Descubre cómo gestionar

el talento para el liderazgo

Escuela Europea
de Management
Índice
1. Modelos teóricos de liderazgo 3
1.1. Modelos de liderazgo 3
1.2. Efectividad de los modelos 4

2. Planes de desarrollo de liderazgo 5

2.1. Diseño del plan de desarrollo 5
2.2. Seguimiento del plan 6
2.3. Evaluación final 7

3. Vinculación y necesidades personales con las empresas 7

3.1. Intereses personales 7
Aunque el
3.2. Estadios de desarrollo 8 talento para el
3.3. Competencias y necesidades 9 liderazgo puede
4. Conclusiones 11
ser algo innato,
es también
y sobre todo
una capacidad
adquirida
mediante
el trabajo y
el esfuerzo
personal. En
este ebook
vamos a
estudiar cómo
gestionarlo
de forma
adecuada para
aprovechar
todas las
ventajas que
comporta.

2
1. Modelos teóricos de liderazgo

1.1. Modelos de liderazgo

Conozcamos a continuación los modelos de liderazgo más comunes y

estudiemos sus principales características:

• Modelo Zenger&Folkman: Modelo ideado por el psicólogo y profesor

de las Universidades de Yale y Stanford Jack Zenger, junto con Joe
Folkman, matemático y estadístico. Basa su efectividad en la formación,
la productividad del empleado y el compromiso de todo el equipo.

El modelo Zenger&Folkman integra cuanto es necesario para que una

empresa funcione de forma correcta. Es decir, empleados con buena
formación y comprometidos con el proyecto junto a una productividad
apropiada a las exigencias de los objetivos de la organización

• Modelo Transaccional: Este modelo de liderazgo basa su funcionamiento

en las relaciones entre los empleados y el líder, de ahí que también se
conozca como de intercambio.

Con este modelo, la relación existente entre el líder y su equipo de trabajo

marcará las pautas de funcionamiento de la compañía. Siempre que sea
correcta, los beneficios se notarán expresamente Sin embargo, de no ser
implementada de forma adecuada, puede provocar serios problemas de
productividad y ambiente laboral.

• Modelo de contingencia: Se centra en estudiar los factores intervinientes en

cada momento y actuar en consecuencia según las situaciones específicas.

Con este modelo se obtienen grandes beneficios en momentos puntuales,

sin embargo, como no siempre hay contingencias, puede provocar
malestar y estrés excesivo en tiempos de calma.
• Modelo situacional: Se centra en la situación del líder respecto de su
equipo en cada momento, debiendo adaptase a unas circunstancias
concretas que varían según las necesidades.

Este es un modelo que acepta al empleado en la fase desarrollo en que se

encuentra. La relación de respeto, lealtad y comprensión que el líder sea
capaz de establecer con cada uno de sus colaboradores así como con
el grupo al completo marcará el devenir de los éxitos de cada uno de los
estilos de liderazgo.

• Modelo de metas: Basa su funcionamiento en la obtención de beneficios

del colaborador según el nivel de consecución de sus objetivos. metas.

Puede ser un buen modelo siempre que se implemente bien. Sin embargo,
el hecho de que la obtención de metas sea la única motivación que el
empleado tiene para mejorar su productividad puede provocar falta de
implicación y aceptación de los valores de la Empresa.

3
 • Modelo participativo: En este caso, el líder ofrece indicaciones precisas
basadas en su comportamiento, lo que tendría un efecto en los empleados.

Este modelo depende en gran medida de la capacidad del líder para

comunicar con claridad las necesidades en cada momento, de forma que
el empleado sepa lo que se espera de él. Ello exige que el colaborador
esté suficientemente motivado para dar cuanto pueda para la mejora de la
productividad de la empresa.

• Modelo transformacional: Es un interesante modelo que basa su

efectividad en el carisma del líder, que debe ser flexible, democrático y
transformativo.

Un líder carismático es un gran negociador, con capacidad para superar

grandes retos, sea en el ámbito interno de la organización, sea negociando
con agentes externos. Su consecuencia será un equipo muy motivado,
que seguirá las indicaciones del líder al pie de la letra.
Sin embargo, si el líder no tiene el carisma suficiente, el modelo naufraga
por doquier, pues es la base necesaria para su éxito.

1.2. Efectividad de los modelos

Como es obvio, todos los modelos anteriormente propuestos han de ser efectivos
una vez llevados al campo profesional y la práctica. De lo contrario, no tendrían
sentido. Sin embargo, según las circunstancias personales y laborales, pueden
ser implementados con mayor o menor éxito.

Por ejemplo, el modelo Zenger&Folkman, dado que centra su funcionamiento en

la productividad, el compromiso y la formación, tiene grandes probabilidades de
ser instaurado siempre con éxito.

Por otra parte, un modelo transformacional, jamás tendría sentido sin un líder
con el carisma suficiente para saber guiar al equipo.

Otros modelos, como el participativo pueden ser muy efectivos en ambientes

cooperativistas, en los que no están del todo claras las asignaciones de cada
“El éxito de la
miembro del equipo, de la misma forma que sucede con el sistema de metas, implantación
aunque aquí que el interés común es más evidente. de uno u
Por otro lado, los modelos situacionales y de contingencia suelen ser muy
otro modelo
utilizados en empresas cuyo funcionamiento exige actuar en cada momento siempre
según las necesidades circunstanciales y el equipo humano del que se dispone. dependerá de
Sea como fuere, el éxito de la implantación de uno u otro modelo siempre
quién lo haga y
dependerá de quién lo haga y cómo lo haga. Es decir, que un mal líder, por cómo lo haga”
mucho que trate de sacar lo mejor de sus empleados, jamás lo logrará, puesto
que no tiene la formación, conocimiento y actitud suficiente para aprovechar el
rendimiento y las capacidades de su plantilla.

4
2. Planes de desarrollo de
liderazgo
2.1. Diseño del plan de desarrollo

Diseñar un plan de desarrollo de liderazgo es vital para tu empresa, puesto que

por su concurso podrás entrenar nuevos líderes, potenciar las fortalezas de los
actuales y cubrir las necesidades organizacionales de deformación y talento.

A la hora de desarrollar un plan de liderazgo, debemos tener claras ciertas

premisas:

• ¿Qué habilidades tiene que tener un líder?

• ¿Qué número de líderes necesitamos?

• ¿Qué recursos fortaleceremos con los nuevos líderes?

• ¿Qué metas y objetivos debe cumplir el líder?

• ¿Qué nivel de adaptación necesitará para entrar en el organigrama de la

empresa?

Gestionar el liderazgo no siempre es sencillo. No debemos olvidar que son

personas con ideas claras, una enorme formación y un gran talento. Por tanto,
tener enfocados los objetivos y debilidades que deseamos cubrir con el diseño
del plan es vital para garantizar el éxito y los beneficios. Así pues, el diseño de
actividades a instaurar jamás debe perder de vista estos preceptos.

En esta fase, se debe desarrollar un plan que ponga a prueba a los candidatos
que desean convertirse en los futuros líderes de una empresa en particular u
optar a puestos de responsabilidad en otras compañías necesitadas de líderes
competentes.

Recuerda que las evaluaciones deben estar encaminadas a la correcta

preparación y formación del futuro líder. En este caso, hay que ponerles a prueba
en diversos campos:

• Demostrar su capacidad negociadora, tanto con el propio equipo de

trabajo como con iguales y agentes externos a la empresa.

• Mostrar que son capaces de desarrollar sus competencias en momentos

difíciles y de presión sin perder la calma.

• Capacidad para mantener a sus equipos de trabajo perfectamente

motivados en todo momento.

• Deben dar buena cuenta de que su formación y capacidad de desarrollo

personal y profesional les faculta para el cargo.

• También es necesario que actúen con un pensamiento ético y moral

excelente.

• Es obligatorio que tengan una capacidad organizativa adecuada, pues

deben aprovechar el tiempo y las tareas, tanto propias como de su equipo.

5
 “Un líder debe
ser capaz de
mantener al
equipo siempre
motivado”

2.2. Seguimiento del plan

Como es lógico, todo plan de desarrollo de liderazgo necesita un seguimiento

exhaustivo que permita la visualización de su adecuada implementación y
éxito de las medidas puestas en marcha. A tal efecto, realizamos las siguientes
actividades de estudio:
• Grado de Aplicación: Nos aseguramos en todo momento del nivel de
implantación del plan de desarrollo individual , y que todas las medidas
necesarias y actividades se están llevando a la práctica.

• Calidad de Ejecución: Al igual que hemos de estar siempre seguros de

que las actividades se están implementando, también hay que medir la
calidad de dichas actividades, al objeto de ser conscientes de que el plan
está siendo ejecutado de forma apropiada. En este sentido, se observará
el uso de los recursos, los plazos establecidos, la metodología adecuada o
la implicación de los responsables.

• Grado de Impacto: Por último, nos aseguramos de que el grado de

impacto del plan de desarrollo del liderazgo está siendo adecuado y está
cumpliendo los objetivos propuestos.

• Sugerencias y Mejoras: Este punto final representa la posible necesidad

de añadir sugerencias o mejoras si alguno de los puntos anteriores no
está siendo llevado a la práctica según lo estipulado en el programa de
desarrollo. No debemos cerrarnos al plan previsto en caso de que no esté
dando los resultados requeridos. La flexibilidad puede mejorar el grado de
implantación y éxito.

El seguimiento es muy importante, pues por muy bien que se haya construido
el plan, siempre debemos recordar que trabajamos con personas, tiempos y
situaciones. Es decir, elementos cambiantes. Si hemos de adaptar y realizar
correcciones sobre la marcha, es mejor implantarlas cuanto antes. Si le exigimos
flexibilidad a los futuros líderes, ¿qué mejor que predicar con el ejemplo?

6
2.3. Evaluación final

En conclusión, realizamos una evaluación final para saber el grado de éxito que
ha tenido el plan de desarrollo de liderazgo. Para ello, comparamos parámetros
iniciales de los participantes con los resultados logrados tras pasar todas las
pruebas y realizar las actividades propuestas. De esta forma, podemos conocer
la evolución y mejora en competencias como:

• Capacidad de innovación.

• Toma de decisiones.

• Manejo de conflictos y capacidad de negociación.

• Relaciones interpersonales.
“El ajuste de
• Trabajo en equipo y bajo presión.
un ejemplo no
• Motivación interna y externa.
es el medio
• Flexibilidad y adaptación a los cambios.
principal de
• Efectividad.
influir en el
• Desarrollo personal y profesional.
otro, es el único
• Administración del tiempo.
medio”.
• Comunicación efectiva.
Albert Einstein

3. Vinculación y necesidades
personales con las empresas
3.1. Intereses personales

Un empleado que desea ascender en una estructura organizacional y convertirse

en un líder, tiene unos intereses personales concretos. Obviamente, es positivo
conocer las motivaciones que llevan a un individuo a querer llegar a liderar
equipos de trabajo.

El hecho de que alguien desee convertirse en un líder puede obedecer a distintos

intereses que, según su naturaleza, lleguen a ser más o menos beneficiosos para
la empresa:
• Intereses económicos: Si el interés económico es lo único que mueve a un
individuo para convertirse en líder, puede que estemos ante una persona
que no comulgue del todo con los valores de la empresa, hecho que podría
ser contraproducente en el medio y largo plazo.

• Desarrollo profesional y personal: Cuando el desarrollo profesional y

personal de un individuo es lo que le lleva a elevar sus metas y liderar
equipos demuestra ambición y energía por superarse, formarse y ser
mejor cada día, por lo que su efectividad puede ser muy elevada, aunque
tal vez su futuro a largo plazo pueda estar fuera de esa compañía.

7
 • Comulga con los valores empresariales: Sin duda, el mejor líder será aquel
que comulga con los valores de la empresa, pues los implementará en
su área de influencia organizacional, ayudará a la motivación adecuada
del equipo de trabajo y facilitará el desarrollo de los proyectos que son
conformes a las necesidades y exigencias de la compañía.

3.2. Estadios de desarrollo

Dentro de los estadios de desarrollo de un líder en un organigrama empresarial se

deben dar los siguientes cuatro pasos, pues son de vital importancia para que
los mensajes con el equipo sean siempre eficaces, el funcionamiento adecuado
y que se alcancen los objetivos que se tenían previstos:

• Autoridad: Como es evidente, en un primer momento, la relación del líder

con respecto a su equipo de trabajo será de autoridad. Los colaboradores “El mejor líder
han de ver en él una figura que toma las decisiones finales. será aquel que
Es importante que un líder sea capaz de mostrar autoridad sin necesidad comulga con
de que sea el cargo que ocupa el que hable por él. Aún en los primeros
estadios de la relación de un líder con su equipo de trabajo, la toma de
los valores de la
decisiones, la ética y la actitud deben primar para que el grupo entienda empresa”
que esa es la persona que tiene la autoridad. No hace falta el puñetazo
sobre la mesa, amedrentar al empleado o gritar más que nadie para
mostrar el puesto que se ocupa en la cadena de mando.

• Amistad: En un buen ambiente de trabajo, con un líder implicado y que

respeta a su equipo, pueden darse situaciones de amistad. No obstante,
aunque son beneficiosas, hay que saber delimitar y marcar las lindes para
evitar confusiones.

En muchos ambientes de trabajo se considera la amistad como algo

negativo. El hecho de que exista una relación más allá de la profesional, no
tiene por qué ser negativa, siempre que se reconozca la situación de cada
uno en el organigrama empresarial y que el hecho no redunde en tratos
de favor hacia nadie. Con la ética y responsabilidad suficiente, la amistad
puede ser un factor determinante.

• Respeto: En tercer lugar, el líder ha de saber ganarse el respeto de su

equipo. Pero este tiene que llegar por su eficacia, toma de decisiones,
ejemplo para el grupo, responsabilidad, etc., nunca por imposición debido
al cargo que ocupa, o por miedo.

El respeto es básico en todas las facetas de la vida, y en lo profesional,

también. Además, en este caso, un líder se ganará la admiración de su
equipo si él es el primero que tiene en buena consideración a los demás.
No hay mejor forma de ganarse el respeto que respetando.

• Lealtad: Finalmente, un líder que sabe cómo tratar a su equipo de

trabajo y ha dado correctamente los pasos anteriores, se ganará la
lealtad del grupo. Así, el colaborador siempre estará motivado, será
más participativo y productivo, y mejorará el ambiente de trabajo y la
consecución de metas.

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 Es muy importante que un buen líder tenga la capacidad de ser leal a su
empresa y que su equipo también tenga una lealtad exquisita hacia él y la
compañía. Hay que saber que el grupo unido siempre es más fuerte que
la individualidad, por lo que todos juntos podrán superar adversidades y
lograr las metas propuestas con brillantez.

3.3. Competencias y necesidades

Finalmente, hay una serie de competencias que un buen líder debe saber manejar
con eficacia. De lo contrario, su efectividad se verá resentida:

• Capacidad de negociación: Un líder debe negociar con todo tipo de

personas y salir airoso del proceso. Tanto dentro de la organización como
en el ámbito del mercado sea con sus superiores o con sus iguales.

• Capacidad de manejar conflictos de forma justa y ecuánime: Una ética

adecuada y el respeto por los demás se demuestran con el trato justo e
igualitario para con todos. Si tienes esta capacidad, podrás manejar los
conflictos de forma ecuánime, lo que redundará en beneficio común y del
proyecto.

• Visión prospectiva: Esta competencia es muy necesaria, puesto que un

líder capaz de tener visión prospectiva podrá adelantarse a los problemas
y atajarlos antes de que sucedan o, al menos, estar preparado y que no le
cacen con la guardia baja.

• Pensamiento ético y moral: Como decíamos anteriormente, una ética y

moral adecuadas son necesarias para que un buen líder pueda manejar
equipos de forma justa y necesaria. Hay que dejar atrás el todo vale y
perseguir los objetivos con una altura de miras fuera de toda duda.

“Aquellos
que dicen
que algo no
puede hacerse,
suelen ser
interrumpidos
por otros
que lo están
haciendo”.
Joel A. Barker

• Conocimiento íntimo del entorno humano y laboral: Un líder que conoce

bien a su equipo, el ambiente en el que trabaja, los recursos de la empresa
en la que realiza su actividad, y logra que esta no tenga secretos para él,
tiene mucho terreno ganado para ejercer un liderazgo eficiente.

9
• Creatividad: La creatividad es un gran valor en todas las personas. Pero
un líder debe tener visión, indagar soluciones y estar siempre a la altura de
los problemas que enfrenta. Es necesario ver más allá, donde acaso otros
no son capaces ni de mirar.

• Capacidad emprendedora: La capacidad emprendedora de un buen

líder le llevará a buscar nuevos mercados, oportunidades de desarrollo y
explotación de nuevos campos con posibilidad de emprendimiento

• Visión de futuro e innovación: La innovación se suma a la visión de futuro

o prospectiva de un buen líder. No sirve solo con estar preparado para
lo que viene, también hay que saber moldear las herramientas que serán
necesarias para lidiar con un mercado cada día más complejo y saturado.

• Capacidad comunicativa: Obviamente, un líder debe tener una eficiente

oratoria y la capacidad de transmitir los mensajes de forma clara y
concisa. Además, también debe saber escuchar, pues solo así conocerá
qué necesita su equipo para poder darle las herramientas adecuadas para
hacer un buen trabajo.

• Relaciones interpersonales: Una adecuada red de contactos, tanto dentro

como fuera de la organización , y una gran capacidad para las relaciones
interpersonales son también dos cualidades necesarias en un buen líder.
Este aspecto es muy conveniente, pues nunca se sabe cuándo vas a
necesitar algo de alguien en particular.

• Empatía: Un buen líder debe ser empático. De esta forma sabrá ponerse
en el lugar de cualquier miembro de su equipo, un cliente o un colega . Solo
de esta manera podrá dar la respuesta adecuada a las necesidades de su
gente para sacar el máximo provecho de sus capacidades.

• Conocer las fortalezas y debilidades: Debe conocer las fortalezas y

debilidades de todos los miembros de su equipo y de sí mismo. Es la
mejor forma de sacar lo mejor de cada uno mientras se logra minimizar
sus aspectos débiles o negativos.

• Gran formación: No solo debe tener una gran formación, sino también
estar en constante evolución y no dejar nunca de aprender.

• Desarrollo personal: Todo líder debe procurar un desarrollo personal

adecuado. No hay mejor forma de sentirse realizado en el trabajo. De esta
forma, su actitud siempre será positiva y proactiva, hecho que redundará
en el buen ambiente y motivación del equipo.

• Buen motivador: Como es lógico, un líder debe ser un gran motivador.

Solo así podrá exigir y sacar lo máximo de su equipo.

• Organizado: Como es obvio, un líder ha de ser organizado. Ya que es el

responsable de que su equipo optimice su productividad, es necesario que
sea capaz de tener los asuntos bajo control y a cada miembro del equipo
en el puesto más adecuado.

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 “La creatividad
es un gran
valor en todas
las personas.
Pero un líder
debe tener
visión, indagar
soluciones y
estar siempre a
la altura de los
problemas que
enfrenta”
4. Conclusión
Tienes una serie de herramientas fantásticas para gestionar el talento para el
liderazgo, tanto personal, como el que se ejerce dentro de un entorno empresarial.
De ti depende obtener el éxito y ser un ejemplo para tu equipo de trabajo.

Recuerda que un líder es una persona empática, un mentor para su equipo. Si

eres la inspiración que tu gente necesita, verás cómo los beneficios personales y
profesionales se verán multiplicados. Mucha suerte.

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