Trabajo de Calidad

Universidad Juárez
Autónoma De Tabasco
División Académica de Ciencias
Económico Administrativas
Licenciatura en Administración
Administración estratégica
(Hoshin Kanri)
Asignatura: Administración
de la calidad
Catedrático: M.A. David

Gustavo Pérez Ballinas
6° Semestre Grupo: “C”
Integrantes del equipo 7:
 Susana del Carmen

May Fernández
 Nancy eloisa Alcudia
Hernández
 Pedro Luis Martínez
García
Villahermosa, Tabasco a 23 de
abril de 2013
Administración estratégica (Hoshin Kanri)
Contenido
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 3
7. ADMINISTRACION ESTRATEGICA (HOSHIN KANRI) ............................................................ 4
7.1. Antecedentes y fundamentos de la administración por directrices –APD- ................ 4
7.2 La APD como elemento esencial dentro de la administración por la calidad total ...... 6
7.3 La planeación estratégica como insumo de la APD ..................................................... 8
7.4 El proceso de establecimiento y despliegue de las directrices de la empresa ............ 9
7.5 Diagnostico presidencial y evaluación de procesos de APD………………………….…..……11
Conclusión .......................................................................................................................... 211

Bibliografía
……………………………………………………………………………………………………………………..222
Cuestionario........................................................................... Error! Bookmark not defined.3
2
Introducción
HOSHIN KANRI
La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los

miembros de una organización para lograr objetivos clave y reaccionar
rápidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la compañía e integra la
gestión estratégica con la gestión operativa; para esto liga los hoshin (objetivos)
de la alta dirección con otros hoshin de menor jerarquía, en un proceso de
despliegue en cascada que llega hasta la gestión cotidiana.
Por su naturaleza integradora, el método puede tomarse como un marco para la

gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga
fácilmente lo estratégico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se
motiva a la gente se planifican los cambios y se controlan los resultados.
Cada uno de los objetivos de la alta dirección, así como los objetivos menores que
se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin.
Los hoshin son generalmente cualitativos.
Por haber nacido en el Japón, no sorprende que la gestión hoshin kanri se aplique
en la mayoría de las empresas japonesas orientadas a los mercados externos,
incluyendo sus subsidiarias dirigidas por personal extranjero.
La gestión hoshin mejora la administración por objetivos o por directrices; ambas

son técnicas que aclararan las metas de la gerencia y distribuyen la
responsabilidad de alcanzarlas entre los miembros de la organización.
La APD parte de un acuerdo en el que los ejecutivos hacen una lista de objetivos
de los cuales se harán responsables, acordando las metas, sus formas de
medición y cronogramas de cumplimiento. Tiene metas específicas, toma de
decisiones participativa, y retroalimentación del desempeño.
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7. ADMINISTRACION ESTRATEGICA (HOSHIN KANRI)

7.1. Antecedentes y fundamentos de la administración por directrices –
APD-
El proceso Hoshin se desarrolló en Japón durante los años 60 a partir de prácticas

de gerencia de gestión de la calidad en la Compañías Bridgestone Tire, Toyota,
Nippon Denso, Komatsu, y Matsushita. Fue influenciado fuertemente por el
Planificar-Hacer-Comprobar-Corregir del ciclo Deming, la Gerencia por Objetivos
de Peter Drucker, el nuevo concepto divisional de General Motors, y las
conferencias del Dr. Juran sobre gerencia general. El término Hoshin Kanri se
aceptó extensamente en Japón en mediados de los años setenta. A finales de los
años 70 la experiencia acumulada en la industria había sido destilada en una
formalización de los principios, y aparecieron los primeros libros en el tema. El
primer simposio sobre HK fue llevado a cabo en Japón en 1981, y en 1988 la
asociación japonesa de estándares publicó una serie de trabajos que se ocupaban
de las prácticas del HK. Durante los años 80, el concepto se saltó a los E.E.U.U.
Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, y Xerox
comenzaron a implementar sus propias versiones de ejecución del HK.
Definición
"Hoshin Significa Objetivos o Direcciones, mientras que Kanri significa control o

administración. De manera que en esencia Hoshin Kanri significa administración
de políticas o administración por objetivos"
La APD se define como “las actividades llevadas a cabo con la cooperación de

toda la empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos
establecidos en el mediano/largo plazo y en el plan de gestión a corto plazo,
basándose en los fundamentos del Hoshin”.
Elementos de la APD
1.-Enfoque basado en el ciclo Deming.

2.- Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos
estratégicos.
3.- Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y
despliegue de los objetivos anuales.
4.- Basado fundamentalmente en hechos.
5.- Formulación de objetivos, planes y metas.
6.- Concentrarse en unos pocos objetivos críticos.
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7.-Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los
resultados de los indicadores de proceso
.8.- Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de los
objetivos individuales y colectivos.
Objetivos de la APD
La APD es un sistema de trabajo cuyos objetivos son:

crear una organización capaz de mantener un alto rendimiento y producir
resultados, a través de:
 El establecimiento de planes de gestión de mediano a largo plazo y del objetivo

Anual;
 La priorización de actividades y recursos;
 El involucramiento de todos los miembros de la organización, desde los altos a
los bajos mandos, quienes aclaran los objetivos y actividades desde sus
respectivas posiciones;
 El enfoque en el ciclo de gestión y el ejercicio de los controles y seguimiento
realizados durante la implementación de los objetivos
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7.2 La APD como elemento esencial dentro de la administración por la

calidad total
La APD no es simplemente una herramienta para alcanzar targets anuales, sino

que, tal como sugiere la definición, Hoshin Kanri es un sistema “para crear una
organización capaz de lograr una alta performance sostenida”. A través de la
constante implementación de reformas y continuos KAIZEN para alcanzar los
targets deseados, se espera crear una empresa capaz de producir resultados
continuamente.
Existen varios tipos de sistemas Hoshin (objetivos), y cada uno depende del tipo
de organización y escala de la empresa. Para alcanzar los objetivos de mediano a
largo plazo, se traza el Hoshin Anual, que clarifica un año de actividades
concretas, y se convierte así en el Hoshin de la Compañía. Dentro de éste, se
configura un Departamento de Hoshin o Unidad Hoshin (depende de la forma y
tamaño de la organización) que va a establecer los planes, objetivos y actividades
para los demás sectores, a fin de obtener los resultados deseados, haciendo
énfasis en los procesos. Con la implementación del Hoshin Kanri, debemos mirar
hacia la “situación ideal” (visión de la compañía y objetivos de mediano a largo
plazo), adoptando medidas para resolver los problemas que se presenten en el
camino, y continuar construyendo un ambiente que siempre esté listo para aceptar
nuevos desafíos.
La APD se basa en el ciclo PLAN-DO-CHECK-ACTION:
 PLAN: Elaboración de estrategias y planes de acción

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 DO: Implementación de los planes
 CHECK: Evaluar resultados
 ACTION: Tomar las acciones apropiadas
Es el método para alcanzar los objetivos de manera eficiente, mediante la

elaboración de estrategias para resolver problemas y planes de acción (PLAN),
implementando estos planes constantemente (DO), y confirmando si los
resultados son como los planeados haciendo una evaluación (CHECK). Si los
resultados esperados no se alcanzaron, se establecen las medidas para no volver
a su recurrencia. Si se alcanzan los resultados esperados, se procede a la
estandarización de los mismos (ACTION).
Proceso para implementar la APD
Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales, el procedimiento es el

siguiente:
1. Se definen las estrategias (actividades básicas)

2. Se descomponen de acuerdo a la estructura organizacional.
3. Se distribuyen los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la
organización.
4. Cada área determina sus metas.
De esta forma los planes son transmitidos a los niveles inferiores de la
organización descomponiéndose en cada nivel de jerarquía hasta que alcancen el
punto donde las acciones a ejecutar aparezcan con claridad.
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Al definir las acciones se deben de tener en cuenta los siguientes aspectos:
 Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería

agradable o ideal hacer.
7.3 La planeación estratégica como insumo de la APD
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa.
Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades

debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles
inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación

de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y
ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las
empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y

cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que
esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha
suministrar a los consumidores
La utilidad de la planeación estratégica se observa en dos directrices: por un lado,

permite determinar, a través de la definición de los elementos clave, la dirección
que debe seguir la institución en sus grandes líneas de acción para el logro de los
objetivos propuestos; y por otro, permite articular la modernización presupuestaria
con la modernización administrativa al vincular la programación y Presupuestación
con la modernización institucional y la evaluación al desempeño.
Los principales insumos del proceso se orientan hacia
• Marco normativo
Se define como el conjunto de políticas públicas, leyes, reglamentos, normas,
lineamientos y demás disposiciones jurídico-administrativas, que establecen las
atribuciones, responsabilidades y organización de las dependencias y entidades
de la Administración Pública, así mismo permite delimitar el alcance de las
atribuciones y compromisos del poder ejecutivo para ubicar el quehacer
institucional
 Análisis de fuerzas, Oportunidades, debilidades y amenazas

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FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas. Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas
que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con
mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es
preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
 Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de

la competencia
 Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y
desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.
 Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y
que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en
oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y
las aproveche en función de sus fortalezas.
 Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y
que pueden llegar a ser negativos para la misma.
7.4 El proceso de establecimiento y despliegue de las directrices de la

empresa
El establecimiento y despliegue de las políticas debe realizarse de manera

participativa entre las áreas, buscando asegurar el alineamiento de todos los
esfuerzos en una sola dirección.
Es decir, si se establece una directriz para elevar las ventas o bajar los costos, en
el proceso de establecimiento y despliegue de la directriz debe definirse cuál será
la contribución de cada una de las áreas de la empresa.
Por ejemplo: "tu objetivo es elevar las ventas en 30 por ciento, y tú verás cómo lo
haces". Sin embargo, el proceso de discutirlo entre todos e ir construyendo las
estrategias y acciones para lograrlo e ir definiendo qué tendrá que realizar cada
quien, será mucho más efectivo, ya que -en primer lugar- las directrices serán
realistas y contendrán el método para ser realizadas, y además la planeación
tendrá todo el compromiso de las personas y la cooperación entre las áreas
aseguradas.
Los puntos que se contemplan son:
 Resultados del año anterior, alcances en las directrices establecidas, y en

caso de haber existido desviaciones, sus causas
 Revisión del método de gestión y sus indicadores de desempeño

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 Reclamaciones y quejas de los clientes
 Evaluación de los productos, por parte de los clientes
 Política de los proveedores
 Política del Gobierno
 Nuevas tecnologías
Considerando los elementos anteriores, y cualquier otro que el empresario crea

necesario, se procede ha elaborar la tabla FODA. En ella se destacan los
aspectos más relevantes, tanto internamente (Fuerzas y Debilidades) como en el
entorno (Oportunidades y Amenazas).
Considerando la evaluación FODA y la política básica, deben seleccionarse las

directrices del año, las cuales buscarán, como se ha dicho, la satisfacción de los
tres principales consumidores de la organización: clientes, accionistas y
colaboradores. De igual forma, es mediante el establecimiento de directrices que
la empresa puede ir enriqueciendo su sistema de gestión y el logro de cualquier
otro gran objetivo.
Pueden distinguirse dos tipos de directrices: directrices

financieras básicas (ventas y utilidades) y directrices estratégicas (lineamientos
enfocados a alcanzar los objetivos financieros y la satisfacción de los otros
consumidores de la empresa).
Algunas ventajas al dar direccionamiento a través del despliegue de políticas,

según YojiAkao, son:
 "Todos saben cómo se relaciona su trabajo con las acciones estratégicas y
operativas del negocio".
 "Establece un despliegue de los objetivos fundamentales del negocio a
través de estrategias en toda la organización, mejorando las relaciones entre las
áreas".
 "La evaluación y la retroalimentación del proceso están muy bien
estructuradas, lo cual permite una discusión abierta y constructiva". Además
permite:
1. sumar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la empresa,
2. desarrollar un entorno propicio para la participación creativa
3. diseñar métodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al
cliente interno y externo,
4. crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de mejora.
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7.5.- El diagnostico presidencial y evaluación del proceso de APD
Necesidades de la evaluación
La evaluación del desempeño organizacional e individual es parte integral y
necesaria del papel del gerente.
Las organizaciones son evaluadas en varias formas por gente diferente: los
clientes las evalúan sobre la base de la calidad relativa de sus productos o
servicios; los accionistas las evalúan en términos de ganancia por acción y del
precio de mercado de sus acciones; los empleados la se evalúan de acuerdo con
la cantidad de satisfacción extrínseca e intrínseca que se deriva del ambiente
laboral. En la mayoría de los casos, los criterios empleados por la gerencia para
evaluar el desempeño de organizaciones y grupos son claros y objetivos.
Penetración en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, interés en

inversiones, productividad, pérdidas de desperdicios, rotación y ausentismo del
personal representan sólo unos cuantos de "los muchos puntos de referencia
disponibles.
Por otra parte, el desempeño de los individuos no es tan fácil de medir. Rara vez
los criterios son claros u objetivos y frecuentemente, incluyen aspectos nebulosos
como son: iniciativa, actitud, entusiasmo, criterio y creatividad. Sin embargo, a
pesar de los problemas que surgen para evaluar el desempeño individual, se
dedica al proceso bastante tiempo y esfuerzo. ¿Por qué? Por varias razones.
Para empezar, la valuación del desempeño de un individuo es un elemento

esencial para su motivación y control. El control administrativo requiere que las
actividades y eventos sean evaluados continuamente, a la luz de la conducta y los
resultados planeados, para que una medida correctiva pueda aplicarse cuando
sea necesario.
Esto también es válido para el autocontrol, el cual requiere que el individuo oriente
y corrija su propia conducta. La finalidad en ambos casos es mejorar el
desempeño actual. En segundo lugar tenemos que la valuación del desempeño
proporciona una base para recompensar tanto el desempeño mismo como
conductas pasadas. Cuando la valuación está unida al sistema de recompensas y
castigos de la organización, puede convertirse en una eficaz herramienta
motivacional; también puede ser un mecanismo motivador cuando se emplea para
estimular la superación y el desarrollo individuales.
Tercero, la valuación del desempeño individual proporciona muchos de los datos

que se requieren para la planificación de la mano de obra. Para la organización, la
valuación puede convertirse en la base para integrar un inventario de habilidades y
destreza o para identificar las necesidades de entrenamiento y desarrollo de sus
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miembros. Para el individuo puede convertirse en la base para que planee su
carrera. Por último -y quizá esto sea lo más importante de todo, hay firmes
razones psicológicas para evaluar el desempeño de un individuo.
Cada uno de nosotros tiene una necesidad humana de aprender, crecer y

desarrollar nuestras capacidades; esto sólo puede suceder con retroalimentación
apropiada y un sentido de realización y progreso. También tenemos la necesidad
inherente de "saber dónde estamos. “Ubicados" en términos de nuestra
capacidad, y cómo consideran los demás- nuestros esfuerzos. Las valuaciones del
desempeño individual ayudan a satisfacer estas necesidades psicológicas.
En este punto puede ser útil distinguir entre valuación continua y evaluaciones
periódicas. La primera es un elemento progresivo y esencial en administración; las
segundas representan adiciones útiles, pero discretas, al proceso. La evaluación
continua generalmente implica identificar y solucionar problemas, dar consejo y
asesoría, modificar tareas y asignaciones, revisar y aclarar prioridades, revaluar la
naturaleza y alcance de la, autoridad delegada, y muchas otras' actividades por el
estilo diseñadas para facilitar la coordinación y el control. La evaluación continua
del desempeño individual es una parte integral de la labor de un gerente y es
esencial para una administración eficaz. Sin embargo, la valuación continua
puede ser en realidad disfuncional a menos que se complete con evaluaciones
periódicas.
Lo agitado de la jornada y las presiones de tiempo pueden hacer que la

administración no considere al hombre y sólo se concentre en el trabajo que está
haciendo; pueden descuidarse el desarrollo de habilidades que no se requieren
para el trabajo inmediato; puede hacer un resumen del desempeño en un
determinado momento.
La aplicación de evaluaciones periódicas ayuda en gran parte a minimizar estos

peligros. También hay una diferencia básica entre las revisiones del progreso más
frecuentemente empleadas para evaluar el desempeño en la APD y las revisiones
más convencionales empleadas para valuar el desempeño individual global.
Generalmente las revisiones en la APD son periódicas y están destinadas a
solucionar problemas, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia
objetivos y blancos específicos. Rara vez, si es que llegan a hacerla, los objetivos
reflejan las responsabilidades totales de un individuo (o de un grupo). La revisión
individual tiene el propósito de evaluar el desempeño global de un individuo
durante un determinado periodo.
Haber poca ayuda para que el individuo mejore su destreza actual; puede haber
una tendencia a concentrarse en los fracasos, a ignorar éxitos, a enfrentarse sólo
con la debilidad, a descuidar las fuerzas; puede haber una falta de objetividad en
el proceso de valuación continua, de manera que hay una clara necesidad de
retroceder y hacer un resumen del desempeño en un determinado momento.
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La aplicación de evaluaciones periódicas ayuda en gran parte a minimizar estos
peligros. También hay una diferencia básica entre las revisiones del progreso más
frecuentemente empleadas para evaluar el desempeño en la APD y las revisiones
más convencionales empleadas para valuar el desempeño individual global.
Generalmente las revisiones en la APD son periódicas y están destinadas a
solucionar problemas, tomar medidas correctivas y medir el progreso hacia
objetivos y blancos específicos. Rara vez, si es que llegan a hacerla, los objetivos
reflejan las responsabilidades totales de un individuo (o de un grupo). La revisión
individual tiene el propósito de evaluar el desempeño global de un individuo
durante un determinado periodo.
LA REVISIÓN PERIÓDICA DE LA APD: VALUACIÓN DEL PROGRESO
El análisis y la evaluación del desempeño realizados periódicamente son parte

integrante de cualquier sistema de administración por objetivos. El propósito
básico de la revisión periódica es evaluar el progreso individual o de grupo hacia
los objetivos establecidos. Este séptimo paso en el proceso de la APD se
concentra en solucionar problemas y en tomar medidas correctivas. También las
revisiones periódicas del progreso pueden proporcionar insumos importantes en la
evaluación del desempeño individual global. Las reuniones de revisión pueden
seguir cualquiera de varios formatos diferentes, dependiendo solamente de si la
evaluación concierne al progreso de un gerente en particular o al de un equipo
administrativo.
Generalmente el individuo y su superior inmediato están involucrados en

revisiones superior-subordinado. Estas sesiones "uno a uno" se emplean para
controlar sistemáticamente el progreso hacia los objetivos del gerente
subordinado. El supervisor puede desempeñar varios papeles diferentes durante
la revisión, dependiendo de la calidad de la relación entre él y el subordinado. El
superior puede desempeñar el papel de un maestro, un instructor o un asesor para
el gerente subordinado; puede ser un portavoz, puede hacer.
Sugerencias, puede asesorar y desempeñar un papel activo en la solución de

problemas reales o potenciales con los que se enfrenta su subordinado. Por el
puesto que ocupa, el superior frecuentemente tiene la información o autoridad
para tomar decisiones que el gerente subordinado no podría ni siquiera tomar por
su cuenta.
La revisión superior-subordinado se emplea en todos los niveles de administración

y es quizá el método más popular que se emplea hoy día.
Generalmente el gerente, su supervisor inmediato y otras varias acciones

interesadas están involucrados en revisiones de comisión. Estos individuos
pueden ser miembros de varios departamentos de personal o de niveles
gerenciales altos. Al igual que en el caso anterior, el grupo actúa como vigilante y
fuente de recursos. Normalmente los miembros adicionales poseen conocimientos
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y destreza específicos que se requieren para ayudar a solucionar algunos de los
problemas que confronta el gerente; en ciertos casos, poseen la autoridad
combinada para solucionar problemas técnicos y administrativos que van en
contra de líneas organizacionales. Generalmente el empleo de comisiones, para
revisar el desempeño individual, está reservado para niveles administrativos
medios y superiores.
Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados

está involucrado en revisiones de equipo administrativo. La revisión está
destinada a medir el progreso del equipo administrativo hacia la obtención de 'sus
metas y objetivos. Mientras que los formatos anteriores tienen el propósito de
controlar el desempeño de un individuo, la reunión de equipo está diseñada para
controlar el desempeño de un grupo. Los miembros del equipo administrativo
comparten propiedad y responsabilidad de un conjunto común de objetivos y
trabajan juntos para su consecución; controlan su propio progreso y son una
fuente colectiva de recursos. Generalmente el enfoque está en solucionar
problemas de manera conjunta y mejorar relaciones laborales. La revisión de
equipo puede emplearse prácticamente en cualquier nivel de la organización en
donde sea posible establecer objetivos significativos para un grupo de trabajo. Sin
embargo, para que el enfoque tenga éxito debe estar de acuerdo con la filosofía y
estilo del gerente del equipo.
Para que la administración por objetivos sea eficaz son necesarias revisiones
periódicas del progreso que proporcionan retroalimentación esencial para las
partes pertinentes, y cierra el circuito entre el desempeño planeado y resultados
actuales; dichas revisiones sirven de vehículo para las siguientes funciones de la
APD.
1. Eliminar los obstáculos. Hay varios casos en los que el gerente no será
capaz de cumplir sus objetivos debido a los obstáculos que se le presentan
y que no puede superar. En muchos casos, el gerente identifica el
obstáculo, o causa del problema, antes de la revisión y para entonces ya ha
trazado una línea de acción que le habrá de permitir alcanzar los objetivos
preestablecidos: simplemente pueden necesitar la aprobación de autoridad
superior (su jefe o el grupo revisor). Para emprender la acción necesaria.
Puede ocurrir que quiera llevar a cabo una "prueba real" de su solución,
para valuar su impacto en otros departamentos o gerencias de la
organización.
2. Identificar los problemas: También puede haber casos en los que el

gerente no ha identificado la causa del problema al cual se enfrenta. Todo
lo que sabe es que no será capaz de cumplir sus objetivos; en este caso, la
revisión periódica proporciona una oportunidad para combinar datos y
talentos que ayudan al propio gerente a identificar problemas reales y
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potenciales; tiene una mejor oportunidad de distinguir entre síntomas y
causas cuando intercambia, con su jefe (o con el grupo revisor), su propia
información y pericia: a menudo dos o más cabezas piensan más que una.
3. Solucionar los problemas. Una vez que se ha identificado un problema,

ya sea antes o durante la revisión, se deben desarrollar y evaluar
soluciones alternativas realistas antes de que se pueda determinar una
línea de acción apropiada. Como ya se indicó, a menudo es deseable que
sean dos o más cabezas las que aporten soluciones. Esto es
especialmente válido cuando la solución planeada implica que haya
coordinado con otros grupos. También es posible que, durante la •.revisión,
se decida no solucionar un problema en particular, bien porque otros
problemas pueden ser más urgentes, y la solución de aquél puede ser
demasiado costosa o bien porque puede ser más fácil tolerarlo que
resolverlo; al menos por el momento.
4. Planear y tomar las medidas correctivas. las medidas correctivas pueden

aplicarse en varias formas: pueden implicar un cambio en la estructura del
plan de acción que implante el administrador, o incluso cambiar el propio
plan de acción. Los cambios pueden ser impuestos por problemas y
obstáculos, como se comentó anteriormente, o por cambios en las
condiciones o en las prioridades.
5. Revisar los objetivos existentes. Las medidas correctivas también

pueden incluir la revisión de uno o más de los objetivos señalados. El
cambio puede implicar incremento o disminución en el nivel de ciertos
objetivos, modificaciones del programa o readaptación de sus prioridades
relativas; también puede implicar la supresión de un objetivo que ya no sea
el apropiado a la luz de información adicional.
6. Establecer los objetivos nuevos. En algunos casos, es conveniente

añadir a la lista uno O más objetivos, tomando en cuenta condiciones
cambiantes y prioridades. Estos objetivos pueden ser para la misma o para
diferentes áreas de resultados; pueden estar destinados a solucionar un
problema en particular, o pueden ser el resultado de que ha surgido una
oportunidad nueva o una idea innovadora. El establecimiento de un' nuevo
conjunto de objetivos se convierte en una de las funciones .primarias de la
revisión periódica programada para llevarse a cabo al término del periodo
de establecimiento de metas
7. Revisar el desempeño. Las revisiones periódicas de la APO también

proporcionan una oportunidad para revisar el desempeño. Tanto el
desempeño individual como el de grupo pueden ser valorados y se pueden
hacer sugerencias para mejorarlos. Depende de la frecuencia de las
revisiones periódicas, el que éstas también puedan proporcionar más
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información retro alimentadora útil para todos los interesados; en este
sentido, las revisiones facilitan el proceso de valuación continua. Sin
embargo, -y esto quizá es lo más importante, las revisiones periódicas
proporcionan insumos significativos en la evaluación global del desempeño
de un individuo. Surgen muchas preguntas acerca de la naturaleza y el
papel que juegan las revisiones periódicas del progreso en la
administración por objetivos: ¿Qué clase de revisiones deberían ser?
¿Quién debería participar? ¿Cuándo y dónde se llevan a cabo? ¿Cuánto
deberían durar? ¿Con qué frecuencia se efectúan? Por supuesto, las
respuestas dependen de aspectos tales como: la naturaleza del ambiente,
el periodo que cubren los objetivos y planes de acción y la ubicación
geográfica de los departamentos e individuos. Sin embargo, se pueden
hacer algunas observaciones generales acerca de la naturaleza y empleo
de las revisiones del progreso en la APD.
Revisiones de equipo administrativo
Generalmente cuando se tratan las metas globales, planes estratégicos y objetivos

de desempeño, de una organización o de un grupo, se emplean revisiones de
equipo administrativo. Por lo general estas revisiones son más eficaces en los
niveles superiores de la administración donde se comparte propiedad y
responsabilidad del desempeño global de la unidad. Una descripción breve de
cómo emplea una compañía la revisión de equipo puede aclarar las preguntas que
se suscitaron anteriormente. La corporación posee y opera cinco parques de
diversiones en todo el país.
Participantes. En la revisión participan miembros del equipo de alta dirección.

Entre éstos se incluyen: el vicepresidente ejecutivo (quien es el director
corporativo en jefe), los cuatro vicepresidentes corporativos de personal:
mercadotecnia, producción de espectáculos, finanzas y administración, y los
gerentes generales de los parques.
Frecuencia. Dada la naturaleza temporal del negocio, se planean las revisiones de

la APD para que tengan lugar durante la "temporada baja" y se realizan tres veces
a1 año.
Propósito. La naturaleza y el papel que desempeña la revisión tienden a variar; por

ejemplo, en septiembre el punto central está en la revisión del desempeño anterior
y en la solución de problemas; pero .también se presta cierta atención a la
determinación de prioridades para el año entrante. La reunión de diciembre se
concentra en el establecimiento de metas y planeación de acciones. Aquí se
incluye la modificación del plan corporativo de cinco años y de los planes de tres
años de los parques, así como el desarrollo de objetivos de desempeño global
para la corporación y para los parques en particular. Generalmente la reunión de
marzo está destinada a reubicar prioridades, solucionar problemas y finalizar
objetivos de desempeño global y de plan de acción para este año.
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Tiempo y lugar. Generalmente se llevan a cabo sesiones de tres días lejos del
lugar en que se encuentra la negociación. La reunión de diciembre se lleva a cabo
cerca de la oficina corporativa, mientras que las demás revisiones se alternan en
localidades vecinas a los diferentes parques.
Otras revisiones. Aunque el proceso tiende a variar de un parque a otro, los

gerentes de parques en particular también realizan revisiones de equipo en las
que incluyen a los miembros del grupo de alta gerencia. Por lo general estas
revisiones se llevan a cabo en otoño y están relacionadas con la revisión del
desempeño anterior y el desarrollo de objetivos globales del parque para el año
entrante. Anualmente se llevan a cabo revisiones superior-subordinado (uno a
uno) para valuar el desempeño de los gerentes, de niveles inferiores, en los
parques y oficinas incorporadas.
Revisiones de comisión
Como se indicó anteriormente, por lo general en las revisiones de comisión están

incluidos el gerente de una unidad organizacional mayor o línea de producto, una
o más personas de los niveles superiores de la administración y otras partes
interesadas. Como se ilustra en la descripción siguiente, el punto medular de las
revisiones de comisión en la APO, está en la solución de problemas.
Revisiones superior-subordinado
La revisión superior-subordinado es quizá el formato más común en la mayoría de

los sistemas de APO. Tienden a emplearse revisiones de equipo administrativo o
de comisión cuando-el interés está en objetivos globales organizacionales o de
grupo, o cuando a mi individuo se le hace responsable de los objetivos de su
unidad; y cuando el interés está en objetivos laborales individuales tienden a
emplearse revisiones de cada uno de esos objetivos. Como en los demás, casos,
el punto central tiende a ser la solución de problemas.
LA REVISIÓN INDIVIDUAL: VALUACIÓN
DIRECTRICES E ILUSTRACIONES.
La preparación real y la dirección de la revisión del desempeño depende en gran

medida de los estilos de! gerente y de la calidad de la relación entre e! supervisor
y su administrador subordinado, no es algo que una persona (el jefe) hace a otra
persona (el subordinado).
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Idealmente, es un proceso de colaboración en el que, ambos participantes están

implicados real y significativamente. Durante todo el periodo de revisión, continúa
la. Preparación para la reunión o conferencia formal; es decir, desde el final de la
última conferencia hasta el principio de la siguiente. Se han desarrollado varias
directrices útiles para facilitar el proceso:
1. Esfuércese por, conseguir objetividad. El desempeño y realizaciones

deberían evaluarse en términos que sean tangibles, o al menos
comprobables. Observe y tome en cuenta la existencia de cualesquiera
"circunstancias atenuantes".
2. Concéntrese en una conducta observada. El desempeño debería
basarse en una conducta observable. Obtenga información completa y
verdadera. El acto de "observar" debería Ser activo, continuo y con
propósito determinado.
3. Busque incidentes significativos. El análisis del desempeño debería

basarse en incidentes o eventos específicos que proporcionen opiniones
válidas 'sobre conducta laboral
4. Anote las observaciones. Se debería inventar y emplear una forma para
anotar observaciones conforme se hacen; esto proporciona una fuente de
datos seguros para completar el proceso de valuación.
5. Reconozca responsabilidad conjunta. Se debe considerar el impacto de

la conducta del supervisor en los esfuerzos del administrador por obtener
resultados. El supervisor debería concluir sus observaciones tomando en
consideración el impacto de su propia conducta en el desempeño de su
subordinado.
6. Proporcione retroalimentación. La retroalimentación al individuo,
oportuna y apropiada, nos da una base sólida para de desarrollar, buenos
subordinados es supervisarlos diariamente.
La conferencia misma puede ser dirigida de varias formas diferentes.

Mencionemos de nuevo que el formato y proceso exactos dependen de los estilos
personales y la relación entre los participantes.
No es una actividad en la que una persona juzga a otra. Para decirlo con más
exactitud, es una actividad "asistencial" en la que una persona guía, asesora y
ayuda a otra. Se han desarrollado varias consideraciones generales para guiar a
los gerentes a través de las diferentes fases de la revisión del desempeño:
1. Concéntrese en realizaciones y resultados. Normalmente la primera parte de

la discusión trata del desempeño en función de objetivos específicos. El enfoque
se centra en los resultados esperados, en las formas en que es medido el
desempeño y en las realizaciones y contribuciones reales del gerente
subordinado.
18
Debería haber flujo libre de información entre los participantes.
Se pueden emplear varios enfoques y técnicas para iniciar y dirigir la discusión.

Sin embargo, la responsabilidad del supervisor es dirigir y guiar la discusión para
que se alcancen conclusiones claras.
2. Discuta el desempeño total. A continuación debería haber una discusión

'sobre el desempeño global individual. Esto podría incluir entre otras cosas, una
valuación de sus otras actividades administrativas y del impacto de más largo
alcance de sus esfuerzos actuales. Se puede minimizar lo subjetivo
proporcionando
Información completa y describiendo incidentes o eventos específicos.
La exactitud y disponibilidad de esos datos depende de la preparación y de la

documentación que precedió a la reunión. El papel y la esponsabilidad de los
participantes son esencialmente los mismos antes y durante la fase de discusión.
3. Formule planes de desarrollo. Se sugiere que el subordinado tenga un papel

más activo durante esta fase de la discusión ya que por lo general la conferencia
se refiere a su desempeño y desarrollo. Normalmente, el subordinado ha venido
preparado para discutir su labor y su plan de autodesarrollo. En este punto, el
papel del supervisor debería ser de supervisión y apoyo al administrador. La
mayor parte del desempeño administrativo se presenta a través de oportunidades
y actividades "dentro del trabajo", aunque algunas oportunidades de desarrollo
que existen "fuera" del trabajo.
4. Discuta el futuro. La fase final de la discusión debería corresponder a las

aspiraciones y planes de la carrera del gerente, a menos que 'sean tratados en
otra reunión o conferencia. Aquéllas deben discutirse de manera realista en el
contexto de las necesidades de manos de obra actuales y futuras, de la
organización. Puede o no haber suficiente información disponible en el momento
en que se requiera. En consecuencia, algunas veces puede ser necesario
recopilar más información y programar otra reunión con el propósito explícito de
definir un plan para la carrera en concreto, para el individuo.
5. Documente las discusiones. Es esencial que se lleve una relación de las

conclusiones y resultados de la reunión aunque el acopio de documentación no
debería ser una de las principales actividades llevadas a cabo durante la revisión
del desempeño. Se han desarrollado una variedad de formas impresas para
facilitar el proceso. Las copias que retienen los participantes proporcionan a cada
uno de ellos una relación de sus puntos
de acuerdo mutuo y se convierten en la base para revisiones subsecuentes. Sin
embargo, por su misma importancia pueden constituir parte del sistema de
información de una organización y pueden jugar un papel muy significativo en la
planificación del empleo de la mano de obra.
19
Las formas impresas pueden facilitar el proceso y desde luego proporcionan
documentación para referencia futura aunque su empleo no sea esencial para la
administración por objetivos y para la valuación del desempeño individual. Un
ejemplo típico puede estar compuesto de cinco partes. Una de ellas diseñada para
valuar el desempeño de la APO del gerente; trata de las realizaciones y los
resultados definidos, en áreas de resultados importantes, y presta atención
específica a las relaciones laborales y actividades de autodesarrollo.
La segunda parte se refiere a la valuación de su desempeño como administrador,

haciendo hincapié en los métodos y las técnicas empleados para lograr los
objetivos y para administrar su área global de responsabilidad. En la tercera parte
se abordan formación, experiencia y características personales, junto con
información acerca de salud y apariencia. La cuarta incluye un resumen general
de la valuación e identifica áreas y métodos que podrían ser mejorados. Por lo
general, la discusión acerca de las cuatro primeras partes se hace en forma de
supervisión o asesoría, en el contexto del, desarrollo de nuevos compromisos para
el periodo siguiente.
La/última parte necesita de los puntos de vista del supervisor acerca de las
posibilidades de superación del individuo y de los puestos para los que podría ser
tomado en cuenta en el futuro. Probablemente el supervisor no discutiría estos
juicios con el gerente subordinado, a menos que en realidad éste último hubiese
sido considerado como candidato a un ascenso.
20
Conclusión
A grandes rasgos se 'puede concluir que:
• El sistema de gestión hoshin kanri en una empresa, es la administración para

conducir al logro de su Misión y Objetivos; proporcionando, dirección, metas y
medios desde la Dirección. Puede ser utilizado no solo en empresas que sigan un
enfoque de TQM si no para cualquier enfoque o sistema de mejoramiento
• El hoshin kanri o Administración por Políticaso por objetivos es una herramienta

de gestión que promueve la supervisión y crecimiento de la organización dentro
del contexto de la administración práctica. Esto incluye el establecimiento de
políticas, su despliegue en toda la organización y el sistema para asegurar que
estas políticas estén siendo implementadas.
• Con éste sistema de gestión se aprovecha el conocimiento y todo el potencial de

las personas que componen la empresa, tanto a nivel individual, como de equipos
o de la organización en su conjunto.
• Promueve la Planificación de las Actividades en función a la Estrategia y

Políticas de la empresa; y hace eficaz el funcionamiento de sus procesos.
• Clasifica las tareas realmente prioritarias y los medios para alcanzar las metas.
Utiliza medios efectivos que provee la TQM para la solución de problemas, de
manera rutinaria y en la administración diaria.
• Establece vínculos horizontales y verticales en la organización que permiten una

comunicación efectiva de los Objetivos y Metas así como la realización de tareas
conjuntas para el logro de los objetivos comunes.
21
Bibliografía
cmapspublic. (s.f.). Recuperado el 18 de abril de 2013, de
http://cmapspublic.ihmc.us/rid=1163618031203_1299584467_13613/fundamentos%20Hoshin-
kanri.cmap
es.scribd.com. (s.f.). Recuperado el 19 de abril de 2013, de

http://es.scribd.com/doc/35151847/Hoshin-Kanri
es.scribd.com. (s.f.). Recuperado el 20 de abril de 2013, de

http://es.scribd.com/doc/64895527/QuE-es-Hoshin-Kanri
toyota.com. (s.f.). Recuperado el 18 de abril de 2013, de

http://www.toyota.com.ar/experience/the_company/hoshin.aspx
22
1. ¿Cuál es el significado del Hoshin kanri?
 Hoshin: Objetivos O Direcciones
 Kanri: Control O Administración
2. se define como “las actividades llevadas a cabo con la cooperación de toda

la empresa de manera eficiente, con el fin de alcanzar los objetivos establecidos en
el mediano/largo plazo y en el plan de gestión a corto plazo:
a) kaizen b) Hoshin Kanri c) mejora continua
3. ¿Donde se desarrolló el proceso Hoshin kanri?

a) En Japón b) en USA c) en Inglaterra
4. Menciona 4 de los elementos la APD

1 Enfoque basado en el ciclo Deming.
2 Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos
estratégicos.
3 Participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de
los objetivos anuales.
4 Basado fundamentalmente en hechos.
5 Formulación de objetivos, planes y metas.
6 Concentrarse en los pocos objetivos críticos para el éxito
7 Incorporar los indicadores financieros del negocio y relacionarlos con las mediciones
fundamentales de los procesos
8 Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de los objetivos
individuales y colectivos.
5. ¿En que se basa la APD?

En el ciclo de Deming (PLAN-DO-CHECK-ACTION)
6. ¿Mediante qué la APD es un elemento esencial dentro de la administración
por la calidad total?La comunicación, la participación, la mejora continua, la integración
y los objetivos e indicadores
7. ¿Cuál es el Proceso para implantar la APD?
1 Se definen las estrategias (actividades básicas)
2 Se descomponen de acuerdo a la estructura organizacional.
3 Distribuir los subelementos de las actividades a las diversas áreas de la organización.
4 Cada área determina sus metas.
8. ¿Qué aspectos se deben tener en cuenta al definir las acciones de la APD?
Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería agradable o
ideal hacer.
9. ¿Cuáles son los principales insumos de la planeación estratégica?

 Marco normativo
 Análisis de fuerzas, Oportunidades, debilidades y amenazas
10. ¿La utilidad de la planeación estratégica se observa en dos directrices

cuáles son?
 Definición de los elementos clave
23
 Modernización presupuestaria
11. Se define como el conjunto de políticas públicas, leyes, reglamentos,
normas, lineamientos que establecen las atribuciones, responsabilidades y
organización de las dependencias y entidades de la Administración Pública
R:Marco Normativo
12. ¿Menciona 2 ventajas al dar direccionamiento a través del despliegue de
políticas?
 Todos saben cómo se relaciona su trabajo con las acciones estratégicas y
operativas del negocio".
 "Establece un despliegue de los objetivos fundamentales del negocio a través de
estrategias en toda la organización, mejorando las relaciones entre las áreas".
13. Menciona los dos tipos de directrices
Directrices financieras
Directrices estratégicas
14. ¿Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la
competencia?
Fortaleza
15. ¿Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una
adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse? Debilidades.
16. ¿Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden

llegar a ser negativos para la misma? Amenazas.
17. ¿Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están
disponibles para todas las empresas?
Oportunidades
18. ¿Que se mide en el desempeño del individuo?*Iniciativa, actitud, entusiasmo,

criterio, creatividad
19. ¿tipos de valuación? Valuación continua y evaluación periódica
20. ¿Revisiones sirven de vehículo para las funciones de la APD?
Revisiones superior-subordinado.
Revisiones de comisión
Revisiones de equipo administrativo
24
25

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Universidad Juárez

Catedrático: M.A. David

6° Semestre Grupo: “C”

Integrantes del equipo 7:

 Susana del Carmen

Conclusión .......................................................................................................................... 211

La gestión hoshin es un estilo de dirección que coordina las actividades de los

Por su naturaleza integradora, el método puede tomarse como un marco para la

La gestión hoshin mejora la administración por objetivos o por directrices; ambas

7. ADMINISTRACION ESTRATEGICA (HOSHIN KANRI)

El proceso Hoshin se desarrolló en Japón durante los años 60 a partir de prácticas

"Hoshin Significa Objetivos o Direcciones, mientras que Kanri significa control o

La APD se define como “las actividades llevadas a cabo con la cooperación de

1.-Enfoque basado en el ciclo Deming.

La APD es un sistema de trabajo cuyos objetivos son:

 El establecimiento de planes de gestión de mediano a largo plazo y del objetivo

7.2 La APD como elemento esencial dentro de la administración por la

La APD no es simplemente una herramienta para alcanzar targets anuales, sino

La APD se basa en el ciclo PLAN-DO-CHECK-ACTION:

 PLAN: Elaboración de estrategias y planes de acción

Es el método para alcanzar los objetivos de manera eficiente, mediante la

Proceso para implementar la APD

Una vez definidos los objetivos estratégicos anuales, el procedimiento es el

1. Se definen las estrategias (actividades básicas)

 Se debe establecer la diferencia entre lo que debe hacerse y lo que sería

7.3 La planeación estratégica como insumo de la APD

Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación

También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y

La utilidad de la planeación estratégica se observa en dos directrices: por un lado,

Los principales insumos del proceso se orientan hacia

 Análisis de fuerzas, Oportunidades, debilidades y amenazas

 Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de

7.4 El proceso de establecimiento y despliegue de las directrices de la

El establecimiento y despliegue de las políticas debe realizarse de manera

Los puntos que se contemplan son:

 Resultados del año anterior, alcances en las directrices establecidas, y en

 Revisión del método de gestión y sus indicadores de desempeño

 Evaluación de los productos, por parte de los clientes

 Política de los proveedores

 Política del Gobierno

Considerando los elementos anteriores, y cualquier otro que el empresario crea

Considerando la evaluación FODA y la política básica, deben seleccionarse las

Pueden distinguirse dos tipos de directrices: directrices

Algunas ventajas al dar direccionamiento a través del despliegue de políticas,

7.5.- El diagnostico presidencial y evaluación del proceso de APD

Penetración en el mercado, volumen de ventas, costos, ganancias, interés en

Para empezar, la valuación del desempeño de un individuo es un elemento

Tercero, la valuación del desempeño individual proporciona muchos de los datos

Cada uno de nosotros tiene una necesidad humana de aprender, crecer y

Lo agitado de la jornada y las presiones de tiempo pueden hacer que la

La aplicación de evaluaciones periódicas ayuda en gran parte a minimizar estos

LA REVISIÓN PERIÓDICA DE LA APD: VALUACIÓN DEL PROGRESO

El análisis y la evaluación del desempeño realizados periódicamente son parte

Generalmente el individuo y su superior inmediato están involucrados en

Sugerencias, puede asesorar y desempeñar un papel activo en la solución de

La revisión superior-subordinado se emplea en todos los niveles de administración

Generalmente el gerente, su supervisor inmediato y otras varias acciones

Por lo general un grupo de trabajo integrado por el gerente y sus subordinados

2. Identificar los problemas: También puede haber casos en los que el

3. Solucionar los problemas. Una vez que se ha identificado un problema,

4. Planear y tomar las medidas correctivas. las medidas correctivas pueden

5. Revisar los objetivos existentes. Las medidas correctivas también