Trabajo en Equipo Liderazgo y Negociación PDF

MANUAL DE ESTUDIO
TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO Y NEGOCIACIÓN
Índice
1 Resumen Ejecutivo ................................................................................ 4
2 Introducción. equipo y liderazgo ............................................................. 6
3 Que es un equipo .................................................................................. 7
3.1 Definición ............................................................................................................. 7
3.2 Qué es un equipo ................................................................................................. 7
3.3 Ventajas del trabajo en equipo ............................................................................ 8
3.4 Dimensiones de un equipo ................................................................................... 9
4 La construcción del equipo ................................................................... 11
4.1 Pasos previos ...................................................................................................... 11
4.2 Condiciones básicas para el trabajo en equipo .................................................. 13
4.3 Cómo facilitar la cohesión de un equipo ............................................................ 16
4.4 El equipo como un ente dinámico...................................................................... 19
4.4.1 Creación del equipo ............................................................................................................... 19
4.4.2 Momentos de un equipo ....................................................................................................... 21
4.4.3 CASO: LA EMPRESA CITY.COM ........................................................................................... 21
4.5 Factores que dificultan el trabajo en equipo ..................................................... 24

5 LIDERAR Y COORDINAR EQUIPOS........................................................ 28
5.1 Estilos de liderazgo ............................................................................................. 29
5.2 Competencias que han de estar presentes en un líder...................................... 34
6 ROLES Y FUNCIONES EN EL EQUIPO .................................................... 46
6.1 Análisis de los roles en un equipo ...................................................................... 46
6.1.1 Qué es un rol ......................................................................................................................... 47
6.1.2 Asunción y elaboración del rol .............................................................................................. 48
6.1.3 Relaciones sociales y atracción interpersonal ....................................................................... 51
6.2 Conflictos de rol ................................................................................................. 54
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6.3 Percepción y atribución social ............................................................................ 56
6.4 Satisfacción y motivación ................................................................................... 59
6.5 Factores extrínsecos e intrínsecos de la motivación .......................................... 62
6.6 Identificación de las necesidades ....................................................................... 66
6.7 Habilidades motivadoras .................................................................................... 68
6.8 Cómo aumentar la motivación ........................................................................... 71
6.9 La automotivación .............................................................................................. 73
7 DIRECCIÓN DE REUNIONES ................................................................ 76
7.1 Elementos clave de la dirección de reuniones ................................................... 76
7.2 Cómo preparar reuniones .................................................................................. 79
7.3 Dirección eficaz de las reuniones ....................................................................... 81
7.4 Actitudes en una reunión ................................................................................... 82
7.5 Solución de situaciones conflictivas ................................................................... 83
8 GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................................... 87
8.1 Qué es un proyecto ............................................................................................ 87
8.2 Los componentes de un proyecto ...................................................................... 89
8.2.1 La estructura de nuestro proyecto ........................................................................................ 89
8.2.2 El proceso de gestión ............................................................................................................ 91
8.2.3 ¿Es viable nuestro proyecto? ................................................................................................ 93
8.3 ¿Cómo fijar objetivos?........................................................................................ 96

8.4 Establecimiento de un plan de acción................................................................ 99
8.5 Seguimiento y control del proyecto ................................................................. 101
9 LA NEGOCIACIÓN COMO PROCESO. Técnicas ......................................105
9.1 La negociación como proceso .......................................................................... 105
9.2 El poder de las negociaciones .......................................................................... 106
9.3 Las necesidades y las posiciones en la negociación ......................................... 108
9.4 Bases fundamentales de los procesos de negociación .................................... 111

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9.5 ¿Cómo conseguir beneficios para todas las partes? ........................................ 113
9.6 La conducta de los buenos negociadores ........................................................ 117
9.7 Cómo planifica el negociador capaz ................................................................. 119
9.8 El comportamiento cara a cara ........................................................................ 120
9.9 La escucha activa .............................................................................................. 125
9.9.1 Parafrasear los contenidos .................................................................................................. 128
9.9.2 Proyectar ó reflejar las consecuencias ................................................................................ 128
9.9.3 Reflejar los sentimientos subyacentes ................................................................................ 129
9.9.4 Invitar a nuevas aportaciones ............................................................................................. 130
9.9.5 Respuestas no verbales de escucha .................................................................................... 130
10 LA PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN .........................................131
10.1 La definición de los límites ........................................................................... 131
10.1.1 Existe un campo de acuerdo ............................................................................................. 133
10.1.2 No existe un campo de acuerdo ........................................................................................ 134
10.1.3 Los límites de ambas partes se solapan ............................................................................ 134
10.2 Dónde negociar y cómo empezar................................................................. 136

10.3 Las estrategias y tácticas de la negociación ................................................. 138
10.4 El papel del tiempo ....................................................................................... 142
10.4.1 Fechas límite...................................................................................................................... 143
10.4.2 Las negociaciones fuera de la propia ciudad ..................................................................... 144
10.5 Algunas preguntas y datos necesarios antes de negociar............................ 144

10.6 Fases de la negociación ................................................................................ 147
10.6.1 Fase preliminar .................................................................................................................. 147
10.6.2 Fase inicial ......................................................................................................................... 149
10.6.3 Fase de desarrollo y diagnóstico ....................................................................................... 150
10.6.4 Fase final ........................................................................................................................... 151
10.7 Un método de planificación en la negociación ............................................ 153

10.8 Errores más comunes en la negociación ...................................................... 156

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1 RESUMEN EJECUTIVO
Hasta hace no mucho nos encontrábamos con organizaciones en las que la

actividad de las personas se administraba a través de la División del Trabajo. Es decir,
se consideraba la especialización de los trabajadores como una ventaja competitiva.
Actualmente los mercados son cada vez más globalizados y más abiertos, y esto
provoca que los empleados deban ser cada vez más multidisciplinares y flexibles.
Además el valor que aportan los empleados ha pasado de ser individual a ser el valor
que aporta como equipo.
En este contexto las empresas se expanden no sólo en sus países de origen, sino
que se expanden a nivel internacional y es aquí donde las comunicaciones tienen un rol
fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo, surge el uso de las tecnologías como
internet, la tecnología móvil, etc.
Además del trabajo en equipo, los empleados se ven frecuentemente envueltos

en situaciones donde la negociación se hace imprescindible. En un proceso de
negociación tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga
sus intereses en juego. Negociar es un acto integral de comportamiento y en él, el
negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas, con el
fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo. Además cada empleado ó
integrante del equipo debe asumir distintos roles y deben fijarse pautas de grupo en
cada situación.
En una negociación están presentes los intereses, los recursos en juego, los
valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos éticos y
morales tendrán también su influencia en la misma
La complejidad de la "negociación" es una de sus características más relevantes

y que, en definitiva indica que no hay dos negociaciones iguales.
La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que exponen sus
diferencias y que habrán de llegar a una solución válida para todas las partes.

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Primera parte. Trabajo en equipo y
Liderazgo

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2 INTRODUCCIÓN. EQUIPO Y LIDERAZGO
Trabajar en equipo es un reto. La realidad socioeconómica de nuestra sociedad

ha impulsado una nueva forma de gestionar el mundo de la empresa en la que el
trabajo en grupo se hace indispensable. Trabajar en equipo no implica sólo reunir una
serie de individuos con un perfil determinado, sino que supone tener en cuenta una
amalgama de aspectos que otorgan complejidad al asunto. Tanta importancia tendrá el
tipo de tarea como las competencias personales de cada miembro y el tipo de relaciones
interpersonales que se establezcan entre ellos.
Se van a ir definiendo y reflexionando sobre los elementos que condicionan el

trabajo en equipo para poder identificarlos en el ámbito profesional de cada uno y de
esta forma ser capaz de incidir en los aspectos favorecedores y pueda evitar o prevenir
aquellos elementos que entorpecen el trabajo en equipo y el consecuente éxito del
objetivo perseguido.
Veremos detenidamente cada uno de estos temas:
• Qué significa trabajar en equipo

• Identificar las dimensiones básicas de cualquier equipo de trabajo
• Analizar qué pasos deben seguirse para construir un buen equipo de trabajo
• Identificar y saber evaluar qué condiciones deben darse para trabajar en equipo
de una forma óptima
• Valorar aquellos elementos que favorecen la cohesión de los miembros de un
equipo
• Identificar la etapa evolutiva en que se encuentra un equipo
• Identificar y evaluar el momento por el que pasa un equipo
• Analizar los factores que dificultan el trabajo en equipo

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A lo largo de este documento se presentarán distintas situaciones y ejemplos
vinculados al mundo de la empresa. Son situaciones muy sencillas de manera que en
todo momento se pueda vincular la teoría y la práctica. Esto facilita la asimilación del
contenido y su posterior transferencia a situaciones reales.
Además veremos diversos elementos y procedimientos que se deben tener en

cuenta a la hora de diseñar y construir un equipo de trabajo. Se pretende dar una visión
profunda de los elementos que determinan el trabajo en equipo y sus resultados.
3 QUE ES UN EQUIPO
3.1 Definición
Si recurriéramos a la aritmética para comprobar el resultado de esta operación

aditiva (1+1=3) nos daría error. Sin embargo, a nosotros nos sirve para ilustrar
gráficamente el concepto de equipo. El trabajo en equipo, bajo unas condiciones y
circunstancias óptimas, nos ofrece resultados superiores a los que se obtendrían de la
suma del trabajo individual de cada uno de sus miembros.
A continuación nos centraremos en los elementos que definen el concepto de

equipo para poder comprender qué significa trabajar en equipo.
3.2 Qué es un equipo
Un equipo es un conjunto de personas organizadas que tienen un objetivo

común.
De esta definición destacamos dos conceptos fundamentales:
• Está organizado
• Tiene un objetivo común
¿Cómo puede tener éxito un proyecto si cada uno de los miembros del grupo
trabajan por su cuenta?. La simple adición de individuos no forma un equipo. Si no

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existe una vertebración de sus miembros, nos encontramos ante una reunión de
personas, es decir, un grupo de individuos.
Un ejemplo sería una orquesta: Los instrumentos deben estar sincronizados, bajo
la coordinación de un director y siguiendo una misma partitura. De otra manera, el
resultado podría ser un fracaso.
Esta situación se asemeja al mundo laboral si pensamos en la cantidad de tareas

sin resolver, en papeles que pasan de un despacho a otro, en proyectos que fracasan
por problemas de coordinación entre sus miembros, etc.
Además es hecho de tener una misma finalidad es lo que cohesiona y

proporciona un rumbo al equipo. Lograr una meta determinada es el motor que mueve
la actividad del grupo.
Todos los miembros deben tener muy claro cuál es el objetivo, compartirlo y
sentirse partícipes de todo el proceso que desemboca en su logro.
3.3 Ventajas del trabajo en equipo
Estas son las principales ventajas de trabajar en equipo.
• Amplitud de conocimientos: Un equipo dispone de más información que

cualquiera de sus miembros aisladamente.
• Diversidad de enfoques: El trabajo en grupo posibilita la existencia de distintos
puntos de vista a la hora de tomar una decisión, de plantear un proyecto.
Indiscutiblemente esto favorece el enriquecimiento tanto del proceso de trabajo
como el crecimiento personal.
• Mayor eficacia: Un equipo que funcione logra mejores resultados que los que
podrían obtenerse del trabajo individual.
• Motivación: El hecho de sentirse integrado en un equipo es un instrumento que
favorece la motivación hacia el trabajo.
• La participación hace aumentar la aceptación. Las decisiones que se toman con
la participación de todos los miembros de un grupo tienen mayor aceptación que
las decisiones tomadas por un solo individuo.

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3.4 Dimensiones de un equipo
Un equipo de trabajo descansa sobre el equilibrio de cuatro pilares que

convergen entre sí y se complementan. Son los que dan identidad al equipo. Si uno
piensa en un equipo al que pertenezcamos y queremos transmitir a otra persona
mediante una fotografía una imagen completa de ese equipo, ¿qué incluiríamos?.
Es posible que a la hora de tomar la imagen, y con la finalidad de que ésta fuera
lo más fidedigna posible, nos preguntemos: ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo y
dónde? ¿Quién nos dirige?
Éstas serían las dimensiones básicas que componen un equipo de trabajo, y

ahora vamos a tratar de identificarlas.
• Los miembros
El equipo está formado por unos miembros con unos perfiles profesionales que
se complementan. De sus aptitudes técnicas, de sus habilidades interpersonales, de su
personalidad, dependerá el tipo de relaciones que se establezcan y la calidad del
trabajo.
Me es imposible trabajar con Phil, es egocéntrico y no respeta mis opiniones. Con Jane formamos
un buen tándem, tenemos un estilo de trabajo parecido, nos gusta planificar previamente las tareas, nos
repartimos equitativamente el trabajo y coincidimos en la manera de abordar los temas. La verdad es que
confiamos profundamente el uno en el otro y esto nos da seguridad.
• El proyecto
La existencia de una tarea común será la que marcará el objetivo del equipo. Es
necesario que se trate de un proyecto motivador con el que cada miembro del equipo se
identifique de manera que se potencie la ilusión, que el personal se enganche a la tarea.
La persona que ejerza la coordinación o dirección del equipo tendrá un papel relevante
en este aspecto.
Eric pertenece a un equipo de ingeniería de telecomunicaciones que ha iniciado un nuevo proyecto

de comunicación por satélite: "Se me pasan las horas volando y no soy la única persona a quien le ocurre.
La verdad es que todo el equipo está disfrutando mucho con este proyecto".

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• El clima de trabajo
Un clima emocional óptimo, basado en la cooperación, la comunicación y la

confianza son ingredientes esenciales para la vida del equipo.
También es muy importante un ambiente físico agradable. Debe cuidarse el

espacio de trabajo: amplitud, iluminación, nivel de ruido, limpieza, contaminación,
temperatura, decoración...
Odio los lunes, no soporto llegar a la oficina y encontrarme con ese grupo de gente que sólo se
preocupa de contentar al jefe... Me estoy intoxicando con el humo de esos cigarrillos, mis compañeros se
pasan la mañana fumando.
¿Qué opinas de estos comentarios?. Son frecuentes en nuestro entorno laboral y

perjudican seriamente los resultados de nuestro trabajo. No nos sentirnos a gusto en un
lugar nos hace sentirnos irritables, desmotivados...
• El liderazgo
El equipo necesita de un líder que coordine las distintas funciones y tareas que
se establecen para conseguir la meta fijada. El papel del líder, el cómo lleva a cabo su
función, es decisivo para el buen funcionamiento del equipo y consecuentemente para
lograr su cohesión o disgregación.
Todos tenemos muy claro cuál es nuestra función en el equipo, para nosotros es importante saber
que Laura siempre está allí resolviendo cualquier duda que podamos tener.
Es un descontrol, Ignacio no sabe por dónde navega, es incapaz de tomar una decisión...
El rol ejercido por el coordinador de un equipo puede condicionar todo el trabajo.

Se puede comprobar cómo el rol ejercido por el coordinador de un equipo puede
condicionar todo el trabajo.

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4 LA CONSTRUCCIÓN DEL EQUIPO
Construir un equipo no es reunir a un grupo de individuos y someterlo a

reflexiones y discusiones sobre lo que son y lo que deberían ser. Si bien es cierto que la
reflexión sobre el rol individual y el proyecto común de grupo son aspectos que deben
abordarse, no comprenden en ningún caso el eje fundamental que da esencia al grupo.
4.1 Pasos previos
En esta lección vamos a analizar los pasos para construir un equipo de trabajo.
• Clarificar el objetivo de trabajo
Ante todo debemos tener muy claro un objetivo de trabajo común que será el
que dará sentido al equipo como tal y guiará todas las funciones y tareas.
La empresa Karch Ltd. quiere realizar un estudio sobre las causas que influyen en las bajas
laborales. Dicho estudio lo encargará a un equipo de trabajo formado por personal interno.
• Definir los perfiles profesionales
Es necesario definir la variada tipología de perfiles profesionales que se precisan

para llevar a cabo el proyecto. Los perfiles profesionales deben complementarse de
manera que permitan realizar tareas de cierta complejidad.
Para este estudio vamos a necesitar a jefes de personal, un psicólogo,

representantes de los trabajadores.
• Seleccionar el personal
A la hora de formar un equipo, el coordinador o gestor del proyecto seleccionará

a las personas atendiendo a los diferentes perfiles profesionales necesarios para
desarrollar el proyecto. Este proceso nos lleva a un concepto clave en la nueva
organización de la empresa: la gestión por competencias.

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Podríamos definir competencias como el conjunto de habilidades, cualidades y
aptitudes que tienen las personas y que les predisponen a realizar una serie de
actividades con un buen nivel de desempeño.
Las competencias pueden ser de distinto tipo:
Alberto tiene una gran habilidad para expresarse en público.
Se trataría de una competencia relacionada con un rasgo o habilidad personal.
Ana habla perfectamente el inglés.
Se trataría de una competencia de tipo aptitud.
En consecuencia, las competencias (g) servirán para desempeñar un tipo de

actividades y no otras.
Daniel tiene una gran capacidad organizativa, pero es un pésimo orador.
• Distribuir las tareas
La distribución de tareas se hará en función de las competencias propias de cada

individuo. Es preciso conocer a fondo qué tipo de competencias está presente en cada
uno de los miembros del equipo, de manera que pueda gestionarse de la mejor forma la
contribución personal al proyecto del equipo.
Lucy tiene una gran habilidad para comunicarse con los demás. Será la persona que se
entrevistará con cada uno de los trabajadores.
• Identificarse con el proyecto
La identificación de cada miembro con el proyecto de equipo debe ser un

proceso que se inicie desde el primer momento. La clave del éxito está en conseguir un
equipo humano que se sienta orgulloso de pertenecer a la entidad en la que trabaja.
• Empezar a trabajar

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Resulta imprescindible la creación de un clima de trabajo adecuado en el que
impere la cooperación y el respeto, de forma que cada individuo contribuya de forma
positiva al proyecto de equipo.
¿Cómo sacar partido a las competencias?
Según el tipo de tareas que se van a llevar a cabo, se dará más importancia a
unas que a otras, de aquí el valor de:
• Saber identificar y discriminar en cada momento el tipo de perfil profesional que

necesitamos para llevar a cabo la tarea.
• Conocer a fondo las competencias de cada uno de los miembros del equipo.
• Crear un clima de trabajo agradable que permita que cada individuo contribuya
de forma positiva al proyecto de equipo.
4.2 Condiciones básicas para el trabajo en equipo
¿Por qué equipos con un gran potencial técnico y con recursos más que
suficientes no pasan de ser equipos mediocres? ¿Qué aspectos favorecen que un equipo
se convierta en un gran equipo?
Hacer equipo es comunicar con cada persona. Sólo nos comunicamos con cada
persona cuando nos interesamos por conocerla y compartir información, esfuerzos,
éxitos e ilusiones.
Vamos a ver cómo evaluar las condiciones que deben darse para trabajar en
equipo de una forma adecuada.

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CASO: ¿CONFLICTO DE COMPETENCIAS?
Rose es la nueva coordinadora de un equipo de trabajo de la empresa Senses, dedicada a la

fabricación de cosméticos. El equipo ya tiene cierto rodaje. Rose ha captado un serio conflicto entre dos de
los miembros, Angel y Helen.
Parece que Angel siente que Helen invade algunas tareas que son competencia de él. Las
reuniones de trabajo son especialmente tensas...
Un objetivo común
Es importante que los miembros se lleguen a identificar con el tipo de proyecto

que se lleva a cabo, que lo sientan propio y que, a la vez, perciban que es un trabajo
compartido. El trabajo en equipo permite esa dualidad.
Debemos ser capaces de compartir los resultados de una forma ecuánime,

huyendo de los personalismos y de la disolución de responsabilidades.
¿Busca Helen un éxito personal? En ese caso, quizá debería recordársele a Helen
qué significa trabajar en equipo.
División clara de funciones
Las tareas que cada uno de los miembros del equipo desempeña deben estar
claramente definidas. Esto evitará posibles conflictos por invasión de funciones,
duplicación de tareas, tareas que quedan sin cubrir...
En nuestro caso parece que entre Angel y Helen hay un problema de división de
funciones. Rose deberá constatar qué es lo que verdaderamente ocurre y,
posteriormente, dejar muy claro qué tareas son competencia de cada uno de ellos.
Interrelación positiva entre los miembros
El equipo está formado por personas individuales. El equipo es un todo, pero la

esencia de ese todo son sus miembros y el tipo de relaciones que se dan entre ellos. Es
importante crear un clima emocional y de trabajo adecuado, de manera que se
favorezca la comunicación, el respeto y la ayuda mutua.

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Es posible que una vez solucionado el tema de clarificación de funciones, la
relación entre Angel y Helen vaya mejorando paulatinamente. Ana deberá estar atenta a
eso e intentar otorgarles tareas distintas pero complementarias en las que se necesite la
cooperación de ambos.
De esta manera, se potenciará la relación entre ellos y a la vez se evidenciará

que la aportación de uno y de otro son necesarias para el cumplimiento de los objetivos.
Comunicación
¿Existe comunicación entre los miembros del equipo? Es importante que los
individuos expresen sus opiniones, desacuerdos e inquietudes. La comunicación alimenta
la vida de equipo en todos los aspectos. Es necesario que la comunicación se lleve a
cabo bajo una actitud de respeto de todos y hacia todos los miembros del equipo.
Las reuniones de trabajo son un buen momento para potenciar la comunicación

entre el grupo.
Motivación
La motivación es un aspecto fundamental en la vida de las personas, es el motor

que nos mueve a actuar. Por tanto, es un factor que hay que cuidar dentro del equipo
de trabajo.
Aspectos como el logro, el reconocimiento, la responsabilidad, el crecimiento

personal, el contenido atractivo de la tarea, compensación económica... deben tenerse
muy en cuenta.
¿Formamos un buen equipo?
Las siguientes cuestiones le ayudarán a realizar un diagnóstico de su equipo de

trabajo:
• ¿Siente que el objetivo fijado es compartido por todos los miembros?

• ¿Cada miembro del equipo tiene asignada una función específica?
• ¿A todos les queda clara la función de los demás o hay peligro de límites difusos
entre funciones?

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• ¿Están asignadas todas las tareas posibles?
• ¿Existe armonía dentro del equipo?
• ¿Todos los miembros se sienten integrados?
• ¿Existe un ambiente cooperativo?
• ¿Organizan encuentros sociales ajenos al trabajo?
• ¿Cómo definiría la comunicación? ¿Es fluida? ¿Qué podría mejorar?
• ¿Siente que hay un equilibrio entre lo que da y lo que recibe?
• ¿Tiene cada persona un rol y un prestigio respetado por los demás miembros?
• ¿Todos los miembros se sienten responsables del éxito del equipo?
• Ante un fracaso, ¿tienden a buscar culpables o lo asumen de forma global?
• ¿Celebran los éxitos?
4.3 Cómo facilitar la cohesión de un equipo
Es importante que un equipo se sienta cohesionado. Si no existe cohesión, se

pueden malgastar muchas energías en tensiones internas y elementos tan importantes
del trabajo en equipo como compartir ideas, opiniones, apoyo mutuo no se harán
efectivos.
A consecuencia de todo esto, es posible que los resultados del proyecto puedan
verse negativamente afectados.
Vamos a aprender a valorar qué elementos facilitan la cohesión de un equipo.
CASO: ¿PELIGRA NUESTRO PROYECTO?
La empresa BabyLike es una empresa de alimentación infantil que va a sacar un producto

innovador al mercado. El grupo que trabaja en este proyecto está formado por cinco miembros en dos
departamentos distintos. La tensión entre ambos departamentos es un hecho evidente.
Los miembros de uno y otro se identifican más con la pertenencia a su respectivo departamento
que con la pertenencia a la organización en su conjunto. El equipo de trabajo se empieza a resentir, los
conflictos son frecuentes, no se respetan opiniones.
Ann, la coordinadora, sospecha incluso que algún miembro se está guardando información para
obstaculizar el trabajo de los demás.

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¿Nos identificamos con la meta que perseguimos?
El primer y fundamental elemento será que todos los miembros coincidan en el

objetivo que hay que conseguir.
Crear un producto adecuado y lanzarlo con éxito al mercado. Pero hay que
asumir que el consecuente éxito o fracaso no deberá recaer sobre el departamento de
marketing o el departamento de investigación, sino sobre la organización en su
conjunto.
¿Confiamos mutuamente?
La confianza es un aspecto fundamental en cualquier relación humana. La

confianza implica:
• Una expectativa: Confiamos en que la otra persona actuará de cierta manera, tal
como queda establecido en un compromiso previo.
• Un riesgo: Confiar implica asumir el riesgo de que la otra persona no cumpla con
el compromiso establecido.
• Una actitud de sinceridad y cooperación: El grado de confianza hacia el otro será
directamente proporcional al grado de sinceridad y cooperación que exista, y a la
inversa.
¿Existe comunicación?
Una actitud que favorezca la comunicación es una premisa fundamental en el

trabajo en equipo.
Más allá de nuestras mejores o peores dotes como comunicadores, lo importante

es que mantengamos la actitud de querer comunicar. A la hora de comunicar, se deberá
tener en cuenta:
Elementos como la escucha activa, el respeto y la igualdad en las opiniones son

esenciales.

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Cuando hay comunicación, los individuos sienten que están compartiendo ideas,
opiniones, puntos de vista, ilusiones, proyectos, sentimientos, conocimientos,
experiencias, momentos... Esto optimiza la identificación con el equipo y, a la vez,
favorece la motivación individual.
En nuestro caso será relevante que los miembros del grupo asuman esta actitud
desde el primer momento. Este hecho aliviará indudablemente cualquier tensión.
¿Hemos adquirido un compromiso?
Podemos definir el compromiso como el grado de implicación que una persona

puede poner en juego a favor de los objetivos del grupo. El compromiso implica que
cada miembro del grupo invierte elementos de sí mismo en el trabajo conjunto, unos
más tangibles que otros: esfuerzo, tiempo, ideas, iniciativas, afectividad...
La motivación tendrá un papel relevante en el grado de implicación del individuo

en el trabajo. Cada miembro del equipo debe adquirir su propio compromiso, sabiendo
que su función repercutirá en el bien del equipo en general.
¿Cómo resolvemos los conflictos?
Distintos puntos de vista que pueden tener un componente positivo hacen

madurar y avanzar al grupo, pero a la vez pueden dificultar su funcionamiento.
La manera como el grupo resuelve los posibles conflictos tiene una gran
importancia en el logro de la cohesión del grupo. Sin duda alguna, en el caso de la
empresa BabyLike, este aspecto deberá ser trabajado prematuramente en el equipo.
Recaerá en la figura del coordinador recoger la información necesaria para poder
resolver de forma exitosa el conflicto establecido entre los miembros de ambos grupos.
Algunas actitudes que ayudan a cohesionar
1. Dedicar tiempo a hablar y escuchar a la gente, interesándose por asuntos

personales: ¿Cómo te han ido las vacaciones? ¿Cómo te encuentras?...
2. Aportar y compartir elementos que optimicen el ambiente físico de trabajo en
general y no sólo nuestro espacio individual: plantas, pinturas, fotografías...

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3. Organizar eventos sociales y velar por la participación de todos, no sólo de unos
pocos.
4. Asegurarse de que las noticias que afectan al equipo llegan a todos los
miembros; el correo electrónico es una herramienta eficaz.
5. Esté atento a cambios de actitud en sus compañeros e intente averiguar a qué
son debidos.
4.4 El equipo como un ente dinámico
El equipo es un sistema abierto en evolución que se ve influido por multitud de

factores. Podríamos hacer un símil entre el periodo evolutivo de un individuo y la
evolución de un equipo de trabajo.
Así, podríamos hablar de:
- Nacimiento o creación del equipo.

- Crecimiento.
- Maduración.
A continuación vamos a ver cómo identificar la etapa evolutiva en la que se

encuentra un equipo.
4.4.1 Creación del equipo
En un equipo recientemente creado, los individuos inician relaciones

interpersonales de cooperación, jerarquía y afecto en su primer nivel. El comportamiento
de las personas es generalmente cauto, respetuoso y cada miembro se interpela a sí
mismo sobre el efecto que presumiblemente pueda causar en el otro:
¿Me aceptan? ¿Se me reconoce el rol que me corresponde por mis capacidades y
expectativas?
Mía se siente extraña, está a la expectativa. Así mismo, cada miembro hace una radiografía de los
otros integrantes y del posible rol que van a desarrollar en el grupo.
Mía se fija en Eric y pronto adivina que no van a ser afines.

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Es un momento muy importante para que se inicie de forma positiva el proceso
de identificación grupal, básico para lograr la cohesión de grupo.
• Se fijan objetivos y metas.

• Se distribuyen funciones.
• El papel del coordinador es vital en la conducción de esta fase inicial del grupo.
2. Crecimiento
En esta fase, los miembros del equipo tienen una ubicación clara en el equipo. Se
construyen relaciones más profundas de colaboración, subordinación y liderazgo. Las
normas formales: funcionamiento, responsabilidades concretas, acuerdos básicos... ya
están claramente diferenciadas.
Es un momento en el que el grupo invierte mucha energía en la tarea a llevar a

cabo.
3. Maduración
Los equipos maduran, y lo hacen hacia la consecución de tareas.
Mía habla de un tiempo presente en el que el grupo ya ha iniciado un proceso de

maduración. En nuestro caso este proceso se capta desde la perspectiva del tipo de
relaciones que se establecen entre los miembros. El equipo reconoce una historia en
común, los éxitos se consiguen gracias al esfuerzo del equipo en general y se asumen
los fracasos en conjunto.
Existe un proceso de individualización. Aceptamos al otro como es. Con el tiempo

he aprendido a tratar a Eric... Es frecuente que se formen subgrupos unidos por
afinidades. El peligro es que estos subgrupos entren en conflicto.
Existe una manera de hacer y un código de valores propios que serán los que le
otorguen personalidad al equipo.
El papel del coordinador del grupo ya no es tan decisivo como en la primera fase.
El equipo cobra mayor protagonismo cuando tiene una identidad propia y un rodaje
importante.

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En los equipos maduros, aludiendo a que ya nos conocemos mucho, a veces
olvidamos cuidar las relaciones con los demás, y son frecuentes comentarios, actitudes
que en una etapa menos relajada nadie se atrevería a expresar.
Es fundamental que cuando nos encontremos dentro de un equipo en fase de

madurez, no olvidemos cuidar las relaciones interpersonales. Es frecuente olvidar
este aspecto aludiendo a que todos ya nos conocemos mucho, y no en pocos casos de
esta cuestión surgen importantes conflictos.
4.4.2 Momentos de un equipo
El equipo, como entidad dinámica, pasa por distintos momentos, dependiendo de

multiplicidad de factores externos o internos que lo condicionan.
Es importante resaltar que los distintos momentos por los que pasa un equipo no
forman un ciclo ni tienen porqué seguir un orden correlativo, sino que pueden darse en
algún momento determinado de la vida de un equipo.
Vamos a ver cómo identificar en qué momento se encuentra un equipo de

trabajo.
4.4.3 CASO: LA EMPRESA CITY.COM
La empresa City.com es una empresa de publicidad. Se creó hace 5 años con un proyecto muy
innovador. Desde su creación hasta nuestros días la empresa ha seguido una trayectoria concreta.
Mía y Eric son dos miembros del equipo de producción. Eric es de los trabajadores más antiguos,
Mía entró hace 3 años, cuando el equipo ya estaba plenamente cohesionado.
Equipo estable
En su primer día de trabajo como miembro del equipo de producción, Mía dice:
"Acabo de entrar a formar parte de un equipo donde todos parecen conocerse muy bien.
Parece que todos sean muy conscientes del papel que deben desempeñar".
Este comentario nos revela varios aspectos:
• Es un equipo con un rodaje significativo.

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• En el equipo estable, hay unas reglas de comportamiento implícitas muy
enraizadas.
• Las funciones que debe desempeñar cada miembro están claras.
• Existe un equilibrio entre las demandas y la energía invertida por cada uno de los
miembros.
Equipo en expansión
El equipo de producción, ha sido dotado con una gran suma de dinero para llevar
a cabo el nuevo proyecto.
Esta frase nos sugiere que:
• El equipo se propone alcanzar un nuevo objetivo, y pone en juego todos sus

recursos personales y materiales.
• En este momento se encuentran equipos de nueva creación o que inician un
nuevo proyecto.
• La mayoría de energía invertida es energía efectiva (g), el grupo está volcado
totalmente en el proyecto.
• El equipo en expansión puede serlo durante un periodo relativo de tiempo, a
partir de ahí se equilibra y da lugar a un Equipo estable o por lo contrario, se
desequilibra y se convierte en un Equipo en regresión.
Equipo en pugna
Para llevar a cabo este nuevo proyecto, la dirección de la empresa ha optado por
crear un nuevo equipo de trabajo con personal de producción y personal de marketing,
dos departamentos históricamente enfrentados.
Las causas de esta situación pueden ser diversas:
• Desequilibrio entre lo que se da y lo que se recibe.

• Falta de entendimiento entre sus miembros.
• Formación de camarillas con objetivos enfrentados.
• Enfrentamientos debidos a tensiones interpersonales.

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Es necesario buscar la suficiente información y elaborar un plan de actuación
para resolver el conflicto.
Equipo en regresión
Por una desestabilización del mercado, las demandas externas han bajado en
picado, el equipo de producción refleja una realidad común a toda la empresa.
En lugar de avanzar en la progresiva complejidad de tareas y proyectos, el

equipo retrocede. Las causas pueden estar:
1. Ligadas a las tareas:
• Las demandas externas, superan el nivel de esfuerzo que se puede dar por falta
de recursos, o a la inversa.
• Existe un potencial importante de recursos humanos y poca demanda,
consecuentemente puede caerse en la monotonía y en la desmotivación. Este
sería el factor que ha incidido negativamente en el equipo de trabajo de City.com
2. Ligadas a emociones:
• El equipo se siente minusvalorado.

• El equipo se siente injustamente tratado.
• El equipo se siente desmoralizado
Es importante identificar en qué momento se encuentra su equipo de trabajo,

para poder tomar decisiones de cambio en caso necesario. Si transformamos en
preguntas todas las características que hemos estado refiriendo a cada equipo se podrá
tener una radiografía del momento del equipo y valorar aquellos aspectos que deben
optimizarse.

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4.5 Factores que dificultan el trabajo en equipo
¿Por qué nos cuesta tanto trabajar en equipo? No es extraño en el mundo laboral
o universitario oír esta pregunta. Muchas veces hemos reflexionado al respecto y hemos
invertido gran cantidad de energía en el aspecto organizativo del equipo y, sin embargo,
algo sigue fallando.
A continuación, se analiza y valora aquellos factores que pueden entorpecer el

trabajo en equipo, a fin de que podamos prevenirlos o resolverlos.
CASO: ¿QUÉ NOS OCURRE?
James es el nuevo coordinador de un proyecto de innovación del departamento de producción de

un laboratorio farmacéutico. Ha invertido una gran cantidad de esfuerzo y tiempo en seleccionar el
personal adecuado para formar su equipo de trabajo.
Al cabo de un mes de trabajar duro, se encuentra con la ingrata sorpresa de que dos de los
miembros del equipo piden la baja laboral por estrés. Argumentan que las demandas que se les hacen son
desmesuradas y que no sienten que su esfuerzo sea reconocido.
Presión externa y desajuste a la realidad
Un miembro del equipo de trabajo puede sentirse presionado:
• Por parte de la jerarquía superior, cuando existe un nivel de exigencia demasiado

elevado.
• Por la política de la empresa: agresiva, se utilizan medios poco éticos, no se
respetan los puestos de trabajo...
Roger ya no trabaja con nosotros, desde que la empresa se fusionó el periodo de contratación no
supera los dos años.
• Por parte de quien hace la demanda: plazos de entrega excesivamente

ajustados...
• Por falta de recursos humanos y materiales suficientes.
En el caso de este laboratorio parece que exista una presión externa intensa.
Debería averiguarse si es cierto y, en tal caso, saber quién la ejerce.

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• En la planificación debe haber una previsión de recursos y plazos de entrega
razonados.
• La empresa debe tomar conciencia de que el mejor capital es el humano, al cual
debe atenderse y gestionarse de una forma adecuada.
Falta de apoyo y cooperación
La falta de apoyo puede venir dada por diferentes miembros de una misma
empresa:
• De los superiores: Vuestra misión es rendir al máximo, para eso se os paga, y

hay que tener mucho cuidado con el cliente.
• De los miembros del grupo: Yo me las tuve que arreglar solito, así que ahora
apáñatelas tú sola...
• De los subalternos: Pedro se niega a pasarme este documento al ordenador, dice
que no es su trabajo. Yo tengo que realizar un montón de gestiones, sin las
cuales el proyecto no va a tirar adelante.
La falta de reconocimiento del trabajo realizado por los miembros de un grupo

que han expresado los trabajadores está relacionada con una falta de apoyo de los
superiores. Esto, evidentemente, influirá en su nivel de motivación, en su autoestima y,
en consecuencia, en su rendimiento. Para evitar este tipo de situación, hay que:
• Atender todos los aspectos que favorecen la cohesión del grupo.

• Transmitir a la empresa la idea de que los aspectos materiales no son por sí
solos fuente de motivación.
• Asegurarnos de que se percibe un equilibrio entre lo que se da y lo que se
recibe.
Situación personal
Algunas situaciones de carácter personal podrán influir negativamente en la

actividad del individuo:
• Susceptible a críticas, aunque sean de tipo constructivo.

• Egocéntrico.
• Egoísta.

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• Inestable emocionalmente.
• Mal comunicador.
• Irresponsable.
• Inflexible.
• Que atienda a familiares.
• Enfermo.
¿Cómo actuar?
• Aclarar funciones, evitando posibles conflictos de roles.

• Conocer a fondo las características personales de cada miembro y el tipo de
relaciones que crea con los demás. Esto puede favorecer una óptima
organización de tareas y funciones.
• Poner en juego en todo momento actitudes que fomenten la empatía.
• Luchar por el desarrollo de políticas sociales dentro de la empresa.
Inadaptación de estilo
• Falsas expectativas. Creía que este trabajo era otra cosa.

• Incapacidad para asumir el rol previsto.
Puede haber algún factor interno que haya favorecido esta situación. ¿Por qué en
equipos sometidos a igual presión, hay individuos que se ven seriamente afectados y
otros no? ¿Cómo prevenir este aspecto?
• Informar claramente de la función que se desempeña en el puesto de trabajo.

• Selección adecuada al perfil profesional que se precisa teniendo en cuenta las
competencias necesarias.
• No seleccionar sólo en función de los conocimientos o de la cantidad de títulos.

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Tiempo de reflexión
Es conveniente reservar periódicamente un tiempo para la reflexión. 20 minutos

sería un tiempo recomendable. Nos podemos centrar en estos factores y apoyarse en
una tabla para ver si existe alguno de ellos en el equipo.
Luego hay que anotar posibles soluciones para prevenir que afecten al
rendimiento del equipo y ponerlas en práctica. Por último hay que tomar conciencia de
que la prevención es la mejor arma para luchar contra los problemas.

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5 LIDERAR Y COORDINAR EQUIPOS
A la hora de liderar, coordinar o dirigir equipos es posible plantearse ciertas

cuestiones como: ¿Qué competencias debo poseer o desarrollar? ¿Existen estrategias,
habilidades, actitudes que puedan optimizar el proceso de liderazgo? ¿Cómo puedo
conducir con éxito un equipo de trabajo?
Vamos a establecer pautas y consejos que pueden ayudar a tomar ciertas

actitudes dentro del proceso de liderazgo, a desarrollar habilidades para dirigir un
equipo centrándose sobre todo en las personas que lo componen.
Objetivos
1. Valorar la naturaleza del liderazgo.

2. Identificar el estilo de dirección de un equipo.
3. Analizar cada una de las funciones de gestión que deben tenerse en cuenta al
dirigir un equipo de trabajo.
4. Analizar qué tipo de competencias debe reunir la persona encargada de dirigir un
equipo de trabajo.
5. Valorar algunas actitudes y habilidades que nos pueden ayudar a cuidar las
relaciones interpersonales dentro del equipo.
6. Analizar los pasos que debemos seguir en un proceso comunicativo.
7. Analizar una serie de habilidades que nos pueden ayudar a que nuestra
comunicación sea más eficaz.
8. Valorar aspectos personales y de relación que favorecen las tareas de un buen
liderazgo.
Las situaciones ficticias que se plantean aquí intentan ser un reflejo de un posible
entorno laboral basado en el trabajo en equipo. Se trata de potenciar ante todo la
capacidad de reflexión y centrarse en aspectos como las actitudes, las habilidades que
se ponen en juego e intentar transferirlas a un escenario real. No se trata de quedarse
sólo con los hechos; nuestro objetivo es incidir en el terreno de las actitudes.

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Vamos a centrarnos en elementos que nos ayudarán a formarnos un propio
concepto de lo que significa liderar un equipo, así como actitudes y habilidades que
pueden optimizar ese proceso de liderazgo.
Jon es muy extrovertido, sabe ilusionar, y con gran seguridad también sabe cómo organizar
sistemáticamente el trabajo en equipo. Luis es reservado, pero se comunica con sus compañeros, ellos no
dudan en acudir a él.
He aquí dos tipologías de líder de los que se han destacado aspectos muy
distintos. Se percibe que ambos desempeñan óptimamente el rol de líder en su equipo
de trabajo. Todas las características destacadas en ambos personajes deberían estar
presentes en la figura del líder, sin embargo su gradación puede ser distinta.
El líder es la persona capaz de movilizar a una serie de individuos con el fin de

lograr una meta previamente establecida.
Identificamos al líder con la persona que, al frente de un equipo, es capaz de

sacarle el máximo partido en un contexto determinado.
5.1 Estilos de liderazgo
El líder nace o se hace?
El líder nace y se hace. Hay dos tipos de teorías al respecto:
• Teoría personalista. Es la que defiende que el líder nace. Sólo pueden ser líderes
aquellas personas que tienen una personalidad determinada.
• Teoría situacional. Es la situación la que hace que una persona sea líder en un
momento determinado.
Un concepto más global de liderazgo considera:
• El individuo. Personalidad y aptitudes. Evidentemente hay un aspecto propio de

cada individuo, pero no es el único factor.
• Aprendizaje o entrenamiento en una serie de habilidades.
• Oportunidad. Estar en el momento oportuno en el lugar adecuado.
Compare los dos casos expuestos al inicio y analice a qué deben su liderazgo.

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Tipos de líderes:
Ésta es una posible clasificación del líder según el tipo de rol que ejerce en un
grupo:
• Líderes formales. Su poder es fruto de una jerarquía determinada, marcada por

el cargo que ocupan. Su influencia viene determinada por su autoridad. Los
identificaríamos con el jefe o la jefa
• Líderes informales. Su poder proviene de su forma de ser, son personas
carismáticas. Son por lo general líderes de grupos informales.
• Líderes ocasionales. Ejercen el rol de líder en una situación determinada, porque
sus características responden a la necesidad del equipo. Una vez conseguida la
meta propuesta, ese rol puede difuminarse.
Las categorías de esta clasificación no son excluyentes entre sí.
La naturaleza del liderazgo:
Se trata de valorar la naturaleza del liderazgo en las personas que lo ejercen a

nuestro alrededor o en nosotros mismos. Hay que identificar las características que
hacen que el líder merezca su función.
También nos podemos centrar en miembros del equipo que no ejerzan el

liderazgo y destacar en ellos alguna característica positiva que los distinga de los demás
y que esté relacionada con manera de ser, conocimientos...?
¿En qué situación podría convertirse en líder de un equipo?
Desmitificar un concepto
Es preciso desmitificar el concepto de líder. El mundo de la empresa actual ya no

demanda un líder carismático y a la vez autoritario. Hoy en día se pide que quien asuma
las funciones de coordinador o director de un equipo de trabajo, de un proyecto o de
una empresa, posea habilidades de tipo social, talento, e intuición.

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Veamos cual es la naturaleza del liderazgo.
CASO: ¿DÓNDE ESTÁ EL SECRETO DEL LIDERAZGO?
Neil es el coordinador de un proyecto del área de marketing de la empresa X. Su talante abierto y

comunicativo lo han convertido en líder por excelencia de su equipo de trabajo. Es capaz de entusiasmar a
sus colaboradores con cualquier tipo de tarea y potencia la identificación de cada uno de los miembros con
el equipo de trabajo.
Mike es una persona reservada. Se relaciona cordialmente con sus compañeros pero guarda las
distancias. Es trabajador, organizado y posee elevados conocimientos técnicos. El director de la empresa le
ha pedido que coordine un proyecto de creación de un nuevo producto electrónico.
Los resultados han sido todo un éxito. El equipo ha trabajado de forma muy
eficaz, cada uno de los miembros tenía muy bien definida cuál era su función. La
cooperación entre ellos se ha hecho efectiva a cada momento, Mike siempre estaba
disponible para solucionar cualquier duda o pequeño conflicto.
Vamos a considerar tres estilos de dirección en función de:
a) La participación de los miembros del equipo en las decisiones.

b) El grado de concentración del poder del directivo.
Hay que tener en cuenta que es la situación particular la que determinará el

estilo apropiado y reflexionar sobre los siguientes aspectos:¿Cuál es nuestra realidad?
¿Por quién está formado el equipo de trabajo? ¿Cuál es nuestro objetivo final?
1. Estilo de autoridad personalizada
Sus características son:
• El director asume la responsabilidad máxima de los acontecimientos

• El director señala en cada momento qué debe hacerse. Todas las decisiones
deben pasar por su persona. El control sobre el grupo es absoluto

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Este estilo podría ser óptimo cuando por ejemplo:
• El equipo de trabajo es novato y no tiene experiencia. Hay una situación de

urgencia. Recuerde el ejemplo del jefe de bomberos.
• Existe mucha desorganización en todos los aspectos: poca cooperación, objetivos
difusos, funciones poco claras de los miembros...
Precaución: No se ha de caer en un estilo autócrata y dictatorial.
2. Estilo participativo
Se define por las siguientes características:
• Cada miembro tiene una función determinada de la que es responsable y en la

que puede decidir.
• Las decisiones que competen al grupo se toman de forma compartida
• Una vez fijados los objetivos y la organización del trabajo el grupo trabaja de
forma autónoma.
• El director supervisa el trabajo realizado en cuanto a resultados
Las decisiones que afecten a la estrategia del proyecto se consultarán con el

equipo, pero la decisión última recaerá en el director.
Su figura debe ser un referente de apoyo a la tarea y al individuo
Este estilo podría ser apropiado para dirigir: Un equipo de alto nivel profesional.
Un equipo con una organización muy definida. Cuando por el tipo de tarea es necesaria
una descentralización del poder a fin de potenciar la autonomía de los miembros.
Precaución: No se ha de caer en la premisa de "yo, uno más".

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3. Estilo marcado por el consenso grupal
Sus características son:
• El rol del director es el de coordinador por excelencia. Su tarea primordial es

mantener la cohesión del equipo y la identificación de sus miembros con el
mismo y con la organización.
• Cada decisión se lleva a cabo por consenso grupal. Este estilo sólo puede
funcionar en organizaciones o empresas en las que:
o Cada miembro sea el único responsable de su trabajo, por ejemplo un
gabinete de psicólogos.
o La especialización del trabajo sea un elemento esencial, por ejemplo un
departamento de investigación. Empresas en las que se potencia por
encima de todo la creatividad de cada uno de sus miembros, por ejemplo
algún tipo de departamento de publicidad.
Precaución: No se ha de caer en un estilo en el que no se tomen decisiones.
Cuál es el estilo de dirección ideal?
No existe un estilo de dirección valido e ideal para cualquier situación. Los

buenos dirigentes son aquellos que han logrado adaptar su manera de ser a la
particularidad de cada situación y al tipo de colaboradores.
Las circunstancias propias de cada contexto determinan la manera como se lleva

a cabo la dirección del grupo. Por ejemplo, el rol directivo de un jefe de bomberos dista
mucho del que pudiera tener el director de un instituto.
Vamos a identificar tres estilos básicos de dirección de un equipo de trabajo. La

idea es que no hay un estilo mejor o peor, sino que la propia realidad es la que debe
marcar el estilo más adecuado.

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5.2 Competencias que han de estar presentes en un líder
Todo directivo debe tomar decisiones. Las decisiones pueden referirse a aspectos
del propio proceso de trabajo. Por ejemplo cuándo poner en marcha lo que previamente
se ha planificado.
También deberá solucionar imprevistos y conflictos. La implicación del directivo

en esta fase estará determinada por su estilo de dirección:
Antes de tomar cualquier decisión hay que asegurarse de que contar con
suficiente información. Las posibilidades de tomar una buena decisión son directamente
proporcionales a la cantidad de información de la que disponemos
Dirigir un grupo de trabajo, un proyecto, una empresa, una organización... es

una actividad compleja. Se puede identificar una serie de funciones directivas que
deberían estar siempre presentes en cualquier proceso de dirección. No es lo mismo
dirigir un equipo de fútbol (otorguemos, por ejemplo ese rol al entrenador) que dirigir
un equipo de trabajo formado por profesionales especializados cuya tarea sea llevar a
cabo un proyecto de atención a personas de la tercera edad.
Posiblemente las funciones de quien dirige el equipo sean las mismas.

Evidentemente, el contenido será totalmente distinto y el peso de una u otra función
variará significativamente en ambos casos
El perfil técnico necesario para desarrollar un puesto de trabajo debe

establecerse de acuerdo con el tipo de proyecto y las tareas a realizar. No es lo mismo
desarrollar tareas de gestión administrativas en las que será muy importante el dominio
de la ofimática, que desarrollar tareas comerciales, en las que el conocimiento del
mercado y del producto son esenciales. Establecer un perfil técnico posibilita que el líder
conozca cuáles son los puntos clave del proyecto y el tipo de tareas que se deben
desarrollar.
La gestión del proyecto general se optimiza en gran medida al quedar definidos

los requerimientos técnicos intrínsecos del trabajo.

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Habilidades relacionadas con la tarea
El candidato debe poseer un perfil adecuado de gestor. De manera que tenga

facilidad para planificar, organizar, coordinar, y controlar todos los recursos materiales y
personales.
Pablo posee una gran capacidad para organizar la tarea, es muy sistemático, es tan riguroso que
con él es imposible no cumplir los plazos. Luisa tiene una gran capacidad para analizar las situaciones y
tomar decisiones ajustadas. Sin embargo le cuesta delegar...
En qué consisten esas habilidades:
• Capacidad para establecer prioridades entre las diferentes tareas.

• Capacidad para la toma de decisiones
• Capacidad analítica para estudiar situaciones diferentes.
• Imaginación y flexibilidad.
• Capacidad de síntesis, tener una visión de conjunto, capacidad para integrar
distintos elementos en un todo.
• Capacidad para delegar.
Habilidades interpersonales
Es necesario que el responsable de un proyecto sea capaz de desenvolverse

como líder del equipo de trabajo, al que deberá ilusionar, motivar, animar y con el que
deberá comunicarse de una forma óptima.
Poseer y desarrollar habilidades interpersonales va a ser un elemento

indispensable
para lograr la cohesión del equipo de trabajo y su óptimo rendimiento.
Ramón tiene una gran habilidad para inyectar grandes dosis de ánimo y apoyar al equipo incluso
en momentos de flaqueza.

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Podríamos destacar:
• Capacidad para dirigir reuniones.

• Habilidades comunicativas: saber comunicar y escuchar.
• Capacidad para motivar a los miembros del equipo: saber entusiasmar, tener una
actitud positiva incluso cuando las cosas no salen como se esperaba
• Capacidad para negociar.
• Empatía: interesarse por todos los miembros del equipo, comprenderlos, tratar
de encontrar puntos en común dentro de la diversidad.
Las competencias se desarrollan
María ha ido evaluando las diferentes actitudes de los miembros del equipo. Una vez hecho el
listado de competencias básicas necesarias deberá proceder a la selección de los candidatos.
Es posible que no encuentre el candidato ideal. Escogerá a aquel miembro del

equipo que más se acerque al perfil establecido.
Ella sabe que las competencias se desarrollan, y que ocupar una función
adecuada a nuestro perfil y que nos motive es el mejor instrumento para potenciar dicho
desarrollo.
Enfrentarse a situaciones diferentes y tomar decisiones, -sean adecuadas o no

permite a las personas crecer y madurar profesionalmente.
Resultado de un buen liderazgo
El líder que está al frente de un equipo debería proponérselos como objetivos:
• El personal debe trabajar como un equipo, no como una suma de personas.

• Todos los miembros deben conocer la función del equipo y su propia labor
dentro del mismo.
• Cada tarea debe asignarse a la persona mejor cualificada para hacerla.
• El equipo debe ser capaz de comprender e identificarse con los objetivos de la
organización y del proyecto en particular.
• Los miembros del equipo deben apoyarse entre sí. Los miembros no se limitan a
cumplir, sino que buscan la superación del equipo.

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Dirigir un equipo
Qué debe hacer un buen líder?¿Cómo debe comportarse?¿Cómo contribuye su

figura a que el personal se comporte como un verdadero equipo y no como un grupo de
individuos?
Una formación técnica adecuada, junto con las habilidades necesarias para
gestionar y liderar un grupo son fundamentales para dirigir con éxito un equipo.
CASO: ¿QUIÉN ME VA A SUSTITUIR?
A María la trasladan dos años a la filial que su empresa tiene en Chile. María lidera un equipo de
trabajo muy eficiente. Estaban a punto de iniciar un interesante proyecto de informatización en un área
rural, pero ahora ella no podrá hacerse cargo, debe buscar a alguien que la sustituya.
Antes de ponerse a pensar en posibles candidatos, se plantea una pregunta: ¿Qué competencias
debe reunir la persona que se haga responsable de la dirección y gestión de este proyecto?
Cooperación versus competencia
Un equipo de trabajo no debe permitir que sus miembros dediquen su tiempo a

competir entre sí en vez de cooperar. Para ello, es necesario:
• Adoptar actitudes que favorezcan la identificación grupal: celebración conjunta

de éxitos, compartir información de forma equitativa...
• Potenciar actividades y actitudes que fomenten el apoyo y la ayuda mutua
• Concienciar al equipo de la premisa tú ganas, todos ganamos.
• El individuo del segundo caso tiene muy claro lo que significa trabajar en equipo.
• Cualquier miembro del equipo tiene derecho a dar su opinión y el resto debe
escuchar, respetar y valorarla.
Quien dirige un equipo debe saber transmitir esta actitud a todos los miembros.
Es necesario prestar especial atención a los comportamientos que se dan en las

reuniones de trabajo para y remediar aquellos que no favorezcan una actitud
cooperativa.

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También hay que saber encontrar aspectos positivos a todas las personas y
exteriorizarlos.
Habilidades personales
Las habilidades que nos permiten resolver conflictos y tensiones son:
• Objetivar el conflicto, no dejándose llevar por emociones.

• Resolver cualquier tipo de conflicto lo más rápidamente posible, sin perder de
vista la reflexión.
• Incidir en la prevención del conflicto creando un clima de trabajo adecuado en el
que aflore la comunicación y el respeto hacia el otro.
Siempre ha habido una comunicación abierta y eficaz entre nosotros. Sara, la coordinadora, lo ha
cuidado mucho, así que cuando vi que Luisa iba por libre, no dudé en hacérselo saber. Me pidió disculpas y
ahora entre las dos valoramos cada decisión.
Empatía y autoestima
Conocer a los demás nos permite tener una percepción correcta del otro. Esto
será importante tanto desde el punto de vista técnico como personal.
Interesarse por todos los miembros, comprenderlos, preocuparse por ellos, saber
cómo responder a cada persona es importante para conseguir un buen clima de trabajo.
No te preocupes si hoy no acabas tu trabajo. Hace poco que estás en este lugar y aprender lleva su
tiempo.
También es importante ser muy sensibles a la autoestima de las personas que

trabajan con nosotros.
Pedro, deja lo que estás haciendo, porque lo haces fatal, ya se encargará Maite de ello.
¿No es mejor?
Pedro, necesito que me eches una mano con estos documentos, Maite te sustituirá en lo que estás
haciendo?.

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Sugerencias para un buen clima de trabajo
Un clima de trabajo en el que prime la confianza, la comunicación y la

colaboración entre los miembros es necesario para afianzar las relaciones
interpersonales y crear un verdadero espíritu de equipo.
1. El equipo debe reafirmarse: organice proyectos conjuntos, reuniones, días de

formación.
2. Potencie la ayuda y el apoyo entre compañeros, estimule a compartir experiencias y
conocimientos.
3. Asigne a los nuevos miembros responsabilidades, aunque se trate de actividades
sencillas.
4. Facilite toda la información necesaria.
5. No excluya a nadie del equipo: personal en prácticas, personal con jornada
reducida, personal con funciones poco reconocidas, personal temporal. Su función
es importante.
6. Dedique un tiempo a celebrar los logros con todo el personal.
El peso de las relaciones
Las relaciones interpersonales que se crean dentro del equipo de trabajo son
muy importantes.
El éxito o el fracaso de un proyecto pueden venir condicionado por el tipo de

relaciones que se forjan dentro del equipo. Estemos atentos a esa dimensión social,
frecuentemente olvidada.
Vamos a valorar algunas actitudes y habilidades que nos pueden ayudar a cuidar
las relaciones interpersonales dentro del equipo.
CASO: DOS ACTITUDES DIFERENTES
1.No soporto a José Luis, va de sobrado. Sé qué con su última decisión va a estrellarse, porque yo
conozco a este cliente y además trabajé en un proyecto similar hace un año. Pero no voy a pasarle
información. No me importa si el proyecto fracasa. Lo único que quiero es ver cómo se le bajan los humos.
2. Hoy voy a quedarme a comer en el trabajo. Ana necesita que le eche una mano con el tema de la
evaluación de proyectos.

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El primer proyecto está en la cuerda floja debido a una deficiente relación entre
los miembros del equipo.
En el segundo caso, estará de acuerdo con que si el éxito dependiese sólo de la

colaboración entre los miembros, lo tendríamos asegurado.
Comunicación o información?
Es frecuente oír el comentario: "En nuestra sociedad falta comunicación". ¡Vaya

paradoja! Sentirse incomunicado en la sociedad de la información... De hecho, informar
y comunicar son dos conceptos interconectados, pero diferentes.
Comunicar implica poner en común. La comunicación es un proceso por medio

del cual una persona se pone en contacto con otra a través de un mensaje y espera que
ésta dé una respuesta en forma de opinión, actitud o conducta. Es un proceso
bidireccional.
La información es la transmisión de un mensaje, es un proceso unidireccional, no

siempre presupone comunicación. Es cierto que cada vez nos cuesta más expresarnos,
comunicarnos con quien tenemos al lado. Para comunicarnos no basta con hablar.
Aunque en el ámbito de la comunicación hay una parte inherente al propio individuo:
Pepe es una persona muy comunicativa...
Otra parte considerable puede desarrollarse, educarse. En tal caso deberemos

preguntarnos qué proceso podríamos seguir para comunicar adecuadamente
Clarificar el objetivo
No es lo mismo dirigirse a un miembro del equipo para encomendarle una tarea

que al mismo miembro para interesarse por su motivación tras un cambio de
atribuciones profesionales
Definir el mensaje: Nuestra comunicación debe tener un contenido. No basta con

tener una idea aproximada de lo que queremos decir, sino que es preciso delimitarla.
Es útil hacernos un esquema mental con lo que queremos y no queremos decir.

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Con quién y cómo nos vamos a comunicar: Debemos conocer las características
del receptor del mensaje a fin de adaptar la manera cómo vamos a decirlo. Es posible
que, en función de la persona con la que nos comuniquemos, variemos el tono, la forma
de exponer el contenido o el mensaje en sí mismo.
En la oficina, para decirle cualquier cosa a Carlos, debo medir con cuidado cada una de mis
palabras, sobre todo en momentos de tensión. Es una persona ultrasensible
Dónde y cuándo: La tipología de mensaje y el receptor pueden condicionar el

lugar y el momento que se elija para comunicarlo.
Paralelamente el entorno puede favorecer el proceso comunicativo. A

continuación tenemos una lista una serie de consejos para mejorar dicho entorno:
• Asegurarse de elegir el lugar y el momento adecuados para transmitir su

mensaje
• Un escenario informal facilita una actitud de acercamiento.
• Habrá aspectos que será mejor abordar en un despacho. Por ejemplo, no
podemos comunicar un ascenso o una sanción en la cafetería de la empresa
• Controlar la recepción del mensaje
• Utilizar técnicas de feedback para comprobar que el mensaje se ha entendido.
Éstas son algunas de las propuestas:
o Formular preguntas abiertas, no de preguntas que puedan responderse
con un sí o un no, puede ser un buen método.
o Escuchar con atención las respuestas
• La correcta recepción del mensaje. Aspectos clave:
o Expresar el mensaje con palabras que el receptor pueda entender.
o Utilizar ejemplos específicos y comparaciones
o Destacar conceptos clave repitiéndolos.
• Organizar el mensaje antes de transmitirlo.
• Formular preguntas abiertas para asegurarse de que el mensaje se entiende o se
ha entendido, ya que las preguntas a las que se puede responder con "sí" o "no"
no nos garantizan que el mensaje haya sido entendido.
• Prestar mucha atención a las respuestas del receptor del mensaje.

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La sociedad de la información
Estamos inmersos en la llamada sociedad de la información. Ésta nos llega por

todos lados, y es imposible asimilar todos los estímulos informativos que recibimos. No
existen límites geográficos para la comunicación. Un hecho que ocurre a miles de
kilómetros nos llega puntualmente con el primer telediario que conectemos.
En unos cuantos segundos nos podemos comunicar con ese amigo que tenemos
al otro lado del Atlántico...
Asertividad
Es necesario hacernos escuchar dentro de nuestro propio equipo y defender

nuestros argumentos.
Para potenciar la asertividad en el entorno de trabajo, son útiles estos aspectos:
• Defienda sus opiniones, ideas y deseos, pero respetando al mismo tiempo los de
los demás
• Documente siempre las razones que nos llevan a adoptar una determinada
posición. No trate de imponer ni exigir sin argumentar ni escuchar a los demás.
• Huya de actitudes pasivas. Un buen líder debe transmitir seguridad y
entusiasmo. Debe ser convincente.
Empatía
Muchas veces es esencial ponerse en el lugar de la otra persona para entender la

situación del flujo comunicativo. Para generar empatía hacia otro miembro del equipo,
es importante que:
• Domine sus sentimientos y sea flexible. No juzgue hasta haber comprendido

perfectamente al otro.
• Controle cómo dice las cosas, no tan sólo el mensaje verbal. Aspectos como el
tono de voz, la postura o el contacto visual dicen mucho sobre nuestro estado de
ánimo, nuestras emociones, etc.
• Muestre sensibilidad hacia su interlocutor: dé muestras de que entiende lo que le
está diciendo y ayúdele a aclarar sus ideas y sentimientos

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Una crítica constructiva
A continuación vamos a ofrecerle una serie de pautas previas a la emisión de una

crítica constructiva.
• Plantéese que el objetivo de la crítica es conseguir una mejora, no atacar al

receptor de nuestro mensaje.
• Asegúrese de escoger el lugar y el momento adecuados.
• Identifique el comportamiento específico que critica y hágalo explícito.
• Destaque por qué es un problema.
• Piense en la mejor manera de enfocar la crítica acorde con el interlocutor.
• Redacte un listado de los posibles cambios y alternativas a fin de poderlos
discutir.
La comunicación eficaz
Es importante que todos los miembros del equipo desarrollen habilidades

comunicativas que favorezcan el proceso de comunicación con el otro.
En la figura del coordinador del equipo, esta premisa es fundamental. Si no

sabemos comunicar bien, no podremos convencer, ni persuadir, ni motivar, ni transmitir,
etc.
Si en una empresa falla la comunicación, podremos estar seguros de que

aumentarán los conflictos, bajará la motivación, el clima de trabajo se enrarecerá y
consecuentemente disminuirá el rendimiento.
No hay que dejarse llevar por afinidades personales o por las emociones.

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Priorizar la reflexión a la actuación por impulso:
Acababa de tener con Raúl una dura discusión por un tema ajeno a la empresa. Más tarde, cuando
di mi opinión en la reunión, pensaba que él no la apoyaría. Sin embargo, me escuchó atentamente, supo
apreciar mi idea y la defendió."
Raúl supo diferenciar la tarea de un posible conflicto personal con este individuo.
Esto no siempre es fácil de conseguir, dado que las emociones se encuentran muy
ligadas a nosotros y condicionan muchas de nuestras respuestas.
Autoconfianza equilibrada
Raúl es un líder valorado por su equipo. Además, él confía en su propia capacidad, pero a la vez
admite los errores cometidos y se plantea a menudo cómo mejorar su actuación.
Poseer una autoconfianza equilibrada es indispensable para un liderazgo eficaz

del equipo. Hay que confiar en uno mismo, pero también en los demás, sabiendo
transmitir esa confianza al resto, de manera que el proceso sea recíproco.
Escuchar, delegar, comunicarse son actitudes que pueden ayudarnos. Un líder

narcisista no escucha, sólo confía en sus propias propuestas y decisiones. Con esta
actitud es muy complicado trabajar en grupo tal como lo concebimos.
En el otro extremo, tenemos al individuo que no confía en sí mismo, que necesita

de la aceptación de los otros y que los demás constantemente confirmen las decisiones
que ocasionalmente toma.
Estos individuos difícilmente podrán liderar un equipo.

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Integridad
Se trata de una cualidad básica cuando lo que se pretende es ser respetado por
nuestro equipo de trabajo. Ante los compañeros de trabajo, es importante:
• Ser honesto y sincero

• Actuar acorde con sus valores y promesas.
• Asegurarse de que con su actuación no va a defraudar a los demás.
“Raúl, como líder, mide cada uno de sus actos; nunca he podido captar incoherencia entre lo que
dice y lo que hace. Es una persona que imprime confianza”
Ilusión
La ilusión permite incrementar la motivación del equipo ante el trabajo,

repercutiendo en su calidad final. Hay que tener en cuenta que:
Entusiasmarse con el trabajo y saber entusiasmar a todos los miembros del

equipo es una característica que favorece la función de liderazgo
Vivir con pasión cada nuevo reto es muy importante y estaría ligado a la
motivación, pero siempre guiado por un componente reflexivo.

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6 ROLES Y FUNCIONES EN EL EQUIPO
No sé qué imagen se habrán hecho de mí, me calificarán de prepotente e insociable, realmente no

era yo. Me he comportado pésimamente, pero es que no me encontraba a gusto en esa reunión.
Todos nosotros hemos sentido en alguna ocasión algo similar por no habernos
comportado coherentemente con nuestra manera de ser, condicionados por una
situación, un contexto determinado.
Consecuentemente, nuestro comportamiento marca la percepción que los demás

se hacen de nosotros y les ayuda a establecerse un concepto sobre nuestra persona.
Es importante que seamos conscientes del papel que desempeñamos en nuestro

equipo de trabajo, que sepamos reconocer cómo nos perciben los demás, qué
expectativas tienen sobre nuestra persona y ver cómo nuestro comportamiento a
medida que asumimos un rol determinado se va acomodando al de las demás personas
ligadas a nosotros.
Es importante que en el equipo de trabajo cada uno de sus miembros sea

aceptado y se le reconozca un papel. El rechazo o el enfrentamiento condicionan la
buena marcha del equipo.
6.1 Análisis de los roles en un equipo
Imaginemos que el mundo es un gran teatro y que cada uno de nosotros tiene
asignado un papel que le toca representar. Pero ese papel ¿nos ha sido asignado o lo
hemos ido creando nosotros paso a paso? Posiblemente ambas cosas son ciertas.
Este teatro especial está formado por una diversidad de escenarios y en no pocas
ocasiones el papel que representamos en cada uno de ellos es distinto, aunque habrá
una parte esencial de nosotros mismos que se mantendrá siempre presente.
Vamos a comprender cómo cada uno de nosotros asumimos y elaboramos

nuestro rol.

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6.1.1 Qué es un rol
Definamos cada uno de nosotros qué entendemos por rol y enumeremos los
distintos tipos que pueda tener asignados: estudiante, hijo, padre o madre, amigo,
docente, líder, animador del grupo, etc.
Reflexionemos cómo cada uno de nosotros puede asumir un tipo u otro de rol en
función de una determinada situación o contexto, de un escenario en particular.
El rol establece quién debe hacer cierta cosa, cuándo y dónde.
Este concepto implica, pues:
• Una obligación (un médico debe atender a un paciente).

• Una expectativa (el paciente espera que el médico le examine).
El rol nos permite clasificar a las personas, nos facilita nuestra percepción del
entorno social y nos la simplifica.
Voy a una entrevista de trabajo. Identifico a la chica vestida de motorista como una mensajera y a
la persona sentada detrás de un mostrador como al administrativo que me podrá indicar dónde debo
esperar.
Esta categorización es siempre subjetiva ya que en todo momento hay una parte
de información sobre el otro que se nos escapa; categorizamos en función de ciertas
características (manera de vestir, de expresarse, etc.).
Rol e identidad
El rol guía nuestra actuación. Cuando asumimos un rol, debemos clarificar qué
somos y que se espera de nosotros; esto es lo que determina nuestra identidad. Cuando
tenemos problemas para realizar este proceso, aparecen los conflictos de rol.
Si como coordinador de un grupo me dedico la mayor parte de mi tiempo a

atender el teléfono, esto repercutirá en la función que me corresponde. Deberé
plantearme si hay un problema en mi rol como coordinador o si los demás me han
atribuido un papel que no corresponde al que me toca ejercer.

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Asumir un rol implica acomodar nuestro comportamiento al de las demás
personas ligadas a nosotros.
Todos esperaban que yo diera una solución al conflicto que estalló entre María y Pedro.
Este papel conciliador que me han asignado a veces me hace sentir incómoda.
Rol y creación
La elaboración del rol implica un proceso de creación continua. Las personas

evolucionamos. Esto se manifiesta sobre todo en el terreno de las relaciones sociales.
Adaptamos nuestra acción según las reacciones que provocamos en los demás.
Esto implica que la asunción del rol puede sufrir importantes modificaciones.
Al iniciarme en mi puesto de director de proyecto, asumí un rol autoritario. Pensé que así
impondría respeto y orden en el equipo y eso optimizaría la organización del trabajo.
Con el tiempo he aprendido que los individuos rinden más cuando se sienten responsables y
partícipes de las decisiones. Ahora mi talante es mucho más democrático.
Este individuo ha evolucionado en su rol.
6.1.2 Asunción y elaboración del rol
El doble rol
Dentro de un equipo de trabajo, cada uno de los miembros asume un rol

profesional determinado por el tipo de tarea que realiza. Sin embargo, existen otro tipo
de roles que vienen condicionados por las relaciones que se establecen dentro del
equipo.
Es importante tomar conciencia del papel que cada uno de nosotros representa
dentro del equipo.

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CASO: LA AGENCIA DE PUBLICIDAD
Carmen es publicista de la conocida agencia Open Design y, por su experiencia

dentro la empresa y por su buena dirección de equipos de trabajo, durante este
trimestre le han propuesto dirigir y coordinar un proyecto de marketing para un cliente
tradicional muy importante, la empresa Spots S.A.
En la pasada reunión debía decidirse la idea base para llevar a cabo el proyecto a
partir de las aportaciones de todo el equipo. Todas las miradas estaban puestas en
Carlos, el diseñador gráfico, ya que él siempre tiene en mente nuevas y creativas
propuestas. Este hecho hizo relajar al grupo en el momento de aportar esas nuevas
ideas, y provocó que Carlos se mostrara algo molesto.
Además Jorge, que también forma parte del equipo, siempre encuentra muchos
inconvenientes en las propuestas que hace Carlos. María es una persona muy
sistemática y organizada en su trabajo y suele apoyar las propuestas de Carlos,
poniendo siempre calma en los momentos de tensión dentro del grupo.
¿Cuántos roles puede identificar en esta situación? ¿Existen diferencias

significativas entre ellos?
Rol formal y rol informal
Podemos señalar, por un lado, los roles de Carmen como directora-coordinadora

y el de publicista. Son roles que vendrían determinados por el tipo de tarea que ella
desempeña. Los denominaremos roles formales.
Por otro lado, podemos señalar el rol de elaborador de propuestas. Hay una
expectativa, el equipo espera que Carlos haga propuestas. Este rol viene impuesto por la
percepción que los otros tienen de Carlos. Y es lo que identificaríamos como rol
informal.
El rol informal viene determinado por:
Una situación. Un ambiente de trabajo en equipo dentro de la empresa de

publicidad.

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Quizá Carlos, en otra situación como podría ser la elección de una actividad de ocio en grupo, sería
incapaz de realizar aportaciones interesantes para los demás.
Nuestra actitud. Nuestra manera de actuar dentro del equipo marcará la

percepción que los demás tengan de nosotros y el consiguiente rol que nos asignen.
Se ha confiado en Carmen para dirigir este proyecto por su buena gestión de equipos.
La percepción que el otro tenga de nosotros. No basta con tener o creer que
tenemos una determinada actitud. Es fundamental la manera como los demás perciben
esa actitud.
Carlos participa y los demás perciben que lo que él dice es coherente e interesante.
Podría darse el caso de personas que, a pesar de realizar buenas aportaciones,

no sean bien percibidas a causa de su forma de comunicarse (tono de voz, lenguaje...).
Existen diferentes tipos de rol informal:
• Mediador: aquel que se caracteriza por ser un buen líder, de discurso tranquilo y
de talante abierto.
¿Sería Jorge un buen ejemplo de ello? ¿O quizá Carmen?
• Analítico: persona sistemática, organizada y perfeccionista.
¿Podríamos identificar a María en este rol informal?
• Ególatra: es una persona extrovertida y su discurso suele ser arrogante,

pudiendo llegar a ser agresivo.
• Cooperativo: posee habilidades interpersonales, es un individuo equilibrado y le
preocupa el bien común del equipo.
• Manipulador: es una persona individualista y le importa ante todo su éxito
personal, aunque sea a costa de pisar a los demás.

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Reconocer roles
Al dirigir un equipo hay que reconocer posibles roles informales que les han sido
asignados. Esto ayuda a prever posibles problemas que pueden surgir e identifique
habilidades que potenciar.
Ese tiempo de reflexión y análisis aporta una información muy valiosa y útil sobre
la dimensión social del equipo.
6.1.3 Relaciones sociales y atracción interpersonal
Todos hemos podido comprobar que, dentro de un grupo, nos sentimos más
llamados a relacionarnos con unos miembros que con otros. En la mayoría de ocasiones,
ese sentimiento es recíproco y es frecuente la utilización de la expresión ¡Conectamos!,
ya que sin causas aparentes tendemos hacia un tipo de personas que nos hacen sentir
más cómodas.
Veamos qué elementos favorecen la atracción interpersonal.
CASO: LOS DEMÁS Y YO
Hoy Jorge se ha parado a pensar sobre la importancia que tienen las relaciones
dentro del departamento en la empresa que trabaja. Yoel es una persona abierta, que
tiene una relación cordial con todos los miembros.
Sin embargo, hay ciertas personas del equipo con las que les une una sensación
especial. Ha tratado de analizar a qué es debido. Piensa que este proceso puede
ayudarle a conocerse más a fondo, y con ello optimizar su relación con los demás.
Proximidad
Normalmente intentamos relacionarnos con personas próximas a nosotros en

distancia física, aunque actualmente los medios de comunicación (e-mail, chat, etc.)
favorecen que esta distancia se acorte.
¿Cómo empezó mi relación con Yoel? Le conocí en un viaje en tren que hice estas vacaciones y
hablando resultó que vivíamos en la misma ciudad. En septiembre volvimos a quedar para vernos, aunque
durante las épocas que por trabajo no podemos vernos nos hablamos por e-mail.

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Afinidades entre personas
Nos sentimos atraídos hacia personas que coinciden con nosotros en temas
fundamentales de tipo ideológico, valores... Esto otorga coherencia entre nuestro
pensamiento y nuestro comportamiento.
Jorge y yo siempre hemos sido muy afines, coincidimos en nuestra forma de pensar. Por ejemplo,
para ambos es fundamental la política social de la empresa, y esto se nota en el funcionamiento del
departamento.
El percibir en el otro, temas afines, nos anima a esperar resultados óptimos de la

relación que tenemos en común.
Aceptación
Tendemos a aproximarnos a personas con las que intuimos que nos aceptarán de
forma positiva. De manera recíproca esto también hace que el otro sea apreciado por
nosotros.
Cuando exponía mis ideas, había miembros del grupo que se limitaban a mirarme sin ninguna
expresión en el rostro y de vez en cuando desviaban la mirada hacia la mesa. Helena, sin embargo, me
escuchaba con atención y asentía con convencimiento a mi discurso. Pronto supe que con ella me
entendería.
En ocasiones la primera sensación que tenemos de alguien que no conocemos es

que no conectamos e intuimos esa misma sensación de forma recíproca. Pero el hecho
de relacionarnos con esa persona y ver que toma interés por nosotros puede hacer que
automáticamente desaparezca esa sensación.
Debemos evitar esas primeras impresiones y darnos una oportunidad tanto a

nosotros mismos como al otro.
Dar y recibir
Las personas tendemos a medir el atractivo de una relación por el tipo de

gratificación que obtenemos a cambio.

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Normalmente las relaciones perduran cuando el intercambio entre los interesados
es equilibrado. Presumiblemente cuanto más tenga una persona que ofrecer (su
generosidad, amabilidad, disponibilidad para el otro, etc.), mayor será la demanda por
su relación. Esto podemos aplicarlo a todos los ámbitos (profesional, afectivo, etc.).
A principios de Octubre me incorporé en la empresa y mi relación profesional con Jorge y el resto

del departamento es buena. El hecho de que comparta un par de proyectos con Jorge hace que él me
enseñe el funcionamiento de los procesos establecidos en el departamento.
Por otro lado, los conocimientos que tengo de la profesión hacen que Jorge esté también
interesado en trabajar conjuntamente.
¿Qué nos atrae?
Si pensamos en personas con las que tenemos mucha relación, podemos analizar
lo siguiente:
• ¿Tienen una manera de pensar similar?

• ¿Sus gustos por actividades de ocio coinciden?
• ¿Qué le ofrece esa amistad?
• ¿Qué cree que usted aporta a la amistad?
• ¿Coinciden en el estilo de vestir?
• ¿Cómo se conocieron?
• ¿Cuál fue la primera impresión?
Hacerse estas preguntas nos ayuda a concienciarnos acerca de los aspectos que
nos atraen de otras personas, y a la vez a descubrir qué aspectos nuestros atraen a las
otras personas.

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6.2 Conflictos de rol
Cuando en un determinado ambiente no sabemos encontrar nuestro lugar,

sentimos inseguridad e incomodidad. Así mismo, si tenemos un rol asignado y
percibimos que alguien nos lo invade nos sentimos acosados.
En la empresa estas sensaciones son frecuentes y originan reacciones en las

personas que van desde la ligera incomodidad a un verdadero estrés.
Vamos a analizar la existencia de posibles conflictos de rol en situaciones

determinadas.
CASO: ¿DÓNDE ESTÁ MI LUGAR?
Juan es director de recursos humanos de la empresa Curtidos S.A. Ya en su

primer día, se da cuenta de que algo no funciona y de que las expectativas que él tenía
al principio no tienen nada que ver con la realidad.
Hay unos roles muy marcados, parece que el personal es reacio a cualquier
cambio o innovación...
Déficit de información
El primer día de trabajo me encontré sentado en mi despacho con una mesa vacía delante y sin
que nadie me informara de qué se esperaba de mí. Todos daban por hecho que eso es lo que yo debía
demostrar.
¿Qué sensación puede tener esta persona?
Esta situación ocurre cuando desconocemos qué resultados se esperan de

nuestro trabajo. Podemos tener un cargo asignado, como director de recursos humanos,
pero alguien debe indicarnos al menos al principio, cómo llevar a cabo esa función
dentro de la empresa.
Por ejemplo: ¿qué política sigue la empresa?, ¿se espera que reformemos algún
aspecto?, ¿qué nivel de maniobra tenemos?, ¿con qué recursos contamos? etc. •

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Falta de soporte
Cité a los distintos cargos directivos para informarles de los resultados que había extraído de mi
estudio sobre las relaciones laborales en la empresa y ver de qué manera podíamos llegar a una solución
conjunta.
Nadie acudió a la reunión; argumentaron que tenían la agenda muy ocupada.
Cuando se percibe que el rol que ocupamos es poco valorado por los demás, la sensación de
inseguridad puede abrumarnos: "¡Hago un trabajo inútil! ¡No sirvo para esto!".
Invasión de rol
Ocurre cuando existe una mala división de funciones entre los miembros de un
grupo o equipo de trabajo. Ésta puede estar originada por:
• Problemas de organización. La persona responsable no tiene habilidades de

gestor.
• El objetivo de la tarea está mal definido.
• Invasión consciente de otro compañero por motivos diversos.
Al ir a buscar las fichas de candidatos a ese nuevo puesto de trabajo, Luisa, la secretaria del
antiguo director de recursos humanos, me dijo que ella ya había realizado la primera selección de posibles
candidatos.
Una comunicación fluida entre los miembros del equipo puede resolver estos
conflictos de invasión de rol.
Distancia de rol
Me quedé ingratamente sorprendido cuando me dijeron que el tema de selección de personal lo

llevaba exclusivamente el gerente de la empresa, y que mi función consistía simplemente en pasar los test
psicológicos e interpretar los resultados.
Este problema se origina cuando el rol se contradice con el concepto que

nosotros tenemos.

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Tensión de rol
Ocurre cuando existe contradicción entre nuestros valores y la función que nos
toca ejercer.
Me recomendaron no seleccionar currículos de personas jóvenes para este puesto de trabajo.
Nos llegan mensajes que se contradicen entre sí.
Según el estudio de riesgos laborales, debemos invertir una determinada suma de dinero en
mejorar las condiciones de trabajo. El gerente de la empresa nos bombardea constantemente con
mensajes de contención del gasto.
6.3 Percepción y atribución social
Percibimos a las personas influidos por una gran multitud de factores. En muchas
ocasiones la percepción que tenemos de los demás está distorsionada, ya sea por una
mala primera impresión o por falta de información del otro. ¿A qué es debido? ¿Cómo
podemos llegar a percepciones más objetivas de los demás?
Vamos a revisar qué elementos influyen en la atribución social que hacemos de

las personas, con el objetivo de tomar conciencia de ellos.
CASO: UNA PERCEPCIÓN DISTORSIONADA
La primera vez que conocí a Juana, la jefa de departamento, la catalogué de

persona arrogante, y fue por la manera como se dirigió a mí.
Lo hacía en un tono que me pareció altivo y no miraba a los ojos, como si se

creyera superior...
Al principio me costó pero a medida que fuimos conociéndonos, la impresión que

tuve el primer día fue cambiando para mejor.
Categorización
Imaginemos en nuestro interior una serie de contenedores a los que podemos

llamar categorías. Cuando nosotros percibimos un objeto, de forma mecánica lo
clasificamos y lo incluimos en uno de esos contenedores internos.

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Es una manera de poder ordenar el mundo, esto responde a la necesidad de
orientarnos en la vida. Lo mismo ocurre cuando por primera vez nos presentan a una
persona, le estamos atribuyendo una categoría, la hemos colocado dentro de uno de
nuestros contenedores.
Percibimos al otro y lo categorizamos a partir de un rasgo que sobresale, al que

se denomina estereotipo. En ocasiones, el salto de un contenedor a otro puede ser un
proceso rápido, pero en otros casos la atribución es perdurable. ¿Y si nos equivocamos?
La primera impresión
Al principio intentaba no coincidir con Juana, segura de que no estaría cómoda

hablando con ella. En ocasiones hacía como si no la viera, para evitar relacionarme.
Es fundamental la percepción mutua en un primer encuentro con el otro, ya que

puede ser duradera y condicionar todo nuestro comportamiento. Nuestra impresión
puede verse afectada por un reflejo condicionado. Las características de la persona
pueden despertarnos un reflejo negativo (de temor, incomodidad, repelencia, etc.) o
positivo (confianza, seguridad, etc.)
Avanzar conscientemente en el conocimiento del otro es la solución a posibles

primeras impresiones distorsionadas.
La motivación
El interés hacia la otra persona nos ofrece un conocimiento más fiable. Es

importante estar motivados por conocer al otro. Si no es así es fácil quedarnos con la
primera impresión y darla por buena.
Cuando supe que nos tocaría trabajar juntas en el mismo proyecto, pensé que debía intentar
acercarme a ella. Empezamos con encuentros casuales en la cafetería, a medida que la fui conociendo,
descubrí que su presunta altivez no era más que una máscara que cubre una personalidad tímida y un
tanto insegura.
El contexto
La imagen que tenemos del otro está influida por el contexto en el que nos
encontramos. Para conocer de una forma objetiva a alguien deberíamos verle actuar en

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distintos contextos (dentro y fuera del trabajo). La situación marca el tipo de rol que
asumimos en un lugar o en otro.
Cuando mi amigo Luis me dijo que conocía a Jane por su implicación en la ONG en la que él
colaboraba, no me lo podía creer. No me imaginaba a Jane colaborando en tareas de cooperación y ayuda.
El efecto de halo
Por qué Ruth se extraña de que su jefa pueda colaborar en un proyecto de

ayuda a los demás? Es posible que relacionara su trato altivo y distante con una
personalidad fría y egoísta.
Esto es lo que llamamos efecto de halo, y se produce cuando al conocer una

característica de un individuo ya presuponemos las demás.
¿Cómo percibe a los demás?
Podemos responder a estas preguntas para reflexionar sobre los elementos que
influyen en la manera de percibir a cualquier otra persona:
• Al conocer a una nueva persona, ¿en qué se fija primero?

• ¿Estos indicios le sirven para categorizarla?
• ¿Tiende a etiquetar a las personas a partir de una primera percepción?
• ¿Se siente influido en algunas ocasiones por el efecto de halo?
• ¿Se considera una persona intuitiva?
• ¿Identifica características de las personas que le producen un reflejo
condicionado?
• ¿Es capaz de superar esta reacción? ¿Recuerda algún caso?
• ¿Existe alguien a su alrededor a quien ya etiquetó desde el principio y no ha
hecho nada por ir a un conocimiento más profundo?
• ¿Qué elementos le motivan a avanzar hacia un conocimiento más profundo de
las personas?
• ¿Puede identificar algún caso en el que un avance en el conocimiento del otro le
haya hecho cambiar su percepción inicial?

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MOTIVACIÓN
La realización de una tarea de forma adecuada está ligada a una serie de

competencias que podríamos identificar con el perfil profesional requerido; pero no
basta con saber, es imprescindible que la persona quiera realizar la tarea. ¿Y de qué
depende ese querer?
Depende de una multitud de complejos factores conscientes o inconscientes que

impulsan o frenan nuestra actuación.
Veremos cuáles son los distintos factores que mueven al individuo a actuar y de
aquellos aspectos y habilidades que pueden favorecer la motivación dentro de un
equipo.
6.4 Satisfacción y motivación
La empresa de hoy ha dejado de percibir al trabajador como un simple

instrumento dentro del proceso de producción para centrarse en él como sujeto activo.
El éxito o el fracaso de un proyecto descansan sobre cada uno de los individuos que
participan en él.
Sin embargo, todos sabemos que el resultado de nuestra actividad en cualquier

campo está condicionado por la ilusión, el empeño, las ganas que pongamos. ¿De dónde
surge esa fuerza que nos impulsa a actuar?
A continuación vamos a identificar los componentes de la motivación.
¿Qué es la motivación?
La motivación es el motor de toda conducta humana. La motivación es una

tensión que hace de la percepción de una necesidad y que nos fuerza a actuar hacia el
logro de un objetivo.
¿Qué impulsa a una persona a beber agua de esa fuente? Posiblemente una
necesidad de calmar su sed. Aplicándolo a un entorno laboral, un individuo se sentirá
motivado por su trabajo si el cumplimiento de la tarea que realiza se identifica con la
satisfacción de sus necesidades.

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¿Qué impulsa a un individuo a trabajar incansablemente, intentando resaltar por
encima de los demás? ¿La necesidad de alcanzar un determinado estatus? ¿La
necesidad de autorrealización?
Vamos a ver qué elementos entran en juego en ese complejo mecanismo.
La percepción de una necesidad
La sociedad de consumo ha convertido al ser humano en un individuo que

permanentemente intenta dar respuesta a una gran multiplicidad de necesidades
artificiales creadas. Cuando creemos alcanzar la felicidad ya nos surge una nueva
necesidad.
La necesidad es un vacío que deseamos llenar. La necesidad es deseo, situación

de desequilibrio entre lo que el individuo busca y lo que realmente tiene.
Generalmente, la necesidad se manifiesta a partir de la actitud, la conducta,

hacia nuestro entorno o hacia los demás, que pueden ser percibidos como ayuda u
obstáculo para alcanzar nuestra satisfacción.
Es importante detenernos a observar nuestras propias actuaciones o actitudes ya

que pueden ser un reflejo de necesidades inconscientes que tenemos. El abanico de
necesidades es inmenso y diverge de un individuo a otro. No todos las priorizamos de
igual manera.
Hay personas para las que autorrealización laboralmente se convierte en

imperiosa necesidad; en cambio, otras aspiran a un trabajo seguro que tenga un horario
compatible con otras actividades.
Nuestra actuación
La percepción de la necesidad nos mueve a actuar para satisfacerla y encontrar

el equilibrio; esto es lo que llamamos comportamiento motivado.
Para actuar será preciso que percibamos:.

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• Que podemos actuar.
• Que sabemos cómo hacerlo.
• Que queremos actuar.
Esta última premisa es básica para activar todo el mecanismo de la motivación.

Si este último requisito no se da, podemos hablar de desmotivación, y ésta se manifiesta
en la falta de deseo o de voluntad, y en la infelicidad.
Un caso extremo sería el de personas que dejan de comer porque han caído en
una depresión.
Hay una necesidad, la perciben, pero no se sienten motivadas a actuar para

cubrirla. Actuamos cuando estamos motivados para hacerlo.
Hacia un objetivo
Es la meta que se debe lograr.
Esta meta va a ser múltiple y diversa, dependiendo del tipo de necesidad y de las
posibilidades que tengamos de satisfacerla totalmente. Desde ganar más dinero, a
trabajar menos, o a trabajar más para conseguir un puesto mejor...
Para alguien que necesite autorrealizarse quizá el objetivo de su acción esté

encaminado a conseguir un puesto de más responsabilidad en la empresa.
El resultado de nuestra actuación
Puede dar lugar a:
• Satisfacción: cuando nuestras expectativas se han cumplido. El grado de

satisfacción dependerá del tipo de necesidad y de su intensidad
• Frustración: cuando aparecen obstáculos que nos imposibilitan alcanzar nuestra
meta, como, por ejemplo, decisiones de terceros que bloquean nuestras
aspiraciones; entonces, emergerá una tensión psicológica que variará según el
valor con el que percibamos la necesidad.

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¿Cómo se reacciona ante la frustración?
• Racionalización: analizamos el fracaso y buscamos soluciones alternativas

• Agresividad: canalizamos nuestra tensión emocional hacia los demás o hacia
objetos de nuestro entorno
• Depresión: se tiene sensación de fracaso, el sujeto se encierra en sí mismo, en la
derrota y en la apatía.
• Fijación: nos obsesionamos en continuar con algo que ya no lleva a ningún fin.
• Inhibición: se evita todo contacto con el escenario que nos ha llevado a la
frustración.
6.5 Factores extrínsecos e intrínsecos de la motivación
¿Qué te motiva de tu trabajo? ¿Qué te ha movido a optar por tu puesto de

trabajo actual? Quizá fueron motivos relacionados con expectativas de recompensas
externas: un buen salario, seguridad; otros pudieron venir dados por factores internos:
interés especial hacia su tipo de trabajo, deseo de sentirse realizado...
Veamos qué tipos de factores nos influyen a la hora de sentirnos motivados por
una tarea y la importancia que pueden tener estos factores para alcanzar la satisfacción.
CASO: INSATISFACCIÓN LABORAL
Susana y Carlos trabajan en distintos departamentos de un organismo

dependiente de la Administración autonómica. Carlos se siente insatisfecho en el
trabajo, apenas hay comunicación, la tensión en el equipo es insoportable; ir a trabajar
se ha convertido en un verdadero martirio, está decidido a cambiar de trabajo.
Susana se siente cómoda en su lugar de trabajo, el ambiente es muy agradable;

sin embargo, se da cuenta de que ha caído en una cierta monotonía, y a veces le asalta
la tentación de buscar un nuevo trabajo, pero cuando lo piensa fríamente, se pregunta:
¿dónde voy a estar mejor que aquí?

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Factores extrínsecos a la tarea
Denominados también factores de higiene. Ocasionan gran insatisfacción cuando

percibimos que no están cubiertos. Si están cubiertos, no provocan ningún efecto.
Se relacionan con las condiciones en las que se realiza el trabajo: estilo de

dirección, relaciones con los compañeros, ambiente laboral, salario, seguridad,
condiciones laborales, política de la empresa...
Toda empresa debe asegurarse de cuidar debidamente estos aspectos.
¿Cómo cuidar los factores extrínsecos?
• Creando un buen clima de trabajo.

• Apoyando al personal.
• Mejorando las condiciones laborales: horario, instalaciones...
• Ofreciendo un salario adecuado al esfuerzo y la posibilidad de incentivos.
Carlos no tiene satisfechas las necesidades relacionadas con los factores de higiene : relaciones
interpersonales, condiciones de trabajo... Esto le provoca tanto malestar que opta por cambiar de trabajo.
¿Son estos estímulos una fuente de verdadera motivación?
Estímulos positivos externos
Es frecuente la creencia de que a los trabajadores se les puede motivar mediante

estímulos positivos externos: "aumento salarial". Pero, una vez se ha producido ese
aumento salarial, si el trabajo en sí es poco motivador, ¿no es posible que la ilusión se
pierda hasta que no se perciba un nuevo aumento salarial?
Los estímulos positivos externos deben reservarse para ocasiones que exigen un
esfuerzo excepcional. Sirven para motivar, pero su efecto no es duradero

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Estímulos negativos externos
"Amenaza de pérdida del puesto laboral"
Para mejorar el rendimiento de los trabajadores, se tienen en cuenta

necesidades básicas del ser humano como es la necesidad de seguridad.
Esta amenaza mantenida de forma reiterada puede ocasionar el efecto contrario

y acabar produciendo ansiedad y estrés.
Tener cubierta esta necesidad no es garantía de satisfacción.
Factores intrínsecos a la tarea
Denominados también factores motivadores.
Son fuente de motivación; son los que verdaderamente determinan la

satisfacción en el trabajo.
Forman parte del contenido del trabajo en sí mismo: logro personal,

reconocimiento, responsabilidad, trabajo atractivo o crecimiento personal.
Provocan la sensación de que el trabajo es importante de por sí, sin necesidad de

recompensas externas.
Susana esta cómoda en el trabajo, pero no se siente plenamente satisfecha. Cree que su empleo
es poco interesante, quizá sean las escasas expectativas de progresar en ese puesto lo que la está tentando
a cambiar de ocupación.
¿Cómo favorecer los factores intrínsecos?
• Asignando tareas que potencien la responsabilidad y la toma de decisiones.

• Proporcionando perspectivas de progreso en la empresa.
• Estimulando la iniciativa.
• Fijando metas elevadas pero alcanzables.

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Factores motivadores
Logro, reconocimiento, trabajo atractivo, responsabilidad, progreso...
¿Cómo favorecerlo?
1. Planteando objetivos razonables, positivos y que impliquen cierto reto.

2. Animando a las personas para que establezcan sus metas y objetivos
personales.
3. Realizando una evaluación ajustada a la acción.
4. Describiendo clara y específicamente los puestos de trabajo.
5. Felicitando y reconociendo el trabajo bien hecho.
6. Celebrando los éxitos.
7. Mejorando paulatinamente el contenido del trabajo.
8. Asegurando la variedad.
9. Potenciando el trabajo en equipo.
10. Delegando tanto como sea posible, de manera que todos los miembros del
equipo tengan responsabilidades y adquieran más experiencia.
11. Estimulando la participación en el proceso de toma de decisiones.
12. Favoreciendo el paso por distintos puestos de trabajo.
13. Permitiendo, en lo posible, que las personas puedan escoger su propio
método de trabajo.
14. Potenciando la participación en las reuniones.
15. Creando figuras de representación ante entidades externas o dentro del
departamento, de la división, etc.
16. Implementando cursos de formación, perfeccionamiento y reciclaje.
17. Favoreciendo la promoción dentro de la empresa.
18. Definiendo claramente la estructura de la empresa y las posibilidades de
desarrollo dentro de ésta.

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6.6 Identificación de las necesidades
Necesidades divergentes
Para motivar a una persona hacia un trabajo, es necesario que la tarea que
realice satisfaga sus necesidades. Pero, ¿cuáles son esas necesidades?
Las necesidades están ordenadas partiendo desde las primarias hasta llegar a las
de autorrealización.
¿Qué se valora de un trabajo?
El Banco Euro ha pasado unos cuestionarios a futuros trabajadores

preguntándoles qué era lo que más valoraban de un trabajo. Éstas son algunas de las
respuestas:
• Pedro: "La seguridad del puesto laboral".

• Carmen: "Sentirme miembro de un equipo".
• Román: "Un trabajo interesante por sí mismo, en el que me sienta realizado y
sobre todo sienta que aporto algo a los demás".
• Santi: "El sueldo".
• Rosa: "Un trabajo que me permita progresar".
Como se puede comprobar, las valoraciones son diversas y vienen determinadas

por la manera como cada individuo percibe sus necesidades; cada uno de ellos piensa
que una vez tenga cubierta esa necesidad, alcanzará la satisfacción.
¿Podemos estar plenamente satisfechos con un trabajo interesante pero poco

estable? ¿Y si mantenemos pésimas relaciones con el equipo de compañero?
Necesidades básicas
Son de tipo biológico o fisiológico: hambre, sed... Si no están cubiertas, motivan

fundamentalmente la conducta del individuo.
Una vez cubiertas, la motivación por la expectativa de beneficios básicos, como

dinero, bonificaciones, etc., tiene una eficacia limitada.

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El ser humano no es feliz únicamente por tener satisfechas este tipo de
necesidades
Necesidades de seguridad
Protección ante el peligro, las amenazas, las privaciones. Toda acción que origine
incertidumbre hacia la continuidad del empleo o que refleje favoritismos puede activar la
necesidad de seguridad en la persona.
Para Pedro la máxima motivación hacia este puesto de trabajo estriba en que puede dar cobertura
a este tipo de necesidad.
Necesidades sociales
Existen una serie de necesidades, denominadas sociales, a las que un individuo

puede llegar a aspirar:
• La necesidad de pertenecer a un grupo, estar asociado, ser aceptado por los

otros e interrelacionar positivamente con los demás
• El trabajo en un equipo bien cohesionado da unos resultados más ventajosos que
si el trabajo es realizado por individuos separados.
• La necesidad de contacto refuerza la importancia de crear un espíritu de equipo.
• Cuando las necesidades sociales se frustran, el individuo puede comportarse de
forma hostil e influir negativamente en los objetivos de la empresa
Necesidades del yo
Las necesidades relacionadas con la propia estima: autoestima, logro,

competencia, etc., y las relacionadas con el reconocimiento por parte de los otros:
respeto, estatus, etc. Es difícil satisfacerlas.
Una vez aparecen, el individuo se esfuerza indefinidamente por satisfacerlas más

y más. Surgen cuando las necesidades básicas, las de seguridad y las sociales están
cubiertas.
La motivación relacionada con el reconocimiento es muy importante, un buen

líder debe saber utilizarla.

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Necesidades de autorrealización
Es la necesidad de dar vida a nuestras propias potencialidades de desarrollo

continuo. Es la sensación de estar constantemente satisfechos con lo que hacemos.
Muchos comportamientos de tipo altruista, de darse a los demás, están

motivados por necesidades de este último eslabón.
6.7 Habilidades motivadoras
¿Es posible motivar? ¿Puedo influir en la motivación de los demás con mi forma
de actuar? Pero, ¿la motivación no es algo muy personal?
Los individuos que dirigen un equipo de personas se han hecho estas preguntas
en un momento u otro. Podríamos responder afirmativamente a todas. Si bien es cierto
que la motivación es un proceso individual y que implica una voluntad para querer
actuar, también es verdad que la conducta de la persona que lidera el equipo puede
favorecer dicha voluntad.
En esta lección vamos a analizar una serie de habilidades encaminadas a

potenciar la motivación de un equipo
CASO: UN EQUIPO MOTIVADO
Julián lidera un equipo de los denominados de alto rendimiento. Es un equipo

cohesionado que vive cada nuevo proyecto como un reto importante que se desea
superar con ilusión y empeño. Lo forman personas que confían en los resultados de su
esfuerzo, que aprenden de sus errores y trabajan para mejorar sus resultados.
Julián ha sabido cómo hacer que este equipo perciba su trabajo como algo
estimulante, desafiante e importante.

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¿A qué llamamos habilidades motivadoras?
Son una serie de habilidades encaminadas a impulsar a actuar a las personas a

quienes van dirigidas, provocando en ellas una mejora de su autoestima y un
sentimiento de satisfacción y compromiso con su trabajo.
Julián sabe cómo utilizar este tipo de habilidades en su equipo.
Saber comunicar
Es fundamental saber comunicarse con los miembros del equipo. Potenciar la

escucha activa es la manera de conocer cuáles son las necesidades de cada persona en
el trabajo y cuáles sus expectativas.
Adopte una actitud empática. Demuestre interés por la persona a título individual
y por el tipo de trabajo que realiza con frases como ¿Cómo estás? ¿Cómo va todo? La
persona siente que se le valora, que se le tiene en cuenta, y esto mejora su autoestima
y consecuentemente su motivación.
Saber elogiar
Los elogios son muy útiles a la hora de motivar. Es importante hacerlos cuando
una persona ha realizado un esfuerzo.
No presuponga que el trabajo bien hecho es un deber y que para eso se paga.
No elogie con un simple bien hecho, haga explícito cómo el trabajo de esa
persona ha contribuido al éxito del proyecto.
Me parece magnífico cómo has enfocado el tema, sé que has trabajado duro, pero ha merecido la
pena.

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Saber ilusionar
El entusiasmo es la base de la motivación del equipo. Intente transmitir que el

trabajo tiene importancia por sí mismo, más allá de las posibles recompensas externas
que pueden obtenerse.
Es importante tener una actitud positiva aunque se presenten obstáculos. La

transmisión de ilusión crea por sí misma ilusión en los demás.
Anime a cada miembro a participar, a hacerle ver que su función es necesaria

para el resto del equipo.
Transmitir confianza y un trato equitativo
Transmita una imagen de persona honesta, justa y responsable. Sea sincero y

coherente.
Es importante que el contrato psicológico que se crea entre el trabajador y la

empresa sea equitativo. Cuando una persona piensa que se le está tratando de forma
injusta, distinta a como se esperaba, aparece el desengaño, fuente de desmotivación.
El peor problema es cuando la persona cree que se le trata de forma distinta a

los demás porque se lo merece; en este caso se arremete contra la propia autoestima y
se cae en la mediocridad.
Los miembros del equipo deben tener la confianza de que su líder les apoyará
incluso en momentos delicados y de que se responsabilizará de las acciones del equipo

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6.8 Cómo aumentar la motivación
CASO: UN EQUIPO DESMOTIVADO
Irene, la nueva directora comercial de Lácteos SA, se encuentra al frente de un

equipo de trabajo desmotivado. Hay un desinterés generalizado, cierta brusquedad en el
trato, las bajas laborales son elevadas...
Se propone encontrar una solución y para ello lo primero que ha hecho es

conversar con cada uno de los miembros de forma individual antes de hacerlo con todos
en grupo. Esto le ha permitido descubrir, por un lado, cuáles son las necesidades a nivel
individual, y por otro, averiguar la causa del desinterés del equipo de trabajo. A partir de
aquí ha diseñado una reestructuración de tareas y funciones.
La tarea
La verdadera motivación se obtiene cuando percibimos que la tarea que se ha de

realizar es atractiva.
Irene parte de esta premisa y a partir de aquí se propone:
• Trazar objetivos difíciles pero alcanzables.

• Diversificar la tarea, evitar que pueda caerse en la monotonía; para ello será
preciso un alto grado de implicación por parte del responsable del equipo a la
hora de organizar el trabajo
• Distribuir el tipo de tareas adecuadamente; es importante que el individuo
perciba que existe un lugar para cada profesional.
La participación
Una plantilla bien pagada no basta. El trabajador debe sentir que forma parte del
proyecto general, es importante que se sienta copartícipe de los posibles éxitos o
fracasos. El trabajador debe percibir que no trabaja para un jefe, sino que lo hace para
un proyecto del que es parte activa.
Irene tiene muy claro que debe concienciar a cada miembro del sentimiento de pertenencia a un
equipo que trabaja para un proyecto común.

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Es importante que los trabajadores se involucren en la organización y que
aporten ideas.
La responsabilidad
El individuo debe ser consciente de la importancia de la responsabilidad que está

aceptando; esto aumentará su compromiso.
Es fundamental que, en la medida de lo posible, se deje libertad de acción, de

manera que se favorezca la creación de más experiencia.
El objetivo es proporcionar la máxima sensación de autorrealización.
La información
La información debe fluir libremente entre todos los componentes del equipo de
trabajo.
Irene va a cuidar mucho el flujo de información dentro su departamento, asegurándose de que a

todos les llegue de forma equitativa la información, evitando la existencia de individuos que actúen como
mediadores ya que esto les otorgaría un rango superior de jerarquía con respecto a sus compañeros.
Es realmente molesto enterarse por medio de terceras personas de noticias que

nos afectan personalmente. Y más aún, si esto se repite con asiduidad, sin duda
sentiremos que se nos está dejando de lado.
¿Qué métodos utilizar?
La comunicación es fundamental. Un equipo con déficit de comunicación puede

convertirse en un equipo desmotivado.
Proporcione toda la información necesaria.

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6.9 La automotivación
Podemos hablar de motivación auténtica cuando el individuo tiene su propio

generador, cuando ya no necesita de estímulos externos porque es él mismo quien
quiere hacerlo.
Decimos que estamos realmente motivados cuando realizamos una tarea porque
estamos convencidos de que es lo más adecuado y lo hacemos con tenacidad,
optimismo y ganas.
CASO: ¿TRIUNFARÉ O FRACASARÉ?
Nos ofrecen una tarea muy atractiva. Sabemos que realizarla con éxito nos
comportará reconocimiento y satisfacción, aparte de una buena remuneración
económica.
¿Por qué hay personas que ante estas perspectivas dudan en aceptar y otras lo
hacen sin pestañear? Descarte circunstancias de índole personal, incompatibilidad con
otras tareas, por ejemplo, o posibles conflictos.
Hay personas que con idéntica preparación técnica que otras no se sienten
motivadas porque piensan que van a fracasar en el intento, creen que no están a la
altura. Sin duda, este tipo de reacciones viene condicionado por experiencias negativas
anteriores. Reflejo de esto es la justificación que ellas mismas aportan para explicar la
razón del fracaso de su comportamiento.
¿De qué depende el éxito o el fracaso de nuestro comportamiento?
Imagina que vas a una prueba de selección para un puesto que parece diseñado
para ti. Finalmente, no eres la persona seleccionada.
¿Qué explicación das a este hecho? Nos podemos encontrar con personas que
dirán: "el candidato escogido cayó mejor a la persona encargada de la selección" o
"seguro que el escogido ha entrado por enchufe, y las pruebas han sido un montaje".
Estas respuestas son, en realidad, excusas para deshacerse de la autoría del

fracaso. Podemos creer que las razones de dicho fracaso son debidas a causas internas

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controlables, como habilidades, esfuerzo, inteligencia, aptitudes, conducta, etc. O
podemos localizarlas en factores externos no controlables, como el azar, el tipo de tarea
o el arbitrio de otras personas.
Perfiles humanos
Podemos admitir que existen distintos perfiles humanos en función de dónde

sitúan los factores que han influido en el éxito o en el fracaso de su acción. Estas
explicaciones están ligadas a su autoestima y fundamentarán en alto grado su
automotivación.
Una misma persona puede utilizar distintos perfiles según sea la situación, la cual
vendrá marcada por experiencias de éxitos y fracasos anteriores.
• Perfil preservador de la autoestima: El individuo con este perfil atribuye el

éxito a causas relacionadas con su propia persona: "lo he conseguido gracias a
mi inteligencia", y el fracaso a causas externas, como el azar, los otros...: "me
han suspendido".
• Perfil revelador de inteligencia emocional: El perfil de un individuo que
revela inteligencia emocional es conocedor de sus posibilidades y de sus
limitaciones; cuando influyen causas externas, las sabe identificar.
Tanto el éxito como el fracaso son atribuidos a causas internas percibidas como
controlables.
Si no es seleccionado para el puesto al que aspiraba, las respuestas que

ilustrarían este patrón serían: "había un candidato mejor preparado que yo" o
"realmente me he esforzado mucho para conseguir este puesto".
• Perfil depresivo: El individuo percibe que no controla la situación, tiene una

baja autoestima, difícilmente se arriesga y cuando lo hace, se prepara para el
fracaso: "no tengo muy claro que ese lugar sea para mí, ya veremos qué ocurre,
no me hago ilusiones".
El éxito se atribuye a causas externas: "la prueba era muy fácil, era mi día de
suerte".

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El fracaso se explica por factores internos no controlables: "no sirvo, tengo
problemas de relación, soy un zoquete".
• Perfil despreocupado: En general, se trata de personas que sitúan la

explicación del éxito y del fracaso en causas externas, pero no tienen un bajo
concepto de ellas mismas.
"Me han escogido porque le caí bien a la persona que seleccionaba, si me llega a
tocar la otra, quizá no me hubiesen seleccionado".
Las reafirmaciones positivas
Aprende a pensar de forma positiva, un buen ejercicio consiste en utilizar

reafirmaciones positivas que refuercen nuestro optimismo y tenacidad.
• Por la mañana lo primero que debe pensar al llegar al trabajo es: "hoy terminaré
todo lo que tengo pendiente", "hoy va a ser un día muy productivo".
• Cada vez que se le encargue una nueva tarea. Repítase: "puedo hacer todo lo
que hace falta para terminar este encargo" o "no lo abandonaré hasta terminarlo
con éxito".
• Anote sus reafirmaciones motivadoras en carteles y dispóngalos de forma visible:
"sé lo que tengo que hacer para empezar y terminar con éxito este trabajo" o
"adelante, puedo hacerlo". Lea las frases cada vez que sienta que su motivación
flaquea.

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7 DIRECCIÓN DE REUNIONES
La reunión es el momento álgido del trabajo en equipo. Es un momento de

encuentro en el que se comparten ideas, se opina, se discute, etc. Es el espacio en el
que se cuecen todos los ingredientes que pondremos en marcha para llegar con éxito a
la meta marcada.
De la buena preparación y de la conducción eficaz de la reunión dependen

aspectos que pueden determinar los resultados del trabajo en equipo, como son la
identificación grupal y la consecuente cohesión de sus miembros.
En esta unidad se aborda una serie de aspectos, actitudes, habilidades que

deben ponerse en juego si queremos que la reunión se convierta en un instrumento
eficaz de trabajo.
1. Analizar el procedimiento que debe seguirse para preparar adecuadamente una

reunión.
2. Aplicar una serie de pautas para optimizar cada una de las fases de las que
consta una reunión.
3. Valorar qué tipo de actitudes favorecen la conducción eficaz de una reunión.
4. Aplicar una serie de actitudes y comportamientos que nos permitirán participar
en una reunión de una forma constructiva.
5. Diferenciar posibles situaciones conflictivas que pueden darse en una reunión y
saber encontrar soluciones.
7.1 Elementos clave de la dirección de reuniones
De una adecuada preparación de la reunión pueden depender en gran medida

los resultados que se obtengan. Una de las premisas que debemos tener en mente, si
nos toca el papel de coordinar o dirigir una reunión, es la de evitar la improvisación.
No sirve el argumento de "tengo mucha experiencia, sobre la marcha ya vamos

haciendo...". Con este argumento podemos llevarnos una desagradable sorpresa.

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En esta lección vamos a analizar los elementos que deben tenerse en cuenta
para preparar adecuadamente una reunión.
Objetivo
Es fundamental precisar un objetivo; debemos ser capaces de responder de

forma clara a la pregunta ¿para qué nos reunimos?, y saberla transmitir de forma
adecuada a cada uno de los miembros.
Convocamos una reunión para evaluar cómo se está llevando a cabo el proyecto
de edición de los nuevos fascículos sobre la serie televisiva El Príncipe de Egipto.
Participantes
¿Quién va a participar? Debemos tener en cuenta que únicamente deben

convocarse las personas realmente necesarias, aquellas que estén implicadas con el
tema que se va a tratar y que tengan algo que aportar.
Para esta reunión vamos a convocar a todo el equipo de producción y, sin

embargo, no vamos a convocar a nadie del departamento administrativo.
Orden del día
Una vez precisado el objetivo de la reunión, es necesario establecer el orden del

día. Lo más recomendable es:
1. Empezar con temas suaves, a modo de introducción. Pueden ser recapitulaciones

de puntos acordados en una reunión anterior. También es aconsejable iniciar la
reunión con puntos muy concretos, o de fácil acuerdo, para que todos los
participantes tengan una sensación de progreso.
2. Colocar los temas clave calculando el tiempo necesario para su abordaje.
3. Acabar con temas de menor importancia y, a ser posible, con cierta carga
positiva, de manera que permitan al grupo el alivio de posibles tensiones. Antes
de terminar me gustaría felicitarnos, me incluyo a mí también, por el éxito de
ventas que ha tenido el lanzamiento del último detergente. Hoy me han llegado
los resultados...

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4. Duración: Siempre que se pueda, es importante y deseable estipular un periodo
de tiempo con un horario de inicio y de final. Esto ayuda a organizar y acotar la
sesión, permite también la organización de agendas de los participantes.
5. Lugar: Muchas de las veces no se da importancia al entorno donde va a
realizarse la reunión. Nos equivocamos. Las condiciones físicas también son
elementos que hay que tener en cuenta. Debemos estar seguros de poder
realizar la reunión en el lugar elegido, por tanto, deberá hacerse una reserva.
6. Instrumentos ó herramientas: por ejemplo una pizarra, un proyector, etc.
7. Convocatoria: debe hacerse llegar a cada miembro una convocatoria de la
reunión con la hora de inicio, el lugar, a ser posible horario de cierre y un orden
del día, de manera que cada participante pueda previamente prepararse su
intervención.
Check list para valorar si la reunión ha sido eficaz
¿La reunión ha salido como esperaba? ¿Ha fallado algo? A continuación se le

ofrecen una serie de cuestiones que le permitirán evaluar si la preparación de la reunión
ha sido la adecuada.
1. ¿Había un objetivo claro para convocar la reunión?

2. ¿El orden del día estaba expresado con claridad?
3. ¿Considera que la estructura del orden del día era la correcta?
4. ¿Se hizo llegar la convocatoria de reunión con la suficiente antelación a todos los
participantes?
5. ¿Valora que los participantes se hayan preparado previamente la reunión?
6. ¿Ha convocado únicamente a las personas necesarias?
7. ¿La reunión ha empezado puntualmente?
8. ¿La sala era la adecuada?
9. ¿La disposición de los miembros era la correcta?
10. ¿Se preparó adecuadamente la reunión?
11. ¿Había un horario de cierre? ¿Se ha respetado?

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7.2 Cómo preparar reuniones
En la reunión se ponen de manifiesto toda una serie de elementos conscientes,

inconscientes, verbales y no verbales que identifican al equipo como tal. Es el momento
de máxima interacción, de participación conjunta. Se va a decidir, a discutir, a evaluar...
La forma como se desarrolle la reunión puede condicionar aspectos determinantes para
el equipo.
Vamos a aplicar las distintas fases de las que consta una reunión, a fin de
ofrecerle una serie de pautas para seguir en cada una de ellas.
1. Fase de apertura
Es fundamental iniciar la reunión a la hora acordada. Esperar a los ausentes

como acto de cortesía ¿no es una falta de consideración hacia las personas que han sido
puntuales?. Se recomienda realizar una breve presentación en la que se agradezca la
participación, se recuerde el objetivo de la reunión y se lancen algunas frases que
motiven al grupo, incluso si la reunión es para tratar algún tema áspero, como podría
ser el fracaso de un proyecto.
Se designará a un secretario para que vaya tomando notas de los puntos

relevantes y posibles acuerdos. Seguidamente, se procederá a la lectura del orden del
día, por si algún miembro quiere incluir algún nuevo punto.
2. Fase de análisis y discusión
Intentemos entre todos evaluar qué ha ocurrido. Podríamos empezar por

nuestras percepciones: ¿Se nos comió el tiempo?, ¿faltaba preparación? ¿Estábamos
desmotivados?, ¿era un proyecto demasiado ambicioso?
Es el momento de aportar información y compartirla con todos los miembros.

Aparece la discusión, la contraposición de ideas, la contra argumentación.
En esta fase es fundamental una óptima dirección y control de la reunión, es el

punto álgido. Es importante controlar la participación, canalizar posibles tensiones
evitando alusiones personales, para centrar la discusión en los temas previstos.

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3. Fase de toma de decisiones
Es el momento de ir conduciendo la reunión hacia la toma de decisiones.

Recuerde que hemos marcado una hora de cierre de la reunión.
En el grupo han aparecido diversas opiniones, puntos de vista, y ahora éstos

deben hacerse converger en un punto común. Podemos llegar a ese punto común por:
Unanimidad: La solución se decide por la aceptación de todos los miembros del

equipo.
Consenso: Se llega a una solución viable de pacto y cesión mutua.
Una tercera vía nada recomendable sería por imposición, pero debería dejarse
únicamente para situaciones extremas.
Imaginemos que las opiniones son divergentes.
Al coordinador le toca el trabajo de ir puliendo diferencias: limar asperezas,

controlar tonos de voz y actitudes:
Juan, ya sé que el tema es delicado y todos estamos algo sensibles, pero intenta suavizar tu tono
de voz. No creo que tu opinión sea tan distinta de la de Manuel.
Centrar el tema hacia cuestiones de fondo:
Creo que en el fondo Manuel y tú estáis expresando lo mismo. Vamos a hacer una síntesis.
Aproximar posiciones para llegar a un acuerdo común, animando al grupo hacia

este objetivo. El eje principal parece que ha sido un mal repartimiento de las funciones
que cada uno de vosotros debía realizar. Parece que la propuesta general pasaría por
intentar que cada uno haga un listado de papeles que puede y que no puede asumir.
¿Estáis de acuerdo, Juan y María? ¿No creéis que de esta manera también se responde a vuestra
demanda?

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4. Fase de cierre
Al finalizar la reunión debe realizarse un resumen de lo decidido para dejar claras

las conclusiones a las que se ha llegado. Éste figurará en el acta (g) que posteriormente
se hará llegar a todos los participantes.
7.3 Dirección eficaz de las reuniones
Algunos consejos para dirigir eficazmente una reunión son éstos:
• Cohesionar al equipo: El primer aspecto que hay que tener en cuenta es reforzar
la idea de que los participantes en la reunión forman parte de un equipo y tienen
unos objetivos comunes.
• Potenciar la participación de todos los miembros.
• Asegurarse de que todo el mundo expone su opinión.
• Evitar la monopolización de la reunión por parte de unos pocos.
• Fijarse en quién no participa y animarle a hacerlo: Susana, tú estuviste
trabajando en un tema similar, ¿qué opinas al respecto? Es importante no forzar
la situación e intentar buscar puntos en los que creamos que la persona pueda
tener seguridad.
• Hacer respetar el turno de palabra.
• Potenciar el respeto entre los miembros. Es importante crear un clima en el que
todos los miembros se sientan valorados.
• Al hablar mirar a todos los reunidos, no es conveniente personalizar los
comentarios siempre sobre las mismas personas.
• Escuchar a todos los participantes.
• Utilizar un tono cordial y relajado. La agresividad en los comentarios se contagia.
• Centrar el tema
• Ceñirse a los puntos previstos en el orden del día, corrija con firmeza todo
intento de salirse del tema.
• Tener un horario de inicio y de fin de la reunión y estar alerta a los silencios
tensos, porque éstos incomodan a los participantes y paradójicamente, inhiben la
participación.
• Ser capaz de dejar temas que se encallan y bloquean la reunión

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• No tratar en las reuniones conflictos de tipo personal. Una reunión del equipo no
es el lugar para recriminar la actitud de ninguna persona.
• Guiar hacia el consenso: relajar las opiniones enfrentadas; no dejar que vayan
distanciándose más; actúe y llévelas hacia posibles terrenos comunes.
• Escuchar todas las opiniones por igual, y extraer conclusiones que permitan
cierta aproximación. Recuerde que cuando se llega a un consenso, el grupo
vuelve a sentirse cohesionado.
7.4 Actitudes en una reunión
1. Antes de empezar
Leer atentamente el orden del día de la reunión, que probablemente se tenga

con antelación, reflexionar sobre los distintos temas y hacer anotaciones sobre posibles
aportaciones que se puedan hacer.
Ser puntual. El horario está marcado con alguna finalidad. Llegar tarde, si no es
por una causa irremediable, es una falta de respeto hacia los demás.
Apagar el teléfono móvil.
2. Durante la reunión:
Escuchar de forma activa, dirigir su atención hacia la persona que tiene la

palabra. No distraer su atención ni la de los demás con comentarios con la persona que
tiene al lado. Es importante centrar la atención en lo que nos están diciendo.
Estar atento al lenguaje no verbal de la persona que está hablando.
Advertir la percepción que tiene esta persona a partir de un gesto y reflexione

sobre las consecuencias de éste.
3. Durante la reunión: participar

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Hacer un discurso ordenado, estructurar el contenido mentalmente antes de
comenzar. Apuntar las ideas clave en un papel. Hablar en el momento oportuno y
cuando sea necesario. No hablar, para dar la sensación de que se participa. Hacer un
discurso ordenado, estructure el contenido y apuntar las ideas clave.
Hablar en el momento oportuno y cuando sea necesario. Intervenir para apoyar

y suavizar cuando aparece un conflicto.
Evitar un estilo agresivo al opinar, pues la reacción inmediata es poner a la

defensiva al interlocutor.
Dejar participar a los demás y moderar los impulsos, no monopolizar la reunión.
4. Al terminar
No abandonar la reunión antes de que se acabe a no ser que haya avisado

previamente a las personas que participan en ella. No hay nada más desmotivador que
finalizar una reunión por disolución.
Si se llega a un consenso deben asumirse como propios los acuerdos alcanzados

por todos. Una vez se llega a una resolución, no tiene sentido volver a las
argumentaciones previas
7.5 Solución de situaciones conflictivas
A veces la reunión está perfectamente preparada, hemos tenido en cuenta todos

los detalles y mientras tiene lugar aparecen problemas que no habíamos previsto.
¿Cómo hay que actuar?
Vamos a diferenciar aquellos elementos que pueden entorpecer el resultado de la

reunión, otorgando posibles pautas de actuación.
CASO: ¿ALGO MÁS?
Ed dirige un proyecto sobre el ajardinamiento de diversos parques de la ciudad.

El pasado lunes convocó a su equipo de trabajo a una reunión.

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Los temas estaban bien delimitados, citó a todos los participantes con 10 días de
antelación y buscó una sala donde pudieran estar cómodos y aislados.
Sin embargo, la reunión duró más de la cuenta y Ed acabó la reunión muy

estresado. Tuvo que poner a prueba todas sus habilidades interpersonales para
conducir a los participantes a los objetivos de la reunión.
¿Por qué no se participa?
• Tener una misma finalidad....

• Por timidez natural
Ana no decía nada. Sé que es buena trabajando y, sin embargo, le cuesta expresarse.
Es importante prestar atención a la posible timidez de los participantes; sus

contribuciones pueden ser importantes para el equipo, esto se les debe transmitir sin
forzar la situación.
Nunca debemos quejarnos de la poca participación de alguien en concreto,

siempre es preferible invitar cortésmente a la participación:
Ana, aquella idea de diseño floral que me comentaste es buena, ¿por qué no la presentas
brevemente a los demás?
• Por desmotivación
Es importante analizar las causas de la desmotivación: ¿Los objetivos no son

alcanzables? ¿El proyecto no es motivador?¿El grupo no se siente valorado?¿No cree en
el proyecto?
Animar en todo momento al equipo.
• Por cohibición
La intervención de los participantes debe mantener un clima de cordialidad y

respeto y además evitar la prepotencia y la severidad de quien dirige la sesión o de
algún miembro, ya que puede dar lugar a una baja participación del resto de
componentes de la reunión.

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Constantemente debía reorientar la discusión. Agustín venía dispuesto a tratar el tema de la
reorganización de la plantilla, y una y otra vez tuve que recordarle que éste no era el objetivo de nuestra
reunión.
Debemos impedir la entrada de nuevos temas que no estén incluidos en el orden

del día, a no ser que se encuentren muy relacionados y algún miembro los haya
propuesto al inicio de la reunión.
Hay que prestar especial atención a los comentarios informales, que fácilmente
enganchan a la gente y desubican todo el discurso.
Por cierto, hablando de ajardinamiento, ¿sabéis que el otro día me regalaron unas rosas
preciosas?
El siguiente comentario posiblemente sería ¿qué celebrabas? o ¿quién?
Este tipo de comentarios son frecuentes en equipos cohesionados cuyos

miembros ya tienen cierto grado de confianza.
El coordinador debe reconducir rápidamente el tema: ¿Ah sí? Oye, queda

pendiente al terminar la reunión que nos lo expliques...
El contralíder
Raúl intentaba ejercer el rol de coordinador. Al principio pensé que quería echarme una mano,
pero pronto vi que su intención era liderar la reunión. Con buenas palabras le recordé que ésa era mi
función.
¿Qué se debe hacer cuando aparece un personaje que pretende, de forma

consciente o no, asumir nuestro rol?
• Evitar ante todo caer en un enfrentamiento y mantener la calma.

• Otorgar la palabra a otros participantes, cortándole amablemente si es necesario.
• Recordar cuál es el papel de cada miembro.
Hubo un momento en que la tensión entre Rosa y Cristian llegó a límites extremos. Actué
inmediatamente quitándole leña al asunto. Me centré en el tema de fondo y transcribí en la pizarra las
ideas clave, las cuales fuimos analizando una a una. Al final conseguimos llegar a un consenso.

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Debemos mostrar interés por las propuestas u opiniones de uno y otro bando.
Debemos analizar a fondo la causa del conflicto y asegurarnos de que se trata de causas
objetivas que deben tratarse en la reunión. Si no es así, conviene emplazar el tema a
otro día para ser tratado en otro escenario.
Descubrí que en el fondo había un tema de rencillas personales y creí oportuno aplazar el tema
para otro lugar y momento más adecuados. Debo convocar una reunión privada entre los tres.
Al dirigir una reunión, recordar:
1. No discriminemos. Al hablar nos dirigiremos a todos los presentes.

2. Evitemos actitudes dominantes, pues pueden inhibir a los demás. Para ello:
- Proporcionemos apoyo y respuestas positivas.
- Mantengamos nuestra actitud emocional bien regulada: controlemos nuestro
tono de voz, gestos, posturas.

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8 GESTIÓN DE PROYECTOS
El modelo de gestión de la empresa actual, dentro de un marco altamente

competitivo, opta por implementar en su modo de funcionamiento, el trabajo por
proyectos. Este tipo de gestión, implica que aspectos como la sistematización, la
planificación, el control, el definir dónde estamos y dónde queremos llegar se convierta
en partes de una brújula que orientan el camino de la empresa.
Todo proyecto es, por encima de todo, el equipo humano que lo sustenta; la
cohesión y la aportación al objetivo común de cada uno de sus miembros son elementos
básicos para alcanzar con éxito las metas trazadas. Las empresas que triunfan no son
las que disponen de más recursos económicos e infraestructura, sino las que han sabido
valorar la riqueza de su capital humano.
8.1 Qué es un proyecto
La evolución del mercado ha sufrido un gran impulso en estos últimos 30 años.

Hoy en día ser competitivo implica no tan sólo producir mucho y barato, sino, y sobre
todo, producir bien.
Para producir calidad, debe ponerse fundamentalmente el acento en las personas

y en la organización del trabajo. Hoy se le pide a la organización flexibilidad y agilidad.
Trabajar por proyectos entra dentro de esta dinámica; un equipo de profesionales de
distintas especialidades se dispone a trabajar para conseguir una misma meta.
Características de un proyecto.
• Singularidad: Un proyecto es un trabajo único que da lugar a un resultado

singular.
• No es un trabajo repetitivo: Puede haber proyectos similares, pero la situación, el
cliente, las interrelaciones que se producen darán lugar a ese proceso y producto
originales.
• El proceso y el resultado del proyecto van a depender de múltiples factores, de
los cuales algunos podrán controlarse, otros no, y su influencia se reflejará en el
producto final.

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• Complejidad: Un proyecto exige una combinación de recursos y actividades para
conseguir un producto final o un servicio determinado dentro de un período de
tiempo prefijado. Los proyectos pueden realizarse con recursos propios o con
colaboración externa.
Imaginemos un proyecto editorial; es posible que deba contratarse personal externo (expertos en
temáticas concretas, ilustradores, etc.) al que habrá que coordinar. La complejidad de algunos proyectos
puede verse aumentada por la separación geográfica existente entre las empresas que intervienen.
• Temporalidad: Un proyecto tiene un ciclo de vida. Es un proceso con un inicio y

un fin. El fin viene determinado por unos plazos marcados en su planificación.
Ser conscientes de ese límite temporal a lo largo de todo el proceso y actuar en
consecuencia es muy importante para que los objetivos sean alcanzados de una
forma óptima. Actuar con prisa en el último momento puede ocasionar que el
producto final no cumpla con las expectativas de calidad establecidas al principio.
• Trabajo en equipo: Es la metodología por excelencia en el trabajo por proyectos.
Un proyecto requiere un equipo humano que lo realice. Equipos formados por
profesionales multidisciplinares marcan el nuevo concepto de competitividad.
Un equipo organizado, formado y bien cohesionado es fundamental para alcanzar

con éxito los objetivos.
Un investigador de mercado sólo produce datos; para que éstos sean efectivos,
necesitará la intervención del especialista en marketing, en producción, en servicios.

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8.2 Los componentes de un proyecto
8.2.1 La estructura de nuestro proyecto
Al plantearnos la realización de un proyecto, debemos tener en cuenta que éste

pivota sobre tres ejes fundamentales, que son los que le otorgarán firmeza e identidad:
el componente técnico, la gestión del proceso y la gestión de las personas. Es
importante que los tengamos siempre en mente a lo largo del proceso.
¿Cuántos proyectos han fracasado por una mala gestión de recursos o por una
mala definición de competencias?
Vamos a identificar cuáles son los componentes básicos sobre los que debe
descansar cualquier tipo de proyecto.
Componente técnico
El producto o el servicio que se va a desarrollar precisan de un determinado

cuerpo de conocimientos. No es lo mismo trabajar para un proyecto agrónomo que para
un proyecto educativo.
Es fundamental el "saber hacer" de las personas que participan del proyecto.

Debemos asegurarnos que se cubren las posibles lagunas existentes mediante la
dimensión formativa y el soporte tecnológico.
La empresa actual precisa de modelos dinámicos y flexibles que permitan ser

alimentados permanentemente a través del aprendizaje y de la formación.
Gestión del proceso
Llevar a cabo un proyecto es un proceso complejo. Es necesario aplicar técnicas

y habilidades de:
• Análisis: nos permiten un estudio de la realidad previo a la toma de decisiones

adecuadas.
• Planificación

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• Control y evaluación: de manera que pueda compararse la evolución real con lo
planificado y solventar posibles desviaciones.
• Coordinación de toda la complejidad de recursos que entran en juego.
• Toma de decisiones; con la consecuente capacidad de asumir riesgos. La figura
del líder va a ser de vital importancia.
Muchos proyectos, aun contando con importantes recursos y un óptimo capital

humano, fracasan por una mala gestión del proceso.
Gestión de personas
El factor humano y la manera como se gestiona este componente son

fundamental en un trabajo por proyectos.
¿Qué deben hacer y ser las personas para poder conseguir los objetivos
marcados?
Recuerde que el proyecto se lleva a cabo con y para personas. Es importante

gestionar teniendo en cuenta sus cualidades y conocimientos.
No olvide que la gestión de personal abarca también el ámbito externo de la

empresa. Hay grupos distintos de individuos (implicados con mayor o menor intensidad)
a los que se ha de atender y coordinar:
• Equipo que dirige el proyecto.

• Colaboradores externos.
• Proveedores.
• Cliente.
• Sindicatos.
Deberá adaptarse a las demandas y naturaleza de cada uno. Es posible que el

tipo de feedback que deba recibir un colaborador externo sea muy distinto al que
precise un miembro del equipo interno por la naturaleza de la relación o por la falta de
proximidad.
Es necesario tener claras las competencias que precisamos para tener éxito en el
proyecto. La premisa que se ha de recordar es:

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• Buscar el máximo provecho para la empresa y el máximo valor para la persona.
• Atraer a personas formadas adecuadamente y asegurarnos de que ocupan un
lugar adecuado en la organización.
• Entusiasmar con un proyecto atrayente.
• Conseguir que afloren sus mejores capacidades.
• Comunicarse abiertamente durante todo el proceso.
8.2.2 El proceso de gestión
Es un proceso dinámico y una tarea compleja. Desde que se acepta una

propuesta hasta que se obtienen unos resultados se estructura todo un proceso
dinámico en el que la organización, la coordinación y el control van a ser unas
constantes que el director del proyecto debe siempre tener en mente si se pretende
alcanzar la meta prefijada.
Vamos a ver cuáles son las principales fases que componen el proceso de gestión
de un proyecto y su aplicación práctica.
1. Definición del proyecto
¿Cuál es la demanda? Es necesario concretar las necesidades del cliente. ¿Es

viable?
Prever posibles obstáculos. ¿Qué plazo de entrega tenemos? ¿Qué presupuesto?

¿Qué recursos se precisan? ¿Con qué recursos contamos?
Concreción de los objetivos del proyecto. Es el momento de realizar un breve

croquis de la posible planificación del proyecto.
2. Planificación
Esta fase es fundamental. La planificación es la herramienta que va a servir de

referencia para llevar a cabo el proyecto, para organizar recursos e ir cumpliendo los
plazos establecidos.

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¿Qué incluir?
• Identificación de las tareas.

• Relación entre tareas.
• Estimación de recursos.
• Período de tiempo para realizar cada tarea.
• Costes estimados.
• Constituir los equipos de trabajo: equipo del proyecto, equipos de soporte y
colaboradores externos.
¿Qué se pretende?
• Simular el desarrollo del proyecto.

• Tener una referencia para realizar el control.
• Anticipar posibles problemas.
• Tener un instrumento que permita coordinar e informar al personal, acotar
funciones y tiempo.
3. Implantación
Es la puesta en práctica del proyecto, tomando como referencia la planificación.
El director del proyecto liderará el equipo y será el encargado de coordinar a

todo el personal que intervenga; así mismo informará periódicamente a todas las
personas relacionadas.
Fase máxima de trabajo en equipo, deberemos prestar especial atención a las

habilidades interpersonales y de comunicación que se ponen en juego.

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4. Seguimiento y control
• Es necesario verificar si se van cumpliendo las acciones identificadas en la

planificación.
• Comprobar que el rumbo es el adecuado para alcanzar los objetivos acordados.
• Si se detectan desviaciones, será necesario tomar las decisiones oportunas para
corregirlas.
• Será muy importante reflexionar bien antes de llevar a cabo cualquier cambio:
una modificación de los planes puede resolver un problema pero crear de
nuevos.
5. ¿Qué herramientas utilizar?
• Reuniones periódicas con el equipo.

• Informes escritos, tablas de control, sistemas de indicadores.
• Observaciones personales.
• Es fundamental la comunicación con todos los miembros del equipo y con todas
las personas que directa o indirectamente participan en el proyecto.
8.2.3 ¿Es viable nuestro proyecto?
Antes de preparar una idea o propuesta de proyecto es preciso evaluarla. Es

necesario un primer filtro para saber si el proyecto es interesante, si es demasiado
ambicioso, si es innovador... No podemos lanzarnos a realizar propuestas sin más, ello
puede significar una pérdida de tiempo y de dinero.
Vamos a aportar una serie de pautas que nos permitan evaluar la viabilidad y el
interés de un proyecto.

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CASO: UN PROYECTO INNOVADOR
Nuria es la directora del departamento de ingeniería de una importante empresa

dedicada a la fabricación e instalación de bombas hidráulicas.
Desde el departamento comercial les ha llegado la demanda de una empresa que

precisa un sistema de refrigeración especial compuesto por un material nuevo y un
sistema de fabricación innovador sobre el que no tienen experiencia.
Valoración del proyecto
Existe un filtraje básico que debemos realizar antes de diseñar cualquier

propuesta: ¿Tenemos posibilidades de que nos acepten la demanda?
¿Somos tecnológicamente capaces? ¿Lo valoramos como interesante para

nuestros objetivos como empresa? ¿Seremos capaces de coordinarlo con otros
proyectos?
Esta fase es sumamente importante. Muchas empresas se lanzan a elaborar

propuestas sin evaluación previa. Esto entraña peligros como:
• Fracaso en la consecución de objetivos.

• Éxito en un proyecto que, sin embargo, es irrelevante para la empresa.
• Viabilidad del proyecto
Es necesario analizar internamente la viabilidad de la demanda por medio de:
• Estimación de recursos.
• Estimación de costes directos e indirectos; ¿es rentable?
• Estimación de plazos; ¿qué plazo de entrega tenemos?, ¿es viable?
Este análisis lo llevaremos a cabo teniendo en cuenta los recursos y la

infraestructura con los que contamos y con los que podríamos contar.

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Análisis de riesgos
Recuerde que la incertidumbre y los riesgos están presentes en todo proyecto, y

que su previsión o eliminación total son prácticamente imposibles.
• Identificación. Definir a priori qué puede fallar.

• Evaluación y clasificación del riesgo. ¿Qué probabilidad hay de que ocurra? ¿Con
qué intensidad afectaría al proyecto?
• Evaluar impacto del riesgo y clasificarlo.
• Definición de acciones para controlarlo. ¿Qué podemos hacer para evitarlo o
reducirlo? ¿Podríamos llegar a aceptarlo? ¿En qué medida?
Propuesta
Supongamos que la empresa decide aceptar el proyecto. El siguiente paso es

elaborar la propuesta.
Deben intervenir especialistas de todas las áreas, ellos son los que tienen
conocimientos específicos de su campo de actuación. El objetivo es dar una respuesta
coherente y viable a una demanda o necesidad, por tanto tras su lectura debemos
valorar que así sea.
Podemos enriquecer la propuesta incorporando esquemas, gráficos y ejemplos.

La propuesta implica un compromiso para la empresa, debemos asegurarnos que
podemos aceptarlo.
Negociación y firma del contrato
Es preciso una preparación adecuada de esta fase: Tener muy claros los temas
de la negociación. Es posible que el cliente pretenda recortar plazos de entrega y
precios, que nos pida especificaciones más concretas de la propuesta...
Saber exactamente qué podemos aceptar y que no. Aportar información paralela
a la propuesta que pueda otorgar amplitud al contenido.
Toman especial relevancia la aplicación de técnicas de negociación y la puesta en

marcha de habilidades interpersonales.

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Listado de elementos que deberían incluirse en la elaboración de una propuesta:
o Alcance del proyecto.

o Plazos de entrega.
o Presupuesto con planificación de costes y recursos.
o Informes de seguimiento.
o Equipo de trabajo.
o Condiciones económicas.
o Cláusulas de confidencialidad.
o Cláusulas contractuales.
8.3 ¿Cómo fijar objetivos?
Tener los objetivos claros y saber distinguir lo principal de lo secundario en

nuestra actividad profesional constituye una habilidad fundamental que se ha de
desarrollar. En el mundo actual no sirve "el ir tirando, el ir salvando la situación día a
día", es fundamental marcarnos una meta hacia la que guiemos todo nuestro trabajo.
Con toda probabilidad ésta es la mejor arma para optimizar nuestro tiempo y esfuerzo.
Vamos a ver cuáles son las características que deben tener los objetivos de un
proyecto para que sean efectivos.

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CASO: CONTENIDO ON-LINE
A Mónica le han encargado dirigir un proyecto que consiste en transformar el

contenido de una importante enciclopedia en papel a un contenido adaptable a la red.
Mónica convoca una reunión de trabajo a la que acude con un esquema con
todos los pasos previos a la planificación, sabe que lo primero que deben realizar es el
diseño de objetivos.
La necesidad de diseñar objetivos Carlos, un miembro del equipo, opina que

pueden dividirse las tareas y prescindir de este diseño previo de objetivos dado que ya
todos lo tienen en la cabeza. Mónica le argumenta el porqué de la importancia de
marcar objetivos.
Un proyecto con unos objetivos bien marcados aumenta la posibilidad de éxito.

Nos hace fijar la atención y los esfuerzos en lo más importante, con el consiguiente
ahorro de tiempo y recursos. Nos facilita la planificación hacia una meta determinada.
Unos objetivos concretos marcados actúan como un estímulo en el día a día ya

que nos proporcionan un horizonte al que queremos llegar.
La participación en el diseño
Ester dice que ha estado agradablemente sorprendida de que todo el equipo haya participado en
el diseño de objetivos; en otros proyectos ella ya se los encontraba hechos.
Todo el equipo ha de estar de acuerdo con el objetivo fijado. No se deben fijar

metas hasta no haber comentado todos los enfoques de la tarea.
Se obtienen mejores resultados cuando los objetivos suponen un reto y se

combinan objetivos específicos y generales.
Los retos mejoran la experiencia y la capacidad de los miembros del equipo.
Es necesario fijar los objetivos por escrito y asignar metas específicas a cada
individuo.

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Hay que asegurarse de que las personas sepan qué está tratando lograr la
empresa y qué papel han de desempeñar para satisfacer esos objetivos.
Aumentar las oportunidades de participación y el compromiso crecerá.
¿Cómo deben ser los objetivos?
• Específicos; identificar claramente lo que se tiene que lograr, sin margen para la
ambigüedad. Adaptar cada entrada a un texto de entre 200 y 300 palabras, con
al menos un link.
• Cuantificables; que puedan medirse objetivamente, que permitan su control.
Transformar 200.000 entradas en papel a un formato apto on-line.
• Pactados; todos deben estar de acuerdo con ellos y ser capaces de cumplirlos.
• Realistas; han de poderse llevar a cabo con los recursos de que se disponga en
ese momento, tanto en lo relativo al tiempo como a la capacidad. Ambiciosos
pero no condenados al fracaso... duplicar el número de suscriptores en seis
meses.
• Acotados; debe explicitarse en cuanto tiempo se pretenden conseguir.
Incrementar un veinte por ciento la facturación en el primer año.
Una vez redactados los objetivos, es fundamental su organización y su

priorización, esto va a permitirnos marcar la estructura de la planificación del trabajo.
Hay que priorizar por importancia, no por urgencia; con frecuencia percibimos
como urgentes elementos que no son realmente importantes.
También hay que evitar la dispersión sin querer abarcar muchos objetivos a la
vez.

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8.4 Establecimiento de un plan de acción
Es sumamente importante planificar cualquier actividad y hacerlo de forma

adecuada. Una vez sabemos dónde queremos ir, debemos establecer un plan de acción
coherente, eficaz y que nos ofrezca las mayores garantías de éxito.
Vamos a analizar los elementos que se deben tener en cuenta para preparar
adecuadamente la planificación de un proyecto.
CASO: COMIC LOOK
Comic Look es una empresa editorial que pretende lanzar al mercado el próximo
año un cómic basado en la historia de un personaje medieval.
El cómic irá dirigido a niños de entre 8 y 12 años; se comercializará en la mayoría

de escuelas públicas sirviendo de apoyo a las clases de la asignatura de historia.
Jane, la directora del proyecto, junto con el equipo de producción se dispone a

planificar el proyecto.
¿Para qué planificar?
La planificación sirve de referencia a la coordinación de la acción, al control y al

seguimiento de plazos. Simula el desarrollo del proyecto, permite reducir incertidumbres
y anticipar posibles problemas.
Nos permite comunicar a todos los participantes cómo se van a desarrollar las
actividades previstas en el proyecto.
Una buena planificación debe responder a las preguntas ¿qué?, ¿quién?,

¿cuándo? y ¿cómo?
Una buena planificación debe ser flexible, se deben llevar a cabo revisiones y
adaptaciones son condiciones "sine qua non" de la planificación.

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Se deben desglosar los objetivos generales en metas concretas asignadas a
individuos. Deben expresar qué se espera de cada fase y cómo se medirán los
progresos.
Es importante recabar opiniones tras su lectura, visualizando mentalmente cada

uno de los pasos que deberemos realizar para llegar al objetivo.
El plan de acción debe ser conciso y claro, puede presentarse en forma de

gráfico.
¿Quién debe participar?
Es importante hacer participar en la fase de planificación a aquellas personas que

vayan a intervenir en el trabajo.
Su aproximación a la tarea hace que la planificación pueda ser más ajustada.
La participación hace aumentar el compromiso y la motivación por la tarea que

se ha de realizar.
¿Cómo planificar?
• Determinar los bloques principales del proyecto.

• Identificar todas las tareas que se deban realizar en el proyecto, a partir de una
descomposición del trabajo en paquetes de trabajo. Un árbol funcional puede
ayudarnos.
• Establecer relaciones temporales entre ellas. ¿Cuáles son prioritarias?, ¿cuáles
son secuenciales?
• Definir los hitos del proyecto. Son momentos relevantes del proyecto que nos
permiten ir midiendo el progreso obtenido.
• Describir con detalle cada tarea: objetivos concretos, recursos que se precisan.
• Temporalizar el proceso.

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• Asignar y estimar los recursos necesarios. Una persona o un equipo con
conocimientos y experiencia sobre el tema debe realizar una valoración de la
complejidad de la tarea.
• Identificar los tipos de recursos que se precisan: humanos, materiales, de
equipamiento.
• Detallar una estimación de costes.
Hay que tener en cuenta que los recursos son limitados y deben optimizarse.
También hay que asegurarse de asignar las tareas, los recursos y la responsabilidad a
los miembros en función de sus competencias.
Las experiencias anteriores y con proyectos similares pueden ayudarnos a que

nuestras estimaciones sean más ajustadas.
Diagrama de Gantt
El plan del proyecto puede representarse en forma de diagrama de Gantt. Es un

gráfico sencillo que ofrece una representación visual de un programa, mostrando qué
ocurre, cuándo, quién es el responsable de qué y cuál es la fecha límite.
Sirve para planificar los programas, controlar los progresos y prever los períodos
conflictivos, o para permitir un cierto margen para las tareas que se deben cumplir o
para retrasarlas.
Nos muestra el principio y fin de cada actividad, y las actividades que pueden
realizarse simultáneamente.
8.5 Seguimiento y control del proyecto
El control es una de las funciones directivas por excelencia. Todo proyecto debe
ceñirse a un proceso de seguimiento y control que permita verificar si se está
cumpliendo la planificación previa.
Si pretendemos progresar, es necesario disponer de un indicador que nos facilite

visualizar nuestra evolución.

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Vamos a establecer una serie de pautas que puede aplicar en el seguimiento y
control de su proyecto.
1. Establecimiento de parámetros de control con referencia al plazo, al coste y a

la calidad. ¿Qué se espera lograr? ¿Qué desviaciones se pueden tolerar?. Estos
parámetros han de ser concretos y medibles. No sirven definiciones vagas como
"procurar plazos de entrega rápidos".
2. Establecimiento de hitos de control y revisiones: Pueden marcarse a priori

momentos relevantes concretos, hitos de control, que nos ayuden a verificar la situación
real en la que se encuentra el proyecto. Paralelamente pueden establecerse revisiones
periódicas de los resultados alcanzados, comparándolos con lo planificado en cuanto a
costes, plazos y calidad. También pueden realizarse estimaciones de tiempo y coste para
completar las tareas. ¿Se necesitan más recursos? ¿Se prevén problemas con el personal
participante? ¿Hay posibilidad de completar algún paquete de trabajo antes de lo
previsto?
3. Plan de seguimiento. La revisión, por lo general, la llevará a cabo el director

del proyecto y paralelamente el cliente.
Determinar el tipo de información que debe aportar cada recurso y con qué
periodicidad. Debe definirse el papel del responsable de cada tarea en la revisión y la
información que ha de ofrecer.
Es importante que se integre toda la información para tener una visión holística
del seguimiento del proyecto.
Con tal finalidad pueden habilitarse documentos de elaboración propia adaptados

a las necesidades del proyecto.
4. Medición y comparación: Se recoge información sobre la actividad requerida y

se compara con la planificación del proyecto. Los valores que se han de comparar son
los costes, los plazos y la calidad.
A continuación se decide si los resultados están dentro de nuestros límites de

tolerancia; si no es así, deberán tomarse medidas correctoras.

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5. Toma de decisiones: Ante posibles desviaciones es preciso encontrar sus
causas y tomar las decisiones adecuadas para corregirlas o para reducir sus posibles
efectos negativos.
Es de suma importancia que las decisiones, en la medida de lo posible, sean

compartidas con el equipo. Asegurémonos de tener suficiente información. Deberemos
valorar la aplicación de las acciones correctoras.
Las acciones correctoras sirven para:
• Paliar errores pasados.

• Minimizar errores en curso.
• Evitar errores futuros.
6. Realización de informes de seguimiento: Sobre el consumo de recursos,

avance de los trabajos, estimaciones de tiempo y costes para completar cada tarea. Se
debe tener en cuenta a quién van dirigidos.
• Han de ser breves.

• Se tienen que hacer llegar a quien realmente los precise.
• Se recomienda la inclusión de gráficos y diagramas; facilitan la visión del
contenido.
• Auditar los sistemas de control
• Audite su sistema de control para garantizar la consecución de los objetivos.

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Segunda parte. Técnicas de negociación

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9 LA NEGOCIACIÓN COMO PROCESO. TÉCNICAS
Vamos a ver los conceptos básicos de la negociación como proceso encaminado

a conseguir un objetivo prefijado que no podremos conseguir sin la colaboración de
nuestros oponentes. Es el beneficio para todas las partes.
En este sentido vamos a tratar las tipologías de la negociación y las estrategias,

necesidades, deseos y posiciones de cada parte en el proceso. La búsqueda del terreno
común y su existencia serán fundamentales para el éxito del proceso, así como la
negociación basada en intereses.
En la negociación será fundamental tener en cuenta los costes y al valor de las

concesiones que se ponen en juego por parte de cada uno de los negociadores.
También veremos cuál debe ser la conducta del buen negociador destacando los
aspectos que contribuyen a garantizar un buen proceso de negociación como pueden
ser la escucha activa, la propuesta de alternativas o las preguntas.
De cara a obtener los mejores resultados hay que saber fijar los límites, planificar
las secuencias posibles y definir el objetivo principal de la negociación. Qué elementos
se pueden modificar durante la negociación y cuál es el punto de ruptura para no
modificarlos durante la negociación.
Por último haremos hincapié en que saber escuchar forma parte de todo proceso
comunicativo y a la hora de negociar se convierte en parte esencial del proceso.
9.1 La negociación como proceso
La negociación es un juego, en el que las reglas sólo están escritas parcialmente.

Un proceso de negociación implica conocer la realidad pero no toda la realidad. Significa
dar y esperar recibir, establecer las reglas de juego en cada nueva negociación y
comprender las de la otra par te, conocer nuestros propios deseos y las necesidades del
otro.

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No obstante, la negociación es un juego en el que no hay vencedor es ni
vencidos. No es un juego de competición sino un juego de simulación, donde las normas
están por definir y las relaciones entre los participantes se van construyendo a medida
que avanza el juego.
La persona que se sienta incómoda con este tipo de juego debe evitarlo y no
negociar. Se entiende por negociación el proceso en el que dos o más partes, con cierto
grado de poder, con intereses comunes y en conflicto, se reúnen para proponer y
discutir propuestas explícitas con el objetivo de llegar a un acuerdo.
Vamos a analizar con más detalle esta definición, sin embargo es importante
señalar dos cuestiones básicas:
• La negociación es un proceso, esto implica que existe un estudio y una

planificación previa, un desarrollo y unas conclusiones finales.
• La negociación existe sólo cuando hay interés por llegar a un acuerdo.
Si observamos que no se da esta circunstancia estaremos delante de procesos

estratégicos o tácticos de otra índole camuflados bajo una forma de negociación.
9.2 El poder de las negociaciones
Una de las características que ha de tener cualquier negociador es poseer un

cierto grado de poder, ya que en caso contrario no existirá ninguna negociación,
simplemente y en el mejor de los casos, una de las dos partes en conflicto ordenará lo
que le interese al otro sin que éste pueda hacer nada para evitarlo. Pero ¿qué
entendemos por poder? Una primera aproximación al término sería enunciarlo como:
“A TIENE PODER SOBRE B EN LA MEDIDA QUE HACE QUE B HAGA UNA

COSA QUE DE OTRO MODO NO HUBIERA HECHO”.
Otra definición más completa es la que propone que el poder de un individuo (o

coalición de individuos) se define por el grado de incertidumbre/imprevisibilidad que sus
conductas provocan en otros individuos o coaliciones dentro de un sistema.

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Es decir, no es necesario que A provoque la conducta de B, sino que la misma
presencia de A hace que B actúe de la forma esperada. Por ejemplo, no es necesario
que un coche patrulla nos haga reducir la velocidad si conducimos a más de 120 km/h,
el simple hecho de verlo hace que los conductores levanten el pie del acelerador.
Conocer lo que significa el poder puede ser útil aunque, sin duda, será más útil
saber cómo se consigue el poder. Tradicionalmente se ha propuesto la existencia de
siete bases de poder como vías en las que se sustentan las relaciones de poder:
• Poder coercitivo. En el que A obedece a B por el temor a los castigos que

puede recibir en caso de no hacerlo. Ejemplos de poder coercitivo son las
sanciones, multas, expedientes disciplinarios, etc.
• Poder de recompensa. Se basa en el deseo de conseguir el premio que se
recibirá en el caso de obedecer a aquel que nos recompensará. Las recompensas
recibidas son esencialmente materiales, aunque a veces queden disimuladas
detrás de otros premios, como en el caso de promociones profesionales.
• Poder de información. A menudo se ha hablado del poder que la información
tiene en el control de los movimientos sociales. En las relaciones personales la
posesión del poder también puede condicionar el comportamiento de los otros.
• Poder legítimo. Es el poder legalizado, aquel que otorga una organización o
sistema social y su obediencia es controlada a través de los mecanismos de la
propia organización o sistema. Así, las jefaturas jerárquicas, los cargos públicos o
la policía son ejemplos de este uso de poder.
• Poder experto. Se basa en la suposición que hace quien obedece, de que aquel
que indica la conducta a seguir tiene mayores conocimientos y experiencia, lo
que le permite beneficiarse. A menudo actúan más prescribiendo y aconsejando
sobre nuestros comportamientos que imponiendo sus órdenes.
• Poder carismático. Se produce cuando aquel que obedece se siente
identificado con la persona que le indica lo que debería hacer o con el fruto del
trabajo de éste. Es una base de poder esencialmente emocional.
• Poder de relación o de referencia. La base del poder no reside en la persona
que lo utiliza sino en personas que le son cercanas. Así, su conducta de poder
será del tipo: «Yo no soy experto en comunicación, pero mi hermano, que es el
director de comunicación de Feagthar, SA, me ha dicho que lo que tenéis que

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hacer es...». Esta base de poder es especialmente delicada, ya que incluye a
todas las demás y, quien la usa, no controla totalmente los mecanismos en
juego.
En el marco de la negociación es necesario añadir una nueva base de poder: el

tiempo. En una negociación, la parte más forzada por la limitación de tiempo
proporciona una base de fuerza al contrario. Si no se dispone de tiempo el acuerdo será
forzado y posiblemente peor del que se hubiera conseguido con más tiempo y paciencia.
9.3 Las necesidades y las posiciones en la negociación
Decíamos en la definición de negociación que en un proceso de resolución de

conflictos se discuten propuestas explícitas, es decir, rara vez las partes en conflicto
expresan totalmente las necesidades implícitas que les llevan a adoptar sus distintas
posiciones.
Si estamos negociando con un colaborador un aumento de su retribución, no sólo

está en juego el nivel económico. También está en juego si se acerca o no a su propia
retribución, a su percepción de diferencia entre los dos estatus. O desde el punto de
vista del colaborador, a si con este dinero podrá o no pagar la hipoteca de la casa
pareada que desea.
Se podría comparar las situaciones de negociación con un iceberg, en el que sólo

una pequeña parte emerge a la vista de todos mientras que la base permanece oculta.

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Nivel objetivo del
conflicto/negociación. Se muestra a
través de propuestas explícitas y en
ella se establecen las posiciones de
cada parte
Nivel subjetivo del

conflicto/negociación: Se muestra a
través de signos y de informaciones
parciales.
Es en este estadio en el que
hay que buscar las necesidades e
intereses de cada parte
A la hora de negociar es necesario conocer bien cuáles son nuestras necesidades

y distinguirlas de nuestros deseos y objetivos. Las necesidades en la negociación son
aquellos acuerdos a los que hemos de llegar inevitablemente y, en ocasiones, a
cualquier coste.
Un buen sistema para identificar nuestras necesidades es preguntarnos ¿qué

pasará si no llegamos a ningún acuerdo?. Si la consecuencia del no acuerdo es grave
nos encontramos ante una necesidad. Por ejemplo, un director de marketing necesitará
la aprobación del consejo de dirección para su plan.
Es importante considerar todo tipo de necesidades, ya sean económicas,

estratégicas o psicológicas (por ejemplo, la necesidad de salir reforzado ante un grupo
de presión) por lo que será necesario analizarlas todas antes de negociar cualquier
acuerdo.
Por otro lado, todas las partes en conflicto de una negociación no tienen
necesidades obligatoriamente, aunque siempre encontraremos deseos. Los deseos son
aquellas fantasías sobre acuerdos esperados que cubrirían ampliamente nuestras
expectativas.

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Finalmente, señalar que los objetivos son los acuerdos que razonablemente
consideramos que serían aceptables. Son las posiciones explícitas sobre las que se
negociará, son la plasmación concretada en demandas de nuestras necesidades y
deseos, es, en definitiva, la punta del iceberg descrito anteriormente.
Tal como señalan Fisher y Ury (1991 pág. 26), discutir sobre posiciones no produce acuerdos
inteligentes, ya que cuando las partes negocian sobre posiciones tienden a encerrarse en ellas, olvidando
que esos objetivos no son más que una plasmación de unas necesidades y deseos que, posiblemente,
podrían ser cubiertos de otras maneras.
Es necesario pues, negociar según los intereses (necesidades y deseos) propios y

de la otra parte y no según las posiciones ya que a menudo pueden generar diferencias
insaciables aparentemente y, de esta manera, separar a las personas de los problemas.
Supongamos, en el ejemplo anterior, que el director de marketing no obtiene la

aprobación de su plan. Para nosotros puede parecer uno de los planes mejor
proyectados que ha realizado y consideramos que sería un empuje decisivo para la
compañía y para su propia carrera profesional.
En principio no entenderíamos la postura de la dirección, ya que, hasta ahora le

habían aceptado todos sus proyectos, y su oposición parece desmesurada.
Si negociamos basándonos en posiciones sólo hay dos vías: se realiza el plan o

no se realiza. Sin embargo, si usted negociamos basándonos en intereses, esto es,
intentando descubrir cuáles son sus necesidades y deseos ocultos, podríamos descubrir
que el consejo directivo tiene dificultades para asumir un plan de este tipo por la
inversión y refuerzo de imagen que requiere y el miedo que tienen de perjudicar la
imagen pública de la empresa si no sale bien.
Ahora se le abren muchas alternativas para solucionar el problema con un

beneficio mutuo. Tendremos que adaptar el plan.

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9.4 Bases fundamentales de los procesos de negociación
A menudo observamos cómo negociaciones que se podrían haber cerrado con

acuerdos ventajosos por ambas partes acaban en desacuerdo. ¿Qué sucede?, ¿Qué
factores provocan que las partes en conflicto no puedan resolver su situación?
Ante todo afecta un factor clave: nuestra relación con la otra parte. La
desconfianza mutua, el temor a ser engañado y sobre todo el sentimiento de desear
ganar la batalla.
Un turista de viaje por un país del Magreb, había comprado unos espejos de
artesanía regateando con éxito con el vendedor. Consiguió una rebaja del 40% del
precio inicial, aunque al cambio sólo representaban unas 100 ptas. De regreso al hotel
encontró a otro compañero de viaje con los mismos espejos comprados unas 20 ptas
más baratos que él. El comprador se enfureció. ¿Antes estaba contento por haber
conseguido una rebaja de 100 ptas o porque tenía la sensación de haber ganado? y por
contra ¿le disgustaba haber pagado 20 ptas más que su amigo o sentirse vencido por el
vendedor?
En un proceso de negociación los sentimientos de los negociadores no pueden

estar en juego, sólo importa si el acuerdo es razonable y ventajoso para cada una de las
partes. Debemos olvidarnos de buscar acuerdos que nos hagan sentir victoriosos frente
al otro.
A menudo no es la ética sino la estética la que provoca que no se llegue a

acuerdos, es decir, los procesos que permiten que las relaciones entre las partes en
conflicto sean suficientemente claras. Pero para que esto sea así es necesario aceptar
una serie de reglas del juego:
• El poder de una de las partes es exactamente la necesidad del otro de

llegar a un acuerdo.
• Negociar sobre posiciones resulta ineficaz, genera nuevos conflictos y
pone en peligro las relaciones personales. Hay que negociar sobre
intereses. Si la negociación entre las dos compañías se basa sólo en el precio,
llegaremos al conflicto.

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• Separar a las personas de los problemas. Nuestra necesidad es llegar a un
acuerdo ventajoso, no «vencer a su oponente». La misión de las dos empresas
es cerrar un acuerdo. No deteriorar su relación futura.
• Sólo se cierra un acuerdo cuando todas las partes lo aceptan
voluntariamente. Por ello, no debemos dejarnos impresionar ni presionar por
los demás, si para nosotros es un mal acuerdo no lo debemos aceptar, aunque
para ello será necesario que hayamos analizado correctamente la situación. Más
adelante se presentará un método para poderlo hacer.
• La base de los acuerdos se encuentra en la cooperación, no en la
competición. Negociar no es competir y cerrar acuerdos no es vencer. Veíamos
antes que sólo se cierra un acuerdo cuando todas las partes están mínimamente
satisfechas y para conseguir ajustar las posiciones hasta ese punto es necesario
buscar vías de colaboración mutua. Si entendemos la negociación como una
competición en la que unos ganan y otros pierden nuestra conducta provocará
que la otra parte se defienda de nuestros ataques y pierda la esperanza de
encontrar un buen acuerdo mutuo, por lo que levantará más barreras para
defenderse y se bloquearán las vías que permiten entender las necesidades e
intereses de ambas partes. En una negociación no podemos coger (robar) lo que
nos interesa, sólo lo conseguiremos cuando la otra parte nos lo dé. Parece
absurdo plantear una regla del juego como ésta, sin embargo, muchas veces se
olvida que para conseguir que el otro nos conceda algo (en negociación se hacen
concesiones, no cesiones) debemos concederle alguna cosa a cambio o ha de
tener poderosas razones para actuar así. Si queremos conseguir que la otra parte
nos conceda aquello que nos conviene debemos facilitarle las razones para
hacerlo. Dicho de otro modo, todo el mérito de lo que ganemos en una
negociación es de la otra parte y viceversa.
• Debemos mostrar nuestras reglas del juego a la otra parte sin
explicárselas. Si todo el mundo jugara con las mismas reglas, el juego de la
negociación sería claro, sencillo y de fácil solución. Sin embargo, no podemos
confiar que la otra parte actúe siguiendo las bases de negociación que
mostramos en éste capítulo, y si no confía en nosotros no podemos explicarle
que nuestro interés es beneficiarle al máximo para que él nos beneficie a
nosotros. Sencillamente no nos creería. Para poder mostrar nuestro estilo de
juego debemos actuar de forma que mostremos al resto de negociadores cuáles

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son nuestras reglas, haciendo concesiones para que observe que nuestra
intención es conseguir el máximo beneficio mutuo y ayudándole a que nos vea
como colaboradores y no como competidores.
9.5 ¿Cómo conseguir beneficios para todas las partes?
En bastantes libros sobre negociación encontramos la siguiente tipología de

negociaciones basada en las ganancias y pérdidas de cada una de las partes.
Si analizamos la figura anterior observaremos cómo las posiciones de pérdida

voluntaria (Perder/Ganar y Perder/Perder) sólo se pueden dar en la realidad si se trata
de pequeñas pérdidas a corto plazo que nos permitan obtener mayores ganancias a
largo plazo, por lo que sería incorrecto considerarlo explícitamente una pérdida.
Las posiciones que nos quedan para negociar son las de:
• Ganar/Ganar
• Ganar/Perder
Obviamente, en ambos casos la posición de ganar sería la nuestra. Sin embargo,

sería excesivamente ingenuo pensar que la otra parte está dispuesta a perder en el
segundo de los casos, sino que más bien se provoca una situación similar a la siguiente,
en la que la otra parte utiliza la misma táctica negociadora que nosotros.
Lo más normal es una situación en la que las dos partes están dispuestas a
luchar para conseguir sus ganancias a costa de las pérdidas del otro, por lo que lo más

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probable es que se entre en una dinámica de Perder/Perder que acabe rompiendo la
negociación bajo acusaciones mutuas de falta de interés por llegar a acuerdos y
excesiva rigidez en las posiciones propias. Desgraciadamente esto ocurre demasiadas
veces.
Al mismo tiempo, si la negociación se inicia con unas posiciones como las

presentadas, es muy difícil que las partes lleguen a una táctica de Gana/Gana, ya que
las energías desatadas en la lucha habrán provocado un distanciamiento sólo
recuperable, en ciertas ocasiones, por la imperiosa necesidad de llegar a un acuerdo,
aunque incluso en este caso con una elevada insatisfacción de los negociadores.
Pero ¿cómo podemos conseguir un acuerdo beneficioso para todas las partes?
Primero evitando negociar únicamente una variable, ya que si negociamos sobre un sólo
parámetro cualquier ganancia estará provocada por la pérdida directa del otro. Por
ejemplo, si negocia con una imprenta y lo único que está en juego es el precio, por cada
peseta que consiga rebajar se producirá una pérdida del mismo valor para el impresor.
Es imprescindible para desarrollar una negociación de Gana/Gana

poner en juego cuantas más variables mejor. En el ejemplo anterior se pueden
considerar además del precio, los plazos de entrega y de pago, las calidades de papel y
de impresión, los servicios de recogida y entrega, contratos futuros, etc.
Una vez descritas todas las variables que son susceptibles de ser intercambiadas
(considerando tanto los valores tangibles como los intangibles), debemos analizar cada
variable en función de su coste y de su valor.
Todas las concesiones que se intercambian en una negociación tienen costes y

valores que no necesariamente coinciden. De hecho, raramente coinciden.
Entendemos por coste el esfuerzo que realiza cada parte negociadora en el

momento de hacer una concesión, mientras que el valor es la valoración que hace quien
se beneficia de la concesión recibida.
Hay concesiones de gran valor para la otra parte y escaso coste para quien las
realiza, por ejemplo redactar una carta de recomendación para un colaborador o para
un proveedor, mientras que en otras concesiones ocurre lo contrario.

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Un buen análisis de las variables en juego en cada negociación nos permitirá
identificar aquellas concesiones que nos cuesten menos y tengan más valor para el otro,
al tiempo que podremos solicitar aquellas que nos sean más ventajosas, tal como se
indica en la siguiente figura.
No todas las negociaciones se realizan para cubrir necesidades, sino que algunas
sólo quieren cumplir deseos. Así, si negociamos la compra de un vehículo, posiblemente
nuestra necesidad sea disponer de un medio de transporte, mientras que el interés por
ese modelo concreto no es más que un deseo.
Es por ello que en el momento de analizar nuestras posiciones es imprescindible

identificar nuestras verdaderas necesidades y distinguirlas de nuestros deseos.
Las necesidades tendrán un valor mucho más elevado para nosotros.
Al realizar este tipo de análisis hay que tener en cuenta que las estimaciones que
hagamos sobre las necesidades y recursos de la otra parte pueden ser, en muchas
ocasiones, sólo unas conjeturas, con el consiguiente margen de error que esto puede

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producir. Será necesario modificarlas en la medida que vayamos descubriendo sus
errores durante el proceso de negociación.
Por ejemplo, si consideramos equivocadamente que la otra parte tiene problemas

de liquidez y que por eso desea aplazar pagos u obtener otros beneficios financieros
negociará unas concesiones que quizás no tengan ningún interés para el otro.
• ¿Qué significa negociar sobre intereses?, ¿Y sobre posiciones?

• ¿Cómo puede conocer la parte oculta de una negociación?
• ¿Cómo influye el poder en la negociación?
• ¿Qué diferencia hay entre necesidades y recursos?
• ¿Qué significa Ganar/Ganar?

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9.6 La conducta de los buenos negociadores
Tal como señala Samfrits Le Poole (1989, pág. 21), el deseo de definir al
negociador ideal viene de antiguo. Callières, en un ensayo publicado en 1716 y titulado
Sobre el modo de negociar con los príncipes; sobre los usos de la diplomacia, la elección
de ministros y enviados y las cualidades personales necesarias para triunfar en las
misiones extranjeras, da la siguiente descripción:
«El negociador ideal tiene una mente rápida, pero una paciencia sin límites; sabe cómo ser
modesto y sin embargo firme, cómo despistar sin ser mentiroso, cómo inspirar confianza sin confiar él
mismo en los demás, cómo encantar a los demás sin sucumbir a sus encantos, y tiene mucho dinero y una
bella esposa para que pueda permanecer indiferente a todas las tentaciones de la riqueza y las mujeres».
A esta magnífica descripción podríamos añadir algunas características recogidas

de numerosos participantes a seminarios. Así, un negociador ideal debe ser un buen
comunicador, una persona flexible en sus planteamientos y posiciones, inteligente y
astuto en las relaciones, debe conocerse bien y conocer sus objetivos, es un buen
estratega y sabe conseguir la máxima información de la otra parte sin apenas informar
sobre sus intereses, necesidades y deseos.
Sin duda, una persona que cumpla todas estas características será un buen
negociador, pero ¿quién se atreve a definirse con todos estos atributos?. Es más, si cada
uno de nosotros no reconoce como nuestras virtudes lo que acabamos de ver ¿significa
que estamos condenados a ser malos negociadores?. Nada más lejos de la realidad,
cualquier persona puede mejorar su habilidad como negociador.
Lo importante no es cómo uno es, la clave está en cómo actúa, y todos podemos
mejorar nuestras actuaciones mediante un adecuado entrenamiento.
De la misma manera que con un entrenamiento adecuado conseguiremos

mejorar nuestra marca personal en una carrera de 100 metros sin que por ello nos
acerquemos a las marcas de Carl Lewis, todos podemos aprender a negociar mejor, sin
que dejen de tener validez los anteriores enunciados descriptivos. Quien los tenga y se
entrene ganará más carreras.

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La metodología básica para estudiar el comportamiento de negociación era
simple: hallar algunos negociadores eficaces y comparar sus conductas con las de otros
negociadores medios. Los criterios para identificar a los buenos negociadores era tres:
• Las dos partes deben reconocer que el negociador es eficaz.

• Debe poseer un historial anterior de importante eficacia.
• El negociador debe tener una incidencia baja de fracasos en la aplicación
de los acuerdos.

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9.7 Cómo planifica el negociador capaz
• Tiempo de planificación. No se han descubierto diferencias significativas,

aunque se estima que no es tan importante el tiempo dedicado a planificar como
la manera en que se utiliza ese tiempo.
• Opciones consideradas. El buen negociador tiene una gama de resultados y
opciones, tanto propios como de la otra parte, a negociar sensiblemente más
amplia que el negociador medio. La imaginación y la creatividad son dos buenas
cualidades para el negociador eficaz. Hay que usar la imaginación y
conseguiremos mejores resultados.
• Terreno común. Si bien todos los negociadores tienden a centrarse en aquellos
temas en los que están en conflicto, los negociadores eficaces dedican más
tiempo relativo a aquellos aspectos que son comunes y unen a las dos partes.
• Negociación a corto o largo plazo. Hoy en día todas las negociaciones se
realizan pensando en el corto plazo, lo que no deja de ser alarmante. Sin
embargo, los negociadores eficaces consideran con más intensidad las
repercusiones que puedan tener los acuerdos actuales en el futuro.
• La fijación de los límites. Los buenos negociadores, al disponer de más
opciones consideradas a la hora de negociar, pueden ampliar sus límites de
negociación. Es decir, si un negociador medio limita los campos a negociar a A y
B, mientras que un negociador eficaz piensa negociar A, B, C, D y E, el primero
se ve obligado a conseguir acuerdos en una banda estrecha de posibilidades,
mientras que el segundo puede perder algo en B y recuperarlo en D y E.
• Planificación de la secuencia y del problema principal. Todos los
negociadores tienen su planificación ideal de la secuencia en que se negociarán
las opciones en juego. Así, por ejemplo, el negociador anterior puede establecer
que «primero plantearé A, después analizaremos B y finalmente atacaré con C, D
y E». Sin embargo, la planificación de la secuencia no siempre coincide en todas
las partes negociadoras, o pone en dificultades a los negociadores que han
condicionado sus concesiones a los resultados que vayan consiguiendo
paulatinamente.

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Los negociadores eficaces tienen su secuencia ideal de negociación pero se
muestran flexibles a posibles cambios, procurando que los temas negociables sean
independientes y no estén ligados mediante una secuencia.
La importancia que representa el negociar con los mismos elementos de juego,

esencialmente las opciones consideradas y la planificación de la secuencia de
negociación, obliga a que en determinadas negociaciones se establezca lo que se ha
venido en llamar «plataformas de negociación», en las que se definen las opciones a
negociar y su orden de aparición en sesiones previas a la negociación.
9.8 El comportamiento cara a cara
Se han observado diferencias significativas entre el comportamiento durante la

negociación de los negociadores eficaces al compararlos con los medios. Las diferencias
más significativas son:
• Escuchar activamente. Los buenos negociadores dedican mucho más tiempo

a escuchar a la otra parte que a argumentar sus razones y posiciones. Los
negociadores eficaces buscan en la información que le da la otra parte cuáles
son sus necesidades e intereses reales, es decir, lo que está por debajo del
iceberg, y para ello utilizan técnicas de escucha activa. Un buen sistema para
escuchar eficazmente es utilizar los siguientes mecanismos:
o Parafrasear: intenta repetir lo que dicen utilizando otras palabras, esto te
permitirá entender exactamente lo que le intentan transmitir.
o Preguntar: pregunta lo que no entiendas y pide ampliaciones sobre lo que
sí se entiende, necesitamos conocer las necesidades de la otra parte y
para poder hacerlo lo mejor es preguntárselo.
o Tendemos a censurarnos más nosotros a la hora de preguntar que la otra
parte en el momento de contestar. Pregunta sobre datos y cosas, pero
también pregunta por los sentimientos de la otra parte, sobre sus
opiniones y expectativas, esto también aportará una información
interesante y rica. El negociador eficaz muestra un porcentaje
significativamente mayor de preguntas que el negociador medio.
o Conductas no verbales de escucha: cuando el otro esté hablando hay que
mirar a los ojos, utilizar el cuerpo para expresar que estamos

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escuchando, en lugar de aprovechar para susurrar algo a su compañero o
para utilizar la calculadora o tomar notas en un papel. Ahora no. Cuando
los demás están hablando hay que mostrar interés, de otro modo el otro
percibirá que sus palabras no tienen ningún interés y dejará de darle
información.
• Atenuar los argumentos. Tendemos a creer que una sólida argumentación
hará que la otra parte nos dé la razón y nos conceda aquello que deseamos.
Nada más alejado de la realidad. Pensemos cuántas veces nos han convencido
sobre aspectos que, por nobles que fueran, iban en contra directamente de
nuestros intereses. Es más, cuantos más argumentos demos, mayor es la
posibilidad de que uno de los argumentos sea más débil y se convierta en
nuestro talón de Aquiles. Si sólo tenemos un único argumento sólido nos
limitaremos a él. Lo repetiremos cuantas veces sea necesario pero no
intentaremos buscar más razones a nuestras posiciones, no servirán para nada
o se volverán en nuestra contra.
o Sirva a título de ejemplo el caso de una persona a la que urgía vender su
piso. A los pocos días de ponerlo a la venta un comprador se interesó por
el inmueble y le ofreció un importe sensiblemente inferior a la oferta. El
vendedor exclamó que era una oferta claramente insuficiente, a lo que
contestó el ofertante, después de entregarle su tarjeta de visita, que en
el caso de cambiar de opinión le llamara. Al cabo de una semana el
vendedor llamó a la persona interesada para convencerle mediante
argumentos de la necesidad de mejorar su oferta, a lo que el comprador
contestó: «Bien, si usted me ha llamado es que está interesado en mi
oferta». Finalmente, y sin ningún argumento de por medio la operación
se cerró con el importe establecido por el comprador.
• Factores irritantes. Determinadas expresiones que se utilizan comúnmente
durante la negociación poseen un valor muy escaso para persuadir a la otra
parte y sin embargo causan irritación.
o Cuando una de las partes propone una «oferta muy generosa» es
probable que irrite a la otra parte que la considera absolutamente
contraria a sus intereses. Cuando alguien dice «como tú muy bien
sabes...» y expresa opiniones o datos contrarios a la posición del otro,
provoca irritación. Los negociadores eficaces evitan las expresiones que

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puedan irritar a la otra parte. ¿Para qué hacerlo?, ¿cómo va a conseguir
que la otra persona quiera colaborar con usted si le está irritando?
• Contrapropuestas. Entendemos por contrapropuestas las propuestas que se
realizan inmediatamente después de una efectuada por la otra parte. Las
investigaciones han señalado que los negociadores eficaces las evitan, ya que:
o Se presentan en el momento en que la otra parte es menos receptiva, de
hecho está pendiente de que analicemos su propuesta y no preparándose
para recibir una nueva. Indicamos a la otra parte que ni siquiera
consideramos su oferta y que no estamos interesados en escuchar su
propuesta. La otra parte lo percibe como un bloqueo o desacuerdo.
• Espirales defensa/ataque. Como la negociación implica, a menudo, conflicto,
es posible que los negociadores se acaloren y utilicen expresiones emotivas y
cargadas de valores y sentimientos.
o En los momentos de tensión defenderse de los supuestos ataques del
otro puede ser interpretado como un ataque, lo que genera una espiral
de defensa y ataque que se convierte en un nuevo núcleo de conflicto.
Así, por ejemplo, cuando un directivo se defiende ante otro con
expresiones como «Quizás estás insinuando que mi equipo no está
preparado para dar una respuesta rápida y eficaz a los problemas que
nos planteáis desde vuestro departamento», el otro directivo interpreta
algo así como «O sea, que, en vuestra opinión somos nosotros los que os
inundamos de problemas porque no los sabemos solucionar por nosotros
mismos», con lo que su respuesta será una defensa de su equipo que, a
su vez, será interpretada como un nuevo ataque y así sucesivamente. Los
negociadores eficaces evitan en mayor medida este tipo de escaladas
conflictivas, controlando sus defensas o evitando entrar en discusiones
estériles con la otra parte.
• Etiquetado de los comportamientos. Los negociadores capaces tienden en
mayor medida a dar una indicación previa del tipo de comportamiento que
utilizarán, siempre que éstos no sean de desacuerdo.
o Por ejemplo, en lugar de preguntar directamente «¿Qué experiencia tiene
su empresa en trabajos similares a éste?», dirían «¿Me permite una
pregunta... qué experiencia tiene su empresa en trabajos similares a

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éste?». En vez de hacer una propuesta directamente, indican «le voy a
hacer una propuesta...» y la hacen.
Este matiz en la conducta presenta varias ventajas:
o Preparan a quien escucha y facilitan que centre la atención.

o Permiten disminuir el ritmo de la negociación dando tiempo al negociador
que introduce el etiquetado para centrar mejor sus pensamientos.
o Elimina un cierto grado de brusquedad a través de sistemas formales.
o Por contra, se ha observado al mismo tiempo que los negociadores
medios tienden a etiquetar sus conductas de desacuerdo mediante
enunciados como «no estoy de acuerdo con lo que están diciendo, ya
que...», lo que permite que la otra parte se prepare y empiece a pensar
en la contrarréplica.
• Verificación de la comprensión y resumen. Se ha observado que los buenos
negociadores tienden en mayor medida a recapitular sobre los acuerdos ya
alcanzados, resumiendo las posiciones de cada parte y enfatizando aquellos
puntos que, o bien eran comunes antes de empezar a negociar o bien se han
conseguido a través del proceso negociador. Este comportamiento persigue dos
objetivos: por un lado, permite aclarar malentendidos y reduce la posibilidad de
malas interpretaciones, cuestión especialmente importante en negociaciones
complejas en las que el enunciado del acuerdo puede resultar, en ocasiones,
confuso. Por otro, resumir es un buen sistema de hacer referencia al terreno
común y permite poner más énfasis en los acuerdos que se han conseguido que
en las diferencias que todavía quedan por resolver.
• Paciencia. Es un requisito indispensable para un negociador. Durante una
negociación hay que saber soportar repeticiones, bloqueos, digresiones e incluso
impertinencias, y hay que evitar el impulso de levantarse y renunciar a seguir
buscando un acuerdo. La paciencia, junto con la perseverancia necesaria para
conseguir los objetivos son dos cualidades que los buenos negociadores ponen a
prueba en más de una ocasión.

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Por contra hay una serie de conductas a las que hay que renunciar
cuando se está negociando, procure evitar los siguientes comportamientos:
• Mentir. Tal como indica Callières en su ensayo, «el negociador ideal sabe cómo
despistar sin ser mentiroso». Hay que evitar en todo momento mentir sobre
datos o cosas, es innecesario y se puede volver fácilmente en contra. Si la otra
parte negociadora averigua que en algún momento que hemos mentido
habremos perdido todas nuestras armas. Por contra, podemos confundir a través
de opiniones, intereses y sentimientos. Son pensamientos personales que
siempre podemos modificar sin que por ello quede perjudicada nuestra imagen.
• Agradar. No se trata de evitar agradar a la otra parte, sino que hay que evitar
el ansia de agradar, de ser apreciado por los demás. En una negociación puede
verse obligado a contrariar a otras personas y si buscamos en exceso que nos
valoren y aprecien podemos sentirnos confundidos.
• Rigidez. Durante una negociación es necesario modificar las posiciones,
comprender las razones que llevan al otro a actuar como lo hace, buscar
creativamente nuevas vías de solución a las situaciones conflictivas, etc. Si nos
mostramos excesivamente rígidos provocaremos que muchas puertas se cierren
y será más difícil llegar a acuerdos.
• Emociones. Si en las negociaciones sentimos presión hacia nuestra persona y
no a lo que representamos y si vemos que la tensión nos puede hacer decir
cosas de las que después nos vamos a arrepentir o que los acuerdos a los que
llegamos son más fruto de la presión que de nuestra propia voluntad, no hay que
negociar. No hay que dejar que las emociones condicionen nuestro
comportamiento negociador, para evitarlo, el mejor sistema es planificar a fondo
las negociaciones.
Las conductas de los negociadores capaces les llevan a comportarse de forma

encantadora. Son personas que saben escuchar, que evitan discutir, que no argumentan
constantemente, que buscan lo que nos une y no lo que nos separa, que nunca
mienten, que se muestran firmes pero agradables en el trato, que entienden que la
negociación no es una competición sino una vía para la colaboración mutua y que,
finalmente, buscan su propio beneficio a través del de la otra parte. Casi podríamos
decir que son peligrosamente encantadores.

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9.9 La escucha activa
Un dicho popular dice que "Dios nos hizo con dos orejas y una boca para
escuchar el doble de lo que hablamos". Parece sencillo, pero probemos a hacerlo... en
una negociación.
La escucha activa es una capacidad crítica de influencia que tiene una

importancia directa en los procesos de negociación. Comprende diversos
comportamientos que comunican al otro que se le está escuchando y comprendiendo,
que se aprecian y aceptan los sentimientos que subyacen a las palabras y que,
cualesquiera que sean sus pensamientos o palabras, es aceptado como persona.
La finalidad consiste en comunicar que, sean cuáles sean la calidad de las ideas,
acontecimientos, actitudes y valores de la persona que habla, el que escucha no evalúa
a esa persona por sus ideas o sentimientos.
La persona que escucha acepta a la persona que habla tal como es, sin emitir
juicios morales, de bien y de mal, sin tacharla de lógica o ilógica. Cuando escuchamos se
activan dos tipos de mecanismos de relación:
• Estar de acuerdo con el otro o no, es decir, ¿opino lo mismo que el otro?, en
esencia: ¿pienso que su manera de entender el problema es correcto?. ¿Yo haría
o pensaría lo mismo?
• Ponerse en el lugar del otro: ¿entiendo cuál es la posición del otro?. ¿Soy capaz
de pensar qué haría yo en su lugar, cómo se siente, qué desea?

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Si cruzamos las dos variables observamos cuatro formas de enfrentarse a un
proceso de escucha:
• Simpatía: Cuando estamos de acuerdo con alguien y además, si estuviéramos

en su lugar, haríamos lo mismo, se genera un proceso de simpatía. La simpatía
no es mala en la negociación, pero hay que ser cauteloso, ya que se podría caer
en el error de identificarse tanto con la otra parte que podríamos llegar a perder
nuestros propios objetivos.
• Antipatía: En el caso que no estemos de acuerdo con el otro y, además, somos
incapaces de entender su posición, ni por qué se pone en esa situación o,
simplemente, no aceptamos su punto de partida, nos encontramos ante un
proceso de antipatía. ¡Ojo!, la antipatía genera malas relaciones personales y,
como los polos iguales de un imán, provoca rechazo por parte de los
negociadores. La antipatía es una buena fuente de desacuerdos por la carga
emocional que conlleva.
• Egopatía: Si estamos de acuerdo con el otro, pero somos incapaces de
ponernos en su lugar, estamos ante la más importante trampa de la escucha, la
egopatía. Aparentemente, tenemos la sensación de que estamos escuchando;
pero solo nos escuchamos a nosotros mismos.

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Veamos una serie de situaciones, ¿nos son familiares alguna de ellas?:
• "Me encuentro cansado, acabo de salir de una gripe y..."

• "¡Uf! Terrible, la semana pasada en mi casa estuvimos tres con unas
fiebres altísimas".
• "...Últimamente tenemos un trabajo agotador. No hay manera de
terminar con la tarea, ya que..."
• "Ni me cuentes, nosotros vamos todos agobiados de arriba a abajo.
Parece mentira que cuanto más paro hay más trabajo nos...."
En los dos casos no escuchamos lo que el otro intenta decirnos, simplemente nos
vemos proyectados e interpretamos sus palabras según nuestra realidad. ¡Ojo! Es una
gran trampa que nos impide escuchar y que provoca que el otro deje de transmitir
información.
• Empatía: Si somos capaces de ponernos en el puesto del otro

independientemente de si está de acuerdo o no con él, es que está utilizando la
empatía. La empatía es la mejor fórmula para escuchar activamente, permite
comprender a nuestro interlocutor sin juzgarlo, sin tener que darle la razón.
Recordar: el objetivo de escuchar es comprender, no evaluar.
Adquirir las capacidades de la escucha activa exige esfuerzo; pero pueden

aprenderse. Es posible que algunos de los comportamientos que le sugerimos a
continuación parezcan torpes o forzados cuando empiece a utilizarlos; pero con la
práctica parecerán más naturales. Es difícil responder con paciencia, comprensión y
empatía cuando el otro está expresando ideas que a uno le parecen ilógicas, engañosas
o, incluso moralmente erróneas; sin embargo, los comportamientos que se indican
generarán, si se practican con confianza, actitudes de tolerancia y comprensión que
facilitarán la empatía y la aceptación no evaluativa de los demás.

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9.9.1 Parafrasear los contenidos
Consiste en reformular con palabras distintas lo que la otra persona acaba de

decir, con el objetivo de comprobar que se le ha entendido con precisión. Se pueden
utilizar frases de arranque como:
o "A mi entender, lo que dices es...".

o "¿Quieres decir que...?".
o "Así que lo que propones es...".
La clave de este comportamiento es que ha de escucharse con verdadera

intención de comprender lo que dice la otra parte. Si, cuando el otro está hablando
dedicamos el tiempo a pensar lo que vamos a responder, o a hacer evaluaciones
mentales y observaciones críticas, probablemente no oiremos lo suficiente como para
saber parafrasear correctamente.
Es útil parafrasear con bastante frecuencia, ya que nos ayudará a adquirir la

costumbre mental de hacerlo. A las personas no les importa que las interrumpan de vez
en cuando si lo que se pretende es comprender bien lo que están diciendo.
9.9.2 Proyectar ó reflejar las consecuencias
Para ello es necesario ir un poco más allá del contenido de lo que el otro está
diciendo, e indicar a la persona que habla que se cae en la cuenta de la dirección a que
apunta el contenido. Puede tomar la forma de una ampliación o explicación de las ideas
de la persona que habla, utilizando frases como:
• "Supongo que si haces esto podrás...".

• "Eso puede llevarte a una situación en la que...".
• "¿Serviría eso para resolver el problema de...?".
• "¿Cómo ayuda en nuestra situación lo que estás planteando?".

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Al proyectar o reflejar las consecuencias es importante dejar a la persona que
habla el control de la discusión o conversación. Cuando esta técnica se utiliza para
modificar la dirección del pensamiento de la persona que habla o para demostrar que el
que escucha es mucho más listo interrumpe la creación de confianza y pasa a ser un
recurso negativo.
9.9.3 Reflejar los sentimientos subyacentes
Esta técnica va todavía más allá del contenido manifiesto de lo que se está
diciendo, y saca a la luz algunos sentimientos, actitudes, creencias o valores que quizás
están influyendo a la persona que habla para hablar de la manera que lo hace. Se
pretende empatizar, ponerse en el lugar de la persona que habla, experimentar lo que
debe sentirse en su situación. Entonces el que escucha expresa de manera tentativa los
sentimientos, utilizando frases como:
• "Supongo que esto te preocupó bastante".

• "Si eso me sucediera a mí, me molestaría profundamente".
• "Algunas veces, cuando me he hallado en esa clase de situación, he echado de
menos una ayuda".
• "Si consiguiera eso, creo que me sentiría realmente orgulloso".
• "Eso tiene que haberte causado gran satisfacción".
Al reflejar los sentimientos subyacentes se necesita delicadeza para no exponer

en exceso a la persona que habla ni presionarla para admitir más de lo que quisiera
revelar.
Es importante también evitar toda sugerencia al que habla de que los

sentimientos que uno está reflejando son los que él debería experimentar en esa
situación. Esto tendería a hacer que el que habla se sienta evaluado, cuando lo que se
está tratando de hacer es comunicar nuestra aceptación de los sentimientos que rodean
las palabras del interlocutor.
Con frecuencia, la aceptación o la evaluación se comunican más bien por la

manera y el tono de voz de la persona que escucha que por las palabras utilizadas, por
lo que deberemos ser cuidadosos con la comunicación no verbal.

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9.9.4 Invitar a nuevas aportaciones
Incluso cuando no se haya oído o entendido lo suficiente para hacer indicaciones

de comprensión, empatía o aceptación, se puede, al menos, comunicar interés por
seguir escuchando. Son útiles las frases como:
• "Dime algo más sobre eso".

• "¿Qué sentiste cuándo....?".
• "Ayúdame a entender...?".
• "¿Y qué sucedió luego?".
En este contexto las peticiones abiertas de que el otro siga hablando son
preferibles a las preguntas precisas. Las preguntas exigentes pueden conducir a que el
que habla haya de exponerse cada vez más, sin que pueda conocer la manera en que el
que escucha recibe y evalúa la comunicación.
Las peticiones concretas de información pueden constituir una exigencia

unilateral de apertura en la persona que habla. Para mantener el equilibrio no deben
utilizarse las preguntas de manera exclusiva, sino que deben ir acompañadas por la
reformulación y el reflejo de los sentimientos subyacentes.
9.9.5 Respuestas no verbales de escucha
Con frecuencia la escucha activa se comunica tanto por las posturas y los
movimientos no verbales como por lo que se dice. Respuestas como las siguientes
comunican interés y comprensión.
• Mirar a los ojos del que habla.

• Asentir con la cabeza y hacer murmullos receptivos.
• Inclinarse hacia el que habla y mostrarse alerta.

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10 LA PLANIFICACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
La preparación de la negociación, el proceso de análisis y la planificación de las

estrategias y tácticas constituye una parte fundamental para el éxito de cualquier
negociación.
Si no disponemos de tiempo para hacerlo deberíamos cuestionarnos seriamente

la conveniencia o no de negociar, ya que puede ocurrir que no podamos controlar lo que
ocurra durante el proceso de negociación.
Más adelante expondremos una metodología de planificación de las

negociaciones, pero antes es conveniente repasar algunos conceptos que tenemos que
considerar siempre que negociemos.
10.1 La definición de los límites
Antes de empezar a negociar hay que establecer claramente el rango en el que

estamos dispuestos a manejarnos para cada variable en juego, definiendo cuál será
nuestra posición de partida (límite de salida), cuál es nuestro objetivo (zona objetivo) y
hasta dónde estaríamos dispuestos a llegar en el peor de los casos (límite de ruptura).
• Límite de salida. Es el que define su oferta inicial. El sistema para establecerlo

es poco claro, ya que casi siempre se trata de un valor alejado de la realidad que
nos va a permitir hacer concesiones fácilmente hasta la zona objetivo. Sin
embargo, un criterio a utilizar es el de plantear ofertas iniciales lo más elevadas o
lo más bajas posible (depende de si ofertamos o demandamos la opción en
juego) pero que nos permitan contestar racionalmente a la pregunta «¿Por qué
me ofrece esto?» o «¿Por qué me pide esta cantidad?».
• Zona objetivo. Son los valores entre los que esperamos que se cierre el
acuerdo. Si el acuerdo es de un valor superior será claramente beneficioso,
mientras que si está por debajo puede ser aceptable aunque no cumpla todas
nuestras expectativas. La zona objetivo ha de quedar definida objetivamente a
través del análisis de nuestras necesidades, intereses y deseos.

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• Límite de ruptura. Es el punto por debajo del cual es mejor no cerrar el
acuerdo, ya que las consecuencias del mal acuerdo serían peores que romper la
negociación. Un buen sistema para definir claramente este punto es preguntarse
¿qué pasará si no llegamos a ningún acuerdo? El análisis de las consecuencias
del no acuerdo nos hará más fácil establecer hasta dónde estamos dispuestos a
llegar.
Una vez se hayan definido los límites de la negociación de cada una de las
variables no se deben modificar. En el calor de la negociación, las presiones y el deseo
de llegar con prontitud a un acuerdo pueden tentarnos a aceptar acuerdos por debajo
del su límite de ruptura. Antes de hacer esto es mejor pedir un aplazamiento y volver a
analizar fríamente fuera del marco negociador.
En ese momento de reflexión debemos preguntarnos por qué definimos ese

límite y analizar las consecuencias de modificarlo. Sólo de esta manera podremos
controlar nuestras emociones y evitar conseguir acuerdos de los que más tarde nos
podamos arrepentir.
Básicamente, la combinación de los límites de las partes negociadoras puede

presentar estas tres situaciones expuestas en los siguientes puntos:

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10.1.1 Existe un campo de acuerdo
El campo de acuerdo es la zona en la que se establecerá el acuerdo final. Sin

embargo, una situación como la anterior no garantiza en ningún momento llegar a
acuerdos, es decir, se trata de una posición necesaria pero no suficiente.
Supongamos el siguiente ejemplo: un proveedor tiene un límite de salida de 200

y un límite de ruptura de 125, mientras que nosotros tenemos un límite de salida de 90
y un límite de ruptura de 150.
Aparentemente será fácil llegar a un acuerdo entre 125 y 150, sin embargo,
cuando el proveedor nos plantea una oferta que supera en más del doble su posición
inicial es fácil pensar que nos desanimemos y pensemos que muy difícilmente lleguemos
a un acuerdo y renunciamos a seguir negociando.

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10.1.2 No existe un campo de acuerdo
En este caso es imposible llegar a un acuerdo a no ser que, en un análisis

posterior, una de las dos partes compruebe que sus límites estaban mal definidos.
10.1.3 Los límites de ambas partes se solapan
Curiosamente, este posicionamiento entre las dos partes se da con cierta

regularidad en negociaciones en las que intervienen negociadores bien entrenados con
negociadores noveles, sin embargo, muy raramente sabremos que nuestros límites han
quedado dentro de los de la otra parte, ya que en el caso de que sea así, los
negociadores evitan informar del error y siguen el juego.

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A pesar de las mermas que puede producir el establecer unos límites de
negociación demasiado estrechos, el error no es grave, puesto que el acuerdo que se
alcance se encontrará dentro de nuestro margen de satisfacción.

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10.2 Dónde negociar y cómo empezar
Cuando se plantea la cuestión de dónde es mejor negociar, si en nuestra casa,

en la del otro o en un terreno neutral, muchas personas indican que siempre es
preferible negociar en casa. Sin duda que negociar en casa conlleva grandes ventajas,
aunque es bueno analizar también qué problemas asociados tiene y qué ventajas
supone hacerlo en terreno del otro.
Negociar en terreno propio permite controlar la distribución del espacio,

favorece la posibilidad de crear ambientes adecuados a cada tipo de negociación,
garantiza el tener a mano los datos que necesite en cualquier momento y obtener el
soporte de nuestros colaboradores en los momentos de mayor tensión. Sin embargo,
negociar en casa puede resultar complicado cuando la negociación se vuelve
excesivamente agria y tenemos deseos de aplazarla o romperla definitivamente. No
podemos levantarnos de la reunión e irnos.
Negociar en terreno del otro no nos permite controlar tan bien la situación
pero nos ofrecerá una valiosa información que de otro modo sería imposible obtener.
Pisar la empresa de nuestros proveedores o clientes, conocer sus sistemas internos de
relación, observar los indicadores de estatus de la otra parte y captar el estilo y los
signos externos de los demás proporciona una gran cantidad de información indirecta
que puede ayudar a entender los intereses y deseos del otro negociador.
Negociar en terreno de nadie puede ser muy valioso en negociaciones

especialmente duras, pero es poco aconsejable a no ser que sea imprescindible, ya que
denota falta de confianza mutua, provoca incomodidad e incrementa la sensación de
competencia.
Una vez decidido el terreno de juego es importante determinar si voy a realizar

yo la primera oferta o si esperaré a conocer las intenciones del otro.
Existe la creencia extendida de que es mejor esperar a que la otra parte realice
su oferta inicial, ya que de esta manera conoceremos sus intenciones y podremos
condicionar nuestra táctica a la suya. De hecho, esta creencia intenta evitar el tercer

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supuesto descrito en las relaciones en los límites de negociación, en el que uno de los
rangos de negociación está incluido en el del otro negociador.
Esta táctica es, sin duda, aconsejable cuando tengamos que negociar y
desconozcamos los parámetros en los que nos hemos de mover, aunque en estos casos
deberíamos informarnos antes de negociar.
Por ejemplo, debemos contratar unos servicios de márketing en Bolivia y

desconocemos cuáles son los precios del mercado boliviano y los medios más adecuados
para promocionar sus productos.
Por contra, lo más habitual es que tengamos bien definidos nuestro límites de
negociación y nuestros objetivos. En este caso lo más aconsejable es que seamos
nosotros quienes realicemos la primera oferta, de esta manera, si conseguimos que la
negociación se inicie y tenga como punto de referencia nuestra oferta inicial obligaremos
a la otra parte a pedirle que le haga concesiones y que modifiquemos nuestra postura,
mientras que él no podrá ofrecernos nada a cambio.
De la misma manera que la de fuerza que hay que utilizar para evitar moverse al
ser empujado es menor que la que utiliza quien empuja, el negociador que consigue
convertir su posición en el punto central de negociación tendrá un desgaste menor.
Asimismo, es muy probable que, si la persona con la que negociamos no es un

negociador experimentado, al proponer nuestra oferta nos haga de entrada, alguna
concesión sin que nosotros lo sepamos.
Por ejemplo, en el caso planteado anteriormente en el que un proveedor

establecía su rango entre 200 y 125, mientras nosotros lo hacíamos entre 90 y 150, si
nosotros nos adelantamos y proponemos 90 muy probablemente ya no se atreverá a
pedirnos 200 (posición que él sabe que está tan alejada de la realidad como la nuestra)
y nos haga una contraoferta inferior.
A pesar de todo, si el otro negociador nos plantea su oferta antes que nosotros,
no pasa nada, nos limitaremos a plantear nuestro límite de salida sin modificar lo que
teníamos pensado hacer antes de empezar a negociar.

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10.3 Las estrategias y tácticas de la negociación
En el marco de negociación, entendemos por estrategia el modelo general de

relaciones que desea que se lleve a cabo, mientras que las tácticas se refieren a las
operaciones que desarrollará para conseguir sus objetivos. Dicho de otra manera, la
estrategia es el qué hará y las tácticas el cómo lo realizará.
Las estrategias que se pueden dar en una negociación son:
• No empezar.
• Lo toma o lo deja (marcar una única opción posible y o negociar).
• Regateo (discutir según una única opción en juego).
• Negociación (buscar el máximo beneficio mutuo).
Para poder definir correctamente la estrategia a utilizar es necesario conocer las

posiciones de poder, el tiempo del que se dispone para llegar a un acuerdo y valorar la
importancia de las relaciones personales para el futuro. La combinación de estas
variables presenta el siguiente cuadro de estrategias aconsejables.

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Antes de identificar las tácticas concretas de negociación es necesario establecer
el estilo deseable para la negociación en función de dos variables:
• El grado de relación con la otra parte. Si la relación futura es importante es

conveniente negociar de forma suave, evitando especialmente las posiciones
cerradas, los factores irritantes y la presión excesiva, así, por ejemplo, con un
compañero de trabajo es aconsejable negociar con un estilo suave. Por contra, si
las relaciones futuras no son importantes no significa que debamos negociar con
dureza, sino que, en caso necesario podemos usar un estilo duro.
• El grado de fiabilidad del acuerdo. Hay negociaciones en las que los
acuerdos quedan asegurados contractualmente (contratos de servicios, escrituras
notariales, contratos mercantiles, etc.), mientras que hay otro tipo de acuerdo en
el que no es posible garantizar su cumplimiento más que por propia voluntad de
los ejecutores (calidad del servicio, esfuerzo en el trabajo, interés por conseguir
los objetivos, etc.). En el primer caso los negociadores pueden actuar de forma
cerrada, procurando despistar al otro y ocultando cierta información, por contra,
si el grado de fiabilidad del acuerdo es bajo será necesario negociar lo más
abiertamente posible.

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La combinación de estas variables nos da el siguiente cuadro de posibilidades:
Una vez establecido el estilo táctico es necesario mantenerlo durante toda la

negociación, a no ser que la otra parte haya escogido claramente un estilo de mayor
enfrentamiento que el nuestro y nuestra táctica pueda resultarnos contraproducente.

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Existen algunas tácticas de negociación que se utilizan cuando se negocia de
forma dura y cerrada. A continuación veremos algunas, aunque lo mejor es no utilizarlas
porque generan más tensión y dificultan llegar a acuerdos beneficiosos para ambas
partes. A pesar de ello, es conveniente que las conozcamos para poder reconocerlas en
los comportamientos de los otros negociadores:
• El salami. Las concesiones hay que darlas de la misma forma en que se sirve
este embutido, a lonchas bien finas. ¿Qué concesiones realizaría en nuestro
caso?, ¿Cómo las dosificaría?
Tengo mejores ofertas. Esto puede contestarse de tres formas distintas:
o Aconsejarles que las acepten (es un alto riesgo pero le permitirá ver si es
un engaño).
o Pedirles que las muestren.
o Entonces mi oferta está bien, lo único que quiere es que justifique el
precio.
• El atractivo que se desvanece. Una oferta que a primera vista parecía
maravillosa suscitó nuestro interés, pero, posteriormente, va resultando menos y
menos atrayente.
• El bueno y el malo. En negociaciones en las que interviene más de un
negociador por banda, en un equipo observa que una de las personas es
terriblemente dura, rígida y obstinada mientras que la otra se muestra abierta y
razonable, aunque incapaz de convencer a su compañero. Esta táctica, de las
más usadas, tiene versiones más complejas cuando los negociadores van
alternando en sus papeles o cuando se deja el papel del malo a «las
circunstancias, el sistema o las normas internas de funcionamiento».
• Facultades limitadas. Una vez llegado a un acuerdo, una de las partes se
declara incompetente para firmar él mismo el acuerdo y lo condiciona a la
aprobación de su superior.
• La posición cerrada. Una de las partes hace que le resulte imposible ceder,
aunque entienda que su posición es negativa, sus actuaciones previas le impiden
modificar su posición.

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o Por ejemplo, antes de negociar ha declarado públicamente que no
cederán ni un milímetro en sus posiciones. Si lo quiere lo coge y si no ya
lo sabe.
• La información caída del cielo. Al término de la ronda de negociadores
nuestro oponente se olvida «por error», aunque a propósito, notas y documentos
en los que hay información clave. Caemos en la tentación de leerlos y quedando
condicionado por una información falsa.
• Fuera de los límites. «Vamos a ponernos de acuerdo sobre algunos temas que
no discutiremos». Esto permite reducir el campo de negociación y conseguir
algunas ventajas antes de empezar.
Ya hemos comentado que el conocimiento de estas tácticas no implica su

utilización y que consideramos poco aconsejable su uso, aunque sí saber que existen
para intentar contrarrestarlas.
10.4 El papel del tiempo
El tiempo desempeña un papel importante y a menudo decisivo en las

negociaciones. Para los negociadores, el tiempo es poder. Cuando alguien tiene prisa se
enfrenta a una desventaja evidente. Debemos evitar por todos los medios negociar en
tales circunstancias y, en el peor de los casos, ocultar esta prisa a nuestros oponentes.
La presión del tiempo hace inevitable que los negociadores rebajen sus
exigencias e incrementen sus concesiones y, además.
Es importante, antes de empezar a negociar, conocer realmente cuál es la

presión de tiempo a la que estamos sometidos. De hecho, el tiempo también puede
medirse en función de las prioridades de cada situación.
Prioricemos nuestras obligaciones, necesidades, deseos y compromisos y

determinaremos cual es nuestra disponibilidad de tiempo. Tomarse tiempo para
negociar también tiene un efecto psicológico. Transmitiremos la sensación de estar
tranquilos, relajados, sin prisas y al mando de la situación.

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Hay que tener en cuenta que la urgencia por el acuerdo es sólo conocida por
usted y que debe evitar que la otra parte la perciba. De todas maneras, incluso una
norma tan clara como "no negociarás de forma apresurada" tiene sus excepciones.
Cuando la negociación se efectúa entre negociadores experimentados e

inexpertos, la rapidez de la negociación siempre se pone del lado de los expertos. Igual
ocurre cuando se oponen negociadores que han preparado a fondo la negociación con
personas que no han trabajado suficientemente la planificación.
De todas maneras, debemos indicar que los acuerdos precipitados tienden a

llevar a acuerdos desequilibrados que pueden afectar al cumplimiento del acuerdo y a
negociaciones futuras que deba llevar a cabo. Un acuerdo desequilibrado raras veces es
de gran calidad.
Vamos a analizar en los siguientes puntos algunas de las situaciones en las que
el tiempo acostumbra a jugar un papel importante.
10.4.1 Fechas límite
¿Qué ocurre cuando tenemos que ceñirnos a una fecha límite para cerrar unas
negociaciones?
En primer lugar es bueno recordar que las fechas límite tienden a ser
autoimpuestas, quizás es que empezamos demasiado tarde a negociar.
En segundo lugar tenemos que establecer la diferencia entre las fechas límite
objetivo y las arbitrarias. Las fechas límite objetivas vienen determinadas por las
circunstancias, como por ejemplo la finalización de un contrato, una citación judicial, la
caducidad de una garantía, etc.
Las fechas límite determinadas arbitrariamente por una de las partes entran
dentro de una categoría diferente y tienen distintas implicaciones. Si nuestro oponente
dice que las negociaciones quedan rotas a no ser que aceptemos sus condiciones antes
de determinada fecha, estamos ante una fecha límite que es negociable.

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La presión de la otra parte puede ser cierta, medianamente cierta, o falsa. En la
mayoría de los casos acostumbran a ser medianamente ciertas. No se trata de que
nuestro oponente quiera marcarse un farol; pero posiblemente ve que es bueno
presionarnos y que puede sacar una ventaja de hacerlo.
En estos casos no hay que alarmarse. Los límites arbitrarios vienen y se van si se
tratan con cuidado, sin presionar a la otra parte e intentando averiguar, mediante
preguntas y técnicas de la escucha activa, la veracidad de la presión.
Los negociadores faltos de experiencia tienden a estar demasiado pendientes de

sus propias fechas límite y a subestimar aquellas con las que se enfrenta su oponente.
Cuando tengamos que ceñirnos a las que no están establecidas abiertamente por su
oponente, nos debemos preguntar antes que nada si es posible alargarlas y, a
continuación, si nuestro oponente está o no al tanto de ellas.
10.4.2 Las negociaciones fuera de la propia ciudad
El tiempo constituye un factor especialmente influyente cuando se negocia en

otra ciudad y, sobre todo, en el extranjero. Si en unas negociaciones una de las partes
ha volado desde una ciudad lejana y ha de regresar a una hora concreta para poder
coger el avión, la inevitabilidad de la partida plantea a ambas partes una fecha límite
estricta y objetiva.
De todas maneras, en estos casos, quien recibe la mayor presión es el que viaja,
aunque, a veces, la presión juega en sentido contrario, dependiendo del grado de
necesidad de llegar a un acuerdo, tal como describíamos en el primer capítulo de este
curso.
10.5 Algunas preguntas y datos necesarios antes de negociar
Una buena metodología para preparar una negociación es tener siempre a mano
una lista de preguntas que nos ayuden a centrar la planificación. Es posible que cada
negociación precise de una información diferente, y sin duda, cada negociador debería
crear su propia batería de preguntas.

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A título orientativo presentamos algunas que pueden ser de utilidad:
• ¿Cuáles son mis necesidades?

• ¿Cuáles mis objetivos y deseos?
• ¿Cuál es la relación de poder entre las dos partes?
• ¿Tengo definidos los límites de negociación?
• ¿Cuáles deben ser las necesidades y deseos de la otra parte?
• ¿Es obligatorio llegar a un acuerdo?
• ¿Qué pasará si no se llega a un acuerdo?
• ¿Pueden sentarse precedentes?
• ¿Se podrá hacer cumplir el acuerdo?
• ¿De cuánto tiempo dispongo para negociar?
• ¿Cuál será el papel del otro negociador en la ejecución del acuerdo?
• ¿La relación personal futura será importante?
• ¿La fiabilidad del acuerdo es alta o baja?
• ¿Qué estrategia es la más adecuada para esta negociación?
• ¿En qué escenario vamos a negociar?
• Etc.
Paralelamente a la formulación de estas preguntas es necesario recoger la

información necesaria para desarrollar con éxito la negociación. Algunos de los campos a
definir son:
• Búsqueda de información sobre la situación de la otra parte. Información

financiera, cumplimiento de compromisos previos, historial negociador, situación
actual, etc.
• Cuestiones que vamos a negociar. Prioridades y ordenación en el tiempo. Es
aconsejable empezar por los temas fáciles, seguir por los difíciles y dejar para el
final los complejos, de esta manera ampliará el terreno común y facilitará la
consecución de acuerdos en los temas más complejos.
• Argumentos. Aunque hemos señalado que hay que atenuar la cantidad de
argumentos que defiendan nuestra postura, es necesario poder razonar nuestras
posiciones. Tenemos que analizar los argumentos que defiendan nuestra posición
y escoger aquellos que sean realmente sólidos, aunque sólo sea uno.

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• Concesiones. ¿Qué concesiones vamos a dar y en qué orden? Se puede analizar
en función del coste que suponen para nostros y del valor que les dará la otra
parte.
• Puntos fuertes y puntos débiles nuestros y de la otra parte. Conviene conocer
nuestras virtudes y defectos, conocer nuestra situación en la negociación e
intentar averiguar la del otro. Esta información nos permitirá escoger la
estrategia y las tácticas adecuadas.
• El punto de vista del oponente. Evitando caer en el Síndrome de Estocolmo,
debemos ponernos en el puesto del otro, de esta manera, no sólo podremos
prever sus comportamientos y reacciones, sino que podremos obtener
información que nos permitirá identificar las necesidades e intereses del otro, lo
que le facilitará encontrar puntos de acuerdo beneficiosos para ambos.
• El entrenamiento. Cuando tengamos que llevar a cabo negociaciones
especialmente complejas, es aconsejable entrenarse antes. Pide a un compañero
que haga de parte contraria y negocia con él. Esta simulación permitirá analizar
nuestra propia conducta, reconocer los puntos débiles y nos puede servir para
superar con mayores posibilidades los momentos de tensión.

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10.6 Fases de la negociación
Toda negociación tiene unas fases que se repiten siempre. Vamos a analizar
brevemente cada una de ellas, haciendo especial énfasis en la primera, ya que las otras
se extraen de lo que hemos analizado hasta el momento.
10.6.1 Fase preliminar
Los objetivos básicos de esta fase son:
• Construir un clima positivo.

• Definir la situación y establecer las reglas del juego. Para ello es importante
definir y establecer algunas cuestiones de tipo eminentemente práctico:
• El local y la situación física de los negociadores.
Ya hemos visto que es posible negociar tanto en su casa como en casa del otro o
en un terreno neutral. En todos los casos tendrá ventajas e inconvenientes. De todas
maneras, es importante considerar los siguientes aspectos, que nos pueden ayudar en la
consecución de un clima de trabajo agradable y de confianza.
• Cuando negociemos en nuestra casa:

 No hacer esperar a las visitas. Además de ser un claro signo de mala
educación, provocará que se sientan incómodos antes de empezar a negociar
y esto no ayuda nunca en nada.
 Evitar las interrupciones: teléfonos, personas que entren en la sala de
reuniones, etc.
 Procurar que los invitados se sientan cómodos; evitar el mobiliario
excesivamente cómodo (sillones, sofás, etc.). Se trata de trabajar, no de
recibir visitas de cortesía.
 Intentar que el espacio sea lo más neutral posible: evitando mesas de
despacho que provoquen gran distanciamiento, sillones sensiblemente más
altos de lo normal, etc. Si podemos utilizaremos mesas de reuniones y
evitaremos las de despacho.
 Procurar que las condiciones ambientales sean correctas, sin exceso de luz,
sin sonidos molestos, con una temperatura agradable. Vigilar que estas

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condiciones sean correctas para nuestros visitantes. A menudo, con el tiempo
y la costumbre, uno deja de ser sensible a las incomodidades de un espacio
pero los demás pueden notarlas; por otra parte, es fácil observar cómo las
condiciones de luz, temperatura o sonido son distintas en función del lugar
que utilicemos en un despacho. Intentemos ser lo más equilibrados posible y
ofrezcamos las máximas comodidades.
• Cuando negocie en casa del otro o en terreno neutral
 Intentar que se den todas las condiciones expuestas en el punto anterior. En

el caso de que no se den, hay que pedirlas sin ningún rubor. Tenemos
derecho a sentirnos cómodos y en igualdad de condiciones con el otro. Es
mejor ser considerado excesivamente puntilloso en las formas que caer en la
ingenuidad de aceptar incomodidades que pueden afectar su capacidad para
negociar con confianza.
 Definir las reglas del juego. En el momento de iniciar una negociación es
bueno plantear cuáles son los objetivos básicos que va a perseguir cada una
de las partes. En este punto es aconsejable definir la plataforma de
negociación, es decir, pactar qué temas serán negociados y qué orden se va
a seguir. Incluso en algún caso es bueno presentar cuál es la posición de
salida de cada una de las partes para cada uno de los elementos en juego.
 Es igualmente necesario definir cuál será el esquema básico de la
negociación, quién participará en ella y qué formato prevemos seguir
(número de reuniones, lugares, etc.). No tema ser excesivamente formal,
estos pequeños pactos le pueden ser muy útiles para planificar y le relajarán
de la necesidad de tener que controlar constantemente el marco de la
negociación.
 Nivel de autoridad. Al principio del curso hablamos del poder en la
negociación, término que no debemos confundir con el de autoridad. En este
punto, definimos nivel de autoridad como la posibilidad de tomar decisiones y
llegar a acuerdos por parte de los participantes en una negociación.

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 Es muy importante que nuestro nivel de autoridad sea igual o inferior al de
los representantes de la otra parte. Nunca debemos negociar con alguien que
tenga menos autoridad para tomar decisiones que nosotros, ya que esta
posición beneficia claramente a nuestro homólogo, que no está asistiendo a
las sesiones. En este caso, lo más aconsejable es que nos quitemos nivel de
autoridad aparente, con frases como: "Yo también deberé consultar con mi
superior el principio de acuerdo que obtengamos" o "en este caso, preferiría
no tomar sólo la decisión y comentarlo antes con mi equipo".
10.6.2 Fase inicial
Los objetivos básicos de la fase inicial son:
• Plantear la posición inicial.

• Comprobar la posición inicial del otro.
Ya hemos hablado antes de los límites y cómo establecerlos. En este momento

sólo queremos insistir en la conveniencia de plantear primero la posición inicial.
Tener en cuenta que la verdadera negociación no arranca hasta que no se ponen

las posiciones iniciales encima de la mesa; hasta entonces todo lo que ha hecho
pertenece a la fase preliminar: crear un clima de confianza, plantear los objetivos
básicos, etc.
No debemos bloquearnos en este momento, cualquier posicionamiento por parte

de la otra parte negociadora es posible. Sólo nos están planteando la posición inicial. A
partir de este momento deberemos analizar qué tan distantes estamos del opositor,
recordemos hasta dónde estamos dispuestos a llegar y, sobre todo, escuchemos
activamente: preguntemos, busquemos las verdaderas necesidades del otro,
averigüemos qué hay detrás de sus demandas y mostrémonos firmes sin ser rígidos.

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10.6.3 Fase de desarrollo y diagnóstico
Los objetivos inherentes a esta fase son:
• Identificar las necesidades ocultas de la otra parte.

• Comprobar los recursos propios como elementos que realmente pueden satisfacer
las necesidades del otro.
• Comprobar el valor de nuestros recursos y evaluar el grado de acierto de nuestras
suposiciones sobre las necesidades del otro.
No es casualidad que a esta fase se la denomine muchas veces simplemente fase

de diagnóstico. De hecho, la clave de cualquier negociación es, esencialmente,
diagnosticar cuáles son las necesidades reales de la otra parte y las propias para poder
descubrir dónde se puede encontrar el punto de acuerdo válido para los dos.
Ya lo hemos dicho antes, pero queremos insistir en ello: no se trata de ganar

nada, se trata de cubrir nuestras necesidades cubriendo al mismo tiempo las del otro,
ya que de otra manera difícilmente nos va a dar aquello que nosotros necesitamos.
En esta fase hay que ir dando pasos concretos hacia el acuerdo, hay que hacer
concesiones que permitan al otro hacerlas también; pero, sobre todo, hay que explorar
las necesidades que están detrás del posicionamiento de cada uno. Preguntas del tipo
¿qué hará él con lo que yo le dé? o ¿con quién hablará del acuerdo al que lleguemos?
Le pueden orientar sobre las necesidades ocultas que, a lo mejor sin ser
primordiales, pueden estar condicionando el acuerdo.
En este punto es bueno recordar la frase de Callières: citada en el inicio del

capítulo 2.
Tener una mente rápida pero una paciencia sin límite, ser modesto y sin
embargo firme, favorecer que el otro confíe en nosotros, mostrarse encantador y, no lo
olvide jamás, nunca mienta.

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10.6.4 Fase final
Los objetivos de esta fase son:
• Equiparar recursos y necesidades.

• Llegar a un acuerdo y contratar.
• Gestionar las posibles tensiones que hayan podido quedar abiertas.
Analicemos los tres objetivos por separado.
• Equiparar recursos y necesidades: Tenemos que estar preparados para

cerrar acuerdos que sean distintos a los previstos; pero que cubran igualmente
nuestras necesidades. El objetivo es cubrir aquello que necesitamos y no
conseguir aquello que estamos pidiendo: no siempre coincide del todo.
• Llegar a un acuerdo y concretar: de hecho, ya hemos visto que hay que ir

revisando constantemente los acuerdos parciales a los que se va llegando. Esto
sirve tanto para comprobar que ambas partes entienden lo mismo como para ir
creando un clima de confianza basado en el avance y el terreno común que se va
construyendo. Llegar al acuerdo no siempre es fácil, ya que muchas veces
sentimos que ofrecer una última concesión que permita cerrar es algo así como
perder una batalla. Nada más lejos de la realidad, no estamos luchando por
nada, estamos intentando llegar a un acuerdo con otra persona. Si hacer la
concesión final nos permite obtener un acuerdo que le es positivo lo haremos, si
hacerla significa llegar a un acuerdo que es peor que la falta de acuerdo, no la
haremos. Finalmente, no olvidemos aclarar todos los aspectos referidos al
contrato que estemos negociando. Hay que tener presente que no todo lo que
negociamos acaba escrito en forma de contrato formal; pero todo lo que
pactamos hay que cumplirlo y debe tener las garantías mínimas de que la otra
parte lo cumplirá. No dejar para luego los detalles de forma, son importantes y
pueden bloquear la ejecución de un acuerdo cerrado.

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• Gestionar las tensiones: a pesar de todo lo que hemos visto y del significado
real de las negociaciones, sería ingenuo pensar que una negociación no genera
tensiones y que estas tensiones no pueden afectar gravemente a la relación de
futuro de las partes que están negociando. Una vez cerrado el acuerdo es bueno
dejar de lado el rol negociador para regresar a un posicionamiento más personal.
Ahora ya no está negociando y puede permitirse una relación más amistosa que
le dejará valorar abiertamente a la otra parte negociadora. Las relaciones de
futuro se montan a partir de las personas, las negociaciones se realizan al
margen de las personas que están negociando. Hay que despersonalizar los
procesos de negociación y entender al otro en el rol que representa; pero
también hay que ser capaz de, una vez cerrado el acuerdo, construir
positivamente el futuro.

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10.7 Un método de planificación en la negociación
Indicábamos en el apartado anterior la conveniencia de que cada negociador

diseñe su propia batería de preguntas de análisis que le ayude a analizar las
negociaciones, en función de sus propias características personales y de los tipos de
negociación que deba llevar a cabo.
Lo mismo ocurre con el método de planificación de negociaciones, método que

ha de permitir resumir los puntos clave a tener presentes en cualquier negociación en el
menor espacio posible. A continuación presentamos un modelo, pero con la
consideración de que es solamente un método que puede servir de pauta para que
usted se diseñe su propio sistema de análisis/resumen.
• Resultados esperados.
Anotar los resultados que deseamos conseguir en esta negociación. Anotar las
cosas que hay que conseguir y las cosas que nos gustaría lograr. Incluir resultados
"intangibles" si son importantes en este caso.
• Prioridad de los resultados.
Ordenar lo que hay que conseguir por orden de importancia. Destacar sobre todo
dos o tres puntos clave.
• Análisis de necesidades y recursos.
Se trata de completar todos los cuadrantes según los costes y valores conocidos
o, simplemente, supuestos según la siguiente figura.
• Equilibrio de poder.
Nuestro poder en la negociación depende de la dependencia relativa de la otra

parte y de las alternativas de que dispongamos para conseguir un acuerdo.

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Basado en el análisis de necesidades y recursos sitúe en la línea su posición de
poder:
• Elección de estrategias.
Basado en el análisis anterior del poder y considerando el tiempo disponible y la

importancia de la futura relación que tenga que mantener con la otra parte, definamos
nuestra estrategia básica e intentemos identificar la del otro.
• Orientación táctica.
Una estrategia se puede poner en práctica de muchas maneras, dependiendo de

las tácticas que se utilicen. En este paso se trata de elegir las tácticas que se van a
emplear tal como se ha señalado en el punto 10.3.
• Análisis de los límites y de la posición inicial.
En este punto será necesario identificar los límites y las posiciones de salida de
cada uno de los elementos que van a ser negociados.

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•Planificación en función de las fases.
El cuadro siguiente le ayudará a concretar y prever las distintas fases de las que
se compone toda negociación.

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10.8 Errores más comunes en la negociación
• Utilizar muchos argumentos débiles en lugar de pocos y sólidos.
• No buscar información.
• Cambiar constantemente de estilo.
• Introducir elementos irritantes.
• Involucrar a las personas con los problemas.
• No definir el tema ni el objetivo de la negociación.
• Negociar una sola opción mostrándose rígido.
• No priorizar.
• No escuchar activamente.
• Desconocer el grado de relación futura con la otra parte.
• Desconocer la importancia del acuerdo.
• Establecer diferentes estrategias en una misma negociación.
• Desconocer las posiciones de poder en juego.
• No haber planificado los argumentos.
• No haberlos priorizado.
• Ignorar el punto de vista del interlocutor.
• Empezar la negociación por los puntos más complejos, en lugar de por los más
fáciles.
• Iniciar la negociación por las concesiones que significan mayor coste para
nuestros oponentes y menor valor para nosotros y no a la inversa.

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•Empezar por las concesiones de mayor valor para nosotros y mayor coste para
nuestros oponentes.
• No diferenciar entre necesidades y deseos.
• Discutir sobre posiciones en lugar de negociar sobre necesidades.
• Competir para ganar en lugar de buscar un acuerdo válido para ambas partes.
• Querer ganar a costa de que pierda la otra parte.
• No hacer concesiones.
• Proponer contrapropuestas con demasiada rapidez.
• Mentir.
• No tener en cuenta el factor tiempo.
Para finalizar este módulo comentamos que el principal aprendizaje que se

consigue en un curso de negociación es descubrir que estas preguntas o necesidades,
no son las necesarias. El principal aprendizaje es cambiar el enfoque de la negociación y
dejar de percibirla como un enfrentamiento entre dos partes para ser capaz de enfocarla
como un proceso de colaboración en el que no sólo es posible, sino absolutamente
necesario que todas las partes implicadas obtengan alguna ventaja.

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MANUAL DE ESTUDIO

4.5 Factores que dificultan el trabajo en equipo ..................................................... 24

6.2 Conflictos de rol ................................................................................................. 54

European Open Business School Pág. 1 de 157

8.3 ¿Cómo fijar objetivos?........................................................................................ 96

European Open Business School Pág. 2 de 157

10.2 Dónde negociar y cómo empezar................................................................. 136

10.5 Algunas preguntas y datos necesarios antes de negociar............................ 144

10.7 Un método de planificación en la negociación ............................................ 153

European Open Business School Pág. 3 de 157

Hasta hace no mucho nos encontrábamos con organizaciones en las que la

Además del trabajo en equipo, los empleados se ven frecuentemente envueltos

La complejidad de la "negociación" es una de sus características más relevantes

European Open Business School Pág. 4 de 157

European Open Business School Pág. 5 de 157

Trabajar en equipo es un reto. La realidad socioeconómica de nuestra sociedad

Se van a ir definiendo y reflexionando sobre los elementos que condicionan el

Veremos detenidamente cada uno de estos temas:

• Qué significa trabajar en equipo

European Open Business School Pág. 6 de 157

Además veremos diversos elementos y procedimientos que se deben tener en

Si recurriéramos a la aritmética para comprobar el resultado de esta operación

A continuación nos centraremos en los elementos que definen el concepto de

3.2 Qué es un equipo

Un equipo es un conjunto de personas organizadas que tienen un objetivo

De esta definición destacamos dos conceptos fundamentales:

European Open Business School Pág. 7 de 157

Esta situación se asemeja al mundo laboral si pensamos en la cantidad de tareas

Además es hecho de tener una misma finalidad es lo que cohesiona y

3.3 Ventajas del trabajo en equipo

Estas son las principales ventajas de trabajar en equipo.

• Amplitud de conocimientos: Un equipo dispone de más información que

European Open Business School Pág. 8 de 157

Un equipo de trabajo descansa sobre el equilibrio de cuatro pilares que

Éstas serían las dimensiones básicas que componen un equipo de trabajo, y

Eric pertenece a un equipo de ingeniería de telecomunicaciones que ha iniciado un nuevo proyecto

European Open Business School Pág. 9 de 157

Un clima emocional óptimo, basado en la cooperación, la comunicación y la

También es muy importante un ambiente físico agradable. Debe cuidarse el

¿Qué opinas de estos comentarios?. Son frecuentes en nuestro entorno laboral y

El rol ejercido por el coordinador de un equipo puede condicionar todo el trabajo.

European Open Business School Pág. 10 de 157

Construir un equipo no es reunir a un grupo de individuos y someterlo a

4.1 Pasos previos

• Clarificar el objetivo de trabajo

• Definir los perfiles profesionales

Es necesario definir la variada tipología de perfiles profesionales que se precisan

Para este estudio vamos a necesitar a jefes de personal, un psicólogo,

A la hora de formar un equipo, el coordinador o gestor del proyecto seleccionará

European Open Business School Pág. 11 de 157

Las competencias pueden ser de distinto tipo:

Alberto tiene una gran habilidad para expresarse en público.

Se trataría de una competencia relacionada con un rasgo o habilidad personal.

Ana habla perfectamente el inglés.

Se trataría de una competencia de tipo aptitud.

En consecuencia, las competencias (g) servirán para desempeñar un tipo de

Daniel tiene una gran capacidad organizativa, pero es un pésimo orador.

• Distribuir las tareas

La distribución de tareas se hará en función de las competencias propias de cada

• Identificarse con el proyecto

La identificación de cada miembro con el proyecto de equipo debe ser un

European Open Business School Pág. 12 de 157

¿Cómo sacar partido a las competencias?