CORE COMPETENCIES

Drucker P. (1994)

Desde los 40 - 50 ‘s no ha habido tantas nuevas técnicas de administración: outsourcing,

total quality management, economic value analysis, benchmarking, reenigineering a.
Todas son poderosas herramientas, pero con la excepción de “outsourcing” y
reingeniería, son herramientas para “como hacer”.

Sin embargo, “que hacer” es lo que está convirtiendo en el principal reto que enfrentan
las administraciones. Especialmente las grandes compañías que han disfrutado de un
éxito de largo plazo. La historia es familiar, una compañía que era una superestrella ayer
se encuentra empantanada y frustrada en una crisis.

La raíz de estos problemas no es que las cosas se están haciendo mal. No es siquiera
que se estén haciendo las cosas equivocadas. En muchos casos se están haciendo las
cosas correctas pero en vano. ¿Cual es la causa de esta aparente paradoja? : Las
Asunciones en base a las cuales la organización fue construida y está siendo
manejada Ya no están de acuerdo a la realidad. Estas son las que dictan las
decisiones y definen lo que la organización considera resultados importantes. Por que
cree ella que se le paga. Es lo que llamo “ La teoría del Negocio “ de la compañía, y toda
organización tiene una.

Cada vez que una gran compañía (especialmente una exitosa) se mete ene problemas,
a gente le echa la culpa al descuido, vagancia, complacencia, arrogancia y a la
burocracia de la misma. Lo cual es posible pero raramente es La causa.

Por ejemplo la IBM. Ella no vió a principio el potencial de las PC, y se quedo con las
mainframe. Todas las compañías grandes y exitosas al confrontarse a algo parecido se
rehusan a aceptarlo “es una moda estúpida y desaparecerá en 3 años” dicen. IBM
debería de haber actuado así, sin embargo, si lo aceptó y en un par de años se convirtió
en el principal productor de PC’s, fijando los estándares para las mismas. Aquí no hubo
descuido, vagancia, complacencia, arrogancia o burocracia, pero a pesar de la
flexibilidad, agilidad y humildad. IBM se estaba hundiendo después de un par de años.
Se vio imposibilitada de moverse, decidir y cambiar.

El caso de la GM es igualmente sorprendedor. En el comienzo de los 80’s, cuando el

principal negocio de ella parecía paralizado, la compañía compró 2 grandes negocios
(Hughes Electronics y EDS). Y a pesar de que ambas empresas parecían que estaban
maduras b y de que habían repagado por ellas, GM logró ganar con ello. Esto lo logró
aplicando las mismas políticas, prácticas y procedimientos que estaban usando en GM.
Esta historia era común para ellos, ya que una de sus “intereses de fondo” c ha sido el de
“repagar” por negocios sólidos pero maduros, y convertirlos en campeones de clase
mundial. Pero lo que funcionó tan bien para estos negocios de los cuales no conocía
nada, no funcionó igual para ella misma.
¿Que puede explicar que tanto para IBM y GM, las políticas, prácticas y
comportamientos que funcionaron por tantos años ya no funcionen?. La respuesta es
que las realidades que cada organización enfrenta han cambiado dramáticamente de

a
N. del T. : “achicamiento”, “dejar fuera de contexto”, calidad total, análisis de valor económico, mercadeo en percha y
reingeniería
b
N. del T. : Y que por lo tanto no podían crecer
c
N. del T. : core commpetences en el original
aquellas en las cuales ellas asumen que viven. La realidad cambió pero la teoría del
negocio NO.

El problema con IBM se originó en que pensó que había “una” computadora d. Lo cual no
fue cierto, porque las mainframe y las PC entraron a competir y no se parecen mas que
una tostadora y una planta eléctrica, y es muy probable que hasta menos porque ambas
no pueden coexistir en la misma compañía.
Ya que las PC’s eran la rama más creciente, no pudieron subordinarla al negocio del
mainframe, y ya que este último era la vaca lechera, no pudo optimizar la PC. Al final, la
asumpción de que ambas eran “computadoras” o de que la industria dependía del
hardware paralizó a IBM.

La teoría del negocio de GM era aún mas poderosa y exitosa que la de IBM. Esta
combinaba una red de asumpciones sobre mercados y compradores con asumpciones
sobre intereses de fondo y organización estructural.
Desde los años 20, GM asumió que el mercado automotriz era homogéneo en sus
valores y estaba segmentado por grupos de ingreso extremadamente estables. El valor
de “reventa” de un carro usado era la única variable independiente bajo el control de la
administración. Los carros con un alto valor residual permitirían a los clientes comprar
carros de una categoría mejor (dando un mejor margen a la compañía). De acuerdo a
esta teoría, los cambios frecuentes en los modelos solamente bajarían los valores de
salvamento.
Internamente estas asumpciones sobre el mercado fueron acompañadas con
asumpciones sobre como la producción debía de ser organizada para lograr el mayor
segmento de mercado y la mayor utilidad. En el caso de GM. Corridas largas de carros
producidos en masa, con un mínimo de cambios entre modelos de cada año, reduciendo
de esta forma los costos fijos y aumentando el valor de salvamento. Por lo tanto su
estrategia se basaba en que el precio de reventa del vehículo fuera alto.
Sin embargo, en los finales de los 70’s, estas asumpciones se volvieron falsas, ya que el
mercado se basaba mas en “modo de vida” que en ingreso, y este último se convirtió en
un factor mas entre muchos. Al mismo tiempo, producciones eficientes y economías de
pequeña escala hicieron que las corridas cortas fueran eficientes, bajando el costo y
haciendo mas rentables los modelos nuevos. GM sabía todo esto pero simplemente no
podía creerlo.
En vez de arreglarlo, GM trató de “parchar” las cosas con energía, trabajo fuerte y
grandes inversiones. Pero el “Parche” solo confundió a los consumidores. Y GM
descuidó su verdadero mercado de crecimiento. Camionetas y Minivans.

Una teoría de negocios tiene 3 partes:

1. Asumpciones del ambiente.- De la organización, sociedad y estructura, mercado,
consumidor y tecnología. Definen por que se le paga a una organización
2. Asumpciones sobre la misión específica de la organización.- Definen que es lo
que la organización considera resultados significativos.
3. Asumpciones sobre los intereses de fondo.- Necesarios para lograr la misión.
Definen donde la organización debe de ser excelente para mantener su liderazgo.

Para ser exitosa toda organización debe tener una “teoría de negocios”.

Hay cuatro características para una teoría de negocios válida:

d
Ya sea PC o maiframe
1. Las asumpciones sobre el ambiente, misión e intereses de fondo deben de ser
acordes a la realidad.
2. Las asumpciones de las tres áreas deben de encajar.
3. La teoría del negocio debe de ser conocida, entendida y practicada a través de toda
la organización.
4. La teoría del negocio debe de ser probada constantemente.

Algunas teorías del negocio duran algún tiempo pero con la velocidad de los cambios
actuales, esto es raro.
La primera reacción de una organización es la defensiva. Luego le sigue la de “parchar”
la teoría. Pero esto nunca funciona. En cambio, cuando una teoría presenta sus primeros
síntomas de ser obsoleta es el momento de buscarse una nueva. De preguntarse de
nuevo cuales asumpciones son las mas reales, con la idea clara de que las premisas
históricas que tenemos ya no son reales.

Se necesita de cuidado preventivo, pruebas sistemáticas y diagnóstico temprano.

Cuidado preventivo.- Hay solamente 2.:

1. Abandonamiento.-: cada 3 años debe de retarse cada producto, servicio, política,
canal de distribución con la pregunta: si no estaríamos metidos aquí, ¿estaríamos
haciendo esto?. Si algo no funcionó fue ¿porque hicimos las cosas mal? o porque
¿las cosas correctas no funcionaron?
2. Estudiar a los NO-clientes.- Las primeras señales de problema raramente aparecen
en su propia organización o en sus propios clientes, si no afuera. Si tiene un 15% del
mercado (como Malmart) significa que el 85% no es su cliente.
3. Diagnostico temprano.- Prestar atención a señales tempranas de aviso.

 Se logró el objetivo original

 Crecimiento rápido
 Exito inesperado
 Fracaso Inesperado

4. Cura.- Establecer, mantener y restaurar una teoría no requiere de un genio e, pero de

trabajo duro. Para eso se les paga a los CEO’s. Se empieza con el diagnostico, y
análisis, y rápidamente hay que entrar a replantear la teoría.

Ojo. Una enfermedad degenerativa no se curará ignorándola sino con acción decisiva

e
N de T. : como Fabrizio