PFC-Paloma Barrera Castellano para Suguerencias y Conclusiones en Los Puntos de Maquinaria Prevencion y Equipamiento PDF

UNIVERSIDAD DE SEVILLA
ESCUELA SUPERIOR DE INGENIEROS
Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas
Ingeniería Industrial (Plan 98)
Intensificación: Organización
Estudio de una línea de envasado y aplicación de la

Metodología TPM para el aumento de su eficiencia,
mediante la reducción de pequeñas paradas en un
equipo agrupador de envases de latas.
Autora: Paloma Barrera Castellano

Tutor: Dr. Pedro Moreu de León
Sevilla, Junio 2011
i
Estudio de una línea de envasado y aplicación de la Metodología TPM para el
aumento de su eficiencia, mediante la reducción de pequeñas paradas en un equipo
agrupador de envases de latas
ÍNDICE
ÍNDICE……………………………………………………………………………………...ii
ÍNDICE DE FIGURAS.……………………………………………………………..…….vi
ÍNDICE DE TABLAS………………………………………………………………..…....xi
1. Capítulo I: INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO……………......………..1
1.1. Introducción……………………………………………………………………………...1
1.2. Objeto del proyecto…………………………………………………………………...…2
1.3. Sumario del proyecto………………………………………………………………...…..3
2. Capítulo II: ANTECEDENDES DE LA EMPRESA……………………………………..4
2.1. Breve reseña histórica……………………………………………………………………4
2.2. El sector cervecero…………………………………………………………………….....6
3. Capítulo III: METODOLOGÍA TPM Y HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE

PROBLEMAS…………………………………………………………………………..…14
3.1. Introducción al TPM……………………………………………………………………14
3.1.1. Historia del TPM…………………………………………………………….14
3.1.2. La necesidad del TPM…………………………………………………...…..15
3.2. Filosofía TPM………………………………………………………………………….17
3.3. Puntos clave del TPM……………………………………………………………...…..18
3.4. Objetivos del TPM……………………………………………………………………..20
3.5. La implantación de un programa TPM………………………………………..……….20
3.6. Los 8 pilares del TPM………………………………………………………..………..22
3.7. Herramientas para análisis de problemas……………………………………………..26
3.7.1. Diagrama de Pareto………………………………………………………….27
3.7.2. Diagrama Causa- Efecto o Ishikawa...............................................................28
3.7.3. 5 Porqués…………………………………………………………….………30
ii
4. Capítulo IV: DESCRIPCIÓN DE LA FACTORÍA Y SU SISTEMA

PRODUCTIVO………………………………………………………………………...….33
4.1. Introducción…………………………………………………………………………….33
4.2. Contexto operacional…………………………………………………….……………..34
4.3. Descripción de la Fábrica, JUMBO………………………………………………...…..34
4.3.1. Gestión Autónoma………………………………………………...…………35
4.3.1.1. Pasos para la implantación de GA……………………………………..36
4.3.1.2. Herramientas para la implantación de GA……………..………………40
4.3.2. Personal de la Planta de Envasado…………………………………………..49
4.3.3. Estructura y funcionamiento de la Planta de Envasado……………………..50
4.4. Programación………………………………………………………………………..…55
4.4.1. Programación de Envasado…………………………………………...……..55
4.4.2. Programación de Cervecería………………………………………...………55
4.5. Procesos de Cervecería………………………………………………………….……..55
4.5.1. Cocimiento………………………………………………………….……….55
4.5.2. Fermentación………………………………………………………………...56
4.5.3. Maduración-Guarda…………………………………………………..……..57
4.5.4. Filtración……………………………………………………………...……..57
4.6. Pasterización y filtración estéril………………………………………………………..58
4.7. Proceso de Envasado……………………………………………………………….…..58
4.8. Responsabilidades…………………………………………………………………..….62
4.9. Procesos auxiliares……………………………………………………………………..62
4.9.1. Conservación de levadura………………………………………………..….62
4.9.2. Recepción de cisternas………………………………………………...…….62
4.9.3. Expedición de cisternas…………………………………………………..….63
4.9.4. Recuperación de CO2………………………………………………….…….63
4.10. Mantenimiento de las instalaciones…………………………………………………….63
iii
5. Capítulo V: METODOLOGÍA TPM APLICADA AL MODELO EMPRESARIAL

ANALIZADO……………………………………………………………………….……..64
5.1. Estructura TPM de la Fábrica. Roles y responsabilidades………………………..……64
5.2. La mejora del rendimiento de la línea……………………………………….…………66
5.3. Diseño de indicadores de rendimiento. OPI (Operational Performance Indicator)…….68
5.3.1. Introducción……………………………………………………………........68
5.3.2. OPI- NONA…………………………………………………………………69
5.3.3. Otros conceptos………………………………………………………...……70
5.3.3.1. Producto bueno, artículo defectuoso y reelaboración…………………70
5.3.3.2. Capacidad nominal…………………………………………………....70
5.3.3.3. Manned Time (Tiempo tripulado)……………………………….……71
5.3.3.4. MTBF y MTTR……………………………………………………….73
5.3.4. Cálculo de ratios…………………………………….....................................73
6. Capítulo VI: EQUIPO DE REDUCCIÓN DE PEQUEÑAS PARADAS HI- CONE EN

LA LÍNEA DE LATAS…………………………………………………………….…….75
6.1. Introducción. Lanzamiento de equipos en la Fábrica………………………………….75
6.2. Justificación del equipo. Prioridades 2009……………………………………….…….79
6.3. Definición y ruta para reducir las pequeñas paradas………………………..………….83
6.4. Descripción, desarrollo y dimensión del problema……………………...……………..89
6.4.1. Valoración y ahorro esperado de un punto de OPI. Impacto económico del

equipo………………………………………………………………………..92
6.4.2. Organización y planificación del equipo………………………………..…..94
6.5. Descripción del Modelo real: Línea de envasado de latas “Tren B1100 one-
way”…………………………………………………………………………….……100
6.6. Modo de funcionamiento de la máquina HI-CONE, B1100………………………….125
6.7. Implantación y metodología……………………………………………………..……139
6.7.1. PASO 1: IDENTIFICAR Y DESCRIBIR LAS PEQUEÑAS

PARADAS…………………………………………………………………139
6.7.1.1. Definir el tipo de modos de fallo………………………...…………..140
6.7.1.2. Iniciar la recogida de datos…………………………………………..143
iv
6.7.1.3. Captar la magnitud del problema. Establecer indicadores de

actuación…………………………………………………………….……145
6.7.1.4. Pareto de pequeñas paradas………………………………………….148
6.7.2. PASO 2: REESTABLECER LAS CONDICIONES BÁSICAS…….…… 150
6.7.2.1. Identificar las zonas críticas…………………………………………153
6.7.2.2. Efectuar la limpieza inicial y la colocación de etiquetas…………….154
6.7.2.3. Manejo de las etiquetas…………………………………………..…..155
6.7.2.4. Definir y aplicar los estándares de limpieza e inspección………….. 157
6.7.3. PASO 3: IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE LOS MICROPAROS…….. 161
6.7.3.1. Recalificar los microparos restantes…………………………...…….161
6.7.3.2. Identificar las causas primordiales de las pequeñas paradas frecuentes

mediante el análisis de los 5 porqués……………………………………..163
6.7.3.3. Definir las prioridades de las soluciones………………………..….. 168
6.7.4. PASO 4: APLICAR LAS MEDIDAS TOMADAS Y CONTROLAR LOS

RESULTADOS…………………………………………………………… 169
6.7.5. PASO 5: ESTÁNDARES PARA MANTENER LAS VENTAJAS

ADQUIRIDAS……………………………………………………………. 176
6.7.5.1. Revisar los estándares de limpieza e inspección. Ver que se

cumplen…………………………………………………………….……. 176
6.7.5.2. Preparar OPL’s para evitar los microparos…………………………..176
6.7.5.3. Planear el tablón del equipo……………………………………...…. 176
7. Capítulo VII: CONCLUSIOES Y EXTENSIONES…………………………..……….178
8. Capítulo VIII: BIBLIOGRAFÍA…………………………………………..……………182
9. ANEXOS………………………………………………………………………………….183
9.1. ANEXO I – Formación…………………………………………………………….....183
9.2. ANEXO II – Datos de mediciones de microparos……………………….…………..199
v
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Capacidad productiva en MHls de las fábricas de HESA………………………….....6
Figura 2. Consumo mundial de cerveza (año 2008)…………………………………………….7
Figura 3. Cuota de mercado de los principales grupos cerveceros……………………….……..7
Figura 4. Consumo per cápita de cerveza (litros)…………………………………………….…8
Figura 5. Cuota de mercado de la cerveza frente a otros tipos de bebidas……………………...9
Figura 6. Tendencias del consumidor por tipo de cerveza………………………………….…10
Figura 7. Consumo per cápita de cerveza a nivel regional…………………………………….11
Figura 8. Consumo en los distintos sectores……………………………………………..……11
Figura 9. Diagrama de sectores de Miembros de Cerveceros de España…………………..….12
Figura 10. TPM: Escenario actual del negocio………………………………………………....15
Figura 11. Tiempo de reacción Vs. Coste (por distintos niveles jerárquicos)……………….….16
Figura 12. Fortalecimiento de los empleados…………………………………………….……..16
Figura 13. Capas en una Estructura Funcional TPM típica…………………………………..…19
Figura 14. Pilares del TPM……………………………………………………………….….….23
Figura 15. Funciones de los pilares del TPM……………………………………………….…..25
Figura 16. Clasificación de pilares…………………………………………………………..….26
Figura 17. Gráfico de Pareto………………………………………………………………...….27
Figura 18. Diagrama Ishikawa……………………………………………………………….....28
Figura 19. Las cuatro categorías principales de causas 4M: Máquina, Mano de Obra, Método y
Material………………………………………………………………………………………….29
Figura 20. 5 Porqués…………………………………………………………………………....30
Figura 21. Diagrama para aplicación de 5 Porqués………………………………………..……31
Figura 22. Fabrica de Sevilla, Heineken España. Proyecto JUMBO………………………...…34
Figura 23. Recorrido de un equipo de Gestión Autónoma…………………………………..…36
Figura 24. Esquema de estandarización……………………………………………………...…40
Figura 25. Los 4 tesoros del TPM………………………………………………………………41
vi
Figura 26. Círculo PCDA o de Mejora Continua………………………………………….……42
Figura 27. Cabecera Tablón de GA……………………………………………………….…….42
Figura 28. Plan (Tablero GA)…………………………………………………………………...43
Figura 29. Do (Tablón GA)……………………………………………………………….…….44
Figura 30. Check y Act (Tablón GA)…………………………………………………...………45
Figura 31. Tablón de GA, área llenadora B1100…………………………………………….….46
Figura 32. Esquema de una OPL………………………………………………………………..47
Figura 33. Líneas de envasado……………………………………………………………….…51
Figura 34. Modelo para implantación de la Gestión Autónoma………………………………..54
Figura 35. Diagrama de flujo envases retornables………………………………………...……60
Figura 36. Diagrama de flujo envases no retornables…………………………………………. 61
Figura 37. Estructura TPM de la Fábrica……………………………………………………….64
Figura 38. Composición de OPI……………………………………………………………..….69
Figura 39. Flujograma de Criterios para establecer la criticidad de equipos…………...……....77
Figura 40. Criterio para la creación de Kaizen o equipos………………………………………78
Figura 41. Prioridades y objetivos 2009…………………………………………………….…..79
Figura 42. Desglose Pérdidas Q3…………………………………………………………….…82
Figura 43. Diferencias entre averías y pequeñas paradas…………………………………….…83
Figura 44. Avería y pequeña parada en función del tiempo de parada de la máquina……….....84
Figura 45. Pasos para reducir las pequeñas paradas………………………………………..…..88
Figura 46. Despliegue de OPI Línea B1100………………………………………………….....89
Figura 47. Pareto situación inicial, microparos B1100 Julio 2009……………………………...91
Figura 48. Pareto microparos HI-CONE por modo de fallo……………………………………91
Figura 49. Matriz de Formación del equipo de reducción de micropagos, HI-CONE B1100….97
Figura 50. Plano General línea de envasado de latas `òne way´´, B1100…………………….102
Figura 51. Diagrama del proceso de envasado de latas, línea B1100……………………...….103
Figura 52. Área despaletizado, línea B1100………………………………………………...…104
Figura 53. Palet de latas vacías en el Despaletizador…………………………………….……105
vii
Figura 54. Transporte de salida del Despaletizador de latas……………………………….….105
Figura 55. Transporte de latas vacías a la llenadora…………………………………………...106
Figura 56. Transporte cubierto, entrada llenadora de latas……………………………...….....107
Figura 57. Llenadora de latas………………………………………………………….………108
Figura 58. Principio básico-Servicio de llenado de latas……………………………………...108
Figura 59. Fases del proceso de llenado de latas…………………………………………...….110
Figura 60. Ferrum, cerradora de latas.........................................................................................111
Figura 61. Alimentador de tapas (multifeeder)..........................................................................111
Figura 62. Estación CIP, B1100……………………………………………………………….113
Figura 63. Checkmat, inspector latas llenas (salida llenadora)………………………………..114
Figura 64. Volteador, entrada Pasteurizador B1100..................................................................115
Figura 65. Pasteurizador, línea de latas………………………………………………………..116
Figura 66. Videojet de lata………………………………………………………………….…117
Figura 67. HI-CONE, zona empacadora………………………………………………………118
Figura 68. Variopac TFS (bandejas)……………………………………………………….….119
Figura 69. Variopac FS (packs)..................................................................................................120
Figura 70. Pesadora, salida empacadora B1100…………………………………………….…120
Figura 71. Videoject de packs………………………………………………………………....121
Figura 72. Transporte automático, Multidivider, entrada Paletizadora de latas……………….122
Figura 73. Paletizadora latas……………………………………………………………..…….123
Figura 74. Lachenmeier, enfardadora de palets……………………………………………..…123
Figura 75. Videojet de palets, máquina MD………………………………………………...…124
Figura 76. HI-CONE, consola del operador (botonera y superficie táctil)……………………126
Figura 77. Ejemplo estado selectores superficie táctil: ACTIVO/REPOSO……………….…126
Figura 78. Ejemplo Pantalla de ARRANQUE, modo manual……………………………...…128
Figura 79. Pantalla de arranque (inicio), la máquina no reconoce su posición de inicio…...…129
Figura 80. Pantalla de arranque (hay una alarma), bote tumbado en la entrada…………….…130
Figura 81. Pantalla de arranque (paros de emergencia), pulsador reset de emergencia……….131
viii
Figura 82. Pantalla de arranque (seguridad puertas), ejemplo dos puertas abiertas…………...132
Figura 83. Indicador de velocidad (los números indican latas/minuto)……………………….133
Figura 84. Pantalla de FUNCIONAMIENTO…………………………………………………137
Figura 85. Pantalla de trabajo (fin de bobina)……………………………………………..…..138
Figura 86: Ficha MP-HICONE-0001, hueco a la entrada………………………………….….141
Figura 87. Ficha MP-HICONE-0002, atasco en el divisor……………………………………141
Figura 88. Ficha MP-HICONE-0003, seguridad del plástico…………………………………142
Figura 89. Ficha MP-HICONE-0004, latas giradas…………………………………….……..142
Figura 90. Ficha MP-HICONE-0005, packs girados en curva………………………………...143
Figura 91. Parte del operador, formato para recogida de datos de microparos…………….…144
Figura 92. Desglose pérdidas B1100, Enero_Agosto 2009……………………………………145
Figura 93. Pareto situación inicial, microparos B1100 Julio 2009………………………….…146
Figura 94. Pareto microparos HI-CONE por modo de fallo, B1100 Julio 2009………………146
Figura 95. Objetivo del Equipo…………………………………………………………….….148
Figura 96. Pareto inicial pequeñas paradas (Semana 35)…………………………………...…148
Figura 97. Pareto inicial pequeñas paradas (Semanas 35-38)…………………………………149
Figura 98. Figura Seguimiento de objetivos del equipo de GA, área empacadora B1100…….152
Figura 99. Etiquetas por zonas………………………………………………………………...155
Figura 100. Etiquetas por zona y prioridad……………………………………………………155
Figura 101. Lista de etiquetas equipo microparos HI-CONE B1100…………………….……156
Figura 102. Estándar de limpieza del área de empacado, línea B1100…………………......…158
Figura 103. Estándar inspección HI-CONE, área empacado línea B1100…………………….159
Figura 104. Estándar de lubricación área empacado, línea B1100………………………….…160
Figura 105. Reducción microparos/100.000 packs por modo de fallo tras limpieza inicial......163
Figura 106. Análisis 5 porqués modo de fallo “hueco a la entrada”…………………………..166
Figura 107. Análisis 5 porqués modo de fallo “pack girado a la salida HI-CONE”………..…167
Figura 108. Indicador Semanal, equipo de reducción de microparos HI-CONE B1100……...171
Figura 109. Matriz de Habilidades Final HI-CONE B1100………………………………..…175
ix
Figura 110. Comparación entre impacto económico final e inicial de equipo…………….…..180
Figura 111. OPL de mejora 1, ajuste correcto de guías………………………………………..183
Figura 112. OPL de mejora 2, eliminación de packs girados a la salida de HI-CONE….……184
Figura 113. OPL mejora 3, eliminación de presión en transporte de salida HI-CONE…….....185
Figura 114. OPL mejora 4, sustitución de cuchillas estrella de corte……………………...….186
Figura 115. OPL mejora 5, ajuste de empujadores…………………………………………....187
Figura 116. OPL mejora 6, sustitución cintas de transporte…………………………………...188
Figura 117. OPL mejora 7, ajuste transportadores de entrada………………………….……..189
Figura 118. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del regletero principal………………....190
Figura 119. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del tambor aplicador………………...…191
Figura 120. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del tambor aplicador…………………...192
Figura 121. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del tambor aplicador…………………...193
Figura 122. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del girador de agrupaciones………...…194
Figura 123. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del girador de agrupaciones…………...195
Figura 124. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del almacén portarrollos……………….196
Figura 125. Guía de actuación para eliminación de huecos a la entrada en HI-CONE…….….197
Figura 126. Guía de actuación para eliminación de packs girados a la salida de HI-CONE….198
x
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Evolución del significado de TPM…………………………………………………….17
Tabla 2. Tabla de criterios para establecer la criticidad de equipos………………………….…77
Tabla 3. Objetivos 2009………………………………………………………………………...81
Tabla 4. Tipos de pequeñas paradas y fases de la metodología en síntesis………………….…86
Tabla 5. Total microparos línea B1100, Julio 2009………………………………………...…..90
Tabla 6. Desglose inicial microparos por modo de fallo, HI-CONE tren B1100…………...….93
Tabla 7. Datos iniciales, aumento teórico de OPI por reducción de microparos (80%) en
máquina HI-CONE……………………………………………………………………………..93
Tabla 8. Impacto económico (teórico) previsto del equipo……………………………….……94
Tabla 9. Responsabilidades de los integrantes………………………………………………….95
Tabla 10. Master Plan, equipo de reducción de microparos HI-CONE B1100………………...98
Tabla 11: Códigos de los principales modos de fallo………………………………………….140
Tabla 12. Registro de datos semana 35-38: Microparos/100.000 packs y MTBF……….……147
Tabla 13. Etiquetas colocadas por zona y prioridad…………………………………………...154
Tabla 14. Mejora índice total microparos/100.000 packs y MTBF tras limpieza inicial….…..161
Tabla 15. Tabla para el seguimiento semanal de microparos y MTBF………………………..170
Tabla 16. Datos microparos semana 35……………………………………………………..…199
Tabla 17. Datos microparos semana 36………………………………………………………..200
Tabla 24. Datos microparos semana 45…………………………………………………….….207
Tabla 25. Datos microparos semana 47…………………………………………………….….208
xi
Tabla 27. Datos microparos semana 50…………………………………………………..……210
Tabla 29. Datos microparos semana 2……………………………………………………..…..212
Tabla 30. Datos microparos semana 3…………………………………………………..……..213
Tabla 31. Datos microparos semana 4…………………………………………………...…….214
xii
Capítulo I – Introducción y Objeto del proyecto
1. INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO.
1.1. Introducción.
El actual ambiente económico que rodea a las empresas se hace cada vez más y más duro, y
la total eliminación de todas las formas de pérdidas es esencial para la supervivencia de
estas organizaciones. Por lo tanto, toda clase de derroche debido a fallos en los
equipos/instalaciones, que generalmente han sido incorporados con una inversión muy alta,
debería ser eliminado.
Las exigencias de calidad de producción se hacen más rigurosas, llegando a exigir los
clientes el 100% de calidad.
La fabricación de lotes de pequeño tamaño y la reducción de los plazos de entrega son

requisitos necesarios para afrontar las diversificadas necesidades del cliente. Así mismo,
reducir las pérdidas mayores del equipamiento se ha reconocido como necesario para el
éxito de la corporación, así como para su supervivencia.
El programa de implantación de TPM no sólo refuerza y mejora drásticamente las

instalaciones de producción existentes, sino que también muestra una visión hacia el futuro
mediante la formación de todos los empleados, (reduciendo el tiempo de reacción frente a
problemas) y la introducción rápida y eficiente de nuevos equipos/instalaciones y productos.
En este sentido, hay una creciente demanda de mayor cualificación de nuestro personal para
acercarlos más a las necesidades del cliente. Esto sólo se puede conseguir a través de una
clara política de fortalecimiento.
Además, el TPM le brinda a la compañía y sus trabajadores métodos prácticos para

identificar y priorizar pérdidas en sus procesos productivos así como las herramientas
necesarias para eliminarlas, solucionando los problemas asociados a las mismas.
Por otro lado, los equipos e instalaciones de producción están llegando a ser
inimaginablemente sofisticados, alcanzándose un alto grado de automatización en muchas
de las organizaciones actuales. Si bien este incremento de la automatización de la
producción reduce considerablemente la necesidad de manipulación del equipo por parte de
los operadores, este hecho no acabará con la necesidad de tareas humanas, ya que solamente
las operaciones se automatizan pasando el mantenimiento del equipo a depender en gran
medida del input humano. Esta automatización y tecnología avanzada de los equipos
requieren de conocimientos que están más allá de la competencia del supervisor o
trabajador de mantenimiento medios. Un uso efectivo de los mismos requerirá una
organización de mantenimiento adecuada.
Es por ello que estamos ante una nueva era, en la que la consideración del mantenimiento
como mera gestión diaria de atención de averías y, como mucho, de un plan de
mantenimiento preventivo, abre paso a una concepción estratégica como fuente de
competitividad para dar respuesta a la demanda y requisitos de los clientes, cada vez más
exigentes.
El presente proyecto se enmarca dentro de estas circunstancias; a lo largo del mismo se

analiza una instalación real de una empresa del sector alimentario, concretamente una
Fábrica perteneciente a la Industria Cervecera, que ha sufrido un crecimiento importante en
los últimos años, incorporando equipos de tecnología avanzada con la creación de una
nueva planta de envasado. Se analizarán las posibilidades de mejora de la eficiencia de una
1
de las líneas de envasado, reduciendo las pequeñas paradas de un equipo crítico de la misma,
cuya justificación y criterios para su elección de detallarán posteriormente.
Este proceso de reducción de pequeñas paradas se llevará a cabo siguiendo la Metodología

TPM, implantada en la Fábrica de Cerveza. Es por ello que se dedicará un capítulo al
desarrollo y e implantación de esta metodología.
Toda la información necesaria para la creación e implementación del equipo de reducción

de pequeñas paradas así como los datos para el análisis del modelo empresarial y
descripción del proceso productivo que se lleva a cabo en sus instalaciones, han sido
obtenidos gracias a la realización de unas prácticas en dicha Factoría, durante el periodo
2009-2010, de la que la autora del proyecto ha tenido la oportunidad de gozar y que le ha
permitido entrar en contacto con el mundo de la empresa, aplicar los conocimientos
adquiridos durante los años de estudio en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros de
Sevilla, así como el aprendizaje y aplicación de nuevos conceptos relacionados con el
mundo de la producción industrial en una Empresa internacional.
La dedicación fundamental de estas prácticas ha sido el apoyo a los equipos de

mantenimiento autónomo de la Planta de Envasado, en tareas relacionadas con la aplicación
de la Metodología TPM, así como la colaboración con el Pilar de PM (Mantenimiento
Planificado), participando en equipos de mejora para aumento de la eficiencia de las líneas
de envasado, entre los que se encuentra nuestro equipo de reducción de microparos en una
máquina agrupadora de latas.
1.2. Objeto del proyecto.
El objeto del presente proyecto es mejorar sustancialmente la eficiencia de una línea de

envasado de cerveza, sin que ello conlleve un coste añadido y en un tiempo reducido.
Para ello, se realizará un estudio que permita reducir notablemente el número de microparos
en un equipo agrupador de latas, que se ha detectado como el más crítico para la línea en
cuestión, en cuanto este tipo de pérdida se refiere, y cuya justificación se detallará más
adelante junto con los objetivos fijados, ya que esto debe ser el resultado del análisis de la
situación inicial y las posibilidades de mejora.
Como ya se verá en apartados posteriores, las pequeñas paradas o micropagos derivan,

normalmente, de pequeñas anomalías y pueden reducirse drásticamente sin complejas
intervenciones en la máquina aplicando la metodología. Sin embargo, suelen ser causa de
grandes pérdidas como: reducción de la eficiencia, generación de producto defectuoso,
pérdidas de energía, etc.
No resulta fácil localizarlas y el personal de producción tiende a no atribuirles la debida

importancia. Por tanto, pese a que no generan problemas particulares, pueden afectar
gravemente a la fiabilidad del sistema.
Es por ello que nuestro objetivo con este equipo, además de la reducción de las mismas para
el aumento de eficiencia de la línea considerada, será que el personal de producción de la
línea, con el apoyo del Pilar PM y la formación necesaria, aprenda a identificarlas y
clasificarlas debidamente, de tal forma que pueda atajarlas utilizando instrumentos sencillos
cuando esto sea posible y sea capaz de restablecer las condiciones básicas de máquina de
una forma cada vez más autónoma.
2
1.3. Sumario del proyecto.
El proyecto comienza detallando la información relativa a la empresa y su actividad.

Concretamente se realiza una definición del tipo de empresa, la distribución física de sus
instalaciones y la actividad comercial en la que opera actualmente. Este capítulo se inicia
con una breve reseña histórica y una descripción de las Fábricas que la compañía presenta
en nuestro País. Seguidamente se hace un breve recorrido por la industria cervecera, sector
al que pertenece la empresa, haciendo especial hincapié en los datos relativos al mercado
cervecero español.
A continuación se hace una introducción a las metodologías que se emplearán para alcanzar
el objeto del proyecto: TPM y algunas herramientas necesarias para el análisis y resolución
de problemas.
Seguidamente, se hace una descripción de la Fábrica de Sevilla, Proyecto JUMBO, objeto

de estudio, así como de su sistema productivo. En este capítulo se detallan los procesos que
se realizan en sus instalaciones para la elaboración del producto, desde planificación en
base a la previsión inicial de la fábrica hasta el envasado del producto para su
comercialización, sirviéndonos en parte, para presentar la planta en su contexto operacional.
En primer lugar, se hace una breve descripción de la cerveza pasando a describir el contexto
operacional. El capítulo continúa con una descripción detallada de la Factoría en cuanto a
personal, estructura y funcionamiento se refiere. Dado que, como resultado de la
implantación del TPM en la fábrica de cerveza, en cada una de las áreas funcionales existe
un equipo de gestión autónoma, se ha dedicado un apartado para analizar este punto en
detalle. Para terminar se describen todos los procesos de cervecería y envasado necesarios
para la elaboración del producto final. Se incluyen también una serie de procesos auxiliares
que igualmente forman parte de la elaboración del producto en la fábrica de cerveza.
El siguiente capítulo se dedica al análisis en profundidad de la Metodología TPM,

instaurada en el sistema de producción bajo estudio, Fábrica de cerveza. El capítulo termina
con la definición del Indicador de Rendimiento operativo OPI, propio de la metodología
TPM de la Fábrica.
Posteriormente, en el Capítulo 6, se procede al análisis detallado del sistema real, Línea de

Envasado “Tren B1100” con la finalidad de obtener la información y datos necesarios para
el desarrollo del equipo de reducción de pequeñas paradas en la máquina agrupadora de
latas, HI-CONE. Empezaremos por justificar claramente los motivos que llevan a lanzar
este equipo, para posteriormente implementar la metodología establecida para la reducción
de este tipo de pérdida, paso a paso. Finalmente veremos como evoluciona la situación de la
máquina a lo lago del periodo establecido, mejorando sustancialmente y acercándose al
objetivo teórico definido.
Por último, en el capitulo de conclusiones y extensiones, se abordará la valoración y análisis

de los potenciales resultados obtenidos, de cara a valorar el éxito del equipo y su
implicación en el aumento de la eficiencia de la línea y, por tanto, de la Fábrica de cerveza.
El proyecto se complementa con una reseña bibliográfica y dos anexos, donde se incluyen
las OPL’s de formación y los datos obtenidos de las mediciones de microparos realizadas en
la máquina
3
Capítulo II – Antecedentes de la empresa
2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA.
En este capítulo se detalla la información relativa a la empresa y su actividad.

Concretamente se realiza una definición del tipo de empresa, la distribución física de sus
instalaciones y la actividad comercial en la que opera actualmente.
2.1. Breve reseña histórica.
 Heineken NV.
La historia de Heineken comenzó hace más de 140 años, en 1864, cuando Gerard Adriaan
Heineken adquirió una pequeña fábrica de cerveza en el corazón de Ámsterdam. Desde
entonces cuatro generaciones de la familia Heineken han expandido la marca y la compañía
por toda Europa y el resto del mundo, transmitiendo a los consumidores como valores
imprescindibles de la compañía un fuerte compromiso de calidad y responsabilidad social.
Ocupa una posición de liderazgo en 59 de los 66 mercados en los que se encuentra presente.
Además de la marca Heineken, posee más de 170 marcas de cervezas internacionales,

regionales, locales y especialidades. Marcas como Amstel (la tercera cerveza más bebida de
Europa), Cruzcampo, Tiger, Ochota, Murphy’s y Star.
Heineken posee 125 fábricas en más de 70 países, cuenta con unos 56.000 empleados y está
haciéndose un hueco importante en mercados emergentes como Rusia, China e
Hispanoamérica.
Con un volumen global de cerveza de 162 millones de hectolitros, Heineken ocupa el tercer
lugar en el sector mundial cervecero en volumen de ventas y el primero en Europa. Esta
cobertura global se consigue a través de la combinación de empresas totalmente adquiridas,
licencias comerciales, afiliaciones sociedades y alianzas estratégicas.
 Heineken España.
Con más de un siglo de historia, Heineken España SA (HESA) nace 1999 de la fusión de
las empresas Gupo Cruzcampo y El Águila SA.
Heineken España, además de ser líder del sector cervecero español, es líder absoluto en:
 En marcas internacionales: Heineken.
 En el canal de Hostelería con toda la gama de cervezas.
 En cerveza de Barril: Cruzcampo.
 En cerveza sin alcohol: Buckler.
 En Especialidades internacionales con marcas líderes.
 En Innovación y desarrollo de cultura cervecera, con la Escuela de Hostelería

Gambrinus.
4
Se trata de una de las primeras empresas españolas del sector de alimentación y bebidas por
volumen de facturación. Heineken España es además líder dentro del grupo Heineken:
 A nivel mundial: Representa el 9% del volumen total con un 10% del beneficio
operativo.
 En la división de Europa Occidental: Representa el 25% del volumen con un 25%

del beneficio operativo.
Se trata por tanto de una de las compañías más eficientes del grupo y de la industria
española.
La reciente adquisición de de Scottish&Newcastle por parte de Heineken, ha ampliado el

portafolio de especialidades de Heineken España y ha dado lugar a la creación de una
unidad de negocio independiente para su comercialización. Hoy en día, los productos y
conceptos innovadores representan cerca de un 10% del ingreso de la compañía y con un
fuerte crecimiento.
Como compañía líder, Heineken aúna esfuerzos para que la sostenibilidad social y
medioambiental sea el centro de todas las actividades que forman parte de las prioridades de
Heineken. Dentro de su agenda de sostenibilidad se pueden destacar como áreas clave un
uso eficiente del agua y la energía, intensificación de la seguridad de los empleados y las
instalaciones, un aprovisionamiento responsable de la cadena de suministro y un consumo
responsable, entre otros.
Las principales magnitudes de Heineken España en 2008 fueron:
 Producción: 11 millones de Hectolitros al año.
 Cuota de producción: 32.7%
 Facturación: 1.108,5 millones de euros.
 Marcas: 33 (13 propias y 20 distribuidas).
 Empleados: 2.760 empleados
La compañía dispone actualmente de 4 factorías en territorio español, en las provincias de

Madrid, Valencia, Jaén y Sevilla, que proporcionan a Heineken España una capacidad
productiva total de 12.2 MHls.
5
Figura 1.Capacidad productiva en MHls de las fábricas de HESA.
2.2. El sector cervecero.
 La industria cervecera en el mundo:
El consumo mundial de cerveza se situó en torno a 1.799 MHls en 2008, correspondiendo

los mayores valores de consumo per cápita a Norte América y Europa Occidental.
6
Figura 2. Consumo mundial de cerveza (año 2008)
Hay que decir que el mercado global de la cerveza ha seguido creciendo en los últimos años
con un crecimiento medio anual del 3.4% entre los años 2000-2008.
Es por ello que la industria cervecera se consolida rápidamente pasando a ser la cuota de
mercado de los 4 principales grupos de un 23% en el año 2000 a un 49% en el año 2008:
InBev-AB (20%), SABMiller (13%); Heineken (9%), Carlsberg (7%).
Figura 3. Cuota de mercado de los principales grupos cerveceros
7
 El mercado cervecero en España:
España se mantiene como el cuarto productor de cerveza europeo, cuya actividad supone
una aportación a la economía nacional de 5.910 millones de euros en términos de valor
añadido y genera 225.000 empleos directos e indirectos.
El sector cervecero español mueve en torno a 12.000 millones de euros, lo que representa
un 1.1% del PIB.
Se trata del cuarto mercado europeo en tamaño con cerca de 36 MHls y un consumo per
cápita de 78 L, ligeramente superior a la media de la UE.
Presenta, a su vez, la mayor cuota de cerveza sin alcohol en Europa con valores en torno al
10%.
Figura 4. Consumo per cápita de cerveza (litros)
Las razones de este rápido crecimiento del mercado cervecero en España, pasando de 29.2
MHls en al año 2000 a 35.9 MHls en el año 2008, pueden atribuirse a un incremento del
consumo per cápita del 2.6% y un crecimiento demográfico del 4.1% entre los años 2000-
2008.
Todo ello, le ha permitido ganar cuota de garganta en los últimos años situándose esta en un
29% frente al resto de bebidas del mercado y experimentando un crecimiento de 8 puntos
porcentuales desde el año 2003.
8
Figura 5. Cuota de mercado de la cerveza frente a otros tipos de bebidas
Las tendencias recientes del consumidor se polarizan, lo que queda patente en el siguiente
gráfico de composición del mercado por segmentos de marcas, donde se observa como
ganan terreno frente a las marcas estándar, las marcas Premium globales como MGD
(Miller Genuine Draft), sin alcohol, especialidades, sofisticadas, e incluso aparece un nuevo
segmento correspondientes a marcas light que no existía en 2001.
9
Figura 6. Tendencias del consumidor por tipo de cerveza
El sector cervecero español ha mantenido sus cifras de ventas en 2009, manteniéndose

prácticamente estables con respecto al año anterior: 32.7 MHls. Las ventas se recuperaron
en el último trimestre del año debido fundamentalmente a la climatología favorable (altas
temperaturas y falta de lluvia), que ha compensado los efectos negativos de la crisis.
Aunque Canarias, el Noreste de la Península y Baleares son las zonas en que se registraron
mayor descenso de ventas con respecto al año anterior, debido probablemente a la
disminución de la entrada de turistas extranjeros, el Sur (Andalucía y Sur de Extremadura)
continúa siendo la zona donde se registra el mayor porcentaje de ventas, según Cerveceros
de España, con 7.7 millones de hl, seguida de la zona centro (que abarca la zona más
extensa), en la que se ha comercializado 6.9 millones de Hl. Aún así hay que tener en
cuenta que en ambos casos se produjeron leves descensos.
Nos queda por tanto un mapa de consumo per cápita con grandes diferencias regionales, que
avalan los datos de ventas comentados anteriormente y que sitúan efectivamente, el mayor
consumo en el Sur de la Península (Andalucía y Sur de Extremadura):
10
Figura 7. Consumo per cápita de cerveza a nivel regional
A la hora de analizar los entornos en los que se produce el consumo de cerveza, es preciso
tener en cuenta la coyuntura económica. La crisis tiene una gran incidencia en el sector de
la hostelería, el canal mayoritario en el que se consume esta bebida, es por ello que en los
últimos años la hostelería ha perdido peso a favor de la alimentación, como puede
observarse en la siguiente gráfica:
Figura 8. Consumo en los distintos sectores
11
Este ligero descenso no supone de todas formas un cambio en las costumbres de los
españoles: la cerveza se considera una bebida para el encuentro social, y el sector hostelero
sigue siendo el espacio mayoritario para su consumo.
 La industria cervecera en España.
La industria cervecera en España está representada por Cerveceros de España, entidad que
representa en nuestro país al conjunto de grupos empresariales del sector cervecero. Esta
asociación, nacida en 1922 como Asociación de Fabricantes de Cerveza de España, está
compuesta en la actualidad por los principales grupos empresariales que, con 20 plantas
repartidas por el territorio nacional, suponen la práctica totalidad de la producción de
cerveza en nuestro país.
Los grupos empresariales pertenecientes a Cerveceros de España son:
1. Grupo Mahou-San Miguel
2. Heineken España S.A
3. Grupo DAMM
4. Hijos de Rivera, S.A.
5. CIA. Cervecera de Canarias, S.A.
6. La Zaragozana, S.A
Actualmente los miembros de Cerveceros de España producen el 90% de la cerveza

consumida en nuestro país, con la siguiente distribución de producción por cervecero:
Figura 9. Diagrama de sectores de Miembros de Cerveceros de España
12
Entre las principales líneas de actuación de Cerveceros de España podemos destacar las
siguientes:
 Promoción del autoconsumo responsable.
 Autorregulación publicitaria.
 Difusión de la cultura cervecera.
 Defensa de la industria
 Representación ante organismos nacionales e internacionales.
 Preservar el medio ambiente mediante promoción y gestión del reciclado de envases

de vidrio en toda España.
En la actualidad, Cerveceros de España comercializa en torno a 100 marcas distintas de

cerveza, abarcando gran variedad de tipos, aromas, sabores y matices, todas ellas de una
gran calidad.
Además en los últimos años las cerveceras españolas han presentado nuevas marcas, en
respuesta a la creciente demanda de diferentes tipos de cerveza por parte de una población
cada vez más exigente y conocedora de esta bebida milenaria.
13
Capítulo III – Metodología TPM y herramientas para el análisis de problemas
3. METODOLOGÍA TPM Y HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE

PROBLEMAS.
3.1 Introducción al TPM.
3.1.1. Historia del TPM.
TPM es un sistema japonés directivo único creado en 1971, basado en el sistema PM

(Mantenimiento Preventivo) introducido con procedencia de los Estados Unidos en los años
50. A lo largo de las décadas de los años 70 y 80 TPM se ha ido desarrollando gradualmente
y sus beneficios se fueron reconociendo. Actualmente TPM se filtra por las completas
estructuras de las compañías, en cada línea de negocio, en cualquier parte del mundo.
Cuando el término PM entró en Japón proveniente de EE.UU. sólo quería decir

Mantenimiento Preventivo. Durante los años 50 y 60 fueron introducidas en Japón otras
técnicas americanas, como Mantenimiento Productivo (OM), Mantenimiento Correctivo
(CM), Prevención de Mantenimiento (MP), Fiabilidad Ingeniería (RE) y Mantenimiento de
Ingeniería (ME).
El concepto TPM fue desarrollado por la modificación de PM con la particular perspectiva

japonesa, integrando todas las herramientas antes mencionadas dentro del estilo de gestión
Japonés (Gestión Participativa).
Fases del desarrollo de TPM:
- 1951 Mantenimiento Preventivo (PM): inspeccionar, sustituir o reparar en intervalos

de servicio.
- 1957 Mantenimiento Correctivo (CM): Identificación de la causa del deterioro,

modificación y mejora para mayor fiabilidad.
- 1960 Prevención de Mantenimiento: Diseñar el equipamiento para que éste esté

libre de mantenimiento.
- 1980 Mantenimiento Condicionado Básico (CBM): Mantenimiento basado en

control y diagnóstico.
En 1971, Nippondenso Co. Ltd. (un fabricante muy conocido de repuestos de automóvil y
primer proveedor de Toyota) completó con éxito la implantación de un programa de TPM.
Como resultado de esto se convirtió en la primera empresa en ser reconocida por el JIPM
(Japan Institute of Plant Maintenance) con el premio “PM Excellent Plant Award” por sus
esfuerzos.
Este premio en la actualidad se concede anualmente por el JIPM a las organizaciones que
alcanzan niveles de excelencia por la implantación de TPM.
14
3.1.2. La necesidad del TPM.
El actual ambiente económico que rodea a las empresas se hace cada vez más y más duro y
la total eliminación de todas las formas de pérdidas es esencial para la supervivencia de
estas organizaciones. Por lo tanto, toda clase de derroche debido a fallos en los
equipos/instalaciones, que han sido incorporados con una inversión muy alta, debería ser
eliminado.
Las exigencias de calidad de producción se hacen más rigurosas, llegando a exigir los
clientes el 100% de calidad.
La fabricación de lotes de pequeño tamaño y la reducción de los plazos de entrega son

requisitos necesarios para afrontar las diversificadas necesidades del cliente. Así mismo
reducir las pérdidas mayores del equipamiento se ha reconocido como necesario para el
éxito de la corporación así como para su supervivencia.
Figura 10.TPM: Escenario actual del negocio
El programa de implantación de TPM no sólo refuerza y mejora drásticamente las

instalaciones de producción existentes, sino que también muestra una visión hacia el futuro
mediante la formación de todos los empleados, (reduciendo el tiempo de reacción frente a
problemas) y la introducción rápida y eficiente de nuevos equipos/instalaciones y productos.
15
Figura 11. Tiempo de reacción Vs. Coste (por distintos niveles jerárquicos)
En este sentido, hay una creciente demanda de mayor cualificación de nuestro personal para
acercarlos más a las necesidades del cliente. Esto sólo se puede conseguir a través de una
clara política de fortalecimiento.
Figura 12. Fortalecimiento de los empleados
En resumen, el TPM se necesita para:
- Reducción drástica de los costes.

- Consecución de altos niveles de calidad.
- Afrontar las distintas necesidades de los clientes.
- Atraer empleados más cualificados.
Algunas empresas, entre muchas que están trabajando con TPM en España, son: Heineken,
Pirelli, Tetrapack, Chupachups, Valeo, Plastic Omnium, Opel, Ford, Citroen, Procter &
Gamble, García Carrión, Unilever, Ahlstrom, Benimar, Frudesa, Nexans, Sogefi y muchas
más.
16
3.2. Filosofía TPM.
TPM son las siglas de un sistema de dirección productivo basado en la mejora continua, que
abarca a toda la compañía, desde la dirección a los operarios, focalizada en la eliminación
sistemática de todas las formas de ineficiencia, pérdida y derroche
En 1971, en Japón, las siglas de TPM significaban “Mantenimiento Total Productivo”. Sin
embargo, para entender la esencia del TPM completamente hay que saber que la traducción
de la palabra japonesa “Hozen”, que en japonés significa literalmente “Mantenimiento”, no
tiene el mismo significado que en las lenguas europeas, sino que tiene un sentido mucho
más amplio.
Normalmente, el mantenimiento se ve como actividades de reparación, reformas, o

sustituciones que son realizadas por técnicos. Sin embargo la comprensión del significado
de “Hozen” demostrará que TPM es una filosofía de mejora continua sistemática (que
abarca a toda la compañía) focalizada en la eliminación sistemática de todas las formas de
ineficiencia, pérdida y derroche.
70's 80's 90's
T Total Total Total
P Productiva Productiva Productiva
M Mantenimiento Fabricación Gestión
Tabla 1. Evolución del significado de TPM
En este sentido, TPM significa una herramienta para cuidar el perfecto proceso productivo.
Es decir, TPM o WCOM (World Class Operations Management) es un sistema global para
conseguir resultados excelentes. Es un sistema de gestión completo para responder a las
necesidades del cliente que acopla innovación, proporciona resultados excelentes; y
adoptado por empresas destacadas.
Toda la filosofía TPM está basada en un modo de pensar sistemático:
1) Entender cuál es la situación en detalles.
2) Definir las prioridades.
3) Definir la herramienta correcta para cada clase de problema.
4) Implicar a la gente relacionada.
17
5) Centrarse siempre en las acciones a tomar.
6) Seguimiento de los resultados alcanzados.
Las características primordiales de la filosofía TPM son:
- Una organización ágil que dé apoyo a innovación
- Siempre orientada a la prestación
- Un sistema guiado con firmeza
- Elevada visibilidad de planes y progresos
- Grupo de trabajo industrializado
- Sistema estable para conservar las ganancias
3.3. Puntos clave del TPM.
1) Establecer una cultura colectiva enfocada a la reducción y eliminación de las pérdidas en

el proceso productivo. El objetivo principal de TPM es cambiar las
actitudes/comportamiento del personal para conseguir el proceso de producción perfecto.
Para ello es necesario que la Dirección esté totalmente comprometida y participar en todas
las actividades relacionadas con el cambio de cultura corporativa.
Las 16 pérdidas principales en una fábrica son:
 MÁQUINA: Son pérdidas asociadas a las operaciones realizada en la máquina,

entre ellas se encuentran.
- Paradas planificada
- Cambios y Ajustes
- Arranques y parada
- Averías
- Pequeñas paradas (microparos)
- Pérdidas de velocidad
- Defectos y Retrabajo
 MANO DE OBRA: Son pérdidas asociadas a las personas.
- Pérdidas de Gestión
- Movilización y desplazamiento
18
- Organización Líneas
- Pérdidas en Logística
- Medición Líneas
 MATERIAL: Son pérdidas asociadas a las herramientas, útiles y materiales

necesarios.
- Útiles, herramientas
- Mermas de material
- Mermas de producto
 ENERGÍA
Pérdidas de Energía
2) Activar el sistema para la prevención de pérdidas, en lugar de corregir problemas, para

obtener cero accidentes, cero defectos y cero averías.
3) Involucrar todos los esfuerzos de trabajo de la empresa. Para obtener la máxima eficacia
posible las actividades de mejora deben llevarse a cabo no sólo por el departamento de
producción sino por todos los departamentos de la empresa: Ventas, Marketing, Diseño,
Desarrollo, Administración y Dirección.
4) Búsqueda de la eliminación de los problemas a través de las actividades de grupos de

trabajo (trabajo en equipo) integrados al sistema productivo. Una característica principal de
TPM es el establecimiento superpuesto de actividades de pequeños grupos dentro de una
estructura formal. A nivel individual, estos pequeños grupos establecen sus propios temas y
objetivos.
Figura 13. Capas en una Estructura Funcional TPM típica.
19
5) Aprendizaje continúo para estar presente en todas las oportunidades de mejora

(producción, calidad, mantenimiento, ventas y oficinas).
TPM no es sólo un instrumento o una metodología: es un grupo coherente y estructurado de

metodologías integradas en una filosofía innovadora, que trabaja con procesos nuevos y ya
existentes, en negocios grandes y pequeños. Es un apoyo al funcionamiento autónomo de
trabajo, integrando herramientas en un sistema gradual.
3.4. Objetivos del TPM.
Los objetivos principales de TPM son:
 Maximizar el rendimiento de los equipos, especialmente el OPI, Calidad, Gastos y

Seguridad, mientras se obtienen resultados sostenibles;
 Desarrollar bases sólidas de organización y metodología a través de la puesta en

práctica de una estructura total de trabajo en equipo, con autonomía creciente y
claros roles y responsabilidades.
 Concienciar sobre la necesidad de la mejora continua, estableciendo medidas claras

(KPI’s) para cada proceso.
 Promover el trabajo en equipo creando reglas y procedimientos simples para los

procesos de limpieza, inspección, lubricación, etc., asegurando el compromiso total
de los operarios para el cuidado de sus equipos.
 Aumentar las competencias de los operadores y los técnicos a través de una

formación específica y un programa de educación. Optimizar la organización de
mantenimiento.
 Motivar a la gente implicándolos en un programa común e innovador, con objetivos

claros visuales y desafiándolos para el fortalecimiento y el mando.
3.5. La implantación de un programa TPM.
TPM se introduce en una organización durante un período de años (normalmente de 3 a 4

años). Es importante tener en cuenta que el plazo de tiempo puede variar mucho
dependiendo de factores como las relaciones laborales, el poder económico de la empresa y
los niveles de compromiso de dirección.
La fase siguiente es entonces establecer patrones e índices (el KPI’s) para supervisar el
porcentaje de éxito en el proceso de implantación y ayudar en la toma de decisiones
estratégicas en cuanto a modificaciones del programa, ya que inevitablemente habrá
cambios en los proyectos iniciales.
El TPM se implanta normalmente en cuatro fases (preparación, introducción, implantación

y consolidación), que pueden descomponerse en doce pasos, que se describen a
continuación.
20
FASE 1. PREPARACIÓN
1. Anuncio formal de la decisión de introducir el TPM (Manifiesto interno)
2. Educación sobre TPM introductoria y campaña de publicidad.
- Entrenamiento de Responsables en cada nivel de trabajo
3. Establecer la organización promocional de TPM y el área piloto
- Steering Committee
- Líder de Pilares
- Coordinador TPM
- Modelo de máquina para AM entrenamiento.
4. Establecer los objetivos y políticas básicas del TPM
5. Diseñar un plan maestro para implantar el TPM
FASE 2. INTRODUCCIÓN
6. Introducción al lanzamiento del proyecto empresarial TPM
FASE 3. IMPLANTACIÓN
7. Construir una organización corporativa para maximizar la eficacia de la producción
- Mejora específica: proyectar las actividades de mejora de los equipos y pequeños

grupos en puntos de trabajo (talleres).
- Gestión Autónoma: Establecer y desplegar el programa de mantenimiento autónomo

con sistema de pasos, auditorias, cualificaciones y certificaciones.
- Mantenimiento planificado: Implantar un programa de mantenimiento planificado.
o Mantenimiento basado en el tiempo o condición de los equipos.
o Mantenimiento correctivo.
o Mantenimiento predictivo.
- Educación y training para los operarios y mantenimiento (mejora de habilidades).
o Formación sobre capacidades para mantenimiento y operación correctos.

Formación de líderes de grupo que después formen a los miembros de sus
grupos.
8. Crear un sistema para la gestión temprana de nuevos equipos y productos
- Facilidad en el desarrollo de la fabricación de los productos y manejo del equipo.
21
9. Crear un sistema de mantenimiento de calidad. Establecimiento del Pilar de Calidad.
- Definición de condiciones para eliminar productos defectuosos y mantener el

control.
10. Crear un sistema administrativo y de apoyo eficaz: TPM en departamentos indirectos

(TPM en oficinas).
- Ayuda para producción.
- Incrementar la eficiencia en la administración (procesos administrativos)
11. Establecer sistemas de Seguridad, Higiene y protección del ambiente laboral.
- Cero accidentes.
- Cero contaminación.
FASE 4. CONSOLIDACIÓN
12. Consolidar la implantación de TPM y mejorar las metas y objetivos legales
3.6. Los 8 pilares del TPM.
La mayor parte de las organizaciones con éxito usa el “TPM Pillars Based Implementation”
como referencia. Esta fórmula que ha sido utilizada por más de 3000 empresas en todo el
mundo es de resultado probado.
En las primeras fases, una organización necesita evaluar sus puntos fuertes y débiles en
cada uno de los pilares, ya que esto proporcionará puntos de partida claros para el programa
y posteriormente ayudará en la realización de planes estratégicos y en los cambios
requeridos en la estructura de organización.
Originalmente, había cinco pilares reconocidos para implantación de TPM, pero

posteriormente estuvo claro que otros aspectos de debilidad en la organización ralentizaban
los programas de puesta en marcha, llegando incluso a provocar fracasos en algunos casos.
Además, procesos administrativos incómodos e ineficaces obstaculizaban muchos
programas de TPM, existiendo muchas pérdidas e ineficiencias que se reflejaban en las
actuaciones de los equipos operativos pero que escapaban a su rango de control.
Los consultores seniors de JIPM reaccionaron desarrollando el proceso hasta cubrir ocho
pilares, pudiéndose ver el desarrollo de un 9º pilar recientemente (TPM en proveedores
colaboradores)
22
Pilares del TPM

TPM
Suministro
de Suministr o
Ambiente
edio Ambiente
alidad
antenimiento
antenimiento
Inicial
Calidad
Mantenimiento
Mantenimiento
ol Inicial
Educación yy
idad yy
lanificado
Planificado
mación
Autónoma
Específica
Formación
Autónoma
la
la
Específica
en la
en la
Educación
Seguridad
Gestión
Gestión
ejoraa
ficina
Oficina
TPM en
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Mejor
la C
ontrol
Segur
para la
adena de
TPM
TPM
Contr
M
Medio
O
For
para
Cadena
P
C
M
C
Figura 14. Pilares del TPM
El proceso entero es una estructura controlada cuidadosamente, gestionada por objetivos

con KPI’s muy definidos en toda la organización completa. En alguna etapa, todo
departamento se verá implicado. TPM procura fortalecer y cambiar la cultura de empresa
para alcanzar el status de “World Class Manufacturing”.
KPIs (Objetivos)
En TPM, los objetivos de la fábrica son definidos en seis “dimensiones” (Productividad,

Calidad, Costes, Entrega, Seguridad/Ambiente y Moral); y es muy importante definir
objetivos únicos y claros para toda la fábrica, conocidos por todos.
Descripción de los pilares:
 MEJORA ESPECÍFICA (“Kobetsu-Kaizen”): Establecimiento de actividades en

pequeños grupos para mejorar la eficiencia en el proceso de producción reduciendo
al mínimo el consumo de recursos y maximizando la producción a través del
análisis de pérdidas. Ejemplo: reducción de pérdidas de extracto, reducción de
paradas, SMED, reducción de pérdidas de velocidad, reducción de defectos, etc.
 GESTIÓN AUTÓNOMA (“Jishu-Hozen”): Programa “paso a paso” para formar a

los operadores en los fundamentos y el mantenimiento básico de sus propios
equipos. Ejemplo: CILT (limpieza, inspección, lubricación y “tightening”),
identificación de fallos, restauración de condiciones básicas, eliminación de las
fuentes de suciedad, mejora de áreas de acceso difíciles, etc.
23
 MANTENIMIENTO PLANIFICADO: Mantenimiento realizado en el momento

oportuno para evitar fallos en los equipos. Busca establecer un sistema de gestión de
la disponibilidad y mantenimiento de los equipos. Ejemplo: definición de proyectos
de mantenimiento óptimo, análisis del origen del fallo (RCFA), gestión de repuestos,
gestión visual de planes de mantenimiento, aumentar el tiempo entre averías
(MTBF), facilitar el mantenimiento disminuyendo para ello el tiempo de reparación
de las averías (MTTR), prevenir el deterioro y la avería,…
 FORMACIÓN: Mejorar la habilidad y la competencia técnica del personal de

mantenimiento y operarios. Ejemplo: definición de técnicas, definición de planes de
formación, evaluación de las actividades de formación, etc.
 CONTROL DE LA FASE INICIAL: uso de la información recopilada por la

Gestión Autónoma, el Mantenimiento Planificado y la Mejora Específica para
ayudar en la introducción de nuevos productos y equipos. Ejemplo: registro de
mejora. Gestión de Equipos, Control de Flujo, Revisiones de Diseño, etc.
 CALIDAD (“Hinshitsu-Hozen”): Alcanzar “Defectos Cero” creando, manteniendo

y controlando las condiciones básicas de los equipos. Ejemplo: QA Matriz (de
Garantía de calidad), QM (Mantenimiento de Calidad) Matrix, SPC (Control de
procedimiento Estadístico), integración con ISO/HACCP, etc.
 TPM en oficinas: eliminación de pérdidas originadas por las funciones

administrativas, apoyando la mejora en el proceso de fabricación y Gestión
Autónoma de oficinas. Ejemplo: control de KPI’s, MCRS (Control de Gestión y
Sistema de Reporting), organización, etc.
 Seguridad, Salud y Medio Ambiente: Establecer sistemas para el control de salud,

seguridad y el medio ambiente, tanto interno como externo. Ejemplo: inspección de
seguridad de equipos, análisis de riesgos, etc.
24
Los Pilares de TPM

TPM
•• Análisi
Análisiss de
de •• Fiabilidad
Fiabilidad yy •• Nuevos
Nuevos •• TQ
TQMM •• Capacitación
Capacitación de
de •• Evaluación
Evaluación de
de •• ISO
ISO 14000
14000 •• Mejora
Mejora deldel •• Análisi
Análisiss de
de
Pérdidas
Pérdidas Mantenibilidad
Mantenibilidad proyectos
proyectos •• ISO
ISO 9000
9000 operarios
operarios competencias
competencias yy •• OOHSAS
HSAS 18000
18000 Proceso
Proceso movi
movimientos
mientos ee
•• Set
Set--up
up •• Análisi
Análisiss de
de •• Nuevos
Nuevos •• Housekeeping
Housekeeping •• Formación
Formación habilidades
habilidades •• Legislac
Legislación
ión Admini
Administrativo
strativo flujos
flujos
•• Layout
Layout Averías
Averías yy Fallo
Fallo ss productos
productos •• HACCP
HACCP técnica
técnica •• Capacitación
Capacitación yy •• Análisi
Análisiss de
de •• Reingeniería
Reingeniería dede •• Control
Control dede
•• CAP
CAP--DO
DO •• FMECA
FMECA yy RCM
RCM •• Automatismos
Automatismos •• CEP
CEP // Process
Process •• Estándares
Estándares formación
formación Ergonomía
Ergonomía yy procesos
procesos Stocks
Stocks
•• Análisi
Análisiss O
OPI
PI •• Mantenimiento
Mantenimiento •• Testes
Testes Capability
Capability CILT
CILT •• Motivación
Motivación Movim
Movimientos.
ientos. •• OOrganización
rganización •• Reducción
Reducción deldel
•• Cost
Cost Preventivo
Preventivo yy •• Reducción
Reducción dede •• Restauración
Restauración •• Desarrollo
Desarrollo de
de •• Coleta
Coleta selectiva
selectiva de
de las
las oficinas
oficinas Lead
Lead Time
Time
Deploy
Deployment
ment Predictivo
Predictivo defectos
defectos yy de
de las
las personas
personas •• Reducción
Reducción de de •• Análisi
Análisiss de
de •• Análisi
Análisiss de
de
•• Análisi
Análisiss de
de •• Stock
Stock quejas
quejas condicione
condicione ss residuos
residuos flujos
flujos de
de volúmenes
volúmenes ee
Productividad
Productividad repuestos
repuestos básicas
básicas de
de •• Energía
Energía trabajo
trabajo capacidades
capacidades
maquinas
maquinas •• Control
Control del
del
flujo
flujo de
de lala
información
información
FI
FI PM
PM EEM QM AM ET SE TO SC
LLiderazgo
iderazgo en
en Desarr
Desarrollo
ollo de
de
Satisfacción
Satisfacción de
de Responsabilidad
Responsabilidad
Pr
Productividad
oductividad C
Calidad
alidad P
Per
ersonas
sonas yy
los
los C
Clientes
lientes Social
Social
yyC
Costes
ostes Or
Organizaciones
ganizaciones
Figura 15. Funciones de los pilares del TPM
25
Los pilares de TPM pueden también dividirse en dos grandes categorías: Pilares
Operacionales y Pilares de Apoyo:
Pilares Operacionales Pilares de Apoyo
Mantenimiento Autónomo Control de la Fase Inicial (IC)

(MA)
Mantenimiento Planificado Educación y Training (E&T)

(MP)
Mantenimiento de Calidad Seguridad, Salud y Medio Ambiente

(MC) (SHE)
Mejoras Enfocadas (SI) Oficina TPM (TO)
Figura 16.Clasificación de pilares.
Estos pilares están organizados a través de grupos ínter departamentales fuertemente

interrelacionados e integrados, tanto en su metodología como en sus herramientas. Son los
ocho grupos de gestión (procesos) que sostienen el TPM; con funciones como “definir
como implantar la metodología en la fábrica, gestionar y dar soporte a los equipos”.
Para tener un mejor control de la implantación de la filosofía TPM de acuerdo con la

“implantación basada en los Pilares TPM”, se recomienda una estructura funcional especial
(independiente de la organización jerárquica).
3.7. Herramientas para análisis de problemas.
Cuando hablamos en eliminar problemas, hace falta un análisis detallado de la situación

para proponer y ejecutar acciones eficaces que, de verdad, garanticen que éstos no vuelvan
a ocurrir.
A continuación se muestran de manera resumida las herramientas más importantes que

utilizan los Equipos de Mejora para priorizar, analizar, identificar y eliminar los problemas
detectados.
26
3.7.1. Diagrama de Pareto.
El diagrama de Pareto, también llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es un gráfico de

barras ordenadas en modo decreciente que ayuda a localizar de modo sistemático los
problemas a afrontar, ordenándolos según importancia. Permite asignar, por tanto, un orden
de prioridades.
Figura 17. Gráfico de Pareto
Este tipo de grafico usa el principio de Pareto, también conocido como la regla del
ochenta/veinte: el 20% de las causas totales originan el 80% de los efectos. Es decir, el 80%
de los problemas detectados pueden ser solucionados `àtacando´´ a un 20% de las causas
originarias.
El grafico de Pareto desglosa un problema grande en partes pequeñas e identifica las partes
que más contribuyen en el total. Eso es muy importante porque nos ayuda a enfocar los
recursos disponibles (tiempo, personas, dinero, etc.) poniendo claro donde hay que enfocar
las actividades para obtener el mejor resultado en un periodo de tiempo determinado.
Funciones del grafico de Pareto
• Clasificar, por orden decreciente de importancia, la aportación de cada componente al

efecto total.
• Resaltar los problemas clave a fin de concentrar los esfuerzos en aquellas áreas donde
será más elevado el impacto de la mejora de cara a cumplir el objetivo.
• Se establecen, por consiguiente, los temas y los objetivos de mejora procediendo por
orden de prioridad o criticidad.
27
• Prever la eficacia de las intervenciones evidenciando el impacto referente a cada área

sobre el problema analizado: es posible predeterminar los resultados que se pueden alcanzar
actuando en cada una de las áreas tenidas en cuenta.
3.7.2. Diagrama Causa- Efecto o Ishikawa
Es una herramienta que ayuda a identificar y listar todas las posibles causas para un
problema específico. De una forma muy grafica y visual nos enseña la relación entre un
efecto y los factores que posiblemente lo impactan.
En muchas empresas el diagrama también es llamado "Diagrama Ishikawa" debido al

nombre de su inventor “Kaoru Ishikawa, o también conocido como "espina de pescado"
debido a las forma que tiene.
Figura 18. Diagrama Ishikawa
El desarrollo de un Diagrama Causa-efecto ayuda al equipo a identificar todas las posibles

causas que generan un efecto específico, problema o condición. La estructura del diagrama
está hecha de forma que ayude al equipo a pensar no sólo en un factor específico que cause
el problema sino en todo el proceso. (4M) Se hace como la fase previa al análisis de los “5
Porqués”.
28
Figura 19. Las cuatro categorías principales de causas 4M: Máquina, Mano de Obra, Método y Material.
¿Para qué sirve?
• Para resaltar, clasificar y relacionar las posibles causas de un problema (efecto)
• Para orientar/focalizar la conversación/discusión respecto al problema elegido.
• Para apoyar el análisis de modo que la construcción del diagrama y la discusión planteada
ayuden a tomar nuevas decisiones.
Como aplicar el diagrama de causa-efecto:
• Definir el efecto de forma clara y concisa.
• Indicar el efecto en la extremidad derecha de un rectángulo, trazar una línea recta que
atraviese toda la hoja hasta el rectángulo.
• Trazar flechas orientadas hacia la flecha principal. Estas flechas (ramas principales)
representan las macro-causas (o causas principales también llamadas “Ms”).
• Para cada rama/macro-causa, identificar a través de Brainstorming todas las posibles

causas y listarlas.
• Acercarse (todo el equipo) al proceso para hacer una investigación en las posibles causas
para marcar las que realmente proceden como las mas importantes. Se puede utilizar un
diagrama de Pareto o, en caso falten datos específicos, recurrir a un intercambio de
opiniones para finalizar votándolas.
• Las causas identificadas como las más probables son aquellas en las que tendremos que
profundizar la investigación con el análisis de 5 Porqués para identificar las causas-raíz del
problema.
29
Sugerencias:
• Es un análisis que se hace en grupo (servirse de la técnica del intercambio de opiniones)
• El resultado de un buen análisis es un diagrama completo (”preguntarse repetidas veces

qué está pasando y acercarse al sitio donde ocurre el problema)
• Dar rienda suelta a la propia creatividad para hacer una lista de las causas.
• Definir el efecto de una forma muy específica (modo de fallo). Con eso, puedes garantizar
un enfoque más claro en la definición de las posibles causas.
3.7.3. 5Porqués.
La herramienta de los “5 Porqués” es una técnica para buscar la causa raíz de un problema o
defecto. Esta herramienta es muy utilizada en las actividades de TPM y sistemas de Mejora,
pero en la práctica también se puede usarla en todos los departamentos de una empresa o
inclusive puede ser muy útil en su día a día.
Ha sido desarrollado por el Sr. Sakichi Toyoda (fundador de Toyota), y usada en el

“Sistema de Toyota de Producción”. Hoy, 9 entre 10 empresas la tienen como una práctica
en la rutina diaria para cada vez que tienen que hacer un análisis de causas de un problema.
(Averías, Atascos, Ajustes, Accidentes, Defectos, etc.).
Figura20. 5 Porqués
La aplicación es muy sencilla: Consiste en responder 5 veces a la pregunta porqué,

profundizando cada vez más para definir las medidas eficaces a adoptar. Se debe hacer la
pregunta siempre en relación a la respuesta anterior, hasta que se llegue a la causa raíz.
30
Figura 21. Diagrama para aplicación de 5 Porqués
Como aplicar los 5 Porqués
• Partiendo del problema tienes que preguntarte “porqué”.
• Normalmente existen diversas respuestas posibles.
• Trata de no INVENTAR, más bien recoge las PRUEBAS
• A cualquier nivel, trata de atajar y completar la parte más idónea… luego pasar a las otras
partes.
• Hacer la verificación dando la vuelta atrás para ver si de verdad está bien hecho. Debería
ser posible recorrer en sentido inverso las causas básicas y los tipos de avería, mediante
diferentes porqués.
Sugerencias
• Analizar los detalles hasta que se identifica la raíz de cualquier causa del problema.
• No pararte si puedes preguntarte por qué una vez más.
• Identificar todas las causas y las acciones con atención para tener un esquema del análisis
efectuado y para mantener la relación entre causas y acciones.
• No utilizar expresiones generales (por ejemplo, incorrecto, equivocado, malo, etc.) ¡ser
más precisos!
31
• Se considera que se ha identificado la raíz de una causa cuando se puede establecer una
relación entre la causa y la acción que la elimina definitivamente.
• No basar los cinco porqués en una única experiencia.
• Usar datos reales para apoyar el análisis; si no son suficientes hay que recoger más datos.
Errores Típicos
• Saltar a las conclusiones.
• Atajar los síntomas y no la causa.
• No recoger pruebas suficientes.
• No tocar los componentes físicos de la máquina.
• Dedicarse a problemas demasiado generales y demasiado amplios.
• No involucrar a todas las personas necesarias.
32
Capítulo IV – Descripción de la factoría y su sistema productivo
4. DESCRIPCIÓN DE LA FACTORÍA Y SU SISTEMA PRODUCTIVO.
En este capítulo se hace una descripción de la fábrica, JUMBO, así como de su sistema
productivo. Se detallan los procesos que se realizan en sus instalaciones para la elaboración
del producto, desde planificación en base a la previsión inicial de la fábrica hasta el
envasado del producto para su comercialización, sirviéndonos en parte, para presentar la
planta en su contexto operacional.
Para terminar se describen una serie de procesos auxiliares que igualmente forman parte de
la elaboración del producto en la fábrica de cerveza.
4.1. Introducción.
La cerveza es la bebida resultante de la fermentación alcohólica, mediante levaduras

seleccionadas, de un mosto procedente de malta de cebada, sólo o mezclado con otros
productos amiláceos transformables en azúcares por digestión enzimática, adicionado con
lúpulo y/o sus derivados y sometido a un proceso de cocción.
Las materias primas utilizadas en el proceso de elaboración de la cerveza básicamente son:

malta, lúpulo, levadura de cerveza y agua.
Se denomina malta a los granos de cebada sometidos a la germinación y ulterior desecación

y tostados en condiciones tecnológicamente adecuadas. El lúpulo es una planta trepadora de
cuyas flores se extrae la lupulina, que le da a la cerveza su aroma y amargor característicos.
El proceso de elaboración de la cerveza es muy complejo y delicado. Dependiendo de la

variedad de cerveza que se quiera elaborar, los pasos para su fabricación pueden variar un
poco. A modo de ejemplo, el proceso de fabricación industrial de una cerveza, lo podemos
dividir en las siguientes grandes etapas: Malteado, Cocción, Fermentación y Maduración,
Clarificación y Envasado.
La cerveza puede ser envasada en botellas, latas o barril.
El barril de gran volumen lleva acoplado un sistema que posibilita que la cerveza llegue en
óptimas condiciones al cliente. Otros envases son las botellas de vidrio (retornables o no) y
los recipientes metálicos (latas).
La cerveza envasada se pasteriza para lograr una buena estabilización microbiológica.

Básicamente son dos los sistemas que se aplican para la pasterización de la cerveza:
- Pasterización antes del envasado en aparatos de placas o tubulares (cerveza en barril).
- Pasterización después del envasado, una vez que el líquido está en la botella (cerveza en
botellas o latas).
33
4.2. Contexto operacional.
La factoría se alza sobre una superficie de 71 hectáreas en el paraje conocido como La

Caridad-Cañada de Pero Mingo (Huerta del Huracán), dentro del término municipal de
Sevilla y próximo a la barriada de Torreblanca y a los límites de los términos municipales
de Alcalá de Guadaira y San José de la Rinconada.
La planta funciona a tres turnos de ocho horas cada uno, desde primera hora del lunes hasta
la mañana del domingo. La factoría trabaja todo el año, excepto alguna fiesta puntual y
alguna semana de overhaul. Es manipulada por 4 tipos de operadores con rangos distintivos
diferentes: hombres J, hombres G, operarios y personal de mantenimiento.
4.3. Descripción de la Fábrica, JUMBO.
Figura 22. Fabrica de Sevilla, Heineken España. Proyecto JUMBO
La nueva fábrica de Heineken España en Sevilla, es la más moderna, vanguardista y de

avanzada tecnología de Europa. Ha supuesto una inversión de 320 millones de euros, a lo
que hay que incluir los 30 millones de euros de la maltería situada junto a ella y los 15
millones de euros del almacén de productos terminados. Se trata de la mayor inversión
realizada hasta la fecha por iniciativa privada en Andalucía. Sustituye a la primitiva factoría
de la Cruz del Campo, que con sus 103 años de funcionamiento ininterrumpidos ostentaba
el record nacional de longevidad productiva.
El proceso de cambio de planta se llevó a cabo de forma progresiva, culminando el mismo a

finales de 2007 cuando la nueva planta de Torreblanca asumió la totalidad de la producción,
que superó los cuatro millones de hectolitros que se venían produciendo en la antigua
fábrica. El 2008 fue el año de su normalización/regulación, estableciéndose en el periodo
2009-20010 el proceso de optimización de la fábrica para llegar a ser World Class.
34
La fábrica tiene una capacidad técnica de producción de 520.000.000 litros/año (un 45%
más que la antigua) lo que supone casi la mitad de la producción total de Heineken España,
y es capaz de elaborar ocho millones de cañas de cerveza diarias, tantas como habitantes
tiene Andalucía, o Madrid y Barcelona juntas. Es también una de las más productivas del
continente con una producción anual prevista de 18.000 hectolitros por persona. Dispone
del más avanzado equipamiento técnico, entre los que destaca una de las mayores líneas de
envasado de latas existente en Europa, con una capacidad de 90.000 latas a la hora.
Destacan los altos niveles de eficacia y eficiencia en todo el proceso de producción,

dominado por una alta tecnificación.
La fábrica se compone principalmente de dos sectores bien diferenciados: Cervecería y

Envasado. En lo que respecta a Cervecería, la instalación consta de dos líneas que permiten
una producción de 20.000 Hl/día, pudiendo producir numerosos tipos de mostos diferentes
que permiten la producción de las diferentes marcas que componen el grupo Heineken.
La Plana de Envasado está compuesta por ocho líneas independientes, cada una de ellas
orientadas a un producto en concreto. Además posee una capacidad de almacenamiento de
30.000 metros cuadrados.
4.3.1. Gestión Autónoma.
La gestión autónoma es el proceso de capacitación de los operadores, con el objetivo de

prepararlos para la gestión y búsqueda de mejoras en su zona de trabajo. Es la base para el
desarrollo del TPM.
Tal y como dice su nombre, la Gestión Autónoma es el sistema mediante el cual el operario
se hace responsable de la maquinaria que maneja, aprendiendo a operarla y mantenerla de
manera adecuada, y a inspeccionarla, previniendo posibles anomalías y averías, y
Gestionándola de manera Autónoma.
 Mantener significa mantener la máquina en condiciones básicas. Las

condiciones básicas son aquellas que la máquina posee de base (perfecta), y
que aseguran que va a funcionar correctamente, como por ejemplo: ausencia de
desgastes, partes dañadas o deterioradas, ausencia de desajustes, engrase y
limpieza adecuados.
 Inspeccionar significa chequear que las partes de la máquina, sobre todo las
críticas, están bien y, por lo tanto, puede asegurarse que la máquina va a
funcionar de forma correcta. Las actividades de inspección son el arma más
importante para prevenir averías y malos funcionamientos. Una inspección de
10 minutos puede evitar averías de horas.
 Prevenir significa tomar acciones antes de que algo ocurra. La diferencia entre
prevenir o corregir es que prevenir cuesta menos tiempo, no supone pérdidas
productivas (podemos planificar las operaciones y destinar los recursos
necesarios fuera de turnos de producción), y disminuye las situaciones de estrés
(por parada de la producción, por falta de repuestos, por el tiempo hasta que se
detecta la causa de una avería,….)
35
Para hacer funcionar y mantener una máquina en condiciones óptimas, es necesario

conocerla a fondo. Es por ello que una de las bases de la Gestión Autónoma es la formación
de las personas para poder adquirir las competencias necesarias.
4.3.1.1. Pasos para la implantación de la Gestión Autónoma.
La Gestión Autónoma está dividida en siete pasos:
Figura 23. Recorrido de un equipo de Gestión Autónoma
 Paso 1 – Fase inicial, limpieza/ inspección.
La misión del PASO 1 de Gestión Autónoma consiste en limpiar la máquina a fondo para
identificar sus anomalías y partes deterioradas, resolver estos puntos, y mantener el sistema
de etiquetas en continuo, creando estándares de lubricación, limpieza e inspección para que
se mantengan estas condiciones.
Actividades:
- Limpieza inicial
- Identificación de anomalías (Puesta de etiquetas). Sistema de etiquetas

implementado.
- Eliminación de anomalías (Retirada de etiquetas).
- Creación, monitorización y “mantenimiento” de Estándares.
36
Resultados esperados:
- Realización de la Limpieza inicial (fotos antes-después).
- Sistema de etiquetas implantado (gráfico de etiquetas puestas y resueltas; gráfico

con los modos de fallo).
- >80% de los etiquetas puestos resueltos.
- Cumplimiento estándares >80%.
- Listado de fuentes de suciedad y zonas de difícil acceso.
- Sistema de auditorías CILT.
 Paso2– Identificar fuentes de suciedad y zonas difícil acceso.
El objetivo es consolidar los resultados conseguidos en el primer paso y reducir tiempos de

limpieza e inspección. Para ello se deben eliminar todas las fuentes de suciedad y mejorar
las áreas de difícil acceso. No se trata de limpiar más, sino de entender como no ensuciar,
implantando un sistema de un control visual para facilitar la identificación de anomalías y la
inspección de la máquina.
Actividades
- Detectar y analizar fuentes de suciedad.
- Eliminar fuentes de suciedad.
- Eliminar zonas/áreas de difícil acceso.
- Facilitar la inspección visual.
- Reducir los Tiempos de Limpieza e Inspección.
Resultados esperados:
- Analizar fuentes de suciedad y zonas de difícil acceso.
- Eliminar el 80% de las fuentes de suciedad y zonas de difícil acceso.
- >85% de las etiquetas puestas resueltas.
- Cumplimiento estándares >80%
- Reducir 50% el tiempo de limpieza.
 Paso 3 – Crear y mantener el estándar de limpieza, inspección y lubricación
Controlar y mantener la limpieza, lubricación y ajustes/fijación, que son las principales

actividades para garantizar que los equipos funcionan en las condiciones adecuadas,
evitando el deterioro anticipado. Gestionar las actividades de lubricación y revisar los
estándares de Limpieza e Inspección.
37
Actividades
- Estudio del Sistema de Lubricación por los operarios.
- Creación de métodos, situaciones, frecuencia, etc.
- Utilizar los controles visuales.
- Revisión de los Estándares actuales (actualizar con las mejoras del paso 2).
Resultados esperados
- Eliminar actividades de lubricación.
- Simplificar actividades de lubricación (mejorar acceso, gestión visual etc...) con

fotos antes-después.
- Reducir 30% el tiempo de lubricación.
 Paso 4 – Inspección general
Conocimiento en profundidad de los equipamientos / Producción mediante el desarrollo de

habilidades técnicas.
En este paso se ayuda a desarrollar en los operarios, las habilidades básicas y conocimientos
del equipo, la inspección de los principales elementos para evitar/prevenir problemas
mecánicos mediante formación.
Actividades
- Análisis en profundidad del funcionamiento del equipo
- Hacer las condiciones fáciles de detectar (mejorando las zonas de inspección,

capacitación de los operarios, gestión visual…)
- Identificar defectos ocultos. Definir estándar de Inspección.
- Formación del operario sobre temas básicos, como tuercas y tornillos, neumática,
hidráulica, etc.
Resultados esperados
- Mejorar el 80% de los puntos de inspección de difícil acceso.
- Mejorar la Gestión Visual del 80% de los puntos de inspección (identificación, mapa
etc...)
38
- Reducir 50% el tiempo de inspección.
- Aumentar 20% el nº de inspecciones realizadas por operadores.
 Paso 5 – Inspección Autónoma
Revisar todas las actividades de limpieza, lubricación e inspección, facilitando simplificar

las operaciones y reduciendo el tiempo de éstas.
El objetivo de este paso es revisar los estándares de limpieza, lubricación e inspección,

complementando éstos con los elementos relacionados para asegurar la calidad del producto.
Actividades
- Revisar los elementos a controlar.
- Aumentar la eficiencia de las inspecciones.
- Eliminar Actividades que no añaden valor.
- Promover la utilización y uso de los controles visuales.
- Definir el Plan General de Inspección.
 Paso 6 – Estandarización.
Creación / inclusión de rutinas bien desarrolladas para facilitar la gestión de los equipos en
los procedimientos internos, para crear estándares y consolidación de todas las actividades.
El objetivo de este paso es garantizar el control y mantenimiento autónomo, haciendo

posible una mejor administración de todas las pérdidas de los equipos.
Actividades
- Establecer sistemas autónomos de control de stocks (repuestos, herramientas y

productos).
- Revisión de controles visuales.
- Optimizar el mantenimiento y la inspección visual.
39
Figura 24. Esquema de estandarización
 Paso 7 – Gestión Autónoma
El operario deberá ser capaz de gestionar las principales actividades por sí mismo, tomando
decisiones y resolviendo los problemas diarios, salvo los relacionados con los de
coordinación.
Actividades:
- Alcanzar los CERO fallos.
- Alcanzar los CERO defectos.
- Alcanzar los CERO accidentes.
- Alcanzar la Mejora Continua.
4.3.1.2. Herramientas para la implantación de GA: Tablones, OPL, Reuniones,

Auditorías.
Para llevar a cabo la implantación del los distintos pasos el TPM dispone de cuatro
herramientas conocidas como los 4 tesoros del TPM: tableros, OPL, reuniones y auditorias.
40
Figura 25. Los 4 tesoros del TPM
 Tableros de gestión del grupo:
El Tablón describe visualmente las actividades del equipo GA y sus problemas.
Los Tableros de GA facilitan el control visual de la información y actividades en desarrollo

por el equipo. Facilita también la comunicación con todos las demás personas que trabajan
en esta zona. Resulta muy útil realizar las reuniones del equipo, formación y auditorias en
frente del tablero.
Su propósito es mostrar los objetivos a alcanzar, el ritmo de progreso y sus resultados.

Presenta también las anomalías detectadas y las posibles mejoras de las máquinas de la zona.
La estructura del Tablón se basa en la metodología PDCA o Círculo de Mejora Continua.
Se trata de una metodología genérica basada en el Ciclo de Deming (PDCA) para ayudar a
los equipos de TPM en el análisis y la resolución de problemas.
41
Figura 26. Círculo PCDA o de Mejora Continua.
Cada uno de los 22 equipos de GA que existen en la planta de envasado, tienen un Tablón
de Área con la siguiente estructura:
 CABECERA:
- Tipo de equipo.
- Área.
- Línea.
- Paso del método (Pasos del 1 al 7).
Figura 27. Cabecera Tablón de GA.
42
 PRIMERA COLUMNA: `` Planificación ´´ (PLAN).
Trata sobre el Plan y Objetivo del equipo:
1. Componentes del equipo y sus responsabilidades
2. Pasos de la gestión autónoma.
3. Plan del equipo.
4. Matriz de formación de la línea.
5. Objetivos de la fabrica y del equipo
6. Asistencia reuniones y actas
7. Auditorias.
Figura 28. Plan (Tablero GA)
43
 SEGUNDA COLUMNA: `` Hacer ´´ (DO).
1. Lista de anomalías.
2. Grafico de etiquetas.
3. Lista de sugerencias de mejora.
4. Lista de gestión visual.
5. Estándar de limpieza, inspección, y lubricación
Figura 29. Do (Tablón GA)
 TERCERA COLUMNA: `` Comprobar (Check) y `` Actuar ´´ (Act).
Presenta los seguimientos de objetivos y acciones del equipo:
1. Seguimiento y gráficos de objetivos del equipo.
2. Grafico de seguimiento tiempos de limpieza.
3. Seguimiento OPI de línea.
4. Plan de acción.
44
5. Listado y análisis de fuentes de suciedad
6. Listado y análisis de zonas de difícil acceso.
7. OPLs de mejoras.
Figura 30. Check y Act (Tablón GA)
En la siguiente figura se muestra a modo de ejemplo el Tablón de GA del área de llenadora

de la línea B1100.
45
Figura 31. Tablón de GA, área llenadora B1100.
 OPL
La formación es una de las actividades más importantes en la Gestión Autónoma.
Hay que buscar que los integrantes de los equipos tengan el mismo nivel de conocimiento
en relación al equipamiento y la operación para lograr los resultados deseados.
Para hacer que dicha formación sea mÁs fácil y eficaz y conseguir resultados mas rápidos,
el TPM usa un sistema en el que se facilita el aprendizaje. Este sistema es llamado “Lección
de Un Punto” (OPL).
Una OPL está dividida en tres partes principales: una primera parte o encabezado con
información general (Equipo, tema, pilar involucrado, número de OPL, etc.), una segunda
parte reservada para el desarrollo del tema (normalmente contiene fotografías y esquemas
para facilitar la comprensión del texto), y por último, una tercera parte reservada para
registrar a las personas que han recibido la formación.
46
Figura 32. Esquema de una OPL
Existen distintos tipos de OPL que pueden agruparse bajo tres grupos principales:
 OPL de Conocimiento Básico:
OPL´s con el objetivo de compartir e informar conocimientos específicos importantes

sobre un tema entre todos los operadores o personal involucrado. Ejemplo: OPL para el
cambio de formato.
 OPL de Mejora:
OPL´s que buscan registrar las mejoras implantadas en los equipos o entorno, facilitando su
extensión para otras máquinas similares en la fábrica o como intercambio entre otras
fábricas.
Pueden también ser utilizadas como base para futuras compras de nuevos equipos.
 OPL para Problemas.
OPL´s con el objetivo de enseñar a los operadores los síntomas básicos que la máquina
presenta antes de un fallo o avería, ayudando en la detección previa de los problemas.
También auxilia el equipo a identificar y resaltar el problema para que entre todos se pueda
buscar la acción correctiva en la raíz.
47
Los códigos de las Lecciones de Un Punto para cada uno de los tipos son los siguientes:
 Conocer la maquina y su entorno:
Conocer la maquina: referencia maquina-CON-1-numero
Conocer su entorno: referencia maquina-CON-2-numero
 Operaciones principales:
Arranque de maquina: referencia maquina-OP-1-numero
Parada maquina: referencia maquina-OP-2-numero
Controles de proceso durante la operación/Autocontrol: referencia maquina-OP-3-numero
 Procedimientos Estándar de Operación (SOP):
SOP de arranque: referencia maquina-SOP-1-numero
SOP de parada: referencia maquina-SOP-2-numero
SOP de cambio de formato: referencia maquina-SOP-3-numero
 Materiales:
Identificación y calidad de materiales: referencia maquina-MAT-1-numero
Manejo de materiales: referencia maquina-MAT-2-numero
Control de stocks: referencia maquina-MAT-3-numero
 Ajustes y cambios de formato:
Ajustes y cambios durante la operación: referencia maquina-ACF-1-numero
Caso de problemas: referencia maquina-ACF-2-numero
 Gestión Autónoma:
Estándares de limpieza e inspección (otros): referencia maquina-GA-1-numero
Lubricación: referencia maquina-GA-2-numero
48
 Auditorias
La auditoria es la forma que el grupo del pilar usa para chequear la correcta aplicación de la
metodología en el área y apoyar a los equipos, si fuera necesario.
Existe un formato de auditoría para cada paso (Pasos del 1 al 7) de TPM donde se evalúan
distintos aspectos del equipo para garantizar que se cumplen los objetivos establecidos
según la metodología PDCA y tomar acciones en caso de que fuera necesario mejorar en
algún punto. Resulta por tanto de gran utilidad realizar estas auditorías frente al Tablón de
Área.
Hay que buscar siempre el rol más de consultor interno que de auditor.
La indicación de Heineken Central es que las auditorias ocurran mensualmente y que todos
los miembros del pilar puedan participar del proceso.
Para garantizar un estándar en la empresa, fueron creados los “checklist”, con el objetivo de
verificar la metodología y los resultados.
Son muy importantes en todos los sistemas de gestión.
- Deben ser objetivas.
- Debe ser una herramienta de apoyo para orientar el camino a seguir.
- Deben ser hechas periódicamente.
- En Gestión Autónoma, para cambiar de paso, es necesario la aprobación en la auditoria.
4.3.2. Personal de la planta de envasado.
La figura de máxima responsabilidad de la Planta de Envasado es el Director de Envasado.

De él depende directamente el Cluster de Planificación, que es el encargado planificar la
producción así como coordinar y distribuir la producción semanal de la planta acorde con la
planificación establecida.
El cluster de planificación se ramifica en cuatro clusters de producción, que agrupan las 8

líneas de envasado de dos en dos. Cada uno de estos clusters de producción se encargará de
dos líneas de envasado y será el responsable de cumplir con el plan de producción semanal
establecida por el Cluster de Planificación, coordinará y organizará el personal de sus líneas
con el objetivo de cumplir con la planificación.
Existen en total cuatro clusters de producción:
-Cluster B100-B1200, para líneas de lata y botella de litro.
-Cluster B1300-B1400, para botellas no retornables, `òne way´´.
-Cluster B1500-B1600, para botellas retornables.
49
-Cluster B1710-B1720, para barriles.
Existen además tres supervisores que al igual que los operadores trabajan a turno, de tal
forma que siempre hay un supervisor en cada turno de trabajo. Son los responsables de
transmitir a los operadores todas las decisiones tomadas por el jefe del cluster
correspondiente, a la vez que coordinar al personal de las líneas de envasado y actuar de
soporte para la resolución de averías o problemas que pudieran surgir en cada momento.
Son la interfaz entre los clusters de producción y los operadores de la planta (Hombres J,
Hombres G, operarios y mantenedores).
Del Director de Envasado depende directamente el Departamento de Ingeniería, formando

por técnicos y operadores de mantenimiento, responsables del mantenimiento preventivo y
correctivo de los equipos de la planta.
Anexo a la Dirección de Envasado y como organización transversal aparece la Oficina TPM,

con el Coordinar de TPM como figura de máxima responsabilidad dentro de este
Departamento, cuya misión principal es proporcionar apoyo metodológico para la
implantación de los distintos pasos del TPM en cada uno de los equipos así como
proporcionar la formación necesaria y optimizar la gestión de recursos y materiales para
aplicación de la metodología.
Por último, la planta es manipulada por cuatro tipos de operadores con rangos distintivos
diferentes: hombres J, hombres G, operarios y personal de mantenimiento.
Nota:
“Hombre G” es el puesto asignado a un operario que posee conocimientos y habilidades

para operar en las tres zonas del cluster (Llenado, Empacado o Des-Paletizado), es decir,
cumple las funciones de un “comodín” a la hora de relevar a un compañero, o también
puede servir de ayuda en cualquier zona del cluster.
“Hombre J” es el puesto designado al operario que realiza las funciones de jefe de equipo
de una de las tres zonas del cluster (Llenado, Empacado o Des-Paletizado). También puede
realizar las funciones de “Hombre G” en ausencia de este.
4.3.3. Estructura y funcionamiento de la Planta de Envasado.
La planta de envasado de la fábrica de Heineken España de Sevilla, JUMBO, está

compuesta por ocho líneas de envasado, cada una de ellas orientadas a un producto
diferente. Podemos apreciar la disposición de las mismas en la siguiente figura:
Cuatro son no retornables `òne-way’’ para formatos de lata y botellas de 1L, dos
retornables para envasado de botellas de 1/3L, 1/4L, 1/5L y dos líneas de envasado de
barriles de 30/50L.
50
Figura 33. Líneas de envasado
Cluster 1:
- B1100: es la única línea de envasado de latas, no retornable. Es la línea piloto para

la implantación del TPM en la planta y una de las críticas de la fábrica ya que tiene
que responder a una demanda elevada, siendo la encargada de un gran porcentaje de
la producción del País. Tiene una capacidad de 90.000 latas/hora.
- B1200: es la línea de envasado de botellas de 1L, no retornable. Tiene una

capacidad de 25.000 botellas (litro)/hora.
Cluster 2:
- B1300: es línea orientada preferentemente al envasado de botellines de 1/3L, no

retornable. Tiene una capacidad de 40.000 botellines (33cl.)/hora. Está también
preparada para el envasado de botellines de 1/4L no retornables, formato para el
cual la capacidad de la llenadora será algo mayor.
- B1400: es prácticamente idéntica a la línea B1300, pero dedicada al envasado de

botellines de 1/4L no retornable. Por ello, tiene una capcacidad algo mayor de
50.000 botellines (25cl.)/hora.
51
Cluster 3:
- B1500: es una línea combi ya que puede llenar tanto envases retornables como no
retornables de 1/3L, 1/4L. Presenta una mayor complejidad con respecto a las
anteriores ya que al equipamiento de las otras hay que añadirle los dispositivos
necesarios para lavar tanto las cajas como las botellas. Especialmente estas últimas
tiene que quedar en perfectas condiciones, idénticas a como si vieran nuevas. Tiene
una capacidad de 40.000 botellines/hora.
- B1600: esta línea, en cambio, solo llena envases retornables de 1/3L, 1/5L. Además
de disponer de los mismos equipos para el lavado de botellas y cajas presenta la
peculiaridad de tener dos llenadoras y dos etiquetadoras en paralelo, por lo que tiene
una capacidad de 80.000 botellines/hora.
Cluster 4:
- B1710 y B1720: ambas líneas son las encargadas del llenado de barriles retornables,
tanto de 30 como de 50 litros. Tienen una maquinaria completamente diferente al
resto de las líneas de la planta, de hecho son las únicas compuestas por maquinaria
de COMAC y no de KRONES. Ambas tienen una capacidad de 500 barriles/hora.
Notar que las capacidades definidas de cada una de las líneas son capacidades máximas, por
lo que en los casos en los que estas puedan trabajar con formatos de distinto tamaño, estas
capacidades hacen referencia al formato de mayor capacidad.
Todas ellas, salvo las dos líneas de barriles y la línea B1600, están divididas en tres áreas
funcionales:
- área de llenado
- área de empacado, que pasa a ser el área de lavadora para las dos líneas retornables
(B1500 y B1600)
- área de paletizado/despaletizado.
Las dos líneas de barriles B1710 y B1720 se dividen en cuatro áreas funcionales,
sustituyéndose el área de empacado por las áreas de transporte e inspectores dónde se
comprueban diversas propiedades del barril que garantizan su condición óptima
(abolladuras, control de temperatura y presión del barril, etc.).
La línea B1600 tiene la particularidad de que tiene 2 llenadoras y 2 etiquetadoras trabajando

en paralelo, por lo que también presenta cuatro áreas funcionales: llenadora, etiquetadora,
lavadora y paletizado/ despaletizado.
Como resultado de la implantación del TPM en la fábrica de cerveza, en cada una de las
áreas funcionales, llenado, empacado (lavadora para las líneas B1400/B1500 o transporte e
inspectores para B1710/B1720), paletizado/despaletizado, de las distintas líneas de
envasado existe un equipo de gestión autónoma. Es decir, existen en total 27 equipos de
gestión autónoma en la Fábrica.
Toda la documentación de cada equipo de gestión de autónoma es archivada en su

correspondiente Tablón de GA. Este servirá de gran ayuda para el seguimiento y
consecución de los objetivos, por lo que será sumamente útil realizar las auditorías y
reuniones frente al tablón.
52
A través de estos equipos de GA se pretende que los operadores de producción realicen el

mantenimiento básico autónomo de sus equipos buscando los mejores resultados de
rendimiento de su área con una cultura de cero pérdidas. Para ello es necesario alcanzar el
sentimiento de propiedad de los procesos y equipos entre todos los operadores de
producción a través de:
• Inspecciones diarias y realización de estándares.
• Detección de anomalías.
• Realización de pequeñas reparaciones y sustituciones
• Medición de microparos y análisis de averías.
• Autocontrol de calidad de producto.
Se han definido las actividades de gestión autónoma por áreas de trabajo, definiéndose para
cada una de estas áreas (llenado, empacado, paletizado/despaletizado) los estándares de los
pasos 1,2 y 3.
Para asegurar el mantenimiento y evolución de los equipos en los distintos pasos se realizan
auditorias mensuales de seguimiento, donde se controla que el nivel de colocación y
retirada de etiquetas son los satisfactorios para conseguir al objetivo establecido. En caso
contrario, se establece un plan de acción para aquellas tareas que hayan alcanzado una baja
puntuación durante dicha auditoria.
Todos estos equipos están coordinados a través del Pilar de Gestión Autónoma que tiene la
misión de garantizar la capacitación e involucración de los operadores para que, en su
puesto de trabajo, sean los precursores de los cambios necesarios que garanticen altos
niveles de eficiencia y bienestar.
El Pilar de GA está formado por ocho miembros, entre los que se encuentran jefes de varios
Cluster y supervisores, en representación del Departamento de Envasado, un técnico calidad
y un supervisor de cervecería, como enlace con el Departamento de Cervecería y Pilar de
Calidad, un jefe de mantenimiento preventivo de envasado, como enlace con el Pilar de
Mantenimiento Planificado, que representa el apoyo técnico en cada uno de los pasos para
la retirada de etiquetas y por último, la máxima representación con el Director de Envasado
como líder del Pilar de GA.
Hay que destacar que el Pilar de GA está contacto permanente con la Oficina TPM, a través
del Coordinador de TPM, que representa el apoyo metodológico para la implantación y
consecución de objetivos de cada uno de los pasos. El Pilar de GA tiene además las
siguientes responsabilidades:
 Organización y actualización del Panel del Pilar
 Actualización y seguimiento del Master Plan / Actividades.
 Actualización y seguimiento del Plan de Acción.
 Plan, control y seguimiento de Auditorias.
 Elaboración, actualización de Matrices de Formación.
53
 Seguimiento de equipos.
 Seguimiento y actualización de indicadores.
 Elaboración y control de estándares.
 Representación del Pilar en el Comité de Fábrica.
 Enlace con el Pilar de Formación y con el Pilar de Mantenimiento Planificado.
 Seguimiento de la ejecución de actividades de Autocontrol.
Se pueden resumir los seis pasos del modelo para la implantación de la Gestión Autónoma
llevados a cabo en la Fábrica de Cerveza de Heineken en la siguiente figura:
Gestión Autónoma – Metodología
Figura 34. Modelo para implantación de la Gestión Autónoma.
54
4.4. Programación.
La Dirección de Planificación de la Cadena de Suministro es responsable de la elaboración

de la previsión anual de producción para cada fábrica, distribuida por formatos envasados y
meses. En base a esta Previsión y a las revisiones periódicas que esta Dirección envía, los
Directores de Cervecería y Envasado programan las necesidades de Fabricación y Envasado
para satisfacer la demanda solicitada.
4.4.1. Programación de Envasado.
El director de Envasado, o persona por él designada, en base a las necesidades semanales de

producción, y a otras necesidades circunstanciales que se presenten, determina para la
semana siguiente:
 Turnos de trabajo necesarios.
 Formatos a llenar diariamente.
 Hectolitros de cerveza necesarios.
Estos datos se reflejan en la Planificación semanal de producción, de la cual tiene

conocimiento el Director de Cervecería.
4.4.2. Programación de Cervecería.
En función de los hectolitros necesarios para el envasado de la semana siguiente y el

programa de producción previsto para las próximas semanas, el Director de Cervecería o
persona por él designada, calcula el número y tipo de fabricaciones a realizar, teniendo en
cuenta el plazo medio de fabricación y el producto en curso existente.
4.5. Procesos de Cervecería.
Todos los procesos, movimientos y transferencias son registrados por el sistema de control
y reporte (Trace-it_MES). Del mismo modo, todos los parámetros de control de proceso.
4.5.1. Cocimiento.
Las materias primas son almacenadas en los silos y todo movimiento del conjunto de
materias primas es registrado en el sistema.
En la sala de cocción, la malta molida se mezcla con agua, y a este empaste se le agrega el
maíz o granos crudos previamente cocidos. Las enzimas naturales de la malta actúan
realizando unas transformaciones básicas; la conversión del almidón en azúcares capaces de
ser fermentados por la levadura y el desdoblamiento de proteínas complejas en otras más
simples y en aminoácidos asimilables por la levadura.
Filtrando el resultado de esta maceración, se obtiene el mosto, que se trasiega a la caldera

de ebullición, donde se le añade el lúpulo.
55
El mosto, se clarifica posteriormente para pasar a un enfriador que lo acondiciona a la

temperatura necesaria para la fermentación.
Este proceso se detalla en las instrucciones de trabajo de cocimiento.
Los Oficiales de cocimiento registran las incidencias de la fabricación en el Parte de

Fabricación de Cocimiento.
Las instrucciones de cocimiento y las OPLs correspondientes, siempre al alcance del

operario para su consulta, recogen las actuaciones necesarias en caso de anomalías.
El mosto es analizado química y microbiológicamente por el Departamento de Gestión de

Calidad.
La conformidad de los resultados con las características técnicas del mosto, recogidas en el
documento Parámetros de Control del Proceso de Cocimiento, permite al Encargado de la
sección de cocimiento verificar que las fabricaciones se están realizando correctamente. En
caso contrario, y como se recogen en las Instrucciones de trabajo de Cocimiento, el
Supervisor de Cervecería ajustará los parámetros.
Al ser un proceso bioquímico, de variabilidad natural, no afecta a las características ni

propiedades de la cerveza el que ciertos parámetros en una fase alcancen, tan solo de forma
aproximada, los valores estándares.
Es tarea del buen cervecero, el conseguir ajustarlos en posteriores etapas, en base a normas
y métodos de trabajo establecidos y documentados.
4.5.2. Fermentación.
Es la fermentación donde se define, fundamentalmente, el carácter de una cerveza, mediante

la utilización de un tipo de levadura preseleccionada. La levadura, convenientemente
adicionada al mosto, transforma en el interior de los tanques de fermentación parte de los
azúcares en alcohol y anhídrido carbónico.
Este proceso se detalla en las Instrucciones de trabajo de Siembra, Fermentación, Guarda y

Levaduras.
El control de llenado de los tanques de fermentación, se registra en el Parte de Control de

Llenado de Depósitos.
La fermentación se realiza en un tanque con temperatura controlada, la cual queda

registrada en el sistema automático de regulación y control de temperatura.
En las Instrucciones de trabajo de Siembra, Fermentación, Guarda y Levaduras se recogen

las actuaciones en caso de anomalías. Los parámetros de control del proceso de
fermentación, se detallan en el correspondiente documento Parámetros de Control del
Proceso de Siembra, Fermentación, Guarda y Levaduras.
Diariamente, Gestión de Calidad accede a los datos de extracción de mosto de fermentación

para realizar los análisis programados.
56
Durante el proceso de Fermentación, son realizadas diferentes purgas de turbios y

extracción de levadura en la Fermentación 7ª, quedando reflejado en el parte de Extracción
Total de Levadura.
4.5.3. Maduración- Guarda.
La levadura decantada en los tanques de fermentación, se separa y se lleva a depósitos

especiales para su conservación. La cerveza se trasiega a los tanques de maduración para el
periodo de guarda, siendo recogido por Operario en el Parte de Trasiego.
Este periodo, variable, está determinado en el documento Parámetros de Control del

Proceso de Siembra, Fermentación, Guarda y Levaduras, donde se incluyen, además, las
Especificaciones Técnicas de la cerveza de guarda.
La forma en que se realiza el control y seguimiento durante esta fase, se detalla en las
Instrucciones de trabajo de Siembra, Fermentación, Guarda y Levaduras.
El Departamento de Gestión de Calidad, al realizar los análisis correspondientes a la

cerveza de Guarda, de acuerdo al Plan de Muestreo y Análisis, proporciona al Director de
Cervecería la información necesaria para ajustar el tipo y cantidad de coadyuvante
necesario y programa el ajuste de CO2.
En caso de conformidad de los resultados del control con las Especificaciones Técnicas de
la Cerveza de Guarda, el Encargado de área, permite el trasiego de la cerveza a filtración.
En caso contrario, determina las acciones correctoras necesarias para cumplir las
especificaciones.
4.5.4. Filtración.
Este proceso asegura la brillantez de la cerveza.
Desde el comienzo de su fabricación, la cerveza se ha protegido del aire para garantizar un

largo periodo de estabilidad y un sabor uniforme. Así será hasta su envasado.
Los coadyuvantes utilizados para la filtración se ajustan a características definidas en las

Especificaciones Técnicas de Aditivos y Coadyuvantes editados centralmente.
Las tres estaciones de que consta la instalación:
 Dilución.
 Filtración.
 Carbonatación.
son controladas en base a las Instrucciones de trabajo de Filtro/Filtrada.
Los tanques de cerveza filtrada son analizados por el personal del Departamento de Gestión
de Calidad antes de autorizar su vaciado para envasado. El analista del laboratorio verifica
57
la conformidad con las Especificaciones Técnicas de Filtración y Cerveza Filtrada (o

parámetros de control), rellenando el Boletín de Autorización de B.C.F.
Un tanque de cerveza filtrada, no puede ser enviado a envasado sin la autorización previa
que se recoge en dicho boletín. En él, además de la conformidad con respecto a
Especificaciones Técnicas, se muestra la conformidad con los aspectos organolépticos,
tanto por parte de la Dirección de Calidad (Director de Calidad o Jefe del Laboratorio, o en
su ausencia la persona por ellos designada), como por parte de la Dirección de Cervecería
(Director de Cervecería o en su ausencia la persona por él designada).
En caso de no conformidad con las Especificaciones, se procederá tal y como se describe en

el Procedimiento General de Producción No-Conforme.
4.6. Pasterización y filtración estéril.
Para asegurar la estabilidad biológica del producto durante todo el tiempo que ha de estar
almacenada, la cerveza cruda se pasteuriza, operación que consiste en someterla a una
temperatura dada durante un periodo de tiempo, o se filtra por membranas.
El grado de pasteurización alcanzado es función directa de la temperatura y tiempo de

calentamiento. Es mediante el control de dichas variables, lo que determina la validez de la
operación.
En el pasteurizador de botellas, los operarios de envasado toman periódicamente la

temperatura de los baños. Estos datos son registrados en los partes de Control de Proceso de
los distintos trenes.
En el flash de los trenes de litro, también se toma periódicamente la temperatura de

pasteurización y se recoge en el correspondiente parte de Control de Proceso asociado a este
tren.
Por su parte, el Departamento de Gestión de Calidad verifica que el proceso se está

ejecutando en las condiciones definidas, y es responsable de recoger, mantener y archivar
los registros de los controles de la operación de pasteurización.
Para la filtración estéril, la ejecución del test de integridad es prescriptiva antes de la

realización del proceso, estos datos pueden consultarse en las Instrucciones de Trabajo de
los trenes de Barriles. Además, el Departamento de Gestión de Calidad verifica que el
proceso se ejecuta eficazmente.
4.7. Proceso de Envasado.
El envasado es una parte integrante del proceso de elaboración que tiene, entre otros, dos
grandes objetivos:
 Presentar el producto.
 Proteger adecuadamente al producto para que se conserve durante un período

determinado.
58
En el proceso de envasado se realizan todas las operaciones necesarias para poner el

producto (cerveza) en el mercado en las condiciones de calidad establecida por la empresa.
Una línea de envasado es un conjunto de máquinas, equipos e instrumentos necesarios para

realizar las operaciones propias del proceso. El éxito de una línea de envasado depende de
la coordinación de los diferentes elementos que confluyen el proceso:
 Las instalaciones (máquinas y equipos) y su distribución en planta.
 El producto a envasar (cerveza).
 Los materiales (envases, elementos de cierre, etiquetas, cajas, etc.)
 Equipo humano.
Además de elegir y disponer los elementos de la línea de envasado para que se alcancen los
rendimientos adecuados, es necesario conseguir, con la ayuda del equipo humano, alcanzar
la mayor productividad posible y mantener la calidad objetivo en todas las fases del proceso.
No basta, por tanto, con disponer de la mejor cerveza y de las mejores líneas de envasado,
también es necesario disponer del mejor equipo humano.
Debido a la gran complejidad y grado de automatización alcanzado en la instalación del

proceso de envasado es necesario observar los siguientes aspectos:
 Normas, Reglamentos y Especificaciones relacionados con el proceso de envasado:
- Seguridad del personal
- Seguridad de máquinas y equipos
- Calidad del producto y del proceso
- Autocontrol
- Medio ambiente
 Optimización de costes.
 Mantenimiento.
En las operaciones de envasado las tareas a realizar por el equipo humano básicamente
consisten en:
 Puesta en marcha de la máquina conforme al procedimiento establecido.
 Vigilancia y seguimiento del funcionamiento de la máquina.
- Funcionamiento normal
- Señales de alarmas acústicas y/o luminosas o mensajes informativos en el

tablero de mando o consolas
 Resolver las incidencias o anomalías presentadas y restablecer el funcionamiento.
59
 Mantener la velocidad óptima de la máquina para no perjudicar el nivel de producción

final de la línea.
 En los paros por finalización de turno, por cambios en la producción, etc. operar
conforme a los procedimientos establecidos, así como utilizar en todo momento los
equipos de protección individual adecuados para realizar las tareas del puesto de
trabajo.
 Realizar todas las tareas del puesto de trabajo con el máximo nivel de calidad posible.
Los trenes de envasado de botellas y los dos trenes de barriles están automatizados,
conectándose las diferentes estaciones del proceso, por las líneas transportadoras continuas.
En el proceso de envasado de cerveza se suelen realizar las operaciones que muestran los
diagramas de flujo de las figuras 1 y 2, según los envases sean retornables o no retornables.
Diagrama de flujo envases retornables:
ALMACENADO DE ALMACENADO DE
CAJAS LLENAS CAJAS VACIAS
PALETIZADO DESPALETIZADO
CAJAS LLENAS
ENCAJONADO LAVADO DE DESENCAJONADO

CAJAS
INSPECCION LAVADO DE BOTELLAS

BOTELLAS LLENAS
ETIQUETADO INSPECCION
BOTELLAS VACIAS
CONTROL DE
PASTEURIZADO NIVEL Y LLENADO
TAPON
CERRADO
Figura 35. Diagrama de flujo envases retornables
60
Diagrama de flujo envases no retornables:
ALMACENADO DE ALMACENADO DE
CAJAS LLENAS ENVASES VACÍOS
ENFARDADO DESPALETIZADO
PALETIZADO ENJUAGADO
EMPAQUETADO INSPECCIÓN ENVASES

ENCARTONADO VACÍOS
INSPECCION ENVASES LLENADO

LLENOS CERRADO
ETIQUETADO PASTEURIZADO
Figura 36. Diagrama de flujo envases no retornables
Estas operaciones, controladas por los operarios de Producción de Envasado, se describen

en las Instrucciones de Trabajo de Envasado en Botella y Barrilería que recogen igualmente
los mecanismos de control de las instalaciones, frecuencia y criterios de parada de la línea.
La configuración final estándar del producto terminado en botella o en barril, vendrá

indicada para cada uno de los formatos en el documento Control del Diseño de producto
Terminado, en el cual se indican en forma de Tabla de códigos los materiales que los
componen.
Los registros de estas inspecciones se recogen en UNILAB en los distintos partes de

autocontrol, todo ello revisado por el Supervisor.
Parte de los procesos, son inspeccionados también por el Departamento de Gestión de

Calidad, tal y como se recoge en el Procedimiento de Inspección y Ensayo. Los oficiales
llenadores de trenes de envasado recibirán el registro Boletín de Autorización de cada uno
de los tanques que estén en gasto en esos momentos en el tren correspondiente. Estos, junto
con el personal del Departamento de Calidad, controlarán y completarán la parte inferior de
dicho boletín, dando de esta forma conformidad y visto bueno al tanque que está en gasto.
En el caso de que un mismo tanque este enviándose a más de un tren de envasado, dicho
boletín se recibirá en cada uno de ellos.
61
4.8. Responsabilidades.
Los Directores de Maltería, Cervecería y Envasado, son los responsables de revisar y

asegurar que la documentación técnica de control de los procesos que se utiliza en la
fabricación de Malta, Cerveza y Envasado, es válida, y proporciona las instrucciones
necesarias al operario para la buena práctica maltera y cervecera, así como son responsables
de asegurar que se adecua a los Procedimientos Generales y Manuales de Procesos
aprobados.
A tal efecto, todas las instrucciones de trabajo, tanto de Maltería, Cervecería como de
Envasado, deben ir firmadas por los respectivos Directores.
Igualmente se requiere su aprobación para modificar dicha documentación.
Los Métodos de Control y Métodos de Análisis deben ser aprobados y mantenidos por la
Dirección Tecnológica y Calidad de Producción (generales) o por la Dirección de Calidad
de la Fábrica (específicos).
4.9. Procesos auxiliares.
4.9.1. Conservación de Levadura.
La levadura es un hongo microscópico que convierte el mosto en cerveza, transformando

básicamente el azúcar en alcohol y anhídrido carbónico.
Se introduce en el proceso en la etapa de fermentación, en los tanques vacíos y limpios

(Siembra de Levadura), junto con el mosto procedente del cocimiento.
Finalizada la fermentación, enfriada la cerveza verde (Fermentada), en el fondo de cada

tanque queda la levadura.
Tras enfriarse, se almacena en los tanques de Conservación de Levadura.
En estos, debe mantenerse a una temperatura controlada hasta que sea necesaria su
utilización para una nueva siembra.
Este proceso se detalla en las Instrucciones de Trabajo de Siembra, Fermentación, Guarda y

Cultivo de levadura. El parte de Control de Levaduras refleja el movimiento (cosecha,
siembra y existencias) y características de la levadura.
4.9.2. Recepción de cisternas.
La cerveza recibida en cisternas procedentes de otras fábricas de la Organización se

recepciona para ser envasada en su correspondiente tanque de filtrada.
Todas las cisternas deberán venir acompañadas de los Registros que evidencian la
realización de los controles considerados básicos. No obstante, la cerveza estará sometida a
62
distintos análisis físico-químicos y microbiológicos de acuerdo al Plan de Muestreo o a los

indicados por la Dirección de Cervecería y Calidad.
4.9.3. Expedición de cisternas.
Se podrá enviar cerveza, cerveza SIN alcohol o bebidas derivadas de alcoholes naturales de
cerveza a granel, mediante cisternas, a cualquier Factoría de la Organización.
La procedencia del producto, será de un tanque de Bodega de Cerveza Filtrada, ya que ha

sido analizado por Gestión de Calidad, y cumple con las Especificaciones de Calidad. El
Producto irá acompañado de una copia del Boletín de Autorización que evidencie la
realización de los controles preceptivos.
4.9.4. Recuperación de CO2.
El control de CO2 recuperado en las instalaciones se lleva a cabo por medida del O2 que
contiene siendo responsabilidad de Ingeniería asegurar su adecuación y seguimiento.
Además, la Dirección de Calidad controla microbiológicamente su calidad y asegura el
control de los equipos.
4.10. Mantenimiento de las Instalaciones.
El Departamento de Ingeniería es responsable de realizar el mantenimiento de las

instalaciones de producción de la Fábrica de Heineken España S.A en Sevilla, a fin de
asegurar la capacidad continuada del proceso.
A tal fin, el Departamento de Ingeniería establecerá anualmente, de acuerdo con los

Departamentos implicados, una Planificación de las reservas a realizar en las instalaciones
productivas en las fechas estimadas, documentando posteriormente las actividades de
mantenimiento realizadas.
Además de este mantenimiento preventivo planificado, el Departamento de Ingeniería es

responsable de la realización del mantenimiento correctivo de los equipos e instalaciones de
producción, asegurando con él su correcto funcionamiento.
63
Capítulo V – Metodología TPM aplicada al modelo empresarial analizado
5. METODOLOGÍA TPM APLICADA AL MODELO EMPRESARIAL

ANALIZADO.
5.1. Estructura TPM de la fábrica. Roles y responsabilidades.
Estructura
Director
Director
Técnico
Técnico
Steering
Steering
Estra
Estrategia
tegia Corporativa
Corporativa Coordinación
Coordinación Committee
Committee
Central
Central TPM
TPM
(Negocio)
(Negocio) HESA
HESA
Directores
Directores
Fábrica
Fábrica
Steering
Steering
Estra
Estrategia
tegia de
de Fábrica
Fábrica Coordinación
Coordinación
Committee
Committee
(Fábrica) Local
LocalTPM
TPM
(Fábrica) Fábrica
Fábrica
Jefes
Jefesde
de
Departamento
Departamento
Táctica
Táctica de
de Implemen
Implementació
tación
n
(Pilar)
(Pilar)
Supervisores
Supervisores
yy Líderes
Líderes
Ejecució
Ejecuciónn
(Equipo)
(Equipo)
Operación
Operación
Figura 37. Estructura TPM de la Fábrica
A continuación se describen los roles y las responsabilidades de cada función en la

estructura funcional TPM:
Rol Comité Directivo
El Director de la fábrica será el máximo responsable de TPM. Entre sus roles y

responsabilidades están:
 Apoyar la estructura de organización
 Enlazar todas las estructuras relacionadas/interfaces (administración alta, sindicatos

de trabajadores, empleados, etc.). Enlazar el sistema TPM con el de la producción
 Responsable de la motivación de los trabajadores y de gestionar el sistema de

reconocimiento.
 Apoyar la definición de prioridades. Definir y controlar los KPIs (Objetivos,

indicadores) de toda la fábrica y pilares.
64
 Hacer visible el sistema y sus resultados.
 Definir la misión, la visión y la estrategia. Negociar los recursos.
Rol Coordinador de TPM
Este cargo debe llevar asociada una función asignada especialmente a tiempo completo.
Entre sus roles y responsabilidades están:
 Perfil de `èntrenador”, totalmente dedicado, reportando al director de fábrica.
 Controlar todo los KPI’s de la fábrica y reportarlos al líder TPM/Steering

Committee la Dirección del Comité
 Auditar el sistema completo
 Interactuar con los enlaces jerárquicos y funcionales de la organización.
 Coordinar las actividades del Steering Committee
Rol Steering Committee
Estará formado por el Director de Fábrica y los distintos Responsables de los Pilares (Jefes
de Departamento)
 Definir las necesidades para la aplicación de las metodologías TPM (análisis de

pérdidas).
 Apoyar técnicamente al Coordinador TPM.
 Definir los planes de acción.
 Controlar los KPI’s desde los pilares (toda la fábrica entera).
 Definir los objetivos y las metas con los equipos.
 Integrar las actividades de todos los pilares.
Rol Pillar Committee
Equipos multifuncionales liderados por los Responsables de Pilares:
 Definir los objetivos y las metas junto con los equipos.
 Estandarizar las actividades de los pilares.
 Definir las necesidades de training para las actividades de cada Pilar.
65
Rol equipos TPM
Equipos multifuncionales:
 Puesta en práctica de la metodología.
 KPI’s: informes, planes de acción, registros de mejora.
 Proyectos y evaluaciones.
 Apoyar a los nuevos equipos.
 Actividades de gestión visibles (pizarras de actividad, OPL’s, etc.)
Rol Especialista TPM
Consultor externo (HTS):
 Apoyo metodológico
 Apoyo de organización.
 Entrenamiento del Coordinador TPM.
 Training de los equipos iniciales.
 Auditorías externas.
 Sistemas de evaluación y planes de acción.
 Benchmarking.
5.2. La mejora del rendimiento de la línea.
Esta es una función para la que TPM involucra a todas y cada una de las personas de la
organización en cuestión, desde los operarios hasta la dirección de la misma. La mejora del
rendimiento de la línea significa ahora lograr la utilización óptima de la misma.
Para ello será necesario eliminar todo tipo de pérdidas que en ella puedan tener lugar,
pérdidas que podríamos resumir en seis tipos fundamentales (Wireman, 1998):
1. Pérdidas por averías
2. Pérdidas por cambios de formato y puestas a punto
3. Pérdidas por micro-paros
4. Pérdidas por arranques y paradas
66
5. Pérdidas por baja velocidad o capacidad reducida
6. Pérdidas por defectos en la calidad y reprocesos
Si se consigue eliminar cada una de estas pérdidas del equipo se conseguirá lo que se
denomina la máxima eficacia global de los equipos (OEE – Overall Equipment
Effectiveness) y a su vez de la línea; índice conocido en la fábrica de cerveza como OPI
(Operational Performance Indicator).
La eliminación de la totalidad de estas pérdidas está más allá de la involucración y habilidad

de un único departamento de la organización. Es por eso que el TPM es una filosofía
fundamentalmente operacional, que desarrolla un programa en el cual deben tomar parte
todos los departamentos que, de alguna forma, tengan que ver con los equipos.
La eficacia global del equipo (OEE) se calcula de la siguiente forma:
OEE = Disponibilidad% * Tasa de Producción% * Tasa de calidad%
- Pérdidas por Averías - Pérdidas por - Pérdidas por

microparos defectos en la calidad
- Pérdidas por cambio y reproceso
de formato y puestas a - Pérdidas por
punto arranques y paradas - Pérdidas por
defectos en puesta en
- Pérdidas por baja marcha
velocidad
La tasa de rendimiento de la línea de la línea, puede descomponerse en otras dos tasas, la

tasa neta de operación (EFICACIA) que mide el tiempo neto de operación que el equipo
trabaja eficazmente a velocidad real, y la tasa de velocidad operativa (EFICIENCIA), que
mide el efecto de la reducción de velocidad con respecto a la nominal, que se produce al
operar el equipo a esta velocidad reducida a la que puede trabajar de forma estable.
Nota: Por velocidad nominal o ideal se considerará aquella para la que fue diseñada el
equipo para su funcionamiento en planta y se haya demostrado que es ``conseguible´´
operando adecuadamente.
Tasa de rendimiento=tasa neta de operación x tasa de velocidad operativa donde:
 Tasa neta de operación= t. neto de operación a velocidad real / t. de

operación= N x t. ciclo real / t. de operación.
 Tasa de velocidad operativa= t. neto de operación a velocidad ideal/ t. neto

de operación a velocidad real = N x t. ciclo ideal / N x t. ciclo real = t. ciclo
ideal / t. ciclo real.
67
Donde:
``N ´´ es el número total de unidades realmente producidas, con independencia

de que sean válidas o defectuosas.
El ``tiempo de ciclo ideal ´´ (tiempo empleado para producir una unidad,

suponiendo que la instalación trabaja a su velocidad ideal), es el inverso de la
``velocidad ideal ´´ o cadencia ideal de producción (nº de unidades producidas
por unidad de tiempo, suponiendo que la instalación trabaja a su velocidad
ideal).
El tiempo de operación = t. de carga – t. incapacidad (averías, reparaciones,

cambios de herramientas, ajustes, falta material, falta energía,…)
De esta forma, el OPI, índice de rendimiento de la línea en la fábrica de cerveza, puede

descomponerse como sigue:
OPI = Eficacia% * Eficiencia%
- Pérdidas por Averías - Pérdidas por microparos
- Pérdidas por cambio de - Pérdidas por baja velocidad

formato y puestas a punto
- Pérdidas por defectos en la
- Pérdidas por arranques y calidad y reproceso
paradas
- Pérdidas por defectos en
puesta en marcha
5.3. Diseño de indicadores de rendimiento. OPI (Operational Performance Indicator).
5.3.1. Introducción.
Los costes de producción fijos de cervecerías dependen en gran parte del rendimiento de las
operaciones de envasado. Dirección de cervecería y personal han tomado muchas iniciativas
para optimizar su rendimiento. Se han desarrollado he implementado metodologías de
mejora basadas en el OEE (Eficacia global del Equipo) y en TPM (Total Productive
Maintenance).
Históricamente, se medía el rendimiento a través de la Eficiencia, concentrándose en

minimizar las pérdidas de tiempo debido a los fallos y microparos. Desde 1992 también se
tiene en cuenta la Eficacia para mejorar todo tiempo basado en preparar y mantener
68
actualizada las líneas. En el 2000 se lanza el concepto de OPI, que abarca ambos aspectos, y
fija los puntos de referencia de arriba mencionados. Este OPI "en conjunto" es un
indicador de rendimiento importante para estimular los costes óptimos fijados de
envasado, fabricando productos de buena calidad con costes mínimos y
produciéndolos a tiempo, en su totalidad.
OPI composición
Total time
Unused
Manned time
Team maint.
time
ratio.
Non-team
Operating working time
Maint. - Shift system
Effectivity
- Nights &
Plan.Eff.
Labour.
Effective working time NONA Weekends
Availability
unmanned
- Holidays
Change - 3rd party
Preparation
Planned maintenance
Available production time over
downtime
time -No Order No - non-team
Activity maintenance
External
OPI
Actual production time -Set-up and
stops - Idle time
equipment
OPI NONA
adjustment - “Extra” cleaning,
Break
Efficiency
training, meetings
Performance
Operating time down - External caused
time stops (no beer,
- Maintenance by
no utility, ..)
teams
Speed
Production time losses & - Breakdowns (> 5 - Cleaning
minor stops minutes) - Training
- Speeds less than nominal
Quality
- Meetings
Good product or capacity
Reject & - Start-up / Run-out
Theoretical - Minor stops (< 5 minutes)
rework
Production time - Meals
Theoretical Prod. Time = - All quality defects
BCS - Test runs
good product / including products on input
nom.capacity hold
Figura 38. Composición de OPI
El OPI es adimensional y se expresa en %. Se puede calcular como el cociente entre las

unidades buenas producidas (good product), frente a las unidades ideales (sin pérdidas) que
se producirían en el tiempo tripulado (manned time). También se puede calcular como el
cociente entre el Tiempo teórico de producción (Theorical Production time) y el Manned
time.
5.3.2. OPI – NONA.
A partir de la definición del indicador de rendimiento operativo (OPI) introducido para su

utilización en líneas de envasado y procesos de fabricación de la cerveza en BCS (Brewery
Comparison System) en julio del 2000; han sido introducido nuevos ratios de soporte: OPI
NONA, Labour Planning Efficiency (Eficiencia de planificación del trabajo) y Team
maintenance ratio (Mantenimiento del equipo); para un mejor enfoque sobre los aspectos
que influyen en OPI.
69
El concepto de OPI NONA (ninguna orden, ninguna actividad) es relativamente sencillo.

Incluye todas las tareas necesarias de los equipos de producción para producir las órdenes
de producción incluyendo las actividades de paradas planificadas hechas por ellos. Pero el
tiempo NONA y el mantenimiento no ejecutado por los equipos de producción son
excluidos creando la diferencia entre OPI NONA y OPI.
El ratio “Mantenimiento del equipo” indica la influencia de los trabajos de mantenimiento

ejecutados por otros equipos diferentes a los de producción.
5.3.3. Otros Conceptos.
A continuación se van a definir conceptos importantes, y que deben de quedar claros para
hacer un cálculo correcto de las pérdidas que componen el OPI.
5.3.3.1. Producto bueno. Artículo defectuoso y reelaboración
Producto bueno es todo producto distribuido que se ajusta a los rangos de tolerancia de los
parámetros de calidad. Los rangos de tolerancia para aspectos como las UP (unidades de
pasteurización) y el contenido de gas son especificados en los manuales de control de
calidad. El criterio "el producto puede ser vendido" no es relevante porque existen
productos con desviación en la calidad que pueden ser vendidos y sin embargo no son
productos buenos.
Artículo defectuoso y reelaboración es todo aquel producto distribuido que no se ajusta a

los rangos de tolerancia. Por consiguiente, artículo defectuoso y reelaboración incluye todo
producto vendido con los defectos de calidad aceptados. Artículo defectuoso y
reelaboración incluye también cualquier producto retirado de la línea después del llenado
por motivos como por ejemplo nivel de llenado bajo, tapón defectuoso, etc.
5.3.3.2. Capacidad nominal
El producto bueno y el artículo defectuoso y la reelaboración son expresados en tiempo

dividiendo por la capacidad nominal de la línea. Es esencialmente una norma ya que la
velocidad real de la línea puede diferir ligeramente para optimizar su funcionamiento. Sin
embargo, sin una norma es imposible medir el OPI, la eficiencia y el rendimiento.
La capacidad nominal debe estar basada en la ingeniería / especificaciones. Normalmente la

capacidad nominal de la línea es la capacidad nominal de la Llenadora pero puede haber
sido diseñada con el Pasteurizador tomando entonces la capacidad nominal más baja.
Formatos diferentes pueden tener capacidades nominales diferentes.
70
5.3.3.3. Manned time (Tiempo tripulado)
Unused time (tiempo sin usar)
Unused Time es el término que representa el tiempo en el que la línea permanece inactiva,
es decir, significa que durante ese tiempo nadie está operando la línea.
Por otro lado, Manned time = Total time – Unused time
Donde Total time (tiempo total) = 7 * 24 = 168 horas/semana, 52 semanas por año.
Manned time se ve sólo afectado por el Unused time ya que el Total time es un dato fijo.
Manned time
Una buena manera de calcular el Manned time correctamente es:
Manned time = Total time – Unused time
Manned Time no es más que el tiempo de carga en el que la línea está activa, es decir, todo
el periodo de tiempo laborable considerado (jornadas laborables), (Total time), menos los
descansos, reuniones o interrupciones programadas de la producción (Unused time).
En la práctica el Manned Time es obtenido mediante la siguiente expresión:
Manned Time = Actual production time (tiempo de producción real) + External stops time
(tiempo paradas externas) + Planned down time (tiempo paradas planificadas) + Change
over time (tiempo cambio de formato) + NONA time (tiempo NONA) + Non-team
Maintenance time (tiempo mantenimiento no equipo de producción).
A continuación se describen detalladamente cada uno de los conceptos de tiempo de la

fórmula anterior, implicando la necesidad de obtener diferentes medidas asociadas a estos
tiempos de operación en la línea de envasado. Las medidas necesarias para obtenerlo son:
 External stops time= Available production time (tiempo de producción

disponible) - Actual production time (tiempo de producción real).
El registro de las paradas externas permite el cálculo del rendimiento de la línea

que representa la eficiencia sin tener en cuenta dichas paradas:
Line Performance (rendimiento de la línea) = Theoretical Production time

(tiempo de producción teórico) / Actual production time (tiempo de producción
real)
Se deben excluir las “External stops” del “Actual production time” para dar lugar
a rendimientos de línea en los que el equipo de producción es completamente
responsable.
71
 Planned down time (tiempo de paradas planificadas) y Change-over time

(tiempo de cambio de formato)
Las actividades de tiempo de paradas planificadas incluyen entre otras el training,

las reuniones, la limpieza, etc. Los cambios de formato son, por supuesto, también
planificados, pero debe ser registrado por separado para permitir el cálculo del
ratio de tiempo de cambio de formato.
Como parte del despliegue de OPI, es importante diferenciar también el

“Unplanned-down time”, (tiempo improductivo no planificado). Este tiempo
improductivo tiene en cuenta, entre otros, el Break-down time (tiempo de fallo),
Speed losses (pérdidas de velocidad) y minor stoppages (microparos)
Es importante diferenciar el “Unplanned-down time”, en 3 aspectos:
1. Artículo defectuoso y reelaboración ya descritos.
2. “El Break-down time“(tiempo de fallo) es el tiempo perdido por las paradas

que toman más de 5 minutos, típicamente debido a un fallo técnico. Las
paradas superiores a 5 minutos en la llenadora causadas por el fallo de otra
máquina, o el tiempo durante el que la llenadora está sin alimentación o
bloqueada por acumulación a la salida, son incluidas como “internal stops”,
(paradas internas). Las paradas internas son atribuibles al fallo de un equipo, a
falta de personal y a otros acontecimientos similares.
3. Un caso especial que da lugar a una parada interna son las también llamadas
“External stops”, (paradas externas). Éstas son causadas por circunstancias
fuera de control de los equipos de envasado como, por ejemplo, falta de
electricidad, envases, y cerveza.
 NONA time (No Order, No Activity)
Este aspecto es conocido como "turno disponible, sin orden de producción". Debe
ser parte del OPI porque los equipos son pagados durante esas horas. Solamente
cuando están en ese tiempo realizando otros trabajos útiles, como por ejemplo
reparando barriles, clasificando botellas vacías, etc., puede ser considerado como
“Unused time“.
Para mostrar el rendimiento de los equipos de envasado, OPI NONA se calcula

excluyendo NONA time y el “Non-team Maintenance time“.
Es a veces difícil diferenciar entre NONA time y el “Planned down time“(paradas

planificadas).Siempre que el equipo esté haciendo algo relacionado con sus
trabajos normales (limpieza, training), que no fuese hecho si hubiese órdenes o
trabajos para hacer en las regulares paradas planificadas, este tiempo debería ser
considerado como NONA.
Si la línea termina antes debido a una alta eficiencia, permitiendo entonces a los
operadores hacer limpieza adicional o otros trabajos sobre la línea, este tiempo es
clasificado como “NONA time“.Si son reorganizados a otros servicios fuera del
envasado es “Unused time“.
72
 Non-team Maintenance time (tiempo mantenimiento no equipo de producción)
Se pretende diferenciar entre las actividades de mantenimiento ejecutadas por los

equipos de producción y aquellas ejecutadas por un departamento dedicado al
mantenimiento que informa al ingeniero de envasado. De esta forma, el tiempo de
mantenimiento realizado por los equipos de producción se incluye en el término
“Planned down time“, y el tiempo de mantenimiento realizado por equipos
externos se incluye en el “Non-team Maintenance time“. Ambos serán incluidos
en el cálculo de OPI (el OPI - NONA no incluye el “Non-team Maintenance
time“).
5.3.3.4. MTBF y MTTR.
MTBF (Mean Time Between Failures) es el tiempo medio entre fallos consecutivos en el
equipo o línea.
MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo medio necesario para reestablecer las
condiciones de operación después del fallo.
5.3.4. Calculo de ratios.
Se dispone de diferentes formas de obtener el indicador OPI (todas son equivalentes):
1. OPI = Theoretical Production time/ Manned time
2. OPI = Availability * Performance * Quality
3. OPI = Effectivity * Efficiency
4. OPI = Team Maint. Ratio * Labour Planning Efficiency * OPI NONA
Donde el OPI NONA se calcula como:
5. OPI NONA = Preparation * Efficiency
OPI NONA = Theoretical Production Time / Effective Working Time
Donde:
Theoretical Production Time = Good product / Nominal capacity Efficiency = Theoretical

Production time/ Available production time,
Effectivity = Preparation * Labour Planning Efficiency * Team Maintenance ratio
Effectivity = Available production time/ Manned time.
Preparation = Available production time / Effective working time
Labour Planning Efficiency = Effective working time /Operating working time
73
Team Maintenance ratio = Operating working time/ Manned time
Line Performance = Theoretical Production time / Actual Production Time
Asset Utilization = Theoretical Production time / Total time = OPI * Utilization
Utilization = Manned Time / Total time
Change-over down time ratio = Change-over time / (Available Production time + Change-
over time)
Manned time = Actual production time + External stops + Planned down time + Change-
over time + NONA time + Non-team Maintenance time.
Manned time = Total time – Unused time
Quality = Good product / (Good product + Reject & rework)
Quality = Theoretical Production time / Production time
Performance = Production time / Operating time
Availability = Operating time / Manned time
MTTR = Mean Time To Repair
MTTR = Sum of all Breakdown times / number of breakdowns
MTBF = Mean Time Between Failure
MTBF = Sum of all up-times / number of breakdowns
MTBF = Operating Time / number of breakdowns
MTBF = (Available Production time – Sum of all Breakdowns-Sum External) /
number of breakdowns
AT = Technical Availability
AT = MTBF / (MTBF + MTTR)
74
Capítulo VI – Equipo de reducción de pequeñas paradas HI-CONE en la línea de latas
6. EQUIPO DE REDUCCIÓN DE PEQUEÑAS PARADAS HI-CONE EN LA

LÍNEA DE LATAS.
6.1. Introducción. Lanzamiento de equipos en la Fábrica.
¿Por qué un equipo?
Para lograr los resultados previstos en la empresa, el TPM organiza todas sus actividades de
una forma visual y, principalmente, en trabajo en Equipo. De esta forma se aprovecha toda
la energía y conocimiento de todas las personas para implantar un sistema de Mejoras
Continuas eficaz.
Uno de los puntos clave del TPM es el desarrollo de acciones de mejora a través de grupos
de personas o Equipos TPM. Con los equipos buscamos un cambio importante en nuestros
hábitos, enfoques y forma de trabajar. Buscamos que esos grupos de trabajo sean equipos,
que trabajen con metodología, no sólo con buen juicio; buscamos que los equipos
experimenten esta metodología, la aprendan y se habitúen así, en equipo, colaborando y
compartiendo su conocimiento. Método significa utilizar herramientas participativas. Las
herramientas ayudan a conformar la opinión del grupo, a compartir una visión, un propósito
y unos valores.
El objetivo del TPM es maximizar los sistemas efectivos de producción a través de la

participación de todos, pero con respeto al `` individual ´´. En otras palabras, el TPM ayuda
al desarrollo tanto de los empleados como de la empresa. Específicamente, el TPM ayuda a
poner los procesos o equipamientos trabajando en sus puntos óptimos, eliminando las
pérdidas o inconveniencias.
Los equipos actúan de una forma autónoma con el soporte de la empresa; de este modo, las
situaciones que antes estaban descontroladas o con problemas son sistemáticamente
corregidas y pasan a ser parte de los nuevos estándares del día-a-día.
Todos los equipos son registrados en la Dirección de fábrica o Coordinación TPM para que
se formalice la importancia de dichas actividades. Las actividades de estos equipos deben
ser desarrolladas con frecuencia y soportadas por los supervisores o jefes de departamento.
Lanzamiento de equipos
Anualmente, a través de los Pilares TPM y validados en el Comité de Dirección, se realiza

un análisis de cada Indicador Prioritario de la fábrica. Se define la situación actual y se
establece a dónde se quiere llega a final de un periodo. Derivado de este análisis se realiza
despliegues de pérdidas que ayudan a identificar puntos específicos y clave para la
consecución de los objetivos.
El objetivo debe ser:
 Específico: la actuación del equipo debe tener límites claros.
 Medible: hay que definir una forma de medirlo, es decir, un indicador. Además debe
ser de fácil medición.
75
 Realista y alcanzable: normalmente se propone una reducción de, por lo menos, el

50% del total de la pérdida.
Generalmente, el tiempo definido para un equipo de mejora es aproximadamente tres meses.

Por lo que hay que establecer una prioridad para las pérdidas más significativas.
Estas prioridades son representadas mediante un ``Diagrama de Burbujas ´´ donde se

define la importancia estratégica de cada una de ellas para la consecución de los objetivos.
En el siguiente apartado, veremos en detalle el diagrama de burbujas para el año 2009, que
nos permitirá justificar el lanzamiento de nuestro equipo en base a las prioridades y
objetivos establecidos para este año.
Generalmente, la mejora del OPI de las líneas de envasado será Prioridad 1, entre otras,
siendo necesario incrementar el número de equipos de ME (Mejora Específica) y el análisis
y reducción de averías y microparos.
Para ello, a través del Pilar de PM (Mantenimiento Planificado) se realizan desgloses de

pérdidas cuatrimestrales, desde los que se extraerán los planes de acción y el lanzamiento
de nuevos equipos y kaizen para cada una de las líneas.
Además, se realizan mensualmente desgloses de todas las líneas para analizar los modos de
fallo y tomar acciones inmediatas de aquellos problemas que así lo requieran.
El Pilar de PM evalúa las máquinas de la planta y analiza el estado actual de partida de cada
una de ellas, para restablecer sus condiciones básicas y mejorar sus puntos débiles
apoyando la Gestión Autónoma y previendo las repetitividades. En este punto será muy
importante analizar la posible Expansión Horizontal de las soluciones tomadas a otras
máquinas y dotaciones de la planta. Las tareas a realizar por el Pilar de PM en este punto
son:
 Actualizar la lista de equipos para cada una de las líneas de la planta.
 Clasificar las máquinas estableciendo un criterio de criticidad de equipos (ABC).
En las siguientes figuras se muestran el flujograma y tabla donde se explican los

criterios para establecer la criticidad de equipos, según el grado de afectación a los
siguientes aspectos: Medioambiente (E), Seguridad (S), Calidad (Q), Tiempo de
trabajo (W), Entrega (D), Frecuencia (F) y Mantenibilidad (M). La criticidad final
del equipo en cuestión se determinará por mayoría, una vez se haya clasificado el
comportamiento de este para cada uno de los aspectos anteriores.
76
Figura 39. Flujograma de Criterios para establecer la criticidad de equipos
Tabla 2. Tabla de criterios para establecer la criticidad de equipos.
 Definir el nivel de gravedad de las averías.
 Definir los objetivos de mantenimiento y su realización.
En función de la complejidad del problema a resolver y el tiempo requerido para obtener

una mejora se utilizarán distintas herramientas para atajar los problemas. Así desde el Pilar
de PM se establece el siguiente criterio para el estudio de problemas:
77
Figura 40. Criterio para la creación de Kaizen o equipos.
Los equipos Kaizen (`` Mejora´´ en Japonés) tienen una vida corta, normalmente en torno a
4 semanas, y suelen dar buena respuesta a problemas muy específicos, es decir, un único
modo de fallo bien localizado y medido.
En cambio, cuando tratamos de resolver problemas complejos en los que se ven

involucrados diferentes modos de fallos, será necesario hacer un estudio más detallado para
priorizar las principales causas de fallo y conseguir un resultado óptimo. Como ya
comentaremos anteriormente, la vida de un equipo será en torno a doce semanas.
Por otro lado, problemas menos complejos podrán ser identificados por el propio personal
de producción, que colocará las etiquetas correspondientes las cuales serán posteriormente
analizadas y gestionadas por el Pilar de PM para su resolución.
Para problemas sencillos que requieren una solución rápida, se dispone de la herramienta
RCFA (Root Cause Failure Analysis), que no es más que una metodología para el análisis
de averías que consiste en identificar la causa real primaria del modo de fallo para
erradicarlo. Para el manejo de esta herramienta los operarios serán oportunamente formados
según las necesidades. De la matriz de formación del departamento, el Pilar de PM extrae
las necesidades de formación y crea el plan de formación adecuado. Existe en el Pilar de
PM un integrante que a la vez es miembro del Pilar de ET (Pilar de Formación),
estableciendo un link entre ambos pilares.
El Pilar de PM usa como sistema de gestión de datos el sistema SAP, donde tiene
registrados y controlados desde las averías hasta el mantenimiento planificado.
Cada uno de los desgloses cuatrimestrales (Q1, Q2 y Q3) son registrados en el Driving
System de la Fábrica, sistema de gestión documental, para su posterior análisis y
seguimiento por la Dirección de Fábrica o Coordinación TPM, para que se formalice la
importancia de dichas actividades.
78
6.2. Justificación del equipo. Prioridades 2009.
En este apartado pasaremos a justificar las razones que llevan a la Dirección de Fábrica, a
proponer el lanzamiento de nuestro equipo de reducción de pequeñas paradas en la línea
B1100, dentro del conjunto de equipos de mejora que lanzará el pilar PM para el tercer
trimestre del año 2009.
En primer lugar, necesitamos conocer las prioridades que se han establecido en la fábrica
para el año 2009. El siguiente gráfico de prioridades, Diagrama de Burbujas 2009, lo
muestra claramente.
Como ya se comentó en un apartado anterior, si bien 2008 fue el año de la Normalización

de la nueva Fábrica de Heineken Sevilla, 2009 supone el inicio de la Optimización para
lograr los mejores ratios posibles que permitan convertir a esta nueva Fábrica en una
referencia con respecto al esto de Fábricas Heineken repartidas por todo el mundo.
Figura 41. Prioridades y objetivos 2009
79
Como se puede observar del diagrama anterior, vemos que existe un primer nivel de
prioridad en el que se encuentran los siguientes puntos:
 OPI de las líneas de Envasado, entre los que se encuentran el OPI de la línea de
latas B1100 y el OPI de las líneas de botellas, B1200 y B1300. Para mejorarlo se
establece como acción correctora el incremento del número de equipos de ME
(Mejora Específica) con resultados de impacto en KPI’s, y el análisis y reducción de
averías y microparos.
 HK-QAward: Es un premio que se concede a la fábrica con mejor calidad de

producto Heineken. Mensualmente se mandan a Holanda muestras a las que se les
analizan una serie de parámetros y son posteriormente catadas, asignándoles una
puntuación con la cual se establece un ranking.
 Absentismo: Reducción del absentismo (%).
 Productividad: Se llama a la relación entre el número de hectolitros producidos en

la fábrica y el número de personas que la componen.
 Optimización EDAR: Estación Depuradora de Aguas Residuales. Tiene por

objetivo asegurar la depuración del efluente de las instalaciones de la Fábrica para
adecuarse a valores fijados por la normativa medioambiental.
Así mismo serán también desafíos importantes para el año 2009 los siguientes puntos:
 TPM Auditoria.
 Mermas de extracto: es la pérdida de producto a lo largo del proceso, desde la

entrada de materia prima hasta el producto acabado. Ejemplos: botellas llenas que
se rompen o rechazas, sobrellenado, purgas en tanques, empujes de agua, etc.
 Frecuencia de accidentes: reducir accidentabilidad mediante actividades lideradas

a través del Pilar de Seguridad.
 FTR: First Time Right o ``Hacer bien a la primera ´´. Es un indicador sobre la
efectividad del proceso y la calidad del producto. Se mide como porcentaje sobre
especificaciones en las distintas fases de elaboración.
 MES: Sistema de adquisición de datos y gestión automática, compuesto por varios

módulos entre los que se encuentran Autocontrol, Gestión de Órdenes, Reporting y
OPIWEB.
De entre todas las prioridades se puede observar que entre las que tienen mayor GAP
se encuentran el OPI de las líneas de botellas B1200 y B1300 y la línea de latas B1100.
Esto significa que son las que presentan una mayor diferencia entre su valor real
actual y el objetivo marcado. Por tanto, cualquier equipo que incremente el OPI de
estas dos líneas es claramente justificable desde el punto de vista de las prioridades de
la compañía.
Cabe resaltar que la línea B1100 es la única línea de latas. Es la línea piloto para la
implantación del TPM y una de las líneas críticas de la fábrica, ya que es la encargada de un
gran porcentaje de la producción del país.
80
Así mismo, los Objetivos establecidos para el año 2009 son los siguientes:
Tabla 3. Objetivos 2009
En la siguiente figura se muestra el Desglose de Pérdidas al inicio del tercer cuatrimestre,

Q3, para cada una de las líneas:
81
Figura 42. Desglose Pérdidas Q3
82
Puede observarse, como en la línea B1100, el mayor porcentaje de pérdidas es debido a

microparos y baja velocidad, lo que evidencia la necesidad del lanzamiento de un equipo de
microparos que contribuya al aumento de OPI de esta línea.
Paralelamente a nuestro equipo de reducción de microparos en la línea B1100, se lanzaran

otros equipos para la reducción de averías de la misma, así como otros equipos en el resto
de las líneas que contribuyen entre todos a la mejora del OPI global de Planta. Nosotros nos
centraremos en analizar las distintas causas que hacen que sea necesario el lanzamiento del
equipo de microparos de la línea B1100, concretamente en el equipo agrupador de latas, HI-
CONE.
6.3. Definición y ruta para reducir las pequeñas paradas.
En primer lugar, haremos una definición de lo que entendemos por “pequeñas paradas”,
también llamadas microparos, en la Fábrica de Cerveza. Para ello definiremos a
continuación la diferencia entre pequeña parada y avería:
Definición: se considera avería (fallo técnico) a una pérdida total de la funcionalidad

principal de la máquina. Genera parada de máquina e implica intervención técnica
justificada.
Ahora bien las paradas de la máquina no siempre son debidas a una avería de la misma. Por
definición, se considera avería a una parada de la máquina con una duración superior a un
tiempo X= [10,15] minutos. Es decir, paradas inferiores a 10 minutos serán consideradas
“pequeñas paradas” o “microparos” de la máquina. Las principales diferencias entre ambas
pueden verse en la siguiente figura:
Figura 43. Diferencias entre averías y pequeñas paradas.
83
En la figura anterior puede observarse como las pequeñas paradas derivan principalmente
de causas sencillas: problemas de calidad, pequeños atascos, etc., pudiendo ser solventadas
por el propio personal de producción sin necesidad de intervención del equipo de
mantenimiento y requiriendo, normalmente, menor tiempo de reparación. Ahora bien, no
debe restárseles importancia ya que suelen ser frecuentes en la jornada de producción,
afectando directamente a la eficiencia de la línea y pudiendo afectar gravemente a la
fiabilidad del sistema.
En función del tiempo de parada de la máquina podremos clasificarla como avería (grave,
media, leve) o pequeña parada:
Figura 44. Avería y pequeña parada en función del tiempo de parada de la máquina
Las pequeñas paradas se pueden reducir drásticamente sin complejas intervenciones en la

máquina.
Aún así, existen pequeñas paradas que solo se pueden eliminar empleando sofisticados
métodos de análisis y operaciones con elevado contenido técnico.
Generalmente, las pequeñas paradas son causa de grandes pérdidas:
- Reducción de la eficiencia.
- Generación de producto defectuoso.
- Grandes pérdidas de energía.
- Existe un número límite de máquinas que el operador puede controlar.
84
No resulta fácil localizarlas y el personal de producción tiende a no atribuirles la debida

importancia. Pero pese a que no generan problemas particulares, pueden afectar gravemente
a la fiabilidad del sistema. Normalmente derivan de pequeñas anomalías.
Para reducir las pérdidas debidas a pequeñas paradas:
 Como norma primordial: aumentar el MTBF (Mean Time Between Failure,

tiempo medio entre averías), eliminando las causas básicas de la parada.
 En caso de que no se consiga resolver la raíz del problema: reducir en MTTR (Mean
Time To Repair, tiempo medio de reparación), mediante un eficaz estándar de
restablecimiento será siempre una buena medida temporal.
Los dos tipos de pequeñas paradas son:
 Repetitivas: pequeñas paradas con frecuencia variable, derivadas de una causa única
y fácil de identificar.
 Crónicas: pequeñas paradas de frecuencia limitada, debidas a causas complejas

relacionadas entre sí y, a menudo, desconocidas.
El recorrido para la reducción de pequeñas paradas puede dividirse en tres fases principales:
FASE 1:
 Atajar las pequeñas paradas frecuentes restableciendo las condiciones básicas de

máquina.
FASE 2:
 Atajar las pequeñas paradas restantes utilizando instrumentos sencillos para resolver
el problema.
FASE 3:
 Atajar las pequeñas paradas crónicas mediante los instrumentos complejos

necesarios para resolver el problema.
En la siguiente figura se muestra un resumen con los tipos de pequeñas paradas y fases
comentados anteriormente:
85
Tabla 4. Tipos de pequeñas paradas y fases de la metodología en síntesis
La metodología utilizada para la reducción de pequeñas paradas está dividida en 5 pasos

fundamentales que son los siguientes:
 Paso 1: Identificar y describir las pequeñas paradas.
1. Definir el tipo de modos de fallo.
2. Captar la magnitud del problema.
3. Iniciar la recogida de datos.
4. Pareto de pequeñas paradas.
Definir el tipo de modos de fallo.
 Paso 2: Restablecer las condiciones básicas.
1. Identificar las zonas críticas
2. Efectuar la limpieza inicial y la colocación de etiquetas
3. Manejo de las etiquetas
4. Definir y aplicar los estándares de limpieza e inspección
 Paso 3: Identificar las causas de los microparos.
1. Recalificar los microparos restantes.
2. Identificar las causas primordiales de las pequeñas paradas frecuentes

mediante el análisis de los 5 porqués.
86
3. Definir las prioridades de las soluciones.
 Paso 4: Aplicar las medidas tomadas y controlar los resultados.
1. Planear la tabla de seguimiento.
2. Preparar las OPL sobre como prevenir la frecuencia o repetición de las

pequeñas paradas.
 Paso 5: Formular los estándares para mantener las ventajas adquiridas.
1. Revisar los estándares de limpieza, inspección y lubricación, además de

todos los estándares operarivos.
2. Preparar OPLs para evitar las pequeñas paradas crónicas.
3. Planear el tablón del equipo.
A continuación se muestra un cuadro resumen con los 5 pasos, junto con sus actividades
correspondientes, para reducir las pequeñas paradas:
87
Figura 45. Pasos para reducir las pequeñas paradas
88
6.4. Descripción, desarrollo y dimensión del problema.
Una vez establecidas las prioridades de la Fábrica para el año 2009 y justificado que el OPI
de la línea B1100 será prioridad 1 para la consecución de los objetivos planteados por la
compañía para este año, en este apartado nos centraremos en justificar con algo más de
detalle las razones que llevan a la Dirección de Fábrica a proponer este equipo, dentro del
conjunto de equipos que lanzará el Pilar PM para el tercer cuatrimestre del año, Q3.
En primer lugar, definiremos la situación actual de la línea B1100 en el momento del

lanzamiento del equipo.
Según el histórico de datos de producción extraídos del MES para los meses de Enero a
Septiembre, es posible calcular el tiempo efectivo de trabajo para cada uno de los meses
anteriores y el acumulado, al cual se ha descontado el tiempo perdido debido a: cambios de
formatos, paradas planificadas, paradas externas, averías, pérdidas de velocidad y pequeñas
paradas, rechazos y retrabajos. Con estos datos, es posible calcular la situación actual del
OPI NONA de la línea así como el histórico en los meses anteriores.
De este modo, obtenemos el desglose de pérdidas para la línea B1100 correspondiente a lo

que llevamos de año:
Figura 46. Despliegue de OPI Línea B1100
El concepto de OPI NONA, que ya fue definido en un capítulo anterior, incluye todas las
tareas necesarias de los equipos de producción para realizar las órdenes de producción,
incluyendo las actividades de paradas planificadas hechas por ellos. Pero el tiempo NONA
(No Order, No Activity, aspecto conocido como "turno disponible, sin orden de
producción") y el mantenimiento no ejecutado por los equipos de producción son excluidos,
creando la diferencia entre OPI NONA y OPI.
Podemos concluir, por tanto, que la mayor pérdida de OPI de la línea B1100 en el momento
del lanzamiento del equipo, así como en el histórico de los meses anteriores es debida a
89
microparos y pérdidas de velocidad, con un acumulado que se sitúa en torno al 15.5%. De

esta forma, queda más que justificada la necesidad de atacar este tipo de pérdida para lograr
un mejor rendimiento de la línea.
Como se ha comentado en el apartado anterior, las pequeñas paradas pueden reducirse

drásticamente sin complejas intervenciones en la máquina aplicando la metodología. Sin
embargo, suelen ser causa de grandes pérdidas como: Reducción de la eficiencia,
generación de producto defectuoso, pérdidas de energía, etc.
Nuestro objetivo con este equipo, además de la reducción de las mismas para el aumento de
OPI considerado, será que el personal de producción de la línea, con el apoyo del Pilar PM
y la formación necesaria, aprenda a:
 Identificarlas debidamente, atribuyéndoles la debida importancia.
 Clasificarlas según sean paradas repetitivas o crónicas.
 Atajar las pequeñas paradas frecuentes utilizando instrumentos sencillos para

resolver el problema y restableciendo las condiciones básicas de máquina en
posteriores ocasiones, de forma que sea cada vez más autónomo.
 Recurrir al Pilar PM para aquellas paradas crónicas que requieren de instrumentos

complejos para resolver el problema.
Una vez establecido el tipo de pérdida a atacar para esta línea, identificaremos el equipo
crítico con pérdidas más significativas sobre el que actuar, dentro de la misma.
Lo primero es hacer un análisis previo de la situación inicial en la que se encuentra la línea.
Gracias a los datos de los que disponemos, y tomando un histórico de 4 semanas

correspondientes al mes de Julio 2009, podemos realizar el análisis previo que queda
reflejado en el siguiente diagrama de Pareto:
Línea Latas
Máquina MP Min. %
HiCone desencajonadora 321:16:03 27,4%
Alimentacion de tapones K 929-P56 205:43:28 17,6%
Variopac TFS K R93-600 148:09:14 12,7%
Lachenmeier K 929-P55 113:25:27 9,7%
Atadora K 929-P57 89:59:22 7,7%
Paletizadora 2 K R50-717 79:13:36 6,8%
Atadora K K929-P58 72:18:46 6,2%
Llenadora K 229-145 66:12:09 5,7%
Variopac FS K R93-599 29:31:06 2,5%
Paletizadora K R50-716 28:43:50 2,5%
TB 2: Air Inliner hasta llenadora 10:23:13 0,9%
TB 1: Macanismo de empuje hasta Air Inliner 5:55:20 0,5%
Total general 1170:51:34 100,0%
Tabla 5. Total microparos línea B1100, Julio 2009
90
Figura 47. Pareto situación inicial, microparos B1100 Julio 2009
Como podemos observar, el mayor porcentaje de microparos en el tren B1100 se da en la

máquina HI-CONE, con un 27.4%.
Si realizamos ahora un desglose de microparos a nivel de máquina, es decir centrado en la

HI-CONE, podemos obtener el Pareto de microparos por modo de fallo en la misma:
Figura 48. Pareto microparos HI-CONE por modo de fallo
En resumen, tras este análisis previo podemos concluir que el porcentaje de pérdida de OPI
en la línea B1100 debido a mircoparos es elevado (un 13.8% en el mes de Julio y un
acumulado del 15.4%, año 2009), siendo los microparos de la máquina agrupadora HI-
CONE los que más contribuyen a dicha pérdida (del 13.8% el 27.4% corresponde a la
máquina HI-CONE), de los cuales el 85% son debidos a huecos en la entrada a la máquina
y envase caído en el suministro y atasco en el divisor.
Por experiencia sabemos que la aplicación de la metodología a través de tareas sencillas

permite reducir los microparos en, al menos, un 50%. En un apartado posterior,
concretaremos un poco más el objetivo de nuestro equipo, pero a priori, podemos observar
el 87.7% de los microparos se agrupa tan solo en cuatro modo de fallos distintos
 Hueco a la entrada.
 Envase caído en e suministro.
 Atasco en el divisor.
91
 Seguridad del plástico.
Si conseguimos erradicar, o al menos reducir, estos modos de fallo podremos reducir en

más de un 80% las pérdidas por microparos de la máquina.
Este estudio previo, nos permite hacer una primera estimación del ahorro teórico esperado
si conseguimos alcanzar este objetivo, en base al coste anual que supone un punto de OPI
para la línea B1100 bajo estudio y el aumento teórico de OPI previsto para la línea si se
alcanza el objetivo.
Cabe decir, que se trata de un ahorro teórico ya que evaluar el verdadero impacto
económico de la reducción de microparos en el tren es muy complejo, al estar compuesto
por numerosas máquinas cuyas pérdidas afectan al OPI de la línea. Puede ocurrir que a
pesar de conseguir reducir los microparos del tren, esto no se vea claramente reflejado en el
aumento de OPI con respecto al teórico estimado para la línea, ya que este último se verá
influido por la situación final de todos los tipos de pérdidas que se produzcan en cada una
de las máquinas que componen la línea al final del periodo de estudio. Lo que si podemos
garantizar, es que la reducción de microparos en la máquina HiCone contribuirá al aumento
del OPI del equipo, permitiéndole acercarse al comportamiento modelo para el cual ha sido
diseñado, dejando de ser un equipo crítico de la línea.
Es por ello, que nuestro indicador de seguimiento para el equipo de reducción de

microparos en la máquina Hi-Cone no será el OPI de la línea, si bien este será un indicador
cuyo valor será interesante comparar a lo largo del estudio.
6.4.1. Valoración y ahorro esperado de un punto de OPI. Impacto económico del

equipo.
La valoración de un punto de OPI (índice de fábrica para gestionar el rendimiento) se

calcula según dos puntos fundamentales:
- Mano de obra
- Energía (electricidad, agua y gas/fuel)
Mediante estos datos se calcula la valoración de un punto de OPI (en energía y mano de
obra) por turno y por hectolitro de envasado y formato, para cada una de las líneas:
Según estos dos aspectos, se obtiene que el valor de la pérdida o ganancia de un punto de
OPI para el año 2009 en el tren de envasado B1100 es:
Valoración anual de un punto de OPI tren B1100 (Año 2009)= 17.405 €
Procedemos ahora al análisis de los microparos de la máquina HiCone en el mes previo al

inicio del equipo, Julio 2009. Para ello, utilizamos la base de datos de producción y
sacamos el listado de todas las paradas debidas a microparos de la máquina durante este
mes (no tenemos en cuenta, en este caso, los tiempos de parada de la máquina debidos a
averías; filtramos para ello debidamente los datos únicamente por microparos). En la
92
siguiente tabla se muestra un resumen con los porcentajes correspondientes a cada modo de
fallo:
Tabla 6. Desglose inicial microparos por modo de fallo, HI-CONE tren B1100
Observamos como el 87.7% de los microparos se agrupan, únicamente, en 4 modos de fallo

distintos.
Calculamos ahora el impacto de estos microparos en el OPI de la máquina y en el OPI del

tren:
Tabla 7. Datos iniciales, aumento teórico de OPI por reducción de microparos (80%) en máquina HI-
CONE.
El 14.9% de las paradas producidas en HiCone son debidas a microparos. Estas paradas
tienen un impacto sobre el OPI del tren del 4.16% de pérdidas. Si de estas paradas atacamos
el 87.7%, que corresponden a los 4 modos de fallo principales comentados anteriormente
(equivalen al 13.1% del 14.9% de microparos totales de la máquina), y nos planteamos
reducirlas al 80%, teniendo en cuenta que estas últimas tienen un impacto teórico sobre el
OPI del tren del 2.92%, esto equivaldría a reducir las pérdidas de OPI NONA por este
motivo en un 1.24%.
Con estos datos y teniendo en cuenta que aumentar 1 punto de OPI en el Tren B1100
representa un ahorro anual (para el año 2009) de 17.405 euros, ya podemos hacer una
estimación del ahorro teórico previsto en base a este objetivo:
93
Valoración del ahorro previsto por un aumento teórico de OPI del 1.24%=
= 17.405 euros*1.24= 21.582 euros
Para calcular el beneficio del equipo, habría que restarle a este ahorro los costes estimados
del equipo, principalmente debidos a etiquetas y acciones de mejora. Si estimamos los
costes del equipo aproximados en 3.000 euros, y restamos éstos al ahorro previsto por el
aumento teórico de OPI de un 1.24%, en la siguiente tabla resumen se muestra el impacto
económico teórico del equipo y el beneficio esperado:
Tabla 8. Impacto económico (teórico) previsto del equipo
6.4.2. Organización y planificación del equipo.
Una vez que tenemos claro el tipo de pérdida a atacar, e identificados la línea y el equipo
crítico sobre el que actuar, necesitaremos planificar y organizar todas la tareas a realizar
para implementar cada uno de los pasos del equipo establecidos por la metodología.
Esta fase será muy importante, ya que condicionará todas nuestras acciones. Definiremos
ciertos puntos, con los que plantearemos el trabajo a realizar en el periodo establecido para
la realización del equipo.
 Componentes del equipo y responsabilidades de los integrantes.
La primera necesidad es decidir qué personas formarán parte del grupo de trabajo, para
posteriormente delimitar sus funciones. El equipo estará compuesto por los siguientes
miembros:
94
 Jefe Técnico Coordinador de Mantenimiento (J. López, Mantenimiento).
 Jefe Técnico de Envasado, Cluster B1100/B1200 (J. García, Envasado).
 Hombre J área empacado B1100/B1200 (P. Moñino, Envasado).
 Mecánico líneas B1100/B1200 (R. Vázquez, Mantenimiento)
 Becaria envasado. Coordinación con TPM. (P. Barrera, Envasado)
El papel de líder de equipo será compartido por el Coordinador de Mantenimiento y el Jefe

de Cluster de las líneas B1100/B1200. Cabe destacar que dentro del grupo hay personal de
distintas áreas de la fábrica (personal de producción, técnicos de envasado, técnicos de
mantenimiento).Esta circunstancia permitirá al equipo un enfoque más dinámico, al contar
con diferentes puntos de vista.
Una vez que hemos creado el grupo de trabajo, necesitamos asignar las funciones a llevar
por cada uno de los componentes. Es importante dejar claro que esta asignación se hace
sólo a modo de guía, definiendo un responsable, a veces dos, para cada función. Sin
embargo, sería conveniente que todos los componentes participaran en cada uno de los
análisis, decisiones y acciones que se planteen dentro del equipo.
Como hemos comentado, el siguiente paso será fijar las responsabilidades y competencias
de cada unos de los miembros. En la siguiente tabla se recogen las diferentes funciones, el
responsable al que se le asigna cada una de ellas, así como el encargado de esa función en el
caso en que dicho responsable se encontrara ausente o no disponible. También se recoge la
frecuencia de realización de estas acciones.
Tabla 9. Responsabilidades de los integrantes.
95
 Matriz de Formación.
Una vez hemos delimitado las responsabilidades de cada uno de los miembros, pasamos a
ocuparnos de su formación. El primer paso cuando se trabaja en la identificación de las
necesidades de formación en el área seleccionada, es definir los conocimientos necesarios
dentro de esa área. Estos conocimientos, que agruparemos de tal manera que coincidirán en
gran medida con los distintos pasos del grupo, serán:
 Conceptos generales para reducción de microparos.
 Formación general en micropagos.
 Paso 1: Identificar y describir las pequeñas paradas.
 Paso 2: Restablecer las condiciones básicas y crear estándares.
 Paso 3: Identificar las causas raíces.
 Paso 4: Implementar acciones y seguimiento de resultados.
 Paso 5: Estandarizar los resultados.
 Modulo formativo de gestión de equipos.
 Manejo de cámara y Excel.
Después de agrupar los conocimientos en estos campos, le otorgamos una prioridad a cada
uno de ellos y, posteriormente, definimos una serie de habilidades más específicas que
compondrán cada una de las capacidades anteriores.
Una vez definidos los conocimientos necesarios para poner en marcha el equipo, nos queda
planificar las diferentes formaciones. La función de formadores recaerá en los líderes del
equipo, ya que son los que más conocimiento tienen en la materia en cuestión, al haber
recibido previamente una formación bastante completa y específica sobre equipos de
reducción de microparos. Será, por tanto, los encargados de formar a los demás integrantes
del grupo. La relación entre todos los conceptos anteriores la podemos ver plasmada en la
siguiente matriz de formación:
96
Figura 49. Matriz de Formación del equipo de reducción de micropagos, HI-CONE B1100
97
 Master Plan del equipo.
El equipo se plantea a finales de Agosto de 2009, y se planifica en un tiempo aproximado

para su ejecución de unas 12 semanas. Aunque las primeras mediciones de microparos
comienzan a realizarse en la semana 35, se planifican el inicio de las actividades del paso 1
para comienzos de Septiembre, semana 36, fecha en la que está previsto el lanzamiento de
equipos del tercer cuatrimestre.
Es conveniente organizar el tiempo disponible, asignando a cada paso un plazo para su

realización. Hay que destacar que estos plazos son a nivel de guía, para tener una cierta
perspectiva de todas las acciones en su conjunto. Sin embargo, a medida que vayamos
avanzando por los diferentes pasos, podemos encontrarnos con que alguna acción puede
llevarnos más tiempo del planificado, o que por el contrario, seamos capaces de realizarla
en menos tiempo. Veremos más adelante, que habrá algunas semanas en las que la línea
bajo estudio permanecerá parada, bien sea porque así lo exigen las necesidades de la planta,
o bien porque se realiza una parada planificada durante estas semanas para ejecutar las
acciones de mantenimiento que requiere el equipo. Es por ello, que el estudio se extenderá
algunas semanas más, de las 12 teóricamente estipuladas para la ejecución del equipo.
La planificación principal, junto con la fecha real en que finalmente se realizaron las
acciones podemos apreciarla en la siguiente tabla, correspondiente al master plan del equipo:
Tabla 10. Master Plan, equipo de reducción de microparos HI-CONE B1100
 Reuniones. Libro de actas y asistencias. Plan de Acción del equipo.
Una vez que tenemos la planificación de todas las actividades a realizar por el equipo, lo
siguiente será fijar las reuniones de seguimiento, donde se tratarán todos los asuntos
relacionados con el equipo.
98
Se realizarán reuniones de seguimiento semanales, que se fijan por comodidad todos los
martes a las 11:00 o a las 16:00. El motivo de poner dos horarios es porque el personal de
producción trabaja a turnos de mañana, tarde y noche, por lo que atendiendo a la
disponibilidad de los componentes del grupo se establecen dos horarios. Por esta misma
razón, es inevitable que la semana que uno de los miembros se encuentre de turno de noche
no esté presente en la reunión.
No obstante, intentaremos que todo lo que se trate en las reuniones, así como las
conclusiones, acciones, propuestas y demás información, llegue a los miembros ausentes en
la reunión. Esto se conseguirá mediante comunicaciones vía correo electrónico, o incluso
mediante pequeñas conversaciones e intercambio de opiniones en los cambios de turno. El
objetivo, al fin y al cabo, es que todos los miembros del equipo sean participes de los
avances logrados.
En cada reunión tomaremos unas pequeñas anotaciones en las “Actas de Reuniones” que
nos servirán para llevar un cierto control de los asuntos tratados en cada una de ellas.
El cuadrante, con el seguimiento de la asistencia a las reuniones de cada miembro del

grupo, así como las Actas de Reuniones, serán colocados en el tablón del equipo.
Cada una de las medidas y acciones tomadas en las distintas reuniones, serán reflejadas en
el “Plan de Acción” del equipo. Este documento recogerá todos los trabajos relacionados
con el equipo, indicando la fecha en la que se programa y la fecha en la que realmente es
realizado. De igual manera, será colocado en el Tablón del equipo, para información y
manejo de todos los componentes.
99
6.5. Descripción del Modelo real: Línea de envasado de latas ``Tren B1100 one-way ´´.
El tren de latas o línea B1100 se divide en tres zonas principales: paletizado/despaletizado,

llenadora, y empacadora.
Los materiales que se usan para envasar la cerveza son principalmente latas de aluminio o
de acero, tapaderas de aluminio y plástico retráctil para el proceso de empaquetado.
Los formatos más usuales son los de 6, 12 y 24 latas de 1/3 o 1/2 litro por paquete. Se opera
con o sin bandeja de cartón para el paquete. Trabaja con diferentes tipos de cerveza
dependiendo de las necesidades de producción: Heineken, Cruzcampo, Amstel, Kaliber,
Buckler y Alcazar.
La capacidad nominal de la línea es de 90.000 latas/hora en formato de 33cl y de 75.000

latas horas en formato de 50 cl.
Las máquinas que configuran esta línea de envasado por zonas de envasado son:
1. Zona paletizadora/ despaletizadora
1.1. Despaletizadora (DP).
1.2. Mosca (Flejadora vertical de intercaladores) (M).
1.3. Paletizadora (PL).
1.4. Lachenmeier (Enfundadora) (LC).
1.5. MD (Videojec de palets) (MD).
1.6. Roboband (RB).
2. Zona llenadora:
2.1. Trampa de vacío.(TV)
2.2. Inspector de latas vacías (IV).
2.3. Ionizador-enjuagadora de latas.(E)
2.4. Llenadora de latas (LL).
2.5. Cerradora Ferrum.(F)
2.6. Alimentador de tapas (multifeeder) (AT)
2.7. Inspector de latas llenas, Checkmat (CH1)
2.8. Pasteurizador. (P)
2.9. Inspector latas llenas, (zona vodeojet) (CH2)
2.10. Videojet (lata) (VL).
100
3. Zona empacadora:
3.1. Hi-Cone (HC).
3.2. Empacadora TFS (bandejas) (V-TFS).
3.3. Empacadora FS (packs) (V-FS).
3.4. Videojet (packs) (VP).
3.5. Pesadora (W).
En la siguiente figura se muestra el plano general de la línea B1100, donde se pueden

apreciar cada una de las zonas anteriores con las máquinas que las componen:
101
Figura 50. Plano General línea de envasado de latas `òne way´´, B1100
102
Las instrucciones de trabajo para cada una de las zonas del envasado, clasificadas por
máquinas, pueden consultarse en las OPLs de envasado disponibles en el sistema para todo
el personal de producción que las necesite. En estas instrucciones se define, básicamente, el
procedimiento operativo de los arranques y las paradas, los cambios de formato, CILT,
autocontrol y seguridad.
Se muestra a continuación un diagrama simplificado del proceso del proceso de envasado:
Figura 51. Diagrama del proceso de envasado de latas, línea B1100
Pasamos ahora a describir el proceso con algo más de detalle:
La recepción de latas vacías se produce mediante carretillas automáticas, LGV’s, en palets

procedentes del almacén que es gestionado por DHL, y que acceden al tren por un
transporte de rodillos hasta el despaletizado.
103
Figura 52. Área despaletizado, línea B1100
Dichos palets están formados por 23 capas de 400 latas nuevas cada una. Es decir,
contienen un total de 9200 latas/palet. (Las capas pueden variar al igual que el número de
latas).
El despaletizado es una operación previa al llenado, que consiste en tomar los envases de
latas nuevas desde el palet y entregarlos ordenadamente al transportador que alimenta a la
línea de envasado, pasando las latas de los palets al transporte que las conduce a la
llenadora. Esta operación se realiza mediante la máquina denominada despaletizadora.
La despaletizadora es por tanto la primera máquina que interviene en el proceso y es la

encargada de suministrarle al tren, las latas vacías para su posterior proceso de llenado,
empacado y paletizado. La máquina retira capa a capa los envases nuevos y las láminas
separadoras, posiciona las latas en el transportador que alimenta a la línea y desplaza la
paleta vacía hasta un almacén dispuesto en la máquina para tal fin. Se compone de un
pusher que tiene el ancho del palet y que permite empujar los distintos pisos del mismo
hacia la cinta transportadora. Una plataforma elevadora levanta el palet para repetir el
proceso con la fila situada justo en la parte inferior. Antes de entrar el palet completo en la
Despaletizadora, el operario se encarga de cortar los flejes que le dan uniformidad y
consistencia al mismo. Estos flejes constituyen el esqueleto del palet de vacío.
En esta zona se encuentra la flejadora vertical de intercaladores, máquina conocida como

la Mosca, que mediante un brazo automático retira las láminas separadoras existentes entre
cada piso de latas.
104
Figura 53. Palet de latas vacías en el Despaletizador
Una vez las latas se encuentran colocadas sueltas sobre la cinta transportadora a la salida del
paletizador, éstas seguirán su camino hacia la enjuagadora. Aunque las latas vienen nuevas
de la fábrica, será necesario su enjuague para garantizar que queda eliminado cualquier
resto de polvo o suciedad que esta haya podido coger durante su transporte y/o
almacenamiento.
Figura 54. Transporte de salida del Despaletizador de latas
105
Los Transportadores se instalan entre las diferentes máquinas que componen la línea,
sirviendo de elemento de unión y sincronismo entre dos máquinas.
La velocidad de los transportes se fija mediante los variadores de velocidad y su puesta en

marcha y paro, es a través de detectores de posición (final de carrera) y detectores ópticos
(fotocélulas), que lo que indican es la presencia ó ausencia de lata en una zona localizada
del transporte; concretamente, donde están ubicados.
El ancho de los transportes puede variar de una zona a otra, pero generalmente no cambia
notablemente, salvo al final del transporte donde en un recorrido corto, pasa del ancho
correspondiente, a un carril de un solo envase. Esto se debe a que la mayoría de las
máquinas (enjuagadora-llenadora-cerradora, etc.) procesan los envases de uno en uno.
Figura 55. Transporte de latas vacías a la llenadora
Durante el transporte a la llenadora, se eliminan del transportador todas las latas caídas
mediante la trampa de vacío. A continuación, las latas vacías sufren una inspección de
calidad mediante un inspector automático.
El Inspector está concebido para la inspección sin contacto de envases. Esta operación tiene
por objeto comprobar el estado de los envases que entran en proceso de lavado, llenado y
taponado, y rechazar los que presenten defectos con respecto a un envase patrón de
referencia predefinido.
A través de él se reconocen los siguientes defectos:
 Contaminaciones opacas y transparentes en el fondo del envase.
 Bocas rotas o sucias.
 Contaminaciones en las paredes interiores y exteriores, así como objetos extraños.
106
Las latas rechazadas son desplazadas a un acumulador de latas próximo al inspector de

dicha máquina, instantáneamente y sin ralentizar el proceso. Dichas envases son retirados
posteriormente por una carretilla automática.
Tras la inspección de latas vacías, se realiza una limpieza con aire ionizado para eliminar
los posibles restos de polvo, en la enjuagadora de latas.
El traslado de las latas desde el proceso de inspección de las latas vacías hasta la entrada de
la Llenadora, es a través de transportes cubiertos (Figura 56) para evitar la deposición de
algún tipo de suciedad en el interior de las mismas, ya que si han pasado el control del
inspector de vacío es porque dichas latas están en perfecto estado y hay que mantenerlas así
hasta el proceso de llenado.
Figura 56. Transporte cubierto, entrada llenadora de latas
El siguiente paso es el llenado de cerveza, proceso esencial y bastante complejo que

pasamos a describir con algo más de detalle.
El llenado es la operación más importante del proceso de envasado, que consiste en llenar
los envases bajo atmósfera (CO2 ó N2) consiguiendo el nivel adecuado. Por tanto, la misión
principal de la llenadora (figura 57), es introducir en la lata un volumen constante de
cerveza en condiciones tales que haya una ganancia mínima de oxigeno. Esto quiere decir,
que hay que impedir que el aire se disuelva en la cerveza durante el llenado y quede aire en
el gollete de la cerveza. Para ello, antes del llenado, se elimina el aire de la lata mediante un
enjuague inyectando carbónico a presión, que desplazará el aire existente en la misma. Una
vez enjuagada la lata se producirá el llenado, con cerveza que llega desde la bodega de
filtrado a través de las tuberías a una temperatura de 3 ó 4 ºC. Ésta es la temperatura a la
que se produce el llenado.
107
Figura 57. Llenadora de latas
En la siguiente figura se muestra un esquema de la llenadora con las distintas partes que
intervienen en el proceso:
1. Entrada de envases
2. Bloqueador de envases.
3. Tornillo sinfín
4. Estrella de entrada
5. Carrusel con estaciones de llenado
6. Estrella de salida
7. Salida de envases
8. Taponadora(equipo especial)
Figura 58. Principio básico-Servicio de llenado de latas
El principio de funcionamiento es el siguiente:
Si el bloqueador de envases (2) está abierto, éstos serán conducidos a través de la entrada de
envases de la llenadora (1) hasta un tornillo sinfín (3). La misión del tornillo sinfín
aumentar la distancia entre los envases hasta que ésta corresponda exactamente con el paso
de la estrella de entrada (4) y con la distancia entre las estaciones de llenado instaladas en el
carrusel de llenado (5). Durante el servicio, el carrusel (5) gira con las estaciones de llenado.
108
Por cada estación de llenado recoge un envase vacío de la estrella de entrada (4), lo llena y
lo transfiere a la estrella o trasportador de salida (6). Según el equipo, los envases serán
conducidos a través de una estrella de transporte, un tornillo sinfín o un trasportador, hasta
la taponadora donde se cierran.
El llenado de los envases se realiza en varias etapas, llamadas fases de llenado. El tipo y la
duración de las fases están adaptados a los requerimientos respectivos. Las fases de llenado
se controlan en función del tiempo, en el caso de máquinas con válvulas de llenado de
accionamiento neumático, y en función del ángulo, en el caso de máquinas con válvulas de
llenado de accionamiento mecánico.
Podemos descomponer el proceso de llenado en 5 fases, que transcurren durante el

recorrido de la lata por el carrusel:
1. Enjuague con CO2,
La estrella de entrada deposita las latas en los llamados platos porta-latas. Los platos
porta-latas están montados sobre cilindros elevadores en el carrusel de llenado. Una vez
transferida la lata al plato porta-lata, desciende una tulipa centradora sobre el gollete de
la misma (parte superior de la lata), colocándose la lata exactamente debajo de la
válvula de llenado (grifos). La tulipa o unidad centradora es la encargada de centrar el
envase debajo de la válvula de llenado. Mediante una junta de la tulipa se conseguirá
que lata quede completamente hermética bajo la válvula de llenado. El objetivo de esta
fase será reducir el porcentaje de aire contenido en la lata mediante vacío. Se realizará
en dos subfases, reduciéndose el oxígeno paulatinamente en cada una de ellas:
1.1. lata no presionada contra la válvula.
En esta primera fase de enjuague con CO2, la unidad elevadora no descenderá

completamente, quedando la lata no presionada contra la válvula. De este modo, una
vez abierta la válvula del gas de presurización, éste entrará en la lata y saldrá al exterior
por la apertura existente en la misma. Durante esta fase, el gas desplaza una parte del
aire existente en el interior de la lata, generándose un vacío (90%) que reduce el
porcentaje de aire en la lata a aproximadamente el 10%.
1.2. lata presionada contra la válvula.
En esta fase la unidad centradora desciende por completo sobre la lata, presionando ésta
contra la válvula. La válvula de presurización y la válvula de enjuague están abiertas.El
gas que entra ahora en la lata sale por un canal inferior de evacuación y por la válvula
de enjuague hasta el canal de descarga. De este modo, el gas desplaza más aire en el
interior de la lata, generándose otro vacío (90%) que sigue reduciendo el porcentaje de
aire de la lata hasta aproximadamente el 1%.
2. Presurización.
Se abre la válvula del gas de presurización y el gas presuriza la lata hasta que se
establece la presión de llenado.
3. Llenado.
Se abre la válvula de producto y la válvula de gas de presurización. El producto entra

desde la cámara dosificadora hasta la lata. El gas contenido en la lata vuelva al canal de
109
gas a través de la válvula de presurización de gas. Podemos distinguir dos subfases

dentro de este proceso:
3.1. Llenado rápido: El producto fluye dentro de la botella. El gas de presurización se va

expulsando durante el proceso de llenado y vuelve al depósito del producto.
3.2. Llenado lento: Tras el llenado, cuya duración se ha configurado previamente, el

producto pasará a fluir dentro de la botella más lentamente. Cuando se alcanza el nivel
de llenado definitivo, se cierran los conos de las válvulas y las válvulas de presurización.
El flujo de producto se interrumpe.
4. Estabilización.
Durante esta fase, el producto envasado tiene tiempo para estabilizarse.
5. Descarga de presión y llenado de la cámara dosificadora.
Se abren las válvulas de descarga o despresurización. La sobrepresión existente dentro

de la lata se escapa mediante el canal de retorno de gas y mediante el canal de gas
inferior hasta el canal de descarga, y la presión dentro de la lata se reduce a la presión
atmosférica.
Independientemente de la descarga, se llena de nuevo la cámara dosificadora hasta que

se alcanza el nivel definido en el programa de llenado. De este modo, el sistema queda
listo para proceder al llenado del siguiente envase.
Figura 59. Fases del proceso de llenado de latas
Tras la despresurización, la estrella de transporte recoge la lata a la salida de la llenadora y

la transporta a la taponadora.
En el caso de la línea de latas, el cierre de la lata se realiza con una cerradura automática
circular, máquina Ferrum (figura 60). Al igual que el proceso de llenado, este proceso
también es bastante importante, ya que va a condicionar mucho la calidad del producto de
salida.
110
Figura 60. Ferrum, cerradora de latas.
La lata se cierra herméticamente con tapas de aluminio que recibe del alimentador de
tapas Multifeeder (figura X). El operador encargado de la zona, será el responsable de
suministrar las tapas necesarias al alimentador de tal forma que éste nunca se quede
desprovisto de ellas.
Figura 61. Alimentador de tapas (multifeeder)
111
Anexa a la zona de llenado se encuentra la Estación CIP (Cleaning In Place), que se

encarga de la limpieza/desinfección interna de la máquina, sin desmontarla o efectuar
modificaciones importantes con respecto al estado de funcionamiento. Además de la
limpieza interna de la máquina, se trata de limpiar también las válvulas de llenado y canales
internos, así como todas las piezas exteriores de las estaciones de llenado que están en
contacto con el producto. Para ello, se deja pasar por la máquina un detergente/
desinfectante que proviene de los depósitos de la instalación CIP y se retornan en un
circuito. Los depósitos son los siguientes:
 Depósito detergente alcalino de 3250 litros. Contiene una disolución de sosa

cáustica con una concentración comprendida entre 1.5-3% y una temperatura de 70-
85 ºC.
 Deposito de agua caliente de 3250 litros a una temperatura comprendida entre 70-
90ºC.
Existen dos procesos fundamentales:
 Proceso CIP: Se realiza al final de la producción, como mínimo una vez por
semana. A continuación se describen los pasos fundamentales:
1. Preenjuague con agua fría durante 5 minutos.
2. Recirculación con detergente alcalino durante 20 minutos.
3. Aclarado con agua caliente durante 5 minutos y procurando siempre que la

conductividad específica en el retorno sea 0 mS/cm a una temperatura mayor de
de 70ºC.
4. 5 minutos de agua fría para el enfriamiento.
 Proceso de ESTERILIZACIÓN: Se realiza cuando se pasa de llenar cerveza con

alcohol a sin alcohol. A continuación se describen los pasos fundamentales:
1. Preenjuague con agua fría durante 5 minutos.
2. Recirculación de 10 minutos con agua a 70º C.
3. 5 minutos de agua fría para el enfriamiento.
Con la finalización del CIP se comprobará en el registro gráfico el cumplimiento de los

valores de las variables consignadas (temperatura, tiempo y concentración de sosa).
También se comprobará que en los cabezales de llenado no existen restos de sosa tras el
CIP (contaminación de sosa), mediante papel de fenoltaleína.
A las primeras botellas tras el CIP se les medirá el pH para comprobar que está dentro de
los valores de consigna.
112
Figura 62. Estación CIP, B1100
A diferencia de otras líneas, en ésta no existe equipo para el etiquetado o etiquetadora al

tratarse de envases de latas.
La lata cerrada pasa de la máquina cerradora al transportador que la desplazará hasta la

siguiente máquina, el Inspector de latas llenas, Checkmat. Este inspector controla,
mediante un sistema complejo de sensores, el nivel de la lata para garantizar que el llenado
se ha producido correctamente, así como, la correcta colocación de la tapa, evitando que
ninguna lata vaya abierta en lo que queda de recorrido. Comprueba también que la anilla de
la lata tenga el color adecuado correspondiente con el formato que se esté llenando en ese
momento, y cualquier otro tipo de defecto que se pueda haber producido en la lata por falta
de calidad del proceso de llenado o de taponado.
Al igual que en el resto de inspectores, las latas rechazadas por el inspector Checkmat son
eliminadas, desplazándolas a un acumulador de latas próximo dicha máquina,
instantáneamente y sin ralentizar el proceso. Serán retirados posteriormente por una
carretilla automática.
113
Figura 63. Checkmat, inspector latas llenas (salida llenadora)
Seguidamente, se encuentra la máquina de más grandes dimensiones, el Pasteurizador. La

pasteurización es un tratamiento térmico que tiene por objeto destruir mediante el calor los
microorganismos que pudieran existir en un líquido alimenticio, alterando lo menos posible
la estructura física del producto y sus componentes para asegurar la buena conservación del
producto hasta la fecha límite de conservación. El objetivo de este proceso es, por tanto,
adecuar el producto para el consumo.
Los pasteurizadores son máquinas que se utilizan específicamente en los envasados para el
tratamiento térmico de la cerveza. Aparecen como una consecuencia de las exigencias de
calidad y complementan la acción de la filtración, aún cuando esta sea una filtración estéril.
El procedimiento más utilizado en el envasado de cerveza es el pasterizado en máquinas

tipo túnel, en los que el tratamiento se realiza de la siguiente manera:
Un conjunto de rejillas fijas y móviles desplazan los envases desde la entrada hacia la salida
del Pasteurizador. Las latas al desplazarse atraviesan diferentes zonas de riego, cuyas
temperaturas están perfectamente controladas. Unas boquillas de caudal apropiado
garantizan el riego continuo de las botellas.
A la salida del inspector de latas llenas, Checkmat, hay un volteador cuya misión es poner
la lata bocabajo antes de la entrada en el pasteurizador, ya que la parte inferior de la misma
es la más resistente al ser de acero, generalmente, frente al aluminio del que está hecha la
114
tapa. Esta zona de la lata recibirá el riego con agua a altas temperaturas durante el
tratamiento de pasteurización.
Figura 64. Volteador, entrada Pasteurizador B1100
Avanzando desde la entrada hacia la salida, durante el primer tercio de su recorrido, la

temperatura del agua de las zonas de riego aumenta progresivamente hasta alcanzar la
temperatura de pasteurización, en torno a los 60ºC. Esta temperatura se mantendrá durante
el siguiente tercio del recorrido. Por último, en el último tramo, esta temperatura disminuye
progresivamente hasta unos 20º C para permitir la salida de las latas a una temperatura
conveniente.
La carga y la descarga del Pasteurizador se producen por empuje de envases acumulados. A

la salida de la máquina existen detectores de acumulación que en caso de activarse se para
el transportador de entrada y el movimiento de las rejillas durante un tiempo ajustable,
transcurrido el cual, se pone nuevamente en marcha las rejillas y el transportador de entrada.
La temperatura a que se somete la cerveza depende de la velocidad de paso de los envases

por la máquina. La velocidad del tratamiento y la temperatura de las zonas, están reguladas
automáticamente.
115
Figura 65. Pasteurizador, línea de latas
A la salida del pasteurizador, las latas entran en una zona de transporte que las conducirán
hasta la zona de empacado.
La primera máquina que nos encontramos en este recorrido es la Secadora de latas. La

función de esta máquina es muy sencilla, es básicamente secar las latas provenientes del
pasteurizador, logrando así una mejor superficie de contacto a la hora de ser manipuladas
por las máquinas de empacado.
Además del inspector automático a la salida de la llenadora, el tren dispone de inspectores

automáticos a la salida del pasteurizador y a la salida de las empacadoras, para controlar el
buen estado del producto. Por tanto, en la zona del videojet nos encontramos otro inspector
de latas llenas. De la misma forma que en el resto de inspectores, cualquier envase que
presente desviaciones con respecto a la definición de producto bueno que se ha programado
en la máquina será eliminada.
Seguidamente, a las latas se les da una codificación en la base, donde aparece el lote de
producción y la fecha de consumo preferente, mediante dos codificadores de inyección de
tinta, máquina llamada Videojet (de lata). En esta codificación se imprimen también otros
datos como la línea dónde se ha envasado la cerveza y el centro de envasado a la que
corresponde.
116
Figura 66. Videojet de lata
Por último, y antes de pasar a la zona de empacado, hay otro volteador cuya misión es
colocar la lata boca arriba antes de entrar en la empaquetadora.
El producto una vez envasado, y hasta que llega al consumidor final, se ha de proteger,
almacenar, identificar y distribuir en la cadena comercial. El contenedor que cumple esta
función, generalmente son bandejas de cartón ondulado, packs o simplemente envuelto en
plástico.
Esta operación de empaquetado se realiza en máquinas que despliegan los cartones,

bandejas o plástico alrededor de los envases, los cubren y cierran con adhesivos calientes.
Existen tres máquinas encargadas de estas operaciones, cada una de ellas empaca de forma
diferente, son las siguientes:
 HI-CONE Agrupadora de las latas en packs de 6 unidades a través de anillos de

plástico en red.
 Variopac TFS Agrupadora en bandejas de 6 y 12 latas, posteriormente

retractiladas.
 Variopac FS Agrupadora en packs de 24 y 30 latas, posteriormente retractilados.
La máquina empacadora HI-CONE es la máquina objeto de estudio de este proyecto por lo

que dedicaremos el siguiente apartado a detallar el modo de funcionamiento de la misma.
A la salida de la Hi-Cone existen dos trasportes paralelos. Uno conduce las latas hacia la
Variopac TFS y otro las conduce hasta la Variopac FS. Los transportes entre estas tres
117
máquinas poseen una serie de desvíos que hay que adecuar según el tipo de formato a
trabajar, para conducir las latas a la máquina de empacar que corresponda.
Figura 67. HI-CONE, zona empacadora
La máquina empacadora Variopac TFS se compone de las siguientes secciones:
 Cinta alimentadora.
 Sistema de separación.
 Sistema de recorte de cartones para agrupar en bandejas.
 Sistema envolvedor.
 Túnel de retractilado.
El sistema envolvedor se encarga de envolver con plástico la agrupación (bandeja de 6 o 12

latas). Dicho plástico lleva normalmente impreso el logotipo de la marca y promoción.
El túnel de retractilado es donde el plástico se calienta para lograr la fijación perfecta a la

agrupación, evitando la posibilidad de un producto libre en todo el transporte, tanto en la
línea de producción como en el transporte hasta el lugar de compra.
118
Figura 68. Variopac TFS (bandejas)
La máquina empacadora Variopac FS se compone de las siguientes secciones:
 Cinta alimentadora.
 Sistema de separación.
 Sistema envolvedor.
 Túnel de retractilado.
Como podemos observar, son las mismas secciones que presenta la Variopac TFS, a
excepción del sistema de recorte de cartones para agrupar en bandejas, ya que esta máquina
agrupa las latas en packs de 24 o 30 latas, sin utilizar las bandejas de cartón.
119
Figura 69. Variopac FS (packs)
A continuación, para controlar que los paquetes están bien formados se encuentra la
Pesadora, cuyo fin es pesar cada pack o bandeja y separar aquel paquete que no tenga el
peso adecuado. Esto puede significar dos cosas: que el paquete está incompleto por falta de
alguna lata, o bien que el nivel de llenado de las latas no es el adecuado. Esto último no
suele pasar ya que el nivel de llenado se ha controlado previamente mediante los dos
inspectores de lata llena situados a la salida de la llenadora y del pasteurizador, habiéndose
eliminado aquellas latas con un nivel de llenado en exceso o en defecto. Se de un control de
calidad más del proceso de envasado. Esta máquina tiene un rango de tolerancia en el peso
que dependerá del formato que se esté llenando. Si un pack se sale de estos límites de
control, automáticamente será rechazado.
Figura 70. Pesadora, salida empacadora B1100
120
Por último, y antes de pasar a la zona de paletizado, se encuentra el Videojet de packs. Su

misión es imprimir un código de identificación al pack de la misma forma que ya se hiciera
con las latas, en el videojet de latas, a la salida del pasteurizador. Los datos incluidos en esta
codificación son los mismos que los impresos en la base de la lata, por lo que queda
registrado el lote de producción, fecha de envasado, fecha de consumo preferente, fábrica
donde se envasó, línea de producción, tipo de cerveza y partida a la que pertenece.
Figura 71. Videoject de packs
El proceso de envasado termina con el paletizado, operación contraria al despaletizado.

Consiste en tomar las bandejas o paquetes que llegan en el transportador desde la zona de
empacado y disponerlas sobre un palet, formando capas conforme a una configuración
establecida y en un número de capas determinado, (generalmente10 o 11 capas para latas de
33cl., dependiendo del formato, o 7 capas para latas de 50 cl.). El objetivo es formar una
unidad de carga compacta y estable capaz de resistir, sin deformarse, el almacenado, el
transporte y la distribución.
Los paquetes que llegan a la máquina paletizadora se agrupan en un transportador de

entrada con rodillos. Un transportador automático, máquina Multidivider, se encarga de
confeccionar el mosaico que tendrá cada capa, para otorgar así más estabilidad al conjunto
una vez formado. El mosaico podrá variar en función del formato que se esté envasando en
ese momento. Un empujador toma la capa formada y las empuja hasta situarlas en la placa
de carga.
121
Figura 72. Transporte automático, Multidivider, entrada Paletizadora de latas
En la placa de carga la capa de pakcs se centra mediante centradores laterales y el

empujador de filas. A continuación la paletizadora se encarga de trasladar cada capa al
transporte de salida, colocando una capa encima de la otra hasta conseguir la altura deseada
del palet. Además de esto, existe un robot que coloca un separador de cartón encima de
cada capa nueva.
La máquina paletizadora está formada por los siguientes grupos funcionales:
 Transportador alimentador de paletas vacías
 Transportador de paquetes a zona de paletizado
 Estación de agrupamiento de paquetes y colocación por capas
 Dispositivo de retirado de paletas llenas
 Automatismos de control y accionamientos
 Puesto de mando o consola de operador
122
Figura 73. Paletizadora latas
El recorrido continúa con la Enfardadora de palets, máquina Lachenmeier, la cual coloca

un plástico alrededor del palet para fijar aún más su estabilidad.
Figura 74. Lachenmeier, enfardadora de palets
123
El siguiente paso es codificar el palet terminado identificando la fábrica donde se llenó,

línea de producción, tipo de cerveza y partida a que pertenece. Esta función la realiza el
Videojet de palet, máquina llamada MD, y es similar a la que realizan los Videojet de
latas o de packs. Consta de un brazo armado que va cogiendo pegatinas con todos los datos
identificativos, que la misma máquina produce, y los va pegando en el palet.
Figura 75. Videojet de palets, máquina MD
Por último se encuentra la Enfajadora de medias paletas (atadora), máquina Roboband.

Esta máquina solo se entra en funcionamiento cuando el formato requiere medias paletas en
vez de utilizar un palet completo. La misión fundamental de esta máquina es fijar dos
medias paletas (1 media paleta+1 media paleta = 1 palet) otorgando más consistencia al
grupo.
Con la operación de paletizado termina el proceso de envasado. Los palets quedan a

disposición de ser almacenados para su posterior transporte y distribución. Ahora solo
queda, de nuevo, la labor de los LGV´s. Los mismos vehículos de guiado automático que
alimentaron la línea con los palets de latas vacías, son los encargados de llevarse los palets
de latas llenas hacia el almacén para su posterior distribución.
124
6.6. Modo de funcionamiento de la máquina HI-CONE, B1100.
Este apartado nos servirá para conocer mejor la máquina a la que vamos a realizar
el estudio. En primer lugar, describiremos las distintas funciones de las pantallas de la
consola de trabajo que manejará el operador, para pasar a explicar brevemente las distintas
alarmas y modos de funcionamiento que se pueden producir en cada una de ellas. Esto nos
permitirá conocer los distintos iconos con los que la máquina identifica cada modo de fallo
que se produce en la misma.
Como ya se describió en el apartado anterior, la máquina HI-CONE se encuentra situada en

el tren B1100, en la zona de empacado. Aunque podría trabajar también con otros formatos,
está programada para agrupar las latas que le llegan sueltas de la zona de llenado en packs
de 6 unidades, a través de anillos de plástico en red.
 Introducción
La máquina HI-CONE, ha sido diseñada para agrupar envases de bebidas con varios
formatos, prestando especial atención a la simplicidad de su manejo y a la rapidez y
facilidad de los cambios de formatos.
Incorpora un histórico de incidencias con el fin de facilitar el diagnóstico de fallos y

optimizar el rendimiento de la línea. (Es posible, por ejemplo, conocer en tiempo real el
número de veces que se produjo un paro por falta de producto por latas tumbadas, etc.)
Se han mejorado los sistemas de seguridad, (motion control) de manera que no es posible el
acceso a las partes móviles mientras la máquina esté en marcha; para abrir una puerta es
necesario pulsar antes una seta de emergencia, el restablecimiento (reset) de emergencias es
independiente del reset de fallos, etc.
El operador de máquina, trabajará tan solo con dos pantallas, la pantalla de arranque, (para
seleccionar manual, automático etc.) y la pantalla de funcionamiento, (status de la máquina,
velocidad etc.).
Cuando se produzca alguna incidencia, la máquina la monitorizará con un icono (no hay
textos) para que el operario, de forma intuitiva tome la decisión correcta.
Prácticamente, la única dependencia de las personas para que la máquina pueda funcionar
ininterrumpidamente, es la limpieza y la lubricación.
En las líneas de envasado, ocurre que a veces llegan envases tumbados, o al revés, o
deformados, etc. La máquina Hi-Cone “filtra” todos estos defectos, de manera que al
detectar un bote tumbado, se para indicándolo en la pantalla. Si el operario no corrige este
problema, lo más probable es que el bote se rompa en el interior de la máquina con el
consiguiente derrame del producto. Al final, el agua se evaporará, pero los residuos,
(azúcares, etc.) permanecerán en la máquina; con el tiempo, la acumulación de residuos
provocará atascos y por tanto paros. Se recomienda limpiar siempre con agua los restos de
producto derramados en el interior de la máquina.
 Funcionamiento:
La consola de operador es el dispositivo que permite al operario comunicarse con la

máquina; consta de dos partes: botonera y superficie táctil.
125
Figura 76. HI-CONE, consola del operador (botonera y superficie táctil)
La botonera tiene un pulsador de marcha (verde), uno de paro (rojo) y una seta de
emergencia, (roja sobre fondo amarillo).También dispone de dos pilotos (verde y rojo)
cuya función explicaremos más adelante.
La superficie táctil, facilita la comunicación entre el operario y la máquina.
Los selectores se accionan al poner un dedo sobre su superficie. Estos selectores tienen dos
estados, de trabajo. REPOSO y ACTIVO. Se puede reconocer el estado de un selector por
el color de su perímetro.
Figura 77. Ejemplo estado selectores superficie táctil: ACTIVO/REPOSO
Normalmente, la SUPERFICIE TÁCTIL mostrará dos apariencias:
PANTALLA DE ARRANQUE O PANTALLA DE TRABAJO.
126
A continuación veremos la casuística que se le puede presentar al operador trabajando,

según esté activa la pantalla de arranque o la pantalla de trabajo, respectivamente.
 PANTALLA DE ARRANQUE:
La pantalla de ARRANQUE, permite seleccionar el modo de trabajo:
 Carga: El modo CARGA facilita el accionamiento de los transportes de

entrada (sin mover la máquina) para acercar los envases a la máquina.
 Manual: El modo MANUAL permite accionar la máquina despacio. Se

moverá mientras mantengamos presionado el pulsador verde de
MARCHA situado en la BOTONERA
 Auto: El modo AUTO sirve para que la máquina funcione

automáticamente, su velocidad dependerá de las condiciones de la línea.
Al trabajar en este modo, aparecerá la pantalla de FUNCIONAMIENTO,
en donde se mostrará la velocidad actual, y las posibles incidencias
 Vaciar: El modo VACIAR se usa para despejar la máquina de envases.

En este modo se ignoran todas las alarmas básicas (falta de producto,
acumulaciones etc.)
 Ajustes: También es posible acceder a diferentes ajustes. El selector

AJUSTES da acceso (con una clave) al cambio de velocidades,
temporizadores, etc. Así como, a la visualización de diversos parámetros
de funcionamiento. Este selector no se usa frecuentemente.
127
Figura 78. Ejemplo Pantalla de ARRANQUE, modo manual
En la figura anterior podemos observar la pantalla de ARANQUE. En este caso, está

seleccionado el modo manual, por lo que la máquina funcionará al pulsar el botón de la
consola.
 PANTALLA DE ARRANQUE (inicio)
Al aplicar corriente a la máquina por primera vez, ésta necesita reconocer sus puntos de
ajuste. También, durante el funcionamiento, si se produce un corte de tensión, o si se
produce un gran atasco, perderá su ajuste. Cuando ocurra cualquiera de estas incidencias,
aparecerá el botón AJUSTE DE FASE.
128
Figura 79. Pantalla de arranque (inicio), la máquina no reconoce su posición de inicio.
Para poder ajustar la fase, es necesario que la máquina esté libre de botes. Si
hubiera botes en la misma, aparecerá la alarma BOTES BAJO EL
TAMBOR, impidiendo su ajuste.
Para vaciar la máquina, se seleccionará el modo VACIAR, y se procederá a su vaciado

manteniendo pulsado el botón MARCHA situado en la botonera. Cuando hayamos vaciado
completamente la máquina, al pulsar el botón de reset, desaparecerá la alarma.
Una vez la máquina esté libre de botes, bastará pulsar el botón AJUSTE DE FASE, y la
máquina realizará la secuencia de reconocimiento de sus puntos de referencia y ajuste.
Durante esta secuencia, desaparecerá el icono de AJUSTE DE FASE siendo

sustituido por el de AJUSTE EN PROCESO.
Cuando desaparezca este icono, la máquina estará lista para su puesta en
marcha.
 PANTALLA DE ARRANQUE (hay una alarma)
Ha ocurrido una alarma. Semáforo en rojo, por lo tanto ES NECESARIA LA

INTERVENCIÓN DEL OPERADOR.
La causa es un bote tumbado. Podemos ver un detector de color rojo en el transporte de

entrada.
129
Figura 80. Pantalla de arranque (hay una alarma), bote tumbado en la entrada
En la esquina inferior derecha aparece un botón nuevo, es el “reset” para anular la alarma.
Este botón permanecerá impidiendo el funcionamiento de la máquina hasta que no se

levante el bote. Al pulsarlo, desaparecerá la alarma (y el pulsador) y la máquina estará lista
para trabajar.
En líneas generales:
 Con SEMAFORO VERDE, la máquina esta trabajando o en espera, no es necesaria la

intervención del operador, si la máquina está detenida, se pondrá en marcha
automáticamente.
 Con SEMAFORO AMBAR (siempre intermitente) es para llamar la atención del

operario, ya que se está terminando la bobina, si no acude rápido, terminará parándose
(y encendiéndose la luz roja).
 Con SEMAFORO ROJO se ha producido una alarma, (la pantalla siempre mostrará
que alarma es). La máquina permanecerá parada hasta que EL OPERADOR solucione
el problema y lo anule mediante el pulsador “reset”.
130
 PANTALLA DE ARRANQUE (paros de emergencia)
Hay 6 pulsadores de emergencia: Cinco situados en la máquina, y uno en el desbobinador.

Estos pulsadores, se usan para inmovilizar la máquina, y para desbloquear las puertas.
Figura 81. Pantalla de arranque (paros de emergencia), pulsador reset de emergencia
Cuando se pulse una seta, aparecerá el icono de “RESET DE EMERGENCIA”, que será
necesario pulsar para poder accionar nuevamente la máquina. Es necesario desenclavar
antes el pulsador para poder anular la emergencia.
Si pulsamos RESET DE EMERGENCIA con una puerta abierta, en lugar de

este icono, aparecerá el icono de PUERTA ABIERTA y evidentemente estará
señalizada la puerta que tenemos abierta.
Para poder poner la máquina en funcionamiento, será necesario cerrar la puerta y accionar
este botón.
 PANTALLA DE ARRANQUE (seguridad de puertas)
Las puertas de seguridad de la máquina, están siempre bloqueadas. Para poder abrir una
puerta, es imprescindible haber pulsado antes alguna seta de emergencia y que la máquina
se haya detenido.
131
Figura 82. Pantalla de arranque (seguridad puertas), ejemplo dos puertas abiertas
El sistema de seguridad de esta máquina supervisa activamente la apertura de puertas. Esto

significa, que para permitir la apertura de cualquier puerta, el sistema de seguridad
comprueba antes que la máquina esté parada y con una seta de emergencia pulsada, por lo
tanto, si la máquina no tiene tensión, y las puertas están cerradas, estas no se podrán abrir.
Está rigurosamente prohibido manipular los sistemas de seguridad de las máquinas. En el

caso de que se detecte un fallo en el sistema de seguridad, hay que avisar inmediatamente al
personal de mantenimiento.
 PANTALLA DE ARRANQUE (iconos de status)
 Iconos en la entrada.
FALTA DE LATAS. No hay suficientes latas en el transporte de entrada. El

SEMAFORO VERDE indica que no es necesaria la intervención del operador.
VELOCIDAD BAJA. El nivel de latas en la entrada es bajo, la máquina

funcionará por debajo de su velocidad de régimen.
VELOCIDAD MEDIA. El nivel de latas es normal, la máquina funcionará a su

velocidad de régimen, (la misma que la llenadora).
VELOCIDAD ALTA. Hay muchas latas en la entrada, la máquina funcionará

un 10% más rápido que la llenadora.
132
 Iconos en la salida.
TRANSPORTE DE SALIDA DESPACIO. El color amarillo, indica que

la máquina tiene condicionada su velocidad por la empacadora o por
acumulación en el transporte de salida. Cuando esta circunstancia
desaparezca, se pondré en verde y funcionará normalmente.
TRANSPORTE DE SALIDA PARADO. El Color rojo significa que el

transporte de salida está parado o que hay acumulación de latas. Cuando el
problema desaparezca, la máquina funcionará normalmente.
 Barras de velocidades.
La BARRA DE VELOCIDAD muestra la velocidad actual de la máquina, así como los

valores de los ajuste de las diferentes velocidades a las que puede funcionar dependiendo
del estado de la línea y de las máquinas adyaccentes.
Los diferentes colores sirven para facilitar su selección cuando se desee cambiar algún valor
a traés de las pantallas de ajustes
Figura 83. Indicador de velocidad (los números indican latas/minuto)
 PANTALLA DE ARRANQUE (señalización de alarmas)
A continuación, se describen todos los iconos de pulsadores, relacionados con las alarmas,
que pueden aparecer en la máquina.
El SEMAFORO APAGADO significa que la máquina no está encendida, falta

conectar el interruptor principal situado en el lateral del armario eléctrico.
El SEMAFORO ROJO indica que hay una alarma. Siempre que esté la luz roja
encendida, se necesita la intervención del operador.
El SEMAFORO AMBAR (siempre será intermitente) es para llamar la atención

del operador porque la bobina está a punto de terminarse. También sonará una
señal acústica.
El SEMAFORO VERDE se mantendrá encendido mientras la máquina esté

girando o en espera. Cuando la luz verde esté encendida, no es necesaria la
intervención del operador.
133
El pulsador RESET DE EMERGENCIA, aparecerá siempre que pulsemos una

seta de emergencia y cada vez que séa necesario anular esta alarma.
El pulsador PUERTA ABIERTA, aparecerá si anulamos emergencias y hay una

puerta abierta o mal cerrada.
El pulsador RESET DE ALARMAS, aparecerá cada vez que sea necesaria la

intervención del operador para anular alguna alarma.
El pulsador AJUSTE DE FASE, aparecerá cuando demos alimentación a la

máquina o ésta pierda el sincronismo.
El pulsador AJUSTE EN PROCESO, aparecerá mientras dure la secuencia de

auto ajuste.
El pulsador FALLO DE AJUSTE, indica que hay un problema durante la

secuencia de inicio, (normalmente un punto duro en el giro de la máquina). Es
necesario revisar limpieza y engrase y repetir el AJUSTE DE FASE.
 PANTALLA DE ARRANQUE (alarmas de máquinas)
ATASCO EN LA MAQUINA. Esta alarma, indica que hay un atasco en

el interior de la máquina, (el transporte de salida está verde, por lo tanto,
éste funciona correctamente). El SEMAFORO ROJO, indica que es
necesaria la intervención del operador para resolver el atasco y poner la
máquina en marcha nuevamente.
BOTE TUMBADO. Esta alarma, indica que hay un bote tumbado en el

transporte de entrada. Es necesaria la intervención del operador para resolver el
problema y poner la máquina en marcha nuevamente.
HUECO ENTRE BOTES. Esta alarma, indica que hay un hueco en el

transporte de entrada. Es necesaria la intervención del operador para resolver el
problema y poner la máquina en marcha nuevamente.
PLASTICO ROTO. Esta alarma, indica que el plástico se ha roto o se ha

salido del tambor de aplicación es necesaria la intervención del operador para
resolver el problema y poner la máquina en marcha nuevamente.
BOTES BAJO EL TAMBOR. Esta alarma, aparecerá si intentamos realizar el

AJUSTE DE FASE sin haber vaciado la máquina. Es necesarioVACIAR la
máquina y luego anular el fallo pulsando RESET DE ALARMAS.
134
FALLO DE UN MOTOR. Esta alarma, aparecerá cuando se produzca

un fallo eléctrico en algún motor de la máquina. Normalmente es debido
a alguna dureza y casi siempre se soluciona con limpieza y lubricación. Es necesario anular
el fallo pulsando RESET DE ALARMAS. Si el fallo persiste, hay que avisar a
mantenimiento.
 PANTALLA DE ARRANQUE (alarmas desbobinador)
FIN DE BOBINA. Esta alarma, indica que la bobina se está terminando. La

máquina funcionará mas despacio, El SEMAFORO AMBAR intermitente
servirá para llamar la atención del operador. También sonará un avisador
acústico y aparecerá un contador indicando el tiempo que queda de funcionamiento hasta
que la máquina se pare, si el operador no cambia la bobina. Para que la máquina continúe
funcionando, el operador deberá soldar la bobina nueva y pulsar EL BOTON DE RESET e
el desbobinador. La máquina continuará funcionando a baja velocidad hasta que pase la
soldadura.
FINAL DE LA BOBINA. Esta alarma, indica que la bobina se ha terminado. El

SEMAFORO ROJO indica que es necesaria la presencia del operador para
poner en marcha la máquina nuevamente.
ATASCO EN LA BOBINA. Esta alarma, indica que el brazo está muy alto,
posiblemente la bobina se ha atascado.
ATASCO EN LOS RODILLOS. Esta alarma indica que hay un atasco en el

desbobinador, posiblemente el plástico doblado o una etiqueta del asa mal
puesta.
FALLO ELECTRICO. Esta alarma indica que hay un fallo eléctrico en el

desbobinador, es necesaria la intervención de mantenimiento.
PARO DE EMERGENCIA ACTIVADO. Esta alarma indica que se ha

pulsado el paro de emergencia en el desbobinador. Es necesario recuperar la
seta y pulsar RESET DE EMERGENCIA en la pantalla.
135
 PANTALLA DE ARRANQUE (alarmas durante los ajustes)
Estos iconos de alarma, nunca aparecerán durante el funcionamiento de la máquina.

Únicamente se mostrarán si se producen durante algún ajuste de máquina. En cualquier caso,
es conveniente avisar al personal de mantenimiento.
Fallo del encoder. -> -> -> Avisar a mantenimiento.
Fallo del transductor de altura de la cadena divisora. -> -> -> Avisar
a mantenimiento.
Fallo en el transductor de altura del tambor. -> -> -> Avisar a

mantenimiento.
La máquina alcanzó el límite de altura del tambor. -> -> -> Corregir altura.
La máquina alcanzó el límite de altura de la cadena divisora. -> -> -> Corregir
altura.
La máquina alcanzó un límite (avance o retroceso) en la cadena divisora o en

el tambor de aplicación. -> -> -> Corregir posición.
Posición errónea del tambor de aplicación. -> -> -> Corregir posición.
 PANTALLA DE TRABAJO:
Esta pantalla muestra el status de la máquina en funcionamiento normal.

Mientras la máquina esté funcionando, no aparecerán colores rojos en la pantalla. El color
rojo está reservado para las alarmas, de manera que de un vistazo se puede saber el estado
de la máquina.
136
Figura 84. Pantalla de FUNCIONAMIENTO
En la figura de ejemplo, podemos observar que, efectivamente, no hay alarmas, la máquina

está girando en automático a baja velocidad (1000 latas/minuto).
En la parte superior podemos ver la velocidad actual (línea verde gruesa) así como la
preselección de las distintas velocidades de trabajo. Es posible cambiar estas velocidades
sin parar la máquina con el selector de AJUSTES situado en la esquina superior derecha.
En el transporte de entrada podemos ver el estado, verde = OK. También la salida está en
verde, y si nos fijamos un poco veremos una imagen del semáforo con la luz verde
encendida.
También podemos comprobar en la figura de ejemplo, que estamos procesando packs de 8
latas de 330ml.
En la esquina inferior izquierda hay una imagen del desbobinador en la que no aparecen
alarmas.
En la parte inferior de la pantalla se muestra la fecha y la hora.
 PANTALLA DE TRABAJO (fin de bobina).
En esta pantalla, se puede ver el SEMAFORO AMBAR, el color amarillo en el

desbobinador, y el contador de tiempo.
La máquina está funcionando a baja velocidad, (fijarse en que las barras, amarilla y verde
tienen el mismo tamaño).
137
Figura 85. Pantalla de trabajo (fin de bobina)
Para rearmar la máquina es necesario pulsar RESET en el desbobinador. La máquina

funcionará el tiempo preseleccionado a baja velocidad, (hasta que pase la soldadura).
Transcurrido este tiempo, su velocidad volverá a ser automática.
138
6.7. Implantación y metodología.
6.7.1. PASO 1: IDENTIFICAR Y DESCRIBIR LAS PEQUEÑAS PARADAS
En este paso tenemos un objetivo bastante claro. En primer lugar, definiremos el tipo de
pequeñas paradas que se observan en la máquina al comienzo del equipo. Crearemos para
ello, unas fichas identificativos para cada uno de los principales modos de fallos donde se
especificarán los aspectos más relevantes de cada parada: un código identificativo, el
nombre de la parada, la zona de la máquina donde se produce, el mecanismo físico que
causa la parada y una posible propuesta de mejora para cada tipo de modo de fallo.
A continuación haremos una breve descripción de la situación inicial y nos centraremos en

establecer un sistema de recogida de datos para todo el proceso, que nos permita analizar
los datos y establecer los indicadores de seguimiento del equipo.
Por último, desarrollaremos estos datos de microparos realizando un análisis de Pareto de la

situación inicial.
Las pérdidas por microparos depende de dos factores fundamentales: el número de fallos
(microparos) y el tiempo medio de reparación (MTTR).
El número de fallos (pequeñas paradas de menos de diez minutos, en este caso), de cierta
máquina es el resultado final de una serie de pequeñas anomalías como: polvo, suciedad,
residuos de material, corrosión, desgaste, ruido, gritas y deformaciones, vibraciones,
temperatura, etc. Estas pequeñas anomalías a menudo se ignoran o se les resta importancia.
Dependen de la fiabilidad de la máquina y de la existencia de un adecuado mantenimiento
preventivo que permita identificarlas y erradicarlas a tiempo.
En cambio, el tiempo medio de reparación no solo está ligado al tipo de fallo, sino que
depende de muchos otros factores como las variables organizativas, la posibilidad de
mantenimiento y la máquina en sí.
Mientras el número de pequeñas paradas siga siendo elevado, la atención debe concentrarse
sobre todo en cómo reducir el número de microparos. Una vez reducidos estos, el análisis
puede dirigirse también a los tiempos de reparación organizando mejor las actividades de
mantenimiento e impartiendo la formación adecuada.
Como norma primordial, por tanto, para reducir las pequeñas paradas:
 Aumentar el MTBF (Mean Time Between Failure, tiempo medio entre fallos),
eliminando las causas básicas de la parada.
El MTBF es un concepto que a partir de ahora vamos a usar mucho. Es una medida
que nos da una buena perspectiva de la situación en la que se encuentra la máquina.
Se calcula simplemente dividiendo el número de horas que ha estado operativa la
máquina entre el número de fallos, o pequeñas paradas en este caso, lo que nos da
una media de cada cuanto tiempo se produce un microparo.
 En caso de que no se consiga resolver la raíz del problema: reducir en MTTR (Mean
Time To Repair, tiempo medio de reparación), mediante un eficaz estándar de
restablecimiento será siempre una buena medida temporal.
139
6.7.1.1. Definir el tipo de modos de fallo.
A través de las incidencias recogidas podemos observar los distintos modos de fallo
existentes. Nuestro objetivo será cubrir el 80 % de los microparos seleccionados en la HI-
CONE. A continuación pasamos a definir los códigos de los principales modos de fallo y
las fichas de micropagos asociadas a cada uno de ellos:
Tipo Modo Fallo Código Ficha
Hueco a la entrada MP-HI CONE -0001
Atasco en el divisor MP-HI CONE -0002
Seguridad del plástico MP-HI CONE -0003
Latas giradas MP-HI CONE -0004
Packs girados en curva MP-HI CONE -0005
Tabla 11: Códigos de los principales modos de fallo
140
 Fichas de microparos existentes al inicio del equipo:
Figura 86: Ficha MP-HICONE-0001, hueco a la entrada
Figura 87. Ficha MP-HICONE-0002, atasco en el divisor
141
Figura 88. Ficha MP-HICONE-0003, seguridad del plástico
Figura 89. Ficha MP-HICONE-0004, latas giradas
142
Figura 90. Ficha MP-HICONE-0005, packs girados en curva
6.7.1.2. Iniciar la recogida de datos.
A finales de Agosto 2009, semana 35, se inicia la recogida de datos. Para ello será necesario
establecer un sistema de recogida de datos. Basándonos en las fichas de microparos
anteriores y en la experiencia de los operarios del área de empacado donde se encuentra la
máquina objeto de estudio, creamos un formato para anotar los microparos más
representativos del equipo.
Las mediciones de microparos se realizarán en todos los turnos, siendo el responsable el

operario de la máquina. Una vez concluido el turno, los partes de datos se entregarán al
responsable del tren, jefe de cluster B1100/B1200, que en este caso es también uno de los
lideres del equipo. En la siguiente figura se muestra el formato para la recogida de datos:
143
Figura 91. Parte del operador, formato para recogida de datos de microparos
144
6.7.1.3. Captar la magnitud del problema. Establecer indicadores de actuación y

objetivo del equipo.
 Captar la magnitud del problema
En el apartado 6.4 ya realizamos el análisis de la situación inicial en la línea B1100, y

expusimos los motivos que justificaban el lanzamiento del equipo de reducción de
microparos, dentro de los equipos a lanzar en el tercer cuatrimestre.
Ahora nos centraremos en el análisis de los datos cronológicos, lo que nos permitirá
establecer los indicadores de seguimiento adecuados para el equipo, y concretar el objetivo
del mismo en base a estos indicadores.
A continuación observamos el despliegue de OPI acumulado de la línea B1100,

correspondiente a los meses de Enero a Julio 2009, anteriores al lanzamiento del equipo,
que nos permitirá conocer la situación inicial en la que se encuentra la línea:
OPI Aculado B1100 (Enero_Agosto 2009)
100%
14,3%
90%
Reject & Rework
7,9%
80%
0,7%
5,3% Speed Losses &
70% 4,1% Minor Stops
60% Breakdown time
50% External Stops
40% Planned Downtime

67,6%
30%
Change Over Time
20%
OPINONA
10%
0%
% OPI B1100
Figura 92. Desglose pérdidas B1100, Enero_Agosto 2009
Como puede observarse en la figura anterior las pérdidas más significativas corresponden a
microparos y pérdidas de velocidad, situándose éstas en un 14,3%, durante los meses de
Enero a Agosto 2009.
145
Una vez establecido el tipo de pérdida a atacar para esta línea, identificaremos el equipo
crítico con pérdidas más significativas sobre el que actuar, dentro de la misma.
En el apartado 6.4, ya vimos la distribución de microparos en el tren B1100 en la primera

medición realizada, tomando un histórico de datos de 4 semanas correspondientes al mes de
Julio 2009.Del análisis previo de la situación inicial, obtuvimos que el equipo crítico con
pérdidas por microparos más significativas, dentro de la línea B1100 es la máquina
agrupadora HI-CONE. Esto puede observarse en el siguiente diagrama de Pareto
correspondiente al desglose de microparos del tren B1100:
Figura 93. Pareto situación inicial, microparos B1100 Julio 2009
Como podemos observar, el mayor porcentaje de microparos en el tren B1100 se da en la

máquina HI-CONE, con un 27.4%de pérdidas.
También vimos la situación inicial a nivel de máquina, en el desglose de microparos por

modo de fallo de la máquina HI-CONE:
Figura 94. Pareto microparos HI-CONE por modo de fallo, B1100 Julio 2009
Como podemos observar el 87.7% de los microparos se agrupa en cuatro modo de fallos
distintos:
 Hueco a la entrada.
 Envase caído en e suministro.
 Atasco en el divisor.
146
 Seguridad del plástico.
Si conseguimos erradicar, o al menos reducir, estos modos de fallo podremos reducir en

más de un 80% las pérdidas por microparos de la máquina.
 Indicadores de actuación:
Una vez realizado el estudio de la situación inicial nos centraremos en establecer los
indicadores de seguimiento adecuados para el equipo, y concretaremos el objetivo del
mismo en base a estos indicadores.
Dado que la producción en cada turno de trabajo es variable, debido a diferentes causas, el
indicador escogido es el número de microparos por cada 100.000 packs producidos.
Teniendo en cuenta que la capacidad de la línea es de 90.000 latas/hora, que un pack
(HICONE) está formado por 6 latas y que cada turno de trabajo es de 8 horas, tenemos que
en un turno completo, trabajando a la capacidad nominal, se obtendrían 120.000 packs. Es
decir, 100.000 packs es el valor de referencia equivalente a la producción que se obtendría
en 6.67 horas de trabajo, trabajando la llenadora a la capacidad nominal.
La forma de calcular este indicador se basa en el registro de pequeñas paradas que hacen los
operarios en cada turno de trabajo y en el número de packs producidos en el turno.
Por tanto, los indicadores de seguimiento fundamentales del equipo serán el nº

microparos/100.000 packs y el MTBF, o tiempo medio entre microparos.
 Objetivo del equipo
Por último, nos falta por fijar un objetivo para el equipo. En nuestro caso el objetivo está
claro: reducir el número de microparos de la máquina agrupadora HI-CONE, de la línea
B1100. Para ello, se quiere reducir el número de microparos /100.000 packs en un 80%, lo
que equivaldría a reducir las pérdidas de OPI NONA por este motivo en 1.24%.
Para el cálculo del valor inicial del indicador (número de microparos /100.000 packs) se ha
tomado el valor promedio del mismo correspondiente a la primera semana, desde el
lanzamiento del equipo, semanas 35. En la siguiente tabla se pueden observar los datos
correspondientes a las semanas 35-38, así como el cálculo del MTBF inicial en estas
primeras semanas, calculado como el tiempo operativo (minutos) entre el número de
microparos.
Tabla 12. Registro de datos semana 35-38: Microparos/100.000 packs y MTBF
El objetivo, por tanto, es pasar de un valor promedio del indicador de 136

microparos/100.000 packs a 27 microparos/100.000 packs, lo que equivaldría a reducir las
pérdidas de OPI NONA por este motivo en 1.24%.
147
Figura 95. Objetivo del Equipo
El plazo previsto para conseguir dicho objetivo es de 12 semanas, por lo que el equipo
debería cerrarse en la semana 47 del mes de Noviembre.
Más adelante veremos que el equipo se extenderá algunas semanas más en el tiempo, ya que
la línea permanecerá parada algunas semanas dentro del periodo de tiempo estipulado para
su ejecución, con motivo, principalmente, de la realización de la limpieza inicial o la
implementación de las acciones de mantenimiento necesarias que irán surgiendo durante la
realización del equipo.
6.7.1.4. Pareto de pequeñas paradas.
En este apartado representaremos el pareto de pequeñas paradas correspondientes a la

situación inicial, en la semana 35. Hay que destacar que los valores representados son
valores promedios de microparos/turno trabajado durante esa semana:
Pareto inicial microparos S35
90,0
78,1
Microparos/100.000 packs
80,0
70,0
60,0
50,0 45,2
40,0
30,0
20,0
8,5
10,0 3,0 1,0
0,0
Envase caido Hueco a la Final de Atasco en el Seguridad del
en el suministro entrada plástico divisor plástico
Figura 96. Pareto inicial pequeñas paradas (Semana 35)
148
Este gráfico representa el número medio de microparos semanales por modo de fallo y por
cada 100.000 packs. Como podemos observar, los mayores problemas se ocasionan a la
entrada y salida de la máquina, siendo los modos de fallo más repetitivos:
 envase caído en el suministro (TFS), debido a packs grados a la salida de la

HICONE con un valor medio semanal de 78.1 microparos/ 100.000 packs
ocasionados por este motivo.
 Hueco a la entrada, debido a latas tumbadas, rajadas, deformadas, etc., con un valor
medio semanal de 45.2 microparos/ 100.000 packs ocasionados por este motivo.
Por último, se realiza una representación del indicador semanal de seguimiento

correspondientes a las mediciones realizadas en estas cuatro primeras semanas (S35-S38).
En esta grafica podemos observar también el valor de MTBF, tiempo medio entre
microparos, que presenta un valor inicial en la semana 35 de minutos. Es decir, en la
primera semana de seguimiento del equipo se produce un micropago cada 5 minutos. A lo
largo del estudio iremos observando como este indicador aumenta sustancialmente como
consecuencia de la reducción de los microparos de la máquina:
Figura 97. Pareto inicial pequeñas paradas (Semanas 35-38)
149
6.7.2. PASO 2: REESTABLECER LAS CONDICIONES BÁSICAS
En esta etapa de nuestro equipo de reducción de microparos se buscan varios objetivos

principales:
 Eliminar las anomalías debidas al deterioro acelerado de la máquina.

 Restablecer las condiciones básicas en las zonas más críticas de la máquina.
 Definir un sistema para mantener las condiciones básicas.
Las condiciones básicas se consideran restablecidas si las siguientes actividades están

definidas y se aplican:
 Actividades de limpieza, las cuales provocan que la máquina carezca de polvo,

pérdidas u otras fuentes de suciedad.
 Actividades de inspección, gracias a las cuales la máquina está sometida a controles
regulares.
 Actividades de lubricación, por las que la máquina funciona sin problemas.
La realización de estas actividades tiene varias consecuencias directas. La primera, en la

máquina, donde se eliminan las pérdidas debidas a la escasa limpieza. La segunda respecto
al personal, ya que los operadores adquieren varios conocimientos y hábitos interesantes,
como son los siguientes:
 Aprenden a localizar los problemas

 Se dan cuenta de que la limpieza significa inspección y desarrollan una sensibilidad
mayor para localizar problemas de pequeña entidad.
 Profundizan su conocimiento de la máquina.
 Aprenden a identificar las fuentes de contaminación.
Es importante resaltar que este paso está fuertemente relacionado con las actividades del
equipo de Gestión Autónoma de la zona (zona de empacado en nuestro caso), cuyo objetivo
principal es reducir las pérdidas relacionadas con la limpieza, inspección y lubricación de
los equipos.
Este paso sería especialmente importante en fábricas o zonas donde la Gestión Autónoma
acabara de lanzarse, y por tanto las condiciones iniciales de la zona en la que trabajaremos
dejarían mucho que desear. En tal caso, se recomendaría en un principio centrarse en la
limpieza inicial y el sistema de colocación de etiquetas.
En nuestro caso, el equipo de GA de la zona de empacado se encuentra en Paso 3. Esto

significa que, en nuestra área bajo estudio, existe ya un equipo de GA que se encarga de
controlar y realizar el mantenimiento básico autónomo de sus equipos, buscando los
mejores resultados de rendimiento de su área con una cultura de cero pérdidas, realizando
tareas como:
• Inspecciones diarias y realización de estándares.
• Detección de anomalías.
• Realización de pequeñas reparaciones y sustituciones
150
• Medición de microparos y análisis de averías.
• Autocontrol de calidad de producto.
Además, todas las máquinas de la zona de empacado, entre las que se encuentra nuestra
máquina bajo estudio HI-CONE, están en paso 3 de GA, por lo que ya han sido limpiadas e
inspeccionados a fondo durante la limpieza inicial del paso 1, ha sido establecido un sistema
de colocación y retirada de etiquetas en continuo, y creados los correspondientes estándares
de lubricación, limpieza e inspección para que se mantengan estas condiciones básicas.
También han sido identificadas las fuentes de suciedad y difícil acceso en el paso 2, y se ha
puesto en marcha un sistema de control para tratar de reducir al 50% el tiempo de limpieza.
Como ya comentamos en el capítulo 4, los objetivos del Paso 3 de GA son: controlar y
mantener la limpieza, lubricación y ajustes/fijación, que son las principales actividades para
garantizar que los equipos funcionan en las condiciones adecuadas, evitando el deterioro
anticipado. En este paso se prestará especial atención al estudio del sistema de lubricación
de los operarios, utilizando controles visuales (gestión visual) y revisando los estándares
actuales, actualizándolos con las mejoras del paso 2 de GA. Los resultados esperados del
Paso 3 son:
- Simplificar actividades de lubricación (mejorar acceso, gestión visual, etc.) con

fotos antes-después.
- Reducir 30% el tiempo de lubricación.
En el caso que nos ocupa, lo primero que se hizo para implementar el paso 2 de nuestro
equipo de reducción de microparos fue revisar los indicadores de GA y analizar el
cumplimiento de los estándares de limpieza, inspección y lubricación de la zona. Como
resultado se vio que tanto el cumplimiento de estándares como el resto de indicadores
alcanzaba valores óptimos en la zona, como puede observarse en la siguiente figura de
seguimiento de objetivos del equipo de GA del área de la empacadora B1100.
151
Figura 98. Figura Seguimiento de objetivos del equipo de GA, área empacadora B1100
152
Sin embargo, durante la inspección de la zona, el equipo de microparos detectó en la

máquina HI-CONE bajo estudio, algunas zonas con lubricación deficiente y restos de
suciedad. Esto plantea al equipo la necesidad de reforzar los conocimientos de lubricación
de los operarios que operan la máquina, para eliminar estas deficiencias.
El equipo decide entonces realizar una limpieza a fondo de la máquina para restablecer sus
condiciones básicas y llevar un seguimiento particular de las etiquetas colocadas en esta
zona. Todas las etiquetas colocadas por los equipos de GA de la planta son almacenas y
gestionadas a través de una base de datos de etiquetas común a todas las líneas. En nuestro
caso particular, el equipo decide anotar las etiquetas colocadas durante la limpieza de la
máquina en un formato aparte, que estará en el tablón del equipo y que nos permitirá llevar
un seguimiento más específico de esta máquina.
La limpieza de la máquina se llevó a cabo la semana 41 y en ella participaron tanto los

miembros del equipo de reducción de microparos como el equipo de GA de la zona. Una
vez realizada la limpieza de la máquina, se decide dar una pequeña formación sobre la
lubricación de la misma a todos los operarios de la zona, para reforzar sus conocimientos de
lubricación y permitir, en adelante, una lubricación adecuada de los puntos más críticos.
Como resultado de la formación, el equipo de microparos realiza una OPL de
conocimientos básicos, donde se detallan los aspectos más relevantes para la lubricación de
cada uno de los elementos principales de la máquina HI-CONE, que estará disponible para
ser consultada por el equipo de GA cada vez que lo necesite.
En el Anexo I- Formación, se ha incluido la correspondiente OPL: “Engrase de la

aplicadora de agrupaciones (Hi-Cone) que consta de:
 Lubricación de regletero principal.
 Lubricación del tambor aplicador.
 Lubricación del girador de agrupaciones.
 Lubricación del almacén portarrollos.
6.7.2.1. Identificar las zonas críticas.
Una vez establecido el sistema de recogida de datos e identificadas las zonas donde se
producen los microparos más significativos de la máquina, pasaremos a realizar una
división de la máquina por zonas, que nos permita prestar mayor atención a las zonas más
críticas de la misma.
Tras las primeras mediciones efectuadas, las zonas con mayores problemas de microparos
son:
1. Zona transporte de entrada
2. Zona interior de la máquina
3. Zona transporte de salida.
153
6.7.2.2. Efectuar la limpieza inicial y la colocación de etiquetas.
En este punto nos centraremos en hacer una limpieza inicial a conciencia, de las zonas que
hemos identificado como críticas en el apartado anterior y que son las que dan lugar a los
microparos más significativos de la máquina.
A la vez que se realiza la limpieza inicial se activará el sistema de colocación y retira de

etiquetas. Estas etiquetas servirán para poner en evidencia las anomalías detectadas en la
máquina. Si la anomalía se refiriese a un componente móvil habría que poner la etiqueta
cerca de éste. Es conveniente guardar siempre el original una vez retirada la etiqueta.
Como ya hemos comentado, la limpieza de la máquina se llevó a cabo la semana 41 y en

ella participaron tanto los miembros del equipo de reducción de microparos como el equipo
de GA de la zona. Para el seguimiento de colocación y retirada de las etiquetas podríamos
valernos de la base de datos de gestión de etiquetas común a todas las líneas, pero en
nuestro caso, el equipo considera más oportuno anotar las etiquetas colocadas durante la
limpieza de la máquina en un formato aparte, que estará en el tablón del equipo y que nos
permitirá llevar cabo un seguimiento más específico de la máquina. Se acuerda con el
equipo de GA, que durante el tiempo que dure el equipo y para la máquina HI-CONE en
cuestión, cualquier anomalía que se detectara debe ser inmediatamente comunicada al
equipo de reducción de microparos, cuyo responsable se encargará de anotarla en el formato
de seguimiento del tablón para su estudio.
 Etiquetas colocadas: 13
Tabla 13. Etiquetas colocadas por zona y prioridad
154
 Etiquetas por zonas:
PASO 2 - ETIQUETAS POR ZONA
4
3
ENTRADA INTERIOR HI-CONE SALIDA
Figura 99. Etiquetas por zonas
 Etiquetas por zona y prioridad:
PASO 2- ETIQUETAS POR ZONA Y

PRIORIDAD
6
5 ZONA ENTRADA
4
3 ZONA INTERIOR HI-
2 CONE
1 ZONA SALIDA
0
A B C
Figura 100. Etiquetas por zona y prioridad.
6.7.2.3. Manejo de las etiquetas.
La eliminación del 100% de las etiquetas se realizó en la semana 46, retirándose la mayor
parte de ellas durante las semanas 41 y 42, tras la limpieza de la máquina.
En la siguiente figura podemos observar el fichero para el registro y seguimiento de

colocación/retirada de etiquetas del equipo de microparos.
155
Figura 101. Lista de etiquetas equipo microparos HI-CONE B1100
156
6.7.2.4. Definir y aplicar los estándares de limpieza e inspección.
Por último, como hemos comentado anteriormente, ésta máquina ya tiene definidos unos
estándares de limpieza, inspección y lubricación como consecuencia del paso 3 de GA. El
equipo de microparos ha revisado estos estándares que, en principio, son válidos hasta el
momento y tienen un porcentaje de realización bastante alto, como hemos podido observar
de la tabla de seguimiento de indicadores del equipo de GA de la zona. Más adelante, a
medida que avance nuestro equipo de microparos por los distintos pasos, podría detectarse
la necesidad de realizar alguna modificación sobre los mismos o incluir algún nuevo punto.
Hasta el momento, los estándares de GA de la máquina son los siguientes
157
Figura 102. Estándar de limpieza del área de empacado, línea B1100
158
Figura 103. Estándar inspección HI-CONE, área empacado línea B1100
159
Figura 104. Estándar de lubricación área empacado, línea B1100
160
6.7.3. PASO 3: IDENTIFICAR LAS CAUSAS DE LOS MICROPAROS
Con el paso 2, hemos realizado la primera fase para la reducción de microparos: atajar las
pequeñas paradas frecuentes restableciendo las condiciones básicas de máquina.
Tras la limpieza inicial, y después de ver que nuestra máquina se encuentra en buenas
condiciones de limpieza, inspección y lubricación, después de aplicar el paso 2, nos
centraremos en este paso en reclasificar los microparos restantes e identificar las causas
primordiales de las pequeñas paradas frecuentes mediante el análisis de los 5 porqués.
6.7.3.1. Recalificar los microparos restantes.
Una vez realizada la limpieza inicial, volvemos a medir y realizamos un diagrama de Pareto
para plasmar la situación actual. Tomamos la semana 43 como semana de referencia para la
realizar la comparación con la situación inicial (Semana 35):
Tabla 14. Mejora índice total microparos/100.000 packs y MTBF tras limpieza inicial
Como podemos observar en la tabla anterior, tanto el indicador total semanal de

microparos/100.000 packs, así como los índices semanales de microparos/100.000 packs
por modo de fallo, han experimentado una notable mejoría, obteniéndose el siguiente
resultado:
 62% de reducción de microparos/100.000 packs debidos al modo de fallo “envase

caído en el suministro”.
 63.4% de reducción de microparos/100.000 packs debidos al modo de fallo “hueco

a la entrada”.
 22% de reducción de microparos/100.000 packs debidos al modo de fallo “final de

plástico”.
 67% de reducción de microparos/100.000 packs debidos al modo de fallo “atasco en

el divisor”.
 Como contrapunto, se ha producido un 94% de aumento de microparos/100.000

packs debidos al modo de fallo “seguridad del plástico”.
 El indicador MTBF (tiempo medio entre fallos), también ha mejorado notablemente,

obteniendo un aumento del 56% con respecto a la situación inicial. Esto es
161
representativo de que en la situación actual, transcurre mayor tiempo desde que se

produce un microparo hasta que se produce el siguiente.
Durante la aplicación del Paso 1, una vez definidos e identificados los modos de fallo
principales de la máquina, se vio que el modo de fallo detectado por la máquina con la
alarma “envase caído en el suministro” podía tener su origen en dos submodos de fallos
diferentes:
 Latas giradas (MP-HICONE-0004): packs girados a la salida de la máquina

HI-CONE, debido a un rozamiento incorrecto de las cadenas de transporte. Se
propuso una mejora consistente en la limpieza técnica de cadenas y ajuste de
guías.
 Packs girados en curva (MP-HICONE-0005): packs girados en la curva de

transporte de entrada a la Variopac TFS, debido a un exceso de presión. Se
propuso una mejora consistente en la regular la presión de ese tramo.
Dado que los valores del indicador de mocroparos/100.000 packs para este modo de fallo
registrados durante las mediciones iniciales del Paso 1 (Semanas 35-39) fueron muy
elevados, siendo el microparo más repetitivo, el equipo de reducción de microparos decide,
al inicio del Paso 2 (Semana 40), dividir este modo de fallo en los dos submodos de fallos
comentados anteriormente, representando ahora “envase caído en el suministro (TFS)”,
los packs que se giran en la curva de transporte en el trayecto hacia la Variopac, debido a un
exceso de presión, y se introduce en el formato de medición el nuevo modo de fallo “ Packs
girados a la salida HI-CONE”, que representaran los packs que salen girados de la
máquina, debido al rozamiento incorrecto con de las cadenas de transporte.
Esta división permitirá al equipo comprobar si las medidas de mejora aplicadas para cada
uno de los modos de fallo han surtido efecto, lo cual debería verse reflejado en los valores
de los indicadores asociados a cada uno de ellos.
En el siguiente diagrama de Pareto, podemos ver plasmada la situación actual, así como la
comparativa con la situación inicial. También puede observarse la división del modo de
fallo “envase caído en el suministro” en los dos submodos de fallo comentados
anteriormente:
162
Figura 105. Reducción microparos/100.000 packs por modo de fallo tras limpieza inicial
Con esta nueva imagen de la situación, comenzamos a analizar, los tres primeros modos de
fallo, más significativos.
6.7.3.2. Identificar las causas primordiales de las pequeñas paradas frecuentes

mediante el análisis de los 5 porqués.
Nuestra principal arma en esta fase será el análisis de 5 porqués. Como ya hemos visto
anteriormente, con esta herramienta sencilla podemos conseguir resultados muy importantes.
En nuestro caso, seleccionaremos los modos de fallo que previamente hemos clasificado
como críticos por su repetitividad, y les haremos un análisis exhaustivo. Este análisis tiene
como finalidad hallar las causas raíz de las pequeñas paradas, para después poder planificar
unas acciones que, llevadas a cabo correctamente, evitarán que se vuelvan a repetir, ya que
la hemos atajado por su causa raíz.
Cada ficha tendrá una breve descripción del tipo de microparo que estamos analizando y las
señales de advertencia que se han percibido.
Posteriormente se realizará un análisis de 5 porqués concienzudo por parte de los

componentes del equipo. Es importante resaltar que después de cada posible respuesta a un
porqué hay que comprobar que esa respuesta es correcta, para ver si tenemos que seguir
analizando por ese camino o por el contrario esa rama del análisis queda bloqueada porque
no se ajusta a la realidad de la máquina.
Con el análisis realizado habremos obtenido una serie de causas raíz para cada modo de
fallo. Será necesario por tanto programar una serie de acciones, algunas de ellas correctivas
y otras preventivas. Estas acciones se programarán para una fecha en concreto y serán
registradas en el Plan de acción del equipo. Una vez llevadas a cabo, es necesario hacerles
un control de recurrencia. Este control nos mostrará si nuestras acciones han tenido éxito.
163
En caso contrario, si vemos que las pequeñas paradas se siguen repitiendo, quiere decir que
algo en nuestro análisis no ha ido bien, por lo que será necesario rehacer el análisis y
adoptar nuevas medidas.
Durante las semanas 43 y 44 se realizan los análisis 5 porqués, para los tres modos de fallos
más recurrentes, cuyas fichas de análisis se muestran a continuación.
 Hueco a la entrada de la máquina HI-CONE:
Observamos que existen dos ramas bien diferenciadas del análisis. La primera ellas
tiene en cuenta las latas que se caen en el alineador antes de la entrada a la máquina. Se
concluye que puede existir un ajuste incorrecto de la cinta de transporte de entrada, por
parte de los técnicos de mantenimiento de Krones, lo cuál origina una diferencia
excesiva de velocidades entre las cintas contiguas que provocan la caída de las latas en
el transporte de entrada. Como consecuencia del análisis, se planifica un ajuste de los
alineadores para la semana 46. En la correspondiente ficha de análisis puede observarse
los responsables del equipo a los que se les asigna esta acción.
La otra rama del análisis tiene en cuenta las latas que llegan boca abajo o con
abolladuras desde el área de llenado. Se llega a la conclusión que ambos defectos
pueden ser originados bien por un funcionamiento anómalo del pasteurizador por
exceso de temperatura o de carbónico, o bien por un fallo de la máquina cerradora,
Ferrum. Se evidencia de esta manera, la necesidad de comunicar al equipo de GA del
área de llenado los problemas del área de empacado asociados a picos de carbónicos
durante el arranque y a fallos de la máquina Ferrum. El Jefe Técnico del Cluster B1100-
B1200, quién también forma parte del equipo de microparos, plantea para la Semana 44
una reunión con el equipo de GA de la llenadora, para transmitirles los problemas
encontrados en el área de empacado y la importancia de realizar el estándar mensual de
limpieza del pasteurizador, así como revisar el grado de cumplimiento del mismo.
 Envase caído en el suministro (TFS), que tiene en cuenta los packs girados en la
curva de transporte de entrada a la Variopac (TFS), debido a un exceso de presión.
 Latas giradas (MP-HICONE-0004): packs girados a la salida de la máquina HI-

CONE, debido a un rozamiento incorrecto de las cadenas de transporte.
Para ambos análisis se ha utilizado la misma ficha de análisis, ya que ambos

corresponden a packs girados a la salida de la máquina HI-CONE. La última rama del
análisis sombreada en gris, hace referencia a los packs que se giran en la curva de
transporte hacia la Variopac.
Comenzamos el análisis señalando dos causas principales que originan que se giren los
packs a la salida de la máquina HI-CONE. Una de ellas es que los packs no giran como
debieran en el interior de la máquina. Se concluye que esto puede estar ocasionado por
la rotura de latas en la estrella de corte, lo que provoca la existencia de restos de cerveza
cuya suciedad se queda incrustada en la cadena de transporte causando un exceso de
rozamiento de la cadena principal. Como medida se plantea la limpieza diaria de la
cadena y un cambio del sistema de cuchillas de corte, sustituyendo las levas actuales
(que son de plástico) por unas levas metálicas. Con esto se pretende conseguir un corte
164
adecuado del plástico, que recordemos se encuentra también asociado al modo de fallo
“atasco en el divisor”. Es decir, esta medida permitirá reducir los atascos en el divisor
precedidos de un “mal corte” del plástico por parte de las cuchillas de de corte,
permitiendo a su vez que los packs giren correctamente en el interior de la máquina.
Otra causa de que las latas no giren adecuadamente en el interior de la máquina es que
los empujadores laterales no se encuentran alineados correctamente debido a una
holgura en el ajuste, lo que hace que se afloje la conexión con la cadena de arrastre. Se
plantea como medida el ajuste y apriete de los empujadores con el fin de colocarlos en
su posición ideal, así como incluir este punto en el estándar de mantenimiento
preventivo.
La otra causa que origina este modo de fallo es que, aún girando los packs
adecuadamente en el interior de la máquina, éstos se giren a la salida de la misma. Uno
de los motivos es que los packs chocan con la guía lateral. Se concluye que esto es
debido a una incorrecta posición de las guías laterales, ya que la posición de las mismas
es arbitraria, colocándose al criterio de cada operador. Como medida correctora se
propone fijar con grilletes la posición de las guías, tras establecerse su ajuste óptimo.
Como medida complementaria, se plantea la instalación de unos detectores de packs
girados automáticos, que permiten reducir el tiempo de intervención del operador.
Por último, aún saliendo los packs de forma correcta de la máquina, aún cabe la
posibilidad de estos se giren en la curva de transporte que se encuentra antes de la
siguiente máquina, Variopac. Se detecta que hay una excesiva presión en esta zona del
transporte, que es necesario eliminar. Para ello, se plantea como acción correctora la
instalación de un motor que permita reducir la presión en este tramo. Esta medida es
llevada a cabo por técnicos de Krones y se realiza en la semana 42, aprovechando el
tiempo que la línea permanece parada durante la implementación de acciones
correctoras tras la limpieza inicial.
A continuación se muestran las Fichas del análisis 5 porqués, para los tres modos de fallos
correspondientes.
165
Figura 106. Análisis 5 porqués modo de fallo “hueco a la entrada”
166
Figura 107. Análisis 5 porqués modo de fallo “pack girado a la salida HI-CONE”
167
6.7.3.3. Definir las prioridades de las soluciones
En la elaboración del Plan de Acción que extrae tras el análisis de microparos, se le ha dado
prioridad a las medidas para paliar los pack girados a la salida de la máquina HI-CONE.
Como acciones correctoras se modifica el transporte de salida en la semana 42, instalando
un motor que permite regular la presión en el tramo de transporte afectado hacia la siguiente
máquina, Variopac. Como medida complementaria se instala también durante esa semana
un sistema automático de detector de packs girado, que permitirá reducir el tiempo de
intervención del operador y colocar el pack en la posición adecuada en su camino por la
cinta transportadora.
Relacionado con este modo de fallo, se planifica otra mejora consistente en una fijación con
grilletes de las guías de salida de la máquina que permitan el ajuste correcto de las mismas,
evitando que los packs choquen con los empujadores laterales girándose en el transporte de
salida. Aunque esta acción se planifica en un principio para la semana 44, finalmente se
implementa en la semana 47, por motivos de disponibilidad de los responsables
correspondientes del equipo de microparos. Además, se revisa el estándar de limpieza diario
de la cadena de transporte y se controla su cumplimiento para evitar posibles restos de
suciedad incrustada que impida que el pack gire adecuadamente en el interior de la máquina.
Durante la semana 44, plantea la reunión con el equipo de GA de la llenadora, para

transmitirles los problemas encontrados en el área de empacado y la importancia de realizar
el estándar mensual de limpieza del pasteurizador, así como revisar el grado de
cumplimiento del mismo.
Durante la semana 46, la línea permanecerá parada para implementar el siguiente grupo de
mejoras por prioridad, en la zona interior de la máquina y cintas de transporte de entrada y
salida, entre las que se encuentran:
 La sustitución de cintas de transporte.
 El ajuste de empujadores en el interior de la máquina hasta colocarlos en su

posición ideal (punto que será incluido en el estándar de mantenimiento preventivo).
 Sustitución del sistema de levas y estrella de corte.
 Sustitución de rodamientos.
 Ajuste de alineadores del transporte de entrada.
Las OPL’s correspondientes a estas mejoras pueden consultarse en el Anexo I- Formación.
168
6.7.4. PASO 4: APLICAR LAS MEDIDAS TOMADAS Y CONTROLAR LOS

RESULTADOS
Durante este paso los objetivos principales serán concretar el Plan de Acción planteado
durante la aplicación del Paso 3, tras el análisis de los 5 porqués y controlar los resultados
tras la implementación de las distintas mejoras, para comprobar si estas han resultado ser
efectivas o no. Para ello, se planea una tabla de seguimiento, que nos permita seguir de la
manera más visual posible la evolución del equipo.
Llegados a este punto, y una vez que ya hemos implementado las acciones, tanto correctivas
como preventivas, resultante de los análisis del paso 3, podemos apreciar cómo la situación
ha mejorado sustancialmente.
En la siguiente figura puede observarse la tabla con el resumen semanal de nuestro

indicador principal, promedio de microparos/100.000 packs al turno, tanto su valor global
como su valor individual para cada uno de los modos de fallo:
169
Tabla 15. Tabla para el seguimiento semanal de microparos y MTBF
170
Figura 108. Indicador Semanal, equipo de reducción de microparos HI-CONE B1100
171
En la gráfica anterior podemos observar la evolución del indicador semanal, promedio de

microparos/ 100.000 packs al turno. En las primeras semanas, durante la recogida de datos
del Paso 1, se observa que las cuchillas de corte de estrella de la máquina se encuentran
muy desgastadas y en el mal estado. Al ser una acción de implementación sencilla, que
podría gestionarse a través del equipo de GA con la colocación de la correspondiente
etiqueta, se decide sustituirlas de forma inmediata al inicio del equipo, durante la semana 36,
observándose a partir de este punto la primera reducción importante del indicador de
seguimiento.
A partir de ahí, se planifica la limpieza inicial de la máquina correspondiente al Paso 2

durante la semana 41. Por motivos ajenos al equipo, durante la semana 42 la línea tan solo
trabaja dos días y durante un corto intervalo de tiempo, por lo que el equipo ve una buena
oportunidad para implementar las primeras mejoras destinadas a modificar en trasporte de
salida de la máquina para reducir los pack girados a la salida (modo de fallo registrado por
la máquina con la alarma “envase caído en el suministro”), que, en principio, es el más
significativo presentado mayor número de fallos. Al trabajar la máquina tan pocas horas
durante esta semana, se ha excluido esta semana del análisis ya que arroja “falsos” valores
de los indicadores de modos de fallo así como del MTBF.
Comenzamos de nuevo a realizar mediciones de microparos la semana 43, observándosela

segunda mejora considerable de los valores del indicador semanal tras la limpieza inicial y
la aplicación de medidas correctoras de la semana 42. Hasta este momento, hemos
conseguido reducir los modos de fallo más significativos, “envase caído en el suministro” y
“hueco a la entrada”, en más de un 60%. Sobre la gráfica puede comprobarse que hemos
alcanzado la línea correspondiente a la reducción del 60%. Esta primera acción de mejora
consistente en la modificación del transporte de salida, ha permitido reducir el número de
packs girados a la salida de la máquina. Notar que, como ya comentados en el apartado
anterior, a partir de la semana 40 aparece la subdivisión del modo de fallo “envase caído en
el suministro”, añadiéndose el modo de fallo “paquetes girados a la salida HI_CONE”.
Una vez finalizado el Paso 2, se realizan los análisis de microparos correspondientes al Paso
3 las semanas 43 y 44. Nuestro objetivo primordial será estudiar la dinámica de las
pequeñas paradas para identificar las causas principales.
Durante la semana 45, se produce un retroceso de nuestro indicador de mejora. Es cierto,

que durante esta semana la máquina trabaja pocas horas, y se registra un número de fallos
importantes para esta baja producción, lo que hace aumentar el indicador. Se planifica
entonces para la semana 46, la implementación del segundo grupo de mejoras de la máquina
HI-CONE, tanto en la zona interior de la misma como en los trasportes de entrada y salida.
Durante esta semana la máquina permanecerá inactiva. Como resultado, el modo de fallo
“paquetes girados a la salida de la máquina HI-CONE” es erradicado completamente, y el
modo de fallo “Hueco a la entrada” experimenta un mejoría notable.
Nuestro equipo, en principio, se planteo con un horizonte de ejecución de 12 semanas, por

lo que el estudio teóricamente debería finalizar finales de Noviembre, semanas 47 y 48. En
la semana 48, el indicador ha alcanzado un valor promedio de 42.8 microparos/100.000
packs al turno, lo que implica que se ha alcanzado una reducción del 69% de los microparos
con respecto a la situación inicial. Dado que ha habido dos semanas que la línea ha
permanecido inactiva, y otras en las que la producción ha sido realmente baja, el equipo
decide continuar con la aplicación de la metodología, al menos hasta finales de Diciembre,
con el objetivo de seguir estudiando como se comportan las mejoras implementadas y tratar
de alcanzar el objetivo final de una reducción del 80% de microparos en la máquina HI-
CONE.
172
La semana 1, la línea permanecerá parada de nuevo debido al periodo vacacional de la

época. Tras las vacaciones, el equipo decide realizar mediciones puntuales durante el mes
siguiente, para observar el comportamiento de la máquina en cuanto a microparos, controlar
los resultados y comprobar si la situación final se mantiene estable en el tiempo.
El resultado final, es que se ha alcanzado un valor del indicador de 35.3 microparos/100.000

packs, lo que implica una reducción del 75% de microparos con respecto a la situación
inicial. Aunque no se haya alcanzado el objetivo del 80%, nos hemos quedado muy cerca y,
lo que es más importante, vemos que esta situación no es algo puntual y se mantiene
constante durante el mes siguiente a la finalización del equipo.
Por último, para terminar este capítulo haremos una recopilación de las acciones de mejora
llevadas a cabo durante la implementación del equipo. Estas acciones quedarán recogidas en
la matriz de habilidades final del personal de la línea, que está en contacto con la máquina
bajo estudio.
El resumen de las mejoras implantadas es el siguiente:
 Mejoras realizadas en la máquina HI-CONE: (OPL’s de mejoras 1-7 en Anexo I-

Formación)
 Ajuste de guías en la máquina mediante fijación con grilletes
 Instalación de un sistema automático para la detección de packs girados.
 Eliminación de presión en el transporte de salida hacia la Variopac, mediante la

instalación de un motor regulador de presión.
 Sustitución de cuchillas y sistema de levas en la estrella de corte.
 Ajuste de empujadores para colocarlos en su posición ideal.
 Sustitución de la cinta de transporte.
 Ajuste de alineadores en transporte de entrada.
 Resolución de problemas en condiciones no estándars: (OPL’s en Anexo I-Formación)
Para mejorar el estándar de actuación frente a las pequeñas paradas que crónicas que
permanecen tras la finalización del equipo de reducción de microparos, se realizan las
OPL’s siguientes, indicando los pasos a seguir para solucionar los problemas
persistentes de la máquina, que se corresponden con los modos de fallos que no se han
podido erradicar:
 Guía de actuación para eliminación de packs girados a la salida de HI-CONE
173
 Guía de actuación para eliminación de packs hueco a la entrada.
 Formación del personal para la correcta lubricación de la máquina (OPL’s en Anexo I-

Formación):
Se revisan los estándares de limpieza, lubricación e inspección de la zona y se realizan

las OPL’s de conocimiento básico para que los operadores realicen una correcta
lubricación de la máquina. Se incluyen los siguientes puntos críticos para el engrase de
la agrupadora HI-CONE:
 OPL para lubricación del regletero principal.
 OPL para lubricación del tambor aplicador.
 OPL para lubricación del girador de aplicaciones.
 OPL para lubricación del almacén portarrollos.
Como ya deducimos en los análisis de microparos del Paso 3, muchos de éstos (sobre todo
los achacables al método o a la mano de obra), pueden ser erradicados creando OPL´s y
dando la formación pertinente al personal. Las OPL’s serán recogidas en el Anexo de
Formación. Por lo tanto, la propuesta del equipo es dar a todo el personal que tiene algún
tipo de contacto con la máquina un curso para que adquieran los nuevos conocimientos
necesarios. Estos cursos se basarán en las OPL´s creadas por el equipo y se impartirán con
la ayuda del personal de mantenimiento. Hay que recordar que debido a que la máquina
trabaja a tres turnos y el personal se turna en ellos, el curso de formación deberá darse en
varias sesiones. La matriz de habilidades del personal de la línea, actualizada con las
distintas mejoras implementadas y la formación recibida por cada uno de los operadores de
la línea, aparece en la siguiente página. Podemos apreciar como aparece en ella tanto el
personal de producción (operarios de envasado), como el personal de mantenimiento. Así
mismo, aparece también el Jefe Técnico de Mantenimiento, que será el responsable de la
formación y, por tanto, el formador principal, y el Jefe Técnico del Cluster B1100- B1200,
responsable de la producción y gestión del personal de la línea bajo estudio.
174
Figura 109. Matriz de Habilidades Final HI-CONE B1100
175
6.7.5. PASO 5: ESTÁNDARES PARA MANTENER LAS VENTAJAS

ADQUIRIDAS
6.7.5.1. Revisar los estándares de limpieza e inspección. Ver que se cumplen
En el paso 2, se revisaron los estándares del equipo de gestión autónoma de máquina

agrupadora HI-CONE, donde se incluyeron nuevos puntos para tener en cuenta las
anomalías detectadas. Los datos facilitados por el departamento de envasado, reflejan un
cumplimiento de los estándares por parte de los operadores del 100%.
6.7.5.2. Preparar OPL’s para evitar los microparos
Se han realizado OPL’s sobre todas las mejoras realizadas en la máquina, así como las
correspondientes a los puntos críticos de lubricación, establecidos tras la revisión del
estándar de lubricación.
Por otra parte, se han incluido otra serie de OPL’s correspondientes al ajuste de la máquina
en condiciones no estándares, que servirán de guía de actuación para la eliminación de las
pequeñas paradas repetitivas.
Estas OPL’s se han incluido en el Anexo I-Formación.
6.7.5.3. Planear el tablón del equipo.
Ya tenemos los estándares de limpieza, inspección y lubricación actualizados, las OPL

creadas e impartidas las correspondientes formaciones al personal que trabaja habitualmente
con la máquina, por lo que podemos decir que el plan de mantenimiento preventivo está en
marcha y funcionando correctamente.
Durante la ejecución de equipos de mejora en la planta, es interesante analizar la posibilidad

de hacer expansión horizontal de nuestras acciones. Generalmente, las distintas zonas de
líneas de envasado presentan máquinas comunes o similares, por lo que en la mayoría de las
ocasiones las mejoras aplicadas en una máquina de una línea pueden expandirse al resto de
las líneas, aprovechando los análisis de datos y resultados, y el aumento del rendimiento,
enfocándolos a distintos equipos.
Sin embargo, en nuestro caso, la máquina HI-CONE es una máquina exclusiva del tren
B1100, ya que su función es la de agrupar latas en packs mediante anillas de plástico, y
recordemos que esta es la única línea de latas de la planta.
Por último, una vez que tenemos todas las hojas de datos y análisis obtenidos mediante el
avance del equipo por los distintos pasos, actualizamos el tablón con todos los documentos
utilizados hasta el momento y nos preparamos para superar la auditoría de cierre, que
concluirá si el equipo está listo para cerrarse, una vez haya superado la puntuación necesaria.
176
Una vez superada la auditoría, se realiza un libro con la recopilación de datos del equipo de
reducción microparos, con el fin de que pueda servir de ejemplo o consulta para nuevos
equipos.
El tablón es una de las herramientas fundamentales para la implementación de la

metodología TPM, ya que aunque pueda parecer lo contrario, es de gran importancia,
haciendo visibles los avances del equipo no sólo a los miembros del mismo, sino a todos los
operarios de la zona, con lo que se consigue que todo el mundo se implique en el mismo
repercutiendo en una mejora de las condiciones de la máquina. Además, al mostrar los
buenos resultados que se han ido obteniendo, se consigue motivar a todos los trabajadores.
177
Capítulo VII – Conclusiones y extensiones
7. CONCLUSIONES Y EXTENSIONES.
En los últimos años las tareas de mantenimiento han cobrado una mayor importancia. La
cantidad y número de recursos dedicado al mantenimiento ha crecido en la mayoría de las
empresas, proporcionando mejoras no solo en el sistema productivo sino permitiendo una
optimización y reducción de costes.
El presente proyecto se centra en estudiar algunas de las técnicas de gestión del

mantenimiento, centrándose en la técnica TPM. Además de estudiar la técnica, se ha
procedido a la implantación en un sistema real de envasado de cerveza. Esta fase de
implantación se ha iniciado con el estudio y recopilación de información sobre el
comportamiento de una línea de envasado; máquinas y transportes que la componen, así
como la secuencia y función principal de cada uno de los equipos en el proceso de envasado.
Posteriormente se lleva a cabo un análisis y clasificación del tipo de pérdidas existentes en
los trenes de envasado y de su impacto en la producción. Tras esta primera evaluación se
extraen las siguientes conclusiones:
 La existencia de una creciente complejidad e interconexión en los procesos de

envasado lo que hace que las relaciones, interacciones en nuestro sistema real sean
complejas y con cierto grado de incertidumbre.
 La necesidad de reducción y eliminación de las pérdidas en el proceso productivo

asociadas a las operaciones relacionadas en la máquina: pérdidas por microparos,
averías, cambios y ajustes, arranques y paradas, pérdidas de velocidad, defectos y
retrabajo; que ocasionan pérdidas importantes de eficiencia y eficacia en la línea.
El estudio inicial realizado al sistema de envasado ha servido para denotar la necesidad de

disponer de variables para la cuantificación de las pérdidas. Este problema ha sido resuelto
mediante el diseña de un indicador de rendimiento operativo, OPI (Operational
Performance Indicator) equivalente al existente OEE (Overall Equipment Effectiveness),
indicador de la eficacia global del equipo, propio de la Metodología TPM (Maintenance
Productive Total).
Estudiado y formulado las expresiones que permiten evaluar las pérdidas producidas en el
sistema de envasado, se procede al desarrollo y análisis de un método de reducción de
pequeñas paradas de una línea. Tras la obtención del objetivo propuesto se extraen las
conclusiones siguientes:
178
1 La mejora del OPI de La línea B1100 es prioridad 1 durante el periodo de estudio, a

nivel de importancia estratégica de la empresa.
2 Dentro de la línea B1100, se detecta que la mayor pérdida de OPI NONA es debido a
pérdidas por baja velocidad y pequeñas paradas.
3 La máquina HI-CONE, es el equipo más crítico en cuanto a pérdidas de microparos se

refiere, condicionando el rendimiento del global de la línea bajo estudio. Es por esto
que esta máquina es el centro del estudio y aplicación de la metodología.
4 Partiendo de la situación inicial se plantea un objetivo de reducir en un 80% las

pérdiddas por microparos del equipo, lo que implica un ganancia teórica de OPIde la
líneade un 1.24 %. El impacto económico de este aumento teórico del OPI previsto
para el tren es un ahorro del 21.582.2 euros. Tras restar los costes asociados al equipo,
principalmente en etiquetas y acciones de mejora, valorados en 3.000 euros, el
beneficio teórico esperado del equipo es de 18.582 euros.
5 El valor inicial del indicador semanal es de 139.5 microparos/100.000 packs al turno,

y el MTBF inicial registrado, o tiempo medio entre microparos, es de 5 minutos
(semana 35, inicio del equipo). Tras la limpieza inicial realizada la semana 41 durante
la aplicación del paso 2, y la implantación de las primeras medidas de mejora (semana
42), se consigue situar el indicador semanal por debajo del primer umbral de reducción
de microparos al 60%. El valor del indicador en este instante es de 55.8
microparos/100. 000 packs.
6 Tras la implementación del segundo grupo importante de mejoras (semana 46), una vez
detectadas las causas de los modos de fallo principales, tras los análisis 5 porqués del
Paso 3, conseguimos acercarnos al objetivo final de reducción del 80% de microparos.
El indicador alcanza en la fase final del equipo (semana 50) su menor valor con 29.4
microparos/ 100.000 packs.
7 Aunque no se logra el objetivo total de reducir los microparos al 80%, se alcanza un

valor final del indicador en la semana 51 de 38.4 microparos/ 100.000 packs, lo que
representa un reducción del 72.4% de microparos, resultado más que aceptable del
equipo. En este instante, se obtiene una ganancia de OPI del tren del 0.93% con
respecto a la semana 35, lo que implicaría un ahorro de 16.186,65 euros (teniendo en
cuenta que el valor anual de un punto de OPI del tren B1100 es de 17.405 euros
durante el año 2009).
8 Hay que resaltar que aunque no se haya llegado a reducir los microparos al 80%, se
realizan mediciones puntuales durante las semanas 2-4, para comprobar si la situación
de la máquina, respecto a pérdidas por microparos, se mantiene estable tras la
finalización del equipo. Finalmente se comprueba que el porcentaje de reducción de
microparos se mantiene en torno 75%, con un valor final del indicador en la semana 4
de 34.3 microparos/ 100.000 packs. El aumento de OPI del tren conseguido entre las
semanas 35-4 es de 1.85% (OPI S35= 67.51 y OPI S4=69.36), que supera al 1.24%
teórico previsto inicialmente. Por tanto, podemos concluir que el impacto económico
final sobre la línea es un ahorro de 32.200 euros, que restándole los costes estimados
179
asociados al equipo, principalmente en etiquetas y acciones de mejora, valorados en

3.000 euros, representa un beneficio final del equipo de microparos de 29.200 euros.
En consecuencia, se ha superado el beneficio inicial en un 57%.
En la siguiente figura podemos observar el beneficio previsto inicialmente y el beneficio

final del equipo:
Figura 110. Comparación entre impacto económico final e inicial de equipo
Valoración de resultados
Hay que resaltar que resulta muy complicado saber el verdadero impacto económico del
trabajo realizado, ya que aunque hayamos conseguido mejorar el MTBF y el indicador de
seguimiento para la reducción de microparos de la máquina, y su OPI, está mejora no se ve
reflejada tan fácilmente en el OPI de la línea, ya que este último es mucho más complejo al
estar compuesto por numerosas máquinas. Lo que si hemos conseguido es que la máquina
180
sobre la que hemos trabajado deje de ser una de las críticas de la línea y tenga un
comportamiento mucho más aceptable, acercándose más a las condiciones de diseño ideales.
En nuestro caso particular, puede sorprender que sin haber alcanzado el objetivo del 80% de
reducción de microparos, sin embargo se haya logrado un aumento de OPI mayor que el
previsto inicialmente. Esto es debido, como hemos comentado a que el OPI de la línea está
afectado, no solo por los microparos, sino por todos los tipos de pérdidas que en ella
confluyen. Esto hace, que la relación directa entre la reducción de algún tipo de pérdida y el
OPI global del tren no sea tan clara, pudiendo haber cambiado el comportamiento de la
línea frente a las distintas pérdidas con respecto a la situación inicial estática valorada. Si
hubiera tenido lugar cualquier incidencia excepcional, ésta también se vería reflejada en el
OPI, presentando la línea un cambio de comportamiento. Se nos podría haber dado el caso,
incluso, de que hubiéramos alcanzado el 80% de reducción de microparos y esto no se viera
claramente reflejado en un aumento de OPI, pudiendo ser este menor que el inicial previsto
teóricamente. Por ello, el indicador más claro para reflejar las mejoras conseguidas es el
propio de la máquina bajo estudio. Lo que si podemos asegurar, por tanto, como ya hemos
comentado, es que una máquina critica, como es la HI-CONE, funcione de una manera
mucho más aceptable, dejando de ser una de las más penalizantes en cuanto al tipo de
pérdida estudiado, e impactando en menor medida en las pérdidas globales de la línea.
El siguiente paso para aumentar el OPI de la línea sería hacer equipos de mejora parecidos
para las máquinas más críticas que queden en la línea B1100, una vez solucionado el
problema de la HI-CONE,. Con todo ello, conseguiremos que la productividad de la línea
B1100, una de las prioridades de fábrica, se vea aumentada notablemente.
Posible continuación
Como hemos comentado en el análisis de resultados, este estudio que hemos realizado a la
HI-CONE deber ir seguido de otros estudios similares y de nuevos equipos que consigan
solucionar los problemas (averías, microparos, pérdidas,…) de las otras máquinas críticas
de la línea. Con ello conseguiremos aumentar su OPI. En cuanto a lo que se refiere a
nuestro equipo, la evolución del mismo debe llevar a que todos los operarios y personal de
mantenimiento que esté en contacto con la máquina, esté concienciado y responsabilizado
de sus obligaciones con ella, y sean capaces de cumplir el plan de mantenimiento
preventivo implantado, que permita continuar obteniendo buenos resultados.
El equipo de microparos podría tener una continuación, centrándose a partir de ahora en la

reducción de las pequeñas paradas crónicas, para tratar de erradicar los microparos restantes
que quedan en la máquina, aunque esto supondría la necesidad de un análisis más profundo
por parte, sobretodo del equipo técnico de mantenimiento, y la utilización de métodos más
complejos.
181
Capítulo VIII - Bibliografía
8. BIBLIOGRAFÍA
La bibliografía consultada para ejecutar el proyecto se detalla a continuación:
1. Canadean, Global Beer Trends 2008.
2. Cerveceros de España, (2009) Informe Socioeconómico del Sector de la Cerveza en

España.
3. Crespo, A., Moreu, P. y Sánchez, A. (2004) `` Ingeniería de Mantenimiento. Técnica y

métodos de aplicación a la fase operativa de los equipos ´´ AENOR, Madrid.
4. Documento interno (2009) `Ìnstrucciones de trabajo del tren de latas

B1100´´.Procedimiento del sistema de gestión de la calidad.
5. Documento interno (2009) ``Procedimiento de Control de Procesos ´´. Procedimiento

del sistema de gestión de la calidad.
6. Efeso, Estándar PKE PM Module (Process Kaizen Engineering, Planned Maintenance

Module)
7. Efeso, Documentación Curso Facilitadores TPM.
8. Efeso, Documentación Curso Pilar Calidad Progresiva (TPM).
9. G&M Ingeniería, Documentación Curso de Iniciación a la Mecánica Básica. Dirección

de Formación y Desarrollo.
10. G&M Ingeniería, OPL´s Envasado.
11. HESA (2009), Presentación Corporativa.
12. Hi-Cone, ``Formación Introducción a los Servos ´´
13. Hi-Cone 8312, ``Manual del operador ´´.
14. Level Center, Maquinaria de Envasado.
15. Millward Brown, Estudio de Usos &Actitudes
16. Plato Logic, Datos provisionales Agosto 2009.
17. Proelan, Documentación Curso de Envasado. Dirección de Formación y Desarrollo.
Páginas y documentos web:
www.heineken.es
www.cerveceros.org
182
ANEXO I - Formación
9. ANEXOS
9.1. ANEXO I – Formación.
 OPL’s de mejora:
Figura 111: OPL de mejora 1, ajuste correcto de guías
183
LECCIÓN DE UN PUNTO NÚMERO HI_CONE 002
ELIMINACIÓN DE PACKS GIRADOS A LA

TEMA
FECHA DE
SALIDA DE LA HI-CONE S 42
PREPARACIÓN
CLASIFICACIÓN ÁREA COORDINADOR

REALIZADO FORMACIÓN
CONOCIMIENTOS CASOS DE CASOS DE OTROS ENV/ MTO / CAL / OTRO DE TPM
BÁSICOS MEJORAS PROBLEMAS
P.D.J.
P.D.J. ENVASADO M.G.M
PACKS GIRADOS A LA
SALIDA DE LA HI-CONE
INSTALACIÓN DE
DETECTOR DE
PACKS GIRADOS
QUE PERMITE LA
CORRECTA
COLOCACIÓN DEL
PACK
FECHAS
INSTRUCTOR
Nº DE PARTICIPANTES
FECHAS
INSTRUCTOR
FECHAS
INSTRUCTOR
Figura 112. OPL de mejora 2, eliminación de packs girados a la salida de HI-CONE.
184
LECCIÓN DE UN PUNTO NÚMERO HI_CONE 003
ELIMINACIÓN DE PRESIÓN EN TRANSPORTES

TEMA
FECHA DE
SALIDA DE HI-CONE S 42
PREPARACIÓN
CLASIFICACIÓN ÁREA COORDINADOR

REALIZADO FORMACIÓN
CONOCIMIENTOS CASOS DE CASOS DE OTROS ENV/ MTO / CAL / OTRO DE TPM
BÁSICOS MEJORAS PROBLEMAS
P.D.J. ENVASADO M.G.M
LATAS DEFORMADAS Y
GIRADAS POR
EXCESIVA PRESIÓN EN
CURVA ENTRE HI-CONE
Y VARIOPACK
INSTALACIÓN DE
MOTOR QUE
PERMITE DISMINUIR
LA PRESIÓN EN
DICHA CURVA
FECHAS
INSTRUCTOR
FECHAS
INSTRUCTOR
FECHAS
INSTRUCTOR
Figura 113. OPL mejora 3, eliminación de presión en transporte de salida HI-CONE.
185
Figura 114. OPL mejora 4, sustitución de cuchillas estrella de corte.
186
Figura 115. OPL mejora 5, ajuste de empujadores
187
Figura116. OPL mejora 6, sustitución cintas de transporte
188
Formato 117. OPL mejora 7, ajuste transportadores de entrada.
189
 OPL’s de lubricación:
A continuación se muestran las OPL’s de lubricación para el correcto engrase de la máquina

agrupadora HI-CONE:
Figura 118. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del regletero principal
190
Figura 119. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del tambor aplicador
191
192
193
Figura 122. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del girador de agrupaciones
194
Figura 123. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del girador de agrupaciones
195
Figura 124. OPL lubricación HI-CONE, lubricación del almacén portarrollos
196
 OPL’s para el ajuste en condiciones no estándar:
Figura 125. Guía de actuación para eliminación de huecos a la entrada en HI-CONE
197
Figura 126. Guía de actuación para eliminación de packs girados a la salida de HI-CONE
198
ANEXO II – Datos de mediciones de microparos
9.2. ANEXO II – Datos de mediciones de microparos.
Tabla 16. Datos microparos semana 35
199
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UNIVERSIDAD DE SEVILLA

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIEROS

Departamento de Organización Industrial y Gestión de Empresas

Ingeniería Industrial (Plan 98)

Estudio de una línea de envasado y aplicación de la

Autora: Paloma Barrera Castellano

Sevilla, Junio 2011

1. Capítulo I: INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO……………......………..1

1.2. Objeto del proyecto…………………………………………………………………...…2

1.3. Sumario del proyecto………………………………………………………………...…..3

2. Capítulo II: ANTECEDENDES DE LA EMPRESA……………………………………..4

2.1. Breve reseña histórica……………………………………………………………………4

2.2. El sector cervecero…………………………………………………………………….....6

3. Capítulo III: METODOLOGÍA TPM Y HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE

3.1. Introducción al TPM……………………………………………………………………14

3.1.1. Historia del TPM…………………………………………………………….14

3.1.2. La necesidad del TPM…………………………………………………...…..15

3.2. Filosofía TPM………………………………………………………………………….17

3.3. Puntos clave del TPM……………………………………………………………...…..18

3.4. Objetivos del TPM……………………………………………………………………..20

3.5. La implantación de un programa TPM………………………………………..……….20

3.6. Los 8 pilares del TPM………………………………………………………..………..22

3.7. Herramientas para análisis de problemas……………………………………………..26

3.7.1. Diagrama de Pareto………………………………………………………….27

3.7.2. Diagrama Causa- Efecto o Ishikawa...............................................................28

4. Capítulo IV: DESCRIPCIÓN DE LA FACTORÍA Y SU SISTEMA

4.2. Contexto operacional…………………………………………………….……………..34

4.3. Descripción de la Fábrica, JUMBO………………………………………………...…..34

4.3.1. Gestión Autónoma………………………………………………...…………35

4.3.1.1. Pasos para la implantación de GA……………………………………..36

4.3.1.2. Herramientas para la implantación de GA……………..………………40

4.3.2. Personal de la Planta de Envasado…………………………………………..49

4.3.3. Estructura y funcionamiento de la Planta de Envasado……………………..50

4.4.1. Programación de Envasado…………………………………………...……..55

4.4.2. Programación de Cervecería………………………………………...………55

4.5. Procesos de Cervecería………………………………………………………….……..55

4.6. Pasterización y filtración estéril………………………………………………………..58

4.7. Proceso de Envasado……………………………………………………………….…..58

4.9. Procesos auxiliares……………………………………………………………………..62

4.9.1. Conservación de levadura………………………………………………..….62

4.9.2. Recepción de cisternas………………………………………………...…….62

4.9.3. Expedición de cisternas…………………………………………………..….63

4.9.4. Recuperación de CO2………………………………………………….…….63

4.10. Mantenimiento de las instalaciones…………………………………………………….63

5. Capítulo V: METODOLOGÍA TPM APLICADA AL MODELO EMPRESARIAL

5.1. Estructura TPM de la Fábrica. Roles y responsabilidades………………………..……64

5.2. La mejora del rendimiento de la línea……………………………………….…………66

5.3. Diseño de indicadores de rendimiento. OPI (Operational Performance Indicator)…….68

5.3.2. OPI- NONA…………………………………………………………………69

5.3.3. Otros conceptos………………………………………………………...……70

5.3.3.1. Producto bueno, artículo defectuoso y reelaboración…………………70

5.3.3.2. Capacidad nominal…………………………………………………....70

5.3.3.3. Manned Time (Tiempo tripulado)……………………………….……71

5.3.3.4. MTBF y MTTR……………………………………………………….73

5.3.4. Cálculo de ratios…………………………………….....................................73

6. Capítulo VI: EQUIPO DE REDUCCIÓN DE PEQUEÑAS PARADAS HI- CONE EN

6.1. Introducción. Lanzamiento de equipos en la Fábrica………………………………….75

6.2. Justificación del equipo. Prioridades 2009……………………………………….…….79

6.3. Definición y ruta para reducir las pequeñas paradas………………………..………….83

6.4. Descripción, desarrollo y dimensión del problema……………………...……………..89

6.4.1. Valoración y ahorro esperado de un punto de OPI. Impacto económico del

6.4.2. Organización y planificación del equipo………………………………..…..94

6.6. Modo de funcionamiento de la máquina HI-CONE, B1100………………………….125