Rocío Gómez Martín de la Escalera Máster en Comercio Internacional por EUDE

MÓDULO 17: GESTIÓN COMERCIAL. PLAN DE

MÁRKETING
CASO RETAIL TEXTIL S.A.
1. ¿Qué objetivo de ventas pondría? ¿Por vendedor? ¿Por tienda? ¿Por zona? Dé alguna
idea del objetivo que pondría y su periodicidad.
Lo más importante a la hora de desarrollar cualquier acción comercial es marcar unos
objetivos asequibles y flexibles para dicha empresa; y que esos objetivos tengan en cuenta todos
los marcadores variables que puedan ir surgiendo, como los constantes cambios en el mercado o
las distintas competencias que puedan ir apareciendo. Ante todo, SELDON debe tener en cuenta
los objetivos de la empresa antes de marcar los objetivos de ventas, ya que los segundos deben
depender de los primeros para que existe una buena alineación entre ambos campos. Hay que
tener en cuenta, además, que estamos intentando introducir una marca nueva en un mercado en
crisis, en el que el peso que tienen actualmente las marcas “de siempre” es bastante difícil de
desbancar.
Es importante que, a la hora de marcar nuevos objetivos, se tengan en cuenta los distintos
territorios en los que se van a localizar las tiendas, y se adapten y molden a la zona en la que nos
encontremos. No pueden tener los mismos objetivos de ventas las tiendas localizadas en grandes
ciudades con situaciones económicas más o menos estables, como Madrid o Sevilla, que en zonas
menos concurridas y con mayor índice de paro, como Málaga o Cáceres; por lo que tiene más
sentido establecer un mayor porcentaje de tiendas en las ciudades del primer caso que del
segundo.
Además, dentro de una misma zona, habrá tiendas que vendan más que otras, ya sea por
su situación geográfica o por nivel de renta del barrio en cuestión. Cada tienda debe tener un
objetivo personalizado, teniendo en cuenta sus niveles de venta y su impacto comercial; es
inviable que todas las tiendas puedan cumplir los mismos objetivos.
Los vendedores juegan un papel definitivo para que los objetivos se cumplan; son los
que tienen contacto directo con el comprador y depende de ellos, en último lugar, que la venta
se produzca o no. Lo mejor es, en estos casos, que el sueldo de cada empleado tenga una base
salarial fija, y que la otra dependa de lo que venda cada mes. Es una buena manera de tener al
personal motivado y con ganas de vender. Cada tienda, una vez más, debería tener sus primas
adaptadas a los beneficios que genere. Como hemos dicho, un objetivo a final de mes remunerado
puede ser motivante siempre y cuando sea real. En caso contrario tendría un efecto rebote sobre
el empleado.
Por otra parte, estos objetivos individuales, por si solos, pueden resultar dañinos para la
plantilla de vendedores en su conjunto; un poco de competencia es buena, pero demasiada puede
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ser perjudicial para el ambiente de trabajo. Por ello, deben ir acompañados de objetivos grupales
para cada tienda dependiendo, por ejemplo, de si estamos en temporada alta o baja, o en periodo
de rebajas. También puede ser buena idea marcar objetivos grupales con relación al resto de las
tiendas, anualmente. Estos objetivos colectivos motivan aspectos como el trabajo en equipo.
Lo primero que hemos dicho al principio de este ejercicio es que los objetivos deben ser
flexibles para poder adaptarse al mercado tan fluctuante en el que vivimos. Para ello, es
importante que los objetivos marcados se revisen cada cierto tiempo, que sean trimestrales, por
ejemplo; para poder encarrilarlos si hubiese necesidad, minimizando al máximo la capacidad de
reacción del equipo comercial. A cierre de año, también, es importante hacer un estudio de las
ventas para poder estudiar los picos temporales, y poder adaptar así los objetivos a las temporadas
de manera más fiable el año siguiente.

2. ¿Permitiría un sistema de adaptación de objetivos en el corto plazo para poder

reaccionar ante contingencias o aceptaría unos objetivos a largo plazo para no cambiar
en enfoque de venta constantemente? En esta pregunta piense que podría darse la
situación de que pasados dos meses de año tengamos todas las tiendas cumpliendo el
900% de los objetivos marcados, o podemos tener que, tras dos meses, ninguna de las
50 tiendas alcanza el 10% de los objetivos marcados. ¿Es problema de los vendedores
o es que los objetivos están mal puestos y el error es del Director Comercial? ¿Qué
hacemos para evitar esta situación?
Como he mencionado anteriormente, los objetivos deben ser a corto plazo para poder
adaptarse a los cambios del mercado, los cuales ocurren con bastante frecuencia. Esto no
significa que no haya objetivos anuales. La empresa debe marcarse como objetivo general el
crecimiento anual de la misma, teniendo en cuento los ejercicios del año anterior; pero la
única manera de ver si una estrategia comercial concreta está teniendo éxito o no es
marcando objetivos a corto plazo, para poder ver así su evolución y corregir errores si fuese
necesario.
Además, como también he mencionado antes, los objetivos no pueden ser los
mismos cada mes, o cada trimestre. Hay meses que se vende más, como es diciembre por las
navidades o los períodos de rebajas; y meses en los que se va a vender menos. Por ello, los
objetivos deben ser flexibles y adaptables a cada situación, teniendo en cuenta factores
temporales, geográficos o de población.
Si después de todo, los objetivos marcados no están teniendo los resultados que se
esperaban, la responsabilidad siempre debe recaer en el Director Comercial; el capitán del
barco. Si, después de todos los estudios y análisis hechos, los resultados son negativos, lo
más probable es que eso se deba a que dichos objetivos no están siendo bien implementados,
y el responsable de esto es el Director Comercial. Éste debe asegurarse de que los objetivos
de ventas lleguen a los empleados; él es el responsable de motivarlos y cerciorarse de que la
estrategia a seguir es la oportuna.
Para evitar la situación de crisis planteada, es importante que, a la hora de plantear los
objetivos de ventas, se tengan en cuenta factores como la demanda, el control de gastos, la
localización y, muy importante, tener un buen plan de marketing que llegue a los clientes.