COMPAÑÍA INDUSTRIAL Y COMERCIAL, S.A.

AUDITORIA OPERACIONAL POR ANALISIS MATRIZ FODA

INDICE

NOMBRE DEL MODULO PAGINAS

ANÁLISIS MATRIZ FODA 2
FORTALEZAS 2
OPORTUNIDADES 4
DEBILIDADES 5
AMENAZAS 6
ESTRATEGIAS A SEGUIR - MATRIZ FODA 8
DESARROLLO DEL TALLER DE AUDITORIA OPERACIONAL 9
CASO PRACTICO No. 1 – ASPECTOS GENERALES 9
CASO PRACTICO N° 2 – COMPRAS - ABASTECIMIENTOS 16
CASO PRACTICO No 3 Primera Parte - PRODUCCION 18
CASO PRACTICO No 3 Segunda Parte – PRODUCCIÓN 21
CASO PRACTICO No. 4 - VENTAS 23
CASO PRACTICO No. 5 - PERSONAL 26
INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL 28
AREA DE COMPRAS 30
AREA DE PRODUCCION 30
AREA DE VENTAS 31
AREA DE PERSONAL 33
CONTROL INTERNO 34
PED 35
RECOMENDACIONES 35

1
 ANÁLISIS MATRIZ FODA

FORTALEZAS

 PERSONAL

1.- Personal capacitado, por la misma empresa para desarrollar las operaciones

que se realizan dentro de la misma.

2.- No hay problemas de emigración del personal, puesto que los sueldos se

encuentran nivelados con las demás empresas del mismo ramo.

3.- Cumplimiento de todas las disposiciones laborales.

4.- Existencia de un gerente de Recursos humanos que se encarga del

desarrollo de las labores de relaciones industriales.

 Organización

5.- Existencia de la estructura organizacional requerida. (Gerentes y

Subgerentes).

6.- La empresa se encuentra ubicada cerca del mercado más grande existente,

cuenta con planta y oficinas administrativas propias.

7.- Cuenta con centros de distribución en las ocho principales ciudades del país
  Producto

8.- El producto se promociona a través de revistas médicas lo cual garantiza

que sea conocido por el cuerpo médico y otros interesados.

9.- Los productos son de buena calidad lo cual ha favorecido una mayor

demanda.

10.- Las ventas son realizadas a través de agentes, lo que permite un

conocimiento directo del producto por parte de los usuarios.

 Producción

11.- El sistema de producción es en línea debido a la naturaleza del producto,

el cual se elabora por lotes de producción.

 Finanzas

12.- La empresa se autofinancia, debido a que la principal fuente de

financiamiento es la cobranza. Lo que ayuda a mantener la compañía, lo que le

permite tener una buena liquidez.

13.- La compra del 60% de la materia prima a nivel nacional, le ahorra a la

compañía costos tales como el pago adicional de la diferencia en cambio,

aranceles e impuestos, gastos de bodegaje y transporte.

OPORTUNIDADES

 Personal

1.- Por no requerir personal altamente capacitado hay facilidad de contratación

 Producto

2.- Son productos de consumo necesario, lo cual garantiza una demanda

permanente del mismo.

3.- Debido a la naturaleza del producto, la empresa se encuentra con una

competencia muy limitada.

4.- La empresa produce productos farmacéuticos, elaborados con tecnología

Inglesa y Alemana, los cuales tiene gran demanda en el mercado.

5.- La simplificación de los tramites para las importaciones favorece y agiliza la

importación de materia prima necesaria.

6.- La creación y ampliación de nuevas líneas de medicamento, atendiendo las

necesidades de los consumidores.

7.- La mayor demanda que se ha presentado en los últimos años

 Finanzas

8.- La ley favorece este tipo de empresas al brindar exenciones de impuestos

tal y como es el impuesto al valor agregado (IVA).

DEBILIDADES

 Organización

1.- No existe un organigrama formal de la empresa.

2.- No hay un manual de funciones, ni de procedimientos conocidos por todos

los miembros de la organización.

3.- Las decisiones de los gerentes no obedecen a procedimientos existentes, si

no a la aplicación de criterios personales

4.- No hay planes, y las metas establecidas no son conocidas por todos los

miembros de la organización.

5.- Falta de comunicación entre los gerentes, y gerentes y subalternos.

6.- La información que se requiere en la compañía no es presentada en forma

oportuna, por lo tanto no es útil en la toma de decisiones por parte de la

gerencia.

7.- La auditoría interna depende de la gerencia financiera.

 Mercadeo

8.- Falta de una proyección de ventas.

9.- Falta de políticas aplicables al mejoramiento de las ventas.

10.- Falta de planeación para el desarrollo de nuevos productos.

  Economía

11.- La distribución del presupuesto se encuentra centralizada y no responde a

las necesidades de otras áreas, y además no es conocido por las personas

interesadas.

12.- El gran número de trabajadores crea una alta carga prestacional

AMENAZAS

 Sociedad

1.- Las exigencias del sindicato al pedir mayores reivindicaciones económicas

que puedan comprometer el futuro de la compañía.

 Ecología

2.- Por el tipo de productos que fabricas estas empresas producen desechos

químicos que pueden afectar el medio ambiente.

3.- Las nuevas disposiciones sobre protección ambiental que puedan

incrementar los costos de los productos.

 Tecnología

4.- Se depende de tecnología extranjera para la elaboración del producto

  Economía

5.- De acuerdo a la situación económica del país, la fuente de financiación de la

compañía consistente en el recaudo de la cartera es de alto riesgo, debido a

que si los clientes se atrasan en el pago producirían una iliquidez en la empresa.

MATRIZ FODA

Estrategia Fortalezas Debilidades

F1-F2-F3-F4-F5-F6-F7-F8- D1-D2-D3-D4-D5-D6
F9-F10-F11-F12-F13 D7-D8-D9-D10-D11-D12

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

O1-O2-O3-O4 Se mantienen las políticas de Con base en la experiencia del personal
O5-O6-O7-O8 selección, contratación y Organigramas, manuales de funciones y de procedimien
capacitación al personal. (D1 a D4, D7, O1)
(F1 a F4, O1).
De acuerdo al conocimiento que tiene cada gerente
forma escrita los planes y manuales.
(D2, D4, O1)

Crear comités de coordinación al interior de la compañ

(D5, O1)
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
A1-A2-A3-A4- Mantener los sueldos nivelados Tecnificar la producción, para disminuir la gr
A5 con las empresas del mismo ramo prestacional.
(F2,A1) (D12,A4)

Implementar en el proceso de Crear un departamento de investigación tecnológica,

producción en línea equipos de disminuir la dependencia de la tecnología extr
ecológicos que disminuyan el disminuir la contaminación ambiental
riesgo de contaminación del
medio ambiente.
(F11,A2,A3)

DESARROLLO DEL TALLER DE AUDITORIA OPERACIONAL

CASO PRACTICO No. 1

1.- Auscultación de los aspectos generales descritos.

La compañía Industrias X S.A es una industria farmacéutica de gran tamaño,

cuenta con planta propia y bodegas en las ocho principales ciudades del país,
para almacenaje y distribución del producto.

Su domicilio principal se encuentra en la ciudad de Santafé de Bogotá, cuenta

con tecnología Inglesa y Alemana para su producción y ocasionalmente,
asistencia técnica de estos países.

Cuenta con gerente general para todas sus operaciones básicas (Producción,
Ventas, Finanzas, Recursos Humanos Etc.); estos gerentes dependen de la
presidencia de la compañía.
No existe un organigrama formal pero las funciones, están segregadas.

El departamento de Auditoría interna, depende del departamento de finanzas;

y no del gerente general o presidente de la compañía.

Las ventas se canalizan a través de agentes vendedores, y la publicidad la

realizan por medio de revistas médicas.

Existe una organización contable bien definida, que permite la captación de

información requerida para presentar Estados Financieros necesarios a la
empresa. Se producen estados financieros mensuales dentro, de los veinte días
siguientes al mes que corresponden. Y estados financieros anuales en forma
comparativa.

Se elabora presupuesto anual y solo interviene el departamento de finanzas,

esporádicamente se consulta a los jefes de los departamentos.

El crecimiento de la planta ha sido desordenado e improvisado, cuenta con un

significativo número de obreros.

La gran mayoría de la mano de obra no es calificada, y generalmente se le

entrena dentro de la empresa, los trabajadores están sindicalizados.

2.- En el orden en que se han descrito los factores de la empresa, diagnostique

los problemas generales.

2.1 Inadecuada organización.

2.2 Falta de comunicación

2.3 Falta de planeación

3. En el caso concreto de los factores de organización, planeación financiera,
sistemas de información y auditoría interna:

3.1 Definir problemas específicos.

 Organización.

No existe un organigrama formal dentro de la compañía.

No existe una segregación clara de las funciones de los gerentes de la

compañía lo cual crea confusión en el personal.

En ocasiones se cambian los gerentes sin notificar al personal de base, lo que

evidencia falta de comunicación y origina confusiones

Falta coordinación y concertación en las decisiones tomadas por cada

departamento.

Existe una errada ubicación del departamento de auditoría interna dentro de

la empresa.

No hay políticas ni procedimientos claros para la realización de las distinta

operaciones; si no que dependen de la opinión personal del gerente del área.

No hay planes ni metas claras y cuando estas se fijan no se notifican al

personal.

 Planeación financiera
Los presupuestos se elaboran por el departamento de finanzas, sin tomar en
cuenta las necesidades y las proyecciones de los otros departamentos.

 Sistemas de información.

La información de los estados financieros no es oportuna debido a que los

estados financieros se presentan veinte días después de haber terminado el
mes.

No se presentan estados financieros mensuales comparativos.

La información no es útil por lo que se incluyen todas las cuentas de los estados
financieros en un legajo de 100 hojas, y por la gran cantidad de información
presentada se pueden pasar fácilmente por alto cuentas de suma importancia
para la compañía.

Los estados financieros sólo se le presentan al presidente de la compañía, y no

son conocidos por los demás gerentes de área

 Auditoría Interna

El departamento de auditoria interna invierte mucho tiempo en las visitas a las

oficinas foráneas, descuidando áreas críticas como la de los inventarios que
solo se hace una vez al año, el efectivo y la salvaguarda de los activos de la
compañía.

El departamento de auditoría interna realiza funciones que no le competen, tal

como es la elaboración de la declaración de renta.

3.2 Señalar los efectos que estos problemas tienen en la operación.

  Organización

Los problemas de comunicación crean confusión en el personal, pérdida de

tiempo, malestar en el personal por llamados de atención injustificados.

La falta de planes además de ocasionar los problemas anteriormente

enunciados puede afectar el compromiso de identidad del empleado con la
compañía al no tener clara la misión, visión y metas de la empresa.

Confusión por parte de los empleados, al no saber quién es su jefe inmediato.

 Planeación Financiera

Es posible que el presupuesto no satisfaga los requerimientos de los distintos

departamentos y se haga sobre bases equivocadas. De pronto se entre a
presupuestar ingresos de venta que no son reales al no haberlos consultados
con el gerente de ventas.

Al no involucrar los demás departamento, estos nunca se enteran de los

compromisos que deben asumir frente a la compañía.

 Sistemas de información

No se están cumpliendo los objetivos de la información financiera de ser

oportuna y útil, lo que genera que la gerencia tome las decisiones erradas.

 Auditoría Interna
La falta de conocimiento de los planes y programas que se deben desarrollar
dentro del departamento de auditoría interna ocasiona que inviertan el tiempo
en labores que no les compete.

La falta del auditor interno dentro de las organizaciones crea caos y errores
desvirtuando el control.

El hecho de que la auditoría interna dependa del gerente financiero le resta

objetividad al auditor al momento de evaluar las operaciones de este
departamento.

3.3 Indique que investigaciones adicionales haría.

Entrevistas con el personal como apoyo para la elaboración de planes y

procedimientos de la empresa.

Contratar una auditoría externa que evalúe la gerencia financiera, debido a que
la dependencia que tenía el auditor interno del gerente financiero, le resta
objetividad a sus hallazgos.

3.4 Señale las posibles recomendaciones que juzgue procedente.

 Organización

Que se elabore un organigrama formal de la organización, en el cual la auditoría

interna dependa de la gerencia.
Que se elaboren los manuales de funciones y procedimientos.

Que se creen comités de coordinación al interior de la compañía.

Crear un departamento de investigación tecnológica con el fin de disminuir la

dependencia de la tecnología extranjera, y que elabore estudios para disminuir
la contaminación ambiental

 Planeación financiera

Se recomienda que antes de elaborar el presupuesto se le consulte a todos los

demás gerentes, con el fin de que den a conocer sus necesidades, y
comprometan a la generación de los recursos.

Se recomienda que se hagan presupuestos proyectados a largo plazo

 Sistemas de información.

Se recomienda que se den a conocer los estados financieros a todos los

gerentes, y no solo al presidente de la compañía.

Se deben elaborar los estados financieros mensuales consolidados y

comparativos, y entregarlos al Presidente y gerentes de la organización dentro
los primeros cinco días siguientes de cada mes.
Los estados financieros que se presenten deben contener solo la información
útil y necesaria para la toma de decisiones; y presentarse lo más resumido
posible.

CASO PRACTICO N° 2

COMPRAS (ABASTECIMIENTO)

1.- Problemas

- De una muestra selectiva de 200 compras locales se encontraron los

siguientes hallazgos:

- El 65% de las compras se hace de manera inadecuada, y solo el 35% se hace

de una forma adecuada.

- La falta de una programación adecuada de compras lo que se traduce en que

las requisiciones sean hechas en un 80% con urgencias, podemos decir que esto
afecta la eficiencia, y eficacia del departamento de compras.
- No hay stock mínimos ni máximos de inventarios de mercancías.

- Existen conflictos de intereses entre los departamentos de producción y

compras originados por la falta de comunicación.

- No se tiene actualizado el directorio de los proveedores.

2.- Señalar el defecto que tiene la operación.

- Falta de comunicación

- Falta de planeación

3.- Indique que investigaciones adicionales haría

Hacer una prueba física de inventarios para determinar que hay realmente en
existencia, y estudiar el consumo promedio de materia prima en producción con
el fin de determinar los stock máximos y mínimos.

Inspeccionar el proceso de compras para determinar que mecanismos de

compras hay y proponer si es necesario métodos mas adecuados para realizar
la operación.

- Investigar si los trabajadores que están en el área de compras conocen el

manual de funciones y si están capacitados para realizar la operación

Recomendaciones
- Establecer stock máximos y mínimos

- Que el departamento de producción se comprometa a enviar las requisiciones

con suficiente anticipación.

- De acuerdo con el nivel de producción proyectado hacer una programación de

compras.

- Hacer comités de gerentes con el fin de solucionar los problemas de

comunicación

- Con el fin de mantener actualizado el directorio de proveedores, la empresa

debe suscribirse a directorios industriales y comerciales.

CASO PRACTICO No 3

PRODUCCION

1.- Programa Para Revisión De Los Procesos De Producción

Los procedimientos para la revisión de la producción normalmente incluirán:

Hecho Por Papeles de Trabajo

Para comprobar la valuación de las mercancías
compradas o materias primas.

1- En relación con el inventario actual, investigue los

procedimientos del cliente para la valuación del
inventario y las bases de valuación: Peps, Ueps,
Promedios Etc. Revise los papeles de trabajo de
inventarios del año anterior, por si existiera alguna
cuestión que deba ser tomada en consideración en las
pruebas de valuación. Asegúrese que los
procedimientos adicionales de auditoria considerados
necesarios en las circunstancias se hayan agregado en
la parte inferior o en hoja aparte y que los
procedimientos innecesarios hayan sido suprimido.

2.- Prepare una cédula de las pruebas de valuación de

todos los artículos cuyo importe sea mayor de
$________ o un porcentaje de artículos
seleccionados al azar.

3- Solicite al departamento de compras del cliente las

facturas y documentación de compras suficientes
para comprobar la adquisición de cuando menos el
número de unidades que aparezcan en el inventario de
las partidas seleccionadas. Coteje estas cantidades
cuando sea necesario con estas partidas y
documentos.

4.- Si el cliente lleva registros de inventario con

importe proceda a la valuación del inventario con ellos.
Estos auxiliares deberán ser probados en relación con
nuestras pruebas de transacciones, para asi poder
determinar que son confiables. Examine
selectivamente facturas de compras recientes y/o
partidas importantes del inventario.

Valuación de La Producción En Proceso Y Artículos

Terminados.
5.- En relación con el inventario actual cerciórese de
los procedimientos del cliente para la valuación de los
inventarios y las bases de valuación Peps, Ueps,
Costos promedios etc. Revise los papeles de trabajo
de inventarios del año anterior en busca de asuntos
que deban considerarse para nuestras pruebas de
valuación. Asegúrese de que los procedimientos
adicionales de auditoria considerados necesarios en
las circunstancias hayan sido agregados abajo en
hojas por separado y que los procedimientos
innecesarios hayan sido suprimidos.

6.- Cerciórese de los porcentajes de materiales, mano

de obra y gastos indirectos, incluidos en el inventario
para determinar el alcance de nuestras pruebas de
valuación y a donde deban enfocarse.

Costos Por Proceso.

7.- Obtención de los costos de los inventarios a

través de un sistema de costos por proceso.

8.- Formule un análisis de inventarios de producción

en proceso por un periodo representativo. Si es
práctico seleccione un periodo que incluya la fecha del
inventario físico y la de fin de año.

9.- Revise partidas en busca de transacciones

anormales por su naturaleza o importe investíguelas y
explíquelas.

10.- Verifique las planillas de horas hombre

trabajadas y compárelas con el presupuesto de horas
hombre.

11.- Verifique si existe una programación para el

mantenimiento de las maquinas y si este se ha
cumplido.

Segunda parte

1.- Problemas

- Desorganización en los procesos de producción.

- Errores en el presupuesto de las horas hombres requeridas para la

producción: Se presupuestaron 30.000 horas hombres, más de las necesarias.

- Mala administración del recurso humano: Pérdidas de tiempo, se pagan horas

extras existiendo personal inoficioso, no existe una adecuada asignación de
funciones al personal

- Falta de una programación del mantenimiento de las máquinas.

- Falta de estudio de tiempos y movimientos.

- Inadecuada ubicación física de los distintos procesos de producción.

- Espacio inadecuado para el almacenamiento de las mercancías.

- Parálisis en los procesos de producción por falta de una fijación de stock

máximos y mínimos de materia prima.

- Falta de control en el proceso de empaque de los productos.

- Mala calidad de los empaques de los productos.

2- Efectos que estos problemas tienen en la operación

- Perdida de tiempo en la producción, por la inadecuada asignación de

funciones, y falta de planeación para el mantenimiento de las maquinas.

- Incumplimiento en los presupuestos de producción.

- Debido a la falta de un estudio de tiempos y movimientos, se genera demora

en los procesos de producción.

- Se incurren en costos innecesarios por la falta de una adecuada

administración del recurso humano.

- Parálisis temporal de la producción, por falta de la fijación de los stock

máximos y mínimos.

- Incumplimiento en la producción y entrega de pedidos.

- Se genera una mala imagen ante los clientes que se ven obligados o devolver
las mercancías por una mala calidad de los empaques.
3.- Indique que tipo de investigaciones adicionales realizaría ?

Observar y entrevistar a los trabajadores del proceso de producción para

detectar posibles desperdicios de materia prima.

Hacer un estudio para determinar si las maquinas se dañan frecuentemente,

por mal uso o por obsolescencia.

Hacer un estudio de tiempos y movimientos.

4.- Recomendaciones

- Realizar un estudio de costos/beneficios por obreros

- Se deben hacer presupuestos mensuales de producción.

- Se debe suspender las contrataciones de personal y el pago de horas extras

y establecer un mecanismo de control sobre los tiempos trabajados por los
obreros.

- Ampliar y reubicar el almacén.

- Reorganizar los espacios donde están ubicados los distintos procesos de

producción, tratando de buscar que los empleados tengan realizar los mínimos
movimientos para realizar su trabajo.

- Ubicar el almacén de materia prima lo más cerca de la planta de producción.

- Iniciar el proceso de producción en el tercer piso, terminar en el segundo

piso y empacar en el primer piso.

- Ejercer un mayor control sobre los empaques de producción.

 CASO PRACTICO No. 4

VENTAS

1.- Problemas

Hay errores en los cálculos de presupuesto de venta, en año 2001 el

presupuesto es muy bajo; y en 2002 lo duplican, sin hacer un análisis ni estudio
de mercado, ni tomar en cuenta la capacidad de la fuerza de venta.

No se analizó el número de agentes vendedores necesarios para el año 2002,

siendo que en este año se presupuestaron que las ventas se duplicaban

No existe una adecuada política de remuneración del personal de ventas.

No existe una adecuada coordinación entre el departamento de crédito y

cobranzas y el departamento de ventas para la autorización oportuna del
crédito con clientes nuevos.

Pérdidas de ventas porque no existe un adecuado nivel de stock en los

diferentes almacenes.

El gerente de ventas no está cumpliendo con la política de crédito de la

compañía, y esta usurpando una función del gerente de crédito y cobranza al
autorizar créditos en fechas variables.

Ausencia de control de ventas en los centros de distribución, lo que conlleva a

riesgos de pérdidas de mercancías, que no se puedan fijar metas por centros
de distribución, y que no se pueda evaluar el trabajo de cada centro de
distribución.
Si no se tiene información por centro de distribución, entonces no se puede
obtener una base cierta para la elaboración del presupuesto.

No hay investigación de mercado y existe falta de comunicación entre

mercadeo y ventas.

Mala ubicación de una de las bodegas al quedar atrapadas en pasos a nivel.

No hay estudios de costos y precios de ventas que le permitan establecer a la

compañía de acuerdo con sus costos el precio de venta del producto y la
utilidad generada.

La publicidad que se le da a los productos en revistas médicas es muy

restringida.

2.- Señalar el defecto que tiene la operación

Falta de investigación de mercado

Falta de planeación

Falta de comunicación

3.- Que investigaciones adicionales haría

Entrevistas con el personal de mercadeo, para determinar si se está

cumpliendo con las funciones que debe tener este departamento.

Visitar cada una de las bodegas que existen en las ocho principales ciudades
del país y observar su funcionamiento, y su ubicación.
4.- Recomendaciones

Hacer un verdadero presupuesto tomando la opinión, recursos, y necesidades

reales de todos los departamentos.

Reorganizar todo el departamento de investigación de mercado ya que no están

cumpliendo con sus funciones

Definir en forma clara quién es el que debe fijar las políticas créditos.

Hacer un estudio de costos por productos y por línea de productos, con el fin
de poder establecer cuales son las líneas o los productos más rentables. Y fijar
precios de ventas adecuados.

Reubicar las bodegas.

Promover los productos a través de otros medios de publicidad,

CASO PRACTICO No. 5

PERSONAL

1.- Señale los problemas detectados

Las contrataciones se hacen en forma urgente . La contratación del personal no

obedece una programación previamente definida.

No existe una política salarial que obedezca a criterios uniformes.

Existe inequidad en la escala salarial

Errada política de capacitación al personal. No se le da capacitación al personal
nuevo.

Falta de uniformidad en la forma de remuneración al personal.

Existe una mala distribución del personal de la planta.

La productividad del personal de ventas y de obreros en lugar de aumentar ha

disminuido en el último año.

2.- Defina los efectos que producen estos en las operaciones

Debido a que las contrataciones siempre se hacen en forma urgente, esto

puede ocasionar que el personal contratado no sea el más idóneo.

La errada política salarial crea desmotivación entre los trabajadores.

La mala distribución del personal de planta genera que el trabajo que se

desarrolle en la planta de producción, no sea un trabajo eficiente, y oportuno.

3.- Indique que tipo de investigaciones adicionales realizaría

Entrevistas con el personal de recursos humanos.

Hacer un seguimiento a cada una de las funciones que se encuentran en el

manual de funciones y determinan si se cumplen o no.

Elaborar un estudio de tiempos y movimientos con miras a la reducción del

personal que se encuentra sobrante en la empresa y la redistribución del
personal restante
4.- Diga las recomendaciones

Reestructurar las funciones del departamento de personal , en el sentido que

la función de pagaduría debe ser asumida por el departamento Financiero

Hacer cumplir las funciones que se encuentran plasmadas en el manual de

funciones para el departamento de personal.

El reclutamiento , selección y contratación del personal debe obedecer a una

programación previamente definida.
 INFORME DE AUDITORIA OPERACIONAL

Cartagena Septiembre 22 de 1999

Señores
JUNTA DIRECTIVA
INDUSTRIA X S.A.
Santafé de Bogotá D.C

Ref. Informe De Auditoría Operacional

Respetados Señores

El presidente de la Junta Directiva Señor SEBASTIAN TORRES MARRUGO,

firmó con nuestra sociedad, un contrato para la realización de una Auditoría
Operacional Integral a su entidad; que incluyera, Organización, Situación
Financiera, Económica, y áreas operativas de compras, producción, ventas y
personal, incluyendo la evaluación del PED y del Control Interno, para ello
utilizamos dos contadores públicos especializados en auditoria operacional, y
dos auxiliares y nos apoyamos en personal interno de la empresa. Iniciando
nuestra auditaría el 02 de Septiembre/99 y culminando el 20 del mismo mes.

Nuestra auditoría fue realizada con base en normas de auditoria generalmente

aceptadas, utilizando técnicas de auditoria como la Inspección, Observación,
Investigación y revisión analítica. Se realizaron entre otras las siguientes
investigaciones:
Entrevistas a los trabajadores, Estudios de tiempos y movimientos, pruebas
físicas de inventarios, inspección al proceso de compras, investigación del nivel
de conocimiento que los trabajadores tienen de sus funciones, inspección física
de sus bodegas; procedimientos técnicos que fueron necesarios para
identificar, profundizar y diagnosticar todas las situaciones o problemas
basándonos lógicamente en pruebas selectivas y determinando las áreas de
riesgos más representativas.

La planeación, realización, y conclusiones de nuestra auditoría se baso

principalmente en lo siguiente:

Análisis global de la empresa

Análisis financiero económico
Profundización especialmente de las siguientes áreas
- Compras (Antecedentes)
- Producción
- Ventas
- Personal
- Análisis de información (PED)

Los días Lunes y Miércoles de cada semana nos reunimos con el personal
involucrado en las operaciones para analizar y profundizar determinados
informes parciales que fueron presentados oficialmente a la administración con
el propósito de que las situaciones especiales detectadas fueran corregidas
oportunamente.

Una vez discutido el borrador del informe con los involucrados y previa
jerarquización de los hallazgos más representativos y su reverificación por
parte de los auditores encontramos que los siguientes son los hallazgos que
ponen en riesgo y afectan la eficiencia operacional de la empresa
AREA DE COMPRAS

De una muestra selectiva de 200 compras locales se encontraron los siguientes

hallazgos:

- La falta de una programación de compras que se traduce en que el 80% de las

requisiciones sean hechas con urgencias, lo cual afecta la eficiencia y la
eficacia del departamento de compras.

- No hay stock máximos ni mínimos de inventarios de mercancías debido a que

no han sido definidos por el departamento de compras, ocasionando demoras en
el proceso de producción.

- Falta de comunicación entre los departamentos de producción y de compras lo

que origina conflictos de intereses entre estas dos áreas

- No se tiene actualizado el directorio de proveedores, esto limita las

operaciones que la empresa tenga para realizar compras más eficaces.

AREA DE PRODUCCION

Se detectaron los siguientes hallazgos

- Desorganización en los procesos de producción, debido a la falta de

planeación que existe en esta área

- Errores en el presupuesto de las horas hombres requeridas para la

producción, se presupuestaron 30.000 horas hombres más de las necesarias.
- Mala administración del recurso humano: Pérdidas de tiempo
- Mala administración del recurso humano: Pérdidas de tiempo, se pagan horas
extras existiendo personal inoficioso, no existe una adecuada asignación de
funciones al personal, lo cual ocasiona costos innecesarios para la empresa.

- Falta de una programación del mantenimiento de las máquinas. lo cual ocasiona

subutilización de la mano de obra, parálisis temporal de la producción e
incumplimiento en la entrega de pedidos.

- Falta de estudio de tiempos y movimientos. Lo cual genera demora en los

procesos de producción y mayores costos para la empresa.

- Inadecuada ubicación física de los distintos procesos de producción, esto

genera perdidas de tiempo en la producción.

- Espacio inadecuado para el almacenamiento de las mercancías, lo que genera

pérdidas por mal almacenamiento, demoras en los procesos de producción.

- Mala calidad de los empaques de los productos, generado por la falta de

control en el proceso de empaques de los mismos, lo cual afecta la imagen de la
compañía debido a que los clientes se ven obligados a devolver la mercancía por
este motivo.

AREA DE VENTAS

Se detectaron los siguientes hallazgos.

- Hay errores en los cálculos de presupuesto de venta, en año 2001 el

presupuesto es muy bajo; y en 2002 lo duplican, sin hacer un análisis ni estudio
de mercado, ni tomar en cuenta la capacidad de la fuerza de venta, lo que
genera un riesgo para la empresa de producir mercancías en un nivel que no
este acorde con la demanda del mercado.

- No se analizó el número de agentes vendedores necesarios para el año 2002,

siendo que en este año se presupuestaron que las ventas se duplicaban, esto
puede ocasionar que la fuerza de venta no sea suficiente para atender las
necesidades de los clientes y vender lo producido por la empresa.

- No existe una adecuada política de remuneración del personal de ventas, lo

que puede ocasionar desmotivación del personal.

- No existe una adecuada coordinación entre el departamento de crédito y

cobranzas y el departamento de ventas para la autorización oportuna del
crédito con clientes nuevos, esto puede ocasionar que la empresa pierda nuevos
clientes por la demora que se da en la aprobación de los créditos.

- Pérdidas de ventas porque no existe un adecuado nivel de stock en los

diferentes almacenes.

- El gerente de ventas no está cumpliendo con la política de crédito de la

compañía, y esta usurpando una función del gerente de crédito y cobranza al
autorizar créditos en fechas variables, esta situación puede ocasionar que no
exista una política uniforme para otorgar créditos, que se creen conflictos
interpersonales.

- Ausencia de control de ventas en los centros de distribución, lo que conlleva a

riesgos de pérdidas de mercancías, que no se puedan fijar metas por centros
de distribución, y que no se pueda evaluar el trabajo de cada centro de
distribución.
- Si no se tiene información por centro de distribución, entonces no se puede
obtener una base cierta para la elaboración del presupuesto.

- No hay investigación de mercado y existe falta de comunicación entre

mercadeo y ventas, esto coloca a la empresa en una situación de desventaja
frente a la competencia, y la coloca en riesgo de perder clientes muy
importantes.

- Mala ubicación de una de las bodegas al quedar atrapadas en pasos a nivel,

esto ocasiona que la empresa pierda fácilmente los clientes, por la falta de una
permanente supervisión del departamento de mercadeo y ventas.

- No hay estudios de costos y precios de ventas que le permitan establecer a la

compañía de acuerdo con sus costos el precio de venta del producto y la
utilidad generada.

- La publicidad que se le da a los productos en revistas médicas es muy

restringida, lo cual le resta efectividad como medio de promoción de las
mercancías producidas.

AREA DE PERSONAL

Se detectaron los siguientes hallazgos

- Las contrataciones se hacen en forma urgente. La contratación del personal

no obedece una programación previamente definida, Lo cual puede ocasionar
que el personal contratado no sea el más idóneo.

- No existe una política salarial que obedezca a criterios uniformes, lo cual

crea desmotivación e incertidumbre entre los trabajadores
- Existe inequidad en la escala salarial

- Errada política de capacitación al personal. No se le da capacitación al

personal nuevo, lo cual priva a la empresa de formar al personal de acuerdo con
sus necesidades.

- Falta de uniformidad en la forma de remuneración al personal.

- Existe una mala distribución del personal de la planta, lo que genera pérdidas
de tiempo y mayores costos para la empresa.

- La productividad del personal de ventas y de obreros en lugar de aumentar

ha disminuido en el último año, esto es un reflejo de la falta de planeación y de
todos los problemas definidos en los puntos anteriores.

CONTROL INTERNO

Se encontraron los siguientes hallazgos :

Es evidente la falta de independencia del auditor interno , ya que no depende

directamente de la gerencia, sino que actúa como un subalterno del gerente
financiero.

La gran cantidad de fallas encontradas en todos los procesos es un claro indicio

de que no existe un adecuado sistema de control interno y no existe una
cultura de control ni siquiera a nivel de los gerentes medios y de la alta
gerencia de la empresa.
La auditoría interna ejerce un control muy débil para detectar posibles
situaciones que atenten contra la salvaguarda de los bienes de la empresa.

Al no existir manuales de procedimientos y funciones , se maximiza el riesgo

de errores y fraudes.

PED

Se encontró que no se le da un adecuado uso a los sistemas informáticos de la

empresa

La sistematización de la información se dá sólo a nivel del manejo de la

información contable, pero no se utiliza para optimizar la información necesaria
en los demás procesos como compras , ventas, etc.

Los problemas de la empresa pueden resumirse en falta de planeación ,

comunicación , organización y control , lo cual implica que existen graves

deficiencias en toda la parte administrativa lo cual se refleja en el manejo de

los procesos operativos exponiendo a la empresa a posibles pérdidas de
clientes y de recursos productivos que de no corregirse podrían poner en
riesgo el futuro de la empresa.

RECOMENDACIONES

Con base en las pruebas realizadas , nuestra sociedad de auditoría operacional

presenta las siguientes recomendaciones a su consideración:
 Que se elabore un organigrama formal de la organización, en el cual la
auditoría interna dependa de la gerencia.

Que se elaboren los manuales de funciones y procedimientos.

Que se creen comités de coordinación al interior de la compañía.

Crear un departamento de investigación tecnológica con el fin de disminuir la

dependencia de la tecnología extranjera, y que elabore estudios para disminuir
la contaminación ambiental

 Planeación financiera

Se recomienda que antes de elaborar el presupuesto se le consulte a todos los

demás gerentes, con el fin de que den a conocer sus necesidades, y
comprometan a la generación de los recursos.

Se recomienda que se hagan presupuestos proyectados a largo plazo

 Sistemas de información.

Se recomienda que se den a conocer los estados financieros a todos los

gerentes, y no solo al presidente de la compañía.

Se deben elaborar los estados financieros mensuales consolidados y

comparativos, y entregarlos al Presidente y gerentes de la organización dentro
los primeros cinco días siguientes de cada mes.

Los estados financieros que se presenten deben contener solo la información

útil y necesaria para la toma de decisiones; y presentarse lo más resumido
posible.
  Proceso de Compras

- Establecer stock máximos y mínimos para definir los niveles óptimos d

compra de mercancía y evitar pérdidas y costos excesivos por gastos de
almacenamiento

- Que el departamento de producción se comprometa a enviar las requisiciones

con suficiente anticipación, al departamento de compras

- De acuerdo con el nivel de producción proyectado hacer una programación de

compras.

- Hacer comités de gerentes con el fin de solucionar los problemas de

comunicación

- Con el fin de mantener actualizado el directorio de proveedores, la empresa

debe suscribirse a directorios industriales y comerciales.

 Proceso de Producción

- Realizar un estudio de costos/beneficios por obreros

- Se deben hacer presupuestos mensuales de producción.

- Se debe suspender las contrataciones de personal y el pago de horas extras

y establecer un mecanismo de control sobre los tiempos trabajados por los
obreros.

- Ampliar y reubicar el almacén.

- Reorganizar los espacios donde están ubicados los distintos procesos de
producción, tratando de buscar que los empleados tengan realizar los mínimos
movimientos para realizar su trabajo.

- Ubicar el almacén de materia prima lo más cerca de la planta de producción.

- Ejercer un mayor control sobre los empaques de producción.

 Proceso de Ventas

Hacer un verdadero presupuesto de ventas tomando la opinión , recursos y

necesidades reales de todos los departamentos

Reorganizar todo el departamento de investigación de mercados ya que no

están cumpliendo con sus funciones

Definir en forma clara quién es el que debe fijar las políticas de créditos,
consideramos que deben fijarse lineamientos claros en un comité de
gerentes , con la presencia del gerente general, y fijar la responsabilidad por
su cumplimiento en cabeza del jefe de cartera.

Hacer un estudio de costos por productos y por líneas de productos con el fin
de establecer cuáles son las líneas de productos más rentables y fijar precios
de venta competitivos.

Reubicar las bodegas en sitios de fácil acceso

Promover los productos a través de distintos medios de comunicación

 Area de Personal
Reestructurar las funciones del departamento de personal , en el sentido que
la función de pagaduría debe ser asumida por el departamento Financiero

Hacer cumplir las funciones que se encuentran plasmadas en el manual de

funciones para el departamento de personal.

El reclutamiento , selección y contratación del personal debe obedecer a una

programación previamente definida.

 Control Interno

Incentivar la cultura de control en la empresa por medio de seminarios y

talleres a empleados y gerentes.

Darle mayor autonomía e independencia al auditor interno de la compañía ,

reubicándolo dentro del organigrama , como una dependencia de la gerencia
general.

Diseñar programas de control interno que permitan ejercer un adecuado

control sobre las operaciones.

 PED

Es recomendable utilizar los servicios de un ingeniero de sistemas que permita

optimizar el uso que se le dá a los sistemas informáticos de la empresa.

En conclusión creemos que las falencias encontradas son solucionables en la

medida que exista un compromiso por parte de la gerencia y de los funcionarios
responsables de las funciones de los distintos procesos, de implementar las
recomendaciones anteriormente enunciadas , las cuales han sido sometidas
previamente a consideración de las partes implicadas evidenciando su voluntad
en mejorar la eficiencia de la empresa.
Cordialmente

ROCIO LLERENA VELEZ 1 LEDYS CORREA2

Auditor operacional Auditor operacional

1 Trabajo sobresaliente posgrado de Revisoria Fiscal UNIVERSIDAD DE CARTAGENA.

2 Trabajo sobresaliente posgrado de Revisoria Fiscal UNIVERSIDAD DE CARTAGENA.