Liderazgo Grupo Krajnick Fiis

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
LIDERAZGO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
ASIGNATURA: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

CIENTÍFICA
DOCENTE: FRANCO KRAJNIK
ALUMNO: GARCÍA CARBAJAL ROSSINA NOEMI

SANDOVAL QUISPE CHRISTHIAN
ÑIQUEN ESQUECHE JASON ANTHONY
GRUPO: 12
LIMA – PERÚ
2018
INDICE
CAPITULO I: MARCO METODOLÓGICO………………………………………………………….3
1.1 Antecedentes…………………………………………………………………………………….. 3
1.2. Planteamiento del problema…………………………………………………………………….4
1.2.1 Descripción de la realidad problemática…………………………………………….4
1.3. Formulación del problema……………………………………………………………………….5
1.3.1. Problema principal…………………………………………………………………….6
1.3.2. Problema secundario………………………………………………………………….6
1.4. Objetivos del problema………………………………………………………………………….. 6
1.4.1. Objetivo general…………………………………….………………………………… 6
1.4.2. Objetivo específico……………………………………..…………………………….. 6
1.5. Justificación…………………………………………………………………………………….… 7
1.6. Cuadro de variables……………………………………………….…………………………….. 8
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO………………………………………….……………………….. 9
2.1 Variables independientes……………………………………………….……….…………….….9
2.1.1 Teoría del liderazgo……………………………………………………………………9
2.1.2 Tendencia del liderazgo………………………………………………………………17
2.1.3 Características del liderazgo…………………………………………………………27
2.1.4 Dirección del liderazgo…………………………………………………………….….37
2.2 Variables dependientes…………………………………………………………………………..46
2.2.1 Concepto y definición del término liderazgo…………………………………….….46
2.2.2 Influencia del estilo del liderazgo en

el comportamiento organizacional…………………………………………………..50
2.2.3 Efectos de las características………………………………………………………..55
2.2.4 Rendimiento del grupo de trabajo…………………………………………………...57
CAPITULO III: MARCO CONCEPTUAL………………………………………………………….…63

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y SISTEMAS
CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO
1.1 ANTECEDENTES
El que acá describiremos como el “paradigma tradicional” del liderazgo viene, según todas las
evidencias, desde los albores de la existencia humana, o desde aún más atrás en el tiempo para
quienes creemos que descendemos de especies anteriores de primates.
La palabra “líder” parece haber comenzado a ser usada con frecuencia recién hacia fines del Siglo
XIX o principios del XX. Sin embargo, descrita con esa o con otra palabra, la persona a quien hoy se
le llama “líder” ha sido y es aquella que, según este paradigma tradicional, define visiones y metas,
organiza actividades, desarrolla e impone normas y dirige las actividades de otros. A cambio de la
prestación de esos servicios, siempre según el paradigma tradicional, el grupo otorga un estatus
superior, prominencia, aceptación, obediencia y hasta sumisión a esa persona “líder”.
Resulta útil examinar en más detalle el significado de la palabra inglesa “lead”, de la cual obviamente
se derivan “líder” y “liderazgo”. Como verbo, significa “guiar, dirigir, mandar, acaudillar, encabezar, ir
a la cabeza, enseñar, amaestrar, adiestrar.” 2 Como sustantivo, significa “primacía, primer lugar,
dirección, mando, delantera”.3 Los elementos esenciales de la concepción tradicional del liderazgo
emergen claramente: (i) el ejercicio por la persona “líder” de ciertos roles críticos para el grupo (guiar,
dirigir, mandar, encabezar); (ii) la prominencia o posición superior de la figura “líder” dentro del grupo
(primacía, primer lugar, mando, delantera); y (iii) la aceptación de esa primacía y la sumisión ante
ella por parte del resto del grupo.
Acá se introduce un interesante abanico de posibilidades, muy bien recogido por la clásica dicotomía
entre los “estilos de liderazgo” “autoritario” y democrático” planteada por el precursor de la sicología
social, Kurt Lewin. 6 Hitler, Mao Tse Tung, Josef Stalin y Napoleón Bonaparte son claros ejemplos
de “líderes” autocráticos, impositivos y hasta brutales. Thomas Carlyle, uno de los prominentes
exponentes del paradigma tradicional, dice lo siguiente del último de los nombrados.
3
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Para iniciar esta investigación primero se debe definir cuál es el problema que se busca solucionar,
ya que esa es la razón y el motivo por el cual se desea empezar esta investigación.
1.2.1 Descripción de la situación problemática

Una organización es una entidad que está conformada por una variedad de elementos o
componentes que tienen una relación dinámica y compleja. ¿Qué es lo que hace complejo a un
sistema? Toda organización tiene un propósito, tiene ciertas reglas, se da una dinámica de poder y
autoridad, y acompañados de una diversidad de roles. En una organización hay una variedad
inmensa de individuos. Toman decisiones, y cada decisión individual contribuye a la construcción de
una corriente de decisiones y, por lo mismo, influye en la organización. Por otro lado, la organización
también es algo que influye sobre cada individuo. Cuando mencionamos esto último, es que estamos
hablando de liderazgo.
El concepto de liderazgo presenta cierta ambigüedad en cuanto existen distintos modelos y teorías
que lo definen. Así mismo, dependiendo del enfoque, diversos autores lo han definido de una forma
distinta. Con este trabajo se pretende dilucidar las convergencias y divergencias conceptuales a fin
de ofrecer una visión del liderazgo enmarcada en las distintas escuelas. Con base en lo anterior se
describirá la tendencia del liderazgo como resultado de tal evolución, y por qué estos estilos
propuestos para este siglo se consideran pertinentes. Al respecto, se describirá el liderazgo, sus
características, similitudes y diferencias respecto a otros estilos de liderazgo, para establecer las
semejanzas y diferencias entre las diferentes escuelas o modelos que se presentan en las
organizaciones. Se hará énfasis en el liderazgo, considerado el más adecuado en la actualidad dada
su incidencia en el desarrollo de ambientes de trabajo inclusivos y saludables que favorecen la
satisfacción de los trabajadores y el alcance de los objetivos y metas propuestas por la organización.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La situación de globalización y transnacionalización existente en el mundo empresarial
contemporáneo ha enfatizado la necesidad de que las empresas sean cada vez más competitivas.
Alguno de los factores competitivos reconocidos son los recursos humanos, el capital humano y el
potencial humano. Todos ellos referidos al papel que tiene el hombre en la organización.
Hay que destacar el carácter sistemático de la gestión de recursos humanos, donde se hace énfasis
en las tecnologías, procesos y funciones. En muchas ocasiones se deja en segundo plano al principal
sujeto de la organización, como es el hombre y sus interrelaciones. Ello se considera una función de
la gestión de los recursos humanos vinculada a los aspectos psicosociológicos en la organización y
dentro del liderazgo.
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El liderazgo atrae a diferentes tipos de hombres, entre ellos directivos, porque surge cuando una
persona conduce y estimula al resto, para alcanzar un objetivo común.
La dirección exige la preparación de los hombres encargados de planear, organizar, ejecutar y

controlar las diferentes tareas que se desarrollan en una organización, con la finalidad de lograr unos
objetivos propuestos.
En las empresas hoy en día, hay muchos directivos que dirigen personas, pero líderes hay muy
pocos. Para empezar porque ser líder implica un sacrificio personal grande y una gran motivación
trascendente, ya que uno de sus objetivos es desarrollar a su equipo. Un líder crea más líderes. El
otro grupo, los “jefes” tienen características muy diferentes al líder que hemos tratado en el punto
anterior. Su gestión se parece más a la de un capataz de un rancho. Un capataz “arrea” a su equipo,
inspira temor, habla en primera persona, no explica el porqué de las cosas (ordena que hay que
hacerlas) y por supuesto, solo le preocupan los objetivos.
En la actualidad, aunque parezca mentira, seguimos actuando bajo la premisa de que “dirigir es
mandar” y a menudo nos encontramos con situaciones de gestión que son dañinas para la buena
marcha del negocio y del equipo y que contaminan el ambiente, dificultando el trabajo, la consecución
de los objetivos y disminuyendo el rendimiento. Esto por lo general produce muchos conflictos y
desalinea los esfuerzos, creando a su vez desánimo, alta rotación, rumores, subgrupos, etc.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es válido
para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del líder,
necesitamos ver qué aspectos de éste son importantes. Un buen líder debe reunir cuatro
condiciones; compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e
integridad personal.
Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas virtudes
que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser
capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros
de la organización liberen su energía para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple
un rol protagónico pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la
integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.
“En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier

organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización
puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado,
incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede
salir adelante.” Koontz, Harold, Weihrich Heinz. (2004:532).
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1.3.1. Problema Principal

En las empresas hoy en día, hay muchos directivos que dirigen personas, pero líderes hay muy
pocos. Para empezar porque ser líder implica un sacrificio personal grande y una gran motivación
trascendente, ya que uno de sus objetivos es desarrollar a su equipo. Un líder crea más líderes.
El otro grupo, los “jefes” tienen características muy diferentes al líder que hemos tratado en el punto
anterior. Su gestión se parece más a la de un capataz de un rancho. Un capataz “arrea” a su equipo,
inspira temor, habla en primera persona, no explica el porqué de las cosas (ordena que hay que
hacerlas) y por supuesto, solo le preocupan los objetivos.
En la actualidad, aunque parezca mentira, seguimos actuando bajo la premisa de que “dirigir es
mandar” y a menudo nos encontramos con situaciones de gestión que son dañinas para la buena
marcha del negocio y del equipo y que contaminan el ambiente, dificultando el trabajo, la consecución
de los objetivos y disminuyendo el rendimiento. Esto por lo general produce muchos conflictos y
desalinea los esfuerzos, creando a su vez desánimo, alta rotación, rumores, subgrupos, etc.
1.3.2 Problemas secundarios

 ¿Existe liderazgo contemporáneo?
 ¿Qué tipo de liderazgo nos da mayor beneficio?
 ¿Por qué es importante el líder en un grupo?
 ¿Qué relación existe entre la dirección del grupo y el objetivo?
1.4. OBJETIVO PRINCIPAL

Promover y profundizar los conocimientos sobre el liderazgo y sus funciones utilizando una
perspectiva multidisciplinaria a fin de desarrollar estrategias para ejercerlo adecuadamente
realizando una evaluación acertada del contexto y demostrando cómo todas aquellas
organizaciones, ya sean públicas o privadas (que logren aplicar lo expresado previamente) podrán
lograr grandes beneficios y, así, alcanzar un futuro mejor.
1.4.1. Objetivos específicos

 Comprender como es definido el liderazgo al revisar la literatura sobre las teorías y su
evolución.
 Identificar la tendencia de liderazgo que se asume en la organización y su relación directa
con la obtención de éxitos.
 Valorar las características del líder en la organización y evaluar su importancia junto con la
de los seguidores en su conjunto.
 Indagar la relación entre la dirección del grupo y el mantenimiento de la misión-objetivo
consensuada en la organización.
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1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El liderazgo siempre ha sido un tema debatido entre grandes de los negocios, sin embargo, no impor-
tando si el líder en la organización nace o se hace, es indudable que gente líder es valorada en su
empresa por ser impulsor y generador de valor agregado en ella. Algunos especialistas ven al
liderazgo como una actividad amplia y visionaria que trata de discernir la competencia y valores
característicos de una organización. En este sentido se puede interpretar y analizar el liderazgo
desde dos perspectivas: como cualidad personal del líder y como una función dentro de una
organización, comunidad o sociedad.
La segunda perspectiva es la que tiende a predominar como estudio del liderazgo, por lo que se
puede entender al liderazgo como un proceso de interacción entre personas en el cual una de ellas
conduce, mediante su influencia personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un
grupo, para alcanzar una meta común a fin de transformar tanto a la empresa como a las personas
que colaboran en ella.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus dirigentes y esto es válido
para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que las organizaciones dependen del líder,
necesitamos ver qué aspectos de éste son importantes. Un buen líder debe reunir cuatro
condiciones; compromiso con la misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e
integridad personal.
Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir con ciertas virtudes
que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas virtudes son la prudencia, templanza,
justicia y la fortaleza. La tarea del líder no es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena
comunicación y una capacidad de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen
su energía para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico pues
permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la integración permite
realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin desconexiones.
En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier

organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización
puede tener una planeación adecuada, control etc. y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado,
incluso dicha organización puede carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede
salir adelante.
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1.6. CUADRO DE VARIABLES
VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES
Teoría del liderazgo Concepto y definición del término del liderazgo
Tendencia del liderazgo Influencia del estilo de liderazgo en el comportamiento

organizacional
Características del liderazgo Efectos de las características
Dirección del grupo Rendimiento del grupo de trabajo
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CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 VARIABLES INDEPENDIENTES
2.1.1 TEORÍA DEL LIDERAZGO
Evolución de las Teorías

A continuación, se empezarán a documentar las diferentes investigaciones que se han realizado
sobre las distintas teorías sobre liderazgo. A través de una línea de tiempo, se irán identificado estas
teorías, dentro de las cuales pueden evidenciarse distintos enfoques o modelos.
 Teoría del Gran Hombre
La Teoría del Gran Hombre se ubica como la primera en la evolución del estudio del liderazgo
(principios de siglo XX).
En un principio el estudio del liderazgo se basó en el análisis de los grandes líderes de la historia del
mundo, identificando cuales eran esas características que los diferenciaban de los demás, llegando
a la gran conclusión que los lideres nacían, no se hacían.
Esta teoría enmarcada dentro del primer micro nivel de las teorías del liderazgo, se caracterizó por
recalcar que los seres humanos nacían con ciertos rasgos que los identificaban como líder, con una
capacidad innata para expresar poder e influencia sobre los demás, tenían la capacidad de integrar
un todo y ejercer una influencia superior sobre diferentes situaciones logrando que otros se
convirtieran en sus seguidores (Daft, 2006).
Dentro de estos líderes se encontraban los grandes héroes de la historia (como Alejandro Magno),
los cuales gobernaban países, dirigían grandes expediciones y majestuosas guerras, por lo que
existen un sinfín de historias sobre estos, las cuales sirvieron para relacionar estas que tenían en
común y que les permitieron lograr el éxito (Estrada, 2007).
 Teoría de los Rasgos
Pasando ahora a la década de 1920, se puede encontrar la teoría de los rasgos, en la cual gracias
a esas primeras hipótesis del gran hombre se realizan estudios sobre cuales eran esas
características que distinguían a los líderes de las demás personas (Daft, 2006). Esta teoría se deriva
o nace a partir de la teoría del gran hombre, la cual sugiere que existen ciertas características
llamadas rasgos, los cuales pueden diferenciar quien puede ser líder y quién no.
Esta teoría está fundamentada en que la personalidad de las personas puede identificar las
diferencias individuales de las personas.
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Los rasgos que caracterizan a los líderes son: altos niveles de energía, la inteligencia, la intuición y
tener la capacidad para prever y persuadir (Lupano y Castro, 2008).
A partir de investigaciones dadas hacia la década de 1920 se trató de profundizar sobre el

comportamiento de los lideres, sus rasgos y características particulares, los elementos que fueron
evaluados fundamentalmente fueron algunos como la inteligencia, la estatura y la energía que estos
transmitían. Esto con el fin de identificar quienes realmente eran líderes y quienes podían ser
formados para ello (Daft, 2006).
Posteriormente, Stodgill llevó a cabo una investigación en la cual demostraba que no hay un grupo
específico de características que definieran al liderazgo, debido a esto, Stodgill concluyó que las
características y habilidades que conforman el liderazgo vienen determinadas por situaciones
específicas (AECOP, 2006).
Años más tarde como consecuencia de todo este estudio, se crea la Ohio State University en la cual
continúa el análisis de los factores de éxito o fracaso del liderazgo y se llega a la conclusión que los
líderes tienen tendencias hacia los procesos y hacia las relaciones (AECOP, 2006). Daft (2006)
define estas tendencias analizadas en la Universidad Estatal de Ohio como:
 Consideración: Grado de sensibilidad del líder que respeta las ideas y los sentimientos de
sus subordinados y crea una confianza recíproca.
 Estructura de Inicio: Medida en que un líder se orienta hacia las tareas y dirige las actividades
laborales de sus subordinados con miras a alcanzar las metas.
Según Daft (2006), en la Universidad de Michigan también se dieron estudios similares a los de la
Universidad Estatal de Ohio los cuales definen dos tipos de comportamiento
:
 Centrado en los empleados: Se enfocan hacia las necesidades humanas de los
subordinados. El apoyo del líder y el facilitar la interacción son las dos dimensiones básicas
del comportamiento centrado en los empleados.
 Centrado en el trabajo: Dirige sus actividades hacia la eficacia, la reducción de costos y la

programación. El énfasis en las metas y en facilitar el trabajo son dos dimensiones de este
comportamiento.
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 Teoría del Comportamiento
Pasando ahora al macro nivel del comportamiento, se encuentran teorías con un nuevo enfoque en
el que, los especialistas en el tema ya no se centran en el estudio de las cualidades que componen
a un líder, sino que, empiezan a estudiar cómo estos actúan respecto a sus seguidores.
Dentro de estas nuevas investigaciones hacia la década de 1950, las investigaciones se centraron
en lo que los líderes hacen, por lo que no paso mucho tiempo, antes de que estos estudios se
ampliaran y se tratara de determinar que hacía que un comportamiento de un líder fuera más eficaz
o no que otros (Daft, 2006).
Daft (2006), expone dos frases las cuales pueden ser consideradas como los pilares de esta teoría
(del comportamiento) para desarrollar un liderazgo efectivo:
 La teoría del comportamiento afirma que alguien cualquiera que observe el comportamiento
adecuado puede ser un buen líder.
 Es más fácil aprender los comportamientos que los rasgos y ello permite que el liderazgo
esté al alcance de todos.
 Teoría de la Contingencia
Continuando con la evolución de los estudios sobre el liderazgo, se encuentra la teoría de la

contingencia, en la cual, al igual que la teoría del comportamiento, junta las cualidades del líder con
las relaciones de los seguidores, pero además le agrega un supuesto más, el cual es la interacción
que tienen estos dos con el entorno en el que se desarrollan.
Esta teoría de la contingencia tiene su fundamento en la eficacia del liderazgo y la situación en la
que se desarrollan estas actividades, siendo su enfoque principal la situación en la cual ocurre el
liderazgo.
La hipótesis para estos estudios era que, un tipo de liderazgo podría ser eficaz en ciertas
circunstancias, sin embargo, si la situación era cambiante ese tipo de liderazgo ya no sería eficaz; lo
que se quería probar con esta teoría, era que la eficacia del comportamiento del líder era contingente
porque dependía de las diferentes situaciones que se daban (Daft, 2006).
Dicho en otras palabras, las tres variables fundamentales para esta teoría son la relación que se da
entre el líder y sus seguidores, la estructuración de las tareas y el poder que ejerce el líder. Cuando
el poder que ejerce el líder sobre sus seguidores genera una visualización clara de las metas y
objetivos y genera una buena relación con el grupo, se dice que la situación es óptima, de lo contrario
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se deberá cambiar el líder, el tipo de liderazgo o la situación (Lupano y Castro, 2008; Hernández et
al., s.f).
Según Daft (2006), dentro de esta teoría de la contingencia se encuentran dos grandes modelos:
Modelo de contingencia de Fiedler: se diseñó para identificar la tendencia de los líderes, si es

hacia las tareas o las relaciones, el cual sirve para integrar el estilo del líder con la situación.
Modelo situacional de Hersey y Blanchard: es un nuevo análisis a la rejilla del liderazgo, sin
embargo, este modelo se centra en las características de los seguidores para determinar la eficacia
del comportamiento del líder.
Según Gómez (2008), el modelo de Fiedler presenta la situación en base a las tres variables
mencionadas anteriormente: la relación líder-seguidor, estructuración de tareas y el poder ejercido
se puede definir de la siguiente manera:
 Relaciones líder-seguidor: se refiere a la calidad existente entre la relación del líder con su
grupo de seguidores. Esta calidad se mide por la aceptación del individuo, la confianza dada
y lo amistosa que sea la relación con los demás miembros del grupo.
 Estructuración de tareas: se refiere al grado en que la tarea está establecida por medio de
procedimientos. Estas tareas se miden por la claridad en que se establecen las metas, el
número de soluciones que se puedan utilizar y el grado de corrección de acuerdo a
retroalimentaciones.
 Poder del líder: es la posición en la que se encuentra el líder, la cual permite que los
seguidores se sientan influenciados por él; este poder permite castigar y/o recompensar y
promover y/o degradar.
Continuando con el modelo de Hersey y Blanchard, este puede ser explicado de manera breve y
consistente de la siguiente manera.
Señalan que los líderes deben actuar de acuerdo con el grado de madurez del subordinado. Las
conductas básicas del líder son: orientación a las tareas y orientación a las relaciones. Sostienen
que la capacidad del líder para ajustar su estilo al grado de madurez del subordinado lo convierte en
un dirigente efectivo. Así, el estilo o comportamiento del líder y la madurez del subordinado, son las
dos dimensiones que componen su modelo.
Definen el comportamiento orientado a la tarea como el grado en que el líder tiene la capacidad de
organizar y definir los papeles de los miembros de su grupo; explicar las actividades que cada uno
debe realizar y cuándo, cómo y dónde deben realizarse las tareas; caracterizado por el empeño de
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establecer patrones de organización bien definidos, canales de comunicación y formas para

conseguir la realización de los trabajos.
Para Hersey y Blanchard, el comportamiento orientado a la relación es: El grado en que el líder está
capacitado para mantener relaciones personales entre él y los miembros de su grupo. Consideran a
la madurez como: la habilidad y disposición de las personas de dirigirse propio comportamiento, por
tanto, incluyen el grado de motivación al logro, voluntad para tomar responsabilidades, educación
formal y/o experiencia.
De acuerdo con su modelo, la madurez va desde muy baja hasta muy alta. Sugieren que la clave
para el éxito del líder consiste en identificar el grado de madurez del subordinado y adoptar el estilo
de liderazgo adecuado, el cual, de acuerdo con esta última, puede ser uno de los siguientes tipos:
ESTILO DE DIRIGIR: La orientación a la tarea es alta y la orientación a las relaciones es

baja. Se aconseja cuando el subordinado se encuentra en un nivel de madurez muy bajo, ya
que el subordinado no puede y no quiere aceptar responsabilidades por no ser competente
o por sentir inseguridad de sí mismo o de su propia capacidad.
EL ESTILO DE VENDER: Consiste en persuadir al subordinado a que realice las tareas, la

orientación a la tarea es alta y la orientación a las relaciones es también alta. Se prescribe
su uso cuando el subordinado está en un nivel de madurez bajo, pero se desplaza hacia un
grado moderado de madurez, manifestando voluntad para realizar las tareas, pero carece
de habilidad o conocimientos para hacerlo. Por lo tanto, el supervisor debe buscar que el
subordinado, con un grado de madurez moderadamente bajo, entienda claramente el porqué
de las órdenes que se le dan, es decir, la conducta del líder no puede abandonar la
orientación a la tarea. Mediante la alta orientación a las relaciones, el superior brinda el
apoyo emocional que infunde confianza en el subordinado.
EL ESTILO DE PARTICIPAR: Se recomienda cuando el grado de madurez del subordinado

tiende de moderadamente bajo a moderadamente alto, pues ya es capaz de realizar las
tareas, aunque de hecho no quiere hacerlo. Debido a que la falta de voluntad puede provenir
de la inseguridad del subordinado o de su falta de motivación, este estilo adopta alta
orientación a la relación y baja orientación a la tarea. Es decir, bajo el estilo "participativo",
se apoya al subordinado, quien ya es capaz, por lo que requiere de menor dirección y
supervisión, pero se rehúsa a hacer lo que el superior le pide.
EL ESTILO DE DELEGAR: Se aconseja cuando la madurez del subordinado es alta. Este

estilo adopta baja orientación tanto a la tarea como a las relaciones. El subordinado, por la
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madurez alcanzada, es capaz, desea tomar responsabilidades y tiene confianza en sí

mismo, por lo que ya no requiere apoyo emocional ni supervisión estrecha.
Habiendo expuesto los dos modelos que se presentan en la teoría de la contingencia, se puede decir
que ambos modelos son una continuación de la rejilla del liderazgo, ya que en el modelo de Fiedler
cuando el líder describe de manera negativa a los seguidores es porque su tendencia es hacia las
tareas, pero si los describe de manera positiva su tendencia es hacia las relaciones; además de esto
explica que dentro de la situación hay tres elementos que la componen. Por otro lado, está el modelo
de Hersey y Blanchard, el cual es un modelo mucho más fácil de entender, ya que el tipo de liderazgo
ejercido por el líder se define de acuerdo a las características de sus seguidores y de su disposición
(Daft, 2006).
Por todo lo anterior, se puede decir que la evolución del liderazgo (hasta esta teoría) ha ido desde el
estudio de los rasgos de los grandes líderes, pasando luego, al comportamiento que estos tenían
sobre sus seguidores y posteriormente, incluir la interacción de estos rasgos y comportamientos con
la situación en la cual se daba el liderazgo.
 Teoría de la Influencia
Siguiendo ahora con la penúltima teoría de este estudio, la teoría de la influencia, se puede encontrar
que el enfoque principal de esta teoría es el liderazgo carismático. Este tipo de liderazgo no está
fundamentado en la posición de autoridad del líder, por el contrario, sus bases son las cualidades y
una personalidad llena de carisma (Daft, 2006).
El líder carismático posee mucha confianza en sí mismo, ya que tiene una visión clara de las metas
y un fuerte compromiso por cumplirlas, sabe expresar esta visión de forma explícita a sus seguidores,
posee un tipo de comportamiento atípico (comparado con otro tipo de líder) y es un agente de cambio
constante del entorno (Gómez, s.f).
El carisma es una cualidad que estimula e impulsa a los seguidores de tal manera que realizan
actividades que están fuera de sus obligaciones, logrando resultados positivos. Esto significa que un
líder basado en el estilo carismático, es capaz de influenciar, inspirar y motivar a los seguidores para
que realicen más de lo que normalmente harían. Un líder basado en este tipo de liderazgo no exige
atención debido a su posición de poder, la capta debido a sus cualidades y personalidad (Daft, 2006).
Dicho en otras palabras, el carisma más que una cualidad es una habilidad, con la cual se inspira
entusiasmo, interés o afecto a través de la influencia del encanto personal, la cual usada
correctamente puede incrementar el desempeño de toda la organización, ya que permite que los
seguidores tengan una visión mucho más amplia de las cosas, dejando atrás los intereses
personales para el bien del equipo y la organización (Maxwell, 2011; Daft, 2006).
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 Teoría de las Relaciones
Finalizando con la teoría de las relaciones, se pueden encontrar dos tendencias principales dentro
de esta teoría, el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional. Los estudios de estas dos
tendencias se empiezan a dar desde la década de mil novecientos ochenta (1980).
El liderazgo transaccional: Como su nombre lo indica, es una transacción o intercambio que se

realiza entre el líder y los seguidores. Esta transacción se realiza cuando el líder conoce las
necesidades de los seguidores, por lo cual se ofrecen recompensas para poder satisfacer dichas
necesidades a cambio de cumplir con las metas y objetivos de la organización (Daft, 2006).
Salazar (2006) y Gómez (2008), concuerdan en que el liderazgo transaccional se basa en dos
características fundamentales:
 Recompensa contingente: se otorgan recompensas a los seguidores dependiendo del
cumplimiento de las metas y consecución de objetivos.
 Dirección por excepción: se realizan retroalimentaciones negativas, sanciones y

correcciones por no cumplir los objetivos y las metas.
Cuando se es un líder transaccional, la motivación impartida a los seguidores se da por la posición

jerárquica que existe, es decir, la relación entre líder y seguidores es más de jefe a subordinados, ya
que el reconocimiento de las personas se premia o se castiga en relación al grado de cumplimiento
de las metas (Contreras y Barbosa, 2013).
El liderazgo transformacional: Este se puede definir como, el tipo de liderazgo ideal, ya que
estimula e inspira a los seguidores para la consecución de metas y objetivos, logrando que estos
mismos desarrollen la habilidad de dirección; esto se logra alineando los objetivos y metas de la
organización con los seguidores, el líder y el grupo de trabajo (Bass & Riggio, 2006).
Este tipo de liderazgo según Bass & Riggio (2006); Lupano y Castro (2008) se nutre de cuatro
componentes:
 Influencia: los líderes son carismáticos, razón por la cual son respetados, admirados e
imitados por parte de los seguidores.
 Inspiración: el trabajo en equipo es fundamental; entusiasmo y optimismo se presentan al

implicar a los seguidores en la visión del futuro.
 Estimulación intelectual: se estimula a los seguidores a ser innovadores y creativos; no se

realizan críticas por errores individuales o por idea diferentes a las del líder.
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 Consideración individualizada: el líder actúa como un entrenador o mentor; las tareas son
monitoreadas con el fin de evaluar si los seguidores necesitan más apoyo para el
cumplimiento de metas.
Un líder transformacional es capaz de crear fuertes compromisos y lealtad por parte de los
seguidores, además de esto, al brindarle confianza y apoyo, se incrementará la autoestima, la
dirección impartida por parte del seguidor y su satisfacción para poder cumplir con las metas y
objetivos que se propone la organización (Bass & Riggio, 2006).
El liderazgo transformacional, a diferencia del liderazgo transaccional, busca desde un principio el

cumplimiento de objetivos a través de la inspiración impartida a los seguidores y no por recompensas
o castigos, además de esto, el líder transformacional ayuda e impulsa el desarrollo de los seguidores
con el fin de que estos aporten más al grupo, sean innovadores, más creativos, más resistentes al
estrés y más flexibles al cambio para que en el futuro puedan convertirse en los próximos lideres
transformacionales (Bass & Riggio, 2006).
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2.1.2 Tendencia del liderazgo
Edades del liderazgo
A medida que van cambiando las condiciones y los individuos, también cambian los estilos
de liderazgo. Hoy en día, la gente busca nuevos líderes que puedan ayudar al cumplimiento de sus
metas.
Ya hemos visto que las nuevas formas de organización están propiciando cambios en los modelos
de liderazgo, del modelo jerárquico de decisión se pasa a valorar más las habilidades sociales: de
comunicación, capacidad de dinamizar grupos, mediación, autonomía en la toma de decisiones, etc.
Se potencia un tipo de liderazgo que sea capaz de implicar emocionalmente al trabajador.
Históricamente, pueden clasificarse cinco edades distintas del liderazgo, y en nuestros días estamos
en un periodo de transición hacia la sexta edad. Estas seis edades son:
A. Edad del liderazgo de conquista
En ésta época, la amenaza principal era la conquista. Las personas buscaban un tipo de jefe
omnipotente, un mandatario dominante y despótico que le otorgara a la gente seguridad, claro
que siempre a cambio de sus impuestos y su lealtad.
En este periodo según Thomas Carlyle. «La historia del mundo no es otra que la biografía de los
grandes hombres». Esta teoría se formula alrededor de algunas figuras militares, masculinas por
supuesto, que fueron decisivas para el transcurso de la historia.
Según esta teoría los grandes hombres nacen y se vuelven líderes cuando se les necesita en un
momento determinado.
 Liderazgo autocrático
El liderazgo autocrático permite que los supervisores tomen decisiones y fijen las directrices
sin la participación del grupo. El líder concentra todo el poder y nadie desafía sus decisiones.
Es un ejercicio de liderazgo unidireccional, lo único que tienen que hacer los subordinados
es obedecer las directrices que marca el líder.
Ventajas
Puede ser efectivo en ambientes de trabajo en los que las decisiones necesitan tomarse
rápidamente. También parece ser altamente efectivo con empleados que requieren una vigilancia
estrecha sobre las actividades, ya que al eliminar la tendencia de los trabajadores a relajarse, puede
aumentar la productividad y velocidad en las tareas.
17
Desventajas
Las desventajas del líder autocrático son evidentes. No tiene en cuenta la opinión de los
trabajadores y los empleados son simplemente personas que deben acatar órdenes. Algunos
empleados pueden sentirse infravalorados y suelen mostrar poco compromiso afectivo hacia la
compañía, pudiendo llegar a abandonar la empresa o rendir menos. Es un estilo de liderazgo que,
poco a poco, está siendo desterrado de las empresas punteras.
Las características que debía poseer este líder eran, el carisma personal, la capacidad de liderazgo,
la inteligencia, sabiduría o talento de cada hombre.
B. Edad del liderazgo comercial
A principios de la edad industrial, la seguridad dejó de ser la función más importante del
liderazgo, las personas comenzaban a buscar aquellos líderes que le puedan dar indicaciones
de cómo elevar su nivel de vida.
Los liderazgos que se manifestaban en este periodo son:
 Liderazgo situacional
El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo que se ha desarrollado y estudiado por

Kenneth Blanchard y Paul Hersey. Se refiere a cuando el líder o gerente de una organización
debe ajustar el estilo para adaptarse al nivel de desarrollo de los seguidores que están
tratando de influir. Con el liderazgo situacional, le corresponde al líder cambiar su estilo, no
el seguidor a adaptarse al estilo del líder. En el liderazgo situacional, el estilo puede cambiar
continuamente para satisfacer las necesidades de los demás en la organización en función
de la situación.
El estilo del líder se define por la combinación de dos dimensiones, a las que llaman
“comportamiento de tarea” y “comportamiento de relación”. Por comportamiento de tarea, se
entiende el grado en que el líder detalla los deberes y responsabilidades del individuo o del
grupo. Este comportamiento incluye explicar qué hacer, cómo, cuándo, dónde y por quién.
El comportamiento de relación, se define como el grado en que el líder practica una
comunicación en dos direcciones. Incluye escuchar, facilitar y respaldar a los seguidores.
C. Edad del liderazgo de organización
En esta edad, comenzaron a subir los estándares de vida, y eran mucho más sencillos de
alcanzar. Las personas empezaron a buscar un lugar a donde "pertenecer". La medida propia
de liderazgo pasó a convertirse en la capacidad de poder organizarse.
18
 Liderazgo democrático
Habitualmente llamado liderazgo participativo, este tipo de liderazgo se caracteriza por crear
entusiasmo entre los trabajadores al priorizar la participación de todo el grupo. El líder
promueve el diálogo entre sus seguidores para tener en cuenta las opiniones del grupo, pero
la decisión final la toma el superior.
Ventajas
Este tipo de líder se gana al equipo porque los empleados contribuyen en el proceso de decisión.
Por tanto, los empleados suelen sentirse como parte de la compañía y de los cambios que puedan
producirse en la organización, mejorando su afiliación y compromiso con la empresa, del mismo
modo que su productividad y capacidad de innovación.
Desventajas
Pese a que existe cierto consenso a la hora de afirmar que este tipo de liderazgo tiene muchas
ventajas, algunos investigadores piensan que también tiene sus desventajas. Por ejemplo, muchas
veces no se pueden superar los desacuerdos entre dos o más partes del grupo o el camino se hace
más lento a la hora de alcanzar una meta, en comparación con otros estilos de liderazgo. Además,
este tipo de liderazgo requiere que el líder posea gran habilidad para mantener la motivación y la
colaboración de quienes le siguen, así como plena confianza en sí mismo. De lo contrario, el
equilibrio de un conjunto de individuos se podría quebrar.
D. Edad del liderazgo e innovación
A medida que aumentaba la taza de innovación, frecuentemente los métodos y productos se iban
haciendo más obsoletos antes de salir de la propia junta de planeación. Los líderes en esta época
eran extremadamente innovadores y podían resolver los problemas de la elevada celeridad de la
obsolescencia.
De esta forma, liderar hacia la innovación es un proceso que se inicia con la estrategia organizacional
y concluye con la gestión del cambio y transformación cultural, donde se implementan el conjunto de
políticas, medidas y acciones que deben adoptarse para lograr el tránsito del estado actual al estado
deseado.
 Enfoque estratégico. Toda estrategia organizacional alineada con la innovación debe estar
acompañada de líderes capaces de asumir el reto.
 Comunicación. Los líderes orientados a la actividad innovadora deben conocer los

principios y componentes del proceso de comunicación, identificar correctamente al
19
receptor, formular adecuadamente los contenidos y, sobre todo, saber escuchar y utilizar
positivamente la retroalimentación.
 Negociación. Saber negociar le permite a un líder obtener los mejores resultados, tanto en
sus relaciones externas (clientes, proveedores, bancos) como internas. La aplicación exitosa
de esta competencia posibilitará, entre otras cosas, que el líder sea capaz de descubrir qué
puede interesarle a su contraparte que él pueda satisfacer con el menor costo posible,
obteniendo a cambio beneficios.
 Manejo de conflictos. Los conflictos tienden a proporcionarles a los líderes la posibilidad

de convertir las situaciones complejas en oportunidades para mejorar los procesos de trabajo
y las relaciones entre diferentes unidades organizativas, grupos y personas.
 Trabajo en equipo. Los líderes que potencian la gestión de la innovación en las empresas,
son aquellos que aprovechan una de las ideas centrales de estos procesos: la unidad mínima
de innovación es el trabajo en equipo, y no el individuo por muy talentoso que éste sea. Un
liderazgo orientado a la actividad innovadora pone favorece el networking, el trabajo en
equipo o en red que se establece tanto interna como externamente en la organización. De
esta manera, se ponen los intereses comunes por encima de los individuales.
 Motivación y compensación. Las personas tendemos a reaccionar positivamente a la

compensación ante los buenos resultados demostrados. Para esto, es preciso que los
líderes utilicen métricas socialmente establecidas con sus colaboradores que permitan
visualizar los avances y las metas establecidas de una manera objetiva.
 Toma de decisiones. Esta competencia debe permitir a un líder innovador diagnosticar un

problema, identificar sus causas principales, generar alternativas de solución, elaborar los
planes de acción, control y evaluación de los resultados.
 Administración del tiempo y delegación. Los líderes, para estar capacitados para
favorecer la innovación dentro de la empresa, antes deben ocuparse de sí mismos, de la
organización personal de su trabajo, de la utilización efectiva de su tiempo, de saber cómo
establecer objetivos y prioridades en su trabajo directivo, entre otras cosas. A partir de aquí,
podrán administrar la creatividad de sus colaboradores y la generación de valor dentro de la
empresa.
 Gestión del cambio. Esta competencia permite a los líderes de una empresa comprender
que los factores del entorno en el que se mueve la organización se modifican con tal
20
celeridad y profundidad, que las formas de hacer las cosas que fueron efectivas en un
período determinado, no lo serán necesariamente en el futuro.
La innovación debe ser parte integral del negocio y ser vista como algo esencial para su
supervivencia, para prosperar sin ser letalmente mermados por el mercado.
E. Edad del liderazgo de información

Las tres últimas edades mencionadas anteriormente se llevaron a cabo de manera
extremadamente rápida, empezaron en la década del 20. Se ha demostrado que ninguna
compañía puede llegar a sobrevivir sin poseer líderes que entiendan del manejo de la
información. El líder moderno de la información es aquel individuo que mejor sabe procesarla,
aquel que la sabe interpretar mucho más inteligentemente y la usa en la manera más creativa y
moderna.
 Liderazgo laissez-faire
El tipo de liderazgo laissez-faire, también conocido como liderazgo delegativo, es un estilo de no

intervención y falta de feedback regular. El nombre hace referencia a la palabra francesa “dejar
pasar” o “dejarlo ser”. El líder laissez-faire interviene solo cuando es necesario y con la menor
cantidad de control posible. Es un estilo no autoritario que se basa en la teoría de que los empleados
con mucha experiencia, entrenamiento y motivación, necesitan menos supervisión para ser
productivos. Ya que estos trabajadores son expertos y poseen las competencias para rendir de
manera independiente, son capaces de cumplir con las tareas con muy poca vigilancia.
Ventajas
Para algunos empleados, la autonomía es liberadora, mejora la creatividad y ayuda a sentirse más
satisfecho con el trabajo que se realiza. Este tipo de liderazgo puede ser usado en situaciones donde
los subordinados son apasionados y gozan de una alta motivación intrínseca.
Desventajas
De todas formas, no todos los empleados poseen esas características. Este estilo no es apropiado
cuando se trabaja con empleados que no poseen las competencias arriba mencionadas. Muchas
personas no son buenas a la hora de asignarse sus propios plazos de entrega, gestionarse sus
propias tareas y resolver los problemas que puedan ir surgiendo. En estas situaciones, los proyectos
o las fechas de entrega pueden no cumplirse cuando los miembros del grupo no son dirigidos
correctamente o no se benefician del feedback apropiado.
Muchos estudios parecen demostrar que el tipo de liderazgo laissez-faire puede llevar a una falta de
control, un incremento de los costes de la compañía y una productividad pobre.
21
F. El liderazgo de la "Nueva Edad"

Las características del liderazgo que se describirán, han permanecido de manera constante
durante todo el siglo 20. Pero si somos honestos, no podemos decir que habilidades
características se necesitarán para los líderes de nuestro futuro. Podemos mencionar
probabilidades. Es necesario que los líderes sepan cómo se usan las nuevas tecnologías, tienen
que conocer como pensar para así poder analizar bien y sintetizar de manera eficaz la
información que reciben, a pesar de la nueva tecnología, su principal dedicación debe estar
centrada en el individuo. Sabrán que los líderes siempre dirigen personas, no proyectos, ni
números, ni cosas. Deberán tener la capacidad de suministrar lo que la gente quiera con la
finalidad de motivar a quienes dirigen. Deberán desarrollar su capacidad propia de escuchar
para así describir lo que las personas desean. Y deberán también desarrollar su capacidad en
cuando al proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para así conservar siempre un
determinado margen de competencia.
 Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional se basa en transacciones, es decir, en procesos de intercambio entre los

líderes y sus seguidores. Los seguidores reciben premios por su desempeño laboral y el líder se
beneficia porque ellos cumplen con las tareas.
Ventajas
Es un tipo de liderazgo orientado a los objetivos y, por tanto, los seguidores son motivados con
recompensas por los resultados conseguidos. El líder transaccional crea estructuras claras, donde
queda bien definido lo que requiere de sus subordinados y las recompensas que van a percibir.
Desventajas
El perfil de seguidor del líder transaccional es un individuo racional, motivado por el dinero y otros
beneficios o recompensas, cuyo comportamiento es bastante predecible. Los líderes transaccionales
se centran en el presente y son muy buenos para conseguir que la organización funcione sin
problemas y con eficiencia. Sin embargo, aunque el liderazgo transaccional implica seguir ciertas
reglas y funciona muy bien en momentos de estabilidad, en el mundo cambiante que nos
encontramos hoy en día, donde el éxito de las compañías muchas veces depende de los cambios
continuos, existen estilos de liderazgo más efectivos.
 Liderazgo transformacional
Los líderes transformadores emplean niveles altos de comunicación para conseguir los
objetivos y aportan una visión de cambio que consiguen transmitir a los empleados.
22
Ventajas
De esta manera, motivan y aumentan la productividad y la eficiencia del grupo. Poseen una fuerte
visión y personalidad, gracias a la cual lideran el cambio dentro de la organización y son capaces
de cambiar las expectativas, percepciones y motivaciones del equipo. Cuando estos líderes y sus
seguidores trabajan juntos, llegan a un nivel superior de moral y motivación. La clave está en el
impacto que tienen sobre los seguidores, ya que dichos líderes se ganan la confianza, respeto y
admiración de los mismos.
Desventajas
El liderazgo transformacional, en lugar de analizar y controlar transacciones específicas utilizando

reglas, instrucciones e incentivos, se concentra en cualidades intangibles, como la visión, los valores
compartidos y las ideas, con el propósito de crear relaciones, de dotar de mayor significado a las
actividades independientes y de ofrecer una visión compartida que permita funcionar conjuntamente
con los seguidores en el proceso de cambio.
 Tipos de liderazgo más comunes
Existen diferentes tipos de liderazgo en el entorno de laboral y cada uno de ellos con sus ventajas y
desventajas. La cultura de la empresa, los objetivos que se persiguen o la personalidad de los
empleados, entre otros factores, determinan qué estilo de liderazgo encaja mejor con la compañía.
Dentro de algunas organizaciones, incluso, coexisten diferentes estilos de liderazgo según las tareas
o los objetivos que se deben cumplir.
Así pues, como todo depende del contexto en el que nos encontremos, si queremos exprimir al
máximo la posibilidad de tener a un buen líder o lideresa al frente de un equipo u organización, en
primer lugar, es necesario conocer los tipos de liderazgo, ya que no existe uno que sea claramente
superior a los demás.
 Liderazgo burocrático
Es un tipo de liderazgo que sigue reglas rigurosamente para asegurarse que todo lo que se
haga sea preciso. Es indicado para trabajar cuando existen riesgos de seguridad o cuando
están en juego sumas de dinero bastante grandes.
23
 Liderazgo autocrático
Se considera una forma de liderazgo extrema, en donde una persona tiene el absoluto sobre
su equipo de trabajadores. Los colaboradores del equipo de trabajo tienen una diminuta
oportunidad de dar ideas, si bien estas sean para beneficio mutuo. Suelen haber
resentimientos por el trato y a menudo la empresa tiene altos índices de ausentismo y
rotación de los trabajadores.
 Liderazgo carismático
Los líderes carismáticos inspiran entusiasmo y energía al conducir sus equipos al logro de
actividades, aunque no les gusta mucho delegar ya que creen más en ellos mismos que en
sus equipos, lo que genera problemas, además la empresa entera podría colapsar si el líder
abandona la empresa.
 Liderazgo participativo
El líder participativo, permite la intervención de otros individuos del equipo en el proceso de

toma de decisiones. Esto incremente la satisfacción en el trabajo y ayuda a desarrollar
cualidades en el tiempo. Gracias a esta participación, el equipo se siente motivado para
trabajar con más eficacia, mucha más allá que por un premio económico.
Este estilo de liderazgo es apropiado cuando el trabajo en equipo es esencial y la calidad es

mucho más relevante que la velocidad.
 Liderazgo ‘Laissez-faire’
Expresión francesa cuyo significado es “déjalo ser” y se utiliza para describir líderes que
“dejan” trabajar por cuenta propia a cada uno de los colaboradores de su equipo y es
bastante efectivo si los dirigentes monitorean los logros. Para que este tipo de liderazgo
resulte, los miembros deben tener experiencia e iniciativa. Se les facilita la información y
herramientas para la realización eficaz de sus labores.
 Liderazgo orientado al equipo
En este caso los líderes están orientados al personal que integra el equipo de trabajo, busca
organizar, desarrollar el mismo a fin de lograr un conjunto altamente eficiente, además hace
24
de soporte de cada uno de los miembros del equipo en busca del desenvolvimiento exitoso,
es un estilo participativo donde se fomenta la colaboración creativa.
 Liderazgo natural
Es el tipo de líder que no está reconocido formalmente como tal. Cuando una persona lidera
por satisfacer las necesidades de un equipo, algunos lo llaman liderazgo servil. Es
participativo pues todo el equipo de trabajo interviene en el proceso de toma de decisiones.
 Liderazgo orientado a la tarea
El líder orientado a la “tarea”, se enfoca solo en que los objetivos se cumplan y pueden llegar
a ser un poco autocráticos. Este líder suele dar órdenes, estructuran, organizan, planifican y
controlan sin pensar en el bienestar de sus equipos.
 Liderazgo transaccional
El liderazgo transaccional se establece con la idea de que los miembros del equipo de trabajo
acuerdan obedecer y realizar las labores que les delegan su líder a cambio de un pago. No
obstante, este líder se siente con el derecho de castigar a quien considere que los no está
como él lo desea.
 Liderazgo transformacional
Considerado como el mejor de los liderazgos, el líder transformacional inspira a sus

subalternos permanente y le transmite su entusiasmo. A su vez estos necesitan sentir el
apoyo en una especie de retro alimentación emocional, por lo que tiene gran efectividad.
 Liderazgo empresarial
Es aquel tipo de liderazgo ejercido por la persona a cargo en el ámbito empresarial, que
posee la cualidad de comunicarse exitosamente con los empleados al momento de hacer
sugerencias o recomendaciones, en función del logro de las actividades propuestas,
formando además un vínculo con los trabajadores y los objetivos a conseguir en la empresa.
Es reconocido por los trabajadores como un líder y su principal función es ocuparse del
perfecto funcionamiento y desarrollo de todas las áreas para obtener el éxito empresarial.
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 Liderazgo paternalista
Se caracteriza por la responsabilidad de velar por el bienestar de su equipo, además de

orientarlos en el cumplimiento y desenvolvimiento adecuado de sus labores, esto con la
finalidad de generar excelentes resultados en cuanto al trabajo y rendimiento se refiere,
para esto el líder debe utilizar el entendimiento, el carisma, además de los incentivos, con
los trabajadores.
Esta forma de liderar ofrece recompensas a los trabajadores que realizan sus labores de
forma exitosa y eficiente. Se denomina liderazgo paternalista, ya que al igual que un padre
en el hogar, se asume el rol en la empresa con sus subordinados.
 Liderazgo lateral
Este ejemplo de liderazgo se basa en la idea de que cualquier persona tiene la capacidad
de poder dirigir a un determinado grupo de personas que conforman el equipo de trabajo de
la empresa, sin necesariamente ser el jefe, por lo general se da cuando existen en la
empresa personas que a pesar de tener el mismo nivel y tiempo dentro de la empresa, se
caracterizan por tener una experiencia sobresaliente en el desempeño de sus funciones y
además tienen la capacidad de compartir su conocimiento, dirigir y proyectar respeto entre
sus iguales en el ámbito laboral.
26
2.1.3 Características del liderazgo
A continuación, se mencionan los factores fundamentales que describen al líder según las teorías
del liderazgo
 Liderazgo transformacional
Según Bass (1985), son: la Influencia idealizada, Motivación Inspiracional, Estimulación Intelectual,
consideración Individual y la tolerancia psicológica.
a. Influencia Idealizada: Es la capacidad que posee el líder para entusiasmar, transmitir confianza,
respeto. El líder actúa de modo que sus seguidores le 360 Odris González, Oramis González,
Gherardin Ríos y Joldry León Telos Vol. 15, No. 3 (2013) 355 - 371 admiran y le quieren imitar,
convirtiéndose en un modelo idealizado con un alto grado de poder simbólico. Los líderes dan ánimo,
aumentan el carisma, entusiasmando a sus seguidores, para seguir sus ideales, comunicando sus
visiones de futuros realizables con fluidez y seguridad (Bass, 1985; Burns, 1978). Proveen una visión
clara de sus objetivos, lo cual estimula la energía para lograr altos niveles de desempeño en el
desarrollo de sus actividades.
b. Consideración Individual: Es la habilidad que posee un líder para diagnosticar necesidades

individuales y atenderlas de forma personalizada, trata individualmente a cada miembro del grupo,
da formación, aconseja. El líder tiene en cuenta las necesidades de cada persona para guiar a cada
una según su potencial, el líder actúa como entrenador (coach), abriendo oportunidades de
aprendizaje, creando un clima de apoyo, es un líder que escucha y sabe delegar, dando luego un
feedback constructivo al subordinado.
c. Estimulación Intelectual: El líder fomenta nuevos enfoques para resolver viejos problemas, hace
hincapié en la inteligencia, la racionalidad en la solución de problemas; motiva a sus seguidores a
pensar el modo de realizar las actividades diferentes. Según Bass (1985) y Burns (1978) los
seguidores se transforman en solucionadores de problemas más efectivos sin la facilitación del líder.
Llegan a ser más innovativos con respecto a su análisis de problemas y de las estrategias que usan
para resolverlos.
d. Motivación Inspiracional: El líder aumenta el optimismo y el entusiasmo, crea una visión

estimulante y atractiva para sus seguidores. Además, sabe comunicar su visión de modo convincente
con palabras y también con su propio ejemplo.
e. Tolerancia psicológica: El líder usa el sentido del humor para indicar equivocaciones, para
resolver conflictos, para manejar momentos duros, aprender a tolerar los errores de los demás,
cultivando la paciencia en la resolución de problemas
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 Liderazgo Situacional
Este modelo teórico destaca la relevancia de las variables situacionales que operan en el proceso
del liderazgo; sus autores son conscientes de que ningún estilo de liderazgo es óptimo en cualquier
situación, sino que si los subordinados son diferentes deben ser tratados de un modo distinto.
La efectividad del liderazgo depende de la interacción entre el líder, los subordinados y otras
variables situacionales. El modelo define la existencia de cuatro posibles estilos de dirección que
indican el nivel de control que un directivo ejerce sobre los subordinados, y que se denominan:
 Ordenar: Se caracteriza por dar instrucciones específicas y supervisar de cerca el desarrollo

del trabajo.
 Persuadir: Se caracteriza por explicar a los subordinados las decisiones ya tomadas por el
superior, a la vez que explica las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se les pide.
 Participar: Caracterizado por que el mando comparte sus ideas con sus subordinados y por
facilitar el diálogo para llegar a una decisión acordada en conjunto y a una planificación
también conjunta.
 Delegar: Se caracteriza por dejar al subordinado —visto como colaborador— las decisiones
sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la institución en general y de su puesto de
trabajo en particular
Estos estilos implican una integración de dos dimensiones de conducta del líder, que son la conducta
de tarea y la conducta de relación (similares a las definidas por las investigaciones de la Universidad
de Ohio).
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Según la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS), ninguno de los estilos se define como óptimo para
cualquier situación, sino que cada uno puede ser adecuado cuando las características de la situación
así lo requieran. La TLS se basa en la noción de que la conducta apropiada del líder depende de la
‘madurez’ de los subordinados, esto es, de la competencia, la experiencia, la motivación y el interés
de los subordinados para desempeñar las tareas encomendadas y asumir responsabilidades.
 Liderazgo transaccional
Los tres pilares en torno a los que se construye las características del liderazgo son: conseguir
objetivos, hacer equipo y desarrollar a los colaboradores. Si tenemos en cuenta que liderazgo es un
conjunto de habilidades y actitudes que posee una persona para dirigir a los demás, lo más
importante radica en saber cuáles son esas habilidades/actitudes.
 Un líder en toda regla es capaz de contagiar ilusión a sus colaboradores, de estimularles, de

hacerles crecer profesionalmente y por supuesto de propiciar un clima favorable y positivo
 Por qué se caracteriza un buen líder. Lo primero, por su capacidad comunicativa y su espíritu
de dialogo. Pero además de esto, un líder debe auto conocerse y ser consciente de sus
fortalezas y debilidades. Un líder debe trasmitir respeto y confianza. Es autentico y honesto
y siempre hace lo que dice
 Un líder sabe adecuar su estilo de dirección a cada momento y a cada persona. Consigue
que las personas hagan las cosas porque quieren y no porque deben. Un líder escucha las
sugerencias y no se conforma con mínimos.
 Es un ser reflexivo que no se maneja por impulsos. Su objetivo: la excelencia. Un líder tiene
autoconfianza, separa emociones y mantiene independencia de criterio.
 Un líder maduro da la razón (si la tiene) a un miembro del equipo, aunque vaya en contra
del planteamiento que él como jefe haya realizado anteriormente.
 Un líder sabe ser generoso, sobre todo en el fracaso. Cuesta poco repartir "flores" cuando
las cosas van bien. Pero la generosidad debe aplicarse sobre todo cuando hay problemas,
evitando culpar a terceros y asumiendo responsabilidades.
 Un líder se preocupa y se ocupa de su “gente” tanto en sus necesidades personales como
en su crecimiento profesional.
 Da feedback continuamente. Un líder habla en plural. Siempre utiliza el “nosotros” y no se
“cuelga medallas”. Es humilde y se remanga si es necesario. Predica con el ejemplo de
igualdad y solidaridad.
Todos estos comportamientos positivos del líder son actitudes y no capacidades o conocimientos;
es decir, son competencias de inteligencia emocional. Desarrollar estas cualidades no es tarea fácil
debido a que el liderazgo afecta a la inteligencia emocional y la parte emocional del cerebro aprende
con más lentitud.
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Dominar una nueva habilidad requiere más que la lectura de un libro o la realización de un curso de
formación. Exige un esfuerzo continuo de repetición y práctica. Pese a que en principio pudiera
parecernos que todo líder "nace”, en realidad, la mayoría se "hace”. Nadie nace sabiendo cómo dirigir
un equipo o desarrollar personas, sino que se aprende a hacerlo. Los grandes líderes se hacen
según van adquiriendo
Las competencias que los hacen eficaces y copiando comportamientos de sus líderes de referencia.
La inteligencia emocional no es innata, sino que se aprende. La adquisición de estas cualidades
requiere del líder una gran motivación, un esfuerzo a largo plazo, un entrenamiento continuo y un
fuerte compromiso emocional. El poder no lo da el cargo ni ser el que decide si te llevas o no el
bonus, la autoridad te la dan las personas que componen tu equipo y hay que ganársela. La
credibilidad es la base de la autoridad.
 Cualidades del Líder
Teniendo como referente las cualidades propuestas por John Maxwell en su libro “The 21
Indispensable qualities of a Leader”
Todo líder que desee desarrollar un liderazgo efectivo debe saber que sus talentos, aptitudes y
habilidades personales no tienen nada que ver con el desarrollo de un liderazgo efectivo. Cuanta
gente tiene talento, aptitudes y habilidades. Las cualidades son algo importante en la vida de un
líder, y tiene que ser desarrollado, fomentado y cultivado en la vida diaria.
A) Carácter: sé un pedazo de roca
La crisis no necesariamente forma el carácter, pero si lo revela. La adversidad es el cruce de

dos caminos donde una persona tiene que elegir uno de los dos: carácter o compromiso. Cada
vez que escoge el carácter, la persona se vuelve más fuerte, aun cuando esa elección traiga
consecuencias negativas. El desarrollo del carácter es el centro del desarrollo, no solo como
líderes sino como persona.
A.1) El carácter es más que hablar
Cualquiera puede decir que tiene integridad, pero la acción es el indicador real del carácter.
Tu carácter determina quien eres. Lo que eres determina lo que ves. Y lo que ves determina
lo que haces. Es por eso que no se puede separar el carácter de un líder de sus acciones.
Tu carácter dice la calidad de servicio que prestas, o estas a favor o en contra, o haces lo
que haces por amor o por compromiso nada más. No es lo mismo actuar con pasión que
actuar por compromiso.
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A.2) El talento es un don, pero el carácter es una elección
Hay muchas cosas en la vida sobre las que no tenemos control. No podemos escoger a
nuestros padres, ni seleccionar el lugar ni las circunstancias de nuestro nacimiento y
crecimiento. No podemos seleccionar nuestros talentos ni nuestro coeficiente de inteligencia.
Pero si podemos escoger nuestro carácter. En realidad, el carácter lo estamos creando cada
vez que hacemos una elección; evadir o encarar una situación difícil es responsabilidad de
nuestro carácter.
A.3) El carácter produce éxito duradero con las personas:
El verdadero líder siempre hace participar a otras personas, hay un proverbio que dice así:
(si dices que eres un líder y nadie te sigue, estás solo dando un paseo.) La gente no sigue a
nadie que se sabe que tiene grietas en su carácter.
A.3) Los líderes no pueden ir más allá de los límites de su carácter
Alguna vez habrás visto u oído de personas talentosas que una vez llegaron a la cumbre del
éxito, pero pronto se desmoronaron cuando lograron cierto nivel. La clave de este fenómeno
es el carácter. Cualquiera puede alcanzar grandes alturas y tener éxitos grandes. Pero si les
falta el carácter, no se pueden mantener porque solo lo logran los que tienen un carácter
sólido.
B) Carisma
La primera impresión puede ser determinante. La mayoría de la gente piensa que carisma es
algo místico, casi indefinible. Que es una cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto
no se puede adquirir. Eso no es cierto. El carisma dicho claramente es la habilidad de atraer a
la gente. Y como el carácter se desarrolla, también el carisma se puede desarrollar de la
misma manera.
C) Compromiso
Compromiso es lo que separa a los hacedores de los soñadores: La gente no sigue a líderes
no comprometidos. El compromiso puede mostrarse en un amplio rango de aspectos que
incluyen las horas de trabajo que decides emplear, cómo trabajas para mejorar tus
capacidades y como dedicas tu tiempo para atender a otros.
El mundo nunca ha visto a un gran líder que carezca de compromiso. El compromiso nos da
nueva fuerza. No importa lo que pueda venir: enfermedad, pobreza, o desastre, nuca quitamos
la vista del objetivo.
31
C.1) El compromiso empieza en el corazón
Muchos quieren que todo sea perfecto antes comprometerse con algo. El compromiso
siempre precede a la acción. El caballo ganador se queda sin oxígeno después de la primera
media milla, y el resto lo corre con el corazón. Es por eso que se debe reconocer la
importancia del compromiso
D) Comunicación
Desarrollar excelentes habilidades de comunicación es esencial para el liderazgo efectivo. El
líder tiene que ser capaz de compartir conocimientos e ideas para transmitir un sentido de
urgencia y entusiasmo a otros. Comprender un mensaje claramente y motivar a otros a actuar.
Ser un comunicador efectivo con cuatro verdades básicas.
 Simplifica tu mensaje
 Mira a la persona
 Muestra la verdad
 Busca una respuesta
Cuando te comuniques nuca olvides que el objetivo de toda comunicación es la acción.
E) Capacidad
La sociedad desprecia la excelencia en la plomería, porque es una actividad humilde, y tolera la

filosofía, porque la filosofía es una actividad elevada. No tendrán ni buena filosofía, ni buena
plomería. Ni sus tubos, ni sus teorías tendrán el agua.
Todos admiramos la capacidad de las personas que destacan. Ya sean artesanos, atletas,
hombres de negocios etc.
Hay un dicho que dice: "Todas las cosas llegan para el que sabe esperar" La gente responsable
se revela cuando se espera que lo haga. Pero las personas altamente competentes van un paso
más allá. No se aparecen en cuerpo solamente. Están preparados para actuar cada día, sin
importar como se sienten, las circunstancias por las que están pasando, o lo difícil que pudiera
parecer el juego.
Las personas altamente competentes están siempre buscando maneras de aprender, crecer, y
mejorar. Pregúntate cuanto deseas mejorar y que debes hacer para lograrlo. Los grandes
triunfadores siempre están aprendiendo y tratando de mejorar.
La gente altamente competente siempre corre una milla extra. Para ellos lo suficientemente
bueno nunca es suficientemente bueno. Por que anhelan lograr más de lo esperado.
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Los líderes altamente competentes hacen más que actuar al más alto nivel. Inspiran y motivan
a su gente a hacer lo mismo. Mientras otros dependen de habilidades racionales para sobre vivir,
los líderes efectivos combinan esas habilidades con una elevada capacidad para llevar al más
alto nivel sus proyectos.
F) Valentía
La valentía es estimada como la primera de las cualidades del ser humano, porque es la que
garantiza todas las demás. Valentía es arriesgar aún sobre sus temores. Al enfrentar las
decisiones difíciles que desafían, toma en cuenta tres verdades sobre la valentía.
F.1) La valentía comienza con una batalla interior
Valentía no es ausencia de temor, es hacer lo que se teme hacer. Es dejar lo conocido, y

caminar a un lugar desconocido. Es imposible encontrar alguien que no tenga miedo de algo,
algunos le temen a la muerte, otros al fracaso etc.
F.2) La valentía es hacer las cosas correctas, no simplemente dejarlas pasar
F.3) La valentía en un líder inspira el compromiso en los seguidores.
G) Discernimiento
El discernimiento se puede describir como la habilidad de encontrar la raíz del problema, y

descansa tanto en la intuición como en el pensamiento racional. Los líderes efectivos necesitan
discernimiento, este es una cualidad indispensable para cualquier líder que desea lograr el
máximo de efectividad.
G.1) Descubre la raíz del problema
Los líderes de grandes organizaciones tienen que vérselas cada día con grandes caos y
complejidades. No siempre obtendrán la información correcta, como para tener un cuadro
completo de lo que acontece. Es ahí donde el discernimiento, permite al líder tener un cuadro
parcial, llenar los espacios en blanco y hallar el verdadero corazón del problema.
G.2) Realza la solución de tu problema.
"Si puedes ver el problema puedes resolverlo."
G.3) Evalúa tus opciones para un impacto máximo.
H) Concentración
La clave para un liderazgo efectivo, son las prioridades y la concentración. Un líder que conoce
sus prioridades pero carece de concentración sabe que hacer pero nunca lo termina. Si tiene
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concentración pero no prioridades, tiene excelencia sin progreso. Muchos líderes fracasan
porque pasan su tiempo tratando de especializarse en cosas pequeñas.
I) Generosidad
Nadie recibe honra por lo que le dan. La honra es la recompensa para el que da.
 Sé agradecido por lo que tienes
 Pon a las personas primero
 No permitas que el deseo por las posesiones te controle.
 Considera el dinero como un recurso.
 Desarrolla el hábito de dar
J) Iniciativa
El éxito parece estar relacionado con la acción. Las personas de éxito son activas. Cometen
errores pero no se rinden. Tener iniciativa implica
 Saber lo que quieren

 Forzarse a actuar.
 Se arriesgan más
 Se equivocan más
K) Escuchar
El éxito en el liderazgo, fueron personas con un alto grado de interés en escuchar lo que los
otros decían. Escuchar es absorber la sabiduría. Es también la ley de la conexión, tú no puedes
conectarte con tu público, sino escuchas. Un líder para tocar el corazón de una persona, tiene
que saber lo que hay en él. Esto se aprende escuchando.
L) Pasión
 La pasión es el primer paso para la realización
 La pasión aumenta tu fuerza de voluntad
 La pasión te cambia
 La pasión hace posible lo imposible.
M) Actitud positiva
Una persona de éxito es aquella que puede construir una base firme con los ladrillos que otros
le han arrojado. El éxito no descansa sobre las arenas movedizas del negativismo, sino sobre la
roca de una actitud positiva.
M.1) Tu actitud la decide uno

La persona promedio prefiere esperar que otros la motiven. Cree que piensa como piensa
por culpa de sus circunstancias.
34
M.2) Tu actitud determina las acciones

La ventaja de los ganadores está en la actitud, no en la aptitud. La actitud es la norma para
el éxito. Tu actitud es crucial porque determina la forma como actúas.
M.3) Mantener una buena conducta genera hábitos
N) Solución de problemas
No se puede medir a un líder por los problemas que aborda. El siempre los busca de su propio
tamaño
La medida del éxito no es si tienes un problema difícil que resolver, sino si es el mismo problema
que tuviste el año pasado. John Maxwell
Problemas siempre habrá, pero nuestro enfoque no es cuanto podemos arreglárnoslo con ese
problema, sino que solución podemos dar a un problema. Autor
Los líderes efectivos siempre surgen para un reto. Esto es lo que separa a los grandes de los
quejosos. No importa en qué campo esté un líder, enfrentará problemas. Ellos son inevitables
por tres razones. Primero: porque vivimos en un mundo de complejidad y diversidad creciente.
Segundo: porque interactuamos con personas. Y tercero: porque no podemos controlar todas
las situaciones que enfrentamos. Los líderes con habilidad para resolver problemas demuestran
ciertas cualidades.
N.1) Anticipan los problemas

Ya que los problemas son inevitables, los buenos líderes los anticipan.
N.2) Aceptan la verdad

La gente responde a los problemas de la siguiente forma: rechazan aceptarlos; los aceptan
y los soportan; o los aceptan y tratan de resolverlos. Los líderes siempre hacen esto último.
Los líderes efectivos enfrentan la realidad de una situación. No le echan la culpa a otros.
N.3) Ven el cuadro general.

Los líderes tienen que mirar continuamente al cuadro general. No pueden dejarse abatir por
la emoción. Tampoco pueden dejarse empantanar por los detalles, que pierden la visión de
lo que es importante.
N.4) Manejan una sola cosa a la vez

Si te enfrentas a muchos problemas asegúrate de resolver realmente lo que quieres resolver
en ese momento, antes de pasar al siguiente.
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N.5) No abandonan una meta importante cuando están deprimidos

Los líderes efectivos entiende el principio: "cumbre a cumbre" Hacen decisiones cuando
están pasando por una etapa positiva en su liderazgo, no durante las etapas oscuras. Las
decisiones en tiempo de sosiego son más fructíferos y efectivo, porque no surgen de una
desesperación sino de una dirección. Esa dirección procede del Santo Espíritu.
O) Relaciones
El único ingrediente más importante en la fórmula del éxito es saber relacionarse con la gente.
A la gente no le interesa cuanto sabes, hasta que saben cuánto te interesan.
La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es absolutamente indispensable

para el líder efectivo. Se necesitan tres cosas.
O.1) Tener mente de líder, comprender a la gente

La primera habilidad de un líder es entender cómo piensa y siente la gente. Al trabajar con
otros, reconozca que todos, ya sean líderes o seguidores tienen algunas cosas en común.
No pierda de vista que la gente debe ser tratada como le gustaría que lo traten a uno.
O.2) Ten corazón de líder, ama a la gente

Quien no ama a la gente no puede ser un líder verdaderamente efectivo. Alguien dijo: somos
extranjeros estamos aquí para una corta visita. Recuerda que el hombre está aquí para el
bien de otros.
O.3) Extiende una mano de líder

La gente respeta a un líder que tiene en cuenta sus intereses. Si tú te concentras en lo que
puedes poner al servicio de la gente en vez de en lo que puedes obtener de ellos, te amaran
y respetaran. El respeto no se exige, se gana. El respeto no se impone, se ofrece. Aprende
a respetar y serás respetado.
P) Responsabilidad
El éxito en cualquier escala requiere que asumas la responsabilidad… En última instancia, la
única cualidad que toda persona de éxito tiene es la capacidad de asumir su responsabilidad.
Un líder puede abandonar cualquier cosa, menos la responsabilidad final. Los buenos líderes
nunca adoptan la mentalidad de la víctima. Reconocen quienes son y donde están. Asumen sus
responsabilidades y no se lo dejan a otros, enfrentan lo que la vida les depara y dan lo mejor de
sí.
 Terminan el trabajo que comienzan

 Están dispuestos a ir la milla extra
 Son motivados por la excelencia
36
2.1.4 Dirección del liderazgo

 Fases del proceso de dirección
I. Programación: Consiste en la fijación de los objetivos a alcanzar, en la definición de los
recursos, incluido las modalidades de empleo de los mismos, y de las acciones a llevar a
cabo, con previsión de plazos y de los costes para conseguirlos.
II. Organización: Consiste en preparar todos los recursos que los programas aprobados
exigen para la consecución de los objetivos, incluyendo los procedimientos más eficientes,
y en adaptarlos de acuerdo con las modificaciones que se vayan haciendo a los
planteamientos iniciales.
III. Ejecución: Consiste en la realización de los programas y planes de acción.
IV. Coordinación: Consiste en sincronizar y armonizar constantemente, entre sí y en función

de los programas, las actividades, los medios y el personal empleado para la consecución
de los objetivos.
V. Mando: Consiste en la guía, supervisión y asistencia del personal en la acción, en su

motivación y disciplina.
VI. Control y valoración: Consiste en verificar si los resultados obtenidos se corresponden con
los previstos en los programas. Igualmente, en el control de los progresos, cumplimiento de
los plazos, problemas planteados, para adoptar las medidas oportunas, corrigiendo, si fuera
preciso, el programa inicial.
 ¿CÓMO DELEGAR?
Cuando se comienza a pensar en abrir la textura de las organizaciones por medio de prácticas de
delegación, algunos interrogantes se plantean rápidamente: ¿todo es delegable?, ¿cuáles son los
límites de los procesos de delegación?, ¿durante cuánto tiempo?, ¿a quién o a quiénes?, ¿cómo
explicitar y acordar?
Una primera afirmación de respuesta casi absoluta: no es posible delegar todo. Extender los límites
de acción de la gestión educativa de los equipos de gestión no significa de ningún modo delegar
toda la responsabilidad. Las atribuciones a delegar requieren un estudio claro del campo de trabajo
educativo y la clara identificación de lo delegable, así como de las potencialidades de los integrantes
de los equipos de gestión.
37
Pero, puede afirmarse que siempre es posible delegar -aun a quien tiene menos experiencia
acumulada- si la concepción básica es extender las competencias profesionales colectivas. La
delegación asumida como proceso de aprendizaje es la práctica que pretende generar más
oportunidades de trabajo en equipo, creando condiciones para continuar aprendiendo. Su objetivo
es extender el límite de dominio de la profesionalidad de cada persona hacia la excelencia, partiendo
de sus capacidades actuales, atrayendo a la gente potente y valiosa a encarar nuevos desafíos.
Una agenda para delegar

El siguiente apartado, organizado a modo de agenda a considerar, intenta exponer algunas de las
pautas, condiciones y criterios básicos de las prácticas de delegación. Para comenzar a transitar el
camino de delegar es preciso considerar los siguientes momentos o pasos:
a. Análisis de misión y de responsabilidades.

b. Identificación de las áreas claves.
c. Toma de decisiones sobre qué delegar.
d. ¿A quién delegar?
e. Contratar y comunicar.
a. Análisis de misión y responsabilidades: El objetivo de esta etapa es tener una clara magnitud
de la situación de trabajo de la unidad organizacional de la que Ud. es responsable. Esto le permitirá
posteriormente identificar las responsabilidades que es necesario delegar. Para definir la situación
de trabajo, entre otras actividades Ud. puede:
 Definir o redefinir las responsabilidades y obligaciones de ámbito institucional.

 Establecer los objetivos estratégicos de la unidad a su cargo, en este período.
 Identificar los proyectos claves que se encuentran implementando, señalar su eficacia y su
eficiencia. Para ello pueden compararse los resultados logrados en determinados proyectos
con los indicadores de logro que se habían propuesto, de modo de revisar su impacto.
 Considerar la relación o la interdependencia entre los objetivos nacionales y los provinciales;
no deje de analizar su posible potenciación, etcétera.
 Identificar los nudos críticos de acción: aquellos que no están siendo atendidos o que no
están prestando el servicio adecuado.
 Identificar nuevas necesidades y resultados a alcanzar, así como proyectos, o acciones a
realizar.
b. Identificación de las áreas claves: En este momento es preciso reconocer a su institución con
toda la gama de resultados que produce -tanto sus debilidades como sus fortalezas- para obtener lo
que se propone o cumplir su misión. Realizar este “mapeo” posibilitará sopesar los esfuerzos, así
como tomar mejor las decisiones estratégicas.
38
c. Toma de decisiones sobre qué delegar: En este momento es relevante definir con lucidez qué
es preciso delegar. Sin duda que el campo de lo delegable es amplio y diverso; ya que pueden
delegarse desde una misión estratégica, la función de coordinación de un proyecto, la concepción y
desarrollo de un proyecto hasta un conjunto de tareas o actividades, etcétera
d. ¿A quién delegar?: Una vez que posea claridad sobre lo que es necesario delegar, tendrá que
ocuparse de reconocer a quién es posible de ser delegado. Identificar quiénes son los actores
capaces de asumir esas responsabilidades. Habrá que considerar los estilos y competencias de los
posibles delegatarios identificando sus capacidades y aptitudes y experiencias.
e. Contratar y comunicar: Saber delegar implica, fundamentalmente, saber identificar qué situación
posibilitará movilizar y motivar a los integrantes del equipo de trabajo. En esta etapa tiene que surgir
un “compromiso acordado” sobre las acciones conjuntas que realizarán los distintos actores para
alcanzar la situación objetivo. Hay que lograr un consenso con los actores sobre lo que es relevante
realizar, cuándo y por qué.
 TOMA DE DECISIONES
Otro de los elementos importantes de la dirección y que va ligado estrechamente al liderazgo, es

precisamente la toma de decisiones; la cual puede interpretarse como elección correcta entre
varias alternativas. La decisión implica una forma para lograr una finalidad concreta y deseada, de
acuerdo con lo que en términos más administrativos se conoce como planeación. Existen dos tipos
de decisiones:
Programadas o estructuradas: Básicamente son las de rutina y se repiten constantemente. Un

ejemplo es el buzón de quejas y sugerencias en cualquier negocio. El seguimiento de esta
comunicación entre el cliente y la empresa suele ser de la misma forma todo el tiempo.
No programadas o no estructuradas: Se enfocan más a situaciones que no son de rutina, que

sean novedosas o verdaderamente complejas. En este caso no existe un procedimiento concreto
para resolver ciertos problemas cuya solución se desconozca casi en su totalidad. Por ejemplo, en
las teleconferencias que en ocasiones llevan a cabo algunos directivos con sus colaboradores más
cercanos para reducir ciertos costos de operación, puede suceder que en el momento de la
transmisión, exista una falla en el sistema y que atrase la junta o asamblea.
Para tomar decisiones, se tiene que seguir cierto proceso o procedimiento racional, que a
continuación se detalla:
a) Identificar y definir el problema: La toma de una decisión implica que hay un problema, y
en ocasiones lo más difícil es, precisamente, el análisis y comprensión del mismo. Muchas
veces no se realiza un diagnóstico correcto del problema, lo que puede dar como resultado
que éste se confunda con un síntoma. Puede ser que una organización afirme que su
problema es la caída de las ventas, cuando se trata de una consecuencia ocasionada por
39
la baja moral del recurso humano. Es ahí, en esa área, donde se tiene que definir el
inconveniente.
b) Establecer prioridades: Se trata de ordenar los problemas a resolver de acuerdo con los
criterios que se tengan para ello. En caso de tener situaciones muy complejas, hay que
resolverlas inmediatamente, porque entre más difíciles, mayores serán las consecuencias
para la empresa.
c) Considerar causas: Encontrar las causas del problema, ayuda a definirlo mejor. Las
organizaciones tienen grandes retos respecto a 16 esta cuestión, ya que entre más grande
sea, es más difícil determinar las causas. Como ejemplo, puede suceder que en un banco
mucha gente retire su dinero y cuando el gerente les pregunte a los clientes sobre el motivo,
ellos le contesten que los cajeros o ejecutivos no son muy amables. Encontrar iniciativas
similares, ayuda a resolver la situación.
d) Desarrollar las posibles soluciones: Éste es el paso previo a la toma de decisiones y es

muy importante llevarlo a cabo. Durante este paso deben redactarse, a manera de listado,
las posibles alternativas de solución.
e) Evaluar las soluciones: Se puede llevar a cabo de manera cuantitativa o cualitativa; es

decir; se pueden ponderar cada una de las soluciones o simplemente analizar ventajas y
desventajas.
f) Seleccionar: Es el momento de la elección. Si se toma en cuenta lo calificado en la etapa

anterior, es importante recordar que cualquier decisión es un medio para llegar a un fin, por
lo que la selección de una sola alternativa no debe realizarse aisladamente, sino ser un
proceso dinámico para no cometer errores.
Como punto final a este procedimiento, se debe implementar la solución tomada y darle un
seguimiento forzoso que garantice los resultados positivos. Este proceso decisorio, al cual se
enfrentan los líderes contemporáneos, es aplicado de manera constante durante un largo periodo,
para garantizar el éxito en la gestión, en lo que se denomina planeación estratégica.
Planeación estratégica
La planeación estratégica es aquel plan que se desarrolla para implantarse a largo plazo; entre sus
características primordiales destacan: el tiempo, el establecimiento de una visión, análisis interno y
externo, así como el desarrollo de estrategias para lograr un resultado o tomar una decisión
importante que conlleve al crecimiento o expansión del negocio.
Los grandes líderes de las empresas más innovadoras han instrumentado este tipo de planes,
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tomando las decisiones correctas y eligiendo las estrategias más convenientes para el futuro de la
organización que dirigen. Algunos ejemplos son: Henry Ford (responsable de la expansión de la
industria automotriz), Lorenzo Servitje (impulsor de la industria panificadora más rentable de
México); así como Benjamín Salinas Westrup (iniciador de una de mueblerías exitosas). Todos
ellos visionarios, con grandes ideas innovadoras y pensando siempre en el crecimiento de su
empresa y la trascendencia de generación en generación.
El proceso de planeación estratégica comienza con el establecimiento de la misión, objetivos y

metas; se lleva a cabo un análisis del entorno (interno y externo de la organización). Se obtiene así
el FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas). Posteriormente se formulan las
estrategias que se implantarán en la organización y serán objeto de evaluación. Siguiendo estos
procedimientos los líderes casi siempre toman la decisión correcta.
Lo anterior no quiere decir que estas personas no tengan que reevaluar los planes estratégicos y
desarrollar otra solución que no estaba contemplada al principio, ya que puede darse el caso de
situaciones imprevistas. Por ejemplo, en 1995, durante la crisis económica mexicana, Grupo
Embotellador del Sureste (Pepsi cola de Chiapas y El Rey de Oaxaca); a pesar de tener un plan
estratégico que incluía un crecimiento hacia la península de Yucatán; tuvo que deshacerse de un
porcentaje de sus acciones para seguir manteniéndose en el mercado hasta que finalmente tuvo que
venderse la totalidad de la compañía. Recuérdese que antes de esa época problemática para el país,
muchas empresas establecidas en México obtuvieron créditos importantes en dólares, porque la
situación del 18 peso lo permitía. Ante la crisis, varios negocios, tuvieron que tomar otras medidas
para fortalecer sus finanzas
Sinergia
La sinergia, se define como “la acción de dos o más causas, cuyo efecto es superior a la suma de
los efectos individuales”. “Es la estrategia empresarial que se beneficia de la suma de dos o más
factores o productos para ser más completa y eficaz”.
Cuando dos productos distintos comparten una misma forma de distribuir, se produce sinergia de
ventas. Un ejemplo de sinergia de inversión es una planta industrial en la que se elaboran diversos
productos. Asimismo, si existe un mismo cuerpo de directivos para varios negocios, se registra lo
que se denomina sinergia de dirección. Por último, también se puede dar la sinergia de operaciones,
orientada a compras de materias primas en gran volumen, porque ya se tiene la capacidad para
compartir procesos. Mención especial, requieren las fusiones de empresas, pues son el mejor
ejemplo de sinergia empresarial, derivada de tomas de decisiones que obedecen a una planeación
estratégica.
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 HACIA DÓNDE SE DIRIGE EL EQUIPO Y CÓMO
La piedra angular del foco define por qué existe un equipo, hacia dónde va y cómo planea llegar
allí. Algunas estrategias clave para desarrollar un foco sólido son:
1. Determinar los objetivos de rendimiento del equipo.

Son los grandes resultados finales que el equipo debe alcanzar en un periodo determinado
de tiempo. Los objetivos se actualizan periódicamente para hacer frente a los nuevos
desafíos y son la fuerza que lleva al equipo a centrarse en lo que necesita realizar. Los
objetivos y los roles van juntos, se ajustan como el anillo al dedo. Empieza con los
objetivos y después elabora tus planes. Recuerda hacer esto con el equipo, no para el
equipo. Es muy importante no confundir OBJETIVO con ACTIVIDADES
El primer paso para el trabajo en equipo es clarificar las metas que se han de alcanzar. Estos
objetivos deben ser motivadores, que impliquen un desafío, a la vez que alcanzables.
Además el equipo debe disponer de los medios necesarios, tanto técnicos como humanos.
Cuando el proyecto es a largo plazo, es conveniente fijar metas intermedias de modo que el
equipo deba alcanzar objetivos a corto plazo. El poder alcanzar unas metas, aunque sean
menores, contribuye a aumentar la motivación, al ver cómo se avanza en la dirección
correcta. Asegúrate de que los objetivos de tu equipo cumplan los siguientes criterios:
 Ser específicos y claros. Que incluso la gente de fuera de tu equipo pueda leerlo y
entenderlo
 Ser susceptible de medida
 Estar orientado a la acción. Suelen empezar con verbos de acción: crear, diseñar,
desarrollar, lograr, producir...
 Estar centrados en los resultados ¿cuál es el resultado importante que se necesita
lograr? No explica tanto el cómo sino más bien el qué, lo cual le da un propósito
con sentido al objetivo
 Estar enmarcados en el tiempo. El objetivo tiene una fecha límite, un tiempo para
cumplirlo. Esto ayuda a que los equipos se centren en conseguir los resultados.
2. Planear los proyectos y las asignaciones:

Definir los pasos clave que el equipo debe seguir con el fin de cumplir sus objetivos. La
idea es: planea el trabajo y después trabaja en el plan.
Planear cómo lograr los objetivos:
 EL ENFOQUE HACIA DELANTE: Cuando planees tu estrategia, empieza con el día
de hoy y traza cada paso necesario para alcanzar el objetivo. Ordena estos pasos
de forma secuencial, cada uno con una fecha límite que vaya desde hoy hasta la
42
fecha en la que el objetivo general se debe alcanzar.
 EL ENFOQUE DE PLANIFICACIÓN HACIA ATRÁS: Con este enfoque, empiezas

con la fecha final en la cual tu objetivo debe haberse alcanzado y trabajas hacia
atrás hasta el presente día.
Es más común el enfoque hacia delante. Sin embargo, cuando te encuentras frente
a fechas límite, un equipo a veces encuentra más fácil planificar hacia a tras lo que
se debe hacer. Asegúrate de poner por escrito los planes de trabajo acordados y
haz copias para cada persona como referencia y recordatorio.
3. Aclarar roles y responsabilidades:

Determinar quién va a hacer qué. No des por sentado que los miembros de tu equipo
saben lo que tiene que hacer. Sencillamente habla con los miembros de tu equipo para que
los roles estén bien definidos. No olvides que poner por escrito estas asignaciones permite
a todos, saber quién está haciendo qué en cada parte del trabajo.
4. Definir las medidas de rendimiento

Un estándar de rendimiento es un nivel de rendimiento o una práctica de trabajo que se
debe mantener para producir resultados consistentes de alto nivel. Los estándares pueden
establecerse a nivel de políticas o de directrices y a nivel de procedimiento de operaciones.
Los estándares establecidos a nivel de políticas o de directrices usualmente se refieren a

áreas importantes de rendimiento que comparten muchos miembros del equipo (si no todos),
como el servicio al cliente, la calidad e incluso el propio trabajo en equipo. Deben ser tan
claros y precisos como sea posible.
A veces los equipos necesitan establecer procedimientos de trabajo. Éstos definen cómo se
realizan ciertas funciones. Frecuentemente lo hacen estableciendo una rutina paso a paso
o estableciendo prácticas sólidas que aseguran exactitud, minuciosidad y alta calidad.
5. Definir los valores fundamentales

Son los principios guía. Son el conjunto de convicciones que inspiran las prácticas del equipo
y guían a sus miembros mientras trabajan. Los valores fundamentales son los principios que
gobiernan el comportamiento y refuerzan la cultura organizativa o el clima que quieres
mantener en el grupo.
Una buena pregunta que puede animar a la gente a pensar en valores fundamentales es:
¿Qué creencias, prácticas y principios compartimos y consideramos importantes en nuestro
equipo?
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 ESTILOS DE DIRECCIÓN
Consultivo Se basa en discutir los diferentes temas con los trabajadores antes de tomar
una decisión y no la toma sin saber cuál es su opinión. Se comunica con los
trabajadores, conoce su opinión y luego decide.
Autocrático El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia que se
va a seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo quién debe
hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero decide las fases
de actividad a corto plazo
Democrático Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y apoya.
Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Juzga
objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de confianza,
lo que no quiere decir que sea siempre eficaz
Laisser-Faire El grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe, con lo que
o deja hacer hay una ausencia de liderazgo. Es el caso del jefe que no ejerce de directivo
en ningún plano. En realidad, no dirige. El propio grupo toma las decisiones
y el control de los resultados
Paternalista Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de la

organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener las demás
posibilidades de participación. Establece una actitud protectora con los
subordinados. Se interesa por sus problemas personales y profesionales
como un padre a sus hijos. Aunque les consulta, es él quien toma las
decisiones.
Burocrático La organización establece una estructura jerárquica y con normas,

bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones donde
dichas normas prevalecen a la persona
CINCO PASOS PARA ADAPTAR ESTILOS
En nuestros esfuerzos para dirigir, desarrollar y crear oportunidades de crecimiento para los demás,
puede ser necesario adaptar nuestros propios estilos para acomodarnos a otros. Al tratar de incluir
a otras personas de ambientes diversos con estilos diferentes, nuestra función como líderes es
comportarnos y comunicarnos de forma que enviemos el mensaje a las personas para que puedan
triunfar y ser productivas. Hay cinco maneras de cambiar su estilo para hacer que su organización,
empleados y socios sean lo más efectivos posible.
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✓ Determine el estilo de cada empleado en un proyecto determinado.
✓ Seleccione el estilo apropiado con el cual responderles.

✓ Actúe de acuerdo al nuevo estilo.
✓ Observe y evalúe la respuesta.
✓ Reevalúe y repita, si es necesario.
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2.2 VARIABLES DEPENDIENTES
2.2.1 Concepto y definición del término del liderazgo

El liderazgo ha sido estudiado como rasgo, característica, habilidad, condición, proceso, entre otras;
concepciones de las cuales se han derivado distintas definiciones. Inicialmente hubo interés por las
diferencias individuales del líder, de hecho ésta fue la base de los estudios de personalidad centrados
principalmente en la teoría de los rasgos.
La relación entre personalidad y liderazgo fue estudiada desde los años 30 y más formalmente desde
mediados del siglo XX. Uno de los pioneros fue Stogdill, quien en 1948 encontró una relación, aunque
incipiente, entre personalidad y liderazgo; sus estudios posteriores le permitieron comprender que
no sólo son los rasgos los que ejercen influencia, sino también la forma en que éstos, bajo
determinadas condiciones, son potenciados (Mejía, 2000). Pocos años después, Drucker (1954)
afirmó que la administración sólo puede generar las condiciones bajo las cuales las cualidades del
liderazgo se vuelvan efectivas o se detengan. Mc Gregor (1960) amplía notablemente la visión del
liderazgo superando lo individual y lo ambiental y afirmó que éste depende no sólo de las
características del líder, sino de las actitudes, necesidades y características de los seguidores, de la
estructura y propósitos de la organización, de la naturaleza de la tarea y del entorno social,
económico y político, desarrollándose posteriormente una serie de investigaciones en torno al tema.
Durante la última década del siglo XX, se vio una tendencia hacia explicaciones referidas a
habilidades y características del líder, las cuales van más allá de la personalidad y en las cuales se
hace referencia a la visión que deben tener las personas que lideran procesos, junto con ciertas
cualidades, como pasión, integridad, curiosidad y audacia (Bennis, 1989). Kotter (1990) incluye un
aspecto muy importante además de la visión, es decir, incluye la capacidad de generar estrategias
para llevarla a cabo, a través del concepto de red o network cooperativa de recursos humanos;
agregó también que los líderes deben tener la capacidad de producir cambios, como una de sus
funciones primordiales, a través de tres procesos:
a. Establecer dirección, desarrollar una visión de futuro y producir cambios para lograrlo.
b. Comunicar esta dirección a aquellas personas relevantes para alcanzar la visión y lograr su
compromiso.
c. Motivar, apelando a las necesidades humanas, valores y emociones del grupo para que
vayan en esa dirección a pesar de las barreras políticas o burocráticas que pueden
entorpecer el cambio.
Bajo esta misma orientación, Drucker (1990) plantea que los líderes deben tener disposición, auto-
disciplina para escuchar y habilidades de comunicación.
En esta misma línea, Bacon (2008) identifica algunos constructos psicológicos que en balance
constituyen las bases de lo que él llama un liderazgo constructivo. En la taxonomía propuesta, la
46
mayoría de sus componentes hacen referencia al individuo, éstos son: autoconcepto, balance entre
el interés propio y el de los otros, autoconciencia de sus pensamientos, intuiciones y emociones,
sentido de seguridad, tolerancia al riesgo, autonomía, toma de decisiones (racional/emocional),
capacidad de observar el todo y sus partes, constancia y confiabilidad, necesidad de logro y de poder
(no para dominar) e integridad (actuar de acuerdo con estándares éticos). Otros componentes de su
propuesta aluden a las relaciones interpersonales que establece el líder con sus seguidores,
caracterizadas principalmente por confianza en los demás, empatía, equidad, honestidad,
generosidad y cooperación. Finalmente, este autor incluye componentes relacionados con la forma
en que el trabajador asume su trabajo, estos son: conciencia por un trabajo ético, manejo adecuado
del conflicto, comunicación, capacidad de dirección y vitalidad.
De manera paralela, se continuó avanzando en las diferencias individuales referidas a la

personalidad que se supone poseen los líderes. Estos estudios surgen de la creencia de que hay
algo particular en los líderes que diferencia de otros y que incluso nace con ellos.
Actualmente, existe amplio consenso en torno a la idea de que el liderazgo no es innato ni es un don
exclusivo de ciertos individuos, sino por el contrario, el liderazgo es susceptible de ser aprendido
dentro de un ambiente propio de la organización, concepción que curiosamente existe desde los
clásicos estudios de Lewin y sus colaboradores en la década de los 30 (Adamek, 2007; Kouzes &
Posner, 2002). No obstante, lo anterior no descarta la influencia de factores individuales que pueden
incrementar la posibilidad de ejercer el liderazgo. Se parte de la premisa fundamental de que se trata
de una condición humana y, como tal, estas diferencias individuales se potencian o inhiben de
acuerdo con las oportunidades que brinda el ambiente en una relación sistémica permanente.
No obstante, cabe señalar que el estudio de la personalidad ha logrado importantes avances en la

comprensión del liderazgo, principalmente hacia el desarrollo de instrumentos válidos y confiables.,
y que continúa siendo un área de especial interés. Algunos autores como Morgeson et al. (2007)
critican la utilidad de medir los rasgos de personalidad en las organizaciones, argumentando que
existen numerosos problemas asociados con la aplicación de las pruebas y con la baja validez de
los instrumentos desarrollados, y sugieren que la investigación debería orientarse hacia el desarrollo
de otras alternativas de evaluación distintas al autorreporte. En respuesta a esta crítica, Ones,
Dilchert, Viswesvaran y Judge (2007) realizaron un meta-análisis, el cual les permite llegar a la
conclusión de que las variables de personalidad medidas a través de estos métodos tienen una
validez importante, que ha sido evidenciada a través de varios estudios, muchos de ellos con
muestras grandes. De acuerdo con estos autores, las variables de personalidad pueden predecir el
liderazgo y demás variables relacionadas con el trabajo, como el desempeño laboral.
Al respecto, una de las taxonomías de personalidad más utilizadas en el ámbito organizacional es el

modelo de los cinco factores (Costa & McCrae, 1992) o rasgos de personalidad, que ha tenido
importantes avances metodológicos y conceptuales para la comprensión de la personalidad del líder.
47
Se ha encontrado que estas características individuales, por definición estables, predicen ciertas
actitudes y características relacionadas con el liderazgo, tales como comportamiento ciudadano en
las organizaciones, satisfacción laboral, capacidad para cualificarse, creatividad, satisfacción con la
vida, toma de decisiones, entre otros (Malouff, Thorsteinsson & Schutte, 2006). Nicholson, Fenton-
O'Creevy, Soane & Willman (2005) y Weber, Blais & Betz (2002) encontraron que la extraversión y
la apertura (búsqueda y valoración activa de la experiencia, tolerancia y exploración de lo
desconocido) motiva a correr riesgos, mientras que el neuroticismo, los inhibe. Otros estudios
hallaron que la extraversión, la apertura a la experiencia, la amabilidad y la responsabilidad predicen
el juicio para la toma de decisiones y la propensión a correr riesgos en una variedad de situaciones
en contextos empresariales (Gullone & Moore, 2000; Markey, Markey, Ericksen & Tinsley, 2006),
probablemente debido a la confianza que tienen estas personas en sí mismas y la sensibilidad
particular que desarrollan para observar la información que provee el ambiente (Mc Elroy & Down,
2007).
La importancia de continuar estudiando las diferencias individuales del líder radica, por una parte,
en la identificación de personas que por sus características de personalidad, se presume, poseen
cierta disposición para ejercer liderazgo y, por otra, en la intervención eficaz sobre las variables
cognitivas que se vinculan a estos rasgos para potenciarlas en las personas, a partir de sus
fortalezas. De igual forma, se sugiere estudiar la personalidad del líder desde modelos más
integrales, por ejemplo, el modelo psicobiológico de la personalidad de Cloninger (1994) constituye
una alternativa interesante en cuanto incluye una evaluación integral de la personalidad desde el
temperamento (evitación del daño, búsqueda de novedad, dependencia del refuerzo y persistencia)
y el carácter (autodirectividad, cooperatividad y autotrascendencia), cuyos componentes se han
asociado con el liderazgo.
Esta forma de conceptualizar la personalidad desde lo biológico y lo sociocultura(temperamento y

carácter respectivamente) permitiría comprender la relación naturaleza vs. ambiente con relación al
liderazgo y generar estrategias de intervención, principalmente centradas en aquellas variables
referidas al carácter. Así mismo, estudiar la personalidad del líder desde este modelo, junto con el
de los rasgos, permitirá comprender mejor las diferencias individuales relacionadas con el
comportamiento de liderazgo.
Algunos avances al respecto se pueden observar en los estudios de Elliot y Thrash (2002), quienes
encontraron que ciertos rasgos de personalidad como la extraversión (que hace referencia a
personas abiertos, activas y enérgicas con buenas relaciones interpersonales), emocionalidad
positiva y sistemas de activación comportamental, se asocian con un temperamento aproximativo,
mientras que aquellas personas que puntúan alto en neuroticismo (individuos propensos al
sufrimiento psicológico, ideas no realistas, respuestas de afrontamiento no adaptativas),
emocionalidad negativa e inhibición conductual poseen un temperamento evitativo. Coherentemente,
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el temperamento aproximativo ha mostrado estar sistemáticamente vinculado al logro de metas,

característica fundamental de los líderes.
Todos estos resultados denotan la importancia de continuar estudiando la personalidad para

comprender con mayor claridad las variables disposicionales que tienen los individuos para ejercer
liderazgo y las variables cognitivas con ellas relacionadas. Al parecer, no cabe duda de la importancia
de abordar las características de personalidad en relación con el comportamiento de liderazgo.
La investigación sobre el liderazgo ha tenido avances importantes en cada una de sus

aproximaciones y corrientes teóricas. Se sugiere, con base en ellas, continuar realizando estudios
orientados dirigidos hacia la caracterización de los líderes, esto es, factores de personalidad
(utilizando distintos instrumentos) y variables cognitivas (autoeficacia, autoconcepto, control
percibido, estilos atribucionales, calidad de vida percibida, estilos de afrontamiento, orientación al
logro y habilidades sociales entre otros).
Se hace necesario distinguir en los estudios los rasgos de personalidad, de las habilidades,
competencias e incluso creencias y demás cogniciones de los individuos. En los estudios, es
necesario distinguir: rasgos de personalidad, habilidades, competencias e, incluso, creencias y
demás cogniciones de los individuos. Comprender la intrincada relación entre estas variables
constituye un reto importante que puede lograrse académicamente en las organizaciones, de tal
manera que se cuente con el insumo suficiente para garantizar intervenciones efectivas que
favorezcan el desarrollo de las empresas y de las personas que hacen parte de ellas.
Es importante continuar desarrollando modelos de liderazgo, validarlos empíricamente y, sobre todo,

estimar su efecto sobre la organización (por ejemplo, perdurabilidad, productividad entre otros). La
teoría de los sistemas complejos aplicados al liderazgo organizacional constituye una prometedora
perspectiva que podría contribuir a formular modelos de liderazgo que promuevan la flexibilidad y
permeabilidad de las organizaciones para desempeñarse en las condiciones actuales,
caracterizadas por importantes cambios e incertidumbre.
Dada la complejidad del fenómeno del liderazgo y la influencia entre variables de diversa índole que
complejizan el comportamiento organizacional, se hace necesario realizar abordajes más amplios,
integrados e integrales, que permitan comprender cómo las distintas variables estudiadas se
relacionan o se influyen unas con otras. Con base en ello, se podrían generar estrategias de
intervención a favor de un liderazgo más efectivo, orientado hacia el bienestar de los individuos y la
productividad de la organización.
Continuar estudiando de manera rigurosa el fenómeno del liderazgo permitirá seguir construyendo
modelos efectivos y acordes con las condiciones actuales de las organizaciones. Actualmente, se
observa una fuerte tendencia hacia el trabajo ético, fundamentado en principios que realzan la
49
condición humana sobre cualquier otro tipo de interés en las organizaciones, lo cual denota una
oportunidad interesante de desarrollo en el tema del liderazgo.
2.2.2 Influencia del estilo de liderazgo en el comportamiento organizacional
El liderazgo ha sido uno de los temas más populares tratados en el área de la empresa. Tal es
así, que tres cuartas partes de las empresas del mundo, envían gente a tomar cursos de liderazgo,
e investigan la relación liderazgo, líder y empresa (Boyett & Boyett, 1999). Trice y Beyer (1991),
examinaron el proceso de cambio cultural en las organizaciones y el papel de la dirección en ese
cambio.
(Keiper, 2002; Sharkey, 1999), sugieren, que el proceso de desarrollo del liderazgo necesita un
enfoque en la cultura de la organización con el fin de ser eficaces para lograr el cambio
organizacional. De igual manera, Keiper (2002), llegó a la conclusión de que el liderazgo tiene un
vínculo directo con la cultura de la organización, en el que el proceso de desarrollo del liderazgo
resulta importante en el fortalecimiento de la cultura y en algunos casos, en el cambio de la cultura.
En uno de los elementos fundamentales de la cultura organizacional, los líderes se les advierte que
la creación, gestión y desarrollo de la cultura es uno de los papeles más importantes de liderazgo
(Schein, 1985). El papel de los líderes en el establecimiento del clima y la visión de las
organizaciones que dirigen es un concepto fundamental en la idea de liderazgo transformacional
(Bass, 2003).
Del mismo modo, la comprensión de las ramificaciones culturales del cambio organizacional
estratégico es fundamental para la implementación exitosa (Lorsch, 1986). Entonces, se puede
establecer que la cultura organizacional y la implementación del cambio son conceptos inseparables
para los líderes.
Johnson (2000), en un estudio de la cultura y la formación de la estrategia, recomienda una visión

más amplia del contexto organizacional que incluye una sensibilidad hacia el papel de líder en la
cultura en lugar de distanciarse de ella. Por el contrario, si el líder intenta gestionar e influir en la
cultura, el desarrollo del liderazgo es una de las herramientas más importantes para lograr esa meta.
En muchos casos, la capacidad de una organización para responder a los cambios está directamente
relacionada con su desempeño. Una correlación que Kotter y Heskett (1992), destacan en el estudio
de la relación entre la intensidad de la cultura organizacional y el desempeño de la organización.
Algunos investigadores han establecido que las fuertes culturas organizacionales, pueden mejorar
el proceso de cambio y hacer el cambio más efectivo, mientras que una débil cultura ni ayuda ni
bloquea el cambio (Erdem y Satir, 2003; Lorsch, 1986).
50
De hecho, Trice y Beyer (1991) señalaron que la capacitación para los administradores de la cultura
organizacional es necesaria para mantener la cultura existente. La cultura crea una dinámica dentro
de la organización que se manifiesta como la adecuación entre las características individuales y
diversas de la organización y sirve como manera de predecir la satisfacción, el rendimiento y la
retención de los empleados. Una parte importante de la responsabilidad de un líder es garantizar la
existencia de una organización, que pueda llevar a cabo la misión y la estrategia de apoyo a la visión
del líder (Bass, 2003).
Entre las razones por las que el liderazgo y la conducta organizacional llama la atención de los
investigadores, tiene relación con que el liderazgo ha sido considerado como la ventaja competitiva
más importante para organizaciones del sector público y del sector privado en la mayoría de los
países (Choo, 2007). Al respecto, también establece que el éxito o fracaso de cualquier organización
dependerá, en buena medida de la calidad de sus líderes, (Peiró, 2000).
Desde la teoría, son varias las alternativas para conceptualizar y definir este término, entre éstas, el
liderazgo como capacidades, hasta aquellos que lo consideran como un proceso. El líder es un
agente que transforma a los seguidores haciéndolos más conscientes de la importancia y el valor de
los resultados, llevándolos a transcender su propio autointerés, por el bien de la organización, (Bass,
2003).
El liderazgo es un proceso en el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para lograr los
objetivos de una organización a través del cambio. En este sentido, se señalan que el liderazgo
tiene una serie de elementos que deben ser considerados, tales como: influencia, líderes y
seguidores, personas, cambio y objetivos organizacionales, (Lussier, 2002).
Se define también al liderazgo como las capacidades para gerenciar, utilizar las habilidades de las
demás personas, capacidades para comunicarse, tomar decisiones, resolver conflictos, dirigir, crear
ambiente motivador y positivo que promueva en los demás la consecución de las metas, (Robbins,
2009).
Otro planteamiento sobre el liderazgo, es que es el proceso de lograr influir sobre los demás con
trabajo en equipo, con el propósito de que trabajen con entusiasmo en el logro de sus objetivos,
(Davis, 2003). Bajo este mismo enfoque, Koontz y Weihrich (2007), aseguraron que el liderazgo es
el proceso de influir sobre las personas, se puede considerar que los líderes pueden crear
condiciones ambientales, ya sea para el desarrollo de los empleados o bien, para limitar su
participación. Otro de los temas que se encuentra en debate en la literatura se relaciona con los roles
y responsabilidades que deben asumir los líderes en función de guiar a las personas de la
organización de forma efectiva hacia el logro de ventajas competitivas sostenible.
Entre las responsabilidades del líder está la de garantizar la existencia de una organización, debe
ser capaz de llevar a cabo la misión y la estrategia de dicha organización, (Bass, 2003). Por su parte
también se establece que durante décadas, los investigadores han observados que la gestión de la
51
cultura de las organizaciones es, o debería ser, la función principal del director o gerente de la
empresa, (Schein, 1985). También se determina que el líder debe lograr que la organización genere
relaciones que permita obtener los resultados esperados, ya que los líderes afanan su labor en la
creación de nuevas oportunidades que permitan compartir y aprender lo aprendido, llegando a
transformar el contexto (Fullan, 2002).
Por su parte, Lord y Hall (2005), afirmaron que los líderes se enfrentan a la tarea de asegurar que el
diseño de un programa de desarrollo de liderazgo sea eficaz para producir futuros líderes exitosos,
y esa responsabilidad incluye dar prioridad a los diversos factores en el proceso de desarrollo.
Por lo tanto, el estilo de liderazgo es una variable que tiene efectos directos sobre los procesos
decisionales y sobre los resultados de las organizaciones (Waldman, 2001). Los líderes construyen
la naturaleza de los problemas de la organización, desarrollan y evalúan las soluciones potenciales
y planean e implementan las decisiones tendientes a resolver dichas problemáticas (Zaccaro, 1995).
 Clima Organizacional
Tradicionalmente el concepto de clima organizacional ha sido confuso y se ha definido de múltiples

formas. Básicamente existen dos aproximaciones contrarias en cuanto a su naturaleza (Baer y Frese,
2003). Por un lado, algunos autores entienden el clima organizacional como un agregado de climas
psicológicos individuales.
De este modo, cada clima psicológico sería el resultado de la interpretación cognitiva que cada
miembro realiza sobre una determinada situación organizacional.
(James, James y Ashe, 1990). Desde esta teoría, se sugiere que los individuos se comportan
principalmente en función de las representaciones cognitivas que tienen del ambiente, “en lugar de
por cómo es el ambiente en sí” (James y Sells, 1981). Por lo tanto, el clima representaría las señales
que reciben los individuos acerca de las expectativas de la organización sobre su conducta y sus
potenciales consecuencias.
Así, los empleados pueden usar esta información para generar sus expectativas y sus creencias
(James, Hartman, Stebbins y Jones, 1977). Del mismo modo, las personas responden a estas
expectativas regulando su conducta, con objeto de realizar una autoevaluación positiva y esperar
unas consecuencias también positivas, como el orgullo y la autosatisfacción (Bandura, 1988).
Una segunda aproximación se refiere a la conceptualización del clima como un atributo de la
organización más que del individuo, que lo entiende como el resultado de procesos sociológicos y
organizacionales (Glick, 1988). Desde esta posición se define el clima organizacional como “un
término genérico que integra variables organizacionales y psicológicas, que describe el contexto
organizacional y condiciona las acciones de los individuos” (Glick, 1985). Una definición más reciente
de Isaksen, Lauer, Ekval y Britz (2000-2001) describe el clima como las “actitudes, sentimientos y
patrones de comportamiento recurrentes y observables que caracterizan la vida en la organización”.
52
Según el nivel de análisis, el concepto de clima puede ser dividido en dos constructos distintos pero
complementarios: clima psicológico y organizacional. Esto es, el clima organizacional describe la
vida en la organización y depende de climas psicológicos agregados.
El liderazgo es un factor principal del clima laboral y por consiguiente de la conducta de los
empleados. Un estilo de liderazgo del tipo situacional que se adapta a los colaboradores en cada
situación permitiendo el equilibro ya que en una empresa interactúan personas de diversos tipos y
para el desarrollo del ambiente adecuado hay que entender las necesidades de cada trabajador pero
hay que hacerla funcional para el desarrollo del grupo.
 Características de un buen clima laboral, bajo la influencia de un buen liderazgo
 El trabajador siente que sus necesidades y proyectos individuales se realizan

 Existe motivación por el trabajo
 Aumento de la participación del todo el grupo
 Aumento de la productividad
 Identificación con la empresa (la concibe como suya)
 Existe sinergia entre el equipo de trabajo, cooperación
El clima está basado en las características de la realidad externa tal como lo percibe el trabajador.
La motivación y un buen liderazgo que conoce la dinámica del grupo, influyen sobre los
comportamientos porque actúan sobre las actitudes y expectativas de las personas.
Al contrario si el tipo de dirección que se ejerce va en detrimento de las expectativas que pretende
alcanzar el individuo tanto personal como grupal en la organización, esto afecta el desarrollo y
alcance de los objetivos que pretende alcanzar la organización. El trabajador va cayendo en la línea
de la insatisfacción del trabajo.
Se ha de tomar en cuenta que en el clima organizacional de una empresa presenta diversas variables
en función del tamaño de la empresa
Por ejemplo cuando en una empresa pequeña dentro de una oficina existen tres persona trabajando,
su relación y su trabajo grupal estará basado en las características individuales y sociales que
presentan solo esos tres individuos, en cambión cuando son cinco en una oficina entonces aumenta
el número de características tanto individuales como sociales a tratar. Las cualidades a manejar
tanto positivas como negativas aumentan en función del tamaño del grupo.
53
 Escalas de clima organizacional usadas por Walter Et. Al
 Desvinculación: Es un grupo que actúa mecánicamente, un grupo que no está engranado

con la tarea que se realiza.
 Obstaculización: Sentimientos que tienen los miembros agobiados con deberes de rutinas
y otros requisitos que se consideran inútiles.
 Esprit: Es una dimensión de espíritu de trabajo los miembros siente que sus necesidades
sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando el sentimiento de la tares
cumplida.
 Intimidad: Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas, estas es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de una tarea.
 Alejamiento: Es un comportamiento administrativo caracterizado como formal e impersonal
describe una distancia emocional entre el personal y su subalternos.
 Énfasis en la producción: Comportamiento administrativo caracterizado por supervisión
estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la retroalimentación y
comunicaciones.
 Empuje: Comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzo, para hacer mover la
organización y para motivar. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinión favorable.
Existen otras diversas escalas utilizadas para definir el clima organizacional, las
presentadas son algunas de las más relevantes.
Para concluir he de mencionar al sociólogo “Kurt Lewin” quien desarrolló un análisis del campo de
fuerzas, como modelo con el cual describía cualquier nivel presente de rendimiento de la persona.
En sus diversos estudios establece que un clima organizacional implica tratar un grupo de
componentes que ofrece una visión amplia de la organización tales como:
 Ambiente físico: instalaciones, equipos, temperatura entre otros)

 Características estructurales: Estilo de dirección, tamaño de la organización, estructura
formal.
 Ambiente social: aspectos como compañerismo, comunicación, conflicto entre personas.
 Característica personales: motivación, actitudes y aptitudes, expectativas.
 Comportamiento organizacional: productividad, rotación, satisfacción laboral, ausentismo
entre otros.
El tema del clima laboral es amplio ya que involucra diversos componentes que están en la empresa,
pero un factor determinante en el desarrollo de un clima laboral son una buena dirección y el nivel
de satisfacción que puedan presentar los trabajadores dentro de esa organización.
54
2.2.3 Efectos de las características
Los estudios de liderazgo se han visto afectados por la insuficiente claridad entre los conceptos de
liderazgo, poder e influencia, así como por diversas condiciones sociales y culturales en los cuales
han surgido.El poder, por su parte, resulta ser un concepto aún más incierto y controversial (Göhler,
2009), esto se demuestra en los planteamientos de autores como Weber (2007) - original publicado
en 1921-, quien planteó que el poder era un elemento de dominación. Posteriormente French y
Raven (1959) propusieron un conjunto de fuentes de poder que dan origen también a diferentes
tipologías de poder.el poder es una forma necesaria de imposición de ideas y metas para un colectivo
pero además recalca la importancia de acumularlo y explotarlo al interior de la organización
El poder y la influencia; el primero se articula desde la posibilidad de influir sobre 10 otros (Yukl,
2009), mientras la influencia corresponde a la fuerza que posee el líder sobre sus seguidores para
inducir el cambio en ellos, incluyendo cambios en comportamientos, actitudes y valores (Munduate
& Medina, 2004). Sin embargo, esta posibilidad de influir va de la mano de la legitimación por parte
de los seguidores del poder del líder, de tal manera que acepten su influencia.
Los elementos más importantes que pueden influir en el estilo de un administrador pueden
entenderse a lo largo de un continuo como:
1. Las fuerzas operantes en la personalidad del administrador,
La forma en que los administradores dirigen varía en cuanto menos dos dimensiones
importantes. La primera de éstas es la medida en que el líder se concentra en las personas
que dirige, considerando sus sentimientos y la calidad de su relación mutua. El líder que está
fuertemente orientado en esta dirección se centra en las personas.
La segunda dimensión es la medida en que el líder se concentra en la tarea que debe

desempeñarse, el proceso que se hace y los medios para realizar el trabajo. El líder que está
fuertemente orientado en esta dirección se centra en las tareas.
El líder centrado en las personas “Se describe al líder centrado en las personas de varias
maneras: democrático (consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones
probables y alienta su participación), permisivo (hace un uso muy reducido de su poder, en
caso de usarlo, ya que les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en
sus operaciones) u orientado a los seguidores”.
La esencia de este estilo de liderazgo es una sensibilidad hacia los subordinados como personas.
Se pueden resumir, como siguen, los descubrimientos de investigaciones sobre efectos del liderazgo
en las personas, la productividad, la satisfacción de los empleados y la cohesión del grupo: El
liderazgo centrado en personas no está consistentemente relacionado con la productividad. No se
puede asegurar que es posible aumentar la productividad si el líder se orienta más a las personas.
55
El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas; también tiende a
aumentar la cohesión del grupo.
El líder centrado en las tareas La esencia del estilo de este líder es una suprema preocupación por
la tarea misma y no por los trabajadores como personas. El líder autocrático impone y espera
cumplimientos, es dogmático y seguro y conduce por medio de la capacidad de retener u otorgar
premios y castigos.
El liderazgo de este tipo se correlaciona positivamente con la productividad. Tiende a reducir la

satisfacción y la cohesión; sin embargo, existe una excepción importante al estructurar la tarea de
los subordinados, en el sentido de hacerles saber lo que se espera de ellos; por tanto, tiende a
aumentar la satisfacción y la cohesión de los mismos.
2. Las fuerzas presentes en los subordinados, que habrán de influir en la conducta del
administrador El lugar de control es una medida del grado en que las personas consideran
que influye, en la obtención de lo que esperan, el medio ambiente. Las personas que
consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos, son denominados internos.
Las personas que consideran que, en su mayoría, el azar y otras fuerzas externas son
responsables de lo que les sucede, son denominados externos. Los internos están más
satisfechos con un liderazgo participativo orientado a personas. Los externos están más
satisfechos con un liderazgo directivo orientado a las tareas, donde les clarifican las metas
y los métodos de trabajo desde el exterior. Otra característica de los subordinados, que
influye sobre su satisfacción con el liderazgo, son sus percepciones de la propia habilidad
para llevar a cabo la tarea. La teoría del camino y meta predice que, conforme mayores sean
las estimaciones que el subordinado tiene de su habilidad, menor será su satisfacción con
un liderazgo directivo. Los subordinados que son nuevos en el puesto o que por cualquier
otra razón dudan de su habilidad para cumplir bien con su trabajo, consideran que las
instrucciones son útiles y satisfactorias.
3. Las fuerzas presentes en la situación, como los valores y tradiciones de la organización, la

factibilidad de delegar autoridad sin riesgos mayores para su resolución y las presiones de
tiempo.
Características de la tarea: muestra que, para una tarea estructurada, en los niveles altos, las
conductas directivas de liderazgo están asociadas con una baja satisfacción en el trabajo. También
muestra que los altos niveles de liderazgo directivo van asociados con alta satisfacción en el trabajo
para tareas no estructuradas. Cuando la tarea no está estructurada una mayor dirección, los valores,
tradiciones de la organización o apoyo para desarrollar una autodirección puede parecer útil y
56
satisfactoria. Por ello, se debe calcular la cantidad de dirección personal orientada a tareas para
complementar la estructura que proporciona el medio ambiente.
2.2.4 Rendimiento del grupo de trabajo

Grupo de trabajo: Conjunto de personas que trabajan juntas de forma amistosa, pero sin
coordinación ni objetivos en común. Conjunto de personas unidas con una finalidad común. Se
caracteriza por:
 Las interacciones: cada miembro se relaciona con los demás componentes del grupo de
forma directa, sin intermediarios.
 El surgimiento de normas: el grupo crea unas normas de conducta muchas veces implícitas
que regulan los comportamientos de los grupos.
 La existencia de objetivos colectivos comunes: cada grupo existe y se da a sí mismo una
razón de ser, una meta, unos objetivos que justifiquen su existencia, y orienta su energía a
alcanzarlos.
 La existencia de emociones y de sentimientos colectivos: los miembros se sienten
identificados con una especie de “espíritu o alma de grupo”.
 La emergencia de una estructura informal: los miembros del grupo tienden a estar
especializados en determinadas funciones grupales.
Un equipo es un grupo de personas que cooperan activamente para conseguir el mismo objetivo o
propósito. Los integrantes del equipo trabajan los unos CON los otros para alcanzar unas metas: no
se limitan a dedicarse a su propio trabajo mientras los demás se dedican a sus respectivas tareas.
Equipo de trabajo: Grupo de personas que persiguen un objetivo, que trabajan coordinadas y que
contribuyen con su talento, sus aptitudes y su energía al trabajo.
El equipo es un determinado tipo de grupo en el que se desarrollan unas conductas razonablemente

eficientes. Así, un equipo de trabajo consta de un pequeño número de personas con habilidades
complementarias que están comprometidas con un propósito común, utilizando parámetros de
desempeño y métodos estructurados y son mutuamente responsables de su realización.
El equipo deportivo es una imagen muy poderosa, pero muchas veces está muy alejada de la
realidad del trabajo de equipo en las organizaciones. Lo que normalmente se denomina EQUIPO
consiste en realidad en un GRUPO. Para conformar un equipo de trabajo, el grupo inicial debe
evolucionar desde su constitución hasta llegar a las siguientes características:
 Objetivos comunes y acordados

 Tareas definidas y negociadas
 Procedimientos explícitos
 Buenas relaciones interpersonales
 Alto grado de interdependencia.
57
 Características de un equipo eficaz:
Para que un equipo sea eficaz, es necesario que cumpla con las siguientes características:
 Tener objetivos de equipo: Deben existir metas e intereses en común que sean
cuantificables y claros, de modo que todos sus componentes conozcan y comprendan sus
propósitos y sus metas.
 Funciones bien definidas: Facilitan el uso de los talentos de cada persona y así cada una
conoce y entiende sus deberes y responsabilidades sobre los objetivos y tareas.
 La interdependencia: Es decir, que cada miembro del equipo necesite de la experiencia, la
habilidad y entrega de los demás para lograr objetivos mutuos.
 Comunicación eficaz: Muy relacionado con el anterior, ya que el líder y los miembros del
equipo deben intercambiar información y retroalimentación para saber cómo lo están
haciendo y cómo lo pueden mejorar, además de tener claro qué necesitan sus compañeros
de él para mejorar el trabajo.
 Eficiencia en el desempeño: Todos los participantes deben estar convencidos de la idea
de que el equipo de trabajo, si es realmente eficiente, consigue siempre mejores resultados
que los individuos que trabajan aislados.
 Responsabilidad: El equipo debe tener responsabilidad sobre sus actuaciones y sobre los
logros obtenidos.
 Pensamiento positivo: Permitiendo que surjan ideas nuevas e innovadoras. Los errores se
consideran como oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Se estimula la asunción de
riesgos en pos de la creatividad y se estimulan las nuevas ideas.
 Reglas fundamentales bien definidas: Creadas muchas veces por el mismo equipo para
regular aquello que es permitido y lo que no se debe tolerar. Deben formalizarse para que
no se interpreten subjetivamente.
 Liderazgo: El buen liderazgo hace posible que el equipo de trabajo alcance sus objetivos.
Para ello, el líder ha de tener la visión de hacia dónde va la organización, debe ser capaz de
comunicar a su equipo las metas para que los esfuerzos se dirijan hacia la dirección correcta,
58
y reconocer los esfuerzos realizados, alabar cuando se está trabajando bien y redirigir
cuando no es así.
El que un equipo de trabajo obtenga resultados más o

menos positivos, va a depender, como hemos visto, de
las personas que lo integran, del modo en que esas
personas se organicen para lograr los objetivos, y de
la compatibilidad entre las metas personales y los
objetivos del equipo.
Desde el punto de vista de las competencias,

podríamos decir que los resultados de un equipo
de trabajo, dependen básicamente, de tres
competencias clave:
 SABER: esta competencia engloba las características diferenciales entre los miembros del
equipo de trabajo, así como determinadas características del equipo como tal.
 PODER: se refiere a la oportunidad que tenga el equipo de poner en funcionamiento todos
sus recursos para el logro de los objetivos.
 QUERER: hablamos de motivación, de la compatibilidad entre objetivos personales y
objetivos del equipo
 REGLAS PARA EL BUEN FUNCIONAMIENTO DEL EQUIPO
Para evitar la aparición de los potenciales problemas que antes se han señalado, hay que dar
importancia a aspectos como la elección de las personas que forman el equipo de trabajo, buscando
sinergias entre sus características diferenciales, establecer claramente los objetivos, y organizarse
del mejor modo para el logro de los mismos. Pero, además, los componentes del equipo deben
respetar una serie de normas:
 Respeto a las ideas y puntos de vista de los demás

 El equipo no es monopolio de nadie
 Compartir éxitos y fracasos
 Cumplimiento de las normas establecidas (turnos de intervención, formas de tomar
decisiones, etc.)
 Realizar críticas constructivas
 Controlar las emociones
 Negociar, convencer o ceder, no intentar imponer las ideas por la fuerza
59
 VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

 Aumenta la motivación de los participantes que tienen la oportunidad de aplicar sus
conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un sentimiento de
autoeficacia y pertenencia al grupo.
 Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete con las

metas del equipo y los objetivos organizacionales. Si se fomenta la participación en la toma
de decisiones, los miembros se implican y aceptan en mayor grado las soluciones o
decisiones adoptadas.
 Mayor número de ideas. Los equipos permiten manejar un mayor número de información,
conocimientos y habilidades.
 Más creatividad. La creatividad se estimula con la combinación de los esfuerzos de los

individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el pensamiento y la reflexión sobre
los problemas, procesos y sistemas, y con la diversidad de puntos de vista, lo que posibilita
una perspectiva más amplia.
 Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros en un entorno que
estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el funcionamiento de la
organización.
 Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo se proporciona mayor

seguridad y confianza en las decisiones tomadas frente al carácter autocrático y arbitrario
que se percibe en las decisiones individuales.
 Desarrollo de la identidad grupal. El trabajo en equipo proporciona medios para desarrollar

una “identidad grupal” que potencia el compromiso y la implicación de los miembros entre
sí, en relación con la tarea y otros objetivos.
Sin embargo, trabajar en equipo no está exento de dificultades. Al intentar clasificar los problemas
se observa que hay tres grandes clases:
 Problemas con la gente, generados por aspectos tales como una mala relación entre los
miembros del equipo, un liderazgo deficiente o falta de cooperación.
 Problemas de estructura, resultado de la falta de habilidades, dirección, roles u objetivos
bien definidos.
 Problemas de apoyo, que pueden ir desde la falta de formación y de herramientas básicas
para los equipos, hasta la falta de interés por parte de los niveles superiores.
60
 FORMAS DE MEDIR EL DESEMPEÑO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

a. Presentismo
Si un miembro del equipo falta a sus jornadas laborales regularmente, afecta el desempeño
del resto ya que los obliga a asumir responsabilidades que no les corresponden.
Sus compañeros sentirán una presión extra, repercutiendo sobre la efectividad,

especialmente en grupos de trabajos pequeños y multifuncionales.
Quien se presenta tarde diariamente, se va temprano o se refugia en prolongadas licencias

médicas, no está volcando todo su potencial en la empresa.
b. Utilidad
Pide a los empleados que expliquen de forma anónima quien ha sido de gran utilidad para
su trabajo en el último mes, ayudándolo a resolver un problema o aportando información.
La encuesta puede ejecutarse en un correo electrónico destinado a ese fin u otros

mecanismos que preserven la identidad del usuario.
La utilidad es fundamental para fomentar una cultura de trabajo conjunto, alentando al equipo
para resolver en conjunto las problemáticas que puedan surgir diariamente.
c. Eficiencia
Los miembros del equipo deben completar sus trabajos en los plazos establecidos, por lo
que si un integrante utiliza horas extras frecuentemente, tendrás que llamar su atención
para ajustar la administración del tiempo.
Es importante que cada uno maneje las limitaciones y los recursos disponibles de manera
adecuada, priorizando las tareas más urgentes y necesarias.
Una manera de medir la eficiencia es estudiar el incumplimiento de fechas límite o la

pérdida de calidad en proyectos que estaban a cargo de los miembros analizados.
d. Iniciativa
El ambiente cambiante que se vive actualmente en las compañías, requiere de personas

proactivas capaces de responder ante una necesidad cuando la identifican.
La iniciativa demuestra satisfacción y compromiso con el equipo, solucionando potenciales

problemáticas.
Ser resolutivo es una cualidad valiosa en el mercado laboral, aunque difícil de medir para
un líder. Una opción es llevar un conteo aproximado de la cantidad de veces que una idea
o ejecución del empleado colaboró con los objetivos corporativos.
61
e. Calidad
Aunque es una métrica compleja que depende de varios factores, puedes aproximarte a
una cuantificación de la calidad si consideras el número de trabajos que se rechazaron o
debieron rehacerse debido a un incumplimiento de los estándares.
En este caso, lo mejor es elegir el método que más se adapte al modelo de negocio que
persigue tu empresa, como el grado de satisfacción del cliente a través de una encuesta
cerrada.
A grandes rasgos, un trabajador será más eficiente cuando se preocupe por su trabajo y
los resultados alcancen o superen las expectativas depositadas en él.
62
CAPÍTULO III: MARCO CONCEPTUAL
 AUTORREGULACIÓN
Capacidad de control que ejerce el líder de su propia persona y manejo de sus emociones, capacidad
para recuperarse de las tensiones emocionales. La autorregulación está asociada a otros rasgos del
liderazgo que la potencian: autodisciplina, motivación, reflexión, resolución.
 ENFOQUE
Capacidad del líder para producir claridad y dirección al objeto de que las personas del equipo
trabajen con sentido con sentido y criterio en la consecución del logro compartido. El enfoque está
asociado a una serie de rasgos que lo potencian: sentido, criterio, visión, misión, principios, valores,
acción.
 COMUNICACIÓN
Capacidad de los líderes para relacionarse con las personas, organización, equipo, seguidores… La
tarea del liderazgo es eminentemente comunicacional, en el dominio de la comunicación se
desarrollan y potencian un gran número de rasgos del liderazgo. La comunicación está asociada a
otros rasgos del liderazgo que la potencian: declarar, afirmar, pedir, transmitir.
 NEGOCIACIÓN
Capacidad de los líderes para resolver conflictos y poner de acuerdo a las personas. Conversaciones
necesarias para poner en común, entre el cliente y el proveedor, las condiciones en las que la oferta
será entregada, en este contexto, la negociación termina con la realización de dos promesas mutuas,
una del proveedor, comprometiéndose a entregar en la forma y plazo; y otra del cliente, donde se
compromete a compensar por lo pactado. La negociación maestra está asociada a un conjunto de
rasgos que la potencian: coordinación, participación, influencia, lealtad, justicia.
 CONFLICTOS
Capacidad del líder para limar asperezas, armonizar posturas y llegar a acuerdos entre las personas.
La resolución de conflictos está asociada a un conjunto de rasgos que la potencian: influencia,
respeto, justicia, comunicación.
 EQUIPO
Congregación de personas que un líder crea para conseguir un fin común donde cada una de ellas
desempeña un rol que es comprendido por el resto de miembros. El liderazgo trabaja para que las
personas del equipo negocien entre sí el reparto de roles y desempeñen de manera más eficaz
aquellos que les son más naturales para la consecución del logro compartido. El equipo está
asociado a una serie de rasgos que lo potencian: visión, misión, principios, valores, entrenamiento,
acción, voluntad.
63
 MOTIVACIÓN
Capacidad del líder para utilizar sus preferencias más profundas para orientarse, tomar iniciativas,
impulsar la acción y ser efectivo en el camino hacia el logro. La motivación está asociada a un
conjunto de rasgos que la potencian: actitud, autoconfianza, visión, misión, principios.
 DECISIÓN
Capacidad de determinación que tiene un líder para llevar a cabo un proyecto o iniciativa incluso
cuando ésta entraña riesgo y es de dudosa realización, firmeza de carácter. La decisión está
relacionada con otros rasgos de liderazgo que la potencian: voluntad, acción, riesgo.
 MANEJAR LOS TIEMPOS

Capacidad de los líderes para establecer el momento oportuno en el que una acción debe ser
ejecutada para producir los máximos resultados. El manejo del tiempo está asociado con una serie
de rasgos que lo potencian: intuición, información, reflexión, acción.
 GESTIONAR
Capacidad del líder para administrar y dirigir las actuaciones del equipo, organización y seguidores
para la consecución del logro. La gestión incluye los aspectos de dirección de equipos humanos,
coordinación, negociación, trabajo sobre las emociones y estados de ánimo… Gestionar está
asociado a una serie de rasgos que lo potencian: dirigir, conducir, coordinar, focalizar.
 DELEGAR
Capacidad que tiene el líder para repartir juego y responsabilidades entre los miembros de su equipo
u organización. La capacidad de delegar está asociada a un conjunto de rasgos que la potencian:
coordinación, comunicación, confianza, colaboración.
 DISCERNIR
Capacidad de los líderes para distinguir algo de otra cosa, señalando las diferencias que hay entre
ellas; es útil para tomar decisiones, establecer prioridades y distinguir lo importante de lo urgente. El
discernimiento está asociado a un conjunto de rasgos que lo potencian: prelación, intuición, visión,
decisión.
 EMPATÍA
Capacidad del líder para percibir lo que sienten los demás, es decir, la captación de sentimientos,
necesidades e intereses ajenos; capacidad para ver las cosas desde su perspectiva y cultivar la
afinidad con una amplia diversidad de personas. La empatía está asociada a una serie de rasgos
que la potencian: escucha activa, comunicación, coordinación.
64
 ESTÁNDARES
Capacidad del líder para crear nuevos patrones, normas, modelos…; que sirvan de referencia para
producir un cambio o transformación en una comunidad. Los líderes desarrollan nuevos estándares
que acaban transformando la realidad, y esto es aplicable a aspectos relacionados con la calidad, el
desarrollo de nuevas prácticas, ideales… Los estándares están asociados a un conjunto de rasgos
que los potencian: estilo, carácter, acción.
 FLUJO DE TRABAJO
Itinerario por el que pasa el trabajo hasta que se completa el ciclo, es decir hasta que el trabajo está
hecho de manera satisfactoria. El entrenamiento del equipo en la realización correcta del flujo de
trabajo es un ámbito de dedicación del líder en cuanto a garantizar la creación de un estilo e identidad
de excelencia en torno al proyecto. El flujo de trabajo está asociado a una serie de rasgos que lo
potencian: identidad, excelencia, estilo, satisfacción.
 HÁBITOS
Capacidades adquiridas por los líderes mediante la repetición de actos y comportamientos que
definen el conjunto de rasgos del liderazgo. Los líderes se definen por tener hábitos de liderazgo que
determinan su conducta, carácter y personalidad; contribuyendo a la definición de su perfil de
liderazgo en función de estos. Los hábitos interpretativos son prácticas automáticas a la hora de
valorar y enjuiciar personas y situaciones que condicionan el pensamiento y la acción de los líderes.
Los hábitos están asociados a una serie de rasgos que los potencian: acción, principios,
entrenamiento, esfuerzo.
 ORIENTACIÓN
Capacidad del líder para establecer una dirección tendente a la consecución de los logros
compartidos o el éxito a un equipo, organización o seguidores. La orientación está asociada a un
conjunto de rasgos que la potencian: sentido y criterio, reflexión, visión, planificación.
 PERSEVERAR
Capacidad del líder para continuar con constancia la obra emprendida hasta la culminación de la
misión compartida. La perseverancia está asociada a una serie de rasgos que la potencian:
compromiso, persistir, propósito, colaboración.
 PERSISTIR
Capacidad del líder para mantenerse firme en su empeño hasta la consecución del logro. La
persistencia está asociada a una serie de rasgos que la potencian: compromiso, impulso, perseverar,
paciencia.
65
 RESPONSABILIDAD
Capacidad de los líderes para hacer promesas y cumplir compromisos, haciéndose cargo de la
conducción de la organización al cumplimiento de la misión compartida. La responsabilidad está
asociada a una serie de rasgos que lo potencian: comunicación, coordinación, reconocimiento,
compromiso.
 TRANSMITIR
Capacidad de los líderes para hacer llegar sus mensajes y estados de ánimo al conjunto de la
organización, produciendo un efecto motriz y de movilización de la misma hacia el logro compartido.
La capacidad de transmitir está asociada a un conjunto de rasgos que la potencian: discurso,
narrativa, emoción, comunicación.
 VISIÓN
Capacidad de los líderes para capturar un sueño en una frase o un párrafo que de forma inspiradora
pueda alentar a un grupo humano a la acción, resultado de nuestros sueños en acción. La visión
está asociada a un conjunto de rasgos que la potencian: comunicación, participación, logro,
trascendencia.
66

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

LIDERAZGO EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

ASIGNATURA: METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

DOCENTE: FRANCO KRAJNIK

ALUMNO: GARCÍA CARBAJAL ROSSINA NOEMI

CAPITULO I: MARCO METODOLÓGICO………………………………………………………….3

1.2. Planteamiento del problema…………………………………………………………………….4

1.2.1 Descripción de la realidad problemática…………………………………………….4

1.3. Formulación del problema……………………………………………………………………….5

1.3.1. Problema principal…………………………………………………………………….6

1.3.2. Problema secundario………………………………………………………………….6

1.4. Objetivos del problema………………………………………………………………………….. 6

1.4.1. Objetivo general…………………………………….………………………………… 6

1.4.2. Objetivo específico……………………………………..…………………………….. 6

1.6. Cuadro de variables……………………………………………….…………………………….. 8

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO………………………………………….……………………….. 9

2.1 Variables independientes……………………………………………….……….…………….….9

2.1.1 Teoría del liderazgo……………………………………………………………………9

2.1.2 Tendencia del liderazgo………………………………………………………………17

2.1.3 Características del liderazgo…………………………………………………………27

2.1.4 Dirección del liderazgo…………………………………………………………….….37

2.2 Variables dependientes…………………………………………………………………………..46

2.2.1 Concepto y definición del término liderazgo…………………………………….….46

2.2.2 Influencia del estilo del liderazgo en

2.2.3 Efectos de las características………………………………………………………..55

2.2.4 Rendimiento del grupo de trabajo…………………………………………………...57

CAPITULO III: MARCO CONCEPTUAL………………………………………………………….…63

CAPÍTULO I: MARCO METODOLÓGICO

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.2.1 Descripción de la situación problemática

1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

La dirección exige la preparación de los hombres encargados de planear, organizar, ejecutar y

“En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier

1.3.1. Problema Principal

1.3.2 Problemas secundarios

1.4. OBJETIVO PRINCIPAL

1.4.1. Objetivos específicos

1.5. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

En resumen, el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de cualquier

1.6. CUADRO DE VARIABLES

VARIABLES INDEPENDIENTES VARIABLES DEPENDIENTES

Teoría del liderazgo Concepto y definición del término del liderazgo

Tendencia del liderazgo Influencia del estilo de liderazgo en el comportamiento

Características del liderazgo Efectos de las características

Dirección del grupo Rendimiento del grupo de trabajo

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1 VARIABLES INDEPENDIENTES

2.1.1 TEORÍA DEL LIDERAZGO

Evolución de las Teorías

 Teoría del Gran Hombre

 Teoría de los Rasgos

A partir de investigaciones dadas hacia la década de 1920 se trató de profundizar sobre el

 Centrado en el trabajo: Dirige sus actividades hacia la eficacia, la reducción de costos y la

 Teoría del Comportamiento

Continuando con la evolución de los estudios sobre el liderazgo, se encuentra la teoría de la

Modelo de contingencia de Fiedler: se diseñó para identificar la tendencia de los líderes, si es

establecer patrones de organización bien definidos, canales de comunicación y formas para

ESTILO DE DIRIGIR: La orientación a la tarea es alta y la orientación a las relaciones es

EL ESTILO DE VENDER: Consiste en persuadir al subordinado a que realice las tareas, la

EL ESTILO DE PARTICIPAR: Se recomienda cuando el grado de madurez del subordinado

EL ESTILO DE DELEGAR: Se aconseja cuando la madurez del subordinado es alta. Este

madurez alcanzada, es capaz, desea tomar responsabilidades y tiene confianza en sí