PEE: GERENCIA DE PROYECTOS DE TECNOLOGIAS DE LA

INFORMACION

PROFESOR: EDDIE MORRIS ABARCA

Trabajo
Sistema de gestión de equipajes del
aeropuerto Internacional de Denver

Integrantes:

Richard Wilson Lachira Zapata

Carlos Pachas Suarez

Cristian Polanco Ramos

Maurizio Zevallos

2014
Contenido
1. Análisis de Procesos .................................................................................................. 2
Iniciación ……………. ............................................................................................ 2
Planificación ……………........................................................................................ 2
Ejecución ……………. ........................................................................................... 5
Control ………...................................................................................................... 5
Cierre ………….. ................................................................................................... 6
2. Análisis de las Áreas de Conocimiento ...................................................................... 6
Gestión de la Calidad ……….. .............................................................................. 6
Gestión del Riesgo……………................................................................................ 7
Gestión de Costos ........................................................................................... ….7
Gestión de Recursos Humanos …………................................................................ 8
Gestión del Tiempo …………............................................................................... .8
Gestión de Integración .................................................................................. ……9

3. Conclusiones.............................................................................................................. .9
1. Análisis de Procesos
Proceso de Iniciación

Las autoridades de la Ciudad de Denver toman la decisión de construir un nuevo

Mega Aeropuerto, pero luego de iniciadas las obras se decide que el proyecto debía incluir
un sistema de transporte de equipajes automatizado más veloz y eficaz que el tradicional.
El nuevo aeropuerto era un proyecto de diseño y construcción (se iba construyendo
a medida que se iba diseñando).
Para la tarea de diseño e implementación de este sistema se contrata a la empresa
especialista BAE.

Usar el sistema diseño y construcción no fue el más apropiada dada la magnitud del
proyecto. Se debió definir un proceso claro el cual permita prever futuros problemas y
además tener un plan de contingencia y poder atacar estos problemas cuando sucedan.
La estrategia del Gobierno de Denver no estuvo clara, los objetivos eran vagos ya que solo
existía la necesidad de un aeropuerto nuevo.
Los supuestos y restricciones no estuvieron definidos desde el inicio ya que se subestimo
el sistema integrado de equipajes, generando retrasos y modificaciones en el cronograma
de trabajo y costos mayores a los planificados.
Con respecto a las restricciones no se dejó en claro a los interesados, por ejemplo las
líneas aéreas, que éstas podían realizar a su placer cambios en la construcción, así como
también dejar marcado el tema del presupuesto asignado y los tiempos.

Identificación de Stakeholders:
- BAE: Encargados del diseño e implementación de nuevo sistema de tratamiento
de equipajes.
- AID: Autoridad encargada de la operación del aeropuerto.
- Alcaldía: Autoridad política de la ciudad.
- EGP: Grupo multifuncional encargados de gestionar el proyecto del nuevo AID.
- Población: Afectados por las implicancias económicas, sociales, turísticas del proyecto.
- Contratistas: Trabajan en hacer realidad el proyecto del aeropuerto.
- Aerolíneas: Empresas que pagaran por el arrendamiento del servicio.
- Usuarios: beneficiarios finales del proyecto.

Proceso de Planificación

Desarrollo del plan del proyecto:

- El plan del proyecto se centró en cuatro elementos: La selección de la ubicación, el

plan director, la evaluación medioambiental y el respaldo de la opinión pública, que se
desarrollaría informando sobre las ventajas económicas.
- El plan consistía en permitir que el aeropuerto creciera y se expandiera sin que su
eficiencia se viera afectado.
Definición del alcance:

- El plan director definitivo que el equipo presentó al ayuntamiento en 1987 implicaba

la construcción del aeropuerto más eficiente del mundo, que debía crearse desde
abajo, sin ninguna limitación predeterminada.
- Con una superficie de 85km2, debía diseñarse de fomra que estuviese preparado para
un tráfico intenso en todas las condiciones meteorológicas.
- Tenía que incluir una terminal principal con un edificio este y un edificio oeste, unidas
con estructura de atrio, tres terminales satélite, tren eléctrico subterraneo
automatizado para transportar a los pasajeros.
- Cinco pistas paralelas de 3600 metros de longitud en las que pudieran despegar y
aterrizar hasta 1750 aviones al día.
- Sus patrones de tráfico de paso permitirían que los aviones aterrizaran, rodaran hasta
las puertas de embarque y desembarque de las terminales satélites y despegaran de
nuevo, todo ello en una misma dirección.

Definición de fechas y tiempos:

- La construcción final prevista para el año 2020, debía incluir 12 pistas de servicio
completo, más de 200 puertas de embarque y una capacidad de 110 millones de
pasajeros al año.
- La fecha de ocupación provechosa-FOP sería el 1 de enero de 1994, y entonces se
iniciaría los reembolsos de estas.

Estimación de Costos

- El costo estimado (sin incluir adquisición de los terrenos ni los gastos de planificación
anteriores a 1990) era de 2000 millones de dólares.
- En 1991, el coste estimado había aumentado hasta los 2600 millones de dólares. Los
planes exigían la finalización del proyecto en otoño de 1993.

Recursos Necesitados:

- En total participaron de 200 a 300 empresas, que llegaron a 400 durante la

construcción.
- Se calcula que los recursos in situ superaron los 2500 trabajadores durante el periodo
de 15 a 18 meses, que empezó a mediados de 1991 que tuvo su punto culminante
(de 9000 a 10000 trabajadores) a mediados de 1992.

Definición de Riesgos:

- No hubo una adecuada definición de riesgos y alguna contingencia.

Análisis:

- El sistema originalmente se planificó para sustentar a las tres explanadas completas

(Terminal principal, edificio este y oeste), pero nunca pudo funcionar a este nivel. Por
 ende no se debió subestimar la complejidad de la nueva tecnología y se debió
construir un proceso de respaldo o contingencia para manejar situaciones en las
cuales falla parte del sistema.
- Basarse en un método de diseño y construcción fue algo inusual, porque los proyectos
de esta complejidad suelen llevarse a acabo en etapas independientes.
- Los canales de comunicación entre el ayuntamiento, el equipo de gestión del proyecto
y los consultores no estaban bien definidos.
- El gobierno no definió bien sus objetivos y prioridades, se politizó mucho este
proyecto.
- El sistema comenzó a funcionar solo cuando se redujo su alcance drásticamente para
controlar los vuelos internacionales desde una única explanada.
- Aproximadamente después de una década de su instalación, el sistema automatizado
se descartó completamente porque se determinó que un sistema manual podría hacer
el trabajo a un costo más bajo.
- Como resultado, la inauguración del aeropuerto se demoró 16 meses, añadiendo $560
millones de dólares al costo del aeropuerto. Se pudo tener un sistema convencional
de equipajes como alternativa si se hubiese planificado.
- La inoperatividad del aeropuerto se debió prácticamente a los retrasos en la entrega
del sistema automatizado de equipajes.

Conclusiones:

- Dejaron de lado el factor de riesgo y por ende no se terminó de manera exitosa el

proyecto.
- Se tardó demasiado en encontrar las falencias graves, no hubo una metodología ágil
que permitiera corregir estos errores de manera temprana.
- No hubo planes de contingencia que permitieran cubrir fallas en el sistema, del cual
anhelaban.

Proceso de Ejecución

En la ejecución del proyecto, del caso tratado, se pudo determinar que:

- Existió duplicación de funciones entre el personal del Ayuntamiento y el Equipo

consultor.
- La relación con el equipo de gestión era muy deficiente.
- Deterioro de la comunicación entre el Ayuntamiento, equipo de gestión del proyecto y
consultores.
- No había compromiso de las compañías de aviación más importantes.

Proceso de Control

- Antes de iniciar el proyecto, cada una de las empresas participantes ya había

desarrollado su propio sistema de seguimiento, pero no se contaba con una manera
de tomar cada uno de estos sistemas y combinarlos.
 - La falta de coordinación inicial entre el ayuntamiento de Denver y el equipo consultor,
quienes compartían el liderazgo del proyecto, ocasionó duplicidad de funciones. Esto
último mermó la capacidad de control de quienes estaban al frente del proyecto.
- No se dedicó suficiente tiempo a la verificación del sistema de equipajes.

Proceso de Cierre

El sistema de gestión de equipajes del Aeropuerto de Denver, no generó un cierre formal

del proyecto; si se analizan los inconvenientes que se tuvieron en esta implementación, se
puede concluir que estos inconvenientes no fueron superados, por tanto el alcance del
proyecto de un proceso eficiente para la distribución de equipaje dentro del aeropuerto de
Denver no se concluyó, por ende el cierre no se dio al no tener entregables que justifiquen
un producto o servicio final para este caso.
Dichas falencias se pueden dilucidar de acuerdo a los siguientes hechos:

a. Deficiente gestión del riesgo al no considerar las posibles fallas que BAE podría generar
debido a su inexperiencia en proyectos de gran magnitud, a pesar que el ayuntamiento
fue advertido de estas posibles fallas.

b. La improvisación en los cambio de diseño consideraron cambios sustanciales en la

implementación, lo cual generó atrasos permanentes en la conclusión del proyecto.

c. No se especifica en el caso muy claramente, sin embargo se percibe que las

conveniencias políticas, plasmadas en los compromisos de los alcaldes elegidos con la
comunidad, generaron una sobrecarga en el manejo operacional del proyecto al existir
muchos proveedores con muchas tareas y múltiples objetivos que fueron difíciles de
coordinar y que en muchas ocasiones originaban un duplicidad de funciones, con lo que se
reducía la eficiencia.

2. Análisis de las área del conocimiento

Gestión de la Calidad

La calidad se vincula con el alcance, el tiempo, los costos y el riesgo del proyecto. En este
sentido para el caso de estudio, se pudo determinar:

 Deficiencias en la definición del alcance

 Retrasos en las primeras fases del proyecto.
 El tiempo era muy limitado para un proyecto tan complejo
 Aumentaron los costos porque las compañías aéreas empezaron a pedir cambios
 Errores en el programa informático y mecánicos del sistema
Gestión del Riesgo

Los riesgos identificados podemos resumirlas en:

 Proyecto de enorme dimensiones

 Alta complejidad
 Tecnología Nueva
 Gran número de líneas aéreas a que el Sistema Automático de Gestión de
Equipajes (ABHS) debía dar servicio.
 Alto grado de incertidumbre en cuestiones técnicas y definición del proyecto
 Tiempo desarrollo sumamente comprometidos.

Si se hubiese realizado un análisis de riego, habría incluido el retraso en la entrega del

software como un riesgo significativo. El análisis de exposición al riesgo habría mostrado
que como ABHS estaba en el camino crítico, cualquier retraso retrasaría la apertura del
aeropuerto, resultando una penalización de 33 millones de dólares al mes. La estrategia
de mitigación evidente habría sido mover ABHS fuera del camino crítico. Unos pocos
millones de dólares gastados en un esquema alternativo de gestión de equipajes habría
ahorrado 500 millones de los contribuyentes.

Gestión de Costos

La gestión de costos del proyecto estuvo enmarcada por los sobrecostos generados a
partir de las improvisaciones en el diseño, que se plasmaron en la decisión de construir el
aeropuerto mientras se diseñaba.

A continuación se enumeran hechos que causaron un sobrecosto del proyecto bajo la

premisa de que no fueron estimados desde un principio al no haberse considerado en el
diseño original:

a. Conceder a BAE un contrato por 175.6 millones para construir el sistema de equipaje
del aeropuerto de Denver.

b. No tomar en cuenta a los stakeholder, en este caso las aerolíneas, para prestarles un
servicio que estuviera a la altura de las operaciones de las mismas.

c. Para instalar el sistema ampliado en todo el aeropuerto, se necesitaban más de 100

millones de dólares para sufragar los cambios en el diseño y en construcciones ya
terminadas.

d. En el año 1992, cambios sugeridos por United y Continental generaron sobrecostos por
valor de 8 millones de dólares aproximadamente, contendidos en cambios de diseño y
ampliaciones en el sistema.

e. Un aumento en los costos de 6 millones de dólares producto de cumplir con la

normativa municipal para contratar un determinado número de puestos de trabajo.
f. El ayuntamiento proyecto costos por un valor de $330,000 mensuales que no
compensaban las multas por valor de $12,000 impuestas a BAE por los retrasos, lo que
también generaba un sobrecosto.

g. El sobrecosto por 55 millones de dólares para construir un sistema de equipajes

convencional, se materializa si BAE define no pagarlos.

Gestión de Recursos Humanos

Podemos decir que la Gestión de Recursos Humanos estuvo bien definida, ya que para la
elaboración del nuevo sistema de equipajes se consideró el organigrama que se tenía para
el proyecto del AID.

En cuanto a la adquisición del equipo de proyecto por parte de BAE, se le pusieron

muchas complicaciones, como por ejemplo que tenía que contratar personal externo,
cuando lo ideal hubiera sido que trabajen con sus propios empleados, lo cual hubiese
generado un ambiente de trabajo más estable y con mucha más comunicación.

La administración del equipo también es un tema a mencionar ya que en un inicio, el

director de proyecto por parte del AID: Slinger, falleció y dejo una valla muy alta a su
sucesor puesto que éste estuvo estaba comprometido con el proyecto a tal nivel que había
participado en las negociaciones con BAE y había ejercido un fuerte impacto en todo el
proceso. La decisión de colocar como sucesora a Gael fue muy mala ya que se valieron de
que ella estuvo a los largo del proyecto junto a Slinger pero no se tomó en cuenta que no
tenía perfil para dirigir un proyecto de tal envargadura.

Gestión de Tiempo

- Plazos del proyecto se establecieron considerando presiones políticas.

- Enfoque poco sistemático de los cambios en el proyecto. Estos eran de último
momento, yendo en contra de lo previamente coordinado y acordado.
- Basarse en un método de diseño y construcción fue algo inusual, ya que los proyectos
de esta complejidad suelen llevarse a cabo en etapas independientes.
- Debido a que se trataba de un complejo sistema de equipajes, la decisión de qué
tecnología emplear debió tomarse en una fase muy inicial del proyecto, lo que no
sucedió en este caso. Esto repercutió en demoras y gastos adicionales, como los más
de 100 millones de dólares en obras de construcción que BAE identificó como
necesarios al momento de iniciar operaciones, dado que ya se habían empezado los
trabajos de infraestructura en varias de las terminales.
- El ayuntamiento no reunió a las compañías aéreas a fin de preguntarles qué
necesitaban para funcionar. Estas consideraciones pudieron haber sido incluidas en el
diseño del proyecto, evitando así demoras producto de requerimientos de cambios por
parte de las aerolíneas.
Gestión de Integración

- Debido a temas legislativos (30% de empresas en manos de minorías), hasta 400

empresas llegaron a participar del proyecto. Este hecho incrementó la complejidad de
integración entre los distintos participantes.
- El ayuntamiento no cumplió varias de las estipulaciones de su acuerdo con BAE (por
ejemplo, tener acceso desde cualquier punto, prohibir modificaciones en el diseño a
partir de determinada fecha, etc.), aún cuando se había identificado como aspectos
determinantes.
- No había un claro responsable de coordinar la implementación de cambios entre las
distintas empresas participantes.
- La relación entre el equipo de gestión del proyecto y BAE fue muy deficiente.

3. Conclusiones

Todo ambicioso proyecto debe de venir acompañado de una planificación adecuada

desde el principio y contar con los recursos necesarios, no solo económicos, sino de
recurso humano, para hacerle frente a eventualidades.

En términos generales la población de Denver por decirlo de alguna manera se vio

engañada, ya que lo que en teoría parecía ser una idea prometedora esto con el fin de
satisfacer las necesidades de la cuidad de Denver en ese entonces, sin embargo la
gente no veía la necesidad de construir un nuevo aeropuerto. Esto tenía mucho
sentido, ya que analizando bien el proyecto se revelaba altas deficiencias en diferentes
procesos, uno de ellos y quizá el más evidente y notorio fue el del sistema de equipaje;
empezando por que en un inicio costó encontrar quien se hiciera cargo de las obrar,
debido a la complejidad que este presentaba de acuerdo a lo planeado. Además de
fallas de alineamiento de energía, escasos sistemas de comunicación, sistemas
incompletos de seguridad y de protección contra incendios y la carencia de sistemas de
información para los pasajeros.

Todos estos problemas que presentó el proyecto atrasaron mucho la fecha de apertura
de aeropuerto a 16 meses de atraso con respecto a la fecha estimada y encarecieron
en demasía los costos.

Sin lugar a dudas este aeropuerto estuvo plagado de malas decisiones, las cuales
contribuyeron al engaño hacia la gente que no apoyaba mucho la idea del nuevo
aeropuerto. Hubiese sido más rentable la opción de ampliar y modernizar el ya
existente aeropuerto.