CHUCK WILLIAMS

ADMON
QUÉ CONTIENE:
ADMINISTRACIÓN
SEXTA EDICIÓN
EDICIÓN DEL ESTUDIANTE

Un enfoque de aprendizaje de
Principios de
administración
probado por los estudiantes,
aprobado por los docentes

Complementos
digitales
que contienen:
Un libro electrónico
interactivo, tarjetas de
términos clave, videos,
cuestionarios y más
Además
Autoevaluaciones digitales
interactivas para identificar
sus habilidades gerenciales

Estudia donde quieras y cuando quieras

con las Tarjetas de repaso
 ADMON PROBADO POR LOS ESTUDIANTES, APROBADO POR LOS DOCENTES

PROCESO
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Principios de administración,
éste es el proceso que utilizamos:

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Z
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CONOZCA de aprendizaje
Los estudiantes que cursan Principios de administración desean desarrollar una base de
conocimientos que les permita manejar un negocio en el mundo globalizado actual y guiado
por la tecnología. También necesitan escenarios reales que los ayuden a relacionar los
conceptos del curso con sus vidas.

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MB
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MBT

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necesidades de cada curso

DEMUESTRE
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 incluye investigaciones y ejemplos de 3M, Boeing y Hershey’s para dar a los estu-
diantes la sensibilidad de la manera como las empresas reales implementan los principios de
administración para crear éxito y superar los retos

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MBT
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Los complementos digitales para "%.0/
 no sólo ofrecen recursos como cuestionarios en
línea, ejercicios de grupo, preguntas de análisis y videos, todos ellos rastreables desde
Engagement Tracker. Los estudiantes también pueden usar las evaluaciones interactivas
para identificar y evaluar sus habilidades.

Publique una solución probada por los estudiantes, aprobada por

TRABAJE los maestros
"%.0/
 ayuda a los estudiantes a desarrollar un completo entendimiento de los principios
de administración al proveer una presentación clara de los conceptos fundamentales, im-
presos y en línea, y demostrando su impacto en las prácticas de negocios diarias
 ADMON
PROBADO POR LOS ESTUDIANTES, APROBADO POR LOS DOCENTES

SOLUCIÓN ADMON

Cada solución 4LTR Press incluye:

+ + +
Participación Herramientas Tarjetas de Libro
visual del de repaso electrónico
libro de texto estudio en desprendibles interactivo
línea

Encabezados

+
numerados
que conectan
al libro im-
preso con el
electrónico

RECURSOS PARA EL ESTUDIANTE: RECURSOS PARA EL PROFESOR:*

t
Presentaciones en PowerPoint® t
Manual del instructor
t
7JEFPT t
Presentaciones en PowerPoint®
t
Autoevaluaciones t

Diapositivas con respuesta habilitadas
t
Transiciones de carrera para la clase
t
Ideas de negocio: lo esencial t
Tarjetas de preparación para el instructor
t
Tarjetas de repaso *Este material se encuentra disponible sólo en inglés.

Ingrese con este código de acceso:

Registro en: Registro en:

http://latam.cengage.com/4ltr/admon www.cengage.com/login

“¡Tanto el libro impreso como los complementos digitales fueron excepcionales! Me

encantó el libro por el rico contenido visual y el texto de fácil comprensión”
– Amit Bitnum; estudiante, Northeast Seneca College
CHUCK WILLIAMS

ADMON ADMINISTRACIÓN
SEXTA EDICIÓN
EDICIÓN DEL ESTUDIANTE

Traducción:
Lorena Leticia Lizama Alcalá
Traductora profesional

Ana Elizabeth García Hernández

Universidad La Salle, Morelia

Revisión técnica:
Mtro. Gil Armando Sánchez Soto
Universidad Iberoamericana
Coordinación de la Licenciatura de
Administración de Negocios Internacionales

$XVWUDOLDä%UDVLOä&RUHDä(VSD³Dä(VWDGRV8QLGRVä-DSµQä0«[LFRä5HLQR8QLGRä6LQJDSXU
ADMON. Administración
Sexta edición
&KXFN:LOOLDPV
Presidente de Cengage Learning
Latinoamérica:
)HUQDQGR9DOHQ]XHOD0LJR\D
Director Editorial, de Producción
y de Plataformas Digitales para
Latinoamérica:
5LFDUGR+5RGU¯JXH]
Gerente de Procesos para Latinoamérica:
&ODXGLD,VODV/LFRQD
Gerente de Manufactura para
Latinoamérica:
5D¼O'=HQGHMDV(VSHMHO
Gerente Editorial de Contenidos en
Español:
3LODU+HUQ£QGH]6DQWDPDULQD
Gerente de Proyectos Especiales:
/XFLDQD5DEXIIHWWL
Coordinador de Manufactura:
5DIDHO3«UH]*RQ]£OH]
Editores:
6HUJLR5&HUYDQWHV*RQ]£OH]
7LPRWHR(OLRVD*DUF¯D
Diseño de portada:
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Imagen de portada:
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Composición tipográfica:
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1 2 3 4 5 6 7 16 15 14 13
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ADMON Administración, DHG
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 Contenido
PARTE 1
Introducción a la administración 2

1 | Administración 2
tal 45 3-1c Escasez de recursos 45 3-1d Incertidum-
bre 46
3-2 Entorno general 46
1-1 La administración es  . . . 3 3-2a Economía 47 3-2b Componente tecnológi-
1-2 Funciones administrativas 4 co 48 3-2c Componente sociocultural 48 3-2d Com-
1-2a Planear 5 1-2b Organizar 5 1-2c Liderar 5 ponente político/jurídico 49
1-2d Controlar 6 3-3 Entorno específico 50
1-3 Tipos de gerentes 6 3-3a Componente cliente 50 3-3b Componente competi-
1-3a Gerentes de nivel superior 7 1-3b Gerentes de nivel dor 51 3-3c Componente proveedor 51
medio 8 1-3c Gerentes de primera línea 8 3-3d Componente de normatividad de la industria 52
1-3d Líderes de equipo 9 3-3e Grupos de apoyo 53
1-4 Funciones administrativas 10 3-4 Dar sentido a los entornos cambiantes 55
1-4a Funciones intepersonales 10 1-4b Funciones infor- 3-4a Monitoreo del entorno 55 3-4b Interpretación de los
mativas 11 1-4c Funciones de toma de decisiones 12 factores ambientales 56 3-4c Actuar de acuerdo con las
amenazas y las oportunidades 56
1-5 Qué buscan las empresas en los gerentes 13
1-6 Errores que cometen los gerentes 15 3-5 Culturas organizacionales: Creación,
éxito y cambio 58
1-7 La transición hacia la administración:
3-5a Creación y mantenimiento de culturas organizaciona-
El primer año 16 les 58 3-5b Culturas organizacionales exitosas 59
1-8 Ventaja competitiva a través de la gente 18 3-5c Culturas organizacionales cambiantes 60

2 | Historia de la administración 22 | Ética y responsabilidad social

2-1 Los orígenes de la administración 23 4 64
2-1a Ideas y prácticas administrativas a lo largo de la histo- 4-1 Desviación del lugar de trabajo 65
ria 23 2-1b Por qué necesitamos gerentes en la actuali-
4-2 Directrices de la Comisión de Sentencias de los
dad 24
Estados Unidos para las Organizaciones 67
2-2 Administración científica 25 4-2a ¿Quién, qué y por qué? 67 4-2b Determinación del
2-2a Padre de la administración científica: Frederick W. castigo 67
Taylor 26 2-2b Estudios de movimiento: Frank y Lillian
Gilbreth 28 2-2c Gráficas: Henry Gantt 29 4-3 Influencias en la toma ética de decisiones 69
4-3a Intensidad ética de la decisión 70 4-3b Desarrollo
2-3 Gestión administrativa y burocrática 30 moral 71 4-3c Principios de la toma ética de decisio-
2-3a Gestión burocrática: Max Weber 30 2-3b Gestión nes 72
administrativa: Henri Fayol 32
4-4 Pasos prácticos para la toma ética de
2-4 Administración de relaciones humanas 34
decisiones 74
2-4a Conflicto constructivo y coordinación: Mary Par-
4-4a Selección y contratación de empleados éti-
ker Follett 34 2-4b Estudios de Hawthorne: Elton
cos 74 4-4b Códigos de ética 74 4-4c Capacitación
Mayo 36 2-4c Cooperación y aceptación de autoridad:
en ética 74 4-4d Clima ético 75
Chester Barnard 37
4-5 ¿Ante quién son socialmente responsables las orga-
2-5 Administración de operaciones, información, siste-
nizaciones? 77
mas y contingencias 37
2-5a Administración de operaciones 38 2-5b Administra- 4-6 ¿De qué cosas son socialmente responsables las
ción de información 39 2-5c Administración de siste- organizaciones? 79
mas 39 2-5d Administración por contingencias 41 4-7 Respuestas a las exigencias de responsabilidad

3 | Entorno y cultura social 81

organizacionales
3-1 Entornos cambiantes 43
3-1a Cambio ambiental 43
4-8 Responsabilidad social y desempeño
económico 82
42
3-1b Complejidad ambien-

Contenido ix
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PARTE 2
Planear 86

5 | Planeación y toma de decisiones 86 7 | Innovación y cambio 130

5-1 Beneficios e inconvenientes de la planeación 87 7-1 Por qué es importante la innovación 131
5-1a Beneficios de la planeación 87 5-1b Inconvenientes 7-1a Ciclos de tecnología 131 7-1b Corrientes de innova-
de la planeación 88 ción 133
5-2 Cómo elaborar un plan que funcione 89 7-2 Manejo de la innovación 136
5-2a Establecer metas 89 5-2b Desarrollar un compromiso 7-2a Administración de fuentes de innovación 136
con la meta 90 5-2c Desarrollar planes de acción efecti- 7-2b Enfoque experimental: Gestión de la innovación durante
vos 90 5-2d Monitorear el progreso 91 5-2e Mantener el cambio discontinuo 138 7-2c Enfoque de compresión:
la flexibilidad 92 Dirección de la innovación durante el cambio incremental
5-3 Planeación de arriba hacia abajo 92 gradual 140
5-3a Empezar desde la parte superior 92 5-3b Pasar por la 7-3 Deterioro organizacional: El riesgo de no cambiar 141
parte media 94 5-3c Terminar en la parte inferior 95 7-4 Manejo del cambio 142
5-4 Pasos y límites para una toma racional 7-4a Cómo manejar la resistencia al cambio 143
de decisiones 96 7-4b Qué no hacer cuando se lidera un cambio 144
5-4a Definir el problema 96 5-4b Identificar los criterios de 7-4c Herramientas y técnicas de cambio 147
decisión 97 5-4c Sopesar los criterios 97
cursos de acción alternativos 98
5-4d Generar
5-4e Evaluar cada alternati-
va 98 5-4f Calcular la decisión óptima 99 5-4g Límites 8 | Administración global 152
de la toma racional de decisiones 100 8-1 Negocio global, reglas de comercio y acuerdos
5-5 Uso de grupos para mejorar la toma de decisio- comerciales 153
nes 100 8-1a El impacto de un negocio global 153
5-5a Ventajas y desventajas de la toma grupal de decisio- 8-1b Barreras comerciales 154 8-1c Acuerdos de comer-
nes 100 5-5b Conflicto estructurado 102 5-5c Téc- cio 156 8-1d Consumidores, barreras comerciales y acuer-
nica de grupo nominal 103 5-5d Técnica Del- dos de comercio 159
phi 103 5-5e Lluvia de ideas electrónica 104 8-2 ¿Consistencia o adaptación? 160

6 | Estrategia organizacional 106

8-3 Formas de negocios globales 161
8-3a Exportación 161
vos 162
8-3b Contratos cooperati-
8-3c Alianzas estratégicas 163 8-3d Filiales de
6-1 Ventaja competitiva sostenible 107 propiedad total (construidas o compradas) 164 8-3e Em-
6-2 Proceso de creación de estrategias 109 presas globales nuevas 165
6-2a Evaluar la necesidad de que exista un cambio estratégi- 8-4 Cómo encontrar el mejor clima de negocio 165
co 109 6-2b Análisis situacional 110 6-2c Selección de 8-4a Mercados en crecimiento 165 8-4b Selección de
alternativas estratégicas 113 una oficina o fábrica 167 8-4c Minimización del riesgo
6-3 Estrategias a nivel corporativo 115 político 168
6-3a Estrategia de cartera 115 6-3b Estrategias globa- 8-5 Tomar conciencia de las diferencias culturales 170
les 118 8-6 Preparación para una asignación internacio-
6-4 Estrategias a nivel de la industria 120 nal 172
6-4a Las cinco fuerzas de la industria 121 6-4b Estrategias 8-6a Capacitación en el idioma y la transculturalidad 172
de posicionamiento 122 6-4c Estrategias adaptativas 123 8-6b Problemas conyugales, familiares y con dos carreras profe-
6-5 Estrategias a nivel de empresa 124 sionales 174
6-5a Competencia directa 125 6-5b Movimientos estratégi-
cos de los competidores directos 126

x Contenido
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PARTE 3
Organizar 176

9 | Diseño de organizaciones 76 |
11 Administrando sistemas de
9-1 Departamentalización 177 Recursos Humanos 218
9-1a Departamentalización funcional 179 9-1b Departa-
mentalización por producto 180 9-1c Departamentaliza-
11-1 Legislación de empleo en EE.UU. 219
11-1a Leyes federales de empleo 220 11-1b Impacto
ción por clientes 181 9-1d Departamentalización geográ-
adverso y discriminación en el empleo 222 11-1c Acoso
fica 182 9-1e Departamentalización de matriz 183
sexual 222
9-2 Autoridad organizacional 184
9-2a Cadena de mando 184 9-2b Autoridad en línea
11-2 Reclutamiento 223
11-2a Análisis de puestos y selección de
versus autoridad staff 185 9-2c Delegación de autori-
personal 224 11-2b Reclutamiento interno 225
dad 185 9-2d Grado de centralización 186
11-2c Reclutamiento externo 226
9-3 Diseño del puesto 187
9-3a Especialización laboral 187 9-3b Rotación, amplia-
11-3 Selección 227
11-3a Formularios de solicitud y currículum vitae 227
ción y enriquecimiento de labores 188 9-3c Modelo de
11-3b Referencias y verificación de antecedentes 228
características del puesto 188
11-3c Pruebas de selección 230 11-3d Entrevistas 232
9-4 Procesos intraorganizacionales 191
9-4a Reingeniería 191 9-4b Empowerment 194
11-4 Capacitación 234
11-4a Determinar las necesidades de
9-5 Procesos interorganizacionales 194 capacitación 235 11-4b Métodos de capacitación 235
9-5a Organizaciones modulares 195 9-5b Organizacio- 11-4c Evaluación de la capacitación 237
nes virtuales 196
11-5 Evaluación del desempeño 237
11-5a Medir con precisión el desempeño laboral 238

|
10 Administrando equipos 198
11-5b Compartir comentarios de desempeño 239
11-6 Compensación y separación del empleado
11-6a Decisiones de compensación 242
241
10-1 Lo bueno y malo del uso de equipos 199 11-6b Terminación con los empleados 244
10-1a Las ventajas de los equipos 199 10-1b Las 11-6c Reducción de puestos (downsizing) 245
desventajas de los equipos 200 10-1c Cuándo usar 11-6d Retiro 246 11-6e Rotación de personal 247
equipos 202
10-2 Tipos de equipos 203
10-2a Autonomía, la dimensión clave
especiales de equipos 205
203 10-2b Tipos
|
12 Administrando personas y una
10-3 Características de los equipos de trabajo
10-3a Normas del equipo 206
206
10-3b Cohesión del equi-
fuerza de trabajo diversa 248
po 207 10-3c Tamaño del equipo 208 10-3d Con- 12-1 Diversidad: Diferencias que importan 249
flictos de equipo 208 10-3e Etapas del desarrollo del 12-1a La diversidad no es acción afirmativa 250
equipo 210 12-1b La diversidad es un buen negocio 252
10-4 Mejorando la eficacia del equipo de 12-2 Diversidad de nivel superficial 253
trabajo 211 12-2a Edad 254 12-2b Sexo 256 12-2c Raza/
10-4a Estableciendo metas de equipo y priorida- origen étnico 257 12-2d Discapacidades mentales o
des 211 10-4b Seleccionando personas para el equi- físicas 259
po 213 10-4c Capacitación del equipo 214 12-3 Diversidad de nivel profundo 260
10-4d Compensación y reconocimiento del equipo 215 12-4 Administración de la diversidad 262
12-4a Paradigmas de la diversidad 262 12-4b Principios
de la diversidad 264 12-4c Capacitación y prácticas para
la diversidad 265

Contenido xi
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PARTE 4
Liderar 268

13|Motivación 268 14-3 Poner a los líderes en la situación correcta: Teoría de

contingencia de Fiedler 297
13-1 Fundamentos de la motivación 269 14-3a Estilo de liderazgo: Compañero de trabajo menos preferi-
13-1a Esfuerzo y desempeño 269 13-1b Necesidad do 297 14-3b Favorabilidad situacional 298 14-3c Coin-
de satisfacción 270 13-1c Recompensas extrínsecas e cidencia de estilos de liderazgo con situaciones 299
intrínsecas 272 13-1d Motivando con lo básico 273 14-4 Adaptación del comportamiento del líder: Teoría
13-2 Teoría de la equidad 274 camino-meta 300
13-2a Componentes de la teoría de la equidad 274 14-4a Estilos de liderazgo 301 14-4b Contingencias subordi-
13-2b Cómo reacciona la gente al percibir inequidad 275 nadas y ambientales 303 14-4c Resultados 304
13-2c Motivando con la teoría de la equidad 277
14-5 Adaptación del comportamiento del líder: Teoría de
13-3 Teoría de las expectativas 279 la decisión normativa 304
13-3a Componentes de la teoría de las expectativas 279 14-5a Estilos de decisión 304 14-5b Calidad y la aceptación
13-3b Motivación con la teoría de las expectativas 281 de la decisión 304
13-4 Teoría del reforzamiento 282 14-6 Liderazgo visionario 307
13-4a Componentes de la teoría de reforzamiento 282 14-6a Liderazgo carismático 307 14-6b Liderazgo transforma-
13-4b Programas para cumplir con el reforzamiento 284 cional 310
13-4c Motivando con la teoría del reforzamiento 285
13-5 Teoría de la fijación de objetivos 286
13-5a Componentes de la teoría: Fijación de objetivos 287
13-5b Motivando con la teoría de fijación de objetivos 288
|
15 Manejo de la comunicación 314
13-6 Motivando con el modelo integrado 289 15-1 Percepción y problemas de comunicación 315
© iStockphoto.com/Neustockimages

15-1a Proceso básico de percepción 315 15-1b Problemas de

|
14 Liderazgo 290
percepción 317 15-1c Percepciones de los demás 317
15-1d Autopercepción 319
15-2 Tipos de comunicación 319
14-1 Líderes vs. gerentes 291 15-2a El proceso de comunicación 319 15-2b Canales for-
14-2 Quiénes son y qué hacen los líderes 292 males de comunicación 321 15-2c Canales de comunicación
14-2a Rasgos de liderazgo 292 14-2b Comportamientos informal 322 15-2d Coaching y asesoramiento: Comunicación
de liderazgo
g 295 frente a frente 323 15-2e Comunicación no verbal 324
15-3 Manejo de la comunicación uno a uno 325
15-3a Escoger el medio de comunicación adecuado 325
15-3b Escuchar 326 15-3c Dar retroalimentación 329
15-4 Manejo de la comunicación de toda la orga-
nización 330
15-4a Mejora de la transmisión: Difundir el mensaje 330
15-4b Mejorar la recepción: Escuchar lo que otros sienten y
piensan 332

xii Contenido
 PARTE 5
Controlar 336

16| Control 336

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17-4 Acceso e intercambio de información
y conocimiento 372
17-4a Acceso interno e intercambio 372 17-4b Acceso ex-
16-1 El proceso de control 337 terno e intercambio 373 17-4c Intercambio de conocimientos
16-1a Estándares 337 16-1b Comparación con los y experiencia 375
estándares 339 16-1c Acción correctiva 339
16-1d Proceso cibernético dinámico 339 16-1e Control
de retroalimentación, concurrente y anticipativo 340
16-1f El control no siempre vale la pena o es posible 340
|
18 Administración del servicio y
16-2 Métodos de control 341
16-2a Control burocrático 341 16-2b Control objeti-
operaciones de manufactura 378
vo 342 16-2c Control normativo 342 16-2d Control 18-1 Productividad 379
concertado 343 16-2e Autocontrol 344 18-1a Por qué es importante la productividad 379 18-1b Ti-
16-3 ¿Que hay que controlar? 345 pos de productividad 381
16-3a Balanced scorecard o cuadro de mando integral 345 18-2 Calidad 382
16-3b Las perspectivas financieras: Control de presupuestos, 18-2a Calidad relacionada con las características de los productos
flujos de efectivo y valor económico agregado 347 y servicios 383 18-2b ISO 9000 y 14000 384

© iStockphoto.com/Andrew Dernie
16-3c La perspectiva del cliente: Controlando la deserción 18-2c Baldrige National Quality Award 384
del cliente 349 16-3d La perspectiva interna: Control de 18-2d Administración de la calidad total 386
la calidad 350 16-3e La innovación y la perspectiva de 18-3 Operaciones de servicio 387
aprendizaje: Control de residuos y contaminación 352 18-3a La cadena de servicio-rentabilidad 387 18-3b Servicio
de recuperación y empowerment 389

17| Manejo de la información

18-4 Operaciones de manufactura 390
18-4a Cantidad de procesamiento en las operaciones de
356 manufactura 390 18-4b Flexibilidad de las
17-1 Importancia estratégica de la información 357 operaciones de manufactura 391
17-1a Ventaja del primer movimiento 358 17-1b Sos- 18-5 Inventario 392
tener una ventaja competitiva 358 18-5a Tipos de inventario 392
17-2 Características y costos de la información 18-5b Medición de inventarios 393
útil 360 18-5c Costos de mantener
17-2a Información precisa 360 17-2b Información un inventario 394
completa 360 17-2c Información relevante 361 18-5d Manejo de
17-2d Información oportuna 361 17-2e Costos inventarios 395
de adquisición 362 17-2f Costos de procesamien-
to 362 17-2g Gastos de almacenamiento 363
17-2h Costos de recuperación 363 17-2i Costos de
comunicación 363 Referencias 399
17-3 Captura, procesamiento y protección de la
información 363
Índice 433
17-3a Captura de la información 364
17-3b Procesamiento de la información 365
17-3c Protección de la información 368

Contenido xiii
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 1 Administración

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RES U LTADOS DE A PR E NDI Z A JE 1-7 Describir la transición que Revise las

atraviesan los empleados Herramientas
1-1 Describir qué es administración cuando se les asciende a de estudio
gerentes Que se encuentran al
1-2 Explicar las cuatro funciones de la administración final de este capítulo.
1-3 Describir los distintos tipos de gerentes 1-8 Explicar cómo y por qué las
ges

empresas pueden generar

1-4
erima

Explicar las funciones y subfunciones principales que

una ventaja competitiva a
/Jupit

realizan los gerentes en el desempeño de su trabajo

través de la gente
orbis

1-5 Explicar qué buscan las empresas en los gerentes

cia/C

1-6 Comentar los errores principales que cometen los

n Gra

gerentes en el desempeño de su trabajo

onaly
©M

1-1 La administración es . . .
L
os problemas de administración son fundamentales
para cualquier organización: ¿Cómo planeamos lo-
grar que se hagan las cosas, organizar a la empresa
para que sea eficiente y efectiva, liderar y motivar a los
empleados, y establecer controles para asegurarnos de que
nuestros planes se sigan y nuestras metas se cumplan? Una
buena administración es básica para empezar un negocio,
hacer que un negocio crezca y mantener un negocio una vez
que éste haya logrado cierto grado de éxito.
Para entender la importancia de una buena adminis-
tración, pensemos en el siguiente error. Para aumentar los
ingresos, Bank of America (BoA) decidió cobrar a los cuen-
tahabientes $5 mensuales por usar sus tarjetas de débito
para realizar compras. Enojados por tener que pagar $60 al
año para tener acceso a su propio dinero, 300 000 clientes
firmaron una petición en línea para protestar contra esta
política, en tanto que otros 21 000 clientes solicitaron cerrar
sus cuentas. Mientras, los competidores de BoA intentaron
robarse a sus clientes publicando con orgullo que no cobra-
ban cuotas o cancelando los planes que tenían de imponer
cuotas similares. La respuesta negativa hacia esta medida
sumamente impopular fue tan fuerte que las acciones de
BoA cayeron un 3.5 por ciento al día siguiente de que se
anunciaron estas cuotas.1
Malos gerentes y mala administración. ¿Resulta sor-
prendente que las empresas paguen a los consultores en
administración cerca de $250 mil millones al año por ase-
soría respecto a asuntos básicos de administración, como
la forma en la que se lidera a la gente de forma efectiva, la
organización eficiente de la empresa, y la administración de
proyectos y procesos a gran escala?2 Este libro de texto le
ayudará a entender algunos de los temas básicos que los
consultores en administración ayudan a resolver a las em-
presas, y no le costará miles de millones de dólares.
PARTE 1
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN
CAPÍTULO 1
Muchos de los gerentes de hoy empezaron como sol-
dadores en una fábrica, como garroteros, ayudando a los
clientes a ajustar un traje o limpiando algo derramado en
el pasillo. De igual forma, muchos de ustedes empezarán
desde abajo e irán subiendo con su trabajo. No hay mejor
manera de llegar a conocer a la competencia, a los clientes y
al negocio, pero sin importar si empezaron su carrera desde
abajo o con un nivel de supervisor, su labor como gerentes
no es hacer el trabajo, sino ayudar a otros a hacer el suyo.
La administración es lograr que el trabajo se haga a través
de otros.
Vineet Nayar, CEO de la empresa de servicios de IT en
HCL Technologies, no se ve a sí mismo como la persona
que tenía que hacer todo o que tendría todas las respues-
tas. En lugar de esto, él se ve a sí mismo como “la persona
obsesionada con lograr que los empleados generen valor”.
Más que dar soluciones él, Nayar crea oportunidades de co-
laboración, para que haya revisiones de pares y para que los
empleados den su retroalimentación sobre ideas y procesos
de trabajo. Nayar dice: “Mi trabajo es asegurarme de que
todos tengan lo necesario para hacer bien lo que hacen”.3
La descripción de Nayar respecto a las responsabilida-
des administrativas sugiere que los gerentes también deben
preocuparse por la eficiencia y efectividad en el proceso de
trabajo. La eficiencia es lograr que el trabajo se haga con un
mínimo esfuerzo, gasto o desperdicio. UPS ahorra tiempo, y
hace dinero, al encontrar formas más rápidas y eficientes para
entregar paquetes, tales como hacer que sus choferes caminen
a un ritmo de 2.5 pasos largos por segundo o usar compu-
tadoras para diseñar rutas de
entrega con menos vueltas a la
Administración es lograr
izquierda –toma más tiempo
que el trabajo se haga a través
cruzar el tráfico cuando hay de otros.
que dar vuelta a la izquierda Eficiencia es lograr que el
que cuando hay que dar vuelta trabajo se haga con un mínimo
a la derecha. De igual forma, esfuerzo, gasto o desperdicio.
los choferes de UPS están ca-
Capítulo 1: Administración 3
La efectividad es pacitados para llevar
evar las llav
llaves
ves
cumplir con las tareas que de sus camiones en los llaveros
ayudan a alcanzar los objetivos
organizacionales. que siempre tienen en en los d de-
e-
ara minimiz
dos. ¿Por qué? Para zar
minimizar
el tiempo dedicadodo a sacar lalas
as
llaves de sus bolsillos antes de insertarlas en la ignición o
en las cerraduras de las puertas del camión. No o obs-
tante, UPS está cambiando a sistemas sin llavee en
los que los llaveros electrónicos están unidos a los
cinturones de los choferes. Esto permite que
los choferes puedan arrancar el motor y abrir el
compartimento de carga con el toque rápido de
un botón, lo que ahorra a cada chofer dos segun- un-
dos por parada o 6.5 minutos al día. David Abney, bney, CEO
de UPS, argumenta: “Nos obsesiona la eficiencia”. i ”4
Sin embargo, la eficiencia por sí misma no es suficiente
para garantizar el éxito. Los gerentes también deben lograr
la efectividad, que es cumplir con las tareas que ayuda-
rán a alcanzar los objetivos organizacionales, tales como
el servicio al cliente y la satisfacción de los clientes. El Ae-
ropuerto Internacional John F. Kennedy de la Ciudad de
Nueva York era notable por tener pistas abarrotadas, resul-
tando en retrasos que dejaban atrapados a los pasajeros en
aviones parados sin acceso a comida, agua o baños (por ley,
los pasajeros deben permanecer en sus asientos hasta que
el avión se encuentre a salvo en el aire). Pero esto cambió
cuando el aeropuerto instituyó un sistema de reservación
de pistas mediante el cual se asigna una hora de despegue a
cada vuelo y con base en el cual ningún avión puede dejar
la puerta de abordaje, sino hasta que llega la hora que se le
asignó. ¿Qué tan efectivo resulta el nuevo sistema? En lugar
de tener cuarenta aviones haciendo fila en la pista, ahora
sólo de seis a ocho aviones esperan para despegar. Aunque
los retrasos en los vuelos siguen siendo comunes, ahora los
pasajeros sufren estos retrasos en la terminal, donde tienen
acceso a alimentos, baños y salas de estar. Las aerolíneas
también se han visto beneficiadas al quemar menos combus-
tible y tener menos desgaste en los motores.5
1-2 Funciones
administrativas
H
enri Fayol, director general (CEO) de una impor-
tante empresa acerera a principios de 1900, fue uno
de los fundadores del campo de la administración.
(Aprenderá más sobre Fayol y sobre otros contribuyentes
clave de la administración cuando lea acerca de la histo-
ria de la administración en el capítulo 2.) Con base en sus
veinte años de experiencia como CEO, Fayol argumentó que
“el éxito de una empresa suele depender mucho más de la
capacidad administrativa de sus líderes que de sus habilida-
des técnicas”.6 Un siglo más tarde, los argumentos de Fayol
4 Parte 1: Introducción a la administración
© Daniel Acker/Bloomberg via Getty Images
siguen siendo ciertos. Durante un estudio de dos años deno-
minado Project Oxygen, Google analizó reseñas de desem-
peño y encuestas de retroalimentación para identificar los
rasgos de sus mejores gerentes. De acuerdo con Laszlo Bock,
vicepresidente de Recursos Humanos de Google: “Siempre
hemos creído que para ser un gerente, en particular en la
parte de ingeniería, es necesario tener una experiencia téc-
nica tanto o más amplia que la de las personas que trabajan
para ti, y resulta que esto es lo que menos importa”. ¿Qué
era más importante? “Tener una visión y una estrategia cla-
ras para el equipo.” “Ayudar a los empleados a desarrollar
sus carreras.” “Ser productivos y estar enfocados en los re-
sultados.” En resumen, Google descubrió lo que había seña-
lado Fayol: la capacidad administrativa o la administración
es clave para el éxito de las organizaciones.7
Los gerentes deben realizar cinco funciones adminis-
trativas para poder tener éxito, acorde con Fayol: planear,
organizar, coordinar, dirigir y controlar.8 La mayoría de
los libros de hoy día sobre administración han actualizado
esta lista eliminando la función de dirigir y refiriéndose a
la función de dirigir de Fayol como “liderar”. Entonces, las
funciones administrativas de Fayol hoy día se conocen en
su formato actualizado como planear, organizar, liderar y
controlar. Los estudios indican que los gerentes que realizan
bien estas funciones son más exitosos, logran promociones y
obtienen ganancias para sus empresas. Por ejemplo, cuanto
más tiempo pasa el CEO realizando labores de planea-
ción, más rentables resultan las empresas.9 Un estudio rea-
lizado durante veinticinco años en AT&T mostró que los
empleados con mejores habilidades de planeación y toma de
decisiones eran más propensos a lograr un ascenso a puestos
gerenciales, a ser exitosos como gerentes y a obtener ascen-
sos a niveles más altos de la administración.10
La evidencia es clara: los gerentes funcionan bien para
sus empresas cuando planean, organizan, lideran y contro-
lan. Por tal razón, organizamos este libro de texto con base
en tales funciones, como se muestra en la figura 1.1.
Ahora analicemos más de cerca las funciones adminis-
trativas: 1-2a planear, 1-2b organizar, 1-2c liderar, y 1-2d
controlar.
 Aprenderá más sobre pla-
FIGURA 1.1 neación en el capítulo 5 sobre
Las cuatro funciones de la administración planeación y toma de decisio-
nes, en el capítulo 6 sobre es-
trategia organizacional, en el
capítulo 7 sobre innovación y
Planeación es determinar
las metas organizacionales y los
medios para lograrlas.
Organización es decidir
en qué se tomarán decisiones,
quién realizará los trabajos y
tareas, así como quién trabajará

© iStockphoto.com/blackred
Planear Organizar
Liderar Controlar
1-2a PLANEAR
La planeación significa determinar cuáles son las metas
organizacionales y los medios para lograrlas. Como apren-
derá en el capítulo 5, la planeación es una de las formas
más efectivas para mejorar el desempeño, la cual alienta a
la gente para que trabaje más fuerte, para que trabaje duro
durante periodos extendidos, para que se comprometa con
comportamientos directamente relacionados con el logro de
metas, y para que piense en formas mejores para realizar su
trabajo. Lo más importante es que las empresas que planean
tienen mayores ganancias y un crecimiento más rápido que
las empresas que no planean.
Por ejemplo, la pregunta “¿En qué negocio estamos?”,
es fundamental para la planeación estratégica. Aprenderá
sobre esto en el capítulo 6. Si puede responder a la pregunta
“¿En qué negocio está?” en dos oraciones o menos, lo más
probable es que tenga un plan muy claro para su negocio,
pero tener un plan claro no es fácil. En ocasiones incluso las
empresas muy exitosas se desvían de su negocio principal.
Esto sucedió cuando Cisco Systems, creador de los en-
rutadores e interruptores críticos para computadoras, los
cuales ejecutan Internet y crean redes de alta velocidad en
oficinas y casas, se desvió de su negocio principal de inter-
conexión de redes al gastar $34 mil millones para adquirir
y desarrollar productos de consumo, como Pure Digital, el
cual creó a la alguna vez popular cámara Flip; Kiss Techno-
logy, que creó reproductores DVD conectados en red; y Umi,
un servicio de videoconferencias de $600 para el hogar, que
generaba un cargo mensual de $25 por acceso a video. El
que ha sido el CEO por mucho tiempo, John Chambers,
admitió que Cisco perdió el enfoque y que en lo sucesivo
sus prioridades se basarán en su negocio principal: “Lide-
razgo en enrutamiento, conmutación y servicios centrales;
colaboración, virtualización y nube del centro de datos; ar-
quitecturas; y video”.11 En consecuencia, ahora Cisco cerró
sus divisiones Flip, Kiss y Umi.
para quién.
cambio, y en el capítulo 8 sobre
administración global. Liderar es inspirar y motivar
a los trabajadores para que
trabajen con ganas para lograr
las metas organizacionales.
1-2b ORGANIZAR
Organizar es decidir en
qué se tomarán decisiones, quién realizará qué trabajos y
tareas, y quién trabajará para quién en la empresa. Con
1,400 sistemas informáticos distintos, diversos sindicatos
para representar a pilotos, sobrecargos y trabajadores de
mantenimiento, y formas diferentes para lavar aviones así
como para que aborden los pasajeros y para alimentarlos,
lo mismo que distintas clases de cabinas (no hay primera
clase en Continental), Continental Airlines y United Airlines
enfrentaron una enorme tarea de organización para fusio-
nar sus dos empresas y conformar la segunda aerolínea más
grande del mundo. Lori Gobillot, vicepresidente de admi-
nistración de integración, gestionó la reorganización con la
supervisión de treinta y tres equipos que decidieron cuál era
la forma más rápida para que abordaran los pasajeros y qué
sistemas informáticos usar, si los de United o los de Conti-
nental, para programar a las tripulaciones, fijar rutas para
los aviones, manejar el equipaje y la carga, o simplemente
para la contabilidad básica. Gobillot dijo: “Les digo que se
enfoquen en los hechos y que sean directos y objetivos, así
como que mantengan sus emociones fuera del proceso, y
que no lleven un marcador, pues no es importante qué tan-
tas cosas vienen de United y cuántas de Continental”. La
meta era reducir los gastos anuales en $1.2 mil millones.
Cada decisión importa, dado que reducir los costos en tan
poco como medio centavo por milla podría resultar en un
aumento de $1 mil millones en las utilidades anuales para
una industria que históricamente pierde miles de millones
cada año.12
Aprenderá más sobre organización en el capítulo 9 sobre di-
seño de organizaciones, en el capítulo 10 sobre administración
de equipos, en el capítulo 11 sobre administración de recursos
humanos, y en el capítulo 12 sobre administración de individuos
y una fuerza laboral diversa.
1-2c LIDERAR
Nuestra tercera función administrativa, liderar, incluye
inspirar y motivar a los trabajadores que se esfuerzan para
lograr las metas organizacionales. Para Alan Mulally, CEO
de Ford Motor Company, una parte esencial de mantener
a sus empleados motivados es “comunicar, comunicar, co-
municar. Todo mundo debe saber el plan, su estatus y las
Capítulo 1: Administración 5
 Controlar es monitorear el áreas que requieren atención
progreso hacia el logro de la
especial”. Acorde con esto,
meta y realizar acciones correc-
tivas, cuando se requiere. Mulally distribuyó un paquete
de tarjetas con la misión de
Ford por un lado y con las
cuatro metas más importantes de la empresa por el otro.
También, él encabeza una Revisión del Plan de Negocio
cada semana con sus ejecutivos de nivel superior, para ve-
rificar el desempeño a nivel de la empresa, lo cual se moni-
torea mediante 280 gráficas, cada una con el nombre y la
fotografía del gerente responsable. El liderazgo de Mulally
sacó a Ford del borde de la bancarrota. Con una serie de
maniobras oportunas y negociaciones acertadas, Mulally
garantizó un préstamo de $23.6 mil millones, y entonces
vendió varias marcas no principales para aumentar el ca-
pital antes de la recesión, lo que mantuvo a Ford con una
capitalización suficiente conforme disminuía el ritmo de la
economía mundial. Así, mientras General Motors y Chrys-
ler se vieron forzados a solicitar préstamos del gobierno y
fi nalmente declararse en bancarrota, Ford se mantuvo a
flote por sí mismo y para 2012 no sólo recuperó los $30.1
mil millones que había perdido entre 2006 y 2008, sino
que también mantuvo tres años seguidos de ganancias
para llegar a un total de $29.5 mil millones.13
Hacer lo correcto
© iStockphoto.com/Juanmonino
U na de las peores cosas que uno puede hacer como gerente
es microadministrar, es decir, tomar cada decisión, supervisar
a cada empleado y estar involucrado en cada una de las facetas
del negocio. Claro, las cosas pueden hacerse un poco más rápido
o más a su gusto, pero los expertos en liderazgo y administración
concuerdan con que los gerentes que intentan controlar todo
muestran una falta de voluntad para confiar en los empleados y
que esta actitud, al final, hará que los subordinados se vuelvan
complacientes y menos creativos. Acorde con Ira Bryck, del Centro
de Negocios Familiares de la Universidad de Massachusetts, los
trabajadores de primera línea, no los gerentes, son los que están
mejor equipados para identificar problemas potenciales y proponer
soluciones. En lugar de intentar resolver cada problema, Bryck
dice que los gerentes deben enfocarse en fijar metas para sus
empleados y delegarles el que trabajen en los detalles necesarios
para alcanzar esas metas.
Fuente: C. Tuna, “Micromanager Miss Bull’s Eye”, Wall Street Journal, 3 de noviembre de 2008, visto
el 10 de octubre de 2010, http://online.wsj.com/article/SB122566866580091589.html.
6 Parte 1: Introducción a la administración
Aprenderá más sobre liderar en el capítulo 13 sobre motiva-
ción, en el capítulo 14 sobre liderazgo, y en el capítulo 15 sobre
manejo de la comunicación.
1-2d CONTROLAR
La última función administrativa, controlar, es monito-
rear el progreso para lograr la meta y realizar las acciones
correctivas necesarias cuando no hay progreso. El proceso
básico de control incluye establecer estándares para lograr
metas, comparar el desempeño real contra esos estándares
y entonces, realizar cambios para que el desempeño vuelva
a cumplir con los estándares. Con $410 mil millones al año
por ventas anuales, Mike Duke, CEO de Wal-Mart, dirige la
empresa más grande del mundo, la cual será aún más grande
cuando usted lea esto. Duke, un ingeniero de formación,
es conocido por ser organizado y meticuloso respecto a su
enfoque en los detalles. Duke mantiene un fólder rojo, ocho
en total, por cada uno de los ejecutivos que le reportan. En
la parte exterior de cada fólder, su asistente escribe el nom-
bre del ejecutivo y la hora de la próxima reunión de Duke
con él. Cada fólder contiene un conjunto de metas, proble-
mas y temas de seguimiento relacionados con las respon-
sabilidades de ese gerente. Por ejemplo, el fólder de Brian
Cornell, quien dirige Sam’s Club, la cadena de almacenes de
descuento de Wal-Mart, contiene cifras de ventas recientes,
una pregunta que tiene Duke respecto a la estrategia que
Sam’s está empleando para comprar bienes raíces para nue-
vas tiendas, y un correo de un miembro de Sam’s Club que
escribió a Duke para quejarse de que los pañuelos faciales
Member’s Mark, marca privada vendida por Sam’s, se ato-
ran en la caja y no pueden sacarse con facilidad. En relación
con los pañuelos, Duke dijo: “El equipo de Brian identificó
esto como un problema real, a lo que yo dije: ‘Muy bien,
ahora que identificamos el problema, ¿cuándo vamos a re-
solverlo?’ Y mantendré esto aquí hasta que Brian me diga
que está resuelto. Éste es un mecanismo de seguimiento”.14
Aprenderá más acerca de la función de control en el capítulo
16 sobre control, en el capítulo 17 sobre manejo de información y
en el capítulo 18 sobre administración de operaciones de servicio
y fabricación.
1-3 Tipos de gerentes
N
o todos los puestos gerenciales son iguales. Las
exigencias y requisitos planteados para el CEO de
Sony son significativamente distintos a los plantea-
dos para el gerente de un local del restaurante Wendy’s.
Como se muestra en la figura 1.2, existen cuatro tipos de ge-
rentes, cada uno con tareas y responsabilidades distintas: 1-3a
gerentes de nivel superior, 1-3b gerentes de nivel medio,
1-3c gerentes de primera línea, y 1-3d líderes de equipo.
 FIGURA 1.2

Qué hacen los cuatro tipos de gerentes

Puestos Responsabilidades
Gerentes de nivel superior

CEO CIO Cambio

COO Vicepresidente Compromiso
CFO Directores corporativos Cultura
Entorno
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Gerentes de nivel medio

Gerente general Recursos

Gerente de planta Objetivos
Gerente regional Coordinación
Gerente divisional Desempeño de la subunidad
Implementación de estrategias

Gerentes de primera línea

Gerente de oficina Supervisión no gerencial de

Supervisor de turno trabajadores
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Gerente departamental Enseñanza y capacitación

Programación
Facilitación

Líderes de equipo

Líder de equipo Facilitación

Contacto de equipo Relaciones externas
Facilitador de grupo Relaciones internas

1-3a GERENTES DE NIVEL SUPERIOR Como dijo un CEO alguna vez: “El CEO debe pensar en el
futuro más que cualquier otra persona”.18 Una vez estable-
Los gerentes de nivel superior tienen posiciones como cidas la visión o la misión, la segunda responsabilidad de los
director ejecutivo (CEO), director de operaciones (COO), di- gerentes de nivel superior es desarrollar el compromiso y la
rector financiero (CFO), y director de sistemas (CIO), y son responsabilidad de los empleados respecto al desempeño de
responsables de la dirección general de la organización. Los la empresa. Esto significa que los gerentes de nivel superior
gerentes de nivel superior tienen las responsabilidades enun- son responsables de generar aceptación entre los empleados.
ciadas a continuación.15 Primero, son responsables de crear Tercero, los gerentes de nivel superior son responsables de
un contexto para el cambio; de hecho, tanto Leo Apotheker, crear una cultura organizacional positiva a través del len-
antiguo CEO de Hewlett Packard, como Carol Bartz, que guaje y la acción. Los gerentes de nivel superior imparten a
fuera CEO de Yahoo!, fueron despedidos precisamente por- otros los valores, las estrategias y las lecciones de la empresa
que no se movieron lo suficientemente rápido como para a través de lo que hacen y dicen, tanto dentro como fuera de
generar cambios significativos en sus empresas.16 ésta. En realidad, no importa
Tanto en Europa como en los Estados Unidos, al 35 por qué comuniquen, lo esencial
Los gerentes de nivel
ciento de todos los CEO se les despide en algún momento es que los CEO manden y re- superior son ejecutivos
por su incapacidad para generar con éxito un cambio para fuercen mensajes claros y con- responsables de la dirección
sus empresas.17 El crear un contexto para el cambio incluye sistentes.19 Un antiguo CEO general de la organización.
formar una visión o misión de largo plazo para la empresa. de Fortune 500 dijo: “Intenté
Capítulo 1: Administración 7
Los gerentes de nivel [usar] exactamente las mismas
medio son responsables de
palabras en cada ocasión para
establecer objetivos consistentes
con las metas de la gerencia de que no me dijeran ‘La vez pa-
nivel superior así como de pla- sada dijiste esto y ahora dices
near e implementar estrategias esto otro’. Es necesario decir lo
para subunidades, con el fin de
lograr estos objetivos.
mismo una y otra y otra vez”.20
De la misma forma, es impor-
Los gerentes de primera
línea capacitan y supervisan el tante manejar activamente la
desempeño de los empleados que comunicación organizacional
no tienen nivel gerencial, quienes interna. Kimberly Till, CEO
son directamente responsables de
de Harris Interactive, una em-
producir los servicios o productos
de la empresa. presa de investigación de mer-
cado con sede en Nueva York,
enfatiza la importancia de
tener una comunicación frecuente: “Mantengo a todos los
empleados informados mediante correos electrónicos sema-
nales, reuniones y foros corporativos abiertos, videos sobre
grandes decisiones, y visitas a las oficinas.”21
Finalmente, los gerentes de nivel superior son respon-
sables de monitorear sus entornos de negocio. A. G. Lafley,
quien fuera CEO de Procter & Gamble, considera que la
mayoría de las personas no entienden las responsabilida-
des del CEO. Lafley asevera: “La sabiduría convencional
sugiere que el CEO era principalmente un coach y un juga-
dor del diamante interior, que intervenía para resolver pro-
blemas [internos] donde aparecen. Pero el hecho es que el
CEO tiene una labor muy específica que solo él o ella puede
hacer: vincular al mundo externo con la organización in-
terna”.22 Esto significa que los gerentes de nivel superior
deben monitorear de cerca las necesidades de los clientes,
los movimientos de los competidores, y las tendencias co-
merciales, económicas y sociales de largo plazo.
1-3b GERENTES DE NIVEL MEDIO
Los gerentes de nivel medio tienen posiciones como ge-
rente de planta, gerente regional o gerente divisional. Ellos
son responsables de establecer objetivos consistentes con las
metas de la gerencia de nivel superior así como de planear
e implementar estrategias para subunidades, con el fin de
lograr esos objetivos.23 Una de las responsabilidades espe-
cíficas de los gerentes de nivel medio es planear y asignar
recursos para cumplir objetivos.
Una segunda responsabilidad primordial es coordinar
y vincular grupos, departamentos y divisiones dentro de
una empresa. En febrero del año 2008, un tornado des-
truyó la planta de Caterpillar en Oxford, Mississippi, la
única planta de la empresa que producía un acoplamiento
en particular, necesario para muchas de las máquinas de
Caterpillar. El desastre amenazó con suspender la produc-
ción mundial. Greg Folley, gerente de nivel medio encar-
gado de la división de piezas, que incluía a esta planta,
dio dos semanas a los trabajadores para que reiniciaran la
producción al mismo nivel que tenían antes del tornado.
8 Parte 1: Introducción a la administración
Dijo: “Aposté a que la gente haría el trabajo”. Contactó a
nuevos proveedores, envió ingenieros de otras plantas de
Caterpillar a Mississippi para verificar la calidad, y estable-
ció operaciones de distribución en otra planta. Mientras,
Kevin Kempa, gerente de planta en Oxford, trasladó a algu-
nos empleados a otra planta, dio una nueva capacitación a
los empleados durante la interrupción de la producción y
supervisó la reconstrucción de la planta. El día previo al
plazo límite de dos semanas, la planta de Oxford estaba de
pie y funcionando, y produjo 8,000 piezas.24
Una tercera responsabilidad de los gerentes de nivel
medio es monitorear y gestionar el desempeño de las sub-
unidades y de los gerentes +individuales que les reportan. Fi-
nalmente, los gerentes de nivel medio también son responsa-
bles de implementar los cambios o estrategias generados por
los gerentes de nivel superior. ¿Por qué? Porque ellos están
más cerca de los gerentes y de los empleados que diariamente
trabajan con los proveedores para suministrar de manera
efectiva y eficiente los productos o servicios de la empresa. En
resumen, ellos están más cerca de la gente que puede resolver
mejor los problemas e implementar las soluciones.
1-3c GERENTES DE PRIMERA LÍNEA
Los gerentes de primera línea tienen posiciones como
gerente de oficina, supervisor de turno o gerente de depar-
tamento. La responsabilidad principal de los gerentes de
primera línea es administrar el desempeño de los emplea-
dos de cargos inferiores, quienes son directamente respon-
sables de producir bienes y servicios de la empresa. Esto
significa que los gerentes de primera línea son los únicos
gerentes que no supervisan a otros gerentes. Las responsa-
bilidades de los gerentes de primera línea incluyen el moni-
toreo, la enseñanza y la planeación a corto plazo.
Los gerentes de primera línea alientan, monitorean y
premian el desempeño de sus trabajadores. Jennifer Lepird
es parte del personal de recursos humanos de un equipo de
Intuit que maneja las adquisiciones de empresas que compra
Intuit. Cuando Intuit compró Paycycle, uno de sus competi-
dores, Lepird trabajó toda la noche para elaborar una hoja
de cálculo que mostraba la forma en la que la estructura de
sueldos de los gerentes y empleados de Paycycle debía inte-
grarse a la de Intuit. Su gerente del equipo de adquisiciones,
un gerente de primera línea, le envió un correo de agrade-
cimiento y un certificado de regalo por varios cientos de
dólares. Lepird se sintió feliz con la retribución de su jefe
y dijo: “El hecho de que alguien se tomara el tiempo para
reconocer mi esfuerzo hizo que las largas horas trabajadas
desaparecieran”.25
Los gerentes de primera línea también son responsables
de enseñar a los empleados de cargos inferiores cómo hacer
su trabajo. También realizan programas y planes operacio-
nales detallados con base en los planes de mediano plazo de
los gerentes de nivel medio. En contraste con los planes a
 largo plazo de los gerentes de nivel superior (de tres a cinco
años) y los planes intermedios de los gerentes de nivel medio
(de seis a dieciocho meses), los gerentes de primera línea
se comprometen con planes y acciones que por lo general
producen resultados en un lapso de dos semanas.26 Consi-
dere al típico gerente de una tienda de conveniencia, como
7-Eleven, quien empieza el día pasando por las tiendas de
los competidores para ver los precios que tienen y luego re-
visa el exterior de su tienda para ver si hay algo que requiere
mantenimiento, como focos o letreros fundidos, o si hace
falta reabastecimiento. Entonces, sigue la inspección inte-
rior, con la cual el gerente determina qué es necesario hacer
ese día: ¿Hay suficientes donas y café para el desayuno o
suficientes sándwiches para el almuerzo? Una vez planeado
el día, el gerente pasa a las órdenes de fin de semana. Des-
pués de considerar el clima, caliente o frío, y las tendencias
de venta del año anterior para el mismo momento, el ge-
rente se asegura de que la tienda tendrá suficientes cervezas,
refrescos y periódicos del domingo. Finalmente, el gerente
analiza de siete a diez días a futuro para ver cuáles son sus
necesidades de contratación. Dados los estrictos procedi-
mientos de contratación (pruebas de matemáticas básicas,
pruebas de consumo de estupefacientes, y verificación de
antecedentes), la contratación de empleados puede tomar
tiempo. Acorde con lo dicho por un gerente de tienda de
conveniencia: “Debo entrevistar gente de manera continua,
incluso si mi personal está completo”.27
1-3d LÍDERES DE EQUIPO
El cuarto tipo de gerente es el líder de equipo. Este tipo
© Antenna/fStop/Jupiterimages
relativamente nuevo de puesto se desarrolló conforme las
empresas cambiaron a equipos de autoadministración, que,
por definición, no tienen un supervisor formal. En las je-
rarquías tradicionales de administración, los gerentes de
primera línea son responsables del desempeño de los em-
pleados que no son de niveles Los líderes de equi-
po son responsables de faci-
gerenciales, y tienen la autori-
litar las actividades del equipo
dad para contratar o despedir para cumplir las metas.
trabajadores, asignar trabajo
y controlar recursos. En esta
nueva estructura, los equipos por sí mismos realizan casi to-
das las funciones llevadas a cabo por los gerentes de primera
línea en las jerarquías tradicionales.28
Los líderes de equipo tienen un conjunto distinto de res-
ponsabilidades, en comparación con los gerentes de primera
línea tradicionales.29 Los líderes de equipo son respon-
sables principalmente de facilitar las actividades de equipo
para cumplir una meta. Esto no significa que los líderes de
equipo son responsables del desempeño del equipo, porque
no lo son, sino el equipo es responsable de ello. Los líderes
de equipo ayudan a los miembros de su equipo a planear
y programar trabajo, a aprender a resolver problemas, y a
trabajar de manera efectiva unos con otros. El asesor en ad-
ministración Franklin Jonath dice: “La idea es que el líder
de equipo esté al servicio del grupo”. Debe quedar claro que
los miembros del equipo son responsables del resultado. El
líder está ahí para brindar recursos intelectuales, emociona-
les y espirituales al equipo. A través de sus acciones, el líder
debe ser capaz de mostrar a los demás cómo pensar respecto
al trabajo que están realizando en el contexto de sus vidas.
Esto es un verdadero desafío, pero los mejores equipos tie-
nen este tipo de líderes.30
Las relaciones entre los miembros del equipo y entre
los diversos equipos son cruciales para un buen desempeño
de equipo y deben estar bien manejadas por los líderes de
los equipos, quienes son responsables de fomentar las bue-
nas relaciones y de abordar las que resulten problemáticas
dentro de sus equipos. El llevarse bien con los demás es mu-
cho más importante en las estructuras de equipo, porque los
miembros de un equipo no pueden realizar el trabajo sin la
ayuda de sus compañeros.
Capítulo 1: Administración 9
Función de representan- Peter Löscher, CEO del
te es la función interpersonal
que desempeñan los gerentes
conglomerado alemán Siemens,
cuando cumplen labores argumenta que el trabajo en
ceremoniales. equipo basado en la confianza
es el fundamento para el éxito
del negocio. Dice: “Los negocios tratan de alinear un equipo
de liderazgo o un grupo de personas, y comprometerlos con
una causa o darles cierta dirección, pero la fuerza subya-
cente es la confianza dentro del equipo –que de hecho uno
ya no sólo funciona de manera individual con su mayor es-
fuerzo, sino que también estás tratando de entender lo que
puedes hacer para que el equipo mejore”.31
Los líderes de equipo también son responsables de
administrar las relaciones externas. Los líderes de equipo
funcionan como puente o enlace entre sus equipos y otros
equipos, departamentos y divisiones en una empresa. Por
ejemplo, si un miembro del Equipo A se queja respecto a la
calidad del trabajo del Equipo B, el líder del Equipo A es res-
ponsable de resolver el problema iniciando un reunión con
el líder del Equipo B. Juntos, ambos líderes de equipo son
responsables de hacer que los miembros de ambos equipos
trabajen en conjunto para resolver el problema. Si esto se
hace bien, el problema se resuelve sin involucrar a la admi-
nistración de la empresa o culpar a los miembros del otro
equipo.32
De tal forma, el trabajo del líder de equipo incluye
un conjunto de habilidades distinto al que suelen tener
los puestos administrativos tradicionales. Por ejemplo, un
anuncio para una posición de líder de equipo en Hewlett-
Packard dice: “Al postulante debe gustarle realizar labores
de coaching, trabajar con gente, y lograr mejoras con ase-
soría y liderazgo, sin intervención”.33 Los líderes de equipo
que no comprenden en qué se diferencian sus funciones de
las de los gerentes tradicionales, a menudo tienen problemas
en el desempeño del puesto. Un líder de equipo de Texas
Instruments mencionó: “Yo no creía en los equipos, en parte
porque no había un plan claro respecto a lo que yo debía
hacer… Nunca dejo que los operadores [miembros del
equipo] realicen programaciones u ordenen piezas porque
ese trabajo es mío. Pensaba que en tanto tuviera que hacer
eso, tendría un trabajo”.34
Aprenderá más sobre equipos en el Capítulo 10.
1-4 Funciones
administrativas
A
unque los cuatro tipos de gerente realizan activi-
dades de planeación, organización, liderazgo y
control, si los siguiéramos durante un día típico
de trabajo, no usaríamos estos términos para describir lo
que realmente hacen. En lugar de esto, lo que veríamos se-
rían las distintas funciones que desempeña un gerente. El
10 Parte 1: Introducción a la administración
profesor Henry Mintzberg siguió a cinco CEO estadouni-
denses, siendo la sombra de cada uno durante una semana
y analizando su correo, sus conversaciones y sus acciones.
Concluyó que los gerentes cumplen con tres funciones prin-
cipales mientras desempeñan su trabajo –funciones inter-
personales, funciones informativas y funciones de toma de
decisiones.35
En otras palabras, los gerentes hablan con la gente,
reúnen y proporcionan información, y toman decisiones.
Más aún, como se muestra en la figura 1.3, estas tres fun-
ciones principales pueden subdividirse en diez subfunciones.
Examinemos cada función principal —1-4a interpersonal, 1-4b
informativa y 1-4c toma de decisiones— y sus subfunciones.
1-4a FUNCIONES INTEPERSONALES
Más que cualquier otra cosa, los trabajos gerenciales requie-
ren mucha gente. Los estimados varían con el nivel de admi-
nistración, pero la mayoría de los gerentes dedican de dos
tercios a cuatro quintos de su tiempo en comunicaciones
cara a cara con otras personas.36 Si usted es un solitario o
si considera que lidiar con gente es una molestia, entonces
puede que no esté hecho para el trabajo gerencial. En el cum-
plimiento de la función interpersonal de la administración,
los gerentes realizan tres subfunciones: representante, líder
y enlace.
En la función de representante, los gerentes cum-
plen labores ceremoniales, como dar la bienvenida a los vi-
FIGURA 1.3
Funciones gerenciales de Mintzberg
Funciones interpersonales
Representante
Líder
Enlace
Funciones informativas
Monitor
Diseminador
Vocero
Funciones de toma de
decisiones
Empresario
Manejador de conflictos
Asignador de recursos
Negociador
Fuente: Reimpreso con permiso de Harvard Business Review (un anexo) de “The Manager’s Job:
Folklore and Fact”, de Mintzberg, H. Harvard Business Review, julio-agosto de 1975. © del presi-
dente y compañeros de Harvard College. Todos los derechos reservados.
sitantes de la empresa, dar un discurso en la apertura de verse como la recopilación de La función de líder es
la función interpersonal
instalaciones nuevas o representar a la empresa en un al- información mediante la eva-
desempeñada por los gerentes
muerzo con la comunidad para apoyar obras de caridad lo- luación del entorno de nego- cuando motivan y alientan a los
cales. Cuando NetJets, una empresa de propiedad parcial de cio y el escuchar a otros en las trabajadores para que cumplan
jets privados, estrenó sus nuevas instalaciones de 140,000 conversaciones cara a cara, el los objetivos organizacionales.
pies cuadrados en Columbus, Ohio, su nuevo CEO, Jordan procesamiento de esa informa- La función de enlace es
Hansell, presidió la ceremonia.37 ción y el compartir esa infor- la función interpersonal desem-
peñada por los gerentes cuando
En la función de líder, los gerentes motivan y alien- mación con la gente que está tratan con la gente que está
tan a los trabajadores para que cumplan los objetivos or- tanto dentro como fuera de la fuera de sus unidades.
ganizacionales. En RedPeg Marketing, el cofundador Brad empresa. Mintzberg describió La función de moni-
Nierenberg motiva a sus empleados con beneficios de la tres subfunciones informativas: tor es la función informativa
empresa, como una casa en la playa de tres habitaciones, monitor, diseminador y vocero. desempeñada por los gerentes
cuando evalúan su entorno para
disponible para los treinta y ocho empleados para las va- En la función de mo- obtener información.
caciones, cervezas frías en el refrigerador, desayuno gratis nitor, los gerentes evalúan
La función de disemina-
en las reuniones de personal, así como trofeos y premios su entorno para obtener in- dor es la función informativa
por un gran desempeño. En una ocasión, después de que formación, contactan a otros desempeñada por los gerentes
la empresa había cumplido una meta crucial, Nierenberg activamente para obtener in- cuando comparten información
con otros en sus departamentos
entró a la oficina con $38,000 en efectivo, o $1,000 para formación y, dados sus contac-
o empresas.
cada uno de sus treinta y ocho empleados. Nierenberg dijo: tos personales, reciben mucha
“Pensé ‘Tengo que hacer algo notorio con esto, no puedo información no solicitada.
simplemente ponerlo en sus cuentas de cheques porque no Además de recibir información de primera mano, los ge-
es igual de divertido’. Pensé que sería interesante para ellos rentes monitorean su entorno leyendo los periódicos loca-
ver $38,000 en efectivo”.38 les y el Wall Street Journal para mantenerse enterados de
En la función de enlace, los gerentes tratan con gente los clientes, los competidores y los cambios tecnológicos
fuera de sus unidades. Los estudios indican de manera con- que podrían afectar su negocio. Ahora, los gerentes tam-
sistente que los gerentes pasan el mismo tiempo como ex- bién pueden sacar ventaja del monitoreo electrónico y los
ternos que el que pasan con sus propios subordinados o sus servicios de distribución que rastrean los cables de noticias
propios jefes. Cuando Mike Tannenbaum, director general (Associated Press, Reuters, etc.), para conocer historias re-
de los Jets de Nueva York, cruzó la ciudad para ir a la sede lacionadas con sus negocios. Estos servicios proporcionan
de J.P. Morgan Chase, no estaba haciendo una visita social periódicos electrónicos personalizados que sólo incluyen
al CEO de J.P. Morgan, Jamie Dimon. Tannenbaum había historias sobre temas especificados por los gerentes. Busi-
programado una reunión para discutir los procesos de eva- ness Wire (http://www.businesswire.com) monitorea y dis-
luación de riesgos y adquisiciones de J.P. Morgan. La cita tribuye diariamente los encabezados de las noticias de las
con Dimon fue parte de una iniciativa mucho más amplia en industrias principales, como automotriz, bancaria y finan-
la que los miembros de todos los niveles de la organización ciera, de salud y de alta tecnología.40 CyberAlert (http://
de los Jets fueron invitados a interactuar con profesionales www.cyberalert.com) mantiene un monitoreo las 24 horas
fuera de sus campos, como bomberos, cazadores de tormen- del día de las noticias que se encuentran en las categorías
tas y banqueros, como Dimon, con el fin de aprender más elegidas por el suscriptor.41 Otro sitio, FNS NewsClips On-
sobre los procesos de administración y toma de decisiones. line (http://fednewsmonitoring.com) proporciona a sus sus-
Los Jets también están planeando generar oportunidades en criptores fragmentos diarios de noticias electrónicas de más
el futuro para que los empleados de J.P. Morgan puedan de 5,000 sitios de noticias en línea.42
visitar sus instalaciones. En este caso, la función de enlace Dados sus numerosos contactos personales y su ac-
opera en ambas direcciones, dado que los gerentes inician ceso a los subordinados, a menudo los gerentes son con-
interacciones con gente del exterior y la gente del exterior centradores para la distribución de información crítica. En
va a verlos a ellos.39 la función de diseminador, los gerentes comparten con
sus subordinados y otros en la empresa la información que
recopilaron. En Telefónica O2, una empresa de telecomu-
1-4b FUNCIONES INFORMATIVAS nicaciones con base en la Gran Bretaña y clasificada como
Los gerentes no sólo dedican la mayor parte de su tiempo al uno de los mejores lugares para trabajar en Londres, los
contacto cara a cara con otras personas, sino que también gerentes se reúnen dos veces al año con sus empleados para
dedican una gran parte a obtener y compartir información. revisar el folleto de bolsillo que señala las metas y objetivos
De hecho, Mintzberg descubrió que los gerentes de su estudio de la empresa. Las discusiones se centran en la manera en la
dedicaban el 40 por ciento de su tiempo a dar y obtener in- que los planes personales de desarrollo y crecimiento de los
formación de otros. A este respecto, la administración puede empleados pueden vincularse con las metas de la empresa.43
Capítulo 1: Administración 11
 3 organizacionales
Entorno y cultura

© wongwk/Shutterstock.com

RES U LTADOS DE A PR E NDI Z A JE 3-4 Describir el proceso empleado Revise las

por las empresas para que sus Herramientas
3-1 Discutir sobre la forma en la que los entornos entornos cambiantes tengan de estudio
cambiantes afectan a las organizaciones sentido Que se encuentran al
final de este capítulo.
3-2 Describir los cuatro componentes del entorno 3-5 Explicar de qué forma se crean
general
ges

las culturas organizacionales

erima

3-3 Explicar los cinco componentes del entorno y cómo es que éstas pueden
/Jupit

específico ayudar a las empresas a lograr el éxito

orbis
cia/C
n Gra
onaly
©M
 PARTE 1
INTRODUCCIÓN A LA
ADMINISTRACIÓN

CAPÍTULO 3

3-1 Entornos cambiantes 3-1a CAMBIO AMBIENTAL

El cambio ambiental es la tasa a la que cambian los entor-

E
ste capítulo examina las fuerzas internas y externas nos general y específico de una empresa. En los entornos
que afectan a un negocio. Empezamos por explicar estables, la tasa de cambio ambiental es baja. Además de
cómo los cambios en los entornos organizacionales las reducciones ocasionales debido a las sequías o heladas,
externos afectan las decisiones y el desempeño de una em- el negocio de distribución de alimentos al mayoreo —en los
presa. Después, examinamos los dos tipos de entorno or- que los lácteos, los productos frescos, los alimentos hornea-
ganizacional externo: el entorno general que afecta a todas dos, las aves, el pescado y la carne se procesan y luego son
las organizaciones y el entorno específico que es único para entregados por camiones de los almacenes a los restauran-
cada empresa. Posteriormente aprenderemos cómo es que tes, tiendas de abarrotes y otros minoristas— cambia muy
los gerentes dan sentido a sus entornos cambiantes, tanto poco de un año a otro. Los distribuidores toman embarques
generales como específicos. Este capítulo termina con una de los campesinos, fabricantes de comida e importadores de
discusión sobre los entornos organizacionales internos, con comida, los concentran en almacenes y luego los distribuyen
un enfoque en la cultura organizacional. Primero vamos a a los minoristas. Aunque la reciente adopción de satélites
ver cómo los cambios en los entornos organizacionales ex- de posicionamiento global (GPS) y de identificación de ra-
ternos afectan las decisiones y el desempeño de una empresa. diofrecuencias (RFID) puede considerarse como un “cam-
Los entornos externos son las fuerzas y eventos que bio”, en realidad los distribuidores de alimentos al mayoreo
suceden fuera de la empresa y que tienen el potencial de empezaron a usarlos porque, al igual que los camiones que
influir en ésta o de afectarla. Las inundaciones catastróficas compraron para remplazar los carruajes tirados por caba-
en Tailandia mataron a 600 personas y provocaron $45 mil llos a principios de 1900, el GPS y RFID mejoraron la parte
millones en daños que cerraron por meses las plantas de medular de su negocio –llevar los ingredientes alimenticios
producción de algunas de las empresas de tecnología mejor más frescos a los clientes de la forma más rápida y menos
conocidas en el mundo. El CEO de Apple, Tim Cook, de- costosa posible—, el cual no ha cambiado en más de un
claró en ese momento que estaba “casi seguro de que habría siglo.2
una reducción general en la industria de unidades de disco”. En tanto que las empresas
Efectivamente, Western Digital, uno de los mayores fabri- de distribución de alimentos al Los entornos exter-
cantes de unidades de disco, produjo sólo 28.5 millones de nos son todos los eventos
mayoreo tienen entornos esta-
que ocurren fuera de la
unidades después de las inundaciones, la mitad de lo que bles, Research in Motion (RIM), empresa y tienen el potencial
estaba planeado. La reducción en el inventario de unidades productor de los smartphones de influir en ésta o afectarla.
de disco resultó en una disminución del 12 por ciento en las BlackBerry, compite en un en- El cambio ambien-
ventas mundiales de computadoras personales, que a su vez torno externo dinámico. En los tal es la tasa a la que
redujo las ventas del sistema operativo Windows de Micro- entornos dinámicos, la tasa cambian los entornos general
y específico de una empresa.
soft, que se carga en las computadoras.1 de cambio ambiental es rápida.
Examinemos las tres características básicas de los entornos Los competidores de RIM, como Un entorno estable es
un entorno en el que la tasa
externos cambiantes: 3-1a cambio ambiental, 3-1b comple- Apple, Samsung, HTC y Mo- de cambio es baja.
jidad del entorno, 3-1c escasez de recursos, y 3-1d la incer- torola, a menudo actualizan
Un entorno dinámi-
tidumbre que el cambio ambiental, la complejidad y la es- modelos con características in- co es un entorno en el que
casez de recursos pueden generar para los gerentes de las novadoras y tecnología nueva. la tasa de cambio es rápida.
organizaciones. En el lapso de tres años, Apple
Capítulo 3: Entorno y cultura organizacionales 43
 La teoría del equilibrio lanzó cuatro modelos distintos
puntuado o intermiten- de iPhone: 3G, 3GS, 4 y 4S, cada
te es aquella en la que las
empresas atraviesan largos uno con características y funcio-
periodos de estabilidad (equi- nes significativamente mejores.
librio), seguidos de periodos Por ejemplo, el iPhone 4S cuenta
cortos de un cambio dinámico
fundamental (periodos revolu-
con una cámara de 8 megapíxe-
cionarios) y después un nuevo les, puede grabar video en alta
equilibrio. definición y utiliza comandos de
voz para enviar mensajes, pro-
gramar reuniones, hacer llamadas o dictar texto. Seis meses
después del lanzamiento del iPhone 4S, ninguno de los telé-
fonos de RIM tenía alguna de estas características.3
Aunque usted puede pensar que el entorno externo de
una empresa puede ser o estable o dinámico, las investiga-
ciones sugieren que a menudo las empresas experimentan
ambos. Acorde con la teoría del equilibrio puntuado
o intermitente, las firmas atraviesan largos periodos de
estabilidad (equilibrio) durante los cuales ocurren los cam-
bios de incremento gradual, y a este periodo siguen periodos
cortos y complejos de cambio dinámico fundamental (pe-
riodos revolucionarios), para terminar con un regreso a la
estabilidad (nuevo equilibrio).4
Un ejemplo de equilibrio puntuado ha afectado a la
industria de las aerolíneas en los Estados Unidos. En tres
ocasiones durante los últimos treinta años, la industria
aeronáutica estadounidense ha experimentado periodos
revolucionarios. El primero, de mediados de 1979 a me-
diados de 1982, aconteció inmediatamente después de la
desregulación de las aerolíneas en 1978. Antes de la desre-
gulación, el gobierno federal controlaba las rutas a donde
© iStockphoto.com/Scott Mangham
44 Parte 1: Introducción a la administración
podían volar las aerolíneas así como la cantidad de vuelos
que podían tener para una ruta en específico. Después de
la desregulación, estas decisiones se dejaron en manos
de las aerolíneas. Las grandes pérdidas financieras durante
este periodo indican claramente que las aerolíneas tuvieron
problemas para ajustarse a la intensa competencia que se
presentó después de la desregulación. No obstante esto,
para mediados de 1982, las ganancias regresaron a esta in-
dustria y se mantuvieron estables hasta mediados de 1989.
Entonces, después de experimentar un crecimiento y
ganancias récord, las aerolíneas estadounidenses perdieron
miles de millones de dólares entre 1989 y 1993, cuando la
industria pasó por cambios drásticos. Los gastos clave, in-
cluso el combustible para los aviones y los sueldos de los
empleados, que se habían mantenido estables por años, de
pronto se incrementaron; incluso los ingresos, que habían
crecido de manera estable año tras año, de pronto bajaron
por los cambios tan significativos que hubo en la base de
clientes de las aerolíneas. Los viajeros de negocios, que ge-
neralmente pagaban tarifas completas, constituían más de
la mitad de todos los pasajeros durante la década de 1980;
sin embargo, para finales de 1980, la base de clientes más
grande había cambiado y ahora eran los viajeros de placer,
que buscaban los vuelos más baratos que podían conseguir.5
Con un incremento repentino de los gastos y una reducción
sorpresiva de los ingresos, las aerolíneas respondieron a es-
tos cambios en su entorno de negocio con un despido del
5 al 10 por ciento de sus empleados, cancelaciones de órde-
nes de aviones nuevos, y la eliminación de rutas no renta-
bles. Estos cambios que iniciaron en 1993 y duraron hasta
1998 ayudaron
a a la industria aeronáutica a lograr ingresos
muy porp arriba de sus niveles históricos. La industria em-
pezó a estabilizarse, si no es que floreció, justo como predica
la teoría
teor del equilibrio puntuado.6
El tercer periodo revolucionario para la industria aero-
náutic
náutica estadounidense empezó con los ataques terroristas
del 11 de septiembre de 2001, en los que los aviones se usa-
ron cocomo misiles para derribar las torres del World Trade
Center y para dañar el Pentágono. El efecto inmediato
fue un
una reducción del 20 por ciento en los vuelos programa-
dos, uuna reducción del 40 por ciento en el número de pasa-
jeros y pérdidas tan grandes que el gobierno de los Estados
Unido
Unidos aprobó un rescate financiero de $15 mil millones
para m mantener a las aerolíneas en funcionamiento. El au-
mento de la seguridad en los aeropuertos no sólo afectó a
éstos
éstos, sino también a las aerolíneas y a los clientes de las
aero
aerolíneas. Cinco años después de los ataques del 9/11,
Unit
United Airlines, U.S. Airways, Delta y American Airli-
nes habían reducido su plantilla en 169,000 empleos de
tiem
tiempo completo, para bajar costos después de perder
en
entre todas $42 mil millones.7 Debido a su debilitada
p
posición financiera, las aerolíneas reestructuraron las
o
operaciones para aprovechar el efecto combinado de
u
un aumento de pasajeros, una importante reducción
 en la estructura de costos y una disminución del 23 por obtener noticias en línea, de
ciento en la flota, para que el negocio volviera a ser rentable.8 forma instantánea, por lo ge-
Justo cuando las aerolíneas estaban logrando un periodo de neral sin costo. Entonces, no es
equilibrio más estable en 2006 y 2007, el precio del petróleo de sorprender que los ingresos
dio un salto drástico, con lo que se duplicó, si no es que se tri- por publicidad en los periódi-
plicó, el precio del combustible para aviones, lo que obligó a cos hayan bajado por más de
las aerolíneas a cobrar por el equipaje (para aumentar los in- seis años consecutivos, incluso
gresos y desalentar el uso de equipaje pesado) así como elimi- hubo una reducción de 7.3
nar vuelos que usaban aviones más viejos y poco eficientes. por ciento en 2011. Hoy día,
los ingresos anuales por pu-
blicidad en periódicos son de
3-1b COMPLEJIDAD AMBIENTAL $23.9 mil millones o menos
La complejidad ambiental se refiere al número y la in- de la mitad de los niveles de in-
tensidad de los factores externos en el entorno, que afectan greso de 2005, que ascendían a
a las organizaciones. Los entornos simples tienen pocos $49.4 mil millones. Como re-
10
La complejidad am-
biental es el número y la
intensidad de factores externos
en el entorno, que afectan a las
organizaciones.
Un entorno simple es
un entorno con pocos factores
ambientales.
Un entorno complejo es
un entorno con muchos factores
ambientales.
La escasez de recur-
sos es la abundancia o falta
de recursos organizacionales
críticos en el entorno externo de
una organización.

factores ambientales, en tanto que los entornos comple- sultado, los periódicos más grandes del país reportan pérdi-
jos tienen muchos factores ambientales. La industria de los das impactantes: cerca de $40 millones en New York Times
© TTetra Images/Jupiterimages / © Donald Nausbaum/Photographer’s Choice RF/Getty Images

productos lácteos es un ejemplo excelente de un entorno
externo relativamente simple. Aun contemplando los avan-
ces que datan de décadas en las máquinas de procesamiento
y ordeña automática, la leche en la actualidad se produce
igual que hace 100 años. Aunque los productores de ali-
mentos introducen cada año docenas de nuevos productos
hechos con lácteos, la producción de leche en los Estados
Unidos ha aumentado un escaso 1.25 por ciento cada año
durante la última década. En resumen, producir leche es un
negocio sumamente competitivo, aunque simple, el cual ha
experimentado pocos cambios en su entorno.9
En el otro extremo del espectro, pocas industrias de la
actualidad se encuentran en un entorno más complejo que
el del negocio de los periódicos. Durante un siglo, ganar
dinero vendiendo periódicos era relativamente fácil: vender
suscripciones para entregas diarias a domici
domicilio y luego ven-
der anuncios clasificado
cados y publicidad
a negocios minori
minoristas, para que
llegaran a dichos suscriptores.
su No
obstante lo ant
anterior, en la era
digital actu
actual, ese modelo
de negoc
negocio ya no fun-
ciona ccuando puedes
Company, editor de New York Times, Boston Globe y otros
periódicos regionales, y $18.2 millones en Washington Post
Company.11
3-1c ESCASEZ DE RECURSOS
La tercera característica de los entornos externos es la esca-
sez de recursos. La escasez de recursos es la abundancia o
falta de recursos organizacionales críticos en el entorno ex-
terno de una organización. China produce el 95 por ciento
de los metales raros necesarios para hacer de todo, desde
turbinas de aire y vehículos híbridos hasta focos de lámpa-
ras compactas fluorescentes (CFL). Por esta razón, cuando
el gobierno chino anunció que reduciría sus exportaciones
en un 72 por ciento, se elevaron los precios de los produc-
tos que emplean metales raros. Por ejemplo, los focos de
lámparas compactas fluorescentes usan el compuesto raro
denominado óxido de europio, el cual, acorde con General
Electric (GE), uno de los mayores productores de focos de
lámparas fluorescentes, cuesta diez veces más de lo que cos-
taba antes de que China redujera tanto sus exportaciones.
Como resultado, el costo del paquete de GE de tres focos
CFL de 11 watts, que ilumina tanto como un foco incandes-

Simple Complejo

Capítulo 3: Entorno y cultura organizacionales 45

La incertidumbre es el cente de 40 watts, aumentó un
grado en el que los gerentes 37 por ciento, a $15.88.12
pueden entender o predecir qué
cambios y tendencias ambien-

C
tales afectarán a su negocio. omo muestra la figura 3.2, dos tipos de entornos
3-1d INCERTIDUMBRE externos influyen en las organizaciones: el entorno
El entorno general son
las tendencias económicas, Como muestra la figura 3.1, el general y el entorno específico. El entorno gene-
tecnológicas, socioculturales cambio ambiental, la comple- ral se refiere a la economía y las tendencias tecnológicas,
y políticas que afectan de socioculturales y políticas/jurídicas que afectan de manera
manera indirecta a todas las
jidad ambiental y la escasez de
organizaciones. recursos influyen en la incerti- indirecta a todas las organizaciones. Los cambios en cual-
dumbre del entorno, que indica quiera de los sectores del entorno general terminan por afec-
El entorno específico
son los clientes, los competido- qué tan bien los gerentes pueden tar a la mayoría de las organizaciones. Por ejemplo, cuando
res, los proveedores, la norma- entender o predecir los cambios la Reserva Federal baja su tasa principal de préstamo, la
tiva de la industria y los grupos mayoría de los negocios se benefician de ello puesto que
y tendencias externos que afec-
de apoyo que son únicos para
tan a su negocio. Empezando los bancos y las empresas de tarjetas de crédito a menudo
una industria y afectan de ma-
nera directa la forma en la que del lado izquierdo de la figura, bajan las tasas de interés que cobran por los préstamos. Los
la empresa hace negocios. la incertidumbre del entorno es consumidores, que entonces pueden pedir dinero prestado a
más baja cuando el cambio y la un costo menor, pueden pedir prestada una cantidad mayor
complejidad ambientales se encuentran en los niveles infe- para comprar casas, carros, refrigeradores y grandes panta-
riores y la escasez de recursos es poca, es decir, los recursos llas de plasma o televisores LCD.
son abundantes. En estos entornos, los gerentes confían en También, cada organización tiene un entorno especí-
que pueden entender, predecir y reaccionar ante las fuerzas fico que es único para la industria en la que participa esa
externas que afectan a sus negocios. Por el contrario, el lado empresa y que influye directamente en la forma en la que la
derecho de la figura muestra que la incertidumbre del en- firma realiza negocios cotidianamente. Dadas las preocupa-
torno es mayor cuando el cambio y la complejidad ambien- ciones respecto al aumento en la obesidad, la Administración
tales son extensos y la escasez de recursos es un problema. de Medicamentos y Alimentos (FDA) de los Estados Unidos
En estos entornos, los gerentes no confían en que puedan ahora requiere que los restaurantes, las panaderías, las cafe-
entender, predecir y manejar las fuerzas externas que afec- terías y las tiendas de abarrotes y de conveniencia que tengan
tan a sus negocios. veinte o más sucursales publiquen la información sobre la

FIGURA 3.1

Cambio ambiental, complejidad ambiental y escasez de recursos

Alta
Cuando el cambio y la complejidad ambientales se encuentran
en niveles altos y la escasez de recursos es mucha (los recursos Complejidad
son escasos), la incertidumbre es alta y los gerentes pueden no ambiental
sentirse confiados en absoluto de que pueden entender, predecir y Escasez de
manejar las fuerzas externas que influyen en sus negocios. recursos
Cambio
Incertidumbre del entorno

ambiental
Cuando el cambio y la complejidad
ambientales se encuentran en niveles © Cengage Learning
bajos y la escasez de recursos es poca
Media (los recursos son abundantes), la
incertidumbre es baja y los gerentes se
sienten confiados de que pueden entender,
predecir y reaccionar ante las fuerzas
externas que influyen en sus negocios.

Baja

Características del entorno

46 Parte 1: Introducción a la administración

 FIGURA 3.2 Los índices de confianza
empresarial muestran el ni-
Entornos generales y específicos vel de confianza de los gerentes
NO GENERAL
acerca del crecimiento futuro
ENTOR del negocio.
SO TEN
CIO DE
CU NC OG
ÍA venden que en una economía estática
LT IAS OL
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CN o en retroceso. Aunque las ventas in-
$
dividuales de una empresa no necesa-
$ $
riamente aumentarán, una economía
COMPETENCIA
en crecimiento brinda un entorno
CLIENTES
favorable para el crecimiento de
© Cengage Learning

los negocios. En contraste, en una

ORGANIZACIÓN
PROVEEDORES
GRUPOS
DE APOYO
NORMATIVA
ÍA
DE LA INDUSTRIA
OM
EC
ON
ENTOR
NO ESPECÍFICO
cantidad de calorías en sus menús. El comisionado adjunto
de la FDA para alimentos, Mike Taylor, dijo: “Tenemos un
enorme problema de obesidad en este país y se debe en parte
al exceso en el consumo de calorías fuera de casa. Por lo
general cuando se pregunta al respecto a los consumidores,
ellos dicen que preferirían contar con esa información”. Los
restaurantes con menos de veinte sucursales o los lugares
como cines o boliches, cuyo negocio principal no es servir
ni vender comida, son una excepción para esta normativa. 13
El entorno específico que se discutirá a detalle en la sec-
ción 3.3 de este capítulo, incluye a los clientes, los compe-
tidores, los proveedores, la normativa de la industria y los
grupos de apoyo.
Antes analicemos más de cerca los cuatro componentes
del entorno general: 3-2a la economía, 3-2b las tendencias
económicas, 3-2c las tendencias socioculturales, y 3-2d las
tendencias políticas o jurídicas que influyen de manera indi-
recta en todas las organizaciones.
3-2a ECONOMÍA
El estado actual de la economía de un país afecta virtual-
mente a todas las organizaciones que tienen negocios en él.
En general, en una economía creciente hay más gente con
trabajo y los salarios aumentan, por tanto, los consumi-
dores tienen relativamente más dinero para gastar. En una
economía creciente hay más productos que se compran y
economía en retroceso, los consu-
midores tienen menos dinero para
gastar y relativamente se compran y
venden menos productos. Entonces,
una economía en retroceso dificulta
más el crecimiento para los negocios
individuales.
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PO DE Dado que la economía influye
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en las decisiones básicas de negocio,
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tales como la necesidad de contratar
más empleados, expandir la produc-
ción o solicitar préstamos para com-
prar equipo, los gerentes analizan sus
entornos económicos para detectar
signos de cambios importantes. La-
mentablemente, las estadísticas económicas en las que se
basan los gerentes al tomar estas decisiones, son predictores
sumamente deficientes de la actividad económica futura. Un
gerente que decide contratar diez empleados más porque los
datos económicos sugieren crecimiento futuro, bien podrían
tener que despedir a esos empleados recién contratados
cuando no se presente ese crecimiento económico. De he-
cho, un famoso estudio económico mostró que al principio
de un trimestre de negocio (un lapso de sólo tres meses),
incluso los mejores pronosticadores económicos podrían no
predecir de manera precisa si la actividad económica va a
crecer o a tener un retroceso durante ese mismo trimestre.14
Dado que las estadísticas económicas pueden ser pre-
dictores deficientes, algunos gerentes intentan predecir la
actividad económica futura monitoreando la confianza em-
presarial. Los índices de confianza empresarial mues-
tran qué tanto confían los gerentes reales en el crecimiento
futuro del negocio. Por ejemplo, el índice de confianza del
CEO del Directorio es una encuesta trimestral de 100 CEO
de grandes empresas en una gran variedad de industrias dis-
tintas, que examina actitudes respecto al crecimiento futuro
en la economía o en industrias particulares.15 Otra medida
ampliamente citada es el índice de confianza empresarial del
Consejo de Investigación de Pequeños Negocios, que pide
a 500 dueños y gerentes de empresas que expresen su op-
timismo o pesimismo sobre las ventas y los prospectos de

Capítulo 3: Entorno y cultura organizacionales 47

La tecnología es el negocio futuros.16 A menudo
conocimiento, las herramientas los gerentes prefieren los índi-
y las técnicas empleados para
ces de confianza empresarial
transformar una aportación de
insumos en un resultado. por encima de las estadísticas
económicas, puesto que saben
que otros gerentes toman de-
cisiones de negocio que coinciden con sus expectativas en
relación con el futuro de la economía. Entonces, si disminu-
yen los índices de confianza del Directorio o del Consejo de
Investigación de Pequeños Negocios, un gerente podría deci-
dir no contratar empleados nuevos, aumentar la producción
o solicitar préstamos adicionales para expandir el negocio.
3-2b COMPONENTE TECNOLÓGICO
La tecnología es el conocimiento, las herramientas y las
técnicas usadas para transformar aportaciones (materias
primas, información, etc.) en resultados (productos y servi-
cios). Por ejemplo, las aportaciones de los autores, editores
hijos, en comparación con esta tendencia hace cuatro déca-
das, como se muestra en la figura 3.3. En 1960, sólo el 18.6
por ciento de las mujeres con niños menores de seis años y el
39 por ciento de mujeres con niños de entre seis y diecisiete
años, trabajaban. Para 2010 esos porcentajes aumentaron a
61.6 por ciento y 76.7 por ciento, respectivamente.
Segundo, los cambios socioculturales en el compor-
tamiento, las actitudes y las creencias también afectan la
demanda de productos y servicios de las empresas. En la ac-
tualidad, con más mujeres de la fuerza laboral que están ca-
sadas y con hijos, con el tráfico que genera traslados más
largos al trabajo y con ambos padres trabajando muchas
más horas, los empleados suelen valorar más los productos
y servicios que les permiten retomar el tiempo libre con sus
familias y las familias son deliberadamente selectivas res-
pecto a la forma en la que pasan su tiempo libre. Entonces, la
gente, en especial las madres que trabajan, utilizan numero-
sos servicios para ayudar a reducir la cantidad de tiempo que
dedican a hacer quehaceres y a las tareas de administración

© iStockphoto.com/camilla wisbauer
y artistas (conocimiento) y el uso de equipo como compu- del hogar. Por ejemplo, en McGraw Wentworth, un provee-
tadoras e imprentas (tecnología) transformaron el papel, dor de prestaciones de salud grupales, los empleados pueden
la tinta y el pegamento (materias primas) en este libro (el solicitar que recojan en su oficina su ropa para lavar y que se
producto terminado). En el caso de una empresa de servi- las regresen ahí. La empresa de contratación de personal de
cios, como una aerolínea, la tecnología consiste en equipo, TI, Akraya, proporciona a sus empleados servicios profesio-
incluso aviones, herramientas de reparación y computado- nales de limpieza de casas.17
ras, lo mismo que en el conocimiento de los mecánicos, los
vendedores de boletos y la tripulación de los vuelos. re-
s. El re
sultado es el servicio de transportar personas de un
n lugar a
otro.
Los cambios en la tecnología pueden ayudar a lass empre-
sas a brindar mejores productos o a generar sus productos
oductos
de manera más eficiente. Aunque los cambios tecnológicos
ológicos
pueden beneficiar a un negocio, éstos también pueden en ame-
nazarlo. Las empresas deben adoptar nueva tecnologíaología y
encontrar formas efectivas para usarla en la mejora a de sus
productos y servicios o para reducir costos, de no hacerlo,
perderán ante las que sí lo hacen.

3-2c COMPONENTE
SOCIOCULTURAL
El componente sociocultural del entorno general see
refiere a las características demográficas, al compor- r-
tamiento general, a las actitudes y a las creencias dee
las personas en una sociedad en particular. Los cam- m-
bios y las tendencias socioculturales influyen en las as
organizaciones de dos maneras importantes.
Primero, los cambios en las características demo-
mo-
gráficas, como la cantidad de personas con habilidades es
particulares o el crecimiento o reducción en la canti- ti-
dad de gente con características poblacionales específiífi-
ma en
cas (estado civil, edad, género, etnia) afectan la forma
egocios.
la que las empresas contratan personal para sus negocios.
Hoy día es más común que trabajen las mujeres casadas adas con
48 Parte 1: Introducción a la administración
 FIGURA 3.3

Demografía: Porcentaje de mujeres casadas (con hijos) que trabajan

Hoy día es más común que trabajen las mujeres casadas con hijos, en
comparación con esta tendencia hace cuatro décadas. En 1960, sólo
el 18.6 por ciento de las mujeres con niños menores de seis años y el
39 por ciento de mujeres con niños de entre seis y diecisiete años,
trabajaban. Para 2010 esos porcentajes aumentaron a 61.6 por ciento y
76.7 por ciento, respectivamente. Los cambios socioculturales como éste
influyen en la demanda de productos y servicios.
90.0%

77.3%

77.5%

77.5%
77.2%
77.1%

77.0%
76.8%

76.8%
76.7%

76 2%
76.2%

76.2%
76.0%

75.6%

75.3%
75.0%
74.9%
80.0% 73.6%
68.0%

63.7%
63.6%

63.6%
63.5%

62.8%
62.7%
62.0%

61.9%
61.8%
61.7%

61.6%
61.5%
60.8%
70.0%

60.3%
59.8%

59.8%
59.9%

59.3%
58.9%
53.4%

60.0%
49.2%
45.1%

50.0%
39.0%

40.0%
30.3%

30.0%
18.6%

20.0%

10.0%

0.0%
1960 1970 1980 1985 1990 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Niños menores de seis Niños de seis a diecisiete

Fuentes: Oficina del Censo de los Estados Unidos, Statistical Abstract of the United States. 1999, 2001, 2004-2005, 2009 y 2010 (Washington, D.C.: Oficina de Impresión del Gobierno de los Estados Unidos,
1999, 2001, 2004, 2009, 2012); “Employment Status of Women by Marital Status and Presence and Age of Children: 1970 to 2005”, tabla no. 599.

3-2d COMPONENTE POLÍTICO/ sus parientes de la tercera edad, hijos recién nacidos o hijos
recién adoptados. Los empleados cuentan con la garantía
JURÍDICO de tener el mismo trabajo, el mismo salario y las mismas
El componente político/jurídico del entorno general incluye prestaciones cuando regresen a trabajar.19
la legislación, la normativa y las decisiones de los tribunales Muchos gerentes tampoco saben de los riesgos jurídi-
que rigen y regulan el comportamiento de los negocios. Las cos potenciales relacionados con las decisiones gerenciales
leyes y normativas nuevas siguen imponiendo responsabili- tradicionales sobre reclutamiento, contratación y despido
dades adicionales a las empresas, e infortunadamente, mu- de empleados. Cada vez más, las empresas y los gerentes
chos gerentes no conocen estas nuevas responsabilidades. están sujetos a demandas por contratación y supervisión
Por ejemplo, acorde con la Ley de derechos civiles de 1991 negligentes, difamación, invasión de la privacidad, estrés
(http://www.eeoc.gov/policy/cra91.html), si un empleado emocional, fraude y declaraciones falsas durante el reclu-
sufre de acoso sexual de quien sea en el trabajo (un super- tamiento de empleados.20 Más de 14,000 demandas por
visor, un compañero o incluso un cliente), la empresa —no terminación injustificada (despido injusto de empleados)
sólo el acosador— es considerada potencialmente responsa- se interponen cada año.21 Las acciones legales por termina-
ble por los daños, costas de los abogados y pagos retroacti- ción injustificada aumentaron en un 77 por ciento durante
vos.18 Acorde con la Ley familiar y de incapacidad médica la década de 1990.22 Uno de cada cuatro empleados estará
(http://www.dol.gov/dol/topic/benefits-leave/fmla.htm), los sujeto, en algún momento, a una demanda por terminación
empleados que han permanecido en sus puestos durante un injustificada. Resolver un caso de estos, una vez que llega a
año cuentan con doce semanas de incapacidad no pagada los tribunales, puede costar $300,000, pero los empleados
por año para cuidar de sus propias enfermedades o de las de pierden el 70 por ciento de los casos que llegan a tribunales
Capítulo 3: Entorno y cultura organizacionales 49
y a los ex empleados se les otorga, en promedio, $1 millón
o más.23 Por otro lado, los empleadores que resuelven las
controversias antes de llegar a tribunales, por lo general sólo
pagan de $10,000 a $100,000 por caso.24
No todos concuerdan con que los riesgos jurídicos para
las empresas son muy severos; muchos consideran que el
gobierno debería hacer más para regular y restringir el com-
portamiento empresarial y que debería ser más fácil para
los ciudadanos promedio demandar a las corporaciones
deshonestas o negligentes. Desde la perspectiva gerencial,
la mejor medicina contra el riesgo jurídico es la prevención.
Como gerente, es su responsabilidad conocer sobre las leyes,
normativas y demandas potenciales que pueden afectar a su
negocio, el no hacerlo, podría ponerlos a usted y a su em-
presa en riesgo de sufrir sanciones, multas o cargos jurídicos
considerables.
3-3 Entorno específico
C
omo acabamos de aprender, los cambios en cual-
quier sector del entorno general (económico, tecno-
lógico, sociocultural y político/jurídico) terminan
por afectar a la mayoría de las organizaciones. Cada orga-
nización también tiene un entorno específico que es único
para la industria en que se desempeña esa empresa y que
influye de manera directa en la forma en la que se realizan
las operaciones cotidianas. Por ejemplo, si sus clientes deci-
den usar otro producto, si su competidor descuenta un 10
por ciento de sus precios, si su mejor proveedor no puede
entregar materias primas, si los reguladores federales dic-
taminan una reducción de contaminantes en su industria o
si los grupos ambientalistas acusan a su empresa de vender
productos poco seguros, el impacto del entrono específico
en su negocio es inmediato.
Examinemos cómo los componentes 3-3a cliente, 3-3b
competidor, 3-3c proveedor, 3-3d normatividad de la indus-
tria y 3-3e grupo de apoyo del entorno específico influyen en
los negocios.
3-3a COMPONENTE CLIENTE
Los clientes compran productos y servicios, por lo que las
empresas no podrían existir sin el apoyo de éstos; entonces,
el monitorear los cambios en los deseos y las necesidades de
los clientes es crucial para lograr el éxito en los negocios.
Existen dos estrategias básicas para monitorear a los clien-
tes: una reactiva y otra proactiva.
El monitoreo reactivo de los clientes consiste en iden-
tificar y enfocarse en las tendencias y los problemas de los
clientes, después de que ocurran. Una estrategia reactiva es
escuchar de cerca las quejas de los clientes y responder a las
preocupaciones de éstos. Los foros en línea para World of
Warcraft (WoW) de Activision-Blizzard, el juego más popu-
50 Parte 1: Introducción a la administración
lar de rol multijugador basado en la web, son tristemente
célebres por los troles, usuarios que se aprovechan del
anonimato de los foros para publicar mensajes insultantes
o de odio, sin razón aparente. Con el fin de desalentar este
comportamiento, Activision-Blizzard anunció a quienes
publican en los foros que tendrían que empezar a usar sus
nombres reales. Los usuarios de los foros protestaron di-
ciendo que cualquiera, incluso sus empleados, podría usar
Google para buscar el foro de WoW y ver qué publicaron.
Otros, se preocuparon porque los piratas cibernéticos pue-
dan rastrear su información personal para robar su iden-
tidad. Algunos incluso temieron sufrir algún daño físico
de otros jugadores de WoW, quienes ahora podrían iden-
tificarlos y ubicarlos. Finalmente, otros opinaron que usar
sus nombres reales eliminaría los elementos de fantasía de
WoW. Tres días después de haber creado esta política, de-
bido a la cantidad abrumadora de quejas respecto a ésta,
Activision-Blizzard volvió a reaccionar anunciando que los
usuarios podrían usar nuevamente nombres anónimos.25
Las empresas que responden con rapidez a las cartas de
queja de los clientes, es decir, el monitoreo reactivo de los
clientes, son vistas de manera más favorable que las que se
tardan en responder o que nunca responden.26 En particular,
los estudios han demostrado que cuando una empresa envía
una carta de seguimiento para agradecer al cliente por escri-
bir, dicha compañía ofrece una respuesta sincera y específica
a la queja (no un formato de carta, sino una explicación so-
bre cómo se resolverá el problema) y si la empresa ofrece un
pequeño obsequio, cupones o un rembolso para compensar
al cliente por el problema, los clientes están más deseosos de
comprar otra vez los productos o servicios de esa firma.27
El monitoreo proactivo de clientes implica identificar
y resolver las necesidades, tendencias y problemas antes de
que sucedan.
Aunque suele creerse que atraer grandes apostadores
que apuesten grandes cantidades de dinero es la clave para
la rentabilidad de la industria de los juegos de apuesta, los
casinos Harrah’s determinaron que el 80 por ciento de sus
ingresos y el 100 por ciento de sus ganancias provienen de
los “pequeños apostadores”, es decir, el 30 por ciento de sus
clientes, quienes sólo gastarán de $100 a $500 por visita.
Harrah’s los llama “jugadores ávidos de experiencia” por
la regularidad con la que apuestan. El truco para atraer y
mantener a estos clientes es identificar y enfocarse en sus
necesidades, lo que Harrah’s hace mediante sus tarjetas del
programa electrónico Total Rewards, mismas que estos ju-
gadores frecuentes insertan en las máquinas tragamonedas
o entregan a quienes atienden las mesas de blackjack siem-
pre que colocan una apuesta. Gracias a los datos obtenidos
de esas tarjetas, Harrah’s puede identificar qué necesitan los
distintos clientes, para hacer que sigan yendo a Harrah’s y
no a otros casinos. Linda Maranees, una cliente asidua, dice:
“Harrah’s es sabio”. Ella juega en las máquinas tragamone-
das, entonces, Harrah’s le ofrece recompensas en efectivo

Premieres de verano
¿ Cómo obtener más televidentes en el sumamente competitivo
mercado televisivo? Muchas compañías de cable han
descubierto que la respuesta es aprovechar la temporada.
Las empresas de televisión (ABC, CBS, NBC, Fox), suelen hacer
premieres de sus mejores programas durante el otoño, mientras
pasan capítulos anteriores o menos conocidos y programas más
recientes en el verano. Las compañías de televisión por cable
aprovechan esto lanzando en el verano los programas nuevos,
como Rizzoli Et Isles en TNT y Covert Affairs en USA y los nuevos
episodios de programas populares, como Ice Road Truckers de
History Channel. La estrategia es un gran éxito, dado que las diez
empresas de televisión por cable más importantes han aumen-
tado su audiencia en un 5 por ciento, en comparación con el año
anterior.
Fuente: B. Stelter, “With Summer, Big Cable Channels Keep Getting Bigger”, New York Times, 15 de
agosto de 2010, visto el 15 de diciembre de 2010, http://www.nytimes.com/2010/08/16/business/
media/16cable.html.
que ella puede usar para estas máquinas. Por el contrario,
Harrah’s supuso que Tina Montgomery apostaría más o vi-
sitaría el casino con mayor frecuencia si se le ofrecía una
habitación de hotel gratis o “de cortesía”. ¿Por qué? Por-
que su esposo, que no apuesta, “se queda en la habitación”
cuando ella va al casino.28 ¿Qué tan bien funciona esto? Al
identificar y cubrir las necesidades de los clientes, ahora
Harrah’s obtiene el 43 por ciento de las apuestas de sus
clientes, en comparación con el 36 por ciento obtenido antes
de su programa Total Rewards.29
3-3b COMPONENTE COMPETIDOR
Los competidores son empresas que se desempeñan en la
misma industria y venden productos o servicios similares a
los clientes. Ford, Toyota, Honda, Nissan, Hyundai y Kia
compiten por los clientes de la industria automotriz. NBC,
ABC, CBS y Fox, junto con cientos de canales de cable,
compiten por la atención de los televidentes. McDonald’s,
Burger King, Wendy’s, Hardee’s, Chick-fil-A y muchos otros
compiten por el dinero de los clientes de comida rápida.
A menudo la diferencia entre el éxito de un negocio y el
fracaso de otro se reduce a si una empresa hace un mejor
trabajo que otra, al momento de satisfacer los deseos y nece-
sidades de los clientes. Para lograr esto, los gerentes realizan
un análisis competitivo, que incluye decidir quiénes son
los competidores, anticipar los movimientos de esos com-
petidores así como determinar sus fortalezas y debilidades.
Sorprendentemente, a menudo los gerentes no hacen un
buen trabajo para identificar a los competidores potenciales,
dado que tienden a enfocarse en sólo dos o tres competido-
res conocidos con metas y recursos parecidos.30
Otro error que cometen los gerentes al analizar a la
competencia es que subestiman las capacidades de los com-
petidores potenciales. Cuando Competidores son las
esto sucede, los gerentes no empresas de la misma industria
siguen los pasos que deberían
que venden a los clientes pro-
ductos o servicios similares.
tomar para continuar mejo-
rando sus productos o servi-
Análisis competitivo es
un proceso para monitorear a
cios. El resultado pueden ser la competencia, el cual incluye
reducciones importantes tanto identificar a esa competencia,
anticipar sus movimientos
en la participación de mercado y determinar sus fortalezas y
como en las ganancias. Du- debilidades.
rante casi una década, las em- Proveedores son las empre-
presas telefónicas tradicionales sas que abastecen de recursos
ignoraron la amenaza para sus materiales, humanos, financie-
ros e informativos a otras.
negocios de la VoIP (voz sobre
protocolo de internet). Antes,
los productos de software, como Cool Talk, Internet Phone
y Web Phone hicieron posible el realizar llamadas de larga
distancia a un bajo costo, usando VoIP. Además del software,
los únicos requisitos eran tener un proveedor de servicios de
internet y una computadora con tarjeta de sonido, bocinas
y micrófono. La calidad del sonido sólo era tan buena como
la del radio AM, pero a la gente que estaba acostumbrada a
una mala calidad del sonido en sus celulares no le importó
esto dado que las llamadas eran mucho más baratas.31
La amenaza más reciente para las empresas telefóni-
cas y de cable proviene de un producto VoIP, Ooma Telo.
Con un tamaño aproximado de un plato, este dispositivo se
conecta al enrutador de red y luego al teléfono, finalmente
se conecta a la corriente y listo, con un costo de $200 en
una sola ocasión, tendrá servicio de teléfono sin pagar una
cuenta mensual por él.32 Considerando que una línea pro-
medio cuesta cerca de $35 al mes, Ooma se paga solo en
un lapso de seis meses y luego se ahorran $900 del pago
mensual por el servicio de teléfono en tan solo los tres pri-
meros años de uso. Ooma cobra aproximadamente $40 por
cambiar su número actual de teléfono a la cuenta Ooma y
por sólo $10 al mes por los beneficios Premier, puede obte-
ner una segunda línea o número de teléfono, conferencias
de tres vías, la capacidad para enviar correos de voz a su
cuenta de correo electrónico, rastreo de llamadas y mucho
más. Incluso pagando $10 al mes, los ahorros totales siguen
siendo de $300 por año. Vonage, que cobra de $25 a $35
mensuales por servicio telefónico VoIP y que ha estado qui-
tándoles parte del negocio a las empresas telefónicas y de
cable, podría perder participación ante Ooma.
3-3c COMPONENTE PROVEEDOR
Los proveedores son empresas que abastecen de recursos
materiales, humanos, financieros y de información a otras
empresas. U.S. Steel compra mineral de hierro a sus provee-
dores para fabricar productos de acero. Cuando IBM vende
una computadora central, también proporciona personal de
apoyo, ingenieros y otros consultores técnicos a la empresa
que compra la computadora. Si está buscando escritorios,
Capítulo 3: Entorno y cultura organizacionales 51
La dependencia de los sillas y artículos para oficina, pleto, muchas empresas consideran que tanto compradores
proveedores es el grado en lo más probable es que Office como proveedores pueden beneficiarse al mejorar la rela-
el que una empresa depende
de un proveedor debido a la Depot esté deseoso de ayu- ción comprador-proveedor.35
importancia del producto del dar a su negocio a abrir una En contraste con el comportamiento oportunista, un
proveedor para la empresa y la cuenta de cargo revolvente comportamiento basado en las relaciones se enfoca
dificultad para encontrar otras
para que pague sus compras. en establecer una relación mutuamente benéfica de largo
fuentes de ese producto.
Cuando un fabricante de ropa plazo entre compradores y proveedores.36 Toyota es bien co-
La dependencia del com-
prador es el grado en el que
gasta $100,000 para comprar nocido por desarrollar relaciones positivas a largo plazo con
un proveedor depende de un taladros nuevos de agua a alta sus proveedores. Donald Esmond, quien dirige la división
comprador, dada la importancia presión para cortar patrones estadounidense de Toyota, asegura: “Creo que lo que ellos
de éste para el proveedor y de camisas y pantalones de ta- [proveedores] aprecian… es que nosotros no llegamos y les
la dificultad para encontrar
otros compradores para sus llas precisas, el fabricante del decimos ‘Reduce los costos en un 6 por ciento, si no, alguien
productos. taladro de agua, como parte más se quedará con el negocio’. Llegamos y les decimos que
El comportamiento de la compra, por lo general queremos ayudarles a [definir] en qué pueden ahorrarse cos-
oportunista es una transac- capacitará a los trabajadores tos para que nosotros podamos bajar nuestro precio total.
ción en la que una de las partes para que usen la maquinaria. Ése es un enfoque diferente”.37
de la relación se beneficia a
expensas de la contraparte.
Un factor clave que influye
en el impacto y la calidad de la
El comportamiento ba-
relación entre las empresas y
3-3d COMPONENTE DE
sado en las relaciones es
el establecimiento de intercam- sus proveedores es el grado en NORMATIVIDAD
bios mutuamente benéficos de
largo plazo entre compradores y
el que dependen uno del otro.33 DE LA INDUSTRIA
La dependencia del provee-
proveedores. En tanto que el componente político/jurídico del entorno
dor es el grado en el que una
La normatividad de la
empresa depende de ese pro- general afecta a todas las empresas, el componente de nor-
industria son las normas y matividad de la industria incluye las normas y reglas
reglas que rigen las prácticas veedor por la importancia del
y los procedimientos de negocio producto del proveedor para que rigen las prácticas y los procedimientos de industrias,
de industrias, empresas y profe- ésta y la dificultad para encon- empresas y profesiones específicas. Por ejemplo, ahora los
siones específicas.
trar otras fuentes para ese pro- productores de cigarros tienen la obligación de colocar gran-
ducto. La dependencia del des etiquetas de advertencia en sus productos y publicidad.
comprador es el grado en el que el proveedor depende de
Las etiquetas contienen imágenes de pulmones enfermos o
un comprador por la importancia de éste para las ventas del de un cadáver, junto con mensajes directos, como “Fumar
proveedor y la dificultad para encontrar otros comprado- puede matarte” y “El cigarro es causa de cáncer”. Estas
res para sus productos. United Space Alliance (USA) es una etiquetas deben abarcar la mitad de la cajetilla de cigarros
empresa creada en conjunto por Boeing y Lockheed Martin tanto en el anverso como en el reverso, y el 20 por ciento
para proporcionar servicios de operaciones en el espacio. Su del espacio de publicidad. Otros cuarenta países también
cliente (o comprador) más grande e importante era el pro- requieren la colocación de advertencias gráficas similares.38
grama de transbordadores espaciales de la NASA, para el Las agencias reguladoras influyen en los negocios al

© Edin Ramic/Shutterstock
que brindaba la planeación de la misión, la capacitación, la crear e imponer reglas y normas para proteger a los consu-
ingeniería, el mantenimiento, el desarrollo de software, el midores, los trabajadores o la sociedad en su conjunto. Por
lanzamiento y la recuperación, y las operaciones de vuelo. ejemplo, el Departamento de Agricultura y la Administra-
Cuando la NASA terminó el programa de transbordadores ción de Medicamentos y Alimentos de los Estados Unidos
espaciales en 2011, USA perdió a su comprador principal. regulan la seguridad de los pescados y mariscos, al igual que
Con muy pocas empresas que pudieran requerir sus servi-
cios, la empresa USA anunció que reduciría su fuerza laboral
en casi la mitad. Pocos meses después, se reveló que los eje-
cutivos de alto nivel de las empresas controladoras de USA
instruyeron a la administración de ésta que dejara de buscar
nuevos contratos, con lo que aumentaron los rumores de que
pronto la empresa cerraría por completo.34
Un alto grado de dependencia del comprador o del
vendedor puede derivar en un comportamiento oportu-
nista, en el que una de las partes se beneficia a expensas
de la otra. Aunque el comportamiento oportunista entre
compradores y proveedores nunca se eliminará por com-
52 Parte 1: Introducción a la administración
 Hechos
Agencias y comisiones
normativas federales
Comisión para la Seguridad de los Productos de Consumo
Disminuye el riesgo de daños o muertes relacionadas con los
productos de consumo, establece los estándares de seguridad para
los productos, aplica el retiro de productos y proporciona educación
al consumidor http://www.cpsc.gov
Departamento del Trabajo
Recopila estadísticas de empleo y administra las leyes laborales
relacionadas con condiciones seguras de trabajo, salarios mínimos
por hora y pago de horas extra, discriminación laboral y seguro de
desempleo http://www.dol.gov
Agencia de Protección Medioambiental
Reduce y controla la contaminación mediante la investigación, el
monitoreo, el establecimiento de estándares y las actividades de
ejecución http://www.epa.gov
Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo
Promueve la contratación justa y las prácticas de otorgamiento de
ascensos http://www.eeoc.gov
Comisión Federal de Comunicaciones
© Kheng Ho Toh/Veer
Regula las comunicaciones interestatales e internacionales vía radio,
televisión, wire, satélite y cable http://www.fcc.gov
de la carne y las aves, mediante el análisis de riesgos con una
base científica y el programa de puntos críticos de control.
Los procesadores de pescados y mariscos deben identificar
los riesgos (toxinas, químicos, pesticidas y descomposición)
que pueden ocasionar que los pescados que procesan no
sean seguros. También deben establecer puntos críticos de
control para evitar riesgos tanto dentro como fuera de sus
plantas de procesamiento de pescado, para luego estable-
cer un monitoreo, acciones correctivas y una verificación de
procedimientos para certificar que el pescado que procesan
sea seguro para el consumo.39
Las casi 100 agencias y comisiones reguladoras fede-
rales pueden influir en casi cualquier tipo de negocio. Por
ejemplo, cuando los analizadores de producto en The Coca-
Cola Company descubrieron rastros de un fungicida en el
jugo de naranja importado de Brasil, la Administración de
Medicamentos y Alimentos prohibió de manera temporal la
Sistema de la Reserva Federal
Como banco central de la nación, controla las tasas de interés y el
abastecimiento de dinero, y monitorea el sistema bancario esta-
dounidense para generar una economía en crecimiento con precios
estables http://www.federal reserve.gov
Comisión Federal de Comercio
Restringe los métodos injustos de competencia comercial y la publi-
cidad engañosa, y aplica las leyes de protección a los consumidores
http://www.ftc.gov
Administración de Medicamentos y Alimentos
Protege la salud de la nación al asegurarse de que los alimentos, los
medicamentos y los cosméticos sean seguros http://www.fda.gov
Consejo Nacional de Relaciones Laborales
Monitorea las elecciones de los sindicatos y evita que las empresas
realicen prácticas laborales injustas http://www.nlrb.gov
Administración de Seguridad y Salud Ocupacional
Salva vidas, previene lesiones y protege la salud de los trabajadores
http://www.osha.gov
Comisión de Bolsa y de Valores
Protege a los inversionistas de los mercados de bonos y acciones,
garantiza el acceso a la información sobre valores que cotizan en
bolsa, y regula a las empresas que venden valores o brindan asesoría
en materia de inversiones http://www.sec.gov
importación de cargamentos de jugo de naranja para que
éste pudiera analizarse para garantizar que era seguro.40
3-3e GRUPOS DE APOYO
L
os grupos de apoyo son grupos de ciudadanos
preocupados que se unen para intentar influir en las
prácticas de negocios de industrias, empresas y profe-
siones específicas. Los miembros de un grupo suelen com-
partir el mismo punto de vista
sobre un asunto en particu-
lar. Por ejemplo, los grupos
Grupos de apoyo son gru-
medioambientalistas pueden pos de ciudadanos preocupados
intentar hacer que los fabri- que se unen para intentar influir
cantes reduzcan las emisiones en las prácticas de negocio de
industrias, empresas y profesio-
contaminantes de sus chime-
nes específicas.
neas. A diferencia del compo-
Capítulo 3: Entorno y cultura organizacionales 53
Las comunicaciones pú-
blicas son una táctica de los
grupos de apoyo que se basa
en la participación voluntaria
de los medios de noticias y de
la industria publicitaria para
transmitir el mensaje de estos
grupos.
El apoyo de los me-
dios es una táctica de los
grupos de apoyo que consiste
en presentar asuntos como
asuntos públicos; exponer
prácticas cuestionables, de ex-
plotación o poco éticas; y forzar
la cobertura de los medios al
comprar tiempo aire o crear una
controversia que puede recibir
una gran cobertura mediática.
El boicot de produc-
tos es una táctica de los
grupos de apoyo que consiste
en protestar por las acciones
de una empresa persuadiendo
a los consumidores para que
no compren los productos o
servicios de esa firma.
pie de una persona joven con una etiqueta en un dedo (in-
dicando que la persona está muerta), con la leyenda “Los
nente normativo del entorno fumadores mueren jóvenes”; una fotografía que muestra
específico, los grupos de apoyo unos pulmones sanos junto a otros manchados de negro,
no pueden obligar a las organi- con la leyenda “Fumar causa cáncer mortal de pulmón”;
zaciones a cambiar sus prácti- y una foto de un bebé en una unidad de terapia intensiva
cas; sin embargo, pueden usar conectado a un respirador, con la leyenda “Fumar durante
diversas técnicas para intentar el embarazo daña a tu bebé”.41
influir a las empresas, entre El apoyo de los medios es un enfoque mucho más agre-
ellas, las comunicaciones pú- sivo que el de las comunicaciones públicas. Por lo general
blicas, el apoyo de los medios, el enfoque del apoyo de los medios consiste en conver-
páginas web, blogs y el boicot tir las preocupaciones del grupo en problemas públicos,
de productos. que afectan a todos; en exponer prácticas cuestionables,
El enfoque de las comu- de explotación y poco éticas; y en crear controversias que
nicaciones públicas se basa puedan recibir una cobertura extensa en las noticias.
en la participación voluntaria El boicot de productos es una táctica en la que un
de los medios de noticias y de grupo de apoyo intenta activamente persuadir a los con-
la industria publicitaria para sumidores para que no compren los productos o servicios
transmitir el mensaje de los de una empresa. Cuando la explosión de una plataforma
grupos de apoyo. Por ejem- petrolera de British Petroleums (BP) en abril de 2010 causó
plo, una campaña de servicio un derrame masivo de petróleo en el Golfo de México, mu-
público para invitar a la gente chos consumidores estadounidenses expresaron su descon-
a que deje de fumar presenta tento al boicotear la gasolina BP. Los inconformes crearon
los siguientes anuncios en los sitios web y grupos en Facebook denominados “Boycott
periódicos y las revistas de Eu- BP”, realizaron protestas en las estaciones de servicio de BP
ropa: una foto que muestra el y distribuyeron calcomanías para coche que decían: “Cual-
quieraMenosBP”. Tyson Slocum, director de Public Citizen,
un grupo de apoyo, declaró: “Éstos son actos simbólicos
realizados por personas que están enojadas y frustradas,
pero ésta es una respuesta adecuada porque, después de
todo, con el paso de los años BP ha gastado millones en
promover una imagen de ser una empresa verde y ecológica,

Hacer lo correcto an un
e esper se
Los q u
m e nudo
rno, a
sobo de la
e n d etrás
d
El lenguaje del soborno escon l argo
t.
a o e
jerg
E n muchos países extranjeros, el soborno es una parte aceptada e incluso esperada de la
realización de negocios, aun cuando existen leyes destinadas a evitar los regalos y pagos
ilegales. A causa de estas leyes, quienes esperan un soborno a menudo se escudan en la jerga o
el argot para disfrazar la verdadera naturaleza del intercambio de dinero. En Italia, por ejemplo,
un soborno puede llamarse spintarella, “un pequeño empujón”, en tanto que puede llamarse fakelaki, “una bolsita”, en Grecia. El ofrecer un soborno
© iStockphoto.com/Juanmonino \ © iStockphoto.com/olavs silis

puede describirse como algo para comer o beber –una pot-de-vin (“copa de vino”) en Francia, una mordida en España, o una finjaan ‘ahwa (“taza de
café”) en Siria. En Rusia, alguien podría solicitar un soborno al sugerir “necesitamos llegar a un acuerdo”. Entonces, ¿cómo pueden hacer las empresas
para navegar por esta mezcla de argot extranjero? James Tillen y Sonia Delman, del despacho internacional de abogados Miller Et Chevalier Chartered
sugieren lo siguiente:

• Incorporar dialectos locales, argot y costumbres a las políticas de cumplimiento y los programas de capacitación
• Realizar ejercicios de desempeño de roles con el lenguaje y las costumbres relevantes a nivel local en las sesiones de capacitación
• Instruir a los empleados para que aclaren cualquier solicitud dudosa de pago
• Incluir términos coloquiales de soborno como “banderas rojas” en los módulos de auditoría interna
Fuente: J. G. Tillen y S. M. Delman, “A Bribe by Any Other Name”, Forbes.com, 28 de mayo de 2010, visto el 10 de diciembre de 2010, http://www.forbes.com/2010/05/28/bribery-slang-jargon-leadership-managing-compliance_
2.html.

54 Parte 1: Introducción a la administración

 y todo fue un show. El boicotear a su marca es la mejor ma-
nera de contrarrestar esa payasada”.42
3-4 Dar sentido a los
entornos cambiantes
E
n el capítulo 1 aprendió que los gerentes son respon-
sables de dar sentido a los entornos de sus negocios;
sin embargo, como indica lo que hemos hablado de
los entornos general y específico, el dar sentido a los entor-
nos de negocio no es una tarea fácil. Dado que los entornos
externos pueden ser dinámicos, confusos y complejos, los
gerentes emplean un proceso de tres pasos para dar sentido
a los cambios que acontecen en los entornos externos: 3-4a
monitoreo del entorno, 3-4b interpretación de los factores
ambientales, y 3-4c actuar de acuerdo con las amenazas y las
oportunidades.
3-4a MONITOREO DEL ENTORNO
El monitoreo del entorno incluye buscar en el entorno
eventos o problemas importantes que pueden afectar a una
organización. Los gerentes monitorean el entorno para man-
tenerse actualizados sobre factores importantes en su indus-
© iStockphoto.com/Jeffrey Smith
tria. La Asociación Americana de Hospitales, por ejemplo,
publica anualmente el “AHA Environmental Scan” para ayu-
dar a los administradores de los hospitales y del sistema de
salud a entender las tendencias y fuerzas del mercado que tie-
nen una “alta probabilidad de afectar el campo del cuidado
“La falta de médicos se duplicará hasta alcanzar cerca de 63,000
doctores menos que los necesarios en un lapso de cinco años.”
de la salud”. En su informe más El monitoreo del entor-
reciente, indicó que la única no es la búsqueda de eventos
o problemas importantes en el
amenaza mayor para la pro- entorno, que pueden afectar a
ductividad de la fuerza laboral
en los Estados Unidos son las
una organización.
enfermedades crónicas y se se-
ñaló que cuando menos el 80 por ciento de los trabajadores
tiene una condición crónica. El informe también establece
que más de la mitad de los pacientes desean usar herramien-
tas de correo electrónico e internet para comunicarse con sus
médicos, que la falta de médicos a nivel nacional se duplicará
para llegar a cerca de 63,000 doctores menos que los nece-
sarios en un lapso de cinco años, y que la disponibilidad de
medicamentos puede alcanzar un nivel crítico, puesto que el
abastecimiento de más de 240 medicamentos de venta con
receta era muy bajo o completamente nulo.43
Los gerentes también pueden monitorear sus entor-
nos para reducir la incertidumbre. Durante el Super Bowl
XLVI, celebrado en Indianápolis, Indiana, Raidious, una
agencia de mercadotecnia digital, estableció el centro de
mando de redes sociales, una oficina en el centro de la ciu-
dad con personal que monitoreaba lo que se decía sobre este
evento en Twitter, Facebook, Foursquare y otros sitios de
redes sociales. Entonces, por ejemplo, si cierto número
de personas tuiteaba que estacionarse en algún lugar estaba
imposible, Raidious veía las quejas y de inmediato enviaba
personal para que resolviera la situación.44
Las estrategias organizacionales también afectan el
monitoreo del entorno, es decir, los gerentes ponen mucha
atención en las tendencias y eventos directamente relacio-
Capítulo 3: Entorno y cultura organizacionales 55
Los mapas cognosciti- nados con la capacidad de sus
vos son las descripciones empresas para competir en ese
gráficas de cómo consideran
los gerentes que los factores mercado.45 Knights Apparel,
ambientales se relacio- un fabricante de ropa univer-
nan con posibles acciones sitaria autorizada con sede en
organizacionales.
Carolina del Sur, reconoció
que sus clientes estaban cada
vez más preocupados por comprar ropa producida en las
“fábricas clandestinas” de los países en desarrollo, en
las que los trabajadores reciben sólo $100 al mes. En lugar
del salario mínimo requerido legalmente de $147 al mes,
los salarios de Knights de $500 al mes se basan en el costo
real de vida en la República Dominicana. Aunque los cos-
tos han aumentado un 20 por ciento, u ochenta centavos
por playera, la empresa no ha incrementado sus precios. El
CEO Joseph Bozich dijo: “Estamos fijando precios para los
productos de forma que no tengamos que pedir al minorista
o al consumidor que se sacrifique para apoyar la marca”.
Knights espera que esta política haga que sus productos sean
más deseables que los de sus competidores Nike y Adidas.
Kellie A. McElhaney, profesor de responsabilidad social cor-
porativa en UC Berkeley argumentó: “Muchos estudiantes
universitarios preferirían por mucho pagar por una marca
que demuestra que los trabajadores reciben un buen trato”.
Knights ya estableció acuerdos lucrativos con la Universi-
dad de Duke, Barnes & Noble y Follett’s, una cadena de
librerías de libros de texto universitarios.47
Finalmente, el monitoreo del entorno es importante
porque contribuye con el desempeño organizacional. El
monitoreo del entorno ayuda a los gerentes a detectar los
cambios y problemas ambientales antes de que se convier-
tan en crisis organizacionales.48 Incluso, las empresas cuyos
CEO realizan más monitoreo del entorno, tienen mayores
ganancias.49 Los CEO de las empresas que tienen un mejor
desempeño monitorean los entornos de éstas con mayor fre-
cuencia y monitorean a mayor profundidad y detalle más
factores clave en sus entornos, que los CEO de aquellas que
no tienen un buen desempeño.50
3-4b INTERPRETACIÓN DE LOS
FACTORES AMBIENTALES
Después de monitorear, los gerentes determinan qué signi-
fican los eventos y problemas del entorno para la organiza-
ción. Por lo general, los gerentes ven los eventos y problemas
ambientales como amenazas o como oportunidades. Cuando
los gerentes interpretan los eventos ambientales como ame-
nazas, toman acciones para proteger a la empresa de un
daño posterior. Hace tan solo cinco años, Nokia, con sede
en Finlandia, produjo el 49 por ciento de todos los smart-
phones vendidos a nivel mundial. Aunque sigue siendo el
productor más grande de teléfonos celulares en el mundo,
su participación de mercado ha disminuido a sólo el 25 por
56 Parte 1: Introducción a la administración
ciento. Esta disminución excesiva se debe principalmente a
la competencia del iPhone de Apple, al igual que la de los
teléfonos que cuentan con el Android de Google, puesto que
ambos ofrecen a los usuarios cientos de miles de aplicaciones
y una interface de software de pantalla táctil fácil de usar que
el sistema operativo Symbian de Nokia no puede igualar. Por
tal razón y por los $1.4 mil millones en costos que ahorrará
por dejar de usar Symbian, Nokia acordó asociarse con Mi-
crosoft para producir teléfonos que usen el sistema operativo
Windows Phone, el cual espera que permita a sus equipos
competir contra los iPhone y Android.51
En contraste, cuando los gerentes interpretan los even-
tos del entorno como oportunidades, consideran alternati-
vas estratégicas para sacar ventaja de tales eventos y mejorar
el desempeño de la empresa. Apple es conocido por recono-
cer las oportunidades y capitalizarlas. El mercado para los
teléfonos “inteligentes” de primera categoría, teléfonos celu-
lares completamente funcionales que también sirven como
computadoras personales de mano, está creciendo aproxi-
madamente 2 por ciento al año. Por las oportunidades de
este mercado, Apple desarrolló el iPhone. El entonces CEO
Steve Jobs, anunció el lanzamiento más de seis meses antes
para estimular una gran demanda y reducir las ventas de
los competidores. El iPhone cuenta con una pantalla más
ancha, controles intuitivos de pantalla táctil y la capacidad
para usar redes Wi-Fi más rápidas, para que los usuarios
puedan enviar correos, navegar por la red y comunicarse
con dispositivos que tengan Bluetooth, además, bajar y to-
car música de iTunes. Acorde con las cifras más recientes
disponibles, Apple vendió más de 35 millones del iPhone 4s
en tan solo seis meses, y desde julio de 2011, sólo tres años
después de abrir la App Store, Apple anunció que había ven-
dido su aplicación número 15 mil millones.52
3-4c ACTUAR DE ACUERDO CON
LAS AMENAZAS Y LAS
OPORTUNIDADES
Después de monitorear la información sobre los eventos y
problemas del entorno y de interpretarlos como amenazas
u oportunidades, los gerentes deben decidir cómo responder
a estos factores ambientales. El decidir en condiciones de
incertidumbre siempre es difícil. Los gerentes nunca pueden
estar completamente confiados de que tendrán toda la infor-
mación que necesitan o de que entienden correctamente la
información con la que cuentan.
Puesto que es imposible comprender todos los factores
y cambios, a menudo los gerentes se basan en modelos sim-
plificados de entornos externos llamados mapas cognos-
citivos. Los mapas cognoscitivos resumen las relaciones
percibidas entre los factores ambientales y las posibles ac-
ciones organizacionales. Por ejemplo, el mapa cognoscitivo
de la figura 3.4, representa la interpretación de la dueña de
 46

RETROALIMENTACIÓN
46
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