INSTITUTO TECNOLÓGICO DE REYNOSA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

OCTAVO SEMESTRE

FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

Unidad 3

Estudio de factibilidad técnica

REYNOSA TAMAULIPAS A MAYO DEL 2011.

 Unidad 3

Estudio de factibilidad técnica

Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados, la
factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos:
· Operativo.
· Técnico.
· Económico.
El éxito de un proyecto está determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los tres aspectos
anteriores.

Estudio de Factibilidad.-Sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la
mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.

Objetivo de un Estudio de Factibilidad.

1.- Auxiliar a una organización a lograr sus objetivos.
2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes áreas.
a). Factibilidad Técnica.
- Mejora del sistema actual.
- Disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades.
b).- Factibilidad Económica.
- Tiempo del analista.
- Costo de estudio.
- Costo del tiempo del personal.
- Costo del tiempo.
- Costo del desarrollo / adquisición.
c).- Factibilidad Operativa.
- Operación garantizada.
- Uso garantizado.
3.1 Análisis Cadena de Valor
La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final.
El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una
ventaja competitiva potencial. Porter resalta tres diferentes actividades:
 3.1.1 Crear valor para Cliente
Para ganar una ventaja competitiva sobre sus rivales una firma debe de promover el valor a sus clientes, realizando sus
actividades de forma más eficiente que sus competidores o realizando sus actividades de forma única que cree un valor
de venta mayor.
Los pasos para crear valor para el cliente son:

1.- Crea un concepto de negocio basado en la historia de la cultura y sus cambios; crea un concepto ya que el nombre
llama la atención sumado con la estrategia de comunicación.

2. Reduce costos innecesarios. Mejora constantemente procesos e identifica lo que al cliente verdaderamente le
interesa.

3. Elimina pasos innecesarios. Conoce los procesos del negocio y pregúntale al consumidor, al administrador, a la
secretaria, a todo el personal dentro de tu negocio que sí usa y que no se usa del producto.

4. Aumenta el valor. El resultado de la suma de los puntos anteriores da como resultado el aumentar el valor y precio
hacia el cliente, ya que está comprando algo que realmente necesita. El generar mayor utilidad a la empresa sin
aumentar el precio basado en la mejora continúa de procesos y materiales y la combinación de ambas.

3.1.2 Identificación Elementos Cadena de Valor

Una cadena del valor genérica está constituida por tres elementos básicos:
Las actividades Primarias: Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística
y comercialización y los servicios post - venta.
Las Actividades de Soporte: Como son las de administración de los RRHH, las de las compras de bienes y servicios, las de
desarrollo tecnológico (automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura
empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal y gerencia general)
El Margen: Que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempeñar las
actividades generadoras de valor.
 3.2. Planeación Estratégica
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se
analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y
planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la
organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias
generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y
genéricos. Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe ser realizada
por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años, aunque en la
práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes
que se dan el mercado. Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa,
tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de
éstos. Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer
los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la
empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

3.1.3 Definición Misión Visión Valores Políticas de la Empresa

El objetivo de la Misión es orientar y optimizar la capacidad de respuesta de la organización ante las oportunidades del
entorno, por lo que se la define considerando cuatro aspectos: estrategia, propósito, valores, políticas y normas.

Se entiende por Visión, la idealización del futuro de la empresa. Cuando hay claridad conceptual acerca de lo que se
quiere construir a futuro, se puede enfocar la capacidad de dirección y ejecución hacia su logro de manera constante.
Los aspectos estratégicos para alcanzar la visión se deben concentrar en tres líneas fundamentales de acción:
capacitación, reingeniería de procesos y certificación de calidad.

Los propósitos y valores de la organización tienen como finalidad generar un compromiso compartido dentro de la
cultura organizacional.

Por otra parte, las políticas y normas sirven para definir los conceptos de productividad, eficiencia, calidad y
rentabilidad, entre otros, los cuales configuran, conjuntamente con el liderazgo y posicionamiento, los factores clave del
éxito que determina el cumplimiento de la imagen objetivo.

3.1.4 Análisis FODA

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u
organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar
decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto
fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En
cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas.
Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada
frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.
Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el
entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. Recursos de los que
se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.
 3.1.5 Identificar Factores Críticos para el Éxito
Los factores claves de éxito son los elementos que le permiten al empresario alcanzar los objetivos que se ha trazado y
distinguen a la empresa de la competencia haciéndola única. Para identificar los factores claves de éxito se debe mirar
hacia adentro del negocio, saber cuáles son los procesos o características que distinguen su producto o servicio y cuáles
son los que debe dominar a plenitud para crear la ventaja competitiva. Esta identificación suele ser fácil en la mayoría de
los casos en que el producto o servicio es innovador pero no lo es tanto cuando se entra a un mercado muy competido
en el cual la similitud de los procesos, productos y servicios es alta. Si el emprendimiento es una comercializadora de X
producto la clave del éxito del negocio podría encontrarse en la ubicación del mismo dentro de la cadena de
distribución, si es un restaurante la clave podría estar en la localización geográfica, si es una agencia de viajes la clave
podría estar en la capacidad de ofrecer planes económicos.... Cada iniciativa tiene diferentes puntos claves que llevarán
al éxito económico y comercial. Los factores claves de éxito deben traducirse en ventajas competitivas fundamentales
que le permitan al proyecto alcanzar los objetivos propuestos. Una herramienta que facilita el proceso de mirar hacia
adentro de la empresa o proyecto es la matriz DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en inglés) -Ver: ANÁLISIS DOFA, FODA
O SWOT- que consiste en un análisis tanto interno como externo de la organización o iniciativa y que permite establecer,
en el ámbito interno, sus Fortalezas y Debilidades y las Oportunidades y Amenazas del entorno en que se desenvuelve o
desenvolverá.
Para realizarlo hay que enfocarse en los aspectos determinantes del negocio, razón por la cual al echar esta mirada
interna se debe tener muy presente el ámbito externo que no es otra cosa que la competencia. El análisis DOFA
compara objetivamente la empresa con los competidores con lo cual se establecen los patrones del mercado y las
competencias que identifican a la firma, ya que, si se conoce qué es lo que hacen los demás y cómo lo hacen, se podrá
establecer qué es lo que nuestra propia iniciativa hace diferente y cómo lo hace. Otra herramienta que sirve para
determinar estos factores claves es el análisis de las cinco fuerzas, incorporación de nuevos competidores, amenaza de
sustitutos, poder de negociación de los clientes y de los proveedores y finalmente la rivalidad entre los competidores
existentes; con él se puede ver más allá de la misma empresa y se detectarán cuáles son los elementos críticos para
competir en el mercado.
3.3 Tamaño Capacidad del Proyecto
El tamaño de un proyecto es su capacidad de producción durante un periodo de tiempo de funcionamiento que se
considera normal para las circunstancias y tipo de proyecto de que se trata. El tamaño de un proyecto es una función de
la capacidad de producción, del tiempo y de la operación en conjunto. Las variables determinantes del tamaño de un
proyecto son:
La dimensión y características del mercado.
La tecnología del proceso productivo.
La disponibilidad de insumos y materia prima.
La localización.
Los costos de inversión y de operación.
El financiamiento del proyecto.
3.3.1 Capacidad de Diseño
La capacidad de diseño de una instalación es el nivel meta de producción para el que conceptualmente se diseño su
funcionamiento. Por ejemplo se puede haber diseñado una planta manufacturera para producir un máximo de 500
aparatos al año. En realidad, se puede o no haber alcanzado (incluso puede haber sido excedida) cuando la instalación se
termino finalmente y todo era nuevo y trabajaba óptimamente. Cuando se emplea un contratista para construir o
instalar una nueva planta o parte del equipo, generalmente se acuerda un porcentaje (p. Ej.; 95% ) de capacidad de
diseño que el contratista debe lograr en el funcionamiento de la planta o máquina, antes de que el cliente acepte el
trabajo ( llamado la “entrega”) y pague la factura final.
 3.3.2 Capacidad del Sistema
La capacidad del sistema de producción define los límites competitivos de la empresa. De manera específica. Establece
la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composición de su personal, y la estratega
general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compañía puede perder clientes, si su servicio es lento o si
permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es probable que la compañía tendrá que
reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos
adicionales, menos rentables, para seguir en actividad.

3.3.3 Capacidad Real de Operación

Constituyen las producciones obtenidas sobre la base de un programa de producción pueden ser mayores o menores
que los programas en un periodo y se utiliza para determinar la eficiencia del proceso o de la operación. Debe
especificarse las capacidades de producción durante los primeros años que se normaliza la producción.

3.4 Programa de Producción y Ventas

Consiste en determinar todas las actividades requeridas para la producción y los recursos necesarios para poder cumplir
con el programa de ventas. ¿Cómo se elaboran los programas de producción? Estos programas nos dicen cuántos
productos y cómo se van a elaborar.En una empresa normal ese proceso es multietápico:

1º) Se establecen programas de producción anual ----- Datos previos con los que ayudan a hacer estimaciones.

2º) Este programa se desagrega en planes temporales ----- se reajustan las previsiones a un intervalo más corto, porque
tienen datos de cómo se distribuyen las ventas.

3º) Se establece un programa de producción semanal o a diario ----- se realizan ajustes progresivos.

En una empresa JIT, serían similares las dos primeras etapas; la diferencia está en la última etapa del programa de
planificación. Los programas semanales se ajustan en función de los pedidos reales de la empresa, no en base a las
previsiones. Aspectos relacionados con el programa diario: programas nivelados y producción mezclada.

PROGRAMAS NIVELADOS ---------- en las empresas JIT se intenta que la producción diaria no tenga variaciones muy
grandes. Que sean más o menos similares durante todos los días. Pueden funcionar así porque los consumidores tienen
un comportamiento más o menos homogéneo; pero si se produce un cambio brusco no puede funcionar el JIT.

PRODUCCIÓN MEZCLADA ----------- se fabrican todos los modelos que demanda el mercado (distintos modelos que se
demanda en el mercado).

2.B.- EJECUCIÓN.

¿Cómo se lleva a la práctica el programa de producción?

El sistema de ejecución es un sistema PULL que se opone al sistema PUSH de la producción tradicional.
 3.5 Localización General y Específica de Planta
El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una planta industrial requiere el análisis de diversos factores, y
desde los puntos de vista económico, social, tecnológico y del mercado entre otros.

La localización industrial, la distribución del equipo o maquinaria, el diseño de la planta y la selección del equipo son
algunos de los factores a tomar en cuenta como riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de manera adecuada
podrían provocar serios problemas en el futuro y por ende la pérdida de mucho dinero

Análisis económicos a realizar para la ubicación de instalaciones industriales

Análisis del punto de equilibrio: es un presentación gráfica o algebraica de las relaciones entre volumen, costo e ingresos
de una organización. A medida que se aumenta el volumen de salidas de un sistema productivo, también aumentan los
costos y los ingresos. Los costos, en general, pueden dividirse en dos categorías: fijos y variables. Costos fijos son
aquellos en los que se incurre independientemente del volumen de producción. Estos incluyen la calefacción, la
iluminación y los gastos de administración que son iguales aunque se fabriquen una o mil unidades. Costos variables son
aquellos que varían en forma proporcional con el volumen de producción; una producción mayor significará un total
mayor de costos variables. Normalmente, son los costos de mano de obra directa y de materiales.

El análisis de punto de equilibrio permite identificar le nivel de las operaciones (producción) que debe alcanzarse para
recuperar todos los costos de operación a partir de los ingresos. El punto de equilibrio depende del precio de venta del
producto y de la estructura de los costos de operación.

Punto de equilibrio con costos e ingresos discontinuos: tanto ingresos como costos pueden constituir funciones
curvilíneas y no lineales (de pendiente constante) sobre ciertas variaciones de volúmenes de producción, y las funciones
pueden no ser continuas con volumen creciente. Uno de los propósitos principales del análisis del punto de equilibrio es
descubrir la forma en que los costos y los ingresos de la organización cambian de acuerdo con los volúmenes de
producción.

Ingresos: en algunos sectores industriales los ingresos dependen de contar con instalaciones cerca de los consumidores
potenciales. Para las empresas de manufactura que abastecen a los clientes (quienes a menudo son ellos mismos,
manufactureros y ensambladores), el tiempo de entrega puede ser crucial como componente de la misión estratégica.

Costos Fijos: las instalaciones nuevas o las ampliaciones desde el principio traen consigo fijos en los que sólo se incurre
una vez, los cuales deberán recuperarse a partir de los ingresos, si acaso la inversión ha de ser rentable.

Costos variables: una vez construida, la nueva instalación deberá dotarse de personal e iniciar actividades, y estos son
costos que dependen de la ubicación. La elección final de ubicación debe ser aquella que ofrezca el mejor equilibrio total
en función del cumplimiento de la misión de la organización.

3.5.1 Macro Localización

Macro localización, también llamada macro zona, es el estadio de localización que tiene como propósito encontrar la
ubicación más ventajosa para el proyecto. Determinando sus características físicas e indicadores socioeconómicos mas
relevantes. Es decir, cubriendo las exigencias o requerimiento de proyecto, el estudio se constituye en un proceso
detallado como. Mano de obra materiales primas, energía eléctrica, combustibles, agua, mercado, transporte,
facilidades de distribución, comunicaciones, condiciones de vida leyes y reglamentos, clima, acciones para evitar la
contaminación del medio ambiente, apoyo, actitud de la comunidad, zona francas. Condiciones, sociales y culturales.
 3.5.2 Micro Localización
conjuga los aspectos relativos a los asentamientos humanos, identificación de actividades productivas, y determinación
de centros de desarrollo. Selección y re limitación precisa de las áreas, también denominada sitio, en que se localizara y
operara el proyecto dentro de la macro zona.

3.5.3 Evaluación Alternativas de Localización

Evaluación de alternativas En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función
de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en medida cuantitativa, si estamos ante un
factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo;
clima político). Selección de la localización A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se compararán entre sí las
diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas, dado que, en general, no habrá una
alternativa que sea mejor que todas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una
localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última instancia, otros factores más subjetivos, como
pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán la localización definitiva.

3.5.4 Localización Específica

La localización de un proyecto: el problema de localización se suele abordar en dos etapas. 1ra: macro localización.
Decidir la zona general en donde se instalara el proyecto (empresa o negocio) 2da: micro localización, elegir el punto
preciso, dentro de la macro zona, en donde se ubicara definitivamente la empresa o negocio.
También tiene como propósito encontrar la ubicación más ventajas para el proyecto; es decir, cubriendo las exigencias o
requerimiento del proyecto, contribuyen a minimizar los costos de inversión y, los costos y gastos durante el periodo
productivo del proyecto.
3.6 Ingeniería del Proyecto
La ingeniería de un proyecto industrial tiene por objeto llenar una doble función: Primero La de aportar la información
que permita hacer una evaluación económica del proyecto. Segundo La de establecer las bases técnicas sobre las que se
construirá e instalará la planta, en caso de que el proyecto demuestre ser económicamente atractivo. La primera fase de
la ingeniería del proyecto consiste en la realización de una serie de actividades que tienen por objeto obtener la
información necesaria para la adopción de un proceso de producción adecuado; es necesario que se seleccione la
tecnología a utilizar, es decir, el paquete de técnicas, procesos y prácticas, la determinación de los insumos, de las
materias primas y las obras civiles, etc.
En la segunda fase se especifica la maquinaria, equipos y obras civiles para obtener cotizaciones y presupuestos, y con
esta base, determinar la magnitud de la inversión requerida.

3.6.1 Definición Técnica del Producto

Definición técnica del producto: dicha definición se lleva a cabo a través de la técnica AMFE, El primer enfoque supone
una concepción técnica del producto que lleva a considerar el marketing como una función subordinada de la
producción, limitado a las actividades de venta. El segundo, en cambio, es el enfoque propio del marketing, que
subordina la producción a las necesidades y demandas del mercado. El producto no es sólo la suma de beneficios
básicos que reporta, sino también, como pone de manifiesto Kotler, una serie de aspectos formales, como la calidad,
marca, envase, estilo y diseño, que constituyen el producto tangible. Además, el producto es también un conjunto de
aspectos añadidos, como son el servicio postventa, el mantenimiento, la garantía, instalación, entrega y financiación,
que configuran el producto aumentado o la oferta comercial global. De modo similar, Levit propone el concepto de
producto total. Considera que un producto es una combinación de tangibles e intangibles y distingue entre el producto
genérico (producto en sí mismo), el producto esperado (expectativas mínimas del cliente), el producto aumentado
(oferta que supera las expectativas del cliente) y el producto potencial (lo que tiene un potencial factible de atraer y
mantener clientes). En definitiva, un producto está configurado tanto por aspectos tangibles como intangibles.
 3.6.2 Planos y Especificaciones
Luego de la etapa de diseño conceptual y preliminar, el profesional encargado prepara unos planos finales de
construcción, estimado de costo y las especificaciones del proyecto. Estos deben contener suficiente detalle para
describir el proyecto que se va a construir. Si se queda algo sin especificar es probable que ocasione órdenes de cambio
o controversias durante la construcción.

Planos finales de construcción. De acuerdo al Reglamento para la certificación de obras y permisos, los planos de
construcción deben incluir lo siguiente: 1) Firma y sello profesional del proyectista o especialista en todas las hojas; 2)
Plano de vecindad con la localización del proyecto y los solares colindantes; 3) Plano de situación con las dimensiones y
configuración del solar y la forma geométrica y dimensiones de la obra proyectada. Incluye, además, los patios,
servidumbres, estructuras, líneas aéreas y soterradas, torres, artefactos propios de transmisión o distribución de energía
indicando su uso presente y futuro. Además, muestra los espacios de estacionamiento y los accesos existentes o
propuestos con sus dimensiones; 4) Plano topográfico con las elevaciones presentes y propuestas del terreno en solares
con una pendiente mayor de 20%; 5) Plantas de pisos y su relación con la obra existente; 6) En casos de ampliaciones,
usos propuestos para las dependencias de la obra y de las dependencias existentes; 7) Dimensiones y distribución de los
estacionamientos de automóviles dentro del edificio, si alguno, incluyendo la circulación de los vehículos; 8) Fachadas o
elevaciones; 9) Vistas de corte transversal y longitudinal; 10) Detalle de los elementos estructurales indicando su
tamaño, refuerzo y anclaje, y los criterios de diseño utilizados; 11) Detalles de escaleras y otros medios de salida
(puertas, ventanas y medios de ventilación); 12) Detalles de cimientos indicando pilotaje y tabla estacado, si lo hubiera;
13) Detalles de la terminación de los pisos y paredes; 14) Planta y dibujo isométrico o esquemático en elevación de la
instalación sanitaria; 15) Detalles sobre el sistema de distribución de gua potable; 16) Planta y detalles del sistema de
distribución de energía eléctrica; 17) Detalles sobre el sistema de protección contra incendios, cuando sea requerido;
18) Detalles de la distribución de los equipos y maquinarias; 19) Detalles de los requerimientos hechos en los
endosos de cualquier organismo gubernamental concernido; y 20) Cualquier otro detalle o información necesaria para el
cabal entendimiento de los planos que permita al contratista llevar a cabo la obra.

Estimado de costo. El estimado es desglosado y detallado por partidas, en términos de cantidades y costos parciales, de
las diferentes unidades de construcción envueltas en el proyecto

Especificaciones del proyecto. Las especificaciones son instrucciones escritas de lo requerido en un proyecto. Éstas
complementan los planos finales de construcción, contribuyendo a la descripción del trabajo a realizarse y especificando
los niveles de calidad esperados. Las especificaciones se pueden catalogar como técnicas y no técnicas. Las
especificaciones técnicas se refieren a aspectos de materiales, procedimientos de construcción, nivel de calidad
esperado, descripción de la instalación y operación de equipo, y demás aspectos técnicos. Las especificaciones no
técnicas contienen documentos del contrato de construcción y documentos relacionados con la subasta para seleccionar
al contratista.

3.6.3 Descripción Diseño del Proceso

Este proceso conlleva la realización de un conjunto complejo de actividades, en las que deben intervenir la mayoría de
las áreas funcionales de la organización. Generalmente este proceso de desarrollo se suele dividir en cinco fases o
etapas:
1.- Identificación de oportunidades.
2.- Evaluación y selección.
3.- Desarrollo e ingeniería del producto y del proceso.
4.- Pruebas y evaluación.
5.- Comienzo de la producción.
En la primera fase (Identificación de oportunidades) se obtiene información sobre las necesidades y exigencias del
mercado, identificando las oportunidades existentes, los posibles movimientos y reacciones de la competencia, las
posibilidades técnicas y los requerimientos de fabricación. Esta información se combina para establecer la arquitectura
del nuevo producto. Durante esta fase se fija el diseño del concepto, se seleccionan los mercados objetivo, el nivel de
rendimiento, los recursos necesarios y el previsible impacto financiero del nuevo producto.Entre las principales fuentes
de ideas para este proceso podemos señalar las siguientes:
- Clientes: En un entorno competitivo en el que el mercado juega un papel destacado parece evidente que el cliente
debe jugar un papel activo en el diseño de nuevos productos. La empresa debe contar con las canales de comunicación
adecuados para que el cliente pueda aportar sus ideas al proceso de diseño y desarrollo.
- Ingenieros y diseñadores: Pero no todas las ideas pueden proceder del mercado, ya que en ese caso no existirían
“innovaciones radicales”, es decir, productos totalmente nuevos. Por ello, sólo el personal del departamento de I+D
puede conocer los últimos avances tecnológicos que pueden dar lugar a nuevos productos innovadores.
- Competidores: En numerosas ocasiones los nuevos productos surgen de ideas de la competencia que la empresa
adopta como suyas, realizando un proceso de imitación creativa, es decir, mejorando el producto de la competencia
pero basándose en su diseño inicial.
- Alta dirección y empleados de la empresa: Esta fuente de ideas es a menudo despreciada por parte de los
encargados del proceso de diseño y en muchas ocasiones es una de las fuentes más eficaces. Dado que los empleados
de la organización son los que mejor conocen los procesos productivos existentes, así como las características reales de
los productos fabricados.
- Universidades y centros públicos de investigación: La empresa debe aprovechar la capacidad investigadora de
estas instituciones para conseguir nuevos desarrollos tecnológicos. En España, el papel de la Universidad en el proceso
de I+D es todavía muy bajo, especialmente si lo comparamos con la situación existente en otros países como Alemania,
Japón o Estados Unidos.
En la segunda fase (Evaluación y selección) se seleccionan aquellas ideas que presentan mayores posibilidades de éxito.
Este proceso de evaluación implica un análisis de la viabilidad del producto desde diferentes puntos de vista:
- Viabilidad comercial: Consiste en analizar si existe un mercado para ese producto.

- Viabilidad económica: Se realiza un análisis coste-beneficio que nos permita estimar si ese producto
proporcionará un margen adecuado, teniendo en consideración su coste estimado de producción, así como el precio al
que podrían venderse.
- Viabilidad técnica: Es necesario comprobar que la empresa cuenta con la capacidad técnica y tecnológica
adecuada para la fabricación en serie del producto.
- Valoración de las reacciones de la competencia: Se hace necesario valorar la posible reacción de la competencia
ante nuestro lanzamiento. Ya que en algunas ocasiones nuestra empresa no contará con los recursos suficientes para
una “guerra abierta” con nuestros competidores, por lo que en estos casos, quizás la estrategia más adecuada es no
continuar con el proceso de diseño.
- Ajuste a los objetivos de la organización: Los nuevos productos deben respetar la estrategia de la organización,
contribuyendo a alcanzar los objetivos establecidos.
Una vez aprobado, el proyecto pasa a la Ingeniería del producto y del proceso. En esta tercera fase se realizan la
mayoría de las actividades de diseño de detalle y de desarrollo del producto, así como de los procesos productivos
necesarios para la fabricación y posterior lanzamiento al mercado. En muchas ocasiones, de forma paralela o
simultánea, comienza la cuarta fase (Pruebas y evaluación), en la que se realizan las pruebas y evaluación
correspondiente a los diseños resultantes de la tercera fase, para lo cual se procede a la fabricación de prototipos y a la
simulación del proceso de fabricación, tratando de detectar posibles deficiencias tanto del nuevo producto como de su
proceso de fabricación. Posteriormente se procede a la realización de pruebas de mercado que permiten simular las
condiciones reales de mercado, bien sea en un laboratorio (pretest de mercado) o bien en una pequeña zona del
mercado al que se va a dirigir el producto (pruebas alfa de mercado), con objeto de seleccionar la estrategia de
lanzamiento más adecuada y realizar una previsión de la cifra de ventas.
Por último, si la evaluación realizada en la fase anterior es favorable, el producto pasa a la quinta fase en la que se inicia
la fabricación a gran escala; se produce el lanzamiento al mercado del nuevo producto, su distribución inicial y las
operaciones de apoyo al mismo.

El proceso de desarrollo descrito se realiza de forma iterativa hasta alcanzar el diseño más adecuado a las exigencias de
los consumidores. En cada iteración se aprende sobre el problema a resolver y las alternativas existentes hasta que se
converge al diseño final y se completan las especificaciones detalladas inicialmente. A este proceso iterativo se le conoce
como Ciclo de diseño-fabricación-prueba o design-build-test cycle.
 3.6.3.1 Definición de las Áreas
Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación
directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden
actividades, funciones y labores homogéneas.

La efectividad de una empresa no depende del éxito de un área funcional específica; sino del ejercicio de una
coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las
principales áreas funcionales, mismas que son las siguientes:

1. MERCADOTECNIA: Es el proceso de planeación, ejecución y conceptualización de precio, promoción y distribución de

ideas, mercancías y términos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales.

Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa.
Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere,
desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su disposición en el momento oportuno , en el lugar preciso y
al precio más adecuado.

Funciones:

• Investigación de mercados: Implica conocer quienes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; e
identificar sus características. Cuanto más se conozca del mercado mayor serán las posibilidades de éxito.

• Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseño del producto que satisfará las necesidades del
grupo para el que fue creado. Es muy importante darle al producto un nombre adecuado y un envase que, además de
protegerlo, lo diferencie de los demás. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la
empresa como del mercado.

• Distribución: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor; estos
intercambios se pueden dar ya sea a través de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al detalle.

• Promoción: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los clientes a que adquieran productos
que satisfagan sus necesidades. No sólo se promocionan los productos a través de los medios masivos de comunicación,
también por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promoción para lograr los
objetivos.

• Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el último impulso hacia el intercambio. En esta fase se hace
efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores.

• Postventa: Es la actividad que asegura la satisfacción de necesidades a través del producto. Lo importante no es
vender una vez, sino permanecer en el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de
retroalimentación.

Ninguna de estas funciones es, por sí sola la mercadotecnia. Solo cuando todas se interrelacionan se llega a lo que
realmente es la mercadotecnia. Estas funciones proporcionan en conjunto el método necesario para realizar una
adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionándonos los pasos a seguir para su buen desarrollo.

PROCESO

2. VENTAS: Es una orientación administrativa que supone que los consumidores no comprarán normalmente lo
suficiente de los productos de la compañía a menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de
promoción de ventas.
El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valiéndose de su
fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las técnicas y políticas de ventas acordes con el producto que se desea
vender.

Funciones:

• Desarrollo y manipulación del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos
productos, darles otro uso o aplicación, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminación de los
productos pasados de moda, observación del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase,
accesorios del producto, de su eficiencia, sus características distintivas y su nombre.

• Distribución física: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con el de tráfico y envíos.
El gerente de ventas coordina estas con el tráfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos
desde la fábrica hasta el consumidor, que comprende los costos y métodos de transporte, la localización de almacenes,
los costos de manejo, los inventarios, la reducción de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas.

• Estrategias de ventas: son algunas prácticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y
clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, método de
distribución, créditos y cobros, servicio mecánico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos.

• Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crédito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las
transacciones que requieren de la distribución de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por
mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente
relacionado con el de crédito, para determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duración del período de
crédito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo relacionado con la práctica
crediticia.

• Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa
consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen
probable de ventas y sus costos para todo el año.

• Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hábitos de compra y su
aceptación del producto o servicio es fundamental para una buena administración de ventas, debido a que se debe
recoger, registrar y analizar los datos relativos al carácter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado
debe incluir el análisis y la investigación de ventas, estudios estadísticos de las ventas o productos, territorio,
distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operación.

• Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de consumo y contribuir a que los agentes
de venta de la fabrica, los mayoristas y los minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de
promoción y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de propaganda, las
promociones especiales y la publicidad en colaboración con los comerciantes.

• Planeación de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las mismas y determinar las actividades
mercantiles necesarias para lograr las metas establecidas. La planeación de ventas debe coordinar las actividades de los
agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribución física; el personal de ventas, las fechas de los planes de
producción, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas.

• Servicios técnicos o mecánicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos productos mecánicos requieren de
servicios de instalación y técnicos, establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la empresa
vendedora para tal servicio.
• Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de
ventas, servicios mecánicos de entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tácticas y normas de la
compañía y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas.

• El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera más eficiente el proceso de integración el cual comprende
buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; así como de su compensación económica, supervisión,
motivación y control.

• Administración del departamento de ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la misma, el cual debe establecer la
organización, determinar los procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los miembros del
departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas secciones de este departamento.

3. PRODUCCIÓN: Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes, ya que formula y
desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar:
mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas.

Funciones:

• Ingeniería del Producto: Esta función comprende el diseño del producto que se desea comercializar, tomando en
cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas
pruebas de ingeniería, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y
por último brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que esté pueda realizar un adecuado
plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las características del producto.

• Ingeniería de la planta: Es responsabilidad del departamento de producción realizar el diseño pertinente de las
instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo.

• Ingeniería Industrial: Comprende la realización del estudio de mercado concerniente a métodos, técnicas,
procedimientos y maquinaria de punta; investigación de las medidas de trabajo necesarias, así como la distribución física
de la planta.

• Planeación y Control de la Producción: Es responsabilidad básica de este departamento establecer los estándares
necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de producción, stocks (mínimos y
máximos de materiales en almacén), mermas, etc. Además deberá realizar los informes referentes a los avances de la
producción como una medida necesaria para garantizar que sé esta cumpliendo con la programación fijada.

• Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado tráfico de mercancías, embarques

oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean
las más apropiadas.

• Control de Calidad: Es la resultante total de las características del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia,
ingeniería, fabricación y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio
para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas
pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado

• Fabricación: Es el proceso de transformación necesario para la obtención de un bien o servicio.

PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

4. FINANZAS: De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de
dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de
la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el
objeto de que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo
aprovechamiento y administración de los recursos financieros.

Funciones:

• Tesorería: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar de decisiones y formular los planes para
aplicaciones de capital, obtención de recursos, dirección de actividades de créditos y cobranza, manejo de la cartera de
inversiones.

• Contraloría: El contralor es el que realiza por lo común las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos,
auditoria interna, procesamiento de datos y estadísticas, contabilidad financiera y de costos, etc.

•Nota: Este departamento no posee un diagrama que muestre los pasos a seguir para la realización de dichas funciones,
debido a que son muchas las variables que hacen única la forma de registrar sus movimientos financieros y contables.
5. RECURSOS HUMANOS: Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de una
organización. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo
cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de
reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.

Funciones:

• Contratación y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difícil que resulta
encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz
de Reclutamiento y selección de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratación de
las mismas, dándoles una inducción acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la
empresa, entonces se realiza una evaluación de méritos y se le otorga al más capaz.

• Capacitación y desarrollo: Acción que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o
no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitación no se le otorga exclusivamente a los de nuevo
ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una mayor
preparación.

• Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignación de sueldos, es necesario elaborar un análisis y evaluación
de puestos (procedimientos sistemáticos para determinar el valor de cada trabajo), sólo así, podremos saber que tanto
debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Además, hay que considerar que el sueldo esta formado por otros
elementos tales como: las vacaciones y la calificación de méritos.

• Relaciones laborales: Toda relación de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el
que se estipularán los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena relación
de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicación es de vital importancia para toda organización, ya que por medio
de esta se puede mantener una adecuada relación de trabajo.

• Servicios y Prestaciones: Comúnmente las organizaciones hoy en día ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer más
atractivo su empleo, una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como:
actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc.

• Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el ausentismo y
los accidentes de trabajo, así como de proporcionar a sus empleados los servicios médicos necesarios, y las medidas de
higiene y seguridad requeridas para el buen desempeño de sus labores.

• Planeación de Recursos Humanos: La planeación de los recursos humanos consiste en realizar periódicamente una
auditoria de los mismos para ver si están desempeñando satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que
considere inapropiados para dicho puesto.
6. COMPRAS: El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento
debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado
a otros departamentos principalmente al de producción debido a que no se le daba la importancia que requiere el
mismo; puesto que debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la
organización

Funciones:

• Adquisiciones: Acción que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los
objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones
de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancías es necesario verificar que cumplan con los requisitos
antes mencionados, y por último aceptarlas.

• Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepción, clasificación, inventario y control de las mercancías de acuerdo a las
dimensiones de las mismas (peso y medidas.

• Proveer a las demás áreas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales
necesarios, es su obligación proveer a las demás áreas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las
mismas.

3.6.3.2 Diagrama Flujo de Operaciones

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un algoritmo o proceso. Se utiliza en disciplinas como la
programación, la economía, los procesos industriales y la psicología cognitiva. Estos diagramas utilizan símbolos con
significados bien definidos que representan los pasos del algoritmo, y representan el flujo de ejecución mediante flechas
que conectan los puntos de inicio y de término.

Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término. Además, todo camino de
ejecución debe permitir llegar desde el inicio hasta el término.

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el dueño o responsable del
proceso, los dueños o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, otras partes
interesadas.

Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.

Identificar quién lo empleará y cómo.

Establecer el nivel de detalle requerido.

Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama.
Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.

Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden
cronológico.

Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.

Identificar y listar los puntos de decisión.

Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.

Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.

Ventajas de los diagramas de flujoFavorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El
cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los
flujos de los re-procesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella, y los puntos de
decisión.

Muestran las interfaces cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el
análisis de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando
se realizan mejoras en el proceso.

Tipos de diagramas de flujoFormato vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es
una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su
propósito.

Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.

Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada
mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no
solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o
departamento que el formato vertical no registra.

Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de
trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente
representativos.

Simbología y significadoÓvalo: Inicio y término (Abre y/o cierra el diagrama).

Rectángulo: Actividad (Representa la ejecución de una o más actividades o procedimentos).

Rombo: Decisión (Formula una pregunta o cuestión).

Círculo: Conector (Representa el enlace de actividades con otra dentro de un procedimiento).

Triangulo boca abajo: Archivo definitivo (Guarda un documento en forma permanente).

Triangulo boca arriba: Archivo temporal (Proporciona un tiempo para el almacenamiento del documento).
 Ejemplo de Diagrama de Flujo de Proceso

3.6.4 Selección de Tecnología

Es un proceso de vital importancia para las empresas que están pensando en adquirir nueva tecnología, con el fin de
crecer y adaptarse a los cambios del entorno productivo. Para ello la empresa debe atenerse a las condiciones del
mercado, tener en cuenta los recursos con que cuenta para la adquisición, el impacto ambiental que va a generar, entre
otros aspectos importantes que se citan más adelante. De un buen proceso de selección de tecnología, dependen en
gran parte los resultados del proceso de adaptación, por lo tanto la selección debe realizarse con sumo cuidado y
teniendo muy bien definidas las necesidades de la empresa.
¿Quiénes deben intervenir en el proceso de selección de la tecnología?
En esta etapa es recomendable que intervenga un grupo multidisciplinario que debería estar conformado por
ingenieros, expertos financieros, y usuarios finales, dado que ellos manejan información vital para llevar acabo buen
proceso de selección acorde a las necesidades y capacidades de la empresa. Ingeniero: analiza los detalles técnicos de la
tecnología que piensa incorporarse a la empresa. Experto financiero: evalúa las implicaciones financieras del hecho.
Usuario final: conoce bien el problema que debe resolverse con la adquisición de la nueva tecnología.
¿Cómo puede un empresario seleccionar la tecnología y los proveedores?
El proceso de adquisición de tecnología debe estar enmarcado en un proyecto, de modo que se establezca un plan de
trabajo, con tiempos, recursos humanos y financieros involucrados. Dentro del proyecto, la selección de la tecnología a
adquirir debe ser una de las primeras fases o etapas. A continuación se sugieren algunas de las actividades que hacen
parte de esta etapa:
Identificación de requerimientos. En este punto se deben identificar y catalogar las necesidades que tiene la empresa y
que espera resolver a partir de la nueva tecnología.
Identificación de las alternativas que pueden dar respuesta a los requerimientos planteados. Para ello la empresa puede
identificar varias soluciones y frente a cada una de ellas evaluar diferentes aspectos, haciéndose las siguientes
preguntas:
¿Se puede integrar fácilmente la tecnología nueva con la que ya tiene?
¿Cómo podría impactar esa nueva tecnología en la forma de hacer las cosas?
¿Cómo es la curva de aprendizaje de dicha tecnología?
¿Qué tan escalable podría ser la nueva tecnología?
¿Cuál es el precio de la tecnología y de sus repuestos (si aplica)?
¿Cuál es la disponibilidad de la tecnología y de sus repuestos (si aplica)?
¿Cuál es el tiempo de vida promedio de las partes del bien tecnológico
Identificación del posible proveedor. Una vez la empresa tenga identificada la tecnología que desea adquirir, debe
proceder a buscar los proveedores que podrían ofrecer una solución al respecto. Además del valor de la oferta, la
empresa debe poner atención en otros aspectos importantes, tales como:
¿Cómo es el soporte técnico brindado por el proveedor y/o el fabricante?
¿Cuál es el tiempo de respuesta por parte del proveedor en caso de una falla?
¿El proveedor tiene sedes o representante en el país y/o en países cercanos?
¿El proveedor instala la nueva tecnología? ¿Esto tiene un costo adicional?
¿Cuánto tiempo de garantía ofrece el proveedor?
Una vez recibidas las propuestas de los diferentes proveedores, se recomienda hacer una lista con estos aspectos y otros
que haya identificado la empresa y asignarle una calificación a cada proveedor para finalmente seleccionar el que tenga
un mayor puntaje.
Para completar lo anterior, se presentan algunas recomendaciones a tener en cuenta a la hora de seleccionar el
proveedor:
Enfoque administrativo: si su posible proveedor le pregunta respecto a los problemas de su empresa, sus necesidades de
negocio, su entorno competitivo, la historia de su negocio, las personas que trabajan en él y es capaz de hacerlo sin
mencionarle ni un producto: lo más probable es que esté ante un profesional de buen nivel. Está preocupado por
entender su entorno antes de venderle una solución “lista” que podría no ser la correcta para usted.
Respaldo: La clave es entender si la magnitud del proyecto supera la capacidad de respuesta de la empresa proveedora.
Para ello debe preguntar cuantos técnicos tienen, cuantos clientes simultáneos pueden atender, cual es su capacidad de
crecer en personal.
Credibilidad: lo más probable es que el proyecto tecnológico no sea original. Alguien ya lo hizo en alguna parte. Busque
un proveedor que lo haya hecho antes con éxito. Llame a sus clientes para asegurarnos que todo salió bien antes de
firmar contratos de servicio.
Soluciones Empaquetadas: es mucho más razonable utilizar algo que está disponible en el mercado y efectuarle
modificaciones menores para hacerlo compatible con el negocio. Otórgueles mayor relevancia a los proveedores que le
ofrezcan este tipo de solución. La probabilidad de que esté bien diseñada es mucho mayor.
Certificación: en el mundo tecnológico existen diversas certificaciones para garantizar las capacidades del personal
técnico de una empresa.
Metodología: Pida a la empresa que le explique su metodología, en especial los puntos de control. ¿Cómo se hará el
levantamiento de procesos o la implantación?; ¿cómo manejan los problemas?; quien será el líder por parte del
proveedor?; su disponibilidad de tiempo; etc.
Entregables: Ahí podrá ver si la empresa proveedora entiende o no el negocio.
Protéjase: usted puede y debe incluir cláusulas de penalización en sus contratos de servicio. Si su proveedor no está
dispuesto a aceptarlas es por algo.
Soporte: Un punto importante será ver si el proveedor le brinda un plan de soporte y garantía, es de mucha relevancia
para la seguridad de su proyecto.
¿Dónde encontrar información adicional acerca de la selección de tecnología y proveedores?
Dependiendo de la naturaleza de su negocio o empresa, existen muchas fuentes de información a donde puede
dirigirse, entre las cuales se encuentran:
Internet (hay buscadores especializados para cada tipo de tecnología)
Bases de datos de proveedores de tecnologías
Otras empresas que hayan realizado ya procesos similares y puedan recomendar soluciones y proveedores
Directorios empresariales o industriales
Páginas amarillas
Revistas especializadas
Casas matrices
Catálogos tecnológicos
La Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), tiene establecido una base de datos de
proveedores tecnológicos internacionales, se accede a ella con una suscripción previa.

3.6.5 Materia Prima MP

Se conocen como materias primas a la materia extraída de la naturaleza y que se transforma para elaborar matriales que
más tarde se comvertirán en bienes de consumo.Las materias primas que ya han sido manufacturadas pero todavía no
constituyen definitivamente un bien de consumo se denominan productos semielaborados, productos semiacabados o
productos en proceso, o simplemente materiales.

3.6.5.1 Caracterización Materia Prima

El éxito de un proyecto depende en gran medida de la demanda que tenga en el mercado el bien o servicio a producir.
La demanda depende, a su vez, de la calidad, precio y disponibilidad del producto elaborado.

La calidad de las materias primas no sólo determina la calidad del producto a obtener, sino que influye además en la
selección de la tecnología a utilizar en el proceso de producción.
La selección o adopción de tecnología, implicara una cuidadosa investigación sobre la compatibilidad de materias primas
y tecnologías, cuando se requiera, una adecuación en el proceso de producción.
El análisis de las características de las materias primas e insumos variará de acuerdo al proyecto que se desarrolle.

3.6.5.2 Determinación Requerimientos Materia Prima

Para determinar que materia(s) prima(s) se puede(n) utilizar para llegar a formar el producto, se requiere hacer analisis
exahustivos en dicha materia, procesandola asi a estos analisis verificaremos si pasa los estandares y requerimientos
deseados.

3.6.5.3 Determinación Disponibilidad Materia Prima

En este caso de lo que se trata es tener en cuenta el tipo estacionalidad de la demanda y realizar las actividades fabriles
en términos económicos, optimizando el uso de los recursos escasos (humanos, materiales y financieros) que posee la
firma. La factibilidad en un proyecto de inversión depende, en gran medida, de la disponibilidad de las materias primas.
Incluso en múltiples ocasiones, el proyecto surge a partir de la existencia de materias primas susceptibles de ser
transformadas o comercializadas. Cuando se realiza un estudio de materias primas, es conviene conocer su
disponibilidad actual y a largo plazo y si esta disponibilidad es constante o estacional. El detalle con que se realicen los
programas de producción permitirá realizar las actividades fabriles en forma eficiente, minimizando las pérdidas de
tiempo de los empleados y de la maquinaria y equipos de proceso.
Es conveniente la elaboración de un programa de producción que se realice por periodos mensuales durante el primer
año de operación del proyecto especialmente en los casos de demanda estacional o irregular, con el fin de que los
aspectos financieros relativos a los ingresos, costos utilidades sean determinados de manera más precisa. Además de la
disponibilidad de las materias primas, hay que conocer las fuentes de adquisición de materiales secundarios o auxiliares
del proceso de producción del bien o de los servicios en cuestión. De igual forma hay que prever la disponibilidad de los
servicios requeridos por el proyecto.
 3.6.6 Recursos Humanos
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de esa organización. Pero lo más frecuente es llamar así a la función que se ocupa de
seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de la organización. Estas tareas las puede
desempeñar una persona o departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los directivos de
la organización. Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como reclutamiento y
selección, contratación, capacitación, inducción de personal y su permanencia en la empresa. Dependiendo de la
empresa o institución donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen
distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina de los
empleados o el manejo de las relaciones con sindicatos, entre otros.

3.6.6.1 Estimación Requerimientos Mano de Obra

El número de personas necesarias para la operación del proyecto debe calcularse con base: en el programa de
producción y en la operación de los equipos, está en función de los turnos de los trabajadores necesarios y de las
operaciones auxiliares, tales como mantenimiento de materiales, limpieza, supervisión, etc. El personal necesario en la
operación de una planta puede clasificarse en:
• Mano de obra directa: Aquella que interviene directamente en la transformación de insumos a productos.
• Mano de obra indirecta: Aquella que no tiene una relación directa con la producción del artículo; Realiza tareas
auxiliares. Ejemplo: limpieza, supervisión, etc.
• Personal de administración y venta: Es aquel que se dedica a la administración de la planta, y a la venta y
comercialización del producto final.

3.6.6.2 Determinación Disponibilidad Mano de Obra

El presupuesto de mano de obra debe estar en armonía con la planificación realizada para la producción de unidades a
fabricarse, razón por la cual es necesario que este presupuesto se realice especificando horas y costo de mano de obra
por tiempo y por producto. A pesar de que la incidencia en el costo total no sea significativa, su revisión y utilización
futura será determinantes para el manejo y rendimiento de la producción, para lo cual es necesario considerar los
siguientes aspectos:
1. Administración de mano de obra
Necesidad de trabajadores calificados o no
Contratación y entrenamiento
Negociación con el sindicato
Administración de sueldos y salarios

2. Determinación del costo de mano de obra

Clasificación en mano de obra directa o indirecta
Costos normales y extraordinarios
Métodos de pago de los salarios
Determinación del listado de mano de obra a utilizarse
Disponibilidad de tiempos estándares o predeterminados
Revisión del registro de costos históricos

3. Inclusión de sistemas de mejoramiento de la eficiencia en la mano de obra

Estudio de tiempos y movimientos
Costos estándares
Estimados directos del supervisor
Efectividad en la contratación
Entrenamiento y adiestramiento
Plan de permisos y bonificaciones especiales por resultados
Informe de horas efectivas trabajadas
Determinación de los costos de mano de obra por tipo de producto

En el desarrollo del presupuesto de mano de obra se debe considerar los siguientes aspectos:

1. El tiempo necesario para fabricar una unidad de producto

2. Costo de mano de obra que en presupuestos se denomina tasa salarial

El tiempo necesario esta dado por el Gerente de producción a través de experiencias anteriores, estudio de tiempos y
movimientos, tiempos estimados por los supervisores de producción o por la contratación de un grupo asesor externo.
La tasa salarial resulta de la suma de los sueldos mas bonificaciones sociales, bonificaciones alcanzadas por contrato
colectivo, todo esto dividido para las horas que tiene el mes. Es necesario establecer además una tasa salarial promedio
clasificando a los obreros de acuerdo a su sueldo percibido en cada departamento o proceso, considerando su mayor o
menor eficiencia.
Presupuesto mano de obra = Producción presupuestada x horas mano de obra por producto = Total horas mano de obra
presupuestada x costo por hora de mano de obra = Presupuesto de mano de obra.
Presupuesto de mano de obra directa.
Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y
cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.
Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce la empresa,
así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos
humanos o sí los actuales son suficientes.
Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de recursos humanos,
o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o en número de personas y
calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.

3.6.7 Maquinaria y Equipo

La selección de maquinaria y equipos, debe ser precedida por una adecuada toma de información a través de
fabricantes de equipos, publicaciones comerciales, asociaciones de venta, archivos de las empresas, etc. y se debe
distinguir las dos etapas que involucra todo proceso de selección:
- Elección del tipo de equipo para especificar las propuestas y

- Selección entre los distintos equipos dentro del tipo elegido, a fin de decidir entre las propuestas.

Para fines del proyecto interesa especialmente la selección del tipo de equipo, siendo los criterios de evaluación para
una óptima selección aquellos que estén determinados

3.6.7.1 Selección Equipo de Producción

Todos los equipos y las máquinas tienen determinadas características técnicas que pueden influenciar en la selección,
entre algunas de ellas podemos citar a las siguientes:

Acondicionamiento: Característica que señala aquella exigencia que pueda tener el equipo o la máquina para un buen
funcionamiento.

Accionamiento: Si es fácil o presenta algunas dificultades, la operación del equipo.

Capacidad y velocidad: Lo cuál estará ligada a la capacidad de producción de la planta.

Características de operación: Indicando si existen particularidades específicas, para los equipos.

Simultaneidad: Si puede operar conjuntamente con otras máquinas o equipos, o si puede producir uno o mas productos.

Confiabilidad: Relacionada con sus especificaciones en forma general.

Modularidad: En relación fundamentalmente a la capacidad de producción.

Rasgos especiales: Especificaciones que pueden ser muy particulares, en relación a otros equipos o máquinas.

2.- COSTOS

El aspecto económico relacionado con los equipos y máquinas debe ser analizado en el contexto de los siguientes
aspectos:

Adquisición: Es el monto que corresponde a la adquisición del equipo o de la maquinaria que precisa el proyecto. El
monto involucra generalmente el equipo instalado.

Personal: Cuando exista la exigencia de ciertas calificaciones para el personal que operará o hará el mantenimiento de
los equipos, o cuando haya diferencia numérica en cuanto al requerimiento de personal, debe estimarse el mayor costo
que corresponde a estos hechos.

Materiales: Si los equipos y las máquinas presentan diferencias notorias en sus requerimientos.

Instalación: Puede obviarse si las diferencias se involucran en el rubro que corresponde a la adquisición.

Extensión: Si el tamaño los diferencia, de tal forma que exista un mayor requerimiento de espacio físico.

Operación: Cuando exista una marcada diferencia en los costos de operación entre los equipos que se encuentra
considerados en la selección.

3.- RELACION CON PROVEEDORES

Tomando en consideración que los equipos y las máquinas que precise el proyecto deben mantener un funcionamiento
óptimo y permanente es necesario que en la selección para su adquisición, se tome en consideración aquellos aspectos
que están relacionado con la actuación de los proveedores, tales como:

Entrenamiento: Relacionada con las facilidades que puedan existir para adiestrar al personal que operará y al personal
que realizará el mantenimiento de los equipos y las máquinas.

Mantenimiento: Considerar el servicio de post-venta que ofrecen los proveedores, para un adecuado mantenimiento,
basado en una buena infraestructura de personal, talleres, equipos de auxilio en el lugar y un suficiente stock de
repuestos

Simulación: Debe medirse la posibilidad que brinden los proveedores de simular condiciones en las que operarán los
equipos y las respuestas que podemos esperar de éstas.

Demostración: Debemos considerar como etapa previa a la adquisición, un periodo de demostración de la operación de
los equipos.

Pruebas: Complementariamente a la demostración debe evaluarse la posibilidad que el equipo o la máquina pueda
someterse a una prueba de operación en las condiciones reales en las que operará.
Fecha de entrega: Se evaluará la conveniencia de contar con los equipos en la oportunidad que se precise para el
proyecto.

Garantía: Debe considerarse todas las garantías que se ofrezca para los equipos y luego evaluarlas adecuadamente, de
tal forma que en la selección del equipo se valore adecuadamente.

4.- COMPORTAMIENTO

Un aspecto final a considerar en la selección de la maquinaria y del equipo necesario para el proyecto, es todo aquello
que está ligado a su funcionamiento en sí, entre estas particularidades destacan las siguientes:

Vida útil: Que tendrá el equipo y la maquinaria, y que debiera corresponder al horizonte de vida del proyecto.

Carga de trabajo: Que puede soportar cada alternativa de equipo que se esté evaluando.

Capacidad instalada: Que ofrece cada equipo aun cuando se buscará evaluar a aquellos que tengan una capacidad
similar

Modularidad: Considerando sobre todo para fines de incrementar la capacidad de producción de la planta ó de algunos
productos, en función de implementar módulos de producción

Requisitos especiales: Debemos considerar aquellas especificaciones que requieran los equipos para que funcionen en
forma óptima

3.6.7.2 Selección Equipo Manejo de Materiales

El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al producto, consume
una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar,
tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe asegurar que las partes, materias primas, material en proceso,
productos terminados y suministros se desplacen periódicamente de un lugar a otro.
Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el eficaz manejo de
materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad
correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para el almacenamiento.
En una época de alta eficiencia en los procesos industriales las tecnologías para el manejo de materiales se han
convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de manejo de materiales. Pueden utilizarse
para incrementar la productividad y lograr una ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la
planificación, control y logística por cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los
materiales.
3.6.8 Edificios e Instalaciones
Las instalaciones son el conjunto de redes y equipos fijos que permiten el suministro y operación de los servicios que
ayudan a los edificios a cumplir las funciones para las que han sido diseñados.
Todos los edificios tienen instalaciones, ya sean viviendas, fábricas, hospitales, etc., que en algunos casos son específicas
del edificio al que sirven.
Las instalaciones llevan a, distribuyen y/o evacúan del edificio materia, energía o información, por lo que pueden servir
tanto para el suministro y distribución de agua o electricidad como para la distribución de aire comprimido, oxígeno o
formar una red telefónica o informática.

Tipos de instalacionesInstalación hidráulica (Agua fría y agua caliente)

Evacuación de aguas usadas (Saneamiento o drenaje sanitario))
Evacuación de aguas pluviales
Climatización (Calefacción, Ventilación y Aire Acondicionado)
Instalación eléctrica (Alumbrado y fuerza)
Telecomunicaciones (Redes informáticas, Telefonía, TV, Sonido, Videovigilancia, Correo Neumático, etc.)
Instalaciones de gas (Gas LP o natural)
Instalaciones hospitalarias (Oxígeno, aire comprimido, óxido nitroso, vacío, vapor, etc.)
Sistema contra incendios.

3.6.8.1 Determinación Requerimientos de Espacio

Es determinar el espacio requerido para cada departamento. Para esto se toma en cuenta el espacio necesario para
maquinaria, pasillos, inventarios en proceso. Es necesario elaborar hojas de requerimientos para los espacios del
personal como son loockers, baños, estacionamiento, areas de comida y servicios médicos.

3.6.8.2 Distribución de Instalaciones

Una buena distribución en planta debe cumplir con seis principios, los que se listan a continuación:

Principio de la Integración de conjunto. La mejor distribución es la que integra las actividades auxiliares, así como
cualquier otro factor, do modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes.
Principio de la mínima distancia recorrida a igual d condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la
distancia a recorrer por el material entre operaciones sea más corta.
Principio de la circulación o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución o proceso que
este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales.
Principio de espacio cúbico. La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto
vertical como horizontal.
Principio de la satisfacción y de la seguridad. A igual de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga
el trabajo más satisfactorio y seguro para los productores.
Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre será más efectiva la distribución que pueda ser ajustada o
reordenada con menos costo o inconvenientes.

Los problemas que se pueden tener al realizar una distribución en planta son cuatro, estos son:

Proyecto de una planta totalmente nueva. Aquí se trata de ordenar todos los medios de producción e instalación para
que trabajen como conjunto integrado.
Expansión o traslado de una planta ya existente. En este caso los edificios ya están allí, limitando la acción del ingeniero
de distribución. Reordenación de una planta ya existente. La forma y particularidad del edificio limitan la acción del
ingeniero. Ajustes en distribución ya existente. Se presenta principalmente, cuando varían las condiciones de operación.
 Bibliografía

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/distriplantarodri.htm

http://inhife.hidalgo.gob.mx/descargables/centroi/normas/libro1/generalidades.pdf

http://www.slideshare.net/juanp4105/equipo-de-produccion-1561759

http://enciclopedia.us.es/index.php/Equipo_de_producci%C3%B3n

http://www.mitecnologico.com/Main/DeterminacionDisponibilidadManoDeObra

http://www.google.com.mx/