CINCO ESTRATEGIAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

CASO 1:

Samantha estaba furiosa. Mientras daba una presentación en una reunión, Brad,
un compañero nuevo en su departamento, mostró unas diapositivas que
claramente se basaban en ideas para el proyecto que ella había compartido
con él en privado… y lo hizo sin darle reconocimiento. Samantha afrontó a Brad
furiosamente en su oficina después de la reunión. Él se puso a la defensiva y negó
las acusaciones, así que no llegaron a ninguna parte.

En una situación de conflicto, lo recomendable hubiera sido que Samantha

escuche a Brad y entienda las razones por las que tomó sus ideas en las
diapositivas, y seguidamente ella explicar además del porqué de su enojo, los
sentimientos que le provocaron en ese momento, como traición y tristeza; lo que
haría que Brad pueda entender su punto de vista. Ya que ambos probablemente
verán por sus intereses en ese momento, lo ideal sería pedir ayuda al gerente,
quien resolverá la situación de manera efectiva y confidencial; además que es
posible que los ayude a aprovechar sus diferencias, para que puedan aportar
mucho más a la empresa, y ambos logren obtener beneficios.

CASO 2:

La ciudad de Denver se enfrentó a un dilema cuando en 2013 el estado de

Colorado legalizó la venta de marihuana, según reportó Ben Markus para la Radio
Nacional Pública en el programa Weekend Edition. Por un lado, aparecieron
tiendas de marihuana en todo Denver, pero había pocos lugares en los que los
compradores podían fumarla legalmente: fumar marihuana en bares,
restaurantes, hoteles y lugares públicos siguió siendo penado por ley.Esa situación
puso en un aprieto a los miles de turistas que acudían a los dispensarios de
Denver: podían comprar la droga legalmente, pero si querían fumarla de
inmediato y no tenían acceso a una casa privada, no tenían más remedio que
violar la ley. No es de extrañar que el departamento de policía de Denver
emitiera más de 1,000 citaciones por el consumo de marihuana en público
solamente en 2014.

Después de su exitosa campaña estatal para legalizar el cannabis, los defensores

de la marihuana comenzaron a movilizarse para otra pelea. Empezaron a
recolectar firmas para otro plebiscito, que permitiría a los ciudadanos votar
respecto a la legalización del consumo en muchos bares y restaurantes de
Denver.
Sin embargo, para sorpresa de los activistas, el Consejo Municipal de Denver se
acercó y les pidió que trataran de negociar una solución. El concejal que
representaba la zona centro de Denver, Albus Brooks, apoyado por los
propietarios de bares y restaurantes de su distrito, inició la conversación con los
activistas. Las partes acordaron y los activistas retiraron su propuesta de plebiscito.

"Estábamos muy emocionados de poder trabajar juntos con la ciudad para crear
una política que todos convengan como el mejor paso a seguir", dijo el activista
Mason Tvert a Weekend Edition.

Por su parte, Brooks dijo que estaba a favor de reducir el fumar marihuana en y
cerca de parques públicos, incluyendo los patios de juegos.

En 2016, la ciudad elaboró una nueva ordenanza, en colaboración con los

defensores de la marihuana y los empresarios locales, para permitir que negocios
como bares, cafés, restaurantes y estudios de yoga permitieran el consumo
recreativo de la hierba, convirtiéndose en la primera ciudad de Estados Unidos en
hacerlo.

En esta situación en especial, pudo haberse generado un desorden completo. Si

el municipio de Demver se hubiera opuesto completamente a las peticiones de
voto de los activistas, o los hubieran amenazado, éstos habrían actuado de la
misma manera, agravando el asunto y perdiendo el control total sobre la
situación. Por ello lo mejor en estas situaciones es negociar, tal como lo hizo el
municipio de Demver, pudo negociar con los activistas y así ejercer cierto control
sobre las circunstancias al consumir marihuana en ciertos establecimientos, y de
esta manera evitó un conflicto mayor con los activistas donde pudo haber
perdido irremediablemente.

CASO 3:

Tras perder hace poco un importante negocio en la India, una negociadora se

enteró de que su contraparte sintió que ella le había metido prisa en las
conversaciones, con una interacción muy acelerada. La negociadora, por su
parte, creyó que ella meramente había usado con eficiencia el tiempo de
ambos.

En esta situación podemos observar claramente que las diferencias culturales

pueden representar barreras para alcanzar un acuerdo en la negociación. Y que
por lo tanto cuando ocurren este tipo de negociaciones no debemos dejarnos
guiar por estereotipos, si no que debemos tratar de centrarnos más en los
prototipos culturales, siempre teniendo en cuenta que hay mucha variabilidad
dentro de una cultura. Lo que es muy recomendable es investigar sobre las
costumbres y comportamientos de la otra cultura, de su equipo o de su
organización; y tratar de interpretar los comportamientos, valores y creencias a
través de esa cultura y no de la nuestra.

CASO 4:

Las investigadoras encuestaron a 149 empleados profesionales que habían sido

contratados en los últimos tres años, les preguntaron sobre sus negociaciones
para su trabajo actual, incluyendo sus actitudes hacia la negociación y el riesgo,
sus estrategias de negociación y resultados, así como su nivel de satisfacción con
el proceso de negociación para esos empleos.

Identificaron cinco tipos de estrategias de negociación: 1) colaborativa, esto es,

participar en la resolución del problema para lograr el mejor resultado posible
para ambas partes; 2) competitiva, o tratar de maximizar los propios resultados sin
pensar en los demás; 3) complaciente, o anteponer las preocupaciones de la
otra parte; 4) transigente, o tratar de alcanzar el punto medio; y 5) esquiva, o
evitar de plano la negociación.

Independientemente del poder que tenían los candidatos en la mesa, la elección

de la estrategia de negociación resultó ser el factor decisivo para determinar una
negociación salarial efectiva. Aquellos que optaron por negociar el salario, en
lugar de aceptar la oferta sobre la mesa, aumentaron su sueldo inicial en 5,000
dólares promedio, principalmente usando estrategias competitivas y
colaborativas.

Aquellos que se comportaron competitivamente obtuvieron mejores resultados

que los que se centraron en la colaboración, pero los negociadores colaborativos
estaban más satisfechos que los negociadores competitivos con el proceso de
negociación. Por el contrario, las estrategias complacientes y transigentes no
tuvieron relación con ganancias salariales.

La negociación de salario es muy importante ya que afecta la satisfacción y

productividad de empleado, si es que se adopta un estilo para el máximo éxito.
Se debe valorar mucho las capacidades y aptitudes que uno tiene, y pensar en lo
que debemos obtener justamente por el desempeño de nuestras funciones. Así
mismo debemos considerar el contexto en el que nos encontramos y utilizar la
estrategia de negociación más óptima en esa circunstancia.
CASO 5: Nuestros pensamientos suelen "anclarse" en la primera oferta que se
propone en una negociación, aunque sea atroz. La ira (aunque no esté
relacionada con la negociación) puede provocar que tomemos decisiones
arriesgadas e impulsivas, y nuestra consciencia limitada puede impedir que
notemos información esencial que serviría para mejorar nuestros resultados.

Como son grupos de individuos, los equipos son susceptibles a todos estos
prejuicios en la negociación, pero también tienen sus prejuicios particulares. Si
centran sus técnicas de trabajo en equipo en la labor de prevenir y superar los
prejuicios, los equipos de negociación pueden tomar decisiones conjuntas más
inteligentes y llegar a acuerdos mejores.

Uno de esos prejuicios es la mentalidad de "nosotros contra ellos". En el proceso

de entablar lazos, los grupos, incluidos los equipos de negociación, suelen
adoptar una actitud de "nosotros contra ellos" que puede provocar que se
satanice a quienes no pertenecen al equipo. Este prejuicio puede ser
particularmente fuerte en una negociación porque se suele considerar que una
negociación es una competencia. Cuando los equipos de negociación se
consideran enemigos, les costará compartir información y generar valor…
además de que podrían sentirse tentados a recurrir a tácticas de negociación
poco éticas.

Otro de los prejuicios es no sacar el máximo provecho de la diversidad. En vez de

aprovechar la información singular que cada uno de los miembros posee, los
equipos suelen centrarse en la información que todos tienen, según hallazgos de
los investigadores Garold Stasser y William Titus. En consecuencia, suelen pasar por
alto información clave que podría mejorar sus decisiones.

Otro de los peligros es el "pensamiento grupal". La opinión del grupo suele

fusionarse con base en el consenso prevalente y excluir información que podría
poner en duda esas posturas, fenómeno al que Irving L. Janis llamó "pensamiento
grupal". Quienes disienten con la postura prevalente suelen sentirse incómodos de
expresarlo. Una vez más, la información valiosa queda fuera de la ecuación.

No debe existir el pensamiento de “nosotros contra ellos”, si no que debería existir

una escucha activa sobre los intereses del otro grupo para tratar de llegar a un
acuerdo. Además se debe considerar el escuchar las diferentes opiniones de los
demás integrantes, y no solo centrarse en lo que todos piensan en común, se
debe evitar tener un “pensamiento grupal” y se debe dar lugar a que los que
piensan diferente expliquen su opinión y así podamos generar mayor valor dentro
del equipo.