Gestion Recursos Humanos

CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE
ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud
3
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Ministerio de Salud
Dr. Carlos Augusto de Romaña y García
Ministro de Salud
Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco

Vice Ministro de Salud

(PFSS)
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez

Sub Director Técnico
Ing. Fernando Ferrero Pavía

Sub Director Administrativo
Dra. Luisa Hidalgo Jara

Coordinadora
Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión
Revisión: Lic. Luisa Villanueva Salazar

Cuidado de edición: Eduardo Arenas Silvera
Enero de 1999
© MINISTERIO DE SALUD
Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión
Av. Salaverry, cuadra 8 s/n

Teléfono 432-3535, Fax 431-6665
postmaster@minsa.gob.pe
http://www.minsa.gob.pe
Jesús María, Lima-Perú
DISTRIBUCIÓN GRATUITA
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ÍNDICE
Introducción 9
Texto Autoformativo 17
Índice 19
Guía de Trabajo Aplicativo 207
Índice 209
Texto de Apoyo 247
Índice 249
5
El presente Módulo ha sido elaborado para el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud por
SANIPLAN Gmbh, con la participación del Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión del PFSS, en el
marco del Concurso Nº 006/MINSA-BID.
Participaron en la elaboración:
Dirección Técnica: Ing. César Tapia Gamarra
Coordinación General: Lic. Aníbal Salazar Trigoso
Producción Técnica: Ing. César Bellido
Lic. Edgar Eslava Arnao
Asesora Pedagógica: Dra. Guadalupe Méndez
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PRESENTACIÓN
Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-

buir a elevar la capacidad de gestión de las redes de servicios de salud, a fin de mejorar
progresivamente la equidad, calidad y eficiencia de la atención de salud a la población.
En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de estable-

cimientos y servicios de salud”, orientados a contribuir al desarrollo de la capacidad de
gestión interna de los niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortale-
ciendo especialmente su capacidad para desarrollar una gestión de recursos humanos
eficiente.
Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta,

que combina una fase previa de autoaprendizaje, de una duración aproximada de 30
días, con un refuerzo presencial de 4 días destinado a solucionar las áreas críticas en el
manejo de los instrumentos de gestión puestos a su alcance. La validación de esta
metodología a nivel nacional, nos ha demostrado que los elementos claves para el éxito
de la misma lo constituyen el diseño adecuado de materiales autoinstruccionales y las
tutorías locales durante las fases de autoaprendizaje.
En ese sentido, el Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud, financió la elabo-
ración de un juego de materiales de capacitación, validados en un grupo de estableci-
mientos de salud, los mismos que reproducimos para su distribución a nivel nacional.
El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación:
• Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulati-

namente introducir al lector en el tema de gestión seleccionado.
• Una Guía para el diseño de un Trabajo Aplicativo, que permite aplicar en su propio
establecimiento los módulos aprendidos en el texto autoinstruccional, llevando paso
a paso al lector en el diseño, aplicación o adaptación de instrumentos de gestión.
• Un Texto de Apoyo, que resulta de la selección de lecturas recomendadas para

reforzar los contenidos del texto autoinstruccional.
Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de

éstos en el mejoramiento de la gestión de los establecimientos de salud; para ello, sírvase
enviar sus comentarios al Ministerio de Salud - Programa de Fortalecimiento de Servi-
cios de Salud.
Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la

aplicación de herramientas de gestión que permitirán lograr una atención de salud con
calidad, equidad y eficiencia.
Dr. Augusto Meloni Navarro
Coordinador General
PFSS-MINSA
7
Gestión de Recursos Humanos
8
Introducción
INTRODUCCIÓN
La estrategia para lograr el cambio y la modernización de las Redes de Establecimientos

y Servicios de Salud, se desarrolla a través de un proceso continuo de capacitación, lo
que permitirá el mejoramiento de las competencias del personal de los establecimientos
de salud, requisito para alcanzar los cambios reales en la estructura y dinámica de di-
chos centros.
Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-

riza por ser autoformativo y se basa en la convicción de que los participantes tienen
expectativas, intereses y compromiso con la capacitación permanente. Partiendo de sus
conocimientos y experiencias, cada uno de los participantes puede asumir responsable-
mente las actividades autoinstructivas que proponemos. Mediante el desarrollo de las
actividades de este material, los participantes consolidarán y mejorarán sus competen-
cias respecto a la gestión de los establecimientos de salud. Cada una de las partes de
este módulo brindan información teórica y metodológica acerca del diseño y ejecución
de los instrumentos de gestión. Para lograr una participación dinámica se propone una
serie de actividades aplicativas en relación directa a lo desarrollado teóricamente y a sus
responsabilidades laborales.
¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL

CURSO?
1. ¿Qué contenidos estudiar?

Generalmente los cursos de capacitación determinan los objetivos educativos a lograr y
ofrecen para ello un programa establecido de conocimientos a desarrollar. Nosotros
consideramos que los participantes tienen experiencias, conocimientos, habilidades, ac-
titudes y también inquietudes, dudas y expectativas respecto a los instrumentos de ges-
tión; de acuerdo a esto, usted puede seleccionar entre los contenidos ofrecidos aquellos
que responden mejor a sus intereses y necesidades.
Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en

cuenta:
a) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.
b) La relación que guardan esos contenidos con sus actividades de gestión en el esta-
blecimiento de salud y su interés por estos temas.
1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo

De acuerdo a lo anterior, usted podrá considerar que algunos temas están directamente
vinculados a sus actividades como miembro del Equipo de Gestión y los reconocerá
9
como de gran interés, estos temas serán elegidos para un estudio detenido y con profun-
didad. Otros temas, aún cuando son vinculados a su labor de gestión, si los considera
como de mediano interés, podrán ser estudiados con menor detenimiento y aquellos de
interés mínimo serán revisados ligeramente, de este modo seleccionará los contenidos
del módulo que necesite y desee estudiar.
De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los

temas o elegir algunos para un estudio profundo y detenido, dejando otros para una
revisión superficial. Inclusive puede ocurrir que algún participante haya decidido realizar
sólo una revisión de repaso de todos los temas de este módulo por considerarlos ya
conocidos.
De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos

teóricos del módulo y luego deberá realizar todas las actividades aplicativas propuestas
que generalmente se realizan en equipo.
El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académi-

cas, aproximadamente 24 días, correspondientes al estudio teórico de todos los temas y
al desarrollo de los trabajos aplicativos. El tiempo sugerido para estudiar cada día es de
tres horas.
La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que

hay que tomar en cuenta los siguientes aspectos:
a) Los temas seleccionados.
b) El tiempo disponible personalmente.
c) La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos

grupales.
De acuerdo a lo expuesto ahora usted podrá seleccionar los temas para su estudio y
asignarles el tiempo necesario con la siguiente actividad.
2. ¿Con qué metodología estudiar?

2.1 Metodología del curso
La metodología del presente curso corresponde al “Modelo pedagógico de la
problematización”. Esta metodología considera como base de la capacitación los cono-
cimientos, habilidades, actitudes, en suma las competencias previas de los participantes
a partir de las cuales se produce una reconstrucción y mejoramiento del nivel de compe-
tencias para diseñar, seleccionar, adaptar, aplicar y evaluar instrumentos de gestión de
los establecimientos de salud.
Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:
a. Lectura y análisis individual:
• De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

• De las lecturas seleccionadas en el Texto de Apoyo.
b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.
• Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto

Autoformativo.
10
Introducción
c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:
• Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y

herramientas para su ejecución en la Guía de Trabajo Aplicativo.
2.2 Materiales educativos

Cada módulo tiene como materiales educativos los siguientes:
a. Un Texto Autoformativo.
b. Una Guía de Trabajo Aplicativo.
c. Un Texto de Apoyo.
d. Un video educativo.
¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?
1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Llamamos actitud favorable para el autoaprendizaje a una buena disposición y a un
positivo estado de ánimo que se debe tener frente a las actividades de aprendizaje.
Si su actitud es negativa, usted se encontrará siempre luchando contra una actividad
necesaria e importante que nos mantiene actualizados y activos intelectualmente y que
además realizaremos toda la vida. Si aceptamos esto no debemos rechazar el medio
para nuestro perfeccionamiento profesional.
Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-

llar esa actitud favorable en el estudio de este curso.
1.1 Metas y expectativas

Usted tiene actualmente determinadas metas personales y profesionales y seguramente,
en aras de la modernidad institucional, ha pensado en cambios apropiados, que generan
expectativas en usted y en su equipo de trabajo.
Alcanzar las metas de calidad expresadas en la Visión y Misión del Sector salud requiere
del aprendizaje o desarrollo de competencias para un mejor desempeño profesional. Si
comprendemos que esas competencias pueden ser fortalecidas con el desarrollo de este
tipo de cursos estamos seguros que usted realizará el esfuerzo necesario para lograrlas.
Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y

experiencia profesional, y se encuentra actualmente en una situación que llamamos “A”.
El futuro próximo lo visualizamos con mejores conocimientos, con mayor destreza y con
actitudes que facilitan su desempeño, a esta situación la llamamos “B”. Para pasar de la
situación “A” a la futura situación “B” el camino es el fortalecimiento de sus com-
petencias mediante su capacidad de autoaprendizaje.
1.2 El interés
Para lograr éxito en el aprendizaje es indispensable tener interés en el conocimiento o la
competencia que se está estudiando, ese interés le brindará una fuerza motivadora para
realizar el esfuerzo en su autoaprendizaje.
11
El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-

je, esto lo puede comprobar personalmente si responde a estas preguntas:
a) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió?

b) Si asistió a una conferencia que le causó interés, ¿mantuvo su atención y logró su
comprensión?
c) Cuando observó una situación interesante ¿la recordó mejor posteriormente?
La respuesta a estas interrogantes puede demostrar la importancia del interés. Sin em-
bargo más importante será entender de qué depende que en algunos casos nuestro
interés sea mayor y en otros disminuya o esté ausente.
El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente

objetiva: la real necesidad del conocimiento que será estudiado. Si usted no nece-
sita saber un tema, si no carece de esa habilidad, si sus competencias de gestión
institucional tienen un alto nivel, entonces no tiene porque tener interés en este curso.
De lo contrario si usted reconoce que debe mejorar sus conocimientos y técnicas
para mejorar la gestión de su establecimiento, entonces estamos seguros que
tendrá un gran interés, y eso garantizará su éxito en este curso.
1.3 La voluntad
La voluntad es la capacidad de cumplir lo que usted se propuso realizar, es una determi-
nación interior que permite emprender y terminar las jornadas de estudio resistiendo
otras tentaciones: sueño, fastidio, diversión, juegos, etc.
Esto no significa que deba dejar todas sus otras ocupaciones y distracciones, sino que las
realice en otros momentos respetando los horarios de estudio establecidos.
El cumplir con férrea voluntad con sus horas de estudio tiene una gran ventaja al
realizar sus otras actividades: que no habrá ningún conflicto, ni preocupación por
tareas pendientes y podrá disfrutar mejor incluso de sus diversiones.
La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión

para realizar los trabajos aplicativos, la perseverancia es mantener esa fuerza de volun-
tad aun cuando las jornadas duren bastante o los trabajos se hagan difíciles. Sin embar-
go, si ha llegado a su nivel de resistencia entonces será razonable suspender el estudio y
descansar o distraerse.
1.4 La satisfacción
Existen dos actividades que permiten el desarrollo personal y social: el estudio y el traba-
jo y ambos son fuente genuina de satisfacción, sobre todo cuando se realizan con liber-
tad, sin imposiciones y con éxito.
Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-

ción. Si este curso responde a sus necesidades de realización personal e institucional,
debe generar en usted expectativas y el lograrlas le producirá un gran placer. Su
autoaprendizaje le permitirá lograr los objetivos de capacitación previstos y lo
hará sentir satisfecho y feliz.
12
Introducción
2. El proceso de autoaprendizaje
En el proceso de autoaprendizaje, al usar los textos autoformativos se presentan tres
actividades fundamentales: leer, comprender y memorizar. Veamos a continuación
como realiza usted estas actividades.
2.1 Leer
La lectura le permite recibir y asimilar la información ofrecida en los textos. Para hacerlo
con eficiencia debe considerar que este “ingreso” se realiza por medio de sus conoci-
mientos previos y está influido por sus actitudes favorables en su autoaprendizaje, entre
las cuales una de las más importantes es el interés con que lo haga.
Se recomienda leer y volver a leer el texto cuantas veces sea necesario. No debemos
sentirnos mal por tener que consultar nuevamente el texto. La lectura debe realizarse
primero en forma individual y luego puede ser grupal, sin embargo, advertimos que esta
segunda forma debe ser usada luego de una lectura personal pues no se adecua a la
velocidad y estilo de comprensión individual de todos los del grupo.
2.2 Comprender
El texto leído para ser asimilado, requiere de una comprensión del significado de la
información. En algunos párrafos esta asimilación requiere sólo de una lectura rápida,
pues su contenido puede ser para usted relativamente fácil. Otros párrafos demandan
una lectura lenta e inclusive una nueva lectura con mayor esfuerzo. Para comprender
mejor se recomienda:
• Buscar las ideas principales.
• Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.
• Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.
• Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.
La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales

analizar, relacionar y sintetizar son las más importantes. Más adelante se desarrollan
unas técnicas acerca de estas operaciones, que sirven para fortalecer su competencia de
comprensión.
2.3 Memorizar
La memorización de lo aprendido es un proceso indispensable si quiere utilizar poste-
riormente los conocimientos o habilidades adquiridos.
La aplicación de sus competencias para la gestión sólo es posible si las tiene conserva-
das en su memoria y la recuperación depende de cómo fue “grabada” en su cerebro.
Consideramos que una conservación eficaz depende principalmente de tres condicio-
nes:
a. El Interés por aprender un determinado asunto o una determinada actividad. Si

desea saber o poder hacer algo habrá cumplido con una primera condición.
b. La comprensión de un contenido garantiza su retención, si una información

tiene significado claro para usted, es seguro que lo recordará con más seguridad.
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c. La repetición de una información, la práctica reiterada de una acción o el repaso

de un tema aseguran su memorización siempre y cuando se hayan cumplido antes
los requisitos a) y b). La sola repetición no es suficiente para un aprendizaje eficaz
produciendo una memorización mecánica.
Una forma eficaz de fortalecer nuestra memorización es realizar con verdadero

interés una síntesis escrita de lo estudiado y repasar luego ese resumen. Como
puede comprobarse, esta propuesta cumple las tres condiciones anteriores.
3. Técnicas de estudio
Las técnicas de autoaprendizaje más adecuadas son:
Para analizar: El subrayado y las anotaciones
Para sintetizar: El resumen
Para relacionar conceptos: Esquemas y gráficos
3.1 El subrayado
Subrayar un texto significa identificar las ideas principales o párrafos significativos para
nosotros. Como es comprensible esto requiere un análisis cuidadoso del texto. Es reco-
mendable realizar el subrayado sólo después de haber realizado una lectura detenida
que ha hecho significativa la información. Generalmente el subrayado ocurre en la se-
gunda o tercera lectura de un texto.
Podemos usar diferentes formas de subrayado, usar una línea para ideas secundarias y
dos líneas para las ideas principales, o colocarlas dentro de un cuadro. Recomendamos
usar líneas para ideas importantes y encuadrar los conceptos básicos. En este texto
usamos como técnica equivalente al subrayado el colocar en negrilla los conceptos clave.
3.2 Las anotaciones

El subrayado se complementa con las notas colocadas al margen de los textos que
identifican lo encontrado, señalan su importancia o establecen relación con otro asunto
conocido o tratado. Las anotaciones también sirven para mostrar dudas o falta de
comprensión del asunto tratado en estos casos se anotan preguntas al margen del
texto. Las páginas de los textos están diagramadas para permitirle escribir sus apuntes a
los costados de los párrafos que deseen comentar.
3.3 El resumen
El resultado de un proceso de aprendizaje es la asimilación comprensiva de un conteni-
do o una competencia. Este resultado se facilita cuando toda la información recibida y
todos los componentes asimilados se integran mediante un esfuerzo de síntesis que se
presenta como un resumen escrito.
El resumen debe presentar las ideas básicas en una secuencia adecuada, en forma abre-
viada y en lo posible usando nuestro lenguaje personal, “nuestras propias palabras”.
14
Introducción
Se recomienda lograr un resumen que se presente en una extensión que no exceda la

tercera o cuarta parte del texto total.
3.4 Los esquemas y gráficos

Hacer un esquema acerca de un contenido es mostrar su estructura. El esquema debe
mostrar los términos que contienen las nociones principales y las relaciones que iden-
tificamos entre ellas, es decir con un esquema o un gráfico logramos la mejor síntesis de
un texto.
Un esquema es adecuado y útil si presenta:
• Información fundamental e importante.
• Contenido elaborado con palabras propias.
• Relaciones entre los conceptos clave.
• Información clara y abreviada.
• Contenido coherente y comprensible.
Si durante el estudio de este curso usted usa su texto autoformativo elaborando esque-
mas le aseguramos que mejorará su asimilación significativa.
Existen diversas formas de esquematizar entre ellas sugerimos las siguientes:
a. Esquema vertical. Es la presentación de los principales temas y tópicos de un

texto, se construye de arriba hacia abajo y es llamado también cuadro sinóptico.
Esta forma permite presentar frases cortas.
b. Esquema vertical con llaves. Es similar al anterior, pero es construido además de

izquierda a derecha para incluir divisiones, partes o clasificaciones.
c. Diagrama o esquema. Es la forma más sintética que permite destacar las ideas
centrales y además graficar las relaciones entre ellas mediante líneas o flechas. El
módulo presenta al principio un “mapa de contenidos” que es un buen ejemplo de
este tipo de esquemas.
15
16
TEXTO AUTOFORMATIVO
17
18
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 21
UNIDAD I: Gestión de los Recursos Humanos 25
UNIDAD II: Trabajo en Equipo 53
UNIDAD III: Evaluación de los Recursos Humanos 97
UNIDAD IV: Desarrollo de los Recursos Humanos 139
BIBLIOGRAFÍA 188
GLOSARIO DE TÉRMINOS 188
CLAVE DE RESPUESTAS 192
ANEXOS 193
19
20
Texto Autoformativo
INTRODUCCIÓN
El Recurso Humano es el principal activo de toda organización. El éxito de las orga-

nizaciones modernas en este mundo globalizado se debe a su alto grado de competitividad
alcanzado. Este resultado ha sido posible gracias a la integración efectiva y eficiente de
su personal, lo que le ha permitido llevar a cabo estrategias y conseguir sus metas. No
hay ninguna duda que la piedra angular y esencia del desarrollo organizacional es el
factor humano. Sin embargo, para muchos administradores esta idea, a pesar que la
pronuncian muy a menudo (especialmente en seminarios, cursos, conferencias, etc.) no
se traduce en la práctica en hechos que demuestren lo que pregonan.
La misión, visión, políticas y normas de la organización, son muchas veces letra muerta;
es decir, no se reconoce la importancia que tienen los recursos humanos en los procesos
de cambio para lograr la competitividad en la organización. Hoy más que nunca, los
administradores deben desarrollar un nuevo estilo de liderazgo que le permita integrar,
motivar y desarrollar al potencial humano para que la organización sea cada día más
eficiente, eficaz y rentable. El personal debe saber que se les motiva, capacita, orienta,
comprende y que se les toma en cuenta en los destinos de la organización.
El conocimiento de estas nuevas orientaciones de la gestión de recursos humanos nos

ayudarán a revalorizar el rol que les corresponde a los responsables de dirigir al personal
para convertirse en agentes de cambio organizacional dentro de su trabajo.
El Módulo Gestión de Recursos Humanos, consta de cuatro unidades temáticas. La

primera unidad enfatiza el importante rol que los recursos humanos cumplen en el éxito
de las organizaciones modernas, dentro del marco de las políticas y procesos de gestión
de personal.
La segunda unidad cubre un tema, sin lugar a dudas importante, dentro de este campo,
es el referido al trabajo en equipo y su relación con el clima organizacional y la solución
de conflictos.
La tercera unidad trata el tema de la evaluación del desempeño laboral considerando un

enfoque moderno de este proceso.
Finalmente,, en la cuarta unidad se analiza el desarrollo de los recursos humanos, sien-

do la capacitación y motivación del personal, componentes importantes de este proceso.
Cada unidad comprende los objetivos específicos, contenidos temáticos con ejercicios y
prácticas a realizar para reforzar el autoaprendizaje, así como la autoevaluación corres-
pondiente.
En el mapa de contenidos del módulo, se puede apreciar la distribución e interrelación

de las cuatro unidades, las mismas que deben ser estudiadas en forma secuencial, para
mantener la coherencia e intensidades del proceso.
21
INSTRUCCIONES GENERALES
Este módulo ha sido preparado exclusivamente para ti. En su estudio te sugerimos tener
presente las siguientes recomendaciones.
1. Realiza el estudio en un lugar libre de distracciones y de interrupciones. Fíjate un

tiempo objetivo diario que dedicarás al estudio. Lee con calma.
2. Usa un marcador, lapicero rojo o de otro color, etc., para subrayar los aspectos más
importantes de cada tema.
3. Usa una hoja para hacer un resumen de cada unidad.
4. Realiza las aplicaciones y/o ejercicios presentados en cada contenido.
5. Realiza con toda seriedad y honestidad, las autoevaluaciones que aparecen al final
de cada unidad.
6. Verifica tus respuestas con las claves que están al final del módulo y cuenta el
número de aciertos.
7. Si tu rendimiento fue del 80% o más de aciertos, significa que lograste los objetivos.
8. Si no lograste el 80%, revisa nuevamente el contenido, especialmente las partes

donde están tus errores, asegúrate de corregirlos.
El estudio serio, responsable, meditado que realices del manual autoinstructivo que tie-
nes en tus manos, más una buena dosis de motivación y compromiso te permitirá tener
la satisfacción de efectuar el gran cambio que con seguridad siempre haz pensado hacer
en tu institución.
22
Texto Autoformativo
OBJETIVOS GENERALES
Al finalizar el presente módulo, serás capaz de:
1. Reconocer y explicar el rol y la importancia que cumple

los recursos humanos en el éxito de las organizaciones.
2. Promover el trabajo en equipo dentro de la organización

aplicando las técnicas y procedimientos apropiados.
3. Conocer y aplicar los conceptos y técnicas de evaluación

del desempeño laboral.
4. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal,

y programas de capacitación y bienestar, en función de los
objetivos y necesidades de la institución y de sus trabaja-
dores.
23
MAPA DE CONTENIDOS
Unidad I Unidad IV
Gestión de los Recursos Desarrollo de los Recursos
Humanos Humanos
• Importancia de los recursos hu- • ¿Qué comprende el desarrollo
manos en las organizaciones. de Recursos Humanos?
• El cambio en las organizaciones. • El proceso de capacitación.
• El liderazgo. • Motivación del personal.
• Las políticas y procesos de ges-
tión en recursos humanos.
Unidad II Unidad III

Trabajo en Equipo Evaluación de los
Recursos Humanos
• Condiciones para el trabajo
en Equipo. • La evaluación del desempe-
• El Clima organizacional ño.
• Tipos de conflicto • Métodos e instrumentos
• Solución de conflictos. para evaluar el desempeño.
• Conformación de equipos • Aplicación de los resulta-
de trabajo dos de la evaluación
• Características de los equi-
pos de trabajo.
24
Unidad I
Gestión de los
Recursos Humanos
25
26
Texto Autoformativo
UNIDAD I
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Al finalizar esta Unidad serás capaz de:
1. Reconocer y explicar la importancia y el rol que cumplen

los recursos humanos en el éxito de las organizaciones.
2. Conocer las políticas y los procesos de gestión de recur-

sos humanos.
3. Promover en tu organización los principales procesos de

cambio asociados con la gestión de los recursos huma-
nos, asumiendo los roles de líder dentro de los nuevos
enfoques de la gerencia moderna.
INTRODUCCIÓN
La presente Unidad, pretende explicar, de la manera más clara posible por qué los
recursos humanos constituyen la columna vertebral en el éxito de las orga-
nizaciones. Para ello, presentamos a tu consideración tres enfoques diferentes
pero, con la misma conclusión: el personal de una organización es el que le otorga
vida y le permite cumplir su misión.
Del equipo humano que forman todos los trabajadores que integran una organiza-
ción, adquieren vital importancia aquellas personas que tienen la alta responsa-
bilidad de la conducción de los recursos humanos; nos estamos refiriendo a
los jefes, administradores, gerentes, directores, etc.;
Es necesario que los directivos, actualmente en actividad, así como aquellos que en
el futuro alcancen una posición de dirección, cuenten con una identidad, motiva-
ción, vocación de servicio y preparación adecuada que les permita asegurar el éxito
en el ejercicio de sus funciones. Es importante comprender el rol del jefe y los
conocimientos, habilidades y actitudes asociados al cargo. En otras palabras,
es conveniente que conozcan las características y competencias del líder. Todo
directivo debe conocer los enfoques y procesos de cambio relacionados con la
gestión de los recursos humanos que se vienen aplicando en las organizaciones de
éxito en el mundo.
Finalmente,, y para complementar tú formación de jefe líder, debes conocer las

políticas y procesos de gestión propios de recursos humanos, y dentro de
ellos, las que son aplicables a la realidad de tu establecimiento de salud.
27
28
Texto Autoformativo
UNIDAD I
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS

ORGANIZACIONES
Los recursos humanos, sin lugar a dudas, constituyen, en la actualidad, el activo más
valioso con que cuenta una organización. La tecnología, los materiales, hasta el capital
financiero, que son recursos organizacionales, no son importantes por sí mismos sin la
intervención humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibi-
lidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos re-
cursos a fin de lograr el desarrollo de la organización, y por ende, el de su misión, mejo-
rando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.
Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los

recursos humanos, cada uno con diferente orientación, pero con la misma conclusión:
El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. Entre
éstos, describimos los tres más importantes:
PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones

Este enfoque explica que, el siglo XX será recordado, no por la llegada del hombre a la
luna, ni por las dos guerras mundiales, tampoco por la caída del comunismo o por el
descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio; sino por el surgimiento
de un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos
(bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de
vida. Estas contribuciones continuarán en el futuro, esperándose, por ejemplo, que en el
campo de la medicina en los próximos años o, a comienzos del nuevo milenio, se descu-
bra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables.
Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento nega-

tivo o por inercia, sino un crecimiento planeado, con visión de futuro, donde se
integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el
principal componente.
Sobre este desarrollo Peter Senge en su obra “La Quinta disciplina” (1) nos refiere que
las organizaciones tendrán que ser inteligentes, para crecer competitivamente.
(1) La quinta disciplina; Autor Peter M. Senge; Editorial: Granica; Barcelona - España; 1993
29
Organizaciones inteligentes son aquellas que planifican su desarrollo, entienden

la necesidad de hacer innovaciones, dentro de la cultura de su organización, por-
que consideran que es una parte esencial para su desarrollo y competitividad, y que
la adopción de un cambio en su cultura, significa, insertar nuevos valores, nuevas
formas de interacción humana, reglas que implican nuevos compromisos, nuevas
maneras de vivir y concebir la organización y el trabajo.
Las organizaciones, hoy en día, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, si
es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente diálogo con
sus usuarios o clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que
reciben; asimismo, para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de mantener
una comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas.
Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos
sus niveles, y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general,
para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de los
trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comuni-
dad.
¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y sean
competitivas; logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor
nivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será, sin duda,
el RECURSO HUMANO, que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contri-
buirá, decididamente, a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus
productos y/o servicios. Gráficamente, este enfoque lo podemos expresar de la siguiente
manera:
SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones

Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, personaje importante dentro
de la concepción de la filosofía de la calidad total.
En un lenguaje simple, el Dr. Deming, decía que si todos los trabajadores, desde su
puesto actual de labores, se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad
de sus trabajos, aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos;
entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio y
competitiva en el mercado.
La calidad total, cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones, ofrece

un escenario ideal y posible para el desarrollo, en búsqueda de la excelencia. Este enfo-
que gerencial:
Lo definimos como, una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanente

de las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente exter-
no, y del cliente interno, los trabajadores, a través de un producto (bien o servicio)
que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de
la organización, quienes hacen posible que el bien y/o servicio reúna las caracterís-
ticas técnicas exigidas a lo largo de su vida útil, se encuentre en el mercado en la
cantidad y oportunidad requeridas, se entregue a un precio justo y con un excelente
servicio.
30
Texto Autoformativo: Unidad I
En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos, que

imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento
continuo, debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la
organización, incluso a los proveedores y clientes.
Incluye la renovación de los procesos de gestión, basada en un principio unificador

que es el trabajo en conjunto o participativo, con nuevos roles en el liderazgo,
creación de nuevos valores, una cultura de confianza, concibiendo un modo dife-
rente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el princi-
pal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional.
A continuación, te presentamos un cuadro comparativo de las características que tienen

las organizaciones que han adoptado la calidad total como filosofía de trabajo y aquellas
que todavía continúan con la administración tradicional. Este te permitirá analizar y
discernir sobre su importancia y que vale la pena tomarlo como modelo para tu estable-
cimiento de salud.
ORGANIZACIÓN SIN ORGANIZACIÓN CON

CALIDAD CALIDAD
• Calidad total: moda pasajera. • Calidad total: filosofía de trabajo.

• Egoísmo/Narcisismo. • Servicio eficiente al cliente usuario.
• Fragmentación/Rivalidades • Integración a todo nivel: personas, usua-
rios, departamentos, trabajadores en ge-
neral.
• Organizaciones que solo venden. • Organizaciones que satisfacen necesi-
dades.
• Misión: rentabilidad. • Misión: satisfacción del cliente (la rentabi-
lidad viene como consecuencia).
• Enfasis en resultados. • Enfasis en los procesos que generan re-
sultados.
• Visión a corto plazo. • Visión a largo plazo.
• Trabajo más intenso. • Trabajo más capaz.
• Yo gano/Tu pierdes • Yo gano/Tu ganas (cooperación).
• “Apagar incendios”. • Prevenir incendios, optimizar recursos.
• Desperdiciar. • Ahorrar energía, dinero, esfuerzo.
• Trabajador: mano de obra. • Trabajador: ente pensante/valioso.
• Pensamiento mágico. • Pensamiento estadístico: concepción cla-
ra de variación común y especial.
• Supresión de diferencias. • Sinergía vía diferencias individuales.
• Concepción estructural. • Concepción dinámica, de proceso.
• Rigidez. • Flexibilidad/orientación al cambio.
• Evaluación de personas. • Evaluación de procesos vía personas.
• Dualidad Hogar/Trabajo. • Integración Hogar/Trabajo.
31
La lectura 1b, del Texto de Apoyo, titulada: “La Gestión de los Recursos Humanos y la
Calidad Total”, explica con mayor detalle este punto. En ella se señala que la gestión
de recursos humanos, dentro de la calidad total, se orienta a un cambio de premisas y
prácticas, empezando por la denominación del personal, al que se le llama asociado
y no trabajador.
Señala igualmente, entre otras, las premisas de que el rendimiento debe estar basado
en resultados medibles, ser sistemático y público y que favorezca a los equipos más que
a los individuos; el reforzamiento debe ser positivo y no negativo; se pone más énfasis
en la selección y desarrollo de empleados, la oferta de formación y menos en los sala-
rios, etc. Te recomendamos revisarla a fin de profundizar tu conocimiento sobre calidad
total.
Debemos señalar, sin embargo, que una organización que trabaja hacia la excelencia
desarrolla sus actividades dentro de un ambiente laboral con características propias, las
mismas que configuran su cultura.
Esta cultura organizacional es el escenario laboral que contiene el conjunto de

suposiciones, creencias, valores y normas que comparten los miembros de la orga-
nización. Determina el modo peculiar de interacción humana y el ambiente donde
los colaboradores realizan su trabajo y responden a las exigencias y necesidades
del mercado.
El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comporta-

miento individual y global de sus miembros, diremos también, que define y tipifica
lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.
Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros, es imperativa la

necesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de competen-
cia, reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se hará con la creación
de nuevos principios y valores que rijan la evolución, transformación, y desarrollo de tu
organización, en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar
la calidad de vida, poniendo énfasis en el trabajo en equipo, compromiso, lealtad, solida-
ridad, crecimiento y desarrollo personal, mejorando la capacidad de respuesta para brin-
dar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud. Las carac-
terísticas de una cultura organizacional, se muestran, entre otros, a través de la existen-
cia de:
• Trabajo en equipo.
• Trabajo por resultados.
• Conciencia de ahorro de recursos.
• Preocupación por el autodesarrollo.
• Presencia de iniciativa.
• Preocupación por el cliente.
• Reconocimiento de los méritos.
• Estilos de liderazgo.
32
• Estilos de supervisión.
• Respeto por las normas.
• Significado del orden y la puntualidad.
¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?

• Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión
y visión de la organización.
• Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe pres-

tarse a la comunidad usuaria.
• Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mu-

tuo, en la responsabilidad, en el compromiso, en el equilibrio de valores, en la
lealtad con la organización, con el equipo de trabajo; y en el establecimiento y
cumplimiento de objetivos comunes.
• Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo

y responsable de sus miembros.
• Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organización.
Para el caso de los establecimientos de salud, los resultados de un cambio de la cultura

organizacional aplicando el enfoque de la calidad total, se traducirá en una mayor cober-
tura de atención, y lo que es más importante, una mejor calidad de vida de la población,
con menores indicadores de morbilidad y mortalidad.
Hasta aquí tendríamos que formularnos la misma pregunta que en el enfoque anterior:
¿Quién hará posible que la organización alcance el nivel de excelencia? La respuesta
será el RECURSO HUMANO altamente calificado, motivado y con mística de servi-
cio. Gráficamente este enfoque lo podemos representar de la siguiente manera:
33
REPRESENTACIÓN DEL SEGUNDO ENFOQUE: BÚSQUEDA DE LA EXCELENCIA
EXCELENCIA (*)
AUMENTO DE
UTILIDADES
INCREMENTO DE
INGRESOS
INCREMENTO DE
USUARIOS
RESULTADOS OPTIMIZADOS
MEJORA DEL GRACIAS A LOS RECURSOS
PRESTIGIO HUMANOS
MEJORA DE LA AUMENTO DE REDUCCIÓN DE

CALIDAD CANTIDAD COSTOS
MEJORA DE
PROCESOS
(*) Se aspira a la excelencia en los aspectos tanto sociales como económicos, que benefician no
sólo a los trabajadores, sino fundamentalmente a los usuarios, haciendo de la organización
un ente competitivo, eficiente y eficaz.
34
TERCER ENFOQUE: La Globalización

Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:
Tendencia de las organizaciones a estar pre-

GLOBALIZADO sentes en muchos mercados mundiales.
Muchas organizaciones que ofrecen el mis-

COMPETITIVO mo producto/servicios dentro de un merca-
do.
Constantemente varían las necesidades del

CAMBIANTE cliente o la competencia mejora los benefi-
cios de sus productos/servicios.
Dentro de este contexto, las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficien-
tes, es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metas
propuestas en los plazos previstos.
Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condi-
ciones básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condiciones
son:
• Los productos/servicios deben ser de alta calidad.
• Deben ser proporcionados en la cantidad requerida.
• Entregados en la oportunidad debida.
• Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios
que brindan al cliente.
• Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.
Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno, y son responsables de

la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad.
De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las
organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones com-
petitivas? La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor huma-
no o el potencial humano, como desees llamarlo.
35
Gráficamente, este enfoque puede ser representado de la siguiente manera:
MERCADOS GLOBALIZADOS
ORGANIZACIONES COMPETITIVAS
(Calidad - Precio -Cantidad -Oportunidad - Servicio)
¿Quién
hace
posible
esto?
RECURSOS HUMANOS CALIFICADOS
Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el RE-
CURSO HUMANO el que, con su talento y esfuerzo, hará posible que la organización
alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más presti-
giadas del medio. Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organiza-
ción, sin excepción.
En consecuencia, los funcionarios y gerentes de todas las organizaciones deben

tener muy en cuenta que, sin un recurso humano idóneo, será casi imposible que la
organización pueda obtener altos estándares de desempeño, así cuente con equi-
pos sofisticados o de punta.
Si para una organización dedicada a la fabricación de bienes o la prestación de servicios,

diferente a las de salud, el recurso humano constituye un elemento fundamental para el
logro de sus metas, imaginémonos la importancia que tiene el personal para el caso de
una institución dedicada a la prevención y atención de la salud de las personas. En estas
instituciones se debe poner sumo cuidado en todo lo referente a las políticas para atraer,
ubicar, mantener y retener la calidad y cantidad del personal necesario, a fin que cumpla,
a satisfacción, la misión para la cual han sido creadas.
Recuerda que en manos del personal de las instituciones de salud, está lo más maravillo-
so puesto sobre la tierra por el Creador: La vida de un ser humano.
Debes tener en cuenta que, por la naturaleza de la actividad de salud, los trabajadores
deben encontrarse imbuidos, no sólo del juramento hipocrático, sino también de una
36
filosofía de servicio a la comunidad. Este es precisamente el valor que debes imprimir y

compartir con tus colaboradores para entender que la labor de salud es solidaria, desde
siempre abnegada y, que requiere de personas con mucha voluntad y vocación de servi-
cio. Tus colaboradores necesitan aceptación, comprensión y la misma atención que brin-
das a tus pacientes y clientes en general. No es sencillo hacerlo. Inicia ya un cambio de
actitud y verás los resultados que alcanzarás.
Debes tener muy presente, que:
EL RECURSO HUMANO ES EL CAPITAL MÁS IMPORTANTE

PARA LA COMPETITIVIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 1a del Texto
de Apoyo, titulado “Protagonismo de los Recursos Humanos”. En ella se señala la
existencia de una nueva relación entre los trabajadores y la organización en la que
laboran. Es la de mutua interdependencia, una relación ideal de responsabilidades
mutuas. Las organizaciones necesitan de sus empleados, el sentido de premura, resul-
tados, aprendizaje y colaboración; a su vez, los trabajadores necesitan de sus institucio-
nes, liberarse de la preocupación, libertad de enfoque, libertad para aprender y libertad
para ensayar nuevas cosas, asumir riesgos y cometer equivocaciones.
Esta nueva relación, indica la importancia de la función de los recursos humanos. Las
personas son más valiosas que nunca para el éxito de la organización.
Los tres enfoques que hemos señalado, están produciendo un cambio profundo
dentro de las organizaciones. Este cambio organizacional, se concibe como el pro-
ceso que afecta de algún modo el estado actual de las cosas y la situación de las
personas, obliga imperativamente a modificar la direccionalidad y muchas veces el
sentido de nuestro horizonte.
Las organizaciones, como las instituciones de salud, si desean mantener la función com-
petitiva, tienen que cambiar y adaptarse al nuevo orden. Es decir, deben estar en capa-
cidad de asimilación y respuesta al medio en el que se mueven.
Existen varios tipos de cambios, entre los que tenemos el cambio estructural. Con éste,
se busca permanentemente el cambio del sistema organizacional, de los procesos y de
las relaciones establecidas, para obtener mayor capacidad de respuesta al entorno y ser
más competitivos.
Pero también son necesarios los cambios de desarrollo, que buscan el crecimiento y la
metamorfosis interna, cambio de actitudes, nuevos paradigmas, desarrollo de la capaci-
dad, del talento, la creatividad y la innovación para asumir una nueva conducta y actitu-
des efectivas para llegar al cliente interno y externo, trabajar en equipo, asumir nuevos
roles de liderazgo, etc.
Existen otros cambios denominados cambios cosméticos o de “fachada”, que realizan

algunas organizaciones generalmente por inercia, sin planificación, carentes de compro-
miso y de autenticidad, en los cuales no existe un convencimiento y voluntad real.
37
Los cambios traumáticos, o cambios abruptos, representan otro tipo de cambio que
se dan sin planeamiento, impuestos por la alta gerencia y que destruyen el equilibrio
individual y grupal, ocasionando resistencia y rechazo.
Estos dos últimos tipos de cambios (aparentes) afectan negativamente a la organización,

generando un clima de escepticismo y falta de credibilidad. Los resultados suelen ser
siempre desastrosos para la organización.
No siempre es fácil para las personas asumir el cambio. Entre algunas razones, porque:
• Significa modificar el estado actual en que nos encontramos, el trabajo al que

estamos acostumbrados; es decir la rutina diaria, los roles convencionales y
tradicionales, los procesos del trabajo actual, etc.
• Atenta contra nuestra seguridad física y psicológica al asumir nuevos comporta-

mientos, es decir el “temor a lo desconocido”.
• Significa mayor capacidad y esfuerzo para adoptar e internalizar nuevos aspec-

tos, modelos y roles diferentes.
Por ello, los cambios deben ser procesos inteligentes, graduales, secuenciales y pla-
nificados, productos de una profunda reflexión y análisis de las fortalezas y debili-
dades de la organización, incluyendo fundamentalmente a sus trabajadores y te-
niendo como objetivo el mantenimiento de la direccionalidad de la organización a
través de un plan de desarrollo sostenido que permita la satisfacción plena de las
necesidades de los usuarios.
Ahora bien, del conjunto de personas que integran una organización, debemos
reconocer el rol protagónico que cumplen los responsables de la conducción del
personal, llámese jefe, gerente, administrador, director, etc. Son ellos los que con
su conocimiento, motivación, compromiso, actitudes y valores, sabrán guiar adecuada-
mente a su personal y obtener los resultados esperados por la organización.
Esta persona, dentro de esta concepción, debe ser no sólo un jefe sino un líder. Es
decir, ser una persona capaz de conducir e integrar el esfuerzo de los demás para
lograr que se cumplan adecuadamente los objetivos y metas de trabajo.
Para esto, el líder se caracteriza por:
• Introducir cambios positivos y fijar la dirección de éstos, sin perder de vista la mi-
sión, visión y los objetivos institucionales.
• Tener habilidad de preparar y motivar a la gente que trabaja con él.
• Tener un permanente deseo de mejorar.

• Ser muy realista, creativo, proactivo y comprometido con su institución.
• Tener visión de futuro.
• Saber escuchar a sus clientes externos, internos y proveedores.
• Ser un estudiante permanente.
38
• Mantener una conducta ética que sirva de ejemplo.
• Contagiar energía a los demás.
• Nunca desanimarse o dejarse vencer por los obstáculos.
Estas características que debe alcanzar el líder describen el nuevo reto que deben
asumir los jefes y funcionarios de los establecimientos de salud. No es suficiente
dirigir una institución y atender asuntos administrativos u operativos, sino que ahora se
hace necesario además, promover cambios y plantearse como objetivo de acción, un
nuevo rol de liderazgo.
Para desarrollar una gestión efectiva de tus recursos humanos debes ser proactivo,
es decir, creativo, innovador, anticipándote a los problemas, previendo y solucionando
conflictos y analizando los cambios que afectan el mercado interno (tus colaboradores),
así como los cambios que afectan al mercado externo, es decir el público usuario.
Tu misión constituye en la actualidad una nueva forma de conducir (con liderazgo efec-
tivo), la marcha o administración del personal o de recursos humanos; aprender a contar
con él, escucharlo, comprenderlo y tener en cuenta su opinión, sus fuerzas, sus debilida-
des, sus “actitudes”, etc. Entender que, en los momentos actuales, el trabajador se
convierte en el “producto” del progreso y en la “nueva riqueza de tu institución”.
Los gerentes y jefes deben ahora comprender que de nada valen las jerarquías impues-
tas, que los puestos pasan; “el puesto no hace a la persona, sino la persona hace al
puesto” y que el objetivo esencial, cuando se administra personal, no es siendo
precisamente dictador, sino tratando de estar más cerca del personal, ganarse su
confianza, enseñarles, formarlos y llegar a hacer de ellos un equipo comprometi-
do y eficaz.
El nuevo paradigma del funcionario de salud que asume la responsabilidad de

administrar personal es, entonces, constituirse como agente permanente de
cambio, logrando que la gente le respete y admire por sus habilidades y conoci-
mientos, por su calidad de persona, por sus principios y valores; en suma, por sus
cualidades personales que nunca deberá cambiar por ningún motivo. Esto describe
el nuevo concepto de gerente líder que se promueve en todas las organizaciones.
En estos últimos años el rol del gerente, ha cambiado sustancialmente, del gerente tradi-
cional de ayer se ha convertido en el gerente-líder de hoy y del futuro. Esto podrás
apreciarlo en el cuadro siguiente:
39
GERENTE TRADICIONAL (2) GERENTE LÍDER (2)
• Autoridad: privilegio de mando. • Autoridad: Privilegio de servicio.

• Ordena: “Aquí mando yo…”. • Sirve: “Aquí sirvo yo….”.
• Empuja al grupo. • Va al frente del grupo.
• Existe por la autoridad. • Existe por la voluntad de su gente.
• Investidura de mando. • Actitud de entrega y amistad.
• Impone autoridad y poder. • Autoridad que subyuga y convence.
• Inspira miedo, temor, se le sonríe de • Inspira confianza, inyecta fuerza, forta-
frente y se le critica a espaldas. lece al grupo.
• cuando hay errores: busca al culpable, • Corrige, pero comprende, enseña, sabe
lo castiga y reprende. esperar, rehabilita al caído.
• Asigna deberes, ordena. • Da el ejemplo, trabaja con ellos.
• Hace del trabajo una carga. • Hace del trabajo un privilegio.
• Indica como se hacen las cosas. • Enseña como deben hacer mejor el tra-
bajo, enseña, capacita, da autonomía.
• Comparte el éxito.
• Se guarda el secreto del éxito. • Prepara y desarrolla a la gente.
• Maneja y utiliza a la gente. • Conoce a todos sus colaboradores.
• Masifica a las personas. • Dice: “Vamos…”.
• Dice “Vaya…”. • Trabaja en equipo, forma líderes, tiene
• Trabaja solo, desconfía de los demás. compromiso real con todos.
• Llega a tiempo. • Llega adelantado.
• Busca triunfos personales. • Busca el triunfo colectivo.
• Su compromiso es consigo mismo. • Compromete al grupo con la misión.
Para que profundices este tema te recomendamos revisar la lectura 1c del Texto de
Apoyo “Liderazgo y Rendimiento en las Organizaciones”. En ella se hace una distinción
clara entre poder, autoridad y liderazgo, lo que permite el manejo apropiado de estos
términos dentro de la gestión de recursos humanos. Igualmente se describe los estilos
de liderazgo autocrático, Laissez-Faire y democrático.
Como has podido comprender, para dirigir a un equipo de personas, en un área especí-
fica de la organización, es necesario, no sólo, que afiances tus conocimientos y habilida-
des gerenciales, sino también, busques mejorar y/o modificar tus actitudes, para lograr
los resultados que esperas obtener de tus colaboradores que se traduzca en un trabajo
eficiente y de calidad.
En tal sentido, te alcanzamos a continuación las características más importantes relacio-

nadas con las competencias que deberás desarrollar para alcanzar un liderazgo gerencial
efectivo.
(2) Tomado de: CRISP, M. Califique sus habilidades como gerente, Crisp Publicaciones Edit.
Iberoamérica S.A. de C.V. México, 1994.
40
• Formación profesional acorde con la función.

• Conocer y estar identificado con la misión, visión,
objetivos y políticas de la Institución.
CONOCIMIENTOS
• Conocer las áreas de trabajo bajo su responsabili-
dad.
• Tener conocimiento del entorno en el que se desen-
vuelve la organización de salud.
• Establecer objetivos organizacionales en el área a su

cargo.
• Estructurar y conformar su área con aplicación de las
técnicas más adecuadas para gerenciar los recursos
humanos.
• Saber escuchar (empatía) y comunicarse efectivamen-
HABILIDADES te.
• Saber motivar al personal y aprovechar las capacida-
des y potencialidades de sus colaboradores.
• Saber resolver problemas interpersonales.
• Saber tomar decisiones asertivas.
• Saber conducir eficientemente las reuniones de tra-
bajo.
• Saber administrar el tiempo dedicado a su función.
• Saber promover el trabajo en equipo.
• Saber delegar.
• Ser flexible y permeable al cambio.

• Orientar su esfuerzo hacia el logro de resultados.
• Proporcionar la integración de los equipos de trabajo.
• Obrar con honradez, justicia y responsabilidad.
ACTITUDES
• Ser consistente entre lo que piensa, dice y hace.
• Preocuparse por el desarrollo y progreso del personal
y ser sensible a los sentimientos ajenos.
• Ser entusiasta.
• Estar identificado con su realidad y por ende con sus
usuarios.
41
EJERCICIO Nº 1
Lo tratado hasta aquí, en que medida se observa en tu institución y en tu compor-

tamiento como directivo, jefe o miembro del equipo de gestión de tu estableci-
miento.
En tal sentido te solicitamos responder las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la situación actual en cuanto al rol que cumplen los recursos huma-
nos en tu establecimiento?
• ¿Cuál de los enfoques que se han indicado está predominando en tu estable-

cimiento?
• ¿Cómo describirías la cultura de tu organización?
• ¿Cuál es tu autopercepción del liderazgo que ejerces y el de los miembros de

tu equipo de gestión?
• Reflexiona sobre ¿Qué tanto estás actuando como un verdadero líder? ¿Qué
te falta mejorar?
42
Del contenido anterior se puede colegir que, los recursos humanos de una organiza-
ción deben ser guiados, conducidos y orientados adecuadamente por quienes
tienen la responsabilidad de dirección a fin de conseguir los objetivos preestable-
cidos para la misma.
Sin embargo, no está demás indicar que, la conducción e implementación de los proce-
sos de cambio, dentro de una gestión con liderazgo, tiene que estar enmarcada dentro
de lineamientos generales que orienten el quehacer de la institución y que se denomi-
nan políticas de gestión. Primero, están las políticas generales que constituyen el
marco de orientación global para la actuación de los diferentes establecimientos del
Sector Salud, y segundo, las políticas específicas, para las diferentes áreas de acción,
entre las que se encuentran las referidas a la gestión de recursos humanos.
¿Qué es la gestión de recursos humanos?
Es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz, a

partir del uso adecuado de su recurso humano. El objetivo de la gestión de recur-
sos humanos son las personas y sus relaciones en la organización, así como crear y
mantener un clima favorable de trabajo, desarrollar las habilidades y capacidad de
los trabajadores, que permitan el desarrollo individual y organizacional sostenido.
La lectura 1d, del Texto de Apoyo, titulado: “Política de Recursos Humanos en el Siste-
ma Nacional de Servicios de Salud”, trata entre otros sobre la gestión flexible de los
recursos humanos en las organizaciones, entendiéndose ésta, como políticas de perso-
nal que sirven como marco de referencia fundamental para desarrollar las estrategias y
planes de acción orientados al logro de objetivos de trabajo.
Las políticas de recursos humanos, describen los criterios rectores para los procesos de
gestión. Pasaremos a describir los procesos de gestión indicando en que consiste cada
uno:
43
Se encarga de estimar las necesidades de personal a

De Planificación nivel de toda la organización (demanda) y decidir si
dichas necesidades serán cubiertas por personal de
y Organización
la propia organización (oferta interna) o por personal
externo (oferta externa)
Se encarga de mejorar permanentemente las capaci-

dades y habilidades de las personas. El objetivo es
De Capacitación
mejorar el rendimiento presente y futuro de la orga-
y Desarrollo nización.
Es el proceso de buscar y atraer a un grupo de perso-

nas, entre las cuales se pueda seleccionar candidatos
De Selección
idóneos para cubrir los puestos vacantes. El proceso
e Inducción concluye con la contratación y orientación del nuevo
trabajador.
Es el proceso que consiste en apreciar el desenvolvi-

miento del personal en el desempeño efectivo de su
De Evaluación cargo, con la finalidad de aplicar políticas de capaci-
del desempeño tación, entrenamiento, salarios y otros, que permita
elevar y mantener el nivel de competencia del perso-
nal.
Administra los niveles remunerativos de todos los tra-

bajadores de la organización basada en las funcio-
De Remuneraciones nes, responsabilidades y requerimientos de las per-
y Beneficios sonas para ocupar dichos cargos. Asimismo, se en-
carga de premiar el buen desempeño de las personas
con recompensas intrínsecas e extrínsecas.
Responsable por el desarrollo de las actividades orien-

De Bienestar
tadas a reforzar la integración y armonía entre el per-
Social sonal de los diferentes estamentos.
De Relaciones Actúa como enlace entre la organización y los orga-

Laborales y nismos gubernamentales, así como con los sindica-
Comunicación tos. Maneja las quejas y reclamaciones.
Responsable de prevención y control de riesgos y ac-

De Seguridad e
cidentes que afectan las personas, equipos, maquina-
Higiene Ocupacional rias, materiales e instalaciones.
44
En el anexo Nº 1, al final del presente autoinstructivo como información de referencia se

presenta un resumen de la normatividad legal emitida por las instancias de gobierno y el
MINSA a nivel central en materia de gestión de recursos humanos.
Al respecto, es pertinente indicarte, que las políticas de personal o recursos humanos

deben ser elaboradas teniendo en cuenta las siguientes características:
• Deben ser claras y difundidas convenientemente, a fin que el personal (funcio-

narios y trabajadores) comprenda su significado como principios rectores de su
comportamiento y actuación laboral.
• Deben guardar estrecha relación con las leyes laborales. No puede existir algu-
na, que disponga lo contrario a lo que éstas señalan.
• Debe ser de uniforme aplicación en toda la institución, en igualdad de condicio-
nes para todas las áreas que comprenden.
• Deben alcanzar un alto grado de aceptación, porque deben tratar de coincidir
con las metas individuales de los trabajadores y metas de la organización.
• Deben servir de guías de control para delegar la toma de decisiones individua-
les.
• Deben ser frecuentemente revisadas y evaluadas para que permitan medir su
impacto y eficiencia en el trabajo.
• Deben estar orientadas a lograr el desarrollo del personal.
En el marco de las políticas de personal se formulan las normas y procedimientos para

cada uno de los procesos antes mencionados, los cuales son de responsabilidad de la
unidad de personal, si la hubiera; sino, deberían estar a cargo de los jefes de las diferen-
tes unidades orgánicas de tu establecimiento de salud actuando en forma coordinada y
en equipo.
A manera de ejemplo, presentamos algunos enunciados de políticas para cada
uno de los procesos antes señalados, tomado de la revista PIAS año X/Vol 30/Dic. 96.
De planificación y organización:
“Las entidades del sistema podrán contribuir diseñando planes de desarrollo técni-
co y administrativo, que permitan al personal visualizar expectativas claras de capa-
citación, progreso y realización personal y profesional en los distintos niveles de la
organización.”
Selección e inducción:
“Las exigencias de perfiles técnicos o profesionales para las contrataciones deberán

considerar las mejoras que ha experimentado el país en materia de educación
general, técnico-profesional y universitaria, así como la creciente incorporación tec-
nológica al sector.”
Capacitación y desarrollo:
“La capacitación constituye una herramienta estratégica de primera importancia

en el sector. El constante progreso en materias científicas y tecnológicas que afec-
tan el modo de hacer del sector y la potencialidad que la capacitación tiene como
elemento central de la movilidad laboral de los trabajadores, otorga a ésta un lugar
preminente en las políticas de desarrollo del personal del sistema.”
45
Evaluación del desempeño:
“Las instituciones del sistema evaluarán periódicamente el desempeño de sus tra-

bajadores. Esta evaluación deberá ser un proceso formal, transparente, equitativo y
justo desde la perspectiva de las personas. Desde la perspectivas institucional, la
evaluación deberá permitir distinguir claramente entre categorías de trabajadores,
según desempeño, de modo de asociar incentivos a la evaluación.”
Remuneraciones y beneficios:
“El gobierno ha señalado, respecto de su política general de remuneración, que

habiéndose cumplido el objetivo de recuperar el deterioro que éstas experimenta-
ron, durante la pasada década, corresponde ahora que los futuros incrementos se
vinculen a progresos en eficiencia y productividad sectoriales.”
Bienestar social:
“Las instituciones del sector deberán procurar brindar servicios integrales de bien-
estar a sus trabajadores, más allá de los servicios, beneficios o prestaciones que
actualmente están operando, considerando todas las dimensiones humanas de los
trabajadores del sector.”
Relaciones laborales y comunicaciones:
“Las instituciones del sector buscarán las mejores alternativas que permitan garan-
tizar un nivel apropiado de comunicaciones, con el objeto de incorporar lo mejor
del talento de cada una de las personas y mantener un clima laboral adecuado y
estable.”
Seguridad e higiene ocupacional:
“El sistema de salud y la organización deberá asegurar la prevención contra riesgos

y accidentes que afecten la integridad física del personal.”
46
EJERCICIO Nº 2
Teniendo en consideración lo expresado sobre políticas, así como, los ejemplos y

los conceptos vertidos en el Texto de Apoyo (lectura 1d) plantea una política
específica para cada uno de los procesos de gestión de recursos humanos, tenien-
do en cuenta la políticas del sector salud y en respuesta a las particulares necesi-
dades de tu establecimiento.
Nº Orden Procesos Políticas
1 Planificación y Organización
2 Selección e Inducción
3 Capacitación y Desarrollo
4 Evaluación del Desempeño
5 Remuneraciones y Beneficios
6 Bienestar Social
7 Relaciones laborales y comunicaciones
8 Seguridad e higiene ocupacional
47
RESUMEN
En esta Unidad hemos estudiado la importancia que tienen los recursos hu-
manos para el desarrollo de las organizaciones dentro del proceso de cambio
y exigencias de la sociedad actual y de la nueva cultura organizacional.
La gestión de recursos humanos debe constituirse en un factor de cambio

dentro de la organización, para lo cual se deberá propiciar el desarrollo del
liderazgo en todos los gerentes, enfatizando el desarrollo de las habilidades
básicas, entre ellas, la delegación de autoridad y poder, trabajo en equipo y
motivación.
Para que el capital humano sea aprovechado en toda su capacidad, se hace

necesario, una gestión del personal que propicie acciones orientadas a identi-
ficarlos, cada día más, con una cultura organizacional, basada en la filosofía de
calidad total.
Finalmente,, se presentan, como un marco general, todos los procesos de ges-

tión de recursos humanos, a fin de dar una visión general del sistema.
AMIGO PARTICIPANTE
Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tu

autoevaluación, te recomiendo volver a revisar el material
que aparece en el texto de apoyo.
Las lecturas 1a, 1b, 1c y 1d complementan el contenido

tratado en la presente Unidad.
Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas

con tu grupo.
48
PROCESOS Y TÉCNICAS DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Planificación y Organización
Selección de Personal
Evaluación del Desempeño Unidad III
Capacitación y Desarrollo Unidad IV
PROCESOS
Remuneración y Beneficios
Bienestar Social Unidad IV
Relaciones Laborales y
Comunicación
Seguridad e Higiene
Ocupacional
Medición del Clima Unidad II
TÉCNICAS Solución de Conflictos Unidad II
Trabajo en Equipo. Unidad II
49
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD I
• Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca la
alternativa que consideres la más adecuada.
• Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.
• Asigna dos (2) puntos por cada acierto y calcula tu puntaje total.
• Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla
de autoevaluación de la siguiente página. Refuerza o consolida tus conocimientos, de
acuerdo a tu resultado.
¡ÉXITO!
1. ¿Con cuál de los tres enfoques, desarrollados en esta Unidad para explicar la impor-
tancia que tienen los recursos humanos en las organizaciones, está relacionada la
siguiente expresión: “La Unidad básica de toda organización es el trabajador, quien
debidamente identificado con su misión, visión y valores hará todo el esfuerzo necesa-
rio para contribuir a que su organización alcance cada día mejores niveles de desem-
peño”?
2. ¿Quién otorga la calificación de calidad a una organización?
a) Los trabajadores.
b) Los clientes.
c) Los accionistas.
d) Los directores.
e) Los proveedores.
3. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones expresa mejor el concepto de cultura de una
organización?
a) La cultura puede modificarse.
b) La cultura puede construirse.
c) La cultura determina el comportamiento individual y grupal.
d) La cultura define la personalidad de la Organización.
e) La cultura se transmite de generación en generación.
4. ¿Qué tipo de cambio representaría la utilización de un sistema moderno de capacita-
ción de personal dentro de una organización?
5. La adopción de la filosofía de la calidad total implica principalmente un cambio en:
a) La cultura.
b) Los procesos de trabajo.
c) Los equipos y maquinaria.
d) El personal.
e) La dirección.
6. ¿Qué significa que un jefe sea proactivo?
a) Creativo.
b) Innovador.
50
c) Anticiparse a los problemas.

d) Prever y solucionar conflictos.
e) Todas las anteriores.
7. A continuación se muestran algunas características que corresponden, unas a un
gerente tradicional (T) y otras a un gerente líder (L).
Al lado derecho de cada una de ellas indique a que clase de gerente pertenece:
a) Empuja al grupo: ________________________________________________________
b) Comparte el éxito: _______________________________________________________
c) Inspira confianza: ________________________________________________________
d) Indica como se hacen las cosas: ___________________________________________
e) Llega a tiempo: __________________________________________________________
8. Las competencias, de un líder deben estar referidas a conocimientos (C), habilidades
(H) y actitudes (A). Indica a que tipo de competencia corresponden las siguientes:
a) Identificación con la misión de la Institución: ______________________________
b) Ser entusiasta.: __________________________________________________________
c) Saber delegar: ___________________________________________________________
d) Ser consistente: __________________________________________________________
e) Establecer objetivos organizacionales: ____________________________________
9. Si los trabajadores de una organización no conocen o no entienden las políticas
existentes en materia de recursos humanos, significa que no se ha cumplido con una
de las características básicas de toda política que es:
10. ¿A qué proceso de gestión de recursos humanos, corresponde la definición de la
izquierda?
DEFINICIÓN PROCESO
a) Determinar las necesidades de personal a

corto, mediano ylargo plazo.
b) Determinar los puntos fuertes y débiles del
personal en el cumplimiento de sus funcio-
nes.
c) Maneja las quejas y reclamaciones.
PUNTAJE TOTAL:
51
TABLA DE AUTOEVALUACIÓN
(ESTÁNDAR DE APROBACIÓN: 13 Puntos)
PUNTAJE ATRIBUTO ACCIÓN RECOMENDADA
00 - 12 DEFICIENTE ¡¿Que pasó?!

Estudia los contenidos del
Manual, poniendo mayor concen-
tración, capacidad de análisis y
dedicación
13 - 14 REGULAR ¡Puedes Mejorar!
Vuelve a revisar los contenidos
del Manual con mayor atención.
15 - 16 BUENO ¡Bien!
Consolida los conocimientos que
te parezcan más complejos, revi-
sa el manual y el Texto de Apoyo.
17 - 18 MUY BUENO ¡Muy Bien!
Estás en la dirección correcta.
Amplia tus conocimientos con la
bibliografía de cada Unidad.
19 - 20 EXCELENTE ¡Felicitaciones!
Sigue adelante y amplia tus
conocimientos consultando la
bibliografía del Manual.
52
Unidad II
Trabajo en Equipo
53
54
Texto Autoformativo
UNIDAD II
1. Explicar la importancia del trabajo en equipo y aplicar las

técnicas para promover dicha modalidad de trabajo en tu
institución.
2. Analizar las variables y dimensiones del clima organi-

zacional y su repercusión en el trabajo en equipo.
3. Prevenir y manejar conflictos dentro de tu institución a fin

de hacer viable el trabajo en equipo.
INTRODUCCIÓN
La presente Unidad pone en relevancia el trabajo en equipo, el cual constituye

una filosofía básica de acción, para promover la participación del personal, con
miras a lograr su compromiso que luego haga viable su colaboración plena para
conseguir los objetivos de tu organización.
Esto es posible en la medida que mantienes un clima organizacional satisfactorio

que permita conocer el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que carac-
terizan a los colaboradores de tu establecimiento de salud, Asimismo, es importan-
te que puedas identificar, analizar, solucionar y/o prevenir los conflictos que se
presentan en tu organización que se contraponen al logro de los objetivos y misión
institucionales.
Finalmente, se describen los aspectos que caracterizan los equipos de trabajo, bajo
que criterios se conforman, en función de qué se establecen, las técnicas para la
realización de sus actividades y causas por las que pueden fracasar los equipos de
trabajo.
Esperamos que estos puntos tratados fortalezcan a tu institución fomentando el

trabajo en equipo, conociendo y mejorando el clima laboral en tu organización y
dándote las pautas que puedes seguir para manejar los conflictos que se presenten.
55
56
Texto Autoformativo: Unidad II
UNIDAD II
TRABAJO EN EQUIPO
Como recordarás, en la Unidad I se explicó ampliamente la importancia que tienen los

recursos humanos en el éxito de las organizaciones, especialmente en los actuales mo-
mentos en los que se vive una agresiva competencia nacional e internacional en los
todos los sectores económicos.
Dentro de este contexto cabe destacar el rol protagónico que tienen las personas que
desempeñan cargos de dirección en las organizaciones (jefes, gerentes, administradores,
directores, etc.); que tienen la gran responsabilidad de lograr las metas u objetivos pre-
acordados, con eficiencia, eficacia, productividad y rentabilidad. Pero, para alcanzar estos
resultados no basta que las personas ocupen cargos de dirección solamente; es necesa-
rio que reúnan una serie de requisitos de conocimientos, habilidades y que tengan deter-
minadas actitudes que hagan de los jefes, auténticos líderes.
Dentro de las habilidades que caracterizan a un líder se destaca la habilidad para pro-
mover la formación y el trabajo en equipo con los integrantes de su área laboral.
Este tema es el eje central de la presente Unidad, debido a que constituye una alternativa
real y efectiva con la que cuentan los líderes de las organizaciones para reducir
significativamente el nivel de conflictos, la insatisfacción y la desmotivación en el trabajo,
mejorándose de esta manera los indicadores del clima laboral.
Para que confirmes la importancia que tiene el trabajo en equipo, en el éxito de una
organización, empezaremos por definir lo que significa.
El trabajo en equipo se entiende como las diversas formas de colaboración entre

un grupo de personas que, con una misión u objetivo común, trabajan coordinada-
mente y bajo la dirección de un líder para la consecución de los intereses colectivos.
¿Qué significa trabajar en equipo?

Los trabajadores de las organizaciones en las cuales se ha implementado la filosofía del
trabajo en equipo, normalmente se sienten:
• Orgullosos por la labor que desempeñan.
• Motivados por las interesantes posibilidades de desarrollo que se les ofrece.
• Identificados y comprometidos con el presente y futuro de la organización.
• Libres de decir lo que les parece sin ningún tipo de temor.
57
• Parte de una gran familia en la que existe respeto, confianza, solidaridad, colabora-
ción, y reconocimiento entre todos sus integrantes.
Por lo tanto, para que el trabajo en equipo funcione en tu organización deben darse
ciertas condiciones para que el esfuerzo tenga sus frutos. Ahora, te preguntarás, ¿Cuáles
son las condiciones necesarias para el trabajo en equipo?
Estas condiciones son básicamente cuatro:
1. El clima organizacional, creado por los directores y jefes de la institución, a través

de la cooperación, confianza y la compatibilidad de ideales comunes que es el
resultado de la cultura organizacional.
2. La habilidad y claridad de roles, que se establece a través de la designación de

personas bien calificadas y preparadas para efectuar el trabajo; deseos de coopera-
ción, la definición de papeles de cada uno y el conocimiento de los papeles de los
otros con quienes interactúan. Cuando existe este entendimiento, de inmediato
comienzan a actuar como un equipo basado en las exigencias de la situación, sin
esperar que alguien de una orden. En otras palabras, los miembros del equipo
responden voluntaria y unitariamente a los requisitos del trabajo.
Un ejemplo, es el equipo quirúrgico de un hospital, cuyos miembros responden a

una crisis durante la operación. El reconocimiento mutuo de la urgencia les hace
ver la necesidad de una acción simultánea y de respuesta coordinada. Cada uno
sabe lo que puede hacer el otro y tiene plena confianza en que lo hará, con pericia
y responsabilidad. El resultado de ello, es un alto grado de cooperación que carac-
teriza al equipo.
3. Metas de orden superior, una de las principales responsabilidades de los gerentes
y jefes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista el
trabajo global e integrado en el que todos participan; en ocasiones las políticas de
la empresa, los procedimientos de registros y los sistemas de premios llegan a frag-
mentar los esfuerzos individuales y desalentar el trabajo de equipo.
Un ejemplo puede verse cuando el director del hospital dice: “todos estamos aquí
para ayudar al paciente”, entonces preguntamos: ¿Podemos pensar en el problema
de hoy a partir de esa exigencia?
La respuesta es NO, no solamente es importante la presencia física, sino una acción
comprometida, pues la meta de orden superior se puede obtener si ambas partes
cumplen con su cometido y sirve para concentrar la atención, unificar los esfuerzos
y estimular la cohesión de los equipos.
4. Premios al equipo, la presencia de premios es muy importante para estimular el
trabajo en equipo, éstos pueden ser económicos o bien pueden ser el simple reco-
nocimiento; como por ejemplo, delegar la autoridad al equipo de seleccionar a
nuevos integrantes, hacer recomendaciones respecto a la elección de un nuevo jefe
o supervisor; en otros casos las felicitaciones escritas o personales, así como otras
que puedan tener relevancia en la organización.
La lectura 2b del Texto de Apoyo te permitirá profundizar sobre este tema. Dicha
lectura titulada “Trabajo en Equipo” presenta un análisis del trabajo colectivo en salud.
58
CLIMA ORGANIZACIONAL
De estas cuatro condiciones es conveniente que profundicemos sobre el clima orga-

nizacional. El clima influye en la forma como cada trabajador se siente en la institución,
por ejemplo: si una persona percibe hostil el clima de su organización, tendrá tendencia
a comportarse defensivamente, aunque éste no necesariamente sea consciente del papel
y de la existencia de los factores que la componen. Algunos sienten la sensación de
bienestar, comodidad y de un ambiente gratificante emocionalmente, otros en cambio,
puede ser que se sientan mal, insatisfechos con su sueldo actual, con su jefe o grupo etc.;
éstas condiciones determinan el tipo de actitudes y comportamientos que adoptarán.
El clima organizacional es el conjunto de emociones, sentimientos y actitudes que

caracterizan a los trabajadores de una organización en sus relaciones laborales. El
clima determina la forma como los trabajadores perciben su trabajo, sus relaciones,
su organización, su satisfacción, etc.
Gráficamente esta idea la podemos representar de la siguiente manera:
CLIMA
ORGANIZACIONAL TRABAJADORES
Depende de: • Tasa de ausentismo.
• Cultura organizacional • Tasa de rotación.
• Estilo de dirección ocasiona • Rendimiento en el trabajo.
• Estructura orgánica • Satisfacción en el puesto de

trabajo.
• Procesos organizacionales
• Satisfacción en la institución.
• Políticas
• Alta moral.
• Recompensas
• Cohesión de los trabajadores.
• Relaciones de trabajo
• Vocación de servicios.
Como recordarás en la Unidad I, se trató el tema de la cultura organizacional. Al respec-

to, se debe señalar que la cultura organizacional influye de manera importante en el
clima organizacional. Efectivamente, los valores, principios, costumbres y creencias que
forman parte de la cultura de la organización influye en las relaciones de los trabajado-
res, y por ende en el clima global de la organización.
Por lo expuesto, el estudio del clima organizacional, resulta imperativo en las orga-
nizaciones modernas como condición previa para introducir la filosofía del traba-
jo en equipo, toda vez que a través de su análisis, podrá identificarse las dimen-
siones que puedan afectar el comportamiento individual y grupal y en consecuen-
cia el rendimiento organizacional, adoptando proactivamente medidas preventivas y
correctivas, como por ejemplo, de mejora en las políticas de personal, las condiciones de
trabajo, etc.
Es importante para la gerencia, estudiar y analizar el clima de su organización, porque te
permite:
• Evaluar las fuentes de conflicto, de estrés o de insatisfacción que contribuyen al

desarrollo de actitudes negativas frente a la organización.
59
• Iniciar y sostener un cambio que indique, a la gerencia, los elementos específicos

sobre los cuales debe dirigir sus intervenciones.
• Seguir el desarrollo de su organización y prever los problemas que puedan surgir.
De esta forma, el gerente puede ejercer un control sobre los efectos del clima, de manera
tal, que pueda administrar su organización lo más eficazmente posible.
A continuación desarrollaremos algunas técnicas de mayor uso para medir o evaluar

el clima organizacional:
- Sociograma
- Tormenta de ideas
- Encuesta de actitudes
a. Sociograma
Técnica descrita por Jacobo Moreno mediante la cual se estudian las relaciones
interpersonales, nivel de preferencia y rechazo existente entre los integrantes de un gru-
po de trabajadores. Se puede establecer además el nivel de liderazgo potencial existente
entre ellos.
Su técnica es relativamente simple, pero muy efectiva. Se pide a los miembros del grupo
que elijan a los individuos que prefieren. Por ejemplo, podría pedirse a los trabajadores
de un departamento de un centro de salud que contesten a las siguientes preguntas:
¿con quién preferirías trabajar? ¿quién sería un buen jefe? ¿con quien te gustaría almor-
zar?
Normalmente se le pide a cada persona que de tres respuestas a cada pregunta por
orden de preferencia. El análisis del resultado revela que ciertos individuos reciben un
gran número de votos; a estos individuos se les denomina “estrellas”. Otros reciben
pocos o ningún voto; a estos se les llama “aislados”. Hay también algunos que se votan
uno al otro; a estos se les conoce por “parejas recíprocas”. Algunas veces la votación
reviste la forma de “triángulo” en la que tres personas se votan unas a otras. Del examen
de los resultados se deduce inmediatamente la existencia de varios grupos. A veces, con
una prueba de este tipo se aprende más que con una observación cuidadosa durante un
largo período.
La existencia de hombres “aislados” es de particular interés. Estas son personas infelices

y mal adaptadas en el grupo. En una unidad de salud, el jefe podría singularizar a los
aislados para concederles una atención especial y ayudarles a adaptarse mejor al grupo.
El conocimiento de las “estrellas” puede servir de base para escoger personas para un
cursillo de preparación en técnicas de supervisión. Los datos obtenidos por la técnica de
Moreno se pueden representar gráficamente en un diseño conocido con el nombre de
“SOCIOGRAMA”.
Cada miembro de un grupo se representa por un círculo y las elecciones se indican por
medio de líneas dibujadas entre los círculos; utilizando líneas gruesas para indicar las
elecciones recíprocas y líneas de puntos para designar las elecciones de una sola direc-
ción. El número de votos recibidos puede ponerse en el centro de cada círculo; junto al
nombre o letra de la persona. El siguiente sociograma muestra que “E” es una “estrella”
con 7 votos y “J” es un “aislado”, sin ningún voto. A, B y D muestran preferencias defini-
das por cada uno de los demás, estas tres personas constituyen un subgrupo.
60
B C
(3) (4)
A
(2)
F
(2)
E
(1)
D H
(2) (2)
G I
(6) (0)
I
(1)
La desventaja de aplicar esta técnica se presenta cuando el número de trabajadores que

participan en la evaluación es numeroso, dificultándose la representación gráfica por la
cantidad de líneas que se tendrían que utilizar.
Ejemplo: Si quisiéramos conocer la opinión del personal de tu establecimiento de salud

respecto a cuál es el trabajador que más se destaca por su vocación de servicios hacia
la colectividad podría utilizarse la técnica del sociograma. Para ello, deberás solicitar
que cada trabajador indique hasta tres nombres de personas que reúnan esta cualidad
en orden de prioridad. Una vez que tengas los resultados de todos los participantes,
podrás construir la siguiente tabla, previa a la construcción del sociograma, identificando
a cada persona participante con una letra y trasladando los resultados al gráfico.
A B C D E F G
Personas
Juan Luis Rosa Federico María Gustavo Ramírez
A Juan X 1 3 2
B Luis 3 X 1 2
C Rosa 3 X 2 1
D Federico 2 X 3 1
E María 2 3 X 1
F Gustavo 2 3 X 1
G Ramírez 2 1 3 X
TOTAL 3 5 3 2 1 1 6
61
Los resultados de esta tabla nos permite construir el sociograma.
C
(3)
D
B (2)
(5)
E
A (1)
(3)
F
G (1)
(6)
Resultado:
El trabajador G(6) es el que ha sido elegido como la persona con mayor vocación de
servicio hacia el cliente; le sigue el trabajador B(5). De otro lado los trabajadores que ha
resultado con menor votación fue F(1) y E(1), estas personas serían las “aisladas”. Final-
mente, observa que entre los trabajadores A(3), B(5) y G(6), forman un triángulo es decir
un pequeño grupo en el que existe una afinidad entre sus integrantes.
b. Tormenta de ideas
Permite obtener diferentes ideas de un problema previamente planteado, a través de la
participación directa de los trabajadores en sesiones denominadas de tormenta de ideas.
Esta técnica será ampliada más adelante en esta unidad, cuando hablemos sobre las
técnicas de trabajo en equipo.
c. Encuesta de actitudes
Es una técnica muy efectiva para estudiar el clima organizacional descrito por Thurstone,
Gutman, Likert y otros; estos autores fundamentan que las actitudes son el conjunto de
presunciones, inclinaciones, valores, sentimientos, prejuicios, emociones precon-
cebidas, ideas, temores, amenazas y convicciones de una persona que define el
modo como se comporta.
Las actitudes pueden ser estudiadas a través de cuestionarios, encuestas, etc., en el pre-
sente caso, utilizando la técnica WES para medir el clima organizacional (WES: Work
Environment Scales). Esta técnica nos proporciona las escalas para evaluar diversos
aspectos del clima, los que pueden estar referidos a puntos específicos, tales como rela-
ciones, autorrealización, estabilidad/cambio, y que a continuación aparecen con sus res-
pectivas subescalas.
62
• Relaciones:
1. Implicación (IM). Grado en que los empleados se preocupan por su actividad
y se entregan a ella.
2. Cohesión (CO). Grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran
amables con los compañeros.
3. Apoyo (AP). Grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un
buen clima social.
• Autorrealización:
4. Autonomía (AU). Grado en que se motiva a los empleados a ser autosuficientes

y a tomar iniciativas propias.
5. Organización (OR). Grado en que se subraya una buena planificación, eficien-
cia y terminación de la tarea.
6. Presión (PR). Grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el
ambiente laboral.
• Estabilidad/Cambio:
7. Claridad (CL). Grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias,
y se explican las reglas y planes para el trabajo.
8. Control (CN). Grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para
tener controlados a los empleados.
9. Innovación (IN). Grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos
enfoques de trabajo y cultura organizacional.
10. Desarrollo (DS). Grado en que se realiza y resume la capacitación del perso-
nal.
Para que profundices sobre este tema, te recomendamos revisar la lectura 2a del
Texto de Apoyo, titulada “Dimensiones y Medida del clima organizacional”. Esta lectura
se refiere a diferentes tipos de cuestionarios que se han utilizado como instrumento de
medición del clima organizacional.
A continuación, se presenta el modelo de encuesta con sus detalles y aspectos relevan-

tes, así como un breve ejemplo de los resultados de su aplicación.
MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL (WES)
A continuación encontrarás 90 frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensa-

das para muy distintos ambientes laborales, es posible que algunos no se ajusten del
todo, al establecimiento de salud donde laboras. Trata de acomodarlas a tu propio caso
y decide si son verdaderas o falsas en relación con tu realidad.
En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, encargado, supervisor, etc.)
con quien Ud. se relaciona. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicada
a todos los que forman parte del personal del centro de trabajo.
Anota las contestaciones al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu lugar de
trabajo es verdadera o casi siempre verdadera, anota una X en el espacio correspondien-
te a la V (Verdadero). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anota una X en
el espacio correspondiente a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las
frases.
63
V F
1. El trabajo es realmente estimulante.

2. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a
gusto.
3. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.
4. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.
5. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo.
6. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar.
7. Las cosas están a veces bastante desorganizadas.
8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.
9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente.
10. Al personal se le brinda facilidades para el estudio.
11. No existe mucho espíritu de grupo.
12. El ambiente es bastante impersonal.
13. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.
14. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor.
15. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.
16. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes.
17. Las actividades están bien planificadas.
18. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante, si se quiere.
19. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes.
20. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso.
21. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo.
22. La gente se ocupa personalmente por los demás.
23. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados.
24. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.
25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día.
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse).
27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.
28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.
29. Esta empresa sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas.
30. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.
31. La gente parece estar orgullosa de la organización.
32. Los empleados raramente participan, juntos, en otras actividades fuera del
trabajo.
33. Normalmente los jefes valoran las ideas aportadas por los empleados.
34. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.
35. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico.
36. Aquí nadie trabaja duramente.
37. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas.
38. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.
39. La variedad y el cambio no son especialmente importantes aquí.
40. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores.
41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.
42. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.
43. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.
44. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando
surge un problema.
45. Aquí es importante realizar mucho trabajo.
46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas.
47. Normalmente se explican, al empleado, los detalles de las tareas
encomendadas.
48. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.
49. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo.
50. La empresa da importancia a la capacitación de su personal.
51. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo.
52. A menudo los empleados comen juntos al mediodía .
53. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.
64
54. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.

55. Se toma en serio la frase, el trabajo antes que el juego.
56. Es difícil mantener, durante tiempo, el esfuerzo que requiere el trabajo.
57. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente
lo que tienen que hacer.
58. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy
estrechamente.
59. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.
60. El personal, en general, está interesado en capacitarse para mejorar su
trabajo.
61. En general, aquí se trabaja con entusiasmo.
62. Los empleados, de diferentes puestos en esta organización, no se llevan
bien entre sí.
63. Los jefes esperan demasiado de los empleados.
64. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean
directamente aplicables a su trabajo.
65. Los empleados trabajan muy intensamente.
66. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y, no obstante, realizar un buen
trabajo.
67. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos.
68. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados.
69. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.
70. La empresa tiene mucho interés en capacitar a su personal.
71. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario.
72. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas
personales.
73. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.
74. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes.
75. El personal parece ser muy poco eficiente.
76. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo.
77. Las normas y los criterios cambian constantemente.
78. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y
costumbres.
79. El ambiente de trabajo presenta novedades y cambios.
80. El personal participa activamente en las actividades de capacitación.
81. De ordinario, el trabajo es muy interesante.
82. A menudo la gente crea problemas, hablando de otros a sus espaldas.
83. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados.
84. Los jefes se reúnen regularmente con sus colaboradores para coordinar
aspectos del trabajo.
85. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo.
86. Frecuentemente, hay tanto trabajo, que hay que hacer en horas
extraordinarias.
87. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y
ordenados.
88. Sin un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más
tarde.
89. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores
resultados.
90. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más.
Los 90 ítem de la encuesta están relacionados con las escalas y subescalas.
La clave de ubicación de cada uno de los ítem dentro de estas escalas y subescalas se
indica en el cuadro siguiente:
65
I. RELACIONES ÍTEM
1. Implicación (IM) 1,11,21,31,41,51,61,71,81

2. Cohesión (CO) 2,12,22,32,42,52,62,72,82
3. Apoyo (AP) 3,13,23,33,43,53,63,73,83
II. AUTORREALIZACIÓN
4. Autonomía (AU) 4,14,24,34,44,54,64,74,84

5. Organización (OR) 5,15,25,35,45,55,65,75,85
6. Presión (PR) 6,16,26,36,46,56,66,76,86
III. ESTABILIDAD/CAMBIO
7. Claridad (CL) 7,17,27,37,47,57,67,77,87

8. Control (CN) 8,18,28,38,48,58,68,78,88
9. Innovación (IN) 9,19,29,39,49,59,69,79,89
10. Desarrollo (DS) 10,20,30,40,50,60,70,80,90
La administración de la encuesta de actitud se hará en forma colectiva, con carácter

anónimo para garantizar que el personal pueda expresarse libremente.
Luego se procede a la evaluación estadística de los resultados para la determinación de

las conclusiones o hallazgos encontrados, y finalmente en función de éstos se tomarán
las acciones correctivas.
Ejemplo de aplicación de la encuesta para evaluación del clima organizacional

utilizando la técnica WES.
Supongamos que una organización cuenta con 10 personas y a cada una de ellas se les
solicita que respondan la encuesta de los 90 ítem. Para simplificar el ejercicio selecciona-
remos de la encuesta los ítem siguientes: 4, 17, 26, 41 y 73. Supongamos que el resulta-
do de las respuestas a la encuesta aplicada a las 10 personas fue el siguiente:
ÍTEM ENUNCIADO V F
4. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades importantes. 7 3

17. Las actividades están bien planificadas. 3 7
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse. 8 2
41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen. 9 1
73. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales. 2 8
El análisis de los resultados sería el siguiente: en primer lugar ubiquemos cada uno de
los ítem de la muestra en su correspondiente escala y subescala:
66
ESCALA SUBESCALA ÍTEM
I 1y3 41 y 73
II 4y6 4 y 26
III 7 17
El resultado de los 5 ítem de la encuesta expresado en forma porcentual y su comentario

pertinente, sería el siguiente:
%
ÍTEM
V F
4 70 30
17 30 70
26 80 20
41 90 10
73 20 80
Comentario:
ESCALA SUBESCALA ÍTEM COMENTARIOS
I ( Relaciones ) 1y3 41 y 73 Marcadamente las relaciones de tra-

bajo no son buenas en la opinión
del personal.
II (Autorealización) 4y6 4 y 26 En forma significativa el personal

piensa que lo que hacemos no es
una labor que les permita el desa-
rrollo personal, ni se les considera.
III (Estabilidad/Cambio) 7 17 Se manifiesta que no hay un traba-

jo de largo plazo que asegure un
cambio y adecuación de la organi-
zación para enfrentar los desafíos.
Del resultado de la evaluación del clima organizacional, es probable que se detecten

algunos conflictos entre el personal, que sea necesario solucionar antes de llevar adelan-
te el trabajo en equipo; por lo tanto, a continuación, dedicaremos algunas líneas para
tratar el tema de los conflictos y las técnicas para resolverlos.
67
EL CONFLICTO
Empezaremos definiendo ¿qué es un conflicto?
Los conflictos son situaciones sociales en las cuales dos o más personas, o
grupos no logran establecer un acuerdo legítimo sobre algún punto que
consideran importante.
En una organización es inevitable que se presenten una serie de conflictos. Siempre

existirán. Por lo general, los conflictos pueden ser positivos, si se brindan nuevas ideas o
técnicas o identifican problemas que necesitan resolverse. Algunos conflictos son impor-
tantes porque permiten identificar una situación peligrosa y anticiparse oportunamente
con el planteamiento de medidas correctivas. Cuando los conflictos son negativos se
tiene que ver las estrategias más adecuadas que ha de aplicar el líder y su equipo para
eliminar tales conflictos.
Un gerente debe aprender a manejar conflictos en vez de ocultarlos y enfrentarse a ellos

tan pronto como aparezcan. Se debe ser consciente que no es posible eliminar del todo
los conflictos, y que se debe aprovechar cada conflicto en beneficio de todos.
Los conflictos se desarrollan en diferentes intensidades, desde una simple discordancia,

hasta un enfrentamiento violento. Se debe controlar los conflictos antes que lleguen a
situaciones más agudas o violentas.
Los conflictos pueden ser de varios tipos. A continuación se presenta una relación de los
principales tipos de conflictos y las causas que los ocasionan:
Se origina cuando los distintos miembros de la

organización no piensan lo mismo acerca de:
• Los objetivos de trabajo.

De tipo objetivo - intelectual • Los medios para alcanzar los objetivos.
• La delimitación del trabajo y la responsa-
bilidad de cada uno.
• Las competencias y habilidades de cada
uno.
Puede ser ocasionado por:
• Las actitudes de las personas que trabajan

De tipo Social - Emocional en el equipo.
• La confianza o desconfianza mutua que
puede presentarse.
• El grado de simpatía o antipatía que haya
entre los distintos miembros del personal.
68
Se produce:
• Por las distintas escalas de valores que ten-

gan las personas, por ejemplo, en relación a
problemas o ideas regionales, partidos polí-
De tipo Cultural y de Valores ticos, divergencias generacionales, etc.
• Por las distintas escalas de valores que se
encuentran en la institución, en el ambien-
te, en el grupo de trabajo y en el individuo,
por ejemplo, en relación con la protección
del medio ambiente, seguridad laboral, res-
ponsabilidad social, etc.
Estos tres tipos o dimensiones de los conflictos se influencian mutuamente, es decir, que
aun cuando un conflicto se origina claramente en una sola de estas dimensiones, o se
presenta al principio en una sola dimensión, termina repercutiendo sobre las otras di-
mensiones.
Entre las manifestaciones más frecuentes de la existencia de conflictos tenemos que los
trabajadores experimentan:
a) Ansiedad: Es un término que se usa comúnmente para describir la respuesta de la

persona que se siente en peligro, está acompañada por síntomas físicos similares a
los que se asocian en forma característica con el temor, como temblores, náuseas,
un corazón palpitante y resequedad en la garganta.
b) Mecanismo de defensa o ajuste: Es otro síntoma de frustración y conflicto, el cual
representa el método habitual de salvar bloqueos, alcanzar metas, satisfacer necesi-
dades o aliviar frustraciones.
c) Las reacciones de evasión de escape: Son las que incluyen entregarse a sueños
o fantasías excesivas, utilizar conducta infantil (regresión), darse por vencido (resig-
nación), tener una fuerte e irracional resistencia a aceptar las sugerencias de otros
(negativismo).
La detección oportuna de los conflictos, va a permitir que:
a) Los conflictos no incidan negativamente en el clima de la organización, traducido

en competencias desleales, rivalidad, egoísmo, desmotivación, inestabilidad, poca
identificación, trabajo individualista.
b) La productividad y la calidad de atención a los usuarios de los establecimientos de

salud no se vea afectada.
c) Fortalecer una comunicación efectiva en todos los niveles, evitando con ello los
rumores, “bolas” que en general ocasionan caos, desconcierto e inestabilidad.
d) Evitar que no se vea afectada la imagen de la institución en la opinión pública y en

los usuarios.
Los conflictos que aparecen en las organizaciones deben ser siempre causa de especial
atención por parte de la gerencia. A continuación, se describe una metodología para
su solución, la cual administrada convenientemente puede ser muy efectiva.
69
EJERCICIO N° 3
Analiza los conflictos más frecuentes que se han presentado en tu organización.

De ellos, indica ¿cuáles se solucionaron y cuáles no? De los conflictos que no ha
sido posible solucionar ¿cuáles consideras que son las causas por las que persisten?
FUE SOLUCIONADO CAUSAS DE SU

CONFLICTO
SI NO PERSISTENCIA
70
¿CÓMO SOLUCIONAR UN CONFLICTO?
Para solucionar un conflicto, se puede optar por cualquiera de las dos formas siguientes:
realizar entrevistas por separado a cada uno de los involucrados, o convocar a
una reunión entre las partes. Lo más aconsejable es utilizar las dos formas consecuti-
vamente.
A continuación se presenta los distintos pasos para solucionar conflictos:
Paso 1: Crear un clima adecuado

Al igual que en las conversaciones correctivas, también aquí hay que tratar de lograr un
clima abierto y sin tensiones para que las personas se sientan cómodas y abiertas al
diálogo. En el caso mencionado, sería conveniente que el jefe de ambos los cite a su
oficina, siempre buscando un lugar neutral a ambos trabajadores. Luego, el jefe debe
tratar de relajar el ambiente tenso, por ejemplo tratando otros asuntos no relacionados
al tema de fondo, pero que son de interés de todos.
Paso 2: Examen conjunto del problema

Los involucrados identifican la causa del conflicto, y lo que sería necesario cambiar.
Cada uno debe limitarse a describir el problema desde su propio punto de vista. Las
explicaciones o justificaciones, pueden provocar confusiones y diferir la solución del
conflicto.
Paso 3: Recibir sugerencias de los interesados

Una vez llegado a este paso, cada uno debe plantear su propia opinión sobre la causa del
conflicto, sobre las condiciones marginales de su solución y sobre las distintas soluciones
posibles.
Para detectar la causa del conflicto y encontrar posibles soluciones, puede ser útil plan-
tearse las siguientes preguntas, que se presentan, agrupadas de conformidad con la
dimensión del conflicto.
a. En caso de conflicto Objetivo - Intelectual:
• ¿Son claros los objetivos de trabajo?
• ¿Esta claramente estipulado quiénes son las personas involucradas, cuáles son los
métodos, los recursos y el tiempo disponible para cada trabajo?
• ¿Se ha descrito y delimitado con claridad las actividades, competencias y responsa-

bilidades de las distintas personas?
• ¿Está bien regulado el flujo de informaciones?
• ¿Los valores teóricos de los resultados del trabajo y conducta por adoptarse en el
mismo, están formulados de manera tal que orienten adecuadamente las acciones
de las personas y que sean objetivamente mensurables?
b. En caso de conflicto Socio-Emocional:
• ¿Qué estructuras informales hay dentro del grupo de trabajo?
71
• ¿Qué funciones cumplen, en el grupo informal, los implicados en el conflicto?
• ¿Cómo puede aumentarse la motivación de los implicados en el conflicto para favo-

recer el logro de los objetivos empresariales?
c. En caso de conflicto Cultural y de Valores:
• ¿En qué aspectos difieren las escalas de valores de los implicados en el conflicto?
• ¿Qué puede hacerse para mejorar la mutua comprensión?
• ¿Qué puede hacerse para que se respeten más las opiniones que no concuerden
con las propias?
Una vez detectadas las causas del conflicto y después de haber identificado algunas
soluciones posibles, se pasa al último paso de la charla.
Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones

El jefe debe tratar que los trabajadores discutan claramente las medidas conjuntas para
tratar de solucionar el conflicto.
Para ello tiene que poner de relieve los aspectos básicos del problema y señalar los
puntos a los cuales se pudiera dar solución de acuerdo con lo conversado.
Para facilitar el acuerdo, puede ser necesario señalar las coincidencias que se hayan
presentado en algunos puntos del conflicto.
Generalmente se cuenta con las siguientes posibilidades de solucionar un conflicto:
a) Persuadir. Consiste en que el gerente intente convencer a las personas de que hay
que aplicar una solución determinada, presentando, sobre todo, argumentos objeti-
vos.
b) Llegar a un arreglo o negociación objetiva y práctica. Consiste en que el direc-
tivo intente convencerlos de que hay que aplicar una solución aceptable para todos
los implicados.
c) Imponer la propia autoridad cuando sea necesario. Es la solución del conflicto

por imposición. Consiste en que el directivo, imponga una determinada vía de solu-
ción, la posibilidad de que en dicha solución se incorporen algunos de los deseos y
reivindicaciones de las distintas personas implicadas en el conflicto.
d) Postergar la solución. Es en general, la menos conveniente de estas opciones,

puesto que los conflictos no solucionados pueden agravarse con el paso del tiempo,
lo que hace que tengan repercursiones mayores y que luego resulten más difíciles
de solucionar. Sin embargo, si en el curso de una de estas reuniones tendientes a
solucionar un conflicto se viera que el conflicto como tal reviste mucho menos
importancia de la que se había creído al principio, y si los implicados llegaran tam-
bién a la misma conclusión, puede resultar conveniente postergar la solución.
Para que profundices sobre este tema en la lectura 2d del Texto de Apoyo, titulada
“Conflicto, Negociación y Comportamiento Intergrupal”, se presenta el proceso de con-
flicto, la negociación y los resultados funcionales o disfuncionales en el rendimiento del
equipo.
72
CASO Nº 1:
GRESCA ENTRE TRABAJADORES
El director de capacitación de un hospital, al ingresar por la mañana a su oficina,

sorprende en una gresca a 2 trabajadoras de su área. El incidente se produjo en
presencia de un visitante quien era amigo del director y lo esperaba para hablar con
él. Las autoras del bochornoso espectáculo tenían serias discrepancias personales
desde mucho tiempo atrás, pero nunca habían llegado al extremo de “irse a las
manos”. Una de ellas era supervisora de 30 años de edad, psicóloga de profesión,
tenía buena imagen dentro de la organización, de personalidad agradable y algo
conservadora en la forma de ver la vida. La otra persona era una auxiliar de oficina
de 24 años de edad, cantante en sus horas libres, se dedicaba a la actividad artística,
se vestía muy juvenil, lo cual era objeto de comentarios de muchas personas, entre
los que destacaba la supervisora con quien tuvo el altercado. Asimismo, la supervi-
sora en varias ocasiones se había expresado en el sentido que no tenía la calidad de
gente para pertenecer a la organización. Por otro lado, la auxiliar se expresaba de la
supervisora diciendo que era una anticuada e hipócrita.
Cada una de ellas, tenía un grupo de trabajadores del área de capacitación que le
apoyaban en sus críticas.
¿Cómo solucionar este conflicto de tipo socio - emocional?
Paso 1: Crear un clima adecuado

El director de capacitación esperó que las “aguas se tranquilizarán” y en su oficina
conversó, en la tarde de ese día, con cada una de ellas en forma independiente y en
privado.
Les hizo ver el significado de pertenecer a la organización que los cobija; la necesi-
dad de trabajar en equipo y que lo sucedido no era digno de personas civilizadas e
inteligentes como ellas. Cada trabajadora presentó su versión de los hechos. El
Director tomó nota de todo ello.
Paso 2: Examen conjunto del problema

El director conversó conjuntamente con las dos personas, involucradas en el inci-
dente para confrontar los puntos de vista de cada una de ellas. Aquí es importante
el aporte que pudiera proporcionar la persona visitante que estuvo ese día y presen-
ció el hecho. Su manifestación puede servir para aclarar lo sucedido y sobre todo
tomar una medida correctiva efectiva.
Paso 3: Recibir sugerencias de las partes interesadas.

Las interesadas plantearon sus sugerencias respecto a la solución al problema; las
cuales fueron evaluadas por el director. Cada una proponía reubicar a la otra per-
sona en otra área.
Paso 4: Resumen y formulación de posibles soluciones.

El director planteó las siguientes soluciones al caso.
• Transferir a una o a las dos personas a áreas diferentes.
• Suspender a las dos personas por dos días de inhabilitación para ingresar al
centro de trabajo.
73
• Asignar a las dos personas para la realización de un trabajo en forma conjun-

ta.
Definitivamente ninguna de estas alternativas eran del agrado de las trabajadoras,

pero al final, el Director de Capacitación tomó la decisión y eligió la tercera alter-
nativa. Las dos trabajadoras tuvieron que efectuar el trabajo en un lugar apartado
de Lima, era un seminario para médicos, tipo retiro, durante tres días (viernes,
sábado y domingo). Las dos trabajadoras estuvieron en el mismo cuarto y tenían
que complementarse en el trabajo asignado, si es que querían que las actividades
fueran un éxito, en lo referente al apoyo administrativo que era lo que les corres-
pondía.
Resultado de la decisión tomada; el curso fue un éxito, la gente calificó en forma

unánime el apoyo recibido por las dos trabajadoras, quienes a su retorno a la
oficina, se mostraron totalmente cambiadas; ahora se respetaban y podían trabajar
juntas sin problemas. El director eligió el camino más difícil para él, pero estaba
convencido que su labor era unir a la gente, antes que dejar que el problema entre
ellas continuara.
De otro lado, también puede utilizarse en la solución de conflictos la Técnica del

Análisis Transaccional, más conocida como “AT ”. Esta técnica es muy efectiva para
desarrollar habilidades en el conocimiento de sí mismo, y de los demás. Permite, así
mismo, lograr mantener relaciones interpersonales saludables dentro de la orga-
nización. Brinda un enfoque racional para resolver conflictos dentro de ella.
Su autor Eric Berne (3), postula que en la personalidad del individuo coexisten tres
estados diferentes. Gran parte de lo que somos contiene un aprendizaje de nuestras
figuras parentales o figuras sustitutas, que influyeron en las normas, principios, valores o
simplemente en las formas de cariño o castigo que son latentes y se expresan en nuestro
comportamiento diario, a este aspecto le llamó “Estado Padre”. Lo que aprendimos
racionalmente y cognitivamente le llamó “Estado Adulto”; y a la forma como sentimos y
expresamos nuestros sentimientos, emociones e impulsos lo denominó “Estado Niño”.
Estas áreas o estados de nuestra personalidad se gráfica como sigue:
ESTADO
Parte Aprendida
PADRE
ESTADO
Parte Racional
ADULTO
ESTADO
Parte Sentida
NIÑO
(3) Eric Berne, “Análisis Transaccional”.
74
A través de estos tres estados interactuamos diariamente, muchas veces sin darnos cuen-
ta o sin ser conscientes de nuestra conducta. Estos estados se subdividen a su vez en
determinados tipos o sub-estados. A continuación se hace una breve referencia de las
características más saltantes de éstos:
ESTADOS TIPOS ACTITUDES Y COMPORTAMIENTOS FRECUENTES
CONDESCENDIENTE, NUTRITIVO, BRINDA AMOR, COM-

PRENSIÓN, AYUDA, ETC.
PADRE PALABRAS: TE QUIERO, TU PUEDES, CONFÍO EN TI,
PROTECTOR ERES HERMOSO (A)
PADRE
PADRE PUNTITIVO, CASTIGADOR, CENSURADOR, CRÍTICO.
CRÍTICO PALABRAS: TORPE, TONTO, QUE RIDÍCULO, NO
CONFÍO EN TI
RACIONAL, CIRCUNSPECTO, FRIO INTELECTUAL,

RACIONAL RESPONSABLE
ADULTO ADULTO
PALABRAS: ¿POR QUÉ? ¿CÓMO?, DEBO TERMINAR
CON MI TRABAJO
ALEGRE, TRISTE, DEPRIMIDO, RELAJADO

PALABRAS : UFA, NO TE QUIERO, ABRÁZAME,
LIBRE TE QUIERO, QUIERO SER LIBRE
IMPULSIVO, COLÉRICO, AGRESIVO, TERCO, OBSTINADO
NIÑO
REBELDE PALABRAS: NO ME IMPORTA, IDIOTA, IMBÉCIL, NO ME
GUSTA
SUMISO DEPENDIENTE, OBEDIENTE, LEAL, TÍMIDO, SOBÓN
PALABRAS : TENGO MIEDO, NO PUEDO, AYÚDAME,
ACONSÉJAME
Para manejar los conflictos utilizando la técnica del “AT” debes tener en cuenta lo
siguiente:
Con el estado PADRE PROTECTOR, podemos ser

comprensivos con la gente, alentamos a los pacientes,
amigos, familia, colaboradores, etc.; damos caricias po-
sitivas, amamos, somos complacientes, sabemos escu-
char, aunque a veces algunas personas exageran.
Si este es tu estilo de conducta habitual, sigue adelante
pero sin exagerar, porque toda la gente necesita com-
prensión, amor, caricias. Siendo éste un modo muy efec-
tivo para solucionar conflictos, puedes dar participa-
ción, hacer sentir importante a tus clientes y colabora-
dores.
¡No olvides dar siempre caricias positivas!, con palabras,

gestos, miradas la gente te agradecerá y siempre podrás
ser líder.
75
El estado PADRE CRÍTICO, resulta necesario manejarlo cuan-

do la situación amerite, cuando necesitamos poner las reglas de
juego claras en el trabajo. Decir a las personas que están actuan-
do equivocadamente, les ayuda a reflexionar y cambiar actitudes,
siempre que seamos asertivos en nuestro comportamiento verbal
y no verbal. Debemos tener en cuenta que a la gente le agrada
que les digan cortésmente que están actuando mal.
Este estado, en exageración, es negativo para resolver conflictos,
porque a veces a las personas no les agrada que se les trate
impersonalmente, aún cuando estén equivocadas.
El estado ADULTO, siempre es racional, lógico,

coherente al actuar. Con él podemos ser eficientes y
responsables en el trabajo, asumimos retos y respon-
sabilidades, pero somos fríos, nunca afectivos; se po-
dría decir que nos asemejamos a una computadora.
Al tratar conflictos, es la parte de nuestro yo más
efectivo. Conjuntamente con nuestro yo, padre críti-
co, para solucionar conflictos, abordamos los pro-
blemas sin apasionamientos, en forma objetiva e im-
parcial.
¡No dudes que puede ser un estado muy poderoso
para ser efectivo en la solución de conflictos! ¡no du-
des en dejar los sentimientos y los enojos y actúa
con la razón!
Con el estado NIÑO REBELDE, nunca es conve-

niente actuar, porque no podemos controlarnos, ex-
presamos fácilmente disgustos, y estaremos siempre
en peleas y riñas que nunca conducen a nada.
¡Maneja este estado adecuadamente, nunca lo uses

en un conflicto!
Con el estado NIÑO LIBRE, somos espontáneos, ri-

sueños, sensibles, afectivos, pero también impacientes,
despreocupados, inseguros, depresivos; además, alegres
y divertidos. De este estado, la parte positiva, sin exage-
ración, es el sentido del humor, los chistes sirven para
neutralizar el ambiente tenso. Un buen gerente tiene
siempre un buen sentido del humor, siendo este un
aspecto importante para gratificar, en ocasiones, al gru-
po, y para combatir la tensión y la fatiga.
Cuando existe un conflicto lo recomendable es que no

“vaya al grano”, sino relaje los nervios de la gente, y
evite un comportamiento “hepático”. El estado niño li-
bre, manejado apropiadamente te hará gozar siempre
de una buena salud mental y es un mecanismo ideal
de catarsis para romper las tensiones.
76
Con el estado NIÑO SUMISO, nunca ten-

drás éxito al tratar conflictos, porque mos-
trarás debilidad, minusvalía e incapacidad;
si eres así, no tendrás seguridad para re-
solver ningún tipo de problema y estarás
siempre presto a recibir la ayuda de los
demás. Este estado nunca es positivo.
MANEJA ADECUADA Y OPORTUNAMENTE TUS TRES ESTADOS DEL YO

¡LOS NECESITAS!
DE ESTA FORMA SIEMPRE TENDRAS ÉXITO EN RESOLVER TODO TIPO DE
CONFLICTOS Y EN ESPECIAL MEJORARÁS TUS RELACIONES INTERPERSONALES
Y TU MARKETING PERSONAL.
Para terminar con el tema de los conflictos, dediquemos unas últimas líneas para re-
flexionar acerca de la manera como podríamos prevenir los conflictos:
A continuación te presentamos algunas sugerencias:

a) Establecer en forma clara y objetiva la cultura organizacional y las políticas de
personal, a través de documentos que contengan reglas de juego claras y difundidas
entre todo el personal.
b) Determinar con objetividad las funciones, los niveles de autoridad, dependencia y
coordinación entre las unidades jerárquicas, en manuales de organización y funcio-
nes permanentemente actualizados y de estricta aplicación, que sean difundidos
entre el personal. En anexo al final de este autoinstructivo se presentan algunas
pautas para la elaboración de dichos manuales.
c) Utilizar mecanismos de control oportunos en la asignación de tareas, y funciones, a
fin de que cada trabajador cumpla con su responsabilidad.
d) Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita definir las normas adminis-
trativas de personal, sobre deberes, derechos, acciones de personal, administración
de la disciplina interna, etc.
e) Fortalecer el trabajo en equipo y promover la integración del personal a todo nivel.
f) Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que lo amerite.
g) Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que se agudice, hasta que sea difícil
dar solución.
Las lecturas del Texto de Apoyo sobre manejo de conflictos, te permitirán ampliar tus
conocimientos sobre cómo solucionar conflictos y diferentes formas de enfocarlos, tales
como : retirarse, mitigarlos, transigir, coercer y confrontar.
Hasta aquí hemos indicado que el trabajo en equipo es una habilidad que debe
ser desarrollado por toda persona que desempeña un cargo de dirección,
definiéndose, lo que es un equipo de trabajo. Igualmente se ha determinado la
importancia del clima organizacional como una condición previa para implantar
la filosofía del trabajo en equipo en las organizaciones y conocer las técnicas para
resolver conflictos y como prevenirlos.
77
CONFORMACIÓN Y CONDUCCIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO
Ahora profundizaremos tus conocimientos en la conformación y conducción del trabajo

en equipo, ya que éste, es hoy en día, condición básica para llegar a ser competitivos con
los clientes y usuarios en los servicios de salud. El trabajo en equipo no es un proceso
que emerge naturalmente de la interrelación humana, más aún considerando que los
equipos en salud son multidisciplinarios por excelencia. Necesitan conocimientos muy
diferentes, desde aquellas profesiones vinculadas a la ciencias médicas, hasta otras rela-
cionadas con las ciencias sociales, por lo que la integración de los conocimientos de
estas personas no necesariamente orientan a un objetivo común de trabajo.
Es necesario hacer notar también, que existen otras evidencias que no siempre facilitan
la integración en equipos de trabajo, tales como, las diferencias psicológicas individuales,
la cultura personal, la ideología, la idiosincrasia, la cultura y el clima de la organización,
entre otros.
La idea de equipo es diferente a la de grupo, en el equipo los miembros deponen posicio-

nes individuales, rivalidades y prejuicios personales, anteponiendo ante todo el objetivo
del trabajo mismo, que constituye la razón de ser del equipo.
En los grupos comúnmente pueden existir indistintamente empatía o rivalidad, puede

que tengan algo en común como ideas, motivamos aficiones, afinidad afectiva, etc.; en
otros casos, simplemente los une una relación de espacio físico o una tarea eminente-
mente administrativa, siendo sus fines muchas veces opuestos.
GRUPO EQUIPO
En el cuadro siguiente te presentamos las diferencias entre grupos y equipos.
78
GRUPOS EQUIPOS
1. Los miembros piensan que están agru- 1. Los miembros reconocen su interdepen-
pados solamente con fines administrati- dencia y comprenden que los objetivos
vos. Los individuos trabajan independien- personales y los del equipo se alcanzan
temente; a veces con fines opuestos en- mejor con respaldo mutuo. No se pier-
tre sí. de el tiempo discutiendo sobre “territo-
rios” o tratando de lograr ventajas per-
sonales a costa de los demás.
2. Los miembros tienden a concentrarse en 2. Los miembros tienen la sensación de ser

sí mismos porque no están suficiente- dueños de su trabajo y unidad, porque
mente involucrados en planificar los ob- están comprometidos con los objetivos
jetivos de la unidad. Su enfoque es sim- que ayudaron a fijar.
plemente el de un empleado.
3. Se dice a los miembros qué deben hacer 3. Los miembros contribuyen al éxito de la
en lugar de preguntárseles, ¿cuál sería el organización aplicando sus talentos y co-
mejor enfoque? No se alientan las suge- nocimientos al logro de los objetivos del
rencias. equipo.
4. Los miembros desconfían de los moti- 4. Los miembros trabajan en un ambiente
vos de sus colegas porque no entienden de confianza y se les alienta para que
el papel que tienen los demás. Las ex- expresen sus ideas, opiniones, desacuer-
presiones de opiniones o desacuerdos se dos y sentimientos. Las preguntas son
consideran como disidentes o separatis- bienvenidas.
tas.
5. Los miembros tienen tanto cuidado con 5. Los miembros practican la comunicación
lo que dicen que es imposible entender- franca y honesta. Hacen un esfuerzo por
se. Puede haber intrigas y trampas al co- comprender el punto de vista de los de-
municarse para enredar al desprevenido. más.
6. Los miembros pueden recibir un buen 6. Se les alienta para que desarrollen sus
adiestramiento, pero están limitados para habilidades y apliquen lo aprendido al
aplicarlo al trabajo por su supervisor u trabajo. Reciben el respaldo del equipo.
otros miembros del grupo.
7. Los miembros se ven en situaciones con- 7. Los miembros reconocen que el conflic-
flictivas que no saben cómo solucionar. to es un aspecto normal de la interacción
El supervisor puede retrasar su interven- humana, pero ven la situación como una
ción hasta haberse causado daños gra- oportunidad para obtener nuevas ideas
ves. y fomentar la creatividad. Trabajan para
resolver el conflicto en forma rápida y
constructiva.
8. Los miembros pueden participar o no en 8. Los miembros participan en las decisio-
las decisiones que afectan al grupo. A venes que afectan al equipo; pero compren-
ces la conformidad parece más impor- den que su dirigente debe tomar la deci-
tante que los resultados positivos. sión final cuando el equipo no pueda po-
nerse de acuerdo, o en casos de emer-
gencia.
79
EJERCICIO Nº4
Basado en las diferencias entre lo que es un grupo y un equipo, analiza tu Estable-

cimiento de Salud y determina que es lo que predomina más: la presencia de
grupos o de equipos. Sustenta tu respuesta.
Menciona cuáles son los equipos o grupos de trabajo que existen en tu estableci-
mientos y señala sus características.
EQUIPO/GRUPO CARACTERÍSTICAS
80
El establecimiento y la conformación de los equipos de trabajo depende de los objetivos

para los cuales son creados. Así pueden haber:
• Equipos por unidades funcionales de carácter permanente (círculos de calidad).

• Equipos para un proyecto específico de carácter puntual.
• Equipos polifuncionales que integran a personas de diferentes unidades orgánicas
de la institución.
Los aspectos más importantes que caracterizan los equipos de trabajo son los siguientes:
• Formados por pocos trabajadores (promedio de 6 a 8 personas).
• Todos pertenecen a una misma unidad de trabajo.
• La participación de los miembros es voluntaria.
• Se reúnen en forma periódica (generalmente una vez por semana y durante una
hora por cada sesión). Al comienzo, las reuniones pueden tener una mayor dura-
ción, lo mismo sucederá cuando el tema tratado sea de mayor complejidad.
• Todos los integrantes se conocen y se perciben como miembros del mismo equipo.
• Existe un sentido genuino de solidaridad y colaboración entre los miembros.
• Los integrantes conocen los objetivos de la organización.
• Las comunicaciones son francas, permanentes y en todos los sentidos.
• El objetivo es encontrar soluciones concretas y factibles a los problemas de la uni-
dad de trabajo, de tal manera que permitan mejorar su calidad y productividad.
• Propicia además el autodesarrollo y el desarrollo mutuo de sus miembros.
Los beneficios que puede conseguir tu organización, si promueves y logras que funcio-
nen los equipos de trabajo, son:
• Satisfacción del cliente.
• Mejora la imagen de la organización en el mercado.
• Conciencia de calidad entre todo el personal.
• Espíritu de ahorro.
• Actitud positiva hacia el trabajo y la innovación por parte del personal.
• Reducción de accidentes, retrasos, ausentismo, rotaciones.
• Incremento de la productividad.
Los gastos en los que deberás incurrir para el funcionamiento de los equipos de trabajo,
están orientados básicamente a:
• Capacitación del personal.

• Horas-hombre de reuniones.
• Material y local para reuniones.
• Reconocimientos y premios.
81
EJERCICIO Nº 5
1. ¿Podrías mencionar un ejemplo de un equipo de trabajo que conozcas?
2. ¿Por qué consideras que es un verdadero equipo de trabajo? Señala sus carac-
terísticas.
El ejemplo que hayas indicado será un verdadero equipo de trabajo, en la medida que
cumpla con las características establecidas para un equipo.
Sugerencias para la conformación de un equipo de trabajo

Para que se formen los equipos de trabajo y funcionen eficientemente en las organiza-
ciones, debe existir un comité coordinador, que por ejemplo en un centro de salud puede
estar integrado por:
• Jefe del Centro de Salud (Presidente).

• Jefes funcionales (miembros).
• Representante de los trabajadores (miembro).
• Facilitador (Coordinador General).
A su vez cada equipo de trabajo está compuesto por el líder (normalmente son los jefes),
los miembros (son los propios trabajadores) y el facilitador.
82
La responsabilidad de cada uno de estos integrantes es la siguiente:
De la gerencia
• Asumir el compromiso y apoyo total.

• Difundir la importancia del trabajo en equipo.
• Constituir y presidir el Comité Coordinador.
• Participar en las reuniones del Comité Coordinador (mensual).
• Aprobar las políticas de funcionamiento de los equipos de trabajo.
• Participar en las reuniones de premiación de los trabajadores.
• Predicar con el ejemplo.
De los miembros
• Participar en forma activa detectando problemas e identificando las opciones de

solución a los mismos.
• Presentar sugerencias o ideas de solución a los problemas planteados por otros
miembros del equipo.
• Colaborar en forma decidida en la ejecución de las acciones aprobadas por el equi-
po para superar los problemas detectados.
• Asistir puntualmente a todas las reuniones acordadas por el equipo.
De los líderes
• Realizar una labor similar a la de los facilitadores con su equipo de trabajo.

• Convocar a su personal, una vez al mes, para analizar y solucionar problemas co-
munes.
• Recibir un entrenamiento en temas de productividad, técnicas estadísticas aplica-
das al mejoramiento de la calidad, comunicaciones, técnicas para analizar y solu-
cionar problemas de trabajo en equipo, resolución de problemas interpersonales,
técnicas de conducción de equipos de trabajo.
• Los líderes son designados normalmente por el Comité Coordinador.
Responsabilidad del facilitador
• Elaborar el Plan de Trabajo para someterlo a la aprobación del Comité Coordina-

dor Central.
• Planificar la publicidad.
• Elaborar y ejecutar el plan de capacitación para los líderes y evaluar sus resultados.
• Participar en las reuniones de los equipos de trabajo.
• Asesorar a cualquier líder que lo solicite.
• Propiciar reuniones de equipos de trabajo.
• Preparar reportes de avance de los equipos de trabajo.
• Mantener actitud positiva.
Dependiendo del tamaño de la organización, un facilitador puede manejar hasta 20

equipos de trabajo; siempre y cuando trabaje a tiempo completo en esta función (4).
(4) Dra. Hermelinda Kasuga “Curso Formación de instructores, facilitadores de círculos de cali-
dad”. Agosto 1991.
83
Requisitos que debe reunir el facilitador
• Comprometido con el proceso.

• Ideal que pertenezca a la organización. Para organizaciones muy grandes es reco-
mendable que el facilitador sea un asesor externo.
• Con sólidos conocimientos de las técnicas de análisis y solución de problemas.
• Conocimiento pleno de la institución.
• Nivel de jefatura.
• Carismático y comunicativo (rasgos de líder).
• Tenaz, flexible y dispuesto a asumir riesgos.
• Actitud positiva.
Reglas básicas para el funcionamiento de un equipo de trabajo
• Evitar la competencia entre los miembros del equipo.

• Todos deben escucharse mutuamente.
• Fomentar que todos participen activamente.
• Evitar ponerse a la defensiva.
• Evitar la manipulación entre miembros.
• Reconocer al líder.
84
TÉCNICAS DE TRABAJO EN EQUIPO
Las técnicas de trabajo en equipo son las herramientas que tu puedes aplicar con tu
equipo de gestión para detectar problemas y analizar soluciones. Para explicar las técni-
cas del trabajo en equipo, dividiremos el desarrollo de este punto en tres partes: las
reuniones de los equipos, la técnica de generación, análisis y priorización de ideas (bra-
instorming) y la técnica para identificar, analizar y solucionar problemas de trabajo.
1. Las reuniones
Tienen por objetivo convocar a diferentes personas para analizar en forma conjunta un
determinado problema de tu establecimiento que permita hacer propuestas de acción,
en la medida posible, bajo consenso.
• Deben programarse y enviar a los participantes la agenda de las mismas con sufi-
ciente anticipación.
• Deben realizar una reunión por semana.
• Duración de la sesión: 1 hora aproximadamente.
• La puntualidad de los miembros debe ser la característica más saltante.
• Debe contarse con una sala provista de equipos audiovisuales para el desarrollo de
las reuniones.
• Se debe utilizar, siempre que sea posible, información gráfica de los temas a tratar.
• Deben desarrollarse dentro de un ambiente de activa participación de los asistentes
y control por parte del líder.
• Deben finalizar con conclusiones y asignación de tareas a los miembros del equipo;
estableciéndose un cronograma de actividades y recursos requeridos para su ejecu-
ción.
• Deben terminar a la hora prevista.
Para que las reuniones de los equipos de trabajo no fracasen, se deberá tener en cuenta
las siguientes recomendaciones:
• Que empiecen puntualmente.

• Deben ser planificadas.
• Los datos que se presenten deben ser claros (hojas de trabajo).
• Las presentaciones deben ser efectivas.
• Deben utilizarse ayudas visuales de alta calidad.
• Propiciar la participación de los miembros.
• Controlar la marcha de las reuniones.
• Establecer continuidad en las reuniones.
• Propiciar que los asistentes muestren interés en las reuniones.
• Evitar distracciones.
• Evitar reuniones demasiado largas.
• Cada reunión debe finalizar con conclusiones y asignación de responsabilidades.
85
2. La técnica de generación, análisis y priorización de ideas

(brainstorming)
Durante el desarrollo de una reunión, el equipo podría analizar y plantear la solución de
un problema, para lo cual es muy recomendable el uso de la técnica denominada tor-
menta de ideas (brainstorming). Esta técnica debe ser de dominio del líder del equipo.
Las características más importantes de esta técnica son las siguientes:
• Técnica de generación de ideas en el menor tiempo posible.

• Reunión de 6 a 8 personas vinculadas con el tema a ser analizado.
• Se expone el tema sobre el que van a generar ideas. El tema debe ser presentado
en forma clara, precisa y concisa y debe escribirse en la pizarra o rotafolio.
• Todos deben estar de acuerdo en el tema a ser tratado.
• El líder, ni ningún miembro del equipo, debe tomar partido por las ideas o criticar-
las.
• Para lograr la mayor generación de ideas así como la participación total de los
integrantes del equipo, haga que las ideas sean escritas en hojas especialmente
diseñadas para este fin y que cada idea sea expresada, como un mínimo de pala-
bras.
• Leer, analizar y pegar en la pizarra las ideas recibidas. El análisis debe hacerse a las
ideas, no a las personas que las propusieron.
• Las ideas pueden agruparse en función a su similitud o relación entre ellas, forman-
do “montañas” de ideas.
• Luego de seleccionar las principales ideas pasamos a la votación. Se vota a favor y
no en contra.
• Se lista las ideas en orden de importancia (de mayor a menor) a fin de ir atendiendo
cada una de ellas en ese orden.
• Se asigna responsabilidades y se otorgan los recursos necesarios a cada miembro

del equipo, para materializar las ideas que hayan recibido mayor votación.
• Se establece un cronograma de avance y de reuniones futuras para evaluar su
progreso.
La aplicación de esta técnica considera algunos pasos previos, tales como:
• Elección de un nombre para el equipo de trabajo. Esto le imprime una fácil identi-
ficación y una personalidad características de equipo.
• Elaboración del código de conducta del equipo que son las normas establecidas
por los propios integrantes, las cuales deben ser observadas por todos sus miem-
bros, y que se orientan a lograr una activa participación, resolver problemas dentro
del equipo y lograr un ambiente de respeto, compañerismo y solidaridad.
• Búsqueda de un lugar apropiado para las reuniones y disponer de los materiales de
apoyo necesarios.
A continuación se muestra, con un ejemplo, los resultados de la aplicación de la técnica

de tormenta de ideas empleada por un equipo de trabajo denominado “los insupera-
bles”, cuyos miembros analizaron las causas del desabastecimiento de medicinas de un
establecimiento de salud.
Ejemplo:
Luego de efectuarse una reunión del equipo de trabajo “Los Insuperables”, y con la
86
aplicación de la técnica de tormenta de ideas, se identificaron diversas causas del

desabastecimiento de medicinas en el establecimiento X. A continuación se priorizaron
dichas causas mediante votación de los miembros y se estableció un orden de importan-
cia de acuerdo a los resultados obtenidos.
Problema: Desabastecimiento de medicinas Equipo: “Los Insuperables”

Líder : J. L. Lozano Fecha : 24.06.97
Prioridad Causas Votación Orden
1 Moldes deteriorados 3 11
2 Materiales insuficientes 5 7
3 Poca comunicación 8 3
4 Mala calidad de materiales 2 13

5 Poco mantenimiento en máquinas 6 6
6 Ordenes mal controladas 7 5
7 Poca cooperación 5 8
8 Atraso en entregas 8 4
9 Método de elaboración complicado 4 9
10 Falta de capacitación 10 1
11 Rutina monótona 3 12
12 Falta actualizar los instructivos 9 2
13 Faltas de Asistencia 4 10
Problemas seleccionados: Nº 10, 12, 8, 3
Una variante de la técnica de tormenta de ideas es la denominada “tormenta de ideas

con evaluación de pros y contras”. Esta técnica se aplica cuando se desea evaluar una
idea predeterminada que pudiera haber sido elegida para solucionar un problema. La
secuencia de pasos que se siguen son los siguientes:
• La peculiaridad consiste en que la gestación de ideas se produce evaluando una

idea central que previamente ha sido elegida.
• Anotamos la idea central en el encabezado y pintamos una raya en medio de la
hoja; a la izquierda van los “pros” y a la derecha “contras”.
• El líder invitará a los participantes a pensar en los pros y contras de la idea central.
• Uno a uno y una idea a la vez, irán opinando los miembros; señalando si es en pro
o en contra.
• Una vez agotadas las ideas (cuando todos digan “paso”), seguimos con la discusión
de las mismas para evaluar su validez o poca importancia.
• Posteriormente se pasa a la evaluación. Con un rango de calificación entre 1 y 10,
evaluamos cada una de las ideas contenidas tanto en la columna de los “pros”
como en la de los “contras”.
• Para finalizar, se totaliza las cantidades de cada columna y podremos ver si la idea
vale más en “pros” o en “contras”.
87
Ejemplo: Tormenta de Ideas con evaluación de pros y contras.
Idea : Rotación de Turnos

Equipo : “Diógenes”
Líder : J. J. Torres
Fecha : 04.09.97
“PROS” EVAL “CONTRAS” EVAL
1. Aburre menos. 3 1. Más posibilidad de errores. 5

2. Permite aprender. 6 2. Se pierde la secuencia. 2
3. Es menos pesado el 3er. Turno 3. Se pierde control. 3
si es alternado. 8
4. Se puede trabajar mejor. 6 4. Cuesta trabajo acostumbrarse. 2
5. Puede hacer más trabajo en
el día. 7
TOTAL 30 TOTAL 12
Del resultado de la evaluación de los pros y contras de la idea del ejemplo anterior, se
concluiría en implementar la idea en razón a que más son los puntos a favor que en
contra.
Adicionalmente, como parte del tema de las reuniones de los equipos de trabajo, se
presentan a continuación, recomendaciones de las situaciones típicas y más fre-
cuentes que pueden suceder durante el desarrollo de una reunión de trabajo y
que el líder debe estar en capacidad de saber manejarlas para que la reunión
tenga el éxito esperado.
• Situación: El equipo demuestra un comportamiento pasivo/cansado
Recomendación: Hacer un alto para que los participantes caminen, se distraigan;

cambiar de tema; presentar un ejercicio que permita activar a los participantes o
cortar la reunión.
• Situación: El equipo se comporta de manera agresiva o se producen comba-
tes entre los integrantes
Recomendación: Cortar la discusión y presentar las posiciones contrarias, hacien-

do un análisis de los pros y contras de cada una de ellas a fin de definir la mejor y
continuar con el desarrollo de la reunión.
• Situación: El equipo demuestra claramente estar en contra del líder
Recomendación: Meditar sobre las posibles causas de dicho comportamiento. Sacar

a relucir el comportamiento detectado y ponerlo a discusión, explicando al grupo
su posición de líder.
• Situación: Surgimiento de líderes que obstaculizan el trabajo del equipo
Recomendación: Conversar con esos líderes en forma individual y en privado
para hacerles ver sus errores y el efecto que esto tiene en el equipo.
88
• Situación: Miembros del equipo que no cooperan con el mismo
Recomendación: Asignar tareas en las que tengan que intervenir necesariamente

los integrantes que no demuestran mucha participación.
• Situación: El equipo no se concentra en su trabajo y no trabaja con la debida
intensidad
Recomendación: Revisar si la tarea planteada se adecúa a los objetivos de los

miembros del equipo.
3. La técnica para identificar, analizar y solucionar problemas de

trabajo
Esta técnica tiene como objetivo mostrar un proceso lógico que utilice el equipo de
trabajo desde la identificación de problemas y sus causas hasta la determinación de
soluciones, pasando luego a la aplicación de las medidas de solución planteadas y la
confirmación de los efectos producidos por las soluciones en la organización.
Esta técnica debe ser del dominio de los líderes de los equipos de trabajo, a través de la
cual podrás descubrir problemas actuales, futuros u optimizar los procesos que en la
actualidad se vienen empleando.
A continuación, sometemos a tu consideración un procedimiento para resolver proble-

mas de trabajo en equipo; asimismo presentaremos los diferentes tipos de reconoci-
mientos que la gerencia podría utilizar para premiar a los integrantes de los equipos que
hayan destacado en la solución de problemas y, finalmente, expondremos las razones
por las que fracasan los equipos de trabajo.
Iniciaremos el desarrollo de este tema con la definición de lo que es un problema.
¿Qué es un Problema?
Es el resultado indeseado de un trabajo que dificulta o impide el logro de un obje-

tivo predeterminado. Problema es todo aquello que nos desvía del objetivo; debe
constituir una oportunidad para ser mejores.
Nuestro objetivo será encontrar y controlar los factores o variables que originan el pro-
blema. Sólo existen problemas cuando existen objetivos y metas establecidas.
Pasos para identificar, analizar y solucionar problemas

El método que a continuación se explica puede ser aplicado a cualquier tipo de proble-
ma y en todo nivel jerárquico.
1er. Paso: Ubicación
Determinar el campo dentro del cual se identificarán los problemas para su corres-
pondiente solución. Para ello habrá que hacer uso de la misión de la institución,
sus objetivos a corto, mediano y largo plazo y definir los principales problemas que
habrá que solucionar para alcanzar las metas previstas.
Una forma práctica de determinar áreas problemas es respondiendo a las pregun-
tas: ¿qué se hace? ¿por qué se hace? ¿quién lo hace? ¿cómo se hace? ¿dónde se
hace? ¿cuándo se hace? ¿cuánto cuesta?
89
2do. Paso: Observación
Acudir al lugar de los hechos y obtener los datos necesarios. No se debe tomar
decisiones basadas en la experiencia, el sentido común o la audacia. Siempre debe-
mos basar nuestras decisiones en hechos. Una vez que se conoce bien el problema
se debe definir las metas cuantitativas que se desean alcanzar, especificando clara-
mente la cantidad a mejorar y el tiempo en que se hará.
3er. Paso: Análisis
Es un paso vital, en la solución del problema. Se definen las posibles causas del
problema y se plantean las posibles soluciones para cada una de las causas.
4to. Paso: Acción
Se lleva a cabo la implantación de las soluciones. Se requiere de un sistema que

permita la medición y registro de los resultados obtenidos a lo largo de este paso.
5to. Paso: Confirmación del efecto
Teniendo como referencia la situación anterior, se puede hacer una comparación

con los resultados actuales y así confirmar la efectividad de cada una de las solucio-
nes aplicadas.
6to. Paso: Estandarización
• Si las soluciones recomendadas fueran efectivas, entonces debemos procurar

preservarlas a fin que no se vuelvan a presentar los problemas anteriores.
• Se debe establecer el nuevo procedimiento y los sistemas de control correspon-
dientes que permitan detectar cualquier situación anormal dentro del nuevo
contexto.
• Los estándares y sistemas de control deben ser transmitidos a aquellas áreas
con situaciones o problemas similares para obtener una mejora global.
A continuación, se presenta un ejemplo sobre la identificación y solución de problemas.
CASO Nº 2:
IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA
En un hospital se sirve carne asada a término medio (ni poco asada, ni muy asada)
a los pacientes. El desempeño deseado busca la satisfacción del paciente pero
enmarcado en las pautas nutricionales. Se aplica una especificación técnica de
140 grs. de carne por persona.
Mientras tanto, el funcionario de compras del hospital cambió el proveedor de
carne A por el proveedor de carne B a fin de aprovechar un precio más bajo,
aunque manteniendo la especificación técnica de 140 grs. No consultó con la
nutricionista ni le informó a ella acerca de esta medida.
La nutricionista comenzó a recibir quejas de los pacientes en el sentido de que la
carne llegaba dura y demasiado asada. Investigó y encontró que los cortes de carne
90
del proveedor A eran gruesos mientras que los cortes del proveedor B eran delgados
(y más anchos y largos). Se demostró que los cortes más delgados se asaban más
rápidamente con la preparación usual. Ella dijo “si yo hubiera sabido que los cortes
de carne habían cambiado, me hubiera adaptado al cambio sin generar el disgusto
de los pacientes “ El funcionario de compras dijo “cumplí la especificación técnica
de los 140 grs”:
Si fueras el director del hospital y quisiéramos solucionar este caso utilizando la
técnica de identificación, análisis y solución de problemas, deberás proceder de la
siguiente manera:
1er Paso: Ubicación

Ante la queja de los pacientes por la calidad en la preparación de la carne, la
persona llamada en primer lugar, a responder por esto será la nutricionista. En
consecuencia el problema está focalizado en área de la nutricionista.
2do. Paso: Observación

Se deberá tomar muestras de la carne utilizada y el proceso de emplearlo para
su preparación (tiempo de cocimiento, temperatura, etc.). Como ha habido
cambio de proveedor deberá hacerse pruebas con los 2 tipos de carne (provee-
dor A y B).
3er Paso: Análisis
De los resultados de la prueba de cocción realizada a los dos tipos de carnes
(proveedor A y B), se podrá llegar a plantear las siguientes posibles soluciones.
1. Regresar al proveedor A, aunque cueste un poco más.
2. Solicitar al proveedor B que modifique el corte de la carne para que los
pedazos de 140 grs. sean más gruesos.
3. Cambiar las condiciones (temperaturas y tiempo) para la cocción de la
carne del nuevo proveedor (Proveedor B).
4to. Paso: Acción

Después de la evaluación de las 3 opciones de solución del problema, se deci-
dió elegir la segunda alternativa debido a que era factible que el proveedor B
modifique el tipo de corte de la carne para que ésta sea más gruesa. La
implementación de esta alternativa significa que en el futuro, sólo se recibirá la
carne del proveedor B si es que ésta tiene un grosor determinado.
5to. Paso. Certificación del efecto

Luego de implementada la solución deberá consultarse a los pacientes si el
problema de la carne ha sido superado. Si así fuera entonces deberá continuarse
con esta elección.
6to Paso. Estandarización

En el futuro cualquier idea de cambio de las condiciones actuales de trabajo
debe ser coordinada previamente entre el área de compras y la nutricionista.
91
Causas por las que pueden fracasar los equipos de trabajo

• Falta de apoyo gerencial.
• Personal con actividades negativas.
• Falta de publicidad o exceso de la misma.
• Demasiadas expectativas de provecho financiero.
• Varios equipos abordan el mismo problema.
• Progreso limitados.
• Falta de reconocimiento al esfuerzo realizado.
• Atender problemas fuera de su área.
En conclusión, debe propiciarse la difusión e implementación de los equipos de trabajo

en las organizaciones, para lo cual deberá establecerse la estructura orgánica que mejor
se adecúe a cada institución; en particular, se deberá capacitar a todos los integrantes de
los equipos en las técnicas de tormenta de ideas, procesos para identificar, analizar y
solucionar problemas, herramientas estadísticas, etc. Los equipos deberán reunirse con
la intención de solucionar problemas, anticiparse a futuros problemas o para optimizar
los actuales procesos de trabajo.
Las reuniones de los equipos de trabajo deberán realizarse dentro de un marco de

respeto, colaboración y solidaridad entre los integrantes de los mismos. Los líderes debe-
rán tener la habilidad para conducir las reuniones y evitar que estas fracasen, lo que
daría lugar al descrédito de los equipos de trabajo. La dirección general de la institución
debe propiciar la formación de los equipos de trabajo y brindar todo su apoyo para que
éstos alcancen los objetivos esperados.
Deberá reconocerse los logros de los equipos de trabajo a través de premios honoríficos
o en especies para todos los integrantes de los mismos. Para ello:
• Se premia al equipo en presencia del gerente; para lo cual se efectúa una presenta-
ción de los logros alcanzados por los diferentes equipos de trabajo.
• Los premios son honoríficos (diplomas, insignias, medallas, trofeos, etc.). También
se puede entregar premios en especies: polos, artefactos. No es recomendable pre-
miar en dinero.
El resultado del desempeño laboral de los equipos de trabajo debe servir de base
para asignar nuevos desafíos de mejoras de trabajo, otorgar reconocimiento a los
integrantes de equipos (aumentos, buenos estímulos, certificaciones, ascensos, rota-
ciones, etc.), así como para tomar las medidas correctivas que sean necesarias, con
la finalidad de asegurar el éxito de este esfuerzo corporativo.
En consecuencia, resulta indispensable que las organizaciones evalúen la performance

individual y colectiva de sus colaboradores tema que será tratado ampliamente en la
siguiente Unidad que trata sobre la evaluación de recursos humanos.
92
RESUMEN
En la presente Unidad se hace énfasis en que los gerentes son los responsa-
bles de crear las condiciones laborales internas más adecuadas para que los
trabajadores se sientan comprometidos con su trabajo y con la organización
puesto que, un ambiente interno propicio para el trabajo va a contribuir al
logro de los objetivos institucionales, con eficiencia, eficacia, productividad y
rentabilidad, y por ende la competitividad de la organización.
Igualmente, se establecen los criterios y técnicas para el trabajo en equipo,

haciendo posible integrar las diferencias individuales en una labor comparti-
da, participativa y con objetivos comunes, que es la visión actual de la geren-
cia moderna.
Asimismo, se establece la definición y características del clima organizacional,

así como las técnicas adecuadas para su análisis, y los mecanismos para
crear y mantener un ambiente apropiado, considerando que el clima es el
resultado de una serie de factores; tales como, la interrelación humana con
los procesos de trabajo y la tecnología que predispone las aptitudes y el
comportamiento de los trabajadores.
Remarcamos que la cultura organizacional influye de manera importante en

la configuración del clima organizacional. Finalmente,, se menciona la im-
portancia del análisis, prevención y solución de los conflictos que aparecen
en el contexto organizacional y que muchas veces son obstáculos que afec-
tan las relaciones interpersonales y la productividad. Se describen las técni-
cas y los pasos que deben darse en la prevención y solución de los conflictos.
Un trabajo en equipo adecuadamente conducido contribuye significativamente

a prevenir los conflictos en la organización y estimular los cambios en bús-
queda de la mejora constante de tu establecimiento de salud.
AMIGO PARTICIPANTE
Haz llegado al final de la Unidad, antes de desarrollar tu

autoevaluación, te recomiendo volver a revisar el material
que aparece en el texto de apoyo.
Las lecturas 2a, 2b y 2c complementan el contenido tratado

en la presente Unidad.
Te recomiendo leerlas con tranquilidad y luego discutirlas

con tu grupo.
93
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD II
• Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, en forma precisa o marca la
alternativa que consideres la más adecuada.
• Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo.
Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla de
autoevaluación de la siguiente página. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuer-
do a tu resultado.
¡ÉXITO!
1. Si en una organización existe orden en la definición de funciones entre las diferentes

unidades, el personal es muy competente y está bien ubicado para los cargos que
desempeña; entonces podremos decir que dicha organización cumple con una de las
condiciones básicas para la implementación del trabajo en equipo, denominada:
2. ¿Cuál de los argumentos es el proceso lógico de relación entre la cultura, el clima
organizacional y los trabajadores?
EXISTENCIA PRODUCE MANIFIESTA
a) Cultura è Clima è Actividades de trabajo
b) Clima è Cultura è Actividades de trabajo
c) Actitudes de
trabajadores è Cultura è Clima
d) Cultura è Actitudes de è Clima
los trabajadores
e) Clima è Actitudes de è Cultura
los trabajadores
3. ¿El alto índice de rotación de personal es un síntoma o una causa del clima laboral en
una organización?
4. ¿Cuál es la razón del estudio del clima organizacional como condición previa para
introducir la filosofía del trabajo en equipo?
a) Mejorar los procesos de trabajo existentes.
b) Optimización en el uso de los recursos disponibles por la organización.
c) Identificar las dimensiones que pueden efectuar el rendimiento individual y grupal.
d) Determinar la efectividad de la actual estructura orgánica.
e) Evaluar la capacidad de los jefes para desempeñar tales cargos.
5. Un sociograma nos permite conocer el nivel de:
a) Relaciones interpersonales b) Preferencia entre las personas
c) Rechazo entre las personas d) a y c
e) Todas las anteriores
94
6. En una organización los trabajadores y directivos deberán esforzarse por erradicar los
conflictos. (V) (F)
7. El director de un Hospital solicita a un contador que realice un inventario valorizado
de las medicinas que en esos momentos se tenía en la farmacia. El contador realiza el
trabajo multiplicando la cantidad de existencia de cada tipo de medicina por el precio
de la última compra de cada producto. Cuando el director recibe el reporte del conta-
dor “pone el grito al cielo” porque el enfoque utilizado no era el que quería. Debió
usarse, dijo el director, el precio promedio de cada medicina y multiplicarlo por la
cantidad existente. ¿A qué tipo de conflicto corresponde este caso?
8. La simpatía o antipatía entre el personal es una causa de conflicto de tipo cultural y de

valores. (V) (F)
9. Las competencias y habilidades de cada uno constituye una causa de conflictos de
tipo objetivos - intelectuales. (V) (F)
10. Según el análisis transaccional, nuestra personalidad adopta permanentemente uno
de los estados del “YO”. (V) (F) Fundamenta tu respuesta.
11. Dos personas adultas que en una confrontación de ideas, una de ellas le dice a la otra
IMBÉCIL, ésta le responde ASESINA. ¿En que estado del “yo” están actuando estas
personas? y ¿ En qué tipo?
12. ¿Cuál de los siguientes ejemplos difícilmente podría llegar a ser un equipo?
a) Los integrantes del club Alianza Lima.
b) Los trabajadores del Hospital Central de Bracamoros, Jaén.
c) Las personas que se encuentran en la esquina de una calle esperando su movili-
dad.
d) Los integrantes del área de admisión de un Hospital.
e) Ninguno de las anteriores
13. Puede darse el caso que una misma persona asuma en un equipo de trabajo simultá-
neamente el cargo de coordinador central, líder y facilitador? (SI) (NO)
Si tu respuesta fuera afirmativa indica que ventajas y desventajas existen, en caso se
presente esta situación.
14. ¿Cuál crees que es la razón por la que se recomienda que los nuevos equipos de
trabajo se dediquen a solucionar problemas sencillos?
a) Porque se requiere otorgar confianza a los integrantes del equipo en la aplicación
de la técnica.
b) Porque no estarían en condiciones de resolver problemas, más complejos.
c) Resolver problemas más complejos demandan aprobación de niveles superiores.
d) Porque los problemas más complejos demanda mucho tiempo e inversión.
95
15. Relaciona la columna de la izquierda (pasos para identificar, analizar y solucionar

problemas) con la de la derecha (y significado de los pasos).
Pasos Significado
1. Análisis a. Conformidad de la efectividad de la so-

lución aplicada.
2. Observación b. Determinación de causas del proble-
ma y planteamiento de la solución.
3. Confirmación del efecto c. Precisar el problema a solucionar.
4. Ubicación d. Recolección de datos del problema.
5. Standarización e. Implementación de solución (a nivel de
prueba piloto).
6. Acción más comprometida f. Difundir la solución adaptada a nivel
de todas las áreas.

dedicación.
sa el Manual y el Texto de Apoyo.
96
Unidad III
Evaluación de los
Recursos Humanos
97
98
Texto Autoformativo
UNIDAD III
1. Diseñar y ejecutar un plan de evaluación de recursos hu-

manos.
2. Aplicar metodologías, técnicas y procedimientos para una

adecuada evaluación del desempeño laboral.
3. Establecer las acciones pertinentes para atender las nece-

sidades y solucionar los problemas identificados en la eva-
luación del desempeño.
INTRODUCCIÓN
La evaluación del desempeño laboral, es un proceso de gestión de recursos huma-

nos desarrollado al ejecutar programas, sistemas y métodos que permitan apreciar
el desenvolvimiento de los trabajadores en la ejecución de sus tareas, responsabi-
lidades y en su conducta social observada dentro de la organización.
Los resultados que se obtienen de esta evaluación constituyen la base para

planificar y desarrollar acciones correctivas, que se traducen, por ejemplo, en
la ejecución de un programa de capacitación o entrenamiento a los trabajadores
que lo requieran; en otros casos, tal vez sea recomendable pensar en la rotación
del personal; o si se obtienen resultados favorables permanentemente, se pensará
en otorgar una promoción o ascenso a aquellos trabajadores que lo ameriten.
La evaluación del desempeño también constituye la base para evaluar el impacto

que las políticas de recursos humanos tienen en el personal, determinando, si es
necesario, su reformulación o rediseño. De manera indirecta, los resultados de la
evaluación son necesarios para preparar y capacitar al personal de jefes y/o
supervisores a fin de permitirles mejorar los niveles de supervisión, motiva-
ción, comunicación y trabajo en equipo.
La evaluación del desempeño no consiste en debates entre adversarios ni

charlas de tipo social, sino en establecer un vínculo de comunicación entre
dos personas (el jefe y el colaborador) que tienen un propósito común. Di-
rigir estas discusiones no siempre es fácil, pero los principios y técnicas
para conducir eficazmente estas sesiones pueden ser aprendidas y aplica-
das por todas las personas que les corresponde esta responsabilidad.
99
100
Texto Autoformativo
UNIDAD III
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

DEL PERSONAL
La evaluación de personal es un proceso técnico, sistemático y permanente me-

diante el cual se aprecia el desenvolvimiento del trabajador en el desempeño de
sus funciones, responsabilidades y en su conducta social, observada dentro de la
organización.
Consiste, fundamentalmente, en establecer un vínculo permanente de comunicación y

retroalimentación entre dos personas, el jefe o superior y el trabajador, que tienen un
propósito común, cual es el logro de resultados efectivos de trabajo.
Por otra parte, los sistemas de evaluación del desempeño proporcionan, a la gerencia,
información esencial para tomar decisiones sobre la situación de los trabajadores, es
decir, determinar las necesidades de capacitación, políticas de desarrollo, motivación,
rotaciones, ascensos, bonificaciones, etc., que sean necesarias para mantener y mejorar
la productividad individual y colectiva.
En una organización la evaluación del desempeño laboral de los trabajadores es
importante porque permite:
a) Asegurar que la organización logre sus objetivos oportuna y adecuadamente.

b) Diseñar mejoras con la finalidad de mantener y/o elevar los niveles de calidad y
productividad en la organización, propiciando la productividad individual o grupal
de los trabajadores.
c) Planificar y desarrollar acciones correctivas que se traducen en la ejecución de
programas de capacitación o entrenamiento a los trabajadores que lo requieran,
en decisiones de rotación de cargos, otorgamiento de promociones o ascensos, si
los resultados son favorables. Del mismo modo, coadyuva para la preparación y
capacitación al personal de jefatura, a fin de permitirles mejorar en los niveles de
supervisión, motivación, comunicación y trabajo en equipo.
d) Asegurar que los trabajadores conozcan las funciones de su cargo y estén califica-
dos para desempeñarlo con éxito.
e) Que el trabajador conozca sus deficiencias y limitaciones a fin de que pueda supe-
rarlas.
f) Establecer sistemas de recompensa e incentivos laborales.
g) Establecer o replantear las políticas de gestión de personal que estén siendo inade-
cuadas.
h) Evaluar el proceso de selección. En la medida que el nuevo trabajador tenga una
buena apreciación de su desempeño por parte de su jefe, significará que el proceso
de selección ha sido el adecuado; en caso contrario habrá que revisar e introducir
las mejoras que sean necesarias en el proceso de selección. El anexo Nº 2: “ Selec-
ción e Inducción del Personal”, que adjuntamos al final del presente autoinstructivo,
101
te permitirá profundizar tus conocimientos sobre el proceso de selección de perso-

nal, enfatizando el uso de las técnicas que son utilizadas para permitir incorporar
trabajadores idóneos para los cargos vacantes de la organización.
A fin de que puedas iniciar el proceso de evaluación del desempeño del personal, a tu
cargo es importante que tengas una visión global de las fases que tienes que seguir.
El proceso de evaluación del desempeño tiene tres fases básicas, las cuales se muestran
en el siguiente gráfico y luego se describen (5):
Planes
Fase I Fase II Fase III
estratégicos
Planeación Evaluación Acción
de la evaluación
A B C D E
Objetivos depar- Desarrollo de Fijar normas de Evaluación del Esfuerzo

tamentales y del formularios y desempeño de trabajador. positivo.
cargo. prcedimientos los trabajadores.
de evaluación.
Desempeño
igual o mejor
Comunicar normas Observar que el normal.
y procedimientos de desempeño
evaluación al traba- del trabaja-
jador. dor.
Planeamiento de trayecto-
El formulario de evaluación incluye rias; capacitación y desarro-
(entre otros) : procedimientos para llo: ascensos traslados.
deliniar deberes y responsabilidades
específicas, especificaciones de ob-
jetivos o resultados previstos.
Dirección de desem-
peño por debajo de
normal.
El desarrollo del proceso de evaluar

el desempeño incluye : selección de Medidas
métodos de evaluación del trabaja- correctivas.
dor; procedimiento de evaluación.
Reubicación. Capacitación. Cese.
(5) Adaptado de : “Planificación Estratégica Aplicada a los Recursos Humanos”, Guvenc G. Alpander,
Editorial NORMA, Colombia, 1985.
102
Texto Autoformativo: Unidad III
FASE I: PLANEACIÓN DE LA EVALUACIÓN
En esta fase, se vincula los planes institucionales y los objetivos de los cargos, asig-
nados a las direcciones, áreas o unidades, con los trabajadores de cada una de ellas. Sin
este enlace, las evaluaciones del desempeño pueden resultar inútiles.
La decisión de vincular la evaluación del desempeño a las funciones del trabajador, los
cargos individuales a las actividades y objetivos de la unidad orgánica, de la institución,
determinados por los planes estratégicos, es una decisión asertiva. Ella establece el mar-
co para el proceso de evaluación, le da su orientación a largo plazo y permite vincular el
desempeño del trabajador, a su remuneración, capacitación, desarrollo y la planeación
de su trayectoria dentro de la institución.
Asimismo, en la fase de planeación hay que definir la intencionalidad y los objetivos de la

evaluación. Es decir,, si la evaluación se hace para un incremento de remuneraciones,
determinar necesidades de capacitación, ascensos, traslados, racionalización de perso-
nal, entre otros.
Técnicas para la evaluación de desempeño

En la actualidad, la evaluación, se realiza fundamentalmente considerando una o ambas
de las siguientes técnicas: la factorial y la orientada a objetivos y resultados.
La técnica factorial
Constituye uno de los métodos más fáciles y más utilizados para evaluar el desempeño
del trabajador. Se evalúa al trabajador conforme a una serie de factores relacionados con
el desempeño en el cargo, tales como: cantidad de trabajo, calidad del trabajo, conoci-
miento del cargo, firmeza en las decisiones, cooperación, confiabilidad e iniciativa, etc. Al
lado de cada factor se considera una escala que indica el grado o calidad del factor de
desempeño. Este método es el que actualmente se utiliza en las Direcciones de
Salud.
En la técnica factorial, los factores de evaluación van a establecerse de acuerdo al grupo

objetivo de evaluación, así por ejemplo, si vamos a evaluar personal administrativo o
de apoyo los factores más comunes a considerar deberán ser:
• Cantidad de trabajo.
• Calidad de Trabajo.
• Responsabilidad.
• Confiabilidad.
• Identificación con la institución.
• Comunicación.
• Iniciativa.
• Organización del trabajo.
• Sensibilidad cultural.
Para personal profesional, asistencial y otros trabajadores de mayor jerarquía (Je-

fes, Supervisores, Coordinadores) se consideran los siguientes factores:
103
• Liderazgo.
• Supervisión.
• Solución de problemas..
• Efectividad.
• Autoridad.
• Desarrollo de personal.
• Identificación con la institución.
• Iniciativa.
• Confiabilidad.
• Comunicación.
Los factores deberán definirse adecuadamente otorgándole un peso a cada uno, según
su importancia en relación al cargo; por ejemplo, para evaluar el desempeño de un
supervisor el factor “Supervisión” tendrá el mayor peso. La sumatoria del puntaje otorga-
do a los diferentes factores determina el puntaje final que le corresponde al evaluado y
el nivel de rendimiento obtenido como resultado.
A continuación te presentamos dos modelos tipo de evaluación factorial: Formato A

aplicable a personal administrativo o de apoyo y formato B aplicable a jefes y
supervisores.
104
FORMATO A
EVALUACIÓN DE PERSONAL ADMINISTRATIVO
Código: Departamento:
Nombre: Categoría:
Cargo: Jefe Directo:
Período: Fecha :
La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. También permite elaborar programas motiva-
ciones de desarrollo y capacitación de personal.
Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado, refrendado por
el Director, Jefe de Departamento o Supervisor, según el caso.
Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente), marcando una cruz (X).
Solamente marque un casillero por cada factor. Considere sólo como guías las definiciones en los grados 3 y 5.
Grados
Factores Deficiente Excelente
1. Cantidad de Casi siempre cumple Realiza gran cantidad

Trabajo con el trabajo, desarro- de tareas en un tiem-
Volumen de tareas lla sus tareas en un po mínimo. Siempre
realizadas y tiempo tiempo prudente. cumple con sus ta-
requerido para efec- reas prefijadas.
tuarlas. Esfuerzo en
cumplir metas prefija- 1 2 3 4 5 6
das.
2. Calidad de Trabajo Generalmente no co- Sumamente preciso,

Precisión y cuidado mete errores. Es preci- cuidadoso y exacto,
en la ejecución de ta- so y cuidadoso en la en los detalles. No co-
reas, exactitud para ejecución de sus tareas mete errores.
cumplir lo estableci-
do, incluso en los de-
1 2 3 4 5 6
talles.
3. Responsabilidad Posee sentido del de- Sumamente respon-

Compromiso en el ber. Responsable con sable. Utiliza y cuida
cumplimiento de ta- materiales y equipos. los materiales y equi-
reas. Utilización y cui- pos. Mantiene una
dado de los materia- alta seguridad e hi-
les y equipos que ope- giene.
ra mantenimiento la
seguridad e higiene
1 2 3 4 5 6
requeridas.
4. Confiabilidad. Discreto en el manejo Muy prudente cuan-

Discreción en el ma- de la información, es do habla y actúa. Es
nejo de información prudente cuando con- gran confidente con
sensitiva y confiden- versa e informa a ter- la información que se
cial. Criterio sobre lo ceros. le confía.
que puede o no con-
versar e informar a 1 2 3 4 5 6
terceros.
105
Grados
Factores Deficiente Excelente
5. Trabajo en Equipo Generalmente se lleva Posee gran capaci-

Relación de trabajo e bien con las personas dad para las relacio-
interacción con el de su área. Buen tacto nes interpersonales.
personal del área ha- y dominio de sí mismo. Tiene mucho tacto y
bilidad para realizar Comparte la informa- autodomínio. Es muy
actividades como par- ción. atento con todos.
te de un equipo de
trabajo. 1 2 3 4 5 6
6. Identificación con Con frecuencia colabo- Siempre colabora

la Institución. ra con la institución con la organización.
Disposición de servi- cuando se le solicita. Es muy servicial y se
cios para colaborar mantiene atento a las
con la organización y actividades para cola-
con su jefe en el cum- borar.
plimiento de tareas,
normas y actividades
1 2 3 4 5 6
institucionales.
7. Comunicación. Mantiene una adecua- Siempre informa del

Mantiene interacción da interacción. Con fre- avance de sus tareas
permanente en forma cuencia informa sobre o dudas. Sabe escu-
verbal y escrita sobre sus avances y dudas. char y transmitir muy
los avances o dudas bien sus ideas.
en la ejecución de su
tarea. 1 2 3 4 5 6
8. Iniciativa Generalmente hace Gran contibución de

Contribuye con suge- sugerencias positivas y sugerencias. Inicia ac-
rencias. Propuestas e realiza las acciones que ciones con criterio y
inicia acciones. se le encomienden. creatividad. Se desen-
vuelve en forma inde-
pendiente.
1 2 3 4 5 6
9. Organización de Generalmente es orde- Sumamente ordena-

Trabajo. nado y con frecuencia do y lógico en la eje-
Ejecuta sus tareas en cumple con los objeti- cución de sus tareas,
forma ordenada y ló- vos que se le asignan. lo que se le permite
gica de tal manera cumplir con todos
que facilita el cumpli- sus objetivos.
miento de los objeti-
1 2 3 4 5 6
vos del área.
10. Sensibilidad Muestra sensibilidad y Siempre respeta las

Cultural. respeto por las costum- costumbres. Suma-
Reconoce y respeta bres de otras culturas. mente sensible cultu-
las costumbres y va- ralmente.
lores de personas de
diversas culturas que
laboran o visitan la
1 2 3 4 5 6
institución.
106
Discusión con el Evaluado:

El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes:
Comentarios del Evaluado:
Comentarios del Evaluador:
Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director

Jefe del Departamento
Supervisor
(Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal)
A- ANÁLISIS Y COMENTARIOS:
B-
G
R C-
A
D D-
O E-
S
F-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FACTORES EVALUADOS
107
EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL

Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas,
asumir mayores responsabilidades. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor.
Escala: 1 Nunca 2 Rara vez 3 A veces 4 Siempre
1. Muestra suficiente energía en el desem- 2. Las intervenciones en su área por

1 2 3 4 1 2 3 4
peño de su trabajo. lo general son acertadas y eficaces.
3. Las aportes en su área de trabajo son crea 4. Es dinámico, busca tareas que ha-
1 2 3 4 1 2 3 4
tivos, originales. cer o a quién ayudar.
5. Aprender con rapidez lo que se le enseña 6. Se esfuerza por desarrollarse en lo
1 2 3 4 1 2 3 4
personal y profesional.
7. Muestra interés por aprender cosas nue- 8. Aprender de su experiencia en un 1 2 3 4
1 2 3 4
vas tiempo prudencial.
9. Tiene capacidad y disposición para trans- 10. Se adapta con facilidad a situacio-
1 2 3 4 1 2 3 4
mitir y enseñar lo aprendido. nes nuevas de trabajo.
Comentarios:
NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
1. ¿Qué opción recomendaría?
Entrenamiento en el puesto actual
Asignaciones temporales
Entrenamiento en la categoría sugerida
Entrenamientos en nuevos conocimientos, habilidades fuera de la institución,
No necesita capacitación.
2. Recomendaría que reciba capacitación especializada en:
3. Independientemente del potencial estimado, ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de
que pueda desarrollarse?
Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Favorece No afecta Desfavorece
Edad Preferencias
Características personales Nivel de

competencia
Disponibilidad de puesto
Su potencial
está integra
mente apro SI NO
vechada
4. Comentarios adicionales:
Firma del Jefe Directo Revisado por el Director

Supervisor
108
FORMATO B
EVALUACIÓN DE JEFES Y SUPERVISORES
Código: Departamento:
Nombre: Categoría:
Cargo: Jefe Directo:
Período: Fecha :
La evaluación permite conocer y analizar el desempeño del trabajador. También permite elaborar programas motiva-
ciones de desarrollo y capacitación de personal.
Los resultados de la evaluación deben ser analizados y discutidos por el Jefe Directo con el evaluado, refrendado por el
Director, Jefe de Departamento o Supervisor, según el caso.
Para cada factor puede asignar desde el grado 1 (deficiente) hasta el grado 6 (excelente), marcando una cruz (X). Sola-
mente marque un casillero por cada factor.
Deficiente Excelente
1. Liderazgo: Transforma sus ideas en metas y las convierte en un plan de

actividades realizables. Provee a su personal la oportunidad y 1 2 3 4 5 6
recursos necesarios para implementar el plan. Los motiva y
dirige.
2. Supervisión: Evalúa y verifica el avance de las tareas asignadas. Entrena y

aconseja a su personal para mejorar su desempeño. Reconoce 1 2 3 4 5 6
abiertamente los logros de su personal. Sabe cómo delegar.
3. Solución de Analizando las alternativas y la información disponible, toma y

Problemas: pone en marcha decisiones fundamentales y oportunas. 1 2 3 4 5 6
4. Efectividad: Desarrollo y organiza sus actividades en forma lógica y secuencial

para lograr los objetivos en el tiempo previsto. 1 2 3 4 5 6
5. Trabajo en Equipo: Relaciones de trabajo cordiales, adecuada interacción con el

personal, habilidad para realizar actividades como parte de un 1 2 3 4 5 6
grupo de trabajo. Comparte con otros información que atiene y
que necesitan para su trabajo.
109
Deficiente Excelente
6. Autoridad: Las tareas que asigna a su personal, son cumplidas en el tiem-

1 2 3 4 5 6
po que él provee. Induce e infunde respeto.
7. Desarrollo de su Reconoce el potencial de su personal y facilita el desarrollo de

1 2 3 4 5 6
Personal: sus conocimientos y habilidades que contribuyen a mejorar su
desempeño.
8. Identificación con la Contribuye con tiempo, esfuerzo a ideas. Colabora con los 1 2 3 4 5 6
Institución: demás en el cumplimiento de la misión de la Institución.
9. Iniciativa: Contribuye con sugerencias, propuestas e inicia acciones con 1 2 3 4 5 6

criterio y creatividad. Se desenvuelve en forma independiente.
10. Confiabilidad: Discreción en el manejo de información sensitiva y confiden-

1 2 3 4 5 6
cial, Criterio sobre lo que pueda o no conversar e informar a
terceros.
11. Comunicación: Comunica verbalmente o por escrito el avance de sus accio-

nes, objetivos y metas. Sabe escuchar, mantiene interacción 1 2 3 4 5 6
positiva y respetuosa con su personal, compañeros, jefes y per-
sonal de otras áreas.
110
Discusión con el Evaluado:

El contenido de esta evaluación debe ser comentado con el evaluado. Haga las anotaciones que considere convenientes:
Comentarios del Evaluado:
Comentarios del Evaluador:
Firma del Evaluado V° B° del Jefe Directo V° B° del Director

Supervisor
(Sólo para ser llenado por la Supervisión de Personal)
A- ANÁLISIS Y COMENTARIOS:
B-
G
R C-
A
D D-
O E-
S
F-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
FACTORES EVALUADOS
111
EVALUACIÓN DE POTENCIAL PARA EL PERSONAL LOCAL

Evalúe el potencial que le permite aprender nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas,
asumir mayores responsabilidades. Marque con un (X) los casilleros que lo tipifiquen mejor.
Escala: 1 Nunca 2 Rara vez 3 A veces 4 Siempre
1. Muestra suficiente energía en el desem- 2. Las intervenciones en su área por

1 2 3 4 1 2 3 4
peño de su trabajo. lo general son acertadas y eficaces.
3. Las aportes en su área de trabajo son crea 4. Es dinámico, busca tareas que ha-
1 2 3 4 1 2 3 4
tivos, originales. cer o a quién ayudar.
5. Aprender con rapidez lo que se le enseña 6. Se esfuerza por desarrollarse en lo
1 2 3 4 1 2 3 4
personal y profesional.
7. Muestra interés por aprender cosas nue- 8. Aprender de su experiencia en un 1 2 3 4
1 2 3 4
vas tiempo prudencial.
9. Tiene capacidad y disposición para trans- 10. Se adapta con facilidad a situacio-
1 2 3 4 1 2 3 4
mitir y enseñar lo aprendido. nes nuevas de trabajo.
Comentarios:
1. ¿Qué opción recomendaría?
Entrenamiento en el puesto actual
Asignaciones temporales
Entrenamiento en la categoría sugerida
Entrenamientos en nuevos conocimientos, habilidades fuera de la institución,
No necesita capacitación.
2. Recomendaría que reciba capacitación especializada en:
3. Independientemente del potencial estimado, ¿cuáles de los siguientes factores afectan la probabilidad de
que pueda desarrollarse?
Factores Favorece No afecta Desfavorece Factores Favorece No afecta Desfavorece
Edad Preferencias
Características personales Nivel de

competencia
Disponibilidad de puesto
Su potencial
está integra
mente apro SI NO
vechada
4. Comentarios adicionales:
Firma del Jefe Directo Revisado por el Director

Supervisor
112
Como toda técnica que se sugiere, antes de su elección, recomendamos que se revise sus
ventajas y desventajas. Así podemos apreciar que la técnica factorial si está adecuada-
mente planificada y administrada por la gerencia del establecimiento de salud tiene las
siguientes ventajas:
• Permitir a la dirección evaluar al personal a través de factores de desempeño espe-

cíficos, objetivos y bien definidos para cada categoría o grupo ocupacional, en for-
ma sistemática, participativa y flexible.
• Reducir al mínimo los criterios personales del evaluador, dado que se cuenta con
factores pre establecidos.
• Formular programas de incentivos en base a los resultados de la evaluación del
desempeño laboral para propender a la autorealización personal y desarrollo
institucional.
• Formar cuadros de potencial humano según grupos laborales para el desempeño
de funciones de mayor responsabilidad y/o nivel.
Las desventajas no se encuentran precisamente en la técnica misma, sino en la inade-

cuada administración que puede dársele, en la falta de preparación de evaluadores; en
otros casos, en la tendencia de algunas organizaciones a no otorgarle el verdadero valor
a la evaluación de personal; entre estas desventajas se señalan:
• Es autoritario y vertical, es decir, la evaluación se planifica en la mayoría de las

veces en los niveles de jefatura sin tomar atención a las ideas o sugerencias del
personal.
• Es subjetivo, ya que se basa solamente en las apreciaciones personales de los jefes
o supervisores.
• Es temporal, ya que se realiza una o dos veces al año.
• No siempre se toma en cuenta al trabajador, la evaluación se orienta a su desem-
peño y no a sus sentimientos y emociones.
• Sólo los jefes toman las decisiones de evaluación, con poca participación del eva-
luado, generalmente se toman medidas represivas.
• Los jefes limitan el desarrollo de la motivación por falta de retroalimentación a sus
colaboradores que son evaluados.
• No siempre existen criterios de equidad por falta de preparación y formación de los
evaluadores.
• Causa temor e inseguridad en el personal porque no siempre se cumple con accio-
nes de orientación, apoyo o capacitación; algunas veces está más orientada a deci-
siones disciplinarias y de racionalización de personal.
A continuación te indicaremos el procedimiento que debes seguir cuando evalúes a tu

personal usando la técnica factorial:
Paso 1: Asignar el peso a los factores; en este caso observa, en el cuadro adjunto, como
se han determinado los pesos de cada uno de los factores según el orden de prioridad e
importancia otorgados para el presente ejemplo con un puntaje total de 100 puntos.
El formato A (personal administrativo y apoyo) cuenta con 10 factores de evaluación y el

formato B (jefes de supervisores) cuenta con 11 factores de evaluación.
Paso 2: Asignar los valores a cada uno de los grados de la escala que en el presente
caso son seis (6).
113
Paso 3: Desarrollar el proceso de evaluación del desempeño a través de los jefes de

área, con la utilización de los formatos respectivos (Formato A, Formato B).
Paso 4: Establecer los niveles valorativos y cómputo de puntajes obtenidos por los
trabajadores evaluados. Esta escala es aplicable para ambos formatos.
CUADRO DE FACTORES PONDERADOS DE

EVALUACIÓN FORMATO - A
(Personal Administrativo)
Nº Factores Peso
1 Cantidad de Trabajo 15
2 Calidad de Trabajo 15
3 Responsabilidad 10
4 Confiabilidad 10
5 Trabajo en Equipo 10
6 Identificación con la Institución 10
7 Comunicación 10
8 Iniciativa 10
9 Organización del trabajo 5
10 Sensibilidad cultural 5
TOTAL 100
CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS

FORMATO - A
Factores Grado Peso

1 2 3 4 5 6
1 0 3 6 9 12 15 15
2 0 3 6 9 12 15 15
3 0 2 4 6 8 10 10
4 0 2 4 6 8 10 10
5 0 2 4 6 8 10 10
6 0 2 4 6 8 10 10
7 0 2 4 6 8 10 10
8 0 2 4 6 8 10 10
9 0 1 2 3 4 5 5
10 0 1 2 3 4 5 5
TOTAL 100
114
CUADRO DE FACTORES PONDERADOS

DE EVALUACIÓN - FORMATO - B
(Jefes y Supervisores)
Nº Factores Peso
1 Liderazgo 10
2 Supervisión 10
3 Solución de Problemas 8
4 Efectividad 8
5 Trabajo en equipo 10
6 Autoridad 10
7 Desarrollo de su personal 8
8 Identificación con la Institución 10
9 Iniciativa 10
10 Confiabilidad 8
11 Comunicación 8
TOTAL 100
CUADRO DE PONDERACIÓN DE GRADOS

FORMATO - B
Factores Grado Peso

1 2 3 4 5 6
1 0 2 4 6 8 10 10
2 0 2 4 6 8 10 10
3 0 1 2 4 6 8 8
4 0 1 2 4 6 8 8
5 0 2 4 6 8 10 10
6 0 2 4 6 8 10 10
7 0 1 2 4 6 8 8
8 0 2 4 6 8 10 10
9 0 2 4 6 8 10 10
10 0 1 2 4 6 8 8
11 0 1 2 4 6 8 8
TOTAL 100
115
Paso 5: Comentar con el evaluado los resultados de su evaluación, efectuar las anota-
ciones pertinentes para discutir con él. Esto tiene el propósito de hacerle conocer sus
puntos fuertes y los puntos débiles que debe mejorar. Asimismo, se busca que en la
medida de lo posible, el evaluado exprese su conformidad con la evaluación que se le
realizó; finalmente se le solicita al evaluado que mencione y/o anote en el formato sus
comentarios respecto a su evaluación que servirá de base para tomar en cuenta estas
apreciaciones en su futuro desempeño.
Paso 6: Suscripción del formato de evaluación por el evaluado, evaluador y Vº Bº del

jefe o supervisor. Esta suscripción permite en cierta forma, fijar un acuerdo sobre la
evaluación realizada a un trabajador.
Paso 7: Se efectúa la representación gráfica de los resultados obtenidos (ver formato),

cuya finalidad es ver comparativamente, contra un estándar promedio, cual es la ubica-
ción del desempeño de un trabajador en cada uno de los factores de calificación.
Paso 8: Se realiza la evaluación del potencial de desarrollo del personal para aprender
nuevas habilidades o conocimientos para realizar tareas más complejas. Se anotan los
comentarios respectivos en los formatos.
Paso 9: Proponer las opciones de capacitación que sean necesarios para superar el
rendimiento laboral. Finalmente,, precisar los factores que puedan afectar la probabili-
dad de desarrollarse, tales como: edad, características personales, disponibilidad de puestos,
preferencias, nivel de competencia, potencial aprovechado en el trabajo.
Paso 10: Ejecutar las acciones de personal necesarias tales como: diseñar un plan de
capacitación, promover, trasladar, rotar, establecer un programa de bonificaciones, racio-
nalizar personal, etc.
La técnica orientada a objetivos y resultados

Es utilizada cada día más por las organizaciones de éxito. A través de este método, los
jefes y supervisores que dirigen un grupo de trabajo, los organizan en función de los
objetivos laborales e individuales, involucrando a sus colaboradores y orientando a que
ellos mismos tengan autocontrol de su trabajo y desarrollen sus propios objetivos. Esta
técnica mide objetivamente el desempeño del trabajador en su cargo. Para ello se tiene
que establecer las normas de desempeño, las que nos van a permitir medir de manera
objetiva, cuán bien se han de cumplir las funciones del cargo. Toda norma de desempe-
ño comprende dos elementos básicos:
• Una descripción de las áreas de resultados clave o aspectos importantes del cargo
que deben medirse. En este sentido, deben de ser significativos, económicos y orien-
tados hacia los resultados.
• La definición de un nivel cuantitativo o cualitativo aceptable para estas medidas.
Los elementos a evaluar deben reflejar los aspectos repetitivos y creativos del cargo, así
como la solución de problemas en el mismo. Los aspectos repetitivos son las rutinas
cotidianas. Los elementos referidos a solución de problemas incluyen la capacidad para
encontrar soluciones para dichos problemas y ponerlas en práctica de manera que el
cargo regrese a la normalidad. Los aspectos creativos de un cargo comprenden innova-
ción y cambios en la solución de problemas y en el desempeño de las tareas.
A manera de ejemplo, tomemos el caso del área de emergencia. En ella trabajan

tres personas incluyendo al jefe. Siendo uno de sus principales objetivos: satisfacer la
116
demanda diaria de tratamiento médico con celeridad y eficiencia; cada uno de los traba-
jadores tienen una función y responsabilidad específica en el cumplimiento de este obje-
tivo y que en conjunto determinará si se cumple adecuadamente las metas de trabajo
del área, que para el presente caso toman en cuenta: el diagnóstico a cargo del médico
jefe, el tratamiento a cargo de la enfermera, y los trámites de derivación o alta a cargo de
la enfermera auxiliar. Siendo un trabajo en equipo las metas del conjunto será un
indicador importante de rendimiento y desempeño individual y grupal.
EVALUACIÓN POR
OBJETIVOS
El resultado de esta técnica de evaluación por objetivos es altamente significativo

porque el trabajador se siente más identificado y comprometido con su centro
laboral, el trabajador se autocalifíca y es retroalimentado permanentemente por
su jefe.
Los objetivos establecidos deben ser redactados en función a lo que se espera alcanzar
y no a la manera como se lograrán. Asimismo, deberá incluirse dentro de la redacción
los parámetros que permitan medir si realmente se cumplió o no con el objetivo. Estos
parámetros están asociados con la calidad, la cantidad, la oportunidad y el costo de lo
que se espera lograr.
Definido el objetivo bajo estas pautas, se procederá a establecer las principales etapas
que deberán desarrollarse para cumplir con la meta fijada. Cada etapa representará un
porcentaje de avance respecto al total del objetivo y dependerá de la importancia de
cada una de ellas. Luego se fijará en el tiempo la duración de cada una de las etapas y
finalmente se indicará los recursos requeridos para asegurar el logro de cada etapa del
objetivo. El formato se completa con un encabezamiento que contiene información
general del evaluado y del evaluador. A continuación se presenta el formato que incluye
las ideas aquí presentadas para el establecimiento de los objetivos individuales. Asimis-
mo se incluye un formato para controlar el avance de los objetivos. El segundo formato
se recomienda que el jefe lo utilice en forma periódica (mensual, bimestral o trimestral)
en entrevista con el evaluado.
Al igual que la técnica anteriormente mencionada, ésta presenta ventajas y des-

ventajas que pasamos a describir.
Una de las ventajas de esta técnica de evaluación no radica en el método mismo sino en
el estilo de gerencia que dirija el programa de evaluación pues toma en cuenta la mayor
participación de los trabajadores en la dirección de su propio trabajo y su desarrollo
individual. Toma en consideración, como condición previa, a la cultura y filosofía de
trabajo corporativo, confianza en los evaluadores y evaluados, otorgándoles poder para
llevar consciente y responsablemente los destinos de su propio puesto en concordancia
con los planes y objetivos generales de la organización
Entre otras ventajas de esta técnica podemos citar:
• Es participativa porque todo el personal se involucra en el diseño de las normas y

procedimientos de evaluación.
117
• Es objetiva y realista porque se evalúa con imparcialidad.

• Es permanente, ya que se realiza constantemente en todos los grupos ocupaciona-
les.
• Es dinámica porque involucra al trabajador en el cumplimiento de los objetivos y
misión institución.
• Se toman decisiones de trabajo grupales.
• Se realizan acciones de mejoras individuales y grupales.
• El jefe motiva y desarrolla las potencialidades de sus colaboradores observadas en
la evaluación.
• Genera un clima de confianza, armonía e identificación del equipo de trabajo.
• Se reconoce y desarrolla el potencial humano.
• Ofrece la oportunidad a los trabajadores de fijarse metas individuales de trabajo y
de desarrollo personal. Los jefes irán retroalimentando y motivando al personal,
procurando formar equipos autónomos y con autocontrol.
Como podemos apreciar, la técnica es buena, pero requiere de significativo involucramiento

y mística de trabajo por parte de los jefes de área y trabajadores. Sino se cumple con
estas condiciones las desventajas podrían ser:
• Exige un estilo de dirección democrático (participativo) por parte de los jefes; el cual
no es muy común encontrar en las organizaciones.
• Requiere de trabajadores con independencia e iniciativa para hacer mejor su pro-
pio trabajo. Esto no es muy común, el trabajador tradicional depende de un
paternalismo centrado en el jefe, que le diga que hacer y cómo hacerlo.
• Se puede llegar a enfatizar más lo mensurable del trabajo es decir cuanta produc-
ción ha efectuado el trabajador, en detrimento de lo inmensurable como son los
valores humanos en el contexto del trabajo mismo.
• El énfasis en factores mensurables puede fomentar el encubrimiento del rendi-
miento deficiente, la falsificación de datos o fijación de metas bajas.
• De desestima la cooperación por que cada persona quiere brillar por si misma.
• Cuando se práctica la fijación conjunta de metas, es difícil fijar responsabilidades
individuales.
• Bajo desempeño por ausencia de un plan estratégico empresarial.
• Poca participación del trabajador en los objetivos laborales, por faltarle sensibiliza-
ción y motivación.
• Falta de preparación de los jefes de área para la formación y dirección de equipos
de trabajo.
Finalmente, referiremos que aplicar esta técnica constituye un riesgo, si es que

antes no se ha preparado adecuadamente al personal.
Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación por objetivos y resultados. El jefe de

un establecimiento de salud, en coordinación con la persona responsable de la adminis-
tración de la farmacia de dicho establecimiento fija los objetivos para 1998 a ser cumpli-
dos por dicha persona. Supongamos que uno de esos objetivos fuera el siguiente:
“Contar con un sistema automático de control de existencias de medicinas que permita

su reposición oportuna, evitándose de esta manera desabastecimientos, especialmente
en los medicamentos considerados de clase A o críticos. El costo no debe ser mayor a
los US$10,000”.
118
De la lectura del objetivo se puede colegir que los parámetros que servirán de base para
medir, el cumplimiento del objetivo, serán los siguientes:
1. Calidad : Desarrollar un software para controlar el nivel de exis-

tencias de medicinas.
2. Cantidad : El sistema debe incluir a todos los medicamentos con los
que cuenta la farmacia; especialmente los medicamentos
críticos.
3. Oportunidad : El sistema debe estar funcionando a más tardar el 31.12.98
4. Costo : El costo total del proyecto no debe ser mayor de US$ 10,000.
Las principales etapas en que se divide el objetivo, la importancia de cada una de ellas
(peso expresado en porcentaje), los plazos y recursos requeridos para el cumplimiento de
cada etapa del objetivo; todo esto se muestra en el cuadro siguiente:
OBJETIVOS INDIVIDUALES
(Período: del ........................ al ...........................)
Nombre del evaluado: ..............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ........................... Área: ................
Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: . ........................ Área: ................
Peso Trimestres Recursos

Objetivos Etapas
(%) Requeridos
1 2 3 4
Observaciones:
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
Firma del trabajador ...... Firma del jefe inmediato

Fecha: ...................................... Fecha: .......................................
119
AVANCE DE OBJETIVOS INDIVIDUALES

(Período: del ........................ al ...........................)
Nombre del evaluado: ..............................................................................................................................................

Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ............................Área: ...............
Nombre del evaluador: ............................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ..........................................Dpto.: ............................Área: ...............
Código: ...............................................................................................................................................................................
Objetivo: ............................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................
.................................................................................................................................................................................................

Objetivos Etapas Requeridos
(%)
1 2 3 4
Observaciones:
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
....................................................................................................................................................................................................
Firma del trabajador Firma del jefe inmediato

Fecha: ...................................... Fecha: ....................
120
OBJETIVOS INDIVIDUALES
(Período: del ........................ al ...........................)
Nombre del evaluado: .................................................................................................................................................................................................................................................................

Carnet: ............................................. Cargo: ................................................................................................ Dpto.: ...................................................Área: ....................................................
Nombre del evaluador: ...............................................................................................................................................................................................................................................................
Carnet: ............................................. Cargo: ................................................................................................ Dpto.: . .................................................Área: ....................................................

Objetivos Etapas
(%) Requeridos
1 2 3 4
Contar con un sistema automáti- 1. Estudios preliminares (magni-
co de control de existencias de tud del inventario, clasificación
medicinas que permita su reposi- de las medicinas en función a
ción oportuna, evitándose de esta su uso, importancia y costo). 15 100%
manera desabastecimientos, es-
pecialmente en los medicamen- 2. Diseño del software. Un analista de sistemas y una
50 20% 50% 50%
tos considerados de clase A o crí- computadora (586) Pentium
ticos. El costo no debe ser mayor con impresora.
a los US$10,000.
3. Pruebas. 15 100% Un analista de sistemas y una
computadora (586) Pentium
100% con impresora.
4. Presentación y aprobación del 100% Participación del jefe y perso-
proyecto. 5 nal de farmacia.
5. Capacitación del personal. 10 100% Participación del jefe y perso-
nal de farmacia.
6. Implementación. 5
TOTAL 100
Firma del trabajador ................................... Fecha: .............................. Firma del jefe inmediato ........................... Fecha: ..............................
121
FASE II : EVALUACIÓN
La evaluación en sí debe responder a las siguientes preguntas: ¿Quién evalúa? ¿Dónde se

realiza la evaluación? ¿Con qué frecuencia se realiza la evaluación? ¿Qué métodos exis-
ten para realizar la evaluación?
¿Quién evalúa?
Lo más usual es que lo hagan los jefes inmediatos, aunque también existe la evaluación
por colegas, autoevaluación por los subalternos, por otros supervisores, por el área de
personal, por un consultor externo o por alguna combinación de éstos.
Es necesario hacer notar que la persona que evalúe, debe conocer al trabajador, los
objetivos que se desea lograr con la evaluación y especialmente que se encuentre
preparado para hacerla, con sentido ético, imparcialidad y objetividad; en este
sentido, se considera que los jefes inmediatos del trabajador que cumplan con estos
requisitos serán las personas más idóneas para realizar la evaluación.
La evaluación debe comprender a todos los trabajadores, dentro de las diferentes jerar-
quías de la organización, por cuanto todos necesitan mejorar permanentemente a tra-
vés de un mejor conocimiento de sus fortalezas y debilidades.
Si la evaluación es realizada por un evaluador interno, tiene ventajas y desventajas.
Entre las ventajas podemos señalar las siguientes:

• El evaluador conoce al trabajador por el tiempo en que han venido trabajando
juntos.
• El evaluador conoce las funciones y requisitos del cargo que ocupa el evaluado.
• El evaluador conoce adecuadamente los objetivos que se desea lograr con la eva-
luación.
• El evaluador conoce los requerimientos institucionales, las políticas, la cultura y la
filosofía organizacional.
• El evaluador interno podrá lograr mayor objetividad y sinceridad.
Entre las desventajas señalamos que si el evaluador no está bien preparado, es suscep-
tible de presentar distorsiones en la calificación del personal, tales como:
• Halo o deslumbramiento, al basarse en una impresión genérica o global del desem-

peño de la persona que afecta la calificación.
• Lenidad, al favorecer desmedidamente al personal otorgando calificaciones altas
en general.
• Rigor o severidad, por las exigencias desmedidas, otorgando calificaciones bajas a
todo el personal.
• Tendencia central, al otorgar calificaciones intermedias en general.
• Prejuicio, al basarse en aspectos subjetivos para favorecer o perjudicar a determi-
nadas personas, sin justificación alguna, basándose en referencia de terceras per-
sonas. El evaluador no siempre está consciente de ello.
• Efecto de novedad, pues el evaluador basa su apreciación en función del desempe-
ño observado en el trabajador, en el último tramo del período de evaluación (ejem-
plo en el período de un año, basa su evaluación en el último trimestre).
122
Si la evaluación es realizada por una persona externa a la institución, se presenta

ventajas y desventajas:
Entre las ventajas citamos:
• Imparcialidad y objetividad en la evaluación.

• Conocimiento y experiencia en la aplicación de la técnica de evaluación empleada.
• Revisión del sistema de evaluación establecido en la organización y, si fuera el caso,
restructurarlo para hacerlo más efectivo.
• Garantiza el cumplimiento del programa dentro de los plazos establecidos.
Entre las desventajas mencionemos:
• Desconocimiento del personal a ser evaluado.

• Desconocimiento de las políticas de la organización.
• Desconocimiento de las funciones del trabajo.
• Genera cierto escepticismo en los resultados por parte del personal evaluado.
• Impide el cumplimiento de una de las responsabilidades de todo jefe; el cual es la
evaluación del personal a su cargo.
• Genera un costo que puede ser relevante para la organización.
¿Dónde se realiza la evaluación?

La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en cualquiera de los
siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato, la oficina del trabajador, la oficina de un
tercero, o en una sala de reuniones si se trata de un comité de evaluación. Lo importan-
te es asegurarse de que el lugar sea privado y propicio para la entrevista, libre y
sincera. Las evaluaciones que requieren tomar información directa, es decir, ver en ac-
ción al evaluado, debería efectuarse en el lugar de trabajo.
¿Con qué frecuencia se debe evaluar?
Lo más recomendable es que la evaluación sea permanente, a fin de que permita

asegurar el logro de las metas y objetivos institucionales y cumplir con las exigen-
cias del trabajo, estimulando al trabajador, reforzando su conducta, haciéndole
conocer sus errores y deficiencias, de manera tal, que logre ubicarse en un rango
deseable de rendimiento.
La evaluación con frecuencia se realiza en dos o tres períodos durante el año, pero
nunca debe asociarse a épocas de otorgamiento de gratificaciones, premios o incentivos,
toda vez que de esa manera se estaría condicionando el desempeño a una situación de
estímulo y lo que se espera es que los trabajadores se mantengan permanentemente
alerta y motivados para mejorar continuamente en su trabajo.
Al decidir la frecuencia de las evaluaciones formales, la gerencia debe tener presente la

naturaleza continua del proceso de evaluación del mismo. Es decir, se observan las
variaciones de desempeño en el tiempo comparando los resultados de las evaluaciones
formales que se realizan periódicamente para determinar si hay progresos en el evalua-
do.
123
¿Existen otras técnicas para la evaluación del desempeño?

Complementariamente, a continuación presentamos otras técnicas que se utilizan en
menos grado para el evaluación del desempeño de los trabajadores al diseñar y ejecutar
un sistema de evaluación de trabajadores, cada organización debe tener en cuenta los
factores que contribuyen a conformar su propia situación. Estos factores incluyen los
tipos de bienes o servicios que produzcan, métodos de producción, normas legales, polí-
ticas salariales, necesidades de los empleados y estructura organizacional.
• Comparación por parejas

Se realiza mediante un ordenamiento de los trabajadores. Es una técnica sencilla y de
bajo costo. No habiendo normas de desempeño para las áreas clave, el evaluador identi-
fica al trabajador de mejor desempeño en la unidad orgánica, luego al que ocupa el
segundo lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.
Esta técnica tiene algunas limitaciones por cuanto no se puede evaluar a todos los
trabajadores con los mismos factores de evaluación, toda vez que los cargos defie-
ren en características, funciones y responsabilidades; puede ser aplicado sólo en
áreas donde los trabajadores cumplen las mismas funciones, como por ejemplo,
evaluar al personal de enfermería del área de hospitalización.
Ejemplo de aplicación del método de evaluación de comparación por parejas: El Dr.

Edgard Ricaldi jefe de un establecimiento de salud cuenta con los siguientes colaborado-
res directos.
COLABORADORES FORMACIÓN
1. Aguilar Juan Médico
2. Delgado María Enfermera
3. Erausquín Gloria Enfermera
4. Figueroa Fernando Administrador
5. Miranda Gastón Médico
6. Morán Alfredo Médico
El tiempo promedio de trabajo conjunto entre todos ellos es de cuatro años, lo que le
permite al Dr. Ricaldi tener una idea bien formada de las fortalezas y debilidades de cada
uno de sus colaboradores (en función al desempeño pasado), a tal punto que en su
mente tiene ranqueado al personal de la siguiente manera: el mejor es: Gloria Erausquín;
el siguiente es; Gastón Miranda; luego sigue: María Delgado; el cuarto es Juan Aguilar; el
quinto es; Fernando Figueroa y el último: Alfredo Morán.
Se le pide al Dr. Ricaldi que evalúe a su personal utilizando el método de comparación

por parejas.
Para ello, teniendo en consideración la información de este caso, se utiliza una tabla de
doble entrada en la que el número de filas es igual al número de columnas y ésta es igual
al número de trabajadores a evaluar (6). Cada trabajador es comparado con cada uno de
sus compañeros y en el casillero correspondiente se pone el número del trabajador que
es mejor entre ellos. Al final se suman las veces que figura el número de cada trabajador
y en función a ello se establece el ranking u orden de mérito. Según lo explicado, el
cuadro para el caso que nos ocupa quedará completado de la siguiente manera:
124
TRABAJADOR
TRABAJADOR PUNTAJE RANKING
1 2 3 4 5 6
1. AGUILAR, JUAN x 2 3 1 5 1 2 4°
2. DELGADO, MARÍA x 3 2 5 2 3 3°
3. ERAUSQUIN, GLORIA x 3 3 3 5 1°
4. FIGUEROA, FERNANDO x 5 4 1 5°
5. MIRANDA, GASTÓN x 5 4 2°
6. MORÁN, ALFREDO x 0 6°
La zona sombreada debajo de la diagonal marcada con x, no es necesario llenarla pues-

to que sería igual a los resultados de la parte superior de la diagonal.
En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos

(positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación, lo
que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término
del período.
Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. Con un

ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena
dicho formato.
Supongamos que el Dr. Clemente Vásquez, jefe del departamento de atención ambulatoria
de un hospital, utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes
críticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente, el Dr.
Horacio Ramírez, son los siguientes:
Al final del período de evaluación (31.12.97), el Dr. Vásquez evaluará a su asistente en

función a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso
que los incidentes negativos, entonces la evaluación le será favorable; en caso contrario
la evaluación le será desfavorable.
• Listas de verificación
Se basa en ciertos comportamientos deseables y no deseables. El superior recibe una
lista de enunciados que describen el comportamiento o desempeño efectivo y el no
efectivo. El evaluador señala los enunciados que mejor describan el desempeño del tra-
bajador que se trate.
Esta técnica de evaluación posee matrices o indicadores de desempeño que no siempre

llegan a cubrir las exigencias de diversos tipos de cargo, basándose en características
centrales, sesgando la evaluación o no cubriendo totalmente la evaluación integral.
Siendo un método estandarizado y práctico de administrar y no requerir de mucho

entrenamiento, la evaluación del trabajador se realiza comparando su rendimiento de
acuerdo a la lista de enunciados que describen la performance, la que posee una escala
de valoración de 1 a 5 puntos.
Este método requiere que la persona que efectúa la calificación seleccione las oraciones
que describan el desempeño del trabajador y sus características. Un ejemplo en el uso de
esta técnica presentamos a continuación.
125
LISTA DE VERIFICACIÓN
Nombre del empleado: Norma Suárez Ruiz
Dpto.: Emergencia Sección: UCI
Fecha de ingreso: 20.06.92
Nombre del evaluador: Edwin Bellido García Fecha: 30.12.97

Calificación: 5 EXCELENTE 4 MUY BUENO 3 BUENO
2 REGULAR 1 DEFICIENTE
ENUNCIADOS PESO ESCALA

5 4 3 2 1
1. Realiza un trabajo superior. 5 x
2. Tiene vocación de servicio. 7 x
3. Es confiable. 4 x
4. Trabajo en equipo. 7 x
5. Trabaja bien a presión. 4 x
6 .Es sumamente creativo. 4 x
7. Trata frecuentemente bien a los pacientes. 7 x
8. Llega a la hora (puntual). 4 x
9. Tiene ascendiente con los demás colegas de trabajo. 4 x
10. Tiene amplio conocimiento del puesto. 7 x
11. Tiene habilidad de motivar a otros. 6 x
12. La calidad de su trabajo es excepcional. 5 x
13. Posee alto desempeño laboral. 5 x
14. Puede confiarse en él a momentos difíciles. 4 x
15. Toma decisiones apropiadas y rápidas. 5 x
16. Tiene capacidad para tomar responsabilidades. 4 x
17. Es el candidato excelente para ascenso. 5 x
18. Tiene pleno conocimiento de las fases de su trabajo. 5 x
19. Se adapta con facilidad a diversos sistemas de trabajo. 4 x
20. Es tolerante a los sistemas difíciles. 4 x
PUNTAJE TOTAL 100

TOTAL DE CALIFICACIÓN Rendimiento inferior al 77
Promedio
126
• Incidentes críticos
Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeño, y el des-
envolvimiento real del trabajador, que harán la diferencia entre cumplir bien un cargo o
cumplirlo mal.
Esta Técnica puede ser utilizada como complemento de las técnicas factorial y la
orientada a objetivos y resultados. Su uso es importante, porque recoge experien-
cias y contingencias significativas del trabajo diario, que sirven de base para definir
los perfiles del cargo y la características necesarias del trabajador para desempe-
ñarse eficientemente.
En la práctica esta técnica se traduce en un registro de todos los incidentes significativos

(positivos y negativos) originados por el trabajador durante el período de evaluación, lo
que constituye la base para la calificación del desempeño de dicha persona al término
del período.
Ejemplo de aplicación de la técnica de evaluación de los incidentes críticos. Con un

ejemplo vamos a mostrarte como es una hoja de registro de incidentes y como se llena
dicho formato.
Supongamos que el Dr. Clemente Vásquez, jefe del departamento de atención ambulatoria
de un hospital, utiliza para la evaluación de su personal la técnica de los incidentes
críticos. Los registros de incidentes que tiene anotado para el caso de su asistente, el Dr.
Horacio Ramírez, son los siguientes:
REGISTRO DE INCIDENTES
Trabajador: Dr. Horacio Ramírez

Evaluador : Dr. Clemente Vásquez
Período : del 01.10.97 al 31. 12.97
INCIDENTES NEGATIVOS INCIDENTES POSITIVOS

Día Hora Falta Acción Día Hora Acto Realizado Acción
Cometida Tomada Tomada
11.11 09.45 No presentó su Llamada de
informe semanal atención
04.12 15.30 Hizo abandono Llamada de
del puesto sin atención
aviso.
08.12 11.30 Presentó una Se implantó

propuesta para la idea
optimizar el partir del
servicio de 20.12.97
atención
ambulatoria.
18.12 08.00 Colaboró en la Carta de
campaña de felicitaciones
vacunación ministerio
contra la polio a
nivel nacional a
partir del
18.12.97
127
Al final del período de evaluación (31.12.97), el Dr. Vásquez evaluará a su asistente en

función a estos incidentes. En la medida que los incidentes positivos tengan más peso
que los incidentes negativos, entonces la evaluación le será favorable; en caso contrario
la evaluación le será desfavorable.
• Redacción libre
El evaluador describe sus impresiones del trabajador sin la ayuda de escalas de califica-
ción, listas de verificación ni otras formas de evaluación estandarizadas. El jefe describe
al empleado haciendo referencia a varias categorías generales, tales como, sus puntos
fuertes y débiles, su capacidad de ascenso y su potencial para capacitación y desarrollo.
Analiza el ejemplo que a continuación te presentamos.
Si bien las escalas de calificación pueden sesgar o parametrar la evaluación del desem-
peño hacia aspectos concretos sin tomar en cuenta al trabajador como persona total; la
redacción libre es un método más cualitativo que cuantitativo, se base fundamentalmen-
te en hacer un enfoque del rendimiento pasado y futuro tomando en consideración al
“real” potencial de trabajador, enfatiza sus cualidades personales, habilidades, aptitudes,
y conducta laboral en general a manera de ejemplo describimos el uso de este método.
Establecimiento : Centro de Salud de Huasaspata

Nombre : Wilfredo Huertas Vega
Cargo : Enfermero Fecha de Ingreso: 05 marzo 1990
Evaluador : Roberto Llanos
Cargo : Jefe del Centro de Salud Fecha: .................................
Antecedentes:
El enfermero Huertas es un profesional con más de siete años de servicio en el centro de
salud de esta jurisdicción. En general su rendimiento en los últimos tres años siendo jefe
responsable de este centro de salud, ha sido muy bueno.
Calificación
a) Personalidad: es un trabajador con buen sentido de responsabilidad, colaborador,
con vocación de servicio, tiene buen trato con sus colegas y en general con los pacien-
tes, goza de simpatía y ascendiente en el grupo. Su principal limitación es la
impuntualidad, durante los últimos doce meses sus tardanzas han sido constantes.
He conversado con él y se ha podido apreciar que ha mejorado sustancialmente los
últimos tres meses.
b) Aptitudes y habilidades: es un profesional experto en su trabajo tiene habilidad
para aprender sus actividades laborales las realiza con pericia y gran habilidad. Po-
see un gran potencial de desarrollo, por su talento e inteligencia.
Conclusiones
El enfermero Huertas es un buen trabajador a nivel de su personalidad, aptitudes y
habilidades de lo cual ha dado muestra en los últimos dos años, le falta reconocimiento,
algo de motivación; consideramos que mejorando sus haberes actuales podrá rendir
mejor. Además ha reemplazado al jefe de enfermeros en varias oportunidades y lo ha
hecho sobresalientemente de lo cual ha sido reconocido por todos.
Recomendaciones
Dado su buen desempeño y el interés puesto de manifiesto a mejorar sus puntos débiles
de trabajo, consideramos que puede estar en línea expectante para asumir mayores res-
ponsabilidades.
Firma del Jefe
128
Después de analizar las diversas técnicas para evaluar el desempeño, podrás seleccionar
aquel que se adecúe mejor a la realidad de tu establecimiento.
No obstante, se sugiere que los establecimientos de salud, en forma progresiva y comple-

mentaria vayan incorporándose a un sistema de evaluación por resultados, comenzan-
do por aquellos colaboradores, cuya labor puede ser cuantificada con cierta facilidad
(Ejemplo: el médico que atiende a consulta externa).
En la lectura 3b “Apreciación del desempeño y dirección por objetivos”, se analiza las

técnicas más usadas en la evaluación del desempeño, el de naturaleza casual o no
sistematizado, el sistema tradicional factorial y el orientado a objetivos y metas, enfatiza
la importancia que logras actualmente en las organizaciones este último por ser más
participativo en una conjunción de esfuerzos evaluador y evaluado y en el estableci-
miento mutuo de metas específicas de trabajo; destaca el rol de la gerencia en el uso de
la técnica y las limitaciones.
129
FASE III: ACCIÓN
En esta fase, la gerencia pone en práctica los resultados de las evaluaciones, mediante
medidas correctivas o de refuerzos positivos. Las decisiones estratégicas, incluyen, políti-
cas organizacionales que regulen los plazos y la naturaleza de las medidas correctivas y
de refuerzo. Otras decisiones estratégicas consisten en, la definición de las responsabili-
dades gerenciales individuales y la autorización para poner en práctica los resultados de
la evaluación.
Por lo general, durante una evaluación de desempeño, el jefe o supervisor y el

trabajador se reúnen para revisar si se han alcanzado los objetivos que se
establecieron en la sesión anterior y para fijar nuevos objetivos de desempe-
ño para el período siguiente. Los jefes han de esforzarse por comunicar los resul-
tados de sus observaciones, lo más pronto posible, ya que la retroalimentación
es más efectiva cuando viene enseguida de la evaluación.
Las decisiones sobre personal, que se deriven de las evaluaciones del desempeño, pue-
den afectar el comportamiento laboral presente y futuro de los trabajadores. Como
resultado de la evaluación del desempeño, pueden realizarse las siguientes accio-
nes de personal:
• En caso que el desempeño sea superior al normal, se establece un refuerzo posi-
tivo para el trabajador, a través de algún tipo de reconocimiento, tales como:
- Promoción y/o ascenso.
- Aumento de remuneraciones.
- Reasignaciones y/o rotaciones con ascenso.
- Replantear la planeación de su trayectoria (línea de carrera).
- Capacitación y mejores posibilidades de desarrollo, a través del otorgamiento
de becas de estudios.
- Reconocimiento público, a través de memorándum, revistas internas, etc.
- Transferir y rotar al personal para permitirle conocer otros cargos de mayor
nivel en los que también pueda desenvolverse con idoneidad (período de prue-
ba).
- Propiciar la participación del personal en comités especiales de trabajo promo-
viendo el desarrollo de sus habilidades creativas.
• En caso que se detecte que el desempeño se encuentre por debajo del normal, se
establecen medidas correctivas, a fin de que el trabajador mejore su desem-
peño. Entre otros, ellas pueden consistir en:
- Un replanteo de su línea de carrera y/o acciones de capacitación y desarrollo.

- Orientación individual y/o grupal a los trabajadores en la solución de proble-
mas laborales o personales que puedan estar afectando su trabajo.
- Traslado, rotación, reubicación, buscando la ubicación más adecuada del traba-
jador dentro de la organización acorde con sus conocimientos, habilidades y
aptitudes.
En la lectura 3c “Problemas gerenciales en el área de recursos humanos en salud” la

autora describe las características de los recursos humanos en salud, enfatiza la impor-
130
tancia del personal en el desarrollo de las organizaciones, las competencias técnicas y

administrativas en el trabajo, destaca el rol de los profesionales de salud en su
autoaprendizaje constante, desarrollo de habilidades para incorporarse como agentes
efectivos y gerentes de cambio organizacional logrando el desempeño efectivo en el
aspecto técnico profesional y administrativo.
Los resultados de la evaluación del desempeño también pueden llevar a tomar

decisiones de racionalización de personal o de puestos, especialmente cuando se
obtiene alto rendimiento, dedicación, identificación y calidad de trabajo por parte del
servidor, lo que permitirá asignarle nuevas funciones y cargos de mayor complejidad e
importancia para aprovechar mejor sus capacidades.
En caso contrario, cuando se aprecian bajos niveles de desempeño que afecten

significativamente a alguna unidad de la organización, es necesario efectuar una evalua-
ción y racionalización de los puestos, a fin de que las cargas de trabajo de cada unidad
orgánica guarde coherencia con la cantidad y calificación del personal requerido, pu-
diéndose realizar rotaciones de personal asignándoles cargos de menor complejidad y
responsabilidad; y, simultáneamente realizar programas de capacitación para recuperar
al personal de menor rendimiento.
Por otra parte, es necesario señalar que, cuando los resultados de la evaluación están
por debajo de lo normal, debido a que el trabajador no presenta los conocimientos,
habilidades o actitudes requeridos por la organización, es posible que las deficien-
cias en el desempeño se originen como consecuencia de fallas en el proceso de
selección.
Si la selección de personal ha sido deficiente y por ello se cuenta con personal precisa-
mente no idóneo, en muchos casos la evaluación de desempeño no hará más que corro-
borar y mostrar la realidad. Las acciones de capacitación y desarrollo que la organiza-
ción efectúe con dicho personal, posiblemente no cambie el hecho que el personal no
sea el adecuado. Por ello, es muy importante que el proceso de selección sea lleva-
do con adecuados criterios técnicos, objetividad e imparcialidad, y por profesio-
nales calificados en la especialidad.
En el anexo Nº 2 del presente autoinstructivo te presentamos un mayor alcance sobre

los procesos de selección e inducción de personal que te recomendamos leer cuidadosa-
mente. Se analizan los diferentes aspectos a tenerse en cuenta durante la selección,
etapas de la misma y los beneficios de una adecuada selección e inducción de personal,
entendiéndose, esta última, como las acciones que debe realizar la organización para
lograr, en el menor tiempo posible, la adaptación de un nuevo trabajador.
En la lectura 3a del Texto de Apoyo titulada “Selección de personal” se describe el

proceso de selección como un proceso de decisión gerencial que permita a la organiza-
ción incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas técnicas de selección, desde
el análisis de puestos, como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tipos de
test psicológico que usualmente se emplean.
Asimismo, te recomendamos utilizar los cuestionarios de evaluación de la capacidad

gerencial que figuran en los manuales de Aga Khan traducidos y reproducidos por el
Programa de Fortalecimiento de Servicio de Salud del MINSA.
131
EJERCICIO Nº 7 (6)
A través del siguiente ejercicio examina tus cualidades personales, que te permita
evaluar tus puntos fuertes y las áreas en que sería beneficioso un mejoramiento.
Para desarrollar una evaluación efectiva encierra en un círculo el número que
mejor refleje el lugar de la escala en el que te ubicas. Cuanto mayor sea el número
es que demuestras mejores habilidades para evaluar a tu personal. Cuando hayas
terminado, suma los números marcados. Verifica tu calificación con los resulta-
dos que aparecen en la parte final del ejercicio.
1. Siempre me siento responsable de la

producción del personal de mi estable- 10 9 8 6 5 4 3 2 1
cimiento.
2. Frecuentemente converso con mis co-
laboradores respeto sus puntos fuertes 10 9 8 6 5 4 3 2 1
y débiles de trabajo.
3. Hago siempre críticas constructivas al
10 9 8 6 5 4 3 2 1
personal.
4. Elogio abiertamente al personal cuan-
do tiene un buen rendimiento. 10 9 8 6 5 4 3 2 1
5. Me agrada que los trabajadores me di-

gan lo que piensan realmente. 10 9 8 6 5 4 3 2 1
6. Solicito nuevas ideas y las aplico cuan-

do es posible. 10 9 8 6 5 4 3 2 1
7. Respeto los conocimientos y habilida-

des de la gente de mi equipo de trabajo. 10 9 8 6 5 4 3 2 1
8. Trato de conocer las necesidades y sen-

timientos de mis colaboradores. 10 9 8 6 5 4 3 2 1
9. Efectúo seguimiento a los compromisos,

10 9 8 6 5 4 3 2 1
metas y niveles de trabajo alcanzados.
10. No me preocupa que el personal sepa
10 9 8 6 5 4 3 2 1
más sobre su trabajo que yo.
Interpretación de resultados: suma tu calificación y compara con la tabla de cali-

ficación que te presentamos a continuación.
90 - 100 Excelentes cualidades de evaluador

70 - 89 Posee puntos fuertes para ser evaluador
50 - 69 Requiere mejorar su relación con sus
colaboradores
49 o menos Debes hacer esfuerzos serios para me-
jorar tu comunicación y relación con tus
colaboradores.
(6) Adaptado de ” Evaluación efectiva del desempeño“ Maddux R. Trillas México 1991. Pág.
31.
132
CASO Nº 3:
¿QUIÉN REALIZARÁ MEJOR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO?
Rosa y Carmen, son nuevos jefes del establecimiento de salud de Acora, asisten a su
primer taller de entrenamiento para evaluar al personal a su cargo. Todavía no han mane-
jado el material de la evaluación del desempeño, pero, durante el almuerzo, han discutido
sus filosofías personales sobre el tema. Rosa no cree que pueda hacerse una buena evalua-
ción del desempeño del trabajador a no ser que previamente se hayan discutido las fun-
ciones y se hayan acordado las expectativas y metas. Piensa que el trabajo debe asignarse
en términos mensurables para que, tanto ella como el trabajador, puedan dar seguimiento
al desempeño, de acuerdo con el progreso del trabajo.
Carmen piensa que este enfoque es peligroso. Cree que al trabajador debe dársele sólo
una idea general de lo que tiene que realizar. Según ella, los trabajadores delimitarán los
objetivos a un bajo nivel. Prefiere que las expectativas del desempeño queden lo suficien-
temente vagas como para poder ver como hacen el trabajo por sí mismos. Si sus niveles no
fueran lo bastante altos, entonces ella se los haría saber en el momento preciso.
Según usted, ¿quién realizará mejor evaluación del desempeño?
Rosa, ¿por qué? .........................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
Carmen, ¿por qué?: .................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
CASO Nº 4:
¿QUÉ MOLESTA A RAÚL?
Carlos acaba de concluir la discusión de evaluación del desempeño con uno de sus traba-
jadores y está sorprendido por los resultados. A la hora del almuerzo, le dijo a otro colega
de trabajo: “Evalué a Raúl esta mañana; tuve que hacerlo salir de una reunión de entrena-
miento porque todas mis observaciones debían hacerse hoy. No podía creer en la reacción
que tuvo. Me dijo que no había tenido tiempo de prepararse y que esperaba que le diera
ejemplos para apoyar cada observación que le había hecho. Realmente, todo lo que hizo
fue criticar mi posición sobre un par de críticas constructivas que le hice saber. Le hablé de
lo que no me gustaba de su desempeño y entonces me pareció conveniente decirle cómo
corregir sus errores. Todo lo que obtuve fue enojo y silencio. Se podría pensar que él debía
sentirse agradecido por mis sugerencias, pero me parece que hoy en día algunas personas
no se preocupan por mejorar. Normalmente el es un muy buen trabajador, pero durante la
evaluación, es seguro que estaba molesto, ¿qué crees que le suceda ?”
Utiliza por favor el espacio de abajo para anotar lo que crees que le sucede a Raúl.
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
..........................................................................................................................................................................................
133
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BRINDA UNA

OPORTUNIDAD PERIÓDICA DE COMUNICACIÓN ENTRE LA
PERSONA QUE ASIGNA EL TRABAJO Y LA PERSONA QUE LO
DESEMPEÑA, GRACIAS A LA CUAL SE RETROALIMENTAN
MUTUAMENTE SOBRE LO QUE ESPERA LA UNA DE LA OTRA
Y QUE TANTO SE SATISFACEN ESTAS EXPECTATIVAS
RESUMEN
En esta Unidad se describe la importancia de administrar y dirigir conve-

nientemente el proceso de evaluación del personal. Se describen las fases
del sistema de evaluación del desempeño, con énfasis en la planeación de
la evaluación. También se enfatiza en la moderna metodología de eva-
luación del desempeño por objetivos laborales, en la cual los trabaja-
dores toman parte activa y participativa en el establecimiento y evaluación
del cumplimiento de sus metas de su trabajo, conformando con el jefe y el
equipo de trabajo, una unidad sólida de compromiso y voluntad para obte-
ner los resultados esperados.
Se presentan igualmente, los conceptos, técnicas y criterios que se deben

considerar en la evaluación del desempeño laboral.
Esta es una buena oportunidad a fin de que los funcionarios de los diferen-
tes establecimientos de salud, desarrollen habilidades para integrar a sus
colaboradores y poner en marcha un programa activo de fijación de metas
y objetivos que les permita mejorar la calidad de los servicios de salud que
se ofrece a la población.
AMIGO PARTICIPANTE
¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad III. Antes de

hacer tu autoevaluación, te sugiero volver a revisar
el material de este autoinstructivo y el que aparece
en el Texto de Apoyo de esta Unidad.
Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho

material y luego las discutas con tu equipo.
134
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD III
• Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo, según como corresponda.
• Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del módulo.
• Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece al final del
autoinstructivo. Refuerza o consolida tus conocimientos, de acuerdo a tu resultado.
¡ÉXITO!
1. Sobre que base se evalúa el desempeño.
a) Planes institucionales.
b) Objetivos de los cargos.
c) Desempeño del trabajador más hábil.
d) a + b
e) b + c
2. ¿Cuáles son las tres medidas que puede tomar la dirección de una organización con
relación a los trabajadores que han obtenido una evaluación de desempeño por deba-
jo del nivel esperado?
3. ¿Identifica el o los factores que no corresponden a la evaluación de desempeño de

personal administrativo o de apoyo?
a) Calidad de Trabajo b) Relaciones humanas
c) Liderazgo d) Delegación
e) Responsabilidad
4. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no es correcta?
a) Los factores a utilizarse en la técnica de evaluación factorial se establece de acuer-
do al grupo objetivo a ser evaluado.
b) La técnica de evaluación orientada a objetivos y resultados es utilizada cada día
más por las organizaciones de éxito.
c) El método de evaluación denominado lista de verificación, consiste en identificar
al trabajador de mejor desempeño en la unidad, luego al que ocupa el segundo
lugar y así sucesivamente hasta ordenar a todo el personal.
d) El método de evaluación denominado incidentes críticos consiste en calificar al
trabajador teniendo en cuenta una lista de enunciados que describen el compor-
tamiento o desempeño efectivo y no efectivo.
e) En la técnica factorial, los factores de evaluación se establecen en función al grupo
objetivo de evaluación.
135
5.- ¿Cuál de las alternativas cumple con las tres condiciones para una buena evaluación de
personal?
¿Donde se realiza la ¿Con qué frecuencia se

¿Quien evalúa?
evaluación? debe evaluar?
a) El jefe inmediato En la oficina del jefe Periodos variables

b) El jefe del jefe inmediato Sala de reuniones Permanentemente
c) El jefe inmediato La oficina del trabajador Cada dos años o más
d) El jefe inmediato Ambiente privado Dos o tres veces al año
e) El jefe de otra área Pasillos del local Periódicamente
6. ¿Cuál es la última etapa del proceso de evaluación de personal?

a) Cuando se evalúa al trabajador.
b) Cuando se le informa (o retroalimenta) al trabajador los resultados de su evalua-
ción.
c) Cuando se diseñan los formatos y procedimientos de evaluación.
d) Cuando se establecen las medidas correctivas o las acciones de desarrollo para el
trabajador.
e) Cuando se ejecutan las acciones de desarrollo o las medidas correctivas.
7. ¿Por qué no es conveniente realizar la evaluación de desempeño en época de otorga-
miento de premios e incentivos?
a) Los estímulos no se otorgan a todos los trabajadores.
b) No siempre se cuenta con el presupuesto para el otorgamiento de premios.
c) Crea conflictos entre los trabajadores.
d) Se condiciona el comportamiento positivo por el premio.
e) Se beneficia a todos los trabajadores por igual.
8. Si un jefe de un establecimiento de salud evalúa de excelente a uno de sus médicos
basado en que se trata de un profesional que hizo su especialización en cardiología en
una universidad americana de prestigio. ¿Cómo se denomina el error que cometió al
momento de evaluarle?
a) Efecto de novedad
b) Efecto de halo
c) Lenidad.
d) Rigor/severidad.
9. ¿Cuál es la forma más práctica para reducir las desviaciones que pueden cometer los
jefes al momento de evaluar a su personal?
a) Mediante la capacitación de los jefes.
b) Contándose con jefes de mayor experiencia.
c) Mediante circulares que informen el método de evaluación.
d) Simplificando el método de evaluación.
e) Haciendo evaluaciones en períodos más largos.
10. Los evaluadores externos se caracterizan por:
a) Son más imparciales.
b) Conocen a los trabajadores.
c) Conocen los objetivos de la empresa.
d) Conocen las políticas de la empresa.
e) Conocen los procesos de trabajo.
136

dedicación
137
138
Unidad IV
Desarrollo de los
Recursos Humanos
139
140
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
1. Formular y ejecutar programas de desarrollo de personal

de tu establecimiento de salud, en función de los objeti-
vos y necesidades institucionales.
2. Formular e implementar un plan de capacitación y un

programa de bienestar específico que respondan a nece-
sidades identificadas.
INTRODUCCIÓN
El desarrollo de los recursos humanos, es una de las políticas de personal del contexto
organizacional que cada día cobra mayor protagonismo ya sea impulsado por la alta
competencia del mercado, cambios en los estilos de gerencia, reformas sectoriales,
procesos de modernización y otros factores externos; en los cuales el personal califica-
do constituye hoy en día la principal ventaja competitiva. Fred Smith, refiere “La satis-
facción del cliente empieza con la satisfacción de los empleados” (7).
La adopción y adaptación de nuevos modelos de gestión en recursos humanos, entra-

ña un importante cambio en las funciones, los trabajadores perciben ahora que se les
capacita, forma, orienta, evalúa, reconoce, recompensa, califica y dirige de un modo
diferente.
Pues la administración moderna considera que el factor humano es el principal recur-

so, por lo que mantener un programa de desarrollo de personal nunca debe ser
considerado como un gasto sino como una inversión.
En tal sentido un programa de desarrollo de personal es integral que va más allá de

ofrecer a los trabajadores un plan de aprendizaje cognitivo, desarrollo de sus destre-
zas y habilidades; ya que busca que la persona, tenga oportunidad de desarrollar su
intelecto, creatividad, personalidad y sus valores humanos.
En la presente unidad se trata de los programas de desarrollo de los recursos humano

en tres perspectivas: desarrollo profesional, desarrollo personal y desarrollo la-
boral. Se analizan los nuevos conceptos de la capacitación flexible, como una op-
ción efectiva y práctica de mantener y asegurar mayores oportunidades de aprendizaje
y desarrollo. Se examina además las metodologías para el diagnóstico, diseño y ejecu-
ción de los planes de capacitación, las modalidades de capacitación y entrenamien-
to, etc.; finalmente las técnicas y acciones de motivación laboral y bienestar social
en las organizaciones.
(7) Gubman, E. El protagonismo creciente de los recursos humanos. Edic. Deusto S.A.
1996.
141
142
Texto Autoformativo
UNIDAD IV
DESARROLLO DE LOS
RECURSOS HUMANOS
En la Unidad III, hemos tratado el tema de Evaluación de los Recursos Humanos, como
un proceso de suma importancia, para la organización y su personal. Los resultados del
mismo, como comprenderás, nos permitirán definir y ejecutar acciones de desarrollo de
los recursos humanos entendiendo éste:
Como un proceso permanente, sistemático e integral, que incluye el desarrollo de los

aspectos profesional, personal y laboral, de los recursos humanos de una organiza-
ción, constituyéndose en una de las tareas primordiales que deben asumir las unidades
responsables de los recursos humanos en el marco de una planificación a largo plazo, la
que debe ser una responsabilidad compartida con todos los directores o jefes de esta-
blecimientos de salud.
El aspecto profesional está relacionado con:
• El desarrollo de los conocimientos y habilidades obtenidos por el trabajador antes

de ingresar a la organización y durante su desempeño dentro de ella;
• Los planes que tiene la organización para mantenerlo actualizado con nuevas tec-
nologías, con el fin de mejorar su productividad y competitividad para cumplir con
eficiencia y eficacia las responsabilidades que se le han asignado, y poder asumir
en el futuro, puestos de mayor responsabilidad.
El aspecto personal está relacionado con:

• El desarrollo intelectual, que atiende los aspectos de competencia técnica a través
de programas de capacitación y entrenamiento.
• El aspecto emocional, desarrollando programas que permitan el equilibrio de las
demandas de la organización y de las demandas de su hogar.
• El desarrollo físico, a través de programas de competencia física y deportiva que
permitan reducir las presiones y el estrés propios del trabajo.
• Desarrollo de programas de interés social como: vivienda, aniversario de la organi-
zación, fechas festivas, participación e identificación de la familia del trabajador con
la institución, y finalmente,
• Programas para difundir valores espirituales como lealtad, creencias, integridad,
coherencia, veracidad, etc., aspectos que forman parte del ser humano en forma
integral.
Por último, cuando nos referimos al aspecto laboral, estamos refiriéndonos a:
• Las relaciones de interés que tiene la organización con respecto a las responsabili-
dades, atribuciones y funciones que debe asumir el personal.
• La producción y la productividad manifestadas en la cantidad, oportunidad y cali-
dad del servicio.
143
• La regularidad en la asistencia y puntualidad de sus trabajadores.

• Las actitudes del trabajador frente a sus compañeros de trabajo.
• La imagen y actitud con respecto a los clientes.
• La lealtad a la institución e identificación con las políticas y valores.
• La responsabilidad y compromiso en el cumplimiento de medidas de protección y
seguridad.
En este contexto, el desarrollo de los recursos humanos es importante, porque además

de permitir el desarrollo, profesional, personal y laboral del trabajador; impulsará el
desarrollo organizacional mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios
al usuario. Permite además, estar acorde con los cambios sociales, científicos y técnicos
actuales, así como mejorar la competitividad en la oferta de los servicios.
De ahí la importancia y necesidad de considerar este proceso como una actividad per-
manente y planificada. En tal sentido, el desarrollo de cada uno de los aspectos señala-
dos deberá formar parte de un plan de desarrollo de personal.
Para diseñar y elaborar el PLAN DE DESARROLLO PERSONAL, es necesario cono-

cer y analizar la situación actual del personal de tu establecimiento de salud, en
los aspectos de:
Para conocer el nivel de capacita-

Desarrollo Profesional
ción y formación académica.
Referido fundamentalmente a los

programas de bienestar y seguridad
Dearrollo Personal
social, recreación, deportes, turismo,
motivación e incentivos.
Para determinar el nivel y grupo ocu-

pacional que ocupa en la línea de
carrera y niveles remunerativos y be-
neficios, condiciones de trabajo, así
Desarrollo Laboral como el aporte del trabajador en el
desarrollo organizacional y por ende
la mejora de la calidad de los servi-
cios que produce
144
Texto Autoformativo: Unidad IV
¿ CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PROFESIONAL

DE LOS TRABAJADORES?
A través de la capacitación, ya que constituye un aspecto de gran importancia dentro

de la gestión moderna. Se ha señalado que el recurso humano es el principal activo
de toda organización. Para que este recurso no sólo mantenga su potencial, sino
se fortalezca y sea competente dentro de su contexto laboral, tiene que estar
permanentemente inmerso dentro de un proceso de aprendizaje.
Las organizaciones modernas desarrollan la capacitación como un proceso perma-

nente y flexible, considerando las necesidades de las instituciones, a fin de asegurar
el logro de la misión, así como las necesidades de cada trabajador, para promover
su continuo desarrollo personal y profesional.
El gerente-líder, responsable de la institución, tiene que manejar este proceso teniendo

en cuenta que es parte inherente, consustancial al desarrollo de la organización y por lo
tanto a su gestión. Dentro de este marco, la capacitación se concibe como:
un proceso flexible y permanente de aprendizaje de nuevos comportamientos, con-

ducente al desarrollo del personal y al mejoramiento en el desempeño de sus labo-
res en el puesto de trabajo, con el fin de asegurar el desarrollo de la organización y
el crecimiento individual.
Como puedes notar, el enfoque de la capacitación ha cambiado substancialmente

en los últimos años. Antes era considerada como una actividad formal, definida en el
tiempo, con énfasis en lo cognoscitivo y en el adiestramiento, en el cómo hacer.
Hoy esta concebida como una actividad permanente ligada a los procesos de traba-
jo, que trasciende el tiempo y el espacio. Así se concibe que las competencias necesarias
para el siglo XXI han de ser las siguientes (8).
COMPETENCIAS PARA EL SIGLO XXI
• Vinculadas con el pensar: Lectura, Escritura y Matemáticas.

• Habilidades para prevenir y resolver problemas y tomar decisiones:
Flexibilidad Mental. Pensamiento reflexivo. Sentido de Anticipa-
ción. Actividades Creativas.
• Relacionadas con la formación técnicas: Cultivo de actitudes cientí-
ficas (asombro, curiosidad, análisis investigación). Conocimiento de
la cultura tecnológica (informática, redes, video).Capacidad de bus-
car, obtener y manejar información.
• Inherentes al desempeño social: Seguridad de si mismo. Autoestima.
Búsqueda de desafíos. Habilidad para trabajar en grupo, para nego-
ciar, saber escuchar y comunicarse con los demás.
(8) Cinterfor/OIT. Formación por competencias, Empleabilidad y Productividad.
145
Con lo anteriormente explicado se puede llegar a definir la Capacitación Flexible,

como una manera de concebir y realizar la capacitación, en la que los parti-
cipantes tienen la posibilidad de escoger la forma, el lugar y el momento en
que adquirirán el aprendizaje y en la que las instituciones que entregan la
formación pueden usar diferentes caminos para cumplir con la prestación
del servicio y responder a las demandas de calificación del mercado de tra-
bajo.
La concepción de la capacitación flexible, entre otros aspectos, se caracteriza porque

ofrece (9) :
• La posibilidad de que los trabajadores decidan cuando y donde capacitarse, desa-

rrollando la actividad de aprendizaje de acuerdo a su tiempo disponible.
• La posibilidad de negociar los objetivos de capacitación con los trabajadores, te-
niendo en cuenta sus intereses, necesidades y aspiraciones, así como las necesida-
des de la organización.
• El Texto de Apoyo, video, audio, la tecnología de la comunicación (correo electróni-
co, internet), los equipos de aprendizaje y la capacitación presencial.
• La posibilidad de atender a un mayor número de trabajadores de los establecimien-
tos de salud del ámbito subregional. Es decir,, trasciende límites geográficos.
• La posibilidad de tener una buena capacitación a costos razonables.
Por tanto la flexibilidad de la capacitación, implica contar con información rele-

vante, oportuna y concreta sobre las necesidades educativas, para ver si estamos
generando una oferta que responda a las necesidades de la demanda y en que
medida esa información es útil o sirve para generar un programa de configuración
modular que facilite el acceso independiente a cada uno de los módulos, dando la
responsabilidad al usuario de seleccionar la ruta que más le conviene de acuerdo a
sus necesidades.
Ante esta nueva concepción, vale la pena tener claro y precisar las VENTAJAS DE LA
CAPACITACIÓN FLEXIBLE
Más oportunidades
• muchos pueden formarse simultáneamente.

• accesibilidad a personas de zonas inaccesibles geográficamente
• el programa no afecta la asistencia al trabajo.
• puede iniciarse cuando se considere necesario.
Mayor adecuación a las posibilidades
• organización de acuerdo a tiempo y lugar disponible.

• estrategias integran el objeto a la actividad productiva.
• modalidad de entrega se ajusta a necesidades de la institución y participantes.
(9) Tomado de: Villanueva, L. Formación Flexible. Una alternativa para la calificación. Profesio-
nal, Documento de trabajo, 1996. Adaptado del curso de formación flexible desarrollo por el
Centro Internacional de Capacitación de la OIT, Turin.
146
Respuestas más rápidas a necesidades del mercado
• la respuesta de capacitación se basa en el estudio continuo de las necesidades del

mercado.
• la organización modular permite acceso independiente a los contenidos según ne-
cesidades de la institución y del participante.
• reducción de los tiempos de formación en función de la selección de rutas de
aprendizaje individuales y de plazos para lograr los resultados esperados.
• aprovechamiento de tiempos muertos en el trabajo.
Calidad y eficiencia del aprendizaje
• el participante se compromete en el logro de los objetivos acordados y asume con

independencia y responsabilidad el proceso.
• participación de un equipo de especialistas en el diseño de contenidos, la metodo-
logía contribuye a garantizar la calidad del programa y de los medios didácticos.
• el apoyo individual, la retroalimentación y estímulo constante aportan a la eficien-
cia del proceso.
Rentabilidad de las inversiones

• el aprendizaje focaliza su atención en las necesidades específicas de capacitación
para la actualización, incremento o desarrollo de competencias.
• las estructuras de apoyo y medios didácticos pueden ser aprovechados por diferen-
tes programas.
• los participantes y las instituciones pueden utilizar tiempos disponibles en capacita-
ción.
• reducción del costo de sustitución de personal al disminuir la necesidad de ausen-
cia del trabajo por medio de capacitación.
Entre las LIMITACIONES DE LA CAPACITACIÓN FLEXIBLE, podemos señalar, las

siguientes:
Por parte de la instituciones
• turbulencia organizativa.
• resistencia derivada de prejuicios.
• falta de información y comunicación sobre características del sistema y estrategias a
desarrollar.
• no identificación del programa con las necesidades y prioridades institucionales.
• falta de compromiso de los docentes.
• temores surgidos por desconocimiento del sistema, uso de tecnologías, oportunida-
des de desarrollo, etc.
• falta de apoyo y coordinación entre los equipos involucrados.
• falta de confianza para transferir a la práctica un enfoque que implica cambios de
roles.
• falta de formación para desempeñar nuevos roles “tutor”.
• ausencia de medios apropiados y necesidades de producirlos.
• escasez de expertos para elaboración de medios didácticos.
• falta de infraestructura y equipos adecuados.
147
• estimación de costo poco realistas.

Por parte de los participantes.
• niveles apropiados de los medios.

• falta de rutina de aprendizaje.
• espacios, tiempo e instalaciones insuficientes.
• bajo nivel de compromiso.
• sensación de aislamiento por falta de contacto con otros participantes.
• desaliento por dificultades personales y profesionales.
• presión laboral, exceso de tareas y falta de oportunidad para aplicar lo aprendido.
Las organizaciones tienen que comprender que la capacitación, cada día más,
será una acción global, en el sentido que deberá cubrir todos los aspectos de la
vida, no solamente los conocimientos científicos y la destreza profesional, sino tam-
bién los valores morales y humanos y el ejercicio de la responsabilidad, que son
parte de la ciudadanía.
Necesidades de Capacitación
Ahora bien, a fin de elaborar el PLAN DE CAPACITACIÓN, el primer paso será

realizar el estudio y análisis de las necesidades de capacitación, entendiéndo-
se éste, como el proceso a través del cual se determina la carencia de conocimien-
tos, habilidades y/o actitudes de un trabajador o un conjunto de ellos dentro de la
organización, lo que constituye la causa de un problema que imposibilita el cumpli-
miento de los objetivos organizacionales.
Nos estamos refiriendo a problemas de desempeño y no a problemas de ambiente labo-

ral. Esta precisión se aclara muy bien, en la siguiente definición de análisis de necesida-
des de capacitación que a la letra dice “es la identificación de problemas de desem-
peño humano que comprometen la eficiencia de la organización, los cuales son
causados por la carencia de competencias de los trabajadores y pueden ser re-
sueltos convenientemente a través de la capacitación” (Guglielmetti y Martínez,
1996).
Una importante aclaración es en relación al concepto mismo de necesidad. Muchas

veces las personas «piensan» y «creen» que necesitan tal o cual cosa. Por ejemplo, una
auxiliar de enfermería puede decir «necesitamos un curso sobre técnicas de vacunación»,
otra sobre «etiqueta social», etc. Todo eso, responde posiblemente, al conocimiento de
sus limitaciones, o sus deseos de aprender algo. Al listado de estos deseos se acostum-
bra llamar «necesidades sentidas». En cambio las «necesidades reales» son aquellas
que son resultado de un proceso de determinación de necesidades que incluye instru-
mentos de recolección de información y procesamiento de la misma. Puede haber coin-
cidencia entre ambas, pero esto no siempre ocurre.
Se entiende por necesidad a la discrepancia entre lo que «debe ser» y lo que

actualmente «es» en el desempeño laboral.
El «debe ser» está representado por los rasgos que se consideran deben poseer los
trabajadores para el adecuado cumplimiento de las funciones del cargo. Esta informa-
148
ción se encuentra detallada en la descripción del cargo o puesto (perfil) y es de manejo

no sólo del jefe sino del trabajador.
El «es» se refiere a los conocimientos, habilidades y destrezas que tienen actualmente los
trabajadores.
Un método práctico para determinar las necesidades de capacitación de un trabajador

es a partir de su evaluación de desempeño potencial. Gráficamente podemos explicarlo
de la siguiente manera:
• Supongamos que el círculo “A” representa

el nivel del conocimiento, habilidades y ac-
‘A’
titudes que un cargo cualquiera demanda Perfil del
de la persona que lo vaya a ocupar (Perfil cargo
del cargo). El “debe ser”.
• Supongamos que el segundo círculo ‘B’ ‘B’

representa el nivel de conocimientos, ha- Perfil del
bilidades y actitudes que ofrece un tra- trabajador
bajador (Perfil del trabajador). El “es”.
Si superponemos los dos círculos puede ocurrir que coincidan o se interpongan gene-
rando tres regiones circulares.
Observa el gráfico siguiente:
Perfil del Perfil del

(C)
cargo trabajador
(A) (B)
Como se puede apreciar:
• la zona (A) representa el área de los conocimientos, habilidades, actitudes y com-

petencias técnicas, que el cargo demanda y que el trabajador no posee. Esta sería
la zona que deberíamos atacar a través de acciones de capacitación a fin de elimi-
nar o reducir significativamente estas carencias por parte del trabajador.
• la zona ( B ) representa el área de los conocimientos, habilidades, actitudes y
competencias técnicas que el trabajador posee y el cargo no lo requiere, son las
cosas que trae al trabajador producto de sus experiencias pasadas y, finalmente,
• La zona (C) representa los conocimientos, habilidades, actitudes, y competencias
técnicas que el cargo demanda y que el trabajador posee.
Esta información se puede obtener de dos formas:
149
Directa
• Observación: verificación de la eficiencia e ineficiencia en el desarrollo del trabajo,

como: cumplimiento de plazos, atención solícita a los usuarios, búsqueda de satis-
facción del cliente, etc., o excesivos daños del equipo, atraso en el cronograma de
atención a los pacientes, número acentuado de problemas disciplinarios, altos índi-
ces de ausencia, quejas y/o exigencias de los usuarios, etc. Este proceso puede ser
formal a través de listas u hojas de verificación aplicadas sistemáticamente, o infor-
mal al recibir algunas quejas de los usuarios, detectar problemas casualmente, etc.
Indirecta
• Sugerencias: de los usuarios para mejorar la calidad del servicio.

• Cuestionarios: investigaciones a través de cuestionarios y listas de verificación que
evidencien las necesidades de capacitación del trabajador, aplicados al propio tra-
bajador y al jefe.
• Evaluación curricular: revisión y análisis de la documentación que certifique la
capacitación y entrenamiento obtenido.
• Reuniones interáreas: discusiones sobre asuntos concernientes a los objetivos
organizacionales, problemas operacionales, planes para el cumplimiento de deter-
minados objetivos, etc.
• Pruebas: exámenes sobre conocimiento del trabajo que ejecutan.
Como haz visto, tienes un abanico de posibilidades para recoger información y determi-
nar las necesidades de capacitación. De acuerdo a la realidad de tu institución y a las
características propias de personal y del cargo que ocupan, podrás elegir una o utilizar
una combinación de ellas.
Debemos señalar que, existen situaciones que indican una necesidad de capacitación,
en las cuales no se requiere utilizar estas fuentes, como:
• la admisión de nuevo personal.

• la promoción de trabajadores.
• el cambio de métodos de trabajo por la implementación tecnológica.
• la rotación de personal, encargaturas.
• reasignaciones internas, licencias, vacaciones, comisiones de servicios, destaques
de personal, etc.
• ampliación o creación de nuevos servicios.
• exigencias de los usuarios.
• mejoramiento de la calidad de los servicios.
A manera de ejemplos, se presenta a continuación el desarrollo del método descrito.
Si analizamos la región C del gráfico anterior, podemos observar que las competencias
técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias técni-
cas del trabajador, por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacitación,
para el adecuado desempeño laboral.
150
PERFIL DEL CARGO (A)
JEFE DE PLANIFICACIÓN
Formación Académica - Alternativas
• Profesional en administración, economía, ingeniería industrial.

• Médico en estudios de planificación.
• Lic. en enfermería con estudios de planificación.
• Especialización en programación presupuestal.
Experiencia Profesional
• No menor de 2 años en cargos similares.

• En formulación de planes operativos institucionales.
Competencias Personales
• Responsable e identificado con la Institución.
• Estabilidad y equilibrio emocional.
• Comunicativo, fácil de relacionarse.
• Abierto al cambio y receptivo a observaciones y opiniones.
• Técnicas y competencias.
Competencias Técnicas
• Técnicas de programación presupuestal.

• Técnica de control y evaluación.
• Informática - Manejo de software.
• Técnicas de gerenciamiento y toma de decisiones.
• Técnicas de relaciones humanas y de trabajo en equipo.
151
PERFIL DEL TRABAJADOR ( B )
SR. JUAN PÉREZ
Formación Académica
• Lic. en enfermería.
• Técnico en Planificación
• Capacitación en : Estudio de la situación de salud
Toma de decisiones.
Formulación y evaluación de proyectos.
Experiencia Profesional
• Trabajo anterior: Sub jefe de Planificación en Clínica local.

• Puesto actual : 1992 al presente, Jefe de planificación.
Competencias Personales
• Tímido, difícil de relacionarse.

• Responsable, comprometido con la institución.
• Autoritario.
Competencias Técnicas
• Reducida capacidad técnica en programación presupuestal.
• Desconocimiento de técnicas de control de evaluación.
• Manejo limitado de software.
• Desconoce las relaciones humanas y el trabajo en equipo.
• Amplia experiencia en las técnicas de gerenciamiento y toma de decisio-
nes.
Si analizamos la región C del gráfico anterior, podemos observar que las competencias
técnicas que exige el cargo no son cumplidas en su totalidad por las competencias
técnicas del trabajador, por lo que se desprende las siguientes necesidades de capacita-
ción, para el adecuado desempeño laboral.
El trabajador requiere capacitación en los siguientes temas:

1. Técnicas de programación presupuestal.
2. Técnicas de control y evaluación.
3. Informática: manejo de software aplicado a la formulación del POI y pro-
gramación presupuestal.
4. Relaciones humanas y trabajo en equipo.
152
EJERCICIO Nº 8
1. Menciona dos situaciones o problemas dentro de tu organización en los

que sea evidente que estás frente a una necesidad de capacitación.
2. Menciona dos situaciones de necesidades de capacitación identificadas

por tu personal y determina si responden a una “necesidad sentida “ o a
una” necesidad real”.
3. El análisis de necesidades de capacitación es un proceso sistemático que

permite:
a. La programación de eventos de capacitación en forma inmediata.

b. La identificación de problemas de desempeño humano que compro-
meten la eficiencia de la organización.
c. La evaluación exhaustiva de la competencias de los trabajadores.
d. La determinación de necesidades en base a los requerimientos de la
organización.
Respuesta: 3: (b)
El método de análisis de necesidades de capacitación, descrito anteriormente, nos per-
mite detectar las necesidades individuales (por trabajador), en razón a que estamos eva-
luando a cada persona con relación a su cargo. Este método se complementa con la
evaluación de la unidad o departamento en su conjunto; para lo cual se revisa el
cumplimiento de las metas previstas para el período de evaluación concluido; así como
se analiza las necesidades que pueden resultar de los nuevos desafíos o metas para el
próximo período.
Entonces, como resultado de la identificación de las necesidades individuales,
obtenidas de la evaluación de desempeño, de las necesidades grupales, producto
de la evaluación de la unidad orgánica; así como, de la información obtenida a
través del análisis de la situación actual en relación al desarrollo profesional,
resulta el plan de capacitación de la organización, el que se ejecuta normalmente
para el período de un año.
A continuación, y a fin de reforzar la aplicación del análisis de necesidades, te presenta-
mos dos formatos, desarrollados con un caso específico, y dos formatos en blanco para
que recojas información sobre necesidades de capacitación. El primero, debe ser llena-
do por cada trabajador (jefe o trabajador), y el segundo, por el jefe inmediato de éste. El
análisis de ambos permitirá compatibilizar las necesidades señaladas en cada caso e
identificar las «necesidades reales» de capacitación individual.
Igualmente, adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual en el
Desarrollo del Personal del Establecimiento de Salud. Este formato será llenado
por el jefe. Adecúa estos modelos a las características de tu organización y elabora los
formatos de cuestionarios que requieras.
153
FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES
HOSPITAL DE SICUANI TRABAJADOR: Juan Pérez

Unidad de capacitación CARGO ACTUAL: Jefe de Planificación
FECHA: 13.01.98
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal, a fin de
promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la
organización ofrezca un servicio de calidad.
Te agradeceré indiques, de acuerdo a las funciones que desempeñas, cuáles son las áreas en las
que necesitas capacitación.
Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro, señala tres enuncia-
dos sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en la
columna de la derecha, evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los
enunciados.
FUNCIONES CONPETENCIAS REQUERIDAS (*) (*) (*) (*)

MB B R D
1. Estudio del diagnóstico
el establecimiento de
• Técnicas de investigación social.
ü
salud. • Epidemiología.
ü
2. Formulación del Pro- • Técnicas de formulación del Pro-
grama Operativo Ins- grama Operativo Institucional. ü
titucional.
• Manejo de software adecuado. ü
3. Programación presu-
puestal.
•
•
Técnicas de presupuesto.
Conocimiento y aplicación de dis-
ü
positivos legales sobre presupuesto. ü
4. Control, evaluación y
seguimiento.
• Técnicas de control y evaluación. ü
• Manejo de software adecuado.
ü
5. Reprogramación.
FIRMA: ……………………………
* MB = Muy Buena; B = Buena; R = Regular D = Deficiente
154
FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL
HOSPITAL DE SICUANI JEFE: Juan Pérez

Unidad de capacitación TRABAJADOR: Hugo Tueros
CARGO ACTUAL: Técnico en Planificación
FECHA: 13.01.98
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo.
Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de
cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad.
Te agradeceré indiques, de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador, cuales son las
áreas en las que necesita capacitación.
Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. En la columna del centro,
señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de
esas funciones, y en la columna de la derecha, evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica)
en cada uno de los enunciados.

MB B R D
1. Estudio del diagnóstico el
establecimiento de salud.
• Técnicas de investigación servicio.
ü
• Epidemiológia.
ü
2. Formulación del Progra-
ma Operativo Institu-
• Técnicas de formulación del Pro-
grama Operativo Institucional. ü
cional.
ü
3. Programación presu-
puestal.
• Técnicas de presupuesto.
ü
• Conocimiento y aplicación de dis-
positivos legales sobre presupuesto. ü
4. Control, evaluación y se-
guimiento.
• Técnicas de control y evaluación. ü
ü
5. Reprogramación.
FIRMA: ……………………………
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Luego del análisis de la información recogida en los dos formatos A y B, podemos deducir la necesidad de
desarrollar una actividad de capacitación en los temas siguientes:
• Técnicas de programación presupuestal.
• Técnicas del control y evaluación.
• Informática: Manejo de software aplicado a la formulación del POI y programación presupuestal.
Esto en razón a que en dichos aspectos, la mayor tendencia es “regular” y “deficiente” para ambos servidores.
155
FORMATO A: CUESTIONARIO PARA TRABAJADORES
HOSPITAL DE SICUANI TRABAJADOR:

Unidad de capacitación CARGO ACTUAL:
FECHA:
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal, a fin de
promover acciones que permitan mejorar nuestro trabajo y consecuentemente asegurar que la
organización ofrezca un servicio de calidad.
Te agradeceré indiques, de acuerdo a las funciones que desempeñas, cuáles son las áreas en las
que necesitas capacitación.
Detalla en la columna de la izquierda las seis funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio de tu puesto de trabajo. En la columna del centro, señala tres enuncia-
dos sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de esas funciones, y en la
columna de la derecha, evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica) en cada uno de los
enunciados.

MB B R D
FIRMA: ……………………………
156
FORMATO B: CUESTIONARIO PARA PERSONAL JEFATURAL
HOSPITAL DE SICUANI JEFE:

Unidad de capacitación TRABAJADOR:
CARGO ACTUAL:
FECHA:
Estimado colega:
El presente cuestionario pretende identificar las necesidades de capacitación del personal a tu cargo.
Los resultados permitirán diseñar actividades de capacitación conducentes a mejorar el trabajo de
cada uno de ellos y consecuentemente asegurar que la organización ofrezca un servicio de calidad.
Te agradeceré indiques, de acuerdo a las funciones que desempeña cada trabajador, cuales son las
áreas en las que necesita capacitación.
Detalla en la columna de la izquierda las cinco funciones que consideras sustantivas, en orden de
importancia, en el ejercicio del puesto del trabajador que estás evaluando. En la columna del centro,
señala dos ó tres enunciados sobre las competencias mínimas requeridas para el cumplimiento de
esas funciones, y en la columna de la derecha, evalúa tu preparación (calificación profesional/técnica)
en cada uno de los enunciados.

MB B R D
FIRMA: ……………………………
157
PLAN DE CAPACITACIÓN
Como consecuencia del estudio y análisis de necesidades de capacitación se elabo-

ra el PLAN DE CAPACITACIÓN. Este es un documento interno de la organiza-
ción, que contiene las actividades de capacitación para atender los requerimientos
de la organización y de los trabajadores, obtenido en dicho análisis.
Las actividades de capacitación para un mejor ordenamiento de las intervenciones, pue-

den organizarse así:
Por líneas de acción:
• Desarrollo gerencial.
• Desarrollo científico-técnico.
• Desarrollo de habilidades.
• Desarrollo de la capacidad de la interrelación.
• Desarrollo personal.
Por modalidades de capacitación:
• Grupales.
• Individuales en el país.
• Individuales en el extranjero.
• Entrenamiento en el trabajo.
• Capacitación a distancia.
• Autoinstructivo.
Por el nivel de los participantes:
• Directores.
• Profesionales.
• Personal médico.
• Personal asistencial - Enfermeras.
• Personal administrativo - Profesionales, técnicos y auxiliares.
Por áreas geográficas:
• Norte.
• Sur.
• Centro.
Por áreas funcionales.
• Admisión.
• Consultorios.
• Hospitalización.
• Emergencias.
158
Por el tipo de actividad.
• Administrativa.
• Salud.
• Financiera, etc.
El plan de capacitación puede tener una duración variable para su ejecución; sin
embargo, es muy común observar que las organizaciones formulan sus planes de
capacitación para un año, te recomendamos hacerlo de esta forma. Pero debe
existir un plan estratégico de capacitación de varios años, del cual el plan anual
es parte.
Debemos señalar que, este plan una vez aprobado por el titular del establecimiento de
salud, debe ser distribuido entre todas las dependencias de la organización, en la parte
que le corresponda a cada una de ellas. Con esta información, cada dependencia se
preocupará porque todas las actividades contenidas en él, se ejecuten en los plazos
previstos, lo que contribuirá a solucionar las necesidades de capacitación.
A continuación vamos a describir una estructura para la presentación y los pasos que
se siguen para la elaboración de un Plan de Capacitación.
a) Estructura de un Plan de Capacitación:

• Título : Plan Anual de Capacitación.
• Período de Ejecución : Enero - Diciembre 1998.
• Dependencia : Centro de Salud del Cuzco.
• Alcance : Abarca a todo el personal de la organiza-
ción: directivos, personal administrativo,
médico y asistencial.
• Líneas de acción : Descripción de las intervenciones que se van
a desarrollar. Ellas agrupan las actividades
relacionadas con objetivos de la capacita-
ción.
• Actividades Educativas: La actividad educativa expresa un conjunto de accio-
nes que tienen dos componentes.
• El técnico y el administrativo.
• Monto Presupuestado: xxx nuevos soles (dólares).
• Estimado de Horas Totales de Capacitación: xxx horas
• Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador: xx horas
• Estimado de Costo de Hora de Capacitación: xx nuevos soles (dólares)
• Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: xx nuevos soles (dólares)
b) Pasos para un programa de capacitación:

• Análisis y diagnóstico de la necesidades de capacitación del personal por áreas,
grupos ocupacionales, nuevos servicios, etc.
• Análisis de los problemas organizacionales y gerenciales cuya etiología eviden-
cie la necesidad de capacitar al personal.
• Diseño del plan de Capacitación.
• Definición de objetivos, metas, alcance.
159
• Establecimiento de líneas de acción.

• Determinación de actividades.
• Determinación de indicadores de monitoreo y supervisión.
• Identificación de los participantes.
• Establecimiento de la duración.
• Identificación de los recursos requeridos, humanos, técnicos, materiales y económi-
cos.
Matriz del Plan de Capacitación

En el cuadro adjunto se presenta la Matriz del Plan de Capacitación que resume las
necesidades de capacitación, los objetivos y resultados esperados, líneas de acción, ac-
tividades, indicadores, participantes, duración y costo.
160
MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
Sub Región de Salud: ...................................................................... Período de Ejecución: Del ........... al .........99

Establecimiento de Salud: ..................................................................
Necesidad Objetivos o Actividades Indicador de

Participantes Costos (**)
de Resultados Líneas de Monitoreo
Duración
Capacitación Esperados Acción (*) Supervisión y
Desc. N*.H. D PS PA TA TAS Fijos Variab.
Evaluación
Carencia de perso- Desarrollar habili- • Desarrollo Gerencial. • Gerencia del siglo XXI. 6 • Nota promedio de 14 40 80 56 • 5 semanas/versión US$ 44,000 US$ 46,000
nal preparado dades de direc- • Las nuevas corrientes por participante. • 114 hrs./versión Para pago de: Para el pago de:
para asumir car- ción, a fin de con- administrativas (enpo- • Asistencia y puntuali- • 6 horas diarias máxi- • Alquiler local. • Materiales de
gos de dirección. tar con el personal werment, reingieneria, dad al 95% de sesio- mas. • Alquiler equi- enseñanza, re-
calificado para calidad total). nes. po Audio vi- frigerios.
asumir posiciones • Motivación y lideraz- • Presentación y susten- suales . • Pasajes y viáti-
de dirección den- go... 24 tación de trabajos gru- • Honorarios, cos Partici-
tro de la estructu- • Análisis de problemas pales. viáticos del ex- pantes.
ra orgánica de la • Desarrollo de habilidades. y toma de decisiones. 20 • Aplicación de los con- positor. • Otros.
institución. • Comunicaciones. tenidos en el trabajo
• Capacitación y desa- 20 • Cumplimiento y domi-
rrollo de personal. 20 nio de los contenidos
• Trabajo en equipo por el docente.
24 • Empleo de metodoló-
gicas adecuadas.
• Uso de equipos, me-

TOTAL dios y ambientes ade-
114 cuados.
D = Directivo PA = Profesional Administrativo TAS = Técnico Asistencial

PS = Profesional de Salud TA = Técnico Administrativo
(*) Pueden ser: • Desarrollo Gerencial • Desarrollo de habilidades
• Desarrollo científico • Desarrollo de capacidad de Interrelación
(**) En nuestro ejemplo los costos unitarios son: • Honorarios expositores $ 50.00 / hora.
• Materiales para participantes: $ 20.00 / participante.
• Alquiler del local $ 150.00/ día (incluido equipos de audio).
• Refrigerios: $ 10.00 / participante (2 refrigerios al día).
• Al monto resultante se ha adicionado el 30% como margen de seguridad para gastos imprevistos.
161
Cómo habrás podido apreciar la matriz para presentar tu plan de capacitación te ayuda
para tener de manera general, y a la mano lo que se realizará para revertir las debilidades
identificadas en tu personal. Ahora te alcanzamos de manera más detallada lo que
implica una actividad educativa a fin de que puedas comprender sus dos componentes:
el técnico y el administrativo.
Actividad Educativa: Componente Técnico

• Los objetivos generales y específicos de la actividad de capacitación en función
a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado dicha actividad y/o en
respuesta a las necesidades de capacitación, resultado del diagnóstico.
• Perfil de entrada de los participantes. (conocimientos previos, nivel jerárquico,
experiencia, etc.). Debemos tener en cuenta los factores que influyen en el aprendi-
zaje de una persona; éstos son: capacidad del trabajador (lo que puede hacer física,
mental o emocionalmente), edad (la mejor edad para aprender es entre los 23 y 50
años), instrucción previa (mientras más se ha aprendido, más es lo que se puede
aprender), motivación (es el deseo e impulso de aprender).
• Perfil de salida de los participantes: con que nivel de conocimiento habilidades
y actitudes se espera que salgan los participantes al concluir el evento de capacita-
ción.
• Contenido o temario de la actividad, que debe responder a los requerimientos
de capacitación obtenidos en el diagnóstico.
• Expositor y facilitador de la actividad. Se tiene que identificar, desde el inicio del
diseño, al expositor y facilitador que desarrollarán la capacitación, para trabajar
con ellos la estructura del programa, pudiendo ser de la institución o fuera de ella
(contratado, del país o del extranjero).
• Modalidades de capacitación.
Las modalidades de capacitación de mayor uso por las organizaciones son:

- Actividades grupales: responden a necesidades comunes de varias unidades
de la organización. La agrupación de todos los participantes previstos para
dichas actividades permiten una economía a la organización, para su atención.
- Actividades individuales en el país: son actividades solicitadas para peque-
ños grupos o inclusive para una persona y su atención es más práctica a través
de programas ofrecidos por instituciones educativas del medio.
- Actividades individuales en el extranjero: similar al caso anterior, con la
diferencia que la necesidad no puede ser atendida en el país, sino, en el extran-
jero.
- Capacitación en el trabajo: es la modalidad de capacitación por excelencia,
debido a que la persona, en entrenamiento, aprende haciendo en su propio
lugar de trabajo, utilizando sus instrumentos, equipos, materiales y bajo la su-
pervisión de su jefe directo, quién se constituye en el entrenador de su personal.
El costo de esta modalidad es bastante reducido en comparación con otras
modalidades. Los resultados de aplicación de los conocimientos adquiridos en
el trabajo se ven casi inmediatamente. Se recomienda que las organizaciones
desarrollen con bastante énfasis esta modalidad de capacitación.
- Autoaprendizaje: para lo cual se emplea el manual autoinstructivo, con
reforzamiento posterior en una fase presencial.
162
• Metodología, es decir la manera cómo se desarrollará la actividad para garantizar

que los objetivos propuestos se puedan conseguir. Las metodologías pueden ser:
programa teórico, programa práctico, teórico-práctico, visitas, uso intensivo de
casos, juego de roles y demostraciones.
El diseño de la metodología debe considerar los siguientes principios del aprendi-

zaje:
- El conocimiento previo es la base para la adquisición de un nuevo aprendi-

zaje.
- Se debe tratar de integrar, el nuevo conocimiento, al anterior, para que
goce de la estabilidad del ya existente.
- Las habilidades y las destrezas tienen un procedimiento que debe ser cono-
cido y seguido.
- La práctica consolida, automatiza, un aprendizaje de procedimientos.
- Las actitudes se aprenden a través de modelos.
- La participación del trabajador que se capacita en su propio aprendizaje,
es fundamental.
- El participante, en un proceso de capacitación, es una persona que trae
una experiencia andragógica y debe recibir un tratamiento acorde.
- La motivación, especialmente la intrínseca, es de necesidad para el éxito de
las acciones de capacitación.
- Un ambiente democrático y colaborativo es requerido para asegurar un
clima que favorezca el aprendizaje.
163
164
MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE TÉCNICO DE LAS LÍNEAS DE ACCIÓN
Líneas de acción : Desarrollo Gerencial y desarrollo de habilidades.

Actividad Educativa : Módulo - Trabajo en Equipo.
Objetivo General : Estar en la capacidad de resolver problemas de trabajo con la participación del personal asu cargo.
Perfil de Salida : Conocimiento y desarrollo de habilidades en la utilización de la técnica de trabajo en equipo. El participante será capaz de planear,
organizar, ejecutar y evaluar el trabajo en equipo.
Perfil de Entrada : Personal profesional de salud o profesionales administrativos con trabajadores a su cargo,. considerados para puestos de jefatura en el futuro
inmediato y que no tengan una sólida formación administrativa.
Unidades/ Objetivos Contenido Modalidad Evaluación y

Pre-requisitos Facilitador
Áreas y/o Metodología Seguimiento
• Importancia del traba- Sensibilizar al participan- Conocimiento básico de lo • ¿Qué es un Equipo de Trabajo? Expositiva. Uso de las ayudas visuales y lectu- Prueba de entrada. J. García
jo en equipo. te con el tema. que es un grupo de trabajo • Diferencia entre un equipo y un gru- ra de artículos. Intervenciones ora- • Psicólogo Orga-
po. Talleres les. nizacional.
• Importancia del trabajon en equi- Trabajo práctico • Experto en clima
po. organizacional.
• Estructura para el fun- Conocer los roles de las Conocer la estructura orgáni- • Los integrantes de un equipo de tra- Expositiva. Uso de las ayudas visuales y desa- Ejercicios grupales. J. García
cionamiento del traba- diferentes personas que ca de su institución bajo. rrollo de ejercicios .
jo en equipo. intervienen en el trabajo • Estructura básica para el funciona- Talleres
en equipo. miento de un equipo de trabajo.
• Técnica par analizar y Desarrollar la habilidad Conocimientos básicos de es- • ¿Qué es un problema? Expositiva. Desarrollo de casos; proyección Desarrollo de casos E. Miranda
solucionar problemas. para resolver problema tadística. • Etapas para analizar y solucionar un de videos. grupales. Ing. Industrial.
sen equipos Técnicas participativas problema . Exp. en Calidad
• Ejercicios Total.
• Conducción de las Desarrollar la habilidad Conocimientos básicos de co- • ¿Qué es una reunión? Expositiva. Ejercicio de rolr playing; proyec- Ejercicios de role J. García
reuniones . para organizar y condu- municaciones . • Planificación, organización y ejecu- ción de videos playing.
cir reuniones. ción de una reunión. Trabajo práctico
• Premios y reconoci- Conocer las opciones de Conocimientos básicos de po- • ¿Por qué premiar a los trabajado- Expositiva. Trabajo grupales; proyección de vi- Prueba de Salida J. García
mientos. premios más utilizados lítica de estímulo para el per- res? deos. Seguimiento y eva-
para reconocer el esfuer- sonal. • Tipos de premios. luación en el trabajo
zo de los trabajadores. • Evaluación del trabajo. despuésde finalizado
• Comité evaluador. el evento.
Actividad Educativa: Componente Administrativo

• Equipos audio-visuales requeridos (TV, VHS, data-display, computadora, rotafolio,
papelógrafo, etc.).
• Duración de la actividad en horas/sesión y número de sesiones. Aquí también se
fija el horario y la frecuencia de las sesiones.
• Materiales para los participantes. Se debe elaborar la separata, manual
autoinstructivo, o material de lectura, así como los ejercicios y casos de estudio con
sus respectivas guías. Adicionalmente, se tiene que considerar los materiales com-
plementarios tales como útiles de escritorios, etc..
• Presupuesto de la actividad. Como podrá apreciarse, la valorización de las dife-
rentes partidas nos proporcionan el costo de la actividad.
• Infraestructura y local para la actividad. Se debe asignar oportunamente la
infraestructura y local adecuado para el desarrollo de capacitación, con amplios
ambientes iluminados, ventilados, con servicios higiénicos y útiles de aseo funda-
mentales. De igual manera los equipos de telefonía, fax, movilidad, etc.
• Refrigerios y almuerzos requeridos para los participantes.
165
166
MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN
Materiales Equipos y Ambientes Refrigerios

Unidad/ Nº de Educativos Materiales de y Fecha Costos
Contenidos Participantes Enseñanza otros y
Caract. Cant. Caract. Cant. Caract. Cant. Caract. Cant. Hora Fijos Variab.
• Importancia del 140 Participantes Separata sobre 10 pág. • Retropro- 1 • Auditorio para 1 Café, ga- 2 refrige- 04 al 28 febrero de US$ 9,670.00 por 4 US$ 9,670.00 por 4
trabajo en equipo. durante todo el importancia de yector. 140 personas . seosas y rios por 1998 de 08:00 a grupos. grupos.
evento. trabajo en equipo • Pizarra. 1 • Ambientes para 4 sandwi- partici- 18:00 (4 días de • Alquiler local. Materiales de ense-
en las organiza- • Papelogra- 1 35 personas. 1 ches. pante al jueves a sábado). • Alquiler equipos ñanza.
ciones. fo. Disposición en día. audiovisuales. • Refrigerio.
• TV/VHS. 1 ‘U’. • Honorarios viáti- • Pasajes y viáticos
• Equipo de 1 • Mesas y sillas. 35 c/u cos del expositor. participantes.
sonido. • Sala de coordi- 1 • Otros.
nación.
• Estructura para el Separata sobre 10 pág.
funcionamiento estructura y fun-
del trabajo en ciones del equipo
equipo. de trabajo.
• Técnicas para ana- Separata sobre 30 pág.
lizar y solucionar como solucionar
problemas. problemas.
• Conducció de re- Artículos sobre 15 pág.
uniones. características de
las reunones de
integrantes.
• Premios y recono- Artículos sobre ti- 10 pág.
cimientos. pos de premios.
TOTAL 140. 75 pág.

El diseño propuesto anteriormente es aplicable para actividades organizadas por la ins-

titución; sin embargo, se presentan algunos casos en los cuales la institución aprovecha
las actividades organizadas por otras entidades, siempre y cuando su contenido satisfaga
las necesidades previstas en el plan de capacitación.
Una vez que se decide la actividad educativa de capacitación, a llevarse a cabo

tenemos que implementarla y organizarla. Esto implica el proceso de conseguir
todos los requerimientos definidos en el diseño de la actividad. Es la parte logística
del proceso de la capacitación.
La organización tiene una etapa de preparación en la que, entre otras cosas, hay que
asegurarse que:
• Los participantes tengan toda la información necesaria para el evento con la anti-
cipación necesaria.
• Los materiales estén listos.
• Los locales sean los adecuados.
• Las ayudas de enseñanza hayan sido preparadas.
• Los ponentes/expositores sean los apropiados y estén comprometidos.
• Los facilitadores o tutores sean los indicadores.
• Los aspectos logísticos sobre viáticos, pasajes, etc., estén considerados.
• Los aspectos formales (inauguración, clausura), estén preparados.
• El personal de apoyo esté comprometido.
• Los refrigerios para los intermedios y el almuerzo hayan sido contratados.
Terminada la etapa de la organización de la actividad, pasamos a la etapa de la

ejecución; es decir el desarrollo o realización propiamente dicho del certamen.
Se debe controlar la asistencia diaria del docente y de los participantes, y podría aplicar-
se una evaluación de entrada y salida si se consideró en el diseño. Se debe velar por la
calidad de todos los temas previstos (teoría y práctica) y, al finalizar el certamen, debería
realizarse una ceremonia de clausura y entrega de certificados.
Finalmente,, es importante señalar, que la actividad de capacitación debe ser evaluada.
La evaluación es uno de los componentes del sistema de capacitación, íntimamente

relacionado con sus componentes técnico y administrativo y esta presente en todas
las etapas de su ejecución, desde el análisis de las necesidades de capacitación,
formulación, implementación (organización de las actividades), ejecución, evalua-
ción, seguimiento, medición de efectos y finalmente impacto en el sistema.
Esta es la etapa de cierre del sistema de capacitación. Si no efectuamos la evaluación de

las actividades no podremos saber si el esfuerzo realizado por nuestra organización ha
dado sus frutos o no.
Ahora bien, hasta aquí hemos tratado el componente de desarrollo profesional del Plan
de Desarrollo de Personal. A continuación veremos el desarrollo personal, que es el
segundo aspecto dentro de este plan.
167
¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO PERSONAL DE LOS

TRABAJADORES?
Mediante un programa de motivación y bienestar del personal, que asegure un

clima favorable y mejor calidad de vida en el trabajo, lo que redundará en el desa-
rrollo de los trabajadores y de la organización.
Considerando que la motivación constituye uno de los pilares del programa del desarro-
llo de los recursos humanos, toda organización debe formular un PROGRAMA DE
MOTIVACIÓN DE SU PERSONAL.
¿Qué es un programa de motivación?

Es un conjunto de actividades planeadas que están orientadas a mejorar y mantener el
nivel de satisfacción, la moral, compromiso y la calidad de vida laboral con la finalidad de
promover un desarrollo sostenido de la organización que permita brindar un servicio
cada vez más competitivo y de calidad a la comunidad.
¿Por qué es importante hacer un programa de motivación?

El desarrollo de un programa motivacional, coadyuva a lograr:
• Mejorar permanentemente en calidad el servicio al cliente externo.

• Trabajadores satisfechos y comprometidos con su labor logrando una alta produc-
tividad.
• La identificación del personal con los planes y programas de desarrollo de la orga-
nización.
• El trabajo en equipo, la colaboración y la solidaridad institucional.
• Relaciones interpersonales favorables a todo nivel.
• El mejoramiento continuo del desempeño laboral.
• Eliminar la fatiga, el aburrimiento y el trabajo monótono.
• Una disposición anímica ideal para trabajar con una mentalidad positiva,
• Identificación con las políticas y normas laborales.
¿Qué acciones debes realizar para fomentar la motivación

del personal?
• Fomentar permanentemente el trabajo en equipo.
• Reconocer las diferencias individuales para canalizar adecuadamente la motivación

personal.
• Ubicar a las personas en el puesto adecuado de acuerdo a sus habilidades, aptitu-

des, motivación y valores.
• Reconocer y estimular el esfuerzo individual y colectivo de trabajo como resultado

de la evaluación del desempeño.
• Otorgar recompensas efectivas a través de premios, bonificaciones y estímulos.
168
• Promover acciones de adiestramiento y capacitación fomentando el desarrollo indi-

vidual.
• Realizar actividades recreativas, deportivas, de integración y encuentro familiar.
• Fomentar una estabilidad laboral basada en el esfuerzo y productividad individual.
• Mejorar las condiciones físicas del ambiente laboral y de bioseguridad.
• Promover la participación activa del personal en los procesos de planificación de su

institución.
• Establecer líneas de carrera.
• Promover ascensos, rotaciones, transferencias, reasignaciones, etc.
Para que puedas ser eficaz en la motivación que debes imprimir en tus colaboradores te
recom endam os seguirocho reglas básicasquepasam os a describir (10):
Motivarse a sí mismo
La primera regla es nunca tratar de motivar a los demás, si uno no está inspirado.
El líder deberá ser entusiasta: Antes de criticar a los demás por falta de motivación,
preguntarse ¿el entusiasmo y la dedicación a la tarea de motivar es sincera, visible y
tangible? La motivación se capta, no se enseña.
Seleccionar gente motivada
Si la gente no está motivada, debes ser capaz de escoger gente que como tú está
motivada, fija metas, desarrolla acción y contagia a la gente, pronto verás como las
personas se animan a integrarse.
Tratar a una persona como un individuo
Nada es mejor para motivar que un trato amable y cortés. Recuerda que todas las
personas necesitan caricias, palmadas, palabras de aliento y respeto a su autoestima.
Fijar metas elevadas y desafiantes
Si quieres motivar, fija metas elevadas y exigentes, la mayoría de las personas reve-
lan esta capacidad en la forma en que respondan a un desafío. Si los objetivos son
irreales se sentirán desmotivados, si son fáciles de alcanzar, tampoco inspirarán
motivación.
Recordar que el progreso motiva
Las personas están motivadas, no solamente por las necesidades individuales, sino
por las necesidades que emanan de la tarea común: Mientras más fuerte sea la
necesidad del éxito, y se logre, mayor será la motivación.
Crear un ambiente de motivación
Puedes lograr motivar a los demás creando un ambiente propicio y de confianza

donde las personas se sientan cómodas y seguras. Una cultura organizacional
restrictiva, con demasiado énfasis en controles y gente con papeles pasivos, o con
un jefe impredecible e irascible, difícilmente logra motivar.
(10) Adaptado de Adais J. “Como motivar ¿Qué nos mueve a lograr la excelencia?”
169
Ofrecer recompensas justas
Todo trabajo debe ofrecer un equilibrio entre lo que damos y esperemos recibir.
Equidad y justicia, significa que el reconocimiento debe ser equivalente en valor a la
contribución. El rendimiento tiene que estar ligado a la recompensa, así como la
promoción al mérito.
Manifestar el reconocimiento
El reconocimiento de los méritos es muchas veces, más poderoso motivador que el

dinero. Si bien el dinero significa más para las personas, como un símbolo tangible,
la sed de reconocimiento es universal. Como jefe podrás manifestar reconocimien-
to y aprecio de muchas formas, un sincero “bien hecho” o “gracias” pueden hacer
maravillas con la moral de la persona.
170
EJERCICIO Nº 9
¿CUÁL ES TU GRADO DE MOTIVACIÓN / DESMOTIVACIÓN EN EL TRABAJO? (11)
Luego de la lectura de las características básicas de la motivación te has formado una idea sobre las
situaciones desmotivantes en el trabajo.
Ahora es el momento que evalúes el grado tu motivación /desmotivación en el trabajo. Contesta las
preguntas siguientes, lo más honestamente posible. ¿Con qué frecuencia te molestan dichas situaciones en
el trabajo? Utiliza la escala de calificación, marcando el puntaje que creas adecuado para cada enunciado,
considerando que el puntaje más alto índica una mejor habilidad de tu parte.
ESCALA DE CALIFICACIÓN
1-2-3-4-5-6-7-8-9
Impotencia Sobrecarga
…… 1 No puedo resolver los problemas que me son …… 14 Mi trabajo interfiere con mi vida privada.
asignados.
…… 2 Estoy atrapado en mi trabajo y no tengo op- …… 15 Tengo mucho que hacer y muy poco tiempo
ción alguna. para hacerlo.
…… 3 Soy incapaz de influir en decisiones que afec- …… 16 Tengo que usar mi trabajo personal, además
tan directamente. del estipulado, para sacar adelante el trabajo.
…… 4 Las prioridades que debo mantener, cons- …… 17 La carga de trabajo afecta la calidad de mi
tantemente son cambiadas. desempeño.
Falta de información Aburrimiento
…… 5 No estoy seguro de las responsabilidades. …… 18 Desperdicio demasiado tiempo en reuniones

improductivas.
…… 6 Estoy subcalificado para el trabajo que des- …… 19 Tengo muy poco que hacer.
empeño.
…… 7 No cuento con la información suficiente para …… 20 Estoy sobrecalificado para el trabajo que des-
poder desempeñar mi trabajo. empeño.
…… 8 Las demás personas con las que trabajo ig- …… 21 Mi trabajo no es ningún desafío
noran lo que hago.
…… 22 La mayoría de mi tiempo lo gasto en tareas
de rutinas
Conflictos Falta de reatroalimentación
…… 9 Estoy en medio de los conflictos. …… 23 No estoy consciente de lo que hago bien y de

lo que hago mal.
…… 10 Se espera que satisfaga demandas contra- …… 24 Ignoro lo que mi superior opina acerca de mi
dictorias. desempeño.
…… 11 Estoy en desacuerdo con mis compañeros.
…… 12 Estoy en desacuerdo con mi supervisor.
…… 13 No consigo lo que necesito para desempe-
ñar mi trabajo.
171
…… 25 Mi supervisor es muy severo en sus juicios. …… 36 No conozco los criterios que utilizan para eva-
luarme.
…… 26 El buen trabajo pasa inadvertido. …… 37 No existe relación entre mi desempeño y la
forma en que soy tratado.
…… 27 Mi trabajo no es tomado en cuenta. …… 38 La popularidad y la política son más impor-
tantes que el desempeño del trabajo.
…… 28 No soy aceptado por las personas con las que …… 39 No hay diferencia entre el buen y el mal des-
trabajo. empeño.
…… 29 Mi progreso en el trabajo no es lo que podría …… 40 No sé que se espera de mi.
ser.
…… 30 Otra persona consiguió el ascenso que yo …… 41 No sé qué debo hacer para salir adelante.
merecía
…… 42 No existe relación entre mi desempeño y la
forma en que estoy clasificado.
Alienación Conflicto
…… 31 Estoy aislado de los demás. …… 43 Tengo que hacer cosas que van en contra de
mis principios.
…… 32 No tengo confianza en la administración. …… 44 Tengo que hacer concesiones con mis valo-
res.
…… 33 La empresa es insensible a mi individualidad. …… 45 Mis amigos y mi familia desaprueban lo que
hago.
…… 34 Soy “diferente” de los demás y no puedo ser
yo mismo en el trabajo.
…… 35 Mis logros en el trabajo carecen de sentido.
Suma tu calificación, y compara con la tabla que aparece a continuación.
271 - 405 Alto potencial de motivación. Continua

con una actividad positiva.
181 - 270 Potencial moderado. Desarrolla un plan
para corregir las áreas problema.
45 - 180 Bajo potencial de motivación, las medidas
de corrección son urgente.
(11) Tomado de: Ivancevich, G “Estrés y trabajo” Editorial Trillas, México 1993
172
Programa de bienestar de personal

Es otro aspecto importante en las organizaciones, al que debemos dar especial atención
y que forma parte del Plan de Desarrollo de Personal.
Las políticas de bienestar se basan en seis principios fundamentales, que a continuación

se describen y es necesario que tomes en cuenta en la formulación del programa.
Primero: Crear condiciones favorables para la vida en el trabajo y la vida personal.

Estas dos condiciones constituyen la base para el bienestar.
Vida Vida en el Bienestar

Personal + Trabajo = Laboral
Segundo: Considerar que la función de personal debe atender los problemas que afec-
tan a los trabajadores en su vida privada para lograr que no afecten la eficiencia en el
trabajo y viceversa.
Tercero: Considerar que debe tratarse al trabajador como persona integral, enseñán-
dole y capacitándolo a resolver sus problemas de trabajo y de su vida personal.
LA ORGANIZACIÓN
EL TRABAJADOR MODERNA Y HUMANISTA
enfrenta sus problemas debe considerar la trabajador
que da como resultado su como persona integral, capacitán-
bienestar dolo para que afronte de mane-
ra conveniente sus problemas.
Cuarto: Considerar que el factor humano es el elemento básico de la organización y su

bienestar va a contribuir a contar con personas satisfechas y motivadas.
El elemento básico de la organización es el

recurso humano, luego
el éxito de la
organización
se basa en tener una fuerza trabajadora de

hombres satisfechos consigo mismo.
173
Quinto: Considerar que las políticas no deben estar orientadas al proteccionismo, sino
a promover la preparación del personal para resolver sus problemas.
• Al proteccionismo
No debe estar
orientado • A intervenir en la vida
privada
BIENESTAR
SOCIAL
La capacitación para la so-

Debe promover lución y satisfacción de sus
necesidades por si mismo.
Sexto: Considerar que la función esencial es motivar al personal para afrontar mejor
los problemas del trabajo.
DEBE Lograr participación de los in-

BIENESTAR tegrantes de la organización,
MOTIVAR
SOCIAL y el reconocimiento de su
PARA prblemática
La formulación del programa de bienestar de personal para tu establecimiento de salud,

se basa o sustenta en el estudio previo de la situación actual del personal, el
mismo que comprende los siguientes aspectos:
• Socio-económicos, para conocer la realidad del trabajador y su grupo familiar en

este aspecto.
• Tenencia de vivienda, para conocer la magnitud del problema de vivienda del
personal y plantear alternativas de solución, presupuesto necesario para una ade-
cuada alimentación del trabajador y su familia.
• Problemática de salud, para estudiar, analizar y precisar los problemas sociales
derivados de la problemática de salud que padece el trabajador y su familia, en base
al cual se deben programar y efectuar acciones de atención de la salud.
• Ausentismo laboral, para determinar los problemas y las causas que originan el
ausentismo del trabajador en perjuicio de la organización y del propio servidor y de
su familia, por los descuentos económicos y deméritos que éstos generan al no ser
justificados.
• Factibilidad de crear cunas, para atender a los niños de menor edad que permi-
tan laborar a sus madres con tranquilidad y dedicación, en beneficio propio y de la
organización.
174
• Casos de personal por jubilarse y/o con limitaciones, para darle un tratamiento
especial otorgándole la pensión y los beneficios que, por ley, le corresponda.
• La farmacodependencia, incidencias en el campo laboral y familiar, para
establecer acciones correctivas, de tal manera que no perjudique al desarrollo fami-
liar y organizacional.
• Horarios y turnos de trabajo, de tal manera que se pueda hacerlos escalonados y
flexibles, para aprovechar mejor al potencial humano técnico y profesional en pro-
cura de mejorar la calidad de la prestación de los servicios al paciente.
• Diseñar y proponer clínicas de desarrollo personal, que permitan programar y
ejecutar actividades de recreación, deportes, turismo, vacaciones útiles, etc., tanto
para el trabajador y su familia.
Al respecto, te proponemos el esquema básico para la formulación del programa de

bienestar de personal, el cual puede ser mejorado y adecuado a la realidad de tu
establecimiento de salud:
• Presentación.
• Definición de objetivos.
• Definición de metas.
• Identificación de actividades, recursos, responsables y plazos.
• Cobertura.
• Productos esperados.
• Sistema de soporte.
A continuación, te presentamos a manera de modelo, una lista de cotejo para determi-

nar la situación actual del desarrollo de acciones de bienestar del personal.
175
FORMATO sobre Desarrollo Personal:

Lista de cotejo para ser llenado por el personal Jefatural
EJERCICIO Nº 10
¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo perso-

nal de tus trabajadores?
ESCALA DE
PROGRAMAS O ACCIONES VALORACIÓN OBSERVACIONES
A B C D
• Programas de vacaciones útiles para
tus hijos.
• Programas culturales para trabajado-

res y sus familiares.
• Programas deportivos entre grupos

ocupacionales.
• Programas de turismo nacional.
• Apoyo con la canasta básica de con-

sumo.
• Programas de vivienda en favor del

trabajador.
• Programas de bienestar social y asis-

tencia médica preventiva.
• Programa de apoyo escolar para los

hijos.
• Clínicas de desarrollo personal y fa-

miliar.
• Organización y administración de ni-

dos y cunas maternales.
• Programas de integración laboral y fa-

miliar por navidad y otros aniversa-
rios.
• Apoyo económico para atender asun-

tos personales.
A (5) = Muy Bueno B(4) = Bueno C (3) = Normal D(2) = Deficiente y/o Malo
50 - 60 Alto nivel de eficiencia en el programa de

desarrollo personal.
40 - 49 Moderado nivel de eficiencia en el
desarrollo del programa.
24 - 39 Bajo nivel de eficiencia con el programa de
176
EJERCICIO Nª 11
En el siguiente cuadro, de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los

formatos, anteriores, define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal
que sean viables de implementar y el respectivo objetivo que se pretende lograr.
PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE OBJETIVOS

BIENESTAR
Firma de convenio con entidad financiera Mejorar las condiciones y calidad de vida
para otorgar préstamos para vivienda alos de los trabajadores y su familia, mediate el
trabajadores acceso a la vivienda propia.
177
¿CÓMO LOGRAR EL DESARROLLO LABORAL DE LOS

TRABAJADORES?
Un programa de los recursos humanos es un método efectivo para enfrentar adecua-

damente diversos desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones mo-
dernas. Entre estos desafíos se incluyen la obsolencia de los conocimientos del perso-
nal, los cambios sociales y técnicos; y, la tasa de rotación de los trabajadores.
PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PERSONAL

Los programas de desarrollo de recursos humanos son sistemas que permitan planear a
corto y largo plazo el desarrollo de personal, con miras en primer lugar a elevar el rendi-
miento individual en el puesto actual, en segundo lugar incentivar a cada trabajador a
capacitarse permanentemente para asumir mayor responsabilidad y proveer reemplazos
oportunos a las vacantes que se produzcan.
El programa de desarrollo de personal comprende las siguientes etapas:
• Evaluación del desempeño laboral.

• Estimaciones del potencial de progreso.
• Diseño de líneas de carrera.
• Diseño de planes de capacitación y desarrollo.
• Diseño de planes de reemplazo.
ü De los resultados de la evaluación del desempeño tratado en la Unidad 3 se

podrá determinar cuáles son los trabajadores que durante un lapso de tiempo han
obtenido resultados muy satisfactorios y sobresalientes de rendimiento laboral, que
los sitúa en línea expectante para asumir mejores posiciones.
ü Las estimaciones del potencial de progreso nos orienta a determinar la forma-
ción, las habilidades, aptitudes y experiencias que evidencias el personal y que los
ubica como candidatos a ocupar mejores posiciones jerárquicos.
ü Las líneas de carrera, orientan el desarrollo ascendente de un trabajador hacia
puestos de mayor nivel; así por ejemplo, en el sector público se cuenta con cuatro
grupos ocupacionales:
• Grupo directivo.
• Grupo profesional.
• Grupo técnico
• Grupo auxiliar.
El trabajador según su nivel de formación y/o experiencia puede iniciar su carrera

en cualquiera de las posiciones indicadas. Para ubicarse en mayores jerarquías
deberá cumplir con otros requisitos tales como experiencia mínima en el cargo
anterior, cursos de capacitación o formación académica.
El paso de un trabajador a otro nivel de carrera se le llama ascenso.
ü Los planes de capacitación y desarrollo, guardan relación con las necesidades
de formación y preparación que requieren los trabajadores en sus respectivos pues-
tos y concordante con el plan de desarrollo de la organización.
ü Los planes de reemplazo, aseguran la continuidad institucional, contando opor-
tunamente con personal y capacitado y calificado para cubrir cualquier eventuali-
178
FORMATO sobre Desarrollo Laboral:

Lista de cotejo para ser llenado por el personal jefatural
EJERCICIO Nº 12
¿Qué programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral

de tu personal?
ESCALA DE
PROGRAMAS O ACCIONES VALORACIÓN OBSERVACIONES
A B C D
Oportunidades de ascensos y promocio-
nes en la línea de carrera
Horarios y turnos de trabajo para el ade-

cuado cumplimiento de las funciones y
mejorar la atención al usuario
Asignación de ambientes de trabajo: ilu-

minación, ventilación, amplitud y esta-
do de conservación
Asignación de herramientas y equipos

de trabajo
Asignación de uniformes de trabajo
Práctica de trabajo en equipo
Remuneraciones y beneficios
Atención de solicitudes de rotaciones,

reasignaciones, licencias, etc.
Encargaturas de puestos de mayor res-

ponsabilidad
A (5) =Muy Bueno B (4) = Bueno C (3) = Normal D (2) = Deficiente y/o Malo
40 - 45 Alto nivel de eficiencia en el programa de

31 - 39 Moderado nivel de eficiencia en el
desarrollo del programa.
18 - 30 Bajo nivel de eficiencia con el programa de
179
dad de vacancia de los cargos, por efecto de jubilación, cesantía, cese, renuncia,
vacaciones, licencias y otros.
En la página anterior adjuntamos una lista de cotejo para determinar la situación actual
que promueve el desarrollo de personal en este aspecto en tu establecimiento. De acuer-
do a la información que recojas, se deberá formular el respectivo Plan de Desarrollo
Laboral.
Como hemos visto hasta este momento tenemos los tres planes/programas referidos a
los aspectos profesional, personal y laboral que señalamos como componentes del PLAN
DE DESARROLLO DE PERSONAL.
El Plan de Desarrollo de Personal como has podido apreciar, consiste en definir

los programas de capacitación, motivación y bienestar de personal, así como,
las actividades que deben ser realizadas por tu establecimiento de salud para lo-
grar que la institución cuente con personal idóneo, motivado e identificado con la
misión, visión, políticas y objetivos, orientados a mejorar la calidad de los servicios
de salud, lo que desarrollamos a continuación.
Dicho Plan, contiene los siguientes aspectos:
• Presentación.
• Definición de objetivos.
• Determinación de metas.
• Diseño de estrategias.
• Metodología de trabajo.
• Cobertura.
• Identificación de actividades, recursos, responsables y plazos.
• Resultados esperados.
• Soporte para asegurar su cumplimiento.
Para que puedas formular con mayor precisión el Plan de Desarrollo de Personal de tu
establecimiento de salud, describimos brevemente cada aspecto:
• Presentación
Consiste en realizar una breve presentación de plan, expresando sintéticamente el
objetivo que se persigue, la cobertura, metodología de trabajo, responsables de la
ejecución, los resultados esperados y el soporte para asegurar su cumplimiento.
• Objetivo
Es el enunciado claro y preciso de los productos y logros, a los cuales se debe llegar.
Básicamente es cualitativo. El objetivo debe estar siempre orientado a satisfacer la
necesidad o el problema prioritario del personal para lograr su desarrollo integral.
Además debe estar en función de los requerimientos institucionales y del trabaja-
dor.
• Meta
Es la cuantificación de los objetivos. Permite medir el cumplimiento de los objeti-
vos, y por lo tanto, la ejecución del plan.
180
• Estrategia
Son los medios o formas, a través de los cuales, una organización pretende lograr
sus objetivos y metas. Es también, decidir entre varias alternativas de acción, aque-
llas que permitirán alcanzar los objetivos y metas institucionales que figuran en un
plan.
Ejemplos de objetivos, metas y estrategias:
Objetivo:
Ejecutar programas de capacitación orientados a desarrollar al poten-

cial humano de los establecimientos de salud de la Dirección de Salud.
Metas:
• Ejecutar dos cursos de administración hospitalaria dirigi-

do a 80 médicos de la Dirección de Salud.
• Desarrollar un seminario sobre planificación estratégica
en salud, dirigido a 30 servidores de los equipos de ges-
tión de los establecimientos de salud.
Estrategias:
• Firmar convenios con universidades y centros superiores

de estudios especializados en la materia para el desarrollo
de los eventos de capacitación.
• Difundir el programa de capacitación para conocimiento
del personal de la Dirección de Salud y lograr despertar el
interés por los mismos.
• Otorgar licencia por comisión de servicios para la capaci-
tación del personal.
• Otorgar pasajes y viáticos al personal que asistirá a los
eventos, de tal manera que permita asegurar su asistencia
y efectiva participación.
• Metodología de trabajo
Es el método o manera de realizar las actividades para asegurar el logro de las

metas y objetivos del plan, pudiendo ser por ejemplo, trabajo en equipo, forma
participativa, escolarizada o presencial, no escolarizada o a distancia, autoevaluación,
etc.
• Cobertura
Es el ámbito geográfico o social (grupo y/o cantidad de personas) a los cuales está
dirigido y beneficiará el plan, al ser ejecutado.
• Actividades
Es el conjunto de acciones que se deben desarrollar, para asegurar el logro de las

metas. Las actividades resultan de desagregar cada meta, y están constituidas por
un conjunto de tareas.
181
• Recursos
Está constituido por los recursos económicos, financieros, materiales, tecnológicos,

equipos, tiempo y potencial humano requeridos y asignados en la fase de progra-
mación.
• Responsables
Son las personas encargadas de realizar las actividades, y por tanto, los responsa-
bles del logro de las metas y de los objetivos, incluyendo al director o jefe del esta-
blecimiento.
• Plazos
Son los tiempos asignados en el programa de actividades, en cuyo lapso deben

realizarse las actividades y lograrse las metas y objetivos.
• Resultados esperados
Son las metas y los objetivos logrados. Si éstos fueron positivos, el esfuerzo desple-
gado valió la pena; si por el contrario, fueron negativos, servirán de experiencia para
no cometer los mismos errores en el futuro. Los resultados se reflejan en el desarro-
llo organizacional y en la mejora de la calidad del servicio de salud.
• Soporte
Es el sistema de apoyo logístico, administrativo y tecnológico que se brindará al

plan en todas sus fases, con el objeto de optimizar resultados y asegurar el logro de
los objetivos propuestos.
182
EJERCICIO N° 13
A continuación, te presentamos algunos ejemplos de programas o acciones de

desarrollo de recursos humanos. En la columna B deberás especificar el nombre
del tipo de desarrollo (profesional, laboral, o personal) que corresponda.
(A) (B)
N° PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE TIPO DE DESARROLLO
DESARROLLO DE PERSONAL
01 Nombramiento de un médico, pre-

vio concurso de méritos.
02 Capacitación a los jefes de estable-

cimientos de salud, en aspectos de
gerencia y toma de decisiones
03 Establecer horarios escalonados y

turnos de trabajo, para atender me-
jor a los pacientes con el empleo ra-
cional del personal asistencial.
04 Programar clínicas de desarrollo (*)

para atender a los hijos de los traba-
jadores con actividades culturales,
deportes y recreativas.
05 Mejorar las condiciones de trabajo

otorgando uniformes, y asignando
ambientes con mejor iluminación y
ventilación.
06 Realizar programas de despistaje de

las enfermedades profesionales para
todo el personal de la institución.
(*) Llamamos clínicas de desarrollo a los programas o actividades de vacaciones útiles que
están orientados a atender a los hijos de los trabajadores.
Respuesta:
1: Laboral
2: Profesional
3: Laboral
4: Personal
5: Laboral
6: Personal
183
RESUMEN
Los tiempos actuales exigen que las organizaciones cuenten con recursos huma-
nos para hacer frente a los desafíos de la competencia y de la globalización,
garantizando la continuidad de la organización en el tiempo. Para ello, es nece-
sario que, realicen las acciones pertinentes para el desarrollo de su personal, la
capacitación, el establecimiento de líneas de carrera, la motivación y bienestar
del personal, entre otros.
La capacitación tiene una especial importancia, por cuanto permite la satisfac-

ción tanto personal como profesional de los trabajadores, el desarrollo de la
organización, el incremento de la productividad y, una mayor eficiencia y eficacia
en las actividades de la organización. Vista como el desarrollo de recursos huma-
nos, que busca prepararlos hoy, para que mañana puedan estar listos para
ocupar posiciones de mayor responsabilidad; y, sobre todo, para convertirse
en promotores del cambio y del desarrollo.
Por otra parte, la planificación de la carrera del personal constituye un instru-

mento idóneo para hacer frente a las necesidades de personal.
Un proceso fundamental en la capacitación, es el diagnóstico de necesidades de

capacitación, que permite determinar la insuficiencia de conocimientos, habili-
dades y/o actitudes de un trabajador o, de un conjunto de ellos, dentro de una
organización, en base al cual debe formularse el plan de capacitación en procura
del desarrollo personal y organizacional.
Otro aspectos importante es, el de la motivación, el mismo que constituye en la

actualidad un agente muy importante para lograr los objetivos que persigue la
institución, y de mantener la energía y vitalidad de los colaboradores en el cum-
plimiento de sus funciones.
A su vez, el bienestar del personal busca, establecer un clima favorable para
mejorar la calidad de vida en el trabajo, a través de un conjunto de actividades
asistenciales, recreativas, formativas y culturales.
AMIGO PARTICIPANTE
¡ÉXITO! Llegaste al final de la unidad IV. Antes de

hacer tu autoevaluación, te sugiero volver a revisar
el material de este autoinstructivo y el que aparece
en el Texto de Apoyo de esta Unidad.
Te recomiendo que leas con tranquilidad dicho

material y luego las discutas con tu equipo.
184
AUTOEVALUACIÓN DE LA UNIDAD IV
• Contesta las preguntas del siguiente cuadro evaluativo marcando la alternativa según
corresponda.
• Verifica tus respuestas con la clave que aparece al final del autoinstructivo.
• Compara el puntaje obtenido con la clasificación de puntajes que aparece en la tabla
de autoevaluación de la siguiente página. Refuerza o consolida tus conocimientos, de
acuerdo a tu resultado.
¡ÉXITO!
1. ¿Cuál de las siguientes características no corresponde al concepto de capacitación
flexible?
a) Los trabajadores tienen la posibilidad de decidir cuando y donde capacitarse.
b) Los trabajadores tienen la posibilidad de negociar los objetivos de la capacita-
ción.
c) Existe una variedad de metodologías modernas que satisface las demandas de
los trabajadores.
d) Permite atender a un mayor número de trabajadores.
e) Los costos de la capacitación flexible son elevados.
2. El primer paso para elaborar un plan de capacitación es:
a) Diseñar las actividades que hayan resultados necesarias para la organización.
b) Estudio y análisis de las necesidades de capacitación.
c) Conocimiento del significado de capacitación flexible.
d) Contar con un presupuesto para capacitación.
3. ¿Cuáles son los tres aspectos básicos que conforman el perfil del cargo y cuál de ellos
es el menos objetivo para su evaluación?
4. El plan de capacitación es el resultado de:

a) El análisis de las necesidades individuales.
b) La evaluación de unidad en el período concluido.
c) a + b
d) Las necesidades de unidad derivadas de los nuevos desafíos para el próximo
período.
e) c + d
185
5. Una vez elaborado y aprobado el plan de capacitación, la siguiente etapa del proceso
consiste en:
a) Diseñar las actividades grupales contenidas en el plan.
b) Diseñar y programar las actividades grupales contenidas en el plan.
c) Identificar las actividades organizadas por otras instituciones, cuyo contenido sa-
tisfagan nuestras necesidades individuales de capacitación.
d) a + b
e) d + c
6. ¿Cuál es la modalidad de capacitación que se caracteriza por tener un contenido muy
práctico, el participante aprende haciendo, bajo la supervisión de su jefe inmediato y el
costo es bastante reducido en comparación con otras modalidades?
a) Capacitación en el trabajo.
b) Actividades individuales en el país.
c) Actividades individuales en el extranjero.
d) Autoaprendizaje
e) Actividades grupales.
7. La motivación del personal constituye un componente del:
a) Desarrollo profesional.
b) Desarrollo laboral.
c) Desarrollo personal.
d) a + b
e) d + c
8. Uno de los factores de un programa de motivación indica que cuando más fuerte sea
la necesidad del éxito y se logre, mayor será la motivación. Este factor se denomina:
a) Ofrecer recompensas justas.
b) Manifestar el reconocimiento.
c) Comprobar la equidad del sistema.
d) Reconocer las diferencias individuales.
e) Recordar que el progreso motiva.
9. Un buen programa de bienestar se caracteriza ¿por qué?
a) No debe ser proteccionista.
b) No debe intervenir en la vida privada de las personas.
c) Crea condiciones para la vida en el trabajo y en la vida personal.
d) Debe tratarse al trabajador como persona integral.
10. Se ejecutan 5 actividades de capacitación bajo las siguientes condiciones por activi-
dad: duración: 20 horas; participantes: 18 personas; costo: S/. 1,200 por curso.
Calcula el numero de horas/hombres de capacitación y el costo por hora dictada.
186

dedicación
Puntuación: Dos (2) puntos por cada respuesta correcta.
187
BIBLIOGRAFÍA
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BRUNET, L. El clima de trabajo en las organizaciones. Edit. Trillas, México, 1992.
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Nueva Edit. Interamericana, México, 1984.
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NAISBITT, J. Macrotendencias, Edit. Mitre, España, 1990.
ROBBINS, S. Comportamiento organizacional: Conceptos, controversias y aplicaciones,

Prentice - Hall Hispanoamericana S.A., México, 1993.
SCOTT, C. y JAFFE, D. Empowerment, Grupo Edit. Iberoaméricana, México, 1994.
STRAUSS, G y SAYLES, L. Problemas humanos de la administración. Edit. Prentice - Hall

Internacional, Colombia, 1981.
SUMMERS, G. Medición de actitudes, Edit. Trillas, Biblioteca Técnica de Psicología , 1976.
VERNINGA, R. Análisis de las organizaciones de salud, Serie Paltex - OPS, Washington, 1987
GLOSARIO
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El área de la administración relacionada con todos los aspectos de la administración de los
recursos humanos de una organización (por ejemplo, determinar las necesidades de recur-
sos humanos de la empresa, reclutar, seleccionar, desarrollar, asesorar y recompensar a los
empleados; actuar como enlace con los sindicatos y entidades gubernamentales, y manejar
otros asuntos del bienestar de los empleados).
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Método de administración y evaluación del rendimiento en el cual se evalúan a los sujetos
en base a objetivos. Las metas individuales se establecen conjuntamente por el subordina-
do y el superior.
AUTORIDAD
El derecho a dar directrices y autorizar la inversión de recursos.
COMPETITIVIDAD
Es el nivel alcanzado por una organización, a través de su producto y la forma como éste
llega a sus clientes, lo que le permite a la organización estar en mejor posición que otras del
mismo giro, en cuanto el nivel de ventas, ingresos, utilidades o rentabilidad.
CRITERIO
Una medida del éxito o rendimiento del puesto.
188
DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS

Se refiere a las necesidades de personal de una organización previstas para el corto, media-
no y largo plazo y que se expresan en cantidad y tipo de personal.
DESARROLLO
El proceso relacionado con la mejora y crecimiento de las capacidades de los individuos y
grupos dentro de la organización.
DESARROLLO DE EMPLEADOS
Proceso que se ocupa de la mejoría y crecimiento de las habilidades de los sujetos y grupos
dentro de la organización.
DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN
Un programa de cambios, emprendido por la gerencia, que está basado en la suposición de
que la eficacia de una organización se aumentará con un intento planeado por mejorar las
relaciones interpersonales, dentro de ella.
DESARROLLO GERENCIAL
Un proceso destinado a aumentar la cantidad y la calidad del personal gerencial, presente y
futuro, por medio del entrenamiento.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Una sinopsis de la naturaleza y requisitos de un puesto, que suele ser el resultado final de
un análisis de puesto.
DESPIDO
Forma última de disciplina por la cual se priva al trabajador de su empleo dentro de la
organización.
ENTRENAMIENTO
Proceso en el que se desarrollan las habilidades y conceptos, reglas o actitudes de aprendi-
zaje para incrementar la eficacia en el desempeño de trabajos particulares
ESPECIALISTA EN PERSONAL
Una persona con entrenamiento específico en una o más áreas de la función de personal
(por ejemplo, relaciones laborales, administración de sueldos y salarios).
ESPECIFICACIÓN DE PUESTO
Una descripción de las cualidades que debe poseer la persona que ocupa un puesto, a fin de
poder desempeñar el trabajo con éxito.
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
Proceso en que se comunica a una persona cómo lleva a cabo el trabajo; también se esta-
blece un plan de mejoramiento.
GLOBALIZACIÓN
Es el proceso de integración paulatina de los mercados mundiales en los que actúan las
organizaciones. Dicho en otras palabras, los mercados de las empresas tienden a ser cada
vez más grandes, ya no están limitados por las fronteras de sus países de origen, sino, se
están constituyendo en grandes bloques económicos formados por varios países miembros.
INVENTARIO DE HABILIDADES
Una lista consolidada de información biográfica y de otra índole de todos los empleados de
una organización.
189
LÍDER
Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo; cuenta con la habilidad de influir sobre la
conducta de los demás, según sus propios deseos, en cierta situación.
LÍDER AUTOCRÁTICO
Líder que toma todas las decisiones del grupo.
LÍDER DEMOCRÁTICO
Aquel que orienta y alienta al grupo a tomar decisiones.
LÍDER LAISSEZ - FAIRE
Líder que permite que los sujetos del grupo tomen las decisiones.
LIDERAZGO
Proceso en el que entra en juego una interacción entre personas en la cual una persona
influye sobre la conducta de los miembros de un grupo.
MOTIVACIÓN
Incentivo del trabajador hacia un objetivo; secuencia casual en la que entra en juego una
necesidad que constituye el impulso para lograr un objetivo.
OBJETIVOS
Enunciados de los resultados esperados, destinados a dar a la organización y sus miembros,
las direcciones y propósitos de ella.
OFERTA DE RECURSOS HUMANOS
Dada por las personas de la propia organización (oferta interna) o de fuera de ella (oferta
externa) que podrían cubrir las posiciones vacantes o requerimientos de personal de la
organización.
INDUCCIÓN
El proceso de introducir al nuevo empleado en la organización, la unidad de trabajo y el
puesto.
PLANEACIÓN DE PERSONAL (RECURSOS HUMANOS)
El proceso mediante el cual una organización se asegura de que tiene el número y el tipo
correctos de personal, en los puestos correctos, en el momento adecuado y, que hacen
aquellas cosas para las cuales ellos son más útiles económicamente
PODER
Relación entre personas, en la cual, una persona cuenta con la habilidad o capacidad de
influir sobre otra para, hacer algo que la segunda, por otra parte, no haría.
PODER COERCITIVO
Poder que se basa en el temor.
PODER EXPERTO
Poder que se basa en la habilidad, experiencia y conocimientos especiales de un individuo.
PODER LEGÍTIMO
Poder que se basa en el puesto dentro de una organización; por ejemplo, el jefe de cierto
individuo cuenta con cierto grado de poder legítimo sobre éste.
PODER REFERENTE
Poder que se basa en los rasgos o características carismáticos de un sujeto.
190
PODER REMUNERATIVO
Poder que se basa en la habilidad de un individuo de proporcionar recompensas, sean
intrínsecas o extrínsecas, por sujetarse a sus deseos.
POLITICAS
Guías amplias, generales, para la acción, que deben ayudar en el logro de los objetivos.
POLITICAS PARA COMPENSACIÓN
Enunciados de la estructura general y los límites del sistema de compensación en una
organización.
PROCESO
Conjunto de actividades secuenciales que tienen un inicio y un fin perfectamente definido.
RECLUTAMIENTO
Las actividades de búsqueda y atracción de un grupo de personas, del cual se puedan
seleccionar personas idóneas para desempeñar puestos particulares.
RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS
Son más tangibles e incluyen sueldos, beneficios adicionales y promociones.
RECOMPENSAS INTRÍNSECAS
Son los que siente el trabajador en su ser y se suelen derivar de su participación en el
trabajo. Ejemplo sensación de logros en el trabajo.
SATISFACCIÓN DEL TRABAJO
Actitud general del sujeto, que puede ser positiva o negativa, en relación al trabajo; por lo
regular, es una función de la diferencia entre lo que la persona desea del trabajo y lo que
logra de él.
SELECCIÓN
El proceso de escoger a las personas con más probabilidad de tener éxito en el puesto, entre
aquellas que fueron reclutadas.
TECNOLOGÍA
La aplicación sistemática de conocimientos organizados, científicos o de otra índole, para
fines prácticos.
191
CLAVE DE RESPUESTAS
AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD I
1. Búsqueda de la excelencia en las organizaciones.
2. b
3. d
4. Cambio de desarrollo
5. a
6. e
7. a. tradicional; b. líder; c. líder; d. tradicional; e. tradicional
8. a. conocimientos; b. actitud; c. habilidades; d. actitud; e. habilidades.
9. Deben ser claras y difundidas entre el personal de toda la organización.
10. a. Planeamiento organizacional; b. evaluación del desempeño; c. relaciones laborales:
AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD II
1. Habilidad y claridad de roles.
2. a
3. Síntoma.
4. c
5. e
6. V
7. De tipo objetivo - intelectual
8. F
9. V
10. F
11. Niño rebelde
12. c
13. Si. Cuando la organización es muy pequeña, solamente podrá formarse un equipo.
14. a
15. 1. b; 2. d; 3. Aa; 4. c ; 5. f; 6. Ee.
AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD III

1. d
2. Reubicación, Capacitación y Cese.
3. cyd
4. c
5. d
6. b
7. d
8. b
9. a
10. a
AUTOEVALUACIÓN: UNIDAD IV
1. e
2. b
3. Función académica, experiencia profesional y características personales. El menos objetivo
de ellos son las características personales.
4. e
5. e
6. a
7. c
8. e
9. e
10. Nº de horas/hombre de capacitación = 1800 costo por hora dictada s/. 60.00
192
Anexos
193
194
BASE LEGAL DE LOS PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ORDEN PROCESOS NORMA LEGAL ASUNTO
1 • D.S. Nº 005-90-SA • Reglamento de Hospitales: Estructura orgánica

• D.S. Nº 002-92-SA • Reglamento de Organización y Función del MINSA
PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN • Ley Nº 25035 • Ley de Simplificación Administrativa
• D.S Nº 070-89-PCM • Reglamento de la Ley de Simplificación Administrativa.
• R.M Nº 141-87-SA/P • Delegación de Acciones de personal
2 • D.Ley Nº 276 - • Ley de Bases del Estatuto y Reglamento de los Servi-

• D.S. Nº 005-90-PCM dores Públicos.
SELECCIÓN E INDUCCIÓN DE • R.M.Nº453-86-SA /DM • Reglamento de la Ley de carrera administrativa
Anexos
PERSONAL • Reglamento de concursos para provisión de plazas de

personal en el Ministerio de Salud.
ANEXO Nº 1
• R.M. Nº 260-90-SA/DM
3 • D.S. Nº 522 • Estatuto del escalafón del servicio civil.

• D. Ley Nº 559 - • Ley de la Carrera del Médico Cirujano.
• R. M. Nº 408-96 SA/DM • Reglamento de ascenso de los profesionales de la sa-
lud.
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE
PERSONAL • Ley Nº 23536 • Ley de la carrera de los profesionales de la salud no
médicos.
• R. M. Nº 453-86 SA/DM • Ascenso de No profesionales de salud, técnicos, auxi-
liares, asistenciales y administrativos, Reglamento de
Provisión Interna y Externa de personal para el MINSA.
• R.M. Nº 018-93-SA/DM. • Directiva para cubrir los cargos de los dependientes
del MINSA.
195
196
ORDEN PROCESOS NORMA LEGAL ASUNTO
4 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE • Nº 0386-91-SA/DM Aprobado • Normas Generales de Evaluación del desempeño
PERSONAL por la Directiva Administrativa laboral por el personal del Ministerio de Salud.
Nº 002-91-DGP/SA.
5 • Ley Nº 22404 • Ley General de Remuneraciones

REMUNERACIONES Y BENEFICIOS
• Ley Nº 25048 • Remuneraciones Asegurables y Pensionables.
6
BIENESTAR SOCIAL • D. Ley Nº 276 • Normatividad sobre Bienestar social e Incentivos.
• Nº 005-90-PCM
7 Cap V. D. Ley Nº 276 Derechos, obligaciones y prohibiciones de los servido-

RELACIONES LABORALES res del sector público.
Y COMUNICACIÓN
Procesos administrativos desaprobados.
8 Normadas por la Dirección de Normas de Salud Ambiental.

SEGURIDAD E HIGIENE
Salud ocupacional del MINSA
OCUPACIONAL
Anexos
ANEXO Nº 2
SELECCIÓN E INDUCCIÓN DEL

NUEVO PERSONAL
Los programas de selección e inducción de nuevo personal en las organizaciones, se

inicia con el proceso de reclutamiento o convocatoria de personal ya sea interno o
externo. Este proceso permite apreciar objetivamente la decisión de contratación/nom-
bramiento de aquellos postulantes que por su conocimiento técnico, experiencia y ca-
racterísticas psicológicas son idóneas para cubrir el puesto que se encuentran vacantes
o son de reciente creación. Se realiza a través de determinados procedimientos técnicos
que se describen más adelante.
La etapa final del programa incluye la fase de inducción, preparación u orientación que
debe brindarse a los nuevos trabajadores respecto a las políticas de trabajo, normas
internas, etc., con el objeto de lograr su adaptación y ajuste laboral a la filosofía, cultura,
condiciones de trabajo, al grupo de trabajo y a otras variables organizacionales que
desarrollamos en la presente unidad.
1. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL
Este proceso consiste en atraer, motivar e interesar a un conjunto de candidatos

idóneos para ocupar algunos cargos vacantes en la organización.
El proceso de reclutamiento se realiza generalmente a través de dos formas:
Convocatoria de empleados de la pro-

pia organización que reunan los requi-
sitos en formación y experiencia nece-
saria para el cargo. Estos trabajadores
INTERNAS ocuparán los puestos previo concurso
interno en el que se evaluará el
curriculum vitae, conocimientos y su tra-
yectoria laboral.
Convocatoria externa de candidatos a

través de diferentes instituciones como
universidades, institutos, colegios profe-
sionales, academias etc. en razón de no
EXTERNAS encontrar personal calificado interna-
mente. Se utilizan diversos medios de
comunicación como periódicos, televi-
sión, radio y/o convenios institucionales.
197
El proceso de reclutamiento tanto interno como externo tiene ciertas ventajas. Estas son:
Ventajas del Reclutamiento Interno:
• Ayuda a fomentar la moral del grupo laboral.

• Promueve el desarrollo y superación personal y la competencia interna.
• Reconoce los méritos y esfuerzos individuales de los trabajadores.
• Genera un clima de confianza y credibilidad en la organización.
Las Ventajas del Reclutamiento Externo son:
• Permite contar con trabajadores que tienen nuevas ideas y experiencias de trabajo,
impactando activamente en el clima de trabajo de la organización.
• Favorece la renovación de los recursos humanos con nueva mentalidad y nuevos
criterios de trabajo.
• Mejora el nivel de competencia interna de los trabajadores, éstos tratarán de mejo-
rar para estar al nivel de las exigencias actuales y a la par con los trabajadores de
fuera.
2. SELECCIÓN DE PERSONAL
Es el proceso técnico y científico, mediante el cual de un conjunto de candidatos

motivados a trabajar, previa evaluación, se elige al postulante que reúna los requi-
sitos y exigencias del puesto vacante.
El Proceso de Selección es Técnico porque requiere de una planificación y organización

previa del programa, y del uso de instrumentos de medición y de fuentes de pronóstico
tales como: tests, exámenes escritos y orales, cuestionarios, encuestas y otros, debida-
mente estandarizados y con criterios de validez y confiabilidad.
El proceso de selección es científico porque a través de la evaluación debe permitir

hacer un pronóstico del futuro rendimiento de trabajo del candidato y su adecuación al
medio socio-laboral, tanto a las tareas y responsabilidades del cargo, como a las condi-
ciones de trabajo, políticas organizacionales, cultura de la empresa, adaptación al grupo
laboral, al jefe y en general a otras variables que conforman el contexto de la organiza-
ción.
La Selección de Personal, es un proceso de comparación entre los requisitos del puesto

y las características que posee el candidato, de tal forma que asegure que el puesto sea
cubierto por el personal idóneo.
REQUISITOS DEL VS CARACTERÍSTICAS

POSTULANTE DEL POSTULANTE
198
Anexos
2.1 Aspectos de la Selección de Personal

Existen cuatro aspectos fundamentales que deben considerarse como criterios rectores
para adoptar políticas de selección de personal.
Orientados a la planificación integral del pro-

ceso de selección, como la designación de res-
ponsables del proceso de selección, asigna-
Aspectos ción de recursos humanos, técnicos y mate-
Administrativos riales, presupuesto analítico de personal, fijar
las etapas con sus fines y objetivos específi-
cos, criterios de evaluación y cronograma de
actividades, etc.
Dirigidos a apreciar la psicología individual

Aspectos de los postulantes: personalidad, rasgos de
Psicológicos carácter, actitudes y aptitudes acordes con los
requerimientos del puesto, asegurando al éxito
en el desempeño del cargo.
Relacionados con las repercuciones socio-eco-

nómicas que generan el desempleo y la ofer-
ta de mano de obra , orientada en ocasiones
Aspectos Socio- a sub-emplear trabajadores. El éxito de la
seleccón no está garantizado al contratar per-
Económicos
sonal sobre-calificado, toda vez que muy pron-
to se sentirá insatisfecho con el estatus labo-
ral y el nivel de sueldo percibe y por ende
presentar 160 frustración y bajo rendimien-
to.
Orientados a precisar el tipo de de relación

Aspectos laboral que debe establecerse con los nuevos
trabajadores, tomando en consideración a la
Legales
aplicación de diversos de relación contractual
existentes tanto en la administración pública
tanto como privada.
ASPECTO
ADMINISTRATIVO
ASPECTO SELECCIÓN ASPECTO

PSICOLÓGICO DEL SOCIO
PERSONAL ECONÓMIICO
ASPECTO
LEGAL
199
2.2 Líneas de Acción General para la Selección de Personal.

En el cuadro Nº 1, se describe en forma objetiva las líneas de acción general que se sigue
en todo proceso de selección de personal. El cargo vacante está representado por la
letra “Y” La etapa previa al proceso de selección la denominamos “pre selección”, que
comprende análisis y evaluación de los puestos de trabajo y que permite establecer el
perfil o características del puesto vacante. En este caso se representa con un triángulo
equilátero invertido. El conjunto de candidatos o postulantes están representados por
diversas figuras geométricas para señalar las diversas características que poseen. El
postulante idóneo figura con la letra C, cuyo perfil es compatible con el puesto vacante
“Y”
El proceso de selección está representado con un círculo, luego se sigue con la inducción
(que puede incluir capacitación o entrenamiento) y la evaluación de la inducción estas
dos etapas se denominan post selección. Finalmente, el resultado final del proceso se
logra cuando que el nuevo trabajador se ha adaptado al trabajo y a las variables
organizacionales.
Las variables organizacionales son:

• Cultura y Filosofía de la organización.
• Políticas de personal en general.
• Condiciones de trabajo.
• Grupo laboral al cual se inserta el nuevo trabajador.
• Director - gerente.
• Oportunidades de desarrollo.
• Clima Psicológico organizacional.
• Etc.
200
Anexos
CUADRO Nº 1: LÍNEAS DE ACCIÓN GENERAL PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL
CARGO
VACANTE CANDIDATOS (N)
‘Y’ A B C D E F G H
INSTITUCIÓN
ANÁLISIS SELECCIÓN
DE PUESTOS DE PERSONAL
PRE
SELECCIÓN
EVALUACIÓN INDUCCIÓN
DE PUESTOS DEL NUEVO
PERSONAL
POST
SELECCIÓN
EVALUACIÓN
DE LA
INDUCCIÓN
Trabajador adaptado al
trabajo y a las variables
organizacionales
201
2.3 Etapas del Proceso de Selección de Personal

El proceso de selección desde una perspectiva amplia comprende varias etapas. A fin de
que puedas visualizar el proceso completo se presenta a continuación una breve descrip-
ción de cada una de las etapas, no es objeto de este manual tratar con profundidad todas
las etapas, centraremos nuestra atención en la etapa de contratación e inducción.
Necesidad de Planeamiento de la Reclutamiento Preselección Entrevista

Personal selección de personal Personal
Evaluación
técnica
Inducción del Colocación del Evaluación

nuevo Personal Personal Psicológica
Contratación/ Pond. de Resul- Evaluación

Nombramientos Entrevista Final tado e Informes médica
Etapas Excluyentes
• Necesidades de Personal. El área de recursos humanos es responsable de eva-

luar permanentemente las necesidades de personal en la organización, tomando
en cuenta las renuncias, despidos, jubilación, cesantía (bajas de personal) y nuevos
cargos creados, que permita establecer preventivamente la eventualidad de reem-
plazos o cuadros de sucesión necesarios que aseguren mantener el servicio interno
y por ende la atención a la comunidad.
• Planeamiento de la Selección. Consta de 4 Sub-Etapas.
a) Elección de la Comisión de Selección.- compuesto por:
- Presidente de la Comisión.- Es el funcionario de máximo nivel designado

por el titular de la entidad.
- El Director de Personal.- Miembro nato del comité, encargado de la se-
cretaría técnica, brinda la información relativa al rubro, las políticas y nor-
mas existentes que deben tenerse en cuenta en este proceso.
- El Jefe del área donde existe la vacante.- Encargado de participar en la
Evaluación técnica de los candidatos.
- El Psicólogo.- Encargado de la Evaluación Psicológica del candidato.
- El Médico.- Encargado de la Evaluación de la condición física.
- La Asistenta Social.- Encargada de la evaluación socio económica y cultu-
ral de los candidatos.
202
Anexos
b) Análisis y Evaluación de Puestos.- Permite determinar las características de

los puestos vacantes y los requisitos mínimos que serán exigidos a los candida-
tos.
c) Determinación y ponderación de los factores de Evaluación.- Es la asigna-

ción del peso que se otorga a cada evaluación de los candidatos así como el
puntaje parcial y total relativo a cada rubro de la evaluación.
d) Determinación del tipo de Concurso.- Establecer si es a nivel interno, exter-

no o mixto, o si es cerrado o específico para algunos cargos con requisitos
precisos; si es abierto o de cobertura amplia.
• Reclutamiento.- Proceso que consiste en, motivar e interesar a candidatos interno

o externos para coberturar los cargos vacantes. (Ver acápite 1)
• Preselección.- Se refiere a la calificación curricular de los postulantes.
• Entrevista Preliminar.- Los postulantes preseleccionados son citados a una en-

trevista muy breve que permite, verificar o ampliar información, conocer las preten-
siones económicas, expectativas de su trabajo etc., que servirán como puntos de
referencia para tener una impresión general de su persona.
• Evaluación Técnica.- Es la evaluación de los conocimientos y experiencias a tra-

vés de una prueba oral y escrita.
• Evaluación Psicológica.- Se realiza a través de una evaluación psicométrica y
psicológica.
• Evaluación Médica .- Es la evaluación de condición física de los postulantes a
cada puesto.
• Ponderación de Resultados e Informe Final.- La comisión es responsable de

consolidar los resultados de las evaluaciones efectuando el informe final a la direc-
ción o gerencia de la institución con el cuadro de méritos.
• Entrevista Final.- Es realizada por el titular de la organización o por su represen-

tante, quien basado en el informe de la comisión y su apreciación personal tomará
la decisión de aceptación o rechazo de candidatos.
• Contratación.- Etapa en la que se suscribe el contrato de trabajo del personal

seleccionado según las modalidades y condiciones establecidas. (Ver acápite
Nº 2.5).
• Inducción.- Entrenamiento previo y orientación que recibe el nuevo trabajador

para realizar con éxito su trabajo y que le permita adaptarse a la cultura y variables
organizacionales. (Ver acápite Nº 2.6 ).
• Colocación.- Es la asignación formal del nuevo trabajador a su puesto específico

haciéndole conocer las funciones y responsabilidades del cargo y el reglamento
interno de la institución para un cabal cumplimiento de su misión y funciones.
203
2.4 Beneficios de la Selección de Personal

Un adecuado proceso de selección de personal garantiza a la organización muchos
beneficios que se resumen en el presente cuadro.
Ubica a la persona adecuada en el puesto adecuado
Adecúa a la persona a las características del puesto

lo que permite obtener satisfacción con el ejemplo
realizar actividades que conoce y está preparado
Asegura la integración y adaptación del nuevo

personal a sus funciones, tareas y responsabili-
dades especifícas
Beneficios de una Reconoce al potencial humano interno mediante la

adecuada selección elección sistemática de nlos mejores candidatos de
de personal la organización
Brinda mayor estabilidad al personal y evita

la rotación constante del personal
Incrementa el rendimiento y productividad como

resultado de la mejor capacidad de personal
Mejora las relaciones humanas y la moral laboral
Asegura menor inversión y menos esfuerzo en

Capacitación debido a la mayor facilidad
aprender a realizar las tareas del cargo.
2.5 Contratos económicos vs Contratos psicológicos

Tal como mencionamos anteriormente es necesario precisar la importancia que tiene la
contratación de nuevo personal como nuevo valor agregado que garantiza contar con
personal involucrado permanente con la organización.
El contrato económico se encuentra normado legalmente en todo ámbito y consiste

en la suscripción formal de un documento oficial de la institución en el que se determi-
na un conjunto de obligaciones mutuas tales como: monto de haberes y oportunidad de
pago, vigencia y términos del contrato, responsabilidades y atribuciones que asume el
trabajador en la empresa.
El contrato psicológico lo definimos como la relación que se establece entre el nuevo

trabajador y la organización de modo subconsciente, como resultado de la interacción
recíproca. Significa: credibilidad, confianza, lealtad, compromiso y otras connotaciones
psicológicas que garantizan el reconocimiento del trabajador como un nuevo miembro
dentro de la organización y por parte de él el compromiso de identidad e implicación con
204
Anexos
la organización El contrato es permanente en la medida que las relaciones sean recípro-

cas.
En suma, el contrato psicológico define las condiciones del compromiso psicológico

del trabajador con la empresa, ellos aceptan conceder una cantidad determinada de
trabajo y lealtad, pero a su vez demandan algo más que recompensas económicas, bus-
can seguridad, tratamiento como seres humanos, relaciones interpersonales gratificantes
y apoyo para la realización de sus expectativas personales y laborales.
Si la organización cumple sólo con el contrato económico y no con el psicológico, los

trabajadores tienden a tener bajo rendimiento y menor satisfacción en el empleo en vista
de que no logran satisfacer sus expectativas. Por el contrario, si tanto el contrato econó-
mico como el psicológico se cumplen a cabalidad, los trabajadores se sienten satisfechos,
permanecen en la organización y tienen un alto nivel de desempeño.
En el siguiente gráfico se señalan los resultados que obtienen tanto la empresa como el
trabajador como resultado de realizar contratos económicos y psicológicos.
Trabajador
Si se satisfacen las expectativas:
• Mucha satisfacción en el trabajo
TRABAJADOR CONTRATO • Desempeño eficiente.
PSICOLÓGICO Si las expectativas no se satisfacen:
• Desempeño deficiente
• Posible separación o renuncia
Empresa
CONTRATO Si se satisfacen las expectativas:
ORGANIZACIÓN
ECONÓMICO • Se conserva al empleado.
• Promoción posible.
Si las expectativas no se satisfacen:
• Acción correctiva: disciplina.
• Posible separación.
3. INDUCCIÓN E INTEGRACIÓN DEL NUEVO TRABAJADOR

Es necesario hacer un enfoque de las diferencias existentes en el significado de la induc-
ción y organización del nuevo trabajador en dos tipos de organización.
En la empresa tradicional, se estila efectuar la inducción del trabajador recién ingresado,

presentándolo en su nuevo ambiente de trabajo y a los miembros del área donde labora-
rá, se le presentará a su jefe inmediato, encargándole a éste último que le explique cómo
funciona el departamento o sección, las máquinas, procedimiento de trabajo, etc. Se
espera que el nuevo servidor se familiarice con las normas y reglamentos; que tenga
claro sus deberes obligaciones y responsabilidades. Asimismo, se espera que el ingreso
del nuevo miembro no cause “problemas” o que rompa el “equilibrio” existente, para lo
205
cual hay un cierto límite de predectibilidad, pero también se espera que aporte “cosas
nuevas” que están sujetas a la observación. Generalmente la inducción así entendida
dura 1, 2 ó 3 días, ya que la intención es familiarizar el nuevo empleado con su ambiente:
Se incorpora la persona a la organización.
El proceso de inducción ha cambiado en los últimos años ha dejado de ser una actividad
de dos o tres días, ahora tiene un valor agregado, es decir, se incorpora la organización a
la persona. Aquí el proceso de inducción toma más tiempo, y es más, podríamos decir
que este proceso nunca termina porque va más allá de decirle al trabajador qué es lo que
tiene que hacer, dónde hacerlo y con quién.
Existen aspectos culturales dentro de la organización que de repente no se pueden

enseñar con explicaciones racionales sino con la vivencia diaria de valores compartidos,
actitudes, sentimientos de pertenencia o la identificación, trato, etc. Este proceso puede
durar un tiempo prolongado sin que esto signifique que el nuevo servidor no se puede
sentir en confianza y cómodo para iniciar su labor. La inducción nos permite darle
seguridad al nuevo miembro y según la cultura de la organización, será recibido, com-
prendido, escuchado y tomado en cuenta como persona en su dimensión total, y no
como una pieza o insumo más. Es importante remarcar que la persona no será un
“recurso” o una nueva materia prima, sino un potencial que piensa, que siente y como
tal quiere tener éxito y ser reconocido y valorado.
Finalmente, diremos que la inducción puede tener diferentes connotaciones como: orien-
tación, capacitación, entrenamiento, adoctrinamiento, formación, compartir los valores,
compromiso, lealtad, identidad, etc., sin embargo, independientemente de estas diferen-
cias semánticas, el proceso se orienta a apoyar la adaptación del nuevo trabajador al
medio laboral y a los diferentes componentes de la organización.
LA INDUCCIÓN, NUEVO ENFOQUE
OBJETIVOS
• Adaptar al nuevo trabajador a la.
• Internalizar la cultura y Filosofia.
• Conocer las Políticas y Prácticas Adminis-
trativas (Reglas de juego).
• Conocer las Tareas y Responsabilidades del
puesto.
• Adaptar al nuevo Grupo Laboral, jefe o Su-
pervisor y a las condiciones de trabajo.
INDUCCIÓN
Debe GARANTIZAR
• Compartir los valores de la Organización.
• Ser comprendido.
• Ser escuchado.
• Ser tomado en cuenta .
• Sentimiento de pertenencia.
• Identificación con la Organización.
• Mantenimiento del contrato Psicológico; Cre-
dibilidad, Confianza, Lealtad, Implicación,
Correspondencia mutua, etc.
206
GUIA DE TRABAJO APLICATIVO
207
208
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN 211
ACTIVIDADES 213
1. Estudio del Clima Organizacional 213
2. Formulación del Plan de Capacitación 223
3. Formulación del Plan de Desarrollo Personal 239
209
210
Guía de Trabajo Aplicativo
INTRODUCCIÓN
La presente guía constituye un documento básico para el desarrollo de los Trabajos

Aplicativos del Módulo: Gestión de Recursos Humanos.
Esta guía está redactada en un lenguaje simple y directo, permitiendo orientar de mane-
ra sencilla el desarrollo de los Trabajos Aplicativos, está estrechamente vinculado al
Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo, para dar el soporte técnico necesario en el
proceso de enseñanza-aprendizaje.
La Guía de Trabajos Aplicativos permitirá a los participantes, organizados en equipos de

gestión de cada establecimiento de salud, seguir los diferentes pasos descritos en la
metodología de trabajo y realizar las actividades genéricas y específicas para la elabora-
ción de los trabajos aplicativos del Módulo.
OBJETIVOS DE LA GUÍA
Con la aplicación de la Guía:
• Los equipos de gestión de los diferentes establecimientos de salud, serán capa-

ces de planificar y ejecutar la medición del clima organizacional, el plan de desa-
rrollo de los recursos humanos y el plan de capacitación, que dará viabilidad al
Plan Operativo Institucional.
METODOLOGÍA DE TRABAJO
Para la formulación de los trabajos aplicativos, los equipos de gestión de los estable-
cimientos de salud, utilizarán la metodología de trabajo que a continuación se indica:
1. Generalidades
• Los equipos para el desarrollo de los trabajos aplicativos realizarán en principio
el estudio del clima organizacional de su establecimiento, además del trabajo
que elegirán de acuerdo a la relación que se indica en el numeral 3.2.
• Los equipos de gestión desarrollarán sus trabajos aplicativos, eligiendo un coor-
dinador de equipo, asignando responsabilidades y cumpliendo el cronograma de
actividades establecido para tal fin.
• Para la elaboración de los trabajos aplicativos los equipos de gestión, dispondrán
de 24 días. En dicho lapso deben dedicar como mínimo, dos horas diarias de
trabajo.
• El trabajo será formalizado en un documento que debe tener las siguientes carac-
terísticas: papel bond tamaño A4, a un espacio de: margen superior 3.5 cm, mar-
gen inferior 3 cm, margen derecho 3 cm, margen izquierdo 3 cm, tipo de letra
“Times New Roman”, interlineado sencillo, preferentemente a computadora, en
un volumen de 15 a 20 páginas, pudiendo incluir anexos complementarios.
211
Supervisión, Monitoreo y Evaluación
2. Trabajos Aplicativos
Los principales trabajos sugeridos por los equipos de gestión de los establecimientos
de salud, son:
1. Formulación del Plan de Capacitación.
2. Formulación del Plan de Desarrollo de Personal.
Nota: Los equipos de gestión podrán elegir, el trabajo aplicativo que más se adecúe a
las necesidades de su institución, considerando que el estudio del clima organizacional
será requisito base para la formulación de los trabajos.
3. Estructura del trabajo aplicativo
• Denominación del trabajo aplicativo.

• Dirección de Salud
• Establecimiento de Salud (indicar: nombre, dirección, teléfono).
• Equipo de gestión responsable de su ejecución (indicar: nombre y cargo actual
de cada integrante).
• Metodología y Procedimiento.
• Justificación del trabajo.
• Desarrollo del Trabajo.
• Conclusiones y recomendaciones.
• Bibliografía.
• Anexos.
4. Tiempo de elaboración
• El tiempo total disponible para la elaboración del trabajo aplicativo, se estima en

alrededor de 24 días, incluyendo el plazo necesario para efectuar reajustes o
subsanaciones. Se requiere una dedicación efectiva de por lo menos 2 a 3 horas
diarias de trabajo.
5 Evaluación
De ser posible una evaluación del trabajo aplicativo se sugiere tener en cuenta los
siguientes criterios y valoraciones:
• Calidad y presentación del documento 10%

• Importancia y consistencia 30%
• Aplicabilidad del trabajo para solucionar la problemática existente
y estrategias para su aplicación 40%
• Posible réplica a otros establecimientos de salud 10%
• Participación del personal del establecimiento para su elaboración 10%
TOTAL 100%
212
ACTIVIDADES
Para asegurar la oportuna y correcta formulación del trabajo aplicativo seleccionado,

tu equipo de gestión deberá realizar las siguientes actividades:
• Leer cuidadosamente la presente Guía.
• Estudiar el Texto Autoformativo y el Texto de Apoyo del Módulo Gestión de los

Recursos Humanos
• Discutir e intercambiar ideas y experiencias en grupo.
• Aplicar el enfoque conceptual y metodológico desarrollado en el Texto Autoformativo.
• Elaborar los reportes de avance del trabajo aplicativo.
• Realizar los trabajos de campo que se requieran para levantar información sobre el
análisis de la situación del personal del establecimiento.
1. ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Todos los equipos de gestión, cualquiera que sea el trabajo aplicativo elegido, deberán
realizar, como requisito previo, el estudio del Clima Organizacional de su establecimien-
to de salud, cuya metodología de trabajo describimos:
1.1. Objetivos Generales
Realizar el estudio del clima organizacional de los diferentes establecimientos de salud

correspondientes a los equipos de gestión. Esta tarea consiste en apreciar las actitudes
más frecuentes que presentan los trabajadores en relación a diferentes aspectos del
establecimiento de salud descritos en los objetivos específicos, a fin de elaborar y ejecu-
tar diversos programas y planes de trabajo orientados al mantenimiento y mejoras de su
establecimiento.
1.2. Objetivos específicos
Identificar las actitudes que presentan los trabajadores en sus diferentes grupos ocupa-
cionales en el contexto laboral (ambiente interno y externo) actual, considerando lo
siguiente:
a) Evaluar las relaciones interiores de trabajo.
• Medir el grado en que los empleados se preocupan por su actividad y se entre-

gan a ella.
• Medir el grado en que los empleados se ayudan entre sí y se muestran amables
con los compañeros.
• Medir el grado en que los jefes ayudan y motivan al personal para crear un buen
clima laboral.
213
b) Evaluar los niveles de autorrealización.
• Medir el grado en que se motiva a los trabajadores a ser competitivos y a

tomar iniciativas propias.
• Medir el grado en que se optimiza una buena planificación, eficiencia y termi-
nación de los trabajos.
• Medir el grado en que la urgencia o la presión en el trabajo domina el am-
biente laboral.
c) Evaluar los niveles de Estabilidad / Cambio:
• Evaluar el grado en que se conocen las expectativas de las tareas diarias y se

explican las reglas y planes para el trabajo.
• Evaluar el grado en que los jefes utilizan las reglas y las presiones para tener
controlados a los trabajadores.
• Evaluar el grado en que se subraya la variedad, el cambio y los nuevos enfoques
de trabajo y cultura organizacional.
• Evaluar el grado en que se realiza y optimiza la capacitación del personal.
1.3. Alcance
Comprende el estudio actitudinal del universo de trabajadores o de una muestra repre-

sentativa de trabajadores del establecimiento de salud.
1.4. Metodología y procedimientos de trabajo
Para realizar el trabajo te recomendamos adicionalmente revisar la Unidad II del Texto

Autoformativo y la lectura (2a) del Texto de Apoyo: Clima Organizacional de Lucet
Brunet.
Pasos:
a) Efectuar la programación de actividades del estudio, de acuerdo al tiempo estable-

cido de seis días (Cuadro Nº 1).
b) Los equipos de gestión deberán aplicar al personal de su establecimiento la ficha

ocupacional que contiene todos los datos necesarios de los participantes en el
estudio actitudinal, para la determinación del clima organizacional reinante en los
diferentes establecimientos (ver anexo 1).
c) Aplicar la encuesta de actitudes, en forma individual o colectiva al personal de tu

establecimiento la misma que está compuesta de 90 frases (afirmativas y negativas),
marcando en cada caso si son verdaderas (V) o falsas (F) (ver modelo en el anexo 2).
d) La tabulación general de resultados se hará de acuerdo a la estadística simple por

porcentajes, en forma parcial referido a las variables:
Grupo ocupacional (Cuadro Nº 2)

Sexo (Cuadro Nº 3)
Edad (Cuadro Nº 4)
Tipo de Servicio (Cuadro Nº 5)
Grado de Instrucción (Cuadro Nº 6).
214
Así mismo se efectuará el cómputo porcentual del universo o muestra encuestada

utilizando el cuadro Nº 7, y en función del tipo de respuestas sean verdadero o
falso.
e) En las conclusiones se anexarán cuadros estadísticos o gráficos donde pueda
apreciarse objetivamente los resultados debidamente descritos y explicados; así
como las áreas o grupos de mayor conflicto.
f) Las recomendaciones que se deriven de la investigación, deberán ser claras, obje-

tivas y factibles de realizar, procesando los siguientes datos:
Áreas críticas: ....................................................................................................................................................

Grupos críticos: ...............................................................................................................................................
Oportunidad de Solución:......................................................................................................................
Costo / Beneficio: .........................................................................................................................................
Personal involucrado en la solución: .............................................................................................
g) Se adjuntarán en los anexos los cuestionarios y fichas ocupacionales utilizados.
215
ANEXO 1:
FICHA OCUPACIONAL
I. DATOS DE IDENTIFICACIÓN
1. Establecimiento de Salud:..............................................................................................................................
2. Apellidos y Nombres: ........................................................................................................................................
3. Fecha de Nacimiento: ................. / ........... / .......... 4. Edad: ..................
5. Lugar de Nacimiento: Dpto: ............................ Prov: ..................... Dist:.............................................
6. Cargo: .......................................................................................................................................................................
7. Dirección Domiciliaria: .......................................................................... 8. Teléfono: ................................
9. Fecha de Ingreso: ........... / ........... / ..........
10. Tiempo de Servicio : Años: ................ Meses: ............................
11. Estado Civil: .................................................... 12. Nº de Hijos: ...................................
13. Ingreso Mensual: S/. ..............................................................
II. ESTUDIOS: EDUCACIÓN RECIBIDA

1. Primaria: Colegio: ..................................................................... De: .................... Hasta: .............................
2. Secundaria: Colegio: ................................................................. De: .................... Hasta: .............................
3. Técnicos: Institución: ............................................................... Título Obtenido: ....................................
4. Universitarios: Universidad ................................................... De: .................... Hasta: .............................
5. Títulos(s) Obtenido (s): ......................................................................................... Año:.................................
6. Colegiatura Nº: ............................................. Año: ..................
7. Maestría: Universidad ........................................................................................... Año:.................................
8. Doctorado: Universidad ...................................................................................... Año:.................................
III. CURSOS, SEMINARIOS O EVENTOS SEGUIDOS
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
IV. ACTIVIDADES QUE REALIZAS EN TU TIEMPO LIBRE
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
V. PRÁCTICAS PROFESIONALES REALIZADAS
.....................................................................................................................................................................................
.....................................................................................................................................................................................
VI. EXPERIENCIA LABORAL (Último establecimiento de salud en que haya laborado)
Establecimiento de Salud: ........................................... Cargo Desempeñado: .........................................

Desde: ....................................................... Hasta: ...........................................................
Trabajo realizado: .....................................................................................................................................................
Fecha: / / Firma:
216
ANEXO Nº 2
MODELO DE ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

(WES)
Instrucciones:
A continuación encontrarás unas frases relacionadas con el trabajo. Aunque están pensadas
para distintos ambientes laborales, es posible que algunas no se ajusten del todo al lugar donde
trabajas. Trata de adaptarlas a tu propio caso y decide si son verdaderas o falsas en relación
con tu centro laboral.
En las frases, el jefe es la persona de autoridad (Director, Jefe, Gerente, Supervisor, etc.) con
quien tú te relacionas. La palabra empleado se utiliza en sentido general, aplicado a todos los
que forman parte del personal del centro de trabajo.
Anota las respuestas al margen derecho, si crees que la frase aplicada a tu centro de trabajo es
verdadera o casi siempre verdadera, anote una X en el espacio correspondiente a la V (Verdade-
ro). Si crees que la frase es falsa o casi siempre falsa, anote una X en el espacio correspondiente
a la F (Falso). Sigue el orden de la numeración que tienen las frases. Recuerda la encuesta es
de “Carácter Anónima”
DATOS GENERALES
Grupo Ocupacional: Directivo: Profesional:
Técnico: Auxiliar: Servicio:
Sexo: Masculino: Femenino:
Edad: De 18 - 24 años 38 - 44 años
24 - 30 años 45 a más
31 - 37 años
Tiempo de Servicio: De 0 a 5 años 16 a 20 años:
6 a 10 años 21 a más
11 a 15 años
Grado de Instrucción: Primaria: Secundaria: Técnico Sup.
Superior Univer Superior No Univer. Bachiller:
Titulado:
217
V F
1. El trabajo es realmente estimulante.
2. La gente se esfuerza en ayudar a los recién contratados para que estén a gusto.
3. Los jefes suelen dirigirse al personal en tono autoritario.
4. Son pocos los empleados que tienen responsabilidades algo importantes.
5. El personal presta mucha atención a la terminación del trabajo.
6. Existe una continua presión para que no se deje de trabajar.
7. Las cosas están a veces bastante desorganizadas.
8. Se da mucha importancia a mantener la disciplina y seguir las normas.
9. Se valora positivamente el hacer las cosas de modo diferente.
10. Al personal se le brinda facilidades para el estudio.
11. No existe mucho espíritu de grupo.
12. El ambiente es bastante impersonal.
13. Los jefes suelen felicitar al empleado que hace algo bien.
14. Los empleados poseen bastante libertad para actuar como crean mejor.
15. Se pierde mucho tiempo por falta de eficacia.
16. Aquí parece que las cosas siempre son urgentes.
17. Las actividades están bien planificadas.
18. En el trabajo se puede ir vestido con ropa extravagante si se quiere.
19. Aquí siempre se están experimentando ideas nuevas y diferentes.
20. El personal que se prepara o estudia, tiene oportunidades de progreso.
21. Muchos parecen estar sólo pendientes del reloj para dejar el trabajo.
22. La gente se ocupa personalmente por los demás.
23. Los jefes no alientan el espíritu crítico de los subordinados.
24. Se anima a los empleados para que tomen sus propias decisiones.
25. Muy pocas veces las cosas se dejan para otro día.
26. La gente no tiene oportunidad para relajarse (expansionarse).
27. Las reglas y normas son bastante vagas y ambiguas.
28. Se espera que la gente haga su trabajo siguiendo unas reglas establecidas.
29. Esta institución sería una de las primeras en ensayar nuevas ideas.
30. Se da importancia al personal capacitado para mejores cargos.
31. La gente parece estar orgullosa de la organización.
32. Los empleados raramente participan juntos en otras actividades fuera del trabajo.
33. Normalmente los jefes valoran las ideas aportada por los empleados.
34. La gente puede utilizar su propia iniciativa para hacer las cosas.
35. Nuestro grupo de trabajo es muy eficiente y práctico.
36. Aquí nadie trabaja duramente.
37. Las responsabilidades de los jefes están claramente definidas.
38. Los jefes mantienen una vigilancia bastante estrecha sobre los empleados.
39. La variedad y el cambio no son especialmente importante aquí.
40. Es importante capacitarse, para ascender a otros puestos superiores.
41. Los empleados ponen gran esfuerzo en lo que hacen.
42. En general, la gente expresa con franqueza lo que piensa.
43. A menudo los jefes critican a los empleados por cosas de poca importancia.
44. Los jefes animan a los empleados a tener confianza en si mismos, cuando surge
un problema.
45. Aquí es importante realizar mucho trabajo.
46. No se “meten prisas” para cumplir las tareas.
47. Normalmente se explican al empleado los detalles de las tareas encomendadas.
218
48. Se obliga a cumplir con bastante rigor las reglas y normas.

49. Se han utilizado los mismos métodos durante mucho tiempo.
50. La empresa da importancia a la capacitación de su personal.
51. Aquí hay pocos voluntarios para hacer algo.
52. A menudo los empleados comen juntos al mediodía.
53. Normalmente el personal se siente libre para solicitar un aumento de sueldo.
54. Generalmente los empleados no intentan ser especiales o independientes.
55. Se toma en serio la frase “el trabajo antes que el juego”.
56. Es difícil mantener durante tiempo el esfuerzo que requiere el trabajo.
57. Muchas veces los empleados tienen dudas porque no saben exactamente lo que
tienen que hacer.
58. Los jefes están siempre controlando al personal y le supervisan muy estrechamente.
59. En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas.
60. El personal en general está interesado en capacitarse para mejorar su trabajo.
61. En general, aquí se trabaja con entusiasmo.
62. Los empleados de diferentes puestos en esta organiz. no se llevan bien entre sí.
63. Los jefes esperan demasiado de los empleados.
64. Se anima a los empleados a que aprendan cosas, aunque no sean directamente
aplicables a su trabajo.
65. Los empleados trabajan muy intensamente.
66. Aquí se pueden tomar las cosas con calma y no obstante, realizar un buen trabajo.
67. Se informa totalmente al personal de los beneficios obtenidos.
68. Los jefes no suelen ceder a las presiones de los empleados.
69. Las cosas tienden a continuar siempre del mismo modo.
70. La organización tiene mucho interés en capacitar a su personal.
71. Es difícil conseguir que el personal haga su trabajo extraordinario.
72. Frecuentemente los empleados hablan entre sí de sus problemas personales.
73. Los empleados tratan con los jefes sus problemas personales.
74. Los empleados actúan con gran independencia de los jefes.
75. El personal parece ser muy poco eficiente.
76. Siempre se tropieza uno con la rutina o con una barrera para hacer algo.
77. Las normas y los criterios cambian constantemente.
78. Se espera que los empleados cumplan muy estrictamente las reglas y costumbres.
79. El ambiente de trabajo presentan novedades y cambios.
80. El personal participa activamente en las actividades de capacitación.
81. De ordinario, el trabajo es muy interesante.
82. A menudo la gente crea problemas hablando de otros a sus espaldas.
83. Los jefes apoyan realmente a sus subordinados.
84. Los jefes se reúnen regularmente con sus trabajadores para coordinar aspectos
del trabajo.
85. Los empleados suelen llegar tarde al trabajo.
86. Frecuentemente hay tanto trabajo que hay que hacer horas extraordinarias.
87. Los jefes estimulan a los empleados para que sean disciplinados y ordenados.
88. Si un empleado llega tarde, pueden compensarlos saliendo también más tarde.
89. Aquí parece que el trabajo está cambiando siempre, para lograr mejores resultados.
90. Estoy muy motivado en capacitarme y superarme cada día más.
COMPRUEBA SI HAS CONTESTADO A TODAS LAS FRASES
219
CUADRO Nº 1
PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DEL TRABAJO Tiempo

(días)
1. Administración y aplicación de la escala actitudinal 3
2. Procesamiento de resultados 2
3. Conclusiones y sugerencias. 1
TOTAL 6 días
CUADRO Nº 2
GRUPO OCUPACIONAL % %
Favorable Desfavorable
Directivos
Profesionales
Técnicos
Auxiliares
CUADRO Nº 3
SEXO % %
MASCULINO
FEMENINO
220
CUADRO Nº 4
EDADES % %
De 18 a 23 años
De 24 a 30 años
De 31 a 37 años
De 38 a 44 años
De 45 a más
CUADRO Nº 5
TIEMPO DE SERVICIO % %
De 0 a 5 años
De 06 a 10 años
De 11 a 15 años
De 16 a 20 años
De 21 a Más
CUADRO Nº 6
GRADO DE INSTRUCCIÓN % %
Profesionales, Universitarios titulados
Bachilleres
Superior Universitario
Superior No Universitario
Secundaria
Primaria
221
CUADRO Nº 7
ÁREAS DE ESTUDIOS % %
I. Relación Ítem Favorable Desfavorable
1. Implicación (IM) 1,11,21,31,41,51,61,71,81

2. Cohesión (CO) 2,12,22,32,42,52,62,72,82
3. Apoyo (AP) 3,13,23,33,43,53,63,73,83
II. Autorrealización
4. Autonomía (AU) 4,14,24,34,44,54,64,74,84

5. Organización (OR) 5,15,25,35,45,55,65,75,85
6. Presión ( PR) 6,16,26,36,46,56,66,76,86
III. Estabilidad / Cambio
7. Claridad (CL) 7,17,27,37,47,57,67,77,87

8. Control (CN) 8,18,28,38,48,58,68,78,88
9. Innovación (IN) 9,19,29,39,49,59,69,79,89
10. Desarrollo (DS) 10,20,30,40,50,60,70,80,90
222
2. FORMULACIÓN DEL PLAN DE CAPACITACIÓN:
Para que puedas formular el Plan de Capacitación de tu establecimiento; es indispen-

sable que previamente realices el diagnóstico de las necesidades de capacitación; para
lo cual te describimos el esquema de trabajo.
2.5. Objetivo general
Identificar las necesidades de capacitación de tu establecimiento de salud, tomados a

través de los cuestionarios, fichas ocupacionales, evaluación del desempeño (informe del
jefe inmediato). Adicionalmente los resultados del estudio del clima organizacional que
has realizado, te servirá como información complementaria altamente relevante para la
formulación del plan de capacitación.
2.2 Alcance
El estudio comprende a todos los trabajadores del establecimiento de salud a la que

corresponda cada equipo de gestión.
2.3. Metodología y procedimiento de trabajo
A. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación-Pasos
1. Aplicación del cuestionario de estudio de necesidades de capacitación (Formato

A - Trabajadores); que será contestado por cada trabajador de tu establecimiento
de salud, esta información analizada y procesada te servirá para definir las accio-
nes de capacitación del personal.
2. Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal procesando y analizan-

do la información de los datos obtenidos de la ficha ocupacional, en compara-
ción con las funciones del cargo, para ello deberás utilizar el Cuadro Nº 8; (Eva-
luación del Desempeño Individual).
3. En el Plan Operativo Institucional - 1998 de tu establecimiento, se han determina-

do objetivos de gestión de prestación de salud y de inversión. En el Cuadro Nº 9,
traslada los objetivos de gestión de dicho plan y determina para cada uno de ellos
las necesidades de capacitación como resultado del análisis de los conocimien-
tos y habilidades requeridos versus el nivel de los participantes comprometidos
en su ejecución.
4. Como resultado de las necesidades de capacitación obtenidas de la evaluación

individual de desempeño (Cuadro Nº 8) y de la evaluación de los objetivos de la
organización (Cuadro Nº 9) debes proponer el plan de capacitación, por líneas de
acción, que en este caso son las 6 siguientes:
Desarrollo Personal.
Desarrollo Profesional.
Desarrollo Laboral.
Desarrollo Científico Técnico.
Desarrollo de Habilidades.
Desarrollo de Capacidad de Interrelación.
223
Al respecto, puedes determinar otras líneas de acción en función a los requerimientos

de capacitación del personal de tu establecimiento. Para esta tarea debes utilizar el
cuadro Nº 10 (Consolidado de Necesidades de Capacitación).
Formato A - Trabajadores
CUESTIONARIO DE ESTUDIO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Objetivo del Cuestionario:
El objetivo del presente cuestionario, es realizar el estudio de las necesidades de capacitación del personal
de los establecimientos de salud.
La información obtenida será utilizada en la formulación del Plan de Capacitación que tu equipo de
gestión deberá realizar como trabajo aplicativo del Módulo: Gestión de los Recursos Humanos.
DATOS GENERALES:
Apellidos y Nombres : ...............................................................................................................................................
Nombre del Establecimiento : ...............................................................................................................................
Cargo Actual : ................................................................................................................................................................
1. ¿Qué capacitación requieres para el mejor desempeño de tu cargo?
a) .................................................................................................................................................................................
b) .................................................................................................................................................................................
2. ¿Cuáles son los días y horarios que dispones para capacitarte?
Días : ................................................ Horas: .......................................
3. ¿Cuál ha sido el último curso que has seguido?
.....................................................................................................................................................................................
4. ¿Que otro cargo consideras que serías capaz de desempeñar?
.....................................................................................................................................................................................
5. ¿Tú jefe apoya la capacitación de su personal?
SI ( ) NO ( ) Por qué: ......................................................................

.....................................................................................................................................................................................
6. ¿Qué metodología consideras más conveniente para los cursos de capacitación? prioriza numerando
del 1 al 4.
Participación Activa
y Dinámica ....................................................... Método autoinstructivo ...........
Método dinámica de grupos ...................
Método de seminarios ................................ Otros ................................................................
224
7. ¿Que técnicas académicas consideras importante para el desarrollo de los cursos de capacitación?
Exposición - Diálogo : ................................ Talleres: .......................................
Desarrollo de Ejercicios : .......................... Estudios y solución

de Casos: ....................................
Elaboración y sustentación de
trabajos aplicativos: .....................................
8. ¿Tu institución te otorga licencias con goce de haber para tu capacitación?
SI ( ) NO ( )
Porque: .....................................................................................................................................................................
225
CUADRO Nº 8
226
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO INDIVIDUAL
(PARA SER LLENADO POR EL JEFE)
Dirección de Salud: ....................................................................................................................
Establecimiento de Salud: .......................................................................................................

(1) En caso de no contarse con las funciones formales del cargo, deberá elaborarla sobre la base de las principales tareas que realiza cada uno de tus colaboradores.
Si tuvieras más de cuatro colaboradores utiliza una copia adicional de este formato.
CUADRO Nº 9
EVALUACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Si tuvieran más de 5 objetivos utilicen una hoja adicional.
227
CUADRO Nº 10
CONSOLIDADO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
Dirección de Salud: ...................................................................................................................
Establecimiento:.........................................................................................................................
Necesidades de Capacitación
Necesidades de Título de la(s)

Capacitación actividad (es) Modalidad Relación de
Participantes
(Apellidos y
Si No Nombres)
Si fuera necesario utilicen una hoja adicional de este formato.

AGR: Actividad Grupal; AIP: Actividad Individual en el País; AIE: Actividad Individual en el Extranjero, EET: Entrena-
miento en el Trabajo; CDA: Capacitación a Distancia y de Autoaprendizaje.
228
B. Plan de Capacitación
Con los resultados del estudio de necesidades de capacitación (propuestas por el tra-
bajador, evaluación del desempeño individual y evaluación de los objetivos
organizacionales), se procede a la formulación del plan de capacitación, que compren-
de:
1. Información General:
Se incluye lo siguiente:
• Título : PLAN DE CAPACITACIÓN 1998 .

• Período de Ejecución : ENERO - DICIEMBRE 1998
• Dependencia : Ejem. CENTRO DE SALUD - SICUANI
• Alcance : Ejm. TODO EL PERSONAL
Líneas de Acción : Indicar las líneas de acción que se utiliza
rán en la capacitación.
• Monto Presupuestado : xxx Miles de soles
• Indicadores de Gestión
• Estimado de Horas Totales de Capacitación : Resultado del Plan de
Capacitación.
• Estimado de Horas de Capacitación/Trabajador : Idem
• Estimado de Costo de Hora de Capacitación : Idem
• Estimado del Costo de seguimiento y supervisión: Idem
2. Matriz del Plan de Capacitación:
Con la información del diagnóstico de necesidades y del consolidado de activida-

des de capacitación (cuadros Nros. 9 y 10) se procederá a completar el cuadro
Nº 11: Matriz del Plan de Capacitación. A continuación te explicamos la manera
como llenar este formato.
Para la aplicación del llenado de este formato utilizaremos el ejemplo desarrolla-
do en el texto autoinstructivo de la página 161:
Necesidad de Capacitación
En este casillero debemos describir el problema que tiene la institución, en for-
ma clara precisa y concisa, en el que se muestre que la solución del mismo, en
gran parte está en la capacitación porque el trabajador requiere desarrollar sus
competencias: conocimientos, habilidades y actitudes. En el caso del ejemplo
que se presenta en el autoinstructivo, el problema se refiere a que no se cuenta
con personal preparado para cargos de dirección.
Objetivos o Resultados Esperados
Indicar los logros que se esperan alcanzar con la capacitación. Constituye la
respuesta al problema expresado en la necesidad de capacitación.
Líneas de Acción
Toda actividad de capacitación, por su naturaleza, puede ser clasificada en líneas
de acción. Así por ejemplo, un curso de neonatología para enfermeros constitui-
rá una actividad que corresponde a la línea de acción de desarrollo científico-
técnico; un curso de relaciones humanas para todo el personal de un estableci-
229
miento de salud, pertenecerá a la línea de acción de desarrollo de la capacidad de

interrelación. En el ejemplo que presenta, las líneas de acción elegidas son: desa-
rrollo gerencial y desarrollo de habilidades.
En nuestro ejemplo, el objetivo será contar con personal calificado para cargos de
dirección. En el formato se tiene definida seis líneas de acción: desarrollo gerencial,
desarrollo científico - técnico, desarrollo de habilidades, desarrollo de la capaci-
dad de interrelación, desarrollo personal y desarrollo profesional.
Actividades Educativas
Corresponde a las acciones concretas de capacitación que se recomienda realizar
dentro de cada línea de acción, a fin de atender la necesidad de capacitación
detectada. En el ejemplo presentado se recomienda el dictado de dos cursos o
módulos; para la línea de acción de desarrollo gerencial y cinco módulos para el
desarrollo de habilidades de dirección. En conclusión se propone ejecutar un
programa que tiene siete módulos o cursos grupales y una pasantía. En el ejem-
plo se incluye, al lado derecho de cada módulo, su duración en horas.
Indicadores de Monitoreo, Supervisión y Evaluación
En este casillero debemos incluir los parámetros cuantitativos más importantes
que nos permitan controlar la marcha de la ejecución del programa así como
medir sus resultados, es decir si se lograron o no los objetivos previstos.
Los indicadores de monitoreo y supervisión están más relacionados con la parte
administrativa del programa; es por ello que incluimos en el ejemplo los siguien-
tes indicadores: número de participantes que deban asistir por módulo (35 par-
ticipantes / módulo); la cantidad de horas - hombres de entrenamiento por todo
el programa; es decir por los 7 módulos que contiene (35 participantes por 114
horas = 3,990 horas-hombre/programa); el costo por participante, el cual resulta
de dividir el costo total del dictado de cuatro versiones o repeticiones del progra-
ma para 140 participantes (35 participantes/programa). Los indicadores de eva-
luación se refieren a la parte académica-formativa, así como a los logros alcanza-
dos en relación a los objetivos propuestos. Para el ejemplo se proponen los si-
guientes: Nota promedio de los participantes por módulo y programa (14), asis-
tencia y puntualidad (95%), cumplimiento de los contenidos de cada módulo
(98%).
Por otro lado te recordamos que existen indicadores cualitativos de evaluación
que nos permiten visualizar el tipo de contenido y metodologías que deberán
ejecutarse para asegurar el logro de los objetivos propuestos.
Participantes
Se deberá precisar en la columna del nivel de participantes que corresponda el
número de asistentes considerados para cada uno de ellos. El ideal es que los
grupos que se formen mientras más pequeños es mejor, pero hay que tener en
cuenta su costo. Por ello lo recomendable es aceptar un máximo de 40.
En el ejemplo que nos ocupa se ha considerado la asistencia de 2 (1 %) directivos;
83 (60%) profesionales de salud y 55 (39%) profesionales administrativos. Los
140 participantes intervendrán en el programa, en cuatro grupos de 35 partici-
pantes cada uno de ellos.
El número de participantes es variable según la actividad educativa que se desa-
rrolle, en unos casos puede ser un número fijo, en otros variará en función de los
230
objetivos, contenidos y duración de los módulos o acciones de capacitación y de

las necesidades institucionales y de los trabajadores.
Duración
Deberá indicarse la duración total de las acciones de capacitación propuestas (en
horas, semanas, meses) y cualquier otra información que aclare este punto. En el
caso que nos ocupa, se precisa que el programa de los siete módulos tendrá una
duración total de 114 horas, (5 semanas), cada módulo se dictará en fines de
semana a partir del día jueves, y por espacio de 6 horas, (como máximo), por día.
Por otro lado, la estimación de la duración de la actividad educativa estará en
relación directa a su modalidad, o sea, si es presencial, a distancia, autoinstruc-
cional, entrenamiento en el trabajo, etc.
Costo (Fijos y Variables)
Se deberá calcular e indicar el monto global del costo fijo y variable del progra-
ma, resultante de la sumatoria de los costos realizados en la matriz de programa-
ción del componente administrativo de las actividades educativas de cada línea
de acción (del cuadro Nº 14). En nuestro caso como son 4 grupos o versiones, el
costo resultante es: fijo $44,000 y el costo variable $ 46,000.
231
CUADRO Nº 11
232
MATRIZ DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
Sub Región de Salud .................................................................................................................. Periodo de Ejecución: Del ........ al ......................................... 199..........
Establecimiento de Salud ..........................................................................................................

(**)
D = Directivo PA = Profesional Administrativo TAS = Técnico Asistencial
PS = Profesional de Salud TA = Técnico Administrativo
(*) Pueden ser: -Desarrollo Gerencial -Desarrollo de habilidades

-Desarrollo científico técnico -Desarrollo de capacidad de Interrelación
-Desarrollo Profesional
-Desarrollo Personal
-Desarrollo Laboral
Es importante que tengas en cuenta que cada línea de acción está conformada de
actividades educativas, y cada actividad, por dos componentes, el técnico y el adminis-
trativo los cuales describimos a continuación:
3. Actividad Educativa: Componente Técnico
Para desarrollar el componente técnico de la actividad educativa, utilizaremos la

matriz del cuadro Nº 12, la cual pasaremos a explicar para su llenado.
Además puede revisar el ejemplo de uno de los módulos del programa relaciona-
do con la línea de acción de desarrollo de habilidades gerenciales (Módulo traba-
jo en equipo); indicado en la página 164 del Texto Autoformativo.
Líneas de Acción: Según lo explicado sobre este punto en el formato anterior
(Matriz del Plan de Capacitación), siguiendo con el ejemplo anterior se relaciona
con el desarrollo de capacidades técnicas para el cargo de dirección, luego en
este rubro irá desarrollo gerencial.
Actividad Educativa: Corresponde al título del curso o módulo de capacitación
a impartirse.
Objetivo General: Deberá especificarse el propósito de la actividad de capaci-
tación, en función a la necesidad de las unidades orgánicas que han solicitado
dicha actividad.
Perfil de Salida de los Participantes: Aquí especificaremos los logros que se
desea alcanzar al finalizar la actividad de capacitación. Por ejemplo, el participan-
te será capaz de planear, organizar, dirigir y evaluar el trabajo de su organización
a fin de que éstos sean los más productivos posible. Utilizará y solucionará pro-
blemas de trabajo y (herramientas estadísticas, técnicas brainstorming y otros)
sabrá evaluar los resultados de los trabajos realizados por su equipo y premiará
debidamente a sus integrantes.
Perfil de Entrada de los participantes. Es la descripción de las características del
grupo de participantes que asistirá a las actividades educativas a realizar. En el
ejemplo que venimos trabajando, el curso está dirigido a trabajadores del esta-
blecimiento de salud que actualmente están ocupando cargos directivos, son
miembros de los equipos de gestión, con conocimientos básicos sobre gerencia
y experiencia laboral no menor de dos años, altamente motivados e identificados
con su institución.
Unidades o Áreas
Aquí debes indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso.
Objetivos
Especificar los objetivos de cada unidad expresado desde el punto de vista de lo
que ganará el participante con ese tema.
Pre-requisitos
Indicar los conocimientos y/o experiencias previas que deberán estar en estrecha
relación con el perfil de entrada del participante, para garantizar que se logre los
objetivos de cada unidad.
Contenido
Precisar los principales puntos que se tratará en cada unidad.
233
Modalidad y/o Metodología

Deberá precisarse la forma como se desarrollarán los temas de cada unidad teóri-
ca: exposición diálogo, lectura dirigida, trabajos aplicativos, ejercicios individua-
les, trabajos grupales, desarrollo de casos , role-playing, visitas, talleres, foros,
etc.
Evaluación y Seguimiento
Indicar cómo se medirá lo aprendido: ¿prueba de entrada y salida? ¿intervencio-
nes orales? ¿trabajos grupales? ¿ejercicios de role-playing? ¿evaluación de desem-
peño después de finalizada la capacitación mediante entrevistas al jefe del parti-
cipante? ¿apreciación del participante? ¿apreciación del expositor?
En el proceso de evaluación deberá tomarse en cuenta tanto la parte teórica
como la práctica o aplicativa del componente técnico así como de los expositores
y/o facilitadores en cuanto al dominio del tema y metodología empleada.
Facilitador
Mencionar el nombre del expositor, su procedencia y alguna referencia de su
curriculum vitae.
234
CUADRO Nº 12
MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DE COMPONENTE TECNICO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN
Líneas de Acción: ........................................................................................................................

Actividad Educativa: ...................................................................................................................
Objetivo General: .........................................................................................................................
Perfil de Salida: ............................................................................................................................
Perfil de Entrada; .........................................................................................................................
235
4. Actividad Educativa: Componente Administrativo.
El componente administrativo de la actividad educativa es importante, porque

permite establecer y asignar el soporte respectivo para asegurar el logro de los
objetivos propuestos dicho soporte se refiere fundamentalmente al aspecto logístico
y al costo de cada actividad y unidad a desarrollar.
Siguiendo con el ejemplo utilizado en el Texto Autoformativo (página 166) pasa-
remos a explicar el llenado de la matriz del cuadro Nº 13.
Unidad
Indicar los principales temas a tratar en el módulo o curso.
Número de Participantes
Se deberá precisar el número total de asistentes que se espera recibir en el módu-
lo. Para el caso que nos ocupa son 140 (4 grupos de 35 participantes/grupo).
En el presente caso el número de participantes es permanente, pero también en
otros casos puede ser variable, teniendo en cuenta los objetivos contenidos y
duración de los módulos o acciones de capacitación.
Material Educativo
Precisar el material (tipo y cantidad) a ser proporcionado a los participantes:
separatas, libros, artículos, materiales de trabajo, prácticas (casos, encuestas, pa-
pel, lápices, etc.)
Equipo y Materiales de Enseñanza
Indicar la relación (tipos y cantidad) de equipos audiovisuales y materiales que
utilizará el expositor para tratar sobre diferentes unidades del módulo o curso.
Estas pueden ser: proyector de slides, proyector de transparencias (o retropoyector),
data display, computadora, TV, VHS, pizarra acrílica, rotafolio (papelógrafo), plu-
mones, papel, etc.
Ambientes
Especificar los requerimientos del local (aula) y sala adicional, si fuera el caso,
para ciertos trabajos grupales. La disposición de la sala se recomienda sea en
forma de “U”, en “V” o en círculo de tal manera que permita una participación y
observación directa entre los asistentes; la cantidad de sillas y mesas según el
número de participantes, el nivel de oscurecimiento, iluminación y confort de la
sala (ventilación, área de recreación).
Refrigerios y Otros
Precisar el contenido y cantidad del refrigerio y otros (cocktail de inauguración
y/o clausura, almuerzos), debiéndose recomendar que éstos sean ligeros y de
fácil digestión.
Si la actividad es todo el día, entonces se deberá prever dos refrigerios por
participante, adicionalmente los almuerzos y otros si es que el presupuesto lo
considera.
Fecha y Hora
Deberá establecerse la fecha y horario de la ejecución de cada una de las unida-
des del módulo o curso.
236
Costos
En el primer formulario denominado: Matriz del Plan de Capacitación, se calculó
el costo total del programa teniendo en cuenta los siete módulos o cursos dicta-
dos en cuatro versiones para 35 participantes por versión.
Considerando que el módulo de trabajo en equipo tiene una duración de 24
horas, se puede estimar el costo del mismo en forma proporcional y distribuir
dicho monto en costo fijo y variable, siguiendo la misma proporción que para el
caso del costo total.
El costo fijo se caracteriza porque su monto no depende del número de asisten-
tes. Está constituido principalmente por las siguientes partidas:
• Local (costo de alquiler del aula).
• Equipos audio-visuales (retropoyector, TV, VHS, computadora, data display,
etc).
• Honorarios del (los) expositor (es), gastos de viaje y viáticos si el expositor (es)
requieren movilizarse al lugar de dictado del curso.
• El costo variable está en función al número de participantes y está constituido
principalmente con las siguientes partidas:
- Materiales para uso de los participantes (separatas, cartapacio, block, la-

picero, y similares).
- Refrigerios para los asistentes.
- Pasajes y viáticos para los participantes.
En nuestro ejemplo los montos de los costos fijos y variables indicados han sido
obtenidos teniendo como base los siguientes costos unitarios:
• Honorarios de expositores: 50 dólares/ hora (incluido impuestos).
• Materiales para los participantes: 20 dólares / participante.
• Alquiler de local: 150 dólares/día (aula, equipos, audiovisuales e impuestos).
• Refrigerio: 10 dólares/participante por dos refrigerios al día.
Al monto resultante se le ha adicionado 30% como margen de seguridad para
atender situaciones de gastos razonables, que no fueron previstos, en su oportu-
nidad.
Los costos deben ser siempre estimados tomando en cuenta los equipos, mate-
riales, ambientes, personal y otros recursos disponibles en la institución; de tal
manera que dicha cuantificación nos permita contar con costos reales de la acti-
vidad educativa.
Como habrás podido darte cuenta las matrices del componente técnico y admi-
nistrativo de las líneas de acción pueden fusionarse en una sola, dependiendo de
la actividad educativa a desarrollar en tu establecimiento de salud.
237
238
CUADRO Nº 13
MATRIZ DE PROGRAMACIÓN DEL COMPONENTE ADMINISTRATIVO DE LAS LINEAS DE ACCIÓN

3. FORMULACIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO DE PERSONAL.
3.1 Objetivo general
Formular líneas alternativas de desarrollo que permitan, asegurar el desarrollo profe-

sional, laboral y personal de los trabajadores de tu establecimiento de salud.
3.2 Alcance
El estudio deberá incluir a todo el personal del establecimiento de salud.
3.3 Metodología y procedimiento de trabajo
Pasos:
a) Identificar al personal de alto potencial que será objeto de acciones de desarrollo

profesional, personal y laboral. Para lo cual te recomendamos utilizar la base de
datos (file personal), los datos de la ficha ocupacional y los resultados de los cues-
tionarios del estudio de necesidades de capacitación. Después del análisis de esta
información completa el cuadro Nº. 14.
b) Definir las acciones recomendadas para el personal de alto potencial, en el aspecto

del desarrollo profesional utiliza el cuadro Nº 15.
c) Teniendo en cuenta los objetivos que persigue un programa de motivación diseña

uno para tu establecimiento de salud, para lo cual te solicitamos que elijas tres de
las acciones propuestas en el Texto Autoformativo y desarrollar la estrategia para
su implementación exitosa en tu organización. Este trabajo constituiría parte de un
programa de desarrollo personal. Te recomendamos utilizar el cuadro Nº 16.
d) Teniendo en cuenta los beneficios que se obtiene de un programa de bienestar,

formula uno para tu establecimiento de salud siguiendo las pautas indicadas en
las páginas 173 a la 177 del Texto Autoformativo y completa el cuadro Nº 17.
Este trabajo complementa el programa de desarrollo personal, iniciado en el punto
anterior.
e) Definir el cuadro de personal de reemplazos, para lo cual se deberá partir de la

actual estructura orgánica aprobada y para cada posición deberás indicar el nom-
bre del titular del cargo y debajo el nombre de la persona que se propone para que
lo reemplace (en los casos de jubilación, renuncia, posibles rotaciones o capacita-
ción del titular, comisión de servicios). Para lograr esto, previamente deberás com-
pletar el cuadro Nº 18. Este trabajo constituye un ejemplo de las acciones de
desarrollo laboral utilizada por las organizaciones.
f) Determinar las acciones de desarrollo laboral que tu institución realiza, utilizando

el cuadro Nº 19.
g) Elabora el Plan de desarrollo de personal de acuerdo al esquema que aparece en

la página 178 a la 183 del Texto Autoformativo. Utiliza la matriz del Plan de
Desarrollo de Personal, como fase final de tu trabajo.
Para realizar este trabajo aplicativo revisa la Unidad IV del Texto Autoformativo, así
como las lecturas relativas al rubro del Texto de Apoyo.
239
CUADRO Nº 14
PERSONAL DE ALTO POTENCIAL CONSIDERADO EN EL PLAN DE DESARROLLO
PROG. DE
DESARROLLO
UNIDAD CARGO PRESUPUESTO JUSTIFICACIÓN
APELLIDOS Y NOMBRES
ORGÁNICA (*)
DPR DPE DLA
(*) Indicar las razones por las cuales se considera a los trabajadores propuestos para el programa
de desarrollo;
DPR: Desarrollo Profesional DPE: Desarrollo Personal DLA: Desarrollo Laboral
240
CUADRO Nº 15
PROGRAMA DE DESARROLLO PROFESIONAL
Acciones Lugar Duración Costo

Recomendadas (*) Horas (**)
(*) Lugar: Institución / Ciudad / País

(**) Costo: Estimado en Función al Tema institucional y lugar.
241
Programa de Desarrollo Personal
CUADRO Nº 16
DISEÑO DE UN PROGRAMA DE MOTIVACIÓN
FACTOR 1
Objetivo
Personal Involucrado
Requerimientos
Etapas para su desarrollo
FACTOR 2
Objetivo
Requerimientos
FACTOR 3
Objetivo
Requerimientos
242
Programa de Desarrollo de Personal
CUADRO Nº 17
DISEÑO DE UN PROGRAMA DE BIENESTAR
En el siguiente cuadro de acuerdo a los resultados de la lista de cotejo de los formatos anteriores,
define cinco programas y/o acciones de bienestar de personal que sean viables de implementar y
el respectivo objetivo que se pretende lograr.
PROGRAMAS Y/O ACCIONES DE BIENESTAR OBJETIVOS

Firma de convenio con entidad financiera para Mejorar las condiciones y calidad de vida de los
otorgar préstamos para vivienda a los traba- trabajadores y su familia, mediante el acceso a la
jadores vivienda propia
243
Programa de Desarrollo Laboral
244
CUADRO Nº 18
CUADRO DE REEMPLAZOS
Si no cuentas con la información necesaria acerca de los requisitos del puesto, elabóralos sobre la base de los aspectos más importantes que
consideres para cada uno de ellos teniendo en cuenta la información, experiencia (años) y habilidades necesarias.
Programa de Desarrollo Laboral
CUADRO Nº 19
LISTA DE COTEJO PARA SER LLENADO POR EL PERSONAL JEFATURAL.
¿Que programas o acciones adopta tu institución para atender el desarrollo laboral de tu personal?
ESCALA DE
VALORACIÓN
PROGRAMA O ACCIONES OBSERVACIONES
A B C D
Oportunidades de ascensos y promociones en la

línea de carrera.
Horarios y turnos de trabajo para el adecuado

cumplimiento de las funciones, y mejorar la
atención al usuario.
Asignación de ambientes de trabajo: iluminación,

ventilación, amplitud y estado de conservación.
Asignación de herramientas y equipos de trabajo.
Práctica de trabajo en equipo.
Remuneraciones y beneficios.
Atención de solicitudes de rotaciones, reasigna-

ciones, licencias, etc.
Encargaturas de puestos de mayor responsa-

bilidad
A : Muy Bueno
B : Bueno
C : Regular
D : Malo
245
Texto de Apoyo
247
Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional
248
ÍNDICE
UNIDAD I: PROCESOS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 251

Resumen de la Unidad 253
Lectura 1a: Gubman, E. Protagonismo creciente de los recursos humanos. 255
Lectura 1b: Shonberger, R. La gestión de recursos humanos y la calidad total. 263
Lectura 1c: Byars. Ll y Rue, R. Liderazgo y rendimiento en las organizaciones. 273
Lectura 1d: Revista PIAS-Administración en Salud. Recursos Humanos la agenda
pendiente en la modernización del Sector Público en América Latina. 284
Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud. 292
Gestión de Recursos Humanos en Salud: Un Tema Polémico. 298
UNIDAD II: CLIMA ORGANIZACIONAL Y SOLUCIÓN DE CONFLICTOS 303

Lectura 2a: Brunet, L. Dimensiones y medida del clima organizacional. 307
Lectura 2b: Malik, A. Trabajo en equipo - Homogeneidad y Heterogeneidad. 315
Lectura 2c: Robbins, S. Conflicto, negociación y comportamiento intergrupal. 322
UNIDAD III: EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 333

Lectura 3a: Chiavenato, I. Selección de Personal. 337
Lectura 3b: Flippo, E. Apreciación del desempeño y dirección de objetivos. 350
Lectura 3c: Malik, A. Problemas gerencias en el área de recursos humanos en salud.
Manual de Recursos Humanos en Salud. 366
UNIDAD IV: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS 375

Lectura 4a: Werther, W y Davies, K. Capacitación y desarrollo. 379
Lectura 4b: Corporación Andina de Fomento - CAF. Recursos Humanos: Motivación
y entrenamiento para mejorar la productividad y calidad. 390
249
250
Unidad I
Procesos de Gestión de
Recursos Humanos
251
252
Texto de Apoyo: Unidad I
RESUMEN
Los cambios que se vienen produciendo en las organizaciones y que serán más acentuados en los
próximos años, son de diferentes tipos. En esta oportunidad nos ocuparemos de aquellos cambios
que están relacionados directamente con los recursos humanos; entre ellos podemos mencionar los
siguientes:
Las organizaciones serán más livianas; esto significa que los diferentes procesos de trabajos deman-
darán menos cantidad de personal, en razón a la alta tecnología empleada, la cual producirá volúme-
nes acorde a las necesidades de la demanda con alto nivel de calidad y una reducida cantidad de
efectos.
También significa que las organizaciones tendrán menos niveles jerárquicos, lo que traerá como
consecuencia que cada posición de dirección administre una mayor cantidad de funciones para las
cuales las personas que desempeñan estos cargos deberán ser debidamente preparadas. Esta situa-
ción permitirá ampliar el desarrollo para quienes tengan la responsabilidad de la conducción de esos
puestos. Asimismo, el hecho que las organizaciones presenten menos niveles jerárquicos contribuirá
a que las comunicaciones sean más fluidas entre todos los trabajadores sin que éstas sufran mayores
distorsiones.
Las organizaciones requerirán de personal altamente calificado; esto significa que las diferentes posi-
ciones de las organizaciones demandarán de personal con conocimientos, habilidades y actitudes
fuera de lo común, en razón a que la tecnología empleada será sumamente sofisticada. Este cambio
tiene relación con el punto anterior debido a que se requerirá de menos gente, pero con alto nivel de
calificación. Por lo tanto, los procesos de alimentación (selección), retención y mantenimiento de
personal serán cada vez más exigentes .
Uso de tecnología avanzada; la tendencia es a utilizar cada vez formas que simplifiquen los procesos
y produzcan resultados de calidad, en la cantidad y oportunidad requerida a un costo razonable.
Esta tecnología avanzada demandará de personal con ciertas calificaciones especiales y no requerirá
de un gran número de trabajadores .
Remuneraciones y beneficios en relación al desempeño de las personas; el hecho de tener poco
personal altamente calificado para manejar la tecnología de última generación adquirida por la orga-
nización, y adicionalmente responsable por diferentes funciones; constituyen argumentos poderosos
para que el personal sea debidamente recompensado y asegurar su continuidad dentro de la institu-
ción.
Alta competitividad en todos los sectores; se dice que no habrá un sector económico que este libre
de una competencia agresiva entre varias organizaciones. Actualmente vemos que en los diferentes
campos de la actividad económica, las empresas luchan por permanecer en el mercado y constituirse
en organizaciones líderes en su rama de actividad. Por lo tanto, esta situación constituye un reto que
debe ser asumido por la alta dirección de las organizaciones y prepararse adecuadamente en forma
proactiva para enfrentar con las mejores armas y salir airosos de esta dura competencia que se
avecina.
Desarrollo del liderazgo; esto significa que las organizaciones modernas requieren ser conducidas
por personal de dirección que tenga las habilidades, conocimientos y experiencias necesarias para
asegurar el éxito del negocio, dentro del marco de los cambios descritos en los párrafos anteriores.
Constitución de alianzas estratégicas entre organizaciones; basado en la tendencia que se viene
produciendo respecto a la reducción del número de niveles jerárquicos y trabajadores dentro de las
organizaciones y adicionalmente para competir con éxito en mercados globalizados, será una prácti-
ca muy común la formación de alianzas o fusiones de empresas para potenciar sus fortalezas y
asegurar de esta manera su permanencia en el mercado.
253
Este entorno que hemos descrito hasta aquí, en el cual estamos viviendo y que en los próximos años
será más marcada esta tendencia nos permite reflexionar acerca de la necesidad de efectuar cambios
profundos en la concepción de la gestión moderna de una organización, de lo cual los establecimien-
tos de salud no están al margen. Muy por el contrario deberán tomar estos retos con mucha seriedad
y prepararse para enfrentar la dura competencia en este sector, la que podrá incrementarse con la
aparición de las empresas privadas prestadoras de salud.
Entre los principales consejos que podríamos proporcionar a los responsables de la organizaciones
para modernizarlas en su gestión, podemos mencionar los siguientes:
Redefinir la misión, visión y valores de la organización; es decir poner por escrito qué somos, hacia
dónde vamos y cómo lo haremos. Es mucho más conveniente la declaración de estos temas con la
participación del personal de la organización. El resultado de este esfuerzo debe ser comunicado a
todo el personal para conseguir la identificación del mismo con la organización. Es importante
recalcar que el personal no solamente debe conocer el contenido de estos temas sino hacerlos suyos;
es decir vivir con ellos.
Establecer una organización acorde con las necesidades de sus principales procesos; es decir definir
cuáles son los procesos básicos que la organización deberá desarrollar y en función a ellos definir las
cantidades y calidades del personal necesario para atender esos procesos. Establecerse descripcio-
nes para los puestos de la estructura aprobada, que sean flexibles antes que específicos y alentarse el
desarrollo de personal dentro de las posiciones establecidas.
Deberá planificarse las necesidad de personal a corto, mediano y largo plazo; como parte del
planeamiento estratégico desarrollado para la organización en su totalidad y como consecuencia de
los planes del corto, mediano y largo plazo, estimar las necesidades de personal por tipo y cantidad
requerido. Esta planificación debe efectuarse con la participación directa de los responsables de las
áreas relacionadas con los proyectos a ejecutarse.
El diseño e implementación de la filosofía de la calidad total; para ello es indispensable que la alta
dirección de la organización conozca la profundidad, el significado, alcance y etapas que serán
necesarias desarrollar para lograr que en el mediano o largo plazo podamos contar con una organi-
zación plenamente identificada con la filosofía de la calidad total.
Una vez conseguida la identificación de la alta dirección de esta filosofía, deberá efectuarse sesiones
de identificación del personal restante con la misma. Es recomendable que estas sesiones estén a
cargo de los representantes de la alta dirección asesorados por un consultor que puede ser interno
o externo a la organización.
El éxito de esta etapa de identificación radica en la credibilidad que los representantes de la alta
dirección puedan transmitir al personal de base. Es importante, por lo tanto, que exista congruencia
entre lo que se pregona y lo que se hace en la práctica.
Los trabajadores deben sentir confianza en lo que hacen, reconocimiento por su labor, posibilidad
de crecimiento y desarrollo personal; para lo cual se deberá desarrollar planes de desarrollo de
personal (líneas de carreras, planes de capacitación y planes de reemplazo); programas de evaluación
del desempeño y políticas de remuneraciones justas y atractivas.
Deberá complementarse la introducción de la filosofía de la calidad total a través de cursos relacio-
nados con: herramientas estadísticas, trabajo en equipo, indicadores de gestión, técnica de comuni-
cación, taller de desarrollo del liderazgo, entre otros.
Desarrollo de habilidades de dirección; para que todo lo expresado hasta aquí se pueda garantizar
su realización, constituye un factor importante el desarrollo del personal de dirección. Es muy
común observar en las organizaciones que las posiciones de dirección son ocupadas por personal de
mayor experiencia y muchas veces se gana un mal administrador y se pierde un excelente especialista.
Para que esto no ocurra en el futuro debemos preparar anticipadamente a las personas de alto
potencial para quienes se estima en el futuro podrán ocupar posiciones de dirección; asimismo para
aquellas personas que vienen ocupando puestos de dirección pero que no han recibido una sólida
formación administrativa que les permita tener un mejor desempeño en esas posiciones.
Con el estudio del manual autoinstructivo y el presente Texto de Apoyo, podrás ampliar, profundizar
y consolidar tus conocimientos sobre el tema de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los
recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el
mejoramiento de la calidad de los servicios de salud.
Elaborado por: Ing. César Bellido Puga
254
LECTURA N° 1A
EL PROTAGONISMO CRECIENTE DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Gubman, Edward L.
N° 66
Ediciones Deusto S.A. 1996
Pp. 43 - 51
RESUMEN
Como consecuencia de la transformación tecnológica y mercados globalizados, el desarrollo de

las organizaciones se cimienta en el valor agregado que brindan sus recursos humanos. En la
actualidad los trabajadores son más productivos que antes; hoy descubren que se les capacita,
que se les orienta, que se les escucha y que participan activamente en los destinos de su
organización. Sin lugar a dudas, los recursos humanos tiene un rol protagónico en el éxito de
las organizaciones y constituyen los pilares básicos de su desarrollo.
Muchos observadores examinan las tendencias ductividad. Una ojeada a los datos de los últimos
del empleo del trabajo y acaban con sentimien- diez años (véase el cuadro 1) nos permite com-
tos de fatalidad y pesimismo. Todo el mundo ha- probar que las ventas de las 100 empresas de
bla acerca de “el fin de la seguridad en el em- Fortune pasaron de 1,2 billones de dólares en
pleo” y de “la pérdida de la lealtad” en la empresa 1984 a 1,7 billones en 1993, un aumento de casi
actual. un 42 por ciento. Al mismo tiempo el número de
Paradójicamente, creemos que estas tendencias empleados de las 100 empresas de Fortune dis-
ofrecen tremendas posibilidades positivas tanto minuyó en aproximadamente un millón, alrede-
para los patronos como para los empleados. Di- dor del 12 por ciento. El efecto es un tremendo
cho con sencillez, en las organizaciones empre- aumento de las ventas por empleado, buena
sariales de hoy las personas son más valiosas que medida vulgar de la productividad del trabajo.
nunca. Ya es hora de que los empleados y los Las ventas por empleado pasaron de aproxima-
patronos se den cuenta de esto y empiecen a damente 144.578 dólares en 1983 a unos 232.877
actuar teniéndolo presente. dólares en 1993, un aumento astronómico del
62 por ciento.
¿Cómo son las personas más valiosas que nun-
ca? La respuesta está clara: cuando se pide a Además, el activo por empleado -una medida
cinco personas que hagan los trabajos que ante- tosca de los recursos financieros y físicos utiliza-
riormente los llevaban a cabo diez, o cuando dos dos por las empresas por cada empleado- au-
estratos de dirección realizan la labor que en otro mentó en un 149 por ciento, pues pasó de
tiempo la hacían entre cuatro, cada empleado o 110.120 dólares por empleado a 273.972 dóla-
estrato de dirección resulta mucho más valioso. res. Los recursos propios por empleado -el valor
Todos los líderes empresariales saben que cuan- que los accionistas invierten en la gente de una
to más productiva es una persona, más valiosa es empresa- también mostró un fuerte aumento de
para la organización En la actualidad, los em- alrededor del 33 por ciento.
pleados son más productivos que nunca. Los Estos datos indican que en lugar de ser descarta-
datos que comparan los resultados empresaria- bles o intercambiables -la manera en que mu-
les de las 100 de Fortune desde 1983 a 1993 chas personas describen a los empleados en los
confirman este aumento abrumador de la pro- años 90-, la verdad es exactamente lo contrario.
255
Algunas estadísticas
Una reciente estadística oficial norteamericana demuestra que más de nueve millones de traba-
jadores perdieron permanentemente sus empleos entre 1991 y 1993, la cifra más alta desde
que el gobierno empezó a mantener estas estadísticas hace diez años.
Challenger, Gray & Chritsmas Inc, hicieron el seguimiento de 600.000 despidos llevados a cabo
por grandes empresas norteamericanas en 1993, con sólo un ligero descenso, 9%, durante la
primera mitad de 1993, un buen año para la economía norteamericana. Dirigiendo la vista
mucho más atrás, entre 1982 y 1992, las 500 de Fortune se desprendieron de unos 4 millones
de empleos cuando las grandes empresas redujeron gastos.
Otro ejemplo es el de Pacific Bell, la compañía telefónica regional de California y Nevada, que
sirve a un número de clientes de aproximadamente el doble que en 1994 con la mitad de
empleados que tenía cuando se produjo la quiebra de Bell System en 1984.
CUADRO 1 que la tecnología puede hacer, pero las encuestas

AUMENTOS DE PRODUCTIVIDAD ENTRE y los estudios de casos dan más pruebas de que
no podemos pedir a las personas que trabajen
LAS 100 EMPRESAS DE FORTUNE con un mayor ahinco. Sin embargo, todos los
indicios apuntan a que las empresas aceleran las
1983 1993 % Cambio mejoras de la tecnología y de los procesos y que
se hacen más eficaces. Todo esto contribuye a
Ventas 1,2 billones $ 1,7 billones $ +42%
aumentar el valor de las personas y conduce a la
Activos 914.000 millones $ 2 billones $ +119% ineludible conclusión de que las empresas que
Recursos permitan a las personas realizar sus trabajos con
propios 422.000 millones $ 494,000 millones $ +17 % más eficacia serán las que a la larga cosechen
mayores triunfos.
Empleados 8.300.000 7.300.000 - 12%
Ventas/
UNA NUEVA RELACIÓN ENTRE LOS
empleado 144.578 $ 232.877 $ +62%
Activos/
EMPLEADOS Y SUS EMPRESAS
empleado 110.120 $ 273.972 % +149% En vista de este rápido aumento del valor de las
Rec. prop. personas, ¿cuál debe ser la nueva relación -“las
empleado 50.843 $ 67.671 $ +33% condiciones del trato”- entre los empleados y sus
empresas? ¿Qué debería esperar o qué deben
exigir las empresas de su gente y qué deben es-
Hoy cada empleado carga con mucha más res- perar o exigir las personas a cambio?
ponsabilidad por las ventas, el activo, los recur- En las actuales circunstancias, el mejor modo de
sos propios y, en definitiva, por la productividad describir la relación ideal entre los empleados y
y el valor de la empresa. Cada decisión que una sus empresas es la mutua interdependencia, una
empresa toma acerca de sus empleados ejerce relación recíproca en la que las partes -los em-
mucho mayor efecto sobre sus aptitudes compe- pleados y las empresas- satisfacen sus necesida-
titivas que hace diez años. Las decisiones que des mutuas de un modo franco, directo y respe-
permiten a los empleados servir mejor a los clientes tuoso Esta relación de interdependencia no en-
o utilizar más acertadamente los recursos es pro- traña la antigua dependencia que existía cuando
bable que tengan unos efectos mucho más posi- el empleo de larga duración y la política
tivos que antes. Por el contrario, las decisiones paternalista dominaban y creaban una mentali-
que crean barreras para los empleados en el des- dad de derechos adquiridos entre los emplea-
empeño de sus funciones o que rompen las rela- dos. Tampoco es la indiferente independencia de
ciones de los empleados con sus empresas y clien- las empresas de hoy que utilizan las destrezas,
tes probablemente serán mucho más destructivas energías e identidades de sus trabajadores y se
para los resultados empresariales. Nadie sabe hasta deshacen de ellos a los pocos años como si fue-
dónde pueden llegar las empresas en el aumento ran unos neumáticos viejos. Más bien, la mutua
de la productividad y en el valor de los emplea- interdependencia indica un intercambio aproxi-
dos. Quizá no estemos cerca de los límites de lo madamente igual de responsabilidades compar-
44
256
tidas, apoyadas en ambos lados por una visión CUADRO 2

benévola), realista de la empresa. RESPONSABILIDADES MUTUAS
La mutua interdependencia empieza con los va-
lores. La honradez, la franqueza un sentido de Lo que las empresas necesitan de sus empleados:
mutua lealtad y la sensación de ser importante El sentido de la premura
son las cosas que los empleados habitualmente Resultados
buscaban en sus patronos, y todavía siguen ha- Aprendizaje
ciéndolo, del mismo modo que lo harían en cual- Colaboración
quier relación madura y adulta. Lo que los empleados necesitan de sus empresas:
De todos estos valores, la honradez es el más Liberarse de las preocupaciones
importante. Encuesta tras encuesta entre los em- Libertad de enfoque
pleados indican que lo que desean del liderazgo Libertad para aprender
de una empresa es honradez. “Díganos las reglas Libertad para ensayar nuevas cosas, asumir
del juego, de manera que sepamos cómo hay que riesgos y cometer equivocaciones.
jugarlo, y no cambie las reglas después de haber
empezado el juego”. La honradez está en el cen-
go, la buena noticia es que los empleados están
tro de la mutua interdependencia. Es inoportu-
produciendo mucho más. En esta era de trabajo
no e improbable cambiar.
más arduo y rápido, los empleados han de pro-
La generación de la honradez y el apoyo a estos porcionar a sus, empresas cuatro cosas:
otros valores esenciales empiezan con la clarifi-
cación a través de la comunicación oral y escrita Un sentido de la premura
de las responsabilidades y expectativas compar-
tidas entre el patrono y el empleado. La comuni- Cada empleado debe tener un mayor sentido que
cación franca y explícita acerca de lo que los antes de la premura. Los empleados tienen que
empleados pueden esperar de la empresa y lo trabajar como si sus empleos dependieran de ellos
que la empresa necesita de los empleados de- mismos por que en la mayoría de los casos es
ben estar en el punto de partida para crear y así. Los clientes no quieren esperar quieren es-
gestionar la relación entre los empleados y la perar. La actuación no puede demorarse ni mini-
empresa. Muchas personas se han quejado de mizarse; deben tomarse inmediatamente las me-
que el trato antiguo se ha roto, pero ése no es el didas necesarias. Además, debido a que los em-
verdadero problema. El verdadero problema es pleados son ahora más valiosos, las empresas tie-
que muchas empresas no están diciendo direc- nen que moverse con mayor rapidez cuando los
tamente a las personas -en letra impresa, en vi- empleados no están produciendo. Los patronos
deo o verbalmente- cuál es el nuevo trato, el nuevo ya no pueden tolerar una actuación o producti-
pacto. vidad deficientes.
Otro aspecto de este sentido de la premura es la
rápida aceptación del cambio. Las buenas em-
LAS RESPONSABILIDADES MUTUAS presas necesitan empleados que puedan adap-
Por otra parte, unas cuantas organizaciones prin- tarse con rapidez a las nuevas situaciones y las
cipales están generando, clarificando y comuni- nuevas exigencias, sin pedir demasiadas seguri-
cando una nueva relación con los empleados más dades, sin lamentaciones y evasivas o sin espe-
valiosos de hoy. Por supuesto, cada situación es rar y confiar en que el cambio más reciente lo
diferente; pero, partiendo de estas empresas, po- suceda. Los empleados de tales empresas o apren-
demos generalizar para indicar que cada parte den a adaptarse rápidamente o son sustituidos
-la empresa y el empleado- deben esperar y exigir por los que lo hacen así. Oponerse al cambio es
cuatro cosas de la otra (véase el cuadro 2). una causa perdida.
Lo que las empresas necesitan de sus empleados Resultados
No cabe duda de que la gente trabaja con más
ahinco hoy que nunca. Los datos del Ministerio Cada empleado tiene que producir unos resul-
de Trabajo de los Estados Unidos indican que tados que sobrepasen con mucho las pasadas
los empleados en todos los niveles profesionales expectativas de los clientes y de la empresa.
trabajan aproximadamente un 20 por ciento más Las expectativas de los clientes acerca del valor
que en 1969. La edad del ocio en otro tiempo que adquieren con su dinero continúan aumen-
prometida mediante una mayor automatización tando a un ritmo muy rápido. El movimiento en
ha evolucionado en cambio hacia la aceleración favor de la calidad y su énfasis en la satisfacción
de las demandas para incorporar un rápido cam- del cliente han hecho de muchos de nosotros
bio tecnológico con menos recursos. Sin embar- unos consumidores muy malhumorados. Espera-
45
257
mos constantemente una gran calidad y satisfac- Lo que ahora resulta más claro es que los ele-
ción y estamos prestos a gritar y quejarnos cuan- mentos de construcción del diseño y de la ac-
do no lo conseguimos. En una época en la que tuación organizacional no son las tareas que com-
aparecen proveedores competitivos en todo el ponen los puestos de trabajo sino las destrezas y
mundo, siempre suele haber alguien dispuesto a los conocimientos que las personas llevan consi-
suministrar las mercancías o a prestar los servi- go y desarrollan y comparten con los demás. Las
cios más baratos y mejores para el cliente que aportaciones de los individuos que cambian sus
busca un mejor trato. A medida que las expecta- tareas y responsabilidades con frecuencia y los
tivas de valor continúen aumentando, continua- equipos de trabajo que asumen y comparten
rá creciendo la demanda de mayores resultados. nuevas responsabilidades han dejado obsoletos
los empleos tradicionales.
Aprendizaje Evidentemente, este cambio plantea unos retos
El único modo de producir esta clase de resulta- tremendos para los sistemas de recursos huma-
dos es el de aprender constantemente algo nue- nos porque muchos de ellos se han construido
vo. Detenerse en el aprendizaje ahora equivale a sobre el fundamento de unos empleos
detener los resultados y eso significa quedarse identificables La tendencia a un enfoque de una
atrás. banda ancha de retribuciones es un reconoci-
miento del final de los empleos tal como hoy los
Ya no es satisfactorio, como lo era hace algunos
conocemos. La banda ancha, sin embargo, pue-
años, que algunas personas hagan simplemente
de ser sólo la primera fase de la evolución en el
sus tareas fundamentales de 9 a 5, mientras lo
sentido de retribuir a las personas individualmente
personas emprendedoras y los que se mueven
basándose en los conocimientos, destrezas y ex-
deprisa impulsan hacia adelante a la empresa Si
periencia singulares que aporten a la organiza-
los empleados de hoy no avanzan continuamente
ción o de pagar a los equipos por los resultados
en sus conocimientos, ponen en peligro su posi-
que producen.
ción en la empresa, sus empleos y su seguridad
económica, y ponen también en peligro la
competitividad de su empresa. LO QUE LOS EMPLEADOS
Colaboración
NECESITAN DE SUS EMPRESAS
Los empleados tienen que colaborar de modos ¿Cuál es el otro lado de la ecuación? Si la pre-
completamente nuevos, tanto en los equipos mura, los resultados, el aprendizaje y la colabora-
permanentes como en los equipos de proyecto, ción son las cosas que las empresas deben espe-
dentro y más allá de las organizaciones. El mejor rar de sus empleados, ¿qué deben éstos esperar
modo de compartir los conocimientos y crear de sus empresas?
nuevos resultados es hacerlo a través de la cola- En las vísperas de la segunda guerra mundial, el
boración. No existe ningún otro sustituto. Prote- presidente Franklin D. Roosevelt declaró que to-
ger el *territorio» atesorando conocimientos no dos los norteamericanos tenían derecho a “Las
solamente es contraproducente, es imposible en Cuatro Libertades” la libertad de expresión, la li-
las empresas en la que los límites entre las fun- bertad de cultos, la liberación de las necesidades
ciones o entre los clientes y los proveedores es- y la liberación del miedo. Podemos poner al día
tán contrayendose o desapareciendo. esta lista e indicar que en la actualidad los em-
El poder ya no procede del control, sino del mu- pleados deben poder esperar las siguientes cua-
cho conocimiento que se pueda generar y com- tro libertades de sus empresas.
partir tan abierta y rápidamente como sea posi-
ble. Esos conocimientos pueden utilizarse para Liberarse de las preocupaciones
satisfacer a los clientes y para producir mejores No se puede esperar que los empleados rindan
resultados. a los altos niveles que necesitan los patronos si
Estos cambios en la manera de trabajar de la están preocupados por su seguridad física, psi-
gente y en las nuevas demandas que la empresas cológica o social. Para realizar una buena labor,
hacen a sus empleados tienen tremendas conse- el lugar de trabajo tiene que estar libre de obstá-
cuencias para la estructura y el proceso culos tales como unas herramientas inapropiadas
organizacionales. La principal de estas consecuen- o la carencia de ellas, o como un ambiente en el
cias puede ser el final de un empleo identificable que existan riesgos sanitarios o de seguridad, de
tal como hemos llegado a conocerlo los “cargos” fatiga mental, discriminación o, lo que es más
no muestran premura para producir resultados y frecuente, una mala dirección. Las empresas tie-
no aprenden ni colaboran. Nunca lo hicieron real- nen la obligación ante los clientes y los accionis-
mente. tas de eliminar estos obstáculos si quieren que
46
258
los empleados actúen a los niveles más altos po- formación individual y el fácil acceso a los me-
sibles. dios de educación de la comunidad son también
De todos estos obstáculos, las empresas no han decisivos para el aprendizaje de los empleados.
hecho apenas nada por eliminar la mala gestión. Además, debido a que es más probable que los
Las encuestas de opinión de los empleados con- empleados cambien de empresa varias veces, a
tinúan indicando que éstos piensan que sus su- menudo no por su propio deseo, las organiza-
pervisores carecen de destrezas, capacitación mociones tienen que hacen hincapié en ayudar a
tivación o incentivos para realizar una labor efec- las personas a mejorar sus destrezas vendibles.
tiva de gestión de las personas. Los empleados estarán más motivados para apren-
der y serán más capaces de producir resultados
Libertad de enfoque si conocen cuándo termina el empleo actual; es-
tarán mejor preparados para pasar al empleo si-
Los empleados no pueden centrar su atención
guiente, debido a la experiencia y destrezas adi-
en conseguir que el trabajo se haga bien si están
cionales. Apple Computer ha hecho de este as-
preocupados por sus actuales situaciones vitales,
pecto de la mutua interdependencia una parte
por la retribución o las prestaciones complemen-
explícita de su relación con los empleados.
tarias del salario. Este enfoque, que nosotros de-
nominarnos “presenteísmo” -es decir, estar en el Libertad para intentar nuevas cosas,
puesto de trabajo psicológicamente además de
físicamente- se ve afectado significativamente por asumir riesgos y cometer
las largas jornadas exigidas en el trabajo. Senci- equivocaciones
llamente hay menos tiempo que dedicar a la ges-
El aprendizaje, la colaboración y el impulso para
tión de los detalles de la vida y una mayor nece-
conseguir unos resultados “superiores y más allá”
sidad de gastar el dinero duramente ganado en
de lo esperado requieren que la gente asuma ries-
cosas y servicios que proporcionen comodidad.
gos. Además, los empleados asumirán riesgos más
Dado que los empleados continúan rindiendo frecuentemente cuando sepan que no serán cas-
más valor económico a sus empresas, éstas, a su tigados si esos riesgos no dan buen resultado.
vez, deben desempeñar papeles más importantes Los empleados deben sentirse seguros de que
para ayudar a los empleados a atender a las pre- pueden salirse de las normas y procedimientos
ocupaciones que se plantean fuera del lugar de existentes para satisfacer a sus clientes, innovar
trabajo. Entre éstas, figuran las grandes cuestio- y generar grandes éxitos sin ser castigados por
nes como el cuidado de los hijos y de los mayo- los fracasos o restringidos por la burocracia. Los
res, la atención sanitaria y al bienestar físico y patronos pueden hablar todo lo que quieran acer-
mental, así como muchas comodidades cotidia- ca de conceder facultades a su gente, pero a
nas como el acceso a la reparación de automóvi- menos que se goce de esta libertad, ello no suce-
les, a los servidos de limpieza, de mensajería etc. derá. De hecho, este tipo de libertad debe ser
Sobre todo, son imprescindibles unos niveles com- norma de la empresa.
petitivos y razonables de cobertura de la aten-
Una nueva relación entre los patronos y los em-
ción sanitaria, las retribuciones en efectivo y las
pleados en la que se reconozca el creciente valor
oportunidades a largo plazo para economizar para
de las personas mediante la adopción de estas
el retiro, aunque estas oportunidades es proba-
cuatro libertades se está convirtiendo en el dis-
ble que estén mucho más estrechamente ligadas
tintivo de las empresas que triunfan y crecen. Por
a los resultados- de la empresa y sean más varia-
ejemplo, en 1989 Whirlpool Corporation reco-
bles que en el pasado.
noció la necesidad de convertirse en el principal
Libertad para aprender fabricante y vendedor mundial de electrodomés-
ticos si quería trascender el mercado nacional
Del mismo modo que los empleados tienen la carente de crecimiento, derrotar a sus competi-
obligación para con sus empresa de continuar dores nacionales y extranjeros que estaban con-
aprendiendo, las empresas tienen que propor- solidándose rápidamente y obtener mayor valor
cionar oportunidades para que la gente conti- para los accionistas. Whirlpool se reestructuró,
núe mejorando sus conocimientos y destrezas y se expandió absorbiendo empresas extranjeras y,
desarrollen talentos y aptitudes vendibles. Los sobre todo, retó a sus empleados a “subir el lis-
empleados no pueden esperar encontrar medios tón de los resultados”. Se había roto la antigua
de aprendizaje por sí mismos. Las empresas que relación con los empleados que consistía en casi
destacan, como Motorola, Federal Express y Levi garantizar el empleo y tratar y retribuir a todo el
Strauss, sobresalen en lo que se refiere a ofrecer mundo por igual.
a sus empleados oportunidades de capacitación. En su lugar, Whirlpool ofreció a los empleados
El reembolso de los gastos ocasionados por la nuevas oportunidades de escuchar más atenta-
47
259
mente a los clientes y a los vendedores, de cola- de los 90, aunque probablemente era evidente
borar en la mejora de la calidad del producto y para todo el que se hallaba en una empresa de
de aprender a trabajar mundialmente mientras la servicios. Incluso en las empresas industriales, es
empresa hacía mucho más variable la retribución evidente que los empleados tienen que desear ir
basándola en los resultados de la empresa y en más allá de lo elemental para asegurar que los
los individuales. Esta nuestra relación entre el productos tengan incorporada la calidad debida,
patrono y los empleados transmitió claramente que se entreguen en el lugar exacto, en el mo-
la idea de que si los empleados contribuían a mento oportuno y de un modo conveniente. Esto
poner en práctica las nuevas estrategias y aumen- sucede regularmente en el contexto de una rela-
taban el valor para los accionistas, aprenderían ción mutuamente interdependiente.
más, ganarían más y dispondrían de oportunida- Otras pruebas de los papeles clave de las funcio-
des más importantes en la nueva Whirlpool mun- nes de recursos humanos y de las relaciones en-
dial. El resultado ha sido una empresa que ha tre la empresa y los empleados para generar éxi-
pasado de preocuparse por su supervivencia a to empresarial proceden de los estudios de las
ocupar ahora el número uno del mundo en su empresas que han despedido empleados, rom-
sector industrial, a ser una empresa que ha visto piendo de ese modo la relación sobreentendida
subir los precios de sus acciones, y que ha sido con ellos, normalmente sin sustituirla. La labor
calificada como el mejor y más rápido ejemplo realizada en el Centro para el Liderazgo Creativo
de mundialización afortunada de la nueva eco- demuestra que los precios de las acciones tien-
nomía mundial. den a subir durante un muy breve período inme-
Oportunidades similares existen para otras empre- diatamente a continuación de un despido; pero
sas que sepan cómo gestionar la nuestra relación luego vuelven a bajar rápidamente a los niveles
con los empleados. anteriores, lo que significa muy poca mejora per-
manente en los resultados. Los estudios realiza-
dos por la Asociación Norteamericana de Ges-
LA IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN tión indican que sólo la mitad de las empresas
DE RECURSOS HUMANOS que despiden empleados informan de haber ob-
tenido mayores beneficios, mientras que sólo un
A medida que las personas resultan más valiosas tercio dan cuenta de una mayor productividad o
y cambia la relación con los empleados, los mé- un mejor servicio.
todos y la función de recursos humanos se con-
vierten en increíblemente decisivos. Aunque la Además, un estudio de 1994 realizado por Hewitt
alta dirección suele determinar cómo debe ser la Associates muestra la primera prueba empírica
nueva relación, la función de recursos humanos de la existencia de una relación entre un método
proporciona las condiciones que hacen de ella clave de recursos humanos -la dirección de la
una realidad. Después de todo, los empleados actuación- y los resultados financieros de la em-
experimentan la relación con la empresa funda- presa. Las empresas con procesos de dirección
mentalmente a través de los métodos de recur- de la actuación obtuvieron un mayor rendimien-
sos humanos de la empresa y de la resultante to de las acciones, mayores beneficios y produc-
manera con la que sus directivos los tratan. tividad que las empresas de sus mismos sectores
industriales que carecieron de dichos procesos.
Esto sitúa a la función de recursos humanos en Además, las empresas que pusieron en práctica
una posición principal para influir en los clientes, la dirección de la actuación vieron subir los pre-
en los resultados de la empresa y, en definitiva, cios de sus acciones, los beneficios y la producti-
en el valor para los accionistas. La función de vidad a continuación de dicha puesta en prácti-
recursos humanos es la única que se preocupa ca. Estas empresas fueron más capaces de man-
de las personas de punta a cabo, desde la crea- tener los niveles de plantilla y crear más ingresos
ción de los recursos hasta la provisión de la sa- con el mismo número de empleados de lo que lo
tisfacción del cliente. Tal como ha dicho Fred fueron las empresas de las mismas industrias sin
Smith, presidente y director general de Federal dirección de la actuación.
Express, “la satisfacción del cliente empieza con
Otro punto que subraya la creciente importancia
la satisfacción de los empleados”.
de la función y métodos de gestión de los recur-
Los empleados que se sienten maltratados, apar- sos humanos procede de la necesidad que tie-
tados o apáticos no servirán correctamente a los nen las empresas de cambiar casi continuamen-
clientes ni generarán valor en los productos del te para estar a la altura de sus mercados y de las
modo que hoy necesitan los clientes exigentes. exigencias competitivas. Un reciente estudio rea-
Éste es un descubrimiento clave para las empre- lizado por el Conference Board (Instituto Patro-
sas norteamericanas que pusieron en práctica la nal de Estudios Económicos) de 160 empresas
calidad total a finales de los años 80 y comienzo importantes norteamericanas y europeas indica
48
260
que en los últimos cinco años más de la mitad dos a los programas de retribución, prestaciones,
de las mismas habían tomado importantes ini- capacitación y otros en los que se reconozcan
ciativas de cambio en la estructura de la organi- las necesidades y situaciones de todos los indivi-
zación, en la estrategia empresarial, en la visión, duos.
en los valores y la cultura, en el estilo de liderazgo
y en el volumen y composición de sus plantillas.
Además, dentro de los últimos diez años, la ma-
EL PAPEL DE LA FUNCIÓN DE
yoría de estos respondientes instituyeron más de RECURSOS HUMANOS
cinco importantes iniciativas de cambio. Lo que
es chocante acerca de los datos del Conference Hasta aquí está claro que las personas son más
Board es que todas estas iniciativas centran su valiosas que nunca para el éxito de la empresa.
atención de un modo especial en conseguir que Es necesaria una nueva relación de mutua inter-
los empleados cambien sus comportamientos ha- dependencia entre patronos y empleados para
cia los clientes, así como el modo en el que que las personas generen los resultados que las
interactúan entre sí o en el que utilizan la infor- empresas necesitan, y la función y métodos de
mación. recursos humanos de una empresa son decisivos
para apoyar esta nueva relación. Nuestra última
Dicho con sencillez: el cambio tiene lugar a través
cuestión es lo que debe hacer la función de re-
de las personas.
cursos humanos para centrar su atención en el
Por otra parte, los hallazgos de los datos de la tiempo, talentos y recursos para crear esta nueva
evaluación comparativa de Hewitt Associates de relación. Dicho de otro modo, ¿qué tienen que
los mejores métodos de las empresas indican que hacer las organizaciones de recursos humanos
las empresas que carecen de funciones efectivas para convertirse en los “socios estratégicos” que
de recursos humanos no pueden cambiar de un se esfuerzan en ser?
modo oportuno y eficiente para permanecer com-
Las respuestas concretas a esta pregunta varia-
petitivas. Las empresas suelen poder avanzar sin
rán de una empresa a otra. Sin embargo, la expe-
esfuerzo, aunque carezcan de una fuerte función
riencia indica que la función de recursos huma-
de recursos humanos mientras el negocio sea bue-
nos tiene que abordar tres grandes tareas para
no. Sin embargo, una vez que tienen que cam- convertirse en un socio estratégico.
biar para poder hacer frente a las nuevas presio-
nes comerciales, es probable que se resistan a En primer lugar, la función de recursos humanos
poner en práctica el cambio y muy a menudo debe comprender la propuesta de valor comer-
fracasan sin un liderazgo en recursos humanos, cial que la empresa ofrece a sus clientes. En su
una organización y una aptitud fuertes para po- artículo “Customer Intimacy and Other Value Dis-
der crear nuevos métodos. Sin una buena ges- ciplines.” publicado en la Harvard Business Review
tión de los recursos humanos, es muy difícil, cuan- (enero-febrero 1993), Michael Treacy y Fred
do no imposible, conseguir que las personas avan- Wiersema describieron tres propuestas fundamen-
cen en la dirección deseada. tales de valor comercial: el liderazgo del produc-
to, la excelencia operativa (liderazgo de coste) y
Una razón final para la preponderancia de las
la confianza de los clientes. ¿Es la empresa un
funciones y métodos de recursos humanos es que
líder del producto, que ofrece productos de la
nuestros empleados, que cada vez son más pro-
vanguardia tecnológica que crean o cambian los
ductivos y diversos, exigen ser tratados como
mercados? ¿Es una empresa operativamente ex-
personas. Tratar a todo el mundo igual, como
celente, que ofrece una de las mejores ratios cos-
hicimos, por ejemplo, en los planes de retribu-
te/beneficio de su sector industrial? ¿0 es la em-
ción y prestaciones -ya sea por clases demográfi-
presa un líder en la confianza de los clientes, que
cas, por clases de trabajos o por nivel de rendi-
aumenta su actividad basándose en unos lazos
miento- ya no da resultado cuando esperamos
estrechos y que se muestra sensible a las necesi-
que cada individuo haga una aportación singular
dades comerciales o estilos de vida de los clien-
basada en sus propios conocimientos, destrezas
tes?
o aptitudes particulares. Las demandas singula-
res de resultados generan demandas individuales Cada una de estas propuestas de valor comercial
de capacitación, información, recompensas, re- exige sus propios tipos de personas con diferen-
conocimiento y preparación. Incluso cuando los tes destrezas, perspectivas y estilos de trabajo. La
individuos colaboran estrechamente con unos función de recursos humanos debe saber cuál es
equipos, no realizarán aportaciones máximas a el valor que ofrece a los clientes y qué aptitudes
menos que consideren que están siendo trata- se exigen a las personas.
dos como personas. Por tanto, la función de re- En segundo lugar, basándose en estas condicio-
cursos humanos debe llegar a ser mucho más nes que deben reunir las personas, la función de
experta en proporcionar enfoques más adapta- recursos humanos debe proporcionar un perso-
49
261
nal (1) que esté listo para trabajar, (2) que pueda la apreciación. La alineación cuidadosa permite
ser productivo y (3) que sea capaz de proporcio- a la función de recursos humanos integrar sus
nar valor añadido. sistemas, enviar un mensaje coherente al perso-
Un personal que esté listo para trabajar estará nal y llevar a cabo sus responsabilidades con
libre de preocupaciones y será capaz de concen- mayor eficacia.
trar su atención. Un personal productivo genera Del mismo modo que la función financiera ad-
resultados en el plazo fijado, con arreglo al pre- ministra el dinero de la empresa, la función de
supuesto y que satisfacen la calidad y las especi- recursos humanos administra a su gente. A me-
ficaciones del cliente. Un personal capaz de pro- dida que las personas sean cada vez más valiosas
porcionar valor añadido aprende, colabora y asu- para el éxito de la empresa, la función de recur-
me riesgos para satisfacer a los clientes y vencer sos humanos adquirirá -una mayor significación
a la competencia estratégica. Su misión hoy es crear una relación y
En tercer lugar, la función de recursos humanos unos métodos de empleo que conecten las per-
necesita alinear las estrategias y los sistemas de sonas con los resultados empresariales.
personal con la propuesta de valor comercial. Cada
una de las tres propuestas requiere su propio
tipo de sistemas de recursos humanos. Por ejem-
plo, la excelencia operativa exige métodos más
rigurosos y más impulsados por fórmulas para la
* “El protagonismo creciente de los recursos humanos”
retribución, la actuación que la confianza de los
© American Management Association. Este artículo
clientes que da mejor resultado con unos enfo- ha sido publicado anteriormente en Compensation
ques más relacionados con el comportamiento y & Benefits Review Referencia No 0103
262
LECTURA N° 1B
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Y LA CALIDAD TOTAL
Schonberger, Richard J..

En: HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW
N° 62
Ediciones Deusto S.A. 1994
Pp: 44 - 52
RESUMEN
En la actualidad las organizaciones modernas adoptan la gestión de la calidad total desde las
líneas de producción hasta las oficinas administrativas. Describen la importancia y la necesidad
de realizar importantes cambios en la gestión de recursos humanos por considerar que son
elementos imprescindibles dentro de una filosofía de calidad total. El primer cambio hace
referencia a las personas que lideran y gerencian una organización. El segundo trata del
rendimiento, reconocimiento y recompensa al personal. El tercero, la necesidad de adaptar el
área de recursos humanos al proceso de cambio como principal gestor de los servicios internos
de higiene y crecimiento del personal; finalmente, el cuarto cambio trata de los cambios en las
premisas y prácticas en recursos humanos, en la toma de decisiones y estrategias de trabajo.
La adopción de fórmulas de gestión de la cali- Los cuadros 1 - 4 resumen las abundantes

dad total entraña un importante cambio en las premisas y prácticas de la gestión de recursos
funciones. Las personas descubren que se les for- humanos y de comportamiento organizativo que
ma, evalúa, reconoce, recompensa, agrupa, califi- habría que alterar. El primer grupo de cambios
ca y dirige de una manera diferente. En ocasio- tiene que ver con las personas y las funciones
nes estos cambios están cuidadosamente orga- que desempeñan, el segundo trata del rendimiento
nizados. No obstante, es más frecuente que se de las personas, el tercero se ocupa de la adapta-
vayan ajustando a medida que evolucionan. El ción del departamento de recursos humanos y el
problema es que las prácticas habituales -y la cuarto trata de las decisiones y la estrategia.
teoría- de la gestión de recursos humanos con-
vencional son parcialmente incompatibles con las EMPLEOS EQUIPOS
exigencias de la gestión de la calidad total. Hay
tres cuestiones en la base del debate: DENOMINACIONES, GESTORES,
• Para tener un pleno éxito y perdurar, la GCT LÍDERES
requiere importantes cambios en la gestión
La gestión de la calidad total afecta a todo el
de recursos humanos.
mundo. Todos los empleos deben incluir la me-
• Los cambios en las prácticas de recursos hu- jora de los procesos. En la gestión tradicional (en
manos son elementos interrelacionados im- ausencia de la gestión de la calidad total) los
prescindibles de paquete de la calidad total, directivos y los especialistas se en cargan en ex-
no opciones independientes. clusiva de la mejora de los procesos. En el mejor
• Las alteraciones de las políticas y prácticas caso, los trabaja
de recursos humanos nunca deberían ser dores de primera línea pueden presentar suge-
anteriores o posteriores a los cambios de pro- rencias. Pero como nadie recibe formación para
cesos, sino ocurrir al unísono con éstos. el análisis de procesos, los programas de suge-
263
rencias no tienen gran trascendencia. Normal ción suficiente de los almacenes para cargar los
mente las escasas mejoras apreciables productos lácteos perecederos, carga de los ca-
que suelen surgir son mejoras del empleo de una miones de modo que se pudiesen descargar si-
persona, no procesos completos. Para las mejo- guiendo una secuencia apropiada y problemas
ras de proceso hace falta la amplitud de visión de arriba a los almacenes.
de los equipos. Otro tipo de equipo es el de flujo de trabajo cen-
trada en un producto en una fábrica u oficina, o
Equipos de alto potencial. la unidad de atención al paciente de un hospital
Los equipos son la pieza central de la ges- Los proyectos de renovación suelen crear equi-
tión de la calidad total. Pero no nos referimos pos de célula de trabajo, que después suelen es-
a un equipo cualquiera. tar en buena disposición de emprender nuevos
proyectos de renovación.
En un distribuidor mayorista de alimentos, un
equipo de mejora ya a empezar sus trabajos un El Medical Center, un hospital de Beaver,
sábado por la mañana. Un grupo de veteranos Pensilvania ha organizado hasta este momento
conductores cuidadosamente elegidos emplea cinco unidades de atención al paciente (que
todo el día en una reunión con la dirección para dentro de no mucho tiempo serán nueve). Las
aportar ideas. unidades -cardiovascular, gastro-urología,
Los conductores acudieron muy animados, or- ortopédico-neurológica de cuidados intensivos y
gullosos de que se les hubiese elegido y alegres de urgencias- están basadas en las atenciones
de que se les pagasen horas extras por lo que necesarias habitualmente. Cada unidad tiene su
creían que propio laboratorio, farmacia, y otros servicios de
apoyo. De esta forma, cada una de ellas incluye
sería una experiencia valiosa. Cuando salieron de
todos los conocimientos necesarios para abarcar
la reunión estaban completamente decepciona-
todo
dos. Un conductor dijo “No ha sido más que una
exposición de quejas”. Dijo que los conducto- se el proceso, y por lo tanto, para estudiarlo y mejo-
habían quejado ,le los consigna- que organiza- rarlo, o renovarlo. La GCT proporciona los obje-
ban rutas imposibles de completar en un turno tivos y las medidas de mejora. Por ejemplo, entre
de trabajo, de los gruístas que ponían los paque- los proyectos actuales de las unidades
tes de patatas fritas en la parte de abajo y las se encuentran la aceleración de los análisis de
latas de conserva más pesadas en la de arriba de laboratorio. Cuando el hospital tenía un solo la-
la sección de mantenimiento que no conservaba boratorio central, la unidad cardiopulmonar era
las furgonetas en buenas; condiciones, de los al- una más de sus clientes. Sin embargo ahora es
macenes que tenían muelles imposibles de em- posible que el personal de laboratorio
plear y demás. Pero no había ni consignatarios ni
y de otras áreas de la unidad cardiopulmonar se
gruístas ni personal de mantenimiento ni re de
reúna para mejorar, e incluso para renovar, la
los almacenes en el equipo. Nuestro conductor
manera en que el laboratorio atiende las necesi-
tenía claro quién debería haber acudido a la re-
dades médicas de personal y pacientes.
unión: no muchos conductores sino un grupo
multifuncional. Asociados y promotores
La distinción es la siguiente un equipo
monofunción esta muy cerrado en sí mismo Un En un floreciente entorno de equipos
equipo multifuncional por otra parte, tiene po- multifuncionales, todos los que participan se con-
deres de “banda ancha» La dirección del distri- vierten en gestores de procesos En algunas
buidor de alimentos (siguiendo instrucciones de empresas que han avanzado mucho en GCT,
sus asesores de creación de equipos) no supo la palabra “trabajador” está prohibida. Los
ver la diferencia. empleados de línea son asociados. Los jefes y
profesionales de administración son “promoto-
Un tipo de equipo multifuncional es el equipo
res”. Las distinciones entre personal de línea y de
de provecto. Las personas de diversas funciones
administración se diluyen.
completan unos o más proyectos determinados
de mejora le procesos y después el grupo se di- En la mayoría de las organizaciones hay unas
suelve. En el caso del distribuidor de alimentos pocas personas, ya sean “asociación de primera
el equipo de proyecto compuesto de conductor línea” “jefes” o “expertos de administración”, que
consignatario, seleccionados de producto, mozo son líderes carismáticos. Empleando su carisma,
de carga y representante de almacén podría ha- su inteligencia, su sensatez y su capacidad de
berse encargado de varias cuestiones relaciona- comunicación, estos líderes pueden conseguir que
das entre si: rutas de las furgoneta de reparo prenda cualquier iniciativa que esté en marcha
mejorar la cantidad de entregas puntuales dota- Son recursos muy escasos y muy valiosos.
264
No obstante la mayoría de las personas que ocu- CUADRO I

pan cargos de influencia no son carismáticas. En CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS
la organización
DE RECURSOS HUMANOS, EQUIPOS, GESTORES,
convencional dan órdenes, en vez de inspirar. Dar
TÍTULOS, LÍDERES
órdenes (“esto es lo que vamos a hacer”), sin
embargo, va en contra del “Total” de la GCT así • Empleos: la mejora de los procesos es parte del trabajo de
como en contra del concepto de equipo. todo el mundo, no sólo de los gestores y especialistas.
Según la gestión de la calidad total, los emplea- • Equipos: equipos multinacionales de flujos de trabajo, alto
dos de primera línea se reúnen y analizan sus potencial; equipos monofuncionales bajo potencial.
propios datos sobre los procesos, gracias a lo
• Denominaciones: asociados, no trabajadores.
cual llegan a conocer estos procesos. Los super-
visores contables, encargados de compras, inge- • Gestores: todo el mundo, no sólo los supervisores. Los miem-
nieros similares deben relacionarse entre sí y tra- bros del anterior grupo de gestores se convierten en
bajar para perfeccionar los equipos de procesos facilitadores.
para que éstos sean efectivos. Este ambiente la- • Liderazgo: los líderes carismáticos son escasos; la capaci-
boral interactivo da forma a sus comportamien- dad de trabajo en equipo conformada por las demandas de
tos -orientándolos hacia el trabajo en equipo- la calidad total, llena ese vacío.
con lo que se salva la laguna del liderazgo. Su
modo de trabajo anterior estaba basado en la Milliken and Company bajo Roger Milleken (to-
mejor educación, experiencia, posición, benefi- das ellas ganadoras de los premios Malcolm
cios adicionales y demás. El nuevo se basa en Baldridge a la calidad nacional en Estados Uni-
factores como voluntad de compartir los conocidos).
mientos, capacidad de comunicación igualitaria Resulta revelador examinar el proceso de cam-
sentido común, consideración, simpatía y amabi- bio en estas empresas, Sus historias se dividen
lidad. en dos partes. Llamémoslas AC (antes del cam-
La puesta en común del conocimiento debería bio) y DC (después de la Calidad, de la Gestión
formalizarse, y no ser algo que sucediese de la Calidad Total), En el período AC (antes de
aleatoriamente. En las instalaciones que Miller 1980 más o menos), la dirección de las cuatro
Brewing Company tiene en Trenton, Ohio, todos empresas era convencional los anteriormente in-
los profesionales son profesores. Instruyen a los dicados consejeros delegados se mostraban au-
asociados de primera línea en presupuestos, man- toritarios habitualmente. Sus rasgos carismáticos
tenimiento, compras, programación, selección de se dirigían a otras cuestiones diferentes de la
personal, gestión de inventario, etcétera, a los die- mejora de proceso, las peticiones de los clientes,
ciocho meses de haber sido contratado, el traba- las asociaciones externas y el trabajo en equipo
jador de línea de embotellado o de almacena- multifuncional En el período DC su comporta-
miento conoce la empresa, no sólo su puesto de miento directivo cambié, Tomaron parte activa
trabajo. La masa laboral sindicada y la dirección como promotores, en los programas de forma-
han desarrollado formas de aprovechar el mayor ción de la GCT de sus empresas, en la renova-
conocimiento y capacidad de los asociados. Los ción (para la adopción de equipos y asociacio-
empleados trabajan en turnos de nueve horas, nes multifuncionales y en las revisión GCT si-
de las cuales la primera se dedica a autogestión guió modificando sus comportamientos incluso
(horarios, asignación en etapas en las que ya la estaban promocionando
de trabajo, planificación del mantenimiento), re- activamente.
lación con el turno de personal anterior (es una La formación primeriza en estas y otras empresas
instalación que trabaja con tres turnos) y proyec- pioneras de la GCT destacaba los aspectos tan-
tos de mejora de todo tipo. Las semanas labo- gibles de la calidad. Más recientemente las em-
rales tienen 45 horas, por lo que se ha de pagar presas se han desviado de los objetivos centrales.
cinco horas extraordinarias un precio pequeño Han dado más importancia a los aspectos más
para las ventajas que se obtienen: la planta pro- intangibles: creación de equipos, dinámicas de
duce el doble de cerveza por empleado que las grupo, y cuestiones afines. Es probable que este
plantas equivalentes del sector, gestionadas de la enfoque ralentice el esfuerzo de puesta en prác-
manera habitual. tica de la GCT, por la ausencia del objeto central,
También el líder carismáticos tiene que aprender la C de Calidad.
a trabajar en equipo. Cuando esto ocurre, la em- La historia de General Motors en su década de
presa obtiene premios a la calidad y prospera, declive (los años ochenta) ofrece un marcado con-
como Motorola bajo Robert Galvin Xerox bajo traste con los aciertos de los pioneros de la GCT.
David Kearns, Federal Express bajo Fred Smith y General Motors no organizó un proyecto de GCT
265
que mereciera tal nombre hasta finales de la dé- gan en la pared en sus locales de trabajo. Cuan-
cada pasada. A esas alturas, buena parte de la do personas ajenas al equipo (inspectores, admi-
alta dirección de GM estaba convencida de que nistrativos ...) reúnen los datos y los envían a los
los esfuerzos de calidad de otras empresas -en directivos distantes para que los revisen, las pro-
especial de Ford- estaban dando resultados. Por mesas sobre la autonomía e independencia del
lo tanto, GM montó un programa a gran escala equipo suenan huecas. (El poder del registro per-
para la formación de directivos altos e interme- sonalizado de los resultados ha quedado de ma-
dios. Ese proyecto, realizado en 1987, se centró nifiesto en varios estudios, como por ejemplo, los
en la comunicación, creación de equipos, resolu- estudios de Emery Air Freight mencionados por
ción de problemas generales, y cuestiones simila- Luthans y Kreitner en Organizational Behaviour
res y pretendía preparar a la organización huma- Modification and Beyond.) Resumir los resulta-
na para la gestión de la calidad No obstante, no dos en informes periódicos, en vez de plasmarlos
se abordaban los conceptos ni los medios para a medida que ocurren en un gráfico que se ex-
la mejora de la calidad. Por último, en 1990, en ponga en el puesto de trabajo, hace que se pier-
un nuevo programa de formación, se abordaron dan las ventajas de motivación del refuerzo in-
esos ingredientes: los clientes ,el control estadís- mediato.
tico de proyectos los equipos multifuncionales,
las células de trabajo, la respuesta rápida y de- Reconocimiento especial
más. Un ejecutivo de GM que acudió a una de
Aunque el registro personalizado (por parte del
las sesiones de 1990 dijo: “Esta es la formación
equipo) de los resultados tiene un valor de re-
que deberíamos haber recibido en 1987”.
fuerzo general, los resultados especiales merecen
un reconocimiento especial. A más de una gene-
RENDIMIENTO, RECONOCIMIENTO, ración de directivos se les ha enseñado que par-
ESFUERZO, SALARIO Y te de su trabajo consiste en alabar y reforzar los
trabajos bien hechos. Pero de acuerdo con la
RECOMPENSAS GCT los directivos son promotores, no jueces.
Las alabanzas y el reconocimiento se tienen que
Según la GCT los equipos de línea no sólo “dis-
reinventar. Las organizaciones más avanzadas han
ponen” de los datos de proceso que reúnen; ade-
elaborado las características más relevantes del
más, hacen un seguimiento activo de las mejoras
reconocimiento:
de su equipo, normalmente en gráficos que cuel-
• Tiene que estar basado en unos resultados
CUADRO 2 medibles, que se orienten a la calidad total
CAMBIAR LAS PREMISAS Y LAS PRÁCTICAS DE (en vez de en el libre albedrío de la direc-
RECURSOS HUMANOS, RENDIMIENTO, RECONOCI- ción). Los resultados más importantes son la
reducción de los defectos, los contratiempos,
MIENTO, REFORZAMIENTO, SALARIO Y RECOMPENSA las devoluciones, las quejas, los costes de ga-
rantía, los subproductos, los plazos de reac-
• Resultados y procesamiento inmediato, visual y competen- ción, el tiempo en llegar al mercado, el tiem-
cia de los asociados de línea. No recopilados por adminis- po de cambio, y la distancia de flujo. Tam-
trativos y examinados periódicamente por directivos bién tienen importancia las actividades secun-
• Reconocimiento y reforzamiento positivo: público y orienta- darias, que también se pueden medir, y que
do a los equipos (pérdida de interés por el reconocimiento conducen a los resultados principales, como
privado de jefe a subordinado) la cantidad de sugerencias, la certificación de
• Refuerzo negativo: los contratiempos (nunca errores ni equi- procesos y de proveedores, los módulos de
vocaciones) se convierten en oportunidades que se han de formación culminados con el dominio de la
recopilar, clasificar, controlar y salvaguardar. Lo negativo se técnica, las jornadas en las que no se pierde
convierte en positivo tiempo por accidentes, y el tiempo en que la
maquinaria está operativa En Milliken and
• Evaluación de los rendimientos: del subordinado al jefe, del Company, esta clase de datos se muestra en
cliente al proveedor y al equipo, de igual a igual (no sólo de los pasillos principales de las plantas, ofici-
jefe a subordinado) nas, laboratorios o centros de diseño.
• Salario y recompensa: una cesta de Mores ampliada, no sólo • Sistemático (que no esporádico). El recono-
salario, beneficios y una alabanza aleatoria y sin objetivos cimiento sistemático puede consistir en pre-
claros mios semanales, mensuales, trimestrales y
• Promoción y aumentos de salario: basados mas en el domi- anuales, por reducción de las reclamaciones,
nio de técnicas adicionales y menos en la excelencia espe- número de sugerencias, etc. Aun cuando los
cializada. criterios de los premios sean medibles, com-
266
El centro de atención ¿clientes o productos?

Cuando se derrumban las paredes funcionales, las unidades organizativas renovadas se forman
en torno a las familias de clientes, cuando esto es posible. En el caso de las primeras actividades
-procesos de aprovisionamiento muy alejados de los clientes finales no suele ser posible. En
esos casos, el centro de atención organizativo debería centrarse en lo que los clientes compran
o usan: familias de productos, componentes, servicios o elementos de servicio. La planta de
Harley-Davidson en Milwaukee es de las primeras del país que va a pasar a un método de
producción celular.
Cada una de sus cerca de cien células se centra en una familia de ejes, engranajes u otros
componentes de motores y transmisiones. Van a su cliente, la línea de montaje de motores y
transmisiones.
parar los resultados de la medición de un gru- temor a las críticas, las personas tratan dé ocul-
po con los de otro no siempre será una tarea tar los contratiempos.
sencilla. Puede que sea necesario algún tipo El rompecabezas se puede solucionar en parte
de enjuiciamiento por parte de un alto direc- recurriendo al concepto de GCT llamado salva-
tivo o de un comité de selección. Cada año, guardia, que permite que lo negativo se convierta
Motorola lleva a unos veinte grupos (elegidos en positivo. La forma de aplicar esa técnica con-
de entre más de tres mil en todo el mundo) a siste en incorporar un mecanismo o procedi-
una zona de hoteles elegantes de Chicago miento en el proceso, de modo que éste nunca
para su “Competición de Equipos de Satis- permita que vuelva a ocurrir un defecto, o que el
facción Total a los Clientes”. Mediante el em- defecto pase inadvertido. Por medio de la forma-
pleo de estadísticas, diagramas de dispersión ción, los asociados llegan a dominar este con-
y de espina de pez y representaciones, los cepto. Después, cuando surgen problemas, res-
equipos presentan sus proyectos y la alta di- ponden formando grupos de estudio para aislar
rección se encarga de conceder las puntua- las causas raíces y salvaguardar el proceso, de
ciones. modo que el problema queda extirpado para siem-
• Público. A los ganadores se les debe home- pre (ver recuadro).
najear en las ceremonias de entrega de pre- Una cuidadosa elección de las palabras ayuda a
mios, se les debe dar publicidad en las hojas dar forma a la respuesta positiva de salvaguardia:
internas y en ocasiones en los periódicos lo- en todo momento, los instructores, promotores y
cales, asociados deben evitar emplear palabras como
• Que favorezca a los equipos más que a los error, equivocación o defecto, porque se suelen
individuos. Parte de los premios -tal vez un tomar de manera personal. Emplee palabras como
porcentaje- debería corresponder exclusiva- problemas, inconvenientes o, como en una de
mente a los equipos. La división de sistemas las unidades de producción de Kodak, contra-
antibloqueo de frenos de General Motors tie- tiempos. El asesor de formación externo de esta
ne una política así en relación con su progra- unidad pidió a los equipos de Kodak que prepa-
ma de sugerencias: el noventa y cinco por rasen una lista con cien contratiempos para la
ciento de los ahorros obtenidos gracias a siguiente visita. También les dijo que primero se
las sugerencias corresponde a los equipos; encargarían de esos cien y después de otros tan-
sólo el cinco por ciento puede destinarse a tos. Los empleados de Kodak lo hicieron. Si el
quien presentó personalmente la sugerencia. formador-asesor les hubiese pedido que encon-
trasen cien errores o equivocaciones, los resulta-
De negativos a positivos dos podrían no haber sido tan positivos.
El reforzamiento positivo es mejor que el Unos cuantos aciertos con la técnica de la salva-
reforzamiento negativo. No obstante, parece que guardia alteran los comportamientos y las formas
morderse la lengua y no reaccionar ante lo nega- de pensar: los miembros el equipo están encan-
tivo (que siempre es muy abundante) va en con- tados de poder encargar se de otro problema y
tra de la naturaleza humana. Y cuando somos resolverlo, y por lo tanto, disminuir el riesgo de
nosotros los que nos equivocamos, nos pone- tener que soportar críticas. De esta forma, se re-
mos a la defensiva. Si nadie nos ha visto, pode- ducen las posiciones defensivas ante los aconteci-
mos ocultar el error o tratar de echar la culpa a mientos negativos.
otro. ¿Cómo va a mejorar la calidad cuando, por
267
Formación de GCT en Cummins Engine

“En otras instalaciones de Caterpillar enseñamos a la gente de grupo, corro la interrelación y
cómo dirigir una reunión. Los equipos de la fábrica se reunían regularmente, pero terminaban
frustrados... Las personas no tenían conocimientos de resolución de problemas que les permi-
tiesen descubrir las causas raíces. En Bélgica decidimos enseñar primero las técnicas, y prose-
guir después con los conocimientos de grupo, si era necesario... La formación de resolución de
problemas ha sido muy bien aceptada, y ha funcionado mucho mejor de lo que esperaba”
Don Western, director de fábrica, Caterpillar Bélgica.
En los momentos de evaluación de resultados descontada la seguridad laboral, esta era de con-
suelen entrar en escena los refuerzos tanto nega- tinuas reestructuraciones ha hecho que esa se-
tivos como positivos La forma normal es que los guridad se esfume. En la actualidad los trabaja-
supervisores califiquen a sus subordinados. De dores pueden estar menos interesados por la se-
acuerdo con la forma de pensar de la GCT, sin guridad del puesto de trabajo que ocupan que
embargo, tiene tanto sentido el que el personal por la seguridad de su vida laboral a largo plazo.
de nivel inferior evalúe a sus promotores como lo La utilización y la formación en múltiples técni-
contrario. cas en más líneas a un curriculum, si alguna vez
De esta forma, la evaluación del rendimiento es hay que preparar uno.
multidireccional, e incluye a los proveedores y Otras recompensas no dinerarias pueden ser la
clientes externos. AT&-T, Bell South y Reader´s autorización para trabajar en equipo, para rela-
Digest se encuentran entre las empresas que em- cionarse horizontalmente con los clientes en el
plean las evaluaciones de superiores por parte siguiente proceso, para formar parte en la deter-
de inferiores. En Harley Davidson cinco colegas minación de los objetivos de la empresa y de los
critican el trabajo de cada empleado asalariado, equipos, para ir de viaje de evaluación de posi-
En los seis hospitales de Quorum Health bles nuevos equipamientos, visitara proveedores
Resources Inc., los empleados consiguen infor- y clientes importantes, emplear la experiencia y
mación ,sobre su actuación tanto de clientes la agudeza mental en la mejora de los procesos,
como de colegas, y analizan los resultados con unirse a los profesionales de los proyectos, ha-
sus supervisores. cer presentaciones de posibles soluciones a los
problemas, calificar además de ser calificado, y
Compensaciones llevar el mismo uniforme y comer en la misma
cafetería que los altos ejecutivos. Aún hay más
Las personas que añaden valor a los productos y posibilidades, como implicarse en proyectos com-
servicios de la empresa deberían recibir recom- pletos, participar en la gratificante tarea de regis-
pensas apreciables. En los días en que se desa- trar los resultados del grupo y ser encomiado en
rrolló por primera vez la teoría del capital, había las ceremonias de concesión de premios.
poco espacio para esas recompensas. Los traba-
Otra clase de recompensas son las que no cues-
jadores de línea podían hacer pocas aportacio-
tan dinero o tienen bajo coste, como una mejor
nes: tenían trabajos definidos de manera muy es-
plaza de garaje, una cena en un buen restauran-
tricta. A cambio de su trabajo recibían retribu-
te o entradas para partidos de fútbol. También
ciones mínimas, el salario base más un paquete
son adecuadas las comidas (un picnic de pollo y
de beneficios ordinarios (así como alguna que
cerveza, por ejemplo) de equipo, factoría o em-
otra alabanza recibida esporádicamente).
presa para celebrar el lanzamiento de un pro-
Las mejores organizaciones de hoy en día reci- ducto, la terminación de un proyecto, el cumpli-
ben una gran gama de aportaciones de sus em- miento de un dificil objetivo de calidad, la obten-
pleados. Los empleados son dueños de sus pro- ción de cero devoluciones por los clientes, etcé-
pios procesos, Y los mejoran continuamente Y tera.
dominan múltiples técnicas; ya no se limitan a
En el lado del dinero -además del salario básico-
producir bienes o servicios. Puesto que contribu-
están las bonificaciones, las acciones de la em-
yen de muchas formas, las recompensas que re-
presa o las opciones sobre acciones, el reparto
ciban deben ser de muchas clases: una cesta de
de beneficios el reparto de incentivos, el salario
recompensas.
basado en los méritos, la retribución por las su-
Muchas de las recompensas de la cesta no serán gerencias y el pago por conocimientos Estos pa-
dinerarias. Un valor muy estimado es la forma- gos opcionales pueden ser individuales o colec-
ción. Aunque los empleados de ayer daban por tivos.
268
El viejo sistema -salario base más beneficios- sólo empresa ha invertido en nosotros; ochenta horas
reconoce el rendimiento en términos brutos. Por de formación en técnicas laborales y de mejora
lo tanto, hay que complementar ese sistema. No de procesos”. Los que obtiene nuevos certifica-
obstante, algunos dirán que basta con una o dos dos de conocimientos pueden recibir un aumen-
retribuciones complementarias, y que no hace falta to de salario, y una mejora de la seguridad labo-
una cesta completa. Un defensor del reparto de ral. Además, los que se sientan injustamente tra-
beneficios podría decir que la participación en tados no tendrán que rumiar la injusticia duran-
los beneficios ofrece una motivación adecuada y te mucho tiempo, si pueden esperar otros tipos
que es justa. Pero el beneficio está distorcionado de recompensa en un plazo breve.
por el tiempo. Los beneficios espectaculares del
año pasado -antes de que la organización apli-
case la GCT y la renovación podían deberse a un
EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
ciclo expansivo de la economía. El año que vie- HUMANOS
ne, después de que los equipos de mejora hayan
perfeccionado la calidad y hayan recortado los El departamento de recursos humanos no suele
subproductos en una proporción apreciable, la sentirse inclinado a dirigir o suscribir estas políti-
mala coyuntura económica puede hacer que se cas y prácticas renovadas de gestión de recursos
pierda dinero. Con lo que no habría bonifica- humanos. Las dimensiones del departamento -que
ción. Y los elevados beneficios que la empresa normalmente confieren poder e ingresos son sus-
obtuviese al año siguiente podrían deberse a per- ceptibles de disminuir apreciablemente. Sin em-
sonas que ya no trabajasen en ella. Habrían he- bargo, los más despiertos profesionales de recur-
cho el trabajo pero no habrían obtenido la boni- sos humanos perciben un aumento de las posi-
ficación. bilidades de seguir desempeñando funciones vi-
tales. Como se indicaba en el Cuadro 3, la impor-
Las bonificaciones y el reparto de incentivos su-
tancia de las funciones aumenta, a medida que
ponen otro tipo de distorsión. Todos los miem-
decrece el tamaño. De esta manera, el salario del
bros del grupo reciben la misma cantidad fija o
personal medio puede aumentar, aunque el nú-
porcentaje. Las personas o los equipos que han
mero de asalariados del departamento disminu-
tenido una actuación excepcional se sienten in-
ya.
suficientemente retribuidos, mientras que los que
no han dado un palo al agua son excesivamente Las principales oportunidades para realizar unas
retribuidos El pago por el conocimiento (o por aportaciones más positivas se encuentran en la
las múltiples capacitaciones) tiene otro tipo de selección, desarrollo y formación de empleados.
distorsión evidente. No dice nada sobre el rendi- La tendencia se orienta hacia una mayor exigen-
miento pasado ni sobre el presente, Las recom- cia en la selección, por ejemplo, contratar perso-
pensas se deben a un rendimiento potencial o nas que muestren aptitudes para trabajar en equi-
esperado que no tiene necesariamente por qué
obtenerse. La retribución basada en la evalua- CUADRO 3
ción del rendimiento da tantos problemas que
miembros del movimiento de la calidad (el W.
CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LA
Edwards Deming de la última época, por ejem- GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
plo) solicitaron su absoluta eliminación.
Cuando el contenido de la cesta de retribución • La importancia de las funciones aumenta las dimensiones
es escaso, las injusticias producidas por la valo- disminuyen. Se pone mas énfasis en la selección y desarro-
ración de resultados son abundantes. No obs- llo de empleados, y en la oferta de formación: menos énfa-
tante, cuando la valoración es una de las muchas sis en los salarios y clasificación laboral y en las relaciones
maneras de recompensar y valorar, los argumen- con los empleados
tos que se puedan presentar contra ella desapa- • El personal de línea se preocupa de más funciones de
recen. personal
Cada una de las recompensas de la cesta, cuan- • Clasificaciones laborales- Menos (por ejemplo tres)
do se estiman por sí solas, son inadecuadas. En • Formación: para todo el mundo, no sólo para profesiona-
conjunto, pueden proporcionar un número sufi- les, expertos y
ciente de recompensas de modo que la mayoría
del personal se sentirá tratado con justicia. Un directivos
miembro de un equipo que había tenido un gran • Temas de formación: metodología de la mejora de proce-
rendimiento comentó: “no hemos tenido reparto sos, no sólo técnicas laborales
de beneficios en este ejercicio, pero hemos reci- • Relaciones laborales, asociaciones para la mejora no de
bido una bonificación”, o “no hemos recibido enfrentamiento o de quejas
reparto de beneficios ni bonificaciones, pero la
269
pos o que hayan recibido formación en el con- en clientes o productos. Como mínimo, el perso-
trol estadístico de los procesos. Unos programas nal debería formar equipos multifuncionales dentro
que amplíen la preparación de los instructores y del departamento. Transamérica Life Companies,
que permitan el empleo de recursos de forma- de Los Angeles tiene varios de esos equipos (por
ción y desarrollo externos pueden mejorar ejemplo, de relaciones con los empleados, em-
substancialmente el capital humano de la orga- pleo y retribución). Los equipos son responsa-
nización, y perpetuar esta mejora. En vez de am- bles de los procesos y clientes más importantes.
pliar la plantilla de instructores, estos métodos Un objetivo de la formación consiste en la crea-
requieren una plantilla de unos pocos profesio- ción de una plantilla de empleados
nales que evalúen comparativamente las mejores multicapacitados, lo que entraña el
técnicas de formación, que reúnan el material pan desmantelamiento de buena parte del sistema de
la formación, lleguen a acuerdos con las escuelas clasificación de empleos. Tradicionalmente, la di-
profesionales locales y lleven expertos a la em- rección ha creado unas clasificaciones de los
presa para lanzar el programa de formación de puestos muy estrechamente definidas, lo que ha
instructores. tenido el efecto de simplificar excesivamente el
Por ejemplo, en 1987, Imprimis Technology, Inc. trabajo. Esto permitía contratar a las personas
(que entonces era una división de Control Data más simples que se encontrase, sin ninguna pre-
Corp.) habilitó unas aulas dentro de la factoría paración profesional, y pagarles el salario mínimo
para unos instructores del El Reno junior College. para que hiciesen su trabajo. La teoría era que la
Imprimis llevó a siete instructores de esa escuela división de trabajo produce una mayor eficiencia.
profesional que enseñaron a los equipos de tra- El plan, más o menos manifiesto, consistía en
bajo el control estadístico de los procesos, cali- evitar los gastos de formación y de selección cui-
bración, seguridad, mantenimiento, y otras cues- dadosa de los empleados. Sin embargo, las clasi-
tiones, como elaboración de presupuestos. A la ficaciones múltiples y detalladas suelen evolucio-
vez, la factoría desarrolló un intenso programa nar hacia reglas laborales, que en ocasiones se
de formación de los instructores en el que 85 reflejan en los contratos de directivos y trabaja-
empleados de producción ofrecían diversas cla- dores. Todo ello ha dado pie, paradójicamente, a
ses de preparación (por ejemplo, para empleados que la dirección culpe a los sindicatos de tas
nuevos). prácticas laborales restrictivas.
Los efectos estimulantes de la Formación y del ¿Hasta que punto puede llegar? Un hospital de
desarrollo tienden a mejorar la actitud de los Indiana tenía 598 clasificaciones laborales dife-
equipos de trabajo, lo que puede dar lugar a una rentes, la mayoría de ellas con un solo miembro.
reducción de los aspectos más desagradables de El enfoque de atención personalizada al pacien-
las relaciones con los empleados: tener que ha- te elimina este grado de excesiva especialización.
cer frente a rendimientos insuficientes, a quejas, El Medical Center de Beaver, Pensilvania, emplea
absentismo y otras disfunciones. la formación en varias técnicas en cada una de
Para los profesionales de recursos humanos, una sus unidades, lo que elimina de una manera efi-
oportunidad clave consiste en facilitar el desa- caz las clasificaciones laborales de una sola ca-
rrollo de la cesta de recompensas. Otra es reno- pacitación. Puede que los hospitales nunca lle-
var el propio departamento de recursos huma- ven esta técnica hasta el extremo a que la han
nos. Esto puede suponer una división parcial del llevado algunos productores. En la fábrica de sis-
departamento central y una reubicación del per- temas de dirección y suspensión de TRW en
sonal de recursos humanos en grupos centrados Sterling Heights, Michigan, la dirección y el sindi-
cato llegaron a un acuerdo según el cual las cla-
CUADRO 4 sificaciones de la primera célula de trabajo des-
CAMBIOS EN LAS PREMISAS Y PRÁCTICAS DE LOS cendieron de 68 a 1. El acuerdo incluye numero-
sos módulos de formación y de retribución adi-
RECURSOS HUMANOS: PRINCIPIOS PARA LA TOMA cional por conocimientos adicionales.
DE DECISIONES Y ESTRATEGIAS
PRINCIPIOS DE TOMA DE
Toma de decisiones multifuncional e interactiva, no especiali-
zado ni independiente DECISIONES Y ESTRATEGIA
Estrategia: esencialmente reducida a principios universales cen- Estos cambios en la gestión de recursos huma-
trados en cliente que se apliquen a todos los niveles nos respetan la agenda de la gestión de la cali-
organizativos, ventajosos para todos los accionistas, que por lo dad total. En su madurez, sin embargo, la GCT
tanto requerirán menos deliberaciones por parte de los ejecu- se convierte en algo más que una agenda, que
tivos. hay que hacer y cumplir. Es un conjunto de prin-
270
cipios. Poco después de que Lou Gersmer fuese INTERPELADORES

nombrado consejero delegado de IBM, anunció
que prefería la gestión “por principios, en vez de Muchos de los cambios de la gestión de recursos
por procedimientos; [lo que significa que] cuan- humanos enumerados en los Cuadros 1 a 4 son
do surge una situación, no se va a consultar a un beneficiosos en sí mismos. Pueden mejorar cual-
manual lo que hay que hacer. Sabes, racional e quier organización, aun aquéllas en las que no
intuitivamente de antemano qué hay que hacer”. hay ni traza de pensamiento de GCT. No obstan-
Un principio es una “verdad fundamental” y una te, hemos descubierto que son un conjunto
“regla de conducta”. Los fundamentos deben ser interrelacionado. El conjunto (con ciertas adap-
significativos y beneficiosos para todos los inte- taciones) compone una estructura básica para la
resados: directivos, asociados, proveedores, clien- gestión de recursos humanos de la calidad total.
tes, accionistas y comunidades locales. Según la Cuando los elementos del conjunto se tratan
manera de pensar de la GCT, si la organización sucesivamente en vez de interactivamente no pasa
siempre tiene una actuación mejor a ojos de sus mucho más. Esto es especialmente cierto con la
clientes, la obtención de los principales objetivos tendencia a destinar los primeros meses a
-ventas, beneficios y seguridad de los interesados preparar la organización humana. Es decir, inau-
vendrá por añadidura. No hará falta hacer equili- gurando el proceso de cambio con encuestas de
brios ni ajustes. empleados, formación en creación de equipos,
Están empezando a aparecer listas de principios resolución de problemas generales, resolución de
centrados en los clientes. Un principio básico conflictos, liderazgo, comunicación, atención y
consiste en poner la estructura de la organiza- técnicas de exposición y modificando el salario y
ción en línea con los clientes y productos, en vez el paquete de beneficios. Todos estos factores
de con las funciones. Otros principios son la pro- son valiosos, pero no llevan a ninguna parte si no
pia calidad (que reduce costes y retrasos), limita- están estrechamente relacionados con los obje-
ción de los retrasos de esperas, reducción de los tos y las técnicas de la mejora de la calidad.
tiempos de preparación y cambio de series, for- De este modo, la primera formación efectiva y la
mación en varias técnicas, reducción (simplifica- puesta en práctica deben centrar la atención en
ción) de la cantidad de flujos de trabajo (a dónde el cliente (y en el concepto de cliente se ha de
va, a continuación la pieza) y propiedad local sobre incluir el siguiente proceso), en los equipos
los resultados y los datos de los procesos. Estos multifuncionales, y en las herramientas de con-
principios llevan a actuaciones concretas, no son trol estadístico de procesos (reunión de datos,
generalidades. En Hallmark se han entregado tar- medición y análisis). Cada acierto inicial incita a
jetas de bolsillo con una lista de diecisiete de más cambios:
estos principios a cientos de empleados.
• Un equipo de mejora se compromete a res-
Sin embargo, para que los principios se convier- ponder a las preguntas de los clientes en el
tan en guías que se empleen habitualmente en la mismo día. Para poder hacerlo, los asociados
resolución de problemas y en la toma de decisio- de línea perciben la necesidad de recibir una
nes, hacen falta que las mediciones de los resul- formación multifuncional, para evitar que un
tados estén en línea con los principios. El efecto especialista muy ocupado, o ausente, genere
consiste en la unificación de la organización, so- un retraso.
bre todo si las actitudes ejecutivas se someten a
estos principios. • La necesidad de formación multifuncional lle-
va a los directivos de recursos humanos a rea-
Para los altos ejecutivos, la gestión por principios lizar un cambio radical de enfoque, en virtud
tiene otro efecto de largo alcance. Una porción del cual se desmantela la clasificación de
substancial de su papel como estrategas empre- puestos de trabajo con la que el departamen-
sariales se simplifica o elimina. Los principios cen- to ha trabajado durante años. El nuevo obje-
trados en los clientes son universales, no espe- tivo consiste en organizar una estructura con
ciales y exclusivos de cada organización. Tam- sólo una, dos o tres clasificaciones laborales,
bién suelen ser permanentes, ya que no cambian en la que todo el mundo esté preparado para
de un ano a otro ni tampoco cuando el propio realizar varias funciones y para ir al lugar en
grupo ejecutivo cambia. Esto no quiere decir que el que haya trabajo.
no haya cuestiones sobre las que haya que reali-
zar deliberaciones estratégicas. Las decisiones • Un equipo de producción -con buena capa-
sobre expansiones empresariales y ubicaciones, cidad para realizar mediciones, análisis e in-
penetración mundial y gasto en investigación y novaciones, pero con una deficiente capaci-
desarrollo no suelen quedar cubiertas por los prin- dad de exposición de ideas- solicita forma-
cipios. ción para mejorar su exposición de ideas.
271
• Un proceso importante, mejorado en un 50%, recompensas y hacer que éste corresponda a

se resiste a mejorar más. El equipo todos los empleados.
multifuncional del proyecto llega a la conclu- • A medida que los empleados de líneas se apro-
sión de que las paredes del departamento y pian de los procesos y de sus mejoras, los
la distancia material son obstáculos, y decide directivos abandonan la terminología y las
renovar por completo la distribución, crean- prácticas divisivas. Las palabras como asocia-
do varias pequeñas células de trabajo dos y promotores se asientan, junto con una
multifuncionales que se encarguen cada una evaluación de rendimiento de 360 grados.
de una familia de clientes.
• La alta dirección descubre -mediante la aso-
• Los contratiempos se reducen a una décima ciación con otras empresas y con fuentes ex-
parte, pero después la proporción de mejoras ternas- que todas las organizaciones eficien-
se estanca, al percatarse los asociados de que tes están siguiendo el mismo camino, mien-
las bonificaciones van a parar a la alta direc- tras que en el pasado cada una seguía una
ción. Se crea un equipo multifuncional que estrategia diferente. La gestión por principios
se muestra muy persuasivo a la hora de pre- empieza a sustituir a la gestión por examen,
sionar para aumentar el pequeño paquete de valoración y rendimiento de cuentas.
Los inicios dubitativos y los contratiempos son
inevitables, y muchas organizaciones reacciona-
• “La gestión de los recursos humanos y la calidad rán demasiado tarde a las exigencias competiti-
total ” © The Regents of the University of California vas de mejoras rápidas. La organización que so-
Este artículo ha sido publicado anteriormente en
The California Management Review, vol. 36. n° 4
breviva Y prospere, sin embargo, lo logrará me-
con el título Human resource management Lessons diante una serie de cambios extensos, continuos
front a decade of Total Quality Management and e interrelacionados de su gestión de recursos
Reengineering. humanos.
272
LECTURA N° 1C
LIDERAZGO Y RENDIMIENTO EN
LAS ORGANIZACIONES
Byars, Lloyd y Rue, Leslie

En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS: CONCEPTO Y APLICACIONES
Nueva Edit. Interamericana. México 1984
Pp: 232 - 245
RESUMEN
El liderazgo eficaz produce un efecto muy positivo para el rendimiento de las organizaciones.
Los funcionarios de la organización que ejercen posición de jefatura deben desarrollar habilida-
des de liderazgo que les permitan conducir los procesos de desarrollo. Hace referencia al uso
y abuso del poder y como ser más asertivo para utilizarlo.
Concluye que el liderazgo consiste en la promoción de la conducta humana incrementando la
recompensa a sus colaboradores, facilitando la vía hacia estos estímulos, incrementando las
posibilidades de satisfacción en el personal.
OBJETIVOS
1. Definir poder, autoridad y liderazgo.
2. Describir varios estudios significativos sobre el liderazgo.
3. Sugerir métodos por los cuales los gerentes de personal pueden ayudar a me-
jorar las habilidades de liderazgo de los gerentes de su organización.
GLOSARIO Líder autocrático: Líder que toma las decisio-

nes del grupo.
Autoridad: El derecho a dar directrices y gastar Líder democrático: Aquel que orienta y alienta
recursos. al grupo a tomar decisiones.
Barras paralelas gerenciales: Esquema de cla- Líder Laissez-faire: Líder que permite que los
sificación de dos dimensiones que se usa para sujetos del grupo tomen las decisiones.
describir el estilo de liderazgo de un indivi- Liderazgo: Proceso en el que entre en juego
duo en lo que se refiere a su preocupación una interacción entre personas en la cual una
por las personas y por el cumplimiento de la persona influye sobre la conducta de los
tarea. miembros de grupo.
Líder: Sujeto que ocupa el papel central en el Poder: Relación entre personas en la cual una
liderazgo; cuenta con la habilidad de influir persona cuenta con la habilidad o capacidad
sobre la conducta de los demás según sus de influir sobre otra para hacer algo que la
propios deseos en cierta situación. segunda por otra parte no haría.
273
Poder coercitivo: Poder que se basa en el te- para mejorar la eficacia del liderazgo de los ge-
mor. rentes de la organización.
Poder experto: Poder que se basa en la habili-
dad, experiencia y conocimientos especiales PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO
de un individuo.
Poder legítimo: Poder que se basa en el puesto El poder es una relación entre las personas en
dentro de una organización; por ejemplo, el la cual una persona puede verse influida por
jefe de cierto grado de poder legítimo sobre otra para que haga algo que de lo contrario no
éste. haría. El uso del poder o el deseo de poder a
Poder referente: Poder que se basa en los ras- menudo causa una reacción negativa en las per-
gos o características carismáticas de un suje- sonas, pues lo consideran como la capacidad de
to. dar castigo. Sin embargo, el poder punitivo es
sólo uno de los tipos de poder. John R.P. French
Poder remunerativo: Poder que se basa en la y Bertram Raven han creado un sistema de clasi-
habilidad de un individuo de proporcionar ficación para los varios tipos de poder que un
recompensas, sean intrínsecas o extrínsecas, individuo puede ejercer sobre todo otro. Se resu-
por sujetarse a sus deseos. me en la forma siguiente:
Teoría de rasgo: Hipótesis para explicar el Poder coercitivo: Se basa en el temor; el subor-
liderazgo basada en ciertas características fí- dinado hace lo que se le pide pues quiere evitar
sicas o psicológicas, o rasgos, que diferencian el castigo u otro tipo de resultado negativo. Las
a los líderes de sus grupos. normas disciplinarias de las organizaciones en
general se basan en este tipo de poder.
EL TREN Poder remunerativo: Se basa en la habilidad
No se permite manejar el tren de un sujeto de proporcionar recompensas,
ni hacer sonar el silbato sean intrínsecas o extrínsecas, por sujetarse a
sus deseos.
No se me permite dejar escapar vapor
ni ver cuán rápido puede andar Poder legítimo: Se basa en el puesto del indivi-
duo dentro de la organización; por tanto,
No se me permite meter el freno cuando una persona se une a una organiza-
ni tampoco hacer sonar la campana ción, acepta que las órdenes del jefe deben
Pero dejen que el cachivache se salga de la vía cumplirse.
y vean a quién le va como en feria Poder experto: Se basa en la habilidad, expe-
“Autor Desconocido” riencia o conocimientos especiales que po-
Muchos líderes probablemente dirán que este see un individuo en particular.
poema describe a la maravilla su situación. En el Poder referente: Se ejemplifica por el individuo
capítulo anterior se comentó la motivación y el carismático que cuenta con rasgos fuera de
hecho que produce un esfuerzo mayor. La moti- los común que le permiten controlar las si-
vación y el liderazgo son procesos complemen- tuaciones.
tarios, pues el nivel de motivación puede verse Estos tipos de poder se ejemplifican de manera
influido fuertemente por la eficacia del liderazgo. gráfica en la figura 12-1.
Un liderazgo eficaz genera aumento de motiva-
ción y esfuerzo. El esfuerzo mayor, según se re- La autoridad, que existe en las organizaciones
cordará, es un factor que conduce a un alto ren- formales, es el derecho de dar órdenes y gastar
dimiento de la organización. los recursos. Tradicionalmente se le ha conside-
rado función del puesto. Que fluye de la parte
Todos los años se publican investigaciones so- superior a la parte inferior de la organización.
bre el liderazgo. Se analizan los estilos del Según esta idea, las personas cuentan con auto-
liderazgo de altos ejecutivos de corporaciones y ridad porque ocupan cierto puesto; cuando se
de políticos importantes para tratar de determi- les quita el puesto, pierden la autoridad. En for-
nar cómo producen su efecto. Se han creado lis- ma básica la autoridad depende del grado de
tas de comprobación y cuestionarios para ayu- poder coercitivo, remunerativo y legítimo que el
dar a analizar el estilo de liderazgo de los super- gerente puede ejercer. La mayoría de los geren-
visores. La mayor parte de los programas de de- tes cuentan con cierto grado de poder legítimo
sarrollo gerencial suelen dedicar tiempo al mejo- pues en general tienen el derecho de dirigir las
ramiento de esas habilidades. El objetivo de este actividades de su grupo de trabajo. Sin embargo,
capítulo es explorar el proceso de liderazgo y el puesto en la jerarquía de la organización, las
explicar el importante papel que los especialistas políticas en particular de la organización, la exis-
en la administración de personal desempeñan
274
tencia o no de un sindicato, y de factores simila- de los miembros del grupo de trabajo. Sin em-
res. El punto de vista tradicional sobre la autori- bargo, el que cuente con un papel de liderazgo
dad también se llama teoría formal. no significa que lo practica eficazmente. La efica-
Una segunda hipótesis, propuesta primeramente cia del liderazgo del gerente puede medirse por
pro Chester I. Barnard en 1938, se llama teoría los resultados que logra el grupo de trabajo en el
de aceptación de la autoridad.2 Barnard sostuvo engrandecimiento de los objetivos de la organi-
que el origen de la autoridad del gerente se en- zación, como aumento de la productividad o ser-
cuentra en el subordinado, pues éste cuenta con vicio a los clientes.
el poder de aceptar o rechazar las órdenes del
superior. Supuestamente, si el subordinado no ESTUDIOS DE LIDERAZGO
acepta la autoridad del superior, esta autoridad
no existe. Barnard consideró el hecho que el su- En los párrafos siguientes se comentan algunos
bordinado desobedeciera o ignorara una comu- de los estudios más importantes que se han lle-
nicación de su superior, como un rechazo hacia vado a cabo sobre el liderazgo.
la autoridad. En forma básica, Barnard se refería
al grado de poder legítimo con el que cuenta un Teoría de rasgos
gerente. Parece lógico que el grado de poder
coercitivo y remunerativo que el gerente puede Esta teoría de liderazgo, que guarda estrecha re-
ejercer influye sobre el grado de poder legítimo lación con el poder experto y referente, enfoca
con el que cuenta. las características o rasgos del individuo. En esta
teoría, la eficacia del liderazgo se basa en las ca-
La literatura proporciona numerosas defi- racterísticas físicas y psicológicas que diferencian
niciones de liderazgo. En este texto se defini- al líder del resto del grupo. Algunos de los ras-
rá como un proceso por el cual una persona gos que se mencionan con más frecuencia son
influye sobre la conducta de los miembros de un inteligencia, confianza en sí mismo, capacidad de
grupo. En general, esta influencia es consecuen- persuasión, confiabilidad, diligencia y sentido del
cia de una interacción entre personas en la cual humor.
una persona presenta información en tal forma
que convence a los demás miembros de que su Sin embargo, ninguna de estas cualidades a pa-
recer es absolutamente necesaria para el
situación mejorará si se comportan según se
liderazgo. Si se coloca a una persona inteligente,
sugiere o se desea. Por tanto, el líder es la
con confianza en sí misma, con capacidad de
persona que asume el papel central den esta
persuasión, confiable, diligente y con sentido del
interacción y quien influye sobre la conducta de
humor en una posición en que puede surgir como
los demás miembros del grupo.
líder, esta persona tal vez lo haga o no. Además,
El líder puede usar cualquier tipo de poder o pueden citarse numerosos ejemplos de líderes
varios de estos tipos para controlar la conducta famosos que contaban con pocos de estos ras-
del grupo. gos. Alvin Gouldner revisó muchos de los datos
Por ejemplo, algunos líderes políticos usan el poder en relación a los rasgos y llegó a la conclusión
referente; otros usan una combinación de poder siguiente: “En la actualidad no existen datos
coercitivo, referente y remunerativo, como hizo confiables sobre la existencia de rasgos universa-
Adolfo Hitler. Los líderes de grupos informales les de liderazgo.” Un informe de Gordon Lippit
de trabajo suelen combinar los poderes experto sobre la teoría de rasgos mostró que, en 106 es-
y referente. Muchos gerentes usan sólo su auto- tudios diferentes de la hipótesis, solo 5% de to-
ridad, que es la combinación del poder coerciti- dos los rasgos que se mencionan aparecen en
vo, remunerativo y referente, y hay quienes usan cuatro o más de los estudios. Estos y otros resul-
otras combinaciones. De hecho, David C. Mc- tados hicieron que Ralph M. Stogdill concluyera
Clelland y david H. Burnham han informado lo que las pruebas que se usan en personas para
siguiente: medir aspectos diferentes de la personalidad no
La conclusión general de estos estudios es que han demostrado ser especialmente útiles para
el gerente de alto nivel de una compañía debe predecir o seleccionar líderes. Si bien posiblemen-
contar con una alta necesidad de poder, esto es, te haya algunos pocos rasgos que tienden a dife-
una inquietud de influir sobre las personas. Sin renciar a los líderes de otras personas, las dife-
embargo, esta necesidad debe disciplinarse y con- rencias en su frecuencia entre uno y otro
trolarse para que pueda dirigirse hacia el benefi- grupo por lo regular son reducidas; más aún, tien-
cio de la institución en su conjunto y no al ende a haber mucho empalme en su frecuencia.
grandecimiento personal del gerente. Por tanto, la definición de liderazgo, en base a
las características de la personalidad efectivamente
El gerente cumple un papel de liderazgo en la
es una simplificación excesiva. Los rasgos de la
medida en que puede influir sobre la conducta
275
persona posiblemente influyan en la capacidad po, el líder de estilo laissez-faire permite que los
de dirigir en cierta medida, pero estos rasgos de- sujetos dentro del grupo tomen todas decisio-
ben analizarse en términos de la situación de nes, y el líder democrático orienta y alienta al
liderazgo (lo que se comentará en detalle en una grupo a que las tome. Leland P. Bradford y Ronald
sección posterior de este capítulo). Lippitt describieron cada uno estos líderes y sus
grupos respectivos (cuadro 12-1).
Estilos básicos de liderazgo Las descripciones que aparecen en el cuadro 12-
Los estudios que llevaron a cabo en la década 1 al parecer indican que el estilo democrático es
de 1930 Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph K. el más deseable y productivo en la mayor parte
White se concentraron en la forma o estilo del de las situaciones. Sin embargo, la investigación
líder. Estos estudios identificaron tres estilos bá- actual sobre liderazgo, que se comentará poste-
sicos de liderazgo, a saber, autocrático, laissez- riormente en este capítulo, no apoya esta con-
faire y democrático. La diferencia principal entre clusión. La contribución primaria de esta inves-
estos estilos es el sitio en que se encuentra la tigación temprana sobre liderazgo fue que iden-
función de toma de decisiones. En general, el tificó los tres estilos básicos diferentes del
líder autocrático toma todas decisiones del gru- liderazgo.
CUADRO 12-1 RELACIÓN ENTRE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

Y LOS MIEMBROS DEL GRUPO*
Estilo actocrático
Líder
1. El sujeto está muy consciente de su puesto.
2. Tiene poca confianza y fe en los miembros del grupo.
3. Este líder cree que el salario es una recompensa justa del trabajo y la única recompensa
que motivará a los trabajadores.
4. Se dan órdenes para que se cumplan, sin permitir preguntas ni dar explicaciones.
Miembros del grupo
1. No se asume la responsabilidad del rendimiento, y las personas tan sólo hacen lo que se
les dice.
2. La producción es adecuada cuando se encuentra presente el líder, pero inadecuada cuan-
do falta.
Estilo laissez-faire
Líder
1. No tiene confianza en su habilidad de liderazgo.
2. Este líder no establece objetivos para el grupo.
Miembros del grupo
1. Las decisiones las toma el miembro del grupo que esté dispuesto a hacerlo.
2. La productividad en general es baja y el trabajo se descuida.
3. Los sujetos tiene poco interés en su trabajo.
4. El estado de ánimo y el trabajo en equipo suelen ser bajos.
Estilo democrático
Líder
1. La toma de decisiones se comparte entre el líder y el grupo.
2. Cuando es necesario u obligatorio que el líder tome una decisión, su forma de razona-
miento se explica al grupo.
Miembros del grupo
1. Son bienvenidas las nuevas ideas y los cambios.
2. Se crea un sentimiento de responsabilidad.
3. La calidad del trabajo y la productividad dentro del grupo.
4. El grupo en general siente que ha obtenido éxito.
• Reproducido con permiso del editor. Tomado de Bradford, Leland B. y Ronadl Lippitt.»Building a Democratic
Work Group». Personnel, vol.22, núm.3, noviembre, 1945, Copyright 1945 por American Management Association,
Inc.
276
¿Qué hace el líder? ducta del líder. El cuadro12-2 resume las activi-
dades sobre las que estuvieron de acuerdo que
Al principio de 1945, se llevó a cabo en la Ohio
debían investigarse. La función de comunicación
State University una serie de estudios para des-
se dividió en “comunicación hacia arriba” y “co-
cubrir que hace que los líderes tengan buenos
municación hacia abajo”, esto produjo un total
resultados. Los investigadores consideraron que
de 10 actividades del líder.
las investigaciones anteriores habían sido conta-
minadas, pues se supuso siempre que la palabra El cuestionario contenía 150 preguntas de elec-
liderazgo era sinónimo de buen liderazgo. Ade- ción múltiple que tenían por objeto indicar las
más, los investigadores deseaban descubrir que actividades que llevaban a cabo con mayor fre-
hace el líder independientemente del grupo que cuencia. Por ejemplo, la primera pregunta del
dirige: una muchedumbre, un grupo religioso, una cuestionario era la siguiente:
universidad o una organización comercial. 1. Planea sus actividades diarias en detalle.
El equipo de investigación se compuso de psicó- a) Siempre
logos, sociólogos y economistas. Al abordar el b) A Menudo
problema, crearon un cuestionario que se llamó
c) En ocasiones
Cuestionario de Descripción de la Conducta del
Líder (LBGQ). Este cuestionario aún se usa, en d) Rara vez
su forma original o en una de sus variantes. e) Nunca9
Uno de los primeros problemas que enfrentaron Han llenado el cuestionario comandantes de la
los investigadores fue ponerse de acuerdo sobre Fuerza Aérea y miembros del personal de bom-
los tipos de actividades que componen la con- bardeos, oficiales comisionados y no comisiona-
CUADRO 12-2 ACTIVIDADES DEL LÍDER QUE SE INCLUYEN EN EL CUESTIONARIO

DE DESCRIPCIÓN DE LA CONDUCTA DE LIDERAZGO*
Actividad del Descripción

Líder
Iniciación Frecuencia con la cual se mezcla con el grupo, haciendo hincapié en la

interacción informal entre sí mismo y los miembros del grupo e
intercambiando servicios personales con ellos.
Membresía Frecuencia con la cual defiende al grupo contra los ataques, promueve sus
intereses y actúa en su representación.
Representación Frecuencia con la cual subordina la conducta individual, alienta a una at-
mósfera de grupo plancentera, reduce los conflictos entre los miembros o
promueve la adaptación individual al grupo.
Integración Frecuencia con la que define o estructura su propio trabajo, el trabajo de
los miembros del grupo o la relación entre éstos durante el desempeño de
sus labores.
Organización Frecuencia con la que restringe la conducta de los miembros del grupo
durante la actividad, toma de decisiones o manifestación de opiniones.
Dominación Frecuencia con la que proporciona información a los miembros del grupo,
busca información de estos miembros, facilita el intercambio de informa-
ción o muestra estas consciente de las actividades en relación al grupo.
Comunicación Frecuencia con la que participa en conductas que manifiestan aprobación
o desaprobación de la conducta de los miembros del grupo.
Reconocimiento Frecuencia con al que establece niveles de esfuerzo o logro o alienta a los
miembros del grupo a un esfuerzo o logros mayores.
Producción Frecuencia con que origina, facilita o resiste las nuevas ideas.
• Tomado de Stdogill, Ralph y Alvin E. Coons (eds.), Leader Behavior: Ist Description and Mesasurement, College
of Administrative Science, College of Communications, Ohio State University, Columbus, Ohio, 1957, págs. 11-
12.
277
Gerencia 1.9 Gerencia 9.9

Alta 9 La atención cuidadosa a las El logro del trabajo se produce por
necesidades de las personas de personas dedicadas; la
relaciones satisfactorias conduce a interdependencia a través de un
8 una atmósfera de la organización y interés común en el objetivo de la
a un tiempo de trabajos cómodos y organización conduce a
amigables. relaciones de confianza y respeto.
7
Inquietud por las personas
6 Gerencia 5.5
El desempeño adecuado de la
organización es posible por el
5 equilibrio entre la necesidad de
terminar el trabajo con el de
conservar un estado de ánimo en las
4 personas a un nivel satisfactorio.
Gerencia 1.1 Gerencia 9.1

2 Hacer el esfuerzo mínimo para La eficiencia en las operaciones se
obtener el trabajo necesario es produce por la disposición de las
apropiado para sostener la condiciones de trabajo en tal forma
Baja 1 membresía de la organización. que los elementos humanos
interfieren a un grado mínimo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Inquietud por la producción Alta
dos y administradores civiles en la Armada, jefes rras paralelas. Estas barras paralelas gerenciales
de plantas manufactureras, administradores uni- representan la inquietud por la producción en el
versitarios, directores y supervisores de escuelas, eje horizontal y la inquietud por las personas en
maestros, ejecutivos de asociaciones regionales el eje vertical.
de cooperación, y líderes de una amplia variedad Al usar las barras paralelas, Blake y Mouton des-
de grupos y organizaciones estudiantiles y civi- cribieron cinco estilos básicos de gerencia, que
les. se muestran en la figura 12-2. El manejo de la
Al aplicar el cuestionario, surgieron invariablemen- tarea, que se encuentra en la esquina inferior a la
te dos actividades del líder: membresía y organi- derecha (posición 9,1) supone que la eficiencia
zación. Con frecuencia se aplica el término «con- en las operaciones se debe a la disposición ade-
sideración» a la actividad de membresía y el tér- cuada de las condiciones de trabajo sin que ten-
mino «iniciación de estructuras» a la actividad de gan que intervenir muchas otras personas. El
organización. Así pues, las actividades de impor- punto de vista opuesto, esto es, la gerencia tipo
tancia crítica en la conducta del líder que sur- club, que se encuentra en la esquina superior
gieron fueron la conducta dirigida hacia una (1,9), supone que la atención apropiada a las
meta (organización o iniciación de estructuras) necesidades humanas conduce a una atmósfe-
y el rendimiento de las necesidades individuales ra cómoda en la organización y un adecuado
(membresía o consideración). sitio de trabajo. La gerencia en equipo, que se
Barras paralelas gerenciales encuentra en la esquina superior a la derecha
(9,9), combina un alto grado de inquietud por la
Robert Blake y Jane Mouton crearon un método inquietud por la producción. Nótese que estos
para clasificar el estilo de liderazgo de un inidividuo de gerencia se componen básicamente de las
en particular.11 Su método usa un cuestionario mismas dos categorías de actividades del líder
para localizar el estilo de liderazgo o gerencia e que se indentificaron en los estudios de Ohio
una ilustración bidimensional que se llama ba- State. Los otros dos estilos en las barras parale-
278
las son una gerencia empobrecida (1,1) y una básicamente las características opuestas; estaban
gerencia tipo mitad del camino (5,5). Las barras orientados a la producción y supervisaban de
paralelas gerenciales se han usado en programas cerca.
de desarrollo de organizaciones (cap.10). En 1961, Rensis Likert, entonces Director del
Estudios de la Universidad de Michigan Instituto para Investigación Social, publicó los
resultados de sus años de investigación. Descri-
La Office Of Naval Research (Oficina de Investi-
bió cuatro estilos de liderazgo usados por los
gación Naval) concedió un contrato en 1947 al
gerentes de las organizaciones (cuadro 12.-3).
Institute for Social Research (Instituto de Investi-
Resumió sus hallazgos de la forma siguiente:
gación Social) de la Universidad de Michigan para
estudiar los factores que contribuyen a la pro- Aquellas compañías o plantas en que se usa el
ductividad de un grupo de trabajo y a la satisfac- sistema 4 muestran alta productividad, pérdida
ción de sus miembros. El sitio del estudio fue la baja de desechos, costos bajos, actitudes favora-
cada matriz de la Prudential Insurance Company bles y relaciones laborales excelentes. El caso
en Newark, Nueva Jersey. inverso es el delas compañías o departamentos
cuyo sistema de gerencia tiende a ser sistema 1.
Se llevaron a cabo entrevistas que no trataban
de establecer una dirección determinada con más Likert cree que el estilo más eficaz de liderazgo
de 400 personas en la organización. Los resulta- o gerencia es el sistema 4 y que las organizacio-
dos mostraron que los supervisores de grupos de nes deben procurar desarrollar este estilo.
trabajo de alta productividad tenían mayores pro- ¿Importa la situación del líder?
babilidades de lo siguiente:
Robert Tannenbaum y Warren Schmidt han crea-
1. Reciben supervisión general, más bien que do el continuo que se muestra en la figura 12-3
estrecha, de sus supervisores para describir las conductas posibles del líder. 15
2. Gusta el grado de autoridad y responsabili- Según puede observarse en el continuo, los tipos
dad de su trabajo. de conducta de liderazgo a disposición del ge-
3. Supervisan en forma general, más bien que rente varían de aquellos en que los miembros del
estrecha, a sus empleados. grupo cuentan con poca libertad a aquellos en
4. Dedican más tiempo a la supervisión. que cuentan con gran libertad. Tannenbaum y
Schmidt sugirieron tres factores o fuerzas impor-
5. Están orientados al empleado más que a la
tantes que el gerente debe tomar en cuenta al
producción.
escoger un estilo de liderazgo. Se trata de fuer-
El estudio también descubrió que los superviso- zas que afectan al gerente, las que afectan a los
res de grupo de baja productividad mostraban
CUADRO 12-3. ESTILOS DE LIDERAZGO DE LIKERT O DE GERENCIA*
Nombre de Descripción
Likert para del Explicación
el estilo estilo
Sistema 1 Explotador y Forma autoritaria de gerencia que procura ex-

autoritario plotar a los subordinados.
Sistema 2 Benevolente y Forma autoritaria de gerencia que es de natura-

autoritario leza paternalista.
Sistema 3 Consultativo El gerente pide y recibe información de los su-

bordinados, pero se reserva el derecho de tomar
la decisión final.
Sistema 4 Participativo El gerente da ciertas directrices, pero las decisio-

nes se toman por acuerdo general en base a la
participación total.
• Tomado de Likert, Rensis, New Patterns of Management, Nueva York: McGraw-Hill Book Company, 1961. Con
autorización de Mc.Graw-Hill Book Company.
279
Liderazgo centrado
Liderazgo centrado en en el subordinado
el jefe
Uso de autoridad
por el gerente
Zona de libertad para

los subordinados
El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente El gerente

toma la «vende» la presenta presenta presente el define los permite a los
decisión y decisión ideas e una problema, límites y subordinados
la anuncia invita a decisión obtiene pide al funcionar
hacer provisional sugerencias grupo que dentro de los
preguntas que puede y toma la tome la límites
cambiarse decisión decisión definidos por
el superior
• Fig. 12-3. Continuo de la conducta de liderazgo. Tomado de Tannenbaum, Robert y Warren H. Schmidt, «how
to Choose a Leadership Pattern», Harvard Business Review, marzo-abril, 1958, págs. 91-101, y mayo-junio 1973,
págs. 162-170. Copyright Ó1950 por The President and Fellows of Harvard College; todos los derechos reservados.
subordinados, y aquellos que afectan la situación. interpersonales estrechas con los demás, Fiedler
El cuadro 12-4 describe estas fuerzas en mayor clasificó estas personas como líderes motivados
detalle. Es variable el poder de cada una de estas por la relación. Por otra parte, en base a la supo-
fuerzas y su interacción. Tannenbaum y Schmidt sición que la persona que rechaza un compañe-
afirman que combinaciones diferentes de situa- ro de trabajo con el cual tiene dificultades está
ciones exigen estilos diferentes de liderazgo. Por básicamente motivada para lograr la tarea, las
tanto, el gerente con éxito es aquel capaz de personas en esta categoría se clasifican como lí-
reaccionar con el estilo de liderazgo que es más deres orientados a la tarea.
apropiado a la situación. Fiedler en seguida prestó atención a la situación
En 1967, Fred Fiedler publicó los resultados de en la que funcionaba el líder. Clasificó las situa-
su investigación, en la cual trató de definir en ciones de liderazgo en un continuo favorable-
forma específica el estilo particular de liderazgo desfavorable al tomar en tres dimensiones im-
que es adecuado a cierta situación de liderazgo portantes, relaciones entre líder y miembros, es-
en particular. Fiedler propuso los dos estilos bá- tructura que los demás respetan al líder y con-
sicos de liderazgo siguientes: motivación por la fían en él y el grado en que éste se lleva bien con
tarea y motivación por la relación. El primero, los demás. Esto corresponde en cierta medida
que es similar a la producción iniciación de una al poder referente. La estructura de la tarea es el
estructura, cumple la necesidad del líder de ad- grado al cual las tareas están estructuradas. Por
quirir satisfacción por el desempeño de una ta- ejemplo, las labores en la línea de ensamblaje
rea. El segundo, debido a que entra en juego están más estructuras que las ocupaciones
notable y lograr buenas relaciones interpersonales. gerenciales. El poder del puesto es el poder e
Fiedler usó un cuestionario para determinar el influencia que van con el trabajo. El líder tienen
estilo de liderazgo usado por un individuo en más poder de puesto si es capaz de contratar,
particular. Se le pedía al entrevistado que descri- despedir y disciplinar. El poder de puesto corres-
biera la persona con la cual podría trabajar con ponde al poder coercitivo, remunerativo y legíti-
menos eficacia, y aquella con la cual podría tramo. Al usar estas tres dimensiones, se creó un
bajar con mayor eficacia. Suponiendo que la per- esquema de clasificación de ocho células. El cua-
sona que describe su compañero de trabajo me- dro 12-5 muestra este esquema de clasificación
nos preferido en términos relativamente favora- a lo largo de un continuo favorable-desfavorable.
bles básicamente está motivada a relaciones El cuadro 12-6 muestra el estilo más productivo
280
CUADRO 12-4. FUERZAS QUE INFLUYEN EN EL LIDERAZGO

EN UNA SITUACIÓN PARTICULAR
Fuerzas en el gerente Fuerzas en los subordinados Fuerzas en la situación
Sistema de valores. Necesidad de independencia. Tipo de organización

(Cuál es el punto de (Algunas personas necesitan y (Centralizada o descentraliza-
vista personal del ge- quieren que se les dirija, mientras da.)
rente sobre la dele- que otras no.)
gación de las respon-
sabilidades?)
Grado de confianza en Disposición a asumir la responsabili- Eficacia del grupo de trabajo.
los subordinados. dad. ¿Qué tan eficazmente trabaja
Tendencias personales (Personas diferentes necesitan gra- junto el grupo?)
de dirección. dos diferentes de responsabilidad.) El problema mismo
(Autoritarias contra Tolerancia de la ambigüedad. (¿Cuenta el grupo de trabajo
parti-cipativas). Instrucciones específicas o gene- con los conocimientos y la ex-
Sentimiento de seguri- rales.) periencia para ocuparse del
dad en situaciones Interés e importancia percibida del problema?)
inciertas. problema. Presiones que ejerce el tiempo
(Las personas en general se inte- (Es difícil delegar las respon-
resan más en problemas impor- sabilidades a los subordinados
tantes y trabajan más duro.) en situaciones de crisis.)
Grado de comprensión e identifica-
ción con los objetivos de la orga-
nización.)
(El gerente tiene mayores proba-
bilidades de delegar la autoridad
a un sujeto que al parecer tiene
una actitud positiva sobre la or-
ganización.)
Expectativas sobre compartir la toma
de decisiones.
(Las personas que han trabajado
bajo un liderazgo centrado en los
subordinados tienden a resentir
un liderazgo centrado en el jefe.)
CUADRO 12-5. CLASIFICACIÓN DE FIEDLER DE LAS SITUACIONES
Situación 1 2 3 4 5 6 7 8
• Relaciones
entre líder
y miembros Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas
• Estructura de
la tarea* S S U U S S U U
• Poder del
puesto
de líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
Favorable para el líder Desfavorable para el líder
* S, estructurada.
U, no estructurada.
281
de liderazgo para cada una de las diferentes po- estudios de Ohio State y de la labor de Fiedler.
sibilidades de situación. Por tanto, en situacio- En esta teoría, el papel del líder en relación a la
nes altamente favorables y desfavorables, se des- promoción de una conducta dirigida hacia un
cubrió que es más eficaz el líder motivado por la objetivo consiste en «incrementar las recompen-
relación. En la situación 7 (relaciones moderada- sas personales a los subordinados por el logro
mente inadecuadas entre líder y miembros, tarea de objetivos en relación al trabajo, y de formular
no estructurada y fuerte posición de poder) fue- una vía estas recompensas haciéndola más fácil
ron igualmente productivos los estilos de tarea y al esclarecerla, al reducir los obstáculos y las po-
relación, Así pues, Fiedler ha dado un paso más sibilidades de error, al incrementar las oportuni-
allá de Tannenbaum y Schmidt al demostrar que dades de satisfacción personal al recorrerla».16
estilo particular de liderazgo es más eficaz en Por tanto, el papel del líder es esclarecer los ob-
cierta situación. jetivos, proporcionar recompensas por el logro
Los resultados de este estudio acarrean conse- de las metas, facilitar el logro de éstas, y propor-
cuencias generales para los gerentes de perso- cionar oportunidades de alcanzar la satisfacción
nal. En primer lugar, los gerentes de personal personal durante el proceso de lograr la meta.
pueden aplicar los resultados para seleccionar y Además, de la teoría vía-objetivo implica que el
entrenar gerentes que deben funcionar en cierta grado al cual el líder puede ser eficaz para pro-
situación. En segundo término, la investigación mover una conducta dirigida hacia una meta
indica que el rendimiento puede verse afectado depende de la situación. El líder puede ejercer
al cambiar el estilo del líder o de la situación. efectos positivos en aquellas situaciones en que
En general, es más fácil cambiar la situación, existe ambigüedad de papeles o en las que el
esto es, uno o más de los tres factores en rela- líder controla el sistema de recompensa y casti-
ción a la situación, que cambian de liderazgo go. En las situaciones en las que las tareas son
autoritario o autocrático puede ser más eficaz sistemáticas y las recompensas y los castigos se
en ciertas situaciones. encuentran relativamente fijos, os intentos del lí-
der por esclarecer las relaciones entre la vía y la
meta pueden incrementar el rendimiento, pero
TEORÍA VÍA-OBJETIVO DE generalmente a costa de una disminución en el
LIDERAZGO nivel de satisfacción. Por último, la conducta del
líder que refleje una inquietud por la s personas
La teoría vía-objetivo sobre la eficacia del líder es puede producir incremento en el rendimiento sólo
básicamente una extensión y combinación de los en la medida en que facilite el logro de las metas.
CUADRO 12-6. RELACIÓN ENTRE EL ESTILO DE LIDERAZGO Y LA SITUACIÓN
Situación 1 2 3 4 5 6 7 8
Relaciones Buenas Buenas Buenas Buenas Modera- Modera- Modera- Modera-

entre líder das das das das
y miembros a malas a malas a malas a malas
Estructura de
la tarea* S S U U S S U U
Poder del Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
puesto
de líder
Favorable para el líder Desfavorable para el líder
Estilo de Tarea Tarea Tarea Relación Relación No hay Tarea o Tarea

dirección más datos relación
productivo
• S, estructurada.
U, no estructurada.
282
LIDERAZGO Y GERENCIA DE del grupo que su situación mejorará si hacen lo

que se les pide. Por tanto, el líder es la persona
PERSONAL que ocupa el papel central y que influye sobre
la conducta de otros miembros del grupo. El lí-
La gerencia de personal debería desempeñar un
der puede utilizar cualquiera de los tipos de po-
papel importante al ayudar a los gerentes no sólo
der o una combinación de estos tipos para pro-
a comprender el proceso de liderazgo sino tam-
ducir un efecto sobre la conducta del grupo. El
bién a desarrollar sus habilidades de liderazgo.
gerente funciona en un papel de liderazgo en la
Muchos de los instrumentos que se comentaron
medida en que puede influir sobre la conducta
en este capítulo podrían usarse para ayudar a los
de los miembros del grupo de trabajo.
gerentes a analizar su estilo de liderazgo. Por
medio de este análisis, los gerentes pueden com- La teoría de rasgos en relación al liderazgo enfo-
prender las razones de sus éxitos o de sus fraca- ca las características o rasgos del líder. Sin em-
sos. Los especialistas del departamento de per- bargo, varios investigadores han concluido que
sonal pueden usar los instrumentos como auxi- no existe lista de rasgos que tenga validez en
liares de valor inestimable en el asesoramiento todos los líderes.
de carreras para los gerentes y en la planeación Los estudios tempranos encontraron tres estilos
de programas de desarrollo. básicos: autoritario, laissez-faire y democrático.
Si el especialista del departamento de personal Estos estilos de liderazgo diferían sobre todo en
conoce el estilo de liderazgo de un gerente en el lugar que ocupa la toma de decisiones. En
particular y la situación dentro de la cual este 1945, los estudios en Ohio State indicaron que
sujeto de desempeña, puede tratar de acomodar las actividades clave de los líderes consistían en
el estilo del gerente con el medio de trabajo. El dirigir la conducta de los miembros del grupo
departamento de personal también puede ayu- hacia objetivos, y reconocer las necesidades en
dar en mejor forma en la selección y colocación dirigir la conducta de los miembros del grupo.
de gerentes. Robert Blake y Jane Mouton crearon un método
para clasificar el estilo de liderazgo de un indivi-
Para el entrenamiento de líderes dentro de las
duo en particular por medio de una ilustración
organizaciones, Abrahan Zalesnik han sugerido
bidimensional llamada barras paralelas gerenciales.
que son mejores los métodos siguientes: uso de
Los estudios en la Universidad de Michigan pu-
asignaciones tutelares y asesoramiento por ge-
sieron de manifiesto que los supervisores de gru-
rentes de mayor antigüedad que trabajan indivi-
pos de trabajo muy productivos estaban orienta-
dualmente con gerentes de reciente contratación.
dos hacia a los empleados y proporcionaban su-
Estos dos métodos de desarrollo gerencial se tra-
pervisión general, más bien que estrecha. Robert
taron en el capítulo 10. Zaleznik menciona como
Tannenbaum y Warren Schmidt sugirieron que
se crearon a líderes como Dwight Esinhower y
los factores en relación al gerente, los subordina-
Andrew Carnegie a través de estos métodos.
dos y la situación deberían tomarse en cuenta al
escoger un estilo de liderazgo. Fred Fiedler sugi-
RESUMEN rió que la situación en que se desempeña el ge-
rente determina el estilo más eficaz de liderazgo.
El liderazgo eficaz produce aumento en la moti- Analizó situaciones diferentes y sugirió el estilo
vación y en el esfuerzo; este esfuerzo es una de de liderazgo que sería más eficaz en cada situa-
las claves para un rendimiento excelente de la ción.
organización. El departamento de personal de- La teoría vía-objetivo en relación al liderazgo dice
bería desempeñar un papel importante en el de- que el papel del líder en la promoción de con-
sarrollo y el mejoramiento de las habilidades de ducta dirigida hacia una meta consiste en incre-
liderazgo de los gerentes. mentar la recompensa a los subordinados por el
El poder es una relación entre personas en la logro de objetivos de trabajo, facilitando la vía
cual persona puede influir sobre otra para que hacia estas recompensas al reducir los obstácu-
haga algo que por otra parte no haría. El poder los, al incrementar las oportunidades de satisfac-
puede clasificarse en los cinco tipos siguientes: ción personal al recorrerla.
coercitivo, remunerativo, legítimo, experto y refe- Al analizar los estilos individuales de liderazgo y
rente. La autoridad, que existe en organizaciones conocer el ambiente de trabajo, el departamento
formales, es el derecho de dar directrices y gastar de personal puede ser de utilidad significativa a
recursos. El liderazgo es un proceso por el cual los ejecutivos de línea en la selección y coloca-
una persona influye sobre la conducta de los ción de gerentes. también puede ser de utilidad
miembros de un grupo. En general, esta influen- de las organizaciones proveyendo entrenamien-
cia se debe a una interacción entre personas en to de liderazgo para acomodar mejor a los líde-
la cual una persona convence a otros miembros res al medio para mayor funcionamiento.
283
LECTURA N° 1D
RECURSOS HUMANOS, LA AGENDA PENDIENTE

EN LA MODERNIZACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO
DE SALUD EN AMÉRICA LATINA
Dr. Cristian Baeza MPH, MSc (C) 1 2

PIAS - Revistas
ADMINISTRACIÓN EN SALUD; Recursos humanos la Agenda pendiente en la Mo-
dernización del Sector Público de Salud en América Latina, Política de Recursos
Humanos en el Sistema Nacional de Servicios de Salud,
Gestión de Recursos Humanos en Salud, Un tema Polémico.
Año X / Vol 30/ Diciembre de 1,996
Pp: 126
RESUMEN
La Revista PIAS, nos presenta tres artículos de suma importancia sobre la gestión de Recursos
Humanos en Salud, en el primero “Recursos Humanos la Agenda pendiente en la Moderniza-
ción del Sector Público de Salud en América Latina, trata los procesos de modernización, la
reforma del financiamiento y los incentivos de los nuevos sistemas de pagos, el Hospital Público
con autoridad para la gestión flexible de todos sus recursos, y bases mínimas para el desarrollo
de los Sistemas de Gestión flexible de recursos humanos a nivel del Hospital Público en Amé-
rica Latina; en el segundo “Política de Recursos Humanos en el Sistema Nacional de Servicios
de Salud: Administración con las personas”, trata los temas de personas y organización, un
nuevo modelo de gestión y políticas de recursos humanos en salud; un tema polémico” se
desarrolla los temas sobre los efectos de una política de Recursos Humanos, incentivos, refor-
mas legales y transformaciones de fondo. Cuyas lecturas te permitirán actualizar tus conoci-
mientos sobre gestión de recursos humanos en salud.
LOS PROCESOS DE MODERNIZACIÓN (1) El Dr Baeza es Médico Cirujano y Master [c) en

DEL SECTOR SALUD EN AMÉRICA Neurociencias de la Universidad de Chile y Master
en Salud Pública de la Universidad Johns Hopkins
LATINA (USA) Ex-Director de Financiamiento Internacional
Los sistemas de Salud de América Latina, al igual en el Ministerio de Salud de Chile, se desempeñaba
como Especialista en Salud y Salud Pública para
que los de la mayoría de los países de la Comu- América Latina y el Caribe en el Grupo de
nidad Económica Europea3, se encuentran abo- Desarrollo de Capital Humano y Social del Banco
cados a poner en práctica profundos cambios Mundial en Washington DC cuando fue nombrado
en la organización y financiamiento de sus ser- Director de Fonasa, cargo que asume el 1° de Enero
vicios. Fuerza central de estos procesos parecen de 1997
(2) Las ideas expresadas en este documento son de
ser la creciente insatisfacción de la población exclusiva responsabilidad del autor y no
con los sistemas públicos de salud y la percep- necesariamente representan la posición del Banco
ción generalizada de ineficiencia en el uso del Mundial
financiamiento fiscal en el sector (3) De especial relevancia para los procesos de reforma
en América Latina son las reformas introducidas
En América Latina, la modernización de los sis- en Inglaterra y Nueva Zelanda a principios de los
temas de salud, especialmente desde inicios de 90 en la que se refiere a mercados internos y
los ’80 y lo transcurrido de los ’90, ha tenido por descentralización del sector publico y las reformas
objetivos implícitos y explícitos la mejora de la de la misma epoca Fin Holanda y Alemania en lo
que se refiere a reformas de los sistemas de seguro.
eficiencia técnica en el sub-sector público y con
284
menor claridad y énfasis, la de la asignación en el aumentar la eficiencia y no los que le permiten

uso del financiamiento público en salud y el au- maximizar el financiamiento a los proveedores
mento de la satisfacción de la población con sus que administra.
respectivos sistemas. En la práctica, los procesos Desafortunadamente, el énfasis puesto en la
de reforma han intentado maximizar el logro de mejora de la eficiencia técnica no ha sido acom-
estos objetivos concentrándose fundamentalmen- pañado por un esfuerzo similar en la búsqueda
te en una combinación de reformas en el de mecanismos que aseguren la mejora de la
financiamiento, en la gestión de seguros (o segu- eficiencia de asignación de recursos públicos al
ridad social) y en los mecanismos de pago4. En interior del sector salud.
menor medida, se ha intentado introducir cam-
Esto es, falta aún un significativo esfuerzo en de-
bios al modelo de gestión en el sector público
finir qué servicios financiar públicamente para
de salud, salvo algunos ejemplos de
maximizar la salud de los latinoamericanos, así
desconcentración y descentralización que no han
como también los mecanismos para poder
sido acompañados por cambios profundos en la
implementar esta decisión en los programas mé-
cultura organizacional, sustancialmente centra-
dicos, obligatorios6 a ser financiados por el Esta-
lista, de la mayoría de los sistemas públicos en
do, frente a las encrucijadas de necesidad de con-
América Latina, En aún menor medida estos cam-
tención de costos y mejora del nivel de salud de
bios han sido implementados.
la población de América Latina se hace indis-
Las reformas del financiamiento que se encuen- pensable incrementar también la capacidad del
tran más avanzadas en su implementación en la sector público para focalizar sus recursos en los
región en general parecen estar orientadas -pre- servicios de salud que más contribuyen a mejo-
via etapa de creación de condiciones para “mer- rar el estado de salud de la población. No basta
cados internos” 5 en el sector público-, al estable- con brindar eficiente pero indiscriminadamente
cimiento de una cooperación competitiva en la cualquier servicio de todo el espectro posible en
provisión de los servicios de salud. Ello, a través la medicina moderna; es necesario decidir cuáles
de la creación de las condiciones para un “mer- serán los servicios a financiar prioritariamente con
cado disputable” entre los sub-sectores público los recursos públicos. No es el objetivo de este
y privado para la provisión de servicios de salud artículo el revisar las variadas razones que pare-
con financiamiento público y privado. cen estar influyendo en el relativo bajo énfasis
La estrategia de mejorar la eficiencia técnica en que se ha puesto en las reformas de los sistemas
el uso de los recursos sociales para la provisión de salud y en el tema de mejora de la eficiencia
de los servicios de salud busca responder al de- de la asignación de recursos. Sin duda, una de
safío de brindar los servicios de salud al menor ellas es la complejidad metodológica y filosófica
costo posible para una calidad definida o implí-
cita En este contexto, las reformas de INCREMENTAR EFICIENCIA
financiamiento han estado orientadas a esta-
blecer sistemas de pago a los proveedores (pro- Eficiencia de Asignación
fesionales a institucionales) que contengan in- • Que servicios financiar para maximizar el impacto del
centivos para que la provisión de los servicios financiamiento público en el nivel de salud de la pobla-
sea técnicamente eficiente, Estos incentivos se ción.
derivan de las señales de precio determinadas • Se alcanza la eficiencia de asignación cuando una uni-
por la combinación de factores que definen la dad adicional de recursos produce el mismo nivel de
función de producción de cada servicio en parti- beneficios cuales quiera sea el programa en que se gaste.
cular o del per capita cuando se usa ésta. En
general, estas señales son definidas en forma uni- • Eficiencia Técnica.
lateral por el ente administrador del • Cómo brindar los servicios al menor casto posible para
financiamiento. Aunque aun no implementada en una determinada calidad del servicio.
casi ninguna de las reformas financieras, la sepa-
ración de la función de seguro (o de administra-
(4) Ejemplos de dichos esfuerzos de reforma en América
ción del financiamiento público) de la función
Latina están ejemplificados en las reformas de los
de provisión de servicios constituye un eje cen- sistemas de salud de Costa Rica Colombia. Chile y
tral de la estrategia que se esboza en América Argentina,
Latina, ya que, de lo contrario, parecen existir (5) Al estlio de lo propuesto en la Reforma del Sistema
pocos incentivos para que el financiador centre Nacional de Salud Inglés desde principios de los
SO.
su accionar en definir señales de precios que ase-
(6) “Paquete Básico de Servicios” propuesto por el
guren la eficiencia técnica del proveedor. Si no “World Development Report” del Banco Mundial en
se separan estas dos funciones, se hace muy difi- 1993, también llamado “Canasta Básica de
cil que el que financia tenga los incentivos para Servicios” o “Paquete mínimo de Servicios”.
285
que esta materia tiene y las limitaciones de las servar las dificultades en la implementación de
propuestas metodológicas disponibles para los las reformas y algunas de las lecciones respecto a
gobiernos. Los objetivos del presente artículo obli- estos procesos en el continente, parece que no
gan al autor a concentrarse fundamentalmente ha podido ser probada la hipótesis de los ’80 y
en aspectos relacionados con la mejora de la efi- principios de los ’90 de que los sistemas de pago
ciencia técnica en los sistemas de salud. Sin em- y reformas asociadas determinarían por si mis-
bargo, es indudable que acciones orientadas a mas cambios en la gestión de recursos determi-
mejorar la eficiencia de la asignación tendrán nando una mayor eficiencia técnica. Mas bien
implicancias muy importantes en la formación y ha dado paso a la convicción de que se debe
mantención del recurso humano, especialmente acompañar este esfuerzo con cambios profun-
en lo que se refiere a la alta complejidad de los dos en el modelo de gestión y de cultura
servicios de salud.7 organizacional de las instituciones proveedoras
de servicios de los sectores públicos de salud,
LA REFORMA DEL FINANCIAMIENTO Y especialmente en los hospitales públicos de ma-
LOS INCENTIVOS DE LOS NUEVOS yor complejidad, ya que es en ellos donde se con-
SISTEMAS DE PAGO, ¿CONDICIÓN centra el gasto público y porque no parece clara
la conveniencia de cambios en la gestión de re-
SUFICIENTE PARA LA MEJORA DE LA cursos en establecimientos de menor compleji-
EFICIENCIA TÉCNICA EN LOS SUB dad en esta etapa proceso.
SISTEMAS PÚBLICOS DE SALUD EN El cumplimiento de la mencionada hipótesis pro-
AMÉRICA LATINA? puesta por las reformas financieras en ejecución
en América Latina ha supuesto al menos:
Se espera que los nuevos mecanismos de pago
a) Que los incentivos contenidos en los siste-
contengan incentivos que determinen cambios
mas de pago sean identificados por los nive-
en la gestión de recursos del proveedor de servi-
les gerenciales de las instituciones proveedo-
cios. De otro modo el proveedor público se
ras y que haya capacidad de decisión de ac-
desfinanciaría y el privado simplemente quebra-
tuar de acuerdo a ellas en la gestión de re-
ría.
cursos; y
Es evidente que el establecimiento de tales siste-
b) Que el marco legal/administrativo, la cultura
mas de pago y cambios a la gestión financiera
y los incentivos internos explícitos e implíci-
son una condición necesaria para la mejora de la
tos de la organización permitan adaptacio-
eficiencia técnica en la provisión de los servicios.
nes oportunas a los incentivos de los meca-
Pero, ¿es ésta una condición suficiente?. Al ob-
nismos de pago para maximizar eficiencia téc-
nica,
INCREMENTO DE EFICIENCIA Aunque la implementación de la reforma de
TÉCNICA financiamiento es aún muy reciente y parcial, sólo
Adecuado Modelo de Compra en algunos países de la región ha comenzado a
quedar claro que en la actualidad ninguno de
• La entidad administradora del financiamiento debe ase- estos dos supuestos se cumple en la mayoría de
gurar la existencia de un marco de incentivos, funda- los hospitales públicos. Es más, en general en los
mentalmente financieros, pero también regulatorios y con- sistemas de salud de la región el nivel gerencial
tractuales, que estimulen la mantención de un alto gra- responsable de las decisiones ni siquiera está a
do de eficiencia técnica en los proveedores. nivel del hospital sino a nivel de regiones sanita-
Adecuado Modelo de Gestión rias o incluso más centralizado. Es evidente que
• Un marco normativo que asegure a los proveedores la tal lejanía del acontecer cotidiano de la produc-
flexibilidad suficiente para manejar todos sus recursos a ción de servicios hace, de por sí, muy difícil que
fin de innovar y adaptar las funciones de producción las señales e incentivos lleguen al proveedor del
que determinan cada intervención a los incentivos defi- servicio.
nidos por el computador. A nivel hospitalario público es hoy extre-
madamente difícil para el nivel gerencial po-
(7) Para una discusión mas detallada 1 ) C. Baeza
der identificar con claridad los incentivos y
“Economía de la Salud en la Organización de los provenientes de las nuevas modalidades de
Sistemas de Salud en América Latina documento pago, no sólo porque en general el nivel
preliminar de trabajo Banco Mundial Washington gerencial carece de la formación técnica
DC 1996; 2) C. Baeza “Crisis de los Sistemas de requerida para ello, sino porque la organi-
Salud. Problemas y Desafíos para Chile en los 90”,
Programa de estudios Prospectivos (PEP), Santiago-
zación, sistemas y en especial el personal
Chile, 1993. de apoyo a la gerencia no están capacitados
286
para brindar el apoyo requerido para la toma EL HOSPITAL PÚBLICO CON

de decisiones oportunas. Por otro lado en AUTORIDAD PARA LA GESTIÓN
marco legal/administrativo, la cultura el la cultu-
ra los incentivos internos en la gestión hospitala- FLEXIBLE DE TODOS SUS RECURSOS,
ria pública en general impiden la toma de deci- COMPLEMENTO NECESARIO A LAS
siones oportunas por e nivel gerencial respectivo REFORMAS FINANCIERAS EN LOS SUB
ya que, en el mejor de los casos, solo una parte SECTORES PÚBLICOS DE SALUD EN
muy marginal de los recursos utilizados en la pro-
visión de servicios son gestionados flexiblemente. AMÉRICA LATINA.
Por de pronto el personal que constituye en pro- La flexibilidad en el manejo de todos los recur-
medio alrededor del 70-75% del gasto de hospi- sos a nivel del hospital, en un contexto de
tal en la región, no es en general gestionado por profesionalización de la gerencia de dichas insti-
este sino desde los niveles centrales de los res- tuciones, aparece entonces corno condición ne-
pectivos sistemas (a nivel regional o nacional) cesariamente complementaria a los procesos de
La unidad productiva de servicios de salud reforma del financiamiento del sector en Améri-
es cada establecimiento (hospitales o ca Latina.
ambulatorios). Es allí donde en definitiva Los procesos iniciados en esta dirección hasta la
se determina la eficiencia y la satisfacción fecha han demostrado que además de la necesi-
del paciente con el sistema. Es en el contacto dad de establecer salvaguardas para asegurar la
del personal de salud con los pacientes a nivel responsabilidad financiera de la gerencia de la
de los diversos servicios del hospital donde se nueva entidad (frecuente preocupación de las au-
cristaliza la decisión clínica que determina el gasto toridades financieras y presupuestarias publicas
público y el nivel de satisfacción de los usuarios en nuestros paises) y mecanismos para asegurar
(pacientes y su grupo familiar). Es, entonces, allí ciertas economías de escala en adquisiciones y
donde cualquier incentivo debe mostrar sus efec- planificación de desarrollo, la flexibilización de la
tos y es a ese nivel donde se deben manifestar gestión del recurso humano se constituye como
los cambios en la gestión de recursos determina- el mayor desafío para lograr la implementación
das por esos incentivos Mientras más alejada está de mayor autonomía de gestión en los hospitales
la gestión de recursos de este punto de contac- públicos en el continente.
to, más difícil será que las reformas financieras se La flexibilidad en el manejo del recurso humano
traduzcan en mejora de la eficiencia técnica y de a nivel del hospital público (con plena autoridad
la satisfacción del usuario. de decisión), aunque vista como indispensable
Un principio básico en la gestión es que la para la gestión eficiente y moderna del sector,
responsabilidad debe ir acompañada de la despierta fuertes reacciones en contra de varios
autoridad. Si el nivel gerencial del establecimien- sectores en la mayoría de los paises de América
to público, en este caso del hospital de alta com- Latina.
plejidad, es llamado a ser responsable de respon- Un primer nivel de preocupación observado está
der a los incentivos de los nuevos sistemas de referido a las implicancias que este arreglo
pago y maximizar la eficiencia técnica de su esta- institucional puede tener en el gasto público, ya
blecimiento y la satisfacción de sus pacientes, que la autonomía de decisión sin responsabili-
entonces el nivel gerencial debe tener autoridad dad por una eventual mala gestión financiera, de-
en el manejo de todos los recursos de la institu- rivada de contrataciones y salarios no sostenibles,
ción para el cumplimiento de su misión, en espe- podría derivar en que el estado tenga que finan-
cial del recurso humano, eje central en la provi- ciar déficit no existentes en un esquema centra-
sión de servicios de salud. lizado. Es necesario que cualquier esquema de
En la mayoría de los países del continente, la autonomía hospitalaria en el manejo de los re-
flexibilidad en el manejo de los recursos, la cursos contemple mecanismos de responsabili-
profesionalización de la gerencia hospitalaria y la dad administrativa/legal para la gerencia que mi-
modernización de los procesos de gestión inter- nimicen el riesgo de déficit financieros.
nos del hospital difícilmente se pueden dar en el Un segundo nivel de preocupación que se ob-
marco de modelo de gestión de servicios públi- serva en las reformas que han avanzado más en
cos tradicionales (caracterizado por fuertes rigi- este tema está referido a la posible inestabilidad
deces administrativas inherentes a los servicios laboral que un esquema de mayor flexibilidad po-
públicos latinoamericanos). Por esto, los cambios
en el modelo de gestión necesarios para que las
reformas en el financiamiento surtan pleno efec- (8) Ejemplos de estas reformas son el Hospital Público
to están siendo introducidas a través de varian- de Autogestion” en la Argentina y el “Hospital
tes de autonomía hospitalaria pública.8 Publico Autónomo” del Uruguay
287
dría implicar y, asociado a ésta, la justicia y trans- nuestros países, constituyéndose así en una es-
parencia de la gerencia en el proceso de evalua- pecie de “suicidio colectivo del sector publico de
ción que determinara compensaciones económi- salud”.
cas o cese de contrataciones. ¿Cuáles son las barreras para la conformación de
Es indispensable que exista flexibilidad en el esta necesaria alianza estratégica? Observancia
manejo de todos los recursos al nivel más cerca- la economía política de algunos de los procesos
no a la provisión de servicios de salud, en este de reforma y utilizando categoría de análisis pro-
caso el hospital de alta complejidad. puestas por la “Ontología Linguística de la Ac-
Sin embargo, es también indispensable para la ción” 11, tal parece que existe una crisis de con-
sobrevivencia y desarrollo de cualquier empresa fianza, con distintos énfasis en los distintos do-
moderna exitosa, la permanencia y lealtad a la minios de esta (Competencia Sinceridad y Res-
empresa del personal calificado. La excesiva ro- ponsabilidad) y que se constituye como barrera
tación de personal en una institución la priva de al establecimiento de la alianza estratégica y al
la experiencia y continuidad requerida para avance de la reforma del modelo de gestión en el
maximizar su funcionamiento. Un director de sub-sector público.
hospital debe velar por el equilibrio de estos dos Por de pronto, además de la contribución que la
aspectos a fin de hacerlo exitoso en el continuo falta de confianza en los dominios de sinceridad
incremento de la eficiencia en el uso de sus re- y responsabilidad puedan estar jugando en esta
cursos y en la satisfacción de sus pacientes. La crisis, y que en algunos procesos de reforma pue-
experiencia internacional en el área de salud, tal den ser sustantivos, ella se alimenta fuertemente
como los procesos de reorganización hospitala- de la falta de confianza en el dominio de la com-
ria gatillados por los cambios de financiamiento9, petencia ya que destaca la falta de propuestas
muestran que en el centro de la solución del claras y técnicamente respaldadas en el campo
«trade-off» entre flexibilidad gerencial y per- de la gestión de recursos humanos en el sector
manencia/compromiso del recurso humano, público de salud de América Latina. En especial
está el establecimiento de una alianza es- en lo que se refiere a propuestas de transición
tratégica entre éste y el nivel gerencial del factibles técnica y políticamente para pasar del
hospital10 . Alianza estratégica que asegura modelo actual a uno de mayor flexibilidad en el
la continua adaptación del hospital a los uso de los recursos al interior del sub-sector pú-
incentivos y desafíos definidos por su medio blico. Tal parece que el esfuerzo en el área de
externo (entes financiadores, expectativas de financiamiento ha consumido gran parte del es-
los pacientes, etc.) y el goce de los benefi- fuerzo gerencial en los últimos años. La gestión
cios de esta adaptación y mejora de la de recursos humanos en el sub-sector aludido
competitividad por toda la comunidad hos- está generalmente relegada a un segundo plano
pitalaria. (en comparación a la gestión financiera y de in-
Al observar la creciente crisis de los sistemas de versión) y frecuentemente se limita a la adminis-
salud del continente, aparece clara la falta de esta tración de beneficios y estadísticas sin estrate-
alianza estratégica, lo que ayuda a incrementar la gias sólidas de análisis de función, reclutamiento,
crisis al bloquear la implementación de las refor- mantención, selección, entrenamiento, desarro-
mas necesarias para mejorar la eficiencia y satis- llo, evaluación ni gestión de compensaciones eco-
facción de los usuarios en el sub-sector público nómicas Es interesante observar como las pro-
de salud. La confrontación frecuente observada puestas en el área de reforma financiera del sec-
entre los niveles gerenciales de los sistemas pú- tor han evolucionado y hoy, a pesar de las difi-
blicos y los recursos humanos del sector respec- cultades en la implementación, existe mucha
to a los procesos de reforma y su permanente mayor claridad respecto a la dirección que de-
presencia en los medios de comunicación, con- ben tomar estas reformas en comparación con
tribuye a aumentar la percepción de crisis de efi- las propuestas de recursos humanos.
ciencia y satisfacción en el sistema público de Es difícil que el personal del sub-sector público
de salud de muchos de nuestros países apoye el
(9) Como es el caso del proceso de re-estructuracion proceso de flexibilización de la gestión de perso-
hospitalaria (integraciones verticales y horizontales) nal y el establecimiento de una alianza estratégi-
luego de los cambios de 1( S M Shortel y M 0 Kaiuzny, ca con el nivel gerencial sin antes conocer y par-
“Health Care Management” (3rd Edition): Delmar ticipar en el desarrollo de la propuesta que per-
Ed. Albany. New York. 1994.
(10) S.M. Shortel y M.D. Kaluzny: «Health Care
mita flexibilidad con transparencia y justicia en
Management» (3 rd Edition); Ed. Albany, New York; la gestión de recursos humanos en el hospital
1994. público. Es urgente entonces avanzar en el desa-
(11) De la Ontología Linguística a la Acción, Fernando rrollo participativo de dichas propuestas y en la
Flores. estrategia de su progresiva puesta en marcha, para
288
establecer esta alianza estratégica. Sin estas re- cesidades del hospital público y que asegu-
formas, las posibles ganancias salariales de uno u re la flexibilidad, transparencia y justicia en
otro lado en el sector público podrían determi- la gestión de recursos humanos en la orga-
nar la “semilla de su autodestrucción” en la me- nización. La gerencia directa de este sistema
dida de que reducen el costo-efectividad de éste debe estar al más alto nivel posible dentro del
o, por otro lado, el compromiso y permanencia equipo de gestión del hospital.
del personal de mayor capacidad frente a otras No es el objetivo de este articulo describir en
alternativas de provisión de servicios. detalle cada particularidad de los sistemas de ges-
tión de recursos humanos que se requeriría de-
BASES MÍNIMAS PARA EL sarrollar, ya que el lector puede revisarlos en de-
DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE talle en la literatura moderna sobre gestión de
GESTIÓN FLEXIBLE DE RECURSOS recursos humanos. Sin embargo la siguiente es
HUMANOS A NIVEL DEL HOSPITAL una breve reseña de dichas características.
PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA. El proceso utilizado para la gestión de recursos
humanos puede ser visto como un ciclo de ac-
La profesionalización del nivel gerencial del secciones y planes relacionados y destinados a pro-
tor público de salud aparece como un primer veer al hospital del recurso humano calificado
paso indispensable para el establecimiento tanto necesario para la implementación de la estrate-
de prerrogativas de flexibilidad en el manejo de gia definida para el cumplimiento de su misión12:
los recursos humanos para el nivel gerencial del análisis y descripción del cargo, reclutamiento,
hospital público, como del liderazgo necesario mantención, selección y ubicación, entrenamien-
para el diseño y establecimiento de los sistemas to y desarrollo, evaluación de desempeño y com-
de gestión en la institución El director debe pensación e incentivos. Estas funciones deben
tener el liderazgo de gestión y la capacidad estar presentes en forma continua y dinámica en
técnica reconocida para conducir el futuro el hospital público como instrumentos de apoyo
hospital. Su competencia en materias de ges- al logro de la misión de la institución.
tión de salud cebe se, tal que asegure la conduc- a) Análisis y Descripción de cargo, Es el proce-
ción de su gestión financiera y técnica de acuer- so por el cual se obtiene la información y
do a su misión e idealmente, el reconocimiento requerimientos de un objetivo y/o tarea ne-
de dichas competencias por la comunidad hos- cesarios para el cumplimiento de la estrate-
pitalaria Deben establecerse, concomitantemente, gia de desarrollo de la organización a ser eje-
tanto los incentivos económicos como las res- cutadas por un individuo y en que se definen
ponsabilidades administrativas y legales del di- las responsabilidades, tareas, actividades y el
rector, las que deben estar a la altura de las res- ámbito de autoridad para el desempeño de
ponsabilidades de un ejecutivo que tomara deci- dichas tareas. Es aquí, también, donde se debe
siones que afectaran compensaciones económi- definir el perfil profesional, las calificaciones y
cas, el desarrollo e incluso la continuidad laboral habilidades esperadas para el desempeño del
del personal del establecimiento. El director es la cargo. El análisis y descripción debe ser ca-
figura clave del proceso y su liderazgo podrá con- paz de resolver exitosamente el “trade-off” entre
ducir el proceso de flexibilizacion y facilitar la especificidad de tareas y flexibilidad de éstas
creación de la alianza estratégica gerencia-per- cara adaptarse y responder continuamente a
sonal, mientras que su evaluación y estabilidad
deben ser independientes de los vaivenes de cor-
to plazo tan frecuentes en el sub-sector público EL SISTEMA DE GESTIÓN
latinoamericano. Esto exige un enorme esfuerzo
de cambio en la cultura de los subsectores pú- DE RECURSOS HUMANOS
blicos de salud de la región respecto a la nomi- • Análisis y Descripción de Cargos
nación del nivel gerencial del hospital público.
Un cambio desde una tradición de nominación • Reclutamiento, Selección, Ubicación y Mantención.
basada en reconocimiento de liderazgo gremial • Entrenamiento y Desarrollo.
o clínico o “cuotas” políticas a una de reconoci- • Evaluación de Desempeño.
miento de competencias en la gestión de institu- • Compensación e Incentivos Económicos.
ciones tan complejas como un hospital.
En seguida, es necesario establecer un equi-
po de apoyo a la gerencia en el área de per- (12) Para mayor análisis M E) Fottler S R Hernandez y C
sonal y, simultáneamente, asegurar el de- L Joiner “Strategic Management of Human Resources
sarrollo e implantación de un sistema de in Health Care Services Organizations” 2nd Edition.
gestión de personal que responda a las ne- Delmar Publishers Inc Albany. NY. USA, 1994.
289
la misión y estrategias de la organización. El dados con cada miembro de la organización

análisis y descripción de cargos, bien ejecu- al momento de su reclutamiento y selección,
tados, es una muy importante herramienta promoción o cuando sea necesario para el
para la relación entre personal y el nivel ge- hospital, Para poder determinar el grado de
rencial, ya que permite a los primeros tener cumplimiento con lo esperado del personal
mayor claridad de lo que se espera de él/ella en cada cargo, es necesario desarrollar
en la organización; a los segundos, tener ma- indicadores válidos y confiables para cada
yor claridad del perfil deseado del personal y cargo, los que deben ser medidos y estar dis-
que esperar de éste, y a ambos, establecer ponibles al momento de la evaluación. La eva-
un proceso de evaluación con estándares luación de desempeño sirve de guía para la
conocidos. selección de personal, para promociones, in-
b) Reclutamiento. Selección, Ubicación y Man- cremento de remuneraciones, de retroalimen-
tención, El proceso de reclutamiento es el tación para mejorar su desempeño y para la
proceso continuo por el cual la institución planificación de su entrenamiento y desarro-
mantiene al día información sobre interesa- llo. El sistema de evaluación, cuando está bien
dos en incorporarse a ésta y elige cuáles can- diseñado y hay una cultura organizacional que
didatos son compatibles con sus necesida- promueve y aprecia su utilización como he-
des para someterlos a selección. Selección es rramienta de transparencia y justicia en el
la metodología por la cual, en forma sistemá- desarrollo y mantención del personal, puede
tica y transparente para la organización, el ser clave en la transformación de la estrategia
hospital elige a los candidatos a ubicar en los de la organización, en acciones concretas del
cargos específicos a ser provistos. Todo el personal para su implementación.
proceso de reclutamiento, selección, ubica- e) Compensaciones e Incentivos Económicos,
ción y mantención del personal es esencial Es el proceso Dar el cual la institución orga-
para apoyar al hospital a adaptarse al cambio niza determina y gestiona el pago a su Perso-
del medio externo y a mantenerse competiti- nal El sistema debe satisfacer tres objetivos
vo. Es esencial que la institución sea capaz primarias I) justicia distributiva al interior de
de incorporar nuevo personal que ha finali- la organización, II) incentivos al personal para
zado recientemente su entrenamiento y que mejorar su desempeño y productividad, vin-
aporta nuevas técnicas y conocimientos y, al culados a la evaluación de desempeño: y III)
mismo tiempo, de mantener al personal más control de costos de producción de servicios,
experimentado y capacitado. Es obvio que La falla en la gestión de compensaciones de
todas las ventajas de tener un excelente sis- cualesquiera de estos tres principios puede
tema de reclutamiento se ven disminuidas si ser “fatal” para la organización. A la luz de la
existe un alto recambio de personal que no importancia relativa del gasto salarial en la
le permite a la institución aprovechar su apor- provisión de servicios de salud, es indudable
te una vez establecido y conocedor del me- que la gestión de compensaciones e incenti-
dio en que se desenvuelve. vos económicos del personal es central en
c) Entrenamiento y Desarrollo. La inversión en determinar la viabilidad futura de la organiza-
capital humano en el hospital es indispensa- ción en el mercado. La mayor dificultad en el
ble para la competitividad de éste en el largo desarrollo de la compensación salarial del
plazo. El personal es la mayor y más comple- personal de salud es su heterogeneidad. Esta
ja inversión que el hospital hace día a día. La demanda una multiplicidad de métodos
mantención de las habilidades y destrezas y (“Market Pricing”, “Job Pricing”, otros) y crite-
su continua mejora son centrales, en especial rios para la definición de la compensación
al considerar que la industria de la provisión laboral y los incentivos económicos a los dis-
de servicios de salud es una de las más com- tintos tipos de personal la selección específi-
plejas y que la evolución del conocimiento y ca de la metodología debe considerar las com-
tecnología hacen obsoleto en pocos años el plejidades inherentes a cada una de ellas, la
contenido formal de la educación recibida por información disponible en el mercado respec-
el personal de salud en su proceso de forma- to a organizaciones similares y las demandas
ción básica. El plan de entrenamiento y desa- que cada una pondrá sobre la organización,
rrollo es también parte fundamental tanto de En el caso de profesionales de la salud (espe-
la inversión en capital físico como de la estra- cialmente médicos, odontólogos y otros) que
tegia de marketing de la empresa. pueden ejercer liberalmente la profesión, exis-
te experiencia en mecanismos de pago du-
d) Evaluación de Desempeño. Es la evaluación
rante este ejercicio cuyo análisis requeriría
sistemática de la conducta de trabajo del per-
mucho más allá de los alcances del presente
sonal basada en estándares explícitos y acor-
290
articulo. Existe extensa literatura sobre la jetivos de la organización. Hay, en general, una
materia que el lector puede revisar13. Un casa cultura de no evaluación donde la igualdad pa-
especial es el desarrollo de mecanismos de rece ser maximizada a costa de la justicia. Es
compensación del nivel gerencial, posiblemen- evidente que tal cultura estimula la salida del sis-
te uno de los mayores obstáculos hoy en tema del personal más competente, cuyo mejor
América Latina para la mejora de la gestión desempeño no será recompensado y cuyas ex-
hospitalaria en la medida que se constituye pectativas de mayor reconocimiento se verán
en una barrera insalvable a la contratación mejor satisfechas en instituciones que si promue-
de personal gerencial altamente entrenado, van dicha cultura de evaluación.
de reconocido liderazgo y con experiencia en Por ultimo, los sistemas de incentivos compensa-
el área. ción económica comúnmente están incorpora-
Lamentablemente, en la mayor parte de los dos a la administración pública general del res-
sub-sectores públicos de salud la forma en que pectivo país, con poca o ninguna flexibilidad a
actualmente se gestiona el recurso humano deja nivel del hospital para la definición de incentivos
mucho que desear en comparación con los re- y compensaciones y no están ligados en la prác-
querimientos mínimos mencionados en los pun- tica (aun cuando en ocasiones si en la teoría)
tos anteriores. con el desempeño y productividad del personal.
El análisis y descripción de cargos en general está Al igual que en lo referido a evaluación, la igual-
ausente o es realizado en niveles centrales muy dad parece ser maximizada a costa de la justicia
lejos del hospital. En las raras ocasiones en que con consecuencias similares para los incentivos
se encuentra presente (casi nunca a nivel del al personal de mejor desempeño.
hospital), no ha evolucionado con los cambios El establecimiento de la alianza estratégica entre
de misión y medio externo del establecimiento nivel gerencial y personal aparece como urgente
y/o no es conocido y aceptado por el personal para introducir las reformas necesarias para la
que desempeña los respectivos cargos. competitividad del sector publico de salud en
En lo referido a reclutamiento, selección y man- América Latina. La transformación de los hospi-
tención, incluyendo (y en algunos casos en espe- tales públicos en instituciones con mayor flexibi-
cial) el del nivel gerencial, en general no es siste- lidad en el uso de los recursos está en el centro
mático, considera marginalmente el análisis y la de esa competitividad y requiere que se den pa-
descripción de los cargos, es percibido como poco sos decisivos para la gestión de personal por par-
transparente y es casi una constante el encontrar te del hospital, El statu-quo que presenciamos
un muy alto recambio de personal más capacita- en la mayoría de los países de la región, lejos de
do que tiende a abandonar la institución por fa- mostrar un triunfo de una u otra parte de esta
llas manifiestas del sistema de mantención, com- alianza, alimenta la percepción de crisis y de no
pensación e incentivos. viabilidad del sub-sector y en definitiva podrá
dañar a ambas partes, Aunque el desafio de crea-
En cuanto a entrenamiento y desarrollo del per-
ción de sistemas de apoyo a la gestión del recur-
sonal, al revisar los presupuestos disponibles en
so humano es de gran magnitud, el logro del cam-
la región para esta área, se puede constatar la
bio de la cultura de la organización del sub-sector
falta de prioridad que se le ha dado. Frecuente-
público es probablemente el más grande desafío
mente los procesos de modernización hospitala-
que los procesos de reforma deben enfrentar.
ria en el sector público se concentran básica-
mente en inversión física y muy marginalmente La magnitud de este cambio en la cultura del
en inversión en su capital humano. La falta de sector aconseja el inicio de dicho proceso en
recursos y de prioridad hace también que los pocos hospitales seleccionados que permitan estable-
recursos disponibles se usen desintegradamente cer un efecto de demostración al resto del sector
y con poca conexión con la misión y las priorida- en cada país y aconseja evitar intentar la imposi-
des de la organización. ción de dichos cambios e iniciar un proceso de
incentivo al personal para migrar a esquemas más
En lo que se refiere a evaluación de desempeño,
flexibles de gestión de recurso humano.
a pesar de que es frecuente encontrar alguna
norma (que sin embargo está muy poco relacio-
nada al desempeño cotidiano del personal).
La mayor dificultad en los sistemas de América (13) Entre otros 1) J H Barnum J Kutzin. y H Saxenian.
Latina se relaciona con la ausencia de una cul- Incentives and Provider Payment Methods, Human
Capital Development Working Papers The World
tura organizacional que estimule su uso como
Bank Washington M 1995 21 W Glaser Health
herramienta de justicia en compensaciones y pro- Insurance in Practice, International variations in
mociones y como una herramienta de mejoría financing, benefits and problems Jossey-Bass Inc San
continua del personal en su relación con los ob- Franciso, 1991.
291
POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS EN EL

SISTEMA NACIONAL DE SERVICIOS DE SALUD:
ADMINISTRAR CON LAS PERSONAS
Pablo Ortiz Díaz, Administrados Público Magister (C) En Administración y

Dirección, Jefe Depto. Desarrollo Recursos Humanos Ministerio de Salud
PERSONAS Y ORGANIZACIÓN ven, Las políticas son reglas que se establecen

para dirigir funciones y asegurar que éstas se des-
Las personas constituyen las organizaciones, el empeñen de acuerdo con los objetivos desea-
estudio de las personas es el elemento básico dos. Constituyen orientación administrativa para
para comprender las organizaciones y particular- impedir que los empleados desempeñen funcio-
mente la Administración de Recursos Humanos nes que no desean o pongan en peligro el éxito
Al respecto se tienen dos alternativas: estudiar a de funciones específicas.
las personas como personas -dotadas de perso-
Las políticas son guías para la acción y sirven
nalidad e individualidad, aspiraciones, valores, ac-
para dar respuesta a las cuestiones o problemas
titudes, motivaciones y objetivos individuales- o
que pueden presentarse con frecuencia y que ha-
como recursos -dotados de habilidades capaci-
cen que los subordinados acudan sin necesidad
dades, destrezas y conocimientos necesarios para
ante los supervisores para que éstos les solucio-
desarrollar sus labores-. Lo ideal sería adminis-
nen cada caso.
trar a las personas como personas mejor aun,
administrar con las personas. Las políticas de recursos humanos se refieren a
la manera como los hospitales aspiran a trabajar
Sin embargo, la versatilidad humana es muy gran-
con sus miembros para alcanzar por intermedio
de: cada persona es un fenómeno multidimen-
de ellos los objetivos organizacionales a la vez
cionalidad sujeto a las influencias de muchas
que cada uno logra sus individuales
variables. El haz de diferencias, en cuanto a apti-
tudes, es amplio y los patrones de comportamien- La modernización y fortalecimiento del Sector
to aprendidos son bien diversos. En este aspecto Público de Salud pasa por una Política de Re-
vale la pena destacar que los establecimientos cursos Humanos que garantice el reconocimien-
hospitalarios públicos no disponen de datos o to y materialización de vocación de servicio de
medios para comprender la complejidad de sus los trabajadores, así como sus valores y los de la
miembros. propia institución el uso eficiente de la infraes-
tructura y equipamiento, el perfeccionamiento de
De acuerdo con estos postulados, es necesario
los niveles tecnológicos y de las oportunidades
reposicionar el recurso humano en el discurso y
de capacitación, así como remuneraciones dig-
en la actividad de salud. La preocupación por los
nas para quienes se desempeñen en el. Todo ello
avances científicos y tecnológicos, las inversiones
permitirá motivar e incentivar permanentemente
en infraestructura y equipamiento o la discusión
el mejor desempeño de nuestro personal y esti-
respecto a lo que corresponde al ámbito público
mular la permanencia de los mejores de ellos
o privado en salud, no obstante pertinentes, mu-
dentro del Sector Publico.
chas veces desvían el foco de interés del cuidado
de la salud como una actividad eminentemente UN NUEVO MODELO DE GESTIÓN DE
humana, donde aquello dañado es un ser huma-
no y quien lo repara también lo es. RECURSOS HUMANOS
Lo anterior implica desarrollar políticas que En el ámbito especifico de la Gestión de los Re-
refuercen en el personal el valor y el reconoci- cursos Humanos del Sector se hace urgente la
miento de su aporte, así como su sentido de per- incorporación de nuevas herramientas y enfoques
tenencia a instituciones de gran relevancia den- para abordar en todas sus dimensiones la admi-
tro de la sociedad, El recurso humano -las per- nistración del personal desde una perspectiva mo-
sonas- constituye el factor clave para el buen derna e integral. Esto significa introducir modifi-
desempeño de la misión social de toda institu- caciones sustantivas en las prácticas de gestión
ción de salud. de recursos humanos en el sistema, mediante la
Las políticas surgen en función de la racionali- incorporación de nuevas tecnologías y el desa-
dad, de la filosofía y de la cultura de los estable- rrollo e implementación de modelos de adminis-
cimientos hospitalarios en los que se desenvuel- tración estratégica.
292
El proceso de introducción de un nuevo modelo las políticas sectoriales, ya que desde la defini-
de gestión de recursos humanos implica: ción
• Definir políticas explícitas de recursos huma- del sector hasta el desempeño de sus organiza-
nos ciones depende del personal de salud
• Fortalecer la gestión del área mediante los Desde esta óptica, la orientación del desarrollo
aportes de la economía del trabajo, psicolo- de las diferentes instancias del sector salud, en
gía laboral, sociología organizacional, relacio- función de objetivos comunes o por o menos
nes laborales y otras. concertados, tanto del sector servicios como del
• Definir e incorporar a las instituciones del sis- de formación del personal de salud y las asocia-
tema un equipo multiprofesional de las dife- ciones de personal, se plantea como una necesi-
rentes disciplinas involucradas en la gestión dad creciente.
de recursos humanos Por último, es necesario afirmar con vehemencia
• Capacitar a los equipos directivos del siste- que la formulación y aplicación de directrices po-
ma, a todo nivel, en el manejo gerencial de líticas de recursos humanos de salud tendrá ne-
los recursos humanos. cesariamente que considerar la participación de
los trabajadores. De este modo, será posible avan-
• Rediseñar el marco jurídico administrativo que
zar en el establecimiento y perfeccionamiento de
regula las relaciones contractuales y los siste-
canales de comunicación y negociación con las
mas de remuneraciones en el sector así como
entidades corporativas -asociaciones, sindicatos
las estructuras funcionales y orgánicas exis-
y consejos-, posibilitando una discusión para la
tentes
formación y ampliación de consensos sobre te-
La formulación de políticas y la elaboración de mas de interés colectivo.
planes de intervención en el área de recursos hu-
manos de salud tiene que ser el resultado de un POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
conjunto de medidas cuya aplicación tenga re-
percusión sobre concepciones y alcances de las En esta sección se hará un esbozo sintético de
propuestas en salud y sobre el desarrollo de los las principales políticas de recursos para el Siste-
servicios de salud. Ello implica decir que la iden- ma Nacional de Servicios de Salud que fueron
tificación de problemas de recursos humanos debe elaboradas en el Ministerio de Salud, en un tra-
ser, en principio, la determinación de las dificul- bajo coordinado con las autoridades y directivos
tades u obstáculos que, en esta área, explican la del Sistema, y los cuadros técnicos del mismo,
insuficiencia y la inadecuación de la respuesta por lo tanto se sugiere para mayor abundamiento
social a la situación de salud. revisar el documento editado por el Ministerio
de Salud en julio de 1996.
En este sentido, el desarrollo en recursos huma-
nos deberá estar orientado a asegurar la cober- Es importante señalar que las políticas estable-
tura de los servicios, el impacto de las acciones y cen el código de valores éticos de los estableci-
la satisfacción del usuario y del trabajador de sa- mientos asistenciales y le permitirán dirigir las re-
lud, que son las razones y la finalidad de la ges- laciones con sus trabajadores, usuarios, provee-
tión en el campo de los recursos humanos en dores, etc. A partir de las políticas pueden definirse
salud. los procedimientos que se implantarán, los cua-
les son caminos de acción predeterminados para
El proceso de desarrollo de recursos humanos
orientar el desempeño de las operaciones y acti-
globalmente considerado constituye un campo
vidades, teniendo en cuenta los objetivos de la
que moviliza a los gestores, a los usuarios, a los
organización. Básicamente guían a las personas
trabajadores de la salud y a otros actores prove-
para la consecución de los objetivos, buscan dar
nientes de distintos sectores, tales como el finan-
coherencia a la realización de las actividades y
ciero, las corporaciones profesionales, la indus-
garantizan un trato equitativo para todos los
tria de medicamentos, tecnologías y otros insumos,
miembros y un tratamiento uniforme en todas
en la medida en que las decisiones modificacio-
las situaciones.
nes en recursos humanos afectan sus intereses.
La adopción del enfoque estratégica en la ges- 1. POLÍTICAS DE OBTENCIÓN DE
tión de recursos humanos significa abarcar en RECURSOS HUMANOS
este proceso toda la complejidad que le imprime
la diversidad de actores y la oportunidad de de- 1.1. Tamaño del Estado y expansión del
sarrollar intervenciones de potencia trans- empleo público en Salud.
formadora.
Se deberá optimizar la expansión del empleo
Los temas relacionados con recursos humanos
público que genera el sector salud. Por ello, la
representan un componente crítico para delinear
incorporación de personal deberá ser siempre
293
sólidamente fundamentada en las actividades de 1.5. Inducción y orientación del personal.

promoción, prevención, recuperación y rehabili-
Las entidades del sistema desarrollarán progra-
tación que realizan o planean realizar las entida-
mas de integración del personal recién ingresa-
des del sistema, aspirando a conseguir una mez-
do, en orden a hacer más expedito el proceso de
cla adecuada de mayor producción y mejor cali-
socialización de los nuevos integrantes de los
dad.
equipos de trabajo, tanto en lo relativo a los de-
1.2. Desarrollo de estudios y beres y tareas de su cargo, cuanto corno en lo
metodologías para determinar que respecta a la transmisión de los valores y
necesidades de recursos humanos. normas que inspiran el accionar del sistema pú-
blico de salud.
La complejidad, tamaño y amplitud del quehacer
de las instituciones del sistema hacen indispen- 2. POLÍTICAS DE UTILIZACIÓN DE
sable desarrollar métodos sistemáticos de defini- RECURSOS HUMANOS
ción de sus dotaciones de personal. Estos méto-
dos deben responder a criterios objetivos que Las entidades del Sistema deberán tender a una
consideren el desarrollo tecnológico de las uni- óptima utilización de los recursos humanos de
dades asistenciales, la evaluación de cargas de que disponen, de manera de maximizar la contri-
trabajo, la estimación de demanda de prestacio- bución que éstos pueden efectuar al cumplimien-
nes de parte de la población, las potencialidades to de la misión de la institución.
del personal para asumir una gama diversa de Una condición necesaria para lograr lo expresa-
funciones y tareas y otros factores que permitan do es reconocer el hecho de que la admi-
dimensionar de manera mucho más precisa las nistración del personal no es responsabili-
necesidades de personal de cada institución. dad exclusiva de un departamento especia-
1.3. Investigación permanente del lizado, sino que compete a todos los ejecuti-
mercado del trabajo en salud. vos y supervisores con personal a cargo, lo
que impone desafíos importantes de perfec-
Tanto las Instituciones del Sistema como el Ni- cionamiento de procesos de gestión de per-
vel Central deberá conocer las principales varia- sonas tales como:
bles del mercado de trabajo específico en el cual
se desenvuelven. En este sentido deberán poner 2.1. Desarrollo de estilos de gestión
especial en conocer las principales de variables orientados a resultados.
tales como las 1 remuneraciones del sector sa- En este aspecto es deseable que las entidades
lud, los sistemas de incentivos pecuniarios y no del sistema definan, en un proceso participativo,
pecuniarios de éste, el comportamiento de las Compromisos de Gestión, tanto con los distintos
entidades formadoras y oferentes de recursos, el equipos de trabajo como dentro de éstos con
comportamiento de los agentes intermedios que cada uno de sus integrantes, que orienten de
afectan la disponibilidad de recursos, así como la manera clara las exigencias de rendimiento y ca-
particular organización que adopte el mercado lidad que se espera del desempeño de los fun-
local y nacional. cionarios,
1.4. Reclutamiento y selección del 2.2. Definición de planes de carrera
personal. para el personal.
Las exigencias de perfiles técnicos o profesiona- Las entidades del sistema podrán contribuir di-
les para las contrataciones deberán considerar señando planes de desarrollo técnico y adminis-
las mejoras que ha experimentado el país en trativo, que permitan al personal visualizar ex-
materia de educación general, técnico-profesional pectativas claras de capacitación, progreso y rea-
y universitaria, así como la creciente incorpora- lización personal y profesional en los distintos
ción tecnológica al sector. niveles de la organización.
Las entidades del sistema deberán ampliar sus 2.3. Evaluación del desempeño.
fuentes internas y/o externas de reclutamiento
de personal para la provisión de sus cargos, de Un estilo de gestión de recursos humanos eficaz
manera de dar el máximo de transparencia e igual- requiere la aplicación de sistemas de evaluación
dad de oportunidades a los postulantes interesa- del desempeño adecuados, objetivos y transpa-
dos en ingresar a sus dotaciones, así como con- rentes.
tar con mayores alternativas que posibiliten ade- Las instituciones del sistema evaluarán periódi-
cuadas opciones para la selección de los mejo- camente el desempeño de sus trabajadores. Esta
res candidatos. evaluación deberá ser un proceso formal, trans-
parente, equitativo y justo desde la perspectiva
294
de las personas. Desde la perspectiva institucional, una oficina o dependencia ubicada en el organi-
la evaluación deberá permitir distinguir claramente grama de la institución, sino como una función
entre categorías de trabajadores segun desempe- básica que desarrolla toda la institución y que
ño de modo de asociar incentivos a la evalua- debe buscar mejorar la calidad de vida de los
ción funcionarios del sector, tanto en cuanto trabaja-
dores del sector como en cuanto personas con
3. POLÍTICAS DE MANTENCIÓN DE necesidades y aspiraciones particulares.
RECURSOS HUMANOS. Las instituciones del sector deberán procurar brin-
dar servicios integrales de bienestar a sus traba-
3.1. Remuneraciones. jadores, más allá de los servicios, beneficios o
El Gobierno ha señalado, respecto de su política prestaciones que actualmente están operando,
general de remuneraciones que, habiéndose cum- considerando todas las dimensiones humanas de
plido el objetivo de recuperar el deterioro que los trabajadores del sector.
éstas experimentaron durante la pasada década, Los servicios de bienestar deberán optimizar las
corresponde ahora que los futuros incrementos prestaciones económicas que brindan a sus aso-
se vinculen a progresos en eficiencia y producti- ciados, actualizando periódicamente el conoci-
vidad sectoriales. miento respecto a las necesidades y demandas
La meta en esta materia es -en un escenario de de los trabajadores.
gestión efectivamente descentralizada- ligar las 3.5. Calidad del Entorno Labor.
remuneraciones al desempeño funcionario y al
mérito, fomentando la eficiencia, la orientación La preocupación por la calidad del entorno la-
al usuario y el compromiso del personal con la boral debe constituir un factor de permanente
misión del sector público de salud. atención y para el cual es deseable un marco de
amplia participación. Ello teniendo en cuenta que
3.2. Información y orientación al un número considerable de dependencias pre-
personal. senta condiciones físicas que son las mas apro-
Las instituciones del sector velarán por que sus piadas para el desempeño laboral. También la
trabajadores están suficiente y permanentemen- carencia de lugares adecuados para descansar
te informados respecto de sus derechos provisio- correr o cambiarse de ropa, constituye una reali-
nales, los beneficios del sistema de bienestar, sus dad que requiere ser transformada priorizando
derechos laborales, así como sobre los deberes y mejorías en los ambientes físicos directos y de
responsabilidades que establecen las normativas apoyo al trabajo
de personal vigentes.
4. POLÍTICAS DE DESARROLLO DE
3.3. Comunicaciones. RECURSOS HUMANOS.
En nuestras instituciones las comunicaciones son
4.1. Capacitación.
esenciales, especialmente considerando el tama-
ño del sector, la preeminencia de la política de La capacitación constituye una herramienta es-
participación impulsada por el Gobierno y el he- tratégica de primera importancia en el sector El
cho de que un nivel apropiado de comunicacio- constante progreso en materias científicas y tec-
nes es consustancial a la democracia nológicas que afectan el modo de hacer del sec-
tor y la potencialidad que la capacitación tiene
Las comunicaciones atraviesan por completo a
como elemento central de la movilidad laboral
todas y cada una de nuestras organizaciones y
de los trabajadores, otorga a ésta un lugar
son responsabilidad de todos los trabajadores del
preminente en las políticas de desarrollo del per-
sector. Sin embargo, debe destacarse el rol pre-
sonal del sistema.
ponderante que cabe en esta materia los directi-
vos y encargados de grupos de trabajo de nues- El acceso a la capacitación deberá ser equitativo
tras instituciones. para todos los trabajadores de la salud En este
sentido, todos los funcionarios de los organis-
Las instituciones del sector buscarán las mejores
mos de salud tienen derecho a recibir capacita-
alternativas que permitan garantizar un nivel apro-
ción, independientemente de su calidad contrac-
piado de comunicaciones, con el objeto de in-
tual y de su ubicación en las plantas de personal.
corporar lo mejor del talento de cada una de las
personas y mantener un clima laboral adecuado Se deberá cautelar que el impacto de la capaci-
y estable. tación vaya en beneficio del progreso de las ins-
tituciones del sistema público, sin perjuicio de
3.4. Planos y Sistemas de Bienestar y los beneficios personales a que ella dé lugar.
beneficios sociales. También se deberán estimular procesos de capa-
El bienestar integral no debiera entenderse como citación en el marco de la educación permanen-
295
te en el puesto de trabajo, destinados a producir el retiro de la Institución no es numeroso. Esta

cambios significativos en la transformación de situación debe ser enfrentada con anticipación,
actitudes y el desarrollo de valores éticos, profe- de tal modo que permita informar y preparar al
sionales y humanos Las particulares característi- trabajador respecto a las nuevas condiciones que
cas del trabajo en salud exigen mantener bajo le depara esta etapa de su vida.
control la expresión de conductas de indolencia,
indiferencia, desmotivación y falta de compromi- 6. POLÍTICAS DE CONTROL DE
so. En este sentido, la capacitación se debe con- GESTIÓN DE RECURSOS
siderar una herramienta útil para el mejoramien- HUMANOS
to permanente del trato entre los funcionarios y
de éstos con el público usuario. 6.1. Registro de profesionales y
A la hora de tomar decisiones relativas a proce- técnicos de salud.
sos de capacitación largos o costosos, se deberá
Debido al rol social y regulador que le compete
hacer un balance entre esta alternativa versus la
al sector público de salud, en cuanto garante de
incorporación de personal ya capacitado.
la fe pública, tanto el Ministerio de Salud como
4.2. Reentrenamiento y adaptación sus Instituciones dependientes deberán dispo-
tecnológica. ner de registros actualizados de los individuos
calificados para ejercer los roles técnicos y profe-
La incorporación de tecnología al sistema debe-
sionales propios del área.
rá considerar siempre su impacto sobre los tra-
bajadores, factor que debe constituir uno de los 6 2. Sistemas de información para la
elementos de juicio relevantes para decidir su gestión.
adquisición.
En cuanto administradoras de recursos huma-
La incorporación de tecnología siempre deberá nos, las instituciones del sector deberán desarro-
llevar asociada programas de capacitación que llar sistemas de información de uso habitual para
permitan su uso adecuado, así como la mejor la toma de decisiones que aporten elementos para
adaptación de las personas. Ello deberá involu- evaluar la evolución de indicadores de gestión
crar procesos permanentes de reentrenamiento y relacionados con desempeño, rendimiento, pro-
adaptación tecnológica del personal. ductividad, salud ocupacional y otros relevantes
4.3. Desarrolla organizacional y o pertinentes al adecuado cumplimiento de la
adaptación a los procesos de misión institucional.
cambio. El nivel central, por su parte, operará consolida-
dos de información que le permitan tener una
Las instituciones del sistema deberán estar en visión global del desempeño de las instituciones
condiciones de asumir con propiedad temas cen- del sistema, de manera que sirvan de base tanto
trales del desarrollo organizacional, tales como para la proposición de nuevas alternativas legis-
el diagnóstico y análisis organizacional, planifica- lativas como para la retroalimentación
ción estratégica de servicios y de recursos huma- interinstitucional y la orientación a los niveles
nos, rediseño de procesos y de estructura locales en estas materias.
organizacional, diagnóstico y mejoramiento del
clima laboral, y estrategias de desarrollo de habi- 7. POLÍTICAS DE RELACIONES
lidades y valores de trabajo, procurando crear con- LABORALES
diciones que permitan el máximo desarrollo del
potencial y talento humano de sus trabajadores 7.1. La especificidad del sector pública
Especial importancia adquiere en este sentido el de salud.
perfil de los directivos del sector, quienes deben
Las relaciones laborales al interior de las institu-
constituirse en legítimos líderes administradores
ciones del sector deben tomar en consideración
de procesos de cambio.
el gran número de trabajadores, la distribución
5. POLÍTICA DE EGRESO DE LOS de trabajadores por sexo, así como las caracterís-
ticas Sociales, culturales, profesionales y gremia-
FUNCIONARIOS les del recurso humano que labora en el Sistema.
El diseño de programas de egreso de los funcio- Es importante destacar la alta feminización de
narios que están en condiciones de jubilar cons- las dotaciones del sector, Ello hace suponer la
tituye una materia que deberá ser abordada por existencia de problemas relativos al rol social de
las instituciones del sistema con una mirada cua- las mujeres, que inciden en el desempeño labo-
litativa más que cuantitativa, en efecto, si bien la ral de manera específica, como es la maternidad,
cantidad de funcionarios que año a año enfrenta la crianza y cuidado de los hijos, la jefatura de
296
hogar femenina y otras problemáticas que exigen Establecer mecanismos de participación princi-
la definición de un perfil particular de relaciones palmente en las áreas de capacitación, evalua-
laborales. ción de desempeño, mejoramiento del clima y
Es necesario buscar alternativas que permitan ambiente laboral, y aspectos relacionados al bien-
hacer un cambio significativo en el modo de per- estar social de los trabajadores.
cibir las relaciones con los gremios, de modo de • Establecer mecanismos de negociación con
pasar de una situación donde los trabajadores los gremios. Esto significa definir planes y
son percibidos como problema a un modelo de cronogramas de negociación, metodologías e
relación donde éstos y sus entidades representa- instancias de trabajo.
tivas son considerados parte de las soluciones.
7.2. La valoración del diálogo. CONSIDERACIONES FINALES
En las instituciones del sistema deberá valorarse
el diálogo como método adecuado de relación Al finalizar el presente documento, en el cual se
laboral la gestión institucional será más han desarrollado una selección de los principa-
colaborativa y eficaz, en la medida que las aspira- les lineamientos de política en el ámbito de los
ciones y opiniones de los profesionales y trabaja- recursos humanos para el S.N.S.S., quisiera des-
dores en general sean debidamente recogidas y tacar el valor que el Sistema le ha otorgado a las
consideradas. definiciones explícitas aquí señaladas, por lo que
cito textualmente los últimos párrafos del docu-
Las relaciones laborales deber constituir un con- mento de políticas de recursos humanos en aná-
tinuo en la gestión del sector expresado en el lisis:
tratamiento oportuno ordenado y regular de :los
temas que conciernen a sus funcionarios. “Creemos positivamente que el desarrollo de los
cambios que nuestro Sector requiere, significan
7.3. El principio del respete mutuo. un importante esfuerzo corporativo de parte de
Las relaciones laborales al interior del sistema los ejecutivos y de los trabajadores, que posibili-
deben fundarse en el principio del respeto mu- te potenciar y optimizar el aporte de nuestros
tuo lo cual debe expresarse en recursos humanos, abriendo nuestras institucio-
• Reconocimiento de las organizaciones gre- nes a la comunidad y adecuando dinámicamente
miales del sector. Ello implica reconocer su nuestras estructuras a las demandas de moderni-
existencia, respetarlas y validarlas como zación que el país exige.
interlocutoras de los grupos funcionarios que (...)Sin un compromiso fuerte, una identifi-
representan. cación profunda con el proceso de cambios
• Dar igualdad de oportunidades a los gremios y la decidida voluntad de ponernos al servi-
para la realización de sus actividades, cio de nuestros usuarios y la comunidad,
nuestros esfuerzos institucionales no logra-
• Establecer igualdad de condiciones para ac- rán un real impacto en todos y cada uno de
ceder a la información y participación en el los que esperan una respuesta a sus reque-
ámbito de sus competencias. rimientos de una mejor calidad de vida”.
7.4. Orientaciones de las relaciones
laborales.
La conducción de las relaciones laborales del
sector deberá estar orientada a:
BIBLIOGRAFÍA
• Documento de trabajo :’Planificación de Recursos Humanos en la Reforma Sectorial en Sa-
lud» Dr Daniel López Acuña, OPS Washington, D.C. 1996.
• Caracterización de la situación en recursos humanos en salud. Centroamérica y República
Dominicana. Publicación Técnica N° 37 OPS, PASCAP. San José, Costa Rica 1995.
• Administración de recursos humanos Segunda edición, Idalberto Chiavenato.
• Política de Recursos Humanos, Ministerio de Salud, División de Planificación Estratégica,
Depto. Desarrollo de Recursos Humanos, Julio 1996.
297
LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

EN SALUD: UN TEMA POLÉMICO
Marcela Torrejón R.2
Cerca del 60% del presupuesto que el país des- formación continúe en las instituciones de salud.
tina a salud se ocupa en remuneraciones. El resto “Tenemos que ver primero qué profesionales y
del gasto también está relacionado con quienes técnicos estarnos formando hoy en día y luego
trabajan en el sector, ya que son ellos quienes qué es lo que requiere nuestro país en términos
administran la demanda de exámenes de apoyo de recursos humanos para la salud”, enfatiza.
de diagnóstico, procedimientos, fármacos y licen- El diputado socialista, integrante de la comisión
cias. Asimismo su relación con las organizacio- de salud de la Cámara baja, Sergio Aguiló, consi-
nes de salud influye fuertemente en la eficiencia dera que precisamente la gran debilidad del sis-
y la calidad de servicios de las mismas, especial- tema de salud chileno es la falta de una política
mente en el caso de los médicos. de recursos humanos que genere condiciones
A fin de entregar mayores luces acerca de algu- para aumentar la eficiencia. En forma esquemáti-
nos conceptos y opiniones, Administración en ca entrega su definición de la política de recur-
Salud entrevistó a representantes de los princi- sos humanos que necesitaría el sector público
pales ámbitos sociales interesados en el manejo de salud:
de los recursos humanos en el sector salud. a) Estabilidad relativa versus movilidad. El recur-
Entregar mayores luces acerca conceptos y opi- sos humano debe concursar cada cierto tiem-
niones, administración en Salud entrevistó a re- po para pasar a fases superiores y la condi-
presentantes principales ámbitos sociales intere- ción debe estar en el mérito. La antigüedad
sados en el manejo de los recursos humanos en debiera tener menor relevancia que la capa-
el sector salud. citación, el desempeño y la rigurosidad. No
A partir de su visión crítica, el vicepresidente del me parece conveniente la inamovilidad a se-
Colegio Médico, Juan Luis Castro, se refiere a cas.
cuáles debieran ser los elementos centrales de b) Resulta indispensable que los médicos, en su
una política de recursos humanos en el ámbito condición de asignatarios de los recursos en
de la salud. Sus reflexiones son relativas al sector salud, internalicen que éstos tienen usos al-
público. A éste -señala- le falta capacidad para ternativos y son limitados.
lograr c) Existe toda clase de estímulos a la responsa-
que el mundo médico y todo el personal se iden- bilidad, el desempeño y la capacitación, ex-
tifique con su misión: es necesario -dice rediseñar presados en asignaciones específicas más allá
el actual sistema de carrera funcionaria. En cuanto de la antigüedad. Sin duda que esto pasa por
a sueldos, su diagnóstico es peor: “Actualmente establecer un conjunto de sistemas de infor-
hay una depresión en el nivel salarial que hace mación adecuados que permitan que los es-
que el tímulos sean objetivos”.
costo oportunidad que tienen las personas para Lo cierto es que el Gobierno está avanzando en
acceder al sistema sea muy desventajoso, de tal la aplicación de una política de recursos huma-
modo que los profesionales mejor calificados en nos quede alguna manera sin te tiza los plan-
su área no tienen como primera opción el sector teamientos anteriores, Marcos Vergara, jefe de la
público”, división de Planificación Estratégica del Ministe-
Desde otra perspectiva, Pedro Navarrete, gerente rio de Salud explica. “Una política de
de Clínica Santa María, estima que una política optimización de los recursos humanos tie-
de recursos humanos debe partir con la forma- ne que ver con el sistema de gestión de los
ción de éstos: “Yo creo que el enfoque de prepa- mismos, con la definición de planes de ca-
ración de distintas especialidades de la salud debe rrera, la evaluación de desempeño como
ir cambiando con el tiempo. Aquí ha avanzado la elemento sustantivo. Nos toca de manera
gestión en salud pero eso no ha ido acompaña- principal el tema de las remuneraciones, los
do de una flexibilidad curricular, ni de un proce- incentivos para lograr que la gente se sien-
so formativo”. Navarrete es partidario de que la ta atraída para incorporase al sistema y per-
298
manecer en él. Son también importantes las pectiva médica. O sea, saber porqué el médico
comunicaciones adecuadas, los planes de bien- actúa de una determinada forma”.
estar, la calidad del entorno laboral” En el esque- El diputado Sergio Aguiló explica que la salud
ma son principales la capacitación -la adapta- tiene características que hacen que la produc-
ción a los constantes cambios tenológicos-, una ción del servicio no sea comparable a otros bie-
adecuada política de egreso de los recursos hu- nes. “Puede medirse en cómo con los mismos
manos y control de gestión, relacionada con sis- recursos de una unidad se logra una mayor can-
temas de registros funcionarios y técnicos, de in- tidad de prestaciones en el entendido que no se
formación para una política de relaciones labo- afecta la calidad de éstas. Estamos partiendo del
rales. código de ética de los profesionales de salud”. A
juicio del parlamentario, en Chile es posible au-
LOS EFECTOS DE UNA POLÍTICA DE mentar la eficiencia sin afectar la calidad, lo que
no impide constatar que faltan recursos financie-
RRHH ros. “Es insólito que el 1,3% del presupuesto sea
Existe coincidencia en que una adecuada políti- para salud y que el impuesto que pagan los chi-
ca de recursos humanos redunda en una mejor lenos por la salud en forma de cotización sea
cobrado por el sector privado”, indica.
calidad de atención. Los énfasis, sin embargo, son
distintos. El rendimiento de los recursos disponibles, apunta
desde el Ministerio de Salud el Dr. Marcos Vergara,
El vicepresidente del Colegio Médico, Juan Luis
es un desafío de los propios sectores locales. “Son
Castro, considera que en los últimos años sólo
ellos los que tienen que configurar procesos pro-
ha sido posible mantener un cierto nivel de aten-
ductivos que puedan incorporar mayor eficiencia
ción en el sector público gracias a la mística de
y reducción de los costos medios de producción
su personal, “pero hay cansancio y a futuro no
cuando entregan servicios a la población y el tema
podemos seguir así”. Insta a atender las señales
de la productividad o el rendimiento es parte de
de advertencia e insiste en que los avances no
ese proceso. Son los propios Servicios de Salud
pueden producirse sólo como consecuencia de
los llamados a incorporar los ajustes necesarios
un conflicto. Recuerda el movimiento de los mé-
dicos de servicios de urgencia: “Ahí se dio una toda vez que sea posible detectar problemas de
señal de que cuando hay voluntad en la autori- rendimiento”, explica. “Es un tema bastante com-
dad se consiguen cosas, pero no debiera ocurrir plejo que sólo es posible resolver de cara a los
sólo de esta manera, sino más sistemáticamente”. problemas específicos que se presentan en la
gestión a nivel local. El enfoque en torno al tema
“Los estímulos deben estar planteados de de la productividad mas que normativo, es prác-
acuerdo a una buena atención en que el tico, en torno a los problemas reales que deben
norte principal sea el bienestar de los pa- resolver los servicios”
cientes”, señala el diputado Aguiló, quien pro-
pone un modelo basado en la preocupación por
el usuario, cuyo tema sea cómo atender mejor la INCENTIVOS
demanda asignada.
El diagnóstico de Marcos Vergara es que hoy no
Las experiencias en términos de calidad y pro- existe un sistema de incentivos adecuado, tam-
ductividad parecen ser menos traumáticas en el poco hay en la práctica una carrera funcionaria
sector privado. Al menos así lo presenta el geren- Si observamos al conjunto de los funcionarios
te general de la clínica Santa María, Pedro del sector encontramos que una vez cada doce
Navarrete. “Llevamos ya dos años trabajando con años un trabajador es promovido a nivel supe-
un programa de calidad en que yo diría que el rior. Esto provoca falta de motivación y conse-
gran input que se ha impuesto a la clínica es una cutivas tensiones para mejorar las rentas a tra-
mayor integración entre la parte médica y la ad- vés de mecanismos distintos. El sistema de califi-
ministrativa. Estamos trabajando para los mismos caciones también aparece como un instrumento
fines, de modo tal que no exista una optimización bastante inconducente: las personas que son
de la función administrativa por si misma, sino mejor evaluadas no necesariamente tienen los
que ésta sea en función del apoyo médico. Así es espacios y las posibilidades de promoverse den-
como hablamos de indicadores de productividad, tro de su carrera. El sistema de calificaciones ha
aunque a los médicos no les gusta mucho esa ido derivando hacia una situación en que cerca
palabra (..) yo diría que en un primer momento es del 95% de los trabajadores es calificado en lista
complicado, porque el médico no está acostum- uno, justamente porque esa calificación no tiene
brado a trabajar con la semántica propia de los destino y no implica promoción alguna para los
administradores o de los ingenieros, pero a su trabajadores. Tenemos un sistema de calificacio-
vez éste permite conocer más a fondo la pers- nes que castiga por abajo a quienes quedan lista
299
cuatro y deben irse pero que no premia por arri- más eficiente el sistema público, estableciendo
ba a los mejor calificados. A lo anterior se suma jornadas más flexibles, conceptos de estímulos y
-agrega Vergara- que las remuneraciones no es- para simplificar la composición de las rentas por
tán asociadas al mejor desempeño. Frente a esta vía de fijar un sueldo base que constituyera el
situación el Ministerio está transformando los sis- grueso de la remuneración y sirviera para el cal-
temas de contratos, remuneraciones y calificación. culo de asignaciones. Debido a la oposición que
La idea es que efectivamente el mejor rendimien- despertó la iniciativa y con el ánimo de buscar
to y los esfuerzos de perfeccionamiento sean re- consensos el proyecto fue retirado en octubre
conocidos. recién pasado.
Desde el Colegio Médico hay algunas coinciden- Juan Luis Castro estimó que el proyecto estaba
cias respecto del diagnóstico y parte de la solu- marcado por un pecado original, “un nivel de dis-
ción. Para Juan Luis Castro es fundamental que crepancias que no es pequeño El Colegio Médi-
la gente trabaje a gusto: Buena parte de las criti- co ha estado dispuesto a entrar al debate sobre
cas del público son por el trato que recibe, pero el tema, pero también ha planteado que debe ser
si uno indaga, ve que hay un entorno laboral tre- visto en el marco de un proceso más amplio de
mendamente adverso para el funcionario que debe fortalecimiento del sector publico de salud (..) En
dar la cara estando tremendamente presionado. el Congreso se nos ha dicho que los legisladores
Esta situación genera angustia, molestia, crítica se han visto numerosas veces obligados a legislar
permanente. Se exige un nivel de trabajo para el bajo presión del Gobierno, de la FENATS, de la
cual no se entregan las herramientas necesarias. gente de los consultorios, pero que hasta ahora
“La mejoría del entorno laboral tendría que ir no han vista un proyecto de ley que entregue la
acompañada de mejoras económicas oportunas, perspectiva de la reforma de salud que requiere
en relación al mérito y desempeño funcionario el país. Entonces nuevamente el proyecto de ley
sobre una evaluación racional y distinta de la que médica está descontextualizado”
hoy existe”, sostiene. En cuanto a su contenido, el Colegio Médico
A juicio del diputado Sergio Aguiló una política opinó que no estaba estipulada una verdadera
de incentivos en el sector público no implica un carrera funcionaria, debido a los plazos que esta-
cambio en la estabilidad funcionaria. La fórmula blece, especialmente en cuando a la titularidad
que propone es introducir incentivos y premios en el cargo después de 10 años “Estamos ha-
al desempeño y la responsabilidad, “sin afectar blando de un sistema de salud donde la mayor
substantivamente la naturaleza misma de la vin- parte de los médicos tiene menos de 15 años de
culación contractual en el sector público que es profesión, entonces me parece erróneo entregar
la estabilidad”. incentivo de titularidad en un plazo tan largo”,
“Nosotros no aspiramos a un sistema público señaló Castro, Tampoco estuvo de acuerdo con
donde se mantenga una inamovilidad laboral a que el director del Servicio apareciera como
ultranza, en que el que entra sólo salga jubilado empleador. Otra crítica fue que en el texto no se
o muerto, como hoy de alguna manera se puede resolvía el tema de las remuneraciones médicas.
estar dando”, señala por su parte Juan Luis Cas- “Ojalá se pudiera poner el debate sobre la refor-
tro, “pero tampoco queremos un sistema donde ma del sistema de salud y no hablemos sólo de
el nivel de estabilidad mínimo está sujeto a crite- la ley médica. Creo que hay un ordenamiento
rios unilaterales. Creo que ahí está la gran dife- necesario, pero hay que hacerlo desde el princi-
rencia: el sector privado no tiene por qué plan- pia”, acotó Juan Luis Castro.
tearse el tema de la carrera funcionaria, de mane- El diputado Sergio Aguiló, en tanto, consideró
ra seria y permanente y en muchos casos no lo positivo que el proyecto planteara una carrera
hace, pero en el sector público se requiere esta- funcionaria en dos ciclos, en los cuales se esta-
bilidad y tal vez lo que hay que buscar es una bleciera en principio una estabilidad relativa y no
intersección entre los dos polos: estabilidad, con absoluta. Respecto a las remuneraciones desta-
la posibilidad de hacer cambios para que la ins- có incentivos positivos al desempeño, la capaci-
titución no se sienta amarrada”, agrega. Su aspi- tación, el esfuerzo y la responsabilidad. “Lo nega-
ración es un nuevo trato. tivo es que ha sido insuficiente la labor para
consensuar con los gremios respectivos”, decía
REFORMAS LEGALES Por su parte respecto de las criticas a la carrera
funcionaria, el jefe de la División de Planificación
El año 1995, el Gobierno envió al Congreso el del Ministerio de Salud, Marcos Vergara aclaró:
proyecto de reforma a la ley 15.076 “Estatuto “Siempre hemos estado dispuestos a seguir con-
para los médicos cirujanos, farmacéuticos o quí- versando en torno al mecanismo a través del cual
micos farmacéuticos” a fin de reforzar y hacer las personas se mueven a lo largo de su carrera”.
300
Afirmó que la transparencia en estos aspectos se mero esas temáticas. Creo que tenemos que exa-
logra precisamente a través de concursos abier- minar seriamente si queremos que ésta sea la
tos con reglas claras y por todos conocidas y que realidad que forme parte del paisaje de aquí al
el sistema de acreditaciones propuesto por el siglo 21, o si queremos acercarnos a una idea
Colegio era menos transparente, ya que se redu- distinta de cómo financiar el sistema de salud. Es
ce sólo a las personas que están trabajando en una discusión que no se ha dado”.
un mismo establecimiento. “A nosotros nos pa- El gerente de la Clínica Santa María, Pedro
rece que el sistema de concursos es más univer- Navarrete piensa que los procesos de cambios
sal, más abierto y más transparente, Pero natural- en la gestión de recursos humanos y de reformas
mente podemos seguir conversando en torno a globales al sistema de salud público deben ir en
ese tema de modo de encontrar la mejor manera paralelo. “Creo que lamentablemente el cambio
de lograr estas promociones de un nivel de ca- que se requiere es drástico, para sacar los ele-
rrera a otro”. mentos que impiden un manejo más flexible, lo
cual no quiere decir que el hospital público deba
TRANSFORMACIONES DE FONDO autofinanciarse ni que se privatice, sino que es
necesario manejar un hospital con indicadores
Señala Vergara que para lograr transformaciones que le permitan ser más eficiente, tal como ocu-
de fondo en el sistema de salud es fundamental rre en cualquier empresa. Con técnicas de ges-
resolver los marcos regulatorios de los contratos. tión moderna, que muchas veces no se pueden
“No es posible pensar en un sistema mixto inte- usar precisamente por el estatuto administrati-
grado, mucho más dinámico que el que tenemos vo o la ley médica. No creo que con esto se
si nuestro aparato público arrastra el peso de las corra el riesgo que se exija autogestión”, subraya.
inflexibilidades de gestión” acota. Hay coincidencia en cuanto a la profundidad de
Juan Luis Castro, opina sin embargo que existe las reformas, aunque no necesariamente en el tipo
un temor infundado de parte de las autoridades de reformas que corresponden, El diputado Sergio
que las lleva a probar en forma tentativa con los Aguiló concluye: “En Chile pasa algo bien diverti-
cambios. “Nosotros estamos absolutamente dis- do, que no ocurre en otras partes del mundo.
puestos a discutir la ley médica en la medida que Todos hablan de reforma, pero cada cual tiene
se nos den los elementos para ver hacia dónde un concepto distinto y probablemente antagóni-
va la reforma al sistema de salud en términos co”. A juicio del parlamentario se impone una
organizativos, porque reforma financiera aquí no definición.
se ha planteado. Yo esperaría que se vieran pri-
301
Elementos Complementarios para el Plan Operativo Institucional
302
Unidad II
Clima Organizacional y
Solución de Conflictos
303
304
Texto de Apoyo: Unidad II
RESUMEN
Son muchas las organizaciones que pese a los innumerables cambios del entorno global y las nuevas
tendencias modernas de gestión gerencial, aún permanecen inertes, displicentes e incapaces de
concebir la necesidad de adoptar una nueva filosofía de trabajo que pueda llevarlas al éxito y creci-
miento sostenido en su desarrollo. Es necesario precisar que en esta óptica existen organizaciones
que inspiran su desarrollo y productividad en la búsqueda permanente de satisfacción de sus clientes
y de mantenerse competitivas en el mercado en el que se desenvuelven; otras organizaciones por el
contrario basan en principio su ventaja competitiva en la búsqueda de rentabilidad, costos y utilida-
des, existen otras organizaciones que trabajan sin planeamiento y visión de futuro, resistentes al
cambio, sin programa de desarrollo a largo plazo, con un paradigma perdedor y con la única esperan-
za de no verse desplazadas por otras, depositando su confianza en la suerte.
Si hacemos un análisis cualitativo veremos que en el primer caso, es poco o nulo el esfuerzo de poder
satisfacer al cliente externo, si antes no se ha logrado integrar a sus colaboradores como principal
activo y ventaja competitiva, en el segundo caso diremos que el éxito organizacional no se logrará
con rentabilidad si antes no han logrado buena calidad y buen servicio como valor agregado, y si a
esto agregamos una inadecuada política de gestión de personal, creemos que la rentabilidad es el
resultado de haber obtenido posicionamiento en el mercado a través de calidad de servicio, credibi-
lidad y confianza en el público y los usuarios. En el tercer caso estamos frente a una organización
tradicional y disfuncional, que no posee siquiera direccionalidad, sentido de orientación, no sabe lo
que quiere, se mueve por inercia, y su supervivencia en el mercado será nula a corto plazo.
Entonces preguntamos, ¿Qué tiene que hacer una organización de salud para su éxito y asegurarse
un buen nivel de competencia?
Diremos que en principio será necesario reunir los siguientes requisitos entre otros aspectos impor-
tantes.
• Nivel gerencial capaz de trabajar con un liderazgo participativo y con un plan de desarrollo
inspirado en el corto, mediano y largo plazo.
• Visión y misión compartida por todos sus colaboradores de salud.
• Un clima organizacional favorable para generar “calidad de vida” en el trabajo.
• Focalización de energías en el “Saber Hacer”, en cada vez mejor el servicio.
• Filosofía de trabajo en equipo inspirado en un “Servicio de Calidad en Salud”, dirigido a la
comunidad.
• Políticas de Personal integradas y orientadas al desarrollo organizacional e individual, técnico-
científico y humano de su principal activo.
ENTONCES ¿QUÉ ES NECESARIO HACER?

Las funciones de salud deben ser capaces de “tomar el pulso” también a la organización donde
trabajan y preguntarse: ¿Cómo perciben el clima de su trabajo? ¿Hemos generado un ambiente
agradable para trabajar, tan igual como en su ambiente de trabajo particular? ¿La gente se involucra
y se siente comprometido con su organización? ¿En la atención a los pacientes somos mejores que
nuestros competidores? ¿Se trabaja con espíritu de equipo? ¿Qué tipos de problemas nos vemos
precisados a resolver diariamente? ¿Hemos dejado problemas no resueltos que vienen afectando
negativamente el clima de trabajo? ¿Nos anticipamos a los problemas de trabajo o somos sólo
reactivos? ¿Que tipo de organización somos en relación a las descritas anteriormente? Etc.
Son muchas las interrogantes que podrían plantearse hoy en día no sólo los funcionarios de salud
sino todas las personas que dirigen organizaciones, a esta reflexión la denominamos “trascendental
existencial”, por lo que resulta imperativamente necesario establecer cuales son las estrategias para
estudiar y mejorar el clima actual de nuestra organización como requisito indispensable para desarro-
llar e implantar una cultura participativa, integradora, productiva y preventiva.
305
Es necesario auscultar los componentes y dimensiones del clima basado en el análisis de las actitu-
des y comportamientos individuales y grupales al personal, las necesidades y motivaciones más rele-
vantes, el efecto del liderazgo como factor de poder e influencia en las conductas, los procesos
organizacionales, los sistemas de evaluación, remuneración, comunicación y toma de decisiones
preventivas y proactivas frente a los problemas y aspectos de gestión organizacional etc., este aspec-
to, nos permitirá mejorar el rendimiento de la organización, a través de políticas de personal orienta-
das a fortalecer los esfuerzos y compromiso de los colaboradores, incrementar la capacidad técnica y
humana, fortalecer el trabajo en equipo, optimizar la producción y la eficacia de la organización en su
conjunto.
Los autores Luc Brunet, Robbins, Veringa, Malik y otros en la presente unidad del texto de apoyo,
describen además las características, criterios y metodología que te permitirán ampliar tus conoci-
mientos en los temas de clima organizacional, trabajo en equipo y solución de conflictos.
En síntesis mencionaremos que el clima organizacional es un tema que debemos poner especial
interés en atender ya que constituye en los actuales momentos un factor relevante que condiciona e
influye trascendentalmente en el éxito organizacional.
Mencionaremos tres aspectos importantes que permiten mantener un clima apropiado de trabajo
que tu debes fomentar.
• Enfasis de diagnosticar oportunamente y prevenir los conflictos en tu establecimiento de salud.
• Liderazgo centrado en el cliente interno y externo.
• Fomentar como norma de trabajo “un clima de confianza e inspiración”
• Integrar y fomentar la formación de equipos de trabajo con una filosofía de servicio a la comuni-
dad.
Elaborado por: Lic. Edgar Eslava Arnao
306
LECTURA N° 2A
DIMENSIONES Y MEDIDA
DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Brunet, Luc
En: EL CLIMA DE TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES
Edit. Trillas, México, 1992
Pp: 39 - 53
RESUMEN
Las organizaciones están constituidas por una serie de dimensiones que conforman su esencia
como: el grado de autonomía que viven los actores dentro del sistema, el grado de estructura y
obligaciones impuestas a los miembros de la organización en su puesto, los tipos de recompen-
sa que se les otorga, la consideración, el agradecimiento y el apoyo que un trabajador recibe de
sus superiores.
Concluye que la base para crear un ambiente de desarrollo y progreso será a partir del fomento
y diseño de un sistema de componentes integrados y uniformes a partir de comportamientos
individuales y grupales, del desarrollo de una estructura adecuada y a procesos organizacionales.
El responsable en administración de personal o sición de un clima organizacional. Ahora se tra-

el consejero profesional en la materia encontra- ta de analizar la naturaleza de estas variables, sus
rán en el mercado de cuestionarios psicológicos, interacciones dentro de la composición del cli-
una gran variedad de instrumentos de medida ma organizacional y los efectos que provocan
que le permitan evaluar el clima de la organiza- dentro de la organización.
ción estudiada. Es conveniente hacer notar que La figura 3.1 presenta la forma en que interectúan
existen en el mercado muy pocos cuestionarios componentes tales como el comportamiento
elaborados por mexicanos. Aquellos que están de los individuos y de los grupos, la estructu-
disponibles, los que se pueden conseguir, son ra y los procesos organizacionales, para crear un
generalmente versiones de instrumentos estado- clima organizacional que, a su vez, produce los
unidenses cuya versión más popular es la de Likert resultados que se observan a nivel del rendi-
(Likert Organizational Profile), presentados en la miento organizacional, individual o de grupo.
traducción de su libro titulado El gobierno Así, los resultados que se observan en una
participativo de la empresa. Lo que sigue nos hará organización provienen de su tipo de clima que
ver, en primer término, la disposición de los com- es resultado de los diferentes aspectos objetivos
ponentes o de los factores que forman el clima de la realidad de la organización como la es-
organizacional, y, en segundo término, el examen tructura, los procesos y los aspectos psicológi-
de las características de los cuestionarios así cos y de comportamiento de los empleados.
como las principales dimensiones que se estu-
La forma en que los empleados ven la realidad y
dian generalmente.
la interpretación que de ella hacen, reviste una
importancia particular. Las características indivi-
COMPONENTES DEL CLIMA duales de un trabajador actúan como un filtro a
ORGANIZACIONAL través del cual los fenómenos objetivos de la or-
ganización y los comportamientos de los indivi-
Hemos visto anteriormente, en la teoría de Likert, duos que la forman se interpretan y analizan para
las principales variables implicadas en la compo- constituir la percepción del clima. El clima
307
FIGURA 3.1. COMPONENTES Y RESULTADOS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.

(SACADO Y ADAPTADO DE GIBSON ET AL. [6]).
COMPONENTES RESULTADOS
Comportamientos
Aspecto individual
• actitudes
• percepciones
• personalidad
• estrés
• valores
• aprendizaje
Grupo e intergrupo
• estructura
·• procesos Rendimiento
• cohesión Individual
• normas y papeles • alcance de los objetivos
Motivación • satisfacción en el trabajo
·• motivos • satisfacción en la carrera
·• necesidades • calidad del trabajo
·• esfuerzo Grupo
·• refuerzo • alcance de los objetivos
Liderazgo • moral
• poder • resultados
• políticas CLIMA
• cohesión
·• influencia ORGANIZACIONAL Organización
• estilo • producción
• eficacia
• satisfacción
• adaptación
Estructura de la • desarrollo
Organización • supervivencia
• macromediciones • tasa de rotación
micromediciones • ausentismo
Procesos
organizacionales
• evaluación del ren-
dimiento
• sistema de remune-
ración
• comunicación toma
de decisiones
organizacional también es un fenómeno circu- resultados obtenidos por la organización. Así

lar en el que los resultados producidos vienen a un trabajador que adopta una actitud negativa
confirmar las percepciones de los empleados. En en su trabajo debido al clima organizacional
otras palabras si las características psicológicas que percibe, desarrollará una actitud aún más
personales de los trabajadores, como las actitu- negativa cuando vea los resultados de la orga-
des, las percepciones, la personalidad, la resis- nización y mucho más si la productividad es baja.
tencia a la presión, los valores y el nivel de apren- El clima está entonces formado por varios com-
dizaje sirven para interpretar la realidad que los ponentes y esta naturaleza multidimensional es
rodea, éstas también se ven afectadas por los importante cuando un especialista en adminis-
308
tración de recursos humanos quiere escoger un tasa de ausentismo de una empresa, más se po-
cuestionario para proceder a la evaluación del drá plantear la hipótesis de que el clima es nefas-
clima de su organización. En efecto, la calidad to. Sin embargo, la deducción basada sobre esta
de un cuestionario reside en el número y el tipo sola medida conduce generalmente a conclusio-
de dimensiones que mide. Cuanto más permita nes erróneas sobre todo porque no corresponde
un instrumento de medida filtrar las dimensiones a la naturaleza perceptiva del clima. Los resulta-
importantes y pertinentes de la organización es- dos observados pueden no estar relacionados con
tudiada, más eficaz será. el clima existente. Lo que es importante, es saber
como vive el clima de su empresa el empleado.
CARACTERÍSTICAS DE LOS Lo que cuenta es la percepción del individuo, la
forma en que éste interpreta y analiza su medio
INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN DEL es la que determinará sus reacciones. Solamente
CLIMA a partir de ese momento puede uno permitirse
unir los resultados observados al clima percibi-
El instrumento de medida privilegiado para la do.
evaluación del clima es, por supuesto, el cuestio-
La investigación del clima de las organizacio-
nario escrito. La mayor parte de estos instrumen- nes, utilizando cuestionarios como instrumento
tos presentan a los cuestionados preguntas que de medida, se desarrolla generalmente alrede-
describen hechos particulares de la organización, dor de dos grandes temas:
sobre los cuales ellos deben indicar hasta que
punto están de acuerdo con esta descripción. a) Una evaluación del clima organizacional exis-
Por ejemplo: tente en las diferentes organizaciones (estu-
dios comparativos).
En una organización, los empleados pueden
influir sobre las decisiones que les afectan b) Un análisis de los efectos del clima
directamente. organizacional en una organización (estu-
dios longitudinales).
En general, se encuentran en estos cuestionarios
escala de respuestas de tipo nominal o de En general, los cuestionarios se conciben para
intervalo. Mucha veces, su validez es sólo apa- ser utilizados en varios tipos de organizacio-
rente y, algunas veces, es una validez de concep- nes. Sin embargo algunos cuestionarios se han
to. En efecto, frente al universo cambiante de las hecho esencialmente para empresas particulares
empresas, algunas veces, es bastante difícil esta- como, por ejemplo, las empresas escolares y las
blecer una verdadera validez estadística. Sin em- compañías de seguros.
bargo, recientemente algunos cuestionarios han
franqueado con éxito este obstáculo. DIMENSIONES DEL CLIMA
Estos cuestionarios se utilizan sobre todo en los Anteriormente vimos que la definición común
cuadros de investigación que se basan en la per- aceptada del clima organizaciones es aquella que
cepción de las prácticas y los procedimientos descansa en la naturaleza subjetiva de los atribu-
organizacionales y sobre el desarrollo global o tos organizacionales y que estipula que la per-
sumario de las percepciones individuales de la cepción del individuo se apoya en una serie de
organización. Conviene subrayar que las consig- características presentes en la organización. Tam-
nas dadas en la mayor parte de los cuestionarios bién vimos que lo que le da fuerza a un cuestio-
exigen, a los que responden, que éstos evalúen el nario sobre el clima organizacional es su capaci-
clima organizacional en función de dos objetivos dad de reagrupar o de representar las dimensio-
a la situación actual y la situación ideal. Esto nes primordiales que componen el clima.
quiere decir que para cada una de las preguntas, Así, el comportamiento de los individuos en una
el interrogado debe indicar cómo percibe la si- organización, está bajo la influencia de numero-
tuación actual y también cómo le gustaría perci- sos estímulos que provienen del medio
birla idealmente. Esta visión o esta forma de ha- organizacional. En efecto, la organización, que
cerlo, es decir de medir la distancia entre el clima constituye en cierta forma una especie de
actual y el clima ideal, permite ver hasta que punto microsociedad (un sistema social), está caracteri-
el interrogado está a gusto con le clima en el que zada por varias dimensiones susceptibles de afec-
trabaja y, también, indica las dimensiones que tar el comportamiento de los individuos. Varios
necesitan una intervención de parte de la direc- factores pueden entonces contribuir al clima
ción para mejorar la percepción del clima. organizacional. El elemento crucial, en este pun-
Igualmente hay que mencionar que es posible to, es la percepción individual de los estímulos,
tener cierta evaluación del clima examinando los de las obligaciones y de las posibilidades de re-
resultados obtenidos por una organización. Así, fuerzo que dirigen el comportamiento de un in-
cuanto más altas sean la tasa de rotación y la dividuo en el trabajo. Por esta razón, los datos de
309
CUADRO 3.1. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL
Forehand y Gilmer Friedlander y Margulies4 Gavin5 Lawier et al8

1. Tamaño de la 1. Empeño. 1. Estructura 1. Competencia
organización. organizacional. eficacia.
2. Estructura 2. Obstáculos o trabas. 2. Obstáculo. 2. Responsabilidad.
organizacional.
3. Complejidad 3. Intimidad. 3. Recompensa. 3. Nivel práctico
sistemática de la concreto.
organización.
4. Estilo de liderazgo. 4. Espíritu de trabajo.4. Espíritu de trabajo. 4. Riesgo.
5. Orientación de 5. Actitud. 5. Confianza y 5. Impulsividad.
fines. consideración de
parte de los
administradores.
6. Acento puesto sobre 6. Riesgos y desafíos.
la producción.
7. Confianza.
8. Consideración.
Likert9 Litwin y Stringer11 Meyer12 Payne et al14
1. Métodos de mando. 1. Estructura 1. Conformidad. 1. Tipo de organiza-
organizacional. ción.
2. Naturaleza de las 2. Responsabilidad. 2. Responsabilidad. 2. Control.
fuerzas de motiva-
ción.
3. Naturaleza de los 3. Recompensa. 3. Normas.
procesos de
comunicación.
4. Naturaleza de los 4. Riesgo. 4. Recompensa.
procesos de
influencia de
interacción.
5. Toma de decisio- 5. Apoyo. 5. Claridad
nes. organizacional.
6. Fijación de los 6. Normas. 6. Espíritu de
objetivos o de las trabajo.
directrices.
7. Procesos de 7. Conflicto.
control.
8. Objetivos de
resultados y de
perfeccionamiento
Pritchard y Karasick15 Schneider y Bartlett16 Steers17 Halpin y Crofts7
1. Autonomía. 1. Apoyo proveniente 1. Estructura 1. Cohesión entre el

de la dirección. organizacional. cuerpo docente.
2. Cooperación contra 2. Interés por los 2. Refuerzo 2. Grado de compro-
cooperación. nuevos empleados. miso del cuerpo
docente.
3. Relaciones sociales. 3. Conflicto 3. Centralización del 3. Moral de grupo.
poder. 4. Apertura de
4. Estructura 4. Independencia de 4. Posibilidad de espíritu.
organizacional. los agentes. cumplimiento.
5. Recompensa. 5. Satisfacción. 5. Formación y 5. Consideración.
desarrollo.
310
6. Relación entre 6. Estructura 6. Seguridad contra 6. Nivel afectivo de

rendimiento y organizacional. las relaciones con
remuneración. riesgo. la dirección.
7. Niveles de ambición 7. Apertura contra 7. Importancia de la
de la empresa. rigidez. producción.
8. Estatus 8. Estatus y moral.
9. Flexibilidad e 9. Reconocimiento y
Innovación. retroalimentación.
10. Centralización. 10. Competencia y
flexibilidad
organizacional.
11. Apoyo
base que utilizan numerosos investigadores para El instrumento más frecuentemente utilizado para
determinar una taxonomía de los factores del cli- medir el clima organizacional en una empresa es
ma son las percepciones individuales de las pro- la traducción de los cuestionarios de Likert, El
piedades organizacionales. perfil de las características organizacionales, cuya
Los diferentes investigadores que han abordado teoría se presentó anteriormente. Estos cuestio-
la medida del clima mediante cuestionarios, no narios miden la percepción del clima en función
se han puesto todavía de acuerdo en cuanto al de 8 dimensiones que son las siguientes:
tipo de dimensiones que tienen que ser evalua- Los métodos de mando. La forma en que se
das a fin de tener una estimación lo más exacta utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
posible del clima. El cuadro 3.1 presenta cierto Las características de las fuerzas motiva-
número de dimensiones propuestas por los in- cionales. Los procedimientos que se
vestigadores. El número de dimensiones que se instrumentan para motivar a los empleados y res-
encuentran, en conjunto, es bastante heterogé- ponder a sus necesidades.
neo puesto que se ven de 2 a 11 dimensiones en
Las características de los procesos de comu-
el grupo de investigaciones que figuran en este
nicación. La naturaleza de los tipos de comuni-
cuadro. También hay que hacer notar varias di-
cación en la empresa, así como la manera de
mensiones comunes del clima entre las señala-
ejercerlos.
das por los investigadores.
Las características de los procesos de in-
Por otra parte, hay que mencionar la polémica
fluencia. La importancia de la interacción supe-
acerca del estilo de administración (estilo de
rior/subordinado para establecer los objetivos en
liderazgo) de la dirección como principal deter-
la organización.
minante del clima. Comúnmente se acepta que
el clima organizacional está fuertemente deter- Las características de los procesos de toma
minado por el estilo de liderazgo que prevale- de decisiones. La pertinencia de las informa-
ce dentro de una organización. En efecto, es ciones en que se basan las decisiones así como
posible obtener una idea general del clima rei- el reparto de funciones.
nante en una empresa midiendo el estilo de ad- Las características de los procesos de plani-
ministración. Por el contrario, el clima ficación. La forma en que se establece el siste-
organizacional es un tanto diferente del estilo de ma de fijación de objetivos o de directrices.
liderazgo puesto que el concepto de clima se Las características de los procesos de con-
refiere a las propiedades que se han vuelto tradi- trol. El ejercicio y la distribución del control
cionales junto con las políticas, los procedi- entre las instancias organizacionales.
mientos o las obligaciones objetivas de la
Los objetivos de rendimiento y de perfeccio-
organización, las cuales se ven luego filtradas por
namiento. La planificación así como la forma-
las características individuales de los empleados.
ción deseada.
Si se percibe al clima como un concepto distinto
al liderazgo, el criterio de permanencia relativa Es de notar que el cuestionario original del Likert,
sería apropiado para su definición. con sus 51 preguntas y sus escalas de respuesta
en 20 puntos, es bastante largo de responder y
puede presentar dificultades de interpretación
DIMENSIONES Y CUESTIONARIOS para los empleados con poca escolaridad. Sin
embargo, hace algunos años, apareció una ver-
Ahora vamos a ver los principales cuestionarios, sión abreviada (18 puntos) de este cuestionario
los que se usan comúnmente, así como las di- que parece ser una alternativa válida sobre todo
mensiones que éstos cubren. porque está contenida en una sola página, que
311
puede responderse fácilmente e interpretarse mismos autores, como un instrumento de selec-

bastante rápido. ción que permite elegir individuos cuya percep-
El cuestionario desarrollado por Litwin y Stringer ción del trabajo por realizar y de la organización
mide la percepción de los empleados en función encaje bien con la percepción que tienen los
de 6 dimensiones: empleados de su organización.
Estructura. Percepción de las obligaciones, de Otro cuestionario interesante es el desarrollado
las reglas y de las políticas que se encuentran en por Pritchard y Karasick en 1973. Estos autores
una organización. se esforzaron por desarrollar un instrumento de
medida del clima que estuviera compuesto por
Responsabilidad individual. Sentimiento de
dimensiones independientes, completas, descrip-
autonomía, sentirse su propio patrón.
tivas y relacionadas con la teoría perceptual del
Remuneración. Percepción de equidad en la clima organizacional. Las 11 dimensiones que se
remuneración cuando el trabajo está bien he- encontraron son las siguientes:
cho.
Autonomía. Se trata del grado de libertad que
Riesgos y toma de decisiones. Percepción del el individuo puede tener en la toma de decisio-
nivel de reto y de riesgo tal y como se presentan nes y en la forma de solucionar los problemas.
en una situación de trabajo.
Conflicto y cooperación. Esta dimensión se re-
Apoyo. Los sentimientos de apoyo y de amistad fiere al nivel de colaboración que se observa
que experimentan los empleados en el trabajo. entre los empleados en el ejercicio de su trabajo
Tolerancia al conflicto. Es la confianza que un y en los apoyos materiales y humanos que éstos
empleado pone en el clima de su organización o reciben de su organización.
cómo puede asimilar sin riesgo las divergencias Relaciones sociales. Se trata aquí del tipo de
de opiniones. atmósfera social y de amistad que se observa
En 1968, dos autores estadounidenses, dentro de la organización.
Schnedider y Bartlett, formularon un cuestiona- Estructura. Esta dimensión cubre las directri-
rio para medir la percepción del clima en el inte- ces, las consignas y las políticas que puede emitir
rior de las compañías de seguros en función de 6 una organización y que afectan directamente la
dimensiones que son : forma de llevar a cabo una tarea.
El apoyo patronal. ¿Hasta qué punto están los Remuneración. Este aspecto se apoya en la
superiores interesados en le progreso de sus agen- forma en que se remunera a los trabajadores (los
tes, en apoyarlos en sus esfuerzos y en mantener salarios, los beneficios sociales, etc.)
un espíritu amistoso de cooperación?
Rendimiento (remuneración). Aquí se trata de
La estructura. Esta dimensión se refiere a las la contingencia rendimiento/remuneración o, en
presiones que ejercen los superiores para que otros términos, de la relación que existe entre la
sus agentes respeten sus presupuestos, conoz- remuneración y el trabajo bien hecho y confor-
can el material que está a la venta y acaparen me a las habilidades del ejecutante.
nuevos clientes.
Motivación. Esta dimensión se apoya en los as-
La implicación con los nuevos empleados. pectos motivacionales que desarrolla la organi-
Esta dimensión se refiere a las preocupaciones zación en sus empleados.
de la empresa en cuanto a la selección y forma-
Estatus. Este aspecto se refiere a las diferencias
ción de nuevos agentes de seguros.
jerárquicas (superiores/subordinados) y a la im-
Los conflictos interagencias. Esta dimensión portancia que la organización le da a estas dife-
se refiere a grupos de individuos, en el interior o rencias.
el exterior de la empresa que ponen en entredi-
Flexibilidad e innovación. Esta dimensión cu-
cho la autoridad de los administradores.
bre la voluntad de una organización de experi-
La autonomía de los empleados. Esta dimen- mentar nuevas cosas y de cambiar la forma de
sión se apoya en el grado de autonomía que vi- hacerlas.
ven los empleados en su trabajo.
Centralización de la toma de decisiones. Esta
El grado de satisfacción general. Esta dimen- dimensión analiza de que manera delega la em-
sión se refiere al grado de satisfacción que sien- presa el proceso de toma de decisiones entre los
ten los empleados en su trabajo o en su organi- niveles jerárquicos.
zación.
Apoyo. Este aspecto se basa en el tipo de apo-
La ejecución de este cuestionario comprende 80 yo que da la alta dirección a los empleados fren-
preguntas que reagrupan las 6 dimensiones que te a los problemas relacionados o no con el tra-
se enumeraron anteriormente. Se puede utilizar bajo.
este cuestionario, según el punto de vista de sus
312
Halpin y Crofts elaboraron un cuestionario del cohesión y la fidelidad del grupo de trabajo.
clima organizacional adaptado especialmente al Misión e implicación. Este factor se refiere a
dominio escolar. Este instrumento de 64 pre- la implicación y participación de los empleados
guntas está compuesto por 8 dimensiones de las en los objetivos de la organización.
cuales 4 se apoyan en el comportamiento del
Moos e Insel elaboraron un cuestionario, titula-
cuerpo docente y 4 en el comportamiento del
do The Work Environment Scale, susceptible de
director de la escuela. Estas dimensiones son las
ser utilizado en la mayoría de las organizaciones
siguientes:
(privadas, públicas, escolares). Este instrumento
Desempeño. Esta dimensión mide la implica- se compone de 90 preguntas y mide el clima en
ción personal del personal docente en su traba- función de las 10 dimensiones siguientes:
jo.
Implicación. Esta dimensión mide hasta qué
Obstáculos. Esta dimensión se apoya en el sen- punto los individuos se sienten implicados en su
timiento que tiene el personal docente de estar trabajo.
enterrado bajo tareas rutinarias e inútiles por parte
Cohesión. Esta dimensión se refiere al apoyo y
de su director.
estímulo que da la dirección a sus empleados.
Intimidad. Se trata de la percepción experimen-
Autonomía. Esta dimensión mide hasta qué
tada por el personal docente en cuanto a la po-
punto la organización anima a sus trabajadores
sibilidad de tener relaciones amistosas con sus
a ser autónomos y a tomar decisiones.
homónimos.
Tarea. Esta dimensión evalúa hasta qué punto
Espíritu. Esta dimensión se basa en la satisfac-
el clima estimula la planificación y la eficacia en
ción de las necesidades sociales del personal
el trabajo.
docente.
Presión. Esta dimensión se basa en la presión
Actitud distante. Esta dimensión se refiere a
que ejerce la dirección sobre los empleados para
los comportamientos formales e impersonales
que se lleve a cabo el trabajo.
del director que prefiere atenerse a las reglas cla-
ramente establecidas antes que entrar en una re- Claridad. Esta dimensión mide hasta qué pun-
lación afectiva cualquiera con sus profesores. to los reglamentos y las políticas se explican cla-
ramente a los trabajadores.
Importancia de la producción. Esta dimen-
sión se basa en los comportamientos autorita- Control. Esta dimensión se refiere a los regla-
rios y centrados en la tarea del director de la mentos y a las presiones que puede utilizar la
escuela. dirección para controlar a sus empleados.
Confianza. Esta dimensión se refiere a los es- Innovación. Esta dimensión mide la importan-
fuerzos que hace el director para motivar al per- cia que la dirección puede dar al cambio y a las
sonal docente. nuevas formas de llevar a cabo el trabajo.
Consideración. Esta dimensión se refiere al Confort. Esta dimensión se refiere a los esfuer-
comportamiento del director que intenta tratar a zos que realiza la dirección para crear un am-
su personal docente de la manera más humana biente físico sano y agradable para sus emplea-
posible. dos.
Recientemente, Grane elaboró un cuestionario Bowers y Taylor elaboraron, con su equipo de
del clima adaptado a las empresas escolares. Este investigadores del Center of Research on
cuestionario comprende 36 preguntas que per- Utilization of Scientific Knowledge de la Univer-
miten analizar el clima en función de 5 dimen- sidad de Michigan, un instrumento destinado a
siones: medir las características globales de una organi-
zación. Este instrumento, llamado Survey of
La autonomía. Este factor se basa en el grado
organizations Mide las características organiza-
de autonomía, de iniciativa y de responsabilida-
cionales en función de 3 grandes variables: el
des individuales que los empleados pueden de-
liderazgo, el clima organizacional y la satisfac-
mostrar en su trabajo.
ción. El clima organizacional se mide en función
La estructura. Esta dimensión se refiere a la de 5 grandes dimensiones:
forma en que los superiores establecen y comu-
Apertura a los cambios tecnológicos. Esta
nican a sus empleados los objetivos y la forma de
dimensión se basa en la apertura manifestada por
trabajar.
la dirección frente a los nuevos recursos o a los
La consideración. Este aspecto del cuestiona- nuevos equipos que pueden facilitar o mejorar el
rio se refiere al apoyo y confianza que la direc- trabajo de sus empleados.
ción otorga a los empleados.
Recursos humanos. Esta dimensión se refiere
La cohesión. Esta dimensión se apoya en la a la atención prestada por parte de la dirección
313
al bienestar de los empleados en el trabajo. medición cubra por lo menos las cuatro dimen-
Comunicación. Esta dimensión se basa en las siones siguientes:
redes de comunicación que existen dentro de la Autonomía individual. Esta dimensión incluye
organización así como en la facilidad que tienen la responsabilidad, la independencia de los indi-
los empleados de hacer que se escuchen sus viduos y la rigidez de las leyes de la organización.
quejas en la dirección. El aspecto primordial de esta dimensión es la
Motivación. Esta dimensión se refiere a las con- posibilidad del individuo de ser su propio patrón
diciones que llevan a los empleados a trabajar y de conservar para él mismo un cierto poder de
más o menos intensamente dentro de la organi- decisión.
zación. Grado de estructura que impone el puesto.
Toma de decisiones. Esta dimensión evalúa la Esta dimensión mide el grado al que los objeti-
información disponible y utilizada en las decisio- vos y los métodos de trabajo se establecen y se
nes que se toman en el interior de la organiza- comunican a los empleados por parte de sus su-
ción así como el papel de los empleados en este periores.
proceso. Tipo de recompensa Esta dimensión se basa
Acabamos de ver algunos de los principales ins- en los aspectos monetarios y las posibilidades de
trumentos de medición, los más importantes, para promoción.
evaluar el clima de una organización. Parece que Consideración, agradecimiento y apoyo. Es-
el número de dimensiones del clima que se cu- tos términos se refieren al estímulo y al apoyo
bren varían de un autor a otro y algunas de éstas que un empleado recibe de su superior.
parecen confirmarse, lo que quiere decir que exis- Entonces, en la medida en que un cuestionario
ten dimensiones comunes del clima entre las se- incluya más preguntas o características relativas
ñaladas por los investigadores. a las dimensiones precedentes, mejor será su ca-
Sin embargo, poco importa el cuestionario que pacidad para poder delimitar, de la manera más
el especialista en administración utilice para eva- global posible, el clima organizacional tal y como
luar el clima de su organización, primordialmen- lo viven sus miembros.
te deberá asegurarse de que su instrumento de
314
LECTURA N° 2B
TRABAJO EN EQUIPO
Malik, Ana María

En: Manual de Recursos Humanos en Salud, OPS – OMS – Fundación
Kellogg - 1996
RESUMEN
La autora hace un análisis del trabajo en equipo multidisciplinario como requisito indispensa-
ble para un trabajo corporativo en el campo científico humano y técnico orientado a la comu-
nidad usuaria; así mismo como regla clave de integración personal, profesional y de coopera-
ción conjunta.
El trabajo en equipo refiere que ayuda a evaluar situaciones críticas, tomando acciones y
decisiones más aceptables en conjunto, previniendo contingencias y situaciones que puedan
afectar el trabajo colectivo; expresa así mismo que el trabajo en equipo en el área de salud es
ciertamente conducente a una mayor integración entre conocimientos y consecuentemente a
servicios de mayor eficacia.
Finalmente se refiere al tema de grupo y la administración del trabajo refiriéndose a la teoría de
las organizaciones de enseñanzas que está basada en cinco grandes áreas. Raciocinio sistemá-
tico, dominio personal, modelos mentales, objetivos comunes y aprendizajes en grupos enfatizando
que la estrategia para administrar personas constituye un modo de garantizar el logro de
objetivos de la organización.
TRABAJO EN EQUIPO: conocer algunos conceptos. Un grupo puede ser

definido como la asociación de dos o más perso-
¿LA HOMOGENEIDAD O LA nas, que se ven como tal y esto influye en una
HETEROGENEIDAD? serie de percepciones corrientes, de que los gru-
pos pueden ser establecidos por un acto formal.
Una determinación superior coloca juntas una
El mito del trabajo colectivo en salud
serie de personas, pero los resultados de su tra-
Una de las cuestiones más frecuentes en el dis- bajo tenderán a reflejar hasta qué punto ellas
curso de los profesionales de la salud que se asumen o no su condición de grupo.
consideran avanzados es la del trabajo en equi- Un estereotipo frecuente es el de que, por com-
po. De hecho, el área de la salud debe ser partir una sala, haber sido contemporáneos en
percibida como multiprofesional por excelencia, un curso, o ser de la misma generación, los indi-
necesitando de conocimientos muy diferentes, viduos, automáticamente pasan a asumir carac-
desde aquellos directamente vinculados a las cien- terísticas de grupo. Para fines de análisis estadís-
cias exactas, filosofía, letras, derecho, economía y tico y epidemiológico se puede estar viendo un
administración, entre otros. Pero de ahí a asumir grupo, mas administrativamente, solo se tiene un
que todos estos conocimientos se transforman conjunto de personas, en este tipo de construc-
en objeto común de trabajo, la distancia es gran- ción hay poco de colectivo, excepto que se trata
de, causando una serie de mal entendidos. de más de una persona.
Discutir en equipo, implica también la noción de Naturalmente, hay ocasione en que ve un trabajo
trabajar en grupo, siendo una vez más necesario simultáneo de personas sobre un objeto, pero el
315
objeto real puede ser confundido. La verdad es por lo menos los perfiles profesionales que son
que, cuando cada categoría profesional busca parte de él. La complejidad de la tarea tenderá a
garantizar su espacio a costa de las diferencias ser uno de los grandes determinantes de la ma-
que presenta en relación a las demás, el trabajo nera por la cual las personas serán selecciona-
colectivo continuará siendo encarado como un das, principalmente si fuere combinado en con-
mito. cepto de complejidad con el de prioridad: una
Lo mismo puede ser dicho en el sentido de iden- tarea de alta complejidad y vista como tal debe-
tificar las categorías de las cuales se tiende a es- ría consumir el trabajo de los profesionales de
perar que sus miembros sean tratados como tra- mayor competencia de la organización, mientras
bajadores comunes y las que son visitas como que si su prioridad fuera apenas secundaria,
diferenciadas; o aquellas cuyas desobediencias en trabajadores nos habilitados y experimentados
relación a las normas organizacionales y los pa- pueden ser destacados para ella.
res tienden a encubrir. Asimismo, en relación a Para la realización de la actividad quirúrgica hay
los «colegas» la diferencia tiende a ser transpa- una serie de trabajadores asignados para el cen-
rente, quedando claro quiénes son los pares y tro quirúrgico. Es imposible que el cirujano con-
quienes son «los demás». siga hacer solo una operación, siendo necesaria
En el área de la salud, se cree que cambiar el la participación de otros profesionales, aunque
término «paramédico» por «profesional de la sa- estos sean menos especializados de lo que se
lud» puede satisfacer algunos de estos trabaja- desea. Existe, en esta unidad, la posibilidad de
dores, más no tendrá ninguna consecuencia subs- que, por personas estén actuando juntas en los
tantiva si no hubiere de hecho un cambio en la mismos días y, en este caso, puede ocurrir que
cultura externa a las organizaciones prestadoras ellas aprendan a trabajar colectivamente en bus-
de servicios de salud, dirigidas a la formación de ca de un objetivo común respetando sus
los trabajadores. idiosincrasias. Puede, sin embargo, también ocu-
rrir que las personas simplemente desempeñan
Si esto se hace aún durante la ejecución del pro-
sus tareas, sin importarles cuáles son las necesi-
pio trabajo en salud, obligando a que los profe-
dades reales de sus colegas. En este caso, el ob-
sionales menos conocidos se esfuercen por justi-
jetivo sería llegar al final del turno de trabajo.
ficar su espacio, ¿cómo esperar cualquier reco-
nocimiento externo o trabajo colectivo? Buscar
conocer el proceso de trabajo y cómo él puede Otra alternativa es que exista de hecho un
ser potencializado a partir de las contribuciones equipo, en el cual haya un cirujano, asis-
de cada lógica y de cada instrumento de otras tente (s) anestesista, instrumentador, todos
profesiones y especialidades, debería ser parte de trabajando juntos, esforzándose por man-
los objetivos de los trabajadores de salud. tener una unidad y una meta claramente
Esta postura representa lo opuesto a la actitud definida. De hecho, uno de los objetivos,
tradicional de buscar centrarse en el aumento de en este equipo puede ser, además de la
especialización en su propia área de actuación, realización de las cirugías propiamente di-
negándose al progreso de los demás campos de chas, el mantenimiento de este equipo y su
conocimiento que tal vez venga a disminuir su perfeccionamiento
dominio sobre una parte de la salud, individual o
colectiva. El equipo no necesariamente se restringe al acto
operatorio. Hay casos en que algunos cirujanos,
El grupo y su organización usuarios frecuentes de la unidad, prefieran clara-
Es conocido el hecho de que el grupo, sea del mente una de las salas. Eventualmente de acuer-
tipo que sea, ayuda a responder a las necesida- do con las relaciones establecidas entre las per-
des sociales de los trabajadores en las organiza- sonas. Estas preferencias podrán o no ser respe-
ciones. Los grupos formales tienden a satisfacer tadas, independientemente de haber reglas escri-
resultados más restrictos y aquellos de carácter tas sobre su distribución. El responsable por la
informal responden a las necesidades de relacio- utilización del tiempo y de las salas quirúrgicas,
nes no planeadas. O sea, ellos existen tanto en idealmente, debería de proveer según las necesi-
función de la naturaleza humana como del dise- dades, existentes, más no es viable imaginar que
ño organizacional. no haya preferencias.
En verdad, existen una serie de características Todo esto ofrece al analista de recursos huma-
que ayudan a definir un grupo. Por ejemplo, la nos de la organización la oportunidad de perci-
tarea para la que haya sido estructurado. A partir bir de hecho lo que es visto como relevante en
de ésta es posible definir las habilidades que de- una determinada circunstancia desde tareas has-
ben estar que se tomen en cuenta las personas o ta individuos y principalmente, grupos
316
Si en el grupo que irá a discutir el presupuesto frecuentemente descritos otros miembros del gru-
anual de una organización no participa ninguna po.
persona autorizada a tomar decisiones, se puede • Aquellos que prefieren envolverse menos con
percibir que, o el trabajo del grupo no será la el trabajo;
determinante más importante para las decisio- • Los que, formalmente indicados o no, asu-
nes del presupuesto, o el presupuesto no es nada men el papel de liderazgo;
más que un procedimiento burocrático. Una de • Aquellos que mantienen elevada la moral;
preguntas que cabría hacer sería, entonces ¿por • Los que traen al grupo las novedades, reales
qué montar un grupo para la realización de esta o imaginarias del exterior;
tarea? • Quien actúa de enlace entre el grupo y los
La respuesta a esta pregunta solo puede ser en- demás componentes de la organización, como
contrada en cada situación particular, mas pue- buen portavoz; etc.
de variar desde el aceptar las presiones de los Idealmente, todas las opiniones deben ser consi-
trabajadores para participar de los procesos deradas válidas a priori, mereciendo ser acepta-
decisorios, hasta disponibilidad de técnicos cali- das sin prejuicios, independientemente de quién
ficados en presupuesto, pasando por la necesi- las emita y de cuáles sean sus contenidos. En
dad de ocupar funcionarios intermediarios. verdad, cabe el papel de coordinador, a aquel
Otro aspecto importante de la definición de un que asume el deber de garantizar el derecho de
grupo tiene que ver con quién es parte de él la palabra a todos los miembros del grupo, pero
quien no. Existen mecanismos formales de com- también se puede considerar imprescindible dis-
paración (frecuentemente aquellos mismos que poner del derecho de concordar o de discordar
se ocupan de su formación), mas los informales siempre que parezca necesario.
tienen utilidad de reflejar la realidad. Una de las Respetar la opinión ajena puede parecer muy
cosas más fáciles de observar es que el grupo normal, mas en la práctica puede ser difícil. La
demuestra con mucha facilidad y claridad al in- verdad es que, si se acepta que las divergencias
dividuo o si está o no satisfecho con su compor- de opiniones son normales ¿cómo es posible no
tamiento o su trabajo. (De hecho, en la organiza- aceptarlas? En este caso, se vuelve a la constata-
ción siempre es necesario estar alerta para estas ción de las consecuencia en que el grupo de-
tres dimensiones: el individuo, su desempeño y muestra al individuo si está o no contento con
su comportamiento). su actuación (y opiniones) y viceversa.
Al mismo tiempo, las personas también consi- Frecuentemente, en las reuniones para definir el
guen dejar claro para los componentes de su gru- programa de acción de una organización, se acos-
po cómo se sienten en relación a él y esto tiene tumbra a crear grupos en los cuales se juntan
implicación inmediata en la cultura de la organi- personas que piensan de manera diferente. Sin
zación, pues se refleja en la manera por la cual se embargo, aunque todas las opiniones merezcan
dan las relaciones. La influencia de esta condi- ser oídas, hay personas que asumen que discor-
ción se verifica en el desempeño de la tarea dar es estar errado y se comportan como si esto
organizacional, una vez que ésta es descompuesta fuese real.
en diferentes subtareas, que a su vez son realiza-
Aceptar el término “optimismo” les imaginar que
das por las personas y por los grupos.
las personas se disponen a invertir en el creci-
Aún existe otra característica para la compren- miento de los miembros del grupo, lleve el tiem-
sión de los grupos: aquella de que se trate de un po que lleve. El concepto de hipocresía, a su vez,
grupo compuesto con el objetivo de realiza algu- implica considerar que algunas personas irán a
na tarea interna, sea que se trate un grupo inter- tener comportamientos socialmente aceptables
no o interesados sea que se trate de un grupo y políticamente correctos, independientemente
interno o independiente de la organización. Por de aquello en que creen, con miras a obtener
definición se espera que un grupo tenga un coor- otros lucros.
dinador, con la función de obtener la opinión de
Decir que una de la hipótesis es mas correcta
todos los participantes, interesados en cumplir
que otra puede parecer exageración, porque
plazos y tareas y en ser el interlocutor del grupo
ambas se pueden observar constantemente. Para
junto al ambiente externo (u organización, en caso
algunos, cualquier discrepancia de sus opiniones
de que se trate de un grupo compuesto con el
es violencia; para otros, es contribución. De la
objetivo de realizar alguna tarea interna).
misma forma hay quien cree en consenso y quien
Otra característica, en esta misma línea de racio- considera que esto es simplemente una forma
cinio, es la de que cada grupo tiene a alguien intermediaria de compromiso. En verdad, este tipo
encargado de sistematizar los trabajos y sus re- de solución es semejante a la interpretación del
sultados. Por la vía de lo informal, entretanto, son resultado “gana-pierde” de conflictos.
317
El grupo como instancia de

cooperación La discusión del papel de la autoridad con-
descendiente retoma el asunto de la des-
Una de las grandes preguntas a responder cuan- centralización. De hecho, de nada sirve a la
do se comienza a hablar de trabajo de grupo en organización formar grupos y éstos tomar
cómo justificar esa opción. En verdad, existe una decisiones si no les es atribuida la autori-
serie de preconceptos al respecto, generados por dad para tomarlas o implantarlas, o al me-
algunas de las cuestiones ya apuntadas y por una nos que haya una clara intención de con-
serie de otras. Para muchos, el trabajo en grupo quista de poder por el grupo.
termina por redundar en pérdida de tiempo y de
objetivos, pues obliga a traducir y de objetivos,
pues obliga a traducir cualquier idea a diversas En caso contrario, una vez más se trata de mani-
personas y a acatar las opiniones iniciales a una pulación o de usar el grupo para justificar algo, si
serie de contribuciones dentro del período del no frente a los trabajadores como un todo, tal
tiempo previsto y ya con las postergaciones de vez frente a las instancias de autoridad. O sea, de
costumbre. nada sirve que un grupo de trabajadores defina
un nuevo salario mínimo, en el área de la salud,
De hecho, se debe pensar ¿en qué circunstan-
sin que la dirección o aquellos que tienen la au-
cias tiene sentido optar por una modalidad co-
toridad para deliberar sobre esta cuestión les haya
lectiva de trabajo? Asumir que trabajar en grupo
solicitado opinar o delegado la decisión.
sirve para todas las situaciones es aceptar que
existe un modelo único que puede caber en cual- Teóricamente, delegar una tarea a un grupo sig-
quier hipótesis, lo que ciertamente no es verdad. nifica percibir que el conocimiento necesario para
Aunque se esté buscando participación, una de realizarla está disperso entre diferentes personas,
las grandes justificativas para el grupo, siempre en distintas áreas de la organización o hasta de
hay otras alternativas. A mismo tiempo, es inge- organizaciones diferentes. Es posible que, así que
nuo pensar que cada vez que una persona ten- una persona sea capaz de cumplir la tarea de
ga la oportunidad de opinar estará participando. manera satisfactoria, sus resultados tenderán a
ser mejores en el caso que pueda contar con
De hecho, una de las funciones del grupo, bajo
más conocimientos y otros diferentes puntos de
el punto de vista de la organización, es tomar
vista sobre el mismo asunto.
acciones y decisiones más aceptables para su
conjunto. Su composición para esta finalidad En verdad, independientemente de esta visión
debe prever trabajadores considerados portavo- optimista, se verifica que hay grupos que se or-
ces eficaces de las diferentes del unidades ganizan de la misma manera por la costumbre
organizacionales, que puedan diseminar adecua- que tienen las personas de trabajar juntas y sen-
damente las nuevas determinaciones. En caso de tirse contentas con así hacerlo. Hay otros grupos
que los miembros del grupo hayan participado que son formados básicamente por el hecho de
proceso decisorio, su compromiso en la acepta- que sus miembros acostumbran a abstenerse de
ción de las decisiones será con mayor empeño. expresar su opinión. Esto, generalmente está re-
lacionado a usar el argumento del trabajo colec-
Hay jefes que convocan reuniones con una agen-
tivo como disculpa para una actitud
da y, cuando se les pregunta, dirán cuales son las
homologatoria.
deliberaciones que serán tomadas, y no los asun-
tos respecto de los cuales habrá una discusión. Cuando hay un dirigente que se dispone a for-
Esto significa que las decisiones que debían ser mar un grupo asesor, eventualmente él busca
tomadas ya lo fueron y que el papel del grupo nuevos puntos de vista respecto a los asuntos
será el de ratificarlas. En este caso, ciertamente, sobre los cuales deberá decidir. Sin embargo,
hay una pérdida de tiempo, pues se gastarán horas puede ocurrir que esos asesores quieran conti-
de trabajo de una serie de profesionales para hacer nuar en su posición organizacional y, por está
algo ya realizado, pero por otro lado, hay quien razón, instan en presentar opiniones contrarias a
diga que no seguir este ritual es lo que sería, la de su coordinador. En otras situaciones, se
realmente, un desperdicio de tiempo, pues se corre buscan asesores experimentados, por su expe-
el riesgo de no viabilizar la decisión si ella no riencia de diferentes situaciones, pero que no
fuere legitimada en instancias colegiadas. Hay un traen ideas nuevas. Así, se puede correr el riesgo
problema ético en no esclarecer si la instancia es de poner en un grupo elementos cuyo gran mé-
de decisión o de legitimización. En otras circuns- rito es la juventud o la inexperiencia. Esto puede
tancias, de hecho., los grupos toman decisiones y llevar a que algunas de las condiciones ideales
después tratan de convencer a la organización para su utilización sean cumplidas, notoriamen-
de su acierto. te las de nuevas ideas y nuevos conocimientos.
318
El grupo como instancia de rivalidad superar todo esto y obtener resultados excelen-
tes de un grupo que venga a descubrir una ma-
Rivalidad puede referirse tanto al trabajo interno nera satisfactoria de trabajar, sumando su cono-
del grupo, considerando las relaciones cimiento y manteniendo una atmósfera estable
interpersonales y el cumplimiento de las tareas, de convivencia. La habilidad de trabajar en un
como a la relación grupo/organización. Por ejem- grupo llega a ser requisito para la jefatura del
plo, una de las grandes cuestiones sobre el tra- entrenamiento gerencial.
bajo en equipo propiamente dicho tiene que ver
Entretanto, la verdad es apenas lo que se puede
con la aplicación práctica del discurso al respec-
ver. Los conceptos de estructura matricial, por
to.
ejemplo, que prevén la convivencia de la estruc-
Dice la leyenda que el trabajo en equipo en el tura funcional con los equipos de proyectos, ya
área de la salud es ciertamente conducente a tienen en su teoría explícitos los riesgos de sabo-
una mayor integración entre conocimientos y, taje por aquellos que no están interesados en su
consecuentemente a servicios de mejor eficien- funcionamiento, por los que están en desacuer-
cia. En una inspección en una cafetería o restau- do con la selección de los profesionales para los
rante, por ejemplo, que forma parte de las atribu- equipos y por quien simplemente no quiera ver
ciones de la vigilancia sanitaria de un sistema el suceso ajeno, menos aún si hubiere la percep-
local de salud, la presencia del médico y el enfer- ción de que el éxito del equipo se pontecializa.
mero, ciertamente no substituye la del veterina-
Raramente, hay dirigentes en la organización, hasta
rio, químico o ingeniero, pues lo que cada uno
en la misma área de trabajo multiprofesional
de ellos sabe observar con más competencia es
como es la salud, que no quedan satisfechos con
complemento con la observación del otro.
el suceso de sus subordinados y que aún acep-
Por esto, las discusiones gerenciales sobre efi- tan la premisa de dividir para reinar. Otra vez
ciencia tienen como uno de sus núcleo el grupo. aparece la discusión de la disputa por el poder
El dueño o ejecutor completo del proceso difí- en la organización.
cilmente es un individuo. La organización, en este
En circunstancias espontáneas, en organizacio-
caso, parece imbuida de la necesidad de incentivar
nes no muy nuevas en que las personas ya tuvie-
a que las personas cooperen entre sí cuando el
ron la oportunidad de confrontarse en diferentes
trabajo asume carácter relevante para los objeti-
ocasiones, lo normal es una cultura organizacional
vos organizacionales. Esto puede significar un
donde no existe la cooperación, y sí la compe-
estímulo adicional entendido de diversas mane-
tencia.
ras: aplausos, premios en salarios, descansos, elo-
gio formal, medallas y otras. Se debe recordar que la competencia es un valor
reforzado constantemente en la sociedad, en que
Ciertamente, ser parte de un grupo en que ape-
las personas luchan con otras por su instrucción,
nas una persona es elogiada puede traer senti-
por el empleo, por la familia, por el consumo.
mientos de rebeldía y envidia. Estos mismos sen-
Presumir que todo tipo de rivalidad desaparece
timientos pueden aparecer aunque la jefatura
en bien de la organización, solo porque la admi-
considere que reconoce a todos los miembros
nistración así lo pregona, parece optimista, por
del grupo igualmente, pues una vez más, debe
no decir ingenuo.
ser recordado que el grupo es formado por per-
sonas que tienen la percepción de la realidad. El grupo y la administración del
Claramente queda abierta la posibilidad de rivali- trabajo
dades, dentro del grupo. Hay aspectos frecuen-
temente no considerados cuando se trabaja con Entre las consideraciones contemporáneas res-
personas y que son parte intrínseca de la condi- pecto a la administración están las llamadas or-
ción humana, como la envidia, la pereza, la agre- ganizaciones de enseñanza. Estas son basadas
sividad, los deseos, etc., sea como causas, sea en el grupo o en el equipo como núcleo de una
como consecuencias de las rivalidades. Puede comunidad interesada en aumentar sus conoci-
parecer más práctico ignorarlos, principalmente mientos. De está forma consta, que lo deseable
cuando el objeto sea la producción esperada, mas es despertar en las personas y en los grupos, en
se hace prácticamente imposible no tomarlos en todos los niveles de la organización, la capaci-
cuenta en situaciones intensas de relaciones dad de aprender, partiendo del supuesto de que
interpersonales. todos son capaces de adquirir nuevos conoci-
No es difícil percibir el sabotaje, la hostilidad, la mientos y tienen placer en hacerlo.
interferencia deliberada en el sentido de evitar La premisa aquí es que las organizaciones ofre-
que “el otro” alcance sus objetivos, caracterizan- cen a las personas la oportunidad de superar al-
do un comportamiento de conflicto. Es posible gunas de las barreras generadas por la injusticia
319
y por la competencia. La teoría de las organiza- en nombre del diálogo no optimiza la capacidad
ciones de enseñanza se basa en cinco grandes de aprender. Por el contrario, puede crear nuevas
áreas. barreras, por miedo o por cansancio de someter-
• Raciocinio sistémico; se a opiniones que necesariamente deberán ser
aceptadas. En caso de que sus grupos se mues-
• dominio personal;
tren resistentes o no sean permeables al aprendi-
• modelos mentales; zaje, la organización tenderá a estancarse.
• objetivos comunes; y Como siempre, no es suficiente conocer/recono-
• aprendizaje en grupo. cer las categorías mencionadas individualmente
El raciocinio sistémico busca integrar conoci- y aplicarlas. De hecho, es preciso percibir que
mientos basados en las relaciones de causa-efec- cada una de ellas pueden formar una compren-
to. En verdad, él es aplicable a buena parte de sión global de la organización que no es necesa-
los aspectos de la organización, principalmente riamente una nueva visión de mundo o una nue-
a aquellos que se direccionan a la producción, va teoría de la organización.
aunque no sea suficiente para explicar las rela- Otra percepción importante del conocimiento más
ciones humanas. De cualquier manera, es un ten- actualizado se refiere a no considerar como gru-
tativa de evitar que se trabajen partes de la orga- po al que no lo es. El grupo administrativo sola-
nización como si fuesen su totalidad. mente puede ser percibido como algo único y
El llamado dominio personal tiene como obje- homogéneo en el caso de que se esté mirando
to la forma por la cual los individuos pretenden desde afuera. Lo mismo puede ser dicho de los
direccionar su vida y su carrera. El tema se ve médicos, de los enfermeros, de los escribientes, o
incluido en los llamados libros de auto ayuda. de los trabajadores del servicio de urgencia, o de
Los libros de este género, en realidad, siempre la vigilancia epidemiológica. Es común que estos
existieron, mas su popularidad y las ventas vie- pseudo equipos intenten mostrarse de hecho
nen aumentando exponencialmente, pues apa- cohesivos para los observadores externos, princi-
rentemente cada vez más los individuos se están palmente cuando se trata del grupo de la admi-
sintiendo impedidos del control sobre sus vidas. nistración, que se considera tal vez más sujeto a
observación por parte de los demás componen-
Los modelos mentales son de la misma cate-
tes de la organización.
goría de los estereotipos con los cuales se traba-
ja con tanta frecuencia y que tienen como una Entretanto, frente a cualquier problema cuya re-
de sus mayores áreas de aplicación las relaciones percusión corra el riesgo de ser muy amplia, el
interpersonales, en la organización y fuera de ella. espíritu de equipo tiende a desaparecer para pri-
Conseguir romper con los paradigmas tradicio- vilegiar la sobrevivencia individual. Nuevos gru-
nales y caminar por el sendero de la innovación pos siempre pueden ser constituidos, sobre re-
es una tentativa de reconocer primero, la paráli- putaciones mantenidas.
sis causada por los modelos tradicionales y, se- En realidad, el concepto de aprendizaje busca
gundo asumir que ellos son mutables, principal- superar un hábito, de evitar sorpresas y hacer
mente si fuere posible agregar nuevos conoci- preguntas de manera de poder utilizar las res-
mientos. puestas ya conocidas y disponibles. Preguntas
Los objetivos comunes representan uno de los originales pueden requerir reconocer e intentar
grandes mitos de la gerencia, pues pueden pre- estructurar nuevos problemas, para los cuales
sumir que todos los participantes de la organiza- pueden no haber respuestas, por lo menos en el
ción tienen los mismos objetivos. Esto significa momento. Lo interesante es que el grupo puede
una comprensión ideal respecto de la organiza- ser la instancia apta para buscar y encontrar las
ción y una falta de respeto por lo que hay de nuevas respuestas para las cuales es conocimiento
humano y particular en los actores organiza- individual se mostraba insuficiente, el seguimien-
cionales, que dejarían de lado sus expectativas to de este raciocinio es qué hacer en la organiza-
en bien de la misión, objetivos y valores en las ción con los grupos capaces de encontrar sus
organizaciones puede ayudar a afirmar un com- propias respuestas para preguntas anteriormente
promiso de las personas que en ellas trabajan. desconocidas. En la organización el grupo viene
siendo más valorizado que el individuo; pero no
Finalmente, se llega al aprendizaje en grupo,
se puede esperar que las personas dejen de lado
cuya premisa es el grupo representa el núcleo
sus individualidades en favor de los grupos ni es
del conocimiento, basado en el diálogo en cuan-
deseable que esto ocurra.
to instrumento para la agilización de los factores
anteriormente mencionados. La hipocresía, de
aceptar cualquier opinión expresa en un grupo
320
por una acción cuyo resultado es la transforma-

Los grupos no son “recursos humanos”; el ción de energía, materia o información, en
trabajo en grupo es una estrategia para administracióm, proceso es una acción realizada
administrar personas en la organización, de con miras a alcanzar un resultado de manera de
modo a garantizar que el trabajo a ser rea- satisfacer a determinado cliente. De esta forma,
lizado lo sea y los objetivos sean logrados. no basta realizar una acción; es necesario saber
Lo que existe son recursos de humanos”- para quién se está realizando de modo de satis-
facer a estas personas.
De la misma forma, el insumo utilizado para rea-
La fragmentación del trabajo y la lizar el proceso debe tomar en consideración cuál
gestión de los procesos es el producto deseado. Por otro lado, también
se debe reconocer el hecho de que cualquier
LOS PROCESOS insumo es salida/producto de un proceso en el
Comprender el concepto de proceso es funda- cual el insumo sería usado. Por lo tanto, hacer
mental para lidiar con la visión sistématica y para por hecho, en teoría parece cosa del pasado. La
discutir el trabajo como tal. En la teoría general Figura 10 demuestra la relación entre algunos de
de sistemas el proceso es, en síntesis, traducido los diferentes procesos.
321
LECTURA N° 2C
CONFLICTO, NEGOCIACIÓN Y
COMPORTAMIENTO INTERGRUPAL
Robbins, Stephen P.
En: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Prentice – Hall Hispanoamericano S.A.
México - 1993
Pp. 459 - 473
RESUMEN
Se define el concepto de conflicto, así como las diversas posiciones que las personas asumen
en estas situaciones, como la tradicional, la posición de las relaciones humanas y la posición
interactiva, que explica que los conflictos funcionales son los que refuerzan las metas del grupo,
pero que deben evitarse los conflictos disfuncionales que entorpecen el desarrollo y rendimien-
to grupal. Explica con detalle las diferentes etapas por las que atraviesa comúnmente el conflic-
to y la forma como canalizar las fuerzas para lograr que el conflicto se convierta en funcional y
no en disfuncional. Señala que es necesario el desarrollo de habilidades que permitan en
algunos casos emplear la negociación como una estrategia de solución del conflicto.
El intento de John Akers por cimbrar a IBM es percepción. Si nadie tiene conciencia de que hay
ejemplo de un aspecto de los conflictos que sue- un conflicto, entonces éste no existe. Otros pun-
le captar poca atención: El aspecto positivo o tos en común en las definiciones son la oposi-
funcional. En este capítulo se explicarán el lado ción, la incompatibilidad y alguna forma de
funcional y el disfuncional de los conflictos y se interactuación. Esos factores establecen las con-
demostrará que afectan el comportamiento de diciones que determinan el punto de partida del
los empleados y el rendimiento de la organiza- proceso de los conflictos.
ción. Por otra parte, se hablará de dos temas muy Podemos definir el conflicto como un proceso
relacionados con los conflictos: La negociación y que se inicia cuando una parte percibe que otra
las relaciones intergrupales. Por ahora, empece- la ha afectado de manera negativa, o está a pun-
mos por aclarar el significado de conflicto to de afectar de manera negativa, alguno de sus
intereses. 1
UNA DEFINICIÓN DE CONFLICTO Esta definición es así de amplia a propósito. Des-
cribe el punto donde una interactuación “atra-
Existen muchísimas definiciones de conflicto Sin viesa” una actividad ya iniciada y se convierte en
embargo, a pesar de los diversos significados que conflicto entre las partes. Abarca toda una gama
implica el término, la mayor parte de las defini- de conflictos que afecta a las personas en las
ciones incluyen varios temas en común. Las par- organizaciones: Incompatibilidad de metas, dife-
tes deben percibir el conflicto como tal; el hecho rencias en la interpretación de hechos, desacuer-
de que exista o no un conflicto es cuestión de dos a causa de expectativas conductuales y de-
más. Por último, la definición es lo bastante flexi-
(1) Conflicto Proceso que. se inicia cuando una parte ble como para abarcar toda una gama de grados
percibe que otra la ha afectado de manera negativa de conflicto desde los actos violentos y francos
o está a punto de afecto de manera negativa, alguno hasta las formas sutiles de desacuerdo.
de sus Intereses.
322
TRANSICIONES EN EL los grupos y organizaciones. Ya que el conflicto

era inevitable, la escuela de las relaciones huma-
PENSAMIENTO ACERCA DEL nas era partidaria de aceptar el conflicto. Se ra-
CONFLICTO cionalizaba su existencia: El conflicto no se pue-
de eliminar e incluso existen circunstancias cuan-
Con propiedad, podemos decir que se ha pre- do puede ser benéfico para el desempeño del
sentado un “conflicto” en razón del papel que grupo. La posición de las relaciones humanas do-
desempeña en los grupos o las organizaciones. minó las teorías del conflicto desde antes de la
Una corriente afirma que los conflictos se deben década de 1940 hasta mediados de la de 1970. 3
evitar; que indican que el grupo no funciona bien.
Esta posición es la tradicional. Otra corriente es La posición interactiva
la posición de las relaciones humanas que dice
que los conflictos son resultado natural e inevi- John Akers, de IBM, es partidario de la posición
table de cualquier grupo y que no siempre son contemporánea ante el conflicto: La perspectiva
malos, sino que pueden ser una fuerza positiva de la interacción. Así como la corriente de las
que determine el rendimiento del grupo. La ter- relaciones humanas aceptaba el conflicto la es-
cera corriente, y la más reciente, no sólo propone cuela de la interacción fomenta el conflicto di-
que los conflictos pueden ser una fuerza positiva ciendo que un grupo armonioso, pacífico, tran-
en un grupo, sino que explícitamente argumenta quilo y cooperativo tiende a ser estático, apático
que para que un grupo se desempeñe de manera y a no responder a necesidades del cambio y la
efectiva es imprescindible que exista cierto grado innovación. Por consiguiente, la aportación más
de conflicto. Esta tercera corriente es la de la importante del enfoque interactivo es que pro-
posición interactiva. Veamos cada una de estas mueve que los líderes del grupo conserven un
corrientes con más detalle. grado mínimo constante de conflicto suficiente
para que el grupo sea viable, autocrítico y creativo.4
La posición tradicional Dada la posición de la interacción (misma que se
adoptará en este capítulo) resulta evidente que
La primera posición ante el conflicto suponía que
no se debe afirmar que un conflicto es del todo
todo conflicto era malo. Se decía que el conflicto
bueno porque sería ingenuo planearlo así. El
era negativo y se usaba como sinónimo de vio-
hecho de que el conflicto sea bueno o malo de-
lencia, destrucción e irracionalidad para reforzar
pende del tipo de conflicto. En concreto, se debe
su connotación negativa. El conflicto, por defini- distinguir la diferencia entre los conflictos fun-
ción, era dañino y había que evitarlo cionales y los disfuncionales. 5
La posición tradicional era consiste con las acti-
tudes adoptadas ante el comportamiento de los
grupos en las décadas de 1930 y 1940. Se pen- EL CONFLICTO FUNCIONAL EN
saba que el conflicto era un resultado disfuncional COMPARACIÓN CON EL
producto de la mala comunicación, la falta de DISFUNCIONAL
franqueza y confianza de la gente la incapacidad
de los administradores para responder a las ne- La posición interactiva no propone que todo
cesidades y aspiraciones de sus empleados. 2 conflicto sea bueno. Por el contrario, algunos
La opinión de que todo conflicto es malo sin conflictos refuerzan las metas del grupo y mejora
duda presenta un enfoque simplista de la con- su rendimiento; se trata de las formas funciona-
ducta de las personas que crean conflictos. Como les constructiva de los conflictos. Además, exis-
todo conflicto se debe evitar, sólo hay que dirigir ten conflictos que entorpecen el rendimiento del
la atención a las causas del conflicto y corregir
este mal funcionamiento para mejorar el rendi-
miento del grupo y de la organización. Si bien
(2) Posición tradicional ante el conflicto. La idea que
ahora contamos con investigaciones que ofrecen todo conflicto es malo y se debe evitar.
evidencia contraria al enfoque de que al reducir- (3) Posición de las relaciones humanas ante e1
se los conflictos el rendimiento del grupo será conflicto. La idea de que el conflicto es un resultado
mejor, la mayoría seguimos evaluando las situa- natural e inevitable en cualquier grupo.
(4) Posición interactiva ante el conflicto. La idea de
ciones de conflicto con este anticuado estándar.
que el conflicto no sólo es una fuerza positiva en un
grupo, sino que es imprescindible para que el grupo
La posición de las relaciones se desempeñe bien.
humanas (5) La posición interactiva ante el conflicto es partidaria
del desacuerdo y de cuestionar a los demás de
La posición de las relaciones humanas argumen- manera franca, como es el caso de este grupo, si
taba que el conflicto era algo natural en todos contribuye al rendimiento del grupos. Andy Freeberg
323
ASPECTOS ÉTICOS DEL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
¿Es ético estimular conflictos?
Las investigaciones demostraron que, en ocasiones, los conflictos puede mejorar el rendimiento
de un grupo u organización. En consecuencia, los administradores se pueden encontrar en
situaciones donde su unidad tiene un grado demasiado bajo de conflicto y requiere estimulación.
A pesar de esta conclusión, los estadounidenses suelen tener una mala opinión de los conflic-
tos. Prefieren la cooperación que el conflicto Por tanto, es probable que desprecien a quien
quiere aumentar el grado de conflicto a propósito, aunque la persona sea bien intencionada.
Estos hechos contradictorios (el potencial positivo que el conflicto tiene para el rendimiento
de las organizaciones y la mala opinión que tiene de él la mayoría) colocan a los administrado-
res de Estados Unidos y Canadá en una posición muy difícil ¿Deben tratar de sofocar todos los
conflictos para estar a tono con las preferencias de la sociedad ¿o deben ignorar las normas
sociales y hacer lo más conveniente te para su organización? Después, los administradores que
optan a favor de la organización enfrentan otro problema de ética; ¿Está mal engañar a los
demás?
Como es probable que los empleados interpreten de manera negativa cualquier esfuerzo por
estimular descaradamente el conflicto los administradores pueden caer ante la tentación de
encubrir sus intenciones. ¿por qué? Porque es poco probable que el personal quiera a sus
administradores cuando éstos admiten que están “tratando de incrementar a propósito el
grado de conflicto”
¿Es ético tratar de aumentar los conflictos con fines positivos para la organización? Está mal
hacerlo encubriendo las verdaderas intenciones que se persigue ¿Usted qué opina?
grupo; se trata de las formas disfuncionales o cer una frecuencia importante en sus repercusio-
destructivas de los conflictos. 6 nes. Sin embargo, esto no siempre es así y, cuan-
Claro está que una cosa es decir que el conflicto do no lo es, habrá que centrarse en el grupo. Por
puede ser valioso para el grupo y otra muy dife- consiguiente, no importa si un miembro indivi-
rente poder detectar si un conflicto es funcional dual del grupo percibe un conflicto dado como
o disfuncional.7 personalmente inquietante o como positivo. Por
ejemplo, un miembro del grupo puede pensar
La línea que divide lo funcional de lo disfuncional
que un acta es disfuncional, en el sentido de que
no está dada ni es exacta. No se puede decir que
el resultado le parece insatisfactorio en lo perso-
un grado de conflicto es aceptable o inaceptable
nal. Sin embargo, para nuestro análisis, dicho acto
en todas las circunstancias. El tipo y el grado de
sería funcional si aumenta los objetivo del grupo.
conflicto que puede producir una entrega sana y
positiva para las metas del grupo hoy, podría ser
muy disfuncional para otro grupo o para el mis- EL PROCESO DEL CONFLICTO
mo grupo en otras circunstancias.
El criterio que distingue el conflicto funcional Se puede decir que el proceso del conflicto consta
del disfuncional es el rendimiento del grupo. Como de cinco etapas: La Posible oposición o incom-
los grupos existen para alcanzar una o varias metas, patibilidad el conocimiento y la personalización,
las consecuencias que el conflicto tiene en el las intenciones la conducta y los resultados. El
grupo, y no en un miembro individual cualquiera, proceso se diagrama en la figura 13 - 1.
son lo que determina su funcionalidad. Claro está
que las consecuencias que el conflicto produce
Etapa I: Posible oposición o
en el individuo y las que provoca en el grupo rara incompatibilidad.
vez son excluyentes, por tanto la forma en que El primer paso del proceso del conflicto es la
los individuos perciben el conflicto puede ejer- presencia de condiciones que propician la oca-
sión para que sigan un conflicto. Éstas no con-
(6) Conflicto funcional Conflicto que refuerza las metas ducen el conflicto ineludible o directamente, pero
del grupo y mejora su rendimiento una de ellas es necesaria para que surja el con-
(7) Conflicto disfuncional Conflicto que entorpece el flicto. Por facilidad, estas condiciones (que tam-
rendimiento del grupo. bién se pueden considerar como causas o fuen-
324
FIGURA 13-1. EL PROCESO DEL CONFLICTO
Etapa I Etapa II Etapa III Etapa IV Etapa V

posible oposición Conocimiento Intenciones Conducta Resultado
o incompatibilidad y personalización
Intención de anejar Mejor
Conflicto los conflictos rendimiento
Condiciones anteriores percibido • Competir • Conflicto franco
del grupo
• Comunicación • Colaborar • Comportamiento de una
• Estructura • Convenir parte
Conflicto Reacción de la otra Peor
• Variables personales • Evitar •
sentido rendimiento
• Adaptarse
del grupo
tes de los conflictos) se han condensado dentro de las comunicaciones de canales formales o pre-
de tres categorías generales: Las variables de la viamente establecido tienen potencial para que
comunicación, ha, estructura y las personales. surja un conflicto
LA COMUNICACIÓN La fuente de comunica- LA ESTRUCTURA El término estructura se
ción representa las fuerzas contrarias que sur- usa, en este contexto, de manera que incluye
gen de los problemas semánticos los malos en- variables como tamaño, grado de especializa-
tendidos y el ruido de los canales de comunica- ción en las actividades asignadas a los miem-
ción. Gran parte de este análisis está relacionado bros del grupo, claridad jurisdicción, incompati-
con lo que se dijo de la comunicación en el bilidad de metas de los miembros estilos de
capítulo 10. liderazgo sistemas de recompensa y el grado de
Uno de nuestros grandes mitos es que la mala dependencia entre grupos.
comunicación causa conflictos; si tan sólo pu- Las investigaciones indican que el tamaño y la
diéramos comunicarnos debidamente se acaba- inspección actúa, como fuerzas que estimulan d
rían nuestras diferencias. La conclusión es lógica conflicto. Cuanto mayor sea d equipo y cuanto
dada la cantidad de tiempo que todos pasamos ,más especializadas sean sus actividades, tanto
comunicándonos. Sin embargo, la mala comuni- mayores la probabilidad de conflicto se ha visto
cación no es la fuente de todos los conflictos que la antigüedad y el conflicto guardan una re-
aunque hay bastantes pruebas que sugieren que lación inversa. El potencial para conflicto suele
los problemas del proceso de comunicación re- ser mayor cuando los miembro del grupo son
trasan la colaboración y estimulan los malos en- más jóvenes y cuando hay mucha rotación de
tendidos. Un repaso de las investigaciones suge- empleados.
riría que los problemas semánticos, el intercam- Cuanto mayor es la ambigüedad para definir con
bio insuficiente de la formación y el ruido en el exactitud el punto donde reside la responsabili-
canal de comunicación son obstáculos para la dad de los actos, tanto mayor será el potencial
comunicación y posibles antecedentes de con- para que surja un conflicto. Estas ambigüedades
flictos. En concreto, las pruebas indican que los de jurisdicción aumentan las luchas entre gru-
problemas semánticos se presentan como con- pos por controlar recursos y territorio
secuencia de las diferencias en escolaridad, per-
Los grupos de las organizaciones tienen diferen-
cepción selectivo e información inadecuada res-
tes metas. Por ejemplo, adquisiciones se preocu-
pecto a los demás. Las investigaciones también
pa por la compra oportuna de insumos a precios
han demostrado un resultado asombroso: El po-
bajos. Las metas de mercadotecnia se concen-
tencial para que se presente un conflicto aumen-
tran en disponer de productos y aumentar los
ta cuando hay demasiada comunicación o muy
ingresos. La atención de control de calidad se
poca. Al parecer el aumento de comunicación
dirige a mejorar la calidad y a garantizar que los
resulta funcional hasta cierto punto, a partir del
productos de la organización satisfagan las nor-
cual existe la posibilidad de una exceso de co-
mas y las unidades de producción buscan la efi-
municación, con el resultante aumento de po-
ciencia de las operaciones conservando un flujo
tencial para un conflicto. Así pues, tanto el exce-
constante de la producción. Esta diferencia de
so de información como su escasez pueden es-
metas de los grupos es una fuente importante de
tablecer las bases para un conflicto. Es más, el
conflictos. Cuando los grupos de una organiza-
canal elegido para la comunicación puede ser
ción persiguen diferentes fines, algunos que en
una influencia que estimule la oposición. El pro-
esencia se oponen (como ventas y crédito), au-
ceso de filtración que ocurre cuando la informa-
menta la posibilidad de un conflicto
ción pasa de un miembro a otro y la divergencia
325
ASPECTOS DE LA DIVERSIDAD DE
LOS TRABAJADORES
La diversidad usada para crear conflictos funcionales
Muchas veces, los grupos u organizaciones que se han estancado, que han dejado de ser
creativos o son apáticos tienen algo en común: Un montón de gente con valores y actitudes
similares. Las investigaciones demuestran que la heterogeneidad de los miembros del grupo y
de la organización pueden aumentar su creatividad, mejorar la calidad de las decisiones y
facilitar el cambio reforzando la flexibilidad de los miembros
Por ejemplo, unos investigadores compararon grupos de decisión compuesto totalmente te por
anglosajones con grupos que también contenían a miembros de origen asiático, hispánico y
negro. Los resultados de los investigadores respaldaron el valor que tiene la diversidad. Los
grupos con variación étnica produjeron ideas más eficaces y viables además, las ideas singulares
que produjeron tenían, en general, más calidad que las ideas singulares producción das por el
grupo totalmente anglosajón Sears, Roebcuk ofrece un ejemplo de lo que puede suceder
cuando los miembros de una organización resultan demasiados homogéneos y su mentalidad
es demasiado parecida.
El personal de Sears se volvió complaciente en las décadas de 1970 y 1980. Todos ellos
llegaron a pensar, de manera uniforme, que en las ventas al menudeo, Sears era una institución
permanente e invulnerable a la competencia. Es evidente que estaban equivocados. WaI-Mart,
Kmart, Clrcult City, The Gap, The Limited e innumerables minoristas más le han quitado a Sears
muchísimos negocios. De hecho, Sears ha sido víctima de su propio éxito. La alta dirección de
Sears estaba compuesta por empleados de la tienda con mucha antigüedad (la mayor parte con
25 años de servicios o más), todos con atributos en común. En su mayor parte, eran hombres
blancos, anglosajones educados en el occidente medio de Estados Unidos, con valores conser-
vadores muy parecidos. Conforme el mercado fue cambiando y se intensificó la competencia,
estos administradores lucharon todos por conservar el status quo. Sears ilustra el caso de una
organización que podría haber sacado provecho de una alta dirección más diversa.
Las organizaciones, cuando incluyen a personas de los dos sexos, de diferente origen étnico o
nacional, o incluso con formación técnica diversa (v.gr. ingenieros y especialistas en mercado-
tecnia) obtienen perspectivas nuevas y variadas para la solución de problemas; tienen capaci-
dad para crear conflictos funcionales, atacar el conformismo, los supuestos comunas y la men-
talidad de grupo.
Existen indicios de que un estilo cerrado de duales de cada persona así como las característi-
liderazgo (estrecha y constante observación con cas de personalidad que explican las
control general de la conducta de los demás) idiosincrasias y las diferencias individuales.
aumenta el potencial para el conflicto, pero la La evidencia indica que ciertos tipos de persona-
evidencia no es demasiado sólida. Cuando se de- lidad (por ejemplo, las personas que son muy
pende en exceso de la participación también se autoritarias y dogmáticas y que tienen poco amor
puede estimular el conflicto. Las investigaciones propio) conducen a un Posible conflicto. Sobre
tienden a corroborar que el participación y el todo, y ésta podría ser la variable menos consi-
conflicto guardan una estrecha relación, al pare- derada al estudiar los conflictos sociales están
cer porque la participación fomenta la promo- los diferentes sistemas de valores. Por ejemplo
ción de diferencias. Se ha visto que los sistemas las diferencias de valores son la mejor explica-
de recompensa también provocan conflictos ción para aspectos como los prejuicios los des-
cuando un miembro obtiene provecho a costa acuerdos ea cuanto a la contribución personal
de otro. Por último, si un grupo depende de otro para el grupo y las recompensas que uno merece
la diferencia de dos que son independientes el y la evaluación de que este libro particular tenga
uno del otro) o si el interdependencia; permite algún valor. El hecho de que a John le desagra-
que un grupo salga ganando a expensas de otro den los afroamericanos y que Dana piense que la
se estimulan fuerzas contrarias. posición de John refleja su ignorancia, que un
VARIABLES PERSONALES Los factores per- empleado piense que vale $35,000 al año pero
sonales incluyen los sistemas de valores indivi- que su jefe piense que vale $30,000 y que Ann
326
piense que este libro es interesante mientras que que los sentimientos pasivos aumentan la ten-
Jennifer lo considera “una losa” son todos jui- dencia a encontrar posibles relaciones entre los
cios de valor y las diferencias de los sistemas de elementos de un problema, a adoptar una visión
valores son fuente importante del potencial para más amplia de la situación y a encontrar solucio-
una conflicto. nes más innovadoras.
Etapa II: EL conocimiento y la Etapa III: Las intenciones

personalización Las intenciones intervienen entre las percepcio-
Si las condiciones citadas en la Etapa I afectan nes y las emociones de las personas y su con-
de manera negativa algo que le interesa a una de ducta franca.. Estas intenciones representan la
las partes, entonces la posible aposición o in- decisión de actuar de una manera dada.10
compatibilidad se actual en la segunda etapa Las ¿Por qué se presentan las intenciones en una
condiciones precedentes sólo pueden conducir etapa por separado? Uno tiene que inferir cuál
al conflicto cuando una o varias partes se ven es la intención del otro para saber cómo respon-
afectadas por el conflicto o tienen conciencia de der a su conducta. Muchos conflictos aumentan
él. sólo porque una de las partes está atribuyendo
Como se dijo antes en la definición de conflicto otras intenciones a la otra. Además, suele haber
se necesita que este sea percibido. Por consi- mucha variación entre las intenciones y la con-
guiente, una o varias partes deben tener concien- ducta pues la conducta no siempre refleja con
cia de que existen las condiciones precedentes. exactitud las intenciones de una persona.
Sin embargo, el hecho de que se perciba un Usando dos dimensiones la disposición a coope-
conflicto no significa que se haya personalizado. rar (el grado en que una parte trata de satisfacer
En otras palabras, “Tal vez A tenga conciencia los intereses de la otra) y la reafirmación (el gra-
de una ser diferencia de opiniones con B... pero do en que una parte trata de satisfacer sus pro-
quizá A no sienta tensión ni angustia por ello y pios intereses), se pueden identificar cinco inten-
no tenga consecuencia alguna en la forma en ciones para manejar los conflictos: Competidor
que A afecte a B”.8 Es en el nivel de los senti- asertivo y poco cooperativo), colaborador (dog-
mientos cuando las personas se involucran mático y cooperativo), acomodaticio (no dogmá-
emocionalmente, que las partes sufren ansiedad, tico ni cooperativo), acomodaticio (no dogmáti-
tensión, frustración y hostilidad.9 co y cooperativo) y conciliador (a medias dog-
Recuerde dos puntos. En primer lugar, la Etapa mático y cooperativo).
II es importante porque es el punto donde se COMPETIDOR Cuando una persona pretende
suelen definir las cuestiones del conflicto. Es el satisfacer sus intereses, independientemente del
punto del proceso donde las partes deciden de impacto que produzca en las otras partes del
qué trata el conflicto.” Y a su vez, esta “creación conflicto, la persona será competidora Algunos
del sentimiento ”es medular porque la forma en ejemplos son tratar de alcanzar su meta a expen-
que se defina un conflicto indicará, en gran mesas de la meta de otros, tratar de convencer al
dida el tipo de resultados que podrían resolverlo. otro de que la conclusión personal es la correcta
Por ejemplo, si defino nuestro desacuerdo sala- y la ajena está equivocada y tratar de lograr que
rial como una situación de suma-cero (es decir, alguien acepte la culpa ea un problema.11
si usted obtiene el aumento salarial que quiere, COLABORADOR Cuando las partes de un con-
yo tendré esa misma cantidad menos), estar mu- flicto desean satisfacer de todo los intereses de
cho menos dispuesto a llegar a un arreglo que si todas las partes, se da la cooperación y la bús-
marco el conflicto como una situación con po- queda de un resultado benéfico para ambas. Al
tencial para ganar-ganar (v.gr. el consumo de dó- colaborar, la intención de las partes es resolver
lares para salarios puede aumentar de tal mane- el problema aclarando las diferencias y no adap-
ra que los dos podríamos obtener al aumento
que queremos). Por tanto, la definción de un con-
(8) Conflicto percibido Cuando un una o varias partes
flicto es importante pues normalmente delinea la reconocen que existén condiciones que propician
serie de posibles arreglos El segundo punto es la ocación para que surja un conflicto.
que las emociones desempeñan un papel (9) Conflicto sentido Involucramiento emocional en
importantísimo para dar forma a las percepcio- un conflicto que crea ansiedad tensión, frustación u
nes. Por ejemplo, se ha visto que las emociones hostilidad.
(10) Intenciones Decisión de actuar de una manera
negativas producen una simplificación exagera-
dada en caso de un conflicto.
da de las cuestiones disminuyen la confianza y (11) Competencia Deseo de satisfacer los intereses
provocan interpretaciones negativas de la con- propios, independientemente del impacto que es
ducta de la otra parte. Por el contrario, se ha visto produzca en las otras partes del conflicto.
327
tando los diferentes puntos de vista Algunos ejem- CONCILIADOR Cuando las dos partes del con-
plos serían tratar de encontrar una solución de flicto quieren ceder algo, comparten y llegan a
ganar-ganar, que permita alcanzar plenamente las una solución de compromiso. Al conciliar no hay
metas de las dos partes y buscar una conclusión un ganador ni un perdedor claro. Por el contra-
que incluya posiciones válidas para ambas. 12 rio, está la voluntad de racionalizar el objeto del
EVASIVO Una persona puede reconocer que conflicto y de aceptar una solución que ofrece la
ante un conflictos y querer retirarse o acabarlo. satisfacción incompleta de los intereses de las
Algunos ejemplos de evasión son tratar de igno- dos partes. Por consiguiente, la característica dis-
rar un conflicto y evadir a las personas con quie- tintiva de la conciliación es que cada una de las
nes no se está de acuerdo.13 partes tiene intención de ceder algo. Algunos
ejemplos serían la disposición a aceptar un au-
ACOMODATICIO Cuando una parte quiere cal-
mento de $1 por hora en lugar de $2, reconocer
mar al opositor esta parte puede estar dispuesta
un acuerdo parcial con un punto de vista con-
a colocar los intereses de la otra por encima de
creto y aceptar la culpa parcial de una infrac-
los propios. Es decir, con objeto de conservar la
ción. 15
relación, una parte está dispuesta a sacrificarse.
Esta intención es acomodaticia. Algunos ejem- Las intenciones ofrecen lineamientos generales
plos serían la disposición a sacrificar la meta per- para las partes en una situación de conflicto.
sonal para alcanzar la meta de la otra parte, apo- Definen el propósito de las partes. Sin embargo
yar la opinión de otra persona a pesar de que se las intenciones de las personas no son fijas. A lo
tengan reservas y perdonar a alguien una infrac- largo de un conflicto, pueden cambiar porque se
ción y permitir las subsiguientes. 14 vuelve a pensar o porque exista una reacción
emocional ante la conducta de la otra parte. Sin
embargo, las investigaciones indican que las per-
sonas tienen una disposición básica para mane-
FIGURA 13-2 CONTINUO jar los conflictos de manera determinada. En con-
DE LA INTENSIDAD DEL CONFLICTO creto, las personas tienen preferencias de entre
• Fuente: Basado en S. P. Robbins. Man nanging las cinco intenciones para manejar el conflicto
Organizational Conflict A Non-traditional Approach. que se acaban de describir; estas preferencias
(Englewood Cliffs.NJ: Prentice Hall.1974). pp. 93- suelen utilizarse con bastante consistencia y las
97: y F. Glasl. The Process of Conflict Escalation intenciones de una persona se pueden prever bas-
and Roles of third Parties” en G.B. J. Bomers y R.
Peterson (eds.). Conflict management and lndustrial
tante bien recurriendo do a una combinación de
Relations. (Boston: Kluwer-Nijhoff. l982). pp. ll9-40. sus características intelectuales y las de su perso-
nalidad. Por tanto, quizá seria más adecuado
considerar que las cinco intenciones para mane-
Conflicto Esfuerzo franco por jar el conflicto son relativamente fijas y no una
aniquilador destruir serie de opciones que eligen las personas para
a la otra parte adaptarse a una situación adecuada. Es decir,
cuando algunas personas se enfrentan a una si-
tuación de conflicto, quieren ganarlo todo al cos-
Amenazas y ultimatos
to que fuere, otras quieren encontrar una solu-
ción óptima, otras quieren salir corriendo, otras
quieren agradar y otras más quieren dividir las
Cuestionamiento diferencias”.
franco
o desafío Etapa IV: La conducta
Desacuerdos o
Ningún malos Cuando la mayor parte de las personas piensa ea
conflicto entendidos
menores situaciones conflictivas se suele referir a la etapa
IV. ¿Por qué? Porque ahí es cuando el conflicto
se torna visible. La etapa de la conducta incluye
(12) Colaborador Situación donde las parte de un afirmaciones, actos y reacciones de las partes en
conflicto desean satisfacer plenamente los intereses conflicto. Estas conductas de conflicto suelen ser
de todas las partes. intentos francos por poner en práctica las inten-
(13) Excesivo El deseo de retirarse de un contacto o ciones de las partes. Sin embargo estas conduc-
acabarlo.
(14) Acomodaticio La disposición de una de las partes
tas tienen una cualidad estimulante que es inde-
del conflicto para colocar los intereses de la otra pendiente de las intenciones. Las conductas fran-
por encima de los propios. cas, resultado de un error de cálculo o de aplica-
(15) Conciliador Situación donde las dos partes de un ciones poco hábiles, se pueden desatar de la in-
conflicto están dispuestas a ceder algo. tención original. Podemos pensar que la Etapa
328
TABLA 13-1 TÉCNICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

Técnicas para resolver conflictos
Resolver el problema Reunión de las partes en conflicto, frente a frente, con el

propósito de identificar el problema y de resolverlo median-
te una discución abierta.
Metas supraordinadas Creación de una meta compartida que no se puede alcan-
zar sin la cooperación de las partes en conflicto.
Expandir los recursos Conflicto causado por la escasez de recursos (por decir algo,
dinero, oportunidades de ascenso, espacio de oficina) en el
que el aumento de recursos puede crear una solución para
que ambas partes ganen.
Eludir Retirada o evasión del conflicto.
Limar asperesas Restar importancia a las diferencias y resaltar los intereses
comunes de las partes en conflicto.
Compromisos Cada una de las partes del conflicto cede algo de valor.
Mando autoritario La administración usa su autoridad formal para resolver el
conflicto y después comunica su decisión a las partes intere-
sadas.
Alterar la variable humana Uso de técnicas para cambiar la conducta, por ejemplo como
la capacitación en relaciones humanas para alterar actitudes
y conductas que ocasionan conflictos.
Alterar las variables estructurales Con la estructura formal de la organización y los patrones de
interactuación de las partes en conflicto por medio del
rediseño de los puestos de transferencias, la creación de pues-
tos de coordinación. y demás.
Técnicas para estimular conflictos
Comunicación Usar mensajes ambiguos o amenazante para aumentar el

grado de conflictos.
Inclusión de externos Aumentar empleados a un grupo cuyos antecedentes, valo-
res, actitudes o estilos administrativos difieren de los de los
miembros actuales.
Reestructuración de la organización Nueva formación de los grupos de trabajo, alteración de las
reglas y reglamentos, aumento de la independencia y cam-
bios estructurales similares para alterar el status quo.
Nombrar un abogado del diablo Designación de alguien que critique y discuta, a propósito,
las posiciones mayoritarias del grupo.
• Fuente: Basado en S. P. Robins. Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Englewood

Cliffs. NJ: Prentice Hall l974). pp. 59-89.
IV es un proceso dinámico de interactuación. Por ridad dentro de este rango superior En general,
ejemplo, usted me pide algo; yo contesto discu- podemos suponer que los conflictos que llegan
tiendo; usted me amenaza, yo le devuelvo la ame- a los rangos superiores del continuo casi siem-
naza, y así sucesivamente. La figura 13-2 presen- pre son disfuncionales. Los conflictos funciona-
ta una forma de visualizar la conducta en los les suelen estar limitados al rango inferior del
conflictos. Todos los conflictos existen en algún continuo.
punto de este continuo. En la parte inferior del ¿Si un conflicto es disfuncional, qué pueden ha-
continuo están los conflictos caracterizados por cer las partes para restarle importancia? o, por el
formas de tensión sutiles, indirectas y muy con- contrario qué opciones existen cuando hay muy
troladas. Un caso podría ser el estudiante que poco conflicto y este se debe aumentar? Esto
pregunta en clase un punto que el profesor aca- nos lleva a las técnicas para el manejo de conflic-
ba de explicar. La intensidad del conflicto va au- tos. La tabla 13-1 enumera las principales técni-
mentando conforme sube por el continuo hasta cas de resolución y estímulo que permiten a los
que llega a ser muy destructiva. Las huelgas, las administradores controlar los grados de conflic-
manifestaciones y las guerras caben con toda cla- to. Nótese que varias de las técnicas ya fueron
329
descritas como intenciones para el manejo de to reducía la posibilidad de que la mentalidad de

conflictos. Esto no es raro en condiciones idea- grupo dominara las decisiones políticas. Las com-
les, las intenciones de una persona se deben tra- paraciones demostraron que el . Conformismo
ducir a conductas comparables. de los consejeros presidenciales estaba relacio-
nado con malas decisiones, mientras tras que un
Etapa V: Los resultados ambiente de conflicto constructivo y un pensa-
miento crítico estaban relacionadas con decisio-
El Juego entre la acción y la reacción de las par-
nes bien tomadas.
tes en conflicto produce consecuencias. Como
se puede ver en el modelo de la página 464, re- La quiebra del Ferrocarril Central de Pensylvania
sultados pueden ser funcionales en el sentido de se ha atribuido a la mala administración y a la
que el conflicto producen una mejoría en el ren- incapacidad del consejo de directores de la com-
dimiento del grupo, o disfuncionales si entorpe- pañía para cuestionar las medidas tomadas por
cer el rendimiento del grupo. la dirección. El consejo estaba compuesto por
directores internos que se reunían una vez al mes
LOS RESULTADOS FUNCIONALES ¿Cómo
para verificar las operaciones del ferrocarril. Po-
puede el conflicto ser una fuente que mejore el
cos cuestionaban las decisiones tomadas por la
rendimiento del grupo? Es difícil comprender una
dirección de operaciones aunque había eviden-
situación donde la agresión violenta o franca
cia de que varios miembros del consejo no esta-
puede ser funcional. Sin embargo, hay una serie
ban de acuerdo con muchas de las decisiones
de casos donde se puede comprender que gra-
tomadas. La apatía y el deseo de ocultar el con-
dos moderados de conflicto podrían mejorar la
flicto permitieron que las decisiones malas pasa-
eficacia de un grupo. Como no es fácil pensar en
ran sin ser cuestionadas. Sin embargo, esto no es
casos cuando el conflicto puede ser constructi-
raro, pues un repaso de la relación entre buro-
vo, veamos algunos ejemplos y después repase-
cracia e renovación ha encontrado que el con-
mos la eficiencia de las investigaciones.
flicto fomenta las soluciones innovadoras. El coro
El conflicto es constructivo cuando mejora la corolario de este resultado también parece ser
calidad de las decisiones, estimula la creatividad cierto: La falta de conflictos produce un entorno
y la innovación, fomenta el interés y la curiosidad pasivo que refuerza el status quo.
de los miembros del grupo, ofrece un medio para
Las situaciones donde existe cierto grado de con-
ventilar problemas y liberar tensiones, fomenta
flicto no sólo originan decisiones buenas y más
un entorno de evaluación de uno mismo y de
innovadoras, sino que hay pruebas que indican
cambio. La evidencia sugiere que el conflicto
que el conflicto podría guardar una relación po-
puede mejorar la calidad de las decisiones que
sitiva con la productividad. Quedó demostrado
se toman porque permite que todos los puntos,
que, en el caso de grupos establecidos, el desem-
sobre todo los raros o que tiene una minoría,
peño mejoraba más cuando había conflicto en-
sean ponderados para las decisiones importan-
tre los miembros que cuando había bastante
tes. 16 El conflicto es un antídoto contra la men-
acuerdo entre ellos. Los investigadores observa-
talidad de grupo. No permite que el grupo, de
ron que cuando los grupos analizaban decisio-
manera pasiva, “dé el visto bueno” a las decisio-
nes tomadas por los miembros individuales del
nes que podrían estar basadas en supuestos dé-
grupo, el promedio de la mejoría de los grupos
biles, consideración inadecuada de las alternati-
con mucho conflicto era setenta y tres por cien-
vas importantes u otras debilidades. El conflicto
to más que la de los grupos con poco conflicto.
desafía el status quo y, por tanto, alienta la pro-
Otros investigadores han encontrado resultados
ducción de ideas nuevas, promueve la revaloración
similares. Los grupos compuestos por miembros
de las metas y las actividades del grupo y aumen-
con diferentes intereses suelen originar solucio-
ta la probabilidad de que el grupo responda al
nes de más calidad para toda una serie de pro-
cambio.
blemas que los grupos homogéneos. 24
Las investigaciones realizadas en diferentes mar-
De igual manera, estudios de profesionales
cos coordinan la funcionalidad de los conflictos.
(analistas de sistemas y científicos del desarrollo
Piense en los siguientes resultados:
e investigadores) respaldan el valor constructivo
Se compararon seis decisiones importantes to- de los conflictos. Una investigación de veintidos
madas durante el gobierno no de cuatro presi- equipos de analistas sistemas encontró que era
dentes de Estados Unidos y se vio que el conflic- más probable los grupos incompatibles fueran
más productivos. 26 Se ha visto que los científicos
del desarrollo y los investigadores son más pro-
(16) Manejo da conflicto Cuando se us técnicas de ductivos cuando existe cierta cantidad de con-
resolución y estímulo para alcanzar el grado flicto intelectual.27
desnado de conflicto
330
ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Cómo crear conflictos funcionales
¿Cómo puede una organización fomentar los conflictos funcionales? En el caso de la mayor
parte de las organizaciones se trata de un trabajo difícil como dijera un asesor: “Un porcentaje
importante de los que llegan a la cúspide son personas que eluden los conflictos, no les gusta
escuchar negativas, no les gusta decir ni pensar en cosas negativas Con secuencia llegan a su
puesto, en parte, porque no irritan a nadie mientras van subiendo” . Otro sugiere que, cuando
menos siete de cada diez personas de las empresas estadounidenses se guardan sus opiniones
cuando son contrarias a las de sus supervisores, permitiendo que sus jefes se equivoquen a
pesar de que lo saben.
Estas culturas contrarias al conflicto quizá fueron tolerables en el pasado, pero no lo son en la
economía mundial contemporánea, ferozmente competitiva Las organizaciones que no fomen-
tan ni apoyan la disensión quizá no lleguen más allá de los años noventa. Analicemos algunas
de las posiciones que están adoptando las organizaciones para fomentar que su personal se
enfrente al sistema y desarrolle ideas nuevas.
Hewlett-Packard recompensa a los disidentes reconociendo a quienes nadan contra la corrien-
te o que defienden sus creencias incluso a pesar de que la administración rechace esas ideas.
Herman Miller Inc., fabricante de muebles para oficina, cuenta con un sistema formal para que
los empleados evalúen y critiquen a sus jefes IBM también cuenta con un sistema formal que
promueve la disensión. Los empleados pueden cuestionar a su jefe con impunidad. Si el des-
acuerdo no se puede resolver, el sistema incluye a un tercero que da consejos.
Royal Dutch Shell, General Electric y An- heuser-Busch incluyen abogados del diablo para el
proceso de decisión. Por ejemplo, cuando el comité de políticas de Anheuser-Busch analiza
una medida importante, como entrar o salir de un negocio o realizar una gran inversión de
capital, con frecuencia nombra equipos que deben defender los dos bandos del caso en cues-
tión. Con frecuencia, el proceso produce decisiones y alternativas que no se habían considera-
do antes.
El gobernador de Maryland estimula los conflictos y vigoriza su organización requiriendo que,
una vez al año, los funcionarios del gabinete estatal intercambien puestos durante un mes y
después presenten informes y sugerencias basadas en su experiencias.
Un ingrediente común en las organizaciones que tienen éxito en la creación de conflictos
funcionales es que recompensan la disensión y sancionan a quienes evitan los conflictos. El
presidente de Innovis Interactive Technologies; por ejemplo, despidió a un alto ejecutivo que se
negó a disentir. Su explicación: “Era un hombre que acababa siempre diciendo que sí. En esta
organización no puedo darme el lujo de pagarle a alguien para escuchar mi propia opinión” .
Sin embargo, el verdadero desafío para las administradores está cuando escuchan cosas que
no quieren escuchar. Estas cosas hacen que les hierva la sangre o que se derrumben sus
esperanzas pero no pueden manifestarlo. Tienen que aprender a tomar las noticias malas sin
pestañear. Ninguna perorata, ningún sarcasmo entre dientes, nada de echarse las manos a la
cabeza ni rechinar los dientes. Por el contrario los administradores deben formular preguntas
con gran calma y temple: “Me podría contar algo más de lo que pasó?” “¿Qué piensa que
podríamos hacer?” . Un sincero: “Gracias por comunicármelo” podría reducir la posibilidad de
que en el futuro, no se le presente información similar a los administradores.
331
El conflicto incluso puede ser constructivo en el Esta explicación nos lleva de nueva cuenta a lo
caso de equipos deportivos y sindicatos. Estu- que es funcional y lo que es disfuncional. Las
dios de equipos deportivos indican que un gra- investigaciones sobre el conflicto todavía tienen
do moderado de conflicto de grupo contribuye a que identificar aquellas situaciones donde el con-
la eficacia del equipo y ofrece un estímulo adi- flicto tiene mayor probabilidad de ser constructi-
cional para alcanzar metas elevado. Un estudio vo que destructivo. Sin embargo, la diferencia
de sindicatos locales encontró que el conflicto entre el conflicto funcional y el disfuncional es lo
entre los miembros de cada local guardaba una bastante importante para ir más allá de la evi-
relación positiva con el poder del sindicato y la dencia sustantiva y proponer una hipótesis. El
lealtad de los miembros y su participación en tipo de actividad del grupo debe ser un factor
cuestiones sindicales. Estos resultados podrían primordial para detectar su funcionalidad. La hi-
indicar que el conflicto dentro de un grupo indi- pótesis sería que cuanto más creativas o no pro-
ca fuerza y no, como se pensaba antes, debilidad. gramadas sean las actividades de la toma de de-
LOS RESULTADOS DISFUNCIONALES Las cisiones del grupo, tanto mayor será la probabili-
consecuencias destructivas que el conflicto pro- dad de que los conflictos internos sean cons-
duce en el rendimiento de un grupo u organiza- tructivos. Los grupos que tienen que enfrentar
ción suelen ser bastante conocidas. Un resumen problemas mediante enfoques nuevos y
razonable diría: La oposición descontrolada alien- novedosos (como en la investigación, la publici-
ta el descontento, el cual hace que se disuelvan dad y otras actividades profesionales) obtendrán
los vínculos comunes y, con el tiempo conduce a más provecho de los conflictos que los grupos
la destrucción del grupo. Además existe un cuer- que realizan actividades muy programadas; por
po sustancial de literatura para documentar cómo ejemplo, los equipos de trabajo en una línea de
el conflicto (de la variedad disfuncional) puede montaje de automóviles.
reducir la eficacia del grupo. Entre las consecuen-
cias más indeseables se cuentan el retraso de la
comunicación, la disminución de la cohesión del
grupo y la subordinación de las grietas del grupo (17) En casi todos los episodios semanales, los “abogados”
a la prioridad de las luchas internas de los miem- de “L. A. Law” dependen de su capacidad para
bros. En un extremo, el conflicto puede hacer negociar. Sin embargo. esta capacidad para
negociar no es exclusiva de los abogados. Todos
que el funcionamiento del grupo se detenga y
tenemos que negociar. de forma regular. con
posiblemente sea una amenaza para la supervi- compañeros amigos. amantes y una amplia gama
vencia del mismo.17 de transacciones comerciales.
332
Unidad III
Evolución de los
Recursos Humanos
333
334
Texto de Apoyo: Unidad III
RESUMEN
La función relacionada con la evaluación de los recursos humanos, es una de las políticas más
importantes en la gestión de personal, comprende tres procesos técnicos que van desde el planeamiento
de las necesidades futuras de nuevo personal incluyendo el desarrollo mismo del proceso, la evalua-
ción del desempeño laboral y las técnicas de evaluación del postulante para determinar la dotación
racional de personal de acuerdo a los requerimientos reales de las exigencias en este ámbito.
La tarea de preparar un proceso de evaluación del personal, no es un trabajo sencillo, pues exige la
necesidad de hacer un análisis previo de las tareas, funciones y responsabilidades de los cargos o
puestos vacantes en las organizaciones, que permitan establecer los requisitos, exigencias, aptitudes
y actitudes que debe reunir los candidatos llamados a ocuparlos, así mismo debe considerarse el
entorno laboral y las variables organizacionales en las cuales desarrollará su trabajo determinando el
grado de ajuste y adaptación a éstas. Pasaremos a efectuar un breve comentario respecto a estas
acciones, en primer termino nos referiremos a las acciones previas que deben realizarse antes de
iniciar el proceso de selección, referimos que es importante la planificación, que comprenden las
siguientes etapas:
• Elegir a un conjunto de funcionarios responsables del proceso.
• Analizar y evaluar los puestos de trabajo vacantes, que permita establecer los requisitos o perfiles
ocupacionales.
• Determinar los factores de evaluación : Formación, experiencia, habilidades, aptitudes, personali-
dad. etc.
• Establecer las fuentes de reclutamiento interno o externo.
La etapa de planeamiento aparte de planificar todo el proceso significa además preparar las etapas de
evaluación, las líneas de coordinación interna, la política salarial a emplearse y las acciones de induc-
ción y asignación formal del cargo a los postulantes que hayan sido seleccionados.
Todo proceso de selección incluye una evaluación técnica, que se referirá a las aptitudes, conoci-
mientos, habilidades y experiencia de los postulantes en relación al cargo al que postulan. Por otro
lado se tomará en cuenta las actitudes, rasgos de personalidad, conducta, interés vocacional, expec-
tativas y motivaciones de los postulantes; así mismo la aptitud física y de salud necesaria para
asegurar que el puesto sea desempeñado con éxito. Finalmente se toma en cuenta el proceso de
inducción previa al trabajo con la finalidad que el postulante pueda adecuarse a la filosofía y cultura
de la organización, usos, costumbres, reglas de juego, políticas y normas generales.
El éxito en un proceso de selección dependerá fundamentalmente de la planificación previa, que
deberá establecerse que permita fijar criterios de evaluación, designación de responsables, costos,
etapas, etc.; por otro lado de la pericia de los evaluadores es decir la experiencia y practica que debe
tener para desarrollar y aplicar técnicas efectivas de selección y finalmente el proceso de inducción,
como etapa clave de adaptación, aprendizaje y ajuste a la cultura organizacional; algunas organiza-
ciones no preven tales contingencias y consideran que hacer una buena selección es tomar al candi-
dato más apto y no al más idóneo, la probabilidad de adecuación del candidato más apto no es
mucha, pues al estar sobre calificado para el cargo, tienden a sentirse frustrados y la rotación puede
ser alta. Para la selección de personal se hace necesario previamente asegurar que el clima organizacional
y las condiciones de trabajo sea favorable si queremos tener éxito; de lo contrario significará
análogamente aceptar a una persona saludable y recluirla en un pabellón de pacientes infectados por
una enfermedad contagiosa. Finalmente en este proceso de selección resulta necesario referirnos a
la inducción como una etapa clave; la inducción significa adoctrinamiento, orientación, aprendizaje y
conocimiento de las reglas de juego de la organización, como sabemos no solamente interesa que el
nuevo trabajador conozca sus funciones, tareas y responsabilidades, sino que adquiera el compromi-
so psicológico e identidad con organización.
335
El otro proceso al que nos referimos es la evaluación del desempeño del trabajador, aquí es necesario
señalar la importancia que tendrá esta política si los resultados que obtenemos de su performance
laboral, los utilizamos como mecanismo para la capacitación, promoción, ascenso, desarrollo del
personal, y lo que es más significativo llegar a que los trabajadores conozcan sus limitaciones y
deficiencia para que aprendan a superarlas.
Tradicionalmente algunas organizaciones consideran que el proceso de evaluación es un medio para
tomar acciones represivas y coactivos que nunca cumplirán su objetivo esencial. En las organizacio-
nes modernas la evaluación del desempeño tiene otra connotación; constituye una política base
para el desarrollo y el aprendizaje tanto de colaboradores como de los equipos de gestión, aquí todos
tienen algo que aprender, deponer actitudes personalistas para asumir corporativamente la necesi-
dad de logro el desarrollo personal de los trabajadores y desarrollo organizacional.
En este proceso de evaluación los trabajadores dejan de asumir papeles pasivos, para ser mas
participativos para afrontar con interés y motivación su compromiso de trabajo con las funciones y
tareas encomendadas.
Con las lecturas que comprenden la presente unidad del texto de apoyo y el manual autoinstructivo,
tendrás la oportunidad de ampliar tu información respecto a los temas que resuminos.
Elaborado por: Lic. Edgar Eslava Arnao
336
LECTURA N° 3A
SELECCIÓN
DE PERSONAL
Chiavenato, Idalbert
En: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Mc Graw Hill Interamericano, México 1990
Pp´: 201 - 222
RESUMEN
Se describe el proceso de selección de personal como proceso de decisión gerencial que

permita a la organización incorporar nuevos trabajadores. Explica las diversas técnicas de selec-
ción, desde el análisis de puestos como parte preliminar del proceso, las entrevistas, y los tipos
de test psicológicos que se emplean. Destaca el rol que cumple el responsable de esta función
de personal; tanto en su preparación, como en la evaluación del desarrollo de habilidades para
administrar esta actividad con eficacia y como base para proveer a la organización de trabaja-
dores idóneos para los cargos.
El reclutamiento y la selección de recursos hu- ampliamente entre los candidatos reclutados,

manos deben considerarse como dos fases de aquellos más adecuados a los cargos existentes
un mismo proceso: la introducción de recursos en la empresa, con miras a mantener o aumentar
humanos en la organización. Si el reclutamiento la eficencia y el desempeño del personal.
es una actividad de divulgación, de llamada de Siendo así, la selección intenta solucionar dos
atención, de incremento de input, por lo tanto problemas básicos:
una actividad positiva de invitación, la selección
a) la adecuación del hombre al cargo; y
es una actividad de selección, de opción, de de-
cisión, de filtración del input, de clasificación y, b) la eficiencia del hombre en el cargo.
por lo tanto, restrictiva. Todo criterio de selección se fundamenta en los
• La tarea de reclutamiento es la de atraer y datos e informaciones de análisis y especificacio-
escoger, mediante varias técnicas de divulga- nes del cargo que debe ser llenado. Las exigen-
ción, candidatos que posean los requisitos cias de selección se basan en las exigencias pro-
mínimos para ocupar el cargo que debe ser pias de las especificaciones del cargo, cuya fina-
llenado, mientras que la tarea de selección es lidad es la de dar mayor objetividad y precisión a
la de escoger entre los candidatos que se han la selección del personal para desempeñarlo.
reclutado, aquél que tenga mayores probabi- Si todos los individuos fueran iguales y reunieran
lidades de ajustarse al cargo vacante. Es así las mismas condiciones para aprender y trabajar,
como el objetivo básico del reclutamiento, es la selección podría despreciarse. Sin embargo,
el de abastecer el proceso selectivo de mate- hay una enorme gama de diferencias individua-
ria prima básica: los candidatos. les, tanto física (estatura, peso, sexo, complexión
física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resisten-
cia a la fatiga, etc.) como psicológicas (tempera-
CONCEPTO DE SELECCIÓN mento, carácter, aptitud, inteligencia, etc.), que
Puede definirse la selección de recursos huma- hacen que las personas se comporten en forma
nos sencillamente como la escogencia del hom- diferente, perciban las situaciones también en
bre adecuado para el cargo adecuado, o, más forma diferente y se desempeñen de modo dis-
337
tinto, con mayor o menor éxito en las ocupacio- do x es mayor que y, decimos que el candidato
nes propias de la empresa. Las personas difieren no tiene las condiciones indispensables para ocu-
tanto en la capacidad para aprender una tarea, par el cargo pretendido. Cuando x e y son
como en el nivel de realización de la misma des- iguales, decimos que el candidato tiene las con-
pués del aprendizaje. La estimación apriorística diciones ideales para ocupar el cargo. Cuando x
de esas dos variables – tiempo de aprendizaje y es menor que y, decimos que el candidato tiene
nivel de ejecución – es tarea propia de la selec- más condiciones que las exigidas para el cargo.
ción. De modo general, el proceso selectivo debe Lógicamente, esa comparación no se concentra
proporcionarse no sólo un diagnóstico, sino prin- en un punto de igualdad entre las dos variables,
cipalmente un pronóstico respecto de esas dos sino que admite un rango de aceptación, o sea,
variables. cierta flexibilidad alrededor del punto ideal. Ge-
Si, de un lado, tenemos el análisis y las especifi- neralmente, esa comparación exige que el análi-
caciones del cargo que deben llenarse, informan- sis y la descripción del cargo sean transformadas
do sobre los requisitos indispensables al aspiran- en una ficha profisiográfica, a partir de la cual el
te del cargo, y de otro candidato profundamente responsable de la selección puede estructura las
diferente entre sí, disputándose el empleo, la se- técnicas y el contenido del proceso selectivo.
lección pasa a ser configurada como un proceso La Comparación es una función de staff, desa-
básicamente de comparación y decisión. rrollada específicamente por la sección de se-
lección de recursos humanos de la empresa, que
SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE cuenta con la especialistas, ante todo psicólo-
COMPARACIÓN gos, para efectuar esta tarea , con el objetivo de
hacer de la selección un proceso montado so-
bre bases científicas y estadísticamente defini-
Con miras a resguardar la objetividad, la preci-
das.
sión y la selección, desde el punto de vista de su
procesamiento, debe tomarse como un proceso A través de la comparación, la sección de selec-
realista de comparación entre dos variables: los ción (staff) recomienda a la unidad solicitante
requisitos del cargo (requisitos que el cargo exi- determinado o determinados candidatos que fue-
ge de sus ocupantes), y el perfil de las caracterís- ron aprobados en la selección. La decisión de
ticas de los candidatos que se presenten (ver fig. aceptación o de rechazo corresponderá a la uni-
6.1). La primera es proporcionada por el análisis dad solicitante o a su superior inmediato.
y descripción del cargo y la segunda se obtiene En el fondo, la comparación corresponde llana-
por medio de la aplicación de técnicas de selec- mente al esquema de inspección del control de
ción, como lo veremos más adelante. Sea la pri- calidad utilizado para la recepción de productos,
mera la variable x y la segunda la variable y. Cuan- materias primas o materiales en determinadas
FIGURA 6.1 LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE

COMPARACIÓN ENTRE DOS VARIABLES
(X) (Y)
Comparación
Requisitos exigidos Requisitos exigidos
por el cargo por el cargo
Análisis y
descripción del Técnicas de
cargo selección
338
industrias. El patrón de comparación es siempre Decisiones individuales son aquellas en las que
un modelo que contiene las especificaciones y el principal interesado es exclusivamente un in-
medidas solicitadas al proveedor. Si los produc- dividuo y es su propio sistema de valores el que
tos o las materias primas proporcionadas están debe señalarle la mejor actitud a seguir. Por lo
de acuerdo con el patrón próximo a él, dentro común las decisiones individuales son únicas y
de ciertos niveles de tolerancia, serán aceptados se refieren al propio individuo. La elección de un
y dirigidos al órgano solicitante. Si las medidas y empleo, o de un tipo de profesión, son ejemplos
las especificaciones están más allá del nivel de típicos de decisiones individuales.
tolerancia exigidos, los productos y las materias Toda decisión, en el área de selección de recur-
primas serán rechazados y, por lo tanto, devuel- sos humanos, incluye el intento de determinar lo
tos al proveedor. Esa comparación es función que debe hacerse con uno o más individuos. De
de un órganos de staff especializado en contro- ahí, la necesidad de aplicar la teoría de las deci-
lar la calidad. siones a temas relacionados con los objetivos que
cumplirán los candidatos aceptados por la em-
SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE presa.
DECISION (1)
Colocación, selección y clasificación
Una vez hecha la comparación entre las caracte-
rísticas exigidas por el cargo y las ofrecidas por de los candidatos.
los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos Frecuentemente la sección de selección de re-
tengan condiciones aproximadamente equivalen- cursos humanos enfrenta el problema de tomar
tes para ser indicados a la unidad solicitante como decisiones respecto de uno o más candidatos.
candidatos a ocupar el cargo. La sección de se- La palabra tratamiento puede ser utilizada en un
lección (staff) no puede imponer a la unidad sentido bien amplio, para significar los distintos
solicitante la aceptación de los candidatos apro- tipos de soluciones: cada decisión sobre un can-
bados en el proceso de comparación. Puede ape- didato cobija al individuo en determinado trata-
nas prestar el servicio especializado, aplicar téc- miento El número de tratamiento y el número de
nicas de selección y recomendar aquellos candi- individuos puede variar de una decisión a otra.
datos que juzgue más adecuados para el cargo – Teniendo en cuenta la definición de tratamiento,
La decisión final de aceptar o de rechazar los los autores modernos distinguen colocación,
candidatos es siempre una responsabilidad de selección y clasificación del personal en formas
la unidad solicitante. De este modo, la selección diferentes3.
es responsabilidad de línea (de cada jefe) y fun-
Las decisiones referente a la colocación, selec-
ción de staff (realización del servicio por la sec-
ción o clasificación del personal puede ocurrir
ción especializada).
en presencia o ausencia de ciertas restricciones.
Sin embargo, como lo veremos más adelante, la Las más comunes son: 1) número de tratamien-
sección de selección interviene en el proceso de tos por personas, y 2) número de personas por
decisión siempre que haya una gran volumen de tratamiento. Cuando una organización posee cier-
candidatos, por medio de estudios de validación tas posiciones que deben ser ocupadas, especifi-
para aumentar la probabilidad de aciertos, en la ca las calificaciones necesarias para ocuparlas y
prevención de hechos futuros. busca individuos que reúnan los requisitos estu-
Cronbach y Gleser2 hacen una presentación sis- diados. A partir de ahí tres modelos de compor-
temática de la teoría de las decisiones en el área tamiento pueden darse alternativamente.
de test psicológicos y de psicología de personal.
Para ambos, las decisiones tomadas por el espe-
cialista en selección o por el psicólogo pueden (1) Este está basado en: Antonio Corelli, “Selecäo
Treinamento e Integracäo de Empregados na
ser de dos tipos: institucionales o individuales. Empírican”, MTPS, DNSHT, INPS, Fundacentro, Meta
Decisiones institucionales son las que toman una IV, 1972.
institución (o personal) y que, por cubrir un ele- (2) L.J. Cronbach y G. Gless, Psychological Test and
Personnel Decisions (Urbana, University of Illinois
vado número de casos comparables, deben ser
Press), 1965.
relativamente estandarizadas. Es así como un ele- (3) Ver Cronbach y Gleser, pág. 3; R.R. Wickert, “Some
vado número de decisiones comparables, que se Implications of Decision Theory for Occupational
refieren a muchas personas, es definido dentro Selection in West Africa”, en A. Taylor (org.),
de una misma filosofía o sistema de valores. El Educational and Occupational Selection in West
responsable de la decisión debe interesarse en Africa (London, Oxford University Press, 1962), págs
127-138; y W.A. Owens y D.O. Jewell, “Personnell
atender, sobre todo, los propósitos de la organi- Selection”, Annual Review of Psychology (Palo Alto,
zación y las metas de la misma. Annual Reviews. 1969).
339
a) Modelo de colocación, cuando el tratamien- La clasificación incluye varios tratamientos: el

to no incluye la categoría de rechazo. En la candidato puede ser designado para uno dentro
colocación, el tratamiento conduce necesa- de los varios cargos, o puede ser rechazado. Mien-
riamente a la admisión del candidato. En este tras que en la colocación el problema es a quién
modelo existe un tratamiento por persona y admitir, y en la selección es a quién admitir o
una persona por tratamiento. En otros tér- rechazar, en la clasificación el problema es para
minos, el candidato presentado debe admi- qué tipo de cargo deberá orientarse el candida-
tirse sin sufrir rechazo alguno. Para el cargo to hasta, ser admitido o rechazado.
también acude un candidato único que es El modelo de clasificación de personal pre-
aprobado. senta grandes ventajas sobre el modelo de se-
b) Modelo de selección, cuando existe un tra- lección, principalmente en lo que se refiere a la
tamiento por persona y varias personas por aprobación de candidatos aprovechados en el
tratamiento. Cada candidato es comparado proceso. Manteniéndose las demás condiciones
con los requisitos exigidos para el cargo que constantes, la eficacia de la selección aumenta
se pretende llenar, en este caso se presentan con la utilización de criterios selectivos más
dos alternativas aprobación o rechazo. Si es severos. En otras palabras, cuanto menor sea el
rechazado, es simplemente eliminado del pro- número de candidatos admitidos , mayor será la
ceso, porque, para el cargo vacío, hay varios probabilidad de que un mayor número de los
candidatos y apenas uno de ellos podrá ocu- admitidos satisfagan el criterio.
parlo. • Análisis de solicitud del empleado, que
Este modelo se basa en la hipótesis de que consiste en la verificación de los datos conte-
las necesidades principales que deben ser sa- nidos en la solicitud del empleado, llenados
tisfechas pertenecen a la organización. En por el jefe directo, especificando los requisi-
otras palabras, se parte del principio de que tos y las características que el candidato al
las posiciones deben llenarse con individuos cargo debe poseer. Principalmente cuando
adecuados, y el proceso se detiene solamen- la empresa no tiene un sistema de análisis de
te cuando se alcanzado el objetivo propues- cargos, el formulario de solicitud del emplea-
to. Sin embargo, si se basa en la presunción do deberá poseer campos adecuados donde
de que las necesidades primarias que deben el jefe directo pueda especificar esos requisi-
ser atendidas son los individuos en las orga- tos y esas características. Todo el esquema
nizaciones o en la sociedad como un todo, de selección se basará es esos datos.
se comprueba que el modo de selección • Análisis del cargo en el mercado. Cuan-
(fig. 6.2) no garantiza la utilización plena de do se trata de algún cargo nuevo, sobre el
recursos humanos que la sociedad puede ofre- cual la empresa no tiene todavía ninguna
cer. definición a priori, ni aún el jefe directo, exis-
c) Modelo de clasificación. Es el enfoque más te la alternativa de verificar, en empresas si-
amplio y situacional, en que existen varios tra- milares, cargos comparables en contenido,
tamientos por persona y varias personas por requisitos y características de sus ocupantes.
tratamiento. Cada candidato es comparado
• Hipótesis de trabajo. En el caso de que las
con los requisitos exigidos por el cargo que
alternativas anteriores no puedan ser utiliza-
se pretende llenar. Se dan dos alternativas para
das sólo queda la aplicación de una hipóte-
el candidato: ser aprobado o rechazado para
sis de trabajo, o sea una provisión aproxima-
el cargo. En el primer caso, pasa a ser com-
da del contenido del cargo y su exigencia en
parado con los requisitos exigidos por otros
relación con el empleado (requisitos y carac-
cargos que se pretende llenar, hasta agotar
terísticas necesarias) como simulación inicial.
los cargos vacantes; de aquí proviene la de-
nominación de clasificación. Para cada car- Ficha de especificación o ficha
go vacante se presentan varios candidatos que
se lo disputan, y apenas uno de ellos podrá profisiográfica
ocuparlo, en el caso de que sea aprobado. A partir de esas informaciones, la selección tiene
El modelo de clasificación se basa en la hipóte- condiciones para convertirlas en lenguaje de tra-
sis de que las necesidades de la sociedad y de bajo. En otros términos, las informaciones que la
los individuos deben ser atendidas al máximo. sección recibe respecto a los cargos y de sus
Este modelo, tal como lo muestra la fig. 6.3, trata ocupantes son transformadas en una ficha de
de utilizar los talentos de todos los miembros de especificaciones del cargo o ficha profisiográfica
la sociedad, orientar a las personas hacia aque- que debe contener los atributos psicológicos y
llas posiciones disponibles en la organización y físicos necesarios para el desempeño del cargo
satisfacer plenamente sus aptitudes. (cuadro 6.2). Con esta ficha, la sección de selec-
340
FIGURA 6.2 FLUJOGRAMA CONVENCIONAL DE UN PROCESO DE

RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS,
QUE ENVUELVE UN MODELO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Adaptado de Richards S. Uhrbrock, “Mental Alertness Tests as Aids in Selecting Employees”.
341
FIGURA 6.3 FLUJOGRAMA DE UN SISTEMA DE RECLUTAMIENTO

Y SELECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS, ENVOLVIENDO
EL MODELO DE CLASIFICACIÓN DEL PERSONAL
Adaptado de: Antonio Carelli, “Selecao, Treinamento e Integracao do Empregado na Empresa”, S.
Paulo, MTPS,DNSHT,INPS, Fundacentro, PNVT,META IV, 1973, pág.9.
342
FIGURA 6.4 RECOLECCIÓN DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO COMO

FUNDAMENTO DEL PROCESO DE SELECCIÓN.
RECOLECCION DE INFORMACIONES SOBRE EL CARGO
Análisis del Técnicasde los Análisis de la Análisis del Hipótesis del

cargo incidente solicitud del cargo en el trabajo
escriticos empleado mercado
Fichas de
especifica-
ciones o pro-
fisiográfica
ELECCION DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL OCUPANTE
Pruebas y tests Técnicas de

Tests Tests de
Entrevistas de conocimien- simulación
psicométricos personalidad
to y capacidad
ción puede establecer las técnicas de selección que predicen el trabajo del futuro ocupante del
más adecuadas para el caso. cargo.
La ficha profisiográfica es un resumen del análi- Schein anota algunos pasos que pueden mejorar
sis profisiográfico. En sentido amplio, el análisis la selección de personal:4
amplio, el análisis profisiográfico es un sinónimo • Desarrollo de criterios. Los cargos o pape-
del análisis de trabajo o análisis ocupacional. En les dentro de la organización deben tener una
un sentido más restringido, es la investigación de descripción exacta, que debe ser conocida
elementos componentes de un trabajo y de su por las personas que participan en el proce-
interacción, con el objetivo de determinar las so selectivo. Además, el rendimiento real del
condiciones necesarias para un desempeño ade- cargo debe ser mensurable.
cuado. Por elementos componentes de un tra-
• Determinación de las variables que in-
bajo se entiende los factores humanos, instru-
tervienen en el predictor. Los candidatos
mental, ambiental y organizacional involucrados.
deben ser observados en relación con aque-
Por condiciones necesarias se entienden las con-
llas variables que se supone sean buenos
diciones ambientales o de organización de las
predictores del rendimiento dentro de la es-
tareas, de mejor adaptación del equipo al hom-
fera del criterio.
bre o de la selección de personal. En términos
prácticos, la ficha profisiográfica pretende levan-
tar todos los elementos predictivos de un buen
(4) Edgar H. Scheín, Psicología de la Organización
desempeño. Obviamente, la selección de perso- (Madrid, Prentice-Hall Internacional, 1972), págs.
nal se encarga, simplemente, de los elementos 33-34.
343
• Obtención de candidatos en número su- • Selección de candidatos que alcancen

ficiente para asegurar una variación ade- cierto número de puntos en las variables
cuada en los que se refiere a las varia- predictorias. Una vez que se ha obtenido
ciones predictorias. Es necesario contar con una correlación, es posible mejorar la exacti-
un número suficiente de candidatos que ob- tud de la selección utilizando a aquellos can-
tengan una puntuación alta o baja en el didatos que tengan un número de puntos si-
predictor, para poder verificar si las tácticas milares al de la población no seleccionada,
de selección utilizadas son realmente eficien- que está rindiendo normalmente en su cargo.
tes. Si no se obtiene este amplio margen de El resultado crítico depende de cierto núme-
aptitudes, se hace difícil establecer una coro de factores que serán considerados más
rrelación significativa entre el predictor y el adelante.
criterio.
• Contrato de un grupo no seleccionado Escogencia de las técnicas de
de candidatos, o sea, sin considerar sus selección
puntos en cuanto a la variable predictoria.
Obtenidas las informaciones acerca del cargo y
• Clasificación de candidatos en cuanto al de su ocupante, diseñada la ficha profisiográfica,
rendimiento en el cargo, con miras a el paso siguiente es la elección de las técnicas de
correlacionar sus clasificaciones con los pun- selección más adecuada al caso o a la situación.
tos obtenidos en la variable predictora.
Por razones didácticas, presentaremos las técni-
• Correlación de los puntos obtenidos en cas de selección en cinco grupos bien distintos:
las observaciones de variables predicto-
Las técnicas escogidas deberán representar el
ras con el rendimiento en cuanto al cri-
mejor predictor para un buen desempeño futuro
terio en el grupo no seleccionado de can-
en el cargo, Con relación a la aplicación de las
didatos. Este paso sirve para verificar hasta
técnicas de selección, véase la fig. 6.6.
qué punto el predictor es capaz de funcio-
nar. Si la correlación obtenida es muy baja, se Entrevista de selección
hace entonces necesario buscar otro predictor.
En todo proceso selectivo, la entrevista personal
es uno de los factores que más influencia tiene
1. Entrevistas Dirigidas (con guía) en la decisión final respecto de la vinculación o
de selección No dirigidas (sin guía o libres) no de un candidato a empleo.
De cultura general Si se lleva a cabo con habilidad y tacto, la entre-
Generales
De idiomas vista personal constituye un elemento importan-
2. Pruebas de
te de evaluación con el ánimo de que pueda
Conocimientos
De cultura lograr los resultados esperados. En verdad, pue-
o de capacidad
profesional de tener innumerables aplicaciones, como trilogía
Específicas
De conocimientos en el reclutamiento, selección, consejería y orien-
técnicos tación, evaluación del empeño, desvinculación,
etc.
Generales La entrevista es, básicamente, un sistema de co-
3. Test psicometricos De aptitudes
Específicas municación unido a otros sistemas en función
de cinco elementos fundamentales5:
Expresivos PMK • La fuente, o sea el candidato, con carac-
terísticas de personalidad, limitaciones, hábi-
Del árbol
tos, maneras de expresarse, historia, proble-
Rorschach
Proyectivos mas, etc.; en este elemento tiene origen el men-
TAT
saje;
SZONDI
4 Test de personalidad • El transmisor, o sea el instrumento de codi-
De motivación ficación que transforma el mensaje en pala-
Inventarios De frustración bras, gestos o expresiones. La capacidad ver-
De intereses bal y de expresión del candidato y del entre-
vistador se relacionan con la manera como la
5. Técnica de simulación Psicodrama información es “codificada” para ser trasmiti-
Role-Playing da;
• El canal de transmisión: hay en la entrevis-
(5) W. V. Bingham, B. V. Moore y J. W, Gustad, How to ta por lo menos dos “canales” – palabras
Interview (Nueva York, Harper / Row, 1959). habladas) el más importante) y gestos;
344
FIGURA 6.6 EL SUBSISTEMA DE SELECCIÓN

ENTRADA PROCESO SALIDA
Aplicación de las técnicas

Candidatos de selección Candidatos seleccio-
Conducidos por el • Entrevistas nados conducidos
reclutamiento • Tests de conocimientos a las secciones
• Tests psicométricos
• Tests de personalidad
• El instrumento de decodificación: los “re- últimos seleccionados para el desempeño del

ceptores” de la información (o sea el entrevis- cargo 8. Un estudio hecho por Hovland y
tador y el entrevistado), pueden interpretar (o Wonderlic indica que dos entrevistadores pue-
“descifrar”) los “mensajes” de modo diferente. den estar de acuerdo sobre la evaluación de un
Lo mismo ocurre con diferentes personas, ya candidato, indicado por un coeficiente de con-
que cada una interpreta lo que oye en térmi- fianza igual a 0.719. Otro estudio descubrió un
nos de sus propias experiencias; y coeficiente de alta validez, 0.99, al correlacionar
• El destino, o sea a quien se pretende trans- las graduaciones del entrevistador, derivadas de
mitir el mensaje; en este caso, para el candi- una entrevista estandarizada y las graduaciones
dato, el destino es el entrevistador y viceversa. de entrevistador, derivadas de una entrevista
estandarizada y las graduaciones globales dadas
En el curso de la entrevista, las cinco etapas se
por los supervisores. 10
comportan de manera probabilística, no
deterministas, pudiendo ocurrir problemas en uno Es posible obtener perfeccionamiento en la pre-
o en todos ellos. Conviene recordar que el con- cisión de la evaluación, con el entrenamiento
cepto anterior de Bingham, Moore y Gustad está continuo de entrevistadores, con la ordenación
basado en la teoría de la información. adecuada del proceso de entrevista o con la en-
trevista estandarizada.
Entrevistar es, probablemente, el método más
usado en la selección. Esta preferencia existe, Entrevista estandarizada es aquella que ha sido
aunque haya subjetividad en el proceso de en- planeada y organizada para sobrepasar las limi-
trevistar. Muchos estudios indican que dos o más taciones y los defectos de los procedimientos
entrevistadores generalmente no están de acuer- ordinarios de la entrevista, McNurry presenta las
do en la evaluación que se haga de un candida- siguientes ventajas de este tipo de entrevista:
to. El hecho de que existan algunos desacuerdos 1. Hace posible la cobertura sistemática y com-
entre los varios entrevistadores, no es base sólida pleta de toda información necesaria para pre-
para que se condene la entrevista como una téc- decir el probable éxito del candidato en el
nica básica de selección. Los objetivos intangibles cargo pretendido.
atribuidos a la entrevista son importantes para el 2. Proporciona al entrevistador una guía para la
éxito en el cargo, y alguna evaluación por parte obtención de los hechos y para el descubri-
de una persona entrenada es mejor que ninguna.
La entrevista se usa casi universalmente en la
selección de personal. Bellows y Estep6 estiman (6) Roger M. Bellows y M. Frances Estep, Employments
que aproximadamente 150 millones de entrevis- Psycholog; The Interview) Nueva York, Hol. V. Rinehart
tas deben hacerse anualmente para lograr una & Winston, 1954).
selección de personal, No obstante que su uso (7) R. Warner, “The Employments Interview: A Critical
Summary”, Personal Psychology, 2, 1949, págs. 17-
es bastante difundido, su utilidad para fines de 46.
selección de personal ha sido muy criticada7. Se (8) R. Robert N. Mc.Nurry, “Validating the Patterned
ha verificado en muchas situaciones de empleo Interview”, Personnel, vol. 23, no. 4 (enero de 1947),
que el entrenamiento apropiado del entrevista- pág. 270.
dor y la construcción de la entrevista contribu- (9) C.I. Hovland y E.F. Wonderlic, “Predicction of
industrial Sucess from a Standardized Interview”,
yen substancialmente a mejorar el grado de con- Journal of Aplied Psychology, vol.23, 1939, págs.
fianza y su validez. Un ejemplo de esa mejoría 537-546.
fue comprobada por McNurry, quien descubrió (10) K.A. Yonge, “The Value of the Interview: An
una validez de 0,43 a 0,68 al comparar las gra- Orientation and a pilot Study” The Journal of Applied
duaciones de los entrevistadores con las de los Psychology, vol 40 (febrero de 1956), págs. 25-31.
345
miento de la información disponible sobre el les para que el entrevistador pueda, con rela-
candidato. tiva precisión, verificar la adecuación de los
3. Proporciona un conjunto de principios para requisitos necesarios al cargo, y las cualida-
el uso en la interpretación de los hechos ob- des del candidato.
tenidos, con el propósito de juzgar lo que el 2. Ambiente. El establecimiento de un ambiente
candidato ha hecho. no es exactamente un paso separado en el
4. Proporciona los medios para minimizar las proceso de entrevistar; sin embargo, merece
distorsiones y los preconceptos personales del una mención especial. El ambiente para una
entrevistador” 11. entrevista puede ser de dos tipos:
1. físico, oficina privada y confortable; y
Principios de entrevista 2. mental, buena disposición de ánimo y
Algunos principios al respecto de la entrevista confianza
pueden promover su perfeccionamiento. La me- Aún antes de iniciarse la conversación, la en-
jor manera de diseñar tales principios es hacer el trevista sufre influencias: una sala de espera
seguimiento de las funciones que ocurren en el inadecuada, una antesala excesivamente lu-
desarrollo del proceso 12: josa, un largo tiempo de espera, son aspectos
1. preparación de la entrevista; negativos que evitarse. Del mismo modo, cau-
sará impresión bastante desagradable el he-
2. ambiente;
cho de que el candidato note que su carta o
3. desarrollo de la entrevista; propuesta de empleo prácticamente no fue
4. cierre de la entrevista; y leída.
5. evaluación del candidato Una buena entrevista implica la observación
A continuación se explican los principios ante- de varios puntos, entre ellos los siguientes:
riores. 1. Debe realizarse en una atmósfera agrada-
1. Preparación. Para todas las entrevistas, pre- ble y en una sala limpia, confortable, ais-
vistas o no, debe haber algún tipo de prepa- lada y sin mucho ruidos.
ración. Obviamente, se necesita un conside- 2. Debe ser de naturaleza particular – ape-
rable planeamiento para las entrevistas esta- nas el entrevistador y el entrevistado.
blecidas anticipadamente, tales como las que 3. La espera es inevitable. En consecuencia,
se realizan para la concesión de empleo o debe haber un número suficiente de pol-
para una evaluación. Sin embargo, muchas tronas y de sillas, a fin de que sea elimina-
entrevistas se llevan a cabo en el momento, da la necesidad de esperar de pie. La sala
por ejemplo el procesamiento inicial de una de espera debe tener periódicos, revistas
queja o de una reivindicación, y no dan tiem- y literatura, principalmente respecto de la
po para preparación alguna. A pesar del he- empresa.
cho de que el grado de preparación puede
4. Toda entrevista tiene un propósito que
ser menor que cuando se tiene noticia previa,
debe determinarse anticipadamente. Lo
aun así son aplicables los siguientes princi-
que se desea y lo que se puede obtener
pios:
de una entrevista, es asunto que debe
1. determinar los objetivos específicos de la decidirse antes de iniciarse.
entrevista;
5. El estudio previo de informaciones res-
2. determinar el método para alcanzar el pecto de la función y del candidato auxi-
objetivo de la entrevista; y liará sobremanera la entrevista. Una rápi-
3. obtener la mayor cantidad posible de in- da lectura del análisis del cargo, de las
formación sobre la persona que ha de ser cartas de referencia o de la solicitud de
entrevistada. empleo del candidato será de bastante
1. Preparación de la entrevista. Es importante utilidad en el curso de la entrevista.
que el entrevistador se informe respecto de 3. Desarrollo de la entrevista. Es la etapa fun-
los requisitos necesarios al cargo que se pre- damental del proceso, en que se obtiene la
tende suplir y de las características esenciales información deseada por los dos componen-
del candidato. Esas informaciones son vita- tes: el entrevistador y el candidato. Tal como
se muestra en la fig. 6.7, una entrevista cobija
(11) Robert N. McNurry, Tested Techniques of Personnell obligatoriamente a dos personas que inician
Selection (Chicago, The Dartnell Corporation, un proceso de relaciones interpersonales, cuyo
1955). nivel de interacción debe ser elevado. El en-
(12) Bellows a Estep, op.cit. trevistador provoca estímulos (preguntas) en
346
FIGURA 6.7 LA INTERACCIÓN PROVOCADA POR LA ENTREVISTA
Entrada
Preguntas
Entrevistados Candidato
Respuestas
Salidas
Retroalimentación
el candidato, con miras a estudiar sus res- ción del candidato se hace menos eficiente.
puestas y sus reacciones comportamentales Eso ocurre porque, en la entrevista libre, a
(retroalimentación), que le permitan reelaborar medida que el entrevistador provoca
nuevas preguntas (estímulos), y así sucesiva- estimulación por medio de las preguntas, el
mente. Por otro lado, así como el entrevista- sujeto efectúa respuestas que harán posibles
dor obtiene la información que desee, tam- nuevas preguntas, y así sucesivamente, en un
bién debe prestar la información que el can- proceso de retroalimentación (feedback) de
didato necesita para tomar su decisión. asuntos.
La entrevista es dirigida cuando el entrevista- Se busca inicialmente en una entrevista enta-
dor sigue un plan previamente establecido, blar diálogo con los candidatos, para cono-
que sirve como lista de verificación (check- cer aspectos profesionales y particulares. (Véa-
list), utilizando generalmente un formulario, se un modelo de Perfil de Entrevista en el
que sigue el orden de la propuesta de em- Cuadro 6.2). Deben ser objeto de atención:
pleo y donde están anotados los ítem por su infancia, su educación, los grados obteni-
verificar, con los espacios blancos para el re- dos en las escuelas donde estudió, las asig-
gistro de las anotaciones y de las observacio- naturas de su preferencia, los cargos que ejer-
nes. Ese registro se hace simple, fácil y rápi- ció, la manera de encarar los trabajos que le
do, porque exige un mínimo de anotaciones, fueron dados, las razones por las cuales se
que permiten al entrevistador total concen- desvinculó de las firmas donde trabajaba, etc.
tración sobre el sujeto, y mínima atención a El curso de la vida de una persona debe for-
las anotaciones y a las secuencias o plan de mar una unidad ininterrumpida. Por lo tanto,
la propia entrevista. A medida que escucha no se debe dar la oportunidad al candidato
la propuesta de empleo, hace preguntas al de dejar que períodos oscuros de su vida
candidato y las registra en el formulario. La pasen inadvertidos.
entrevista es libre o no dirigida, cuando
Una parte importante de la entrevista consis-
sigue el curso de preguntas-respuesta-pregun-
tente también en dar al candidato informa-
tas, o sea, cuando no hay un plan o itinerario
ción sobre el cargo existente. Posibilidades
pre-establecido. El entrevistador camina den-
de progreso, promociones, etc. Deben tener
tro de la línea de menor resistencia o de la
en cuanta, pero no es recomendable que se
extensión de temas, sin preocuparse de la
dé al candidato una idea equivocada sobre la
secuencia sino del nivel de profundidad que
función. Todo candidato es propenso a con-
la entrevista pueda permitir.
siderar sugerencias o comentarios como pro-
Mientras la entrevista dirigida es criticada por mesas reales.
algunos que afirman restringe y limita bastan-
En la entrevista propiamente dicha, podemos
te el margen de actuación del entrevistador,
distinguir dos aspectos bastante significativos:
la entrevista libre es criticada por su consis-
tencia relativamente baja, ya que el entrevis- Contenido de la entrevista (aspecto material),
tador puede olvidar u omitir muchos aspec- que es el conjunto de informaciones que el
tos, que, si constaran en una lista de verifica- candidato proporciona sobre sí mismo, sobre
ciones, no quedarían de lado. Como el en- su formación escolar, experiencia profesio-
trevistador se preocupa por no omitir nada, nal, compromisos, situación familiar, condi-
parte de su atención se dispersa y la evaluaciones socio-económicas, etc.; y
347
Comportamiento en la entrevista (aspecto for- 3. Determinar cuáles son los intereses pro-
mal), que es la manera como reacciona ante fesionales y extraprofesionales del candi-
aquella situación; para el caso, la entrevista dato, como los pasa tiempos, por ejem-
es una muestra del comportamiento del can- plo;
didato: su manera de pensar, de actuar, de 4. Dar al candidato la oportunidad de co-
sentir, su grado de agresividad, sus ambicio- nocer el cargo existente, las posibilidades
nes y motivaciones, etc. de progreso, las condiciones de trabajo,
El entrevistador debe enfocar los dos aspec- etc. Pero evitar dar un panorama del tipo
tos, que están íntimamente relacionados; a “mar rosas”;
continuación aparece una breve explicación 5. No prolongar la entrevista más tiempo ne-
de los puntos que se deben observar en la cesario para obtener las informaciones pri-
entrevista: mordiales; y
1. Verificar cuidadosamente el curso de la 6. Cerrar la entrevista de modo eficiente y
vida del candidato, de tal modo que no concreto.
pase inadvertido cualquier período oscu-
El entrevistador asume un papel importante
ro;
en la entrevista. Lo que se espera principal-
2. Detectar el factor “ambiente” y circuns- mente de él es su habilidad para colocar los
tancias en las que el candidato fue cria- entrevistados de una manera cómoda, man-
do, estudió, trabajó, etc. tener un buen contacto con los mismos y
CUADRO 6.3 MODELO DE FICHA INDIVIDUAL DE SELECCIÓN QUE

PROPORCIONA EL RESULTADO DE LOS TESTS.
348
obtener las informaciones deseadas. Inteligen- el modo como se comporta durante la entre-
cia normal, ausencia de fuertes preconceptos vista, No se puede en rigor establecer aspec-
y coraje para la autocorrección, son condi- tos concretos para el registro de impresiones,
ciones indispensables de un buen entrevista- ya que la entrevista es un arte. Lo que se pue-
dor. de hacer es eludir algunos prejuicios que el
Para alcanzar su objetivo, todo entrevistador entrevistador tiene al registrar sus comenta-
debe observar, principalmente los siguientes rios:
puntos: 1. El hecho de que una persona haya teni-
1. Examinar sus preconceptos personales y do cierta vez un problema con su patrón,
darles el consabido margen de descuen- no significa que sea del tipo “que crea
to. problemas”. Pero, si la persona tuvo un
trato poco aceptable con sus padres, pro-
2. Hacer preguntas que conduzcan a res-
fesores u otros jefes, etc., entonces hay
puestas narrativas;
indicios más seguros de que tiene dificul-
3. Hacer preguntas tipo “zancadilla”; tades para sus relaciones sociales o para
4. Oir atentamente al candidato y demostrar admitir autoridad.
interés por lo que ha dicho; 2. Cuidado con la creencia en hábitos gene-
5. Evitar expresar opiniones; ralizados: una persona puede hablar len-
6. Animar al candidatos a hacer preguntas tamente, pero escribir a máquina con bas-
respecto al empleo y a las condiciones de tante rapidez.
trabajo; 3. El comportamiento puede explicarse por
7. Evitar la tendencia a clasificar globalmente varias razones: una persona puede actuar
al candidato como “excepcional” o como de forma delicada en razón de su sentido
“pésimo”; es lo que se suele llamar de halo social, por premeditación, por miedo, etc.
effecct; y 4. Uno de los mayores problemas de juicio
8. Evitar tomar muchas anotaciones duran- es que el entrevistador trate de proyectarse
te la entrevista. en la persona del entrevistado, o sea, trate
de ver en el entrevistado todas aquellas
4. Cierre. Ciertas personas han comparado la
cualidades que él mismo considera tener.
entrevista con una conversación pulida y con-
Este es un grave peligro que suele ocurrir
trolada. Hay ciertos casos, por ejemplo, en los
con mucha más frecuencia de lo que se
cuales la entrevista debe ser abierta y fluir li-
piensa.
bremente, sin ningún tipo de temores o em-
barazos. Existe una necesidad semejante para 5. Es importante registrar impresiones res-
el cierre: pecto del candidato inmediatamente des-
pués de la entrevista, mientras los datos
1. El entrevistador debe hacer alguna señal
aún están frescos.
clara para demostrar el fin de la entrevis-
ta; y De modo general, la entrevista es un instru-
mento de comparación muy utilizado en el
2. El entrevistado debe recibir algún tipo de
proceso de selección. El entrevistador nece-
información en cuanto a su acción futura.
sita trabajar dentro de ciertos precisión (pre-
5. Evaluación. A partir del momento en que el sentando resultados coherentes), y de ciertas
entrevistado deja la sala el entrevistador debe validez ) midiendo exactamente aquello que
emprender inmediatamente la tarea de eva- se pretende verificar), tal como un instrumen-
luar al candidato dado que los detalles están to de medida y de comparación cualquiera.
aún frescos en su memoria. Si no escribió dato Lógicamente, su margen de error, o sea su
alguno, entonces debe registrar inmediata- tolerancia con las medidas, es mayor, dada su
mente los detalles que recuerde. Si utilizó condición humana. El entrevistador es siem-
una hoja de evaluación, debe llenarla com- pre el juez que compara las características
pletamente, Cuando termine la entrevista se ofrecidas por el candidato con los requisitos
hace necesario tomar decisiones en relación exigidos para el cargo.
con el candidato, sea que haya sido rechaza-
do o aceptado. Una impresión se forma por (13) W.V. Bingham, “Today and Yesterday”, ¨Personnel
los hechos que el candidato narra, y otra por Psychology, 1949, 2, págs 267-
349
LECTURA N° 3B
APRECIACIÓN DEL DESEMPEÑO

Y DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
Flipdo, Edwin B.
En: PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL
Edit. Mc Graw – Hill, México, 1984
Pp: 229 - 248
RESUMEN
Se discute acerca de los factores y condiciones que rodean el avance de la organización,

mostrando, por ejemplo, que la acción de promoción de personal como resultado de la apre-
ciación del desempeño debe basarse en el análisis del puesto como elemento básico y luego en
el análisis de las responsabilidades que debe asumir en el nuevo cargo. Refiere así mismo que
la decisión de línea de carrera no está necesariamente relacionada con la antigüedad, sino con
la habilidad y potencial evidenciados en el desempeño de su puesto actual situación que lo
ubica en posición expectante para puestos de mayor nivel.
Ninguna firma tiene una alternativa respecto a si para evaluar a sus empleados. 1 Había una rela-
debe evaluar o no el desempeño de su personal. ción directa entre el tamaño de la empresa y el
Al igual que el entrenamiento, este aspecto tiene sistema utilizado, ya que el 87 por ciento de aque-
lugar después de la contratación; es inevitable llas que tenían más de cinco mil empleados usa-
que el desempeño del personal sea evaluado de ban un enfoque altamente sistematizado. Una en-
tiempo en tiempo. La escogencia se hará simple- cuesta realizada en aproximadamente mil empre-
mente respecto del método, el cual descansa tres sas indicó que el ochenta por ciento de ellas
posibilidades: utilizaba algún tipo de apreciación formal, méto-
1 De naturaleza casual, no sistematizada y al do este que no lleva más de una década de utili-
azar. zación. Una tercera parte de las firmas informa-
ron que utilizaban el método de dirección por
2 La tradicional y altamente sistematizada me-
objetivos. La tendencia es a contar con la anti-
dida de (a) las características del empleado,
güedad o con una medida cuantitativa y cualita-
(b) la contribución del mismo, o (c) ambas.
tiva de la producción de los trabajadores rasos.
3 El establecimiento mutuo de propósitos a tra- Con el crecimiento de la proporción de emplea-
vés de un programa de dirección por objeti- dos de oficina en gran parte de nuestras econo-
vos (DPO). mías, es lógico que cobre importancia la aprecia-
Aunque el primer enfoque se usa comúnmente, ción del desempeño.
varios estudios han revelado que hay un número Con el crecimiento de los programas de evalua-
creciente de empresas que han hecho escogencia ción, muchas organizaciones han desarrollado
de un tipo formal de apreciación. Una encuesta variaciones respecto de la medida tradicional
realizada en 426 firmas arrojo como resultado por los superiores. Estos tipo de apreciaciones
que el 67 por ciento utilizaba un enfoque formal se caracterizan por el método tradicional utili-
zado; la uniformidad del mismo permite hacer
(1) National Industrias Conference Board, Personnel
comparaciones entre los diferentes elementos del
Practices in Factory and Office: Manufacturing, Studies personal; tales apreciaciones se emprenden pe-
in Personal Policy, no, 194, Nueva York, 1964, pág. riódicamente de acuerdo con un plan; nada se
17. abandona a la casualidad o al azar. El propósito
350
esencial es determinar una medida del desempe- ción previa necesaria de antemano, evitando así
ño humano, esto con el fin de reducir, si no de las imperfecciones y cuestionamientos de los jui-
eliminar , los prejuicios de quien evalúa, a través cios cuando se toma la decisión. El uso de
de un sistema que es materia de revisión impar- apreciaciones formales tiene gran popularidad para
cial y verificación periódica. la promoción y los ajustes del salario. La deci-
En ambos enfoques, tanto el tradicional, como el sión así tomada no recibe influencias indebidas
de la dirección mediante objetivos, la tendencia por hechos o sucesos que hayan tenido ocurren-
es evaluar lo que la persona hace mucho más cia recientemente y que estén bajo la simple ca-
que lo que la persona es. En el pasado, el énfasis pacidad de memoria del calificador. Además,
se había puesto en la evaluación del valor del un sistema bien llevado, proporciona información
empleado como persona. que permita llevar a cabo comparaciones. Ya que
se presume que todas las personas han sido apre-
Esto daba como resultado una apreciación de la
ciadas con los mismos criterios, ello trae como
iniciativa y personalidad del individuo, así como
consecuencia la creación del expediente en for-
de su capacidad para trabajar con los demás, etc.
ma sistematizada, que son de gran mérito para
El interés más reciente ha sido puesto en la me-
tomar decisiones equitativas. Los empleados
dida de los resultados del desempeño del traba-
muestran más respeto por la información que se
jador en el cargo; así, ambos elementos, las cua-
conserva en registros de archivo riguroso y exac-
lidades de la persona y los hechos del desempe-
tamente mantenidos que por la que retiene sim-
ño en el cargo, entran en el proceso de califica-
ple memoria de la persona que decide. Los árbi-
ción. Por esta razón, el término “evaluación del
tros n la controversia entre los empleados y las
desempeño” es más apropiado que “calificación
directivas aceptan los registros de apreciación del
de méritos”, o “calificación del empleado”, o “ca-
desempeño como evidencia legítima, en caso que
lificación de servicios”.
impliquen juicios de credibilidad o uso de un
El tercer enfoque de apreciación del desempeño testimonio, más que la simple memoria del su-
de los demás, ha sido desarrollado teniendo en pervisor.
cuenta las críticas que se hacen a las prácticas
Con respecto a la apreciación del personal admi-
tradicionales de dirección. Como acusa
nistrativo, parece que la tendencia corriente es
McGregor, 2 tales medidas piden que el supervi-
una menor formalidad. Por ejemplo, una firma
sor juegue a ser como un “juez divino” al juzgar a
automotriz pide que las calificaciones de apre-
sus subordinados. Un factor clave en este tipo
ciación estén clasificadas como: desempeño “mar-
de evaluación, por ambos, tanto del calificador
ginal”, “competente”, o “excelente” y que se haga
como del evaluador. Esta filosofía se basa en los
una composición escrita aclarativa bajo el título
valores del comportamiento y la confianza en la
“evaluación del desempeño” y “un plan de ac-
bondad, capacidad y responsabilidad de los se-
ción futura”.3 El énfasis de esta menor
res humanos.
estructuración y consecuentemente menor com-
parabilidad está en función del crecimiento indi-
EVALUACIÓN REALIZADA POR LOS vidual y su desarrollo, mucho más que en una
SUPERIORES justificación de la toma de decisiones acerca del
pago, las transferencias y las promociones. En
La apreciación de los subordinados se juzga general, cada organización gusta usar ciertos
como parte esencial del cargo ejecutivo. Un pro- puntos de vista y formatos para la apreciación
ceso de apreciación, sistemático y periódico, es del desempeño de diferentes categorías de per-
de mayor calidad que uno casual, intuitivo e sonal.
improvisado, que se da cuando hay una ausencia Un segundo mérito de la evaluación sistemática
de planeación previa. En las secciones que si- del desempeño del empleado es el de servir como
guen, examinaremos los factores particulares que estímulo y guía para su desarrollo. Mucha gente
determinan una apreciación sistemática y tam- gusta saber lo que está haciendo. Un buen pro-
bién los elementos claves de un programa de grama de apreciación de la información de forma
instalamiento del mismo. que se le pueda comunicar al empleado. Los ele-
mentos utilizados en el proceso de calificación
Méritos de un enfoque sistemático
El primero y más importante valor de una apre- (2) Douglas McGregor, ”An Uneasy Look at Performance
ciación sistemática del desempeño es que sumi- Appraisal”, Harvard Business Review, mayo-junio
nistra una información de gran ayuda para la toma 1957, págs.80-94.
y ejecución de las decisiones en materias relati- (3) Stanley L. Sokolik, “Guidelines in the Search of
vas a promociones, incrementos en el pago, sus- Effective Appraisal”, Personnel Journal, vol 46, no.
10, noviembre, 1967, pág. 663.
pensiones y transferencias. Provee la informa-
351
determinan un patrón aprobado indicará las par- ambos elementos componentes.

tes vulnerables; todo esto sirve como base para Una de las objeciones a este método es que se le
desarrollar un programa enfocado hacia el indivi- está pidiendo a la persona que califica una proe-
duo. za realmente imposible. El análisis del desempe-
La evaluación periódica exacta lleva consigo exi- ño de una persona no es tan simple, ya que no-
gencias a los supervisores, lo que produce perso- sotros estamos pidiendo al calificador que com-
nas mejores y más competentes en la supervi- pare varias personas simultáneamente y que a su
sión. El supervisor inmediato está bien familiari- vez las coloque en un orden. ¿Puede la mente
zado con los empleados y su desempeño; la exis- humana manejar todas estas variables al mismo
tencia de unos requerimientos formales exige que tiempo? Para simplificar este problema, se ha
él se preocupe por su entrenamiento, por el auto desarrollado la técnica de la comparación parea-
examen de su capacidad para juzgar y por la ayuda; mediante ella, cada persona se compara con
da prestada a su personal. Los valores adiciona- cada uno de los demás en particular. Suponga-
les de una apreciación sistemática, incluirían la mos que hay cinco empleados y que hay que
provisión de un criterio de selección de técnicas clasificarlos de esta manera; entonces, el desem-
de entrenamiento y la atracción de personas al- peño del empleado A se compara con el desem-
tamente calificadas hacia las organizaciones que peño del empleado B, y se toma una decisión
reconozcan el desempeño por encima del pro- concerniente a cuál de los dos prevalece; luego
medio. se compara a A con C, con D, en ese orden; en
seguida, se compara con a B con cada uno de
los demás, también en forma individual. La mis-
SISTEMAS TRADICIONALES DE ma técnica se usa para clasificar a los demás. Así,
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO el uso de la técnica de la comparación pareada
de estos cinco empleados de cómo resultado un
Existen diferentes formas para medir la calidad total de diez decisiones, donde tan sólo dos per-
con la cual e empleado esta realizando su traba- sonas se involucran en cada una de las decisio-
jo. Se encontrará que muchas de ellas son las nes. El número de decisiones se puede determi-
mismas que se utilizan para la evaluación de car- nar mediante la fórmula:
gos; también se las usa para evaluar al hombre
en el cargo. Estas dos técnicas –la evaluación de Número de comparaciones = N (N – 1)
cargos y la evaluación del desempeño– dan a 2
menudo un fundamento racional para la deter- En esta fórmula, N equivale al número de perso-
minación del sistema de sueldos y salarios. nas que van a ser comparadas. Los resultados
En las líneas que siguen, se hará una descripción de estas comparaciones se deben tabular y la
muy breve de los sistemas de evaluación del des- clasificación así resultante se lleva a considera-
empeño. Entre estos están: ción del superior.
1 La clasificación Comparación persona a persona
2 La comparación de persona a persona
Uno de los primeros ensayos para diferenciar el
3 La gradación desempeño de las personas por aparte y analizar
4 Las escalas gráficas sus componentes, fue el sistema de calificación
5 Las listas de verificación persona a persona, método que se desarrolló
durante la Primera Guerra Mundial en el ejército
6 El método de escogencia forzada
de los Estados Unidos. En él se comparan cier-
7 La selección de incidentes críticos tos factores, tales como el liderazgo, la iniciativa,
Como dijimos antes, haremos una presentación la sociabilidad; los que se seleccionan con pro-
breve de la racionalidad de cada sistema y una pósitos de análisis. Se diseño, pues, una escala
comparación de sus méritos con los otros enfo- definida para medir cada factor. En vez de deter-
ques. minar los diferentes grados que existirán del
liderazgo, se los representa a través de tres res-
Clasificación ponsabilidades representativas. El calificador ten-
Este es quizá el más viejo y simple de los siste- drá, pues, que desarrollar su propia escala para
evaluar las cualidades de liderazgo de las perso-
mas formales de calificación; consistente en com-
nas, de acuerdo con lo conocido en el pasado.
parar una persona con todas las otras, con el
propósito de colocarla en un orden de valora- La persona que demuestre mayor grado de
ción. Al hacer esto, el calificador considera a la liderazgo, se la coloca en la parte alta de la esca-
persona y el desempeño como una entidad; como la y por el contrario, aquellos que demuestren
se verá, no se hace ningún ensayo por separar menor capacidad, se los coloca en la parte más
352
baja de la misma. Asimismo se establecerá una naríamos la suma cero, para todos los califica-
escala para cada uno de los factores seleccionados; ya se explicará enseguida en qué consiste
dos y se harán las diferentes clasificaciones de ésta; aunque una persona es té ubicada en el
las personas. diez por ciento más bajo y si a pesar de ello
Es curioso el nombre de este sistema; en vez de mejorara su desempeño, ella no podría cambiar
comparar el conjunto de las personas como un de puesto dentro de la clasificación si a su
todo, se comparan personas clave, respecto vez los otros han mejorado de manera similar.
de un factor cada vez. Este sistema de medida Imagine, pues, el lector, cuál sería la frustra-
es utilizado aún hoy en la evaluación e cargos, ción de tal empleado, así como el desmayo del
siendo conocido como sistema de “comparación supervisor que mientras por una parte comunica
de factores”. Aunque se usa comúnmente en el reconocimiento por el desempeño mejorado,
la medida de lo cargos, tiene un uso limitado por otra parte tiene que clasificar al empleado en
en la medida de las personas, ya que la técnica el mismo puesto.
de las escalas podría ser en extremo complica-
da. Además de esto, si cada uno de los califica- Escalas gráficas
dores usa unas definiciones particulares sólo El método más comúnmente usado, tradiciona-
por ellos conocidas, la calificación no se puede les y sistemático en la apreciación del desempe-
comparar entre departamentos que tengan califi- ño, es el de establecer escalas, de acuerdo con
cadores diferentes. un número específico de factores característicos.
Esta técnica es similar a aquella de la clasifica-
Gradación ción persona a persona, excepto que los grados
En el sistema de gradación, se establecen cuida- de la escala están representados mediante defi-
dosamente ciertas categorías de valores. En el niciones, más que por comportamientos de
servicio civil federal de los Estados Unidos, por personas claves. La figura 13-1 es un ejemplo de
ejemplo, existen tres categorías de personas en impreso para calificar el personal operativo: en
relación con su desempeño: prominentes, satis- el se utilizan cuatro factores. Cinco grados son
factorios e insatisfactorios. El desempeño del susceptibles de usarse respecto de cada factor.
empleado, se compara entonces de acuerdo con Las definiciones generales aparecen en los pun-
estas definiciones de gradación, y la persona es tos a través de las escalas. Es interesante anotar
colocada en el grado que mejor describe su des- que coinciden con el enfoque que se usa co-
empeño. El empleado puede recibir, pues, sola- múnmente para la evaluación de los cargos -el
mente una P, como prominente o una S como “sistema de puntaje”-. Una de sus ventajas más
satisfactorio, o bien una I como Insatisfactorio. sobresalientes es la imagen de validez, que en-
Por su puesto, se podría desarrollar más de los gendra aceptación por parte del supervisor. Para
tres grados descritos. Para este sistema de medi- muchos, el listado de los factores es lógico y acep-
da se usa el sistema de evaluación de cargos, table.
llamado, “descripción de grado”. El servicio civil La solución de los factores que deben medirse
usa el enfoque de gradación para ambos, tanto es una parte crucial del sistema de escala gráfica.
para los hombres como para los cargos; como se Como se indico previamente, existen dos tipos
indicó antes, las firmas automotrices usan tres (1) características, tales como iniciativa y sociabi-
grados: marginales, componentes y excelentes, los lidad, (2) contribuciones tales como cantidad y
cuales se aclaran mediante notas explicativas. El calidad del trabajo.
sistema de gradación es a menudo modificado Ya que ciertas áreas del desempeño del cargo
por un sistema forzado de distribución; ya lo ex- deben ser objetivamente medidas, tales escalas
plicamos; ciertos porcentajes se establecen para gráficas contendrán una mezcla de las caracte-
cada uno de los grados; por ejemplo, el diez por rísticas que señalen el último aspecto. El número
ciento se le asigna al segundo grado, el cuarenta de factores de ordinario varía de 9 a 12 y se
por ciento al grado intermedio, el veinte por ciento ajusta a la categoría ocupacional particular que
al cuarto y el diez por ciento al mas bajo. Se se tome en consideración, por ejemplo, personal
tiene, pues, la ventaja de forzar una separación de trabajo por horario, el de ventas y finanzas,
del personal en grupos, de manera que el califi- etc. Los factores usados comúnmente son: la can-
cador no pueda juzgar la colocación de los indi- tidad y calidad del trabajo, la cooperación, la
viduos respecto de un promedio más alto o bajo. personalidad, la adaptabilidad a las circunstan-
Como es todos los sistemas que inducen al cali- cias, el liderazgo, la seguridad, el conocimiento
ficador a hacer algo, este lleva consigo una resis- del cargo, la lealtad, el espíritu de colaboración e
tencia por parte del evaluador. iniciativa. Investigaciones muestran que hay con-
Este sistema introduce también lo que denomi- sistencia en las calificaciones tomadas “.....si (a) lo
353
FIGURA 13-1 ESCALA DE EVALUACIÓN GRÁFICA
CF F-5472
IMPRESO PARA EVALUACION DE DESEMPEÑO-SECCION DE ENTRENAMIENTO.
DEPARTAMENTO DE RELACIONES INDUSTRIALES
Nombre Número de Departamento Cuantificación del cargo
Código
Fecha en la que comenzó el trabajo Fecha en la que se hizo la última evaluación Fecha de esta evaluación
PARA EL CALIFICADOR. Esta calificación representa una evaluación del empleado y su desempeño en la actualidad, respecto del
cargo que está bajo su responsabilidad en el local de trabajo normal. El valor de ella depende de su imparcialidad y buen juicio.
Usted debe estar, pues, pendiente de favorecer el interés de la compañía o los intereses del personal individualmente cuando
haga la calificación.
COMO AYUDA PARA HACER UN ANALISIS PROPIO, SE SUGIEREN LAS SIGUIENTES INSTRUCCIONES:
1. Considerar solamente un factor cada vez. Esto previene la contaminación entre los lectores.
2. La base para juzgar los requerimientos del cargo y su desempeño está en relación con otros que hacen trabajo similar.
3. Antes de entrar a calificar lea cuidadosamente la descripción de cada uno de los rasgos y sus especificaciones. Entonces
verifique haciendo una equis en la celdilla que este de acuerdo con su opinión.
4. Al final, revise y verifique su calificación.
5. Haga al margen cuantos comentarios le parezca que aclaran la información concerniente al entrenado.
CALIFICACIONES DE DESEMPEO RESPECTO DE LOS REQUERIMIENTOS DEL CARGO

FACTORES DE No cumple los Cumple parcial- Cumple los Excede los Esta sobrado res-
DESEMPEÑO requerimientos de mente los requerimientos requerimientos pecto de los reque-
cargo requerimientos rimientos del cargo
CALIDAD DEL TRABAJO. Insatisfactorio Ocasionalmente Siempre A menudo Siempre

Exacto con capacidad cum- insatisfactorio satisfactorio superior superior
plimiento. Cuidadoso.
CANTIDAD DE TRABAJO. Con bajo Con rendimiento Se encuentra Frecuentemente Siempre

Producción considerando no rendimiento bajo frecuente- dentro de los excede los excede los requeri-
solamente los deberes regu- mente requerimientos requerimientos mientos
lares sino también trabajos
que se den bajo presión
DISCIPLINA. Sigue las ins- Requiere supervi- Necesita ocasional- De ordenado se Necesita muy Es completamente
trucciones tiene aspectos de sión constante mente un puede contar poca supervisión confiable respecto
seguridad buenos de iniciati- seguimiento con él de los requerimien-
va, puntualidad y asistencia al tos del cargo
trabajo
ACTITUDES. Hacia la com- Raramente trabaja Frecuentemente es Generalmente Presenta De interés extraor-
pañía, hacia el cargo y sus co- con poco cooperativo y trabaja bien con ansiedad por dinario, incentiva a
legas de trabajo, habidos de otros o le es también muy los otros, trabajar con un trabajar a los demás
cooperación indiferente crítico de los presenta un buen equipo de
demás interés normal trabajo
Comentarios
Supervisor de departamento Supervisor local
Fuente: Champion Paper and Fibre Company, Hamilton, Ohio, Reproducido con autorización.
354
FIGURA 13-2 LISTA DE VERIFICACIONES PARA EVALUACIÓN POSTERIOR

Sí No
31 ¿Usualmente los evaluados tienen buenas ideas? _______ _______
32 ¿Muestran interés por el cargo? _______ _______
33 ¿Es consistente el trato que da a todos los subordinados? _______ _______
34 ¿Usualmente el o ella ayudan a sus subordinados? _______ _______
35 ¿Se mantiene en buenas condiciones el equipo bajo su cuidado? _______ _______
36 ¿Dispone el supervisor de buen conocimiento del cargo? _______ _______
37 ¿Sigue él o ella escrupulosamente las prescripciones del contrato de trabajo? _______ _______
38 ¿Le muestran respeto a los subordinados? _______ _______
39 ¿El área del departamento es mantenida usualmente limpia y en buenas condi- _______ _______
ciones?
40 ¿Muestra favoritismo el supervisor hacia ciertos subordinados en particular? _______ _______
41 ¿Usualmente él o ella encuentran tiempo para escuchar las quejas de los em- _______ _______
pleados?
42 ¿Acostumbran él o ella a hacer reprimendas en público a los empleados bajo _______ _______
su cuidado?
43 ¿Se queja acerca del tratamiento acordado con los supervisores? _______ _______
44 ¿El supervisor mantiene un dominio sobre sus emociones? _______ _______
45 ¿Los problemas con ciertas dificultades especificadas generalmente son pasa-
dos a la alta dirección? _______ _______
46 ¿Usualmente son obedecidas las órdenes? _______ _______
47 ¿Son acatadas en forma escrupulosa las órdenes del supervisor? _______ _______
48 ¿Se da reconocimiento y apreciación por un trabajo bien hecho? _______ _______
49 ¿Son cumplidos los horarios? _______ _______
50 ¿El o ella cometen errores generalmente? _______ _______
que tiene carácter de bueno, se indica en la grá- lista de verificaciones, en la que éste no evalúe el
fica, colocado en un mismo sector a la izquierda desempeño del empleado sino que simplemente
o a la derecha en la parte de arriba o en la parte lo informa. La evaluación corre a cargo del de-
de abajo, (b) se puede utilizar escalas gráficas partamento asesor de personal, a quien el califi-
numéricas para sacar puntajes, o (c) el orden es cador finalmente envía el informe de verificación
un rango característico por vez, o una matriz con de factores.
un orden libre....” 4 La investigación demuestra que En la figura 13-2 se muestra un ejemplo de este
hay independencia respecto de la forma y la téc- método de verificación mediante una lista. En
nica y que el énfasis se pone más que todo en la este formato impreso se determina una serie de
calificación con vistas a la selección y al entrena- asuntos concernientes al empleado y a su com-
miento. El uso de este método es popular; sin portamiento; quien los llena verifica e indica la
embargo, las escalas gráficas imponen una carga respuesta dada a la pregunta, según haya contes-
pesada para el calificador, ya que éste debe infor- tado el empleado, o no; el valor de cada una de
mar de la evaluación del desempeño de los su- las preguntas puede tener una ponderación rela-
bordinados en escalas que contienen algo así tiva. La persona que verifica no necesariamente
como cinco grados y doce diferentes factores para tiene que estar consciente de los valores dados a
comparar, con veinte o treinta personas. El uso cada una de las preguntas, pero sí debe distin-
de una escala continuada parecería proveer infi- guirse los asuntos negativos de los positivos e
nitas posibilidades de decisión por cada factor, introducir a través de la conversación ciertos pre-
comparando con los cinco por factor de la figura juicios si el lo desea. Se notará que se busca
13-a. Aunque las directivas contemplan estos fac- determinar el grado de consistencia del califica-
tores en la toma de decisión, no se garantiza que dor mediante la formulación de la misma pre-
ésta sea la mejor.
Listas de verificación (4) Herbet H. Blumberg, Clinton B. Dsoto, y James L.

Kuethe, “Evaluation of Rating Scale Formats”,
Con el fin de reducir el carácter oneroso de otros Personal Psychology, vol. 19, no 3 otoño 1966, pág.
253.
sistemas para el calificador, se puede utilizar una
355
gunta dos veces en diferentes partes y de dife- esta manera, se presume que en el proceso de
rente manera, el los números 33 a 40 del forma- apreciación se elimina el factor de prejuicio.
to. Por ejemplo, en una investigación se 1.046 estu-
Una de las desventajas del sistema de verifica- diantes; el uso de la escogencia forzada eliminó
ción es que dificulta el ensamblaje, el análisis y la el error de prejuicio, complicidad o suavidad, por
ponderación de las afirmaciones acerca de las parte del calificador, mientras que el uso del for-
características del empleado y sus contribucio- mato de escala gráfica mostró que realmente
nes. Una lista separada de los asuntos se debe aquellos podías cargarse a favor o en contra de
preparar para los diferentes tipos de cargos. El alguien5
sistema de lista de verificación tiene la ventaja La manera de elaborar el cuestionario es la si-
de requerir solamente información de los he- guiente: las respuestas Apropiadas se determinan
chos por parte de quien la llene. Uno no sobre la base de un estudio del personal presen-
tiene que distinguir entre los diferentes te disponible. Mediante otro método de califica-
grados de cada uno de los 9 a 12 factores, para ción, los empleados actuales se colocan dentro
cada uno de los veinte a treinta empleados. El de dos o más categorías. Un comité discute cuá-
puntaje a veces se deriva como se describe en la les son los mejores y cuáles los peores. La técni-
siguiente sección a través de un sistema de ca de comparación pareada se usa para hacer
escogencia forzado. tales escogencias. El proceso de valoración de
los empleados implica gran parte del tiempo, dis-
Descripción del método de escogencia forzada
cusión y esfuerzo. El comité debe estar seguro
Ninguno de los sistemas anteriormente descritos de que las divisiones valorativas resultantes son
pueden eliminara una de las críticas más frecuen- lo más exactas posibles.
tes que se le hacen a la evaluación del desempe-
La técnica de escogencia forzada representa un
ño y es que se puede incurrir en prejuicios. Uno
método que facilita la obtención de información
de los objetivos fundamentales del método de
correcta, sobre la apreciación de los empleados,
escogencia forzada es reducir o eliminar esta
sin acudir a técnicas más complicadas, que da-
posibilidad, forzando la escogencia entre afirma-
rían el mismo efecto. El siguiente paso en el pro-
ciones descriptivas que parecen ser frases con
ceso es aconsejar una serie pareada de afirma-
igual valor. Por ejemplo, un par de frases como
ciones similares a los ejemplos dados antes. Al
las que siguen se presentan al encuestador.
principio se harán algo así como unos cien pa-
1 Dar instrucciones claras a los subordinados res. Los empleados actuales se califican enton-
2 Ello depende del cargo asignado ces según este método de escogencia. Un par de
Al calificador se le pide que seleccione una afir- afirmaciones deben definitivamente distinguir
mación de lo que parece ser característico de la entre lo mejor y lo peor de los empleados para
persona a quien califica. Aunque estos alegan aceptarse e incorporarse en el sistema. Si en el
que ambas afirmaciones son igualmente aplica- ejemplo anterior, la afirmación: “El grado de ins-
bles o inaplicables, están forzados a seleccionar trucciones depende del cargo asignado”, se veri-
una, la que parezca ajustarse más a la persona fica como más descriptiva para la mayoría del
descrita. personal bueno, y la otra afirmación resulta más
descriptiva para el personal menos bueno, este
El calificador también está forzado a escoger
par discrimina y se puede usar en el sistema, con
entre afirmaciones que parezcan ser igualmente
la segunda afirmación tomada como respuesta
desfavorables, tales como las siguientes:
correcta. A menudo se encuentra que muchas
1 Hace promesas que él sabe que no puede afirmaciones pareadas no distinguen entre las
cumplir. categorías de personal; tales pares deben elimi-
2 Muestra favoritismo hacia ciertos empleados narse.
De nuevo, aunque aquel crea que ninguna de las En efecto, el sistema de escogencia forzada re-
dos son aplicables, debe seleccionar una de las presenta un esfuerzo para producir un método
afirmaciones, la que le parezca más descripti- objetivo y llegar a las mismas respuestas que un
va. Sólo una de las afirmaciones del par es co- comité investigador después de largas discusio-
rrecta para identificar un desempeño aceptable. nes y duro trabajo; es un ensayo por eliminar las
Pero la calificación clave debe guardarse, confi- posibilidades de inclinación y prejuicio, ya que
dencialmente, lejos de los encuestadores. De las respuestas correctas no son tan obvias. Los
coeficientes que prueban la confiabilidad de este
(5) Amiel T. Sharon y C. J. Bartlett, “Effect of Instructional sistema muestran que se dan correlaciones de
Conditions in Producing Leniency on Two Types of 0,70 a 0,90 comparadas con otros métodos que
Rating Scales”, Personnel Psychology,, vol 22, no. 3, arrojan coeficientes de 0,60 a 0,80 por la califica-
otoño, 1969, pág. 251-263. ción de méritos. 6
356
Pese a todo, existen ciertas desventajas en el sis- y su crítico, de una manera significante y ponien-
tema de escogencia forzada. La primera es la di- do énfasis en los hechos. La mejora del desem-
ficultad, si no imposibilidad, de guardar un com- peño, el cambio de actitudes hacia los deberes,
pleto secreto sobre la intención de las afirmacio- el interés marcado en la forma como se hacen
nes. las sugerencias, son algunos dentro de los mu-
En segundo lugar, el sistema presenta ciertas chos méritos que tiene este sistema de evalua-
deficiencias para su uso en el empleo; ni el ción.
encuestador ni el calificador conocen la filo- He aquí un ejemplo de cómo los incidentes críti-
sofía que los respalda; además, el calificador a cos se pueden convertir en escalas. Un grupo de
menudo objeta que ha sido forzado a tomar de- directivos de almacén e investigadores desarro-
cisiones con las cuales él no conviene. A causa llaron escalas diferentes de la mayor parte de los
de estas desventajas, el uso de este método no componentes del siguiente cargo, director de al-
tiene un empleo tan amplio. macén. Entre las actividades más sobresalientes
estaban la supervisión del personal de ventas, el
Selección de incidentes críticos manejo de quejas de los clientes, las reuniones
súbitas, el ordenamiento de la mercancía, la rea-
Se desarrolló, gracias a la búsqueda de un méto-
lización de promociones, la determinación de la
do que cumpliera con la condición de ser simple
tendencia de ventas, los sistemas usados en la
y a la vez lo más exacto posible para la aprecia-
compañía para comunicación e información, el
ción del desempeño; el método de los inciden-
diagnóstico de problemas específicos.
tes críticos fue desarrollado en una investigación
realizada en las fuerzas Armadas de los Estados Tomando como primer deber el de la supervi-
Unidos en la Segunda Guerra Mundial. La teoría sión del personal de ventas, por ejemplo, la esca-
sobre la cual se basa es la de que hay ciertas la con nuevos intervalos se desarrolló en la forma
acciones claves en el comportamiento que extra- de nueve incidentes críticos. 9 Uno de los inci-
ñan la diferencia entre el éxito y el fracaso. El dentes críticos calificados como más bajos era
supervisor calificador debe verificar ciertas clases “realizar transferencias en el personal a pedido
de hechos que ocurren durante el desempeño de éste a secciones que luego no eran del agra-
del cargo por parte de quien califica. Estos he- do de los transferidos. “Un incidente a nivel me-
chos son los llamados “incidentes críticos, el di- dio” podría ser el de acechar si el personal de
rector de material debe estar capacitado para ventas a los clientes en vez de conversar con unos
buscar y reconocer incidentes críticos en el des- y otros para favorecer los contactos, mientras que
empeño de un agente de compras, por ejemplo un incidente crítico evaluado como muy alto
(1) trato con los vendedores en forma podría ser “dar a su personal de ventas confianza
marcadamente descortés, (2) ayudar al compra- y un fuerte sentido de la responsabilidad dele-
dor a preparar una orden de compra que parece gando cargos muy importantes”. La investigación
tener dificultades muy especiales, (3) convencer a indicó que este enfoque elimina problemas tales
un agente local a hacerse a un cierto material como la excesiva suavidad o severidad por parte
muy importante necesitado por sus empresa, (4) del calificador.
rechazar una oferta que es excesivamente cara,
(5) fracasar en corresponder a una importante
llamada telefónica, (6) mejorar el diseño de las
formas de requisición interna de materiales. 7
La manera mediante la cual tales incidentes críti-
cos se descubren, es a través de un estudio del (6) Véase Ludwing Huttner y Raymond Katzell,
personal actual disponible, mientras éste desem- “Developing a Yardstick of Supervisry Performance”,
peña el cargo. Los observadores deben convenir Personnel, enero 1957, págs. 371-379; y Lee W.
Cozan, “Forced Choice”, Better than Other Rating
en calificar ciertos tipos de comportamiento como
Methods”,Personnel, julio-agosto, 1959, págs. 80-83.
críticos. Entonces, se coleccionan tales inciden- (7) Richard . Scott, “ Taking Subjectivity Out of
tes y se clasifican en un orden de frecuencia e Performance Appraisal”, Personnel, vol. 50. No. 4,
importancia. De esta manera, se les puede dar julio-agosto, 1973, págs. 45-49.
una ponderación numérica, determinando una (8) John C. Flanagan y Robert K. Burns, “The Employee
Perfomance Record: A new Appraisal and
apreciación cuantitativa. Varias escalas se han
Development Tool”, Harvard Business Reviw,
desarrollado en la industria basadas en este en- setiembre-octubre, 1957, pág. 95-102.
foque. Sin embargo, Flanagan8 cree que su uso (9) John P. Campell, Marvin D. Dunette, Richard D. Arvey
tiene mayor razón de ser en el desarrollo que en y Lowell V. Hellervik, “The Development and
la evaluación. Los actos específicos del compor- Evaluation of Behaviorally Based Ratin Scales”,
tamiento se pueden discutir con el subordinado Journal of Applied Psychology”, vol. 57, no.1, enero
1973, pág. 17.
357
PROGRAMA DE EVALUACIÓN rían trabajar conjuntamente; las preguntas acer-

ca de este aspecto se formulan de la siguiente
Más importante que la forma o método de califi- manera: “¿Quién preferiría usted que los acom-
cación es calidad del calificador. Ciertamente, se pañara en caso de un negocio que requiera te-
deben dedicar tiempo y atención muy especia- nacidad y características especiales?”.11 No siem-
les a la selección y diseño de un sistema de cali- pre las preguntas eran contestadas, pero cuando
ficación, pero aún más tiempo y esfuerzo debe los interrogados lo hacían daban un registro de
gastarse en la decisión asunto tales como la efectividad para la identificación de los futuros
Quién debe calificar, cómo podría ser entrenado asistentes directivos de éxito.
éste y cómo mantener la exactitud de sus califi- En general, los altamente calificados mostraron
cación. En las siguientes secciones, vamos a exa- éxito como directivos. De aquellos promovidos,
minar ciertos aspectos fundamentales del pro- el 65 por ciento mostró tener aprobación por
grama de evaluación. parte de sus colegas, quienes los consideraban
exitosos, comparado con un 36 por ciento
¿Quién es calificado? para aquellos que recibieron la más baja califica-
ción por parte de sus colegas. Un estudio similar
En la mayoría de las situaciones, el calificador es entre los directivos medios de una empresa de
un supervisor inmediato de la persona que va a computadores reveló que aquellos que recibían
ser calificada. A causa de que es frecuente el con- altas calificaciones por parte de sus colegas eran
tacto, él o ella está más familiarizado con el tra- definitivamente quienes iban a ser promovidos.
bajo del empleado como parte integral de su ta- Las calificaciones por parte de sus colegas eran
rea supervisora. Las calificaciones dadas por el significativamente más altas que las calificacio-
supervisor a menudo son bien vistas y aprobadas nes de los directivos respecto de ciertos emplea-
por la alta dirección; de esta manera se mantiene dos particulares. 12 Los superiores tendían a po-
un control jerárquico sobre el proceso de eva- ner énfasis en la iniciativa y en el conocimiento
luación. del trabajo, mientras que los colegas juzgaban
Si se juzga deseable una mayor implicación, el mejor el llevarse bien con los demás para el esta-
proceso de apreciación se puede emprender blecimiento de sus calificaciones evaluativas. Esto
mediante un grupo de calificadores. Varias en- no niega los hallazgos previamente citados, de
cuestas muestran que del 15 al 18 por ciento de que los colegas pueden predecir el éxito de aque-
las firmas utilizan un grupo de calificadores cons- llos que van a ser promovidos como directivos.
tituido por personal administrativo y profesional.10 Una posibilidad final, que presenta una orienta-
Los miembros del grupo pueden ser superiores, ción de mayor hacia la importancia del compor-
colegas y subordinados. La experiencia demues- tamiento, es permitir al subordinado calificarse él
tra que si todos son directivos; si todos ellos son mismo. El mérito mayor de este método descan-
subordinados, muestran tendencia hacia las teo- sa en las áreas del desarrollo y la motivación; entre
rías clásicas de la dirección; si todos ellos son
otras cosas este método: (1) da como resultado
subordinados. La experiencia demuestra que si
un mejoramiento en el flujo de la información,
todos son directivos; el grupo de apreciación tie-
(2) fuerza al subordinado a tomas más personal-
ne tendencia hacia las teorías del comportamien- mente los problemas, y a desarrollar un pensa-
to. Unas pocas firmas han dado gran valor a la miento sistemático acerca de sí mismo y de su
evaluación entre colegas. Por ejemplo, de entre trabajo, (3) mejora la comunicación entre los su-
más de 3.000 agentes de tres grandes compañías pervisores y los subordinados, ya que cada uno
de seguros de vida, se les pidió a éstos que de- da mayor información de sí, cuando los conflic-
terminaran los otros agentes con los cuales que- tos aparecen y (4) mejora la motivación como
resultado de una amplia participación.
(10) Mitchell Novit, “Performance Appraisal and Dual El temor usual es de que las calificaciones pue-
Authority: A Look at Group Appraisal”, Management den ser excesivas o sobrestimadas. Este miedo
of Personnel Quarterly, vol 8, no. , primavera 1969,
pag. 3.
tiene su base en algunas investigaciones que se
(11) Eugene C. Mayfield, “ Peer Nominations-A Neglected han hecho; en un estudio entre 98 técnicos se
Selection Tool”, Personnel, vcl 48, no. 4, julio-agosto, mostró que estos se autocalificaban más favora-
1971,pág. 40. blemente de lo que hizo su supervisor;13 resultó
(12) H.E.Roadman, ”An Industrial Use of Peer Ratings”, una satisfactoria congruencia entre la realidad y
Journal of Applied Psychology, vol 48, no. 4, agosto
1964, págs.211-214.
la calificación respecto de la habilidad creativa y
(13) W. K. Kirchner, “Relationship between Supervisory las capacidades para interrelacionarse unos con
and Subordinate Ratings for Technical Personnel”. otros, pero muy poca respecto de la competen-
Journal of Industrial Psychology, vol. 3. 1965, págs. cia técnica, pensando, pues, que los altos directi-
57-60 vos mostrarían moderación, Thorton14 analizó las
358
autocalificaciones dadas por 64 directivos de alto los viejos. Por ejemplo, una gran empresa side-
nivel en una gran empresa y descubrió que la rúrgica en Estados Unidos, requiere que se ha-
media de las autocalificaciones se correlacionaban gan dos calificaciones de prueba para los em-
negativamente con el organigrama de promocio- pleados en las primeras seis semanas, al comen-
nes; aquellos que en el organigrama parecían ser zar el empleo; una empresa consultora recomienda
los candidatos inmediatos para una promoción, que se hagan evaluaciones de cada empleado
mostraban ser promovibles para una fecha más tres meses después de haberle sido asignado el
tardía, según esta autocalificación; aquellos no cargo y luego dos posteriores cada seis meses.
promovibles tendían a mostrar una gran diferen- Esta práctica reduce la contaminación respecto
cia entre sus autoevaluaciones y las hechas por de las variables que influyen en la evaluación;
sus superiores. entre éstas, la del cansancio producido en el
Por otra parte, en un estudio realizado en un evaluador cuando tiene que hacer muchas califi-
firma electrónica,15 con 81 subordinados, el per- caciones durante el mismo día, ya que cuando el
sonal fue dividido en dos grupos, el primero con supervisor debe calificar de 20 a 30 empleados
cuarenta personas y el segundo con cuarenta y en una misma jornada, la presión respecto de las
una; el primer grupo fue evaluado de manera otras tareas lo constriñen evitando que evalúe en
autónoma y el segundo fue evaluado de la mane- forma objetiva, dando un tiempo adecuado y más
ra tradicional, mediante los superiores; el estudio atención a su labor.
mostró que en el primer grupo había menos sus-
ceptibilidad para las críticas. En tal situación se Entrenamiento del calificador
mostraron también ocho de El entrenamiento inicial de los calificadores debe,
los cuarenta y uno que fueron evaluados de la por supuesto, incorporar una explicación com-
manera tradicional. Ocho de entre los cuarenta pleta acerca de la filosofía que sirve de base al
del primer grupo de autoevaluación mostraron sistema de calificaciones. Los factores y escalas
que efectivamente confundían las funciones del que miden cada factor, deben ser cuidadosamente
cargo con el individuo, mientras que esta pro- definidos, analizados y discutidos en sesiones.
porción se doblaba en el segundo grupo. Aunque el entrenamiento tiene una naturaleza
Veintitres de entre 35 directivos consideraban que positiva, dado que capacita al calificador, se ha
el método autoevaluativo era superior. encontrado aconsejable destacar ciertos aspec-
Sin el enfoque participativo de la evaluación con- tos negativos del proceso de calificación, con el
tinúa creciendo, estaría de acuerdo con las reco- fin de que éste pendiente de evitar errores comu-
mendaciones de McGregor en lo relacionado con nes en la calificación tradicional; entre estos se
la manera como se puede mejorar la evaluación cuentan:
del desempeño. En la mayoría de las ocasiones 1 El error de imagen
en que muestra su uso se da en los niveles direc- 2 La tendencia central
tivos y profesionales de las empresas. También se 3 Los errores constantes, tales como ser:
ha señalado que si el subordinado sabe que su a demasiado drástico
superior está preparando calificaciones de él, b demasiado benévolo
buscará hacer un trabajo más esmerado y las 4 Las frecuencias misceláneas de inclinación
calificaciones estarán de acuerdo con el mismo. a antigüedad
El uso de las autocalificaciones como una forma b raza, religión y nacionalidad
adicional de adquisición de información es una c sexo
base de beneficio mutuo de considerable mérito; d posición
no se sugiere que tal calificación se deba consi- El error de halo o “imagen” se puede reconocer
derar como una afirmación oficialmente acep- fácilmente como un elemento que aparece en
tada para la toma de decisiones. Miner16 sugiere las escalas de los factores que se toman en con-
que las calificaciones multidimensionales serán
las que se darán en el futuro, es decir, que tanto
los directivos como el personal profesional de las (14) George C. Thorton, “The relationship between
compañías será evaluado, tanto por sus superio- supervisory and Selft-Appraisals of Executive
res como por sus colegas y subordinados. Performance”, Personnel Psychology , vol 21, no. 4,
invierno, 1959, págs. 441-455.
¿Cuándo calificar? (15) Glenn A. Bassett y Herbert H. Meyer, “Performance
Appraisal Based on Self-Review”, Personne
La forma acostumbrada en países con alta tec- Psychology, vol. 21, no. 4, invierno, 1968, págs 421-
nología y mercados es la de hacer dos califica- 430.
(16) John B. Miner, “Management Appraisal: A Capsule
ciones al año; por supuesto que los nuevos em- Review and Current References”, Business Horizons,
pleados serán evaluados más frecuentemente que vol. 11, no., 5, octubre 1968, pág. 86.
359
FIGURA 13-3 DISTRIBUCIÓN DE CALIFICACIONES
Número Número
de de
empleados empleados
(a) (b)
(a) por el calificador blando
(b) por el calificador estricto
sideración. Este error sucede cuando el califica- ción; si los errores son constantes, la calificación
dor permite que un aspecto del carácter huma- de 7 en el primero sería igual a la calificación de
no o de su desempeño influyan en la evaluación 3 en el segundo. La educación, de nuevo, es la
del conjunto. A ninguna persona le gusta ser solución al problema. Tanto los calificadores “ma-
perfectamente buena o absolutamente mala; el dres” como los “cuchillas” deben informarse acerca
desempeño siempre es mejor en unas áreas que de la distribución de las calificaciones de otros
en otras. El error de halo llega a ser a menudo supervisores. Existe un medio para homogenei-
de carácter “contagioso” cuando los calificado- zar las calificaciones dadas por diferentes perso-
res permiten colorear la evaluación de un indi- nas cuya actitud o bien es muy blanda, o bien
viduo de una manera absoluta. La mejor forma es muy exigente. Tal sistema consiste en llevar
de corregir tal error es entrenamiento; sucede a las calificaciones a una distribución porcentual.
menudo que el calificador no está pendiente de En éste se ordenan los puntajes de manera que
su tendencia y necesita que se le haga ver y se le las calificaciones medias constituyan el 50 por
corrija. ciento de los datos, y por tanto estarán coloca-
La tendencia central es, tal vez el error más co- dos en el quinquagésimo porcentaje tanto para
mún que se encuentra en las calificaciones del la calificación de 7, que es el promedio del profe-
desempeño. Este error se evidencia cuando el sor blando, como la calificación de 3 que el pro-
calificador hace todas sus marcaciones o casi cedió de calificador estricto. En general, la mejor
todas ellas con su conciencia cuando tiene du- solución es reeducar a quien califica, mucho más
das, no tiene la información adecuada, o cuando que manipular sus calificaciones. Como se indi-
en el proceso está poniendo muy poca atención caba antes, el uso de un sistema de escogencia
y esfuerzo. forzado reducirá la tendencia hacia la califica-
ción de tipo blando; también se ha encontrado y
Hoy, utilizando el argot de los estudiantes, tene-
es evidente, que cuando el calificador tiene que
mos calificadores “madres” y calificadores “cuchi-
justificar sus notas, el sistema de escala gráfica es
llas” que se encuentran en el curso de nuestra
el que más popularidad tiene, ya que esté antici-
vida. Hay profesores que raramente reconocen
pa por sí mismo la justificación.
con la mejor calificación a quienes rinden
más en sus clases; estos errores son reconoci- Existen diferentes causas para mostrar inclina-
dos como de carácter constante y sistemático. ción o prejuicio, que deben ser bien conocidas
En la figura 13-3(a), se ilustra la situación creada por el supervisor para que esté prevenido. Algu-
cuando la calificación la hace un evaluador blan- nos supervisores muestran tendencias en contra
do (bondadoso). de los miembros del sexo opuesto o de otra raza,
religión o nacionalidad; a menudo un supervisor
Sus calificaciones están distribuidas en una cur-
dará altas calificaciones a los empleados más
va normal, pero él solamente utiliza la mitad alta
maduros o que muestran una mayor antigüedad;
de la escala; su promedio de calificación es, en-
o bien, se trata de resaltar las deficiencias o no
tonces, 7. El calificador estricto utiliza la parte
admitir que las personas que van a ser evaluadas
más baja de la escala, como se muestra en la
han mejorado bajo el liderazgo de uno. A menu-
figura 13-3(b). El también tiene una distribución
do, el calificador está influido por la posición en
normal, con un promedio de calificación de 3. Si
la organización, y le da un mayor puntaje a quie-
las calificaciones dadas son válidas para los dos
nes tienen altas posiciones.
grupos, no habría ningún problema en la califica-
360
Finalmente, el supervisor debe estar entrenado son representativas del calificado? A menudo se
para dirigir una entrevista de evaluación periódi- dobla el proceso, para verificar las notas con
ca. Esta es quizá la parte más penosa del proce- otro calificador, con el fin de determinar la
so. Los supervisores no desean jugar al “juez divi- validez. Las calificaciones también pueden ve-
no”, pero si la crítica se juzga necesaria, ella debe rificarse con ciertos objetivos evidentes, tales como
descansar en el método ampliamente usado de la cantidad de producción, la calidad, el
las “relaciones humanas tipo emparedado”, en ausentismo, etc. Otras comparaciones se pueden
donde la crítica inicialmente se introduce con hacer en una curva grande de distribución nor-
afirmaciones y frases de halago concernientes a mal. Como se indicaba antes, existen algunos sis-
los puntos buenos que la persona tiene, y termi- temas que tratan de incorporar la verificación para
na con exhortaciones que la estimulen a una determinar las inclinaciones o prejuicios e
mejora para el futuro venidero. En la entrevista inconsistencias, mediante la comparación de
tradicional, el evaluador tiene un papel claramente las respuestas a varias preguntas relacionadas
superior y actúa a la manera de un juez; el dis- con el mismo encuestado. A veces, la validez se
gusto por tales procesos, tanto como los hallaz- determina mediante la comparación de resulta-
gos de las investigaciones que invocan los efec- dos de un sistema con otro. Por ejemplo, las ca-
tos negativos, han llevado a muchas organizacio- lificaciones arrojadas mediante un sistema de
nes a desarrollar programas de dirección mediante escogencia forzada, se comparan con las de una
objetivos. previa categorización del personal seleccionado
mediante discusiones de comité, trabajos
APOYO PARA LA EFECTIVIDAD DE polémicos y un estudio muy serio de los indivi-
duos. Este criterio de validez, sin embargo, se
UN PROGRAMA DE EVALUACIÓN encuentra raramente.
El mantenimiento de una vigilancia sobre el pro- Las calificaciones las hacen los supervisores in-
grama de evaluación es un trabajo usualmente mediatos, pero el departamento asesor puede asu-
seguido por el departamento asesor de personal. mir la responsabilidad del sistema de
El departamento está en situación de obtener supervigilancia. El departamento de personal
las calificaciones de parte de los varios evaluadores puede no aceptar las calificaciones, pero tiene la
y hacer los análisis básicos que determinen la obligación de denunciar ciertas inconsistencias
confiabilidad y la validez de tales medidas. La para con el calificado, tales como la dureza, la
apreciación evaluadora es un proceso de medida suavidad en el trato, la tendencia central, las al-
que debe ser confiable, lo cual significa que debe tas calificaciones para buenas posiciones, y el
ser lo más exacto y consistente posible. La mucho miramiento tenido con la antigüedad del
confiabilidad de un sistema de calificaciones se evaluado.
puede obtener mediante la comparación de las
calificaciones de los dos individuos para la mis- DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
ma persona. También se puede obtener median-
te la comparación de las calificaciones dadas por En todos los métodos de apreciación tradicional
el supervisor con otra calificación diferente dada y sistemática, el directivo está colocado en el
en el futuro por el mismo. Entonces, para que se papel de juez del desempeño de sus subordina-
dé la confiabilidad necesaria, aunque haya dife- dos; de él se espera que sea imparcial, objetivo,
rencias, debe haber cierta congruencia entre las acertado en el juicio que haga respecto de los
dos calificaciones que siguen el mismo sistema; hechos y que presente unas calificaciones acer-
mientras que el coeficiente de coeficientes para tadas. En años recientes, las críticas de esta for-
los sistemas de calificación de méritos, son gene- ma de calificar se han incrementado en número
ralmente bajos; de hecho, un 0.85 sería conside- y sonoridad. Aunque el ataque se centra funda-
rado como un coeficiente de correlación muy mental está dirigida contra el papel del juez que
bueno. De ordinario, la confiabilidad de un siste- asume el directivo y el papel antagónico repre-
ma de evaluación completamente terminado se sentado por el subordinado. El líder de las críti-
mueve en el rango alcanzando la exactitud de cas iniciales fue Douglas McGregor, quien se hizo
las pruebas psicológicas; es más o menos acep- eco de las opiniones del mismo tono previamen-
table y también hay que buscar en lo posible te sugeridas por Peter Drucker en 1954. 17 El en-
objetivizar los estimados, dado que estamos tra- foque consiste básicamente en lo siguiente: en
tando con materias de carácter tan intangible. vez de colocarse en el papel de juez, el superior
El concepto de validez hace relación a las medi-
das que arrojan los resultados, comparadas con
la realidad. ¿Cómo podremos estar seguros que (17) Peter F. Drucker, The Practice of Management, Nueva
las calificaciones obtenidas muestran la verdad y York: Harper & Row Incorporated,1954, pág. 121.
361
debe dedicar atención al establecimiento de unos derno de AMO estipula que el subproceso de
propósitos y unas metas sobre los cuales los su- establecimiento sea un esfuerzo conjunto entre
bordinados puedan ejercer autocontrol y perse- superiores y subordinados.
guir su consecución esto es la denominada di- La afirmación de que los objetivos se pueden
rección de objetivos. Aunque los esfuerzos establecer para cada posición conlleva cierto gra-
inspiradores por McGregor condujeron a los su- do de frustración, dada su complejidad. A menu-
bordinados a la autodeterminación de sus pro- do esta tarea requiere días más que horas, ya que
pósitos, seguidos por una autoapreciación del es difícil componer un conjunto significativo y
consiguiente desempeño de los cargos, los pri- mesurable de propósitos, como objetivos para el
meros ensayos tendían a entrar en la firma a tra- ejercicio cotidiano del trabajo directivo. El pri-
vés del departamento de personal, como progra- mer paso, usualmente, en una conferencia entre
mas para motivación de los subordinados. Por el superior y el subordinado con el propósito de
supuesto, se incrementó el estímulo para laborar; conseguir un acuerdo acerca de lo que constitu-
sin embargo, la dirección notaba una dispersión yen las tareas claves del cargo. Se logrará una
de las fuerzas de los individuos, ya que “cada mejor realización si uno enfoca un número limi-
uno de ellos hacía sus propias cosas”. En tado de metas. Aquí es cuando el superior se
consencuencia, la técnica moderna de la direc- asegura de que los objetivos desarrollados estén
ción de los objetivos, además de una participa- relacionados con las necesidades de la empresa
ción conjunta de la evaluación del éxito, a través con un todo.
de entrevistas calificativas que se hacen periódi-
Se ha sugerido gran cantidad de clasificaciones
camente.
de los objetivos, pero la gran mayoría se podría
Establecimientos de objetivos designar como de rutina y no rutinaria o de de-
sarrollo personal.
La dirección por objetivos está lejos de ser un Refiriéndonos a los ejemplos de la figura 13-4, el
proceso evaluativo. Para muchos, es una forma objetivo del directivo de producción es el de
de manejo, en la que la apreciación periódica es mejorar el porcentaje de órdenes de producción
solamente una parte. Las organizaciones están cumplidas, lo cual se podría clasificar como un
compuestas por una multitud de personas, que objetivo de rutina para el cargo. Los objetivos no
desarrollan actividades muy variadas y especiali- rutinarios hacen relación a la solución de la ma-
zadas, las cuales supuestamente contribuyen al yor parte de los problemas encontrados, como
alcance de los objetivos básicos de la organiza- también a la percepción de las necesidades
ción. Merton18 y Selznick denunciaron hace ya innovadoras. En la figura 13-4, los objetivos se
largo tiempo las consecuencias disfuncionales de pueden determinar como objetivos no rutinarios,
la especialización y sus reglas, de manera que la que se establecen para solucionar el problema
segmentación en la organización a menudo lle- de la inadecuada metodología para la solución
va a las directivas a un comportamiento caracte- de conflictos. También la determinación de un
rizado por la rigidez, la impersonalidad y la orien- sistema de información que contenga datos res-
tación hacia el no reconocimiento que condu- pecto al retorno sobre la inversión, en lo relativo
cen a una burocratización patológica. Odiorne 19 al director de información, también puede ser un
en su desarrollo como “actividad trampa”; los in- objetivo de carácter no rutinario, dado su aspec-
dividuos llegan a estar en medio de una red to innovador; también establecer centros de cos-
respecto de las funciones que se les han asigna- tos que racionalicen el uso de los recursos de la
do para desarrollar, de manera que ellos pierden empresa. El objetivo de desarrollo de personal se
la perspectiva del propósito o la razón de ser de especificaría en la planeación de la ejecución del
su labor. Aun mayor disfunción ocurre cuando entrenamiento, educación o experiencia; por ejem-
los propósitos cambian pero las actividades indi- plo, desarrollar un programa de enseñanza de un
viduales, no. Un programa de Administración idioma extranjero en el curso de un año.
Mediante Objetivos, AMO, exige que den objeti-
En cuanto a la preparación de objetivos, la inves-
vos específicos y que los resultados se determi-
tigación indica que los propósitos expresados de
nen para cada posición clave. Un programa mo-
manera cuantitativa tienen como resultado una
ejecución más efectiva. En un estudio de siste-
mas de evaluación en una compañía electrónica,
(18) R.K. Mertron, “Burcaucratic Structure and
Personality”, Social Forces, vol, 18, 1940, págs. 560- se encontró que cuando los objetivos se expre-
568 y P. Seznick, T. V.A. and the Grass Roots, saron en forma cuantitativa y fueron mutuamen-
University of California Pres, Berkeley, 1953. te establecidos, el porcentaje de ejecución nota-
(19) George S. Odiorne, “Management by Objectives: do luego era de un 65 por ciento. Comparado
Antidote to Future Schock”, Personnel Journal, vol.53,
con los casos en los cuales los objetivos especí-
no 4,abril 1974, pág. 263.
362
FIGURA 13-4 EJEMPLO DE OBJETIVOS MEDIANTE UN PROGRAMA DE AMO
Posición Objetivos
Director de finanzas Reducir la proporción de pérdidas por deudas perdidas de

un 5 a un 3 por ciento de las ventas. El objetivo está fechado
para enero1º.
Reducir el número de los empleados de nómina del departamento de contabilidad en un 10 por
ciento, transfiriendo operaciones al computador, para junio
1º.
Director de sistemas de información Agregar “retorno sobre la inversión empleada” para informar
de cada uno de los costos a través de un centro de los mis-
mo, para eneroº.
Reducir en un 20 por ciento el número de copias de información de EPD preparados para junio 1º.
Director de mercadeo Terminar la prueba del lanzamiento del producto x para ju-
nio º y aumentar una línea regular de productos para enero
1º.
Incrementar la participación en el mercado del producto J. de un quince por ciento a un 20 en la
parte nororiental del país para enero 1º.
Director de personal Reducir la rotación de empleafos de oficina de un 20 por
ciento a un 10 para enero 1º.
Terminar la planeción y determinar la ejecución de un plan de entrenamiento para supervisores con
el fin de entrenarlos en manejo de conflictos, para junio 1º.
Director de producción Reducir las devoluciones de trabajos de soldadura de un 6
por ciento a un 3 por ciento, para enero 1º.
Mejorar el porcentaje de órdenes de producción cumplidas respecto del horario de producción de
un 90 a un 95 por ciento, para junio 1º.
Dircctor de investigación y desarrollo Terminar el diseño y desarrollo del producto X para junio 1º,
con un costo de presupuesto de $150.000.
Suministrar dos nuevos productos para el posible lanzamiento al mercado y su prueba, en el curso de
los próximos 12 meses.
ficos no se determinaban, el porcentaje de ejecu- ción del progreso respecto del objetivo intangi-
ción solamente llegaba a un 27 por ciento. Así ble. El término “rehabilitación” se definió enton-
pues, los objetivos se deben hacer de manera ces como la consecución de un individuo que se
escrita para que el propósito quede previamente integra al sistema económico dentro del año de
establecido en una forma concreta y determina- tratamiento. En tal circunstancia, el número pre-
da, en medidas tales como volumen, costos, fre- viamente definido como de 10 mil habrá de ser
cuencia, relaciones entre variables y constantes, ponderado nuevamente aquí, dadas las caracte-
porcentajes, grados, fases y una programación rísticas cualitativas que el problema entrañaba
mediante calendario.20 para dar resultados óptimos. El superior asegura
Para cada objetivo, sugerido por el subordinado que el establecimiento de los objetivos no sea ni
y aceptado por el superior, será planeada una tan fácil ni tan difícil que se convierta en una
estrategia básica de evaluación. El superior haría forma de control imposible para el subordinado.
que él o ella ayuden en la provisión de la infor- El resultado ideal inmediato del proceso de esta-
mación que tuvieran disponible para evaluar al blecimiento de metas u objetivos es partir de la
subordinado y medir las realizaciones hechas. Por
ejemplo, en cuanto al propósito relativo al obje-
tivo de un Ministerio de Salud, Educación y Bien- (20) Herbert H. Meyer, Emanuel Kay, y John R. P. Jr. “Split
Roles in Performance Appraisal”, Harvard Business
estar, una agencia específico que 10 mil alco- Review, vol, 43. No, 43. 1, enero-febrero, 1965, págs.
hólicos adicionales podían ser tratados durante 123-129.
el año que empezaba.21 Pensando que el objetivo (21) Rodney H. Brady,“MBO Goes to Work in the Public
real era la rehabilitación, se desarrollo un siste- Sector”,Harvard Business Review,vol.51,no 2,marzo-
ma de información que hiciera posible la evalua- abril,1973, pág. 73.
363
base, gracias al consenso que conlleva: (1) el co- las definiciones de participación y conclusiones
nocimiento de los objetivos significativos, los cua- de carácter provisional más que definitivas por
les deben darse de una manera clara, concisa, parte del supervisor al final de la secuencia de las
acorde con la realidad, estimulante y suscepti- entrevistas; éstas serían de gran ayuda entre los
ble de evaluación, y (2) un fuerte sentimiento individuos que eran objeto de la entrevista24 por-
de compromiso con su ejecución Una probabili- que: primero, el subordinado toma el liderazgo
dad de ejecución de 0,5 es juzgada por muchos durante la discusión acerca de la ejecución y fra-
teóricos que es lo que suficientemente buena caso, hasta el fin de la reunión. El superior parti-
como para introducir motivación efectiva. cipa a través de preguntas y de comentarios rápi-
dos. Se examinan las razones para la no ejecu-
Entrevista de Evaluación ción de las tareas se discuten y las sugerencias
para los cambios en los objetivos o estrategias.
Aunque desafiada y a menudo terminada por el
La atmósfera es aquella que se da cuando dos
enfoque tradicional de evaluación, la entrevista
personas trabajan en común con problemas re-
es uno de los elementos más fructíferos del pro-
lacionados con objetivos comunes y no una si-
grama de administración mediante
tuación en la que se da cuando dos personas
objetivos. En el estudio previamente citado en la trabajan en común con problemas relacionados
compañía electrónica, se encontró que el enfo- con objetivos comunes y no una situación en la
que tradicional daba respuestas como las siguien- que se da un juez y un acusado. En una segunda
tes: (1) críticas a la naturaleza en la cual se basa- etapa, el directivo lleva la voz cantante en el esta-
ba el sistema, (2) crítica a la entrevista evaluativa, blecimiento de las metas para el siguiente perío-
dizque porque tenía un efecto negativo con rela- do, las cuales deben llenar los requisitos o pro-
ción a la mejora y desarrollo y tendía a aumentar pósitos futuros y a su establecimiento. Durante
en el individuo un cierto temor, que se convertía la tercera etapa, ambos, tanto el directivo como
en antagonismo e impulsos defensivos, y (3) la el subordinado, están igualmente comprometi-
apreciación durante la entrevista tenía un efecto dos en el establecimiento de criterios para la eva-
mínimo, fuera mala o buena. La verdadera natu- luación del progreso hacia las metas estableci-
raleza de la entrevista tradicional donde los ac- das en la etapa anterior. La cuarta y última etapa,
tos del superior como juez tiende a estimular un se dedica a discusiones acerca del futuro del su-
rol estereotipado respecto de la crítica evaluativa bordinado y la determinación del desarrollo de
del supervisor, que a menudo desembocaba en las metas de personal.
actitudes defensivas. 22 Se buscaba ostentar supe-
Cuando las entrevistas están orientadas en el sen-
rioridad, un vacío de conocimiento, inclinación
tido de la ejecución de los objetivos, el nivel de
hacia el control o hacia la manipulación y una
satisfacción de parte de ambos tiende a ser alto.
actitud de incertidumbre al final de las entrevis-
Burko y Wilcox relacionaron las características
tas. 23
de la entrevista: (1) alto nivel de participación de
En las entrevistas de apreciación con el sistema los subordinados en la evaluación, (2) ayuda y
de administración mediante objetivos, la atmós- actitud constructiva del superior, (3) solución de
fera de discusión tendía a caracterizarse por la los problemas de los cargos que encontraban
simpatía, el respeto mutuo, los sentimientos de dificultad para su desarrollo, (4) establecimiento
igualdad, el flujo de información en todo sentido, mutuo de metas específicas, seguidas por actitu-
des y comportamiento del subordinado.25 En un
estudio realizado entre 323 empleados, en seis
(22) Philip G. Hanson, Robert B. Morton y Paul Rothaus, oficinas de una empresa de servicios públicos, se
“The Fate of Role Stereotypes in Two Performance interrelacionaron las anteriores variables, arrojan-
Appraisal Situations”, Personnel Sychology, vol. 16, do los siguientes coeficientes: 0,75 con satisfac-
no. 3, otoño 1963, págs. 269-280.
(23) William N. Butler, “Supportive Communication and
ción del subordinado en la entrevista, 0,56 con
Performance Appraisal”, Personnel Administration, motivación, y 0,44 con la mejora en la ejecución.
vol. 32, no. 1, enero-febrero, 1969, pág. 50. Solom descubrió que cuando el supervisor ha-
(24) Edgar F. Huse, Putting in a Management blaba menos del 40 por ciento del tiempo de la
Development Program That Works”, California entrevista, había un nivel bajo de acaloramiento
Management Review, vol, 9, no. 2, invierno, 1966,
pág. 78.
en la discusión, entendimiento mutuo, alto senti-
(25) Ronald J. Burke y Douglas S. Wilcox, “Characteristics miento de motivación, actitud más positiva de
of Effective employee Performance Reviee and unos hacia otros, menos casos en que los subor-
Development Interviews”, Personnel Psychology, dinados fracasaban en reconocer los problemas
vol.22, no.,3, otoño 1969, págs. 290-305. y más casos en los que la impresión del superior
(26) A. R. Solem, “Some Supervisory Problems in Appraisal
Interviewing”, Personnel Administration, vol, 23, no.,
respecto del subordinado era materialmente
3, mayo-junio, 1960, pág. 27-35. mejorada.26
364
Limitaciones de la dirección mediante gran contenido significante y retroalimentación

objetivos de información con vistas al desarrollo individual.
Se pudiera tomar el ejemplo del recepcionista,
Al igual que toda buena idea, con esta se puede con el objetivo de hacerlo más productivo, es
perder la vista el horizonte; la dirección median- decir, que satisfaga e informe a los visitantes de
te objetivos (DMO) no es un curalotodo o pana- la organización de manera óptima. Esto signifi-
cea para todos los problemas de la dirección. caría la apreciación del desempeño a través de
También tiene consecuencias de carácter un indicador, que podría ser el que no más del
disfuncional; tiene sus consecuencias tanto de- uno por ciento de las personas que hacen uso
seables como indeseables, así también como en- del servicio de recepción se quejen de él, duran-
foques carcterizados por individualismo al esta- te un período dado, o que a los visitantes se les
blecer los objetivos, que pueden llevar al rompi- atienda en un tiempo mínimo determinado como
miento de la cooperación interpersonal e objetivo, etc. Pero dado el tiempo y el esfuerzo
intergrupal. Tenemos, por ejemplo, que el objeti- que se debe asignar a la proyección de tales ob-
vo del director de producción de aumentar a un jetivos respecto de cargos no directivos, muchas
95 por ciento las órdenes de trabajo cumplidas firmas restringen su aplicación al aspecto pura-
de acuerdo la programación establecida, pueden mente de gestión, técnico y de personal profesio-
interferir los objetivos del director de control de nal.
calidad, ya que la producción trata de saltar los Una limitación final hace relación a la compara-
canales normales de inspección. ción en las evaluaciones de las diferentes perso-
Cuando las actividades de la empresa están cier- nas. Tenemos, pues, que la DMO no facilita esta
tamente interrelacionadas de manera tan estre- evaluación comparativa dado que cada persona
cha, uno debe tratar de llevar la dirección al esta- tendrá diferentes conjuntos de metas u objetivos
blecimiento de objetivos de grupo previamente no comparables, dada la complejidad y dificultad
identificados antes que a la identificación de res- en su ejecución. La dirección debe aún tomar
ponsabilidades individuales. “Una empresa de varias decisiones sobre una base comparativa
servicios de tamaño mediano experimentó este quién ganará o incrementará su paga o quién
sistema de equipos y finalmente decidió ignorar será promovido. Los superiores desearán, sin
los objetivos de carácter individual, razonando embargo, reconocer la efectividad del subordindo
que para obtener un resultado óptimo de acuer- mediante el programa DMO, no solamente en lo
do con sus características como empresa necesi- relativo con la ejecución de los objetivos, sino
taba la interrelación de sus miembros, la ayuda también respecto de su concepción del cargo y
mutua y la cooperación. sus mayores valores. Ciertamente, la satisfacción
Una segunda limitación de este método es la di- intrínseca no basta, se necesita que esté acom-
ficultad de aplicarse a posiciones no directivas. pañada de una participación de reconocimien-
Ciertamente, se dificulta su aplicación ente los tos extrínsecos, los cuales debe contemplarlos el
obreros de una línea de ensamblaje, aunque hay sistema, si es que éste quiere ser completo, en
autores que sugieren que tiene remedio; por ejem- términos de dinero, promoción, símbolos de sta-
plo, Herzberg sugiere que tales empleos se tus, etc.
rediseñen de tal manera que lleguen a tener un
365
LECTURA N° 3C
PROBLEMAS GERENCIALES EN EL ÁREA

DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD
Malik, Ana María

En: MANUAL DE RECURSOS HUMANOS EN SALUD
OPS – OMS Fundación W.K. Kellogg 1996
Pp.: 31 - 48
RESUMEN
La autora describe las características que se evidencian de los recursos humanos en salud
refiriéndose a los problemas atribuidos al personal bajo la óptica gerencial, describe algunas
características del sector salud y de los recursos humanos. Analiza entre otros aspectos la
interdependencia de las actividades, el control jerárquico, el papel fundamental en el proceso
de trabajo y la gravedad de los errores.
Refiere que ninguna organización en salud será capaz de mejorar lo que desea mejorar en los
servicios sino se concibe que sería los profesionales como base del desarrollo incorporando
mecanismos adecuados para dirigir y administrar la labor de sus colaboradores. Enfatiza que la
descentralización constituye un mecanismo para generar mayor compromiso, mayores decisio-
nes efectivas y finalmente mayor conocimiento, hace un balance de las ventajas y críticas de
este aspecto comparativamente con la centralización. Destaca que corresponde ahora a los
profesionales de salud desarrollar competencias no sólo técnicas sino también administrativas
para ejercer mayor dominio de la profesión y del trabajo en el campo de la salud.
CARACTERÍSTICAS DE LOS • gravedad de los errores;

RECURSOS HUMANOS EN SALUD • mayor lealtad a la corporación profesional que
a la organización;
A partir de este momento, se van a focalizar los • interdependencia de las actividades;
grandes problemas atribuidos a recursos huma- • actividades altamente especializadas;
nos bajo la óptica gerencial, para intentar com-
• poco control jerárquico sobre uno de los gru-
prender maneras alternativas de estructurar los
pos generadores de trabajo, de gastos y de
problemas y pensar en alternativas para su solu-
rendimientos (los médicos);
ción en diferentes escenarios en los cuales hayan
actores y juegos de fuerza en acción, que pue- • papel fundamental del cliente en el proceso
dan ser utilizados como modelos de raciocinio de trabajo.
en diferentes circunstancias. Cualquier análisis de estos aspectos, excepto el
Para iniciar este análisis se hace necesario colo- último, se puede encontrar en diferentes situa-
car algunas características del sector salud y de ciones y culturas organizacionales. En estas con-
los recursos humanos en salud. diciones, tal vez sería característico la combina-
ción de todos ellos. La interdependencia de las
Hay autores que presentan como características
actividades, por ejemplo, está presente en el con-
del sector salud:
cepto de organización o de sistema.
• dificultad para definir y las salidas y los pro-
Habrá quien diga que son los propios profesio-
ductos;
nales de cualquier sector a quienes les gusta pen-
• cantidad de tareas de carácter urgente o sar en sus productos como no definibles,
impostergable;
366
mensurables o evaluables, justamente para evitar ser considerado el comienzo de la formación

controles gerenciales, definición de normas y ru- del equipo multiprofesional, en otras, se ex-
tinas, etc. plica a partir de ahí la falta de viabilidad del
Errores e imprecisiones pueden ser fatales en una trabajo multiprofesional.
cirugía y muy graves en un diagnóstico, pero en • Las relaciones internas responden con frecuen-
la conducción de un avión o en los cálculos para cia al status de las diferentes profesiones en
las estructuras de concreto también se pueden la sociedad. Un capítulo importante del aná-
tener consecuencias letales. Hay de hecho mu- lisis de las organizaciones de salud es el que
chas tareas impostergables, principalmente en el discute la introducción de diversas profesio-
área técnica, pero ciertamente en cualquier otra nes en el área. Aún es actualmente generali-
organización se puede identificar aquello que zado el fenómeno de entrada de los especia-
debe ser hecho inmediatamente. listas de informática en el sector.
Finalmente, la cuestión de la especialización de • Hay desigualdades entre los niveles más próxi-
actividades trae entre líneas la capacitación pro- mos de la cumbre y los más próximos de la
fesional. Sin embargo, en América Latina y el ca- base de la pirámide profesional de status, es
ribe cabe recordar que un pequeño porcentaje la variación entre niveles salariales y exigen-
de aquellos que trabajan en este campo (con la cias en el cumplimiento de tareas y carga
vida y la salud de las personas) no son especiali- horaria, sin contar el tipo de supervisión rea-
zados; muchos de ellos tienen, apenas, educa- lizada.
ción elemental, y no siempre completa. • La jerarquía gerencial frecuentemente está
Al mismo tiempo, en cualquier sector, el grupo disociada de la jerarquía profesional., depen-
responsable por el núcleo del trabajo y, por tan- diendo de la categoría y del nivel jerárquico
to, por los eventuales rendimientos es poco con- considerado.
trolable. La diferencia en este caso es que se tra- Se trata entonces de estudiar si esto representa
ta de médicos, en tanto que en otras áreas pue- un problema o solo un dato de la realidad. Cual-
den ser ingenieros o abogados, vendedores, etc. quier análisis ambiental preconiza que se haga
Gran parte de lo que se da en llamar organiza- una verificación de puntos fuertes y puntos débi-
ciones de salud tiene que ver con sus recursos les internos a la organización y de las oportuni-
humanos. Por estos ellas hacen parte de aquello dades, necesidades y restricciones ambientales.
que algunos teóricos llaman «organizaciones pro- Frecuentemente se olvida que el concepto de
fesionales», en las cuales se valoriza habilidades y punto fuerte y punto débil, oportunidad y restric-
conocimientos para el desarrollo del trabajo fi- ción, varía de acuerdo al observador, la organiza-
nal. Esto se une al deseo que estos grupos pro- ción y el momento. Al mismo tiempo, tampoco
fesionales tienen de mantener su poder sobre las se acostumbra tener presente la percepción de
decisiones que influyen en su trabajo. Por esto, que existe una categoría aparte, que no es ni
cualquier tentativa de democratización en estas problema ni solución, que puede ser considera-
organizaciones tiende a favorecer a los profesio- da «dato de realidad». De hecho, existen cosas
nales, pues los demás continúan trabajando en que se colocan coyunturalmente para definir el
función de aquellos, incluidos en las llamadas escenario, siendo parte de él o sin destacarse lo
«categorías nucleares». De ahí el término suficiente para tornarse algo a incentivar o cohi-
«paramédico», usado con tanta liberalidad en el bir.
sector salud y, en América Latina, la alta preva-
Otro aspecto a considerar es la transición de
lencia de médicos al frente de servicios.
conceptos sobre figuras jurídicas y tipos de orga-
En cuanto a los aspectos directamente relacio- nización del sector. Hace mucho tiempo que se
nados con recursos humanos, cabe repetir que discute el concepto de organizaciones de salud
los profesionales nucleares tienden a preservar al como de finalidad colectiva, por definición, con-
máximo su autonomía de acción, pero es nece- siderando incluso la posibilidad de que ellas sean
sario tener en cuenta: entendidas como públicos, mismo cuando no
• Los servicios de salud son, por definición, estatales.
dependientes de la mano de obra, aún en la En la actualidad, cuando la filantropía y las ONG
vigencia de equipamientos con alto grado de pasar a ser parte importante del escenario de
complejidad, principalmente si se tiene en estudios organizacionales, es aparente que la
consideración la discusión sobre tecnología. sociedad del futuro se desarrollará en función de
• Existe una serie de profesionales con forma- los servicios y la manera de ver la atención a la
ción diferente, cada uno con sus normas, co- salud debe cambiar con el objetivo de profesio-
eficientes, visiones del mundo y nociones de nalizarla y hacerla más accesible a sus usuarios.
ética. En algunas instituciones esto puede Ya que existen, en organizaciones de salud con
367
diversas finalidades, instancias para oír reclamos las organizaciones sean como deberían ser. Es-
y sugerencias de usuarios (clientes externos) y de tas críticas ocurren en condiciones absolutamente
trabajadores (clientes internos). normales de los servicios de salud, sean ellos
Algunas de estas unidades tienen como objeto públicos o privados, en cualquier nivel del SI-
actuar como agentes de relaciones publicas. Otras LOS, dedicado a la asistencia primaria o a la ac-
como amortiguadores de tensión y otras, final- tividad hospitalaria. Sin embargo, se debe arre-
mente, parecen de hecho asociadas a la firme glar a esta delimitación del escenario otra carac-
intención de optimizar los servicios. 1 terística del sector, mucho menos reconocida de
lo que sería necesario: la centralización.
Es importante darse cuenta que sin los re- Centralización o descentralización

cursos humanos ninguna organización, pú-
blica, privada lucrativa, o filantrópica, será La centralización ha sido sinónimo, durante de-
capaz de mejorar lo que quiera que sea en terminados períodos de ciertos países latinoame-
su prestación de servicios. Ninguna máqui- ricanos, del atraso gerencial y político, del obscu-
na «atenderá» bien a una persona. Esto no rantismo y del autoritarismo. Pero en otras ins-
es, puede decirse, ni un punto fuerte ni un tancias fue considerada como posibilidad única
punto débil, ni oportunidad ni restricción. para obtener éxito y racionalidad política o ad-
Esto es lo que típicamente se pude llamar ministrativa. Incluso así, hay quien desee huir de
un dato de realidad. esta discusión, que además de todo es vital para
el ámbito de recursos humanos.
La oposición entre centralización y descentrali-
Los problemas zación solo podría ser entendida como
En las organizaciones de salud, clasificadas entre tal, en caso que ambas fuesen vistas como pun-
las llamadas organizaciones profesionales, para- tos extremos de un continuum.
dójicamente hay poco profesionalismo en las re- Por lo tanto, no se trata de conceptos opuestos,
laciones de trabajo. Independientemente de quie- sino complementarios.
nes sean los que estén envueltos en esas relacio- En realidad, no existe centralización absoluta,
nes (doctores, limpiadores, técnicos, trabajadores excepto que se trate de una única persona y una
sociales), los elogios y las críticas son casi siem- descentralización absoluta haría que quedase
pre tomadas en un carácter personal, aunque los descartada la organización como tal.
motivos para la crítica asuman un matiz profe-
Esto es tan fácil de percibir que cualquier análi-
sional. Además, se trabaja mucho con lo que se
sis de ventajas de la descentralización, tan al gusto
acostumbra a llamar «paternalismo», especialmen-
de los trabajadores del área de salud, quedaría
te si no es nuestro comportamiento sino el de
mucho más completo si fuera hecho paralela-
los otros el que está en tela de juicio.
mente con un estudio de las desventajas de la
Cualquier evaluación de las personas que traba- misma. Coincidentemente, podrá ser verificado
jan en un sector, en un escenario como el descri- que, de un modo general, lo que se consideran
to arriba, termina en grandes críticas sobre la efi- ventajas de la centralización son muy semejantes
ciencia cuali-cuantitativa de los trabajadores. Tam- a las desventajas de la descentralización y vice-
bién suele terminar en una discusión sobre si los versa.
coeficientes para contratación de personal son o
El ejercicio propuesto hace que sea necesario
no adecuados, y, frecuentemente, en el diagnós-
recordar que ni centralización ni descentraliza-
tico de que en general los que allí trabajan no
ción son entidades absolutas, simplemente se trata
tienen los conocimientos, habilidades, ni el perfil
de corroborar o de descentralización que se pre-
necesario para el desempeño de las actividades
tende alcanzar.
requeridas, sean aquellas técnicas o administrati-
vas. En resumen, en lugar de categorías determina-
das, la centralización y la descentralización re-
La verdad es que al escuchar a algunos gerentes
presentan, en cada situación, el producto de las
(entre los más comunes evaluadores) del área de
decisiones y, como tal, tendrán sus consecuen-
la salud, queda claro que los funcionarios de las
cias, favorables o no. Las figuras 5 y 6 intentan
organizaciones difícilmente son aquellos con
mostrar las dos categorías como extremos de un
quienes les gustaría trabajar. Y tampoco los pa-
continuum y la complementariedad entre sus
cientes son los que se desearía tener y tal vez ni
ventajas y desventajas.
(1) Sobre este tema véase el manual Nº 1 de esta Serie El hecho de analizar juntas cuáles son las venta-
sobre «Tendencias contemporáneas en servicios de jas y desventajas de tender a la centralización o a
salud». la descentralización debe ser reconocido no como
368
FIGURA 5. CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN
100% 50% 0%
100% 50% 100%
CENTRALIZACIÓN
una forma de evitar las desventajas sino desco- dor. Es decir, inevitablemente para quien descen-
nociéndolas, tratar de minimizar sus efectos. Del traliza, la percepción con respecto a cuánto está
mismo modo, en cuanto a las ventajas, no se tra- siendo descentralizado es diferente de aquella
ta de regocijarse porque existen: se trata de del actor organizacional para quien está ocurrien-
maximizarlas toda vez que ellas no serán una do la descentralización. Si por lo menos la ten-
sorpresa. dencia del lugar en el continuum fuera semejan-
Aún resta recordar que el hecho de prever éxi- te, podría haber menos interferencia de la per-
tos o fracasos no es una comprender que son cepción en la ación, en el sentido de impedirla.
decisiones y no datos de realidad. Como tales Sin embargo, si existiera real oposición, las con-
son antes que todo probables, y su análisis en secuencias podrían ser muy profundas.
este caso, tiene a y hay muchos límites para la Un factor importante que nubla la percepción es
previsión. Por tanto, algunas ventajas, previstas o lo que se entiende por descentralización. En al-
no, se concretarán o estarán garantía, la disfraza- gunos casos, para algunas personas menos infor-
das como problemas. Mirando de manera opti- madas, centralización significa una proximidad
mista, lo mismo puede ocurrir con las desventa- teórica muy grande con los controles, entonces
jas. Se trata por tanto, de ver con la circunstancia la descentralización tendería a ser absolutamen-
de las situaciones es un bien o un mal a priori, te libre. De hecho no es así.
por mas que la ideología tienda a valorizar algu- Para garantizar la existencia y la eventual unifica-
na de las situaciones. ción de la organización, la descentralización re-
Otro aspecto a resaltar es que las percepciones quiere mecanismos de control mucho más efica-
con respecto a cuál es el lugar de ese continuum ces y no solo formales. Para quien considera au-
en que se sitúa la organización a cada momento, tonomía como sinónimo de ausencia de control,
varían de acuerdo a la perspectiva del observa- cualquier tentativa en este sentido será percibida
FIGURA 6. JUSTIFICATIVAS Y CRÍTICAS MÁS FRECUENTES DE

LA DESCENTRALIZACIÓN Y DE LA CENTRALIZACIÓN
DESCENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN
Justificativas Justificativas
• mayor compromiso • Oportunidad de especialización
• Decisión más próxima del acto • Decisión más ágil
• Mayor conocimiento • Mayor racionalidad
Críticas Críticas
• Objetivos parciales • Objetivos de grupos restringidos
• Decisión demorada • Decisión distante de la realidad
• Favorece los conflictos • Favorece la alienación
grupo/organización
369
como centralizadora y autoritaria. Por otro lado, formación no sea comunicada a nadie que él no
bajo el punto de vista del gerente, hay quienes haya escogido, por algún motivo, como su fiel
cuando no les gusta algún área o no la conocen depositario. Sus vacaciones son un infierno para
lo suficiente, acostumbran delegarla a otros pro- sus colegas no por que su trabajo sea crítico,
fesionales. sino porque este trabajador centraliza todo. En
Debe quedar claro que este es un caso típico de el límite, es aquel que se siente orgulloso, sea
«irresponsabilidad» y no de descentralización pues porque no puede salir de vacaciones nunca, o
la intención de este gerente puede ser entendida porque lo llaman por teléfono durante sus vaca-
como una tentativa de librarse de una responsa- ciones para saber si él se acuerda de alguna lla-
bilidad. mada, de algún papel, etc.
En la figura 6 se presentan algunas de las justifi- Es interesante observar que este tipo de com-
cativas y críticas más frecuentes sobre la centrali- portamiento, de gran centralización, en ocurre
zación y la descentralización. en el nivel de la organización, refleja falta de con-
fianza y, en rigor, falta de competencia situacional.
Tender a la descentralización parece un movi-
No es esta, sin embargo, la incompetencia a la
miento normal para las organizaciones, en la
cual los gerentes se refieren generalmente cuan-
medida que ellas pasen a confiar más en sus tra-
do se quejan de la insuficiencia cualitativa de sus
bajadores y les ofrezcan condiciones para desa-
recursos humanos.
rrollar nuevas funciones. En realidad, se trata de
capacitar los niveles más periféricos del sistema, Aún queda por señalar que el continuum que va
de modo que se aumente su competencia y la de la centralización a la descentralización está
confianza que la organización venga a depositar definido por la cuestión de la autoridad decisoria.
en ellos. De hecho, ello tiene que ver con hasta qué pun-
to esta autoridad está concentrada o dispersa.
Delegar actividades sin aumentar los conocimien-
Existe otra categoría llamada «concentración»,
tos y la relación de confianza existe entre el tra-
cuyo, extremo opuesto es la desconcentración y
bajador y la organización y sin proporcionar ma-
en la cual se acostumbra tramitar la asignación
yor seguridad al funcionario, teniendo como ob-
de los recursos.
jeto su trabajo y su desempeño, es ilusiorio e
injusto. Además, es caro y consume tiempo y le
será posible al gerente esperar que todo ocurra La cuestión de centralización/descentrali-
normalmente, Bajo el punto de vista de las fun- zación se relaciona con el poder y la auto-
ciones del subsistema de administración de re- ridad y la concentración/desconcentración
cursos humanos, como ya fue mencionado, esta con la gestión de recursos. No necesaria-
discusión tiene que ver con desarrollo y hasta mente esos dos pares son sincrónicos: en
con la noción del plan de cargos y con el la vigencia de una mayor tendencia a la
planeamiento de recursos humanos de manera descentralización puede haber mayor o
general. En rigor, también está intrínsecamente menor concentración de recursos y así su-
relacionado al ítem provisión, por medio del cual cesivamente.
se puede prever en quién la organización irá a
investir y con qué finalidad.
La forma más común de hacer fracasar cualquier ¿Competencia técnica o
tentativa de descentralización es hacerla de ma- administrativa?
nera abrupta y aleatoria, decidiendo impetuosa-
mente nuevas rutinas y decidiendo que sean fun- La insuficiencia en la calificación de los trabaja-
cionarios de otros niveles quienes la realicen. La dores de la salud, conforme es apreciado por los
probabilidad de que su desempeño en nuevas gerentes y demás observadores del sector, tiene
situaciones sea satisfactorio es, a lo máximo, de que ver básicamente con puntos de vista y algu-
un 50%. nas preguntas sobre cuestiones referenciales
menos lineales que el del modelo de sistemas,
Se dice en tono jocoso que la calidad de un
conforme ya fue observado. Es decir, que tanto
trabajador (principalmente de aquellos que ac-
la competencia como la eficiencia, por ejemplo,
túan en actividades administrativas), podría ser
son conceptos relativos, en el sentido de estar
medida por no sentirse su falta durante su au-
vinculados algún punto referencial específico.
sencia, por como ellos saben delegar actividades,
etc. El otro extremo, aún jocosamente, tiene que Nadie es competente en términos absolutos. Un
ver con el trabajador que se siente incompetente excelente dactilógrafo puede no saber dibujar y
cuando sabe que sintieron su ausencia. Debido dependiendo de lo que se espera de él, será con-
a un probable comportamiento de combate a la siderado muy competente o una nulidad. En caso
inseguridad, este actor podría ser aquel cuya in- que él sepa que precisa saber dibujar, tal vez lo
370
aprenda; pero si simplemente un día alguien lle- de falta de confianza en el área de la salud.
ga con esta nueva demanda, la probabilidad de Por otro lado, no es raro encontrar tareas que
que él pueda atenderla es baja. Un médico pue- son definidas centralmente en la organización,
de ser un experto en su especialidad de dificultando a las unidades periféricas el poder
oftamología, por ejemplo, pero si tiene que aten- tomar medidas para poder responderlas.
der un parto, tal vez sea mejor llamar a alguien
La perspectiva de la «administración de la cali-
para ayudarle, pues no es su diploma de medici-
dad» 2 asume que nadie sabe mejor que quien
na lo que irá a capacitarlo (aunque formalmente
participa en la ejecución de una tarea,, lo que es
lo habilite) para auxiliar a mujer que va a dar luz.
necesario para ejecutarla. Esto ciertamente im-
Una vez más, en el área técnica se trata de una
plica descentralizar lo suficiente para, por lo me-
cuestión identificable mediante criterios objeti-
nos, oír al trabajador.
vos de supervisión o de resultados, aunque a ve-
ces haya problemas de otro orden que interfie- Una de las funciones de los gerentes sería la de
ren en la voluntad que el trabajador tiene para juntar todas estas informaciones parciales, bajo
cumplir adecuadamente su tarea. el título de coordinación. Tal
Más difícil es hacer un análisis del desempeño de vez una parte de las críticas a la incompetencia
la competencia administrativa, pues existen orde los trabajadores se deba
ganizaciones y gerentes que valoran el no errar, al no cumplimiento de esta importante actividad
aunque esto se traduzca en una actuación tibia, implícita en la función gerencial.
mientras hay otras circunstancias en lo que im- En realidad, por no estar explicada, frecuente-
porta es aparecer competente, independientemen- mente no es tomada en consideración.
te de los resultados.
Los enfoques de calidad/eficiencia también indi-
La cuestión parece depender de quién evalúa. can que dentro de la definición de cada uno de
Esto ciertamente tiene su valor, pues ayuda a sus procesos debe estar claro:
definir y comprender criterios. Por otro lado, existe
• Para quién se hace (quienes son sus clientes
la posibilidad de que estos criterios sean muy
principales y los secundarios);
localizados.
• Para qué lo realizan (lo que se espera del cum-
Hablar de centralización no implica necesaria-
plimiento adecuado de la tarea); y
mente redefiniciones en el ápice jerárquico de la
organización. A veces, hay jefes o estructuras cen- • Porqué se hace (aquello que justifica la ac-
tralizadoras o descentralizadoras en organizacio- ción o la hace necesaria.
nes con otro tipo de características y hasta de Por ejemplo, la actividad de preparación de los
orientaciones. Esto ya fue tratado cuando se ex- alimentos puede tener como clientes a los pa-
plicaban los problemas del área de recursos hu- cientes internados, los funcionarios que irán a
manos propiamente dicha, en el sentido de po- comer y los funcionarios que irán a distribuir
der auxiliar en la definición de algunas directri- estos alimentos. Dependiendo de quién sea con-
ces, además de no tener el control sobre la ma- siderado el cliente principal, en cada uno de es-
nera como cada gerente lidia con los trabajado- tos casos, la forma de realizar el trabajo será dife-
res bajo su supervisión directa. rente.
Por ejemplo, dejar que sea la unidad responsable El resultado también es fundamental en la defi-
por la selección, la que defina de manera nición de lo que deberá ser hecho, pues al decir-
centralizada el tipo de candidato que será ade- se que el servicio de lavandería sirva para lavar
cuado para prestar servicios en la recepción, im- las ropas, probablemente el énfasis en el pro-
plica correr el riesgo de tener una persona de ceso será diferente de cuando se asuma que se
buena apariencia, que tenga placer en atender al lavan ropas para que estén limpias y en condi-
público, pero que no consigue dar explicaciones ciones de ser usadas en las unidades x, y o z,
a quien se las pide. ¿Quién irá a evaluar su comen el horario en que allá sean necesarias (y no
petencia durante el trabajo? Y, al final, ¿quien la necesariamente cuando sea más conveniente para
define?. Deberá informar un recepcionista que el la lavandería entregar la ropa).
tipo de problema que el paciente presenta es Por ejemplo conviene que el funcionario que
tratado en el 2º piso, por el grupo médico que atiende el público sepa que es preciso darle in-
atiende los miércoles por la tarde, si el paciente formación correcta y comprensible porque es una
se ha inscrito para el martes por la mañana? Y manera de que el usuario pueda mantenerse vin-
aún diciéndolo, es necesario tener claro si el pa-
ciente lo entendió o no, para evitar que pierda
tiempo y esfuerzo en llegar hasta el servicio y se (2) Para mayor información sobre nuevos enfoques de
la administración de la calidad en servicios de salud
frustre al no ser atendido, creando un caso más
véase el Manual No. 9 de esta Serie.
371
culado al servicio sin gastar más tiempo y energía Por otro lado, la competencia es una cuestión
que lo necesario, cada vez él sienta que precisa directamente ligada a la centralización, haciendo
algo en su SILOS de residencia. parte hasta de su discurso tradicional. Habrá
quien diga que descentralización sería, en tesis,
¿Cuál es el límite del poder? la solución siempre más adecuada, excepto que
es mucho más cara pues implica más trabajado-
Para definir entre centralización y descentraliza-
res capacitados en todos los niveles de la organi-
ción, una de las primeras situaciones a caracteri-
zación.
zar es aquella en que por más que el gerente
(incluso aquel directamente responsable de re- Hoy día las teorías de organización orientadas a
cursos humanos) tenga la intención de definir la las organizaciones flexibles ya preconizan la ne-
medida de descentralizar su influencia será, a lo cesidad de tener actividades de entrenamiento y
máximo, sobre las tendencias. En los términos reentrenamiento constantes, bajo pena de que-
absolutos, los resultados difícilmente estarán darse cada vez más lejos de los límites de desem-
próximos a su expectativa, pues como en cual- peño deseado.
quier acción o intención de carácter estratégico, Una vez más se está discutiendo si los recursos
debe recordarse que hay por lo menos dos par- colocados en entrenamiento representan costos
tes involucradas y la reacción de la otra parte en o inversión. En realidad, en cualquier circunstan-
relación al gerente debe ser tenida en cuenta, cia, hay que mantener a los trabajadores actuali-
aunque no sea posible anticiparla completamen- zados, aún cuando al considerar su situación de
te. entrada en la organización solo era aceptable su
Integrar esto con la discusión de gestión de re- potencial.
cursos humanos significa considerar el rol de los Sin embargo, ni capacitación ni dirección ni
diferentes gestores en la conducción de los re- liderazgo tienen sentido si fueran vistos como
cursos humanos. La verdad es que, entre las finalidades en sí. La confusión entre las activida-
actividades que hacen parte del papel gerencial des de apoyo, para el caso de gestión de recur-
de motivar y liderar personas y grupos está la de sos humanos, o entrenamiento y desarrollo, y la
«ofrecer dirección». finalidad de la organización puede llevar a serias
distorsiones, reforzando la cuestión del corpora-
tivismo que puede ocurrir en caso que la gestión
En cuanto al límite de la competencia, se de recursos humanos sea colocada en el núcleo
hace obligatorio conocerlo para superarlo. de competencia de una unidad específica. O sea,
De esta forma, competente será quien con- para que el entrenamiento sea eficaz se hace
siga lo que la organización espera. A luz de necesario saber el propósito de entrenamiento,
esta definición, gerente será quien consiga en qué circunstancias deberá ocurrir la actividad
traducir para sus trabajadores aquello que objeto del programa, etc.
la organización espera, de modo de obte-
La centralización o la descentralización en sí
ner el resultado previsto.
mismas tampoco pueden ser vistas como un fin,
pues son instrumentos organizacionales para lle-
Por extraño que pueda parecer, muy poco de lo gar algún resultado, de corto, mediano o largo
que los dirigentes hacen es ofrecer dirección. plazo. Bajo esta óptica, como la descentraliza-
Puede hasta ocurrir que propongan directrices, ción implica el aprendizaje con respecto de la
pero estas terminan por no ser seguidas por los organización, tiene menos probabilidad de ser
ejecutores de las actividades-fin de la organiza- eficaz a corto plazo.
ción, o por sabotaje ni por incompetencia, sino Actualmente esta cuestión ya ha sido resuelta en
por falta de dirección. Ellos simplemente no sa- algunas organizaciones de salud, por la utiliza-
ben que hacer. Exhortaciones vagas como la de ción de consorcios o cooperativas, que de hecho
hacer las cosas lo mejor posible no son adecua- son acuerdos de cooperación y responsabilidad
das, pues a veces lo «mejor posible» no corres- mutuas entre el área técnica y la de recursos
ponde a lo necesario. A veces es más o menos, o humanos. Con estos acuerdos ya no son acepta-
aún paralelo, tornándose en un desempeño que bles programas de entrenamiento propuestos y
no encuentra las necesidades o las expectativas ejecutados en su totalidad por una o por otra
de la organización. Es el mismo caso de tener a parte de las áreas, técnica o de recursos huma-
alguien sobre-calificado para una determinada ac- nos (lo que sigue siendo la solución más común
tividad: aceptarlo significa asumir el riesgo de ter- en buena parte de las organizaciones del área de
minar por cansarlo, frustarlo, que baje su nivel de la salud). Por lo contrario, en este abordaje, de
desempeño, tornarlo un trabajador por debajo alguno de los lados surge la percepción de que
de lo que a él le gustaría ser. ocurre la necesidad de algún programa de capa-
372
citación, sea por supervisión directa, sea por sis- Finalmente se llega al diseño del programa, que
tematización de evaluaciones, etc. en realidad se inicio desde la fase de diagnóstico,
De ahí a ser discutidas, por ambas partes las al- pero que en este momento pasa a incluir como
ternativas de programas, considerando la carga socia también a la universidad o quien quiera
horaria disponible, nivel real de necesidades, ex- que haya sido seleccionado como responsable
periencia existente en la organización sobre el por el contenido específico.
asunto, en donde existe también la posibilidad Al concluir el programa, en la evaluación debe-
de obtener este conocimiento, etc. Todos los rán participar todos los integrantes, los entrena-
pasos son seguidos hasta obtener el entrenamien- dos inclusive. El gran objeto de evaluación es
to como sea y donde sea. saber si la vigilancia epidemiológica está siendo
Una vez realizado el programa, la evaluación tam- hecha adecuadamente o si existe una nueva vi-
bién será hecha por la sociedad cooperativa, sien- sión con respecto a los indicadores de salud.
do considerados desde los motivos que genera- En esta situación, bastante idealizada, no parece
ron este proceso específico hasta la opinión de adecuado que la universidad, por ejemplo, venga
los superiores inmediatos con respecto al nuevo a ofrecer un programa ya listo y que éste se acep-
modelo de desempeño de sus funcionarios. te por comodidad. Si el servicio estuviere intere-
En caso que se detecte, por ejemplo, la necesi- sado en el programa, deberá discutirlo hasta lle-
dad de entrenar técnicos para vigilancia gar a una solución que parezca a priori satisfac-
epidemiológica, es preciso indagar lo que ellos toria para las partes involucradas y que, a
ya saben y lo que necesitan aprender, corregir y posteriori, también se muestre adecuada. El re-
mejorar. En seguida hay que descubrir en el SI- sultado también debe ser debatido entre ellas.
LOS o en otro nivel del sistema lo que se dispo- Es claro que esto no impide que los trabajadores
ne en términos de competencia técnica y de do- escojan sus opciones de desarrollo personal y
cencia en los servicios y lo que se debe procurar profesional de manera independiente, ni entra en
en otras instancias, como la universidad. conflicto con el hecho de que la organización
En realidad, puede ser necesario decidir si inte- pueda definir que algún trabajador se dedique a
resa integrar a la universidad y a los servicios en algún tipo específico de programa de desarrollo
un programa de estos o si es mejor, en el caso que beneficie su carrera.
específico, limitarse a uno o al otro como sumi- La verdad, es que no se puede catalogar clara-
nistrador del componente técnico. mente este tipo de solución ni como descen-
FIGURA 7. MODELOS EXPLICATIVOS DE RELACIONES DE PODER
373
tralización ni como centralización. Consorcios o con un raciocinio aritmético. Las figuras 7 y 8

cooperativas (acuerdos de cooperación y respon- intentan representar estos dos modelos.
sabilidad mutuas) en esta área representan la ten- No debería ser difícil percibir que el primer mo-
tativa de huir del carácter lineal contenido en un delo deriva de las nociones de centralización y
modelo del tipo «o esto o aquello», tratando de descentralización, asumiendo el carácter lineal.
llegar a síntesis más que a soluciones muy La gran diferencia es que en lugar de moverse
circunstanciales. constantemente para tratar de representar un
En el área de entrenamiento y desarrollo, por estado dinámico, aquí todas las fuerzas conver-
ejemplo, para que esa cooperación ocurra, se gen y tienden a cero (Figura 7).
puede considerar necesaria la existencia de un En cuanto al segundo modelo, éste funciona
importante número de pre-requisitos. Este mo- como la suma de vectores, en que cada trabaja-
delo, sin embargo, solo fue presentado porque dor o parte de la organización es visto como «dis-
puede ofrecer una importante alternativa de so- poniendo de poder», o sea, no se asume que hay
lución de problemas, teniendo como estructura quien tenga poder y quien no lo tenga (Figura 8).
lógica la complementariedad entre las diferentes En realidad, el concepto es mucho más dinámi-
partes de la organización, a la luz de la percep- co, obligando a estudiar a cada momento quien
ción de la interdependencia, tan visible en las tiene mayor o mejor poder, para después encon-
organizaciones de salud. trar la resultante.
La tentativa de abandonar este carácter lineal En el sistema de cooperativas, en el cual, en tesis,
puede dar otra óptica a la definición de centrali- el sentido de las fuerzas es el mismo, el poder
zación y descentralización, como procesos rela- total aumenta pero no de acuerdo a una suma
cionados a la dispersión de la autoridad decisoria. aritmética. Por el contrario, existe una gran
En realidad, aquí se habla del ejercicio del poder potencialización, en que 2 + 2 > 4, por defini-
como categoría compartida y no como un juego ción. Por otro lado, el poder existe solamente
cuya suma final es cero. Por tanto, el ejercicio de cuando es practicado y, salvo el concepto físico
las cooperativas o consorcios puede aumentar la de fuerza, es ejercido por y sobre personas. De
cuantía de poder disponible en una organiza- esta forma, el área organizacional que tiene ma-
ción yor justificativa para la discusión de este tema es
aquella dedicada a las personas.
FIGURA 8. MODELOS EXPLICATIVOS DE LAS RELACIONES DE PODER
374
Unidad IV
Desarrollo de los
Recusos Humanos
375
376
Texto de Apoyo: Unidad IV
RESUMEN
No podemos hablar del desarrollo de los establecimientos de salud si no tratamos el desarrollo de los
recursos humanos. El personal es el elemento fundamental y el más importante en toda organización,
sin el cual no es posible asegurar el logro de los objetivos y metas trazados en el plan institucional.
En toda organización, son las personas las que producen los bienes y/o servicios para atender las
necesidades de los usuarios, los que deben ser de calidad.
Por lo expuesto cobra gran importancia el desarrollo de los recursos humanos en los establecimien-
tos de salud, entendido como un proceso permanente y sistemático que abarque los tres aspectos
fundamentales: el desarrollo laboral, profesional y personal.
La importancia del desarrollo de los recursos humanos radica en que con ellos se puede lograr el
desarrollo organizacional, así como lograr una adecuada la calidad de los bienes y/o servicios produ-
cidos, que finalmente van ha redundar en la satisfacción de las necesidades de los usuarios.
En este contexto, la capacitación es una acción vertebral y de suma importancia dado que coadyuva
al desarrollo laboral, profesional y personal del trabajador y por ende con el desarrollo organizacional.
Las modalidades y contenidos temáticos de las actividades de capacitación deben estar enmarcados
en los lineamientos de la formación flexible y sobre todo responder a las exigencias de la realidad del
personal que se expresan en el diagnóstico de las necesidades de capacitación, así como a las
necesidades y demandas del mercado de trabajo, plasmándose en un plan de capacitación orientado
al desarrollo del personal y de la organización.
Otro aspecto de importancia en el proceso de desarrollo de los recursos humanos, es la motivación
y bienestar del personal, dado que las organizaciones no podrán desarrollarse, si cuentan con perso-
nal desmotivado y carente de programas de bienestar, además el propio desarrollo profesional y
laboral del trabajador, no será posible si carece de la motivación suficiente para lograrlo.
Por las consideraciones expuestas, las organizaciones modernas deben formular y ejecutar programas
de motivación y bienestar de personal, para contar con personal identificado con la institución, con
alta responsabilidad en el desempeño de sus funciones, promotores del cambio que orienten su
esfuerzo creador, no solo a mejorar la imagen institucional, sino a la prestación de los servicios de
salud de calidad, en forma oportuna y adecuada a los usuarios.
En la Unidad IV: Desarrollo de los Recursos Humanos, tanto en el Texto Autoformativo, como en el
Texto de Apoyo, se desarrollan los temas siguientes: el proceso de desarrollo de los recursos huma-
nos, diseño del plan de desarrollo de personal, capacitación flexible, diagnóstico de necesidades de
capacitación, formulación, ejecución y evaluación del plan de capacitación, así como motivación y
bienestar de personal.
Con el estudio del Texto Autoformativo y el presente Texto de Apoyo, podrás ampliar, profundizar y
consolidar tus conocimientos sobre el tema, de tal manera que te posibilite mejorar la gestión de los
recursos humanos en tu establecimiento de salud que finalmente beneficiará a los usuarios con el
mejoramiento de la calidad de los servicios de salud.
Elaborado por: Lic. Aníbal Salazar Trigoso
377
378
LECTURA N° 4A
CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO
WERTHER, William y DAVIES. H.

En: ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS
Nebraw – Hill Interamericano
Pp: 208 - 227
RESUMEN
Se describe la importancia de los procesos de capacitación y desarrollo de personal, considera

que después que han sido relacionados y orientados es necesario que se elabore un plan de
capacitación que les permita adquirir las habilidades, el conocimiento y actitudes necesarios
para desempeñarse adecuadamente; así mismo se debe pensar que estas actividades permitirán
promover en el futuro a cargos de mayor nivel, siendo entonces el proceso de desarrollo un
proceso complementario de la capacitación.
Hace hincapié en la necesidad de determinar, entonces, un análisis de las necesidades para
poder establecer los planes de capacitación y desarrollo, así mismo resulta importante evaluar
el efecto que logran estas actividades en beneficios de la organización y del personal.
Incluso después de un programa comprensivo turas independientes de las actuales. Como

de orientación, en pocas ocasiones los nuevos resultado de esta situación, la diferencia entre
empleados están en posición de desempeñarse capacitación y desarrollo no siempre es muy níti-
satisfactoriamente. Con mucha frecuencia , es da. Muchos programas que se inician solamente
preciso entrenarlos en las labores para las que para capacitar a un empleado concluyen
fueron contratados. Incluso los empleados con ayudándolo a su desarrollo y aumentando po-
experiencia que son ubicados en nuevos pues- tencial a su capacidad como empleado directi-
tos pueden necesitar capacitación para desem- vo. Debido a la diferencia de grado entre capaci-
peñar adecuadamente su trabajo. Es posible que tación y desarrollo, ambos se consideran juntos
los candidatos internos no posean todas las durante este capítulo, señalando las diferencias
habilidades necesarias o quizá posean hábitos significativas donde ello resulta relevante.
negativos que sea preciso cambiar Este equili- Perspectiva global
brio entre la aptitud y las necesidades del pues-
Cuando se considera desde una perspectiva glo-
to se ilustró en el capítulo 8 y vuelve a mos-
bal, la distinción entre capacitación y desarrollo
trarse en la figura 9.1 Como lo indica esa figura,
se hace sumamente imprecisa, aunque ambos no
la orientación y la capacitación pueden aumen-
llegan a ser términos equivalentes siempre hay
tar la aptitud de un empleado para un puesto.
un d ato inequívoco en todos los casos: la capa-
Aunque la capacitación, (termina que en esta citación a todos los niveles constituye una de las
obra se emplea como sinónimo de entrenamien- mejores inversiones en recursos humanos y una
to) auxilia a los miembros de la organización a de las principales fuentes de bienestar para el
desempeñar su trabajo actual, sus beneficios personal de toda organización.
pueden prolongarse a toda su vida laboral y
Como ilustra la figura 9-2, las razones para brin-
pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona
dar capacitación son muy numerosas. A todas
para cumplir futuras responsabilidades. Las ac-
esas razones pueden agregarse un breve comen-
tividades de desarrollo por otra parte, ayudan al
tario sobre uno de los fenómenos más notables
individuo en el manejo de responsabilidades fu-
379
FIGURA 9-1 EQUILIBRIO ENTRE LAS APTITUDES DEL NUEVO EMPLEADO Y LAS
NECESIDADES DEL PUESTO
Aptitudes Orientación
del nuevo Necesidades
empleado Capacitación del puesto
de nuestra época, llamado por los sociólogos capacitador del departamento de personal, uno
actuales “la explosión del conocimiento”. El mun- proveniente de otro departamento o uno exter-
do sufre una sed inagotable de conocimiento. no a la organización, estos pasos son necesarios
Cada vez es más común ver a un adulto de más para poder crear un programa efectivo.
de 40 años volviendo a las aulas universitarias.
Desde los casos de hombres y mujeres sencillos EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES
que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea
Qué se necesita
de aprender a leer y escribir hasta el caso de
individuos geniales como Thomas Alva Edison, El costo de la capacitación y el desarrollo es
quien inició sus estudios de botánica a la edad sumamente alto, cuando se considera en térmi-
de 80 años; desde el mensajero que cruza toda nos globales. Para obtener un rendimiento máxi-
la ciudad en la mañana para tomar una clase de mo de esta inversión, los esfuerzos deben con-
contabilidad hasta el ejecutivo que dedica unas centrarse en el personal y los campos de máximo
horas nocturnas a su pasión por la astronomía, atractivo.
el hombre moderno padece una intensa curiosi- Para decidir el enfoque que debe utilizar, el capa-
dad y un indomable afán inquisitivo. Con toda citador evalúa las necesidades de capacitación y
probabilidad, los miembros de las organizacio- desarrollo. La evaluación de necesidades permi-
nes del futuro continuarán experimentando te establecer un diagnóstico de los problemas
ese deseo de saber, que además de enriquecer actuales y de desafíos ambientales que es nece-
sus vidas personales beneficiará a la organi- sario enfrentar mediante el desarrollo a largo
zación a que pertenecen. plazo.
Los cambios en el ambiente externo, por ejem-
PASOS HACIA LA CAPACITACIÓN Y plo, pueden convertirse en fuentes de nuevos
desafíos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es
EL DESARROLLO posible que los empleados necesiten capacita-
ción.
A fin de lucrarse de los beneficios descritos en la
figura 9-2, tanto los especialistas en personal Nuevos productos
como los diferentes gerentes deben evaluar ne- En ocasiones, un cambio en la e estrategia de la
cesidades, objetivos, contenidos y principios de organización puede crear una necesidad de
aprendizaje que se relacionan con la capacita- capacitación. El lanzamiento de nuevos produc-
ción. La figura 9-3 ilustra la secuencia que es tos o servicios, por ejemplo, generalmente requiere
recomendable seguir antes de dar principio a el aprendizaje de nuevos procedimientos. Una
las actividades de capacitación y desarrollo. Como compañía que añade a su línea de joyería de fan-
se desprende de la figura, la persona que tiene a tasía otra de joyería semipreciosa constituye un
su cargo esta función (usualmente denominada ejemplo. Tanto los joyeros como el personal de
capacitador) debe evaluar las necesidades del ventas deben recibir capacitación a fin de produ-
empleado y la organización a fin de llegar a los cir y vender esta nueva línea. La capacitación tam-
objetivos de su labor. Determinados los objeti- bién puede utilizarse cuando se detectan pro-
vos, se deben considerar los contenidos especí- blemas de alto nivel de desperdicio, tasas inacep-
ficos y los principios de aprendizaje. Ya sea que tables de accidentes laborables, niveles bajos de
el proceso de aprendizaje sea conducido por un motivación y varios más. Aunque la capacitación
380
Cómo beneficia la capacitación a las organizaciones

• Conduce a la rentabilidad más alta y a actitudes más positivas
• Mejora el conocimiento d el puesto a todos los niveles
• Eleva la moral de la fuerza de trabajo
• Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización
• Crea mejor imagen
• Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza
• Mejora la relación jefes-subordinados
• Ayuda en la preparación de guías para el trabajo
• Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de políticas
• Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel
• Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas
• Promueve el desarrollo con vistas a la promoción
• Contribuye a la formación de líderes y dirigentes
• Incrementa la productividad y la calidad del trabajo
• Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas
• Elimina los costos de recurrir a consultores externos
• Se promueve la comunicación a toda la organización
• Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflicto
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organización
• Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas
• Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo
• Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones
• Forja líderes y mejora para las aptitudes comunicativas
• Sube el nivel de satisfacción con el puesto
• Permite el logro de metas individuales
• Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos
• Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual
Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopción de políticas
• Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos
• Ayuda en la orientación de nuevos empleados
• Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos
• Hace viables las políticas de la organización
• Alienta la cohesión de los grupos
• Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje
• Convierte a la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella
Adaptado de “Once Again, Why Training?, M.J. Tessin, Training, febrero 1978, p.7. Con autorización
FIGURA 9-3 PASOS PRELIMINARES EN LA PREPARACIÓN DE UN PROGRAMA

DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
Contenido del
programa
Evaluación Objetivos de Aptitudes
de Necesidades capacitación y Programa real conocimientos
(diagnóstico) desarrollo habilidades
Principios
pedagógicos o de
aprendizaje
Criterios de
evaluación
Evaluación
381
no debe utilizarse siempre como respuesta auto- Participación total

mática a los problemas, las tendencias indesea- La técnica de participación total del capacitador
bles en cualquier sentido pueden ser indicio de y d el capacitado consiste en un método para
una fuerza de trabajo con una preparación po- obtener ideas de un grupo de personas sobre
bre. un tema determinado. Se pide, por ejemplo, a un
Detección de puntos débiles grupo de diez a quince capacitadores, gerentes o
Independientemente de estos desafíos, la eva- supervisores que registren en una hoja de papel
luación de necesidades debe tener encuentra a todas las necesidades específicas de capacitación
cada persona. Las necesidades individuales pue- que cada uno hay detectado. Después de con-
den ser determinadas por el departamento de cluir esta fase de generación silenciosa de suge-
personal o por los supervisores; en algunas oca- rencias, se pide a cada persona que exprese sus
siones, el empleado mismo las señalará. Es posi- ideas y se registra en un rotafolios cada aporta-
ble que el departamento de personal detecte ción. El moderador sencillamente escribe las su-
puntos débiles en el personal que contrata o pro- gerencias, sin permitir elogios, críticas o discu-
mueva. Los supervisores están en contacto diario siones, hasta que registra todas las ideas. A con-
con sus empleados y ellos constituyen otra fuen- tinuación los participantes votan para seleccio-
te de recomendaciones para procesos de capaci- nar las cinco necesidades de capacitación que a
tación. Es posible, sin embargo, que los supervi- su juicio son más importantes. Los votos se
sores empleen los cursos de capacitación para tabulan para determinar las necesidades más ur-
“librarse” temporalmente de una persona conflic- gentes.
tiva, “esconder” personal que realmente no nece- Los capacitadores se mantienen alerta para de-
sitan o para premiar a los buenos trabajadores. tectar otras fuentes de información que puedan
Como estas razones no son válidas para la admi- indicar una necesidad de capacitación. Las cifras
nistración de capacitación, el departamento de de producción, los informes de control de cali-
personal con frecuencia verifica las recomenda- dad, las quejas, los informes de seguridad, el
ciones de los supervisores para cerciorarse de la ausentismo, el índice de rotación de personal y
procedencia de la capacitación. De manera simi- las entrevistas de salida ponen en relieve proble-
lar, también verifica las solicitudes espontáneas mas que se deben resolver mediante programas
de capacitación. de capacitación y desarrollo, Las necesidades de
Incluso en los casos en que los empleados se capacitación también pueden hacerse tangibles
pueden postular espontáneamente para los cur- mediante las entrevistas de planeación de al ca-
sos de capacitación disponibles, los directores rrera profesional o las verificaciones de evalua-
de capacitación no cuentan con una garantía ción del desempeño, temas de los capítulos 10 y
de que sus cursos se adaptan a las necesidades 11. Con independencia de cómo se efectúa la
de los trabajadores. Para determinar los cursos evaluación de necesidades, este paso es esencial
que han de impartirse y definir su contenido se para que los otros pasos descritos en la figura 9-
utilizan enfoques de evaluación más precisos. 3 se desenvuelvan bien, ya que dependen de una
evaluación adecuada. Si la evaluación de necesi-
Identificación de tareas
dades que lleva a cabo el capacitador no es co-
Uno de los enfoques de evaluación consiste en rrecta, es poco probable que los objetivos de
la identificación de tareas. Los capacitadores prin- capacitación y el contenido del programa sin
cipian por evaluar la descripción de un puesto ideales.
determinado, para identificar sus principales ta-
reas. A continuación desarrollan planes específi- OBJETIVOS DE CAPACITACIÓN Y
cos con el fin de proporcionar la capacitación DESARROLLO
necesaria para llevar a cabo esas tareas.
Redundando en lo anterior una buena evalua-
Encuesta
ción de las necesidades de capacitación condu-
Otro enfoque consiste en realizar una encuesta ce a la determinación de objetivos de capacita-
entre los candidatos a capacitación para identi- ción y desarrollo.
ficar las áreas en que desean perfeccionarse. La
Objetivos claros
ventaja de este método consiste en que las per-
sonas que reciben el programa tienen mayor ten- Estos objetivos deben estipular claramente los
dencia a considerarlo relevante y, por tanto, tien- logros que se deseen y los medios de que se
den a adoptar una actitud más receptiva. Este dispondrá. Deben utilizarse para comparar con-
enfoque, por supuesto, se basa en la suposición tra ellos el desempeño individual. Un objetivo
de que los candidatos a capacitación saben cuál razonable para un empleado que vende boletos
es su mayor necesidad. de avión en una agencia de viajes, por ejemplo,
podría ser:
382
1. Proporcionar información sobre vuelos en un FIGURA 9-4 CURVA DE APRENDIZAJE

lapso no mayor de treinta segundos. REPRESENTATIVA
2. Completar la reservación de un viaje redondo
a una ciudad en un lapso no mayor de dos
minutos.
Objetivos como éstos proporcionan al empleado
que recibe el curso y a su capacitador objetivos
específicos que pueden servir para evaluar el
éxito obtenido. Si los objetivos no se logran, el
departamento de personal adquiere valiosa re-
troalimentación sobre el programa y los partici-
pantes para obtener el éxito en otra ocasión.
CONTENIDO DEL PROGRAMA

El contenido del programa se constituye de acuer-
do con la evaluación de necesidades y los obje-
tivos de aprendizaje.
El contenido puede proponerse la enseñanza de
habilidades específicas, de suministrar conoci-
mientos necesarios o de influencia en las actitu-
des. Independientemente del contenido, el pro- Principios de aprendizaje
grama debe llenar las necesidades de la organi- Los principios de aprendizaje (llamados también
zación y de los participantes. Si los objetivos de principios pedagógicos) constituyen las guías de
la compañía no se contemplan, el programa no los procesos por los que las personas aprenden
redundará en pro de la organización. Si los parti- de manera más efectiva.
cipantes no perciben el programa como una ac- Mientras más se utilicen estos principios en el
tividad de interés y relevancia para ellos, su nivel aprendizaje, más probabilidades habrá de que la
de aprendizaje distará mucho del nivel óptimo. capacitación resulte efectiva. Estos principios son
los de participación, repetición, relevancia, trans-
PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE ferencia y retroalimentación.
Curva de aprendizaje Participación. El aprendizaje suele ser más rá-
Aunque se ha estudiado mucho el proceso de pido y de efectos más duraderos cuando quien
aprendizaje, poco se sabe respecto a él. Parte del aprende puede participar en forma activa. La par-
problema consiste en que el aprendizaje en sí no ticipación alienta al aprendiz y posiblemente per-
es observable; son solamente sus resultados los mite que participen más de sus sentidos, lo cual
que se pueden observar y medir. A partir de sus refuerza el proceso. Como resultado de la parti-
estudios sobre el proceso de aprendizaje, sin cipación aprendemos de manera más rápida y
embargo, los investigadores han descrito a gran- podemos recordar lo aprendido durante más
des rasgos el proceso y han aventurado algunos tiempo. Por ejemplo, la mayor parte de las perso-
principios. Es posible que la mejor forma de com- nas siempre recuerda cómo montar en bicicleta,
prender el aprendizaje sea mediante el uso de porque participan activamente en el proceso de
una curva de aprendizaje, que se muestra en la aprendizaje.
figura 9-4. Como ilustra la curva, el aprendizaje Repetición. Aunque no sea considerada muy
muestra etapas de progresión (como la que va de entretenida, es posible que la repetición deje tra-
A a B) y etapas de estabilización como a que va zos más o menos permanentes en la memoria. Al
de B a C. El capacitador postula dos objetivos estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten
con respecto a la curva de aprendizaje. En pri- las ideas clave, para que se puedan recordar du-
mer lugar, procura que la curva alcance un nivel rante el examen. La mayor parte de las personas
satisfactorio de desempeño. Ese nivel se repre- aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar
senta como la línea punteada en la figura 9-4. En mediante técnicas de repetición.
segundo lugar, procura que la curva alcance ese Relevancia. El aprendizaje recibe gran impulso
nivel en el menor tiempo posible. cuando el material que va a estudiar tiene senti-
Aunque la tasa de aprendizaje depende de fac- do e importancia para quien va a recibir la capa-
tores individuales, la utilización de varios princi- citación. Por ejemplo, los capacitadores usual-
pios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso. mente explican el propósito general de una la-
383
bor o tarea, o de todo un puesto. Esta explica- • Las preferencias y la capacidad del
ción permite que el empleado advierta la rele- capacitador.
vancia de cada tarea y la relevancia de seguir los •Los principios de aprendizaje a emplear.
procedimientos correctos. La importancia de estos seis puntos depende de
Transferencia. A mayor concordancia del pro- cada situación. Por ejemplo, la efectividad res-
grama de capacitación con las demandas del pecto al costo puede ser un factor de importan-
puesto corresponde mayor velocidad en el pro- cia secundaria cuando se capacita a un piloto
ceso de dominar el puesto y las tareas que para maniobras de urgencia. Independientemente
conlleva. Por ejemplo, generalmente los pilotos del método que se seleccione, habrá determina-
se entrenan en simuladores de vuelo, porque dos principios de aprendizaje relacionado con
estos aparatos semejan en gran medida la cabina él. La figura 9-5 presenta una lista de las técni-
de un avión real y las características operativas cas más comúnmente utilizadas y el principio
de una aeronave. Las similitudes entre el avión y de aprendizaje que implica. Como puede verse
el simulador permiten a la persona en capacita- en esa gráfica, algunas técnicas hacen uso más
ción transferir rápidamente su aprendizaje a su efectivo de las principios de aprendizaje. Incluso
trabajo cotidiano. los enfoques que utilizan pocos principios de
Retroalimentación. La retroalimentación pro- aprendizaje, como la lectura o la conferencia,
porciona a las personas que aprenden informa- constituyen instrumentos valiosos porque pue-
ción sobre su progreso. Contando con retroali- den satisfacer varios puntos. Una conferencia, por
mentación, los aprendices bien motivados pue- ejemplo, puede ser el mejor método para un tema
den ajustar su conducta, de manera que pue- académico, dado su bajo costo en una circuns-
dan lograr la curva de aprendizaje más rápida tancia en que haya que atender a un grupo gran-
posible. Sin retroalimentación, el aprendiza no de. El capacitador debe conocer cada una de las
puede evaluar su progreso, y es posible que pier- técnicas descritas en la figura 9-5 para poder se-
da interés. leccionar la más adecuada para cada caso.
INSTRUCCIÓN DIRECTA SOBRE EL

ENFOQUES DE CAPACITACIÓN Y PUESTO
DESARROLLO
Capacitación en el trabajo
Antes de pasar revista a los varios métodos de La instrucción directa sobre el puesto se imparte
capacitación y desarrollo, es importante recordar durante las horas de trabajo. Se emplea, básica-
que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto mente para enseñar a obreros y empleados a
para capacitación como para desarrollo. Por ejem- desempeñar su puesto actual. La instrucción es
plo, un curso sobre técnicas gerenciales puede impartida por un capacitador, un supervisor o un
ser atendido por supervisores y por empleados compañero de trabajo. Cuando se planea y se
con potencial para ocupar esa posición. lleva a cabo de manera adecuada, este método
Para los supervisores, la sesión consistirá en ca- incluye cada uno de los métodos que se mues-
pacitación respecto a cómo desempeñar mejor tran en la figura 9-5. En la mayoría de los casos,
su puesto actual. Para los empleados sin respon- sin embargo, el interés del capacitador se centra
sabilidades gerenciales los cursos constituyen una en obtener un determinado producto y no en
oportunidad para desarrollarse a puestos una buena técnica de capacitación.
gerenciales. A pesar de postular dos objetivos En la instrucción directa sobre el puesto se dis-
diferentes (de capacitación para los supervisores, tinguen varias etapas. En primer lugar, se brinda
de desarrollo para los empleados de niveles infe- a la persona que va a recibir la capacitación una
riores), las técnicas del curso son iguales. descripción general del puesto, su objetivo y los
Factores determinantes resultados que se esperan de él, destacando la
Al seleccionar una técnica en especial para su importancia de la capacitación. A continuación
uso en capacitación deben considerarse varios el capacitador efectúa el trabajo a fin de propor-
factores. Ninguna técnica es siempre la mejor; el cionar un modelo que se pueda copiar. De esta
mejor método depende de: manera el empleado puede transferir sus conoci-
mientos a su puesto. En seguida se pide al indi-
• La efectividad respecto al costo. viduo en capacitación que emite el ejemplo pro-
• El contenido deseado del programa. visto por el capacitador. Las demostraciones y
• La idoneidad de las instalaciones con que se las prácticas se repiten hasta que la persona do-
cuenta. mine la técnica.
• Las preferencias y la capacidad de las perso-
Las continuas demostraciones proporcionan la
nas que recibirán el curso.
ventaja de la repetición y la retroalimentación.
384
FIGURA 9-5 PRINCIPIOS DE APRENDIZAJE EN DIFERENTES TÉCNICAS

DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
TRANS RETROALI-
PARTICIPACION REPETICION RELEVANCIA FERENCIA MENTACION
TECNICAS APLICADAS
EN EL SITIO DE TRABAJO
Instrucción directa
sobre el puesto Sí Sí Sí Sí Ocasional
Rotación de puestos Sí Ocasional Sí Ocasional No
Relación experto-aprendiz Sí Ocasional Sí Ocasional Ocasional
TECNICAS APLICADAS
FUERA DEL SITIO
DE TRABAJO
Conferencias No No No Ocasional No
Videos, películas, etc. No No No Sí No
Simulación de
condiciones reales Sí Sí Ocasional Sí Ocasional
Actuación (sociodramas) Sí Ocasional Ocasional No Ocasional
Estudio de casos Sí Ocasional Ocasional Ocasional Ocasional
Lecturas, estudios
individuales Sí Sí Ocasional Ocasional No
Enseñanza programada Sí Sí No Sí Sí
Capacitación en laboratorios
de sensibilización Sí Sí Ocasional No
* Adaptado de Training in Industry: The Management of Learning. B.M. Bass y J.A. Vaughn Copyright © 1966 por
Wadsworth Publishing Company Inc. Con autorización del editor Brooks/Cole Publishign Company, Monterey,
Cal.
Finalmente se pide a la persona en capacitación CONFERENCIAS, VIDEOS Y PELÍCULAS,

que lleve a cabo el ejercicio o la labor sin super- AUDIOVISUALES Y SIMILARES
visión, aunque el supervisor puede efectuar verifi-
caciones selectivas para detectar dudas y aspec- Comunicación
tos que se pueden mejorar. Las conferencias, la exhibición de videos, pelícu-
las, audiovisuales, etc., tienden a depender más
ROTACIÓN DE PUESTOS de la comunicación y menos de la imitación y la
A fin de proporcionar a sus empleados experien- participación activa. Las conferencias permiten
cia en varios puestos, algunas empresas alientan generalmente economía de tiempo así como de
la rotación de personal de una a otra función. recursos; los otros métodos pueden requerir lap-
Cada movimiento de uno a otro puesto es nor- sos de preparación más amplios y presupuestos
malmente precedido por una sesión de instruc- más considerables.
ción directa. Además de proporcionar variedad Los bajos niveles de participación, retroalimenta-
en su labor diaria, esta técnica ayuda a la organi- ción, transferencia y repetición que estas técni-
zación en periodo de vacaciones, ausencias, re- cas muestran pueden mejorar mucho cuando se
nuncias, etc. Tanto la participación activa del organizan mesas redondas y sesiones de discu-
empleado como el alto grado de transferibilidad sión al terminar la exposición.
constituyen ventajas importantes de la rotación En muchas compañías se ha popularizado la
de puestos. práctica de exhibir un audiovisual en ocasiones
especiales, como el primer contacto de un nuevo
RELACIÓN EXPERTO-APRENDIZ empleado con la organización, una convención
Trabajos calificados de ventas o una celebración especial; otras se
inclinan por películas, videos y expositores profe-
En las técnicas de capacitación que utilizan una
sionales.
relación entre un “maestro” y un aprendiz se apre-
cian claras ventajas, en especial para el grupo de Existe un método de capacitación, además, que
los trabajadores calificados, como plomeros, car- dada su posibilidad de retroalimentación instan-
pinteros y expertos en zapatería. tánea y de repetición indefinida resulta muy dife-
385
rente de las otras: las simulaciones por computa- visor debe motivar a sus subordinados. Como es
dora. Para objetivos de capacitación y desarrollo obvio, la vida real no permite representaciones ni
este método asume con frecuencia la forma de preparación en estos campos y los errores suelen
juegos. Los jugadores efectúan una decisión y la ser muy costosos.
computadora determina el resultado, que depen-
de de su programación. Esta técnica se utiliza ESTUDIO DE CASOS
mucho para capacitar gerentes en la toma de
Circunstancias análogas
decisiones, un campo en el que los procesos de
aprendizaje por acierto y error resultan muy cos- Mediante el estudio de una situación específica
tosos. real o simulada, la persona en capacitación apren-
de sobre las acciones que es deseable empren-
SIMULACIÓN DE CONDICIONES der en circunstancias análogas. Para ello, cuenta
REALES con las sugerencias de otras personas así como
con las propias. Además de aprender gracias al
A fin de evitar que la instrucción interfiera con caso que se estudia, la persona puede desarrollar
las operaciones normales de la organización, habilidades de toma de decisiones. Cuando los
algunas empresas utilizan instalaciones que casos están bien seleccionado, poseen relevan-
simulan las condiciones de operación real. Ejem- cia y semejan las circunstancias diarias, también
plos notables de estas áreas los ofrecen las com- hay cierta transferencia. Existe también al ventaja
pañías aéreas, los bancos y las grandes instala- de la participación mediante la discusión del caso.
ciones hoteleras. No es frecuente encontrar, empero, elementos de
Cuando se emplean estas técnicas, se preparan retroalimentación y repetición.
áreas especiales, dotadas de equipo similar al que
se utiliza en el trabajo. Esta técnica permite trans- LECTURA, ESTUDIOS INDIVIDUALES,
ferencia, repetición y participación notables, así INSTRUCCIÓN PROGRAMADA
como la organización significativa de materiales
y retroalimentación. Dispersión geográfica
Los materiales de instrucción para el aprendizaje
ACTUACIÓN O SOCIODRAMA individual resultan de gran utilidad en circuns-
tancias de dispersión geográfica, por ejemplo, o
La técnica de la actuación o sociodrama obliga
de gran dificultad para reunir un grupo de asis-
al capacitando a desempeñar diversas entidades.
tentes a un programa de capacitación. Asimismo,
Se puede pedir a un chofer de un camión que
estas técnicas se emplean en casos en que el
distribuye muebles, por ejemplo, que desempeñe
aprendizaje requiere poca interacción.
el papel del despachador del almacén que le
entrega la mercancía, y al despachador que asu- En esta modalidad se pueden incluir los cursos
ma las funciones del chofer. A continuación se basados en lecturas, grabaciones, fascículos de
les pide que lleven a cabo una actividades co- instrucción programada y ciertos programas de
mún en su labor diaria, como puede ser el envío computadoras.
de un juego de sala a un sector de la ciudad. Los fascículos de instrucción programada con-
Es muy común que cada participante tienda a sisten por lo general en folletos con una serie de
exagerarla conducta del otro. Uno de los frutos preguntas y respuestas. Después de leer y res-
que suelen obtenerse es que cada participante ponder a una pregunta, el lector verifica su res-
consigue verse en la forma en que lo perciben puesta. Si fue correcta, continúa. Si no, vuelve a
sus compañeros de trabajo. Asimismo, esta expe- revisar la teoría para descubrir la causa de su
riencia puede crear mejores vínculos de amistad, error.
así como tolerancia de las diferencias individua- Ciertos programas de computadora pueden sus-
les. Esta técnica se utiliza para el cambio de ac- tituir a los fascículos de instrucción programada.
titudes y el desarrollo de mejores relaciones hu- Partiendo de planteamiento teóricos muy simila-
manas. Participan activamente todos los capaci- res, permiten avanzar en determinado tema al
tados y obtienen retroalimentación de muy alta ritmo que se desee. Especialmente alentados por
calidad. La inclusión de otros principios de apren- la rápida popularización de las computadoras
dizaje depende de la situación. personales, estos materiales han alcanzado am-
Una importantísima desviación de esa técnica plísima difusión. Los materiales programados pro-
ha conducido a sesiones en que los empleados porcionan elementos de participación, repetición,
practican habilidades especialmente importantes, relevancia y retroalimentación. La transferencia,
como una entrevista de ventas, una sesión disci- empero, tiende a ser baja.
plinaria o una reunión durante la cual un super-
386
CAPACITACIÓN EN LABORATORIO cambios sumamente rápido, la absolución pue-

(SENSIBILIZACIÓN) de ocurrir con gran celeridad.
Al igual que en muchos otros campos, el profe-
Desarrollo de habilidades sional de los recursos humanos debe apelar en
La capacitación en laboratorios constituye una éste a toda su formulación ética y su sensibilidad
modalidad de la capacitación en grupo. Se em- humana. La obsolescencia ocurre especialmen-
plea en primer lugar para desarrollar las habilida- te entre las personas que han estado más tiem-
des interpersonales. Se puede utilizar también para po al servicio de la organización. No suele orga-
el desarrollo de conocimientos, habilidades y nizarse en el individuo, sino en su falta de res-
conductas adecuadas para futuras responsabili- puestas y adaptación a las nuevas condiciones.
dades laborales. Los participantes se postulan Alta de Adaptación
como objetivo, el mejoramiento de sus habilida-
El dilema de muchas organizaciones es particu-
des de relaciones humanas mediante la mejor
larmente difícil cuando se adopta una filosofía
comprensión de sí mismos y de las otras perso-
pasiva respecto a la obsolescencia. Despedir a
nas. Esta técnica se propone compartir experien-
un viejo y querido camarada o renunciar a las
cias y analizar sentimientos, conductas, percep-
ventajas del progreso y la técnica moderna, sin
ciones y reacciones que provocan esas experien-
embargo, no constituye siempre el problema, que
cias. Por lo general se utiliza un profesional de la
puede -y debe- plantearse en forma activa. El pro-
psicología como moderador de estas sesiones. El
greso y la técnica moderna brindan oportunidad
proceso se basa en la participación, la retroali-
para conservar y desarrollar a camaradas viejos y
mentación y a la repetición. Una forma común
queridos, a veces, un poco a pesar de su actitud.
de capacitación en laboratorio se propone el
desarrollo de la habilidad de percibir los senti-
mientos y la actitudes de las otras personas. EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN
Y EL DESARROLLO
DESARROLLO DE RECURSOS
HUMANOS Proceso de cambio
El proceso de capacitación y desarrollo se cons-
El desarrollo a largo plazo de recursos humanos tituye en un proceso de cambio. Los empleados
– diferente a la capacitación para un puesto es- mediocres se transforman en trabajadores y pro-
pecífico – va adquiriendo creciente importancia, bablemente los trabajadores actuales se desa-
en opinión de muchos departamentos de perso- rrollan para cumplir nuevas responsabilidades.
nal. Mediante el desarrollo de los empleados ac- A fin de verificar el éxito de un programa, los
tuales se reduce la dependencia respecto al mer- gerentes de personal deben insistir en la evalua-
cado externo de trabajo. ción sistemática de su actividad.
Si los empleados se desarrollan adecuadamen- Las etapas de evaluación de un proceso de ca-
te, es más probable que las vacantes inden- pacitación deben seguir los pasos descritos en la
tificados mediante el plan de recursos humanos figura 9-6. En primer lugar, es necesario estable-
se puedan llevar a nivel interno. Las promocio- cer las normas de evaluación, antes de que se
nes y las transferencias también demuestran a inicie el proceso de capacitación. Estas normas
los empleados que están desarrollando una ca- pueden basarse en los parámetros establecidos
rrera y que no tienen sólo un puesto temporal. en la figura 9-3. A continuación se administra a
El desarrollo de los recursos humanos es un los participantes un examen anterior a la capaci-
método efectivo para enfrentar varios de los de- tación, para determinar el nivel de sus conoci-
safíos que ponen a prueba la habilidad de la or- mientos. Un examen posterior a la capacitación
ganización modernas. Entre estos desafíos se y la comparación entre ambos resultados permi-
incluyen la obsolescencia de los conocimientos te verificar los alcances del programa. Si la mejo-
del personal, los cambios sociales y técnicas, y la ra es significativa puede considerarse que el pro-
taza de rotación de los empleados. grama logró sus objetivos. El programa de capa-
citación habrá logrado sus objetivos totalmente
OBSOLESCENCIA DE LOS si se cumplen todas las normas de evaluación y
CONOCIMIENTOS DEL PERSONAL si existe la transferencia al puesto de trabajo.
Los criterios que se emplean para evaluar la efec-
El fenómeno de la absolescencia describe el pro-
tividad de la capacitación se basan en los resul-
ceso que sufre un empleado (o un grupo de ellos)
tados del proceso. Los capacitadores se intere-
que dejan de poseer el conocimiento o las habi-
san especialmente en los resultados que se refie-
lidades necesarias para desempeñarse con éxito.
ren a:
En campos como la medicina y la ingeniería, de
387
Criterios de evaluación diferencias nacionales y culturales siempre tien-

1. Las reacciones de los capacitados al conteni- de a rendir dividendos.
do del programa y al proceso en general.
2. Los conocimientos que se hayan adquirido RESUMEN
mediante el proceso de capacitación.
3. Los cambios en el comportamiento que se Después de que los empleados han sido selec-
deriven del curso de capacitación. cionados y orientados, es posible que aún deban
adquirir las habilidades, el conocimiento y las
4. Los resultados o mejoras mensurables para actitudes necesarias para desempeñarse adecua-
cada miembro de la organización, como me- damente. Si la organización desea promover a
nor tasa de rotación, de accidentes o de esos empleados a puestos con mayores respon-
ausentismo. sabilidades en el futuro, las actividades de desa-
Conocimientos impartidos vs. transferencia rrollo resultan imprescindibles para muchos efec-
efectiva tos prácticos, las actividades de capacitación y
Existe una gran diferencia entre los conocimien- desarrollo resultan prácticamente equivalentes.
tos impartidos en un curso y el grado de transfe- La mayor parte de las organizaciones de tamaño
rencia efectiva. Muy pocos obreros, por ejemplo, mediano y grande pone a disposición de sus
ignoran el hecho de que al servir gasolina se debe empleados una vasta gama de oportunidades. Es
evitar fumar, provocar chispazos o trabajar en importante, sin embargo, que los capacitadores
recintos cerrados. Un programa que se propusie- lleven a cabo un análisis de necesidades para
ra reducir los riesgos entre un grupo de obreros cada curso específico, para determinar si el curso
que manipulan gasolina podría medir el conoci- es verdaderamente necesario y, en ese caso, qué
miento impartido (verificando, por ejemplo, sus debe comprender.
conocimientos sobre el movimiento de gases ex- Del análisis de necesidades surgen los objetivos
plosivos) y medir el grado de transferencia efecti- de capacitación y desarrollo. Los capacitadores
va a la labor (por ejemplo, mediante una estadís- pueden planear el contenido del curso a partir
tica de las sanciones por faltas a las normas de de estos objetivos e incorporar tantos objetivos
seguridad e incluso de los accidentes produci- de aprendizaje como sea posible.
dos). En último término, el éxito de un programa
de capacitación y desarrollo se mide por los cam- El desarrollo de los recursos humanos prepara a
bios efectivos que induzca en el desempeño. los individuos para desempeñar nuevas funcio-
nes y cumplir responsabilidades más complejas,
CAPACITACIÓN DE GRUPOS simultáneamente, constituye un arma poderosa
en contra de fenómenos como la obsolesencia
INTERNACIONALES de los conocimientos de personal, los cambios
La creciente tendencia en las empresas moder- sociales y técnicos y la tasa de rotación de perso-
nas a contar con una fuerza de trabajo notable- nal. De hecho, el desarrollo de los recursos hu-
mente diversificada en cuanto a nacionalidades manos constituye uno de los retos más nobles y
llevará con frecuencia a la necesidad de impartir significativos para el profesional.
cursos de capacitación a grupos que pueden di- No es suficiente impartir capacitación; incluso en
ferir notablemente en cuanto a formación acadé- los casos en que se ha llevado a cabo una cuida-
mica, antecedentes, expectativas, etcétera. El mejor dosa evaluación de las necesidades, los
sistema para un grupo no siempre funcionará con capacitadores evalúan, el efecto que logran con
otros grupos y la flexibilidad será siempre un fac- sus actividades. Con frecuencia, la administración
tor esencial para obtener el éxito en estas situa- de exámenes anteriores y posteriores al curso de
ciones. Es importante tener en cuenta que -salvo capacitación sirve para evaluar tanto los conoci-
en contadas excepciones, como cuando un cur- mientos adquiridos como el grado de transferen-
so de capacitación versa específicamente sobre cia efectiva de la labor.
la cultura de un país o región- el respeto a las
FIGURA 9-6 PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

Y EL DESARROLLO
Normas de Examen anterior Empleados Examen Transferencia

al curso o posterior al Seguimiento
evaluación capacitados al puesto
programa curso
388
REVISIÓN DE TÉRMINOS 2. ¿Qué se entiende por técnicas de capacita-

ción? ¿Y por obsolescencia de los conocimien-
• Curva de • Relación tos del personal?
aprendizaje experto-aprendiz
3. ¿Qué técnica de capacitación recomienda us-
• Enseñanza • Repetición
ted para cada una de las siguientes ocupa-
programada
ciones? (Explique sus razones.)
• Evaluación de • Retroalimentación
necesidades a) Técnico Laboratorista
• Instrucción directa • Rotación de puestos b) Auxiliar de enfermería
en el puesto c) Médico Cirujano Dentista
• Obsolescencia de • Simulación en
4. Suponga que usted está explican su progra-
los conocimientos condiciones reales
ma de capacitación para un grupo de mecá-
del personal
nicos torneros y un supervisor de otra área
Tranferencia
de la compañía le dice: “Estos hombres han
• Principios de
llegado al máximo de sus posibilidades. No
aprendizaje
son promovibles, porque no tienen educa-
PREGUNTAS PARA VERIFICACIÓN ción universitaria. Conocen el uso de un tor-
Y ANÁLISIS no mejor que nadie. No hay nada qué ense-
ñarles. Lo mejor que usted puede hacer es
1. ¿Porqué la evaluación de necesidades es un evitarse el trabajo de intentar un curso que
importante paso preliminar para cualquier pro- no funcionaría.” ¿Qué le respondería usted?
grama de capacitación?
389
LECTURA N° 4B
VISIÓN GENERAL DE
LOS RECURSOS HUMANOS
Corporación Andina de Fomento CAF

En: PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD “Manual del Consultor”
Pp: 131 - 155
RESUMEN
Se plantea una nueva concepción gerencial sobre el recurso humano. El mejoramiento de la

productividad y la calidad es un proceso de la gente. Para asumir este rol el recurso humano
debe contar con las habilidades, motivaciones y flexibilidad o adaptabilidad al cambio adecua-
do. A fin de asegurar el desarrollo de estas capacidades, se deberá diseñar un plan de desarrollo
de recursos humanos que considere el entrenamiento, trabajo, recompensa y participación: y
que involucre a todos los niveles gerenciales de la institución.
INTRODUCCIÓN teriormente, cometiendo errores y corrigiendo. No

hay un plan sistemático de entrenamiento en los
Cuando se inicia un proceso de mejoramiento puestos. En el caso de obreros, éstos son ense-
de la productividad y la calidad (PM de PyC) den- ñados por los supervisores, quienes lo hacen a
tro de una empresa, entre los problemas que li- su manera de muy buena voluntad, pero sin una
mitan el mismo, nos encontramos con aquellos metodología estudiada y sistematizada por la
relativos a la tecnología, la administración y los empresa. Cuando ya más o menos conocen su
recursos humanos. Estos últimos, los podemos trabajo, hasta ahí llega el entrenamiento. Las co-
clasificar y caracterizar de la siguiente manera: sas que no aprenden, serán realizadas por el su-
pervisor. Los programas formales de entrenamiento
MOTIVACIÓN cubren muy poco las necesidades reales del pues-
Existe poca identificación de los trabajadores con to. Las quejas viene porque formalmente casi todo
la empresa, saboteo, alto índice de ausentismo y el mundo en la organización siente que le falta
rotación. Cuando le preguntamos a la alta geren- capacitación y los procedimientos para conse-
cia sobre el problema de motivación, hacen alu- guirla.
sión únicamente, por lo general, a los superviso-
res de primera línea y a los trabajadores. La mo- CLIMA
tivación de la gerencia en la mayoría de los casos Comúnmente se consigue un clima de descon-
no está orientada al logro, sino al poder y ésto fianza. Las personas se cuidan de lo que van a
no se ventila en ningún momento como obstá- decir y delante de quien. Si se habla de cambio,
culo. La fijación de metas, suele hacerse muy por no se cree en ello. Hay poca credibilidad en la
debajo de los conscientemente se sabe que se gerencia. Los rumores tienen mayor validez que
puede alcanzar. las comunicaciones formales y la atención está
centrada en ellos.
CAPACITACIÓN
Generalmente, la gente se queja del entrenamiento COMUNICACIÓN
recibido. El aprendizaje a nivel profesional se pro- Las comunicaciones que vienen de la alta geren-
duce por el peregrinar de éstos por la organiza- cia, se quedan en el camino; hay poca comunica-
ción, preguntando cómo se hacen las cosas; pos- ción entre departamentos. Las personas no sa-
390
ben que está pasando en la organización. El flu- POLÍTICA, NORMAS Y

jo de información es lento y de poca confiabilidad. PROCEDIMIENTOS
Las cosas que se tienen que decir no se dicen
dentro de un grupo natural de trabajo, solamen- En muchas empresas no existen políticas y nor-
te por los pasillos trayendo como consecuencia mas respecto a los recursos humanos, dando pie
el clima de chismorreo, resentimiento y descon- a que cada gerencia lo maneje a su discreción,
fianza. encontrándose casos de total contradicción en-
tre una gerencia y otra. En las empresas donde si
CULTURA existen, muchas veces son muy restrictivas o no
se ven reflejadas en la práctica.
En casi todas las organizaciones nos encontra-
mos con una cultura donde el estándar es bajo; En el caso de los procedimientos, generalmente
se aceptan como normales los errores, cualquier hay quejas de que éstos en vez de ayudar, obsta-
intento de mejora es mal visto y cuestionado. Hay culizan la gestión. Se encuentran procedimien-
gran rigidez en los puntos de vista y se hacen las tos obsoletos, inadecuados y en muchos casos
cosas por tradición. Los problemas son culpa de no existen. Esta panorámica es encontrada en
otros, nadie está dispuesto a aceptar su cuota mayor o menor grado en las diferentes organiza-
parte, ya que de existir, está dentro de lo normal, ciones. Puesto que nuestro rol como Consulto-
para los de abajo los culpables son los de arriba, res, es hacer ver a la gerencia como impactan
y para los de abajo. Para las áreas operativas, las estos problemas en la productividad y la calidad,
áreas staff no sirven y para los staff, los de opera- y a su vez como podrían encararles para su solu-
ciones son cerrados y poco inteligentes. ción, en lo sucesivo, vamos a reflexionar sobre las
causas raíces de esta problemática y sobre los
ESTILO GERENCIAL nuevos enfoques que deberían acopiarse para
superar esta situación y responder a las exigen-
Cuando nos adentramos, como consultores, en cias de los nuevos tiempos, que colocan en el
el proceso de mejoramiento de las organizacio- tope de las prioridades y de la estrategia empre-
nes, nos tropezamos prontamente con el incon- sarial a la mejora de la productividad y la calidad.
veniente siguiente:
La gerencia no tiene tiempo para analizar, ni to- IMPORTANCIA DEL RECURSO
mar acción en las actividades que demanda el
No podemos encontrar la causa raíz de esta pro-
proceso de mejoramiento.
blemática si no damos un vistazo a algunas de
La alta gerencia demanda de su gerencia media las condiciones en las que han encontrado las
aspectos que tienen que ver con el día a día, a lo organizaciones nuestras.
cual le da reconocimiento, restando importancia
Hasta ahora en nuestro país no ha sido necesa-
al proceso de mejoramiento. Existe mucha pre-
rio, para los empresarios, mejorar la productivi-
sión sobre el resultado inmediato y no hay segui-
dad, ya que el indicador más importante: Renta-
miento sistemático a las acciones que supuesta-
bilidad, ha sido alcanzado con relativa facilidad.
mente han aprobado como importantes.
El mercado ha consumido más de lo que se pro-
Hay puntos que parecen intocables: la estructura duce, en su mayoría. Cuando los insumos au-
organizacional y los salarios. Esto pareciera que mentan sus costos se aumenta el precio del pro-
desde su punto de vista no tiene que ver con la ducto, manteniendo así el margen de rentabili-
productividad y la calidad. Tendiendo a manejar- dad esperado.
se para repartir poder el primero y lo segundo
Ha habido un pleno dominio del mercado inter-
como arma para negociar con el sindicato y con-
no; así el énfasis ha estado en producir todo lo
servar los costos de mano de obra bajos.
que se pueda. El sistema de producción se ha
La participación es casi nula, tomándose las de- concebido para producir grandes volúmenes de
cisiones unilateralmente. productos estandarizados y se ha diseñado de
Cuando se les pregunta al respecto, responden tal forma, que todo responde a ello, incluyendo
que sí son participativos, pero que la gente no la especialización de los recursos laborales, al
tiene la madurez para tal involucramiento. Su diseñarse tareas bien definidas y simplificadas con
estrategia: la presión y el control. Si pregunta- el objeto de que puedan ser desarrolladas por
mos a los empleados y a cada nivel respectivo, cualquier trabajador sin que éstos tengan que
hay quejas de la desconfianza, poca participa- pensar, de esta forma los trabajadores son inter-
ción y poca delegación de autoridad. Los con- cambiables y de fácil reemplazo.
flictos no se resuelven directamente, sino que se Estas características: dominio del mercado (entre
postergan, se evitan, se resuelve el síntoma y no otras), tareas simples y estandarizadas, abundan-
la causa raíz. te mano de obra, ha hecho que las organizacio-
391
nes puedan convivir con la problemática mani- presas, ha generado las siguientes posturas:
festada por el Recurso Humano. Si hay ausen- a) El proceso de producción debe depender lo
tismo, se contrata más personal. Si el Estado au- menos posible del trabajador. Por tanto, las
menta los salarios de los trabajadores, esto se tareas deben ser precisas, sencillas y donde el
compensa con aumento de los precios. trabajador tenga la menor ingerencia posible.
Nuestro medio permite que este sistemas de pro- b) El proceso de aprendizaje es rápido ya que la
ducción funcioné cómodamente; al fin y al cabo, tarea está muy simplificada; los errores son
se obtiene la rentabilidad ambicionada. cargados al costo del producto. No requeri-
Estas condiciones han ido generado una actitud mos de programas de entrenamiento.
y estilo gerencial en donde el Recurso Humano
c) El trabajador es irresponsable, no tiene com-
es menos importante que las instalaciones: los
promiso; por lo que el trato debe ser estricto
equipos paran la producción, los trabajadores no.
y mantenerlo bajo control.
Esto se observa en las organización cuando pe-
netramos en ella. Cualquier aumento en los pre- La fig. 1 muestra en forma de síntesis, cómo al
cios de los insumos (materiales, equipos, herra- ingresar a una organización con estas caracterís-
mientas), son considerados casi sin objeción en ticas, deviene en los problemas inicialmente plan-
los presupuestos. Sin embargo, aun cuando los teados.
estándares de vida de los trabajadores disminuye Todo lo anterior ha ido sucediendo como con-
periódicamente, no ocurre así con el presupues- secuencia de las condiciones que se han dado
to de salarios. en el entorno de las empresas.
Es aquí donde creemos está la causa raíz: la po- Estas condiciones en los últimos años han ido
sición que tiene la gerencia ante el Recurso Hu- cambiando, ya que los márgenes de rentabilidad
mano. han ido disminuyendo en algunos casos y, en
De lo anterior podríamos deducir que la situa- otros, las empresas ven con buenos ojos los már-
ción en que han venido operando nuestras em- genes que podrían obtener en el exterior; sin
FIGURA 1
Modelo Organizativo Experimenta:

El individuo viene con: Actual • Conflicto
• Necesidad de reali • Especialización • Frustración
zación y desarrollo • Mínimo entrena • Fracaso
• Autonomía miento
• Falta de
• Desarrollo y uso de • Mínima Inherencia Resultados:
poder
habilidades Impor y Control por par
tantes te de R.H. • Desamparo
• Desarrollo de una • Mínima participación • Baja
perspectiva a largo • R.H. Como producto
plazo Motivación
• Menor precio
• Auto control El Empleado
• Fácil reemplazo responde:
• Tecnología deter • Agresión • Poca
mina conducta R.H.
• Alejamiento Habilidad
• Oferta - demanda
• Resistencia
al cambio
La Gerencia responde: La Gerencia experimen-
• Mayor Control ta la respuesta como:
• Castigo • Falta de compromiso
• Más normas y • Irresponsabilidad
procedimientos • Amenazador
392
embargo, en el exterior existe la competencia, una presas lo ha adoptado como modelo no sólo via-
competencia que en la mayoría de los casos ofrece ble sino indispensable.
más calidad y menor precio. Esto hace que los A continuación vamos a ver los elementos de la
empresarios comiencen a pensar en el mejora- gerencia del recurso humano y el proceso de
miento de la productividad y la calidad como mejoramiento de la productividad y la calidad.
necesario para lograr una mayor competitividad.
Aun cuando se ha comenzado a considerar la EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE
mejora de la productividad y la calidad como una LA PRODUCTIVIDAD Y LA CALIDAD Y
opción para aumentar la rentabilidad, nos en- LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
contramos con el difícil obstáculo de la prevale-
ciente y arraigada actitud de la gerencia hacia el En la nueva concepción se introducen cambios
recurso humano. Consideran que el problema profundos en la manera de hacer las cosas den-
mayor es la motivación de los trabajadores. tro de la organización.
Esta visión no es tan fácil de cambiar; hacer ver Al contrario del esquema organizativo actual,
que el mayor problema que dificulta la producti- se requiere romper con la concepción de que el
vidad es el enfoque que se le ha venido dando al equipo determina la conducta del individuo; esto
sistema de producción, y que éste a su vez de- es, el individuo, dentro de los nuevos esquemas,
pende casi en su totalidad de la gerencia. Hay tiene la posibilidad de influir sobre las máqui-
que comenzar por allí, cambiar la visión de que nas mejorando sustancialmente su efectividad.
la productividad no depende del trabajador úni- Otro elemento importante es el de que el indivi-
camente, sino de la tecnología, de los sistemas y duo tiene mayor control sobre los procesos de
de la manera en que aquel se relacione con és- trabajo, dándole un alto grado de responsabili-
tas. dad, los trabajadores tienen la posibilidad de
En el sistema de producción japonés, a diferen- determinar sus propios procedimientos y méto-
cia del sistema de producción de los EEUU y del dos específicos de trabajo, revisándolos periódi-
nuestro, sí se le ha dado importancia a la rela- camente para su mejoramiento.
ción que existe entre los Recursos Humanos y la Además del elemento anterior, un aspecto im-
tecnología y los sistemas. portante es que el trabajador puede controlar la
Para mejorar la productividad hay que ver a los calidad de lo que hace. Esto aumenta su respon-
recursos humanos desde otro ángulo. Es cierto, sabilidad; además de operar inspecciona, deman-
el recurso humano tiene alta incidencia sobre dando que los trabajadores tengan la posibilidad
productividad, pero los factores que inciden en de control sobre el proceso de producción con
su motivación no tienen que ver con disposición el fin de corregir defectos en sus puestos de tra-
natural, sino de la importancia que se le dé y de bajo cuando sean detectados.
la oportunidad que se le brinda para manejar la Estos cambios contrastan enormemente con la
tecnología, aprovechando realmente sus capaci- forma organizativa actual, y podemos ver que de
dades. esta manera el recurso humano juega un rol
Para producir un cambio real, es necesario que protagónico en el proceso de mejoramiento.
la alta gerencia cambie la concepción que tiene Como observamos en el nuevo modelo ilustrado
el recurso humano, ya que el mejoramiento de la en la fig. 2, el recurso humano juega un rol
productividad y la calidad es un proceso de la protagónico, permitiéndole esta nueva forma de
gente (gerencia y trabajadores) en la búsqueda trabajo satisfacer plenamente sus expectativas.
permanente y sistemática de mejoras; de cada Esto es posible si el recurso humano cuenta con
vez hacerlo mejor. la capacidad que le permita abordar con éxito
El proceso de mejoramiento requiere de siste- este nuevo rol, entendiendo por capacidad una
mas gerenciales altamente integrados, donde lo noción-síntesis de tres variables: 1) la habilidad,
interfuncional priva sobre lo funcional, con ele- 2) la motivación y 3) la flexibilidad o adaptabili-
vada capacidad de respuesta a los cambios; es dad a los cambios.
decir, flexibilidad y adaptabilidad y, fundamental- Ahora bien, un PM de PyC requiere que se desa-
mente y a todos los niveles. rrolle en la empresa un sistema que permita:
La caracterización anterior puede parecer utópi- • Contar con trabajadores habilidosos, entre-
ca e irrealizable; sin embargo, sólo diremos que nados para hacer el trabajo bien, para con-
no solamente es el modelo que en la presente trolar los defectos y errores y realizar diferen-
década ha comenzado a implantar la gran mayo- tes tareas u operaciones.
ría de empresas de países industrializados, siguien-
• Contar con trabajadores motivados que pon-
do el irrefutable ejemplo japonés; sino que, in-
gan empeño en su trabajo, que busquen rea-
cluso en nuestro país, un buen número de em-
393
FIGURA 2
El Nuevo Modelo Experimenta:

El individuo viene con: Organizativo • Logro
• Necesidad de
• El individuo realiza • Satisfacción
realización y
varias operaciones y • Poder
desarrollo
funciones
• Autonomía • Aprecio
• Entrenamiento para Resultados:
• Desarrollo y uso de desarrollo de • Pertenencia
habilidades multihabilidades
Importantes • Autonomía y
• Desarrollo de una autocontrol • Alta
perspectiva a largo • Individuo modifica los Motivación
plazo equipos para mejorar-
los El Empleado
• Auto control responde:
• Mayor participación
• Compromiso • Flexibilidad
• Incentivos al logro, al
aprendizaje, a la per- • Creatividad
manencia. • Permanencia
• Gran
habilidad
La Gerencia responde: La Gerencia experimenta

• Mayor autonomía la respuesta como:
• Reconocimiento • Gran capacidad
• Mayores retos • Gran compromiso
• Mayor preparación • Se puede confiar en
él
lizar las operaciones de manera óptima y su- Hay una estrecha dependencia entre estos pro-
gieran mejoras. cesos y las dimensiones estudiadas y ésto se puede
• Contar con trabajadores con disposición al visualizar excelentemente en el esquema del
cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a modelo japonés de gerencia del recurso humano
nuevas situaciones en la organización del tra- y de relaciones industriales según HARVO
bajo y de la empresa. SHIMADA (mostrado en la figura3) 1
A continuación planteamos el desarrollo de las Los nuevos rasgos cualitativos centrales de tales
tres dimensiones mencionadas: motivación, ha- procesos serían:
bilidad y flexibilidad. 1. Diseño de Puestos y Cargos
Estos deben ser genéricos, incorporar funciones
DESARROLLO DE LAS TRES de mejora, control y mantenimiento y, suscepti-
DIMENSIONES ble a los cambios y modificaciones permanentes.
Estos rasgos de la efectividad del recurso huma- 2. Entrenamiento y Desarrollo
no pueden ser desarrollados por un cambio sus- El entrenamiento, además de dar formación para
tancial en el diseño y gerencia de los procesos operar, mejorar, controlar y mantener las opera-
de entrenamiento y desarrollo, retribución y re- ciones y equipos, debe permitir contar con las
conocimiento, participación y diseño de los pues- habilidades necesarias para rotar por diferentes
tos de trabajo. puestos de trabajo, lo cual a su vez, facilita la
flexibilidad y aumenta la capacidad de adapta-
ción a los cambios en la estructura del trabajo.
(1) SHIMADA, Haruo. El sistema japonés de producción: 3. Retribución y Reconocimiento
Una perspectiva humana. First Policy Forum La remuneración y beneficios deben estructurarse
International Motor Vehicles Program, U.S.A., mayo
1987. (Traducción al castellano, FIM-
sobre la base de compartir los beneficios del pro-
PRODUCTIVIDAD. ceso de mejora, de estimular la permanencia como
394
FIGURA 3
POLITICAS
Entrenamiento Trabajo Recompensa Participación
• En planta • Clasificación y • Salario básico • Comunicacio-

• Inducción en descripción • Bonos nes:
el trabajo amplia de los • Promoción • Reuniones
• Entto. en el tra- puestos de • Sistemas de • Enfoques de re-
bajo y fuera del trabajo evaluación solución de pro-
trabajo • Transferencia blemas
• Multi-habilidad • Rotación de • Relaciones ge-
• Autoformación puestos rencia trabaja-
dor
• Relación sindi-
cato empresa
• Información
HABILIDAD ADAPTABILIDAD MOTIVACIÓN
mecanismo de acumulación de la capacidad de- gramas de repartición de beneficios para final-

sarrollada. mente hablar de las estrategias de participación.
4. Relaciones y Comunicaciones
PLAN DE ENTRENAMIENTO
Deben permitir estimular la participación de los
trabajadores tanto en el diseño de sus puestos Los niveles que vamos a considerar dentro de las
como en la búsqueda e implantación de mejoras organizaciones son los siguientes:
y lograr una relación de cooperación con el sin- • Alta gerencia (AG): constituido por el líder
dicato. máximo y sus inmediatos.
Como puede inferirse, un sistema que opere bajo • Gerencia Media (GM): constituido por los ge-
los enfoques de motivación y desarrollo del re- rentes de área y los niveles inmediatos antes
curso humano anteriormente descrito, requiere de los supervisores.
involucrar y comprometer en el mismo, a todos
• Supervisores: constituidos por los superviso-
los niveles gerenciales de la empresa.
res generales, supervisores de primer línea, jefes
Una de las grandes debilidades o carencias ac- de turno y capataces.
tuales, aún en la empresas más avanzadas del
• Nivel de base: trabajadores y empleados.
país en esta materia, es que el desarrollo de tales
sistemas y mecanismos es responsabilidad exclu- Además de estos niveles organizacionales, hay que
siva de la gente de Recursos Humanos, dándole distinguir al agente de cambio interno, quien es
sobre sus hombros toda la responsabilidad en el una figura estratégica dentro de un PM de PyC.
diseño e implantación de los mismos. Esta figura generalmente se le conoce como coor-
dinador general, campeón o zar de la productivi-
Estos cuatro elementos: entrenamiento, trabajo,
dad, consultor interno y puede ser una persona,
recompensa y participación, son interdepen-
un grupo o comité.
dientes; no podemos hablar de uno de ellos sin
tener que mencionar o tomar en cuenta los otros. Vamos ahora a especificar el entrenamiento que
Vamos a comenzar tratando el entrenamiento; cada uno de estos niveles recibirá en un primer
luego el diseño de los puestos; después los pro- ciclo de mejoramiento.
395
ENTRENAMIENTO DE LA ALTA En esta sesión, también debe manejarse la parte

GERENCIA (AG) actitudinal, pues éste tendría sus dudas, temores
y la resistencia natural al cambio.
La AG tiene que iniciarse con un proceso en Sesión 2. Esta iría dirigida a desarrollar habili-
donde comprendan los conceptos de calidad y dades como facilitadores de procesos grupales y
productividad, los factores que afectan a estos, de interacción interpersonal. Esto lo requiere por
los nuevos enfoques y estrategias, además de las las interacciones que va a tener en su nuevo rol y
implicaciones que traería para ellos y la organi- además necesita actitudes y destrezas para trans-
zación el iniciar un PM de PyC. mitir la energía que se requiere en el PM de PyC.
En este proceso se espera que la actitud antes el Sesión 3. Se entrenará en el manejo de técnicas
proceso de mejoramiento sea la adecuada. y herramientas para el análisis y solución de pro-
Harrington habla de la escalera hacia el mejora- blemas. Esto es complementario al entrenamien-
miento que significa romper tres niveles to anterior.
actitudinales: primero, la toma de conciencia de
Sesión 4. Va dirigido al manejo de técnicas y
la necesidad de mejorar. Segundo, la toma de
herramientas para el analizar un área de gestión:
conciencia de que se requiere apoyo y compro-
sus clientes, productos, atributos, indicadores,
miso; y tercero, se necesita que juegue un rol
problemas, prioridades, planes de acción.
activo, participando y dedicándole tiempo.
Además de estas sesiones básicas, el coordina-
También menciona, acerca de este propósito: «Sin
dor requiere del asesoramiento personal del con-
la sincera convicción -por parte de la AG- de que
sultor externo y la asignación de lecturas sobre
la compañía cuenta con la capacidad para hacer
la materia
las cosas mejor de lo que las ha venido hacien-
do, ni siquiera viene al caso iniciar el proceso de ENTRENAMIENTO DE LA GERENCIA
mejoramiento».
MEDIA (GM)
Este objetivo, generalmente se aborda con una
sesión de 3 días para discutir lo arriba mencio- Producto de los problemas reinantes menciona-
nado. dos al inicio, este nivel también presenta una gran
Esta sesión no garantiza el objetivo, por lo que resistencia. Primero, no cree que realmente la AG
debe incluirse, dentro del plan de entrenamiento esté dispuesta a cambiar. Segundo, no cree que
de la alta gerencia, las visitas a otras empresas los supervisores ni los trabajadores sean capaces
donde están trabajando con éxito el PM de PyC, de resolver problemas por sí mismos.
invitación de algún directivo de otra empresa con La primera sesión, sesión «o», que recibe este
éxito en el PM de PyC o un experto en la materia. nivel, es una dirigida por el máximo líder, en
Una vez alcanzado este objetivo, la AG debe co- donde se les anuncia la firme disposición de la
nocer cuales son los indicadores principales que empresa de involucrarse en un PM de PyC, y las
den cuenta de la calidad y productividad. Eso políticas que regirán el mismo. Esto persigue
persigue que la AG pueda contar con criterios encarar la actitud, y como producto de esta re-
para fijar las metas retadoras de compromiso y unión, la gente, debe salir pensando que la cosa
hacer requerimientos. parece que va en serio. Seguidamente, este nivel
será objeto de una serie de eventos, anunciados
ENTRENAMIENTO DEL COORDINADOR tanto en aquella primera reunión, como corro-
GENERAL O COMITÉ COORDINADOR boradas por sus jefes inmediatos, y esto en cas-
cada para cada nivel correspondiente.
Al inicio del PM de PyC, hay una cantidad de Sesión 1. Esta primera sesión se dedica a la
actividades logísticas que realizar, información que discusión en profundidad de las políticas, el pro-
recopilar de diferentes áreas y funciones y sobre ceso de mejoramiento y las implicaciones para la
todo, la GM, requiere apoyo en el manejo de los empresa y sus áreas respectivas.
nuevos conceptos y su aplicación.
Sesión 2. Esta sesión es igual a la sesión 1 del
Estas funciones las realiza el coordinador gene- coordinador y/o comité.
ral o comité coordinador.
Sesión 3 y 4. Dirigidas a la aplicación de los
Para cumplir esta función éste requiere del si- conceptos en cada una de sus áreas de gestión,
guiente entrenamiento: además, del manejo de herramientas de análisis
Sesión 1. Comprensión de los conceptos de de problemas.
productividad y calidad, nuevos enfoques, estra- Sesión 5. Dirigida a desarrollar habilidades para
tegias e implicaciones de un PM y de PyC y Rol gerenciar participativamente.
que debe jugar como coordinador o comité.
Como hemos mencionado en la sección inicial,
396
la actitud es fundamental, por lo que no se debe 1º Se nombra un coordinador del programa de

pasar de un nivel a otro de gerencia, sin que se formación supervisorio (PFS).
esté plenamente convencido de lo que hay que 2º Se forman instructores internos, con una for-
hacer, los beneficios que esto genera tanto para mación similar a la del coordinador.
la empresa como para los empleados y trabaja- 3º Se conforman grupos de 5 a 8 supervisores.
dores, y el rol que se tiene que jugar. 4º Se inicia el proceso de formación con las si-
Junto con todas esas sesiones, también se debe guientes sesiones:
programar la asignación de lecturas periódicas a Sesión 1. El concepto de productividad y cali-
todo este nivel. dad, los factores que limitan y el rol que juega el
Junto con el desarrollo de las sesiones de forma- supervisor dentro del PM de PyC, reconociendo
ción en cada área y cada nivel, van identificándo- la necesidad de mejorar. Los conceptos deben
se problemas relativos a la formación, por lo que estar elaborados de una manera sencilla y con
debe formularse un plan complementario para ir ejemplos de su campo de experiencia.
eliminando estas debilidades en cada puesto de Su sesión debe estar diseñada de tal forma, que
trabajo. les permita hablar sobre la cantidad de proble-
ENTRENAMIENTO DEL NIVEL mas que les rodean y de la situación como es
vista por ellos.
SUPERVISORIO
Sesión 2. De los problemas que ellos han visto
De nuestra experiencia, este nivel carece de una en la sesión 1, se diferencian en los que tiene
formación básica para el desempeño de su rol. que resolver la gerencia, y los que puedan ser
Por lo general son supervisores aquellas perso- resueltos por ellos mismos.
nas que por su destacada labor como trabajado- Sesión 3. Escogiendo uno de los problemas, se
res, han ido ascendidos, sin considerar las carac- comienza a analizar, con el diagrama causa-efec-
terísticas de liderazgo que tienen que tener y sin to y luego priorizar las causas (puede ser Pareto
una previa y planificada formación. En muchas si hay datos; si no, técnica de grupo nominal).
de las empresas en la que nos ha tocado aseso-
rar, encontramos supervisores sin una educación Sesión 4. Teniendo seleccionadas las priorida-
básica como el saber leer y escribir, ni realizar las des, se les enseña lo que es un objetivo, cómo
operaciones aritméticas elementales. El liderazgo debe ser formulado y la elaboración de un plan
que ejercen es a base de imponer sus criterios de acción en donde debe ser formulado y la ela-
fundados por un lado, por su falta de acepta- boración de un plan de acción en donde se de-
ción como líder y por el otro, la experiencia de terminan acciones claves, responsables y recur-
hacer las cosas de una determinada manera. Tam- sos.
bién encontramos supervisores que son seleccio- Sesión 5. Revisión de las acciones tomadas y
nados externamente por ser profesionales; no tie- selección de una nueva causa o problema para
nen la experiencia (son jóvenes) y por esto tam- aplicar el mismo ciclo.
poco gozan de la aceptación del liderazgo. A partir de aquí se repite el ciclo indefinidamen-
Ante esta situación, este nivel requiere de un te. En muchos casos el problema de comunica-
programa especial. ción es uno de los principales obstaculizadores,
Primero que todo, hay que lograr la aceptación o por lo que hay que realizar sesiones de integra-
aprobación de la AG y GM del programa espe- ción, dirigidas a cambiar las actitudes del super-
cial; esto es, que esté consciente, que apoye y visor hacia su jefe y viceversa. Resolviendo este
que se involucre, pues los supervisores requieren bloqueo actitudinal, se encara el problema co-
de tiempo libre para su proceso formativo; ade- municación y sus diferentes causas.
más de los gastos que se generan por la logística Paralelamente a este ciclo, se realizan dos accio-
y quizás el pago de horas extras. nes: 1) Detección de necesidades de las deficien-
Alcanzando esto, se requiere de una primera se- cias particulares, y se elabora un plan de entre-
sión (compuesta por una o varias sesiones de- namiento dirigido a solventar estas deficiencias.
pendiendo del número de supervisores y del tipo 2) Entrenamiento en habilidades supervisorias de
de empresa) donde se explique el plan general participación, delegación, manejo de información,
que tiene la empresa para el PM de PyC, las polí- procedimientos, seguridad industrial, etc.
ticas y el rol importante que ellos van a jugar. ENTRENAMIENTO PARA EL NIVEL DE
Además, se explicará el programa en donde ellos
participarán. Esta sesión es fundamentalmente
EMPLEADOS Y TRABAJADORES
dirigida a conseguir una disposición o actitud Para este nivel, se aplica el mismo procedimien-
favorable al programa. Luego deberá seguirse un to que el anterior, sólo que no se hacen grupos
programa como el siguiente: de obreros aisladamente, sino que se reúnen con
397
supervisores; y éstos apoyados con un facilita- DISEÑO DE PUESTOS

dor o instructor liderizan las sesiones.
En el primero ciclo de mejoramiento, se deben ir
ENTRENAMIENTO DESPUÉS DE LA identificando aquellas funciones que pueden ser
PARTICIPACIÓN TOTAL desempeñadas por un mismo trabajador: opera-
ciones similares, mantenimiento correctivo y pre-
Una vez que el proceso de mejoramiento ha ventivo menor, etc., a fin de preparar el plan co-
involucrado a todo el personal, el programa de rrespondiente de entrenamiento, negociación con
entrenamiento se ha venido dando dentro del el sindicato, involucramiento del trabajador, el
lapso de aproximadamente un año y medio, y la salario correspondiente, modificación de las des-
empresa ha decidido dar más control a supervi- cripciones de cargo, etc. Este es un proceso gra-
sores y empleados sobre las operaciones y la ca- dual y se da en la medida que se profundiza en
lidad. Se determinará la profundidad de conoci- la optimización de las operaciones.
mientos en materia de herramientas y técnicas a
manejar por todos los niveles de la organización. PROGRAMA DE INCENTIVOS
ELEMENTOS CLAVES Y MEDIOS PARA ECONÓMICOS
EL ENTRENAMIENTO Se requiere incentivar la capacitación y la perma-
nencia; por este motivo, se debe considerar en
Un aspecto dentro del plan de entrenamiento de los salarios básicos el hecho que el trabajador,
la empresa es que éste sea dictado en su mayoría en la medida en que permanece en la organiza-
por personal interno, sobre todo a nivel ción está más capacitado, y ello debe tomarse
supervisorio, trabajadores y empleados. Por tal como elemento importante para los aumentos
motivo, una estrategia inicial es la de desarrollar periódicos. También, el trabajador participa en
a uno o varios individuos dentro de la compañía las mejoras, por lo que la repartición de benefi-
para fungir como instructores internos. cios que generan estas mejoras, formarán parte
Para la AG dijimos que era conveniente la visita de los incentivos.
de estos a otras empresas y las charlas dictadas El tema está plagado de confusiones y
por algún experto de la calidad y productividad, malententidos, y por tal razón hemos creído con-
así mismos a veces inclusive es conveniente la veniente dejar sentados algunos parámetros que
pasantía de algunos de ellos en una empresa en permitan aclarar la situación. Tener claridad en
donde esté funcionando el PM de PyC. Esto tam- torno al sentido y los objetivos de una programa
bién es válido para el coordinador interno. Para de repartición de beneficios permitirá generar un
el caso de la GM, la estrategia de rotación de diálogo más fluido entre gerentes y trabajadores
puestos es útil para que miren sus funciones des- y entre empresa y sindicato.
de otras perspectivas.
A continuación algunas consideraciones que cree-
Para el caso del nivel supervisorio, trabajadores y mos importantes tomar en cuenta para el diseño
empleados, los materiales didácticos deben ser de un programa de incentivos económicos.
elaborados de manera especial, muy sencillos y
1. Debe concebirse como un mecanismo para
tomando en cuenta la cultura de ese nivel.
repartir directamente los beneficios por me-
La estrategia de rotación de puestos es funda- joras en la productividad.
mental, lo cual incide en la disposición al cam-
2. Tener siempre presente que la productividad
bio.
depende de muchos factores que no están
Fundamentamente, el entrenamiento está cen- bajo el control de los trabajadores por lo que
trado en el trabajo, puesto que el entrenamiento debe verse con detenimiento la forma de re-
fuera del trabajo va dirigido a buscar la forma- partir los beneficios.
ción básica requerida por el puesto.
3. Entender la necesidad que tiene la empresa
Finalmente, es bueno para la difusión de políti- de mejorar su productividad total y no sola-
cas, conceptos y principios clave, utilizar los me- mente su productividad laboral. La decisión
dios audiovisuales y diseñar una estrategia para de iniciar un plan de repartición de incenti-
hacerlos llegar masiva e intensamente. vos es de la gerencia, quién está mostrando
En los ciclos de mejoramiento siguientes, el en- disposición a repartir los beneficios genera-
trenamiento se va profundizando en todos los dos por la productividad y por tal razón no
niveles, incluyendo a trabajadores en nuevas téc- debe incluirse en la discusión de los contra-
nicas, nuevas funciones y una formación más in- tos colectivos.
tegral. 4. Es necesario entender los alcances y limita-
ciones del dinero como motivador.
398
PROGRAMAS ESPECÍFICOS La incorporación del trabajador a un programa

de participación es emocional, motivo por el cual
Existe una gran variedad de planes de incentivos la participación no es un proceso sencillo y, por
económicos, unos directamente asociados con esto, la gerencia debe definir la estrategia a desa-
los planes de producción, incentivos individuales rrollar.
e incentivos de tipo colectivo. Creemos que es-
El desarrollo de la estrategia participativa supo-
tos últimos son más apropiados, sin negar, no
ne la disposición y apoyo de la alta gerencia, la
obstante la importancia de los primeros.
gerencia media y los supervisores. No son pocos
1. Plan Scanlon. los gerentes que muestran disposición e interés
Entre los sistemas de repartición de beneficios el por la participación, no obstante, dudan de la
Plan Scanlon es de suma importancia. Una ex- capacidad y responsabilidad de los trabajadores,
tensa bibliografía y varios casos prácticos en em- a quienes se les considera como niños y jóvenes
presas del país, permiten conocer a fondo la inmaduros. La implantación de la estrategia
manera en que éste opera. participativa requiere que la gerencia asegure
En este plan se reparten los ahorros en los cos- apoyo y credibilidad; si existen dudas, es preferi-
tos laborales en relación con las ventas de la ble postergar el inicio del programa.
empresa. La fórmula se construye a partir de la PRE-REQUISITOS DE LA
relación entre venta y nómina mensual, respecto
al valor de la venta en un período base. La forma PARTICIPACIÓN
en que se reparte es: 75% para los trabajadores y El marco de trabajo para impulsar la participa-
25% para la empresa. ción debe partir del concepto de participación
2 Rucker. conjunta. Debe concebirse como un compromi-
so para un esfuerzo a largo plazo, que día a día
Este plan de incentivos reparte los ahorros en
se irá perfeccionando. Hay que respetar el carác-
los costos laborales en proporción al valor agre-
ter voluntario de la participación. Esto obliga a
gado que produce la empresa. Al mejorar el uso
generar políticas que la hagan posible, que esti-
de los recursos y en esa medida disminuir los
mulen la confianza y la credibilidad, pues la par-
costos, se incrementa el valor agregado. En este
ticipación se produce cuando existe un consen-
plan la repartición se hace sobre la base del 50%
so y consentimiento colectivo.
para la empresa y el restante para los trabajado-
res. La empresa, para tal fin, debe:
3. Improshare. 1. Destinar un tiempo para que la participación
se pueda desarrollar.
Este programa reparte los incentivos en función
de los beneficios que se obtienen al mejorar la 2. Considerar los costos y beneficios. Los cos-
productividad laboral histórica de una empresa. tos de la participación no pueden exceder
El plan persigue mejorar la seguridad industrial, los beneficios que ella produce.
los métodos de trabajo, etc... En este plan se re- 3. La participación debe basarse en aspectos
parten los beneficios de la siguiente manera: 50% relevantes para la empresa y el trabajador en
para los trabajadores y 50% ara la empresa. su lugar de trabajo.
Cada uno de estos planes tiene una serie de 4. Entrenar a los participantes en herramientas
implicaciones para la administración de la em- que faciliten y estimulen la participación y
presa y exige de ella una serie de requisitos míni- suministrar la información necesaria para que
mos sin los cuales resultaría imposible iniciar el la discusión del grupo tenga sentido.
plan. Estos requisitos hay que contrastarlos con La participación es un fenómeno complejo, cuyo
la situación de la empresa para decidir la viabili- desarrollo amerita la creación de condiciones y
dad del plan o la necesidad de elaborar políticas políticas que la estimulen; es necesario precisar
para crear las condiciones que permitan su im- el momento más adecuado para su instalación
plantación. en el marco de un programa integral de produc-
tividad.
PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN, La participación debe ser entendida como un
CARACTERÍSTICAS proceso social que se debe adelantar por etapas.
En primer lugar, a través de la participación de
Con la participación se persigue mejorar el des-
los gerentes altos y medios, se puede adelantar la
empeño de los trabajadores en la empresa. A tra-
construcción del objetivo que persigue la organi-
vés de ella se desarrollan equipos de trabajo que
zación. Es una vía para lograr una mayor identi-
utilizan la inteligencia y el conocimiento de los
ficación de quienes toman las decisiones con los
trabajadores para mejorar el desempeño de la
propósitos de la empresa (comités de normaliza-
empresa.
ción, task forces).
399
En la segunda etapa se puede desarrollar la par- la identifican como una idea cualquiera lanzada
ticipación para identificar los indicadores más a la ligera; otros, con un estudio muy profundo;
importantes de¡ desempeño de la organización por nuestra parte la definirnos como: TODA IDEA
como un todo y de los distintos departamentos y QUE CONDUCE A PRODUCIR UNA MEJORA.
unidades. La construcción de los indicadores a Un plan de sugerencias constituye una modali-
través de mecanismos participativos, produce dad de participación en la que el trabajador, en
consenso en torno a lo que constituyen las acti- los distintos niveles de la empresa, aporta cono-
vidades de la empresa y de las distintas unidades. cimientos y experiencias para mejorar los méto-
Como complemento de la etapa anterior, la in- dos de trabajo y aumentar la productividad. El
formación que arrojan los indicadores permite objetivo de este programa de participación es
entrar en la etapa de análisis de las causas que lograr que LA INTELIGENCIA, LA MATERIA
están afectando el comportamiento de los mis- GRIS, INTERVENGA DE NUEVO EN EL TRA-
mos. La discusión participativa permite encon- BAJO.
trar áreas de problemas, buscar soluciones mu- Para que el trabajador pueda aportar su materia
cho más sólidas y generar un mayor conocimien- gris no basta con la creación de la necesidad de
to de la empresa. mejorar; hay que propiciar, además, su formación.
Puede considerarse lo anterior como la primera Es decir, crear los medios adecuados para que
etapa en el proceso de participación. Desde este éste pueda expresar sus ideas. Hay que formarlo
momento se está entrenando a la organización en métodos que le permitan presentar sus suge-
en el proceso, y generando confianza y credibili- rencias. En otras palabras, las sugerencias supo-
dad en esta alternativa de participación. Igual- nen cambios importantes en los sistemas de for-
mente, esta alternativa permite vencer los obstá- mación dentro de la empresa. Asimismo, Ofrece
culos que se pudieran presentar de parte de la a los trabajadores la posibilidad de discutir con
gerencia media y los supervisores al momento de otros miembros de la empresa que antes desco-
instalar el programa en toda la empresa. nocían.
Definición del Sentido Estratégico del Proceso a) Planificación del Plan de
a) El éxito del proceso depende de la definición Sugerencias.
del sentido estratégico del mismo.
l. Es fundamental que la alta gerencia esté per-
b) Concebirlo como un medio para el cambio y suadida y convencida de que el plan de suge-
desarrollo de la organización. rencias es un medio básico para mejorar la
c) La gerencia debe asumirlo como un compro- productividad y el clima de trabajo. Hay que
miso filosófico (acuerdo gerencial). iniciar el plan con una gran confianza, pues
Instalación del Programa no hay que olvidar que el recuerdo de un
fracaso o la interrupción después de iniciado
Se recomienda, independientemente del tipo de
el plan perdura mucho tiempo.
plan, cubrir una serie de etapas que a continua-
ción enumeramos. 2. Preparación de la gerencia media y los super-
visores. No se puede olvidar que una de las
a) Estudios y análisis apropiados. Ya han sido
más importantes fuentes de resistencia a un
señalados algunos de los instrumentos de
Plan de participación se encuentra, no en el
diagnóstico con los cuales se obtiene una
trabajador, sino precisamente en la gerencia
adecuada caracterización de la situación.
media y los supervisores: estos constituyen el
b) Seminario inicial a la alta gerencia. Allí se dis- principal foco de resistencias. Es necesario
cute el sentido estratégico del plan y los be- convencer a la gerencia y a los supervisores
neficios y riesgos del mismo. de que las sugerencias no son críticas a las
c) Difusión a partir de los altos niveles gerenciales labores que desempeñan, sino contribucio-
hasta llegar a los trabajadores. nes de los trabajadores al proceso permanente
d) Seminario dirigido a trabajadores para acla- de mejoras. Hay que crear un clima de con-
rar el sentido del plan y establecer las reglas fianza recíproca.
del juego. 3. Preparación del personal. El proceso de for-
mación de personal debe iniciarse con un vas-
to proceso de información, de convencimien-
PROGRAMAS ESPECÍFICOS to de las ventajas que ofrece el plan de suge-
rencias, acompañado de la docurmentación
PLANES DE SUGERENCIAS. necesaria.
La definición misma del término plantea proble- La empresa debe comunicar a sus trabajadores
mas semánticos que es necesario evitar. Algunos los objetivos de¡ plan y los medios que pondrá
400
en práctica para alcanzarlo. Además de la infor- pleados.

mación, un proceso de convencimiento debe 7. Notificación de la decisión.
apoyarse en argumentos dirigidos a los benefi- a) La decisión (favorable o negativa) se noti-
cios que para el trabajador significa participar en fica al empleado. Esta notificación debe
el plan: ir acompañada de una carta que explique
a) Uso de su capacidad y experiencia. los motivos de la decisión adoptada.
b) Que todas las sugerencias serán bien recibi- b) El establecimiento de plazos es de suma
das. importancia tanto en el plano administra-
c) Se les proporcionará ayuda e instrumentos tivo como en el psicológico. El que pro-
para facilitar la presentación de las sugeren- pone la idea mostrará siempre una gran
cias. prisa por conocer el resultado; por ello,
d) Las sugerencias no serán sinónimo de despi- establecer un plazo que no supere los tres
do de personal. meses suena lógico y administrable.
La gerencia tiene que hacer un despliegue pro- 8. Implantación de la sugerencia. Evitar los pro-
pagandístico de¡ plan de sugerencias adelantan- blemas de dilación y resistencia.
do una campaña de información a lo largo de la 9. Recompensa por la sugerencia. Depende del
empresa. Afiches, folletos, etc ... sistema que se adopte, pero en todo caso
debe traducirse en un suplemento de salario
b) Implantación del Programa de interesante para el que propone la mejora.
Sugerencias. Dadas las dificultades de la recompensa, se
1. Selección de facilitadores o de una unidad recomienda el diseño de una serie de crite-
de responsables, cuya misión es asegurar el rios de repartición de beneficios que no per-
funcionamiento y mantenimiento del plan de judiquen a la empresa y que el trabajador
sugerencias. Asimismo es el encargado de perciba como atractivo.
formar y asesorar al personal al momento de
elaborar las sugerencias. PROGRAMA DE CÍRCULOS DE
2. Permanencia de la motivación y de¡ progra-
ma.
CALIDAD
3. Colocación de los buzones de sugerencias, Constituye posiblemente el programa que ha te-
los cuales deben estar ubicados en lugares nido mayor difusión en el país; el que se ha aso-
prácticos y convenientes para el personal. La ciado con el éxito japonés, y que mayores
cantidad va a depender de¡ tamaño de la em- implicaciones tiene para la empresa. Por esta
presa. razón, dedicaremos unas- cuantas líneas con el
4. Análisis de las sugerencias. Tan pronto como propósito de superar algunas confusiones y evi-
la sugerencia llega se la registra y se le envía tar equívocos de consecuencias muy negativas
acuse de recibo al interesado. para la productividad y la calidad.
a) Las sugerencias se envían a los jefes de a) Equívocos más Comunes.
servicio implicados en la sugerencia para 1. Los círculos de calidad son una técnica que
que den su opinión. puede acoplarse a cualquier organización.
b) Deben establecerse los plazos respectivos 2. Es un grupo de reunión y trabajo en el que
de entrega a los servicios, así como de se discuten y promueven soluciones a pro-
respuesta de los servicios a la unidad de blemas específicos. Cualquier grupo de tra-
sugerencias. bajo es, en cierta medida, un círculo de cali-
5. Comisión de estudio. Su trabajo consiste en dad.
aceptar o rechazar las sugerencias, y si es acep-
b) Qué es un Círculo de Calidad.
tada la sugerencia determinar los criterios de
costos y beneficios de la misma e incluso el 1. En primer lugar es una concepción
monto de la bonificación por la sugerencia organizativa y no una mera técnica. Esta di-
realizada. ferencia, fundamental, es clave para su insta-
6. Constitución del comité. El comité de análi- lación,
sis de las sugerencias estará integrado por: 2. Por lo anterior, es necesario establecer las
a) Personal técnico. condiciones previas en la organización para
que los círculos de calidad puedan funcionar
b) Representantes de la Gerencia de la em-
adecuadamente. No sólo se trata del des-
presa.
pliegue de políticas creación del clima de
c) Representantes de los trabajadores y em- confianza, etc., sino de prever las consecuen-
401
cias organizativas que genera la instalación cionamiento de los círculos, etc...

de los círculos de calidad. h) Selección de áreas piloto para la implan-
3. La preparación de un programa de círculos tación de los primeros círculos de cali-
requiere de manera general, cubrir los siguien- dad.
tes pasos: Todas estas actividades se llevarán a cabo de
a) Comprensión de¡ propósito de los círcu- manera sistemática durante por lo menos
los de calidad, sus consecuencias e un año, para garantizar un adecuado fun-
implicaciones por parte de la alta geren- cionamiento del programa.
cia, sobre todo en organizaciones c) Cómo Funciona un Círculo de
piramidales como las occidentales.
Calidad
b) Difusión del contenido, alcances y objeti-
vos de los círculos de calidad a lo largo y 1. Los círculos de calidad son parte de la estra-
ancho de la organización. Ello puede rea- tegia de mejoramiento de la productividad y
lizarse a través de folletos, carteles, lemas, calidad de la empresa. En tal sentido com-
reuniones de presentación, etc. El perío- plementan la actividad que despliega la em-
do de difusión requiere de un tiempo que presa en el mejoramiento de su calidad y pro-
oscila entre 2 y 3 meses dependiendo del ductividad.
tamaño de la empresa. 2. Esta parte de la estrategia se erige sobre la
c) El personal debe ser entrenado en una filosofía que promueve la participación de los
serie de técnicas que son fundamentales empleados y trabajadores.
para la operación de los círculos de cali- 3. Como tal, informa y forma a los participantes
dad. Entre estas técnicas tienen carácter en una serie de técnicas y herramientas sin
prioritario las de control estadístico de la las cuales sería imposible la puesta en mar-
calidad. Esta labor de entrenamiento es cha del programa.
constante y sin ella los círculos de cali- 4. Se persigue con los círculos de calidad:
dad están destinados a perecer. Antes del
a) Mejorar la calidad de los productos y ser-
inicio del funcionamiento propiamente
vicios.
dicho se requiere una labor de entrena-
miento que toma varios meses. b) Mejorar la calidad de vida en el trabajo.
d) Para adelantar toda la estrategia de for- c) Mejorar las relaciones entre trabajadores
mación, difusión y elaboración de mate- y gerentes.
riales, es preciso crear un comité encarga- d) Mejorar el desarrollo de la gente.
do de desarrollar de manera coherente el e) Mejorar y hacer más participativo el pro-
programa completo de los círculos de ceso de toma de decisiones.
calidad.
d) ¿Qué hace un circulo de calidad?
e) Compete a este comité el establecimien-
to de políticas para la selección y forma- 1. Identifica y analiza las causas de los proble-
ción de los líderes de los círculos de cali- mas que afectan el lugar de trabajo de los
dad. La selección de los líderes constitu- miembros del círculo.
ye un problema organizativo importante 2. Determina las soluciones apropiadas a sus
por cuanto en la literatura japonesa so- problemas.
bre el tema se considera que la selección 3. Analiza las soluciones y recomienda la más
de los líderes debe ser hecha democráti- adecuada para que la gerencia la analice.
camente por quienes son miembros del
4. Implanta, cuando es posible, las soluciones
círculo. En el caso de las organizaciones
aprobadas por la gerencia.
occidentales se recomienda designar a los
supervisores como líderes para evitar con- e) Integración de un Círculo de
frontaciones innecesarias. Calidad
f) Formación de los líderes del círculo en 1. Líder del Círculo.
técnicas de dinámica de grupo, manejo
2. Miembros del Círculo (5-11 miembros).
de problemas, etc...
3. Facilitador externo; que puede ser de la pro-
g) Luego del período de difusión y selección
pia empresa o un consultor externo.
de los líderes, la gerencia general de la
empresa se dirige a todos los empleados 4. Un comité guía, el cual controla, apoya y orien-
señalando la importancia de la participa- ta el funcionamiento de los círculos de cali-
ción, el apoyo que se le brindará al fun- dad.
402
MINISTERIO DE SALUD
Publicaciones y Videos 98-99

SERIE: DOCUMENTOS DE GESTIÓN
Gestión de la Capacitación en las Organizaciones, Conceptos básicos.

MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Junio 1998. 72 pp.
Compilación de artículos sobre el tema de la capacitación en las organizaciones.

Asistencia Técnica en Sistemas Administrativos.
MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Julio 1998. 112 pp.
Experiencia del Programa de Asistencia Técnica aplicado a los sistemas administrativos de

personal, logística, tesorería y contabilidad, en 27 Direcciones de Salud de Salud, durante los
meses de setiembre de 1995 a enero de 1996.
Servicios de Salud en Redes. Dirección de Salud La Libertad.

MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Enero 1999. 120 pp.
Esta publicación es una apretada síntesis de lo avanzado en la ejecución del proyecto Articula-
ción de Servicios en Redes Funcionales, una importante experiencia llevada a cabo por la
Dirección de Salud La Libertad sobre la articulación de los servicios de salud en un sistema de
redes funcionales.
• Esta publicación cuenta con un video.
SERIE: MÓDULOS DE GESTIÓN
1. Módulo Plan Operativo Institucional
MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Setiembre 1998. 429 pp.
Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicios de
Salud», orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los niveles
directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo especialmente su capacidad
para formular un Plan Operativo Institucional con enfoque estratégico. El módulo está basado
en una metodología de autoaprendizaje.
• Este módulo cuenta con un video.
2. Módulo Gestión Logística
Este módulo forma parte del «Curso de Gestión en Redes de Establecimientos y Servicioss de
directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una
gestión logística eficiente.
3. Módulo Gestión Financiera
directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para realizar una
gestión financiera eficiente.
4. Módulo Supervisión, Monitoreo y Evaluación

MINSA, PFSS, Área de Capacitación y Apoyo a la Gestión. Lima. Noviembre 1998. 380 pp.
Salud», y está orientado a contribuir al desarrollo de la capacidad de gestión interna de los
niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para rea-
lizar una adecuada gestión de supervisión, monitoreo y evaluación.
5. Módulo Gestión en Recursos Humanos
niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para rea-
lizar una gestión eficiente en Recursos Humanos.

6. Módulo Elementos Complementarios del POI
niveles directivos de establecimientos y servicios de salud, fortaleciendo su capacidad para ha-
cer viable el Plan Operativo Institucional, utilizar el enfoque epidemiológico para producir infor-
mación útil para la toma de decisiones en el proceso de gestión y mejorar la calidad de atención
del servicio de salud.

SERIE: INFORMES TÉCNICOS
1. Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento

MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Enero 1999. 128 pp.
Esta publicación reseña las líneas principales del Diagnóstico del Sistema de Mantenimiento
elaborado para el MINSA por la Asociación Consultora CESEL S.A. - EMEX S.A. - INTERSALUS
S.A.
2. Diagnóstico de los Sistemas de Logística
MINSA, PFSS, Subcomponente de Sistemas Operativos. Lima. Enero 1999. 100 pp.
Esta publicación sintetiza los aspectos más importantes del Diagnóstico de los Sistemas de
Logística elaborado para el MINSA por la Firma Consultora SANIPLAN.
SERIE: DOCUMENTOS TÉCNICOS
1. Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de Establecimientos de Salud
MINSA, PFSS, Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. Lima. Diciembre 1998. 64 pp.
Este documento resume el Enfoque de las Tecnologías de Tratamiento de Residuos Sólidos de

Establecimientos de Salud, que será de gran utilidad para los directivos de los establecimientos
de salud, permitirá identificar, seleccionar y organizar sistemas de tratamiento de desechos sóli-
dos generados en los establecimientos de salud del país.
2. Administración de Residuos Sólidos Hospitalarios
MINSA, PFSS, Área de Residuos Sólidos Hospitalarios. Lima. Enero 1999. 442 pp.
El documento es un Módulo de Capacitación que desarrolla las áreas en las que es necesario
intervenir para reorientar el comportamiento de la organización hospitalaria para lograr la Se-
guridad Sanitaria Hospitalaria, entendida como el incremento de la calidad del servicio ofrecido
a través del mejoramiento de las condiciones de salubridad, controlando los riesgos sanitarios,
ambientales y ocupacionales asociados a los residuos. Se busca con esto el cambio organizacional
a través de la adecuación del sistema gerencial orientado al manejo óptimo de los residuos;
también es fundamental el conocimiento de la bioseguridad y de las infecciones intrahospitalarias,
para un adecuado control de los riesgos; finalmente, el dominio del proceso técnico-operativo del
manejo de residuos completará el conjunto de instrumentos que comprende el proceso de sensi-
bilización y capacitación diseñado.

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CURSO DE GESTIÓN EN LAS REDES DE

ESTABLECIMIENTOS Y SERVICIOS DE SALUD

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

Dr. Alejandro Aguinaga Recuenco

Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud

Dr. Ricardo Corcuera Rodríguez

Ing. Fernando Ferrero Pavía

Dra. Luisa Hidalgo Jara

Revisión: Lic. Luisa Villanueva Salazar

Av. Salaverry, cuadra 8 s/n

Dirección Técnica: Ing. César Tapia Gamarra

Coordinación General: Lic. Aníbal Salazar Trigoso

Producción Técnica: Ing. César Bellido

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Asesora Pedagógica: Dra. Guadalupe Méndez

Uno de los objetivos del Programa de Fortalecimiento de Servicios de Salud es el contri-

En este contexto se inscribió la ejecución de los “Cursos de Gestión en redes de estable-

Estos cursos se desarrollaron bajo una metodología de enseñanza-aprendizaje mixta,

El presente documento compila tres tipos de materiales de capacitación:

• Un Texto Autoformativo, diseñado en un lenguaje coloquial que pretende paulati-

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Nos sería de mucho interés recibir información relacionada a la aplicación y utilidad de

Esperamos que este documento logre sensibilizarlo, motivarlo y comprometerlo en la

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Proponemos una capacitación sustentada en el autoaprendizaje, proceso que se caracte-

¿QUÉ CONTENIDOS Y CON QUÉ METODOLOGÍA SE DESARROLLA EL

1. ¿Qué contenidos estudiar?

Lo invitamos a tomar una decisión respecto a los contenidos a estudiar tomando en

a) La información acerca de los objetivos y contenidos de cada unidad.

1.1 Selección de contenidos y asignación de tiempo

De la selección realizada podrá considerar necesario el estudio completo de todos los

De acuerdo a su decisión usted abordará el estudio de todos o parte de los contenidos

El desarrollo completo de este módulo autoinstruccional comprende 72 horas académi-

La modalidad de estudio autoformativo requiere de una planificación personal en la que

a) Los temas seleccionados.

b) El tiempo disponible personalmente.

c) La conformación del equipo de estudio y el tiempo disponible para los trabajos

2. ¿Con qué metodología estudiar?

Las técnicas didácticas que corresponden al modelo autoinstruccional son:

a. Lectura y análisis individual:

• De los contenidos de los temas desarrollados en el Texto Autoformativo.

b. Ejercicios interactivos individuales o grupales.

• Estos ejercicios se presentan en los temas desarrollados en el Texto

c. Trabajos grupales para actividades aplicativas:

• Se presentan en el Texto Autoformativo y tienen instrucciones específicas y

2.2 Materiales educativos

¿CÓMO REALIZAR EL AUTOAPRENDIZAJE?

1. Actitudes favorables para el autoaprendizaje

Revisaremos a continuación diferentes aspectos que debemos considerar para desarro-

1.1 Metas y expectativas

Le sugerimos considerar lo siguiente: Usted tiene conocimientos, habilidades, actitudes y

El interés es garantía de éxito y su ausencia es causa directa del fracaso en el aprendiza-

a) Cuando leyó un tema de su interés ¿Se cansó o se aburrió?

El interés o la fuerza motivadora para el aprendizaje tiene una causa totalmente

La voluntad permite iniciar oportunamente su jornada de autoaprendizaje o su reunión

Usted tiene diversas expectativas y metas, y conseguirlas, naturalmente le causa satisfac-

• Buscar las ideas principales.

• Descubrir los aspectos comprendidos en las ideas principales.

• Encontrar las relaciones entre los aspectos estudiados.

• Relacionar lo estudiado con las situaciones reales.

La comprensión de un texto requiere de diversas operaciones mentales entre las cuales