FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y

ADMINISTRATIVAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
TEMA:
BAL ANCED SCORECARDCOMO DIAGNÓSTICO
DOCENTE:
ALCIDES JÁUREGUI PRADO

CURSO:
PLANEAMIENTO OPERATIVO

GRUPO:
ADMINISTRADORES

INTEGRANTES:
✓ HUAMAN YUCRA, Neufaly
✓ QUISPE HERRERA, Diana
✓ ROBLES CUENTAS, Cristina Pilar
✓ ROBLES CUENTAS, Gardenia
✓ PALOMINO RONDINEL, Consuelo
✓ TINEO DE LA CRUZ, Victoria Esther
✓ SALVADOR ARMEY, Ericka
✓ ZENON BELLIDO, Luz

PERU - 2020
 LLUVIA DE IDEAS

HUAMAN YUCRA, Neufaly

En este concepto, el Balanced Scorecard es una metodología cuya principal ventaja es la
traducción de visión a acción de los objetivos, gracias a indicadores que se clasifican en
4 perspectivas. El BSC también se conoce como Cuadro de Mando Integral o CMI.
QUISPE HERRERA, Diana

El BSC es un método orientado a la gestión estratégica de las empresas. Su principal

objetivo es facilitar que los líderes y equipos trabajen pensando en el futuro (a largo
plazo), actuando para concretar acciones o proyectos que garanticen un crecimiento
sólido a las empresas.

ROBLES CUENTAS, Cristina Pilar

El BSC nos ayuda a monitorear e implementar las estrategias de la empresa y el BSC
como herramienta de diagnóstico es una herramienta de gestión estratégica para poder
encaminar, concretar y ejecutar los objetivos la cuales estarán guiados por la visión de la
empresa u organización.

ROBLES CUENTAS, Gardenia

El Balanced Scorecard emplea 4 perspectivas para medir la “salud” de las compañías: la
financiera, la de clientes, la interna o de procesos y la de aprendizaje y crecimiento. Para
cada perspectiva se definen objetivos/metas y métricas aportando una visión global y
envolvente de lo que es la organización. es algo similar a un plan estratégico. Son
herramientas que se complementan, pero no son lo mismo. Siempre hay que pensar que
el plan estratégico es algo anterior a un BSC. El plan es el elemento estático y el CMI es
la herramienta que le da dinamismo y ayuda a su puesta en marcha, siendo, por tanto, el
elemento diferencial de la ejecución de la estrategia definida.

SALVADOR ARMEY, Ericka

El modelo del BSC garantiza que la planeación sea estratégica e integral. Al
cumplimentar los cánones del BSC nos percatamos que prácticamente normaliza el
proceso de planeación. Con el BSC se puede determinar con facilidad cuando se aplica
un BSC a partir de los temas estratégicos es un modelo de cultura avanzada que potencia
el desempeño empresarial.

PALOMINO RONDINEL, Consuelo

El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestión
que permite a las organizaciones contar con una visión general, conjunta e
interrelacionada de los distintos objetivos de la empresa.

TINEO DE LA CRUZ, Victoria Esther

El Balanced Scorecard o Cuadro de mando integral es una metodología estratégica para
el logro de los objetivos y metas organizacionales. Representados en una estructura
coherente y dinámica dentro de la estrategia del negocio, sus objetivos y metas, son
puestos a prueba a través de indicadores que medirán su desempeño en el cumplimiento
de iniciativas y proyectos programados. El BSC, es sin duda, la mejor forma de comunicar
su estrategia dentro de la organización para lograr el cumplimiento de sus metas.

ZENON BELLIDO, Luz

BALANCED SCORECARD ,es importante ya que incorpora elementos de apoyo a la
gestión de una empresa, sobre todo en los manejos de las distintas áreas productivas o
procesos, y en la integración de las unidades de la empresa como un todo.

Diagnóstico de Balanced Scorecard

Para aplicar esta herramienta apropiadamente, se deben considerar aspectos tales como
ambientes econó- micos altamente dinámicos, así como aspectos de la cultura
organizacional que pueden suponer barreras para su diseño, implementación y
seguimiento.

Aspecto destacable del BSC es que no limita el control y la visión de la empresa a la

perspectiva financiera, sino que la extiende también a otras perspectivas y enfoques:
punto de vista del cliente (perspectiva del cliente), circuitos de funcionamiento interno de
la empresa (perspectiva de procesos) y también al enfoque desde el punto de vista del
aprendizaje y la innovación (perspectiva de aprendizaje). (Norton, 2015)

Según el autor (Flores, 2014)Una de las características más des- tacadas del BSC se
relaciona con la capacidad de proporcionar una visión completa del desempeño del
negocio integrando las diferentes perspectivas con la valoración permanente del capital
tangible e intangible de la organización, permitiendo develar no solo lo sucedido en la
empresa (pasado), lo que está pasando (presente) sino también lo que puede esperar del
futuro

¿Cómo funciona el Balanced Scorecard?

✓ Objetivos a alcanzar por la organización.
✓ Indicadores o mediciones más adecuados para poder controlar el grado de alance
de los objetivos.
✓ Metas concretas en relación a los resultados específicos de dichas mediciones.
✓ Acciones, iniciativas proyectos o programas que se van a implementar para lograr
dichas acciones
A continuación, se explican las cuatro perspectivas clásicas:
1. Perspectiva financiera: Responde a las expectativas de los accionistas, centrada en la
creación de valor.

2. Perspectiva de los clientes. Responde a las expectativas de los clientes, de ella depende
la generación de ingresos.

3. Perspectiva del proceso interno. Identifica los objetivos e indicadores

estratégicos asociados a procesos claves.

4. Perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Son objetivos e indicadores que sirven

como plataforma para el futuro desempeño de la empresa.

METODOLOGÍA

El presente trabajo se llevó a cabo en tres fases:

✓ La primera fase consistió en la identificación de la estructura y la dinámica

interna del BSC como sistema de gestión estratégico, para la cual se empleó el
método de análisis de contenido. En esta fase se identificaron los principales
elementos del BSC y la forma en que se articulan entre sí.
✓ La segunda fase consistió en el diseño de la herramienta de diagnóstico, el cual
se basó en el análisis hecho en la fase anterior pero visualizando los elementos
del BSC desde la perspectiva de lo que la empresa actualmente hace en vez de lo
que debe hacer. La herramienta de diagnóstico propiamente dicha la constituye
 una matriz, compuesta de tres tablas consecutivas que representan cada una de
las perspectivas y están concatenadas entre sí. Para recabar la información que se
debía vaciar en la matriz, se diseñaron tres cuestionarios dirigidos a los directores
(con 0 preguntas abiertas y 4 preguntas cerradas), los clientes (con 2 preguntas
cerradas) y los empleados de la empresa (con 4 preguntas abiertas y 44 preguntas
cerradas). Los temas de los cuestionarios estuvieron determinados por los
elementos que considera el BSC en cada perspectiva y además se incluyó
información sobre la visión y la misión.
✓ La tercera fase consistió en la aplicación de los cuestionarios de la herramienta
de diagnóstico a la PYME merideña escogida. A continuación se mostrará
primero el resultado de la primera fase que es el análisis del BSC como sistema
de gestión estratégico. Luego se presenta la construcción de la herramienta de
diagnóstico y, finalmente, se exponen los resultados de la aplicación de la
herramienta de diagnóstico. El BSC es un sistema de gestión basado en la
estrategia cuyo objetivo es traducir esta estrategia en acción, operacional izándola
hasta el nivel de las acciones con el fin de encaminar la empresa hacia el éxito en
ambientes de alta incertidumbre. Alrededor de la estrategia se integran los
objetivos estratégicos, que están ubicados en las distintas perspectivas, los cuales,
relacionados entre sí, conforman el causa-efecto. Otros elementos del BSC son
los indicadores, la alineación estratégica y el aprendizaje estratégico, los cuales
permiten ir monitoreando el desempeño de la empresa de acuerdo a la estrategia
que está siendo implementada. La herramienta de diagnóstico se construyó sobre
la base de los objetivos, las perspectivas y el causa-efecto teniendo siempre
presente la estrategia. A continuación éstos se describen brevemente.

LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos dentro del BSC son logros intermedios que sirven para
conseguir logros superiores que están sistemáticamente vinculados con la visión de la
empresa. Lo que se busca es que efectivamente un objetivo apunte a otro, que sean medios
adecuados que conduzcan al fin deseado. Los objetivos estratégicos están concatenados
dentro de una estructura llamada el causa-efecto (mapa estratégico), la cual los articula
sistemáticamente a lo largo de las diferentes perspectivas (Kaplan y Norton, 2004). El
primer paso para aterrizar la estrategia es la causa efecto.
 BALANCE SCORE CARD

CUADRO DE MANDO INTEGRAL – CAFETERÍA LAREM

UNIDAD META
OBJETIVOS
PERSPECTIVA INDICADORES RESPONSABLES DE AÑO INICIATIVAS
ESTRATÉGICOS AÑO 1
MEDIDA BASE
Incrementar la
Índice de utilidades Finanzas y contabilidad % >=2% >=4% Mejoramiento de la productividad
FINANCIERA

rentabilidad.
Finanzas y
Reducir los costos Control de costos/plan de optimización de
Costos contabilidad/producción y % 5% 10%
operativos. MP
operaciones
Desarrollar diseño de empaquetado en los
Incrementar las ventas. Incrementos de ventas Administrativo % 3% 5%
productos

Administrativo/producción Plan de promoción y publicidad de producto

Liderazgo en producto. Número de productos % 50 70
y operaciones estrella

Aumentar la participación Promoción de

Administrativo % 40 60 Desarrollar plan de marketing
en el mercado. productos
CLIENTE

Mejorar el nivel de Satisfacción del Administrativo/servicio al

% 70 90 Desarrollar plan de cliente misterioso
satisfacción de los clientes. cliente cliente

Potencial la marca de Conocimiento de Desarrollo de la página web, redes sociales de

Administrativo % 50 70
“Cafetería Larem”. marca la Cafetería Larem

Generar producto de alta Desarrollo de un sistema de seguimiento de

Calidad Producción y operaciones % 6 10
calidad. reclamos
PROCESOS
INTERNOS

Obtener fidelidad de
Clientes Administrativo % 30 45 Realizar servicio posventa
clientes.

Brindar atención
Clientes Servicio al cliente % 30 50 Desarrollar programas de servicio al cliente
personalizada.
 Innovar productos.
Productos Realizar investigación de mercado e
Producción y operaciones % 5 10
Amplia gama de desarrollados identificar las necesidades de los clientes.
productos.

Aumentar la eficiencia con

el uso adecuado de los
Elaborar manuales de los procesos de
recursos de la empresa en Eficiencia de procesos Producción y operaciones % 60 80
producción
los procesos de
producción.
FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

Mejorar la capacidad y
Capacitación Director general h/H 2 4 Desarrollar planes de capacitación
habilidades del personal.

Director
Promover implementación Proyectos
general/producción y % 50 70 Plan de implementación de tecnología
de tecnología de punta. tecnológicos
operaciones

Diseñar e implementar
métodos de comunicación Comunicación Director general % 50 80 Realización de talleres de motivación
eficaz.
 Referencia bibliográfica

- Flores, F. (08 de Diciembre de 2014). Obtenido de https://es.slideshare.net/floresffc/iso-

scorecard
- Norton, K. y. (23 de Febrero de 2015). Obtenido de
https://www.isotools.org/2015/02/23/que-es-el-balanced-scorecard-conoce-su-
funcionamiento-y-
ventajas/#:~:text=El%20Balanced%20Scorecard%20(BSC)%20es,y%20relacion
%C3%A1ndolos%20con%20acciones%20concretas.