INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA

Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

UNIDAD DE APRENDIZAJE: POLITICA EMPRESARIA

ALUMNO:

ANAYA RODRÍGUEZ JONATHAN OSWALDO

SECUENCIA: 5IV83

PROFESOR TITULAR: LOPEZ MEDINA SANTIAGO

FECHA DE ENTREGA: 06 DE SEPTIEMBRE 2015

ÍNDICE
UNIDAD 1: .................................................................................................................................................................. 1
1.1 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................................................................................ 1
1.2 AVANCE Y DESARROLLO DE LA POLÍTICA EMPRESARIAL ................................................................................... 1
1.3 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA POLÍTICA EMPRESARIAL ............................................................................ 1
1.4 LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA GLOBAL ................................................................................................ 1
1.5 ÉTICA EMPRESARIAL Y VALORES ........................................................................................................................ 1
UNIDAD 2 ANÁLISIS DE LOS MODELOS DE LAS POLÍTICAS EMPRESARIALES ............................................................... 1
2.1 PROPIEDADES DE LOS MODELOS ....................................................................................................................... 1
2.1.1 MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y FILOSOFÍA EMPRESARIAL .................................................................................. 1
2.2 MODELOS CLÁSICOS........................................................................................................................................... 1
2.2.1 FRED R. DAVID ................................................................................................................................................. 1
2.2.2 NORTON .......................................................................................................................................................... 2
2.2.3 MINTZBERGER ................................................................................................................................................. 4
2.2.4 GEORGE STAINER ............................................................................................................................................ 6
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................................................... 1
UNIDAD 1:

1.1 MARCO CONCEPTUAL

La política empresarial es una de las vías para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la
empresa; al desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la
participación del personal. La política empresarial suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a
cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Al igual que la
estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa para que los ejecutivos y mandos
intermedios elaboren planes concretos de acción que permitan alcanzar los objetivos.

Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratégicos, la política de la calidad anima a los directivos
funcionales a incorporar la orientación al cliente en la situación de cada unidad organizativa. La Política de la
Calidad debe ser muy simple y fácilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin dificultad.

La política empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo que ha de ser
ampliamente difundida interna y externamente. La política empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para
cada empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes. Como contenido, es bueno que hagan
referencia a:

a) Un gran objetivo (satisfacción del cliente, competitividad, etc.).

b) La vía o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO, etc.).
c) Los recursos necesarios (formación, participación, organización formal).
d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y satisfacción).

1.2 AVANCE Y DESARROLLO DE LA POLÍTICA EMPRESARIAL

Las políticas son planteamientos generales o maneras de comprender, que guían o canalizan el pensamiento y la
acción en la toma de decisiones de todos los miembros de la organización así como factores que propician el
desarrollo de la política empresarial:

 Organizaciones no conscientes de su pertenencia a un país.

 Fallos en la implantación de las estrategias o modelos de negocio.
 Despersonalización del individuo dentro del ambiente laboral.
 Organizaciones enfocadas en los beneficios económicos únicamente.

Para poder desarrollar una política de forma adecuada se debe de:

o Definir los objetivos que queremos alcanzar (cómo institución).

o Definir quiénes forman parte de nuestra empresa.
o Aplicar criterios de racionalidad económica y asignación eficiente de los recursos.
o Aplicación de valores éticos y sus normas. Se trata de lograr la eficiencia social.

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Tipos de política

 Políticas Generales: Abarca todo el organismo social, incluye todas las disposiciones generales
 Políticas Específicas: Se ocupan de una función operacional, un departamento o sección en particular
 De Operación Propone pautas que impulsen la eficiencia de las actividades dentro de un área de
producción.
 De Personal Se aplican para atender asuntos referentes al personal que trabaja en la empresa.
 De Finanzas: Son diferentes para cada organización puesto que las empresas difieren en sus fines,
dimensión y necesidades.

1.3 BENEFICIOS Y LIMITACIONES DE LA POLÍTICA EMPRESARIAL

En los últimos años, en el mundo anglosajón, y en menor medida en Europa Continental, se han establecido un
conjunto de políticas formales de ética empresarial que articulas la denominada “institucionalización de la ética”
en la empresa. Generalmente estas políticas giran en torno a un documento en el cual se formalizan los valores,
creencias o normas de conducta para la organización. Este documento es la base para otras políticas y prácticas.
En esta comunicación se analiza la experiencia acumulada de las dos últimas décadas en políticas formales de
ética empresarial y se discuten las críticas más frecuentes. Al propio tiempo se ponen de manifiesto sus
posibilidades y limitaciones y la importancia de que vayan acompañadas de actuaciones informales adecuadas.

1.4 LA NATURALEZA DE LA COMPETENCIA GLOBAL

La globalización es la difusión de las innovaciones económicas en todo el mundo, así como los ajustes políticos y
culturales que lo acompañan. La globalización fomenta la integración internacional, que se ha incrementado en
forma sustancial durante la última generación. En los mercados e industrias globalizados, el capital financiero
puede obtenerse en un mercado y utilizarse para comprar materia prima en otro.

La competencia global impulsa a los países a mejorar los estándares de desempeño en varias dimensiones, que
incluyen la calidad, el costo, la productividad, el tiempo de introducción de los productos y las operaciones
sencillas y sin obstáculos. Además estas normas no son estáticas: son exigentes, y requieren de un mejoramiento
continuo por parte de la empresa y sus empleados.

1.5 ÉTICA EMPRESARIAL Y VALORES

La ética empresarial es una rama dentro de la ética que se encarga especial y excluyentemente de las cuestiones
de índole moral que surgen o se plantean a instancias del mundo de los negocios, de las empresas.

Son tantísimos y variados los temas que atañen a esta disciplina, entre los que destacan los siguientes: los
principios morales inherentes a la actividad empresarial, los valores predominantes en el ambiente en general y
luego en cada caso en particular, desarrollo de guías normativas que estén basadas en preceptos morales que
ayuden a guiar y rijan tanto la actividad de la empresa como la de sus miembros, la promoción e inculcación de
los valores adoptados, entre otros.

Cabe destacarse que el comportamiento que observan los directores o aquellos individuos que despliegan un rol
de liderazgo o de mando, en las organizaciones, es de vital importancia ya que tendrá mucho que ver en la
construcción de la ética empresarial. Porque cuando los directores de x empresa observan actitudes y
comportamientos que son éticamente conformes contagiarán y motivarán a sus empleados para que actúen de
esa misma forma. Poniéndolo en términos más sencillos, cuando desde arriba se practica con el ejemplo, los
estratos más bajos absorben ese ideal y responden en esa misma dirección.
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Entonces, cuando en cualquier empresa prima el respeto por los valores éticos es casi una condición sine
queanom que nadie procederá en orden a corromperlos, mientras tanto, en aquellas organizaciones en las cuales
los beneficios económicos son los únicos que mandan, ahí sí se tenderá a olvidarse del respeto de los principios
morales. Ahora bien, cuando la cuestión económica es la que domina se suma una problemática adicional que es
que el personal sufra una especie de contradicción entre el principio moral que sigue y la presión por conseguir
los objetivos económicos que se mandan desde la dirección.

Si se aspira a disponer de una empresa perdurable, sólida y que despierte confianza, será imprescindible
destinarle tiempo y espacio al cultivo de los valores morales. Todas las empresas tienen una obligación ética hacia
cada uno de los cinco grupos que las constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes, proveedores y la
comunidad en general. Pero, no solo en términos de normas y deberes como reglas, sino en términos de valores:
la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el diálogo. Todos los emprendedores y las empresas
debe tender a la generación de tres elementos éticos fundamentales que permitan el desarrollo de los valores.

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UNIDAD 2
2.1 PROPIEDADES DE LOS MODELOS
EL MODELO.

Esta facilidad permite al usuario utilizar modelos clásicos, que se encuentran desarrollados y disponibles,
formando la base de modelos. Estos pueden incluir:

 Inventarios
 Control de proyectos
 Programación lineal
 Simulación
 Colas
 Análisis Estadísticos
 Planeación financiera de escenarios

Es una representación abstracta en donde se ilustran los componentes o relaciones de un fenómeno.

2.1.1 MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y FILOSOFÍA EMPRESARIAL

Una vez analizado y descrito la situación actual de nuestra empresa, el siguiente paso para conformar nuestro
plan estratégico consiste en la declaración de la Misión, Visión y Valores de nuestra empresa, la misión nos
permite concienciarnos de nuestra labor en el mercado, nuestra visión establece las metas y objetivos, a grandes
rasgos, que queremos llegar a alcanzar, por último los valores definen nuestra forma de trabajar y de existir para
alcanzar nuestra visión.

Misión: Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y
servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización.

Visión: Define y describe la situación futura que desea tener la empresa, el propósito de la visión es guiar,
controlar y alentar a la organización en su conjunto para alcanzar el estado deseable de la organización.

Valores: Define el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización. Constituyen
la filosofía institucional y el soporte de la cultura organizacional

La filosofía empresarial es el conjunto de ciertos elementos que nos van a permitir la identificación de la empresa
con lo que es y lo que quiere lograr que, a su vez, permita desarrollar un núcleo de trabajo organizacional que
identifica a todas las partes integrantes de la organización.

2.2 MODELOS CLÁSICOS

El Modelo Clásico Tradicional: el trabajo está dividido y distribuido de manera racional, la autoridad está
claramente definida alrededor de una jerarquía de poder predeterminada, las conductas están sujetas a normas
fijas, un sistema de sanciones igualitario recompensa o castiga el respeto o desobediencia a las normas
requeridas.

2.2.1 FRED R. DAVID

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Habla principalmente sobre la planeación estratégica es el medio para conocer cuando no está funcionando bien
determinada estrategia. Toda estrategia se modifica a futuro, porque los factores internos y externos cambian
permanentemente. Las 3 actividades para evaluar las estrategias son:

• Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes

• Medición de desempeño

• Aplicación de acciones correctivas

Para FORMULAR IMPLEMENTAR, Y EVALUAR ESTRATEGIAS se presentan actividades en 3 niveles de la jerarquía

de una organización:

• EL CORPORATIVO

• EL DE UNIDADES ESTRATEGICA O DIVISIONES

• EL DE LAS FUNCIONES.

La intuición basada en las experiencias, los juicios, las sensaciones del pasado resulta esencial para tomar decisiones
estratégicas acertadas.Este autor propone que para poder formular las estrategias se requiere identificar la misión
como la tiene la empresa, sus objetivos y estrategias que utiliza, todo esto antes de iniciar el proceso de Planeación
Estratégica el cual inicia con una auditoria externa para identificar las amenazas y las oportunidades. Después
propone realizar una auditoria interna para identificar debilidades y fortalezas, con esta información. Fijar la nueva
misión de la compañía, con las auditorias mencionadas se obtienen los datos para elaborar las matrices MEFE y
MEFI que conformaría la primera etapa y dice que esta etapa se llama ENTRADA DE DATOS y se forma de la siguiente
manera:

Dicen que la 2ª. Etapa del marco analítico para la formulación de las estrategias está enfocada a la generación de
estrategias factibles, las técnicas que propone son la DOFA, PEEA y BCG, apoyándose en la MEFE y la MEFI, la
resume en el cuadro siguiente.

La tercera etapa es la fase de las decisiones formadas por una sola técnica que es la matriz cuantitativa de
Planeación Estratégica (CPE), en esta matriz se utiliza información de la etapa 1 para evaluar las estrategias que se
obtienen en la etapa 2 y afinarlas con la Matriz del perfil Competitivo (MPC), y con la PEEA (Posicionamiento
Estratégico para la Evaluación de la Acción) además con la Matriz Interna y Externa (MIE) para llegar a la Matriz de
la Gran Estrategia (MGE) aclara el autor que no se puede perder de vista que los resultados que arrojen las técnicas,
se les debe utilizar aplicando el criterio de los conocedores de la planeación y de la empresa.

2.2.2 NORTON

El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de
medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los
resultados obtenidos por la organización. Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la

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profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran
completamente obsoletos. Su labor se materializa en el libro.

Las medidas del Cuadro de Mando Integral deben ser utilizadas para articular y comunicar la estrategia empresarial,
para comunicar la estrategia del negocio y para coordinar las iniciativas individuales, de la organización y
multidepartamentales a fin de conseguir un objetivo común. El modelo integra los indicadores financieros (de
pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias
entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.

El modelo presenta cuatro bloques:

Perspectiva Financiera: El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que
estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados con otros que reflejan la realidad empresarial.
Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y
producto, gestión de riesgo.

Perspectiva de Cliente: El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los clientes, que
aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello, hay que definir previamente los segmentos de
mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores drivers son el
conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la
empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos).

Perspectiva de Procesos Internos de Negocio: Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de
cara a la obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar
este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen tres tipos de procesos:

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Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos
patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.

Perspectiva del Aprendizaje y Mejora: El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers
del resto de las perspectivas. Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la
habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación
como un gasto, no como una inversión.

La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en
este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente
apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

 Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción
de los empleados, productividad, necesidad de formación.
 Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo).
 Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyright.
 Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos,
la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa.

2.2.3 MINTZBERGER
Plantea el uso de una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para enfrentar las situaciones que
se presentan en el futuro y esta entrelazada con el proceso completo de la dirección de modo inseparable.Henry
Mintzberg fue un canadiense, profesor y licenciado en Administración, quien desde 1979 ha venido elaborando un
modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana
organizada implica dos requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben ser realizadas
y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la labor colectiva.

Cuando no hay acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural. Se plantean
cinco configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una combinación de ciertos elementos estructurales y
situacionales, que son como piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones no produce buenos resultados.

Mintzberg (1979) piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de contingencias, que no
hay una manera mejor de diseñar organizaciones.

La estructura de una organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha teniendo en
consideración la búsqueda de consistencia interna y externa.

Este autor estima que puede configurarse una organización en cinco partes esenciales, tales como:

1. Núcleo operativo:

En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico
relacionado directamente con la fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a
la comunidad.

Los operadores realizan cuatro funciones principales:

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  Aseguran los insumos para la producción.
 Transforman los insumos en producción.
 Distribuyen las producciones.
 Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.

El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene
viva.

2. Cumbre Estratégica:

Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas encargadas de la

responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son
globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.

La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de manera
efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la
organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a
desarrollar las siguientes funciones:

Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes ,resolver conflictos, diseñar y
nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles;

Administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente
influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces,
cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y

Desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes

en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.

3.-La línea Media:

La línea media está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la alta dirección y el
nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la línea media genera la división del trabajo entre quienes
administran el trabajo y quienes lo realizan.

4.- La estructura técnica o tecnoestructura:

Está constituida por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se ubican fuera de la línea
de autoridad, en funciones de staff.

Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:

 Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).

 Control de gestión.
 Estudios del trabajo.
 Planeamiento y control.
 Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)

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5.- Staff de Apoyo:

Finalmente, Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo, a todas las unidades que ofrecen servicios indirectos
al resto de la organización: cafetería, aseo, central telefónica, relaciones públicas, asesoría legal, seguridad, etc.

Es importante señalar que no todas las organizaciones requieren de los cinco componentes mencionados.

2.2.4 GEORGE STAINER

Dentro de las suposiciones (premisas) que sirven de base o fundamento para la planeación se encuentran los
propósitos socioeconómicos fundamentales de la organización de la alta gerencia y los estudios del medio
ambiente.

PROPÓSITOS BÁSICOS SOCIOECONÓMICOS

Son las aspiraciones fundamentales de orden socioeconómico que una empresa y organización en su carácter de
entidad total, desea satisfacer en forma permanente o semi permanente a través de su existencia por tal motivo,
los propósitos básicos son aquellas finalidades de que por su índole suprema define la razón de su existencia, por
la organización, así como su naturaleza y carácter esenciales.

Los propósitos básicos socioeconómicos son los lineamientos de finalidad que la sociedad espera de la institución
de negocios. Sí esta no lo establece no podrá sobrevivir. Esto significa que la sociedad demanda de las empresas,
que utilicen los recursos de que disponen para satisfacer los deseos o necesidades de la sociedad.

VALORES DE LA ALTA GERENCIA

Cada uno de los gerentes tiene su grupo de valores, sus códigos éticos, sus estandartes de moral, su propia
filosofía, los cuales son únicos a cada uno de ellos, será necesario conocer todo este grupo de valores
establecerlos como premisas de planeación, ya que tiene una gran influencia sobre los programas de planeación.
Como ilustración se tiene los siguientes casos:

La decisión de ser la Compañía más grande y más técnica dentro del ramo depende de los valores de los altos
ejecutivos La selección de los medios para alcanzar dichos fines, también está en función de los valores. Lo mismo
sucede con el trato que se desea a los clientes empleados, competidores, y contratistas, algunos gerentes
demandan que las condiciones para los empleados sean placenteras, para otros no tienen importancia algunos
son implacables con la competencia, otros aplican la regla (no hagas a otras lo que no quieres para ti).

Evaluación de riesgos y oportunidades del medio ambiente tanto interno como externo. Uno de los propósitos
fundamentales de la planeación es descubrir las oportunidades futuras de hacer planes para explotarlas.

Los planes efectivos son aquellos que explotan las oportunidades y evitan los obstáculos o riesgos futuros,
basándose en lineamientos dados a conocer los puntos fuertes y débiles de la compañía.

Otro de los pasos de la planeación es la planeación estratégica, el cual es el proceso de determinar los objetivos
principales de la organización y políticas y estrategias que gobernaran la adquisición, uso y asignación de recursos
para el logro de los objetivos.

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a) Misión de la compañía. Es la definición de la línea de negocios a seguir, sino se ha establecido previamente
dentro de las premisas de planeación se incluye en los objetivos estratégicos, la misión de la compañía se
encuentra en las cartas o actas constitutivas, teniendo el problema de no ser útiles para la planeación, ya que
contiene una amplia diversidad de actividades lo que proporciona muy poca o nula Dirección para la Planeación.
Los gerentes deben seleccionar las actividades a las que realmente se van a encomendar, las selección y
establecimiento de la misión básica de negocio provoca una enorme diferencia de la planeación The Saidwing
Locomotiva Works; pudiera haber sido una empresa muy rentable actualmente si la comisión se hubiese
cambiado de fabricar Locomotoras de Vapor a proporcionar Fuerza Motriz en Rieles.

b) Objetivos a largo plazo. Aunque los objetivos estratégicos son usualmente a largo plazo, también pueden ser a
corto plazo, como en el caso de un plan estratégico para fusionarse con otra compañía en plazo de una semana.

c) Políticas. Son guías amplias para la acción.

d) Estratégicas. Son los medios de desplegar o asignar los recursos.

La materia que puede cubrir la planeación estratégica se encuentra dentro de todos los tipos de actividades
realizadas en la empresa, entre los principales se encuentran: Laborales, Producción, Capacidad tecnológica,
Perfeccionamiento de la Producción, Investigación y Desarrollo, Material Legal, Selección y Entrenamiento
Gerencia, Actividades Políticas, etc.

PLANEACIÓN

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es un plan general a largo plazo de una organización para relacionarse con su entorno
(ambiente externo) y poder existir dentro de él.

Es la determinación de un plan general a un determinado tiempo para dar estrategias a una empresa.

Planeación relacionada con la formulación de metas y la selección de medios por los cuales se alcanzan las metas.

Trata con el porvenir de las decisiones actuales; esto es que observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el director.

Es un proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los
fines buscados.

Es un proceso para decidir de antemano que tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuando y como debe
realizarse, quién lo llevará a cabo, y que se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso los ideales son dados o impuestos por una
autoridad superior, aceptados por convenio o no formulados, como ocurre con más frecuencia. Este tipo de
planeación tiende a ser de largo alcance. Es la fijación o determinación de una serie de actividades a realizar
siguiendo ciertos principios, procedimientos y reglas encaminadas hacia el logro de un objetivo ya visualizado o

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previsto. O también es el proceso razonado y organizado para seleccionar alternativas toman en cuenta las
posibilidades y condiciones que se tengan, fijando prioridades, estableciendo objetivos y metas alcanzables.

PLANEACIÓN TÁCTICA

La planeación táctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados, establecidos o
impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por convenios. Este tipo de planeación tiende a ser a
mediano plazo y se da a nivel gerencia.

Planeación que supone un grupo de metas transmitidas por un nivel más alto en la organización y que describe las
formas para alcanzarlas.

PLANEACIÓN OPERATIVA

La planeación operativa consiste en seleccionar medios para perseguir metas que son dadas, establecidas o
impuestas por una autoridad superior o que son aceptadas por convenio. Este tipo de planeación se da
generalmente a corto plazo. Se da en nivel más bajo.

IMPLANTACIÓN Y REVISIÓN

ORGANIZACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PLANEACIÓN

Los planes no podrán ser llevados a cabo sino se dispone de una organización adecuada para ello. Si se hacen
planes para desarrollar nuevos productos, se debe establecer una organización para realizarlos, si se desarrolla un
grupo de planes para integrar un ataque de penetración en un nuevo mercado debe establecerse una
organización de soporte que asegure la realización de los planes.

REVISIÓN Y EVALUACIÓN

Para que los programas de planeación sean efectivos requieren de una vigilancia continua, así como una revisión
periódica para asegurar que se estén realizando y que los nuevos planes se diseñaron de acuerdo como fueron
requeridos. Si los resultados no van de acuerdo a lo planeado, el gerente será responsable de encontrar la razón
conceptualmente, el proceso de planeación integral, debe ser reciclado cada ano, naturalmente una revisión y
evaluación de las experiencias pasadas, sería el principal ingrediente de los nuevos ciclos de planeación.

PRUEBAS DE FACTIBILIDAD

En todas las etapas del proceso de planeación es necesario hacer pruebas de factibilidad de las aspiraciones y de
los medios para alcanzarlas.

La planeación no será bien realizada cuando se decida sobre la finalidad y medios, basando únicamente en
sentimientos, toda clase de conflictos ocasionados por la planeación, deben ser reconocidos, reconciliados y
balanceados, las pruebas de factibilidad definen de parte en parte el proceso de planeación, las pruebas están
relacionadas con cuestiones como valores de la gerencia, facilidades disponibles, capacidad de personal, flujo de
dinero, retorno de la inversión, y penetración en el mercado.

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BIBLIOGRAFÍA

Fuentes Informáticas

 www.coursehero.com › National Polytechnic Institute › BUSINESS › BUSINESS 6

 Mercado C. (2010). La industria de los moldes en Querétaro: entre la globalización y las
determinantes locales. Recuperado de:
http://www.concyteg.gob.mx/formulario/MT/MT2010/MT13/SESION3/MT133_MERCADO
_241.pdf
 Galvanizados Lacunza S. A. (2015). Galvanizado y sus beneficios. Recuperado de:
http://www.galvanizadoslacunza.com/GalvanizadoyBeneficios.htm
 Cortinas C.; Rosillo I. (2014). Importancia del galvanizado. Recuperado de:
http://www.icz.org.br/upfiles/arquivos/apresentacoes/1-Izarelly-Proteccion-Ambiental-en-
Industrias.pdf