COMPETENCIAS BASICAS

DEL SERVIDOR
PUBLICO
Grupo de Recursos Humanos
de Empresas Públicas

Transformación, Estado y Democracia 34 59

 Presentación
Sentimos un verdadero orgullo al cumplir con la tarea de prologar con unas breves líneas, el
resultado del esfuerzo colectivo del Grupo Recursos Humanos. Este grupo está integrado por
responsables de estas áreas en las Empresas Públicas, los que acompañados por la Oficina
Nacional del Servicio Civil, han tomado el desafío de estudiar y proponer una aplicación de la
metodología de Gestión por Competencias, adaptada a la realidad de nuestra administración
pública.
La identificación de competencias básicas, inherentes a todos los servidores públicos, en tanto
atributos deseables a la hora de seleccionar nuevos funcionarios para nuestras administraciones
o bien de reorientar las conductas y desempeños laborales de los actuales, serán sin duda de
gran utilidad para cumplir el objetivo de profesionalizar y democratizar los procesos de selección y
desarrollo del personal de las distintas administraciones.
El valor de este trabajo metodológico, realizado por un colectivo profundamente conocedor de la
realidad del sector, supera la dimensión declarativa, ya que si bien se propone en primer lugar
contextualizar al lector en relación a la posibilidad de utilizar esta potente herramienta de gestión
en la transformación de la Administración Pública Uruguaya, avanza en lo sustantivo, en una
dimensión propositiva, presentándonos la formulación de definiciones concretas para su imple-
mentación a nuestra realidad.
Desde la coordinación de este trabajo hemos impulsado en primer lugar su divulgación, difun-
dir, abrir el tema a conocimiento de un mayor número de actores que puedan hacernos llegar su
punto de vista y su consiguiente aporte. En cuanto a los pasos que siguen, a esta primera entrega,
esta selección de competencias básicas que nos propone el grupo a propósito del servidor Públi-
co, merecerá ser completada por la identificación de competencias específicas, etapa que obvia-
mente cometerá a cada una de las administraciones en lo respectivo a sus funciones específicas.
Actualmente, este grupo se ha enfocado en la identificación de aquellas competencias que aún
siendo específicas, tienen la particularidad de ser comunes, estando presentes como ocupacio-
nes que atraviesan en la práctica a todo sector público. Genéricamente podríamos abarcarlas bajo
la denominación de funciones de Atención al Ciudadano. Su sola mención exime de argumentos
sobre la relevancia de este propósito, así como el impacto positivo para los ciudadanos que traerá
aparejado contar con esta aplicación, que desde la Gestión por Competencias, potenciará sin
duda a las unidades públicas en pos de alcanzar los objetivos de aumentar su eficacia, mejorar su
eficiencia y sobre todo ganar en niveles de calidad de atención.
El trayecto trazado es un camino auspicioso, a la vez que exigente en que cada escalón que se
alcance será necesario para sustentar los siguientes. Un enorme desafío que este colectivo ha
tomado con mucha fuerza y profesionalidad, marcando un estilo de trabajo al que estamos feliz-
mente acostumbrándonos, a crear herramientas de gestión en conjunto, sin perder roles, sin
abdicar de lo particular, pero sí sacándole provecho a la sinergia de actuar en general coordinada-
mente, en conjunto.
A todos quienes participaron en este esfuerzo desde distinto roles y espacios, muchas gracias.
María Cristina González*
Coordinadora Grupo Recursos Humanos de Empresas Públicas

* Licenciada en Ciencias Económicas (París I, Sorbona) mención economía y

gestión de empresas, posee asimismo el título de socioanalista (TAIGO) y es
diplomada en Dirección Estratégica de mpresas (Universidad Adolfo Ibañez).
Posee una vasta experiencia del sector empresarial, tanto nacional, como inter-
nacional y ha llevado a cabo importantes trabajos de consultoría en organizacio-
nes públicas y privadas.
En particular, se destacan la coordinación en el Plan de Transformación de
Correos, la consultoría para el Programa de Modernización del Poder Judicial,
la participación en el Proyecto de Modernización del Estado (Naciones Unidas
- PNUD) y las actividades de tutoría de proyectos para la mejora de gestión, en
convenio con la Universidad de la República y la IMM.
Actualmente y desde marzo de 2005 se desempeña en el cargo de Presidenta
del Directorio de la Administración Nacional de Correos.

60 Transformación, Estado y Democracia 34

 Competencias básicas del servidor público
Grupo Recursos Humanos de Empresas Públicas
I.- Introducción
El Sub grupo “Gestión por Competencias”
del Grupo “Recursos Humanos de Empresas
Públicas”, en forma conjunta con la Oficina
Nacional del Servicio Civil, ha encarado -en su
plan de actividades 2006- la realización de un
estudio y formulación de una propuesta respec-
to de las competencias básicas del servidor pú-
blico, como aporte al proceso de transforma-
ción de la Administración Pública Uruguaya.
A tales fines se ha tenido como referentes de
este documento los principios rectores y crite-
rios orientadores sustentados en la Carta Ibe-
roamericana de la Función de Pública, aproba-
da por la V Conferencia Iberoamericana de Mi-
nistros de Administración Pública y Reforma
del Estado (Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, ju-
nio de 2003), respaldada por la XIII Cumbre Ibe-
roamericana de Jefes de Estado y de Gobierno
(Resolución Nº 11 de la “Declaración de Santa
Cruz de la Sierra”) Bolivia, noviembre de 2003
y en las Normas de Conducta en la Función
Pública (Decreto….)
Es sabido que el logro de una administra-
ción profesional que incorpora sistemas de fun-
ción pública o servicio civil investidos de de-
terminados atributos contribuye al fortaleci-
miento institucional y a la solidez del sistema
democrático.
Para ser posible la existencia de sistemas de
tal naturaleza es necesario que la gestión del
empleo y los recursos humanos incorpore los
Transformando el Estado
criterios jurídicos, organizativos y técnicos así
como las políticas y prácticas que caracterizan
a un manejo transparente y eficaz de los recur-
sos humanos.
La profesionalización de la función pública
significa la garantía de posesión por los servi-
dores públicos de una serie de atributos como
el mérito, la capacidad, la vocación de servicio,
la eficacia en el desempeño de su función, la res-
ponsabilidad, la honestidad y la adhesión a los
principios y valores de la democracia.
La Carta Iberoamericana de la Función Pú-
blica persigue entre una de sus finalidades la de
Transformación, Estado y Democracia 34
definir las bases que configuran un siste-
ma profesional y eficaz de función públi-
ca, entendiendo a éste como una pieza cla-
ve para la gobernabilidad democrática
de las sociedades contemporáneas y para
la buena gestión pública.
La función pública debe ser diseñada
y operada como un sistema integrado de
gestión cuyo propósito básico y razón de
ser es la adecuación de las personas a la
estrategia de la organización o sistema
multiorganizativo, para la producción de
resultados con tales prioridades estraté-
gicas.
Los resultados pretendidos por las
organizaciones públicas dependen de las
personas en un doble sentido:
1. se hallan influidos por el grado de
adecuación del dimensionamiento, -
cualitativo y cuantitativo - de los re-
cursos humanos a las tareas que de-
ben realizarse.
2. son consecuencia de las conductas
observadas por las personas en su tra-
bajo, las cuales a su vez dependen de
dos variables básicas:
a. las competencias, o conjunto de
cualidades poseídas por las perso-
nas que determinan la idoneidad
de éstas para el desarrollo de éstas
y
b. la motivación, o grado de esfuer-
zo que las personas estén dispues-
tas a aplicar a la realización de su
trabajo.
Por ello, las normas, políticas, proce-
sos y prácticas que integran un sistema
de función pública, deben proponerse
desarrollar una influencia positiva sobre
el comportamiento de los servidores pú-
blicos, actuando en el sentido más ade-
cuado en cada caso, sobre las competen-
cias y la voluntad de las personas en el
trabajo.
61
Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos
Es sabido que el proceso de transfor-
mación requiere -entre otros retos- gene-
rar nuevos modelos que permitan flexi-
bilizar su gestión a fin de responder con
mayor rapidez a los cambios de contexto
que acontecen en la economía y en la so-
ciedad contemporánea.
El modelo tradicional de Estado ha
sido de tipo burocrático piramidal,
pautando en su seno conductas y modos
de proceder que han contribuido a la fal-
ta de eficacia y al exceso de rigidez en la
aplicación de las normas, dando lugar a
prácticas que en la actualidad no respon-
den y hasta se contradicen con los objeti-
vos y estrategias trazados por el propio
Estado para responder a los cambios
acontecidos.
La generación, entonces, de nuevos
modelos de gestión resulta una necesidad
primordial en el marco de estos procesos
de transformación. Modelos anteriores
han estado pautados por ignorar la im-
portancia del factor humano en el desen-
volvimiento de la administración, aspec-
to que con gran frecuencia ha paralizado
el proceso de cambio de las estructuras
organizativas así como en las formas de
organización del trabajo, atrofiando el
funcionamiento de las mismas en detri-
mento de la eficiencia y eficacia del órga-
no público. Por esta razón, concretar nue-
vos modelos de gestión de los recursos
humanos del Estado es un reto significa-
tivo para lograr una Administración Pú-
blica al servicio del ciudadano en un mar-
co de eficiencia, transparencia y calidad
en la prestación de servicios.
II.- Concepto de servidor público.
Se entiende por servidor público toda
persona que, cualquiera sea la forma de
vinculación con la entidad respectiva,
desempeñe función pública, a título one-
roso o gratuito, permanente o tempora-
ria, en cualquiera de los ámbitos públi-
cos referidos en el Punto IV.
62 Transformación, Estado y Democracia 34
III.- Objetivos
a. Objetivo General: Servir como marco teó-
rico y práctico para el diseño de un sistema in-
tegral de gestión de recursos humanos por com-
petencias.
b. Objetivo Específico: Identificar compe-
tencias básicas del servidor público, predica-
bles a toda organización de la Administración
Pública, independientemente de la clase y nivel
de la ocupación que desempeñe.
IV.- Ámbito de aplicación
Recursos humanos de los Poderes del Esta-
do, de los organismos de creación constitucio-
nal (Tribunal de Cuentas, Corte Electoral y Tri-
bunal de lo Contencioso Administrativo), En-
tes Autónomos, Servicios Descentralizados y
Gobiernos Departamentales. También se apli-
carán a las Personas Públicas no Estatales.
Aplicaciones:
Con carácter previo a explicitar las aplica-
ciones de las competencias, resulta necesario
proceder a la identificación de las mismas.
La identificación de competencias consiste
en la definición de cuales son las competencias
necesarias para desempeñar adecuadamente
una actividad de trabajo. Para identificar las
competencias existen diferentes metodologías:
a. análisis funcional: analiza cuáles son
las competencias correspondientes a una deter-
minada función productiva y
Transformando el Estado
b. conductista: parte de determinar cuá-
les son las competencias propias de aquellos que
tienen desempeño muy satisfactorio y las to-
man como modelo a ser desarrolladas por el
resto.
El modelo de Competencias es la documen-
tación formal de cuáles son las competencias de
una organización. Dicha documentación se for-
maliza a través de un manual que contiene las
competencias genéricas, las específicas por ni-
vel y en menor medida las particulares por
áreas, por familias de puestos o distintivas del
puesto. Este manual debe contener un diccio-
nario de las competencias definidas mediante
 Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos
descriptores traducidos en conductas observables.
Transformando el Estado
La gestión de Competencias es un modelo, una
herramienta de gestión que permite:
a. Que las personas que trabajan en una
organización sepan en qué dirección
orientar su comportamiento, de tal ma-
nera de acompañar las metas de la orga-
nización. Cuando las competencias están
adecuadamente descriptas y se dan a co-
nocer se “favorece la autoevaluación, la
planificación del propio desarrollo, la
autocapacitación y la regulación de las
conductas en entornos de mayor virtua-
lidad y empowermen” (*) pag.16 Com.
Laborales Argentina.
b. Que el área de Recursos Humanos
oriente todas sus prácticas en el sentido
de las competencias que la organización
requiere se desarrolle en las personas.
c. Que cada supervisor, jefe o gerente con-
duzca a su gente de manera de desarro-
llar y mantener las competencias reque-
ridas
V. Las Competencias Laborales en la
Administración Pública.
La perspectiva de las competencias aporta
una nueva comprensión del capital humano de
la administración pública, por cuanto se basa
en principios que parten de la idea de conside-
rar a las personas en las organizaciones como
actores y colaboradores de la transformación
con la capacidad para participar en él y no como
algo inmóvil con unas características definidas.
(ANP)
La necesidad de la definición de competen-
cias en la administración pública se sustenta en
dos pilares fundamentales:
• Satisfacción de los ciudadanos, quie-
nes merecen y requieren respuestas huma-
nas y eficientes
• Organismos competentes en la materia
propia de su existencia institucional. Cada or-
ganización pública debe definir, desde sus
objetivos, cuáles son o debieran ser, sus com-
Transformación, Estado y Democracia 34
petencias, aquello que mejor hace para
el cliente ciudadano y que por supues-
to, deben saber hacer quienes traba-
jen en ella. El Plan estratégico y los ob-
jetivos marcarán la dirección, las
competencias, todo el conjunto de sa-
beres en acción -de la organización y
del individuo-, necesarios para alcan-
zarla.
La aplicación de un enfoque basado
en competencias laborales resultará
útil en la Administración Pública uru-
guaya en cuanto significará un cam-
bio cualitativo respecto a las políticas
de personal tradicionalmente conce-
bidas. Esta nueva visión parte de de-
terminadas premisas, como ser:
• que el trabajo valoriza a los re-
cursos humanos como foco para inci-
dir en el desarrollo de la Administra-
ción Pública Nacional;
• que se adapta a la necesidad de
transformación ya que la competen-
cia laboral es un concepto dinámico
que imprime énfasis a la capacidad
humana para enfrentar los mismos;
• que provee un enfoque multifa-
cético destinado a satisfacer los obje-
tivos institucionales y a desarrollar
las habilidades individuales; por tan-
to permitirá alinear el aporte perso-
nal y colectivo del Capital Humano a
las necesidades estratégicas de las Ins-
tituciones;
• que constituye una herramienta
potencial en la aplicación de las dis-
tintas políticas de gestión de los re-
cursos humanos (selección, capacita-
ción y desarrollo, evaluación del des-
empeño y carrera funcional)
En base a estas premisas, la aplicación
de sistemas de gestión por competencias
permitirá:
• Administrar la capacidad de
agregar valor de las personas para
63
Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos
obtener el mejor desempeño en todos
los procesos de los sistemas organi-
zacionales;
• Contribuir al desarrollo de una cul-
tura organizacional enfocada a la ges-
tión del conocimiento;
• Introducir mejoras en los procesos;
• Incrementar la empleabilidad del
trabajador;
• Orientar la inversión y esfuerzos de
capacitación y desarrollo hacia las
necesidades de las instituciones y de
los puestos de trabajo específicos;
• Aportar un elemento objetivo para
la evaluación del personal;
• Facilitar y promover una retribu-
ción justa en relación al desempeño
laboral;
• Permitir una selección acertada de
los talentos requeridos por el aparato
estatal;
• Facilitar la movilidad interna en fun-
ción de las necesidades específicas y
las competencias de las personas.
La aplicación de un sistema de ges-
tión por competencias en la administra-
ción pública, tiene su razón fundamental
en su íntima relación con la organización
del trabajo. La organización del trabajo
requiere instrumentos de gestión de re-
cursos humanos destinados a definir las
características y condiciones de ejercicio
de las tareas (descripción de los puestos
de trabajo), así como los requisitos de ido-
neidad de las personas llamadas a des-
empeñarlas (perfiles de competencias).
a. Las descripciones de puestos de-
ben comprender la misión de éstos, su
ubicación organizativa, sus principales
dimensiones, las funciones, las responsa-
bilidades asumidas por su titular y las
finalidades o áreas en las que se espera la
obtención de resultados.
b. Los perfiles de competencia de los
64 Transformación, Estado y Democracia 34
ocupantes de los puestos deben incorporar
aquellas cualidades o características centrales
cuya posesión se presume como determinante
de la idoneidad de la persona y el correspon-
diente éxito en el desempeño de la tarea. La ela-
boración de los perfiles de competencias ha de
tener en cuenta lo siguiente:
• Debe existir coherencia entre las exi-
gencias de las tareas - expresadas bási-
camente en las finalidades de los puestos
- y los elementos que configuran el perfil
de idoneidad del ocupante.
• La elaboración de perfiles debe ir más
allá de los conocimientos técnicos espe-
cializados o la experiencia en el desem-
peño de tareas análogas, e incorporar to-
das aquellas características (habilidades,
actitudes, concepto de uno mismo, capa-
cidades cognitivas, motivos y rasgos de
personalidad) que los enfoques contem-
poráneos de gestión de las personas con-
sideran relevantes para el éxito en el tra-
bajo.
• Los perfiles deben ser el producto de
estudios técnicos realizados por perso-
nas dotadas de cualificación precisa y el
conocimiento de las tareas y mediante la
utilización de los instrumentos capaces
de garantizar la fiabilidad y validez del
producto.
El presente trabajo está orientado a la iden-
tificación de las competencias básicas de todo
servidor público para desempeñarse en la “ocu-
Transformando el Estado
pación pública”, independientemente del
“puesto de trabajo” que vaya a desempeñar o
desempeñe. La justificación de la decisión de
identificar competencias básicas a todos los ser-
vidores públicos, en forma independiente a las
funciones y al nivel en que las mismas se des-
empeñen, radica en la especificidad de la fun-
ción pública, con relación al ámbito privado.
La especificidad por cuanto se debe a través
de ella alcanzar los objetivos de eficacia y efi-
ciencia con los requerimientos de igualdad, mé-
rito e imparcialidad, cualidades que deben ser
propias de administraciones profesionales en
contextos democráticos.
 Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos
En otra oportunidad, se podrá encarar otras
fases de estudio en donde se incursione:
1°.- en el estudio de competencias también
genéricas para todo el sector público en donde,
además de las competencias básicas se ponga
énfasis en aquellas que son propias de determi-
nadas ocupaciones.
2°.- en el estudio de competencias específi-
cas, descendiéndose al análisis de ámbitos sec-
toriales concretos comunes a todas las Admi-
nistraciones Públicas, a partir de los cuales se
podrían determinar competencias específicas.
VI -Metodología empleada para definir
las competencias básicas del
Servidor Público
Para cumplir con el objetivo propuesto de
determinar una serie de competencias básicas
predicables del empleado de cualquier Admi-
nistración Pública, se ha optado por una meto-
dología que comprende el cumplimiento de las
siguientes etapas:
1. Determinar y definir las funciones co-
munes en la Administración Pública;
Se trata de determinar qué tipo de funciones
-entendidas como agregados de tareas- son des-
empeñadas por cualquiera de nuestras admi-
nistraciones públicas.
Cada una de las funciones determinadas fue
objeto de definición a efectos de garantizar el
manejo de conceptos idénticos
2. Identificar las competencias asociadas
a las funciones;
En coherencia con lo anterior se identifican
una relación de competencias predicables de
cualquier empleado de cualquier administra-
ción pública, dando lugar a lo que denomina-
mos “Diccionario de competencias de los Empleados
Públicos”.
Para ello se partió de un concepto común de
“competencias” entendidas como un conjunto
de conocimientos, habilidades, aptitudes y ac-
titudes necesarias para :lograr el desempeño sa-
tisfactorio de una determinada tarea. Para ser
tales deben cumplir con los siguientes requisitos:
Transformación, Estado y Democracia 34
Poder ser medidas a través de pa-
trones y
Poder ser mejorada por la vía de
la capacitación y el desarrollo.
Las competencias seleccionadas lo
fueron en virtud de su grado de aplica-
ción al desempeño de las funciones pre-
viamente definidas.
Por último, cabe destacar que se ha
innovado en relación a las definiciones
de las competencias seleccionadas, a fin
de adecuar las mismas a las especificida-
des de la administración pública respec-
to al ámbito de las organizaciones privadas.
3. Identificar los indicadores repre-
sentativos de dichas competencias.
Para cada una de las competencias
seleccionadas se analizaron, discutieron
y determinaron una serie de indicadores
de comportamiento a partir de los cuales
podrían identificarse hasta qué punto los
empleados públicos cuentan con dichas
competencias en el desempeño de las di-
ferentes funciones que les ocupan.
VII- Determinar y definir las
funciones comunes en la
administración pública.
1. GESTION Movilizar los medios
humanos, materiales, financieros e infor-
mativos de la organización al servicio de
la consecución de las políticas o de los fi-
nes previamente definidos, todo ello con
el respeto debido a los principios de efi-
cacia, eficiencia y legalidad, asegurando
métodos para su control y evaluación.
Gestionar implica además, difundir los
fines y políticas públicas utilizando los
medios más adecuados para ello y propi-
ciando mecanismos que faciliten la inte-
racción.
2. PRESTACIÓN DE SERVICIOS.
PROTECCIÓN Y GARANTIA DE
DERECHOS Realizar actuaciones
tendientes a satisfacer las expectativas de
65
Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos
las personas y de todas aquellas iniciati-
vas que contribuyan a mejorar su cali-
dad de vida, garantizando un trato igua-
litario en el acceso a las mismas y ponién-
dolas a su disposición con criterios de
calidad bajo la forma más eficiente. Im-
plica asimismo acometer acciones enca-
minadas a asegurar la existencia real y
efectiva de los derechos de la persona y
de los grupos sociales.
3. COORDINACIÓN
Y COOPERACIÓN Aunar ámbi-
tos de decisión propios o compartidos en
la consecución de intereses o fines comu-
nes, así como crear condiciones que con-
tribuyan a potenciar la implicación y par-
ticipación de los diferentes estamentos
sociales y económicos y de las institucio-
nes públicas en la consecución de intere-
ses compartidos y en la resolución de pro-
blemas comunes.
4. IMPULSO, FOMENTO,
NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN Actuar
como agente estratégico, integrador y di-
namizador de la sociedad, al objeto de
facilitar las iniciativas económicas y so-
ciales que contribuyan a aumentar la ca-
lidad de vida y el bienestar social, así
como buscar o propiciar el acuerdo entre
intereses contrapuestos en beneficio de
la comunidad.
VIII- Identificar y definir las
competencias claves del
Servidor Público
A continuación se definen las Unida-
des de Competencia asociadas a las fun-
ciones identificadas como comunes a toda
la Administración Pública:
ORIENTACION AL CIUDADANO:
Demostrar sensibilidad hacia las necesi-
dades de los ciudadanos, y ser capaz de
conocer, resolver y anticiparse a las ex-
pectativas de los mismos.
66 Transformación, Estado y Democracia 34
Comportamientos asociados:
• Dar respuesta ágil y eficiente a las
necesidades de los ciudadanos, en rela-
ción a las posibilidades de las organizaciones.
• Gestionar adecuadamente las que-
jas y sugerencias de los ciudadanos.
• Anticipar las necesidades de los ciuda-
danos.
• Manifestar interés por entender las
necesidades de los ciudadanos y dar so-
lución a sus problemas.
• Coordinar eficientemente con otras
Unidades procedimientos para satisfacer
al ciudadano.
• Poseer un trato cordial y amable.
ORIENTACION
A RESULTADOS Es la capacidad de
encaminar todos los actos al logro de los
objetivos comunes, actuando con veloci-
dad y sentido de urgencia para satisfacer
las necesidades de los ciudadanos y/o
mejorar las organizaciones.
Comportamientos asociados:
• Asumir las responsabilidades pro-
pias del puesto de trabajo.
• Optimizar tiempos y medios para
obtener la calidad del servicio y la efi-
ciencia en la propia tarea.
• Orientarse hacia los indicadores cla-
ves del Area, Departamento o Servicio.
• Mostrar un alto grado de responsa-
bilidad por las consecuencias de los re-
sultados obtenidos.
• Aportar valor por encima de lo es-
perado, con una participación importan-
te en los objetivos organizacionales.
COMPROMISO ETICO CON EL
SERVICIO PUBLICO: Actuar con profe-
sionalidad y mostrar conductas coheren-
tes con la ética, valores morales, buenas
 Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos
costumbres y prácticas profesionales y
respetando las políticas organizaciona-
les del servicio público.
Comportamientos asociados:
• Desempeñar la tarea con objetividad.
• Desarrollar las actuaciones en los
ámbitos de responsabilidad con transpa-
rencia.
• Actuar bajo los principios de igual-
dad y respeto.
• Actuar de acuerdo con la ética de la
responsabilidad, tomando conciencia de
las repercusiones de su actuación.
CONCIENCIA Y COMPROMISO
CON LA ORGANIZACIÓN: Conocer y
comprender la estructura de la organi-
zación y orientar la actuación profesio-
nal de acuerdo con los valores, principios,
prioridades y objetivos de la misma.
Comportamientos asociados:
• Identificarse con los objetivos de la
organización, haciéndolos propios e ins-
trumentando acciones comprometidas con
el logro de objetivos comunes.
• Sentirse orgulloso de ser parte de la
organización y actuar consecuentemente.
• Alcanzar los objetivos pautados, es-
forzándose por mejorar continuamente,
participar y aportar ideas.
• Responsabilizarse por los resulta-
dos de su tarea.
INICIATIVA (Proactividad): Predis-
posición para emprender acciones, crear
oportunidades y mejorar resultados sin
la necesidad de un requerimiento externo.
Comportamientos asociados:
• Proponer mejoras a los procedimien-
tos definidos, que redunden en una mejo-
ra en los productos (servicios, controles,
aprobaciones, etc.)
Transformación, Estado y Democracia 34
• Analizar las situaciones con profun-
didad y elaborar planes de contingencia.
• Buscar activamente respuestas a las
necesidades de los ciudadanos.
• Manifiesta una disposición proacti-
va frente a la resolución de problemas.
• Actúa antes de que se lo pidan o an-
tes de ser forzado por las circunstancias.
• Demostrar agilidad en la respuesta
a los cambios.
ADAPTABILIDAD
Y FLEXIBILIDAD Capacidad para
modificar la propia conducta para alcan-
zar determinados objetivos cuando sur-
gen dificultades, nuevos datos o cambios
en el entorno. Capacidad para enfrentar-
se con flexibilidad y versatilidad a situa-
ciones nuevas y para aceptar los cambios
positiva y constructivamente.
Comportamientos asociados:
• Abordar y gestionar las situaciones
imprevistas, profundizando, compren-
diendo, canalizando o transformando la
situación
• Adaptarse fácilmente a nuevas si-
tuaciones y/o cambios en el entorno.
• Integrar y articular rápidamente da-
tos e información.
• Implementar en forma rápida las
propuestas que plantea la organización
ante situaciones complejas.
• Revisar los métodos de trabajo y
modificarlos para ajustarse a los cambios.
ANEXO
A continuación se exponen un conjun-
to de conceptos o definiciones de Compe-
tencias enunciados por estudiosos del
tema. El objetivo es mostrar algunos cri-
terios para luego extraer conclusiones
propias.
67
 IX TABLA DE ASOCIACION DE LAS FUNCIONES GENERALES
CON LAS COMPETENCIAS DEFINIDAS COMO BASICAS

68 Transformación, Estado y Democracia 34

 Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos
Competencia: Concepto, Clasificación
y Aplicaciones.
Concepto de Competencia
Existen diferentes definiciones de com-
petencia.
• La OIT ha definido el concepto de
“Competencia Profesional” como la ido-
neidad para realizar una tarea o desem-
peñar un puesto de trabajo eficazmente
por poseer las calificaciones requeridas
para ello. En este caso los conceptos com-
petencia y calificación, se asocian fuerte-
mente dado que la calificación se consi-
dera una capacidad para realizar un tra-
bajo o desempeñar un puesto de trabajo”
• Guy Le Boterf define las competen-
cias como “las capacidades, conocimien-
tos, habilidades, actitudes y experiencias
que una persona es capaz de poner en jue-
go, para desempeñarse en una actividad
con un entorno determinado”.
• Para Claude Levy Leboyer, quien cita
a Montmollin, 1984, las competencias
“son conjuntos estabilizados de saberes
y savoir faire, de conductas tipo, de pro-
cedimientos estándar, de tipos de razo-
namiento, que se pueden poner en prác-
tica sin nuevo aprendizaje.”
De acuerdo a Claude Levy, las compe-
tencias tienen las siguientes notas defini-
tivas:
Las competencias...
• Se refieren a tareas o situaciones de
trabajo y a la forma en que los indivi-
duos resuelven situaciones propias de su
ámbito laboral.
• No se refieren a conductas inteligen-
tes que pueden ir dándose en el tiempo,
sin relación entre ellas. Son conjuntos de
conductas organizadas en la estructura
mental de un sujeto, relativamente esta-
bles y susceptibles de ser aplicadas en los
momentos en que esto sea necesario.
• No son sólo conocimientos, ya que las
Transformación, Estado y Democracia 34
competencias implican una experiencia
y un dominio real de la tarea. Ponen en
juego “imágenes operativas” que se han
ido desarrollando en el individuo a lo lar-
go de toda su experiencia de trabajo.
• No son sólo habilidades, éstas más
bien son producto de la educación for-
mal y se aplican generalmente a compor-
tamientos de tipo psicomotor.
• Las competencias se vinculan a una
tarea (por ejemplo competencias propias
del programador) o a una actividad de-
terminada (competencias de mando)
• La persona competente moviliza un
conjunto de saberes articulados que ha
ido acumulando durante años y que son
producto de la experiencia, Los moviliza
en el momento oportuno y de manera
automatizada.
• Las competencias no son sólo aptitu-
des o rasgos personales, Pero las aptitu-
des juegan un papel muy importante
cuando las tareas a ser realizadas son
nuevas, cambiantes o de un nivel de com-
plejidad tal que no pueden ser resueltas
con el conjunto de saberes articulados
que han sido “automatizados”. Cuando
esto sucede, como es el caso sobre todo de
cargos gerenciales, la persona se desen-
vuelve echando mano a procesos
cognitivos y aptitudes personales que le
permitan encontrar formas novedosas de
resolver.
• Para adquirir ciertas competencias
se requiere poseer determinadas aptitu-
des. Esto implica que resulte necesaria la
medición de aptitudes, a través de test
clásicos, cuando se trate de tareas en con-
textos laborales rápidamente cambiantes.
• Las competencias son fruto de la ex-
periencia, pero se adquieren a condición
de que estén presentes las aptitudes y los
rasgos de personalidad”.
• Las aptitudes y los rasgos de perso-
nalidad se definen como diferencias en-
tre los individuos, mientras que las com-
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Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos
petencias están estrechamente ligadas a
las actividades profesionales y, más con-
cretamente, a las misiones que forman
parte de un puesto.”
• Las competencias se observan en el
desempeño de los comportamientos ob-
servables, en el ejercicio de un puesto de
trabajo que conduce al éxito profesional
en ese puesto.
Clasificación de Competencias:
El criterio para clasificar las competen-
cias a los fines del presente trabajo es el
de ordenarlas según su aplicación al uni-
verso o un sector de los servidores públicos.
Así las clasificamos:
• Competencias básicas. Son las com-
petencias claves o necesarias que todo
servidor público debe tener para revistar
en los cuadros estatales. Pueden ser con-
cebidas como competencias diferenciales,
características y propias de los organismos
públicos y de quienes trabajen en ellos.
• Competencias institucionales o core
competencias son las competencias que
permiten a una organización llevar ade-
lante los procesos centrales, claves, sus-
tantivos, más relevantes, aquellos que la
diferencias de otras organizaciones y les
permiten cumplir con eficacia su misión.
Todos los miembros de la organización
deben poseer estas competencias.
• Competencias específicas por nivel.
Son las propias de los diferentes niveles
de línea, de conducción, gerenciales o de
jefatura.
70 Transformación, Estado y Democracia 34
• Competencias particulares por área
o familias de puestos. Estas competen-
cias nos permiten definir cuáles son los
conocimientos, habilidades, actitudes, y
valores que debe tener una persona para
desarrollarse eficazmente en un área de-
terminada de la organización, por ejem-
plo, finanzas, recursos humanos, etc. Es-
tas competencias son comunes a todos los
integrantes del área y a sus familias de
puestos.
• Competencias distintivas de un pues-
to. Estas competencias nos permiten iden-
tificar cuáles son los atributos distinti-
vos que debe tener el ocupante de un pues-
to de trabajo, además de todas las com-
petencias que lo hacen empleable (gené-
ricas, por nivel y por familia). En general,
estas competencias requieren indagar de
manera profunda en las tecnologías de
operación de ese puesto.
- Niveles de competencias
Los niveles de competencias abajo
descriptos corresponden a la clasificación
efectuada por la Organización Interna-
cional del Trabajo (OIT) CONTERFOR.
Por ejemplo, la competencia “habilidad
de comunicación” puede ser importante
para un nivel operativo, profesional,
conductivo o directivo, y sus nivel de pro-
fundidad demostrada deberán ser dife-
rentes. No son los mismos, los comporta-
mientos observables de comunicación
requeridos de un nivel operativo de la que
los comportamientos observables de co-
municación requeridos para un directi-
vo. Cada organización tendrá dentro de
su escalafón distintos niveles.