Proceso administrativo

La Administración es un arte cuando interviene los conocimientos empíricos. Sin

embargo, cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la práctica con
técnicas, se denomina Ciencia.

Las técnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, métodos para lograr
un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.

A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la

función de Administración que Fayol definiera en su tiempo como: Prever,
Organizar, Comandar, Coordinar y Controlar. Dentro de la línea propuesta por
Fayol, los autores Clásicos y neoclásicos adoptan el Proceso Administrativo como
núcleo de su teoría; con sus Cuatro Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y
Controlar.

Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del
administrador, con siete (7) elementos que se detallan a continuación:

1. Investigación
2. Planificación
3. Coordinación
4. Control
5. Previsión
6. Organización
7. Comando

Koontz y O´Donnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación
2. Designación de Personal
3. Control
4. Organización
5. Dirección

Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:

1. Planificación
2. Organización
3. Dirección
4. Coordinación
5. Control

La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado

que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan.
El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si
los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización
alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se
mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso
Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras
Organizaciones.

I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso

Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la

siguiente manera:

El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se

observa a continuación:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo

conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una
interacción dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e
interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico:
Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso
administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación,
Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se
consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un
enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso
Administrativo.

Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I. Chiavenato.

Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz
y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización,
Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las
considera desde el punto de vista sistémico. Fayol señala que estos elementos se
aplican en negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares.
Manual de Organización
El contenido de un Manual de Organización es el siguiente:

01¿Quienes somos?
02 Misión Visión
03 Objetivos y Valores
04 Organigrama
05 Políticas
06 Reglamento Interno
07 Carta de Distribución del Trabajo
08 Descripción de puestos
09 Procedimientos, Diagramas de flujo y Formatos
Organigramas
Saber elaborar organigramas:

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Matriz FODA
¿Que significa FODA?

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

Es un ejercicio que se recomienda lleven a cabo todas las organizaciones ya que

nos ayuda a saber en que estado se encuentra y que factores externos la afectan.
Permite resolver dos preguntas: ¿qué tenemos? ¿en dónde estamos?, ejemplo:

Fortalezas
Experiencia de los recursos humanos
Procesos técnicos y administrativos para alcanzar los objetivos de la organización
Grandes recursos financieros
Características especiales del producto que se oferta
Cualidades del servicio que se considera de alto nivel

Debilidades
Capital de trabajo mal utilizado
Deficientes habilidades gerenciales
Segmento del mercado contraído
Problemas con la calidad
Falta de capacitación

Oportunidades
Mercado mal atendido
Necesidad del producto
Fuerte poder adquisitivo
Regulación a favor del proveedor nacional

Amenazas
Competencia muy agresiva
Cambios en la legislación
Tendencias desfavorables en el mercado
Acuerdos internacionales
Estrategias

E1: Diferenciación con base en el costo / beneficio y calidad en el servicio (oferta

de servicio de visitas guiadas a escuelas de nivel básico y medio básico, en la
Asociación de Scouts de México, A. C. lugar de campamento, montañismo y
caminata entre otros).
E2: La oferta principal de atractivos no deberá ser afectada por el clima, siempre
que sea posible.
E3: La lluvia deberá ser acompañada de un producto de modo que el turista lo vea
como un atractivo extremo y no como un obstáculo.
E4: Iniciar con productos turísticos que no requieran gran inversión (senderos,
caminata, montañismo, campismo, entre otros).
E5: Capacitación en venta y promoción de sus productos (por intermedio de la su
agrupación obtener los recursos para la capacitación y asesoría en promoción y
venta)
E6: Buscar patrocinios preferentemente con empresas que impulsen el deporte
(Gatorade, Martí-Sportcity, Cocacola, Benotto, puede ser en especie o
económicos en apoyo a los eventos como ciclismo de montaña).
E7: Organizarse en pequeños equipos de trabajo que compartan los mismos
objetivos.(Con el propósito de crear células de trabajo para los diferentes
productos turísticos)
E8: Capacitación en turismo alternativo (los recursos pueden obtenerse de su
organización)
E9: Obtención de los apoyos económicos destinados a impulsar el ecoturismo
(estos recursos se obtienen de la organización que los está representando.

.
.
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Vínculos de la Sesión 01
Proceso administrativo

La importancia de las Pymes en México y para el mundo

Grandes ideas para pequeños negocios

 Misión

La misión es la razón por la que ha sido creada la

empresa, la razón de ser de la misma, en otras palabras; su giro.

Un problema en determinar la misión es que, desde que se declara, nace limitada

por ejemplo una fábrica de zapatos no deberán definir su misión como “Somos
una fábrica de zapatos” sino mejor será “Ofrecemos comodidad al caminar”,
“Hacemos cómodo su andar” u Ofrecemos comodidad a sus pies”.

Otro ejemplo puede ser el de un restaurante, una misión equivocada puede ser
“Vendemos la mejor comida de la ciudad”, será mas conveniente definir la misión
como “Ofrecemos una nueva experiencia a su paladar”, “El mejor ambiente para
comer, o también “Un conjunto de agradables sabores para su familia”.

La importancia de la misión es que debe permitirnos crecer en el negocio en el

que estamos laborando, no debe limitarnos con unas cuentas palabras.

Mc Donalds no vende hamburguesas, vende una sonrisa

Avón no vende cosméticos, vende belleza.

Ejemplos de misión:
“Tenemos como misión especial exceder constantemente, con nuestros productos
y servicios, todas las expectativas de nuestros clientes. Esta labor la hacemos en
un ambiente de calidad total donde el producto y el servicio ofrecido son reflejo de
nuestra calidad empresarial, fundamentada sobre las bases de un desarrollo social
sostenible y un desarrollo económico justo”. Supermercado Riba Smith.

“Queremos ser un grupo empresarial emprendedor, influyente, líder, que aporte

bienestar, económico y social a todos nuestros clientes, empleados, proveedores y
accionistas”. Nissan.

“Satisfacer las necesidades de nuestros clientes y distribuidores a través de la

diversa gama de productos de cobre, aluminio y plástico, elaborados con la más
alta tecnología, en términos de calidad, servicio y precios competitivos”. Nacobre.

“Incorporar en todos los ámbitos de la sociedad y de la función pública, criterios e

instrumentos que aseguren la óptima protección, conservación y aprovechamiento
de nuestros recursos naturales, conformando así una política ambiental integral e
incluyente dentro del marco del desarrollo sustentable”. SEMARNAT.

Ahora puedes iniciar el ejercicio de determinar la misión contigo mismo, ¿Cuál es

tu misión?

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Etiquetas:Sesión 03

Visión
La visión es adonde quiere llegar la organización, en

donde se ve la empresa a lo largo de los

años, como quiere ser reconocida conforme crezca y logre su estabilidad y
permanencia. Puede decirse que la visión es el sueño de lo que se quiere lograr.

Ejemplos de visión:

“El Grupo Riba Smith es una institución respetada y admirada por sus valores
humanos, donde el beneficio del cliente y del entorno es la meta de todos los que
en el grupo trabajamos, donde el cliente se siente que compra productos y recibe
servicios de gran valor y donde se respira un aire de armonía y alegría de trabajo”.
Supermercado Riba Smith.

“Nos comprometemos a brindar servicios y productos competitivos de la mejor

calidad con un equipo humano profesional e innovador y una infraestructura que
garantiza la satisfacción plena de nuestros clientes en la región”. Nissan.

“Mantener y acrecentar el liderazgo de participación en los diferentes mercados o

sectores donde participamos, ofreciendo un servicio donde la inversión de
nuestros clientes y distribuidores sea la más rentable en el mercado”. Nacobre.

“Un país en el que todos abriguen una profunda y sincera preocupación por
proteger y conservar el medio ambiente y utilizar sustentablemente los recursos
naturales conciliando desarrollo económico, convivencia armónica con la
naturaleza y diversidad cultural”. SEMARNAT.
¿Sabes cuál es tu visión personal?

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Etiquetas:Sesión 03

Valores

El principal activo de una empresa es su

personal, debido a que no se puede concebir una empresa sin personas, todas las
organizaciones tienen un comportamiento hacia el exterior que los caracterizará
de acuerdo con el equipo de trabajo que las conforman.

Es por este motivo que todas las organizaciones deben promover la creación de
los valores en la empresa, que además les darán una imagen al exterior.

Ejemplos de Valores:

Prudencia; Adelantarse a las circunstancias, tomar mejores decisiones, conservar

la compostura y el trato amable en todo momento, forjan una personalidad
decidida, emprendedora y comprensiva.

Autodominio; Formar un carácter capaz de dominar la comodidad y los impulsos

propios de su forma de ser para hacer la vida más amable a los demás.
Pulcritud; El valor de la pulcritud es la práctica habitual de la limpieza, la higiene y
el orden en nuestras personas, nuestros espacios y nuestras cosas.

Objetividad; La Objetividad es el valor de ver el mundo como es, y no como

queremos que sea.

Puntualidad; El valor que se construye por el esfuerzo de estar a tiempo en el

lugar adecuado.

Ecología; El valor que encuentra en la protección del medio ambiente una forma
de servir a los demás.

Coherencia; Es el valor que nos hace ser personas de una pieza, actuando
siempre de acuerdo a nuestros principios.

Ahora define los valores con los que quieres gobernar tu vida.

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Etiquetas:Sesión 03

Objetivos
Finalmente para terminar con las definiciones básicas del plan estratégico es
necesario como fijar los objetivos.

De acuerdo con Peter Drucker los objetivos deben ser “SMART”:

Specific; Específicos
Measurable; Medibles
Achievable, Alcanzables
Realistic; Realistas
Time-related; Tiempo definido

No todos los objetivos son claros, pongamos como ejemplo bajar de 4 kg peso en
este año. Es específico, medible, alcanzable, realista y tiene un tiempo definido,
sin embargo, es tan amplio que puede no cumplirse porque no tiene un tiempo de
inicio, pues este año apenas inicia y se puede intentar bajar en cualquier momento
durante el año, incluso en la última semana.

Un ejemplo de objetivos es: “Lograr un PIB anual de 7% en los próximos 6 años”,

“Tener crecimientos constantes de por lo menos 8% por arriba de la inflación
anual”.

Ahora inicia el plan estratégico de tu organización iniciando por las definiciones

esenciales.
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Etiquetas:Sesión 03

Vínculos para la sesión 3

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/tecplajfrz.htm
Ejemplo de Matriz FODA

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Etiquetas:Sesión 04

Vínculos de la sesión 4 Matriz FODA

http://www.regionlambayeque.gob.pe/cti-docs/diagnostico_menes.pdf

http://infopymes.senati.edu.pe/AnalisisFoda.htm

http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=199

http://www.uventas.com/ebooks/Analisis_Foda.pdf

http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/esttur.htm

http://www.iadb.org/ppp/files/documents/OTRO/OTRO-
ICP/ReporteFinal%20PPPFleishmanHillardweb
Estrategias Comerciales
ESTRATEGIAS INTENSIVAS O DE DESARROLLO:

ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO

PENETRACIÓN DE Buscar el incremento en la Heinz gastó $650 millones
MERCADO participación de mercado de en publicidad y promociones
los productos y servicios en 1992; 18% más que en
actuales mediante un mayor 1991.
esfuerzo de mercadeo.
DESARROLLO DE Introducir los productos o Wall Mart abre sucursales en
MERCADO servicios actuales en nuevas Cd. de México, Guadalajara
áreas geográficas. y Monterrey
DESARROLLO DE Buscar aumentar las ventas Sopas Campbell desarrolla la
PRODUCTOS mejorando o modificando sopa Requerimiento
los productos o servicios Saludable
actuales

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO

INTEGRACIÓN HACIA Buscar la propiedad o Coca-Cola continúa
ADELANTE aumentar el control sobre los comprando embotelladoras
distribuidores o vendedores nacionales y extranjeras.
(Ej. franquicias)
INTEGRACIÓN HACIA Buscar la propiedad o Cemex adquiere minas
ATRÁS aumentar el control sobre los
proveedores de la empresa
INTEGRACIÓN Buscar la propiedad o Cemex compra Cementos
HORIZONTAL incrementar el control sobre Tolteca
los competidores.
 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
DIVERSIFICACIÓN Agregar nuevos Ford adquiere una empresa
CONCÉNTRICA productos o servicios de servicios financieros.
relacionados. Busca
mercados, productos o
tecnologías similares.
DIVERSIFICACIÓN DE Adquirir nuevos productos o La empresa alemana
CONGLOMERADO servicios no relacionados. Se automotriz, Daimler-Benz,
basa en consideraciones adquiere el control de Cap
económicas ($). Gemini Sogeti, una empresa
francesa de computadoras.
DIVERSIFICACIÓN Ofrecer nuevos productos o Las franquicias Pemex (5
HORIZONTAL servicios no relacionados a estrellas) ofrecen servicio de
los clientes actuales. restaurante

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
ESTRATEGIA DEFINICIÓN EJEMPLO
RIESGO COMPARTIDO, Dos o más empresas Grupo Modelo y Anheuser-
COINVERSIÓN, patrocinadoras forman una Busch se alían y construyen
ALIANZA organización separada con en Zacatecas la planta
ESTRATÉGICA, propósitos de cooperación. cervecera más grande y
"JOINT VENTURE" moderna de latinoamérica
RETRAER Reagrupación a través de Unisys despide 10,000
reducción de costos o empleados, o 14% de su
activos para revertir ventas y fuerza laboral
utilidades en disminución.
VENDER (ABANDONAR) Vender una división o parte Goodyear vende todos sus
de la organización. activos no relacionados con
llantas por $1.3 billones
(1991)
LIQUIDAR Vender todos los activos de El Banco Internacional de
la empresa, en partes, por su Crédito y Comercio (BCCI)
valor tangible. se liquida en 1992
GUÍAS PARA SELECCIONAR ESTRATEGIAS
A continuación se mencionan las situaciones y condiciones para determinar qué
estrategia es la más conveniente para implementarse.

INTENSIVAS O DE DESARROLLO

PENETRACIÓN DE MERCADO

Cuando los mercados actuales no están saturados de nuestro producto o servicio.

Cuando el porcentaje de uso de los clientes actuales puede ser incrementado

considerablemente.

Cuando la participación de mercado de los grandes competidores ha estado disminuyendo

mientras el total de ventas de la industria ha estado aumentando.

Cuando históricamente ha existido una alta correlación entre pesos gastados en

mercadotecnia y el total de las ventas de la industria.

Cuando mayores economías de escala proveen mejores ventajas competitivas.

DESARROLLO DE MERCADO

Cuando existen nuevos canales de distribución disponibles que son confiables, baratos, y de
buena calidad.

Cuando una organización es muy exitosa en lo que hace.

Cuando existen mercados no explotados o no saturados.

Cuando una organización tiene el capital y recursos humanos necesarios para administrar
mayores operaciones.

Cuando una organización tiene capacidad de producción en exceso.

Cuando la industria básica de una organización se está globalizando.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Cuando una organización tiene productos exitosos que están en la etapa de madurez del
ciclo de vida del producto; la idea es hacer que los clientes satisfechos prueben nuevos
(mejorados) productos como resultado de sus experiencias positivas con los productos y
servicios actuales de la organización.
Cuando una organización compite en una industria que está caracterizada por rápidos
cambios tecnológicos.

Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios

comparables.

Cuando una organización compite en una industria de alto crecimiento.

Cuando una organización tiene mucha capacidad en investigación y desarrollo.

INTEGRACIÓN

INTEGRACIÓN HACIA ADELANTE

Cuando los distribuidores de una organización son especialmente caros, poco confiables o
incapaces de cumplir con las necesidades de distribución de la empresa.

Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad es tan limitada que ofrece una ventaja
competitiva a aquellas empresas que se integran hacia adelante.

Cuando una organización compite en una industria que está creciendo y se espera que
crezca marcadamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para
administrar el nuevo negocio de distribuir sus propios productos.

Cuando las ventajas de una producción estable son particularmente altas. Mediante la
integración hacia adelante una organización puede mejorar el pronóstico de la demanda que
tendrá su producción.

Cuando los distribuidores o detallistas actuales tienen altos margenes de utilidad; esta
situación sugiere que una empresa puede distribuir en forma rentable sus propios productos
y ponerles un precio más competitivo.

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

Cuando los proveedores actuales de una organización son especialmente caros, o poco
confiables, o incapaces de cumplir con las necesidades de partes, componentes, ensambles,
o materia prima.

Cuando la organización compite en una industria que está creciendo rápidamente.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el recurso humano necesario para
administrar el nuevo negocio de proveer sus propias materias primas.
Cuando las ventajas de un precio estable son particularmente altas. Mediante la integración
hacia atrás una organización puede estabilizar el costo de sus insumos y el precio asociado
de sus productos.

Cuando los proveedores actuales tienen altos margenes de utilidad, lo que sugiere que el
negocio de proveer los productos y servicios en esa industria vale la pena arriesgarse.

Cuando una organización necesita adquirir un recurso necesario rapidamente.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Cuando una organización puede obtener los beneficios de un monopolio en área o región en
particular sin tener la amenaza de una acción legal antimonopólica o por reducir la
competencia.

Cuando una organización compite en una industria en crecimiento.

Cuando mayores economías de escala ofrecen mejores ventajas competitivas.

Cuando una organización tiene tanto el capital como el talento humano necesario para
administrar exitosamente una organización expandida.

Cuando los competidores tienen mal desempeño debido a la falta de experiencia

administrativa o una necesidad por recursos particulares que la organización posee.

DIVERSIFICACIÓN

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA

Cuando una organización compite en una industria con poco o sin crecimiento.

Cuando el agregar productos nuevos, pero relacionados, puede mejorar considerablemente

las ventas de los productos actuales.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios altamente

competitivos.

Cuando productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que
balancean los picos y valles de la organización.

Cuando los productos de la orgnización están en la etapa de declinación (ciclo de vida)

Cuando una organización tiene un excelente equipo administrativo.

DIVERSIFICACIÓN EN CONGLOMERADO
Cuando la industria básica de la organización está experimentando ventas y utilidades
decrecientes.

Cuando una organización tiene el capital y el talento administrativo para competir en una
nueva industria.

Cuando una organización tiene la oportunidad de comprar negocios no relacionados que

representan oportunidades de inversión atractivas.

Cuando se tiene sinergia financiera con la empresa que se adquiere.

Cuando los mercados existentes de los productos existentes de la organización están

saturados.

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de la organización

aumentarán significativamente se se agrega productos nuevos y no relacionados.

Cuando una organización compite en una industria altamente competitiva y/o sin
crecimiento, tal como lo indicaría el bajo margen de utilidad de la industria.

Cuando los canales de distribución actuales de la organización pueden ser usados para
mercadear nuevos productos a los clientes actuales.

Cuando los nuevos productos tienen un ciclo de ventas inverso en comparación con los
productos actuales de la organización.

DEFENSIVAS

ALIANZA ESTRATEGICA (INVERSIÓN CONJUNTA)

Cuando se desea obtener una administración local en un país extanjero, para facilitar la
adapación a un nuevo mercado (empresa local con una extranjera).

Cuando aptitudes o capacidades distintivas de dos o más empresas se complementan una a

otra muy bien.

Cuando un proyecto es potencialmente muy rentable, pero implica demasiados recursos y

riesgo.

Cuando dos o más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa
grande.

Cuando existe la necesidad de introducir una tecnología rápidamente.

RETRAER

Cuando la organización tiene capacidad, pero no ha alcanzado sus objetivos y metas

consistentemente a través del tiempo.

Cuando la empresa es una de las más débiles en su industria.

Cuando la organización está plagada de ineficiencia, poco rentabilidad, empleados no

motivados, y presión de los accionistas para mejorar el desempeño.

Cuando una organización no ha podido aprovechar oportunidades, minimizar amenazas,

tomar ventaja de sus fortalezas, y superar su debilidades a través del tiempo; esto es,
cuando los estrategas de la organización han fallado.

Cuando una organización ha crecido mucho tan rápido que una reorganización
interna es necesaria.

VENDER (ABANDONAR)

Cuando la estrategia de retraer no ha dado los resultados esperados.

Cuando una división necesita más recursos para ser competitiva, de los que la empresa
puede proveer.

Cuando una división es la responsable del desempeño global pobre de la organización.

Cuando una división no encaja con el resto de la organización; esto puede ser resultado de
mercados, clientes, administradores, empleados, valores, necesidades radicalmente
diferentes.

Cuando se requiere rápidamente una gran cantidad de efectivo, y no puede ser obtenida de
otras fuentes.

Cuando existen amenazas de una acción legal en contra de la organización.

LIQUIDAR

Cuando las estrategias de retraer y liquidar no han tenido el éxito esperado.

Cuando la única alternativa de la organización es la quiebra.

Cuando los accionistas de una empresa pueden minimizar sus pérdidas al vender los activos
de la organización.

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Cuadro de Estrategias

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Las 3C's de Kenichi Ohmae

Triangulo estratégico.

Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios deben tomarse en cuenta los

tres principales participantes: La corporación, El cliente y La competencia.

La tarea del estratega consiste en lograr un desempeño superior, en relación con

la competencia en los F.C.E del negocios; al mismo tiempo debe estar seguro de
que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación
con las necesidades de un mercado claramente definidas; esta combinación debe
ser más sólida que los rivales.

Para una compañía compuesta de negocios distintos que venden a diferentes

grupos de clientes es obvio que deberá tratar con más de un cuadro estratégico y
que habrá que desarrollar más de una estrategia. Por esta razón se elaboran
unidades de planeación estratégica que cuentan con total libertad de operaciones
frente a los tres participantes.

A crear las unidades de planeación estratégicas el estratega necesita una

perspectiva amplia para poder contemplar la competencia en su totalidad y debe
evitar cualquier problema en la definición de dichas unidades.

Estrategias basadas en la corporación

Identificación de las funciones claves: estos son los puntos fuertes funcional que
se requieren para competir con éxito en una industria determinada; la
conservación de un diferencial positivo en los puntos funcionales claves es vital
para mantener una ventaja en la consecución de utilidades y en la participación
del mercado. Para que la corporación pueda triunfar no es necesario que
mantenga un claro liderazgo en todas las funciones; puede conseguir una ventaja
decisiva en una de las funciones claves y tal vez podrá colocarse frente a la
competencia en aquellas funciones en las que por el momento solo sea regular o
hasta mediocre.

Estrategias funcionales: las estrategias funcionales de una corporación deberán

distinguirse con claridad de las mejoras operativas y de los programas operativos.
En general las estrategias funcionales están relacionadas con la decisión de
producir o comprar, con la competencia, con el mejoramiento del desempeño
funcional, mejoramiento en los costos, y con la prevención de errores.

Estrategias basadas en el cliente

Segmentación por objetivos: el mercado es dividido de acuerdo con las distintas

formas en que los diferentes clientes utilizan el producto; el esfuerzo radica en
dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos lo bastante
diferentes entre si como para que la corporación ofrezca productos o servicios
diferenciados.

Segmentación por cobertura de clientes: es otra forma de segmentar el mercado

que provine de las propias circunstancias de la corporación; surge generalmente
de un estudio de equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud de la
cobertura de mercado. La tarea de la corporación consiste en mejorar el alcance
de su cobertura de mercado, ya sea geográfico o de canales de distribución, con
el objeto de que sus costos de comercialización le proporcionen una ventaja
relativa respecto de la competencia.

En un mercado fieramente competitivo es muy probable que la corporación y sus

competidores seccionan el mercado en partes muy similares; por lo tanto a largo
de un extenso período, la eficacia de determinada segmentación inicial ira
declinando, haciendo necesario cambio en la segmentación del mercado, cambios
estructurales, cambios en las aplicaciones, en la mezcla de los clientes; siempre
vigilando las nuevas tendencias.

Estrategias basadas en los competidores

Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las

posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones. Algunas de las
estrategias basadas en la competencia son:

El poder de una imagen: las diferencias en la imagen de dos o más marcas da

como resultado un sobreprecio. Cuando una compañía queda encerrada en una
imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.

Explotación de las ventajas tangibles: se refiere a cuando una compañía apunta

por luchar en base a sus puntos fuertes funcionales reales.

Tácticas para peso mosca: una pequeña compañía debe buscar maneras más
económicas para diferenciarse de sus rivales en vez de lanzarse en campañas
publicitarias para obtener alguna ventaja.

Fuentes:
http://centrogdl.com/articulo.php?no=17&Submit=Enviar
http://pdf.rincondelvago.com/la-mente-del-estratega_kenichi-ohmae.html
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5F's - MICHAEL PORTER

El Modelo de las 'Cinco Fuerzas' de Porter

1. Rivalidad entre los Competidores

Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.

Ejemplo: Rebajas de precio, nuevos productos, nueva capacidad, diferenciación

de productos.

La rivalidad puede ser tanto gentil como agresiva (ej. supermercados, Pepsi vs.
Coca Cola, Unilever vs. Procter & Gamble)

2. Amenaza de entrada de nuevos Competidores

El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear

son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Ejemplo: Entrada de nuevas capacidades, el ingreso erosionará el atractivo

fundamental de la industria.

3. Poder de negociación de los Proveedores

Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores

estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para
nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun
más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

Ejemplo: Diferenciación entre los insumos, presencia de insumos sustitutos,

importancia del volúmen para el Proveedor.

4. Poder de negociación de los Clientes

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber
sustituciones por igual o menor costo.

A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en

materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se
hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.

Ejemplo: El volúmen del Comprador puede bajar la rentabilidad al exigir precios

inferiores y mejores servicios, aparición de productos sustitutos.

5. Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes
de utilidad de la corporación y de la industria.

Ejemplo: El PET reemplazando al vidrio, o los plásticos al acero.

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La Ventaja Competitiva de Michael Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su
libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en
investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la
conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o

defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una
industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el
autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que
rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante
rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final,
la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar
que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias
que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían
usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición
defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
Esas tres estratégias genéricas fueron:

El liderazgo en costos
La diferenciación
El enfoque

El liderazgo en costos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto
muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los
competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la
estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una
mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de
escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y
se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación
de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la

condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la
protejiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores
luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que
aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran
eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en
sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta
participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de
una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja,
como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño
del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos
relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos
más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar
grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir
los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por
aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito
de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y
Du Pont.

La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera
percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como
la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades
costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o
incrementar el servicio al cliente. Sinembargo, esta situación de incompatibilidad
con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y
habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a
los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por
adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen
de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas
otras.

El Enfoque

La tercera estratégia, consistía en concentrarse en un grupo específico de

clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de
servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los
competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al
atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo
costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de
los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en
la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy
sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de

enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su
estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el
centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica
extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de
maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del
enfoque.
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Etiquetas:Sesión 05

Vínculos de la sesión 5
http://www.unap.cl/~setcheve/cdeg/CdeG%20(2)-115.htm

http://www.humboldt.org.co/chmcolombia/servicios/jsp/indice/dofa.pdf

http://www.comce.org.mx/noticias-pdf/PIAPYME.pdf

http://12manage.com/methods_porter_competitive_advantage_es.html

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/esyvencom.htm

http://mit.ocw.universia.net/15.565J/NR/rdonlyres/Sloan-School-of-Management/15-
565JIntegrating-eSystems---Global-Information-SystemsSpring20/DC2085E1-255F-46D4-
9AFC-3646F11DAED8/0/lecture02.pdf

Proceso de Organización
El pequeño empresario debe saber

¿Qué se hace en ese puesto? (que trabajo se hace)

¿Cómo se hace ese trabajo? (paso por paso)
¿Con qué se hace ese trabajo? (qué máquina, equipos, accesorios, materiales,
etc, se utilizan)
¿Dónde se hace el trabajo?
Conocer el puesto
1. Habilidades. Físicas y mentales
2. Esfuerzo: físico y mental
3. Responsabilidad
4. Como es el lugar de trabajo

¿Qué buscar?
1. Habilidad
2. Esfuerzo mental
3. Responsabilidades
4. Condiciones de trabajo
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Etiquetas:Sesión 06

Repaso del Proceso Administrativo

Elementos generales para la creación de un negocio - Proceso
administrativo

El proceso administrativo de toda empresa implica diversas actividades:

organización, dirección, planificación y control.
La Planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por
anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una
empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos
del modo más eficiente.

La Organización comprende el establecimiento de una estructura intencional,

formalizada, permanentemente y roles para las personas que integran la empresa.

La Dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de la

organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de
los objetivos de la empresa y de su unidad funcional.

El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones

que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia
a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones
habidas respecto de los objetivos.

La empresa entendida como una organización puede ser vista desde diferentes
perspectivas o paradigmas: visiones o formas de concebir la realidad.

Perspectivas desde las que debe ser evaluada una organización u empresa

Como ente burocrático o racional

Las organizaciones se describen como objetos diseñados para cumplir ciertas
funciones orientadas a lograr ciertos objetivos y gobernadas por reglas
predeterminadas implícitas o explícitas en el diseño. Asimismo, tiene como
característica la existencia de una estructura formalizada, con división horizontal
del trabajo y diseño vertical de la autoridad, objetivos escritos y un futuro que es
predecible en términos de una causa única o de un conjunto limitado de causas.

Como escenario de interacción social o de relaciones humanas

La organización no es solamente un aparato económico y técnico sino un
organismo social.No es un agregado de individuos aislados, sino miembros de una
variedad de grupos.Para estos autores los temas de atención son: motivación,
satisfacción en el trabajo - productividad, liderazgo -dirección y supervisión,
dinámica de grupos- trabajo en equipo y desarrollo organizacional.

Como sistema
Mediante la cual se entiende la organización como sistema energético de insumo-
resultado.Las organizaciones importan energía, la procesan, la exportan e
intercambian, codifican y utilizan la información, tienden a mantener un estado
estable y se orientan hacia el logro de objetivos, entre sus principales
características.

Como organismo contingente

Plantea que la administración y la organización deben adaptarse a las condiciones
particulares que se enfrentan en cada organización: medio ambiente, la tarea y la
tecnología. No existe entonces una mejor estructura organizacional que sirva para
todas las circunstancias.

Como estructura de acción

Se orienta hacia la determinación de los patrones de comportamiento en la
organización y señalar que las estructuras existen para reducir la incertidumbre.
Las organizaciones son y deben ser explicados como lizas de interacción política,
con funciones latentes y aspectos no planeados (enfoque cultural), como producto
de circunstancias históricas y tecnológicas, de decisiones humanas, de valores
humanos y de luchas humanas por el poder (factor contingente).

Fuente:
http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=10&sg=63

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Vínculos de la sesión 6
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/plan-mercadotecnia.html

http://www.esmas.com/finanzaspersonales/466154.html

http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/implanmer.htm

http://www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/merinter.htm

http://www.pymes.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=1&sg=1

Otros vínculos:
http://www.eluniversal.com.mx/graficos/pymes/decalogos-mercadotec.htm
http://office.microsoft.com/es-es/templates/TC010455683082.aspx
http://www.bancomext.com/Bancomext/aplicaciones/directivos/documentos/SgmtrMercIntl
.ppt#256,1,Segmentaci%C3%B3n
http://siimt.com/work/sites/CPTM/resources/LocalContent/6551/2/PlanMercadotecnia_200
7_2012.pdf
http://www.cptm.com.mx/work/sites/CPTM/resources/LocalContent/6551/1/Plan_de_Merc
adotecnia_2005.pdf
http://www.leon.gob.mx/portal/modules/icontent/inPages/Fomento_Economico/Plannegoci
os.htm
http://www.southlink.com.ar/vap/Planeacion%20de%20mercadotecnia.htm

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS Y TIPOS DE

ORGANIGRAMAS

Introducción

El ser humano es social por naturaleza. Es inherente su tendencia a organizarse y

cooperar en relaciones interdependientes. La historia de la humanidad podría
trazarse a través del desarrollo de las organizaciones sociales. Las primeras
organizaciones fueron la familia y pequeñas tribus nómadas; luego se
establecieron las villas permanentes y las comunidades tribales. Mas tarde se
crearon el sistema feudal y las naciones. Esta evolución de las organizaciones se
ha acelerado en los últimos años. Durante el siglo pasado se han producido
cambios dramáticos en este campo. La sociedad se ha transformado de una forma
predominante agraria, donde la familia, los pequeños grupos informales y las
pequeñas comunidades eran importantes, a otra de tipo industrial, caracterizada
por el surtimiento de grandes organizaciones formales.

Los grupos y organizaciones constituyen una parte importante de nuestra

existencia. Generalmente nacemos en el seno de una familia con la ayuda de una
organización medica, el hospital. Pasamos gran parte de nuestra vida en
instituciones educativas. Los grupos informales surgen espontáneamente cuando
varias personas que tienen intereses comunes concuerdan (con frecuencia en
forma implícita) para alcanzar metas comunes: salir al campo o a pescar. Las
organizaciones en las que trabajamos absorben gran parte de nuestro tiempo y las
relaciones formales o informales que en ellas establecemos, a veces las
extendemos a nuestras actividades recreativas como son los equipos de boliche o
de fútbol. Es evidente que todos nosotros, excepto los ermitaños, pertenecemos a
una diversidad de grupos y organizaciones.

Las organizaciones no son fenómenos distantes, impersonales; ellas están

inexorablemente entrelazadas con nuestra vida cotidiana. Están en todas partes y
a todos nos afectan. Son organizaciones el grupo social informal o el grupo
atlético, los restaurantes Howard Johnson, el Sierra Club, Toyota Motor Company,
General Electric y las Naciones Unidas. Ellas proporcionan bienes y servicios que
las personas usan. Todos somos miembros de una sociedad organizacional:
personas que cooperan en grupos para alcanzar diversos objetivos.

El ser humano es dinámico. Ha creado y destruido civilizaciones; ha desarrollado

enormes complejos tecnológicos; con su ingenio ha utilizado los recursos
naturales y ha causado alteraciones profundas en el ecosistema. Además, ha
cortado el cordón umbilical con la madre tierra, pues ha ido y vuelto de la Luna.
Las generaciones futuras tal vez sean testigos de viajes a otros planetas del
sistema solar y aun mas lejanos. La grandeza de los adelantos científicos y
técnicos nos sorprenden. Pero un segundo análisis nos lleva a reconocer un factor
principal subyacente detrás de esos logros: la capacidad humana para crear
organizaciones sociales para el logro de nuestros propósitos. El desarrollo de
estas organizaciones y la administración efectiva de las mismas constituyen uno
de los logros mas grandes del hombre.

Aunque los conflictos entre familias y clanes son evidente, el grupo suministra un
medio de protección y, por lo tanto, de supervivencia. Las actividades organizadas
en nuestros días oscilan desde los grupos informales a los grupos formales,
altamente estructurados. Las actividades militares y religiosas fueron las primeras
que se convirtieron en organizaciones formales. Desarrollaron sistemas muy
elaborados que han permanecido hasta el presente, con algunas modificaciones.
El gobierno, el comercio y la educación son otras esferas de actividades que han
desarrollado organizaciones formales para el logro de tareas especificas. El
hombre se asocia a muchas organizaciones voluntarias en su tiempo libre;
algunas recreativas, algunas filantrópicas y otras de naturaleza combinada.

Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organización, pero todas

tienen ciertos elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las
organizaciones se orienta hacia ciertas metas que los miembros del grupo
conocen de alguna manera. Las organizaciones utilizan conocimientos y técnicas
para la consecución de sus tareas. La organización implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en
relaciones de interdependencia. La noción de interrelación supone un sistema
social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:1) arreglos
orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas psicosociales,
individuos que trabajan en grupos; 3) sistemas tecnológicos, individuos que
utilizan conocimientos y técnicas; y 4) una integración de actividades
estructuradas, individuos que trabajan junto en relaciones estructuradas.

Marco Teórico

Toda empresa consta necesariamente de una estructura organizacional o una

forma de organización de acuerdo a sus necesidades (teniendo en cuenta sus
fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y
en si el funcionamiento de la empresa.

Es importante conocer que clase de estructuras organizacionales utilizan las

diferentes empresas, saber porque y como funcionan, que ventajas y desventajas
poseen, que interés persiguen cada una de ellas y si se acomodan a las
necesidades de las organizaciones, de esta manera, el trabajo que hemos
desarrollado abarca los aspectos mas importantes de cada una de las estructuras
de organización empresarial, su aplicación y saber diferenciar adecuadamente las
características de cada una de ellas para poder ser aplicadas a las necesidades
de las empresas en la actualidad.
El secreto del éxito en cualquier campo esta en la organización, lucha constante
para conseguir el objetivo deseado.

Definición de Estructura Organizativa

Entendemos por estructuras organizacionales como los diferentes patrones de

diseño para organizar una empresa, con el fin de cumplir las metas propuestas y
lograr el objetivo deseado.

Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada

empresa es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que mas se
acomode a sus prioridades y necesidades (es decir, la estructura deberá
acoplarse y responder a la planeación), además “Debe reflejar la situación de la
organización – por ejemplo, su edad, tamaño, tipo de sistema de producción el
grado en que su entorno es complejo y dinámico, etc.”

En la búsqueda de la mejor forma de organización de la empresa se han

establecido cuatro estructuras: lineal, matricial, circular por departamentalización e
híbrida. A continuación estudiaremos cada una de las anteriores.

Modelos de estructuras organizacionales en términos generales un “modelo” es la

representación de alguna cosa, ó como lo definió Jorge Etkin. “En el sentido mas
general se llama modelo aun conjunto de elementos, sean estos materiales,
símbolos gráficos, ideas ó palabras que son utilizadas para representar un
fenómeno real con una finalidad práctica”; se pueden clasificar los modelos de
estructuras Organizacionales, en cuatro clases ó tipos fundamentales;

Estructura y organización de las empresas.

La competencia existente, para la producción de más y mejores bienes y servicios,

ha provocado que las ORGANIZACIONES se preocupen cada vez más, por
eficientar los procedimientos administrativos, los procesos productivos y en
general las estructuras ORGANIZACIONALES.

Las empresas conscientes de que el trabajo humano organizado y tecnificado es

la base de la “eficiencia” en sus actividades, independientemente de la naturaleza
de estas ( fabriles, comerciales, universitarias, bancarias, hoteleras,
gubernamentales, etc.), han puesto especial interés a la “organización” como parte
fundamental del proceso administrativo.

Importancia de la organización.

La organización ha penetrado en muchas de las formas de la actividad humana,

porque la mutua dependencia de los individuos y la protección contra amenazas,
han fomentado una intensa actividad organizativa en la humanidad a través del
tiempo. Los gobiernos, los ejércitos y las instituciones han estudiado la
organización, con el fin de mejorarla ó de utilizarla mejor. La organización ha sido
estudiada y son muchas sus aportaciones en el área administrativa.

Sin embargo, es de gran importancia que el acto de organizar de cómo resultado

una estructura de la organización, que pueda considerarse como el marco de
trabajo que retiene unidas las diversas funciones de acuerdo con un esquema,
que sugiere orden y relaciones armoniosas, en otras palabras, una parte de
importancia de la tarea de organizar es armonizar a un grupo de personalidades
distintas.

Estructuras organizacionales formales.

Una organización formal es la constituida por una sanción oficial para lograr
objetivos determinados, en ocasiones se le cita como una jerarquía de puestos;
existen cuatro componentes básicos en la organización formal:

a) El trabajo, el cual es divisionado.

b) Las personas que son asignadas y ejecutan este trabajo divisionado.
c) El ambiente en el cual se ejecuta el trabajo.
d) Las relaciones entre las personas ó las unidades las unidades trabajo-personas.

Lo anterior podemos entenderlo mejor con los siguientes razonamientos: 1) el

trabajo es demasiado para que lo ejecute una sola persona y debe dividirse para
que sea ejecutado por varias, 2) la distribución del trabajo requiere que éste sea
dividido, y 3) el deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin dejar de
mantener un sano equilibrio en la división para no crear un ambiente de
insatisfacción en el trabajo.

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una

situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la
organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser
ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y
se busca otro para ser alcanzado.

A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra objetivos.

1º. La palabra objetivo proviene de ob-jactum, que significa "a donde se dirigen
nuestras acciones."
2º. Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
periodo determinado.
3º. Los objetivos son los fines hacia los cuales está encaminada la actividad de
una empresa, los puntos finales de la planeación, y aun cuando no pueden
aceptarse tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeación.
4º. Un objetivo se concibe algunas veces como el punto final de un programa
administrativo, bien sea que se establezca en términos generales o específicos.
5º. Los objetivos tienen jerarquías, y también forman una red de resultados y
eventos deseados. Una compañía u otra empresa es un sistema. Si las metas no
están interconectadas y se sustentan mutuamente, la gente seguirá caminos que
pueden parecer buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para
la compañía como un todo.
6º. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función
de la estrategia que se elija.
7º. Los objetivos son una obligación que se impone una empresa por que es
necesaria, esencial para su existencia.

Estructura Lineal:

Esta forma de organización se conoce también como simple y se caracteriza por

que es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos
productos en un campo específico del mercado. Es frecuente que en las empresas
que utilizan este tipo de organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo.

Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de mantenimiento de bajo costo y su

contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace ágil. De igual manera presenta
desventajas como el hecho de la especialización, “se dificulta encontrar a un buen
gerente puesto que se requiere un conocimiento general de la empresa, y se le
dedica muy poco tiempo a la planeación, la investigación y el control”

Como la autoridad esta centrada en una sola persona esta toma las decisiones y
asume el control, los empleados están sujetos a las decisiones del gerente u
propietario, llevando a cabo las operaciones para cumplir las metas.

Estructura Matricial

Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos humanos y materiales

que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan,
se crean así, equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un
objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.

Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de función: quien es
la cabeza de la función, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos
relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el
responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en
un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables
de manejar la coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organización, por
eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

1.) Capacidad de organización y coordinación y procesamiento de información.

2.) Se necesita contar con buen capital.
3.) Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos
de la organización, además se requiere una estructura de autoridad doble para
mantener ese equilibrio.

Esta estructura posee una serie de ventajas:

*Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una

jerarquía muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonomía en la organización.
*Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas áreas
funcionales de la organización.
*Los miembros tienden a motivarse más.
*Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o
elementos para el ejercicio de un trabajo o profesión) de Jefes.
*Contribuye a aumentar la implicación y el compromiso de los integrantes de los
equipos.
*Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificación profesional.
Identifica con precisión la responsabilidad de cada jefe.

De igual forma tiene otra serie de desventajas:

*El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos.

*Puede propiciar estrés en los miembros de los equipos al tener que rendir
cuentas a 2 Jefes.
*Sus costos burocráticos de operación son bastantes altos debido a que invierte
mucho en capacitación de sus empleados y por lo tanto también debe elevar
salarios.
*No está bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la
utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Estructura por Departamentalización:

Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos

dentro de una organización; esta creación por lo general se basa en las funciones
de trabajo desempeñadas, el producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente
objetivo, el territorio geográfico cubierto y el proceso utilizado para convertir
insumos en productos.

El método o los métodos usados deben reflejar el agrupamiento que mejor

contribuiría al logro de los objetivos de la organización y las metas de cada
departamento. De acuerdo a lo anterior la departamentalización se puede dar de
varias formas:

Funcional:

Una compañía que está organizada funcionalmente, separa el trabajo sobre la

base de pasos, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un
determinado resultado final.

Las ventajas de este sistema de organización son:

* Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones
indispensables para la supervivencia de la organización.
* El agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan,
incrementa las oportunidades para utilizar maquinaria más especializada y
personal mucho más calificado.
* Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas
semejantes, brinden mutuamente apoyo social y emocional.
* Reduce la duplicación de equipo y esfuerzo.
* Constituye una forma flexible de organización; con mayor rapidez se podrá
aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrán añadir, y
a su vez ser suprimidos.
* Representa una forma organizacional fácilmente entendida o comprendida al
menos por las personas que vivan en nuestra cultura.
* Los principales ejecutivos conocen las condiciones locales y pueden atender
rápidamente a los clientes en su zona.
* Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

Pasemos a ver las desventajas

* Cuando existe esta organización, las personas se preocupan más por el trabajo
de su unidad que del servicio o producto en general que se presta o se vende,
esto causa una suboptimización organizacional.
* Las personas que realizan diferentes funciones habrán de encontrarse
separadas unas de otras, afectando coordinación que fluye de una función a otra.

Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especialización que

tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes
campos de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es el
responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma
correcta. Por ultimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga
de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la
organización.

Por Producto:

Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios; esta

forma de organización es empleada en las grandes compañías donde cada unidad
que maneja un producto se le denomina “divisiones” estos poseen subunidades
necesarias para su operación.

Las Ventajas:

*Centra la atención en el producto que se obtiene facilitando la coordinación entre

las diversas especialidades, para de este modo cumplir con los plazos limite de
entrega de productos, así como las especificaciones
*Permite que los problemas de coordinación e integración sean detectados lo más
pronto posible y se les de una solución rápida.
*Lograr aislar los problemas concernientes a un producto respecto a los demás y
evita que interfieran los problemas de una función con todos los productos.
*Permite el empleo de equipo especializado para el manejo de materiales, así
como de sistemas especializados de comunicaciones.

Las Desventajas:

*Reduce la oportunidad de utilizar equipo o personal especializado.

*Se entorpece la comunicación entre especialistas, ya que ahora presentan sus
servicios en diferentes unidades.
*Resulta difícil que una compañía se pueda acoplar a los cambios bruscos en
volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, así
como a nuevos productos o servicios.

En esta estructura los empleados de la organización se dividen en grupos y cada

grupo se encarga de la producción de un producto especifico, además cada grupo
tiene un especialista para cada función y un gerente que es el responsable de
supervisar el proceso que se lleva a cabo para la obtención del producto o servicio
y además envía un reporte al presidente general de la compañía acerca de la
evolución de este proceso, este presidente general es el responsable de
supervisar que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas
de la empresa.

Territorio

Esta se da ya que algunas compañías encuentran que sus operaciones se

adaptan de una mejor manera a grandes cadenas organizacionales basadas en
zonas geográficas determinadas donde su empresa tiene cobertura, como las
grandes cadenas de hoteles, compañías telefónicas, entre otras, que están
divididos y organizados sobre la base de su ubicación. También se presentan en
compañías cuyas principales actividades son las ventas.

En esta se da un eje central de control, sin embargo la organización en cada área

forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

* La organización puede adaptarse a necesidades específicas de su región.

* Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquías regionales que
asumen el trabajo desempeñado previamente por una sola jerarquía centralizada.
* La gente en las organizaciones separadas toma decisiones rápidamente a sus
necesidades.

Presenta además una desventaja y es que dificulta la integración entre las

diferentes divisiones geográficas.

Por Clientes:

El tipo particular de clientes que una organización busca alcanzar, puede también
ser utilizada para agrupar empleados. La base de esta departamentalización está
en el supuesto de que los clientes en cada conjunto tienen problemas y
necesidades comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas
departamentales para cada uno.

Aquí el cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide

agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las
necesidades de cada tipo de cliente.

Esta estructura puede traer las siguientes ventas a la organización

*Saca provecho respecto del tiempo y eficacia del vendedor (o promotor) que se
limita al manejo de un grupo de clientes con características similares.
*Logra mayor especialización en el vendedor (o promotor) respecto del
conocimiento y de la manera de operar de sus clientes.
*Disminuye relativamente los costos proporcionados por comunicaciones, en virtud
de que las mismas pueden fijarse en relación a cada tipo de cliente.

También puede generar las siguientes desventajas:

* Dificultad de coordinación con los departamentos organizados sobre otras bases,

con una constante presión de los gerentes solicitando excepciones y tratamiento
especial.
* En ciertas ocasiones pueden reducirse o incrementarse ciertos tipos de clientes,
ya sea por recesiones económicas donde los comercios minoristas tienden a
disminuir y por el contrario se incrementan los muy pequeños negocios, esto
requiere más vendedores pero disminuye el grado de eficiencia de los mismos.

Estructura Circular:

Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en círculos

concéntricos, formados; por un cuadro central, que corresponde a la autoridad
máxima de la empresa, y en su alrededor círculos que constituyen un nivel de
organización.

En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las
líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

Las ventajas:

* Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
* Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus más alto o más bajo.
* Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Las Desventajas:

* Algunas veces resultan confusas y difíciles de leer.

* No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.
* Fuerzan demasiado los niveles.

Estructura Híbrida:

Esta estructura, reúne algunas de las características importantes de las

estructuras anteriormente vistas, la estructura de una organización puede ser de
enfoque múltiple, ya que utiliza al mismo tiempo criterios de productos y función o
producto y geografía.

Este tipo de estructuración es utilizada mayormente cuando las empresas crecen y

tienen varios productos o mercados, es característico que las funciones principales
para cada producto o mercado se descentralicen y se organicen en unidades
específicas., además algunas funciones también se centralizan y localizan en
oficinas centrales cuya función es relativamente estable y requiere economías de
escala y especialización profunda. Cuando se combinan características de las
estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden aprovechar las
fortalezas de cada una y evitar alguna de sus debilidades.

Ventajas:

*Permite que la organización persiga la adaptabilidad y eficacia dentro de las

divisiones de productos, igualmente la eficiencia en los departamentos
funcionales.
*Proporciona una buena alineación entre la división de productos y los objetivos
corporativos.
*Los agrupamientos de productos significan una coordinación efectiva dentro de
las divisiones, y los departamentos funcionales centrales brindad la coordinación
en todas las divisiones.

Desventajas:

* Algunas de las organizaciones acumulan personal corporativo para supervisar

las divisiones, generando costos administrativos indirectos que se pueden ir
incrementando a medida en que crece el personal de oficinas centrales.
* Cuando las decisiones se centralizan más y las divisiones de producto pierden
su capacidad de responder rápidamente a los cambios en el mercado.
* Se crean conflictos entre el personal corporativo y el divisional.

Estructuras Monofuncionales.

Se caracteriza por la concentración de la autoridad en una persona ó grupo de

personas que son, en la mayoría de los casos, fundadores de la empresa, que se
ocupan de la totalidad de las decisiones y funcionamiento de la estructura
Organizacional; en el siguiente organigrama se observa gráficamente esta clase
de estructura.

NIVELES OPERATIVOS
 000000000000000000

Figura No. 1 (Organigrama de estructura monofuncional).

Estructura jerárquica.

También conocida como departamentalización funcional, es la mas difundida y

utilizada ya que representa a la organización estructural. Esta estructura, se podía
llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte de las organizaciones tanto
privadas como públicas, se fundamenta en los principios de la teoría clásica; un
ejemplo gráfico de este tipo de estructura es el siguiente:

Figura No. 2 Organigrama de estructura jerárquica

Estructura descentralizada.

Este modelo es una evolución y una variación del modelo jerárquico y funcional
que se describió en el inciso anterior, entre sus características propias se
encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones
autónomas en base alineas de productos y/o territorios, quedando las decisiones
estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas a las divisiones
autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos niveles.

Estructuras no piramidales.

Son estructuras surgidas de las limitaciones de las estructuras piramidales ante

los retos de organización de los grandes organismos, estas estructuras están
basadas en matrices las cuales se forman con las líneas verticales de la autoridad
y la línea horizontal de la responsabilidad sobre un proyecto específico, en la
intersección de las líneas se da una contribución o apoyo de carácter funcional, ya
que, por ejemplo el gerente de finanzas apoya, en esa área de especialidad al
responsable de un determinado proyecto, en cual conserva la autoridad sobre todo
el proceso. Por esta razón son también conocidos como “matriciales, por equipos
ó por proyectos”. La figura siguiente (Figura No.3) corresponde a un “Organigrama
de estructura no piramidal”.
 Figura No. 3 Organigrama de estructura no piramidal

Las relaciones en la organización

Consideramos importante para la elaboración de los manuales administrativos, el

análisis detallado de las relaciones Organizacionales, pues estas son en sí, las
que a través de los manuales, se norman y se regulan para la consecución de los
objetivos de la estructura.

El conocimiento de las relaciones puede dar al analista un panorama claro sobre

el cual debe elaborar los manuales administrativos.

Como veremos en este capítulo, hay muchos tipos de autoridad. Se emplean para
hacer, factible el funcionamiento de la organización formal.

Los gerentes necesitan distintas facultades para la toma de decisiones, para hacer
que los esfuerzos del grupo tengan significado y sean efectivos para alcanzar los
objetivos específicos. Estos tipos de autoridad, que se extienden por toda la
estructura de la organización, dan origen a varias relaciones entre directivos y
unidades Organizacionales.

Las relaciones formales.

Se consideran así a las relaciones que se dan dentro de la estructura

Organizacional, y que permiten efectuar las funciones y actividades, establecen la
autoridad y las jerarquías, o sea, las relaciones entre superiores y subordinados,
entre personas del mismo nivel ó en el departamento en niveles diferentes, entre
personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ella.

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales

aquel delega autoridad en éste, quién a su vez la delega a otro, y así
sucesivamente forman una línea que va desde la cima hasta el fondo de la
estructura orgánica.

La autoridad así formada a dado origen a la expresión “ autoridad de línea”. Esta

línea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad ó
rangos que constituyen las jerarquías existentes en toda clase de organizaciones.

La autoridad lineal la comprende fácilmente el personal de una empresa. Un

superior manda directamente a los subalternos; y esta es la esencia de la
autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces una línea directa entre
el superior y los subalternos cada uno sabe de quién recibe ordenes y a quién
debe informar.

Por otro lado y como apoyo a los niveles ejecutivos, existe la “autoridad staff”.
En la mayoría de las empresas, el empleo del término staff en las estructuras de
organización puede deberse a la necesidad de ayuda en el manejo de los datos
necesarios para la toma de decisiones; es decir los funcionarios staff ayudan a los
funcionarios de línea para que lleven a cabo sus funciones administrativas. Por
esto se asigna frecuentemente a los funcionarios staff una “autoridad de ideas” y a
los funcionarios de línea una “autoridad para dar ordenes”. Como ejemplo de la
interrelación de la autoridad lineal y la autoridad staff la podemos observar en el
siguiente diagrama.

Figura No. 4 Autoridad lineal y staff

Las relaciones no formales.

Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de organización
y que representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura
Organizacional, pero que representan un apoyo importante a las relaciones
formales para conseguir los objetivos marcados.

Las funciones, las actividades los deberes, las responsabilidades y la autoridad en

la organización.

Con el objeto de que exista un mayor entendimiento de la terminología utilizada en

la elaboración de los manuales administrativos, en este apartado analizaremos los
términos mas usados en la formulación de estos;

Las funciones.

Las funciones representan las acciones realizadas por la empresa, la agrupación

de las actividades afines, expresadas en forma genérica, esto es, un bosquejo de
las tareas realizadas por la organización para alcanzar sus fines.

Las actividades.

Son la cantidad de trabajo específico que, debe realizar una persona para realizar
una o varias funciones, para un mejor entendimiento de este término y el de las
funciones, presentamos un ejemplo práctico:

Función.- compra de materiales.

Actividad.- cotización de materiales.

Las obligaciones o deberes.

Debemos entender estos términos como “las actividades que debe cumplir una
persona que ocupa un puesto dentro de la estructura Organizacional”.

Las responsabilidades.

Podemos definir a la responsabilidad como la obligación personal (por lo que no

puede ser delegada) de responder por la ejecución de los deberes asignados, las
responsabilidades se describen en los manuales de organización; los propios
directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias
responsabilidades, contribuyendo con esto a mantener la jerarquía y la disciplina.

La autoridad.

Es el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla con ciertos deberes.
Este derecho se ve representado en los modelos de estructuras Organizacionales
formales, es decir la autoridad moral. Es importante que la persona que ostenta la
autoridad formal posea además autoridad formal ya que esta permite que los
subordinados acepten ambas.

En conclusión, la autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en

el puesto formal; esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del
individuo; en cambio la autoridad informal proviene de la capacidad y atributos
personales ( asesores, líderes, etc.)
La división del trabajo.

La división del trabajo data desde la historia del hombre mismo, pues ya en las
primeras formas de agrupación se daba la distribución de tareas en la familia, la
tribu, y en los primeros pueblos, así pues, el hombre a comprendido que la
organización de los grupos se basa en la división del trabajo. Los grupos de
personas que trabajan juntas en forma participativa y coordinada logran mejores
resultados en la obtención de sus objetivos a esto se le conoce como “sinergia”.

Podemos definir a la división del trabajo como “la separación y delimitación de las
actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y
con el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especialización en el trabajo”. La
representación gráfica de la división en el trabajo ( organigramas) permite
visualizar el grado de especialización de las áreas de la empresa.
Si analizamos la división del trabajo en las empresas ésta es el resultado de
factores internos y externos, tales cómo:

- Necesidad de agrupar las distintas actividades.

- Aprovechar la especialización, la cual fomenta la productividad.
- El desarrollo tecnológico.
- El factor geográfico, que define tipo de trabajo para zonas en particular.
- Necesidad de eficientar los factores de la producción.

División del trabajo vertical.

La división del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de líneas de

autoridad y define los niveles que forman la estructura Organizacional funcional;
este tipo de división permite un mayor flujo de información y establece más
claramente las líneas de autoridad.
División del trabajo horizontal.

Este tipo de división se fundamenta en el grado de especialización de las áreas,

puestos y actividades.

En ambos casos es importante se debe contemplar dos requisitos:

- Volumen de trabajo.
- Estabilidad en el volumen de trabajo.

La reorganización

Las estructuras Organizacionales también tienen un periodo de vida útil, el cual es

determinado por factores internos, que provocan su obsolescencia, ó en otros
casos, el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para
conseguir los objetivos para los cuales fue creada.
Los síntomas que presentan las estructuras Organizacionales para la iniciación de
una reorganización son los siguientes:

Internos:

- Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa, ó en los de las áreas

en particular.
- Inadecuada división del trabajo.
- Problemas en la organización Organizacional.
- Tramos de control muy amplios.
- Deficiencia o falta de controles.
- Baja productividad.
- Crecimientos no programados.
- Problemática relación de trabajo.

Externos:

- Avance científico y tecnológico.

- Situación del mercado.
- Sistema político, económico, social y cultural.

Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de

implementar un proceso de reorganización, tarea que sugerimos, debe ser
realizada por consultores ajenos al organismo pues su análisis y opinión contendrá
mayor objetividad, experiencia y especialización.

La información que se obtenga de este grupo de consultores, debe ser

cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización ó en su
caso el cambio total de la estructura Organizacional.
En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización, la
representación gráfica de este, sería la siguiente figura.

Figura No. 5 Proceso de reorganización

Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas

organizacionales, o síntomas como los llamamos en este capítulo, así pues el
proceso será cíclico, cada que la organización presente problemática en sus
actividades ó funciones.

Organización De Tipo Línea-Staff

Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para

tratar de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus
desventajas formando la llamada organización jerárquica-consultiva.

Criterios Para Diferenciar Línea Y Staff

Relación con los objetivos de la organización: las actividades están directas e

íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman
parte, mientras que las actividades del staff están asociadas indiferentes.

Ejemplo: los órganos de producción y de ventas representan las actividades

básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás
órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se
produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff
también lo cambiará.

Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la

organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff
están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o
de staff.
Tipos de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los
asuntos principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad,
ya que ésta es ejercida sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar,
planear, sugerir, recomendar, asesorar y prestar servicios especializados.

El hombre de la línea necesita el staff para desarrollar sus actividades, mientras

que el hombre del staff necesita la línea para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

Servicios
Consultoría y asesoría
Monitoreo
Planeación y control

Las funciones del staff pueden existir en cualquier nivel de una organización desde
el más bajo al más alto.

Características De La Organización Línea-Staff

Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde

ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.

El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las

secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no
puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y
recomendaciones, por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir,
de asesoría y prestación de servicios especializados.

Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de

comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación
entre superiores y subordinados.

Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo

(asesoría), la organización línea-staff representan un modelo de organización en el
cual los órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de
línea respecto de algunos aspectos de sus actividades.

Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la

disciplina, mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y
de asesoría.

Desarrollo De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff es la evolución de la jerarquía funcional frente a la

división del trabajo en la organización. Depende del desarrollo y el desglose de
algunas fases consecutivas:
1° Fase: no existe especialización de servicios.
2° Fase: especialización de servicios en la sección.
3° Fase: comienza la especialización de servicios en el departamento.
4° Fase: las actividades de servicios, centralizados en el departamento, se
descentralizan en la sección

Ventajas De La Organización Línea-Staff

-Asegura asesoría especializada e innovadora, y mantiene el principio de la

autoridad única.
-Actividad conjunta y coordinada de los órganos de línea y los órganos de staff.

Desventajas de la organización línea- staff.

La organización línea-staff presenta algunas desventajas y limitaciones que no

afectan las ventajas que ofrece.

· El asesor de staff es generalmente un técnico con preparación profesional,

mientras que el nombre de línea se forma en la práctica.
· El asesor generalmente tiene mejor formación académica, pero menor
experiencia.
· El personal de línea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez
mayores porciones de autoridad para aumentar su prestigio y posición.

Al planear y recomendar, el asesor no asume responsabilidad inmediata por los

resultados de los planes que presenta.

Dado que la asesoría representa costos elevados para la empresa, el personal de

línea siempre se preocupa por los resultados financieros de la contribución del
staff a las operaciones de la empresa, lo cual conduce a que los asesores
presentan muchos planes e ideas para justificar su costo. Ese conflicto puede ser
dañino cuando provoca acciones negativas o de sabotaje, pero también puede ser
muy útil.
Dificultad en la obtención y el mantenimiento del equilibrio dinámico entre la
línea y staff.

Campo De Aplicación De La Organización Línea-Staff

La organización línea-staff ha sido la forma de organización más ampliamente

aplicada y utilizada en todo el mundo hasta los momentos.

Hay una tendencia a considerar la organización y la departamentación como fines

en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos
de claridad de departamento.

En primer lugar, los niveles son costosos. A medida que aumentan, se destinan
cada vez más esfuerzo y dinero a la administración debido a los gerentes
adicionales, el staff que los asesora y la necesidad de coordinar las actividades
departamentales, más los costos de las instalaciones para ese personal. En
segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una
empresa con muchos niveles tiene mayores dificultades para comunicar.
Objetivos, planes y políticas en sentido descendente por la estructura
organizacional que aquella en que el gerente general se comunica directamente
con sus empleados.

Por último, la existencia de numerosos departamentos y niveles complica la

planeación y el control. Un plan que puede estar bien definido y completo en el
nivel superior pierde coordinación y claridad a medida que es subdividido en los
niveles inferiores. El control se vuelve más difícil conforme se agregan niveles y
gerentes, mientras que al mismo tiempo las complejidades de la planeación y las
dificultades de la comunicación hacen más importante este control. Así, el principio
del tramo de control establece que tiene un límite el número de subordinados que
un gerente puede supervisar eficazmente, pero el número exacto dependerá del
impacto de los factores subyacentes que afectan la dificultad y los requerimientos
de tiempo de la administración.

Factores que determinan su amplitud.

Existen varios factores que influyen materialmente en el número de niveles que se

establezcan estos son:

1. Capacitación del subordinado.

Cuanto mejor sea la capacitación, menor será el impacto de las relaciones
necesarios entre superior y subordinado.

Los subordinados bien capacitados no solo requieren menos tiempo del gerente,
sino también menos contacto con el.

2. Claridad de la delegación de autoridad.

Aunque la capacitación permite a los gerentes reducir la frecuencia y la duración
de contactos que consumen tiemp0o, la causa principal de la gran carga de tiempo
en las relaciones entre superior y subordinado ha de buscarse en una
organización mal diseñada y confusa.

Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea bien

definida un subordinado bien capacitado puede llevarla a cabo con un mínimo de
tiempo y atención por parte del superior.

3. Claridad de los planes.

Gran parte del carácter del trabajo de un subordinado queda definido por los
planes a llevar a cabo, si están bien estructurados, si se ha delegado la autoridad
para llevarlos a cabo y el subordinado comprende lo que se espera, se necesitará
menos supervisión.

4. Uso de estandares objetivos.

Un gerente debe averiguar, por observación personal o mediante normas objetivas
si los planes se están cumpliendo.

5. Rapidez de cambio
Esta es una determinante importante ya que pueden formularse políticas y
mantener la estabilidad de las mismas.

6. Técnicas de comunicación
La eficacia con la cual se usen las técnicas de comunicación también influye en el
tramo de control. La habilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad y
de modo conciso también tende a acrecentar el tramo de un gerente.

Uno de los placeres de ser subordinado es tener superiores que puedan

expresarse bien.
7. Contacto personal necesario
Un gerente puede descubrir que es valioso y estimulante para los subordinados
reunirse y discutir problemas que muchas veces no pueden manejarse con
informes escritos, menos, declaraciones de políticas, documentos de planeación u
otras y necesitan reuniones personales.

8. Variación por nivel organizacional

En varios proyectos de investigación se descubrió que el tamaño del tramo más
eficaz difiere de acuerdo al nivel organizacional.

9. Otros factores.
Existen otros factores que influyen, como: un gerente competente y capacitado
puede supervisar eficazmente a más personas que uno que carezca de estos
atributos.

Otro factor sería la actitud positiva de los subordinados hacia la aceptación de

responsabilidad, así como su buena disposición a correr riesgos razonables.

Los Organigramas

El organigrama puede describirse como un instrumento utilizado por las ciencias

administrativas para análisis teóricos y la acción practica.

Sobre su concepto, existen diferentes opiniones, pero todas muy coincidentes.

Estas definiciones, arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Por ejemplo, un
autor define el organigrama de la manera siguiente:

"Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos

importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales
funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de
cada empleado encargado de su función respectiva."

Otro autor expone su concepto de esta forma:

"El organigrama constituye la expresión, bajo forma de documento de la estructura

de una organización, poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas
partes componente."

Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la

esencia del mismo, y únicamente se diferencian en su forma y en su
especificación.

Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización

y nos revelan:

"La división de funciones, los niveles jerárquicos, las líneas de autoridad y

responsabilidad, los canales formales de la comunicación, la naturaleza lineal o
asesoramiento del departamento, los jefes de cada grupo de empleados,
trabajadores, entre otros; y las relaciones que existen entre los diversos puestos
de la empresa en cada departamento o sección de la misma."

Según el concepto de organigrama, este muestra:

· Un elemento (figuras)
· La estructura de la organización
· Los aspectos más importantes de la organización
· Las funciones
· Las relaciones entre las unidades estructurales
· Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
· Las comunicaciones y sus vías
· Las vías de supervisión
· Los niveles y los estratos jerárquicos
· Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
· Las unidades de categoría especial.

El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para

relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la
organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos,
entre otros.

Finalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo

siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus
respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la
empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a. Los cargos existentes en la compañía.
b. Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c. Como la autoridad se le asigna a los mismos.

Funciones Del Organigrama

· Para la ciencia de la administración:

Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la
empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y
actualizaciones.

· Para el área de organización y sistema:

Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través
de los manuales de organización.

· Para el área de administración de personal:

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de
descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y
salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación,
seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.

Y en forma general sirve para:

· Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
· Comunicar la estructura organizativa.
· Reflejar los cambios organizativos.

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que
sobresalen las siguientes:

*Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)

*Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo
en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga
descripción (Leener op. Cit)
*Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
*Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una
compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
*Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de
información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener
op. cit)
*Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen
(Melinkoff, 1990)
*Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organización (Melinkoff op. cit)

Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al

usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:

*Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
*No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería
posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes
grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de
medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones
informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que
perdería su utilidad.
*Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más
bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos,
olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se
vuelvan obsoletos.
*Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el
status.

Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor,

estos son sus principales contenidos:

1. Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye

generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.
2. Nombre del funcionario que formuló las cartas.
3. Fecha de formulación.
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización,
etc.).
5. Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)

Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama

1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y
encima del recuadro indica mando.
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación
de apoyo.

Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de

coordinación y relaciones funcionales.

Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.

Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.

Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la

estructura.

Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un

numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades
señaladas con el mismo numero.

Clases de organigramas

1. Según la forma como muestran la estructura son:

a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los
directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor
importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
c. Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma
analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.

2. Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden

ser:
a. Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica,
ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una
graduación jerárquica descendente.
b. Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama
vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a
derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el
dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los
nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se
colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea
horizontal, muestra la autoridad de esta última.

d. Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran

mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este
tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas,
para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.

La Jerarquía

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que

posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña
como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma,
pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o
menor jerarquía dentro de una empresa.

La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee

una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización.
Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella
existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la
posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un
presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y
complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en

las organizaciones:

1. La jerarquía dada por el cargo.

2. La jerarquía del rango.
3. La jerarquía dada por la capacidad.
4. La jerarquía dada por la remuneración.

La jerarquía dada por el cargo:

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la

organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los
manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas
posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades
laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series
y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y
responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas
ciertas similitudes.

La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se

liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las
obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es
utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por
los que se van a regir.

La jerarquía dada por la capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas
están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades,
independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo
asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor
complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado
de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de

especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización
también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas
venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, su status llega a
ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente
operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde
generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la
función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el
cargo de vicepresidente.

Trabajo Práctico Aplicado a REDULA

Para entender a una organización hay que analizarla, evaluarla, relacionarla,

compararla, proyectarla. Esta tarea es fácil, rápida y exitosa cuando disponemos
de instrumentos que nos permiten depositar, contener, organizar la información,
conocimientos, experiencias; de ella.

Estos instrumentos son medios que nos permiten representar a una organización
con algunas características especiales. Estos medios se llaman modelos.

El modelo es como un zoom de una cámara que permite ver en primer plano lo
que ha juicio del modelista es más importante de una organización, en un segundo
plano lo de menor importancia y fuera de plano aquello que no es de importancia.
Ejemplos de modelos de una organización tenemos, por ejemplo: organigramas,
diagramas de flujo, manual de normas y de procedimientos, código de cuentas,
planos de fábrica, maquetas; etc. Estos modelos también tienen la característica
del acercamiento y la distancia de la cámara.

El organigrama es un buen modelo para mostrar un aspecto de la estructura,

verticalidad, jerarquía, niveles, cargos; etc. de una organización. Un diagrama de
flujo de procesos, nos muestra la secuencia de actividades para generar los
productos y servicios. El manual de normas y procedimientos es un buen modelo
para determinar las reglas de juego y el camino a seguir para ejecutar
productivamente las tareas; etc.

Modelos de Estructuras Organizativas para RedUla

Los modelos antes citados son buenos medios para entender a una organización.
Sólo que suponen que la organización hace siempre las mismas cosas y se
desenvuelve en un ambiente tranquilo y predecible. Todos estos modelos han sido
levantados sobre la base de que la organización siempre estará realizando
procesos sistemáticos, lo contrario de RedUla que siempre anda en un constante
crecimiento y cambio de estrategias de trabajo lo cual lleva a realizar cambios en
su estructura.

Si queremos entender a RedUla en un contexto abierto, complejo, caótico,

perdurable, con relaciones con su entorno; debemos de disponer de modelos
claros y definidos, como los anteriormente nombrados. Estos modelos nos deben
permitir mostrar a la organización en condiciones deliberadas o emergentes de
cambio, transformación, incertidumbre, riesgo.

Estructura Organizativa de RedUla

En base a lo anteriormente expuesto, se pude definir que la estructura

organizativa de RedUla es de Tipo Vertical o mejor conocida como tipo clásica, ya
que representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, con todas las unidades
que se desplazan, según su jerarquía, de arriba hacia abajo en una graduación
jerárquica descendente.

En el siguiente organigrama se muestra la Estructura Organizativa de RedUla,

demostrando de manera clara la estructuración anteriormente explicada, ya que la
pirámide arranca desde las autoridades mas altas de la Universidad hasta llegar a
los departamentos mas bajos de la pirámide.
Organigrama de Redula

El organigrama que se utiliza en este departamento universitario, por su tipo es

Verticales o tipo clásico, representa con toda facilidad la pirámide jerárquica
existente en RedUla, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de
arriba (Vicerrectorado Administrativo) hacia abajo (Departamentos Operativos) en
una perfecta graduación jerárquica descendente.

Según la forma y disposición geométrica del organigrama, este posee; líneas

llenas sin interrupciones, las cuales indican autoridad formal, relación de niveles
jerárquicos de mando a lo largo de la pirámide.

Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre las líneas llenas horizontales,
en el sentido piramidal que están dispuestas. Las líneas horizontales señalan
especialización y correlación en la línea de mando o vertical con los
departamentos o cargos dispuestos a lo largo de la pirámide.

Las líneas que se unen al organigrama desde uno de sus elementos o

departamentos indican relación de apoyo, como es el caso de la secretaria adjunta
a la Coordinación General del CCA.

La jerarquía En la Organización

La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que

posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña
como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma,
pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o
menor jerarquía dentro de una empresa dada por la capacidad:

En RedUla la jerarquía viene determinada por la Capacidad, esto quiere decir

cada miembro del equipo de trabajo determinara su crecimiento dentro de la
Dependencia, en base a su preparación y crecimiento profesional,
especializándose en determinadas áreas, a través de cursos especializados
(Certificaciones) o con estudios universitario o de postgrado.

Este tipo de jerarquía es limitativa, acorde con cada individuo y con la posibilidad
de ascenso. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus
capacidades, estudios, entrenamiento o experiencia, independientemente de su
condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la
organización de acuerdo a su capacidad y a la necesidad del cargo y no por
discriminación social.

Dentro de la organización (RedUla) existen diferentes niveles de trabajo lo que

conlleva niveles diferentes de trabajo, responsabilidades o exigencias, al igual que
la capacidad de liderar algún departamento o grupo de trabajo.

Los cargos existente vienen dados por las condiciones anteriores siendo los mas
altos; Administradores de Red, luego le siguen los Ayudantes de Administrador y
por ultimo en el tercer nivel se encuentran los Técnico de Red, en estos tres
niveles existen tres niveles mas, como lo muestra la grafica siguiente.

Las exigencia y los conocimientos para escalar cada nivel vienen dados por los
manuales de cargo, experiencia, estudios y vacantes del cargo.
 Conclusión.

La tarea de entender a una organización es compleja por cuanto ella se

desenvuelve en un mundo en el cual nada está quieto y hay incertidumbre. De otro
lado, el líder organizacional es como un piloto de un avión, requiere de
instrumentos que en poco tiempo le informen sobre su avión (organización) y las
condiciones del vuelo (entorno); a efectos de llevar la nave a su objetivo (alcanzar
la visión, cumplir la misión y los objetivos; etc.).

Todo esto es posible, si incorporamos modelos sencillos que manejen fácilmente

esa complejidad. Estos modelos ya existen, están probados, funcionan y sobre
todo han sido diseñados para los tiempos actuales en los cuales las
organizaciones están viviendo dia a dia transformaciones rodeada de
incertidumbre.

Queda en manos de los líderes, la implantación y el mantenimiento de estos

modelos, y el análisis, interpretación y evaluación de los resultados que se
desprendan de ellos.

Los líderes organizacionales ya cuentan con instrumentos modernos para

entender a su organiazción e interactuar con su entorno. Sea Ud. uno de ellos.

El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este

tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la
estructura interna de una organización; y por otra parte trae desventajas que esa
estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.

El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización

la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en
una empresa u organización. En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales
con los que se utilizan con mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y
circular son los menos conocidos.

Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende

de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal
nuevo la forma como se integra la organización. Así como existen múltiples
factores positivos, también se detallan las desventajas, considerándose muy
desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la organización como era
antes y no como actualmente es, ya que algunos administradores olvidan
actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización lo cual hace que un
organigrama sea obsoleto.

El organigrama es un instrumento metodológico de la ciencia administrativa. Este

tiene una virtud dual, por una parte trae ventajas, debido a que permite observar la
estructura interna de una organización; y por otra parte trae desventajas que esa
estructura de adecue a algo escrito y no a lo que es en realidad.

El organigrama es el resultado de la creación de la estructura de una organización

la cual hay que representar. Estos muestran los niveles jerárquicos existentes en
una empresa u organización.
En cuanto a los tipos de organigramas, los verticales con los que se utilizan con
mas frecuencias, mientras que los de tipo escalar y circular son los menos
conocidos.

Entre la ventaja más resaltante de un organigrama es que muestra quien depende

de quien y tiene la particularidad de indicar a los administradores y al personal
nuevo la forma como se integra la organización.

Así como existen múltiples factores positivos, también se detallan las desventajas,
considerándose muy desfavorable de aspecto que con frecuencia indican la
organización como era antes y no como actualmente es, ya que algunos
administradores olvidan actualizarlos y descuidan el dinamismo de la organización
lo cual hace que un organigrama sea obsoleto.

La jerarquía constituye un principio básico de la organización y también lo es de la

dirección.

Bibliografía

· MELINKOFF, Ramón V.: La Estructura de la Organización. Universidad Central

de Venezuela, Caracas, 1969.

· TERRY, George: Principios de Administración. México, 1961.

· RICCARDI, Ricardo: El Manual del Director, Madrid, 1965.

Fuente: LIC. ADAFRANCYS SALAZAR - RICHARD MAGGIORANI -

PROFESORA DEL IUPSM - AMPLIACIÒN MÉRIDA -
adafrancyssalazar@hotmail.com

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Etiquetas:Sesión 07

ORGANIGRAMAS
Organigramas

Son sistemas de organización que se representa en forma intuitiva y con

objetividad. También son llamados cartas o gráficas de organización.

Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa

por un cuadro que encierra el nombre de ese puesto (y en ocasiones de quien lo
ocupa) representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales
de autoridad y responsabilidad..

Los organigramas señalan la vinculación que existe entre sí de los departamentos

a lo largo de las líneas de autoridad principales.
¿Para qué sirve un organigrama?

Los organigramas revelan:

La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de comunicación.
La naturaleza lineal o staff del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones existentes entre los diversos puestos de la empresa y en cada
departamento o sección.

Cabe mencionar que la naturaleza lineal o staff se indican por distintos colores,
distintos gruesos de línea de comunicación, pero la más usual es marcando la
autoridad lineal con línea llena, y la staff con línea punteada.

Requisitos de un organigrama

Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda que
no contenga un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto, en vez de
ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores
confusiones. Por ellos, los cuadros deben quedar separados entre sí por espacios
separados.

Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o

empleados. Los más frecuente es hacerlos arrancar del Director, o Gerente
General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel.

Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas.

Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo
cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de
la persona que lo ocupe.

Los organigramas pueden presentar un número muy grande de elementos de

organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo anteriormente dicho

Ventajas de un organigrama

Las relaciones subordinado-superior no existen debido a que se elabore el

diagrama, sino más bien, a las relaciones de dependencia eseciales. En cuanto a
que el organigrama crea una sensación de demasiada comodidad y ocasione falta
de empuje por parte de quienes han llegado, estos son asuntos de la alta
dirección: reorganizar en el momento en que el ambiente de la empresa lo
demande, desarrollar una tradición de cambio y hacer que los gerentes
subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño adecuados y
bien comprendidos.
Los gerentes que piensan que se puede lograr un espíritu de equipo sin exponer
con claridad las relaciones, se están engañando a sí mismos y preparando el
camino para políticas, intrigas, frustración, evasión de responsabilidades, falta de
coordinación, duplicación de esfuerzos, políticas indefinidas, toma de decisiones
inciertas y otras evidencias de falta de eficiencia organizacional.

Puesto que el organigrama muestra líneas de autoridad para tomar decisiones, el

simple hecho de presentar en organigrama una organización puede mostrar, en
ocasiones inconsistencias y complejidades y llevar a su corrección. El
organigrama también le muestra a los gerentes y al personal nuevo cómo encajan
dentro de toda la estructura

Limitaciones

Los organigramas están sujetos a limitaciones importantes. En primer lugar, un

organigrama sólo muestra las relaciones formales de autoridad y omite las
múltiples relaciones importantes informales que se encuentran en una empresa
típicamente organizada, pero no todas. Muestra también las relaciones
importantes de línea o formales. No muestra cuanta autoridad existe en cualquier
punto de la estructura.

Otra dificultad con los organigramas es que quizá las personas confundan las
relaciones de autoridad con la posición en la empresa. El funcionario staff que
depende del presidente de la organización puede mostrarse en la parte superior
del organigrama, mientras que un funcionario de línea regional quizá aparezca uno
o dos niveles por debajo. Aunque una buena elaboración del organigrama intenta
hacer que los niveles en la gráfica estén de acuerdo con los niveles de importancia
en la empresa, no siempre puede hacerse así. Este problema se puede manejar
exponiendo con claridad las relaciones de autoridad y utilizando el mejor indicador
de la posición –los niveles de sueldos y de bonos-. Por ejemplo, es poco probable
que alguien escuche decir que el gerente general de Chevrolet en General Motors
se sienta inferior, porque su puesto en el organigrama está por debajo del
secretario de General Motors.

Clases de organigramas

Los organigramas pueden ser:

Verticales,
Horizontales,
Circulares,
Escalares

Organigrama vertical

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por

cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel
se sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los
puestos que dependen de él y así sucesivamente.

Algunos autores acostumbran poner la margen, en la altura correspondiente, la

clase de nivel administrativo: alta administración, administración intermedia,
administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas
punteadas.

Ventajas:
Son las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.
Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Desventajas:
Se produce el llamado “efecto de triangulación”, ya que, después de dos niveles,
es muy difícil indicar los puestos inferiores, para lo que se requeriría hacerse
organigramas muy alargados.

Esto suele solucionarse:

Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de
la empresa, y posteriormente hacer para cada división, departamento o sección,
una carta suplementaria.
Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro,
ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.

Organigrama horizontal
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma,
sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los

demás niveles sucesivamente hacia la derecha.

Ventajas:
Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.
Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.

Desventajas:
Son pocos usados en prácticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola
carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes demasiado
apiñados y, por lo tanto, poco claros.

Organigramas circulares

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la

empresa, a cuy o derredor se

trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de
organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se
les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Ventajas:
Señalan muy bien, forzando a ello, la importancia de los niveles jerárquicos.
Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.
Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
Desventajas:
Resultan confusos y difíciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles
donde hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.
Organigramas escalares
Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles
jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.

Ventajas:
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de letras.

Desventajas:
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos,
carecen de la fuerza objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro de un
cuadro, para destacarlo adecuadamente.

Organigrama Mixto

En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas

anteriores (Vertical,
Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada organización utiliza este tipo
de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen
bajo su administración y con ello buscan la optimización del espacio en el que se
encuentran trabajando, tome en cuenta que la mayoría de los documentos con los
cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo que se hace imprescindible el
utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer los diversos puestos que
utiliza la organización.

Ejemplo

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO
Actividades que pueden realizarse dentro de este departamento:
Dirigir a los departamentos de la empresa.
Organizar a dichos departamentos.
Autorizar gastos.
Proteger bienes y valores.
Promover eficiencia del personal.
Prevenir fraudes.
Detectar desperdicios innecesarios, tanto de materia, tiempo, costo, etc.
Actualiza la tecnología.
Maneja presupuestos.
Planeación estratégica.
Maneja recursos financieros y económicos.
Organiza y recluta al personal.
Mide riesgo.
Limita a la autoridad.
Representa intereses de los diversos grupos de una institución.
Coordina mejor planes y políticas.
Transmite información.
Consolida la autoridad.
Motiva a los funcionarios inferiores a la mayor participación de las tareas
administrativas.
Cuida que no se omita ninguna labor, por insignificante que sea esta.
Etc.

Nota importante: Se recomienda la siguiente bibliografía en caso de que usted

desee conocer más en relación a este tema.

Elementos de Administración, José Antonio Fernández Arena, editorial Diana,

México. ( Los gráficos contenidos en ésta página fueron obtenidos de este libro en
su primera edición, mayo de 1986, pag. 86-89.)

Organización de empresas, análisis, diseño y estructura, Benjamín Franklin

Finkowsky, Mc Graw Hill, México.

Fuente: Marianela S. Mano Carrillo marianela1979@icqmail.com

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Etiquetas:Sesión 07

MANUAL DE ORGANIZACIÓN
IDENTIFICACIÓN

Nombre de la empresa: Maquiladora Viesca 2000

Manual de: Organización
Niveles Jerárquicos: 4
Lugar y fecha de elaboración: Torreon, Coah. Enero del 2006
Numero de revisión: 1ª
Unidad responsable de su elaboración: Alumnos del ITT
Ejemplares: 2
Autorizado por: Titular de la materia de Diseño organizacional.
ÍNDICE

TEMA No. Pag.

1.- INTRODUCCIÓN..........................................................4
2.- DIRECTORIA DE FUNCIONARIOS..........................5
3.- HISTORIA.....................................................................6
4.- FUNDAMENTO LEGAL..............................................9
5.- OBJETIVO DE MANUFACTURA............................10
6.- POLÍTICAS.................................................................10
7.- ESTRUCTURA ORGÁNICA.....................................13
6.- ORGANIGRAMA.......................................................14
7.- FUNCIONES Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS......15

INTRODUCCIÓN

Este manual esta elaborado con la finalidad de que la organización cuente con un
documento que nos muestre como esta organizada la maquiladora Viesca 2000,
las unidades que lo integran y las funciones de cada departamento, para lo cual se
tuvieron que aplicar varios cuestionarios al directivo de la unidad administrativa,
conjuntamente con sus subordinados y plasmar todo ese legajo de información
que nos fue brindada.

Es de gran importancia contar con información del centro de trabajo para que los
que en ella trabajen conozcan con precisión y exactitud cuales son sus funciones
que deben desempeñar como colaboradores, así como a quien están
subordinados.

En este documento encontraras la historia de la maquiladora, sus valores,

organigramas, directorio y todo lo funcional que tenga que ver con la maquiladora
Viesca 2000, para lo cual es importante que te detengas en cada página de este
libro y revises meticulosamente.

Este manual debe ser revisado cada dos años para adecuarlo a los posibles
cambios organizacionales.
HISTORIA

En el año de 1994 la economía de la sociedad Viesquense se vio afectada por el

cierre de la fuentes de empleo mas importante en el municipio (SULVISA), es por
ello que un grupo de ejidatarios y sociedad civil se ven en la necesidad de
conseguir créditos gubernamentales para poner a funcionar alguna maquiladora y
contribuir de alguna manera en la economía tan afectada de la gente de Viesca.

En el mismo año el municipio dona un terreno a los ejidatario para que después
pasara a ser propiedad de las personas del Pueblo como requisito para que fira
otorgara el crédito y liderados por el entonces alcalde Lic. German García Rey
consiguen un crédito en FIRA y a inicios del 1995 entra en funciones una
maquiladora a la cual le dieron el nombre de Viesca 2000, el cual se debe a que el
crédito se debería cubrir a más tardar en el año 2000, constituyéndose como
sociedad Cooperativa.

Como la gente del pueblo no tenia conocimientos de costura, se envían a 18

personas a capacitar a una de las plantas del grupo LIBRA, quien brinda
capacitación a gratuita a operadores, mecánicos, gente para calidad y gerente de
producción.

Dicha empresa inicia operaciones con el C.P. Arnulfo Soto como gerente General,
Gerardina Carrillo (secretaria), y como Operadores Maria Begonia Fraire,
Humberto Macias, Estela Ramos, Laura López, Olga Argentina Romero,
Guadalupe Favela, Maurilia Agüero, Sergio Cuenca, Enrique Escobedo, Carlos
Salas, entre otros.

El 06 de abril la empresa comienza a trabajar para el grupo LIBRA, quien es quien

consigue los clientes empieza a funcionar con productos de prueba y en grupos
pequeños, con forme avanzaba el tiempo se adquiere mas maquinaria
introduciendo mas personal, hasta que en agosto del mismo año se lograron
contratar 120 operadores, los cuales desde el momento que se contratan son
considerados socios de la empresa, cabe señalar que el grupo LIBRA asume la
responsabilidad crediticia.

En ese mismo año se empieza a laborar con producto oficial siendo el primer
cliente AZTEC, al que le continuaron, TOMMY HILFIGER, LEVIS, HI SIERRA,
EDY BAWER, WRANGLER, DKNY, LIMITE EXPRESS, entre otras marcas.

A finales de 1998 el C.P Arnulfo Soto deja la empresa por decisión propia, se
realiza una asamblea general extraordinaria donde se elige como representante
de la empresa a Alan Fabio Favela, quedando electo por mayoría, quien asume su
función de gerente de producción a partir del año 1999, dicha persona solo
permanece dos años en el cargo antes mencionado quien por decisión de la
misma asamblea se destituye de sus funciones a finales del año 2000, para lo cual
se hace un nuevo llamado a votar y a principios del 2001 toma posesión Nelson
De León como gerente general de producción, recibiendo la empresa en números
rojos, motivo por el cual la planta tiene un receso iniciando en junio del mismo año,
ya que el grupo libra condiciona la empresa por no ser rentable, debido a que el
mismo grupo asume los gastos fijos que Viesca 2000 estaba generando y que no
se cubrían por bajas producciones, 9 meses después por insistencia de la gente
en el 2002 se reinician labores al gerente antes mencionado, mismo que convoca
a una reunión para proponer a nuevos presidentes de consejo y que estos no
estén en maquinas si no apoyando al gerente a dirigir la empresa quedando
electos Miguel Angel Rivas Montiel como presidente de vigilancia, y Manuel
Rodríguez como presidente administrativo y que hasta la fecha se han esforzado
por tener finanzas positivas.

Gracias al trabajo colectivo de los miembros de la planta e junio del 2005 se logra
liquidar deudas y que la empresa se mantenga en condiciones económicas
aceptables.

Actualmente la empresa cuenta con una plantilla de 125 empleados-socios y le

maquila a las empresas del grupo libra pantalones de mezclilla.

FUNDAMENTO LEGAL

En maquiladora Viesca 2000 SC de R L declaramos que estamos de acuerdo en

adoptar las leyes, normas, reglamentos, códigos internos, externos y políticas que
se apliquen para el buen funcionamiento de este centro de trabajo, las cuales se
enumeran a continuación.

LEYES

Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

Ley Federal Del Trabajo.
Ley del Impuesto Sobre la Renta
Nueva Ley del Seguro Social.
Ley del Instituto Nacional de Vivienda para los Trabajadores.

NORMA

Principios de las normas WRAP

Normas Oficiales de Seguridad e Higiene.

REGLAMENTOS

Reglamento Interno de Trabajo.

CODIGOS INTERNOS Y EXTERNOS

Código de Conducta de los Clientes.

POLITICAS

Politicas Sociales.

OBJETIVO DE MANUFACTURA

Elaborar prendas de vestir de mezclilla con la calidad y cantidades convenidas, al

más bajo costo para cumplir con las expectativas de los clientes.

POLÍTICAS

Política de no discriminación.
En maquiladora Viesca 2000 S C de R L se garantiza un lugar de trabajo sin
discriminación, a través del cumplimiento de las leyes y reglamentos otorgando un
trato digno para los trabajadores, excluyendo toda practica discriminatoria, tales
como (sexo, raza, credo o religión, doctrina política y condición social), queda
prohibida la aplicación de pruebas de embarazo en la selección y contratación de
personal.

Política de prohibición de trabajos forzados.

En maquiladora Viesca 2000 S C de R L, se reconoce y se respeta el trabajo como
un derecho y un deber social, apegándonos a lo perpetuado en los artículos 4°,
63°,65°,66°,67°,68°,69° y 74° de la Ley Federal del Trabajo.
Políticas de la declaración de edad mínima de ingreso.
En maquiladora Viesca 2000 S C de R L, se tiene establecido que la edad mínima
de contratación, es conforme ala ley federal del trabajo. La presente declaración
aplica para todos los empleados de la empresa; administrativo, operadores,
técnicos, de servicio, etc. Enlace para todas las áreas de la empresa.

Titulo quinto bis (ley federal de trabajo)

Trabajo de menores: La prohibición de trabajo para los menores en los casos que
se señalan:
Artículo 175: Queda prohibida la utilización del trabajo de los menores: Fracción II,
Menores de 18 años prohibición en trabajos nocturnos industriales.

Políticas de libertad de asociación y negociación colectiva

Maquiladora Viesca 2000 S C de RL Se garantiza un lugar de trabajo en donde la
asociación y la negociación colectiva de los trabajadores reconocen y respeta
como un derecho legal.
ART.354 Ley federal del trabajo: la ley reconoce la libertad de coalición de los
trabajadores y patrones.
ART.355 Ley federal de trabajo: Coalición es el acuerdo temporal de un grupo de
trabajadores o patrones para la defensa de sus intereses comunes.
ART.356 Ley federal de trabajo: Sindicato es la asociación de trabajadores o
patrones constituida por el estudio, mejoramiento y defensa de sus respectivos
intereses.
ART. 357 (L.F.T.) Los trabajadores y patrones tienen derecho de constituir
sindicatos, sin necesidad de autorización previa.
ART. 358 (L.F.T.) A nadie se le puede obligar a formar parte de un sindicato y ano
formar parte de el.

Política de calidad
En maquiladora Viesca 2000 S C de R L aseguramos la calidad de nuestros
productos a través de un sistema de mejora continua, la capacitación de nuestro
personal y mejoramiento de nuestro equipo productivo, para superar las
expectativas de nuestros clientes.

ESTRUCTURA ORGÁNICA

Nelson de León Segovia. Gerente Gral. De Producción.

Manuel Rodríguez Fabela. Presidente del consejo de administración
Miguel A. Rivas Montiel. Presidente del consejo de vigilancia.

1.2.1 Vigilantes (2)

Gerardina Carrillo Hernández. Secretaria
Claudia Rodríguez Rivera. Jefe de Calidad

Supervisores de calidad en línea. (5)

1.5 Supervisores de producción en línea. (5)
1.6 Héctor Ibarra Maldonado. Mecánico
1.7 Jesús Rivera Martínez. Supervisor de Avios.
1.8 Dolores Rodríguez. Limpieza.

FUNCIONES Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

GERENTE GENERAL DE PRODUCCIÓN
FUNCIONES
1.- Determinar lo relacionado a estilos nuevos y estilos en Proceso de: maquinaria
y equipo, plantilla, aditamentos, flujo de trabajo, estándares temporales y
permanentes. pago por pieza, layout, métodos de trabajo, balanceo de líneas y
áreas de produccion, boletín de operaciones.
2.- Desarrollar e implementar el mejor método de trabajo.
3.-Informar a los supervisores los cambios en métodos.
4.- Dirigir las actividades de los supervisores.
5.-Monitorear los reportes de pago, para asegurar que el tiempo muerto esta
correcto.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Nombre del puesto: Gerente Gral. De produccion.
Nombre del departamento: Ingeniería.
Descripción del puesto: Optimización de recursos, flujos, ingeniería en general en
Procesos de produccion.
Requerimiento del puesto: Ingeniero industrial de produccion y/o experiencia, sexo
indistinto, mayor de 23 años, estado civil indistinto.
Formación: Costura y estadística.
Experiencia laboral: 3 años
Habilidad laboral: Conocer todas las operaciones básicas de
Costura de prendas de vestir.
Conocer los diferentes tipos de maquinaria,
Manejo de personal y balanceo de líneas.
Subordinado a: no aplica
Subordinados a él: presidente del consejo de administración, presidente del
consejo de vigilancia, supervisores de producción, jefe de calidad, mecánico,
limpieza, supervisor de avios y secretaria. Responsabilidad principal:
a) Elaborar entradas y salidas de Activos fijos.
b) Eficientar y optimizar los Recursos y procesos.
c) Verificar las actividades Plasmadas en los documentos,
Apegándose a los sistemas de Calidad.
d) supervisar las funciones de los Subordinados.
e) informar el cambio de Actividades.
f) disponibilidad de horario.
Facultades: Solicitar equipo, maquinaria, personal, determinar, layout.

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

FUNCIONES
1. Cumplir y hacer cumplir el reglamento interno de trabajo.
2.- Checar ausentismo y rotación.
3.-Cuidar que no haya facturas canceladas, cuando en el registro estén vigentes.
4.- Revisar que todos los productos embarcados se facturen correctamente y con
el precio adecuado.
5.-Buscar mejorar los precios del producto, hacia los clientes.
6.- Reclutar, seleccionar y contratar al personal.
7.- verificar presupuesto para el contrato de personal.
8.- Solicitar documentación al trabajador para generar la alta del seguro.
9.- Gestionar beneficios para los trabajadores.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Nombre del puesto: Presidente del consejo de administración.
Nombre del departamento: Consejo administrativo.
Descripción del puesto: Optimización de recursos financieros y humanos.
Requerimiento del puesto: Socio de la maquiladora viesca 2000 y preparatoria
terminada.
Formación: Curso de contabilidad, administración, etc.
Experiencia laboral: 2 años
Habilidad laboral: manejo de finanzas y manejo de personal, conocimientos sobre
costura, pago por pieza, etc.
Subordinado a: no aplica
Subordinados a él: no aplica
Responsabilidad principal:
a) reclutamiento, selección y contratación de personal.
b) Eficientar y optimizar los Recurso financieros y humanos.

c) Verificar presupuesto para creación de nuevas plazas.

d) Verificar que la prenda se pague de acuerdo a los precios del mercado.

e) informar el cambio de Actividades.
f) disponibilidad de horario.
Facultades: Solicitar que cada departamento optimice sus recursos humanos y
finanieros.

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE VIGILANCIA.

FUNCIONES
1. Checar y controlar las deudas de los proveedores.
2.- Gestionar cheques para pago a proveedores.
3.-Cotejar eficiencia de operadores para la realización de la nomina.
4.- Solicitar archivo de eficiencia a los supervisores.
5.-Trabajar en equipo con los vigilantes.
6.- Verificar que los cortes enflatados sean los correctos.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Nombre del puesto: Presidente del consejo de Vigilancia.
Nombre del departamento: Consejo administrativo.
Descripción del puesto: Vigilar se realice el trabajo.
Requerimiento del puesto: Socio de la maquiladora viesca 2000 y preparatoria
terminada.
Formación: Curso de contabilidad, administración, etc.
Experiencia laboral: 2 años
Habilidad laboral: manejo de finanzas y manejo de personal, conocimientos sobre
costura, pago por pieza, etc.
Subordinado a: no aplica
Subordinados a él: Vigilantes
Responsabilidad principal:
a) cuidar deudas a proveedores para no ecederse en gastos.
b) Eficientar y optimizar los Recurso financiero
c)programar los pagos a proveedores concatenando la actividad con el presidente
de administracion.
e) informar el cambio de Actividades.
f) disponibilidad de horario.
Facultades: Solicitar que cada departamento optimice sus recursos humanos y
financieros.

SECRETARIA
FUNCIONES
Atender correos electrónicos, teléfono y fax.
Entrega de documentos a los departamentos.
Llevar archivo.
Llevar control de actividades gerenciales.
Realizar, controlar y justificación de pagos varios.
Elaborar solicitud y requisición de cheque.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Secretaria.

Nombre del departamento: Gerencia
Descripción del puesto: Control de caja chica y desarrollo de todas las actividades
indicadas por el gerente de planta.
Requerimiento del puesto: Sexo femenino, de 17 años en adelante, estado civil
indistinto, escolaridad secretaria.
Formación: Trato de personal, atención y discreción.
Experiencia laboral: 1 año.
Habilidad laboral: Uso de computadora, fax, teléfono, etc.
Subordinado a: Gerente general de produccion.
Subordinados a él: No aplica
Responsabilidad principal:
a) Dar uso adecuado a equipo asignado.
b) Llevar control de caja chica.
c) Manejar control de archivo de gerencia.
d) Atender de manera eficiente el fax, teléfono y computadora.
e) No proporcionar información confidencial sin autorización del gerente de planta.
f) disponibilidad de horario.
g) Asistir a juntas al ser requerido.
Facultades: Manejo de caja chica, resguardo de llaves de gerencia y demas
departamentos.

SUPERVISOR DE PRODUCCION
FUNCIONES
Verificar asistencia del personal a su cargo.
Recopilar información.
Toma y análisis de bihorario.
Analizar el cumplimiento de las metas diarias
Tomar las medidas necesarias para cumplir con las metas de producción.
Balancear las operaciones en las líneas de producción.
Elaborar reportes de avance de corte e informar al gerente general de producción.
Recuperar faltantes de piezas.
Motivar a los operarios.
Cumplir con las metas de producción diariamente.
Apoyar al departamento de calidad a prevenir y reparar fallas.
Solicitar personal cuando hagan falta.
Checar especificaciones.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Supervisor de producción.

Nombre del departamento: Producción.
Descripción del puesto: Cumplir con los objetivos de producción, tanto en calidad,
cantidad y tiempo, así como verificar el uso adecuado de la maquinaria y equipo
asignado al personal.
Requerimiento del puesto: Sexo indistinto, edad de 19 años en adelante, estado
civil indistinto, escolaridad mínimo secundaria.
Formación: cursos de recursos humanos, proceso general de costura,
interpretación y manejo de especificaciones, enhebrado y tensión de maquinas,
conocimiento de avios y de calidad en general.
Experiencia laboral: 1 año.
Habilidad laboral: Planear, programar, detección de fallas y Solución de
problemas.
Subordinado a: Gerente general de producción.
Subordinados a él: Operario
Responsabilidad principal:
a) Cumplir con la producción Programada en tiempo, cantidad,calidad y bajo
costo.
b) Verificar que los materiales que se va a utilizar sean los correctos.
c) Apoyo al departamento de calidad a prevenir y reparar fallas.
d) Supervisar las funciones de los subordinados.
e) Verificar que los cortes que Procesa la línea sean correctos actividades
f) Disponibilidad de horario.
g) Solicitar al mecánico a reparar la maquina más urgente.
h) Entregar cortes completos.
i) Reportar maquinas descompuestas.
j) Dar seguimiento a los bultos y/o piezas que se transfiera de su línea a otra línea.

SUPERVISOR DE AVIOS
FUNCIONES
Recibir avios al detalle.
Ordenar por cortes el metal.
Acomodar hilos por color y calibre.
Contar etiquetas.
Entregar avios al proceso productivo.
Llevar control de entradas y salidas de avios.
Realizar inventario de avios.
Separar avios revueltos de las líneas que ya no son utilizadas.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Supervisor de avios.

Nombre del departamento: Almacén de avios.
Descripción del puesto: Confirmar que los avios recibidos, correspondan a lo
relacionado en el documento respectivo, así como el surtir los avios al proceso
productivo.
Requerimiento del puesto: Sexo indistinto, edad de 18 años en adelante, estado
civil indistinto, escolaridad mínimo secundaria.
Formación: No aplica.
Experiencia laboral: 1 año.
Habilidad laboral: Almacenes.
Subordinado a: Gerente general de produccion.
Subordinados a él: No aplica.
Responsabilidad principal:
a) Entrega correcta de los avios.
b) Control adecuado de entradas y salidas de avios.
c) disponibilidad de horario.
g) Asistir a juntas de ser requerido.

SUPERVISOR DE RECIBO Y EMPAQUE.

FUNCIONES
Confirmar la prioridad de cortes para el recibo al detalle.
Reponer o solicitar piezas faltantes.
Refilar piezas cuando sea autorizado por calidad en coordinación con gerente
general de produccion.
Informar a calidad las anomalías detectadas.
Recuperar piezas.
Asegurar que todos los cortes sean traídos al area de empaque.
Verificar que se chequen las prendas.
Verificar que se chequen las etiquetas.
Confirmar que la cantidad de prendas a enviar, sean de acuerdo al control de
bultos.
Asegurar que los cortes embarcados estén bien flejados.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Supervisor de recibo y empaque.

Nombre del departamento: Recibo, empaque y embarque.
Descripción del puesto: Confirmar que los cortes vengan de acuerdo al control de
bultos, entrega a tiempo de los cortes a produccion.
Verificar etiquetas y números de cortes que corresponden al control de bultos.
Supervisar el proceso de empaque y embarque.
Requerimiento del puesto: Sexo masculino, edad de 18 años en adelante, estado
civil indistinto, escolaridad mínimo secundaria.
Formación: cursos partes de pantalón, proceso general, conocimientos de control
de bultos y del proceso general de costura, manejo de materiales.
Experiencia laboral: 1 año.
Habilidad laboral: detección de fallas, solución de problemas, manejo de personal.
Subordinado a: Gerente general de produccion.
Subordinados a él: auxiliar de recibo y auxiliar de empaque.
Responsabilidad principal:
a) confirmar que los cortes recibidos correspondan a lo relacionado en el control
de bultos.
b) Entregar los cortes a la linea de producción.
c) Verificar que se chequen las etiquetas y la cantidad de Prendas.
d) verificar que estén bien empacados los cortes.
e) Supervisar las funciones de sus subordinados.
f) Disponibilidad de horario.
g) Tener orden y limpieza en su área.
h) Asegurar que las cantidades de cortes a enviar correspondan a la relación de
bultos.
i) Informar el cambio de actividades al personal bajo su cargo.
Facultades: 1).solicitar piezas faltantes
2)Regresar cortes que no vengan completos.
3)No embarcar sin comprobante de faltantes.
4)Únicamente se embarca cuando este firmada la Auditoria de liberado.

JEFE DE CALIDAD
FUNCIONES
Recibir especificaciones y cambios de los mismos.
Verificar las segundas con el cliente interno
Verificar problemas de medida de acuerdo a patrones
Verificar que todos los documentos se estén utilizando correctamente.
Verificar indicadores de calidad y llevar a cabo un plan para corregirlos.
Verificar desglose de segundas y graficas semanales con supervisores de calidad
de cada lineas.
Apoyar a los supervisores de calidad cuando lo requieran.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: sub., gte. de calidad

Nombre del departamento: Calidad
Descripción del puesto: Coordinar todas las actividades relacionadas con el
departamento de calidad.
Requerimiento del puesto: Sexo indistinto, edad de 23 años en adelante, estado
civil indistinto, escolaridad mínimo Preparatoria.
Formación: Cursos de calidad, matemáticas, ingles basico.
Experiencia laboral: 3 años.
Habilidad laboral: detección de fallas, toma de decisiones, conocimiento general
de maquinaria, de avios, de partes de pantalones, corte, inspección en los
procesos, patrones y dominio de especificaciones, manejo de personal.
Subordinado a: Gerente general de produccion.
Subordinados a él: Supervisores de calidad.
Responsabilidad principal:
a) Aprobar o rechazar cortes en línea.
b) Proporcionar l equipo necesario
c) Cumplir con las metas establecidas referente al porcentaje de calidad.
g) Verificar que la documentación corresponda a las actividades.
Facultades: 1). Tomar resoluciones conjuntamente con gerente general de
produccion con problemas que se presenten en la calidad de los productos.
2). Regresar los cortes que o cumplan con la calidad requerida
3). Autoridad para parar el proceso si se incurre a no conformidades según
especificaciones.
4). Tramitar modificaciones del producto que afecten a la especificación.
5). Tramitar amonestaciones al personal que frecuentemente incurra en la falta de
calidad.

SUPERVISOR DE CALIDAD
FUNCIONES
Checar que los cortes que vayan a entrar a la linea correspondan
Verificar las segundas con el cliente interno
Verificar problemas de medida de acuerdo a patrones
Verificar que todos los documentos se estén utilizando correctamente.
Verificar indicadores de calidad y llevar a cabo un plan para corregirlos.
Verificar desglose de segundas y graficas semanales con supervisores de calidad
de cada en línea.
Apoyar a los supervisores de calidad cuando lo requieran.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Nombre del puesto: sub., gte. De calidad
Nombre del departamento: Calidad
Descripción del puesto: Coordinar todas las actividades relacionadas con el
departamento de calidad.
Requerimiento del puesto: Sexo indistinto, edad de 23 años en adelante, estado
civil indistinto, escolaridad mínimo Preparatoria.
Formación: Cursos de calidad, matemáticas, ingles basico.
Experiencia laboral: 3 años.
Habilidad laboral: detección de fallas, toma de decisiones, conocimiento general
de maquinaria, de avios, de partes de pantalones, corte, inspección en los
procesos, patrones y dominio de especificaciones, manejo de personal.
Subordinado a: Jefe de calidad
Subordinados a él: no aplica.
Responsabilidad principal:
a) Aprobar o rechazar cortes en línea.
b) Proporcionar el equipo necesario
c) Cumplir con las metas establecidas referente al porcentaje de calidad.
g) Verificar que la documentación corresponda a las actividades.
Facultades: 1). Tomar resoluciones conjuntamente con gerente general de
produccion con problemas que se presenten en la calidad de los productos.
2). Regresar los cortes que o cumplan con la calidad requerida
3). Autoridad para parar el proceso si se incurre a no conformidades según
especificaciones.
4). Tramitar modificaciones del producto que afecten a la especificación.
5). Tramitar amonestaciones al personal que frecuentemente incurra en la falta de
calidad

MECÁNICO
FUNCIONES
Minimizar los tiempos muertos por maquinas descompuestas.
Estar en constante comunicación con el supervisor de línea para dar prioridad
adecuada en la reparaciones de la maquinaria.
Dar seguimiento al pedimiento de las refacciones requeridas.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Mecánico

Nombre del departamento: Mecánico
Descripción del puesto: Habilitar la maquinaria de costura industrial, con la
responsabilidad de conservar y mantener en condiciones optimas para su
funcionamiento requerido por la calidad del producto.
Requerimiento del puesto: Sexo: masculino, edad de 25 a 40 años, estado civil
indistinto, escolaridad mínimo técnico preferentemente.
Formación: Cursos de maquinaria, tipos de herramientas, tipos de agujas, manejo
de escala, aparatos de medición, y equipo de soldadura.
Experiencia laboral: 1 años.
Habilidad laboral: Manejo de todo tipo de maquinaria textil, detención de fallas,
solución de problemas.
Subordinado a: Gerente general de producción.
Subordinados a él: no aplica
Responsabilidad principal:
a) Que la maquinaria se encuentre en buenas condiciones para ser utilizadas en
producción.
b) Conocer o saber reparar la maquinaria.
c) Mantenerse al tanto del mantenimiento correctivo y preventivo.
d) Usar adecuadamente el equipo y mobiliario asignado.
e) Disponibilidad de horario
Facultades: 1). Solicitar refacciones

LIMPIEZA.
FUNCIONES
Limpieza de pasillo, ventanas, de sanitarios, etc.
Sacar la basura hacia el área de rampa, para ser llevada al basurero.
Limpieza de enfriadores de agua y reposición de agua en garrafón.

DESCRIPCIÓN DE PUESTO
Nombre del puesto: Auxiliar de limpieza
Nombre del departamento: Mantenimiento de planta y edificio.
Descripción del puesto: Mantener limpio e higiénico las instalaciones, de los
módulos, baños y áreas asignadas.
Requerimiento del puesto: Sexo: indistinto, edad de 18 años en adelante, estado
civil indistinto, escolaridad no aplica.
Formación: No aplica
Experiencia laboral: no aplica.
Habilidad laboral: no aplica
Subordinado a: Gerente general de producción.
Subordinados a él: no aplica
Responsabilidad principal:
a) mantener limpio e higiénico las áreas asignadas.
b) Hacer buen uso del material o equipo de trabajo.
Facultades: 1). Exigir limpieza y buen uso de los depósitos de basura y baños.

VIGILANCIA.
FUNCIONES
Limpiar su area de trabajo.
Vigilar las instalaciones.
Vigilar los accesos de personal
Exigir el gafete para poder accesar

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Vigilancia.

Nombre del departamento: Vigilancia.
Descripción del puesto: Resguardar las instalaciones, cuidar las entradas de
personal y de personas ajenas a la empresa, vigilar que los embarques vayan bien
flejados, exigir gafete o identificacion para accesar, etc.
Requerimiento del puesto: Sexo: Masculino, edad de 23 años en adelante, estado
civil indistinto, escolaridad no aplica.
Formación: No aplica
Experiencia laboral: no aplica.
Habilidad laboral: no aplica
Subordinado a: Presidente del comité de bigilancia.
Subordinados a él: no aplica
Responsabilidad principal:
a) cuidar los accesos de personal.
b) exigir gafete
Facultades: 1). Exigir se identifiquen cuando quieran accesar

OPERADOR.
FUNCIONES
Coser con produccion y calidad

DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Nombre del puesto: Operador.

Nombre del departamento: Produccion.
Descripción del puesto: Producir prendas de vestir con la calidad y cantidad
convenida de acuerdoa al sams.
Requerimiento del puesto: Sexo: indistinto, edad de 17 años en adelante, estado
civil indistinto, escolaridad no aplica.
Formación: No aplica
Experiencia laboral: Conocimiento en maquina de 1,2 agujas, planas,
sobrehiladora, remachadora, codo, etc.
Habilidad laboral: Costura
Subordinado a: Gerente gral. De produccion.
Subordinados a él: no aplica
Responsabilidad principal:
a) Producir prendas de vestir
b) Identificarse para accesar.
c) Checar su gaffete
Facultades: no aplica.
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos6/Docs/Ger/manurganiza.htm
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Etiquetas:Sesión 07

POLÍTICA EMPRESARIAL

La política empresarial es
una de las vías para hacer operativa la estrategia. Suponen un compromiso de la
empresa; al desplegarla a través de los niveles jerárquicos de la empresa, se
refuerza el compromiso y la participación del personal.

La política empresarial suele afectar a más de un área funcional, contribuyendo a

cohesionar verticalmente la organización para el cumplimiento de los objetivos
estratégicos.

Al igual que la estrategia, la política empresarial proporciona la orientación precisa

para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de
acción que permitan alcanzar los objetivos.

Cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos estratégicos, la política de

la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la orientación al cliente
en la situación de cada unidad organizativa.

La Política de la Calidad debe ser muy simple y fácilmente comprensible para que
sea comunicable y entendida sin dificultad.

La política empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la

calidad, por lo que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente.

La política empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada empresa y

ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes. Como contenido, es
bueno que hagan referencia a :

a) Un gran objetivo (satisfacción del cliente, competitividad, etc.).

b) La vía o forma de conseguirlo para ganar en credibilidad (ISO, etc.).
c) Los recursos necesarios (formación, participación, organización formal).
d) Los clientes internos (accionistas y personal) y a sus intereses (beneficio y
satisfacción).

Fuente:
http://www.gestionempresarial.info/VerItemProducto.asp?Id_Prod_Serv=84&Id_Sec=2
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Políticas y Procedimientos (Parte I)

Para el negocio, el diseño de una administración de seguridad consistente
requiere de una combinación de mecanismos de seguridad y control implantados
en los componentes de la infraestructura tecnológica, aunado a un marco
referencial basado en normas que establezcan los criterios y medidas básicas que
deben aplicarse a los activos de información para facilitar su correcta
identificación, clasificación, manejo y protección.

Muchas bibliografías definen las políticas de seguridad como los documentos que
describen, principalmente, la forma adecuada de uso de los recursos de un
sistema computarizado, las responsabilidades y derechos tanto de usuarios como
administradores, describe lo que se va a proteger y de lo que se está tratando de
proteger; éstos documentos son el primer paso en la construcción arquitecturas de
seguridad efectivas y son considerados como parte fundamental de cualquier
esquema de seguridad eficiente.

Metodología de desarrollo

El desarrollo de políticas y procedimientos de seguridad debe incluir ciertos

aspectos, para garantizar su funcionalidad y permanencia en la organización. De
forma intuitiva, la definición de normativas de seguridad comprende:
- Considerar la preparación necesaria, para abordar un proyecto de definición de
políticas y procedimientos, lo cual constituye una actividad principal en función de
recopilar todo tipo de material relacionado con aspectos de seguridad en la
organización. A tal efecto, existen interrogantes que deben establecerse en esta
fase, tales como: ¿qué quiero proteger?; y como respuesta inmediata, se listan los
recursos: personal, información, hardware, software, telecomunicaciones,
dispositivos, documentación, consumibles, etc.

- Asimismo, es importante hacer preguntas relacionadas con el uso externo, como

por ejemplo: ¿se concederá a usuarios autorizados el acceso remoto?; ¿cómo se
determinará el acceso no autorizado cuanto ocurra?. Preguntas relacionadas con
el uso interno: ¿existen restricciones de acceso a la información importante?, ¿a
qué grupos, departamentos o usuarios se les restringirá el acceso a información
interna?. Y finalmente, hacer preguntas concernientes a la administración: ¿está
planificado implantar diferentes niveles de acceso?; ¿quién está autorizado para
tomar decisiones acerca de la seguridad?

- Finalmente, se debe proceder a la definición y elaboración de tópicos y puntos

sensibles a proteger, cuyo producto final está representado por las normativas y
procedimientos de seguridad generados a partir de la información recopilada, y
expresa en su forma más simple, la cultura organizacional con respecto al tema.
Es de hacer notar, que la forma final de esta macro-actividad, debe poseer
características que permitan agilizar los procesos de mantenimiento y consultas de
las políticas y procedimientos, por parte de la comunidad usuaria, y que la misma
debe poder ofrecer facilidades para su uso y manejo, lo cual constituye un factor
fundamental para la aplicación efectiva de las normas establecidas.

En términos generales, se tiene que lograr que las políticas de seguridad cumplan
con todos los servicios de seguridad, a saber:

- Autenticación.
- Confidencialidad.
- Integridad.
- No repudio.
- Disponibilidad de los recursos a personas autorizadas.
- Control de acceso.

Asimismo, el desarrollo de procedimientos específicos constituye una combinación

efectiva que permite el cumplimiento de las políticas de seguridad y, a su vez,
establecen las actividades a ser realizadas por el personal con inherencia en el
soporte de la tecnología y en la administración de seguridad de la información.

Enfoque metodológico

La base metodológica para el desarrollo de las políticas y procedimientos debe

partir de los objetivos y metas definidas en la planificación estratégica de la
empresa, tomando en cuenta la tecnología de información como elemento
habilitador de estas estrategias. Es de hacer notar, que en condiciones ideales, es
necesario tomar en cuenta asesorías externas, que además de proveer el enfoque
metodológico, aplican las mejores prácticas provenientes de empresas en donde
la implantación de políticas haya reportado beneficios tangibles e intangibles.
Finalmente, estos insumos constituyen el origen del desarrollo tanto de las
políticas como de los procedimientos, lo cual demandará una serie de recursos
para aplicabilidad, tal como se muestra en la Figura N° 1.

Figura N° 1. Insumos necesarios para la elaboración de las políticas y

procedimientos de Seguridad de Activos de Información

Un enfoque más formal basa la metodología para el desarrollo de políticas y

procedimientos de seguridad de activos de información, en fases cuyos productos
finales se consolidan para presentar un único documento que exprese de manera
estándar el marco de referencia para el tratamiento y uso de los activos de
información de la organización. A grandes rasgos, las fases y actividades a
realizar en cada una de ellas, se describen a continuación:

- FASE I - Identificación de estructura y requerimientos, cuyo objetivo principal es

la identificación del negocio en términos de su misión, visión, políticas actuales,
cultura organizacional, ambiente de control, entre otros; asimismo, se identifica la
estructura organizacional y funcional de la empresa.

- FASE II – Identificación de activos de información y riesgos. Esta fase se

persigue el reconocimiento de los recursos o activos de información, para luego
proceder a su clasificación según sus usos y niveles de acceso. Adicionalmente se
detectan las vulnerabilidades y amenazas, analizando la factibilidad que las
mismas se produzcan, y examinado los controles que pueden ser aplicados.

- FASE III – Elaboración de las políticas y procedimientos de seguridad de activos

de información, la cual constituye el proceso de desarrollo propiamente dicho, y se
generan las políticas y procedimientos agrupados en: seguridad lógica, física y
administrativa. En esta fase también se definen las sanciones en caso de
incumplimientos de las normativas establecidas, por parte de la comunidad
usuaria.

Es de hacer notar, que mientras las políticas indican el “qué”, los procedimientos
indican el “cómo”, y son estos últimos los que nos permiten llevar a cabo y aplicar
las políticas. Ejemplos que requieren la creación de un procedimiento son:

• Crear o eliminar una cuenta de usuario.

• Otorgar o revocar privilegios de acceso en aplicaciones de negocio y de
automatización de oficinas.
• Actualizar aplicaciones o software base.
• Respaldar y restaurar información.
• Manejar un incidente de seguridad, entre otros.

Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers´

Fuente: http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=1128
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Políticas y Procedimientos (Parte II)

Para el negocio, el diseño de una administración de seguridad consistente
requiere de una combinación de mecanismos de seguridad y control implantados
en los componentes de la infraestructura tecnológica, aunado a un marco
referencial basado en normas que establezcan los criterios y medidas básicas que
deben aplicarse a los activos de información para facilitar su correcta
identificación, clasificación, manejo y protección.

¿Cómo desarrollar las políticas y procedimientos de Seguridad de Activos de

Información?

Una de las premisas a considerar al momento de emprender un proyecto de

desarrollo de políticas y procedimiento de seguridad de activos de información, y
tomando en cuenta el resultado que se quiere producir, es que debe dársele un
tratamiento un tratamiento formal, e incluir las cuatro (4) grandes actividades de la
administración de todo proyecto, y con miras a la generación de estrategias a
corto, mediano y largo plazo, tal como se muestra en la Figura N° 2.
Figura N° 2. Actividades cíclicas en el desarrollo de políticas y procedimientos de
Seguridad de Activos de Información

En términos más precisos, al desarrollar las políticas y procedimientos se bebe

tener en cuenta que el contenido de cada una de estos documentos no aplican de
manera directa a toda la comunidad usuaria, y que definitivamente, dependerá de
la naturaleza de la normativa, para que la misma sea aplicada de forma global en
toda la organización. A tal efecto, es necesaria la definición de la matriz de
cobertura, que no es más que el alcance que debe tener las políticas y
procedimientos para que los mismos estén orientados al público adecuado. Esta
matriz, está conformada por:

- Audiencias: determinan a quiénes va dirigida la política y/o procedimiento.

Ejemplo: usuarios finales, gerentes, TI, Asociados de Negocios, entre otras.
- Categorías: establecen la clasificación en donde la política aplica. Ejemplo:
hardware, software, comunicaciones, administración, seguridad física, etc.

Un ejemplo del alcance de una política puede observarse como sigue:

En resumen, al desarrollar las políticas y procedimientos de seguridad de activos
de información, se debe:

- Identificar el punto sensible a proteger.

- Establecer su prioridad en cuanto a acciones de seguridad de corto, mediano y
largo plazo.
- Definir la matriz de cobertura sin redundancias.
- Definir acciones a tomar en caso de incumplimiento.
- Redactar de forma clara y precisa el contenido .
- Automatizar el mantenimiento y consulta de las políticas y procedimientos
(ejemplo: base de datos, Web Site, etc.).

Factores críticos de éxito en el desarrollo de políticas y procedimientos de

Seguridad de Activos de Información

Existen muchos factores a considerar para lograr que los esfuerzos realizados
cuando se desarrollan políticas y procedimientos de seguridad de activos de
información sean efectivamente aprovechados, así como también, para maximizar
los resultados obtenidos, una vez que se ha concluido el desarrollo de las
normativas. Sin embargo, uno de los principales elementos a tomar en cuenta es
la distribución y aplicación de las políticas a todos los niveles de la organización,
tal como se muestra en la siguiente figura: esto, si no garantiza el éxito, provee
aspectos positivos que facilita la definición de controles y lineamientos
corporativos a ser acatados por la comunidad usuaria, y que redundarán en un
ambiente de seguridad reforzado.
 Si hacemos un inventario
de los factores críticos de éxito al momento de abordar un proyecto de desarrollo
de políticas y procedimientos que aplique a las diferentes áreas funcionales de la
organización, pudiéramos generar una lista considerable de aspectos, sin
embargo, es importante mantener presente al menos los siguientes:

- Implantar medios efectivos de difusión de las políticas y procedimientos

desarrollados.
- Coordinación de requerimientos y levantamiento de información.
- Participación activa de las unidades funcionales y de soporte estratégico del
negocio.
- Flexibilidad y adaptabilidad a las realidades del negocio, en las políticas y
procedimientos a ser generados.
- Educación y concientización del esfuerzo realizado.
- Mantenimiento constante del Manual de políticas y procedimientos.
- Compromiso de la Directiva de la Compañía.

Definitivamente, la existencia de controles y lineamientos corporativos aplicables a

los diferentes componentes informáticos de la organización, complementa el
entorno de seguridad y ayuda a mantener criterios y medidas estándares para
facilitar la identificación, clasificación, uso y protección de los elementos que
soportan el negocio: los activos de información.

Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers

Fuentes: http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=1147
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Normas para la implantación de Políticas y

Procedimientos de Seguridad
Con el constante desarrollo y progreso acelerado de la tecnología, muchas
organizaciones no han querido retrasarse a estos eventos, para lo cual
implantaron e invirtieron gran parte de su tiempo y presupuesto en modernizar y
mejorar su plataforma tecnológica. Muchas de estas compañías al concentrarse
en los avances tecnológicos, pueden haber perdido de vista uno de los principales
pilares para garantizar la seguridad e integridad de la información: las políticas y
procedimientos del área de tecnología, relacionados con la administración y
seguridad de la información.

Los gerentes de seguridad de la información tuvieron que esperar mucho tiempo

para que alguien tomara el liderazgo en producir un conjunto de normas de
seguridad de la información que estuviera sujeto a auditoría y fuera reconocido
globalmente. Se cree que un código de normas de la seguridad apoyaría los
esfuerzos de los gerentes de tecnología de la información en el sentido que
facilitaría la toma de decisión de compra, incrementaría la cooperación entre los
múltiples departamentos por ser la seguridad el interés común en la organización,
y además, ayudaría a consolidar la seguridad como prioridad empresarial.

A raíz del avance progresivo de la tecnología (sistemas operativos, bases de

datos, aplicaciones, comunicaciones, correo electrónico, Internet, etc.) y al
nacimiento de las diferentes necesidades de cada compañía, un importante
número de profesionales se dedicaron a analizar y diseñar normas para la
administración de las diferentes plataformas informáticas. British Standard en 1995
desarrolló la norma para la Administración de Seguridad de los Sistemas de
Información (BS7799). En su primera edición, recibió muchas críticas por
simplista, poco flexible y porque existían varios temas a los que las grandes
compañías tenían asignados todos sus recursos y presupuesto (principalmente el
cambio de milenio). Posteriormente, en mayo de 1999, se publica la segunda
versión y es adoptada por Australia, Nueva Zelanda, Los Países Bajos, Noruega,
Sudáfrica y Suecia. Luego de un proceso de benchmarking realizado por la
International Standard Organization (ISO), se transformó en la norma ISO 17799.

La norma ISO 17799 es una compilación de recomendaciones sobre prácticas

exitosas de seguridad, aplicable en toda organización independientemente de su
tamaño, sector, y sistemas informáticos utilizados. Esta norma fue redactada
intencionalmente para que fuera flexible y nunca indujo a la aplicación de una
solución de seguridad específica para lograr su cumplimiento. Uno de los
principales objetivos de la norma ISO 17799, es proteger la confidencialidad,
integridad y disponibilidad de la información escrita, almacenada, y transferida.

Desde su publicación por parte de la Organización Internacional de Normas (ISO,

por sus siglas en inglés), en diciembre de 2000, surge ISO 17799 como la norma
técnica de seguridad de la información reconocida a nivel mundial: ISO 17799 se
define como "un completo conjunto de controles que incluye las prácticas exitosas
de seguridad de la información".

Marco de las recomendaciones

Las recomendaciones de la norma técnica ISO 17799 son neutrales en cuanto a la

tecnología. Así por ejemplo, la norma discute la necesidad de contar con firewalls,
pero no profundiza sobre los tipos de firewalls y cómo se utilizan, lo que conlleva a
que algunos detractores de la norma digan que ISO 17799 es muy general y que
tiene una estructura muy imprecisa y sin valor real.

La flexibilidad e imprecisión de ISO 177999 es intencional por cuanto es difícil

contar con una norma que funcione en una variedad de entornos de tecnología de
la información y que sea capaz de desarrollarse con el cambiante mundo
tecnológico. ISO 177999 simplemente ofrece un conjunto de reglas a un sector
donde no existían. El enfoque está basado más en un método efectivo para
diseñar, comunicar y mantener las políticas y procedimientos de seguridad, frente
a las necesidades actuales:

> Los usuarios necesitan políticas de seguridad claras y disponibles.

> Los administradores necesitan técnicas de seguridad y control.
> Los administradores de seguridad necesitan un entorno flexible para mantener y
comunicar las políticas de seguridad.
> Los recursos tecnológicos deben estar disponibles para todos los usuarios.
> Debe contarse con métodos para garantizar la integridad, seguridad, validez y
disponibilidad de la información.

Las diez áreas de control de ISO 17799, basado en el estándar británico

Como hemos mencionado, la norma técnica ISO 17799, proporciona una serie de
estándares reconocidos mundialmente sobre las áreas que se muestran en la
Figura N° 1.

Figura N°: Las 10 áreas que abarca la norma técnica

Política de seguridad: Se necesita una política que refleje las expectativas de la
organización en materia de seguridad a fin de suministrar administración con
dirección y soporte. La política también se puede utilizar como base para el
estudio y evaluación.

Organización de la seguridad: Sugiere diseñar una estructura de administración

dentro la organización que establezca la responsabilidad de los grupos en ciertas
áreas de la seguridad y un proceso para el manejo de respuesta a incidentes. Esta
sección considera las políticas generales de la organización y detalla cómo se
debe administrar la seguridad de la información dentro de la compañía. Asimismo,
define cómo mantener la seguridad de las instalaciones de procesamiento de
información y los activos informáticos accedidos por terceros, (proveedores,
clientes, etc.).

Control y clasificación de los recursos de información: Detalla los elementos de la

compañía (servidores, PCs, medios magnéticos, información impresa,
documentos, etc.), que deben ser considerados para establecer un mecanismo de
seguridad, manteniendo una protección adecuada, garantizando que reciban un
nivel adecuado de protección. En este sentido, los activos deben ser clasificados
en: confidenciales, privados, de uso interno y de uso público. Para cada
clasificación se debe implantar mecanismos adecuados de seguridad de acuerdo
a su importancia.

Seguridad del personal: Establece la necesidad de educar e informar a los

empleados actuales y potenciales sobre lo que se espera de ellos en materia de
seguridad y confidencialidad de la información que manejan. También determina
cómo incide el papel que desempeñan los empleados como co-responsables de la
seguridad de la información. En esta sección se busca minimizar los riesgos
ocasionados por el personal, tales como hurto y manipulación de la información,
fraudes y mal uso de la plataforma tecnológica. Su propósito es crear conciencia
en los usuarios sobre los riesgos que pueden amenazar a la información, para lo
cual considera mecanismos y medios para informar y capacitar periódicamente a
todos los usuarios (personal interno de la compañía y personal que brinde
servicios) de todas las políticas, y establecer mecanismos de prevención,
identificación, notificación y corrección de posibles incidentes de seguridad.

Seguridad física y ambiental: Responde a la necesidad de proteger las áreas, los

equipos y los controles generales. El objetivo principal es la prevención de
accesos no autorizados a las instalaciones de la compañía, con especial atención
a todos los sitios en los cuales se procesa información (centros de cómputo, PC
de usuarios críticos, equipos de los proveedores de servicios, etc.), y áreas en las
cuales se recibe o se almacena información (magnética o impresa) sensitiva (fax,
áreas de envío y recepción de documentos, archivadores, etc.), minimizando
riesgos por pérdidas de información, hurto, daño de equipos y evitando la
interrupción de las actividades productivas.
Manejo de las comunicaciones y las operaciones: Define las políticas y
procedimientos para asegurar la correcta operación de las instalaciones de
procesamiento (servidores y equipos de comunicación). Los objetivos de esta
sección se pueden enumerar como sigue:

1. Asegurar la protección y el funcionamiento correcto de las instalaciones de

procesamiento de la información.
2. Minimizar el riesgo de falla de los sistemas.
3. Proteger la integridad del software y la información.
4. Conservar la integridad y disponibilidad del procesamiento y transmisión de la
información.
5. Garantizar la protección de la información en las redes y de la infraestructura de
soporte.
6. Evitar daños a los recursos de información e interrupciones en las actividades
de la compañía.

Control de acceso: Establece la importancia de monitorear y controlar el acceso a

la red y los recursos de aplicación para protegerlos contra los abusos internos e
intrusos externos. Asimismo, establece los diferentes tipos de accesos o
privilegios a los recursos informáticos (sistema operativo, aplicaciones, correo
electrónico, Internet, comunicaciones, conexiones remotas, etc.) que requiere
cada empleado de la compañía y el personal externo que brinda servicios, en
concordancia con sus responsabilidades. Esto permitirá identificar y evitar
acciones o actividades no autorizadas, garantizando los servicios informáticos.

Desarrollo y mantenimiento de los sistemas: Establece la necesidad de implantar

medidas de seguridad y aplicación de controles de seguridad en todas las etapas
del proceso de desarrollo y mantenimiento de los sistemas de información.
Además, considera los mecanismos de seguridad que deben implantarse en el
proceso de adquisición de todos los sistemas o aplicaciones de la compañía
(protección de archivos, programas, base de datos, políticas de cifrado, etc.), para
prevenir pérdidas, modificaciones, o eliminación de los datos, asegurando así la
confidencialidad e integridad de la información.

Manejo de la continuidad del negocio: Considera el análisis de todos los procesos

y recursos críticos del negocio, y define las acciones y procedimientos a seguir en
casos de fallas o interrupción de los mismos, evitando la pérdida de información y
la cancelación de los procesos productivos del negocio, lo que podría provocar un
deterioro de la imagen de la compañía, una posible pérdida de clientes o incluso
una dificultad severa que impida continuar operando.

Cumplimiento: Imparte instrucciones a las organizaciones para que verifiquen si el

cumplimiento con la norma técnica ISO 17799, concuerda con otras leyes,
reglamentos, obligaciones contractuales o cualquier requerimiento de seguridad,
tales como propiedad intelectual, auditorías, contrato de servicios, etc. Esta
sección también requiere una revisión a las políticas de seguridad, al cumplimiento
y a las consideraciones técnicas; asimismo, busca garantizar que las políticas de
seguridad sean acordes a la infraestructura tecnológica de la compañía.

Existen además Políticas de cifrado que especifican todos los criterios que se
deben considerar para determinar qué tipo de información se debe almacenar en
un formato ilegible (método de cifrado) para evitar que personas no autorizadas
puedan acceder a la misma y Políticas de comercio electrónico que establece
todas las consideraciones que se deben adoptar si la compañía posee presencia
en Internet y cuenta con prácticas de comercio electrónico.

Tomando en cuenta las áreas que cubre esta norma técnica, si una organización
no ha adoptado un programa de protección definido de la información, ISO 17799
puede servir de parámetro para que lo defina, e incluso, puede servirle de guía
para configurar la política de seguridad de su empresa. En todo caso, es
importante tener en cuenta que ISO 17799 es un buen esquema de seguridad que
su empresa puede adoptar.

En general, las mejores prácticas son simplemente la mejor manera de cumplir

con un proceso de negocio; y a su vez representan la manera en que las
compañías líderes han alcanzado ser exitosas, logrando obtener muchos
beneficios. Algunos de los beneficios perseguidos por las organizaciones al
adoptar, mantener y comunicar un marco de referencia son:

> Presentan una ventaja significativa desde la perspectiva de la seguridad y

control sobre aquellas que carecen de dicho marco de referencia.
> Si se utiliza un criterio estándar para la configuración y administración de los
sistemas de la organización, se puede minimizar la posibilidad de que una
debilidad en uno de ellos pueda comprometer los controles de acceso de los
restantes (pese a que éstos cuenten con medidas de seguridad robustas)
explotando sus vínculos habituales.
> Adoptando estándares y marcos de referencia comunes, la organización puede
construir una arquitectura de seguridad que permita minimizar las brechas que se
puedan registrar entre las amenazas detectadas y los controles existentes,
mitigando el riesgo asociado a una eventual ocurrencia de dicha amenaza.
> Partes interesadas, como es Auditoría Interna y Administradores del Seguridad,
pueden ser apoyados por la existencia de un marco de referencia en el área de TI,
facilitando su entendimiento respecto a los roles, políticas y estándares y la tarea
de lograr el cumplimiento de los mismos.
> Se le facilita a la organización la simplificación, estandarización y automatización
de los servicios de seguridad.

Espiñeira, Sheldon y Asociados, Firma miembro de PricewaterhouseCoopers

Fuente: http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=2019
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Etiquetas:Sesión 08

Vínculos de la sesión 08
http://www.fodesep.gov.co/nuevo/admin/imagenesWeb/9170REGLAMENTO_INTERNO
_TRABAJO_FODESEP.pdf
http://www.gestionempresarial.info/VerItemProducto.asp?Id_Prod_Serv=84&Id_Sec=2

http://www.pacifictel.net/transparencia/docs/ReglamentoInternoTrabajo.pdf

http://www.todaslassangres.com/rgtointerno.htm

http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=1128

http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=1147

http://www.sep.gob.mx/work/resources/LocalContent/75481/1/guia1.pdf

http://www.cgeson.gob.mx/documentos/guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de
%20Org.PDF/Guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org..PDF

http://www.pc-news.com/detalle.asp?sid=&id=11&Ida=2019

Carta de Distribución del Trabajo o de

Actividades
A través de esta técnica se analizan los puestos que integran un departamento o
sección, para lograr una división de funciones y mejorar la estructura de los grupos
de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince,
personas.

Ventaja:

a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que

corresponden.
b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.

Formulación

Para elaborar un cuadro de distribución del trabajo es necesario seguir los

siguientes pasos:

a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
b) Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese grupo o
sección (Ver Cuadro).
c) Se vacían dichas listas en la forma de carta de distribución y la entrevista.
d) Se complementa la información con la observación y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a
cada persona.
f) Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse,
etcétera.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.

Fuente: Münch-García, Fundamentos e Administración, Ed. Trillas, pags. 148 a

150.
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Etiquetas:Sesión 09

CÓMO IDENTIFICAR LAS FUNCIONES DE LOS

PUESTOS
Por Alberto Núñez Mendoza
Publicado el 13-09-2006

Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta el directivo o propietario
de cualquier negocio es determinar cuáles serán las funciones y actividades que
se deben asignar a cada puesto de trabajo, ya que de una acertada distribución de
éstas dependerá el grado de eficiencia del mismo. La herramienta administrativa
que nos ayuda a hacerlo de manera relativamente sencilla es la técnica conocida
con el nombre de "Análisis del Puesto", la cuál además nos permite identificar la
importancia relativa de cada puesto en la organización y las características físicas
y sicológicas que deben poseer las personas que los ocupen.

Los beneficios que podemos esperar recibir al contar con una exacta definición de
los puestos de la empresa son:
.
Para los Directivos

· Una mayor facilidad para administrar los sueldos y salarios del personal;
· Mayor objetividad y equidad al evaluar el desempeño del personal;
· Un cada vez mayor perfeccionamiento de los métodos para reclutar, seleccionar,
contratar y capacitar el factor humano de la empresa;
· Un mejoramiento de las actividades de planeación de la institución, al insertarlas
como parte de los manuales de políticas, de organización y procedimientos de la
empresa.
· Adicionalmente, ayudan a la Dirección a cumplir con una necesidad legal. para
dirimir los conflictos de trabajo que pudieran surgir.
.
Para el Empleado de la Empresa

· Le ayuda a conocer de antemano las expectativas que deberá cubrir para ocupar
de manera productiva su puesto de trabajo;
· Le ayuda a diseñar de mejor manera su trabajo, proporcionándole una mayor
posibilidad de realización personal y profesional, reduciendo las causas que le
producen ansiedad, monotonía o que simplemente le disgustan, facilitándole la
conjugación de sus intereses con los de la empresa.
.
El Análisis del Puesto parte de identificar y separar las partes que lo componen, a
saber:
.
1. Su ubicación dentro de la estructura organizacional;
2. Su descripción genérica o general
3. Su descripción específica o funcional
4. Los requerimientos o especificaciones del ocupante del puesto en términos de
escolaridad, experiencia, edad, género, estado civil, rasgos físicos deseables
(estatura, complexión) y características sicológicas deseables (enfocado al logro, a
crear excelentes relaciones humanas, actitud de servicio hacia los clientes o la
comunidad) .
.
Aquí conviene hacer un pequeño alto antes de continuar, para familiarizarnos con
algunos términos que comúnmente se utilizan en el estudio del análisis de los
puestos, entre los cuáles tenemos:
.
- La descripción del puesto y el catálogo de los puestos: Regularmente la
descripción de los puestos se maneja en una carpeta o folder con hojas o tarjetas
membreteadas de la empresa que puedan desprenderse, conteniendo la
información particular de cada puesto. Dicho folder es manejado por la unidad a
cargo de la administración del personal. A este folder que contiene el conjunto de
descripciones de todos los puestos de la empresa se le da el nombre de "Catálogo
de Puestos de la Empresa". En cada descripción de puestos se señala el puesto al
que reporta, los puestos que le reportan, su ubicación física en las instalaciones
de la institución, las funciones que deben cubrirse y el perfil que debe llenar la
persona que lo ocupe.
.
- Categoría del puesto: Representa la jerarquía o nivel que corresponde al
puesto dentro de la estructura orgánica de la institución.
.
- Requerimientos del puesto: Se refiere a las características o requisitos físicos,
sicológicos, socioeconómicos o de algún otro tipo que deberá satisfacer la persona
que ocupe el puesto
.
- Denominación del Puesto: Es el término o nombre con el que se conoce cada
puesto o cargo en la empresa. Es recomendable que el nombre sea de corta
extensión y exprese la responsabilidad principal o alguna característica esencial
del mismo.
.
- Familia Ocupacional: Se conoce con este nombre a grupos de puestos que por
su naturaleza son semejantes entre sí: Mecanógrafas, archivistas y auxiliares de
contabilidad forman la familia ocupacional de oficinistas; Troqueladores, prensistas
y fresadores forman la familia ocupacional de obreros.
.
Finalmente, los puestos los podemos clasificar de distintas maneras. De acuerdo
a:
.
-La naturaleza de sus funciones: directivos, oficinistas, operarios, etc.;
.
-Su jerarquía en la estructura de la empresa: directores, gerentes, jefes de
departamento, jefes de sección, etc.;
.
-Las características jurídicas: puestos de planta, puestos temporales.
.
METODOLOGÍA PARA LLEVAR A CABO EL ANÁLISIS DE LOS PUESTOS
.
Paso 1.- Diseñar el Cuestionario que se utilizará
.
Siempre vale la pena realizar algunas pruebas previas con puestos en diferentes
niveles antes que los directivos o el propietario lo autorice, para corregir fallas o
situaciones que no se hubieran previsto en un principio.Las partes de las que
consta el formato de Análisis de Puestos son:
.
- Información General del Puesto: Donde se incluye la denominación del puesto,
su ubicación jerárquica y física, jornada de trabajo y horas de descanso.
.
- Descripción Genérica o General del Puesto: En esta parte se indica la función
general del puesto (planea, organiza, opera, supervisa, reporta) y el producto o
servicio que en él se genera (el plan de mercadotecnia, el programa de ventas,
planeación y control de las actividades de personal, etc).
.
Ejemplo: Puesto: Asistente de Contabilidad: Función General: Auxilia al Contador
General en la elaboración de los Estados financieros de la empresa y en las
actividades previas a su presentación ante el Consejo de Accionistas o la
Dirección General.
.
- Descripción analítica del Puesto: En ella se incluye un listado de todas y cada
una de las actividades que es necesario realizan en el puesto para cumplir con su
función. Preferentemente, éstas deberán identificarse de acuerdo a la periodicidad
con la que se presentan , ya sean permanentes o diarias, periódicas o eventuales
y al tiempo estimado para su realización.
.
- Los requerimientos o especificaciones del Puesto
Para determinar las características, requerimientos o especificaciones del puesto,
es necesario obtener información objetiva sobre los siguientes aspectos:

HABILIDADES QUE REQUIERE EL PUESTO

Nivel de escolaridad del ocupante, el que puede ser de educación básica o

primaria, secundaria, bachiller o técnico, profesional o de postgrado.
.
Conocimientos especiales necesarios en el puesto, tales como el dominio de un
idioma o el manejo de algún tipo de equipo, software, maquinaria, herramienta,
etc.
.
La experiencia en el puesto. La cuál puede ir desde ninguna, hasta de 1 mes, 6
meses, 1 año ó más.
.
Capacitación requerida para poder desempeñar el puesto en los niveles
deseables. Íntimamente relacionada con los aspectos de escolaridad,
conocimientos especiales necesarios y experiencia, y que puede ir desde unas
cuantas horas, hasta 1 mes, 3 meses, 1 año ó más
.
Iniciativa para asumir compromisos o tomar decisiones. Entendida como la
capacidad del empleado de comprometerse con los resultados de su puesto y de
seguir ordenes, la cuál puede ir desde disposición para resolver problemas muy
sencillos en base a las políticas y procedimientos, hasta el resolver problemas
difíciles, complejos y de gran trascendencia para la empresa.
.
TIPO DE ESFUERZO QUE EL PUESTO DEMANDA
.
Mental y/o visual. Algunos puestos demandan de sus ocupantes una atención
digamos "normal" durante toda la jornada, mientras que otros, requieren una
atención intensa durante períodos cortos, tales como al cobrar dinero, recibir
instrucciones, etc. Algunos más requieren de una atención intensa durante
períodos regulares, tales como los puestos de supervisión al verificar cantidades,
medidas, etc. Finalmente, encontramos los puestos que requieren de una atención
intensa durante largos períodos por la delicadeza de los asuntos o por la
trascendencia de los errores que se pudieran cometer, tal es el caso de algunos
puestos directivos y de atención a clientes.
.
Físico. Para ciertos puestos se requiere que el ocupante realice un esfuerzo
normal al realizar su trabajo, levantando pesos mínimos y recorriendo distancias
cortas para trasladarse dentro de las instalaciones, tal sería el caso de la mayoría
de los puestos de oficina. Sin embargo, también se pueden encontrar puestos
donde se requiere realizar grandes esfuerzos físicos durante períodos largos,
levantando pesos mayores a 15 Kgs. o recorriendo grandes distancias al aire libre,
expuestos a temperaturas extremas de frío o calor.
.
TIPO DE RESPONSABILIDAD QUE LLEVA EL PUESTO
.
Los cuatro tipos de responsabilidad que podemos encontrar en un puesto son:
.
· en la dirección y bienestar de personas bajo su mando
· en la realización exitosa de trámites y procesos
· en el resguardo o custodia de ciertos tipos de valores y/o equipos
· una combinación de las tres con diferentes grados de intensidad
.
CONDICIONES FISICAS EN LAS QUE SE REALIZA EL TRABAJO
.
Medio Ambiente: Aquí se requiere identificar los grados de iluminación,
ventilación y humedad que existen en las instalaciones, la presencia de ciertos
olores o emanaciones, la intensidad de la temperatura que provoque sensaciones
de frío o calor, el grado de limpieza e higiene en las instalaciones y los niveles de
ruido. (para un análisis sencillo, evalúe cada concepto utilizando una escala de
calificación que vaya de pésimo a excelente).
.
Lugar y posición en que se realiza el trabajo: Para este apartado las
posibilidades pueden ser infinitas, algunos ejemplos son: en oficina intramuros,
sentado o parado frente a un escritorio, máquina; En el campo o al aire libre,
sentado o parado en un vehículo; Caminando. (como en el caso anterior, podemos
utilizar una escala que vaya de 100% hasta eventual).
.
Riesgo de accidentes de trabajo: Debemos estimar la probabilidad de que el
ocupante del puesto al realizar sus actividades pueda sufrir cortaduras, caídas,
quemaduras, choques eléctricos, mutilaciones, envenenamiento, etc. (utilice una
escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota)
.
Riesgo de enfermedades profesionales: Lo mismo que en el concepto anterior,
debemos estimar la probabilidad de que el ocupante pueda adquirir, como
resultado de su trabajo, alergias, alguna enfermedad del oído, de la vista, de los
sistemas respiratorio, nervioso, digestivo u otros (al igual que en el caso anterior,
utilice una escala que vaya de una probabilidad elevada a una remota).
.
Paso 2.- Seleccionar los Analistas
.
Podemos hacer uso de empleados de la propia empresa o bien de personas de
fuera de la organización contratadas ex-profeso para el estudio. En caso de optar
por esta última alternativa, es recomendable reclutar estudiantes del tercer y
cuarto semestres de las carreras de administración, sicología, ingeniería industrial
o trabajo social, ya que en sus planes de estudios se contempla esta materia,
están familiarizados con el método a seguir y representan un bajo costo de
inversión para la empresa. De cualquier manera, el directivo siempre deberá
considerar la necesidad de capacitar a los analistas previamente en el uso de su
cuestionario, buscando obtener la mayor objetividad posible.
.
Paso 3.- Levantar la Información
.
Aquí vale recordar los papeles que pueden adoptar los analistas para recabar
información, estos son:
.
- Solo como observador
- Como observador
-participante
.
Ahora bien, la información la podemos recabar:
.
- A través de Entrevista:
- Escrita, en base a un cuestionario.
- Oral.
...De forma libre o no dirigida.
...Dirigida
.
Para cubrir este paso, el directivo o propietario de la empresa tiene a su
disposición una extensa gama de técnicas de recolección, dependiendo del tipo de
información que se desea obtener, sin embargo para los propósitos de este tema,
recomiendo lo siguiente:
.
Con objeto de dar una mayor rapidez al proceso, antes de proceder a realizar la
entrevista con cada ocupante de los puestos, el analista deberá haber llenado
previamente en cada formato la parte correspondiente a los datos generales del
puesto y la descripción general del mismo, en base a información proporcionada
de manera verbal o escrita por parte del (o los) directivo(s) o propietario(s) de la
empresa. Dicha información deberá compartirse con cada ocupante del puesto al
inicio de la entrevista solo para corroborar que ellos tengan la misma información.
.
Para el llenado de la sección relativa a la descripción específica del puesto, el
analista deberá actuar como observador-participante, aclarando a través de
ejemplos sencillos, si es posible, el sentido de las preguntas que se formulan al
ocupante del puesto.Por último, en el llenado de la parte correspondiente a las
especificaciones del puesto, el analista deberá asumir un papel solo de
observador, evaluando todos los conceptos de acuerdo al cúmulo de información
sobre el puesto que ya ha logrado recabar.
.
Paso 4.- Evaluar la Información
.
Este paso consiste en proporcionar a cada supervisor los formatos de los puestos
de sus subordinados, para que revisen la información obtenida, hagan sus
comentarios y, en su caso, se realicen las correcciones necesarias.
.
Paso 5.- Presentar el Estudio
.
Es necesario que al hacerlo lo acompañes con las recomendaciones que juzgues
convenientes para una mejor marcha de la empresa.
.
Información Legal
Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones
expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no
comerciales), si se respetan las siguientes condiciones:
1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alberto Núñez Mendoza)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=435)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/anunez)
.
El autor:
Alberto Núñez Mendoza
Licenciado en administración de empresas por la Universidad Nacional Autónoma de México, Maestro
en Administración por la University of Colorado y Especialista en Administración Internacional del
Programa OEA-IMCE . En la actualidad es autor de artículos y director de Administración en Red,
empresa dedicada a brindar servicios de consultoría a micro y pequeñas empresas en la zona norte de
México y sur de los estados Unidos, Centroamérica y Grecia. Durante su trayectoria de más de 22 años
ha sido profesor en programas a nivel licenciatura y maestría en diferentes escuelas de administración
como: la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), Universidad Intercontinental (UIC),
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) sedes Ciudad Juárez y Cd.de
México, Universidad de San Pedro Sula (USPS) y Universidad Tecnológica de Honduras.
México
.
Fuente: http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=435
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Etiquetas:Sesión 09

Vínculos de la sesión 09
DE GERENCIA. Como Identificar las Funciones de los Puestos.
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=435

GOBIERNO DEL ESTADO DE VERACRUZ. Descripción de Puestos Operativos.

Coordinación General de Comunicación Social.
http://des.everacruz.gob.mx/pls/portal/docs/PAGE/FUNCIONARIO/INST/CGCS/MANUA
LES%20DE%20PROCEDIMIENTOS/PUESTOS%20OPERATIVOS.PDF

MANUALES ADMINISTRATIVOS

1 Concepto:

Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de

comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada
y
sistemática la información de una organización.

2 Otros Conceptos:

"Un folleto, libro, carpeta, etc., en los que de una manera fácil de manejar
(manuable)
se concentran en forma sistemática, una serie de elementos administrativos para
un fin
concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo
humano en
la empresa". A. Reyes Ponce.

"El manual presenta sistemas y técnicas especificas. Señala el procedimiento a

seguir
para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de
trabajo
que desempeña responsabilidades especificas. Un procedimiento por escrito
significa
establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". Graham
Kellog.

"Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado

y
pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una
empresa".
Terry G. R.

"Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para

operar en un determinado sector; es una guía que permite encaminar en la
dirección
adecuada los esfuerzos del personal operativo". Continolo G.

3 El manual como medio de comunicación:

La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de

mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de
la
dirección superior, al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y
procedimientos en forma escrita y permanente. Un manual correctamente
redactado
puede ser un valioso instrumento administrativo.

En esencia, los manuales administrativos representan un medio de comunicación

de las
decisiones administrativas, y por ello, que tiene como propósito señalar en forma
sistemática la información administrativa.
4 Objetivos de los manuales:

De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos

permiten cumplir con los siguientes objetivos:
a) Instruir al persona, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones,
relaciones, políticas, procedimientos , normas, etc.
b) Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar
responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones.
c) Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y
propiciar la
uniformidad en el trabajo.
d) Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso,
facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales.
e) Proporcionar información básica para la planeación e implementación de
reformas
administrativas.
f) Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de
tareas, ubicación, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución.
g) Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del
personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
h) Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema.
i) Interviene en la consulta de todo el personal.
j) Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de
tiempos, delegación de autoridad, etc.
k) Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente.
l) Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su
alteración arbitraria.
ll) Determina en forma mas sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
m) Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación.
n) Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y
como deben hacerlo.
o) Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades.
p) Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de
los sistemas, procedimientos y métodos.

5 Ventajas y Desventajas de los manuales administrativos:

Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan
la
importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna
manera le restan importancia.

5.1 Ventajas:

Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

1. Logra y mantiene un sólido plan de organización.

2. Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan
general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3. Facilita el estudio de los problemas de organización.
4. Sistematiza la iniciación, aprobación y publicación de las modificaciones
necesarias
en la organización.
5. Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y compensación
del
personal clave.
6. Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la
organización.
7. Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.
8. Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos
niveles.
9. La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la
evaluación
de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien.
10. Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más
antiguos.
11. Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.
12. Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar.
13. Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los
procedimientos, las funciones, las normas, etc.
14. Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
15. Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través
del
tiempo.
16. Son instrumentos útiles en la capacitación del personal.
17. Incrementan la coordinación en la realización del trabajo.
18. Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el
seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción.

5.2 Desventajas:

Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:

1. Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar

un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2. Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar un
manual
y conservarlo al día.
3. Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez.
4. Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las
operaciones.
5. El costo de producción y actualización puede ser alto.
6. Si no se actualiza periódicamente, pierde efectividad.
7. Incluye solo aspectos formales de la organización, dejando de lado los
informales,
cuya vigencia e importancia es notorio para la misma.
8. Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados.
6 Clasificación de los Manuales administrativos:

Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración,

destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje
de la
organización, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientación precisa que
requiere la acción humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a
nivel
operativo o de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se
trata de
mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las
tareas
que se le han encomendado.

Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa

privada,
para saber con qué tipo de manuales se debe contar.
Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa:
una
dirección, un departamento, una oficina, sección, una mesa, un puesto, etcétera.

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los

nombres
diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales

diferentes. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se
han de
lograr. En ciertos casos, solo sirve a un objetivo: y en otros, se logran varios
objetivos.
6.1 POR SU CONTENIDO:

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de
este
tipo tenemos los siguientes:

Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el

organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual.
Esto le
da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo.
Bien
elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a
sentir
que pertenece y forma parte de la organización.

Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la

estructura
organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones,
autoridad y
responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a

se
seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de
una
organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las
acciones.

Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito, permite:

a)Agilizar el proceso de toma de decisiones
b)Facilitar la descentralización, al suministrar lineamientos a niveles intermedios.
c)Servir de base para una constante y efectiva revisión.
Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como:
producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos

administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del
organismo.

Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy
valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este
manual
sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y
procedimientos
administrativos prescritos al realizar su trabajo.
Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o
simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización
de
distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales.
Un
ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y
organización", en si consiste en combinar dos o mas categorías que se
interrelacionan
en la practica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo
puede
combinar dos o mas conceptos, debiéndose separar en secciones.

6.2 POR SU FUNCION ESPECIFICA:

Esta clasificación se refiere a una función operacional especifica a tratar. Dentro

de este
apartado puede haber los siguientes manuales:

Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las

instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y
pronta
solución.

La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación, inspección,

ingeniería
industrial, control de producción), es tan reconocida, que en las operaciones de
fabricación, los manuales se aceptan y usan ampliamente.

Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en

definir
el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que
afectan
sus actividades.

Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las
rutinas
de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas,
procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un
marco de
referencia para tomar decisiones cotidianas.

Manual de Finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades

financieras
en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones
especificas
a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero,
protección de
bienes y suministro de información financiera.

Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la

contabilidad.
Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta
actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica
del
departamento, descripción del sistema contable, operaciones internas del
personal,
manejo de registros, control de la elaboración de información financiera.

Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de

procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos mas importantes
que
puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y
cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros.

Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a

comunicar
las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal.
Los
manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección,
administración de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales,
políticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitación, entre otros.

Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función

operacional
determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad
administrativa
responsable de la actividad y como información general para el personal
interesado en
esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa",
y el
"Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de
referencia
y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.

Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores,

los
procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas detallados
que
un manual de procedimientos.

El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy
poco
conocimiento previo de los temas cubiertos. por ejemplo, un manual de
adiestramiento
"explica como debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y
emitir
su señal", mientras que un manual de procedimientos omitir esta instrucción y
comenzaría con el primer paso activo del proceso. El manual de adiestramiento
también
utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de auto evaluación
para
comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario.

Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las

necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación;
pueden
elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.

6.3 GENERAL:

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los

siguientes
manuales:

Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación

organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y
definiendo su estructura funcional.

Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación,

contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un
organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y

actitud de
la dirección superior ; para toda la empresa, estas políticas generales establecen
líneas
de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a
condiciones generales.
6.4 ESPECIFICO:

Manual especifico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una

área
especifica (personal). Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y
selección personal en una organización.

Manual especifico de auditoria interna: Consiste en agrupar lineamientos,

instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad, aquí se
refiere
a la auditoria interna en forma particular.

Manual especifico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas",

pero
de una área especifica de la organización, señalando las guías u orientación
respecto a
cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos, promociones,
prestaciones,
etc.

Manual especifico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los

procedimientos en el orden de importancia de un área especifica, a fin de
capitalizar las
oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo:
ingresos a
caja, pago a proveedores, etc.

George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle
a los
empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos,
crecimiento, logros, administración y posición actuales.

Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la

que
está asociado.

La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación

aun
manual de políticas o de organización, o de un manual de personal.

Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los

puestos
y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la
jerarquía,
los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los
órganos de
la empresa.

Generalmente contienen gráficas de organización, descripciones de trabajo, cartas

de
límite de autoridad, etcétera.

C.L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde

se
desea una descripción detallada de las relaciones de organización.

Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización, los cuales

se
acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro.
Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en
atención a
la función general, a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con
los
demás".

Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. Una política
es
una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los
cuales han
de realizarse las actividades.

Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual
se
basan todas las acciones. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección.
Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la
línea de
organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan.

Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Las
políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal
directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia
general,
según convenga a las condiciones locales.

Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una
declaración
de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política; por
ejemplo:
Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Por supuesto, puede haber
manuales de políticas comerciales, de producción, de finanzas, de personal, etc.,
o uno
sobre políticas generales.

El manual de procedimientos presenta sistemas técnicas específicas señala el

procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina
o de
cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Es
un
procedimiento por escrito.

Los manuales de procedimiento, por sus características diversas, pueden

clasificarse
en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica.

También puede referirse en:

1.A tareas y trabajo individuales, por ejemplo, cómo operar una máquina di
contabilidad.
2.A prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación
de
todo un departamento.
3.A prácticas generales en un área determinada de actividad, como manuales
procedimiento comerciales, de producción, financieras, etcétera.

Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las

políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo, con ilustraciones
a
base de diagramas, cuadros y dibujos para aclarar los datos.
En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas
que Se
emplean en el procedimiento de que se trate, bien sea llenadas con un ejemplo o
con
instrucciones para su llenado.

De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo

tiempo
la organización y las normas básicas no son, cuando menos, medianamente
firmes y
comprensibles.

Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso, lo que hace
que
los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos.

Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados

intencionalmente para varios fines.

En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy

interesante
que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y
comprensión total de la organización básica de la misma.

Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas

de una
actividad determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para el
órgano
responsable de la actividad y como información general para todo el personal
interesado en esa actividad. }
7 Criterios Metodológicos para el Diagnóstico de los Manuales de
Procedimientos

Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de

los
procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la
organización.

Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se

genere
en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de
procedimientos, instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento.

A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información, se

estará
en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades
administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de
mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas.

Así pues, resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los
siguientes documentos.

Este manual comprende en forma ordenada, secuencial y detallada los

procedimientos
que se ejecutan en una unidad administrativa, los órganos que intervienen y los
formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han
asignado.

El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de

acción de
la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia.

7.1 El manual de procedimientos deberá contener:

Carátula. Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido, el

logotipo, el nombre del manual y la organización responsable.

Portada. Ésta continúa después de la carátula, lleva el nombre del manual, de la

organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición.

Índice general. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos

constitutivos
del documento.

Presentación. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la

exposición de la estructura del documento; incluye un mensaje y la autorización
del
titular.

7.2 Cada uno de los procedimientos del manual contendrá:

Objetivos de procedimiento. Se planteará el propósito que se pretende lograr con

la
ejecución del procedimiento.

Base jurídica. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –

administrativas
que rigen la operación de la unidad, específicamente capitulo, artículo y fracción
que
fundamentan el procedimiento.

Órganos que intervienen. Enumeración de las unidades, sub-unidades o puestos

que
intervienen en el procedimiento de que se trate.
Políticas y normas de operación. Exposición de criterios y normas que orienten la
realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos
superiores.

7.3 Descripción de las operaciones:

Presentación secuencial de los pasos que se deben realizar dentro de un

procedimiento, al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución.

Diagrama de flujo. Representación del flujo de operaciones para mostrar las

unidades
que participan, las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas,
mediante el
uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y
aplicación del diagnóstico en los procedimientos"

Formas e instrucciones. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los

formularios
que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. Se anexaran,
además,
las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el
llenado de
los formatos.

Glosarios. Como parte final, se incluirá un compendio alfabético que contenga los
conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan
en el
cuerpo del manual.

Por último, es conveniente, incluir la información referente a la duración

aproximada y a
la frecuencia del procedimiento, así como los mecanismos que se utilizan para la
revisión y actualización del manual.

Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento

deberá
contener instrucciones, representación gráfica y descripción narrativa del conjunto
de
instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones.

Al igual que en el manual de procedimientos, también se deberán especificar

objetivos,
políticas de operación, ámbito de aplicación, descripción de operaciones y
diagramas.

También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel

central, ya
que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados
con
los centrales, pues en este punto es donde pueden existir mayor número de
anomalías
que obviamente se van a convertir en fallas de control, de coordinación, de fluidez
y
agilidad del procedimiento.

Además, se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades

administrativas
centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige
proceso de desconcentración.

Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final.

En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución

desde el
inicio hasta el fin, con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se
presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el
proceso
en su conjunto.

Por otra parte, resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia
con
que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y
sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad.
Finalmente, se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de
desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central,
así
como que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de
acuerdo
con la materia específica de que se trata.

Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa; su

análisis debe contemplar los siguientes aspectos:

Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. Se

analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a
la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos.
1.- Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la
que
sirve como instrumento de ejecución.
2.- Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos, éstos interrelacionarán
con
las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar
silos
procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de
las
funciones y/o atribuciones.

También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no

se ha
instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los
procedimientos que se efectúen.

Análisis de procedimiento con las normas jurídico - administrativas. En este

aspecto es
importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y
comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes.

Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los

procedimientos
administrativos y los manuales de procedimientos, así como las técnicas de
investigación documental y de campo.
Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos
normativos
de los procedimientos, lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad
la
existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que
participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento.

8 CONTENIDO DE MANUALES:

Manual de organización:

1.- Identificación.
2.- Índice
3.- Introducción
3.1.- Objetivo del manual.
3.2.- Ambito de aplicación.
3.3.- Autoridad
3.4.- Como usar el manual.
4.- Directorio.
5.- Antecedentes Históricos.
6.- Base legal (en caso de organismo publico).
7.- Organigrama.
8.- Estructura funcional.
9.- Objetivos de cada unidad orgánica.

Manual de procedimientos:

1.- Índice.
2.- Introducción
2.1.- Objetivos del manual.
2.2.- Alcance.
2.3.- Como usar el manual.
2.4.- Revisiones y Recomendaciones.
3.- Organigrama.
3.1.- Interpretación de la estructura orgánica.
-Sistemas de organización (línea, funcional, etc.)
-Tipo de departamentalización (geográfica, por producto, etc.).
-Amplitud de la descentralización y centralización.
-Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.
4.- Gráficas.
4.1.- Diagramas de flujo.
5.- Estructura procedimental.
5.1.- Descripción narrativa de los procedimientos.
6.- Formas.
6.2.- Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas).
6.3.- Instructivos de las formas empleadas.

Juan Pablo Amador

jamador@multivisionhn.net

Publicado porJulio Carreto, Ing. MBA.8 comentarios

Etiquetas:Sesión 10

Vínculos de la sesión 10
Vínculos de Procedimientos:

SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA. Guía Técnica para la Elaboración de

Manuales de Procedimientos.
http://www.sep.gob.mx/work/resources/LocalContent/75481/1/guia1.pdf

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MORELIA. Proc edi miento de

http://www.itmorelia.edu.mx/sgc/uploads/snest-ac-po-002_reinscrip.pdf
reinscripción.

Vínculos de Manuales Administrativos:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/manualesadministrativos/

http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/importancia-de-los-manuales-administrativos.htm
http://www.cgeson.gob.mx/documentos/guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de
%20Org.PDF/Guia%20Tec.%20Elaboracion%20Manuales%20de%20Org..PDF

http://portal.veracruz.gob.mx/portal/page?_pageid=54,3842942&_dad=portal&_schema=P
ORTAL