Presentacion Taller SCI Cofide PDF

CORPORACIÓN FINANCIERA DE DESARROLLO S.A.
Implementación del Sistema de

Control Interno en COFIDE
Setiembre, 2012
AGENDA
1. PERFIL INSTITUCIONAL
2. DIAGNÓSTICO DE CONTROL INTERNO (E&Y 2009)
3. IMPLEMENTACIÓN DEL SCI - CIERRE DE BRECHAS
4. RESULTADOS FINANCIEROS
LA ESTRUCTURA DEL BSC

META
brecha
RESULTADO
Indicador de gestión
PERSPECTIVA FINANCIERA
Impulsores
Cómo deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
Resultados que nos vean
nuestros
tangibles accionistas
de la
estrategia
PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

Cómo Cómo CRECIMIENTO
deseamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
que nos
necesitamos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución
vean cambiar para
nuestros
ESTRATEGIA lograr las
clientes anteriores
perspectivas
Propuesta
Activos
de valor al
intangibles
cliente Qué procesos PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución impulsan las
Resultados dominar para mejoras en
satisfacer a los procesos
accionistas y
clientes Procesos
crean
valor
AGENDA

META
brecha
RESULTADO
Impulsores
nuestros
de la
estrategia

que nos
vean cambiar para
nuestros
clientes anteriores
perspectivas
Propuesta
Activos
de valor al
intangibles
accionistas y
clientes Procesos
crean
valor
Perfil Institucional
Accionistas Activos Patrimonio
98.95% Estado
US$ 2,491 MM US$ 808 MM
1.05% CAF
Clasificación Fideicomisos Capital Humano
BBB /F2
197 personas
BBB /A3
Riesgo Institucional: A+
US$ 1,871 MM Gestión de Calidad
Instrumentos de Deuda: AAA (pe)
Fideicomisos y
Comisiones de Confianza
Riesgo Institucional: A
Cobranza de
Instrumentos de Deuda: AAA (pe) Colocaciones
A agosto 2012
Estructura Orgánica
Junta General de
Accionistas
Directorio
Órgano de Control
Institucional
Oficial de Cumplimiento
Presidencia
Gerencia de Riesgos *
Gerencia General
Gerencia de Recursos Gerencia de Planeamiento

Humanos y Logística de Control de Gestión
Departamento de Imagen
Institucional Gerencia de Asesoría
Jurídica
Gerencia de
Gerencia de Negocios Gerencia de Finanzas Gerencia de Medios Gerencia de Desarrollo
Fideicomisos
* Tiene asignada la Función de Cumplimiento Normativo (Oficial de Cumplimiento Normativo)

Plan Estratégico 2009-2013
Líneas de Negocio
• Financiamiento de grandes
ca de Desarrollo Banca de Inversión proyectos de inversión e
Banco de infraestructura.
Inversión
Financiamiento de grandes • Financiamiento del medio
Financiamiento proyectos de inversión e ambiente.
MYPE Infraestructura
Desarrollo Financiamiento del

Empresarial e Medio Ambiente
clusión Social
• Financiamiento MYPE.
Banco de
Desarrollo • Desarrollo empresarial e
inclusión social.
AGENDA

META
brecha
RESULTADO
Impulsores
nuestros
de la
estrategia

que nos
vean cambiar para
nuestros
clientes anteriores
perspectivas
Propuesta
Activos
de valor al
intangibles
accionistas y
clientes Procesos
crean
valor
Control Interno – Enfoque COSO
¿Qué es el Control Interno?
Según el Committee of Sponsoring Organization of the Tradeway Commission (COSO), control interno es:
Un proceso, efectuado por el Directorio de una entidad, la Gerencia y el Personal en

general, diseñado para proporcionar seguridad razonable con respecto al logro de
objetivos en las categorías siguientes:
i) Efectividad y eficiencia de las operaciones

ii) Confiabilidad en los reporte financiero
iii) Cumplimiento con las leyes y regulaciones
Objetivos de Control
COSO identifica cinco

componentes del control interno
Proceso / Actividad
que requieren estar establecidos e
Unidad de negocios
5. Monitoreo
integrados para asegurar el
Sociedad / Entidad
Elementos COSO
cumplimiento de cada uno de los 4. Información y
comunicación
objetivos.
3. Actividades de control
Los componentes son
interrelacionados y sirven como
2. Evaluación de riesgos
criterio para determinar si el
sistema de control es efectivo.
1. Ambiente de Control
Marco Normativo Control Interno (COSO)
 Resolución de Contraloría Nº 320-2006-CG “Normas de Control Interno”.

Contraloría
General de la  Resolución Nº 458-2008-CG “Guía para la Implementación del Sistema
República
de Control Interno de las entidades del Estado” (publicado Oct. 2008 -
fecha de adecuación Oct. 2010).
Acuerdo de Directorio Nº 001/2006/028-FONAFE, se aprobó el Código

Marco de Control Interno de las empresas del Estado, en el cual se
FONAFE
dispuso que se efectúe una evaluación de la situación de los sistemas de
control interno de las empresas del Estado.
 13.03.2009 contratación de Consultoría de Diagnóstico de Control

Interno de COFIDE, de conformidad con lo establecido en el Acuerdo de
Directorio Nº 006/2008/015-FONAFE y el oficio N° 039-2008/DE-FONAFE.
(Realizada por la empresa Ernst & Young Asesores SCRL).
Resultado del Diagnóstico de Contro Interno –
COFIDE 2009
El nivel de desarrollo, organización y grado de madurez, observado por la

empresa consultora, para cada uno de los componentes del Sistema de
Control Interno de COFIDE fue el siguiente:
Componentes En proceso de Establecido /

Inicial Avanzado Optimizado
Clave del Control Implementación Implementado
(1) (4) (5)
Interno (2) (3)
Ambiente de
Control
Evaluación de
Riesgos
Actividades de
Control
Sistemas de
Información y
Comunicación
Seguimiento y
Monitoreo
Recomendaciones para la implementación del SCI
Distribución de las 58 Recomendaciones formuladas por la empresa

consultora para la implementación y mejoramiento del Sistema de Control
Interno de COFIDE:
Diagnóstico Consultoría E&Y

COMPONENTES CLAVE DEL
CONTROL INTERNO Nivel de Desarrollo /
Grado de Madurez
58 Recomendaciones
1. Ambiente de Control 4 17
2. Evaluación de Riesgos 3 6
3. Actividades de Control 3 28
4. Información y Comunicación 3 6
5. Monitoreo 4 1
TOTAL 58
Brinda información sobre la conciencia de la organización con respecto a los controles y
sobre sus intenciones de evitar los riesgos.
a. Filosofía, Integridad y Directorio: Roles y

b.
Valores Éticos Responsabilidades
Plan Estratégico
Designa Comités
Reglamentos
de
Comités
Declaraciones
Juradas de
cumplimiento Acta de Compromiso
y compromiso con el SCI
Ambiente de Control
Estructura / Gestión de Recursos
c. d.
Responsabilidades Humanos
Organigrama y ubicación del RIT

Órgano de Control Interno Reglamento
Interno de
Trabajo
OCI
ROF
MOF
(Segregación de Gestión por competencias
Funciones)
CV Perfil
Mapa de Procesos
Cierre de Brechas
Modelo Integral de Gestión de RRHH
PROCESOS
Procedimientos
Procedimientos
documentados
11 Procesos
45 sub-procesos
238 actividades
618 sub actividades
Cierre de Brechas: Algunos Ejemplos
Se recomendó realizar talleres de sensibilización y capacitación
Se recomendó formalizar el Acta de Compromiso del SCI, la dirigidos a todo el personal, los cuales se han llevado a cabo
cual se implementó y difundió al personal en Marzo 2010 desde el 2010
2. Evaluación de Riesgos
Identificación de procesos
Identificación y
críticos y definición de Elaboración de Reporte de
Evaluación de riesgos y
criterios para la Planes de Acción Resultados
controles
evaluación de riesgos
Mapa de Procesos RIESGOS:

¿Qué podría salir mal?
Informes
¿Qué puede fallar?
¿Porqué? Reportes
¿Cuál es el efecto?
Proceso Crítico
Comités de gerentes /
Directorio
Puntos de Control
Gestión de Riesgos para el SCI
 Considerar el riesgo en la toma de decisiones

 Marco de actuación alineado a mejores prácticas internacionales
 Cierre de brechas para adecuación a Basilea II: Incluye contar con un Sistema de Control
Interno bajo el modelo COSO
Una adecuada identificación de

riesgos, establecimiento de
medidas de mitigación y controles
Incluye los grupos de Permite el logro de:
riesgos evaluados por el
Sistema COSO: Decisiones estratégicas
Gestión acertadas
integral de - Riesgos Estratégico Objetivos operativos
Riesgos - Riesgos Operativos cumplidos.
 Información financiera
- De reporte Financiero confiable
- De Cumplimiento  Cumplimiento de las
leyes, regulaciones y
normativa interna vigentes
Riesgo Operacional Volver
¿Qué parámetros considera?
Seguros Controles
Mitigantes
Auditorías Revisiones
Causal de Impacto del

Riesgo
Riesgo Riesgo
Materializado
Vulnerabilidad Efecto
Nº de
Amenaza Pérdidas
ocurrencias
Identificación de Riesgos Operativos Volver
¿Porqué salió mal?

¿Qué podría salir mal? ¿Cuál es el efecto?
¿Por qué puede fallar?
¿Qué puede fallar? ¿Cuál es la pérdida?
¿Qué origina el problema?
Evaluación de Riesgos Volver
Ejemplo Básico de Escalas de Probabilidad e Impacto
Valores para Estimar el Impacto

Evaluación Descripción
Criticidad = I x P
Impacto financiero en la Corporación extremadamente perjudicial;
Alto implica pérdidas financieras o gastos adicionales mayores a US $ I = Impacto
500,000. P = Probabilidad de ocurrencia
Impacto financiero importante en la Corporación; implica pérdidas
Medio financieras o gastos adicionales entre US $ 50,000 y menor a US
$ 500,000.
Impacto financiero no significativo en la Corporación; implica
Bajo
pérdidas financieras o gastos adicionales menores a US $ 50,000.
Medio Alto Alto

Valores para Estimar la Probabilidad I
(M-1) (A-2) (A-1)
Evaluación Descripción M
P
Alta Se espera que ocurra una vez cada trimestre por lo menos. A Medio Medio Alto
C
Se espera que ocurra por lo menos una vez al año, pero no más (M-3) (M-2) (A-3)
Media T
de una vez cada trimestre.
O
Baja Se espera que no ocurra en períodos menores a un año. Bajo Bajo Medio
(B-2) (B-1) (M-4)
Otro Ejemplo de Escalas de Probabilidad e Impacto
Ejemplo Básico
Criticidad = I x P
I = Impacto agregado
P = Probabilidad de ocurrencia
Controles para los riesgos en los procesos Volver
Medida de Mitigación Plan de Acción Propuesto

Descripción Riesgo Plazo de
Descripción Responsable
asociado Implementación
Revisar marco metodológico de
Proyectos de TI para la planificación y Actualizar procedimiento:
durante la ejecución de los mismos. "Realizar Proyectos de TI"
(Analista TI, Jefe de Proyecto) incluyendo los controles
Dpto. de
R.1 necesarios (medidas de 15/05/2008
Informática
mitigación identificadas) y
Informar / Capacitar al personal en la difundir al personal
metodología de proyectos de TI antes
involucrado.
del proyecto (jefe de proyecto)
Generar y revisar acta de traspaso de

cargo en cada rotación. (Gerente
RRHH, Gerentes/Jefes de área, Jefes
de Proyecto) Proceso Calidad
Identificar,
Actuar a
jor
Planear,
Mejorar Aprobar, e
M tin
Monitorear
n
Co
Implementar,
Verificar
Actualizar,
Medir
Documentar
a
e jor ua
Puntos de M tin
n
Control Co
Identificación de Riesgos Estratégicos
¿Cómo identificar el riesgo estratégico?
Contexto
Visión
Ser el Banco de Inversión y Desarrollo del Perú, innovador y promotor del crecimiento sostenible y descentralizado,
con un capital humano altamente capacitado y comprometido con la excelencia en la gestión.
APOYO A LA DESARROLLO DESARROLLO

Contexto Interno
Asegurar la E
INVERSIÓN MYPES MCDO. FINANCIERO
Y DE CAPITALES
generación de
valor
X
C
E
Externo
Financiera
Clientes
Fortalecer rol Incrementar Incrementar L

promotor e Facilitar acceso Incrementar y
financiamiento Ss. desarrollo
de nuevos diversificar los
E
incrementar a MYPES empresarial N
participes ingresos
financiamiento C
de inversión I
A
Fortalecer apoyo Fortalecer el Mejorar la E

Fortalecer oferta eficiencia N
a sectores patrimonio
Propuestas de de servicios operativa
inclusivos financieros
Valor L
A
Procesos
Internos
Fortalecer Plataforma G
Optimizar E
sistema de informática de gestión de
gestión vanguardia S
procesos T
I
Crecimiento
Aprendizaje
Proceso y mapeo
Ó
Fortalecer Desarrollar N
Workshop
y
competencias cultura de la
del personal excelencia
Definición del P.E. Cuestionario de R.E. inicial del Corporativo

COFIDE Gerencias cuestionario
Validación del
mapeo
Planes de acción Mapeo de riesgos del
PE
Se recomendó reevaluar los riesgos de los procesos
Se recomendó culminar la elaboración de la matriz de
y actualizar controles en los procedimientos
riesgos estratégicos, la cual se aplica anualmente
desde el año 2010 (Procedimiento documentado en
noviembre de 2009)
3. Actividades de Control
 Tienen lugar en toda la organización y buscan tomar las medidas necesarias para
mitigar los riesgos que podrían afectar los objetivos.
 Pueden ser controles de toda la empresa o de un determinado proceso, subproceso o
actividad:
Controles documentados
en los Procesos
Segregación de Funciones
MANUAL DE
POLÍTICAS
Puntos de Control Evaluaciones de Desempeño
Procedimientos de control en si
mismos. Ejemplo:
10.4.2.11.-Administración de accesos y
preservación de documentos y valores
10.6.1.2.- Conciliación Bancaria
11.2.7.2.- Registro y control de

Bienes adjudicados y recuperados
Actividades de Control
Procesos:
 Estructura de procesos (MAPA)
 Mejora Continua de Procesos –Sistema de Gestión de
Calidad
 Monitoreo de planes de acción / iniciativas.
Personal
Tecnología:
 Control de accesos, seguridad de la información
 SICOB-SAP y Aplicativos especializados
Tecnología Procesos  Sistemas de información y comunicación
Personal:
 Fortalecimiento continuo de competencias del personal:
cierre de brechas. (Gestión por competencias)
 Compromiso con la excelencia en la gestión
 Reconocimiento por el desempeño grupal e individual
Controles inmersos en los Procesos
Proceso: 10. Proveer Recursos Corporativos
Sub-proceso: 10.3. Adquisición de Bienes y Servicios
Actividad: 10.3.2. Elaborar Expediente de Contratación
PROVEEDOR TAREA RESPONSABLE MEDIO CLIENTE
Recibir y revisar el Formato de Requerimiento de Contratación de

Bienes y/o Servicios, con el Número de SOLPE y la documentación
adjunta según corresponda:
- Especificaciones técnicas y/o Términos de Referencia Gerente GRHL
- Formulario II: Evaluación de Riesgos (de ser el caso*) / Gerencias /
Dptos.
Gerencias / Dptos.
¿Documentación y registro en SAP es conforme? Jefe de Usuarios / GR-
Físico / SAP
Usuarios Logística Riesgo
Si: Aprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE. Colocar V°B° Operacional /
en los formatos físicos que lo respaldan. Enviar requerimiento y Dpto. de
adjuntos al Gerente GRHL**. De tener Formulario II: Evaluación de RR.HH.
Riesgos, derivar este a la GR. Continuar en la secuencia 2.
No: Solicitar a la Gerencia / Dpto. usuario las correcciones necesarias.
PUNTO DE CONTROL
Analista /
Aprobar requerimiento en el SAP y liberar la SOLPE. Colocar V°B° en los formatos
Jefe de Logística Gerente GRHL Físico / SAP Asistente de
físicos que lo respaldan y derivar al Analista / Asistente de compras.
Compras
Recibir requerimiento y documentación adjunta según corresponda

(Especificaciones técnicas y/o Términos de Referencia). Verificar que el
requerimiento se encuentre programado en el presupuesto y/o PAC, de
ser el caso.
Analista / Gerencias /
Gerente GRHL ¿Es conforme? Asistente de Físico Dptos.
Si: Continuar en la secuencia 4. Compras Usuarios
No: Devolver a la Gerencia / Dpto. usuario y solicitar la inclusión del
requerimiento, precisión o modificación del presupuesto.
PUNTO DE CONTROL
Mejora Continua de los Procesos
-Formato estandarizado
2 - Identificación y Control
- Ocurrencia de Eventos
Generación / de Cambios
como: Cambio Normativo
externo o interno, Mejora en - Responsable:
la operativa (SGC, SCI, BGC,
Actualización Gerencia(s) con apoyo
Etc.), Recomendaciones de de GPCG-DPMC.
auditores u organismos
supervisores o de control,
Incidencias de RO (GIR), 1
ETC.
- Periodicidad: en función de
Implementación
Formalización e
Identificación
la ocurrencia de dichos
eventos.
Mejora continua de - Niveles de Aprobación:

3 Elaborador / Revisor /
los Procesos Aprobador (Gerencia
Responsable.)
Publicación y difusión: A
través del Sistema de
-Las unidades responsables, velan Monitoreo Centro de Documentos.
por su correcta aplicación y Monitoreo - Aplicación: A partir de la
cumplimiento e informan la
necesidad de mejoras o cambios. 4 fecha de “inicio de
vigencia” indicada.
- Reporte: Trimestral al Comité de
Gerencia. (otros: GR/OCI)
Gerencia de Planeamiento y Control de Gestión (GPCG)
Mejora Continua de Procesos
Certificación
ISO 9001:2008
Setiembre 2010
Calidad Setiembre 2012
Identificar,
Actuar a
jor ua
Planear,
Mejorar Aprobar, e
M tin
Monitorear
n
Co
Implementar,
Verificar
Actualizar,
Medir
Documentar
Rediseño e
Innovación
a
e jor ua
M tin
n
Co
Reinventar /Cambio
Radical
Tiempo
NIVEL 1
Procesos de categoría
Avance en la Mejora Continua mundial, tomados
como Benchmark por
otras organizaciones.
NIVEL 2 NIVEL 1
Procesos libres de
Procesos de categoría
errores,mundial,
altamente
tomados como
efectivos y eficientes,
Benchmark por otras
satisfacen clientes
organizaciones.
internos y externos.
NIVEL NIVEL
3 2
Procesos eficientes,
Procesos optimizados (mínimo de
errores), altamente efectivos y
modernizados.
eficientes,
Presentan satisfacen
mejorasclientes internos y
significativas en su mejoras
externos. Presentan
eficiencia. en su eficiencia.
significativas
NIVEL
NIVEL 3 4
Procesos eficientes,
Procesos efectivos, incorporan
modernizados.
Sistemas Presentan mejoras
de medición,
significativas
garantizan ensatisfacción;
su eficiencia; a
Septiembre del 2006.
(2010, 2011)
NIVEL
NIVEL 45
Procesos
Procesos definidos
efectivos, y
incorporan
con información;
sistemas de medición,a
Enero satisfacción;
garantizan del 2005.
NIVEL 6
(a Sep.2006)
Procesos no definidos; a
NIVEL 5
Septiembre del 2004.
Procesos definidos y con
información (a Ene.2005)
NIVEL 6
Procesos no definidos
(a Sep.2004)
De la Estrategia a la Operativa
PLAN
ESTRATÉGICO
ROF
(Funciones Generales)
POLÍTICAS
(Responsabilidades)
MOF
Procesos
(Funciones Específicas)
PROCESOS
ACTIVIDADES
PROCEDIMIENTOS
Certificación ISO
9001:2008
Controles inmersos en la tecnología
 Normativa Interna de Seguridad de la Información
 Clasificación de la Documentación
 Procedimientos de Control de accesos y administración de usuarios de sistemas de TI
 Auditoría de Sistemas
Controles en la organización
Nivel Niveles de Aprobación
Corporativo
Manual
de
Políticas
Nivel Segregación de Funciones

De Funciones / Unidades
organizativas Procesos
MOF
(Segregación
de Funciones)
Nivel
Evaluaciones de Desempeño
Personas Cumplimiento de Metas Personales
Seguimiento de Indicadores de Gestión
Clientes/Beneficiarios Financiera
4 6
>= 100% 85%-99% < 85% >= 100% 85%-99% < 85%
Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
1
3
2
>= 100% 85%-99% < 85% >= 100% 85%-99% < 85%
CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Y

FINANCIERA TOTAL
/BENEFICIARIOS INTERNOS CRECIMIENTO
>= 100% 4 6 3 2 15
85% -99% 0 0 2 0 2
< 85% 1 0 1 0 2
N.A. 1 0 2 0 -
TOTAL 6 6 8 2 19
Se recomendó revisar/actualizar/documentar procedimientos

Se recomendó aplicar y documentar la
de actividades como :
segregación de funciones, la cual se aplicó desde
el 2009 (MOF)
-Inventario Físico de Activos Fijos
-Adquisición de Bienes y Servicios
-Procedimientos de manejo de documentos y archivo Segregación de Funciones
- Cronograma de cierre contable (con actividades recurrentes,
responsables, plazos)
- Cambios a programas, aplicativos y para la Alta y Baja de
usuarios de sistemas de información
Puntos de Control
4. Información y Comunicación
 La eficacia del Control Interno depende de la comunicación oportuna de
expectativas y resultados.
 Las estrategias de comunicación son esenciales para adaptar el entorno a
nuevas condiciones o actuar frente a deficiencias críticas.
Información y Comunicación
Comunicación de Firma del Acta de Compromiso del SCI por parte de los miembros del Directorio de Cofide
Comunicación a los Jefes y Gerentes sobre Resultados del cumplimiento de metas (mensual)
Comunicación de Boletín que difunde la cultura de Gestión de Riesgo operacional

Información y Comunicación
CENTRO DE DOCUMENTOS
Se recomendó implementar mecanismos para obtener la Se recomendó mejorar la gestión de

opinión del personal de la corporación, especialmente de TI, comunicaciones internas, mejora la difusión de
pero esta se amplió a las diferentes áreas que prestan documentos corporativos al personal, para lo cual
servicios internos: Logística, operaciones, bienestar. se implementó la intranet corporativa en el 2010:
Centro de Documentos, Buzón de Ideas, etc.
Encuestas de satisfacción internas:
5. Monitoreo
5. Monitoreo
 Es el aspecto fundamental para evaluar la calidad del control en el tiempo.
 Incluye:
 Actividades de prevención y monitoreo
 Seguimiento de resultados
 Compromisos de mejoramiento
Seguimiento de Indicadores
Indicadores de Gestión
Objetivos Estratégicos LA ESTRUCTURA DEL BSC
META
brecha
RESULTADO
Visión
Ser el Banco de Inversión y Desarrollo del Perú, innovador y promotor del crecimiento sostenible y descentralizado,
con un capital humano altamente capacitado y comprometido con la excelencia en la gestión. Indicador de gestión
Impulsores
APOYO A LA DESARROLLO DESARROLLO Resultados que nos vean
Asegurar la E
INVERSIÓN MYPES MCDO. FINANCIERO generación de X nuestros
Y DE CAPITALES
valor C
E de la
Financiera
Clientes
Fortalecer rol Incrementar Incrementar L

promotor e financiamiento Ss. desarrollo
Facilitar acceso Incrementar y
E
estrategia
incrementar de nuevos diversificar los
a MYPES empresarial
participes ingresos
N
financiamiento C
de inversión I PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y
A Cómo PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Cómo CRECIMIENTO
Mejorar la E que nos
Fortalecer apoyo Fortalecer el
Fortalecer oferta eficiencia N cambiar para
a sectores patrimonio vean
Propuestas de
inclusivos
de servicios operativa nuestros
Valor financieros L clientes anteriores
A perspectivas
Procesos
Internos
Fortalecer Plataforma G
Optimizar E
sistema de informática de gestión de
gestión vanguardia S Propuesta
procesos T Activos
I de valor al
intangibles
Crecimiento
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Aprendizaje
Ó cliente Qué procesos

Fortalecer Desarrollar N debemos Objetivo Indicador Meta Iniciativa Ejecución impulsan las
y
competencias cultura de la
del personal excelencia Resultados dominar para mejoras en
accionistas y
clientes Procesos
crean
valor
Seguimiento de Indicadores de Gestión Resultados de Indicadores

Seguimiento de Indicadores de Gestión 115%
Clientes/Beneficiarios Financiera
110%
1
105%
4 6 100%
100%
97%
>= 100% 85%-99% < 85% >= 100% 85%-99% < 85%
94% 95% 94% 95%
95%
Procesos Internos Aprendizaje y Crecimiento
96% 96% 95% 94%
90% 93% 93%
1
3
2 85%
2
80%
>= 100% 85%-99% < 85% >= 100% 85%-99% < 85%
75%
CLIENTES PROCESOS APRENDIZAJE Y
FINANCIERA TOTAL
/BENEFICIARIOS INTERNOS CRECIMIENTO
70%
>= 100% 4 6 3 2 15
Ene-11 Feb-11 Mar-11 Abr-11 May-11 Jun-11 Jul-11 Ago-11 Sep-11 Oct-11 Nov-11 Dic-11
85% -99% 0 0 2 0 2
< 85% 1 0 1 0 2
N.A. 1 0 2 0 - PROMEDIO CORPORATIVO
TOTAL 6 6 8 2 19
Monitoreo de Planes de Acción
A través de los talleres de
análisis de procesos, el
1 reporte de incidencias de
riesgo operacional, entre
otros; que son aprobados
por las instancias
correspondientes.
Identificación y Monitorear
mensualmente el
aprobación cumplimiento de la
implementación,
reportar al Comité el
estado de avance y
2 someter a aprobación
Actualizar / Generar
cambios en los planes,
Actualización
las actividades
debidamente
involucradas en la
Monitoreo
Monitoreo
implementación del 4 sustentados por los
plan de acción, responsables.
cuando aplique. de Planes
de Acción
Informes a
Comité /
GR / OCI
Implementación Gerencias
Responsables
3
Puesta en marcha
de la mejora
Monitoreo de Planes de Acción
Variación Trimestral de los Planes de Acción
De Julio de 2011 a Agosto de 2012
1300 67 67
67
1200 67 146
66 157 148
1100 150
145
1000
900 Programa de Mejora
800 Continua de COFIDE
700 (A Agosto 2012)
600 1059 1092
500 937 987 1032
1305
Planes de
400
Acción
300
200
100
0
Jul - Sep Oct - Dic Ene - Mar Abr - Jun Jul - Ago 13% 11%
100%
2011 2011 2012 2012 2012
Planes Terminados Por Implementar Planes Anulados 89%

50% 87%
0%
Planes de Acción Terminados
(Variación 2011 – 2012) +%2 Jul - Sep
2011
Jul - Ago
2012
Planes Implementados
5. Monitoreo
Se recomendó revisar los controles detallados en los procesos

a fin de actualizarlos considerando su eficacia. Para ello se
revisa las matrices de riesgos, cada vez que estos son
reevaluados y se actualiza los procesos según sea necesario:
Puntos de Control
AGENDA

META
brecha
RESULTADO
Impulsores
nuestros
de la
estrategia

que nos
vean cambiar para
nuestros
clientes anteriores
perspectivas
Propuesta
Activos
de valor al
intangibles
accionistas y
clientes Procesos
crean
valor
Implementación de Recomendaciones
Diagnóstico Consultoría E&Y Acciones de Mejora - COFIDE

58 Recomendaciones consolidadas en
COMPONENTES CLAVE DEL Nivel de 58 Recomendaciones
41 Planes de Acción
CONTROL INTERNO Desarrollo /
Grado de Por
Madurez * Implementadas TOTAL TOTAL Implementados Por Implementar
Implementar
1. Ambiente de Control 4 17 0 17 14 14 0
2. Evaluación de Riesgos 3 6 0 6 4 4 0
3. Actividades de Control 3 28 0 28 18 18 0
4. Información y Comunicación 3 6 0 6 4 4 0
5. Monitoreo 4 1 0 1 1 1 0
TOTAL 58 0 58 41 41 0
Nro. de Implementación por Año

Recomendaciones
(Informe E&Y) 2009 2010 2011
58 14 39 5
Implementación de Recomendaciones
58
Recomendaciones
E&Y
Hechos Relevantes Previos y Posteriores al
Diagnóstico del SCI-COSO
Inicio de Desarrollo e
Monitoreo Concientización implementación
de Planes RO: Inicio de Intranet Automatización Implementación
de Acción – Definición de Campañas de Corporativa Reporte de de Nuevas
Mejora indicadores de Reporte de (Centro de Incidencias RO herramientas de
Continua gestión Incidencias Documentos, (Accelerate) gestión: Costeo
operativos Buzón de Ideas) basado en
Inicia actividades
Capacitación
Diagnóstico de Inicia Proyecto Implementación
al personal Calificación Certificación de
Buen Gobierno de Adecuación Modelo Integral
sobre la internacional calidad ISO
Corporativo a Basilea II de Gestión de
gestión de RO de riesgo 9001:2008
RR.HH.
Excelencia
en la
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Gestión
Diagnóstico de Implementación
Incorporación Función de Ampliación de
Identificación Control Interno Modelo de
de nuevas Cumplimiento Alcance
inicial de (SCI-COSO) Gestión por
herramientas Normativo Certificación
procesos Competencias
de control de Nueva de calidad ISO
Plataforma OCI: Inicio
gestión: Evaluación 9001:2008
Tecnológica en Auditorías
Cuadro de de Riesgos Basadas en
Mando Integral operación:
Estratégicos Riesgos (revisión
SICOB-SAP Término del
en el Plan de procesos,
Estratégico cierre de
riesgos, medidas
brechas
de mitigación,
identificadas en
eficacia de
Diagnóstico del
controles)
SCI
Implementación de Normativa Interna Relevante
para el SCI-COSO
Actualización
Normativa
Interna para la
seguridad de
Reformulación Reformulación la información
del Plan del Plan
Actualización
Manual de Estratégico Estratégico Actualización
Metodología
Procesos de la Metodología
RO
Corporación Código de RO
(11 procesos) Documento
Normativa Buen Gobierno
Modelo Integral
interna para la Corporativo Acta de Manual de la
de Gestión de
Código Seguridad de Compromiso Calidad
RR.HH.
de Ética la Información del SCI
Excelencia
en la
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Gestión
Inclusión del
Código Revisión de
Políticas y Perfil por Actualización
de ROF/MOF:
Metodologías Competencias Metodología
Conducta Función de
de RO en el MOF RO
Nuevo Cumplimiento
(versiones
Documentación Reglamento Normativo y
iniciales) Metodología de
y prueba de Interno de Control
documentación
procedimientos Trabajo (V2) Revisión de Interno para
de
alternos ROF/MOF todo el
Procedimientos
(procesos Nueva personal
críticos) metodología
MOF: Control
Interno
(segregación
de funciones)
Tareas Permanentes a lo Largo del Tiempo para
Mantener el SCI
Revisión y Mejora de Documentos y Prácticas

Gestión de COFIDE
que enmarcan el SCI en la organización

Revisión de sistemas y herramientas de gestión, normativa interna y documentos : Políticas, Códigos, gestión de Recursos
Humanos, tableros de control, gestión de la calidad, seguimiento de planes de acción, costeo por actividades, etc.
Revisión, actualización y/o rediseño de PROCESOS según necesidad
Revisión de metodología para la evaluación, identificación y mitigación de RO según necesidad
Reevaluación de riesgos de los PROCESOS según necesidad
Excelencia
en la
Gestión
OCI - Actividades de Control: Revisión de Estructura de Control Interno , Evaluación de la Implementación del Sistema de
(Auditoría Interna)
Control Interno (SCI), etc.
Unidad de Auditoría Interna (OCI): Lleva el control

OCI
gubernamental de la entidad. Órgano de actividad

independiente y objetiva de aseguramiento y
consulta. Control preventivo.
“Mecanismo de seguridad” con el que cuenta la autoridad superior para estar
informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad del diseño y
funcionamiento de su sistema de control interno
CGR: SBS:
Ley N°27785 – Ley N°28716 Res. SBS N°11699-2008
AGENDA

META
brecha
RESULTADO
Impulsores
nuestros
de la
estrategia

que nos
vean cambiar para
nuestros
clientes anteriores
perspectivas
Propuesta
Activos
de valor al
intangibles
accionistas y
clientes Procesos
crean
valor
Resultados Financieros
Colocaciones Brutas (US$ MM) EBITDA 2008 -2011

1500
1,300 US$ millones
1,080 16
1200 929 22
775 19
900 594 663
43
57 1300
600 64 1058
910
606 733
300 531
0
2007 2008 2009 2010 2011 ago-12
Cartera Intermediada Cartera Cedida
Utilidad (US$ MM)
40
Activos (US$ MM)
2500 2491 30
2005 20 37.4 39.8
2000 1837 4.2 7.7
1584
1679
21.1 24.3
1500 1326 10 10.9 9.1
1000 0 -2.5 -8.4
-15.9 -13.0
500 -10
0 -20
2007 2008 2009 2010 2011 ago-12
Dic-07 Dic-08 Dic-09 Dic-10 Dic-11 Ago-12
Disponible e Inversiones Negociables Cartera de Créditos Neta
Inversiones Permanentes Otros Activos
EBITDA Otros
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PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y

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