GESTION DE LA PRODUCCION I

UNIDAD No. 3

CAPACIDAD DE PRODUCCION

“Después de planear que productos o servicios será conveniente ofrecer y como deberán de
elaborarse la gerencia tiene que planear la capacidad del sistema”

La capacidad es la taza de producción máxima de una instalación, ya sea una estación de trabajo o
una organización entera. El gente de operaciones debe suministrar la capacidad necesaria para
satisfacer la demanda actual y futura; de otra manera, la organización perdería oportunidades de
crecimiento y ganar beneficios.
La capacidad la podemos abordar con dos enfoques a corto y largo plazo, la de largo plazo tiene
que ver con las inversiones de equipo e instalaciones por su cuantía estas inversiones deben de
tener la aprobación de la alta dirección ya que sus efectos no son fácilmente reversibles.
Los planea a corto plazo tiene mas que ver con el tamaño de la fuerza laboral, los presupuestos de
horas extras, inventarios extraordinarios de temporada.

Planificación de la capacidad

La capacidad excesiva tanto como la insuficiente puede ser fatal. Se requiere un método
sistemático para contestar preguntas como cuanto “colchón” se necesita para manejar un
demanda incierta y variable?, debemos expandir la capacidad antes de la demanda se manifieste
abiertamente o habremos de esperar hasta que se perfile con mayor certeza?

Mediciones la capacidad

Ninguna capacidad es aplicable a todas las situaciones cada organización mide su propia capacidad
ejemplo: hospitales, restaurantes, comercio a mayoreo, etc..
La capacidad se expresa de cualquiera de estas dos formas o como mediciones de la salida de
productos o como mediciones de insumos.
Mediciones basadas en la salida del producto son opción usual para proceso de flujo de línea por
ejemplo la fabricación de un solo tipo de automóvil, pero a medida que la combinación o
personalización se vuelven excesivas las mediciones basadas en salidas de productos se vuelven
menos útiles. Estas son más adecuadas para empresas que proveen un número relativamente
pequeño de productos y servicios estandarizados.
Las mediciones basadas en insumos son la opción habitual para proceso de flujo flexible, ejemplo
una tienda de fotocopiado, es posible medir la capacidad en número de horas maquina o numero
de maquinas utilizadas. La demanda que se expresa invariablemente en una taza de salida de
productos tiene que ser convertida a una medición de capacidad medida en insumos. Solo
después de haber realizado esta conversión el gerente puede comparar los requisitos de la
demanda y la capacidad sobre una base equivalente. Ejemplo: el gerente de un centro de copiado
debe de convertir su demanda al número de maquinas requeridas para ello.

Utilización:
La planificación de la producción requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilización, o
sea el grado en que el equipo, espacio o la mano de obra se emplean actualmente se expresa
como u porcentaje:

Utilización = taza de producción promedio/ capacidad máxima x 100

La taza de producción promedio y la capacidad se deben de medir en los mismos términos, ya sea
en tiempo, clientes, unidades o dinero. La tasa de utilización indica la necesidad de conseguir
capacidad adicional o eliminar aquella innecesaria. La principal dificultad consiste en definir la
capacidad máxima:

Capacidad pico:
La máxima producción que se puede lograr en un proceso o instalación, bajo condiciones ideales,
cuando la capacidad se mide únicamente en relación con el equipo la medida apropiada es la
capacidad NOMINAL, es decir una evaluación de ingeniería sobre la producción máxima anual,
suponiendo una operación continua, salvo por un margen de tiempo de inactividad para realizar
las tareas normales de mantenimiento y reparaciones. La capacidad pico solo puede sostenerse
durante cortos periodos de tiempo. Una empresa alcanza esa capacidad utilizando métodos
marginales de producción como: tiempos extra en exceso, turnos adicionales, reducción temporal
de actividades de mantenimiento. Aun con todo lo anterior solo es posible alcanzar picos
temporales, a los trabajadores no les gusta trabajar mucho tiempo extra y esto incrementa los
costos y la calidad se ve disminuida.

Capacidad efectiva:
La máxima salida de producción que un proceso o una empresa es capaz de sostener
económicamente, en condiciones normales es su capacidad efectiva, en algunas organizaciones
significa trabajar solo un turno mientras que en otras significa trabajar los 3 turnos.
Por lo anterior podemos definir la capacidad nominal como: “El mas alto nivel de producción que
una empresa puede sostener razonablemente con horarios realistas de trabajo y el equipo que ya
tiene instalado.”
Ejemplo:
Si funcionara las 24 hrs del día bajo condiciones ideales una planta de motores podría terminar
100 motores al día. La gerencia considera que una taza de 45 motores por día es lo que podría
sostener económicamente por un largo periodo de tiempo. En el presente el depto. produce 50
motores por día ¿Cual es el grado de utilización en relación con la capacidad pico? ¿ En relación a
la capacidad efectiva?

Solución:
Utilización pico = tasa de prod. Promedio/capacidad pico = 50/100 x 100= 50%
Utilizacion efect. = tasa de prod. Prom/ capacidad efectiva= 50/45 x 100 = 111%

Incremento de la capacidad máxima

La mayoría de las instalaciones tienen múltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades no
son idénticas. Se llama cuello de botella la operación que tiene la capacidad mas baja de todas y
por supuesto limita la salida de productos del sistema. La forma de incrementar la producción de
todo el sistema es aumentar solo la operación cuello de botella y no las demás, sin embargo al
todas las actividades igualarse se convierten en cuello de botella y ahora para aumentar la
producción será necesario aumentar la capacidad de los tres procesos.
La mezcla de cargas de trabajo intermitentes pueden hacer que se creen cuellos de botella en
alguno de los procesos una semana en un proceso y otra semana en otro.

ECONOMIAS Y DESECONOMIAS DE ESCALA

Estrategias de capacidad:

Los gerentes de operaciones tiene que examinar tres dimensiones de la estrategia de capacidad: El
cálculo del tamaño de los “colchones” de capacidad, La determinación del momento oportuno y la
magnitud de la expansión y la vinculación de la capacidad con otras decisiones de operación:

Calculo del colchón de capacidad:

Las tasas de utilización no deberán acercarse tanto al 100% de capacidad, cuando lo hacen es
indicativo de dos cosas o es necesario incrementar la capacidad de la planta o dejar de recibir
pedidos, con el fin de evitar la caída de la productividad. El colchón de capacidad es la cantidad de
capacidad que una empresa mantiene como reserva para afrontar incrementos repentinos de la
demanda o perdidas temporales de capacidad de producción.

“ Colchón de capacidad” = 100% - porcentaje de utilización(%)

El tamaño de los colchones varía dependiendo del tipo de empresas: ejemplo los supermercados
utilizan colchones grandes al igual que los bancos y las empresas de poca flexibilidad de insumos o
demanda incierta. A lo anterior podríamos agregar incidentes laborales (vacaciones,
incapacidades, días festivos etc.)

El argumento a favor de los colchones pequeños es que “capacidad que no se utiliza cuesta
dinero” además de ser excelentes delatores de ineficiencias operacionales

Momento oportuno y magnitud de expansión.

La segunda estrategia en materia de capacidad es cuando expandir y en que medida, existen dos
estrategias extremas entre si:

La estrategia expansionista, que implica saltos grandes y no frecuentes.

La estrategia de esperar y ver que implica saltos pequeños y frecuentes.

El momento oportuno y la magnitud de la expansión están relacionados entre si, es decir que si la
demanda crece y el tiempo entre los incrementos aumenta, la magnitud de los incrementos debe
de incrementare. La estrategia expansionista que se mantiene delante de la demanda minimiza la
posibilidad de perder ventas por capacidad insuficiente.
La estrategia de esperar y ver se retrasa con respecto a la demanda y depende de las opciones a
corto plazo como horas extras, trabajadores temporales, si embargo estas opciones tiene
desventajas como sueldos extras a una tasa mayor.
La estrategia expansionista tiene la ventaja de las economías de escala y una taza de aprendizaje
mas rápida, lo cual ayuda a competir en precio además de que al anunciar la expansión de una
planta la competencia muchas veces se limita, ya que si no se arriesga a saturar el mercado.
UN METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD.

No obstante que cada caso es diferente existe un procedimiento de cuatro pasos que ayuda a
tomar buenas decisiones sobre capacidad, supondremos que la administración ya determino la
capacidad existente.
1.- estimar los requisitos futuros de capacidad.
2.- identificar las brechas, comparando las necesidades futuras con la capacidad existente.
3.- desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas
4.- evaluar cada alternativa, tanto cualitativa como cuantitativamente y hacer la elección final.

PASO 1 Estimar los requisitos de capacidad:

Las bases para estimar las necesidades de capacidad requieren conocer la demanda, la
productividad, competencia y cambios o avances tecnológicos.
El pronóstico de demanda debe de convertirse en un numero que pueda compararse
directamente con la capacidad que se este utilizando.

Numero de maq. Req.= hrs de procesamiento req. Para la demanda En el año

Hrs disp.. de una maq. por año menos el colchón

M = D*p/ N ( 1-colchon/100)

D = Pronostico de demanda en unidades por año

p = Tiempo de procesamiento en horas por unidad
N = Número total de horas por año durante el cual funciona el proceso
C = Colchón de capacidad deseado.
M = Maquinas requeridas para satisfacer la demanda por año

Si múltiples productos o servicios intervienen en el proceso se necesitara estimar el tiempo de

cambio de producto o tiempo de preparación.
El tiempo de preparación se calcula dividiendo el pronóstico de demanda entre el número de
preparaciones al año y multiplicado después por el tiempo que se requiere en cada preparación.

Ejemplo:
Si la demanda anual es 1200 unidades y el tamaño del lote es de 100 habra 1200/100 = 12
operaciones de preparación por año si tomamos en cuanta tanto el tiempo de procesamiento
como el tiempo de preparación obtendremos:

Num. de maq. Requer. = hrs. De procesamiento y preparación req. / año sumando todos los prod
Horas disp.. de una maq. Por año menos el calchón deseado

M = ( D*p + D/Q*s) prod. 1 + (D*p +(D/Qs) prod.2……. * D*p +(D/Q*s)prod.n

N( 1-( colchon /100)

Q = numero de unidades por lote s = tiempo de preparación en horas) por lote

PASO 2 Identificar las brechas

Una brecha de capacidad es cualquier diferencia positiva o negativa entre la demanda proyectada
y la capacidad actual. Para identificar las brechas es necesario utilizar la medida de capacidad
apropiada. Las complicaciones comienzan cuando intervienen múltiples operaciones y múltiples
insumos

PASO 3: Desarrollar alternativas:

El siguiente paso es el desarrollo de planes alternativos para contender con las brechas. Una
alternativa conocida como base es no hacer nada y perder los pedidos que excedan la capacidad
actual. Otras alternativas son diversas opciones de programar el tiempo y el tamaño con miras a
adquirir una nueva capacidad, se pueden realizar combinaciones en el corto plazo y de manera
provisional.
PASO 4: Evaluar las alternativas

El paso final para el gerente es evaluar cada alternativa tono cualitativa como cuantitativamente.

Intereses Cualitativos:

En términos cualitativos el gerente tiene que observar como encaja cada alternativa en la
estrategia general de capacidad y otros aspectos de negocio, aspectos que muchas veces no están
incluidos en el análisis financiero.
La incertidumbre en la demanda y la competencia deben de ser temas de interés, algunos factores
no cuantificables deberán ser evaluados de acuerdo al buen juicio la experiencia. Se recomienda
el uso de escenarios extremos ( positivos y pesimistas).

Intereses Cuantitativos:
Cuantitativamente el gerente estima el cambio que sufrirá el flujo de efectivo si seleccionamos
cualquiera de las alternativas contempladas. Para lo anterior es primordial conocer las brechas de
demanda si son positivas o negativas, la estructura de costos de manufactura divididas en costos
variables y costos fijos asi como el costo del capital a través del tiempo.

Ejemplo: