COORDINACIÓN EN UNA CADENA DE SUMINISTROS; GESTIÓN Y

DISEÑO METODOLÓGICO
1. FALTA DE COORDINACIÓN EN LA CADENA DE SUMINISTRO Y EL
EFECTO LÁTIGO
La coordinación de la cadena de suministro mejora si todas las etapas de la cadena
emprenden acciones que, en conjunto, aumentan las utilidades totales de la cadena de
suministro. La coordinación requiere que cada etapa de la cadena de suministro tome
en cuenta el impacto que sus actos producen en las otras etapas. La falta de
coordinación se presenta porque diferentes etapas de la cadena tienen objetivos que
se contraponen o porque la información que pasa entre las etapas se retrasa y
distorsiona. Las diferentes etapas de una cadena de suministro pueden tener objetivos
contradictorios si cada una de ellas tiene un propietario diferente. Como resultado,
cada etapa trata de maximizar sus propias utilidades, lo que produce acciones que a
menudo disminuyen las utilidades totales de la cadena. En la actualidad, las cadenas
de suministro constan de etapas que tienen muchos propietarios diferentes.
En este caso, norky`s presenta efecto látigo, con respecto a sus proveedores, ya
que cada central, no puede seleccionar proveedores cercanos, sea de la
localidad o extensiones cercanas; y al entrevistar al administrador del local, nos
dice que, la central, lo les permite la selección de los mismos, con la
justificación de la calidad.
2. EL EFECTO DE LA FALTA DE COORDINACIÓN EN EL DESEMPEÑO
Una cadena de desempeño carece de coordinación si cada etapa optimiza sólo su
objetivo local, sin considerar el impacto en toda la cadena. Las utilidades totales, por
tanto, son menores que las que podrían alcanzarse con la coordinación. Cada etapa
de la cadena de suministro, al tratar de optimizar su objetivo local, emprende acciones
que acaban por afectar negativamente el desempeño de toda la cadena de suministro.
La falta de coordinación también produce distorsión de la información dentro de la
cadena.
Norky´s presenta un único caso de estancamiento, y es, en el momento, en
donde se prepara los pollos a la brasa, su objetivo es no atascar la producción,
para posterior a esto, el cliente no vea una demora en su pedido, por lo que la
preparación empieza un tiempo antes, originando que se quede 2 a 3 pollos al
día, sin darse cuenta que esto puede generar incomodidad en el cliente al que ira
destinado ese pollo recalentado al día siguiente, se han presentado algunas
quejas de clientes con estos inconvenientes.

 Costo de fabricación
El efecto látigo aumenta el costo de fabricación en la cadena de suministro.
Los costos de fabricación aumentan, en el área de proveedores, ya que
prácticamente se obliga por ordenes de la central (ubicada en Lima) a trabajar
con los insumos(carnes, huevos, derivados) pudiendo reducir los costos
utilizando proveedores mas cercanos.

 COSTO DE INVENTARIO
El efecto látigo aumenta el costo de inventario en la cadena de suministro. Para
manejar la mayor variabilidad en la demanda.
 No presenta un impacto directo, en estos costos, ya que los inventarios son
para abastecimiento, mas no para almacenaje.

 TIEMPO DE ESPERA DEL REABASTECIMIENTO

El efecto látigo aumenta los tiempos de espera del reabastecimiento en la cadena
de suministro.
No presentan un impacto directo en estos costos, ya que el estudio aplicado,
arroja a un reabastecimiento quincenal, considerando la demanda quincenal,
como también por temporada.

 COSTO DE TRANSPORTE
El efecto látigo aumenta el costo de transporte en la cadena de suministro.
No presenta costos de transporte, ya que es una empresa productora directa,
por lo que no provee a nadie.

 COSTO DE MANO DE OBRA PARA ENVÍO Y RECIBO

El efecto látigo incrementa los costos de mano de obra asociados con el envío y
recepción de productos en la cadena de suministro.
No presenta costos de transporte, ya que si en caso presentase, la mano de
obra remunerada, es para la atención directa de clientes.

 NIVEL DE DISPONIBILIDAD DEL PRODUCTO

El efecto látigo afecta el nivel de disponibilidad del producto y produce más
desabastos en la cadena de suministro.
Es casi nulo, el efecto latigo en la disponibilidad del producto, ya que lo que
es abastecido, es consumido.
3. RELACIONES EN LA CADENA DE SUMINISTRO
El efecto látigo afecta negativamente el desempeño en cada etapa y, por tanto, afecta
también las relaciones entre las diferentes etapas de la cadena de suministro. Hay una
tendencia a responsabilizar a las otras etapas de la cadena porque cada etapa cree
que está haciendo lo mejor posible. El efecto látigo conduce a una pérdida de
confianza entre las diferentes etapas de la cadena y dificulta los posibles esfuerzos de
coordinación. Del análisis anterior se desprende que el efecto látigo y la falta de
coordinación resultante tienen un efecto negativo considerable en el desempeño de la
cadena de suministro. El efecto látigo aparta a la cadena de suministro de la frontera
eficiente porque aumenta los costos y disminuye la capacidad de respuesta.
El impacto del efecto látigo en las diferentes medidas de desempeño se resume en la
tabla:
La falta de comunicación entre los distintos puntos a nivel nacional de esta
empresa, conlleva a no saber explotar óptimamente los proveedores cercanos
favorables para la misma, como en este caso, encontramos que existen
proveedores con mayores puntos a favor, como avícolas, insumos; las cuales no
son tomadas en cuenta por la central.
4. OBSTÁCULOS PARA LA COORDINACIÓN EN UNA CADENA DE
SUMINISTRO
Todo factor que conduzca a la optimización local de las diferentes etapas de la cadena
de suministro o a un aumento en el retraso y distorsión de la información y en la
variabilidad dentro de la cadena de suministro, es un obstáculo para la coordinación.
Si los gerentes en una cadena pueden identificar los principales obstáculos, podrán
adoptar las medidas que correspondan para lograr la coordinación. Dividimos los
principales obstáculos en cinco categorías:

 OBSTÁCULOS RELATIVOS A LOS INCENTIVOS

Ocurren en situaciones en las que los incentivos que se ofrecen a las diferentes
etapas o participantes en una cadena de suministro conducen a acciones que
aumentan la variabilidad y reducen las utilidades totales de la cadena.
Los incentivos que se centran sólo en el impacto local de una acción dan como
resultado decisiones que no maximizan las utilidades totales de la cadena de
suministro.
Norky´s presenta un sistema de incentivos, a las diferentes tiendas ubicadas
en las diferentes ciudades, que mantengan un índice de ventas altos, pero
dicho incentivo va dirigido solo a los dirigentes de las ya mencionadas.

 OBSTÁCULOS DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN

Los obstáculos de procesamiento de la información se presentan en situaciones en
que la información sobre la demanda se distorsiona a medida que avanza por las
diferentes etapas de la cadena de suministro y provoca mayor variabilidad en los
pedidos dentro de la cadena de suministro.
Cuando las etapas dentro de una cadena de suministro hacen pronósticos que se
basan en los pedidos que reciben, la variabilidad en la demanda de los clientes se
acrecienta a medida que los pedidos avanzan por la cadena de suministro para
llegar a los fabricantes y proveedores. En las cadenas que exhiben el efecto látigo,
el medio de comunicación fundamental entre las diferentes etapas son los pedidos
que se colocan. Cada etapa considera que su función principal dentro de la cadena
es surtir los pedidos colocados por su socio corriente abajo. Así, cada etapa
considera que su demanda es el flujo de pedidos recibidos y produce un pronóstico
 basado en esta información. En dicha situación, un pequeño cambio en la
demanda de los clientes se acrecienta a medida que avanza por la cadena de
suministro en la forma de pedidos de los clientes. Considere el impacto de un
aumento aleatorio en demanda de los clientes en un detallista. Éste puede
interpretar parte de este aumento aleatorio como una tendencia de crecimiento.
Una de los temas tratados, con la demanda de la gaseosa inca cola; dentro
de la mayoría de establecimientos; es un punto en contra ya que esta
información procesada, no es bien cubierta por los dirigentes, como también
la demanda de un plato a la carta “Mollejitas” en este establecimiento, hacen
que sea limitada su fabricación, habiendo ya recibido ciertas quejas,
mencionando por qué se encuentra en la carta, cuando no está disponible.

No compartir la información
Cuando la información no se comparte entre las etapas de la cadena de suministro, el
efecto látigo aumenta.
La falta de comunicación con la central, es un agravante en este punto.

 OBSTÁCULOS DE OPERACIÓN
Los obstáculos de operación se presentan cuando las acciones emprendidas en el
periodo entre que se colocan y se surten los pedidos producen un aumento en la
variabilidad.
Los pedidos de una empresa que coloca un pedido cada cinco semanas. Observe que
el flujo de los pedidos es mucho más errático que el de la demanda. Debido a que los
pedidos se dividen en lotes y se colocan cada cinco semanas, el flujo de los pedidos
tiene cuatro semanas sin pedidos seguidas de un pedido grande que equivale a cinco
semanas de demanda. Un fabricante que abastece a varios detallistas que dividen sus
pedidos en lotes enfrenta un flujo de pedidos que es mucho más variable que la
demanda que experimentan los detallistas. Si el fabricante divide en lotes sus pedidos
a los proveedores, el efecto se intensifica. En muchos casos, hay ciertos periodos de
puntos focales, como la primera o la última semana de cada mes, cuando llega la
mayoría de los pedidos. Esta concentración de los pedidos exacerba el impacto de los
lotes.
Norky´s no atiende pedidos por lotes.

 OBSTÁCULOS DE PRECIO
Los obstáculos de precio se presentan cuando las políticas de asignación de precios
de un producto provocan un aumento en la variabilidad de los pedidos colocados.
El aumento de precio a 3 platos a la carta, ah producido un decrecimiento en la
demanda.
  OBSTÁCULOS DE COMPORTAMIENTO
Los obstáculos de comportamiento son problemas de aprendizaje dentro de las
organizaciones que contribuyen al efecto látigo. Estos problemas se relacionan a
menudo con la manera en que la cadena de suministro está estructurada y con la
comunicación entre las diferentes etapas. Algunos de los obstáculos de
comportamiento son los siguientes:
1. Cada etapa de la cadena de suministro ve sus acciones de manera local y no puede
entender el impacto de sus acciones en las otras etapas.
2. Diferentes etapas de la cadena de suministro reaccionan a la situación local actual
en lugar de tratar de identificar las causas fundamentales.
3. Con base en un análisis local, las diferentes etapas de la cadena de suministro se
culpan unas a otras de las fluctuaciones y las etapas sucesivas de la cadena se
convierten en enemigos en lugar de ser socios.
4. Ninguna etapa de la cadena de suministro aprende de sus acciones con el tiempo
porque las consecuencias más significativas de las acciones que emprende una etapa
ocurren en otra parte. El resultado es un ciclo vicioso en el que las acciones de una
etapa crean los problemas por los que esa etapa responsabiliza a las otras.
5. Una falta de confianza entre los socios de la cadena de suministro ocasiona que
sean oportunistas a expensas del desempeño general de la cadena. La falta de
confianza también produce una duplicación considerable de esfuerzos. Lo que es más
importante, la información disponible en diferentes etapas no se comparte o se pasa
por alto porque nadie confía en ella.
Como ya hemos mencionado, anteriormente, la falta de comunicación entre las
distintas etapas de la cadena de suministro, en esta empresa, genera pérdidas, y
el arreglo de las mismas, concebirían una mejor organización, como también
una mayor optimización.
5. PALANCAS ADMINISTRATIVAS PARA LOGRAR LA COORDINACIÓN
Después de identificar los obstáculos para la coordinación, ahora nos centramos en
las medidas que el gerente puede adoptar para ayudar a superar los obstáculos y
lograr la coordinación en la cadena de suministro. Las siguientes acciones
administrativas aumentan las utilidades totales de la cadena y moderan el efecto
látigo.

 ALINEAR LAS METAS E INCENTIVOS

Los gerentes pueden mejorar la coordinación dentro de la cadena de suministro si
alinean las metas y los incentivos para que todos los que participan en las actividades
de la cadena trabajen para maximizar las utilidades totales.
La propuesta para este caso, seria que los gerentes, den incentivos, a los
establecimientos, que mayor ahorro genere, como también una aceptación mas
elevada en el publico.

 MEJORAR LA PRECISIÓN DE LA INFORMACIÓN

Para lograr la coordinación, los gerentes deben mejorar la precisión de la información
disponible en las diferentes etapas de la cadena de suministro. Compartir datos del
punto de venta Compartir datos del punto de venta (POS, del inglés point-of-sale) en
toda la cadena de suministro puede ayudar a reducir el efecto látigo. Una de las
principales causas del efecto látigo es el hecho de que cada etapa de la cadena de
suministro usa los pedidos para pronosticar la demanda futura. Dado que los pedidos
recibidos por las diferentes etapas varían, los pronósticos en las diferentes etapas
también varían. En realidad, la única demanda que la cadena de suministro necesita
satisfacer es la del consumidor final. Si los detallistas comparten datos del POS con
otras etapas de la cadena, todas las etapas podrán pronosticar la demanda futura con
base en la demanda de los clientes. Compartir los datos del POS contribuye a reducir
el efecto látigo porque todas las etapas responden ahora al mismo cambio en la
demanda de los clientes. Observe que compartir datos agregados del POS es
suficiente para reducir el efecto látigo. No es indispensable compartir datos detallados
del POS.
Deberia motivarse la comunicación entre los diferentes colaboradores de todos
los establecimientos, cambiar la cadena de mando, brindar mas confianza al
colaborador para que participe y este de su punto de opinión con respecto a los
comentarios que escucha, o la información beneficiosa para la empresa.

 MEJORAR EL DESEMPEÑO OPERACIONAL

Para contribuir a amortiguar el efecto látigo, los gerentes pueden mejorar el
desempeño operacional y diseñar esquemas apropiados de racionamiento de los
productos en caso de escasez.
No podría proponerse una mejora, dado que Norky´s no produce por lotes.
6. FORMAR ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS Y CREAR CONFIANZA
Es más fácil para los gerentes usar las palancas analizadas anteriormente para
disminuir el efecto látigo y lograr la coordinación si existe confianza y asociaciones
estratégicas dentro de la cadena de suministro. Compartir información precisa en la
que confían todas las etapas resulta en un mejor ajuste de la oferta y la demanda en
toda la cadena y a un menor costo. Una mejor relación también tiende a disminuir el
costo de transacción entre las etapas de la cadena. Por ejemplo, un proveedor puede
eliminar su esfuerzo de pronóstico si confían en la información sobre los pedidos y los
pronósticos del detallista. Asimismo, el detallista puede reducir el esfuerzo de
recepción mediante la reducción de los recuentos e inspecciones si confía en la
calidad y entrega del proveedor. En general, las etapas de una cadena de suministro
pueden eliminar el esfuerzo duplicado con base en una mayor confianza y una mejor
relación.
7. FORMACIÓN DE ASOCIACIONES ESTRATÉGICAS Y CREACIÓN DE
CONFIANZA DENTRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO
Una relación basada en la confianza entre dos etapas de la cadena de suministro
incluye la fiabilidad de las dos etapas y la capacidad de cada etapa de realizar un salto
de fe. La confianza implica la convicción de que cada etapa se interesa en el bienestar
de las otras y no emprenderá acciones sin considerar el impacto en las otras etapas.
La cooperación y la confianza dentro de la cadena de suministro ayudan a mejorar el
desempeño por las siguientes razones:
1. Cuando las etapas confían unas en otras, es más probable que tomen en
consideración los objetivos de la otra parte cuando tomen decisiones.
 2. Las palancas administrativas orientadas a la acción para lograr la coordinación se
vuelven más fáciles de implementar. Es natural compartir información entre partes que
confían la una en la otra. Asimismo, las mejoras operacionales son más fáciles de
implementar y es más sencillo diseñar esquemas de precios apropiados si ambas
partes buscan el bien común.
3. Se produce un aumento en la productividad de la cadena de suministro, ya sea por
la eliminación de esfuerzos duplicados o por la asignación de los esfuerzos a la etapa
apropiada. Por ejemplo, un fabricante recibe material de un proveedor sin
inspeccionarlo si el proveedor comparte los diagramas de control del proceso. Otro
ejemplo puede ser una situación en la que un distribuidor contribuye a la estrategia de
aplazamiento de un fabricante si realiza la personalización justo antes de que el
producto llegue al punto de venta.
4. Se comparte en mayor grado la información detallada sobre ventas y producción.
Compartir la información permite a la cadena de suministro coordinar las decisiones de
producción y distribución. Como resultado, la cadena de suministro puede ajustar
mejor la oferta a la demanda, lo que produce, a su vez, una mejor coordinación.