¿Cómo Mejorar

un proceso?
Por: Ana Lorena Castro Arreola
Ana Lorena Castro Arreola es licenciada en Ciencias de la Comunicación epgresada del Instituto
de Estudios Superiores con maestría en Desarrollo Organizacional por la Universidad de
Monterrey. Se ha desempeñado tanto en organizaciones públicas como privadas en el diseño,
implantación y seguimiento de sistemas de desarrollo humano, programas de calidad total, inter-
venciones en desarrollo organizacional, equipos de mejora de procesos, y ha impartido cursos
y talleres sobre éstos temas. Ha sido ponente en diversos eventos, entre ellos: III Encuentro de
Equipos de Trabajo organizado por la General Motors, y la Universidad de Guanajuato; en el
Congreso de Desarrollo Organizacional, organizado por el Instituto Tecnológico de León, en el
Congreso Internacional de Desarrollo Organizacional, organizado por la Universidad de Monterrey
y en el Congreso Internacional de Calidad, organizado por la Fundación Mexicana para la
Calidad (Fundameca). E Mail: alcastro@avantel.net .

La mejora de procesos, lejos de cómo muchos piensan, no es una

moda: es una necesidad imperiosa, no sólo en la iniciativa privada, sino aún
más, en el sector gubernamental. Las razones son muchas y muy valiosas:
De primera vista, algunas pueden ser obvias: la reducción de costos, reduc-
ción de la burocracia, incremento en la velocidad de respuesta. Sin embargo,
hay otros beneficios, no tan notorios, pero no menos importantes: la reduc-
ción del retrabajo y el desperdicio, el involucramiento del personal, y por lo
tanto, su compromiso con la mejora, así como la capacitación y el desarrollo
de habilidades, el enfoque en el cliente y la medición de indicadores. Y a un
plazo un poco mayor: creación de una cultura orientada hacia la mejora
contínua.

¿Qué es un proceso?
Es una secuencia de pasos, tareas o actividades, que transforman
los insumos de un proveedor, en salidas (servicios y productos) para un clien-
te. El proceso debe incorporar valor a los insumos al transformarlos o utilizar-
los para producir algo nuevo.

proveedor insumo proceso salida cliente

P E P S C
Existen tres tipos de procesos:
1. Los esenciales (o sustantivos) que son aquellos que dan su razón de ser a
la organización.
2. Los de apoyo (o adjetivos) cuya función es brindar el soporte administrativo
a los procesos esenciales, tales como la planeación y el control, la adminis-
tración y desarrollo del personal, etc.
3. Los obligatorios: son aquellos marcados por la Ley, como todo lo relaciona-
do con el pago de impuestos, prestaciones legales para el personal, regla-
mentaciones ambientales, etc.

aquaforum 13
 ¿Cómo seleccionar un proceso a mejorar? 2. Seleccionar el o los, proce-
Si la organización está iniciando en esto, es mejor iniciar con proce- sos a mejorar. Algunos criterios para
sos muy sencillos, con límites muy definidos, y en los que participa una sola hacerlo son:
área. No importa tanto si son procesos esenciales, o de apoyo, ya que los a). nivel de conocimientos y habilida-
objetivos deben ser: des del personal en la mejora de pro-
1. Desarrollar los conocimientos y habilidades necesarios en el per- cesos,
sonal participante. b). tamaño (número de actividades,
2. Infundirles confianza en que pueden mejorar los procesos. personas y áreas involucradas) del
proceso,
Según se vaya obeniendo la motivación y capacitación del personal se c). complejidad,
puede empezar a mejorar procesos mas complejos. Un gran paso es el trabajo d. tipo de problemas que está presen-
con procesos en los que, ya no solo son complejos, sino que intervienen varias tando: quejas del cliente, mala ima-
áreas. Es aquí donde se pone a prueba la madurez de la organización. En gen, altos costos, retrabajo, desper-
cualquier caso es requisito indispensable el involucramiento y compromiso dicio, lentitud, etc.
del equipo directivo. 3. Seleccionar el equipo de
mejora. Este deberá estar formado por:
¿Cuáles son los niveles en la mejora de procesos? a). el “dueño” del proceso, es decir,
el responsable directo de él.
b). el personal que opera o realiza, el
proceso. Si son muchos, deberá
seleccionarse a los mas expertos en él.
Proactivo m c). Un facilitador (interno, o externo)
crear e que coordine el proceso y actúe como
j enlace con el equipo directivo.
o
experimentar r Es recomendable que el nú-
mero de participantes no exceda de
a
10 personas, ya que un grupo mayor
renovar
dificulta la coordinación. Tampoco
debe ser muy pequeño (dos o tres
prevenir c personas) ya que se pierde la rique-
o za de ideas.

responder n
4. Sesión inicial con el equi-
t
po de trabajo: en ella deben cuidarse
i dos tipos de proceso
reactivo n a). el de tarea: capacitarlos, de ma-
u nera inicial, en las herramientas a uti-
a lizar, darles a conocer la metodolo-
gía a emplear, planes de trabajo, ro-
les y responsabilidades, etc.
b). el socio-afectivo: sensibilizar al
1. Responder implica resolver los problemas inmediatos, como corre- grupo a la importancia de su trabajo,
gir errores, reparar, atender quejas, resolver conflictos, etc. asegúrarse de que todos los integran-
2. Prevenir se refiere a evitar la ocurrencia o recurrencia de un proble- tes se conocen entre sí, definir una
ma, por ejemplo, revisando el producto o servicio, antes de que sea brindado al misión y visión inicial del equipo, y
cliente. crear un ambiente de confianza.
3. Actualizar o renovar el equipo, los métodos, automatizar, etc.
4. Experimentar, es probar nuevos diseños midiendo sus efectos. Esto 5. Definir los elementos del
únicamente puede hacerse con procesos que ya han llegado al nivel de estar proceso: proveedores, insumos, sali-
bajo control estadístico. das, clientes, razón de ser del proce-
5. Crear implica anticiparse a las necesidades del cliente, lo cual pue- so y sus límites.
de significar romper con paradigmas tradicionales.
6. Diagramar el proceso, en
¿Cuales son los pasos básicos en la mejora de procesos? cada una de sus actividades, ya sea
1. Sensibilizar al equipo directivo de la necesidad e importancia de a la manera tradicional, o por respon-
mejorarlos. Obtener su apoyo, compromiso e involucramiento. sabilidades.

14 aquaforum
 7. Identificar las actividades que: ¿Cuáles son los principa-
a). generan errores. les problemas que hay que enfren-
b). generan desperdicio. tar?
c). no añaden valor al proceso y la satisfacción del cliente. 1. El desinterés del equipo di-
rectivo, ya sea que se exprese direc-
8. Enfocar el proceso a la satisfacción del cliente: tamente, o se exprese como un com-
a). identificando lo que el cliente desea y espera del producto o servicio (ca- promiso de “dientes para afuera”.
racterísticas de calidad) Esto genera conflictos y
b). pidiendo al cliente que jerarquice, por órden de importancia, dichas ca- desmotivación entre el personal.
racterísticas. 2. Que se vea como una
c). pidiendo al cliente que indique el grado en que se encuentran satisfechas. moda (“ya se les pasará”), o una im-
posición.
9. Identificar el objetivo de la mejora del proceso: esta se obtiene al 3. Que el personal participan-
identificar cual es la característica de calidad mas importante, y menos satis- te lo vea como una carga adicional
fecha para el cliente. El equipo deberá enfocarse sobre esto. de trabajo y no como parte de él.
4. Que el personal se vea
10. Medir el desempeño del proceso, lo cual implica: obligado a dedicar horas extra a la
a). identificar los indicadores relacionados con la característica de calidad mejora. El personal directivo debe
que se desea mejorar. cuidar que los equipos tengan tiem-
b). realizar mediciones iniciales para conocer su comportamiento. po dentro de su horario para mejorar
el proceso y cumplir con sus obliga-
11. Identificar las causas que generan problemas en el proceso: esto ciones rutinarias, de lo contrario, se
puede realizarse con diagramas de Ishikawa, mediciones, etc. El objetivo es genera resistencia, resentimiento, y
encontrar las causas “raíz” de los problemas. un antecedente que dificultará que
otras personas quieran participar.
12. Identificar una “teoría de solución”, es decir, definir qué podría ha- 5. Suponer lo que el cliente
cer que el proceso mejore, impactanto en las causas, los indicadores y la satis- desea: hay que preguntarle directa-
facción del cliente. mente.
6. Falsear datos, por temor
13. realizar un plan de trabajo e implantarlo. a represalías.
14. nuevas mediciones de indicadores para comprobar los resulta- 7. No contar con tiempo sufi-
dos de la aplicación de la teoría de solución. ciente para realizar pruebas y medi-
ciones que permitan comprobar las
15. Si esta es positiva, estabilizarla y medir la satisfacción del cliente teorías de solución.
con los cambios realizados.
¿Vale la pena hacerlo?
16. Si es negativa, probar otra teoría de solución. Definitivamente, si. Especial-
mente las instituciones y organismos
17. Continuar mejorando. gubernamentales, ya que la ciudada-
nía cada día exige servicios de me-
Es importante destacar que el equipo directivo deberá estar informa- jor calidad y mas baratos: un mejor
do, e incluso, su participación directa puede ser altamente deseable y efectiva. aprovechamiento de los impuestos y
pagos que, todos, nos vemos obliga-
El siguiente cuadro resume las preguntas que debe hacerse dos a hacer. Por otra parte, los servi-
contínuamente un equipo de mejora: dores públicos deben romper los
viejos paradigmas, actualizarse, con-
¿Qué? ¿Es necesario vencerse de que el verdadero clien-
Eliminar
¿Qué es lo que puedo?

hace hacerlo? te es el ciudadano, acostumbrarse a

medir resultados, etc. Es decir, un
Valor agregado

Combinar cambio cultural de fondo en la admi-

¿Dónde? ¿Es necesario
¿Porqué?

Se hace hacerlo allí? nistración pública fa

Cambiar:
El lugar
¿Cuándo? ¿Tiene que hacerse
El orden
Se hace en este momento?
La persona
Simplificar
¿Quién? ¿Tiene que hacerlo
Automatizar
Lo hace esa persona?

aquaforum 15