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GRUPO N°7
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
VIII CICLO
“AÑO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO”
UNJFSC
UNIVERSIDAD NACIONAL “JOSÉ FAUSTINO SÁNCHEZ CARRIÓN”
INTEGRATES:
CICLO : VIII
NOVIEMBRE-2017
INDICE
6. CONCLUSIONES ............................................................................................................... 21
7. BIBILIOGRAFIA .................................................................................................................. 22
1. CLASIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS POR OBJETIVO ESTRATÉGICO
Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha establecido
cuál es la Misión. La pregunta a responder es: ¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados
esperamos lograr? Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u
órgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de su
misión de forma eficiente y eficaz.
1.1.1. CARACTERÍSTICAS
En este sentido no tan solo para abordar la misión sino también para la construcción de objetivos
y estrategias se utiliza en general un análisis de los aspectos internos y externos a la entidad.
Todos los objetivos empresariales deben ir alineados y buscar una misma meta, por lo que, la
comunicación y transparencia de información es fundamental.
1.2. CLASIFICACION DE ESTRATEGIAS:
En cuanto a la aplicación de estrategias para un objetivo es muy amplio ya que como se explicó
existen muchas estrategias que se pueden desarrollar con el objetivo que quiera alcanzar dicha
empresa. Por ejemplo, en el caso del tiempo puede variar si es que la empresa decide trabajar
para cumplir un objetivo a largo plazo o corto plazo.
2. ESTABLECIMIENTO DE NUEVAS ESTRATEGIAS
2.1. ESTRATEGIA:
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para alcanzar las
metas de la organización. Permiten la definición de las metas, los Programas y planes de acción
y la base para las prioridades en la asignación de recursos. Las Estrategias proporcionan una base
para la toma de decisiones respecto de los cursos de acción propuestos, tal como puede
apreciarse en el cuadro que sigue:
Las estrategias pueden ser intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo
básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta no es más que cualquier
característica de la organización que la diferencia de la competencia directa dentro de su sector.
El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas básicas:
No es posible desarrollar las estrategias (cómo lograré lo que me propuesto como objetivo), sin
conocer el nivel de desempeño esperado (o sea las metas) y como voy a medirlas (o sea los
indicadores).
Los planes de acción o el conjunto de tareas que la organización establecerá para alcanzar los
resultados, tienen que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la situación actual y la
situación deseada.
Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como, por ejemplo:
Para determinar cuán lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a través de estas estrategias
debo volver al análisis que realicé de mis Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.
Por ejemplo, si el Objetivo Estratégico es Ampliar la cobertura de subsidios agrícolas para riego
en zonas de potencial sequía. Una estrategia posible es “Alianza con los campesinos para lograr
apalancamiento financiero” El análisis de posibilidades para concretar dicha estrategia me exige
volver al estudio de mi entorno (que capacidad tienen los campesinos de organizarse para lograr
fuentes de co-financiamiento), o bien, mi actual estructura organizacional me permite.
En el libro de Nolan, se señalan algunas consideraciones clave que permitan analizar si es posible
cerrar las brechas que existen en la organización o en su entorno y que nos dificultan lograr todo
lo que hemos definido hacer en lo que va de nuestro Plan Estratégico. Los autores señalan que a
partir de este análisis de brechas puede ocurrir que el equipo de planeación repita todo el
proceso…” incluyendo la declaración de la misión” … Por ejemplo, si la estrategia definida es optar
por un modelo de crecimiento para satisfacer una demanda potencial, es necesario recordar cuatro
tipos de enfoques existentes para el crecimiento de una organización (Chandler, 1962): expansión
en el volumen, dispersión geográfica, integración vertical, diversificación del producto o servicio.
En términos ya más concretos resulta útil señalar qué podemos hacer para acercar los objetivos
definidos con las reales posibilidades de la organización, una vez que ya hemos optado por una
estrategia:
Se indica que la empresa pasa por sucesivas etapas (crecimiento, madurez o estabilidad y
declive); esto no imposibilita que cualquier empresa pueda mantenerse indefinidamente en alguna
de ellas si diseña y utiliza la estrategia adecuada. En esta situación se habla de estrategias de
crecimiento y de estrategias de estabilidad y supervivencia.
a. Estrategias de crecimiento
Una estrategia competitiva tiene por objeto asegurar a la empresa una ventaja competitiva
sostenible y duradera, frente a las fuerzas competitivas de un mercado concreto.
A partir del análisis externo e interno de la empresa (análisis DAFO) Porter (1982) propone las
llamadas estrategias genéricas, definiendo a la estrategia competitiva “como emprender acciones
ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse
con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión
para la empresa”. Las tres estrategias genéricas son: liderazgo en costes, diferenciación y enfoque
o alta segmentación. Las dos primeras se plantean en empresas que compiten en todo un sector
o industria (calzado, mueble, juguetes, textil, etc.), mientras que la tercera, es apta para competir
en un segmento particular de un sector industrial o mercado (mueble para oficina, textil-hogar, etc.)
Consiste en fabricar uno o varios productos incurriendo en unos costes menores que la
competencia, aunque no pueden descuidarse del todo aspectos como la calidad, el servicio
etc. Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en costos se justifica cuando los
consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos
caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando existen pocos caminos para lograr
diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un
poder de negociación considerable.
El liderazgo en costes requiere que se den, entre otras, situaciones como las enumeradas a
continuación:
A pesar de las ventajas que presenta el liderazgo en costes, también tiene sus riesgos, como
la inflexibilidad que muestran las empresas ante cambios en la demanda o ante la innovación
tecnológica.
Ejemplo: Southwest Airlines, que tiene unos de los costos más bajos por asiento por milla de
la industria. Sin embargo, el valor de sus acciones es mayor que el de todas las aerolíneas
norteamericanas combinadas
b. Estrategia de diferenciación.
Esta estrategia consiste en ofrecer un producto que el consumidor considere distinto a los
ofertados por los competidores, lo que le mueve a pagar un precio superior por él. Con esta
estrategia la empresa consigue aislarse de la rivalidad competitiva debido a la lealtad de los
clientes y a la menor sensibilidad al precio resultante. Algunas formas de diferenciar son a
través de: Diseño de producto, imagen de marca, avance tecnológico, apariencia exterior,
servicio de postventa y cadenas de distribuidores.
No obstante, esta estrategia tiene ciertos riesgos como puede ser la entrada de imitadores en
el mercado que oferten unos precios algo menores. Una empresa va a disponer de una amplia
gama de elementos para distinguir su producto de la competencia; de esta forma puede optar
por dos maneras de diferenciar su producto:
Ejemplo: Con respecto al Caso de Kola Real, esta bebida, en un inicio, buscaba seguir el
referente de imagen de Coca Kola, al optar por el mismo color del producto, el color del
empaque y hasta el sabor. Sin embargo, logro diferenciarse debido al precio y con ello,
conseguir posicionarse como un producto accesible y de mediana calidad; para luego
expandirse y consolidarse en el mercado.
Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer productos o
servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que aún no ha sido explotado
y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los competidores. Se concentra en las
necesidades de un segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Busca
satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el
mercado.
Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto
al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento
elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector
industrial.
La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total
del mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y
el volumen de ventas.
d. Estrategia de Estabilidad
Ejemplo: La estabilidad de precios reduce las primas de riesgos respecto de los tipos de
interés, porque existe menos incertidumbre acerca de la inflación futura.
e. Estrategia de Alianza
La estrategia de alianza es un acuerdo o pacto, alianza entre personas, países, gobiernos que
se unen con un mismo fin, alianzas de intereses. La alianza estratégica es un entendimiento
que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al dialogo y a la
detección de objetivos en consenso pueden definir un plan de acción conjunto para lograr
beneficios de mutua conveniencia.
Ejemplo:
Un caso de co-branding entre dos marcas peruanas fue el de las empresas Rosatel y
Pilsen, quienes causaron revuelo por presentar cervezas como ramos de flores para
el Día del Amor y la Amistad.
Cuando se trata de endulzantes naturales, Splenda es una de las marcas que goza de
mayor recordación y está mejor posicionada hoy por. Con todo el auge que vienen
teniendo desde hace un tiempo los alimentos light, no es raro que muchas marcas
que buscan estar más en sintonia con esta onda quieran apalancarse en el
reconocido endulzante como una forma del mercado validar que su producto es light
y bajo en calorías. Dada la popularidad que ha adquirido el producto y el fuerte
posicionamiento que ha conseguido en el mercado haciéndolo casi que un sinónimo
de la palabra light, prácticamente no hay mejor forma de reforzar la noción entre los
consumidores de que un producto es ligero si no es usando el sello Splenda.
3. CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES POR ESTRATEGIAS
Las actividades estratégicas se tratan de aquellas tareas que efectuadas por la propia empresa o
contratadas a terceros, generan una diferencia en relación a terceros, o bien dan lugar a
incrementos de magnitud en la rentabilidad de la empresa.
Las actividades se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las estrategias que permitirán
“cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades que enfrena la organización
actual y el entorno.
Estos planes son carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las unidades o áreas
de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la generación de un producto final, y
establecen los respectivos requerimientos de recursos humanos y financieros que permiten
posteriormente la formulación del presupuesto. El desarrollo de los planes operativos en el ámbito
de las instituciones públicos está claramente determinado por metodologías y procesos que
obedecen a reglamentaciones propias de las oficinas de planeación y/o presupuesto.
Tabla 1. Formato para las actividades
ENTIDAD, PROGRAMA…ETC.
MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
Pasos a seguir Responsables Plazos Recursos Necesarios
3.2. PUNTOS A SER REVISADOS PARA VERIFICAR LOS RECURSOS NECESARIOS PARA
CADA ESTRATEGIA:
¿Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia: ¿presupuesto, personal,
capacitación, equipos tecnológicos, otros? ¿La información que se requiere tiene un soporte
tecnológico adecuado? ¿Cuál es el impacto fiscal del curso de acción, se necesitan recursos
adicionales? ¿La implementación de la estrategia requiere recursos adicionales en el próximo
presupuesto?
o Capacitación y entrenamiento
o Sistemas de Información
o Investigación y desarrollo
o Prevención
o Auditorías: Interna, Operativa y Administrativa
o Mantenimiento Preventivo
o Selección de Proveedores
o Gestión del Conocimiento
o Implantación de Sistemas de Mejora Continua en materia de calidad,
productividad, niveles de satisfacción y tiempos de respuesta
o Reingeniería
o Planificación
o Control Presupuestario
o Control de Gestión
o Control Estadístico de Procesos
o Sistemas de Seguridad Laboral
o Inteligencia Competitiva
o Benchmarking
o Marketing Estratégico y Operativo
o Costeo Basado en Actividades
o Seis Sigma
o Círculos de Calidad
o Sistemas de Sugerencias
o Cinco “S”
o Publicidad
o Diagnóstico
o Estudios e Investigaciones de Mercado
o Análisis Crediticio
o Relaciones Públicas
o Planes de Contingencia
4. ESTABLECIMIENTO DE NUEVAS ACTIVIDADES
Hoy en día, nuestro mundo esta globalizado, una de las ventajas es que ha mejorado nuestras
vidas enormemente poniendo en existencia mucha variedad de productos y servicios con valores
muy variables. Es por esto que hoy en día la lucha por conseguir un “cliente” se ha vuelto más
intensa, es decir, cada vez es más difícil la competencia. Esto se ve reflejado en los
supermercados, talleres, automotoras, tiendas, etc. Es por esto y otras razones que hoy debemos
reconocer las estrategias que posee cada uno de los anteriormente nombrados. En esta parte
reconoceremos los efectos de la estrategia y de las mejoras que debemos poseer tanto en
marketing como en calidad para captar mayor cantidad de clientes y/o compradores de nuestros
productos y servicios.
Visión: Somos líderes en cada mercado donde competimos por ofrecer el lugar preferido
para comprar y trabajar.
Misión: Ahorrarles dinero a las familias para que vivan mejor.
Objetivo: Aumentar el número de ventas en un año para ser la cadena de supermercados
líder en el área.
Los supermercados están diseñados para hacer caer en la tentación al cliente. En cada uno de
sus espacios, desde las cajas a la sección de panadería, hay colocadas estratégicamente
“trampas” para poner a prueba al consumidor.
o El pan y los alimentos básicos tales como los productos lácteos, normalmente se ponen
en lugares alejados de las cajas y en zonas donde la gente no suele pasar. De este modo
para comprar estos productos de necesidad, los supermercados “esconden” estos
productos esenciales en la parte trasera del supermercado de tal manera que los clientes
recorren todo el supermercado y abre la posibilidad a más compras.
o Los carritos de la compra son un invento de 1938 especialmente concebido para que el
consumidor aumente el volumen de sus compras.
o La mayor parte de los supermercados fuerzan al cliente a moverse de derecha a
izquierda. Por este motivo, los productos más “tentadores” están casi siempre colocados
a mano derecha.
o Otra cosa es el dejar productos desordenados genera sensación de que son más
económicos, lo que es falso.
o Cambios de localización de los productos: Periódicamente los supermercados cambian
sus productos de lugar para evitar que vayas directo a la zona donde estaba
anteriormente. De este modo las personas recorren muchos más pasillos para encontrar
todo lo que buscan.
o Dependiendo del tipo y el flujo de compradores, los supermercados utilizan un tipo de
música que agilice las compras. La música lenta en los supermercados incita al
consumidor a tomarse su tiempo y a gastar más dinero en sus compras.
o Los productos que los supermercados quieren que el cliente compre están colocados a la
altura de los ojos. Las marcas más caras ocupan la parte superior de las estanterías,
mientras que las más económicas están en la parte inferior.
o Lanzar al mercado un nuevo producto con un precio bajo con el fin de lograr una rápida
penetración, una rápida acogida o hacerlo rápidamente conocido
o Reducir nuestros precios con el fin de atraer una mayor clientela o incentivar las ventas.
o Reducir nuestros precios por debajo de los de la competencia con el fin de bloquearla y
ganarle mercado.
o Ofrecer descuentos por pronto pago, por volumen o por temporada.
Si una empresa pretende la excelencia, competir eficazmente en los nuevos mercados y lograr
importantes ventajas competitivas, es esencial, fundamental y crítico que analice debidamente
cuales son y/o deberían ser sus actividades y costes estratégicos. Para a partir de ello construir
una nueva estructura de costes y procesos, que le permitan lograr cada día mayor flexibilidad,
mayor rapidez, mejores costes, mejor calidad, y mejores niveles de satisfacción. Las actividades
estratégicas van mucho más allá del concepto de actividades con valor agregado para los clientes
y para la empresa, constituyen un factor “palanca”, con lo cual al concentrar en ellos recursos
(input), dan como resultado la generación de output de alta relevancia.
Aquellos que pretenden ser competitivos dejando de lado las actividades y costes estratégicos
están destinados a perecer en el intento. No es factible lograr resultados consistentes en el
mediano y largo plazo, sin disciplina y un esfuerzo constante por lograr la eliminación sistemática
de despilfarros y desperdicios.
Todo lo que sea desperdicio, sea este material, humano, monetario o de tiempo, hace perder
vitalidad y energía a la empresa, impidiendo su crecimiento y desarrollo. Las empresas tienen su
fuente de energía, y es en esa dirección a la cual está enfocado el análisis de las actividades y
costes estratégicos.
7. BIBILIOGRAFIA