Caso Procter & Gamble Co PDF

HARVARD BUSINESS 1 SCHOOL
9-502-507
15 DE MAYO DE 1990
Procter& Gamble Co. (A)

1
En noviembre de 1981, Chris Wright, gerente asociado de Publicidad de la

División Jabón y Detergente Envasado (PS&D) de Procter & Camble Co.
(P&G), estaba evaluando cómo la División podía aumentar el volumen de
venta de sus detergentes líquidos para tareas delicadas (LDL)1. El excelente
crecimiento del líquido lavavajillas Dawn, desde su presentación en el país en
1976, hizo que ahora P&G fabrique y venda tres marcas _ líderes de LDL;
teniendo un 42% de participación (por peso) en los US$850 millones de
ventas en fábricas de la industria.
Basado en los informes de los tres gerentes de Marca de LDL que

,,.._,,_,_ dependían de él, así como también ensu propio conocimiento de los LDL,
\.----'=--.-'=;.._,---' Wright creyó que había ·.ttes opo J_unidades·iínpbttantes para el crecimiento
del volumen: (1) la introducción de una nueva marca, ~2) una mejora en el producto de una marca
existente, y/ o (3) el incremento de los presupuestos de marketing de las marcas existentes. Al
preparar la próxima reunión con Bruce Demill; gerente de Publicidad de PS&D, Wright comenzó
evaluando el volumen y el potencial de ganancia de las tres opciones.
Antecedentes de la compañía
En 1837 William Procter y James Gamble formaron una sociedad en Cincinnati, Ohio, a fin de
comprar de manera más eficiente las grasas animales esenciales para la fabricación de sus productos
respectivos: velas y jabones; Procter & Gamble Companx surgió de esa sociedad y ráf.>idamenteganó
reputación por ser un fabric_a.nte de 2roductos de calidad y. con Q.i.recti,vos de principios. Como dijo
James Gamble: "Si no puedes hacer productos- puros y de peso, haz algo que sea honesto, aunque sea
picar piedra".
En 1890 Procter & Gamble Company aumentó $4.500.000 su capital nominal. Esto le permitió
construir más plantas, comprar nuevo equipo, desarrollar y presentar más productos. Diez años
después del aporte, el volumen de ventas se duplicó, en gran parte como resultado de la presentación
de nuevos productos. En 1980, P&G operaba en 26 países y las ventas ascendían a $11.400 millones,
70% de las cuales se realizaban en Estados Unidos (ver Anexo 1). P&G fabricaba 90 productos indus-
triales y para el consumidor en los Estados Unidos, y vendía la marca líder en 14 de las 24 categorías
de productos al consumidor en las cuales competía (ver Anexo 2). •únó o más productos P&G eran '
usados en un 95% de los hogares americanos -una penetración no igualada por ninguno de los otros
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fabricantes-. P&G había crecido históricamente, tanto por haber desarrollado productos
internamente, corno por haber adquirido compañías a las que les aplicaba su experiencia tecnológica.2 ·
Los directivos de P&G atribuyeron a diversos factores el éxito de la compañía en el mercado.zfl )

-:;tti.~ recursos humanos talentosos y dedicados, (2) reputación de honestidad, que ganó la confianza y el
~. '(!) • respeto de sus proveedores y clientes, (3) una dirección prudente y conservadora que realizaba un
~ análisis profundo antes de tomar una decisión, (4) productos innovadores que ofrecían beneficios
-r.L ~¡¿_µ.ll superiores a precios competitivos, y (q) sólida experiencia comercial. Las siguientes citas de directivos
· ~ "'APde la compañía y analistas externos ponen de relieve estos factores:
;J HOtJfS-!lv
. tl6CC ~llJJf>~ Sí le dejas a la compañía (P&G) su dinero, sus edificios y sus marcas, pero le sacas su gente,
J - 'Dc'.o~sf.'ll\J · el negocio estará en peligro real; pero si le sacas el dinero, los edificios y las marcas y dejas a su q;?R f-1 u
1
L( ip¡w1JVG-I
J N~o
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gente aquí, construiremos una nueva empresa comparable a ésta en menos de una década.
Richard R. Deupree /
-
11v.t0°~ o.. c,ottf:A..C..-
5 .: soL°i'Oll. u1c'2t . Presidente del Directorio de P&G, 1948-1958/
Nuestros predecesores son lo suficientemente inteligentes como para saber que la

rentabilidad y el crecimiento van mano a mano con un trato franco con los empleados, clientes,
consumidores y comunidades en las que se opera.3
Edward G. Harness
Presidente del Directorio de P&G, 1974-1981
No hay ganancia potencial del negocio, no importa lo grande que sea, que pueda ser usada
para justificar un acto deshonesto. Los fines no pueden justificar los medios, porque los medios
no éticos en y por sí mismos pueden destruir una organización ... El dar integridad total a cada
uno de los aspectos del negocio y el incansable espíritu impulsor de investigaciones han sido
ya vitales para el pasado de la compañía y son críticos para su futuro.
Owen B. Butler
Presidente del Directorio de P&G, 1981-
La llave para el crecimiento continuado de Procter & Gamble es la importancia que les
damos a la investigación y al desarrollo ... y éstas asumirán una relevancia aún mayor para
nosotros en el futuro.
[ohn Smale
Presidente de P&G, 1981
2 P&G adquirió en 1956 las compañías Duncan Hines (mezcla para preparar tortas, masitas y muffins); en 1957 Charmin Paper
Milis (papel tissue facial y para papel higiénico, toallas de papel y servilletas de papel); en 1963 Folger Coffee Company (café
molido, granulado e instantáneo); en 1980 Crush Companies (bebidas no alcóholicas Crush, Sun Drop y Hires Root Beer); en
1981 Ben Hill Griffin Citrus Company (jugos de fruta concentrados) y en 1982 Morton Norwich (productos farmacéuticos).
3 Como citó Osear Schisgall en Eyes on Tomorrow (Chicago: J.G. Ferguson Publishing, 1981).
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Disciplina y coherencia. La gente de P&G planea, minimiza el riesgo y se adhiere a

principios probados.
Ogilvy and Mather
(Agencia de Publicidad)
En una palabra, el secreto es la perfección. P&G maneja cada elemento de su negocio con una
precisión que la mayoría de las organizacioll¡es no podrían lograr. . u:)lt
(i~'Pl"~~~
Fortune
1
. g V\ VtSiOrJC:S' -::> GEfUNcifl
Organización de la compañía ---- '!)e tttJ<CA
La c~añía comprende ocho div~· · nes operativas principales, organizadas por tipo de
productd-jabón y dewgentes envasado ,:i.. ón en panes y prod~os p~ la limpieza doméstica,
1)1". (";'\ i.l ~
[ 0productos de toca~r, · roductos de papel, roductos alimenticios, afé, p duetos para servicios de
comida y hoteleríciñr productos especiales. Como muestra el Anexo 3, cada división tenía su propia
Gerencia de Marca (llamada Publicidad) y sus propios Grupos Gerenciales de línea (Ventas, Finanzas,
Fabricación y Desarrollo del Producto). Estos grupos reportaban directamente al Gerente de División,
generalmente un vicepresidente que tenía responsabilidad total de las ganancias y pérdidas. Las
rJfll~l(Zll'1JD divisiones utilizaban grupos de personal centralizado de la corporación para los servicios de
d 'ú~,e- publicidad,4 distribución y compras.
_..yu ·ir,
~ 'Y'~1(lJ..~ En 1930 se creó el Departamento de Publicidad, cuando P&G inició su sistema de dirección por
\ • cflt1'P marcas. Este sistema le permitía comercializar agresivamente varias marcas en la misma categoría de
\._,, producto, asignándole la responsabilidad de comercialización de cada marca a un solo gerente de
Marca. Éste dirigía un grupo de marca que incluía un subgerente de marca y uno o dos asistentes de
marca (el número dependía del volumen en dólares y de la complejidad de comercialización del
producto). Este grupo planeaba, desarrollaba y dirigía la gestión total de comercialización para su
marca. Se esperaba que la manejaran agresivamente y que supieran más sobre marcas que ninguno
en la organización.
Una de las responsabilidades más importantes del grupo de marca era el desarrollo de un plan de 'PLA ¡J '.P
comercialización anual, que establecía objetivos de volumen, niveles de apoyo de comercialización, ~ttulDt.
estrategias y tácticas para el siguiente año. El desarrollo de este plan demandaba aproximadamente 111. N Vt>..
tres meses. Reflejaba un análisis sustancial de los resultados anteriores del negocio. Además, el grupo
de marca solicitaba informes a 6/12 departamentos internos y a una agencia de publicidad externa.
Luego sugería un plan de comercialización, que era revisado por tres niveles de dirección, el gerente
asociado de Publicidad, el gerente de Publicidad y el gerente General de la División. Dado que el
proceso de planeamiento fijaba los planes de comercialización y las expectativas de volumen para el
próximo año, era considerado como un determinante clave del progreso de la marca.
Adicionalmente, este proceso ofrecía al grupo de marca una oportunidad importante de interactuar
con la alta dirección. (Los detalles del proceso de planeamiento se presentan en el Anexo 4).
La promoción del personal se basaba totalmente en el desempeño y todas se cubrían con

miembros de la organización. Los gerentes de Marca eran evaluados por su capacidad para armar el
4 Los servicios de publicidad incluían los siguientes departamentos especializados: producción de comerciales para TV,
medios, producción de publicidad, arte y diseño de envases, investigación de mercado, publicidad, sistemas de
comercialización y servicios de computación, y servicios de promoción y marketing.
3
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negocio de una marca y formar su personal. Un gerente de Marca que demostraba una capacidad
gerencial excelente era promovido a gerente Asociado de Publicidad (ver Anexo 3). Éstos utilizaban
las habilidades que habían desarrollado como gerentes de Marca para conducir las gestiones de
comercialización de varias marcas dentro de una División, así como también mejorar la formación de
sus gerentes de Marca. Los Asociados también se involucraban en temas más generales, divisionales
o de la corporación. Por ejemplo, el Asociado responsable de coordinar la política de personal de la
división evaluaría las necesidades futuras de personal, coordinaría las tareas de reclutamiento,
garantizaría métodos de evaluación adecuados, analizaría las necesidadfs de entrenamiento,
efectuaría un presupuesto y trabajaría con el Departamento de Personal para implementar los
programas de entrenamiento.
Cada gerente Asociado de Publicidad reportaba a un gerente de Publicidad, que era responsable
de la gestión total de comercialización de todo lo relacionado con las marcas de una División. El
gerente de Publicidad desempeñaba un rol importante en la dirección general de la División, dado
que era responsable de aprobar los objetivos de volumen, los planes de comercialización y los
presupuestos sugeridos por los Grupos de marca. Además, era responsable de la aprobación de cada
uno de los planes de publicidad de la marca, según se lo recomendaba su grupo de marca y su
agencia de publicidad.5 Cada publicidad nueva requería la aprobación del gerente y gerente
Asociado de Publicidad, en tanto los cambios importantes en la dirección de la publicidad debían ser
aprobados por el gerente de División.
Históricamente, las marcas que competían en la misma categoría de producto eran asignadas a
distintos Gerentes Asociados de Publicidad de una misma División, para asegurar el máximo de
competencia entre marcas. Cada uno de los Asociados promovía los intereses de su propia marca con
el gerente de Publicidad, que luego coordinaba el uso más eficiente y efectivo de los recursos
divisionales limitados. Sin embargo, la División PS&D fue reorganizada en el otoño de 1981; cada
gerente Asociado de Publicidad se hizo responsable de todas las marcas de una sola categoría de
producto, como se muestra en el Anexó 5. Este cambio centró el poder de toma de decisiones clave en
los Grupos de Categoría (p. ej., LDL) en el nivel de gerente Asociado de Publicidad; permitiendo así
que el gerente de Publicidad dispusiera más tiempo para temas divisionales. El gerente de Marca
promovía los intereses de su marca,, mientras que el gerente Asociado de Publicidad asumía la
responsabilidad de hacer la publicidad de todas las marcas P&G de su categoría.
Relaciones de Publicidad con los otros Departamentos de línea

Los grupos de marca trabajaban estrechamente con los siguientes cinco Departamentos de línea,
tanto en el desarrollo como en la implementación de sus planes de comercialización.
Ventas. Las Divisiones de Productos al consumidor de P&G empleaban 2.300 representantes de

ventas y 574 gerentes de ventas, que atendían aproximadamente el 40% de los centros minoristas y
mayoristas de almacenes, farmacias y productos masivos, lo que representaba el 80% del volumen de
ventas de almacenes, farmacias y perfumerías.6 La división PS&D empleaba 408 representantes de
ventas y 102 gerentes de ventas, que atendían el 27% de los almacenes que realizaban el 75% del
5 P&G tenía 10 agencias de publicidad líderes que trabajan con los grupos de Marca en los temas de publicidad, siete de las
cuales trabajaban con los productos de la División PS&D. Cada LDL era manejado por una agencia diferente. P&G tenía una
relación duradera con la mayoría de sus agencias y muchas de las marcas habían sido manejadas por la misma agencia desde
su presentación.
6 Los comercios pequeños representaban la mayor parte del restante 60% de los minoristas. P&G no atendía directamente a
estos almacenes, ya que sólo representaban el 20% del volumen de ventas. Sin embargo, éstos podían obtener productos P&G
de los mayoristas.
4
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volumen de ventas. El grupo de ventas de PS&D no atendía directamente a los minoristas y

mayoristas de farmacias y productos masivos, debido al modesto potencial de ventas.
Los representantes de ventas de P&G estaban bien entrenados y considerados en el comercio

como profesionales adecuados. Richard Penner, gerente de Ventas de Distrito, dijo:
Nuestros representantes de ventas deben ser expertos y profesionales en su área. Nuestros

clientes saben que nuestros representantes son profesionales bien entrenados cuyo objetivo no
es solamente vender un producto bueno y de calidad, sino que su habilid~d pueda
demostrarles cómo aumentar la productividad total; gente que pueda traerles negocios e ideas
para, comercializar la próxima campaña o atributo, que llegarán a los clientes actuales y a los
nuevos, aumentando así el total de las operaciones y la ganancia del negocio.
Los grupos de marcas y de ventas frecuentemente interactuaban. Mientras que los grupos de
marca manejaban categorías y marcas, los de venta se ocupaban de los mercados y las cuentas. Como
tal, el grupo de ventas proporcionaba una importante perspectiva y consejo sobre la aceptación de la
promoción comercial y al consumidor, necesidades de stock para apoyar las promociones, precio
competitivo y actividades de promoción, y acciones a seguir con un producto nuevo. Cada grupo de
marca trabajaba estrechamente con el de ventas para desarrollar un plan de promoción de ventas
óptimo para su marca, conjuntamente con apoyos de comercialización adecuados. El entender la
función de ventas era considerado tan importante para el planeamiento de un marketing exitoso que
cada asistente de marca era entrenado como representante de ventas y pasaba de tres a seis meses
trabajando con el grupo de ventas.
Departamento de Desarrollo del Producto (PDD). Dado que la realización de un producto

superior era la clave para el éxito de los productos P&G, cada grupo de marca trabajaba
estrechamente con el PDD para asegurar mejoras continuas en la calidad de la marca. Quince profe-
sionales trabajaban exclusivamente en investigación y perfeccionamiento de los LDL. El PDD
continuamente se esforzaba por elevar la calidad del producto o investigar formulaciones de nuevos
productos. Si se desarrollaba un producto virtualmente nuevo, éste era ampliamente sometido a
pruebas de consumidor y de laboratorio, antes de iniciar ningún testeo de marketing.
En 1981, P&G gastó $200 millones en investigación y perfeccionamiento, incluyendo el trabajo de

casi 3.500 empleados. Aproximadamente, mil doscientos de los empleados era personal profesional-
mente entrenado y cerca de una tercera parte de ellos tenían grado doctoral. P&G tenía seis grandes
centros de investigación, cuatro de los cuales estaban ubicados en los Estados Unidos. La División
PS&D gastó $30 millones en investigación y perfeccionamiento en 1981, solventando el trabajo de casi
500 empleados. '.
Departamento de Fabricación. P&G operaba 40 plantas de fabricación en 24 Estados. La División

PS&D utilizaba 10 de esas instalaciones para fabricar sus productos. El grupo de marca le propor-
cionaba al Departamento- de Fabricación los estimados de volumen detallados por marca (por mes,
tamaño y forma/fragancia), para facilitar una producción eficiente, al igual que una previsión de
volumen a cinco años parª- el planeamiento de la capacidad. Además, el grupo de marca discutía con
Fabricación las promociones que requerían de un cambio de etiqueta o envase, para determinar los
métodos de producción más eficientes. Fabricación informaba a los grupos de marca sobre los costos
de fabricación existentes y les suministraba ideas posibles de ahorro de costos. La interacción entre
los Departamentos de Publicidad y Fabricación era especialmente frecuente durante el proceso de
desarrollo de un producto nuevo e incluía la discusión sobre las necesidades de fabricación, opciones
de envases usuales para mercados de prueba y los pasos críticos de producción.
Departamento de Finanzas. Estaba dividido en tres áreas funcionales principales: Análisis

Financiero y de Costos Divisional, Tesorería e Impuestos. Tanto Tesorería corno Impuestos eran
grupos centralizados, mientras que el otro sector era divisional y reportaba directamente al gerente
de División (ver Anexo 3). Basados en las previsiones de volumen y presupuestos de marketing que
realizaban los grupos de marca, los analistas financieros y de costos efectuaban y ajustaban los
análisis de ganancia y precio de la marca, así como también las previsiones de ganancia y tasa de
rentabilidad de los productos nuevos y de las promociones. Esta información era clave para ayudar a
\ - los grupos de marca a que recomendaran la acción que maximizaría el crecimiento del volumen y de
las utilidades.
Departamento Servicios de Publicidad. En el departamento había nueve grupos de personal:

Investigación de mercado, Diseño de envase y arte, Producción de comerciales para TV, Medios,
Producción, Publicidad a campo, Sistemas de marketing y servicios de computación, Servicios de
promoción y marketing, Departamento de personal.
La extraordinaria cantidad de recursos de personal de P&G era considerada una ventaja clave
competitiva. Por ejemplo, P&G invertía un promedio de $20 millones anualmente en investigaciones
de mercado y consumidor/ 10% de los cuales se aplicaban a los proyectos de la División PS&D. La
investigación de mercado de esta División incluía:
l. Análisis del mercado, incluyendo datos bimensuales del mercado del síndícato.f adquiridos a
A.C. Nielsen Co.,9 así como también datos seleccionados comprados a Nielsen, Selling Areas
Marketing, Inc. (SAMI) y otros proveedores de mercados de prueba.
2. Investigación del consumidor, incluyendo estudios para:
l. Monitorear cómo los consumidores usan los productos, y ver cuál es el trato, imagen y
actitud que ellos tienen con las marcas P&G y con las de la competencia.
2. Probar el desempeño de los productos actuales y de las posibles modificaciones al

producto, bajo condiciones de uso hogareño, y
3. evaluar la publicidad, envase, promoción y precio de las marcas P&G; también para
estudiar el potencial para nuevos productos, usando técnicas tales como encuestas
sobre el concepto de un producto y mercados de prueba simulados.
El principal valor de la inv.estigación al consumidor de P&G fue la calidad de las entrevistas y la

metodología coherente entre los proyectos. Esto proporcionó una amplia base de datos de investi-
gación comparable durante varios años, a partir de la cual P&G podía establecer pautas y seguir con
exactitud los cambios de percepciones y hábitos del consumidor. Sólo una parte limitada de la
investigación era realmente llevada a cabo por los empleados de P&G; la mayoría era realizada por
proveedores externos, pero estrechamente supervisada por los investigadores de mercado de P&G.
7 Estos $20 millones eran parte de los $200 millones que la compañía gastaba en investigación y perfeccionamiento.
8 Nota: Venta de productos a través del sindicato, por medio de publicidad simultánea en varios periódicos.
9 El paquete comprado a A.C. Nielsen por las marcas de LDL incluían datos sobre el movimiento de stocks y participación
minorista, penetración de la distribución, publicidad de ofertas del minorista, exhibidores especiales, precios regulares y de
oferta, mercadería agotada, inventarios minoristas y porcentaje de marcas vendidas en paquetes especiales.
6
Detergentes líquidos para tareas delicadas

Durante los 40, la mayoría de los consumidores estadounidenses usaron detergentes en polvo
para lavar Ios platos. Sin embargo, la investigación indicó que los consumidores los consideraban
ásperos para las manos. En respuesta a estas inquietudes, en 1949, P&G diseñó un líquido suave para
trabajos delicados. En 1981, la industria del LDL registró ventas de fábrica de $850 millones y un
volumen de 59 millones de cajas.l'' El consumidor promedio de EE.UU. tenía, en algún momento, 1,5
marcas de LDL en su casa, usaba 0,6 onzas de producto por tanda de platos, lavaba un promedio de
12 tandas por semana. El ciclo de compra promedio era de tres a cuatro semanas y una familia
promedio consumía más de una caja de productos por año. El Cuadro A muestra que los tamaños de
más demanda son los de 32 oz. y 22 oz.
Cuadro A Tamaños de líquidos lavavajillas utilizados durante los últimos siete días
48 oz. 32 oz. 22 oz. 12 oz.

Porcentaje
13% 30% 42% 15%
correspondiente
Fuente: Encuesta de la compañía.
El Cuadro B indica que los aumentos en el consumo del LDL corno consecuencia del número
creciente de hogares estadounidenses-! fueron parcialmente equiparados por la mayor penetración
de lavavajillas automáticos (ADW), debido a que éstos utilizaban corno máximo la mitad de LDL, al
igual que los hogares sin ADW 12. Basados en estas tendencias, los grupos de marca LDL proyectaron
un crecimiento del volumen de la categoría del 1 % anual durante los siguientes cinco años.
Cuadro B Influencias en el mercado estadounidense del LDL
1960 1970 1980 1990*

Penetración de LDL
en Jos hogares 53% 83% 90% 92%
Penetración en los
hogares con ADW 5% 18% 36% 44%
Total de hogares
(millones) 53 63 79 91
*Fuente: Estimados de la compañía.
Conceptualmente, el LDL podía dividirse en tres grandes segmentos, sobre la base del beneficio
del producto: (1) desempeño: (35% del volumen de la categoría) proporcionaba·principalrnente un
beneficio de limpieza; (2) suavidad: (37% del volumen de la categoría) proporcionaba principalmente
~
~·
10 El volumen se mide por cajas estadísticas de P&G, y contienen 310 onzas cada una.
11 El crecimiento del número de hogares fue el mejor indicador del volumen de LDL que el crecimiento de la población
(la encuesta indicó que el consumo de LDL variaba sólo levemente por el número de personas que había en el hogar).
12 Los hogares con ADW aún utilizaban LDL para ollas, sartenes y limpiezas pequeñas.
7
el beneficio de ser delicado para las manos; y (3) precio: (28% del volumen de la categoría) cuyo
principal beneficio era el bajo costo.P
Como indica el Anexo 6, el segmento del desempeño ha experimentado el mayor crecimiento en

los últimos diez años. Algunos gerentes de Marca de LDL esperaban que este segmento continuara
creciendo a expensas del segmento de la suavidad, dado que la investigación de mercado demostró
que más consumidores consideraban los atributos de desempeño como los más importantes (tales
como espuma más duradera y desengrasante) (ver Anexo 7). El segmento del precio había declinado,
pero se esperaba que se estabilizara en su nivel de participación actual, debido al aumento de la
sensibilidad del consumidor por el precio como consecuencia de la depresión económica. Los
gerentes de Marca de LDL no esperaban que este segmento creciera, porque la mayoría de las marcas
no eran buenas, siendo necesario duplicar o triplicar la dosis del producto para lograr la misma
cantidad de espuma que la marca de precio alto. El detergente líquido lvory de P&G, líder en el
mercado, usó esta comparación en su propaganda para persuadir a los consumidores de que lvory
tenía mejor valor.
El mercado del LDL era relativamente estable, presentando una marca nueva de precio alto cada
dos años y medio, y un promedio de dos marcas de bajo precio presentadas y discontinuadas por
año. Como muestra el Anexo 8, tres compañías vendían casi 75% de los LDL: P&G tenía una
participación de 42% en el mercado,14 Colgate-Palmolive Company, 24% y Lever Brothers
(subsidiaria estadounidense de Unilever) 7%.15 El restante 27% del mercado estaba conformado
principalmente por marcas genéricas y privadas.
Como se observa en el Anexo 9, los gastos de marketing, incluyendo publicidad y promoción,

representaban el 20% de las ventas de una marca de LDL conocida.
El total gastado en 1981 en publicidad y promoción fue de $150 millones; más de la mitad se
destinó a los LDL de P&G, y el resto se repartió principalmente entre Lever y Colgate-Palmolive.
Poco más de la mitad de los presupuestos de marketing para los LDL de P&G se aplicaban a
publicidad, versus sólo casi 40% para los LDL de Colgate y Lever. Estas firmas vendían al comercio
por acuerdos un estimado de 75% del volumen de LDL, comparado con casi la mitad de P&G. Tanto
Lever como Colgate habían presentado una sola marca nueva en los últimos diez años. Dermassage,
lanzada en 1974 por Colgate, ofrecía un beneficio similar al de Ivory: suavidad para las manos. La
marca tenía solamente 2% de participación en 1981. Sunlight, presentado en 1980 por Lever en
Phoenix (mercado de prueba), ofrecía beneficios similares a los de Ioy, es decir un buen producto de
limpieza LDL, con fragancia fresca-limón. La marca había logrado 10% de participación en la zona de
prueba después de doce meses. ·
Marcas de LDL Procter& Gamble

Las tres marcas en la categoría LDL de P&G (lvory Liquid, Ioy y Dawn) representaban juntas el
30% del volumen de ventas y ganancias en dólares de la División PS&D. Aunque cada una de las tres
marcas era una fórmula diferente que ofrecía beneficios distintos, a fin de atraer a las diversas
13 Las marcas eran vendidas a los minoristas a un promedio de $7,50 por caja estadística, versus $17,00 por caja estadística de
las marcas del segmento desempeño y suavidad, con precio alto y bajo.
14 Participación en el mercado: se considera a la participación en el volumen de cajas estadísticas.
15 En 1981 las ventas de Colgate-Palmolive fueron de $5.300 millones, y las de Lever Brothers de $2.100 millones.
8
necesidades de los clientes, eran comercializadas de manera similar. A las tres se les fijaba el precio y
medía de acuerdo con el competidor principal de alto y bajo precio (ver Cuadro C). Los aumentos de
precio ocurrían, en promedio, cada 18 meses.
Cuadro C Precios de Ivory, Dawn y Joy
De fabricantes
Precio Precio Precio
Unidades
Tamaño por Caja por Unidad Minorista
por Caja
de Carload de Carload Promedio
48 oz. 9 $22,77 $2,53 $2,99
32 oz. 12 21,24 1,77 2,04
22 oz. 16 19,20 1,20 1,46
12 oz. 24 $16,08 $0,67 $0,84
Por lo general, los gerentes de Marca gastaban en publicidad más de la mitad de cada presupuesto
de marketing para LDL, 85-90% del cual se aplicaba a la producción comercial y al medio televisivo, y
el resto al medio gráfico. Regularmente, las marcas realizaban de cuatro a seis eventos promocionales
importantes, de cuatro semanas de duración cada uno. Incluían principalmente cupones, paquetes de
bajo precio, paquetes bonificados y bonificaciones al canal. Las promociones al consumidor general-
mente utilizaban casi el 75% de los dólares de promoción, mientras que el saldo correspondía a las
bonificaciones al canal.
Las marcas LDL de P&G tenían posiciones en el mercado fuertemente establecidas, como revelan
los resultados de la encuesta realizada por la compañía, que se detallan en el Anexo 10. Ni Ivory
Liquid ni Dawn habían cambiado los beneficios básicos del producto ni las afirmaciones publicitarias
básicas desde su presentación. Ioy, sin embargo, había sufrido dos cambios básicos. Fue presentada
primero como una marca de desempeño, pero durante los 60, cuando el segmento del mercado de
"protección para las manos" comenzó a crecer, fue presentada de l).Uevo con dicho beneficio. Durante
los 70, Ivory Liquid se estableció claramente como la principal marca con protección para las manos;
como las encuestas revelaron que el consumidor necesitaba una buena marca limpiadora, Ioy fue re-
formulada para proporcionar el beneficio de desempeño y lanzada nuevamente.
A continuación, se tratala posición individual en el mercado de cada marca:
Ivory Liquid fue presentada en 1957 como un líquido lavavajillas excelente que brindaba el
beneficio adicional de protección para las manos. Su posición de suavidad fue apoyada por la
herencia del jabón en pan Ivory, una fórmula de suavidad patentada y un producto estéticamente
único (su color blanco-crema y fragancia suave). En 1981 fue la marca líder con una participación de
15,5% en el mercado. Aunque ésta había disminuido levemente durante los cincoaños anteriores, se
esperaba que permaneciera estable durante los próximos cinco años. La publicidad de Ivory
presentaba una comparación mad~e/hija para demostrar su beneficio: "manos que lucen jóvenes". En
1968, la marca agregó una acción de valor, acentuando el hecho de que Ivory lavaba más platos por
centavo de producto que las marcas de bajo precio, debido a su fórmula de mayor espuma. Durante
1981, lvory asignaba dos terceras partes de su presupuesto para publicidad al mensaje de la suavidad
y el otro tercio a publicitar el valor. (Los "storyboards" de la publicidad televisiva de estas dos
campañas se muestran en los Anexo 11y12). Los consumidores consideraban esta marca como la de
más suavidad, mayor espuma y el más alto nivel logrado en su categoría. Por esta razón, el objetivo
principal de las promociones de Ivory al consumidor era estimular la continuidad de la compra en
vez de estimular que la probaran.
9
Daum fue presentada en 1976 como una marca de desempeño. En dos años alcanzó la posición
Nº 2 en la categoría LDL y en 1981 tenía una participación en el mercado del 14,1%. Dawn capturó
aproximadamente el 70% del volumen de las marcas de la competencia, y con el restante 30% devoró
igualmente a Ivory Liquid y Ioy. El rápido crecimiento de Dawn se atribuyó a su posición única como
el LDL desengrasante superior en la categoría -una afirmación que fue apoyada por su fórmula
patentada que demostró, en las encuestas al consumidor, ser mejor desengrasante que las otras
fórmulas-. La publicidad afirmaba: "Dawn quita la grasa de su camino" y fue apoyada por una fuerte
demostración del producto comolse muestra en el Anexo 13. La encuesta al consumidor (detallada en
el Anexo 14) indicó que Dawn tenía la tasa de conversión más alta de todas las marcas LDL de
P&G.16 Los planes de promoción de Dawn ponían énfasis en que se lo probara, y la mayor parte del
presupuesto se asignaba a cupones para el consumidor. Se proyectaba que su participación
aumentara a un 16,5% en los próximos cinco años. Se esperaba que ocupara la posición de liderazgo
de Ivory de 1985.
/oy fue presentado en 1949. Fue el primer LDL de P&G. Desde 1970 ha sido formulado para
brindar un beneficio de desempeño, y en su publicidad fue posicionado por brindar "platos limpios
que llaman la atención y son apreciados". La fórmula con base limón, fragancia limón y envase
amarillo de Joy apoyaban esta imagen. La afirmación de la publicidad (ver Anexo 15) era "limpia los
platos hasta que brillan y es un agradable reflejo suyo". Como indica el Anexo 10, aunque la imagen
de lvory en el mercado era buena para los estándares de la categoría, no era tan fuerte como la de
Ivory Liquid o Dawn. Además, tenía el nivel más bajo de prueba de los tres LDL de P&G. En
consecuencia, su plan de promoción se orientaba hacia la prueba, con especial énfasis en los cupones.
Se esperaba que la participación del 12,l % aumentara sólo un 1 % anual durante los próximos cinco
años.
El Anexo 16 informa los despachos de fábrica y las participaciones en el mercado de las tres
marcas durante los últimos cinco años, así como también los estimados de las marcas para los
próximos cinco años. El Anexo 17 brinda un perfil demográfico de los usuarios de cada una de las
tres marcas P&G, ilustrando cómo cada marca apela a un segmento consumidor diferente.
Oportunidades de nuevo crecimiento

Al evaluar las oportunidades de un mayor crecimiento del volumen de los LDL de P&G, Wright
consideró las siguientes tres ~pciones:
Presentación de una nueva marca. El éxito de Dawn lo llevó a Wright a preguntarse si otra marca
nueva con un beneficio distintivo podía aumentar más el volumen de los LDL de P&G. Basado en el
impacto de la presentación de Dawn y la actual fuerza de las marcas P&G de LDL pensó que una
nueva marca bien posicionada podía capturar al menos el 60% de su participación de las marcas
competitivas. Sin embargo, después de hablar con Fabricación y PDD, estimó que una marca nueva
exigiría una inversión de capital de $20 millones para cubrir la capacidad de producción adicional y
los moldes de envases.17 Además, basado en los informes del gerente de Marca Dawn, estimó que
16 La tasa de conversión era el número de personas que citaban una marca como la de su elección, dividido por el total de
probadores de la marca.
l7 Esta inversión de capital por caja de volumen estimado de LDL fue menor que el promedio para productos P&G nuevos,
dado que las instalaciones esenciales para la fabricación de LDL ya existían.
10
una nue a marca de LDL necesitaría al menos $60 millones para gastos de marketing en su primer
año de presentación.18
right vio un potencial producto nuevo en los tres segmentos de mercado. Primero, PDD había
inventado una nueva tecnología para un producto de mayor rendimiento. La fórmula, llamada H-80,
combinaba partículas limpiadoras no abrasivas suspendidas, 19 con un sistema detergente altamente
efectivo que brindaba una limpieza superior a la de otros LDL, cuando se lo utilizaba puro para
remover restos pegados de comida cocida ¡al horno; y de limpieza similar a la de otros LDL, cuando
se lo diluía con agua para el lavado común de platos. Basado en las encuestas, Wright consideró que
un producto así podía satisfacer una clara necesidad del consumidor. Dado que las investigaciones de
mercado indicaban que el 80% de los hogares americanos fregaban y estregaban sus platos por lo
menos una vez por semana, con un promedio de cuatro veces por semana, él creyó que este producto
sería apreciado por un porcentaje significativo de consumidores-", Además, como se informa en el
Anexo 18, los resultados de las pruebas en los hogares, con productos en los que no figuraba la
marca, fueron positivos.
Segundo, Wright se preguntaba si podía capitalizar la experiencia de P&G en el segmento

"suavidad", presentando otra marca con protección para las manos. Aunque el segmento estaba
declinando actualmente, pensó que podría haber potencial para una nuevamarca, si el beneficio era
evidente -tal como había sucedido en el segmento "desempeño"-. Como se muestra en el Anexo 19,
la investigación indicó que cuando se les preguntaba a los consumidores qué mejora preferían en su
LDL, la mayoría indicó el beneficio de "más suavidad para las manos" antes que ningún otro.
Tercero, P&G podía presentar una marca de bajo precio. PDD y Fabricación le habían dicho a
Wright que ellos podían producir una marca con beneficios de rendimiento similares a los de la
competencia a un costo que le permitiría a P&G mantener una ganancia razonable. Específicamente,
el porcentaje de ventas, disponible para gastos de marketing y ganancia, caería a 14% versus el 32%
disponible de las ventas de las actuales marcas P&G de LDL. Wright observó que P&G actualmente
no tenía un LDL, en este segmento fragmentado del mercado, caracterizado por marcas de baja
participación, con poca lealtad a la marca y, esencialmente, menor calidad de producto que los LDL
que P&G estaba comercializando. Se preguntaba, si la experiencia en marketing de la compañía le
permitiría capturar una porción significativa del segmento de bajo precio con un producto similar.
Mejora del producto de una marca existente. Una mejora en una marca actual representaba una
inversión considerablemente menor que una nueva marca y Wright se preguntaba si sería más
sensato presentar la fórmula H-80 como una mejora de producto a una de las marcas de LDL
actuales. Si bien él estimaba que los costos de capital relacionados con la mejora de un producto
serían casi iguales a los de presentación de un producto nuevo ($20 millones), los gastos de marketing
por encima del presupuesto de la marca aumentarían sólo $10 millones. Se preguntaba cuál de sus
marcas se beneficiaría más con este cambio.
Por otra parte, el grupo de la marca Ioy estaba ansioso por volver a present~r una marca con
nueva fórmula "no deja marca". La fórmula, considerada un gran avance tecnológico, hacía que el
agua "resbalara" de los platos cuando se secaban al aire, dejando menos marcas de gotas que los
18 Este estimado se basaba en el plan de marketing de presentación de Dawn (12 meses). Actualizando los costos, una marca
nueva requeriría $18 millones para apoyo en los medios, $37 millones para apoyo de promociones comerciales y al
consumidor, y $5 millones para gastos varios de marketing.
19 Las partículas limpiadoras estaban hechas con caparazones biodegradables de organismos marinos microscópicos.
20 Muchos consumidores usaban esponjas jabonosas, tales como Brillo de Purex Industries y S.O.S. de Laboratorios Miles. Las
ventas minoristas de dichas esponjas se aproximaban a $100 millones en 1980.
11
productos de la competencia. Además, la fórmula reducía el costo de mercaderías vendidas de Joya

aproximadamente $3 millones por año. La marca estimaba que este relanzamiento costaría
$10 millones en gastos de marketing, pero no requería una inversión de capital.
Aumentar los presupuestos de marketing de las marcas existentes. Finalmente, dado el bajo
potencial de crecimiento de la categoría LDL, Wright se preguntaba si su¡ ganancias totales podrían
ser mayores si evitaba la inversión de capital y los gastos de marketing para presentar una marca
nueva o una mejora de producto, y simplemente aumentaba los presupuestos de marketing de las
marcas existentes, en un esfuerzo por recomponer el volumen. En especial, el gerente de Marca de
Ivory Liquid había elevado un pedido de $4 millones adicionales para publicidad y promoción extra.
La mitad de los fondos iban a ser usados para que Ivory lograra niveles de liderazgo en los medios,
aumentando su nivel actual de 300 GRP21 -que era el nivel promedio para las principales marcas de
LDL que se publicitaban- a 365 GRP. El resto del dinero se usaría para financiar una promoción de
un paquete a bajo precio de 32 onzas, con 20 onzas extra gratis.
Conclusión
Mientras Wright reflexionaba sobre las diferentes opciones disponibles, se preguntaba sobre el
tiempo para implementar cada opción. Sabía que podía lograr, casi inmediatamente, la aprobación de
aumentos de presupuestos de marketing, si el plan era atractivo financieramente -salvo que se
necesitara un mercado de prueba, lo que demoraría la aprobación nacional de 6 a 12 meses-.
Implementar una mejora de producto a una marca existente llevaría alrededor de un año (dos años, si
se necesitaba un mercado de prueba), y la presentación de una marca nueva requeriría dos años más
un año en un mercado de prueba antes de que pudiera extenderse en el nivel nacional. ¿Podría
emprenderse más de una opción? ¿Qué efecto tendría cada opción en cada una de las marcas de LDL
existentes? ¿Qué respuesta se esperaba de la competencia? ¿Cuáles eran las implicancias de las
ganancias y el volumen a corto y largo plazo para cada una de las opciones?
21 Un GRP (punto de rating bruto) es una medida de los medios. Los puntos de rating equivalen al porcentaje de espectadores
al que llega durante un período de tiempo determinado (generalmente cuatro semanas); mide el promedio de veces que llega
al espectador.
12
ANEXO 1 Estado Consolidado de Ganancias (En millones de$, excepto los importes de las acciones)
Año Fiscal
finalizado el 30 de junio
1981 1980
Ingresos
Ventas Netas $11.416 $10.772
Intereses y otros ingresos 83 52
11.499 10.824
Costos y gastos
Costo de productos vendidos 7.854 7.471
Gastos de marketing, administrativos y otros 2.361 2.178
Gastos de interés 98 97
10.313 9.746
Ganancias de operaciones antes de impuestos a los réditos 1.186 1.078

Impuestos a los réditos 518 438
Ganancias netas de operaciones (antes del cargo extraordinario)
668 640
Cargo extraordinario: costos relacionados con la suspensión de
venta de tampones Rely (menos la reducción fiscal aplicable de $58) {75)
Ganancias netas $593 $640
Por acciones ordinarias:
Ganancias netas de las operaciones $8,08 $7,74
Cargo extraordinario (91)
Ganancias netas $7,17 $7,74
Promedio de acciones en circulación:
1981 - 82.720.858
1980 - 82.659.861
Dividendos $3,80 $3,40
Fuente: Archivos de la compañía.
13
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ANEXO 4 Proceso de Desarrollo del Plan de Marketing
Nº* Actividad o Evento Objetivo
12 Análisis del Negocio

El subgerente de marca analiza a fondo en los últimos Determinar qué elementos del mix de
12 meses los resultados de los despachos y la partici- marketing afectan el negocio de la mar-
pación de las marcas y de los principales compe- ca, y establecer pautas y acciones
tidores: por zona, tamaño y forma. Las lecciones clave, claras para mejorar los resultados del
que enseñaban e indicaban las acciones a realizar para negocio.
la marca, se desarrollaban analizando las influencias en
la participación de la marca, incluyendo producción de
publicidad, importancia de los medios, promoción,
merchandising comercial (exhibición, publicidad en
cooperativa y reducción temporaria del precio), precio y
distribución.
8 Previsión Competitiva
El grupo de marca proyecta los gastos de marketing y Permitir que las marcas estimen el nivel
volumen competitivo para el siguiente año, utilizando los de gastos necesarios para competir con
informes de la agencia de ventas y publicidad. efectividad.
6 Previsión Preliminar
El gerente de marca proyecta el volumen y parti- Permitir a la gerencia de división y de
cipación de la marca para el siguiente año, y aconseja P&G proyectar, en forma preliminar, el
los gastos de publicidad y promoción en forma preli- volumen, gastos y ganancias totales de
minar. P&G para el año siguiente; y que la ge-
rencia de marca realice un acuerdo
preliminar de los objetivos de volumen y
planes de marketing.
4 Análisis de la Promoción
El asistente de marca analiza a fondo los resultados del Lograr un acuerdo preliminar de la
plan de promoción de los últimos 12 meses por zona, gerencia de publicidad y ventas con el
evento, tamaño promocionado y la marca global. El plan de promoción propuesto para el
documento contiene comentarios de ventas, actividad siguiente año.
competitiva de la marca y los estudios disponibles que
expliquen las razones para el éxito y el fracaso. El plan
incluye gestión a gran escala y testeo.
4 Plan para los Medios

La agencia de publicidad efectúa un plan detallado para Efectuar un plan para los medios que
los medios, trabajando con el gerente y subgerente de será incluido en la propuesta de pre-
marca. El plan incluye gestiQn de medios a gran escala supuesto.
y testees.
17
502-507 Procter & Cambie Co. (A)
ANEXO 4 (Continuación)
N°* Actividad o Evento Objetivo

Propuesta de Presupuesto
El Grupo de Marca prepara un documento en el Proporcionar un registro escrito del plan
que detalla el plan de volumen, participación y propuesto.
marketing propuesto para el año siguiente. El plan
de marketing incluye planes para los medios y de
promoción deta~ados, tanto para gestión a gran
escala como para pruebas.
O Reunión de Presupuesto
(marzo) El Grupo de Marca y la Agencia de Publicidad Lograr el informe y acuerdo de la
presentan el plan propuesto a la Gerencia de P&G, Gerencia con los planes propuestos.
que puede ser aprobado en su totalidad y
aceptado condicionalmente sujeto a que se traten
ciertos temas surgidos en la reunión o desapro-
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ANEXO 6 Crecimiento histórico del Mercado: Tendencias y Proyecciones
Porcentaje de volumen por categoría

Año fiscal
terminado el Volumen
30 de junio (millonesde cajas) Suavidad Desempeño Precio
A. Real
1973 56,4 44% 19% 37%
1974 57,0 45 20 35
1975 56,4 44 21 35
1976 56,8 43 22 35
1977 56,1 40 28 32
1978 57,8 40 30 30
1979 57,0 39 32 29
1980 58,7 38 33 29
1981 59,0 37% 35% 28%
B. Proyectado
1982 59,4 37% 35% 28%
1983 59,8 36 35 29
1984 60,1 36 35 29
1985 60,8 35 36 29
1986 61, 1 35% 36% 29%
Nota: Las clasificaciones y proyecciones se basan en la opinión de los gerentes de Marca.
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ANEXO 8 Participaciones en el Mercado del LDL por Marca y Compañía (Porcentaje por cajas
estadísticas)
"Thrill fue presentado por P&G en 1969. Finalmente la marca demostró no proporcionar ningún
beneficio de producto necesario y fue discontinuada en 1975 por su volumen incierto.
ANEXO 9 Estructura ~e Costo para una Marca de LDL establecida
Costo de las mercaderías 51%

Distribución 7
Costo de venta y administrativo general 10
Gasto de Mªrketing ' 20 *
Ganancia 12
Total 100
Fuente: Archivos de la compañía
* Incluye gastos de publicidad, promociones comerciales y al consumidor.
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502-507 Procter & Gamble Co, (A)
ANEXO 11 Mensaje de Suavidad del Storyboard del comercial televisivo de Ivory Liquid, 1981
COMPTON CLIENTE: PROCTER & GAMBLE CO.

ADVERTISING, INC.
625, Mad. A v. New PRODUCTO: IVORY LIQUID

York, N.Y. 10022
Tel. Plaza 4-1100 TÍTULO: "STOKES"
COMERCIAL# PGIL 5713 TIEMPO: 30 segundos
FECHA: 22/10/80
l. LOCUTOR: ¿Puedes decir 2. LISA:¡Las manos de 3. KATHY: Cantamos

cuáles son las manos de mamá se ven tan jóvenes juntas por aficción
Jean Stockes y cuál las como las nuestras!
de sus hijas 7
4. MADRE: Estrictamente 6. LOCUTOR: Y Jean lava 6. LISA: lvory Uquid

amateur muchísimos platos, ¿Cuál MADRE: Y le he dicho a
- pero sus manos naman es su secreto? mis hijas lo suave que es
la atención.
24
7. LOCUTOR: Las pruebas 8. es la más suave de 9. Y ninguna deja los

de laboratorio demostraron las marcas líderes. platos más limpios.
que lvory Liquid
10. LISA: Yo me voy a 11. GRUPO CANTA: lvory Liquid. 12. LOCUTOR: Porc¡ue las
quedar con lvory Uquid. manos que lucen j6venes
merecen ser tenidas
25
502-507 Procter & Garnble Co. (A)
ANEXO 12 Mensaje del valor del Storyboard del comercial televisivo de Ivory Liquid, 1981
COMPTON CLIENTE: PROCTER & GAMBLE CO.

ADVERTISING, INC.
625, Mad. Av. New PRODUCTO: IVORY LIQUID

York, W.Y.
10022
Tel. Plaza 4-1100 TÍTULO: "LOS KIPPER"
COMERCIAL# PGIL 5573 TIEMPO: 30
FECHA: 1/4/80
Adentro del cuadro 1: l lcvcrly 2. F.NT.• Veamos su inarcil

~· llob Kippcr contra Ivory Liquid con
platos.
Entrcvistn con cámara oculta w1 centavo de producto
l. LOClJTOI{: ¡,Es mejor comprar de cada una
la marca Je "oferta" de los Kipper
o el suave l\'01)' Liqnid? Veamos ...
5. Ent.: ¿Qué sucede con 6. Ent. Saquemos

4. ¡,Cúmo está su espuma?
lvory Liquid Sra. Kipper? los platos y

llOJl: Yo no tengo espuma ahora.
DEV: Yo aún tengo la comparemos.
batea llena.
26
Procter & Cambie Co, (A) 502-507
7. llien, ¿Qué pasó? 8. Lo que pensé que era una 9. Ent: ¡,Cuál es la
fiEV: Yo tengo muchos oferta no lo era en absoluto. oferta?
platos más ¿Cuál es Ja oferta? Bcv: es 1 vory
1 O. Es suave para mis manos J l. LOCUTOR: No debe 12. suave Ivory Liquid
y puedo ahorrar dinero. abandonar al para ahorrar dinero.
* ENT.: Entrevistador
27
502-507 Procter & Cambie Co. (A)
ANEXO 13 Storyboard del comercial televisivo de Dawn, 1981
B&B CLIENTE: PROCTER & GAMBLE CO.
909, Third Av. New PRODUCTO: DAWN

York, N.Y. (212)
TIEMPO: 40 SEGUNDOS (PGDN 6105)
TÍTULO: " Sleepover Rev /FP"
1. C! l!COS 11/\!lL/\NIX) 2. M/\MA: Bueno, pero Uds. 3. HIJA: ¡Toda esa grasa! 4. MAMA: No, Dawn
M/\M/\: ¡.f .asa¡:1111? ¡,Para el desayuno? lavarán todo. _¡Qué asco'
111.1/\ ¡Oh, mamá!
/\Ml(il\: Es una fiesta para trasnochados.
5. 111.1/\: /\h, terminé, 6. /\MlG/\ 1: Uh, te olvidaste un vaso. 7. 1 ílJI\: Probá, Da\\11 lo hará. 8. /\MIGA 1: El agua no está
JllJA: Tú lo olvidaste, tú lo lavas. grasosa ... y mis manos tampoco.
AMIGA: ¿En esa agua grasosa?
28
9. Y este vaso quedó igual que ID. LOCITTOR: Mirá, poné una 11. Dawn disuelve la grasa, la 12. Por eso los platos salen limpio!
el primero que tú lavaste. tasa de aceite en el agua con Dawn. saca de tu camino, Ja hace a un lado.
13. /\MIO/\ ¡Dam1 es hárhnro! 14. M/\M/\: Entonces, si lasagna 15. LOCUfOR: Dawu saca Ja grasa l<i. de tu camino.
es desayuno, qué es cena? Adentro del cuadro: Saca la grasa de Adentro del cuadro: l .a saca Je
IIIJA: Copos de maíz (RISA DE tu camino 111 camino.
LAS CHICAS)
29
502-507 Procter & Gamble Co. (A
ANEXO 14 Uso general del producto (porcentaje)
lvory Joy Dawn
Marca habitual
23% 13% 25%
Probada en los últimos 12 meses

35 30 29
No probada 58% 43% 54%
s1i
-- -Js·
Fuente: Encuesta de la compañía. Lf}.i l(,G'j,
-- -:=--
~3% 13%
uso. := ssf( -:;

@ -- 5t1 "4.
1(JJ)'Oltl'"tll
Nota: Un estimado del 60%-80% del volumen. total de la marca fue consumido por los usuarios
-
habituales de cada marca.
"P ElLforu-1
. ~
30
Procter & Cambie Co. (A) 502-507
ANEXO 15 Storyboard del comercial televisivo de [oy. 1981
RADIO TV REPORTS
41 East 42nd Street New PRODUCTO: LÍQUIDO LA VA VAJILLA JOY 758077

York N.Y. 10017
(212) 697-5100 PROGRAMA: CUANDO EL MUNDO CAMBIA 60 segundos
WCBS-TV 13.35 h
2. 1 TOMllRF.: Es cierto, 3. HOMBRE: Mayor Randatl 4. MU JEJ{: Por supuesto y espero

l. 1 IOMlll(F:: Smn,
Entra. Querida, Sam está aqui. ahora. Espero que 111i llamado que se quede a comer, Mayor Rumlall.
1 IOMllllE: Joc. 1 la Eso si no IG molesta la comida sencilla.
MUJF.R: ¿Cómo está Capitán telefónico no los haya tomado
pasado mucho tiempo
Randall? desprevenidos. Pero Joe dijo:
Sam si estás alguna vez en el pueblo ...
5. 11( lMllRE: Oh, no se disculpe, 6. MUJER: No le preocupes por los 7. f .OCUTOR: Cuando cae una visita &. Jny limpia los platos diarios hasta q
l !OMIJRE: Sarn, estás en tu casa. platos, los nuestros siempre están inesperada hay algo <le lo que no debes brillan y huelen a fresco como el limó:
Querida, ¡,no ten<lrímnos que poner perfectos. ¿Qué le parece mi vestido? preocuparte, es sobre cómo lucirá tu
los platos buenos? HOMBRE: Estas perfecta mesa cuando usas Joy.
31
502-S07 Procter & Gamble Co. (A)
9. Deja los platos listos pare la 1 O. HOMBRE: Realmente es agradable 11. Y mira este brillo. Parece como 12. LOC{ffOR: Joy fresen lirnúu
visitu, nún si lú no estás. la comida carera. si estuvieras esperando visita en Ji mpin hasta brillar.
.
todo morneato,
IJ. Y ése es un agradable

reflcio de usted.
._,'""'-
32
Procter & Cambie Co. (A) 502-507
ANEXO 16 Datos sobre despachos y participación de las marcas de LDL
Nota: Las proyecciones se basan en la opinión de cada gerente de Marca.
33
ANEXO 17 Perfil demográfico de los usuarios de LDL (Porcentaje del total de hogares encuestados)
Marca habitual
Sin Nombre/
Grandes
Total de hogares con LDL Etiqueta
Usuarios lvory
Común
de LDLª Liquid Joy Dawn Palmolive
Uso de Lavavajillas automático- Últimos 7 días

Sí 36% 9% 48% 49% 51% 48% 47%
No 64 90 51 . 51 49 42 53
Ingresos anuales
Menos de $15.000 32 46 28 32 35 30 36
$15.000 - $25.000 27 29 27 26 29 27 29
Más de $25.000 41 25 45 42 36 43 35
Densidad poblacional(000/millas)
Menos de 50 32 39 30 33 38 28 20
50-1.999 45 40 46 44 43 46 48
2.000 y más 23 21 25 23 29 26 32
Área geográfica
Nordeste 22 26 22 23 19 24 36
Central Norte 28 28 26 27 31 27 31
Sur Oeste 33 35 34 37 35 33 18
Empleob
Empleado 48 37 48 50 49 49 55
No empleado 52 63 52 59 ·51 51 45
Edadº
Menos de 35 33 39 31 34 38 39 35
35-50 30 25 29 31 30 30 37
51-59 16 15 17 16 15 18 12
+de 60 21 30 e 23 19 17 24 16
Númerode miembrosde la familia
1-2 40 41 43 38 38 42 28
3-4 44 41 42 45 46 44 50
+de 5 16% 18% 15% 17% 16% 14% 22%

·~
Nota: Léase, por ejemplo, 48% de los encuestados que declararon que Ivory Liquid es su marca
habitual han usado un lavavajillas automático en los últimos siete días.
ªSe considera a los que realizan más de 15 lavados completos por semana.
b Mujer encargada del hogar.
e Los grandes usuarios de LDL, encuestados mayores de 60 de años, pueden dar lugar a error. La Gerencia de P&G cree que si
bien estos usuarios realizan muchos lavados pequeños, utilizan menos cantidad de producto por lavado, debido a que tienden
a vivir en hogares más pequeños.
34
A?\TEXO 18 Estimación de la Categoría LDL (Prueba de uso hogareño de H-80 en 425 hogares,
ocultando la marca, durante cuatro semanas)
H~80 conª LDL competitivo ª

instrucciones establecido con
para lavado instrucciones de lavado
Clasificación de Atributos (porcentaje)

Por todo 77 71
Limpieza 79 73
Remueve comida asada/ quemada/ seca 73 61
Desengrasa 77 72
Cantidad de espuma que hace 73 69
Suavidad 55 63
Fragancia del producto 70 68
Color del producto 72 69
Comentarios Favorables (porcentaje)
No se repite la limpieza 73 65
Limpia bien 36 29
Limpia la comida difícil de remover 25 15
Desengrasa 34 32
No se agrega producto para mantener espuma 49 45
Suavidad 25 34
Fragancia dup 45 40
Contenido de la tapa dup 8 2
Consistencia dup 12 2
Parecen abrasivos/partículas que friegan 12
Comentarios Desfavorables (porcentaje)
No se repite la limpieza 4 9
No limpia bien 1
No limpia la comida difícil de remover 1 5
No disuelve la grasa, 3 8
No se agrega producto para mantener espuma 9 17
Suavidad 16 17
Fragancia dup 10 9
Contenido de la tapa dup 2 2
Consistencia dup 12 1
No parece abrasivo/arenoso al-,tacto 11 1
Información sobre el lavado de platos
Usó producto sin diluir para refregar 61 52
Usó implementos para refregar 79 85
Nota: Léase, por ejemplo, 77% de los 425 hogares que usaron 11-80 lo calificaron 4 o más, en una escala de 5 puntos, por
desempeño en todos los aspectos.
ª Se entregaron botellas de H-80 sin marcar a una de cada dos muestras representativas de usuarios de LDL. El otro grupo de muestreo
recibió botellas sin marcar de una marca competitiva establecida. Ambas marcas tenían instrucciones que sugerían que el producto se
diluyera para el lavado de platos general, pero que se usara puro para lavados más difíciles.
35
ANEXO 19 Datos seleccionados de la encuesta: Opinión personal sobre el lavado de platos
Porcentaje de
consumidores
1. ¿Qué es lo más feo del lavado de platos?
El tiempo que lleva 24
Tener que hacerlo 22
Lavar ollas y cacerolas 15
Refregar/Restregar 14
Limpiar cosas engrasadas 6
Afecta las manos 4
2. ¿Cuál es la tarea más difícil del lavado de platos?
Remover alimentos asados/quemados/fritos/cocidos 39
Remover alimentos grasosos 32
Limpieza de ollas y sartenes 22
Limpieza de cazuelas 16
Limpieza de cacerolas 7
Limpieza de platos 3
3. ¿Qué es lo más desagradable de su actual líquido lavavajillas?
Nada
La espuma desaparece 12
Deja grasoso 8
Fragancia 6
Afecta las manos 2
Alto precio 4
Se debe utilizar mucha cantidad 4
4. ¿Qué mejora desea más en un líquido lavavajillas?
Más suave para las manos 11

Que lo haga por magia I solo 10
Eliminar el fregado y el remojo 9
Desengrase 9
Platos remojados limpios 9
Espuma que nunca desaparezca 6
Nada /conforme. 9
36

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HARVARD BUSINESS 1 SCHOOL

Procter& Gamble Co. (A)

En noviembre de 1981, Chris Wright, gerente asociado de Publicidad de la

Basado en los informes de los tres gerentes de Marca de LDL que

Los directivos de P&G atribuyeron a diversos factores el éxito de la compañía en el mercado.zfl )

Nuestros predecesores son lo suficientemente inteligentes como para saber que la

Presidente del Directorio de P&G, 1974-1981

Presidente del Directorio de P&G, 1981-

Presidente de P&G, 1981

Disciplina y coherencia. La gente de P&G planea, minimiza el riesgo y se adhiere a

Ogilvy and Mather

La promoción del personal se basaba totalmente en el desempeño y todas se cubrían con

Relaciones de Publicidad con los otros Departamentos de línea

Ventas. Las Divisiones de Productos al consumidor de P&G empleaban 2.300 representantes de

volumen de ventas. El grupo de ventas de PS&D no atendía directamente a los minoristas y

Los representantes de ventas de P&G estaban bien entrenados y considerados en el comercio

Nuestros representantes de ventas deben ser expertos y profesionales en su área. Nuestros

Departamento de Desarrollo del Producto (PDD). Dado que la realización de un producto

En 1981, P&G gastó $200 millones en investigación y perfeccionamiento, incluyendo el trabajo de

Departamento de Fabricación. P&G operaba 40 plantas de fabricación en 24 Estados. La División

Departamento de Finanzas. Estaba dividido en tres áreas funcionales principales: Análisis

Departamento Servicios de Publicidad. En el departamento había nueve grupos de personal:

2. Investigación del consumidor, incluyendo estudios para:

2. Probar el desempeño de los productos actuales y de las posibles modificaciones al

El principal valor de la inv.estigación al consumidor de P&G fue la calidad de las entrevistas y la

Detergentes líquidos para tareas delicadas

48 oz. 32 oz. 22 oz. 12 oz.

Fuente: Encuesta de la compañía.

Cuadro B Influencias en el mercado estadounidense del LDL

1960 1970 1980 1990*

*Fuente: Estimados de la compañía.

Como indica el Anexo 6, el segmento del desempeño ha experimentado el mayor crecimiento en

Como se observa en el Anexo 9, los gastos de marketing, incluyendo publicidad y promoción,

Marcas de LDL Procter& Gamble

Cuadro C Precios de Ivory, Dawn y Joy

A continuación, se tratala posición individual en el mercado de cada marca:

Oportunidades de nuevo crecimiento

Segundo, Wright se preguntaba si podía capitalizar la experiencia de P&G en el segmento

productos de la competencia. Además, la fórmula reducía el costo de mercaderías vendidas de Joya

Ganancias de operaciones antes de impuestos a los réditos 1.186 1.078

Fuente: Archivos de la compañía.

ANEXO 4 Proceso de Desarrollo del Plan de Marketing

Nº* Actividad o Evento Objetivo

12 Análisis del Negocio

4 Plan para los Medios

N°* Actividad o Evento Objetivo

ANEXO 6 Crecimiento histórico del Mercado: Tendencias y Proyecciones

Porcentaje de volumen por categoría

Fuente: Archivos de la compañía.

Nota: Las clasificaciones y proyecciones se basan en la opinión de los gerentes de Marca.

ANEXO 9 Estructura ~e Costo para una Marca de LDL establecida

Costo de las mercaderías 51%

Fuente: Archivos de la compañía

* Incluye gastos de publicidad, promociones comerciales y al consumidor.

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