César L. Barco G.

Director Corporativo de Proyectos – Ecopetrol S.A.

Ing. Eléctrico, Mg.Ciencias Económicas, Estudios en Gestión de Tecnología y Desarrollo Directivo.
Certificación Ejecutiva en Estrategia e Innovación de Sloan - MIT .

martes, 28 de agosto de 2012

 Introducción
 Project Management Office
 Megaprocesos PMO
 Disciplina de Capital
 Maduración y gestión de
proyectos
 Conclusiones

2
◦ Nombre
◦ Formación profesional
◦ Área de Trabajo
◦ Expectativa del evento

3
 Aplicar una metodología clara de maduración y
ejecución de proyectos (gatekeeping)
 Tener disciplina (es un error grave “cortar
camino”)
 Desarrollar y mantener las competencias en PM
 Asegurar la cultura de PM en toda la organización
(de la estrategia a la operación)
 Se debe mejorar continuamente en la efectividad
del uso del capital
 Tener un dueño y responsable de la Gestión de
Proyectos (PMO)
Los proyectos van detrás del dinero
Fuente: IPA 7
Fuente: IPA
Fuente: IPA 9
Value of Best Practices
0.4

0.3
Performance

0.2
Better
0.1

-0.1

-0.2
4th Quartile 3rd Quartile 2nd Quartile 1st Quartile

Low High
Practice Use

Fuente: CII
◦ Nombre
◦ Formación profesional
◦ Área de Trabajo
◦ Expectativa del evento

11
 Introducción
 Project Management Office
 Megaprocesos PMO
 Disciplina de Capital
 Maduración y gestión de
proyectos
 Conclusiones

12
 ¿ Modelo de PMO Estrategias para
deseado ? Alineación e Interacción
Roles & Responsabilidades

TIPOS DE PMO
MODELO 1 - PMO REPOSITORIO DE PROYECTOS

MODELO 2 – PMO DE COACHING DE PROYECTOS

MODELO 3 – PMO EMPRESARIAL

MODELO 4 – PMO ENTREGA INMEDIATA DE VALOR

Nombre del área. 13

 MODELO 1- PMO REPOSITORIO DE
PROYECTOS

Sus características son de fuente de información en

metodología y estándares e proyectos.

Sus principales beneficios se centran en la identificación de

brechas de datos y de cuellos de botella para todos los
proyectos, así como la mejoría gradual de la gestión de
proyectos.

Es típica de las Organizaciones que tienen la propiedad de la

gestión de los proyectos centrada en los Negocios.

Su riesgo es de ser percibida como dispensable cuando el

nivel de madurez de la Organización se incrementa.

Nombre del área. 14

 MODELO 2- PMO DE COACHING DE PROYECTOS

Es una extensión mejorada del Modelo 1, que comparte las

mejores prácticas en la Organización y utiliza la PMO para
coordinar comunicación y monitoreo del desempeño de los
proyectos.

Sus beneficios incluyen la actuación como entrenadora,

consultora y mentora, mientras actúa como fuente de
información en los procesos de gestión de proyectos y apoya la
Roles & Responsabilidades

estructuración de los proyectos. Además, hace la evaluación ex-

post y la comparte con los Negocios, generando lecciones
aprendidas y promoviendo su aplicación.

Es común en Organizaciones en las cuales la propiedad de la

gestión de proyectos es compartida entre la PMO y los Negocios.

Aún que sea menor, presenta el mismo tipo de riesgo que el

Modelo 2, en cuanto a la percepción de valor agregado continuo
en el medio plazo.
Nombre del área. 15
 MODELO 3- PMO EMPRESARIAL

Es un modelo organizacional más permanente, consolidado, que

concentra la gestión de proyectos y los gerentes de proyectos en la
PMO.

Su misión abarca la gestión directa de los proyectos y por tanto

requiere equipo de larga experiencia y competencia gerencial, en
cantidad suficiente para atender por lo mínimo a los proyectos
Roles & Responsabilidades

críticos.

Abarca parte de los beneficios de los Modelos 1 y 2, pero presenta el

riesgo de que las competencias en gestión de proyectos se queden
demasiado concentrada en la PMO y no se difunda en la
Organización. Lo sufren los proyectos menores que sean conducidos
por las áreas operativas.

Sus características centralizadoras favorecen la ocurrencia de

conflictos con los Negocios.
Nombre del área. 16
 MODELO 4- PMO “ENTREGA INMEDIATA DE VALOR”

Este modelo logra poner los objetivos estratégicos de la Organización en primer

plano, mientras mejora continua y permanentemente la metodología de gestión de
proyectos y su aplicación, no como un fin en si misma, si no como medio de apalancar el
éxito.

La capacitación, coaching y mentoring aplicada a la Organización son basadas en las

necesidades específicas de los proyectos , abarcando con objetividad los beneficios
de los Modelos 1 y 2 .
Roles & Responsabilidades

Promueve la generación de un portafolio de proyectos fuerte, priorizado y bien

balanceado, basado en un panel de gobernabilidad conectado a los objetivos estratégicos
de la Sociedad.

Se requiere una actuación fuerte y objetiva de la Dirección de la PMO, bien como un
equipo con elevada experiencia y competencia en la gestión de proyectos y familiaridad
con las áreas de negocio de la Empresa, para facilitar la interacción. (Estrategia: Equipo
PMO competente (que soporta los temas internamente), Equipos Extendidos en los
Negocios, Apoyo de Expertos Internacionales por demanda)

La PMO es percibida como un soporte efectivo y permanente a la consecución de los

objetivos estratégicos de la Empresa.

Nombre del área. 17

 MODELO DE PMO EMPRESAS QUE LO APLICAN
Samarco Minería
Hibrido de los Modelos
MRN Minería
1y2
Ecopetrol

Petrobrás (Transpetro)
Híbrido de los Modelos Petrobrás (Refinación)
1, 2 y 3 Petrobrás (Suministro y Mercadeo)
DOW Chemical

Hibrido de los Modelos Braskem

3y4 DuPont

Nombre del área. 18

 Y ustedes donde se ven?
TIPO DE PMO (Project Management Office)
1 2 3 4
Repositorio Coaching Empresarial EIV
Fuente de Tipo 1 + Mejores Centraliza la Asegura el
PMO
Información, prácticas, Gestión de desempeño de los

Característica
1
PMO3 metodología y coordina Proyectos y proyectos a través
estándares en comunicaciones y los Gerentes de trabajo conjunto
PMO Proyectos monitorea de Proyectos. PMO-UN
desempeño de
EMPRESARI
proyectos.
AL
PMO2 Identifica Entrenadora y Gestión Soporte para
brechas y mentora directa de los consolidación y
Roles & Responsabilidades

Atributo

cuellos de proyectos aseguramiento del

botella portafolio de
proyectos de la
organización

PMO G.P Centrada G.P Compartida Se concentra Equipo de elevada

Organizacional

en los entre PMO y U.N. la experiencia.

1
PMO4 negocios competencia Soporta los temas
en proyectos internamente
ENTREGA mas Equipos Extendidos
INMEDIATA importantes.
DE VALOR Desechable Desechable Conflictos No se identifican
PMO2
Desaparece al Desaparece al con los riesgos
Riesgo

mejorar el mejorar el nivel negocios

nivel de de madurez
madurez

Nombre del área. 19

 RESUMAMOS: FUNCIONES DE LA PMO

1.Asegurar que el portafolio de proyectos cumpla con los niveles de

aprobación requeridos para garantizar la asignación eficiente de
recursos a fin de incrementar la productividad y la rentabilidad de
la empresa.

2.Establecer y difundir lineamientos y mejores prácticas en gestión

de proyectos en la organización, a través de políticas,
metodologías y herramientas y facilitar la incorporación de dichos
lineamientos a lo largo del ciclo de vida de los proyectos.

3.Garantizar seguimiento y reporte del estado de los proyectos

durante las etapas de planeación y la ejecución, analizar su
desempeño y generar las respectivas acciones de mejora para el
proceso para asegurar el uso efectivo del capital en inversiones que
apalanquen el logro de la estrategia.

20
 RESUMAMOS: FUNCIONES DE LA PMO

4.Evaluar la rentabilidad de los proyectos, antes, durante su

ejecución y al cierre del proyecto.

5.Garantizar la asesoría a las unidades de negocio en metodologías

de apoyo en la conceptualización y gestión de los proyectos.

6.Consolidar y cuantificar los resultados de mejoramiento del

negocio como consecuencia de los proyectos emprendidos.

7.Asegurar el desarrollo de las competencias en Gestión de

Proyectos para la organización. mediante la implementación de los
planes de entrenamiento y certificación requeridos.

21
 Introducción
 Project Management Office
 Megaprocesos PMO
 Disciplina de Capital
 Maduración y gestión de
proyectos
 Conclusiones

22
Estructura e Interfases

Nombre del área. 23

 Procesos de Generación
Concepto y
Metodología y Procesos
Capacitación

UNIDADES
DE
NEGOCIO

Asesoría para Aplicación Procesos de Evaluación y

de Concepto y Seguimiento
Metodología y Coaching ;

Resultados de la evaluación

24
 Introducción
 Project Management Office
 Megaprocesos PMO
 Disciplina de Capital
 Maduración y gestión de
proyectos
 Conclusiones

26
27
Inversión: Portafolio de Inversiones:
 Capital que se invierte  Conjunto de proyectos
estructurados y optimizados,
buscando que más adelante se
que maximizan el retorno para
genere una serie de beneficios la Empresa a un nivel de riesgo
que justifiquen desde el punto dado y maximiza la probabilidad
de vista económico las de alcanzar las metas
inversiones que se realizaron corporativas. Está conformado
inicialmente por oportunidades cuya
orientación fundamental es
• Se han logrado los aumentar la cantidad de activos
objetivos del productivos de la empresa,
proyecto? representados principalmente en
• Los objetivos del un mayor nivel de reservas y en
proyecto no podrán la obtención de una mayor
ser alcanzados? capacidad productiva y de
• eficiencia operativa.
INICIO

Existe la necesidad de
cancelar el proyecto?
FIN

31
 Introducción
 Project Management Office
 Megaprocesos PMO
 Disciplina de Capital
 Maduración y gestión de
proyectos
 Conclusiones

38
 Proyecto de Crecimiento

Continuidades
PROYECTOS = Proyecto de Optimización Operativas

Estudios

Clasificación de proyectos

ECONÓMICO FINANCIEROS RIESGOS TIPO DE PROYECTO

Impacto
Presupuesto
Financiero VPN Calificación MEGA
Total
- Relacion B/C - Matriz RAM PROYECTOS ESPECIALES A B C
Proyecto(US$)
Tarifa

39
Fuente: IPA 41
 Costos Directos
Estimación
Presupuesto
de Costos Costos Indirectos

Contingencias

Precisión

Tolerancia

Escalación

42
Marco de Referencia: Modelos de la Industria
 IDENTIFICACIÓN SELECCIÓN DE DEFINICIÓN Cierre ENTRADA EN
DE LA LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO Técnico OPERACIÓN
OPORTUNIDAD ALTERNATIVA

Asegurar la evaluación
OBJETIVO

Conceptualizar la idea, Seleccionar y Desarrollar el estudio Desarrollar el estudio

necesidad operacional
o problema a resolver
• Matriz de priorización de
ideas
• Entregables de
estimación de costos,
alcance y cronograma y
PRINCIPALES
y cierre integral del
conceptualizar la de nivel básico y de nivel de detalle y
proyecto y la operación
alternativa óptima elaborar el PEP ejecutar el proyecto
del producto
• Project Charter • PEP • Estudio de nivel • Entregables de cierre
• PEP preliminar • Estudio de nivel básico detallado administrativo y
• Matriz de evaluación de • Entregables de • Caso de Negocio financiero
alternativas estimación de costos, actualizado • Informe de evaluación
Ex post integral

alcance y cronograma y • Entregables de cierre

ENTRGABLES

gestión de riesgos.
• Gestión de involucrados
• DSD
• Registro de Lecciones
aprendidas
• Caso de Negocio
PREGUN TA CLAVE
• Estudio de nivel
conceptual gestión de riesgos. técnico • Registro de Lecciones
• Entregables de • Informe de la medición • Informe de evaluación aprendidas
estimación de costos, del nivel de definición Ex post técnica
alcance y cronograma y • DSD • Registro de Lecciones
gestión de riesgos. • Registro de Lecciones aprendidas
• Informe de la medición aprendidas
del nivel de definición • Caso de Negocio
• DSD actualizado
• Registro de Lecciones
aprendidas
• Caso de Negocio
actualizado

¿Se originan ¿La alternativa ¿El proyecto

programas seleccionada cumple con el ¿El proyecto está
y/o proyectos es la mejor? nivel de listo para
de definición operación?
Crecimiento requerido?
Orgánico?

44
FASE 1: IDENTIFICACIÓN DE LA OPORTUNIDAD
Ideas clave Proceso

• Generación y registro de ideas

• Definición del programa o tipo de proyecto
(orgánico o consolidación organizacional)
que origina la idea
Definición del
• Elaboración y validación del Caso de programa o tipo
de tipo de Comité
negocio alineado con el Marco estratégico y
Generación de Elaboración del de
proyecto:
ideas caso de negocio decisión
orgánico o
el Plan de Negocios consolidación
organizacional
Fase 1

Actividad crítica Vs Esfuerzo

Principales entregables
15%
5%
•Generación y registro de ideas
Maduración •Caso de negocio
Ejecución •Conformación del equipo de trabajo
•Gestión de involucrados
Decisión
80%

45
 Grupos de Actividades
Procesos
Revisión de factores de entorno
Definición de un plan para la Fase 1
Planeación
Definición de un plan de actividades para la Fase 2

Monitoreo y Verificación con la alineación estratégica

Control
Generación de ideas
Definición del equipo de trabajo necesario para el desarrollo de la
oportunidad
Ejecución Elaboración del caso de negocio
Gestión de involucrados
Registro de la oportunidad en las herramientas corporativas

Presentación de los entregables de la Fase

Cierre
Aplicación de la práctica de lecciones aprendidas

47
 Datos Generales
 Estimación de Costos del Proyecto
 Descripción de la Oportunidad/ Programa / Proyecto
 Prácticas de Incremento de Valor
 Medición del Nivel de Definición
 Análisis de riesgos
 Estrategia de contratación
 Programación
 Análisis Financiera
 Beneficios fiscales aplicables al proyecto
 Estrategia de cierre y capitalización del proyecto
 Plan de trabajo para la siguiente fase
 Equipo de la Oportunidad / Proyecto
 Equipo soporte para la toma de decisión
 Vo Bo Responsable / Dep. Técnico / DPY
 Recomendaciones
 Vo Bo Tomador de la Decisión 49
• Introducción
• Definiciones
• Introducción al MMGP
 Fase 1 - Identificación de la oportunidad
• Fase 2 – Selección de la alternativa
• Fase 3 - Definición del Proyecto
• Fase 4 - Ejecución
• Fase 5 – Entrada en Operación

 Preguntas y Evaluación

50
 FASE 2: SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA
Ideas clave Proceso

• Designación del líder y el equipo del proyecto

con la emisión del Project Charter
• Aplicación del Peer Review para validación de la
evaluación de las alternativas Análisis
Aplicación de
mejores Comité
Formulación de conceptual y
Medición del Nivel de Definición del proyecto prácticas para de
• alternativas selección de la decisión
la alternativa
alternativa Fase 2
seleccionada

Actividad crítica Vs Esfuerzo

Principales entregables
5% 5%
• Project Charter
•PEP preliminar
Maduración •Matriz de evaluación de alternativas
•Estudio de nivel conceptual
Ejecución
•Entregables de estimación de costos, alcance
Decisión y cronograma y gestión de riesgos.
•Informe de la medición del nivel de
definición
90%
•DSD
•Registro de Lecciones aprendidas
•Caso de Negocio actualizado

51
 Grupos de Actividades
Proceso
Definición de un plan de actividades para la Fase 3
Planeación
Actualización de la información de la oportunidad en las herramientas
Monitoreo y corporativas
Control Evaluación del Índice de Definición del Proyecto

Revisión de factores de entorno

Conformación del equipo del proyecto
Identificación/Aplicación de las prácticas de incremento de valor
Evaluación de alternativas y Selección de la alternativa óptima
Ejecución Elaboración del estudio de nivel conceptual
Elaboración del Plan de Ejecución del Proyecto preliminar
Definición del enunciado del alcance definitivo del proyecto
Aplicación integral de las prácticas de alcance, programación, costos y riesgos

Presentación de entregables de la Fase

Cierre
Aplicación de la práctica de lecciones aprendidas
53
 (EDT) Estructura de Desagregación del Trabajo
(WBS) Work Breakdown Structure

QUÉ ES? CUÁLES SON SUS BENEFICIOS?

 Una de las técnicas más valiosas
 La EDT - Estructura de
para definir el alcance del
Desagregación del Trabajo (o proyecto.
WBS en Inglés) - es una
descripción (modelo) del trabajo
 Su objetivo principal es asegurar
a realizar en un proyecto
que el proyecto incluye todo el
presentada por medio de un trabajo requerido, y sólo el
diagrama jerárquico trabajo requerido, para ser
(estructurado de modo que cada ejecutado de manera exitosa.
nivel posterior detalla más lo
contenido en los ítems del nivel  Entrada vital para definir:
superior). (adaptado de la Guía recursos, costos, tiempos
del PMBOK® ). (cronograma) y riesgos.

54
 EDT = (Estructura de Desagregación del
Trabajo).
 La EDT es un análisis orientado a los
resultados del trabajo involucrado en el
proyecto para definir el alcance total del
proyecto.
 Es un documento fundamental para la gestión
de proyectos porque proporciona las bases
para planear y administrar los cronogramas
del proyecto, así como los costos y los
cambios.

55
 Implica subdividir los componentes
principales en componentes más pequeños
para:
◦ Mejorar la precisión de los estimados de costos,
tiempo y recursos a utilizar.
◦ Definir la línea base de medición para obtener el
progreso físico y hacer control.
◦ Facilitar la asignación de responsabilidades.

56
 IDENTIFICACIÓN SELECCIÓN DE DEFINICIÓN Cierre ENTRADA EN
DE LA LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO Técnico OPERACIÓN
OPORTUNIDAD ALTERNATIVA

Asegurar la evaluación
OBJETIVO

Conceptualizar la idea, Seleccionar y Desarrollar el estudio Desarrollar el estudio

y cierre integral del
necesidad operacional conceptualizar la de nivel básico y de nivel de detalle y
proyecto y la operación
o problema a resolver alternativa óptima elaborar el PEP ejecutar el proyecto
del producto
PRINCIPALES
ENTRGABLES

61
 FASE 3: DEFINICIÓN DEL PROYECTO
Ideas clave Proceso

Aplicación del Peer Review para validación del

estudio de nivel básico
• Medición del Nivel de Definición del proyecto
• Una vez aprobado el proyecto ingresa al
proceso de conformación y optimización del Elaboración
Aplicación
portafolio de mejores
del estudio Elaboración Comité de
decisión
Optimización
de portafolio
de nivel del PEP
prácticas Fase 3
básico

Actividad crítica Vs Esfuerzo

Principales entregables
5%
10%
•PEP
Maduración
•Estudio de nivel básico
Ejecución •Entregables de estimación de costos, alcance
y cronograma y gestión de riesgos.
Decisión
•Informe de la medición del nivel de
definición
85%
•DSD
•Registro de Lecciones aprendidas
•Caso de Negocio actualizado
63
Grupos de Actividades
Procesos
Actualización de la información de la oportunidad de negocio en
Monitoreo y las aplicaciones de portafolio
Control
Evaluación del Índice de Definición del Proyecto
Completar el equipo del proyecto
Elaboración del estudio de nivel básico
Aplicación integral de las prácticas de alcance, programación,
Ejecución
costos y riesgos
Elaboración del Plan de Ejecución del Proyecto
Aplicación de prácticas de incremento de valor
Aplicación de la práctica de lecciones aprendidas
Cierre Consolidación de la documentación del proyecto
Presentar entregables del proyecto

65
CONTENIDO

Plan de gestión del

alcance del proyecto

Plan de gestión de Otros planes

PEP
tiempos. supletorios

Plan de gestión de
costos
(Estimación de costos
entre -15% a +25%).

66
• Introducción
• Definiciones
• Introducción al MMGP
 Fase 1 - Identificación de la Oportunidad
• Fase 2 – Selección de la Alternativa
• Fase 3 - Definición del Proyecto
• Fase 4 - Ejecución
• Fase 5 – Entrada en Operación

 Preguntas y Evaluación

74
 FASE 4: EJECUCIÓN

Ideas clave Proceso

• Peer Review para validación del

estudio de nivel de detalle
• Revisiones intermedias para validación
del cumplimiento de indicadores de Puesta en
desempeño y especificaciones de
Elaboración del Cierre
Ejecución y marcha y
estudio de nivel Técnico
seguimiento Evaluación Ex
alcance y calidad
de detalle
Post

• Retroalimentación de la entrada en
operación
• Cierre técnico
Actividad crítica Vs Esfuerzo
• Evaluación ex post técnica

Principales entregables
5% 5%
•Estudio de nivel detallado
Maduración
•Caso de Negocio actualizado
Ejecución •Entregables de cierre técnico
•Informe de evaluación Ex post técnica
Decisión •Registro de Lecciones aprendidas

90%

75
 Grupos de Actividades
Procesos
Seguimiento a los planes de gestión definidos en Fase 3
Seguimiento y control de la ejecución del proyecto con los indicadores de valor
Monitoreo y ganado, hitos y causación. (IEC, IEP)
Control
Gerencia del cambio del proyecto (Control de cambios)
Ejecución, monitoreo y control del Plan de Gestión de Riesgos
Elaboración del estudio de nivel detallado (a partir de la Ingeniería Básica)
Ejecución Ejecución de la estrategia de compra y contratación
Construcción y montaje (conciliar PEP del proyecto y de los contratistas)
Realizar la evaluación Ex post técnica
Transferencia de información y conocimiento necesarios para la Fase de
operación del proyecto
Precomisionamiento y comisionamiento de los equipos e instalaciones
Cierre Elaboración del protocolo de entrega del producto al cliente
Generación y aplicación de lecciones aprendidas
Ejecución del procedimiento de cierre y capitalización del proyecto
Inicio de la puesta en marcha
77
 QUIÉNES ► Cliente
PARTICIPAN? ► Líder del proyecto
► Otros interesados

► Verificar hitos de ejecución

CUÁL ES EL ► Identificar barreras y medios para

PROPÓSITO DEL superarlas

► Identificar nuevos riesgos
COMITÉ? ► Verificar indicadores de
desempeño

78
79
80
 ¿Qué es EVM? (En español, Gerencia del Valor
Ganado) Es una metodología ó técnica
utilizada para medir y comunicar el progreso
físico real de un proyecto a partir del trabajo
completado (Alcance) y de los costos reales
incurridos para completar ese trabajo. Tiene:
◦ Variables de estado: BAC, PV, EV, AC
◦ Variables de evaluación: CPI, SPI, CV, SV
◦ Variables de pronóstico: ETC, EAC

81
• Introducción
• Definiciones
• Introducción al MMGP
 Fase 1 - Identificación de la Oportunidad
• Fase 2 – Selección de la alternativa
• Fase 3 - Definición del Proyecto
• Fase 4 – Ejecución
• Fase 5 – Entrada en Operación

 Preguntas y Evaluación

89
 FASE 5: ENTRADA A OPERACIÓN

Ideas clave Proceso

• Cierre administrativo y financiero
• Estabilización de la operación
• Evaluación Ex Post Integral

Cierre
Estabilización Evaluación Ex
administrativo
de la Operación Post integral
y financiero

Actividad crítica Vs Esfuerzo

Principales entregables
Maduración
Ejecución •Entregables de cierre administrativo y
100% financiero
Decisión •Informe de evaluación Ex post integral
•Registro de Lecciones aprendidas

90
 Categoría Actividades

Realización de la Evaluación Ex post Integral

Revisión del trabajo
Evaluación de la ejecución del Plan de administración de riesgos de
realizado
la Fase 4
Operacionalización Verificación de la constitución de los equipos de trabajo
del trabajo realizado requeridos para Operación y Mantenimiento

Valoración del impacto del proyecto en los Stakeholders

Operación del Identificación de riesgos y contingencias operacionales
producto del Valoración de la sostenibilidad del proyecto en operación
proyecto (área de Revisión y ajuste del plan de Operación y Mantenimiento
negocios) Monitoreo del desempeño y estabilización de la operación del
activo
Incorporación de mejoras a los estándares y diseños de acuerdo
Mejora Continua con el desempeño obtenido en operación.
(área de negocios) Identificación de nuevas oportunidades de negocio.
Generación y aplicación de lecciones aprendidas

92
 Acciones evaluativas en el ciclo de vida del proyecto
Una vez terminada Actividades Acción
Etapa Temporalidad
las Fases de
propias evaluativa
Identificación, Evaluación de
desarrollo se pueden
Preparación
formulación - necesidades y Evaluación Ex ante
(Antes del proyecto)
planificación potencialidades
hacer dos tipos de
Implementación Ejecución y Evaluación de Evaluación
evaluación: (Durante el proyecto) seguimiento progreso Intermedia

Evaluación de
Evaluación Evaluación
resultados e Evaluación Ex post
(Después del proyecto) posterior
impacto

1. Evaluación de fin de proyecto o de resultados (end of project

evaluation): Consiste en un análisis de consecución de resultados y
objetivos específicos.

2. Evaluación Ex post: Su alcance es más amplio y valora con mayor

certeza el alcance de los resultados, viabilidad y efectos.

93
95
 Introducción
 Project Management Office
 Megaprocesos PMO
 Disciplina de Capital
 Maduración y gestión de
proyectos
 Conclusiones

96
 Acciones requeridas para la Implementación (PMO Modelo 4)

• Aplicación de los Criterios de Priorización a los Programas y

Proyectos
• Traducción y Alineamiento de los Beneficios de los Proyectos y
Programas
• Traducción del Mapa Estratégico en el Árbol de Implementación
Estrategica
 Coaching para la Aplicación de las Metodologías y Mejores Practicas
en Gestión de Proyectos (Maduración y Ejecución)
 Participación en los Comités de Decisión de las Puertas
 Coaching para Implementación de las Prácticas de Incremento de
Valor
 Soporte a los Proyectos en Dificultad para Recuperar la Entrega de
Valor
 Soporte a los Proyectos en Maduración o Madurados para Garantizar
Entrega de Valor
 Soporte en el Identificación de los Proyectos Futuros para Generar
Entrega de Valor
 Monitoreo de los Indicadores de Proyectos en Maduración y
Ejecuciónh
97