La matriz FODA en la práctica universitaria

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La matriz FODA en la practica universitaria
Conference Paper · July 2014
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3 authors, including:
Pedro Rodriguez Ramos Laksmi Penabad Sanz

Universidad Tecnológica de La Habana. José Antonio Echeverría. C… Universidad Tecnológica de La Habana José Antonio Echeverría
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19 de julio de 2014.
Universidad Metropolitana del Ecuador.
Sede Guayaquil
I CONVENCIÓN CIENTÍFICA DE LA UMET

EL ROL DE LA UNIVERSIDAD EN EL CAMBIO DE LA MATRIZ PRODUCTIVA
LA MATRIZ FODA EN LA PRÁCTICA UNIVERSITARIA

1 2 3
Pedro A. Rodríguez Ramos , Laksmi Penabad Sanz , Orquidea Urquiola Sánchez
1
Univ. Metropolitana Ecuador. Ciudadela Garzota primera etapa, Mz 23, Solares 7 y 8,Guayaquil, Ecuador. 2CEIM,
Facultad de Ingeniería Mecánica, ISPJAE, Calle 114, No. 11901. e/ Ciclovía Y Rotonda. Marianao. La Habana.
Cuba,3Univ. Metropolitana Ecuador. Ave. La Coruña N26-95 y San Ignacio, Quito EC170135, Pichincha, Ecuador
1
e-mail: prodriguez@umet.edu.ec
RESUMEN
La matriz FODA es una técnica útil para la definición de estrategias. Es frecuente encontrarla
como parte de los programas de estudio relacionados con técnicas empresariales. El presente
trabajo trata sobre la confección de la matriz FODA en el entorno universitario. Se presentan
varios casos de estudio obtenidos a partir de trabajos de diploma y el análisis de los mismos.
Se muestran las principales deficiencias que se cometen cuando se confecciona la matriz y por
último, se propone un procedimiento para su confección.
Palabras claves:matriz FODA, procedimiento
ABSTRACT
TheSWOTmatrixis a usefultechniqueto define strategies. It isoften foundin the studies program

in subjects relatedtobusiness skills. Thiswork deals with thepreparation ofthe SWOT matrixin the
university environment. Several case studiesobtainedfromdiplom worksand his analyses are
presented.Majordeficiencies thatare made whenthe matrix is performedare shown and finally, a
procedurefor making SWOT is proposed.
Key words: SWOTmatrix, procedure
1. INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones es un proceso mediante el cual se realiza una elección entre las
alternativas o formas para resolver disímiles situaciones de la vida en diferentes contextos: a
nivel laboral, familiar, empresarial, otros, utilizando metodologías cuantitativas que brinda la
gestión. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las
disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aún cuando no se
patentice un conflicto latente).
Existen muchas metodologías cuantitativas de gestión. En este trabajo se desarrollará, de

forma teórica y con aplicaciones prácticas, la matriz FODA, herramienta estratégica por
excelencia más utilizada para conocer la situación real en que se encuentra un problema y para
fundamentar la toma de decisiones correspondientes. Por su sencillez y utilidad práctica suele
formar parte de programas relacionados con las ciencias empresariales en las
universidades.Se basa en un sistema que relaciona con exhaustividad las variables que se
integran en un razonamiento lógico e iterativo. Resulta más apreciable en entornos cambiantes,
inestables y con incertidumbre.
La matriz FODA fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución
en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis FODA es determinar las
ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y definir la estrategia genérica que más le
convenga, en función de sus propias características y de las del mercado en que se mueve.
Se considera que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert Humphrey en los Estados
Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford, que tenía como
Sede Guayaquil

objetivo descubrir por qué fallaba la planeación corporativa. Existen referencias que identifican
a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores.
La palabra FODA se forma con las iniciales de los cuatro conceptos que intervienen en la
aplicación del instrumento; es decir: F de fortalezas (elementos internos y positivos que
diferencian a la empresa); O de oportunidades (situaciones externas, positivas, que se generan
en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas); D de debilidades
(problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia,
pueden y deben eliminarse) y A de amenazas (situaciones negativas, externas a la empresa,
que pueden atentar contra ésta, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder sortearla) (1).
Por su parte (2) considera que la matriz de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas (FODA), es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias de fortalezas y oportunidades (FO),
estrategias de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas (FA) y
estrategias de debilidades y amenazas (DA). Con respecto a la matriz donde se presentan
cada una de las distintas combinaciones estratégicas, (2), menciona que la matriz FODA está
compuesta por cuatro cuadrantes considerados como factores claves. Estos cuatro cuadrantes
se corresponden con las estrategias FO, DO, FA y DA.
El análisis FODA se sustenta en la determinación de los factores que pueden favorecer

(fortalezas y oportunidades) u obstaculizar (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos
establecidos con anterioridad para la empresa. Por ello es necesario analizar los elementos
internos (controlables) o externos (no controlables) del entorno en el que la empresa se va a
desarrollar. Este es el punto de partida para realizar un diagnóstico situacional. A partir del
análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: ¿cómo se puede
explotar cada fortaleza?, ¿cómo se puede aprovechar cada oportunidad?, ¿cómo se puede
detener cada debilidad? y ¿cómo se puede defender de cada amenaza? (3, 8).
Es objetivo de este trabajo estudiar la elaboración de la matriz FODA a través de su aplicación

en distintas investigaciones recogidas en trabajos de diploma y hacer el análisis de los mismos
para demostrar las principales deficiencias que se cometen cuando se confecciona la matrizy
por último, brindar una propuesta de procedimiento para su confección.
2. ANÁLISIS CRÍTICO DE ALGUNAS APLICACIONES

Para concretarse en el análisis que interesa, se obviará la escritura de las F, O, D, A. Se
presentará directamente la matriz con el procedimiento aplicado en cada caso y la
interpretación realizada por sus autores.
Caso de estudio 1, (9)
Tabla No. # 1.- Matriz DAFO
Fortalezas Debilidades
F1 F2 F3 F4 F5 D1 D2 D3 D4 D5
O1 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0
Oportuni
dades
O2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
O3 1 0 1 0 0 1 0 0 0 0
O4 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1
A1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0
Amenazas
A2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
A3 0 1 0 0 0 0 0 0 1 1
A4 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0
A5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Sede Guayaquil

A6 0 1 0 0 1 1 0 0 1 1
Después de realizado un análisis de la matriz DAFO se puede apreciar que la mayor densidad
de relaciones se encuentra en el cuadrante de amenazas contra debilidades (negrita y
subrayado) lo que indica que la actividad de mantenimiento se encuentra en un estado de
supervivencia por lo tanto la empresa se enfrenta a amenazas externas, sin las fortalezas
internas necesarias para luchar contra la competencia. A partir de este resultado, la estrategia
a seguir debe ser encaminada a reducir al máximo posible las debilidades, para tratar de
sobrevivir, con las características que el entorno impone.
Tabla No. # 2.- Correlación entre los elementos de la matriz DAFO
A partir de los resultados de la metodología para evaluar la gestión del mantenimiento del
Departamento de Ingeniería de Producción, se realizó el análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas de la gestión. Los resultados del análisis de la
correlación entre los factores internos (Fortalezas, Debilidades) y externos (Amenazas,
Oportunidades) de la matriz FODA asociados al Departamento de Ingeniería se muestran en la
tablaanterior.El mayor número de correlaciones se obtuvo en el cuadrante 2-2 (debilidades –
oportunidades)
Tabla No. # 4.- Resultados de la matriz DAFO.
Amenazas Estrategias defensivas Estrategias de supervivencia
Cuadrante 1-1 Cuadrante 2-1
Número de relaciones: 11 Número de relaciones: 17
Oportunidades Estrategias ofensivas Estrategias de reorientación
Cuadrante 1-2 Cuadrante 2-2
Número de relaciones: 28 Número de relaciones: 30
Según los resultados de la aplicación de la matriz FODA, el Departamento de Ingeniería de

Producción está realizando estrategias de reorientación (aprovechamiento de las
oportunidades). Por lo tanto, las oportunidades que tiene el Departamento de Ingeniería deben
ser utilizadas para minimizar las debilidades de la gestión del mantenimiento. Sin embargo,
para lograr este objetivo se deberán perfeccionar algunos mecanismos de las etapas
principales de la función mantenimiento. Es imprescindible establecer un programa de acciones
Sede Guayaquil

específicas y reorientar las estrategias de la gestión del mantenimiento para optimizar los
resultados del Departamento de Ingeniería.
abla No. # 3.- Matriz DAFO
Oportunidades Amenazas
O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4
F1 3 3 3 7 8 9 3 0
Fortale-
F2 8 10 5 9 7 10 7 9
zas
F3 9 10 9 10 10 9 2 7
F4 9 10 5 5 7 9 5 0
D1 9 9 5 2 10 10 10 10
Debilida-
D2 9 10 5 1 9 9 8 10
des
D3 2 3 3 0 8 9 5 8
D4 8 8 7 9 9 10 9 10
Para la elaboración de la Matriz DAFO se realizó una tormenta de ideas con el grupo de
expertos, se listaron, resumieron y ponderaron cada una de las características hasta reducirlas
a una matriz cuadrada de ocho filas y ocho columnas. Para operacionalizar la matriz, se le dio
valores entre 0 y 10 al efecto que tiene la combinación de los factores internos con los
externos. Correspondiendo el valor 0 al efecto nulo y 10 al efecto más importante.
La suma de los valores de cada impacto agrupado por cuadrantes y dividido entre 16 que es el
conjunto de combinaciones que se obtienen al combinar 4 x 4 factores resulta como sigue:
Cuadrante 1. De Fortalezas vs. Amenazas 4.00 pts. promedio. Estrategias Defensivas.
Cuadrante 2. De Fortalezas vs. Oportunidades 5.25 pts. promedio. Estrategias Ofensivas
Cuadrante 3. De Debilidades vs. Oportunidades. 3.87 pts. promedio. Estrategias Oportunistas
Cuadrante 4. De Debilidades vs. Amenazas 8.68 pts. promedio. Estrategias de Subsistencia
Del proceso de operacionalización de la Matriz se puede concluir que los efectos más notables
se ubican en el cuadrante cuatro y dos respectivamente, luego las estrategias a emplear son
básicamente las ofensivas y las de subsistencia.
Caso de estudio 4,(12)
Tabla No. # 5.- Matriz DAFO
Oportunidades Amenazas
O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1 3 2 3 3 3 0 0 2 0 1
F2 3 2 3 3 3 3 1 1 0 0
F3 3 1 3 3 2 2 1 1 0 0
F4 3 1 3 3 3 3 1 1 0 0
F5 3 2 3 3 3 3 2 1 2 2
D1 2 1 3 2 3 0 1 1 1 0
D2 3 1 2 2 2 3 1 1 0 1
D3 2 1 3 2 2 0 1 1 2 2
D4 1 2 1 1 1 0 2 2 0 0
D5 2 0 2 3 3 0 1 0 0 1
Para conformar la Matriz DAFO se tuvo en cuenta lo siguiente:

Evaluación:Fuerte - 3 / Menos fuerte - 2 / Débil - 1 / No impacto- 0
Tabla No. # 6.- Resultado de la Matriz DAFO
Sede Guayaquil

O A
67 27
D 46 32
La posición de la empresa ante la competencia es adoptar una actitud ofensiva (cuadrante F-O,
mayor valor, 67), de modo que se aprovechen al máximo las oportunidades para manifestar
mejor las fortalezas.
Caso de estudio 5,(13)
Tabla No. # 7.- Matriz DAFO de la investigación.
Elementos internos
1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 7 8
1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 1 1
Amenazas
2 0 0 0 1 0 0 1 1 0 1 0 1 1 0
Elementos Externos
3 1 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1
4 1 1 1 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1
5 0 1 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 1 0
1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0
Oportuni
2 0 1 1 1 1 1 0 1 0 0 0 0 1 0
dades
3 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0
4 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 1
Términos de la matriz:
1- Relación fuerte.
0- Relación débil.
Concluyendo, de la información obtenida en la matriz DAFO realizada para la investigación, se

puede decir que: aunque existen dificultades en la empresa, con respecto a la función
mantenimiento, ésta tiene posibilidades de un mejoramiento ya que la relación entre
cuadrantes Oportunidades y Fortalezas es fuerte.
Tabla No. # 8.- Resultado final de la Matriz DAFO
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8
F1 3 0 0 0 0 1 3 1 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0
F2 3 0 0 3 0 1 0 1 8 0 0 0 0 0 0 0 1 1
F3 3 0 0 0 2 3 2 2 12 2 1 2 0 3 1 1 0 10
F4 3 0 2 0 0 1 2 2 10 2 1 0 0 0 0 0 2 5
F5 3 0 0 0 0 1 0 1 5 0 1 0 0 1 1 1 0 4
F6 3 2 0 2 0 1 3 2 13 0 0 1 0 2 0 0 0 3
F7 2 0 0 0 0 2 1 1 6 0 0 0 2 0 1 0 0 3
F8 3 3 1 3 1 1 3 1 16 2 2 2 1 0 0 0 0 7
Σ 78 33
D1 0 0 0 0 0 2 0 1 3 2 0 1 3 3 3 0 0 12
D2 2 0 0 2 0 1 2 2 9 2 1 3 2 3 2 0 2 15
D3 0 0 0 0 2 2 2 2 8 3 2 2 3 1 0 0 0 11
D4 1 0 0 0 2 0 0 0 3 1 0 2 1 2 3 0 0 9
Sede Guayaquil

D5 1 0 0 0 0 2 0 0 3 2 0 0 1 1 2 0 0 6
D6 1 0 0 0 0 2 0 0 3 1 0 2 0 1 0 0 0 4
D7 0 0 0 0 0 2 0 0 2 3 2 0 0 1 0 0 0 6
D8 3 2 0 2 0 0 2 2 11 2 0 2 1 1 1 3 3 13
D9 1 0 0 0 2 2 0 1 6 1 0 3 0 1 3 3 0 11
D10 3 1 0 1 1 2 2 1 11 1 0 2 2 3 1 1 0 10
D11 0 0 0 0 0 2 2 1 5 2 0 0 0 1 1 2 2 8
D12 0 0 0 0 0 2 2 1 5 1 2 2 3 2 1 0 0 11
Σ 69 116
Para conformar la Matriz DAFO se tuvo en cuenta la siguiente evaluación:

Fuerte 3 ,Menos fuerte 2 , Débil 1 , No impacto 0
No emite comentarios, pasa otro aspecto.
Tabla No. #9.- MATRIZ DAFO
DEBILIDADES FORTALEZAS
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- 5.-
(5D) -26,31% 6.-
7.-
(7F) - 36,85%
AMENAZAS OPORTUNIDADES
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- (3O) -15,79
(4A) -21,05 %
47,36% 52,64%
Del cuadro anterior se infiere que un 26,31% representan DEBILIDADES, que es necesario
contrarrestar y un 36,85% son FORTALEZAS, que oxigenan los recursos tecnológicos. Éstas
constituyen referencias para encaminar las acciones estratégicas en la empresa, en busca de
ventajas competitivas. Teniendo en cuenta que el cuadrante F+O, superan en % al de D+A. El
análisis practicado en cada cuadrante muestra que la empresa se encuentra en una posición
ofensiva donde se conjugan las fortalezas con las oportunidades. No obstante, debe trabajarse
con mucha cautela y no confiarse, emprendiendo un grupo de acciones dirigidas a la solución
de las debilidades existentes, pues como se aprecia, el cuadrante D ostenta la segunda
puntuación más alta, por lo que el paso a la posición de supervivencia constituye un peligro
potencial con respecto a la misión. También es válido mantener la observancia sobre los
resultados mostrados en el cuadrante A, que alcanzó la tercera puntuación más alta.
Tabla No. # 10.- Cuadro resumen del FODA
DEBILIDADES FORTALEZAS
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
Sede Guayaquil

4.-
5.-
AMENAZAS OPORTUNIDADES
1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.-
Describe los conceptos de F, O, D, A. No emite comentarios, pasa otro aspecto.
Tabla No. #11.- Análisis FODA
Servicio de manuales Oportunidades Amenazas

O1 O2 O3 A1 A2 A3
Fortalezas F1 4 4 3 2 2 2
F2 4 4 2 3 3 2
F3 4 4 2 3 2 2
Suma 12 12 7 8 7 6
Debilidades D1 3 2 2 3 4 4
D2 3 3 2 2 3 3
D3 3 3 3 2 3 3
Suma 9 8 7 7 10 10
Puntuación de incidencia de impactos:
Ninguna - 0 ; Baja - 1; Media - 2; Alta - 3 ; Muy alta - 4
No emite comentarios, pasa otro aspecto.
3. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Caso de estudio 1.- Se selecciona el cuadrante más fuerte usando el criterio de mayor
densidad de relaciones. La densidad es la sumatoria de las cuadrículas calificadas con 1 (9
cuadrículas, negritas y subrayadas). Aquí la evaluación es dicotómica: 0,1. Si bien esta
calificación es la más sencilla de realizar no permite valorar la fuerza con la que los
componentes se relacionan. Al usar una evaluación dicotómica se está considerando que todas
las interacciones son igualmente fuerte, lo cual es una simplificación, ya que en realidad el
grado de relación entre los componentes es diferente.
Caso de estudio 2.- Se selecciona el cuadrante más fuerte usando el criterio de mayor número
de correlaciones, es el cuadrante donde hay más cuadrículas calificadas con 1 (30
cuadrículas). Aquí la evaluación es dicotómica: 0,1, que como ya se dijo, no considera la fuerza
de las relaciones entre los componentes internos y externos. Además no utiliza la media del
cuadrante para la selección del cuadrante más fuerte, lo que lo hace caer en un error En este
caso el cuadrante más fuerte es el de oportunidades – fortalezas, y la estrategia a desarrollar
hubiese sido ofensiva. Este error significa proyectarse de manera completamente distinta.
Caso de estudio 3.- En este caso el autor selecciona dos cuadrantes más fuertes, lo cual no es
lógico, pues aquí la selección de estrategias es excluyente, se debe seleccionar uno de los
cuadrantes. En este caso en particular, el cuadrante 4 supera significativamente al 2. Un
elemento positivo a destacar es el uso de la calificación de 0-10, aunque sacar el mejor
cuadrante del promedio (8.68/10), no tiene sentido ya que al ser la matriz cuadrada, todos los
cuadrantes se dividen por el mismo número, 16.
Sede Guayaquil

Caso de estudio 4.- Se selecciona el cuadrante más fuerte usando el criterio de mayor valor de
la suma aritmética de las evaluaciones. Se desarrolla una matriz cuadrada 5*5 para cada
combinación. Aquí la evaluación da un margen mayor de libertad al utilizar una escala de 0-3.
Caso de estudio 5.- Se selecciona el cuadrante más fuerte usando el criterio de relación entre
cuadrantes, que aunque no se explica, se aprecia que es el cuadrante donde más cuadrículas
hay calificadas con 1. Siguiendo este criterio, el cuadrante más fuerte debió ser A-D con 17
unidades. Aquí la evaluación es dicotómica: 0,1, no da mayores opciones
Caso de estudio 6.- Se selecciona el cuadrante más fuerte usando el criterio de mayor número
de la suma de las evaluaciones (116). Aquí la evaluación da un margen mayor de libertad al
utilizar una escala de 0-3. No haber calculado el promedio lo hace caer en un error de selección
del cuadrante más fuerte.
Caso de estudio 7.- Un caso de maltrato a la DAFO. Se considera que hay ventajas
competitivas por el solo hecho de que hay 7 fortalezas. Entre otros errores, no se tiene cuenta
la interrelación entre los pares de cuadrantes.
Caso de estudio 8.- Totalmente desacertado, es un error muy habitual en el tratamiento de

técnica Matriz DAFO, no hay tal matriz, solo se realiza un análisis del entorno.
Caso de estudio 9.- No precisa cuadrante más fuerte, a través de algún criterio, no hace
concreción alguna al respecto. En una nueva matriz, hace una valoración de la
correspondencia entre los elementos que conforman el cuadrante, definiendo una estrategia
personalizada, para el par analizado. Aquí la evaluación da un margen mayor de libertad al
utilizar una escala de 0-4.
Existen muchos otros casos aplicados de Matriz DAFO y teorías, que pueden ser consultados
en textos, artículos, site de internet, EBSCO- BussinesSource Premier y otras fuentes.
Reflexiones sobre las situaciones más comunes encontradas al confeccionar una Matriz DAFO:
 No se precisa el cuadrante más fuerte.
 En una nueva matriz, hace una valoración de la correspondencia entre los elementos que
conforman el cuadrante, definiendo una estrategia personalizada, para el par analizado.
 Los rangos de calificación tiene escalas muy variadas.
 No hay tal matriz, solo se realiza un análisis del entorno.
 Considerar que el cuadrante más fuerte es por el mayor número de items.
 No se tiene cuenta la interrelación entre los pares de cuadrantes.
 El criterio que utilizan para la selección del cuadrante más fuerte presenta nombres
diferentes, inclusive haciendo lo mismo en ocasiones.
 No haber calculado el promedio y guiarse solo por la suma.
 Forzar la confección de una matriz cuadrática para cada combinación.
 Se selecciona dos cuadrantes más fuertes, cuando la selección de estrategias es
excluyente.
 La evaluación dicotómica: 0,1, no da mayores opciones, casi no pondera.
 Casi todas sus aplicaciones acaban en la estrategia y no cierran el ciclo de gestión con las
etapas de confección de las ARC, los objetivos, el plan de acción, etc.
 Existen muchas clasificaciones en la numeración y orden de los cuadrantes.
4. PROCEDIMIENTO PROPUESTO
Dado lo anteriormente expuesto, los autores se permiten proponer un procedimiento para la
elaboración de una matriz CDOR (hasta ahora FODA, DAFO, en inglés SWOT). En este
trabajo se propone que: el término Fortalezas se sustituya por COMPETENCIAS. La
competencia es un nivel superior de desarrollo de la fortaleza, es más objetiva (un hospital
puede tener un equipamiento de última generación, es una fortaleza, pero si no posee médicos
Sede Guayaquil

capacitados para su utilización, no tiene la competencia) y el término Amenazas se sustituya
por RIESGOS, es más internacional y se ajusta más al actual criterio de gestión de riesgos.
Etapa 1.- Definir el PROBLEMA
Detectar la existencia e importancia del problema. El problema lo condiciona el entorno, se

define de forma clara y concreta. Definir claramente:
 ¿de qué clase es?,
 ¿cuál es el elemento crítico?,
 ¿cuándo debe estar resuelto?,
 ¿por qué hay que resolverlo?,
Las fuentes a través de las cuales se percibe la existencia de problemas son diversas. Por
ejemplo el incumplimiento de los planes, la percepción de los clientes, las metas de los
superiores, etc.
Etapa 2.- Diagnóstico estratégico (6 pasos)
*1.- Definir las C, D, O R
Entorno interno: competencias, debilidades

Entorno externo: oportunidades, riesgos
Este paso es el más importante, incide significativamente en la solución del problema.

Generalmente se utilizan técnicas de trabajo en grupo para su determinación, con la
participación de un número significativo de expertos (previa definición de su cantidad y de
evaluación de su coeficiente de competencia (Kcomp) por los métodos correspondientes).
De ser posible se debe simplificar la cantidad de elementos (C, D, O, R) que serán utilizados en
la matriz. La reducción y agrupación es fundamental para reducir la cantidad de combinaciones
posibles, teniendo en cuenta que son cuatro factores como entradas y cuatro entradas para
cada elemento implicaría 64 combinaciones.
De la combinación de competencias con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales

señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones,
determinadas por una combinación de debilidades y riesgos, colocan una seria advertencia.
Mientras que los peligros (combinación de fortalezas y riesgos) y los desafíos (combinación de
debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores,
exigirán una cuidadosa consideración al marcar el rumbo que la organización deberá asumir
hacia el futuro deseable (18).
*2.- Confeccionar la estructura de la matriz
Definidas las C, D, O y R se confecciona la matriz de impactos cruzados por ponderación. Se

propone para tener una uniformidad y facilitar la interpretación que: en la 1ra columna nombrar
los factores internos (C y D, en ese orden) y en la 1ra fila nombrar los externos (O y R, en ese
orden). Para identificar los cuadrantes se propone usar números romanos I, II, III, IV y para
ordenarlos, respetar las enseñanzas precedentes de las matemáticas, ver a continuación la
siguiente estructura:
Tabla No. #10.- Estructura de la Matriz
Oportunidades Riesgos
O1 O2 …… Suma R1 R2 R3 ….. Suma
II I
C1
Competencias C2
……
Sede Guayaquil

Suma
III IV
D1
Debilidades D2
……
Suma
*3.- Definir la relación entre el par evaluado y dar la calificación (puntos):
Se comienzan a combinar unas propuestas con otras en el siguiente orden: competencias con
riesgos,competencias con oportunidades, debilidades con oportunidades, debilidades con
riesgos. Se articulan las entradas por cada elemento formándose la base de la matriz,
estableciéndose una malla.
Tabla No. #11.- Relación del par evaluado
Internos / Externos Opor tu ni da des

1 2 3 4 5
Competencias II
O1 O2 O3 O4 O5 Suma
C1 C1O1 C1O3 C1O4 C105
C2 C2O1 C2O3
Suma
Tabla No. #12.- Calificaciones: relación - puntuación
Relación Muy fuerte Fuerte Ninguna Ninguna

Calificación(puntos) 3 2 1 0
Para la evaluación de las relaciones podría ser de utilidad responder las preguntas siguientes:
Cuadrante I. ¿La Competencia X permite aprovechar la Oportunidad Y?
Cuadrante II. ¿La Competencia X atenúa el efecto del Riesgo Y?
Cuadrante III. ¿La Debilidad X limita el aprovechamiento de la Oportunidad Y?
Cuadrante IV. ¿La Debilidad X refuerza el efecto del Riesgo?
Tabla No. #13.- Desarrollo de la Matriz CDOR
Oportunidades Riesgos
Ejemplo: O1 O2 O3 Suma R1 R2 R3 R4 Suma
C1 3 3 3 9 1 1 1 1 4
ncias
Com
pete
C2 3 3 3 9 1 1 1 1 4
C3 3 3 3 9 1 1 1 1 4
Suma 9 9 9 3 3 3 3
D1 0 0 0 0 2 2 2 2 8
lidades
Debi-
D2 0 0 0 0 2 2 2 2 8
D3 0 0 0 0 2 2 2 2 8
D4 0 0 0 0 2 2 2 2 8
Suma 0 0 0 8 8 8 8
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Con este paso, además se definen los aspectos que más (menos) incidencia tienen,
utilizándose la suma por columnas y filas. Este análisis permite comprobar que determinados
elementos aunque son importantes, no tienen el mismo grado de incidencia que otros.
*4.- Sumar por cuadrantes los resultados de la calificación asignada (
Tabla No. #14.- Suma por cuadrantes
oportunidades riesgos
competencias  = 27  = 12
debilidades =0  = 32 max.
Note que: de acuerdo a la suma aritmética el valor mayor corresponde al cuadrante IV, pero
ese valor lo logra por tener más cuadrículas (16) con calificación 2 ptos. Hacer la selección solo
por este concepto puede provocar error.
*5.- Calcular el valor de la media del cuadrante y definir el más fuerte
Tabla No. #15.- Media del cuadrante
M = / #relaciones Oportunidades Riesgos

Competencias M3 (27/9) = 3 max. M (12/12) = 1
Debilidades M (0/9) = 0 M (32/16) = 2
Note que: el cuadrante CO tiene como valor de la media calificación 3 puntos, lo cual lo hace
más fuerte que el cuadrante DR, que aunque la suma es 27, la media es menor, 2 puntos.
Por tanto, el cuadrante más fuerte se define en función del valor mayor de la media max, no de
la suma .
*6.- Seleccionar la estrategia correspondiente
Se asume, de las propuestas de estrategias maestras preestablecidas, la correspondiente al

cuadrante más fuerte.
Tabla No. # 17.- Propuestas de estrategias maestras principales, (18)
Oportunidad Riesgos
Competencia Estrategias ofensivas. I.- PROTECCIÓN
Aprovechamiento máximo. !adelante!. Estrategias defensivas.
 Lideres Retirada gradual y/o resistir en espera
 Crecimiento (penetración del de cambio en el entorno externo.
mercado, expansión  Restructuración
geográfica, oferta de productos  Diversificación
complementarios)  Alianzas estratégicas
MAXI – MAXI MAXI – MINI
Debilidad III.- DESBLOQUEO INTERNO IV.- SOBREVIVENCIA
Estrategias adaptativas o de Estrategias de supervivencia / retirada
reconversión. defensiva o no comprometerse.
 Acciones sobre las debilidades  Liquidación
 Buscar nichos  Fusión
 Jointventure  Saneamiento
 Reducir niveles de operac.
MINI - MAXI MINI - MINI
A continuación, para la estrategia seleccionada, se deben desarrollar las siguientes etapas:

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Etapa 3.- Definición de Áreas de Resultados Claves, ARC
Etapa 4.- Determinación de los OBJETIVOS. Son los fines esenciales para cumplir las ARC
Etapa 5.- Desarrollo de PLANES DE ACCIÓN (Resultados) Es la relación de acciones

concretas y necesarias a llevar a cabo por cada objetivo, para que sea correctamente cumplido
y METAS (Criterios de Medida, Resultados específicos a obtener que tributen a desarrollar las
ARC, para al cumplimiento de la misión.)
Etapa 6.- SEGUIMIENTO Y REVISIÓN de los resultados.Monitorado, controlar la ejecución, es

el elemento principal para cerrar el comportamiento cíclico de gestión. El control y análisis
permitirán tomar las medidas regulativas que iniciarán un nuevo ciclo e irán, de forma iterativa,
perfeccionando el proceso.
No es objetivo de este trabajo desarrollar las etapas 3 - 6.
5. CONCLUSIONES
1. Todo parece indicar que, sobre la Matriz CDOR, la verdad absoluta no es patrimonio de
alguien en particular. No ha habido un consenso internacional en torno a unificar este
procedimiento y actualmente las diferentes bibliografías y/o los que trabajan esta temática,
proponen lo que estiman más conveniente sobre la base de su experticia y conocimiento
de la materia.
2. El estudio de algunos trabajos de diploma que emplean esta técnica en la solución del
problema de investigación muestra que existen deficiencias en su aplicación.
3. Es intención de los autores, brindar un procedimiento, inspirado en las propuestas teóricas

de modelos referentes y en las experiencias prácticas, que sirva de guía dinámica y
detallada para la formulación y desarrollo de trabajos futuros en esta área del
conocimiento.
Saque Ud. sus propias conclusiones.
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18. DVOSKIN, R. (2004).- Fundamentos de marketing. México. Mc Graw Hill Interamericana
pág.178
SOBRE LOS AUTORES
Ing. Pedro A. Rodríguez Ramos.- Facultad Ingeniería Mecánica, CEIM, Instituto Superior
Politécnico José A. Echeverría. Profesor Titular. Doctor en Ciencias Técnicas. Pos-doct. en
Univ. Gante., Posdoct. en USP. Jefe de asignatura. Miembro Comité Académico de la
Especialidad Transporte Automotor. Miembro Comité Académico de la Maestría Ingeniería y
Gerencia de Mantenimiento. Miembro Comisión Nacional Grado Científico Ing. Mecánica.
Ing. Laksmi Penabad Sanz.- Facultad Ingeniería Mecánica, CEIM, Instituto Superior
Politécnico José A. Echeverría.Máster en Gestión Integral del Transporte (2011), Ingeniera
Mecánica (1999), Ingeniera Industrial (2009). Profesora Asistente. Ha investigado en temas
relacionados con la operación y el mantenimiento de las flotas de transporte y la evaluación
emergética aplicada al transporte. Imparte docencia sobre temas relacionados con la Ingeniería
Económica y la Gestión Empresarial. Ha participado en 8 Congresos Internacionales, tiene 2
publicaciones. Ha participado en 3 proyectos de investigación.
Ing. Orquidea Urquiola Sánchez.-Facultad Economía, Univ. Cienfuegos. Profesora Titular.

Doctora en Ciencias Técnicas
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Conference Paper · July 2014

Pedro Rodriguez Ramos Laksmi Penabad Sanz

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