LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Bernard M. Bass

Prefacio

En este libro se da al lector una porción de la investigación y desarrollo del

liderazgo transformacional (LT). En menos de 20 años este tema ha captado la
atención de académicos, estudiantes y líderes. Aunque este libro se basa mucho en
investigaciones en el campo militar, no se ignoran los hallazgos en organizaciones
de negocios, instituciones educativas, agencias de gobierno y hospitales, ya que los
principios del LT son generales. Se discuten ciertas diferencias situacionales pero se
presenta un modelo general de LT y transaccional y las consecuencias de cada uno
de ellos. En general se espera mostrar que el LT es más efectivo y satisfactorio que
el liderazgo transaccional constructivo, y éste a su vez es más efectivo que el
liderazgo transaccional correctivo. El liderazgo pasivo es el menos efectivo y
satisfactorio de todos.

Capítulo Uno

Introducción

De vez en cuando suele aparecer una noticia en los diarios referente a liderazgo
efectivo. Las historias usualmente conciernen a políticos de clase mundial, hombres
de estado, CEOs de empresas e industria, directores de gobierno y agencias de
salud o generales y almirantes. Sin embargo, a veces las historias tratan de
ciudadanos comunes que muestran un persistente liderazgo en la organización de
lo necesario para hacer lo que debe ser hecho.

A medianoche del 18 de septiembre de 1996 un submarino nor coreano se

encontraba en aguas bajas de la costa este de Corea del Sur, cerca de Kannung.
Llevaba al menos 20 infiltrados nor coreanos armados y la tripulación. En las
inmediaciones existían varios puestos de vigilancia sur coreanos preparados para
lidiar con ese tipo de incursiones. Las tropas sur coreanas apostadas cerca de la
costa, aparecían constantemente en televisión patrullando los senderos y
estableciendo barricadas. Sin embargo, el descubrimiento de la intrusión se debió al
liderazgo de un taxista, que al ver a un grupo extraño de hombres mientras
transportaba a un pasajero dio parte a las autoridades, y al no ser atendido por
éstas, fue personalmente hasta las barracas de los soldados, los levantó y los llevó
hasta el lugar en el que se encontraban los intrusos.

Así que el liderazgo no es terreno exclusivo de la gente top. En efecto, vemos que
es importante para esos líderes, desarrollar el liderazgo entre aquellos que se
encuentran bajo su dirección. Aunque este libro se concentra en el ámbito militar,
empresarial y educativo, los principios presentados pueden aplicarse en todos los
segmentos de nuestras vidas, desde la familia hasta el trabajo, desde el deporte al
salón de clase.

El cambio en las fuerzas armadas de US

En la Segunda Guerra Mundial, el compromiso, lealtad e involucramiento de los

soldaos con sus generales fue reforzado por la creencia de que estaban
comprometidos en una causa justa con el claro propòsito de alcanzar la victoria
total. Al comenzar el problema con Corea la causa cambió de repeler la agresión, a
contener la expansión sino-soviética para mantener el equilibrio. Vietnam fue más
turbio; para la mayoría, sobrevivir durante un año antes de ser rotados fuera de allí
era lo primordial. En los 90s el ejército se encontró involucrado en acciones
separadas en Panamá, Grenada, Irak, Somalia, Haití y Bosnia. Debía estar listo
para proyectar y representar el poder de la única superpotencia mundial
sobreviviente.

Un segundo cambio es que el ejército está ahora compuesto por voluntarios

profesionales. Sus estándares mínimos de educación e inteligencia se han elevado y
la búsqueda y aplicación de tecnología de mejora continua es imbatible.
Adicionalmente, la fuerza es más diversa en raza y género. Finalmente, la sociedad
norteamericana de la cual la armada recluta a su personal ha visto el incremento
del relativismo moral y del cuestionamiento a los valores de honor, deber y país.
Elvis Presley y O.J. Simpson son más celebrados que George Washington y
Abraham Lincoln.

En ves de prepararse y marchar por el camino del dolor hacia la total derrota del
enemigo en el menor tiempo posible con la menor cantida de bajas, el servicio en
las fuerzas armadas se convierte en una carrera en sí mismo, o en una base para
una carrera civil. Una de las formas de alcanzar el necesario alineamiento entre los
intereses de los soldados individuales, los inreses de las unidades a las que
pertenecen y los intereses de las fuerzas armadas como un todo, es a través del
liderazgo en todos los niveles. A pesar de que el compromiso e involucramiento de
este personal mejor educado, más inteligente, mejor entrenado, diverso,
tecnológicamente entonado y más escéptico respecto a los ideales y causas justas
puede mantenerse en cierto grado con el método de refuerzo contingente
“zanahoria o palo” del liderazgo transaccional, se afirma que pueden lograrse
mejores resultados si se añade LT.

Los nuevos modelos de liderazgo

Un nuevo paradigma de liderazgo ha comenzado a capturar la atención. El liderazgo

es concebido como transaccional o transformacional (Bass 1985; Burns 1978). La
evidencia acumulada muestra que el LT puede llevar a los seguidores a
desempeños por encima de lo esperado. Se ve como una fuente particularmente
poderosa de liderazgo en el ejército, marina y fuerza aérea, un hecho que ha sido
reconocido implícitamente por muchos en el ámbito militar mucho antes de que el
paradigma fuera codificado como Full Range of Leadership (FRL). Lo que la
codificación permitió fue la exploración sistemática del fenómeno del LT y los
efectos de su aplicación bajo condiciones específicas. Más aún, condujo a un nuevo
modo de entrenamiento de liderazgo (Avolio y Bass 1991), Una vez más, debería
resultar en nuevas formas de identificar líderes más exitosos y efectivos.

Investigación empírica

Desde inicios de los 80s, estudios civiles en firmas de negocios, agencias de

gobierno y otras organizaciones civiles así como investigaciones militares han
apoyado la mayor efectividad del LT en contraste con el liderazgo transaccional en
la generación de esfuerzo adicional, compromiso, satisfacción y contribución por
parte de los subordinados. Comprender lo que involucra permanece nebuloso por
varias razones. Mientras que muchas investigaciones terminadas han utilizado
instrumentos estandarizados, estos estudios particulares casi siempre han
recortado o eliminado escalas por razones pragmáticas. Se han intentado pocos
experimentos controlados. Muchas conclusiones han tenido que basarse en
resultados de encuestas. Afortunadamente, la mayoría de las investigaciones se
han hecho en el campo. Numerosos estudios prueban repetidamente las mismas
hipótesis (poca teoría). Esta revisión incluye 11 temas acerca de LT con especial
atención en sus implicaciones para las organizaciones productivas y de servicio y la
motivación de su personal.
Este libro usará como modelo una estructura de liderazgo transaccional y
transformacional empíricamente confirmada y lógicamente respaldada. El modelo
retrata al liderazgo transaccional como refuerzo contingente. Refuerzo es la forma
en la que un líder promete y recompensa o amenaza y castiga; el comportamiento
de refuerzo es contingente porque depende del desempeño del seguidor. El líder
transformacional lleva al seguidor más allá de sus propios intereses, es carismático,
inspirador, intelectualmente estimulante y/o individualmente considerado.

Preguntas que serán respondidas

Se presentará una serie de proposiciones fundamentales para responder a una

variedad de preguntas cuyas respuestas detallarán la investigación y aplicación del
liderazgo. Estas preguntas incluyen: Cuáles son los mecanismos que llevan a mayor
compromiso, involucramiento, lealtad y desempeño como consecuencia del LT? Por
qué el estrés es mayor entre los seguidores que se encuentran bajo liderazgo
transaccional? Cuánto afectan las contingencias situacionales al uso de liderazgo
transaccional y LT? Cuánta diferencia hacen las emergencias, los conflictos y las
crisis? Las culturas organizacionales pueden ser descritas en términos de cuan
transaccionales o transformacionales son? Existe diferencias de género en el
liderazgo transaccional y el LT? Cuáles son las implicaciones del LT para la política
organizacional? Cuánto y qué sobre LT puede ser enseñado y aprendido? Se puede
predecir certeramente la tendencia a ser más transformacional? Si es así, cómo?
Cómo el rango y estatus afectan la tendencia y la necesidad de ser más
transformacionales? Cómo se diferencia el empowerment del liderazgo laissez-
faire? Hay substitutos de consecuencia para el LT?

Antecedentes

Historiadores, científicos políticos y sociólogos hace tiempo reconocieron el

liderazgo que está detrás del refuerzo contingente. El examen de Weber
(1924/1947) sobre el carisma personifica tal estudio. Sin embargo, tanto la
sicología como la economía apoyan al refuerzo contingente como el concepto
subyacente para el estudio del liderazgo. El liderazgo fue una relación de
intercambio para ellos (Homans 1950). La investigación ejemplificada por Podsakoff
y Schriescheim (1985) así como mucha de la investigación con el modelo FRL (Bass
y Avolio) que será descrita acá, indica que la recompensa contingente es
razonablemente efectiva bajo casi cualquier circunstancia; la dirección activa por
excepción (liderazgo correctivo por falla de cumplimiento del seguidor) tiene
efectos más variados; la dirección pasiva por excepción (si no está roto, no lo
arregles) está contraindicada como modo efectivo de liderazgo. Como sugiere
Levisnson (1980) si limitas el liderazgo a recompensas con zanahorias si se logran
las metas o castigos con un palo si se falla, el seguidor continuará sintiéndose como
un asno. El liderazgo debe también apuntar al sentido de bueçienestar del seguidor
a fin de comprometerlo verdaderamente en el esfuerzo que debe hacerse. esto es
lo que el LT añade al intercambio transaccional. Shamir (1991) desarrolló una
teoría que explica este efecto.

Los líderes transformacionales motivan a otros a hacer más de lo esperado incluso

más allá de lo que se creía posible. Establecen expectativas más retadoras y
alcanzan desempeños superiores.

El LT es una expansión del liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional

enfatiza la transacción o intercambio que tiene lugar entre líderes, colegas y
seguidores. Este intercambio está basado en el acuerdo del líder con los demás
sobre lo que se requiere hacer, especificando las condiciones y recompensas que
recibirán si completan los requerimientos.
Componentes de LT

Los líderes transformacionales hacen más con colegas y seguidores que

simplemente establecer intercambios o acuerdos. Ellos se comportan de modo que
alcanzan resultados superiores empleando uno o más de los cuatro componentes de
LT.

Estudios de Bass (1995), Avolio y Howell (1993), Bycio, Hackett y Allen (1995),
Avolio, Bass y Jung (1997) identifican los componentes de LT. Elliderazgo es
carismático, de tal manera que el seguidor se identifica con los líderes y los emula.
El liderazgo inspira a los seguidores co0n retos y persuasión proporcionando
significado y comprensión. El liderazgo es intelectualmente estimulante
expandiendo el uso de las habilidades del seguidor. Finalmente, el liderazgo es
individualmente considerado proporcionando apoyo, mentoría y coaching al
seguidor. Cada uno de estos componentes puede medirse con el Cuestionario
Multifactorial de Liderazgo (MLQ).

A continuación la descripción de los componentes. (ordinariamente la fiabilidad de

los componentes es superior a .80. Los coeficientes alfa, mostrados entre
paréntesis, fuero obtenidos de una muestra de 1,503 evaluadores, todos
pertenecientes a la misma firma, quienes describieron a sus líderes usando el
Formulario 5 del MLQ de 70 items).

Liderazgo carismático (o Influencia idealizada, CL o II)

Los líderes transformacionales se comportan de modo que se convierten en
modelos para sus seguidores. Son admirados, respetados y se confía en ellos. Los
seguidores se identifican con los líderes y desean emularlos; los seguidores
consideran que los líderes están dotados de capacitades extraordinarias,
persistencia y determinación. Se espera que los líderes tomen riesgos y sean
consistentes en lugar de arbitrarios. Se puede contar con que harán lo correcto,
demostrando altos estándares de conducta ética y moral (.89).

Motivación Inspiradora (IM)

Los líderes transformacionales se comportan de modo que motivan e inspiran a
quienes están a su alrededor proporcionando significado y reto al trabajo de los
seguidores. El espíritu de equipo crece. Se muestra entusiasmo y optimismo. Los
líderes consiguen que los seguidores se involucren en la visión de estados futuros
atractivos; ellos crean expectativas claramente comunicadas, que los seguidores
desean lograr, así como demostrar compromiso con las metas y la visión
compartida. (.76). Liderazgo carismático y liderazgo motivador inspirador
usualmente forman un solo factor llamado liderazgo carismático-inspirador.

Estimulación Intelectual (IS)

Los líderes transformacionales estimulan que los esfuerzos de sus seguidores sean
innovadores y creativos, cuestionando supuestos, reformulando problemas y
atacando situaciones viejas de formas nuevas. Se estimula la creatividad. No hay
crítica pública sobre los errores de los miembros individuales. Se solicita nuevas
ideas y soluciones creativas a los seguidores, quienes son incluidos en el proceso de
determinación y resolución de problemas. Los seguidores son estimulados a
intentar nuevos enfoques, y sus ideas no son criticadas porque difieran de las ideas
del líder (.86).

Consideración Individual (IC)

Los líderes transformacionales ponen especial atención en las necesidades de logro
y crecimiento de cada uno de sus seguidores, actuando como coach o mentor. Los
seguidores y colegas son desarrollados sucesivamente hacia niveles más altos de
potencial. La consideración individual se practica cuando se crean nuevas
oportunidades de aprendizaje en un clima de apoyo. Se reconocen las diferencias
individuales en términos de necesidades y deseos. El comportamiento de los líderes
demuestra aceptación de las diferencias individuales (ej. algunos empleados
reciben más ánimo, algunos más autonomía, otros estándares firmes y otros tareas
estructuradas). Se anima la comunicación bi direccional y se practica la
administración “walking around” (pasaba por aquí) en los lugares de trabajo. Las
interacciones con los seguidores son personalizadas (ej. el líder recuerda
conversaciones previas, está al tanto de las preocupaciones del seguidor, y ve al
individuo como una persona más que solo como un empleado). El líder
individualmente considerado escucha efectivamente. El líder delega tareas como
medio de desarrollo de sus seguidores. las tareas delegadas son monitoreadas para
ver si los seguidores necesitan dirección adicional o apoyo para asegurar su
progreso; idealmente, los seguidores no sienten que son controlados (.89).

Junto con estos cuatro componentes de LT, nuestro modelo incluye los
componentes del liderazgo transaccional y del liderazgo laissez-faire o no-liderazgo.

Componentes de Liderazgo Transaccional

El liderazgo transaccional ocurre cuando el líder recompensa o disciplina al seguidor

dependiendo de su desempeño. El liderazgo transaccional depende del refuerzo
contingente, ya sea la positiva recompensa contingente (CR) o las formas negativas
activa o pasiva de la dirección por excepción (MBE-A o MBE-P).

Recompensa Contingente (CR)

Esta transacción constructiva es razonablemente efectiva, aunque no tanto como
cualquiera de los componentes transformacionales, para la motivación de los
seguidores a alcanzar mayores niveles de desarrollo y desempeño. Con este
método, el líder asigna o acuerda lo que se necesita hacer y promete recompensas
o recompensa efectivamente cuando los seguidores alcanzan satisfactoriamente lo
asignado (.89).

Dirección por Excepción (MBE)

Esta transacción correctiva tiende a ser menos efectiva que la recompensa
contingente o los componentes de LT. La transacción correctiva puede ser activa
(MBE-A) o pasiva (MBE-P). En la forma activa, el líder monitorea activamente las
desviaciones de los estándares y los errores en las asignaciones de los seguidores y
toma acciones correctivas de ser necesario (.73). La forma pasiva implica esperar
pasivamente que ocurran errores y desviaciones y luego tomar acciones correctivas
(.73). La forma activa puede requerirse y ser efectiva cuando la seguridad es tema
de suma importancia. Los líderes a veces deben practicar la forma pasiva cuando se
requiere supervisar un gran número de seguidores que le reportan directamente.

Liderazgo Laissez-Faire (LF)

Este es la ausencia de liderazgo y por definición es la más inactiva y la menos
efectiva de acuerdo a todas las investigaciones. En oposición al liderazgo
transaccional, el laissez-faire representa la no transacción. No se toman las
decisiones necesarias. Las acciones se posponen. Se ignoran las responsabilidades
del líder. No se ejerce la autoridad (.79).

El Modelo del Full Range of Leadership

Lo fundamental del modelo FRL es que cada líder nuestra una cierta cantidad de
cada estilo. La Fig. 1.1 nos muestra un perfil óptimo. La tercera dimensión del
modelo (profundidad) representa que tan frecuentemente un líder muestra un estilo
de liderazgo particular. La dimensión horizontal activa es evidente; la dimensión
vertical efectividad está basada en hallazgos empíricos.
En la Fig. 1.1, la persona con un perfil óptimo casi no muestra liderazgo laissez-
faire (LF). Este individuo muestra sucesivamente frecuencias más altas de los
estilos de liderazgo transaccional (MBE-P, MBE-A, CR) y los componentes
transformacionales. En contraste, como se muestra en la Fig. 1.2, una persona con
pobre rendimiento tiende hacia la inactividad e inefectividad, exhibiendo con mayor
frecuencia LF y con menos frecuencia los componentes transformacionales.
Soporte Empírico

Hay muchos estudios que demuestran que los líderes transformacionales, medidos
con el MLQ son más efectivos y satisfactorios que los líderes transaccionales,
aunque los mejores líderes usan un poco de los componentes transaccionales.

Correlación con Criterios Independientes

El LT medido por la calificación de los subordinados muestra mayor correlación con

criterios independientes que el liderazgo transaccional. Así, 25 campeones de
proyectos, resultado de entrevistas a 28 organizaciones diferentes, muestran más
componentes transformacionales que los 25 que no fueron calificados como
campeones (Howell y Higgins 1990) Los puntajes transformacionales también
fueron altos en directores de escuelas, comandantes de marina o los miembros de
los más exitosos escuadrones de helicópteros (Salter 1989), ministros de iglesia
con altas audiencias (Onnen 1987), jefes de equipos de MBA que completaron
complejas simulaciones con grandes éxitos financieros (Avolio, Waldman y Einstein
1988), administradores con mejores evaluaciones de desempeño (Hater y Bass
1988) y oficiales junior de la naval con recomendaciones para ascensos prematuros
y con mejores reportes de estado físico (Yammarino y Bass 1990).

Meta análisis

La jerarquía de correlaciones en estudios individuales que se encuentra en la

correlación de los componentes del MLQ con la efectividad usualmente es: carisma-
inspiración, estimulación intelectual y consideración individual > recompensa
contingente > MBE-A > MBE-P > liderazgo laissez-faire. Hay tres meta análisis
completados que apoyan el modelo: Lowe, Kroeck y Sivasubramaniam (1996)
completaron el meta análisis de datos de 2,873 a 4,242 encuestados en agencias
públicas y sector privado y demostraron que la correlación entre cada componente
del MLQ generalmente era consistente con el modelo. De este modo, como muestra
la Tabla 1.1, la media corregida correlaciona con la efectividad para los sectores
público y privado de este modo: carisma, .74, .69; estimulación intelectual, .65, .
56; consideración individual, .63, .62; recompensa contingente, .41, .41; y MBE, .
10, -.02.

Gaspar (1992) completó otro meta análisis de LT y liderazgo transaccional

demostrado. El colocó los componentes transformacionales en un solo compuesto y
los componentes transaccionales en otro distinto. Para 20 estudios, la correlación
LT – efectividad fue .76, .71 y .88 con efectividad, satisfacción y esfuerzo extra
percibido por los seguidores. Las correlaciones con liderazgo transaccional fueron .
27, .22 y .32.
Peterson, Fuller, Kester y Stringer (1995) corroboraron los hallazgos de éstos
últimos dos análisis sobre los efectos de LT y L transaccional sobre los resultados
satisfactorios de los seguidores.

Otros Supuestos y Proposiciones

Bass (1985) sugiere que el LT mejora (augments) el transaccional con la capacidad

de predecir efectos sobre la satisfacción y desempeño de los seguidores.
[augmentation effect]

Waldman, Bass y Yammarino (1990) reportaron evidencia de este efecto entre

varias muestras militares y empresariales. También Seltzer y Bass (1987)
obtuvieron el efecto en una muestra de 300 estudiantes de MBA.

El liderazgo transaccional, particularmente la recompensa contingente, da una

amplia base para el liderazgo efectivo, pero una mayor cantidad de esfuerzo,
efectividad y satisfacción es posible si el liderazgo transaccional es “augmented”
por el LT. Finalmente, el LT también “augment” el liderazgo transaccional con la
capacidad de predecir niveles de innovación, toma de riesgos y creatividad.

LT: Directivo o participativo?

Los críticos perciben al LT como elitista y antidemocrático. En efecto,

particularmente en lo referente al carisma, Weber y sus sucesores enfatizan que el
líder carismático dirige a sus dependientes fuera de las crisis con soluciones
radicales a los problemas; El líder intelectualmente estimulante reta a sus
seguidores y el líder individualmente considerado trata a cada subordinado de
modo distinto de acuerdo a sus necesidades de crecimiento. Al mismo tiempo, tales
líderes transformacionales pueden compartir la creación de visiones e ideas que
pueden ser iniciativas democráticas y colectivas. Pueden alentar la participación de
los seguidores en los procesos de cambio involucrados. Al mismo tiempo, LT puede
ser directivo o participativo. La Tabla 1.2 ilustra lo que se ha dicho.

Ideales y Auto-actualización

En la concepción de Burns (1978) sobre el líder transformador, él claramente tiene

en mente un líder que inspira a sus seguidores a trabajar hacia metas
trascendentes, a trabajar por el bien mayo en lugar de sus propios intereses. Al
mismo tiempo, Burns ve al líder transformador impulsando a sus seguidores hacia
su auto-actualización. Esto podría verse como un conflicto entre los intereses
propios de los seguidores y su preocupación por causas mayores. Este conflicto es
una probabilidad más teórica que realista. El grado en el que los líderes se enfocan
en la consideración individual se correlaciona positivamente con el grado en que
son inspiracio0nales (construyendo entusiasmo, reto y significado).

Construyendo la validación del modelo

Los componentes del LT y del liderazgo transaccional y su significado han sido

identificados de una variedad de formas: análisis factoriales, observaciones,
entrevistas y descripciones del líder ideal que la gente tiene en mente.
 Tabla 1.2
Descripciones de Liderazgo Participativo versus Liderazgo Directivo y los componentes del FRL

Laissez-faire
Dirección por Excepción (MBE)
Recompensa contingente
Consideración individual
Estimulación intelectual
Inspiración motivadora
Influencia idealizada
Nota: De The Full Range Leadership Development: Basic and advanced manuals (pp 5.5 – 5.6) / B.J.
Avolio y M. Bass. Binghampton, NY: Bass, Avolio, and Associates, 1991.
Participativo
“Lo que sea que pienses es la
decisión correcta y está bien
para mí”
“Hagamos juntos las reglas que
usaremos para identificar los
errores”
“Acordemos lo que debe ser
hecho y como vamos a
recompensar el cumplimiento de
los objetivos”
“Qué podemos hacer como
grupo para darnos mutuamente
apoyo y desarrollar nuestras
capacidades?”
“Podemos tratar de establecer
nuestros supuestos como grupo
sin ser críticos con las ideas de
cada uno hasta que éstos
supuestos estén determinados?”
“Vamos a trabajar juntos para
fusionar nuestras aspiraciones y
metas con el bienestar del
grupo”
“Podemos ser un equipo
ganador por la fe que tenemos
en cada uno de nosotros.
Necesito su apoyo para cumplir
nuestra misión”
Directivo
“Si mis seguidores necesitan
respuestas a sus preguntas,
dejemos que ellos mismos
encuentren las respuestas”
“Estas son las reglas, y así es
como ustedes las han violado”
“Si alcanzan los objetivos que he
trazado, reconoceré su logro con
la siguiente recompensa…”
“Les daré el apoyo necesario en
sus esfuerzos por desarrollarse
en su trabajo”
Deben revisar el supuesto de la
máquina de fusión fría como una
imposibilidad física. Revisen el
problema y cuestionen sus
supuestos”
“Deben decirse a sí mismos que
cada día están mejorando.
Deben ver su progreso y
continuar consolidándolo en el
tiempo”
“Alea iacta est” “Confíen en mí y
en mi dirección para alcanzar
nuestro objetivo"

Desarrollo del MLQ

El concepto de Burns sobre el líder transformador fue usado para contar líderes que
calzaran con esa definición. Esta data se convirtió en 141 comportamientos. Once
jueces acordaron que 73 de eso comportamientos eran transaccionales o
transformacionales. El análisis factorial del componente principal fue completado
con la frecuencia en la cual 196 coroneles de la armada de Estados Unidos dijeron
que cada ítem describía a uno de sus superiores inmediatos. Los componentes que
aparecieron luego fueron apoyados por análisis subsecuentes (Bycio, Hackett y
Allen 1995; Howell y Avolio 1993).

Se obtuvo tres factores cuyos ítems habían sido clasificados como

transformacionales: carismático-inspiracional, intelectualmente estimulante, y
consideración individual. Debido a que la dinámica y literatura sobre el carisma y la
inspiración eran muy diferentes, continuamos refiriéndonos a ellos separadamente.
En carisma, sobresale la identificación del seguidor con el líder carismático y el
deseo de emularlo. En inspiración, destaca el hecho de dar significado y reto al
seguidor. Los líderes que hacen mucho en uno, tienden a hacer mucho en el otro,
pero la dinámica, el enfoque, los antecedentes y las consecuencias pueden ser
diferentes.

Los ítems transaccionales formaron un factor de recompensa contingente, dirección

por excepción y laissez-faire. Análisis subsecuentes apoyan la separación de MBE
en un factor activo y uno pasivo (Hater y Bass 1988), y un factor de empowerment
ha sido separado del factor de liderazgo laissez-faire.

Diarios
Los cadetes de la Academia Militar de Virgina (VMI) reportaron en diarios
estructurados el comportamiento de liderazgo observado durante un período de
tiempo. Estos diarios pueden ser puntuados en términos de todos los componentes
mencionados anteriormente. Estos, a su vez, pueden ser vinculados resultados de
cuestionarios obtenidos independientemente (Atwater, Avolio y Bass 1991).

Entrevistas
Entrevistas con ejecutivos sobre el liderazgo que ellos observaban produjo otros
ejemplos de comportamientos transformacionales. A los líderes carismáticos se les
atribuía determinación, talentos extraordinarios, toma de riesgos, creación de
sentido de empowerment en subordinados, dedicación a “la causa”, creación de
sentido de misión conjunta, tratamiento de crisis con soluciones radicales y
engendrando fe en los seguidores de su liderazgo.

El liderazgo inspiracional incluye dar significado y desafío, pintar un futuro

optimista, moldear expectativas, crear profecías autocumplidas, y pensar hacia
delante. Se confirmó la presencia de liderazgo intelectualmente estimulante cuando
los superiores cuestionaron supuestos, alentaron a los subordinados a emplear la
intuición, aceptaron ideas que al principio podían parecer tontas, crearon visiones
imaginativas, pidieron a sus seguidores que trataran un problema que creyeran ya
resuelto, y lo vieran desde perspectivas inusuales. La consideración individual
apareció cuando los jefes de los entrevistados respondieron con la mínima demora,
mostraron que se preocupaban por el bienestar de sus subordinados, asignaron
tareas basados en las necesidades y capacidades de los subordinados, estuvieron
disponibles cuando se les necesitó, alentaron el auto desarrollo, practicaron la
dirección “pasaba por aquí”, y aconsejaron y dieron coaching y mentoría efectiva.

Cuando se preguntó a los pares de los cadetes lídres sobre lo que caracterizaba a
un buen líder, ellos expresaron todos los componentes de LT de la siguiente
manera: confianza en sí mismo, persuasión, preocupación por el bienestar de otros,
habilidad de articular las ideas y pensamientos, ser un modelo a seguir, tener
grandes expectativas para ellos y los demás, mantener a los demás bien
informados, mantener alta la motivación en ellos y los demás (Atwater, Lau, et al.
1994).

El programa del FRL (Avolio y Bass 1991) comenzó con la descripción de los
participantes sobre sus teorías implícitas de liderazgo y de cómo debería ser un
líder ideal. Invariablemente, para algo más de 2000 participantes, las
características del lider ideal incluían los componentes de LT y recompensa
contingente.

Interdependencia de los componentes

Cada componente es conceptualmente distinto, pero hay correlaciones consistentes

entre ellos. Por ejemplo, carisma y liderazgo inspiracional están correlacionados,
pero los seguidores querrán emular al líder carismático y no al inspiracional. No
obstante, la misma persona que es carismática, es inspiracional. En menor grado,
todos los componentes transformacionales están correlacionados con el
componente recompensa contingente. Del mismo modo, el MBE-P está
correlacionado con el laissez-faire, pero el líder MBE-P corrige a sus seguidores, el
líder laissez-faire no. Los estudios apoyan la unión de carisma e inspiración en un
solo factor y MBE pasivo y activo en uno solo también. El resto de factores son
independientes en el modelo FRL.

Liderazgo pseudo transformacional

El liderazgo carismático puede ser personalizado o socializado. El liderazgo
carismático socializado está basado en un comportamiento igualitario, que sirve a
los intereses comunes y desarrolla y empodera a otros. Los líderes socializados
tienden a ser altruistas y a usar los canales de autoridad legítimamente
establecidos (Howell y House 1992; McClelland 1975). El liderazgo carismático
personalizado está basado en comportamientos dominantes y autoritarios, en el
auto bombo, en servir a los propios intereses, explotar a los demás. Los líderes
personalizados usan la manipulación, amenaza y castigo y se muestran en
desacuerdo con los procedimientos institucionales establecidos y los derechos y
sentimientos de los demás. Son impulsivamente agresivos, narcisistas e
impetuosos.

Originalmente se pensaba que la dinámica del liderazgo transformacional podía ser

tanto beneficiosa como perjudicial, pero Burns cree que para ser transformador, los
líderes deben ser moralmente edificantes. Opino como Burns. Los líderes
transformacionales personalizados son líderes pseudo transformacionales. Ellos
se pueden mostrar muy transformadores, pero a la larga, buscan sus propios
intereses. Son egoístas, centrados en sí mismos y su grandeza, explotadores,
orientados al poder y sus principios morales distorsionados son utilitarios. En
contraste con los verdaderos líderes transformacionales que trascienden sus
principios intereses ya sea por razones utilitarias o morales. Si es por razones
utilitarias, su objetivo es beneficiar al grupo o sus miembros individuales, a la
organización o a la sociedad, así como a ellos mismos, y alcanzar las metas
propuestas. Si es por razones morales, el objetivo es hacer lo correcto, hacer lo que
esté de acuerdo con sus principios morales, con las costumbres, las reglas y
tradiciones de una sociedad. Hay una creencia en la responsabilidad social del líder
y de la organización.