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INDICE

Pag.
|1.- Reporte del análisis del caso |3 |
|Introducción |4 |
|Estrategias |5 |
|Matriz de evaluación de factores externos |7 |
|Matriz de evaluación de factores internos |8 |
|Cadena de Valor |9 |
|Modelo Delta |10 |
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|2.- Reporte de las conclusiones y recomendaciones |12 |
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1.- Reporte de Análisis del Caso
INTRODUCCIÓN
En 1994 Cemex, la mayor empresa de cementos de México, vio fuertementereducidas sus
ventas debido a la aguda crisis por la que atravesaba el país. Durante el periodo 1994-95 la
renta per cápita real de México cayó un 4%, el PIB se contrajo un 6% y la inflación
aumentó un 50%. La multinacional mexicana observó que, a pesar de que la actividad
económica sufrió una caída generalizada, el segmento de población con bajos ingresos se
vio menos afectado que el resto. En este segmento se calculaba que los salarios se redujeron
entre un 2 y un 8 por ciento, mientras que en los sectores medio y medio alto, la caída fue
del 15 al 25 por ciento. Además, la mayor parte de la población pertenecía al segmento de
bajos ingresos y, en su totalidad, representaba una cifra de negocio de cemento de US $ 500
millones anuales. No obstante, históricamente Cemex había servido a los mercados de renta
alta, grandes constructores e instituciones gubernamentales. Como resultado, otros
competidores estaban mejor posicionados que Cemex para atender el segmento de bajos
ingresos.
Las características del mercado de cemento y de construcción indicaban que el
75% de la demanda de cemento en México se canalizaba a través de pequeñas tiendas de
materiales de construcción y que, aproximadamente, el 50% de la población se construía
ella misma su casa. Dadas estas características, se consideraba imprescindible disponer de
una marca reconocida y de una red de distribución amplia para poder competir con éxito en
el mercado del cemento. Sin embargo, para competir en la BDP no bastaba con disponer de
estos activos, sino que era necesario desarrollar nuevas capacidades.
Tras una serie de reuniones, a principios de 1998 la dirección general de Cemexdecidió
investigar el segmento de población de bajos ingresos para identificar posibles
oportunidades de negocio. Inicialmente, se reconoció la necesidad de aprender las
características de este nuevo mercado; como decía Francisco Garza, Presidente de Cemex
Norte-América: “No podemos utilizar las actuales fortalezas de Cemex. Debemos aceptar
con humildad que necesitamos ayuda porque hay aspectos que no sólo ignoramos, sino que

.El programa consistia en construir una habitación de 100 pies cuadrados en 70 semanas. Realizó unestudio donde estima el consumo semanal de 34 kg de cemento y frente a eventos deshonesto. Del monto 105 pesos semanales se destinaban para la compra de materiales y los 15 pesos eran la membresia por pertenecer a Programa Hoy. Se procura que sus socios de negocio sean de los lugares en donde opera y que empleen a miembros de la comunidad. 4. distribuidores y clientes. Agrupando a un grupo de 3 familias donde cada familia contribuia con 120 pesos por semana para las 70 semanas.... materiales de calidad.Programa Hoy tenia una Política de venta que garantiza que sus usuarios no compren a los vendedores minoristas.La política de marketing fue que sus promotoras fueran mujeres debido a la indiosincracia de la sociedad sobre la integración de la familia y el desarrollo a largo plazo. Proveedores locales y alianzas con PyMEs Se respalda a pequeñas empresas por medio de contratos locales..Aprovechó que las comunidades confiaban en las promociones de los vendedores locales.Estableció una política de desempeño según el nivel de ventas para motivar los nuevos presupuestos. Clientes y distribuidores CEMEX involucra a todos sus socios comerciales. 7. para introducir en el mercado las ventajas del servicio. en tiempo justo. como descuentos. 5. Por este motivo. contratistas. ESTRATEGIAS El programa Patrimonio Hoy de CEMEX tenía las siguientes estrategias: 1.. Cemex puso en marcha una serie de actividades con el fin de conocer el mercado de cemento en la BDP.. 2. 10. .Brindar un servicio personalizado. garantizaba a las familias fuera del programa pagar 30 % mas de cemento. a quienes se les respalda en su desarrollo. garantias de prestamo con la firma de Patrimonio Hoy. 3. 8.somos incapaces de explorar y conocer”. El objetivo de integración a la cadena de valor busca compartir y difundir los principios de sustentabilidad.Política de premiación al buen pagador. regionales o nacionales..Cada familia podia diseñar y distribuir el material como mejor optimizara sus recursos. 9. validando puntualidad en el pago. apoya a sus distribuidores con programas de capacitación y mantiene con ellos una comunicación constante ydirecta. CADENA DE VALOR Cadena de Valor tradicional Cadena de Valor de Patrimonio hoy El programa Patrimonio hoy ha integrado la cadena de valor con los proveedores..Asesoría de un ingeniero que planificaba la construcción de la edificación (Según las especificaciones de la familia) 6. La estrecha colaboración que manteniene con sus socios comerciales es fundamental para lograr el crecimiento de ambas partes.Establecer un modelo en que un grupo de individuos o familias realizando contribuciones semanales a un fondo comunal puedan ahorrar el dinero que de forma personal no pudiera cubrir pero si en conjunto.. tecnificado.

beneficiando a la población de bajos recursos y brindándoles una mejor calidad de vida. MODELO DELTA Mejor Producto • Liderazgo en costos. lo que hace un total de 8400 pesos.La profesionalización y especialización de sus distribuidores es fundamental. a un costo homogéneo durante todo el proceso. Mediante el cual se buscó mejorar la economía del cliente con un amplio ambito de materiales de cosntrucción. absorviendo CEMEX las variaciones que pueda tener en el precio. el programa se encarga de realizar la formación de las tandas o grupos de familias. no recibían los materiales a tiempo y eran engañados en el peso de lo que recibían. CEMEX utilizaba 7 ciclos de 10 semanas cada una para una cosntrucción de 100 pies cuadrados. no eran tratados adecuadamente. Existe una estrategia de integración con el cliente. es decir. • Diferenciación. Solución Integral al Cliente • Redefinición de la experiencia del cliente. y que al cabo de unos años el programa se volvió muy rentable y se fue expandiendo por otras ciudades. completo control del know-how necesario del negocio. y teniendo una gran cantidad de lugares donde recibían asesoría técnica por un arquitecto en varias ciudades. De esta manera las cosntrucciones se hicieron más efectivas o eficientes para mejorar la economía del cliente. incluyendo el cemento. la misma área de construcción en 208 semanas lo que hace un total de 9568 pesos. Logró dominar el mercado ya que los clientes se encontraban frecuentemente engañados por los vendedores de materiales de cosntrucción. . cada semana un miembro de la tanda recibía el fondo total delfondo. Se logró con la negociación directa con proveedores. Consolidación del sistema • Mercado dominante. • Integración de clientes. • Amplitud horizontal. comparando con la manera tradicional de auto construcción que era de 46 pesos por semana. Este programa es muy novedoso ya que empezó como una experesión innovadora de responsabilidad social corporativa. • Accesos restringidos. Los participantes de las tandas construían solidaridad y frecuentemente prestaban a algún otro si ellos no podían cumplir con sus pagos semanales. obteniendo materiales incorrectos o de baja calidad para el precio que pagaban. por lo que se invierte en consultoría interna que logra elevar el grado de eficiencia de los concesionarios. con este programa se construía a menor costo y en un tiempo más rápido. cobrando 120 pesos por semana por familia. El programa esta enfocado a la población de bajos ingresos.

En abril de 2003 estos números eran bastante superiores: 39. En el año 2002. los distribuidores también salieron beneficiados. ya que gracias a la asesoría recibida.2. en noviembre de 2002. que era del 92% en el 2002.571 socios activos (así era cómo se llamaban a los clientes de este proyecto) y 9 unidades de negocio (células) en 3 ciudades. el programa Patrimonio Hoy tiene un impacto social muy positivo en las comunidades pobres mexicanas. el proyecto Patrimonio Hoy se había consolidado y sus resultados eran cada vez mejores. ya que les facilita el acceso a la construcción de la vivienda.000 familias y vendió cemento por el equivalente a más de 4. Asimismo. recuperar la inversión que había realizado cuatro años atrás en el desarrollo y lanzamiento del proyecto Patrimonio Hoy.Conclusiones y Recomendaciones Tras cinco años de actividad. sino también cualitativas. las casas tienen una mejor iluminación y una mejor distribución del espacio. Una de las cifras que más llamaba la atención era el elevado porcentaje de retención de clientes del proyecto. En números. En el año 2000 tenía 2. Estaba previsto que en el año 2003 el flujo de caja ya fuera positivo.800 socios activos y 49 unidades de negocio en 23 ciudades. Por otra parte. Se calculaba que en 3 años el proyecto Patrimonio Hoy atendió a 50. Gracias a este crecimiento. a gastar US$ 1. Cemex consiguió.800 en 2003.527 y cuatro años para construir una habitación de aproximadamente 9 metros cuadrados. el proyecto atraía a 1.. Pero las mejoras no son sólo cuantitativas. esto supone pasar de gastar US$ 1. ----------------------CEMEXXX DISTRIBUIDOR USUARIO FINAL RETAILERS CEMEX PH .500 nuevos clientes por mes y se esperaba que este número creciera hasta 1.DISTRIBUIDOR USUARIO FINAL .000 casas de 40 metros cuadrados. Durante este año. Se calcula que Cemex ha conseguido reducir el precio total de construcción entre un 30 y un 40% y ha reducido el tiempo de construcción a más de la mitad. ya que incrementaron sus ventas un 26% en el año 2002.038 y un año y medio para construir la misma superficie. Patrimonio Hoy registró unos ingresos de US $ 143millones.

Consolidación del sistema Mejor Producto Servicio Integral al cliente Bajo Costo Diferenciación Accesos restringidos Mercado Dominante Integración al cliente Amplitud Horizontal Redifinición de la experiencia del cliente .