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Éxitos y fracasos de estrategias de

crecimiento de Amazon:
Causas y consecuencias
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09 / 2017-6340
Este caso fue escrito por Oh Young Koo, Instituto ejecutivo miembro del Instituto estrategia del océano azul INSEAD, bajo la supervisión de W. Chan Kim y Renée
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Mauborgne, Profesores de Estrategia en INSEAD. Está destinado a ser utilizado como una base para la discusión de la clase en lugar de para ilustrar el
tratamiento correcto o ineficaz de una situación administrativa.
El material adicional acerca de estudios de casos INSEAD (por ejemplo, vídeos, hojas de cálculo, enlaces) se puede acceder en
cases.insead.edu .
Copyright © 2017 INSEAD C Opies no pueden realizarse sin permiso. norte O parte de esta publicación puede ser copiado, almacenados, transmitidos, reproducirse o distribuirse de cualquier forma o medio sin el permiso del
propietario del copyright.
Este documento está autorizado para su revisión educador uso exclusivo de Johnny García Sebastiani, ESAN - Graduate School of Business hasta agosto de 2015. La copia o publicación es una violación de
derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860
Amazon comenzó como una librería en Internet en el garaje de su fundador Jeff Bezos, en 1995. En aquel entonces, las compras por
Internet estaba en su infancia - Netscape e Internet Explorer acababan de ser introducido y había sólo un puñado de comercio
electrónico de nueva creación. Con el objetivo de convertirse en “librería más grande de la Tierra”, desafió Amazon estableció librerías
de ladrillo y mortero como Barnes & Noble y Borders, haciendo alarde de la comodidad de comprar en línea, una amplia selección,
precios de descuento y el servicio al cliente sin precedentes. Los clientes pueden ordenar los libros en cualquier momento desde
cualquier lugar; incluso libros raros que no estaban disponibles en las librerías podrían ser pedidos y entregados en unos pocos clics. La
mayoría de sus libros fueron 10% -30% más barato que el precio de venta, y los clientes no pagar el impuesto de ventas sobre los
bienes adquiridos en línea.
La página web hace que sea rápido y fácil para buscar libros por autor, título, tema y palabras clave (ver Anexo 1). Con un
contenido editorial como “libro del día” o “Libros destacados”, Amazon hizo su sitio web informativo y entretenido, para que los
internautas podrían 'Examinar' como lo harían en su librería local en su tiempo libre. Los clientes se les proporcionó
información rica incluyendo Amazon y comentarios de los clientes, entrevistas con autores, y una selección de títulos de libros
relacionados. Ellos recibieron correos electrónicos de Amazon sobre determinados autores o libros recomendados. Las
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personas que habían experimentado la experiencia de compra en línea conveniente, seguro y divertido ofrecido por Amazon
generan potentes referencias boca-a-boca, estimulando el crecimiento exponencial. En diciembre de 1995, 2.200 personas
han visitado la página web de Amazon; en la primavera de 1997 esa cifra había aumentado a 80.000.
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Barnes & Noble se lanzaron al mercado del libro por menor en línea utilizando sus recursos arraigados: la conciencia de marca de alta,
la mayor base de clientes, y enorme poder de negociación sobre los editores. Pero el Goliat de la venta de libros no podía mantenerse
al día con un nuevo conjunto de reglas que Amazon había establecido para el comercio minorista en línea en la carrera y no pudo
defender el liderazgo para el mayor vendedor de libros de América.
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Este documento está autorizado © INSEAD
para su revisión educador uso exclusivo de Johnny García Sebastiani, ESAN - Graduate School of Business hasta agosto de 2015. La copia o publicación es una violación de 1
Exhibición 1
Primera Página de Amazon.com en 1995 1
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Durante décadas, el Amazonas creció de forma agresiva, expandiéndose más allá de los libros al principio, y luego más allá comercio minorista en
línea, las industrias transformadoras tan diversos como la edición, los medios de comunicación y los servicios de TI y sus modelos de negocio. En su
afán por crecer grande y rápido, Amazon hizo varios movimientos estratégicos críticos que dieron como resultado el crecimiento sostenible y graves
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retrocesos.
Movimientos estratégicos de éxito

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1) Amazon Marketplace (2000)
Tras el notable éxito de su librería en línea, Amazon creció agresivamente para convertirse en una “tienda de todo”, ampliando
su línea de productos al por menor y la adquisición de diferentes tipos de empresas. La compañía tomó un enfoque poco
convencional para el crecimiento - compartiendo plataforma de comercio electrónico de Amazon.com con sus competidores
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directos, que ahora podrían vender sus
1 News18.com (2015). 20 años de Amazon.com: 20 hechos asombrosos Amazonas. [En línea] Disponible en:
http://www.news18.com/news/tech/20-years-of-amazon-com-20-amazing-amazon-facts-1021365.html
Consultado el 29 de mayo de 2017
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productos a través de su sitio web de alto tráfico que ofrecen una experiencia superior al cliente, incluyendo una mejor búsqueda y
funcionalidad y fácil de pagar.
Este movimiento crea una cierta cantidad de resistencia dentro de la empresa. Algunos ejecutivos preocupados de que podría canibalizar
productos al por menor Amazon e intensificar la guerra de precios en un mercado ya de por estrecho margen. Otros creían Amazon podría
crear y capturar valor sin precedentes mediante la creación de una plataforma de vendedor.
En noviembre de 2000, se puso en marcha Amazon mercado para los proveedores de terceros para vender sus productos
en Amazon.com. Por una cuota de suscripción mensual de $ 9,99, 2 vendedores podrían acceder a una amplia base de
clientes de Amazon para comercializar sus productos y utilizar su infraestructura de compra superior como un clic de
compras. Amazon proporciona tanto a los vendedores individuales y grandes vendedores pequeños / profesionales con
herramientas automatizadas para listar sus productos, gestionar, y cobrar los pagos. La compañía recogió una comisión de
venta de hasta el 5% de la venta. A diferencia de eBay, a continuación, el portal de compras más grande, Amazon creó una
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página de descripción del producto uniforme donde los clientes pueden ver los productos disponibles de diferentes
fabricantes en una página (ver Anexo 2). Los clientes podrían convenientemente comparar los precios, las opciones de
envío, información de proveedores, y utilizar una cuenta de Amazon para procesar el pago, compruebe el estado del pedido,
y comunicarse con los proveedores. Los precios cayeron de forma natural, ya que se hicieron visualmente fácil de comparar;
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Anexo 2
Página Web Detalle del producto incluyendo los proveedores de terceros (2008) 3
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Al establecer con éxito un bazar en línea, Amazon creó un ecosistema en el que terceros proveedores externos y clientes
reforzados mayor valor y menores costes, al mismo tiempo, permitiendo Amazon para fortalecer su posición en el comercio
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electrónico, generar más ingresos para sí mismo, y recoge una mayor volumen de búsqueda de clientes y el historial de
transacciones, lo que le permite ofrecer
2 A partir de mayo de 2017, Amazon cobra cuota de suscripción mensual de $ 39.99 a los vendedores profesionales. 3
Steiner, I. (2008). Amazon.com prueba un nuevo diseño de páginas de detalles. [ en línea] Ecommercebytes.com. Disponible en: http://www.ecommercebytes.com/cab/abn/y0
Consultado el 9 Jun. 2017
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recomendaciones personalizadas más precisos. Los ingresos procedentes de terceros comerciantes representaron el 6% de los
ingresos totales de Amazon en 2000, aumentaron a 17% en 2003 y 28% en
2005.
En 2006, Amazon lanzó un programa complementario para los proveedores de terceros - El cumplimiento por parte de Amazon (FBA),
mediante el cual los vendedores podrían enviar su inventario a centros de cumplimiento de Amazon para el almacenamiento y despacho de
pedidos, mediante el programa de sistema de logística y servicio al cliente eficiente de Amazon. Proveedores productos fueron tratadas igual
que la Amazonia, incluyendo el envío de dos días libre para 'los miembros Prime'. Amazon cobrará una cuota de cumplimiento basado en un
sistema escalonado que agrupó productos por peso y volumen.
No sólo Amazon compartir sus capacidades de satisfacción y servicio al cliente, sino que también comparten información recogida a
través de su página web. Amazon analizó los datos y siempre con cada proveedor, recomendaciones proactivas curadas, tales como
las cantidades de inventario y las nuevas selecciones que añadir. Este servicio gratuito ayudó vendedores crecer su negocio - por lo
tanto, los dos podrían crecer juntos. Las ventas de terceros comerciantes pasaron de 26% en 2007 a más del 40% en 2013, mientras
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que los vendedores de Amazon activos en todo el mundo se duplicó de un millón a más de dos millones de dólares. En 2015, Amazon
amplió la plataforma de mercado a un nivel diferente con Amazon negocios, un mercado dedicado a los clientes de negocios. Como
Amazon.com, terceros proveedores podrían vender productos que atendían a las necesidades de los clientes empresariales, tales
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como precios dinámicos para las órdenes a granel o un programa de exención de impuestos.
Con los servicios de inicio, en la demanda del mercado de servicio local de Amazon, los proveedores de servicios podrían registrarse de
forma gratuita, Amazon corrió la verificación de antecedentes, y luego los conecta a los clientes en necesidad en las proximidades. Es
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acusado de comisión sobre el precio del servicio para los trabajos terminados, dependiendo de la disposición (pre-envasados, servicio al
cliente, servicios recurrentes).
2) Amazon Prime (2005)

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Tanto para los minoristas en línea y los compradores, el envío es un costo inevitable. envío libre se ofrece a veces a atraer a los
clientes a través de un código promocional, o adquiridas a cierta cantidad requerida. Amazon hizo una serie de esfuerzos para
acelerar el envío y reducir su coste en la construcción de más centros de cumplimiento, el desarrollo de software de
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almacenamiento y la racionalización de la logística. Sin embargo, el envío estándar todavía tardó cuatro a seis días. La compañía
ofreció variadas opciones de envío. Por ejemplo, Envío Económico, para clientes que adquieran más de $ 99, provisto de entrega
gratuita, pero no garantizaba la fecha de entrega. Para los clientes sensibles al tiempo, Amazon ofreció durante la noche, de dos
días y tres días de envío - a un costo.
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Así, los clientes tenían que comparar opciones de envío. Esto no sólo hacer que satisfecho con los gastos de envío adicionales
pero tenían la molestia de la compensación entre la velocidad y el costo de la entrega. Irónicamente, los clientes más leales
eran, más los gastos de envío que incurrieron. En lugar de recompensa para consumir más, simplemente tuvieron la molestia
de los gastos de envío cada vez que se ordenó.
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En cuanto a que estos arreglos del envío serían cognitivamente desalentar las compras en línea y empujar a los clientes
minoristas tradicionales como Wal-Mart o Target (a pesar de que Amazon ofrece una selección más amplia y precios más
bajos), Amazon consideró que era imprescindible para eliminar la molestia de un envio a tiempo y costoso en para crear un
salto en la experiencia del cliente,
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alimentar con ello la lealtad. Por lo tanto, diseñó un programa de fidelización de clientes en todo libre, envío rápido.
Tradicionalmente, los programas de fidelidad se basaban en un sistema de punto de ganancia de libre afiliación - kilometraje
compañía aérea y la tarjeta de crédito puntos, por ejemplo, clientes incentivadas que utilizaban su servicio en lugar de los
competidores. Los puntos se acumulan y canjeados a cambio de descuentos o servicios. Amazon redefinió la premisa básica del
programa de fidelización cuando se creó en 2005 Amazon Prime.
Primer era caro - los miembros pagados una cuota anual de $ 79 - y no había puntos. En su lugar, los beneficios están
directamente relacionadas con cada compra que hacen -, envío de dos días ilimitada libre (y tasa de descuento para el envío
durante la noche) de órdenes cumplidas por Amazon. miembros principales no fueron molestados por las diferentes opciones de
envío y costes asociados; tenían una gratificación instantánea cada vez que se ordenó de Amazon.
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A partir de 2011, Amazon añadió más servicios a la membresía Prime - Instant Video que los clientes pueden acceder a servicios
de video streaming de Netflix, como Kindle Lending Library, el primer Music, el primer y el primer Drive de fotos. En 2013, la tasa
anual se incrementó a $ 99, con los estudiantes ofrecen un descuento del 50% después de un período de prueba de seis meses.
Al año siguiente, Amazon lanzó un servicio de primer Ahora, permitiendo a los clientes en algunas áreas metropolitanas para
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recibir la entrega dentro de dos horas de forma gratuita, o una hora por $ 7,99.
Amazon creó un servicio de mensajería relacionada, Amazon Flex, mediante el cual los conductores independientes podrían inscribirse y
manejar la entrega de primer orden ahora. Los conductores ganaron $ 18- $ 25 por hora usando una aplicación Uber-como para recoger los
paquetes de pequeños almacenes cerca de las áreas metropolitanas y entregarlos a domicilio del cliente.
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El primer día fue creado en 2015 para celebrar el 20 aniversario de Amazon - una de un día único evento global para proporcionar a los
miembros Prime con las ofertas enormemente reducidos. Amazon vio 86,3 millones de visitas en el primer día en el 2015, en
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comparación con 87,1 millones de visitas en el Viernes Negro, y

95,3 millones de visitas en el Cyber Monday en el mismo año.
Durante los primeros años, el primer fue considerado un creador de pérdida debido a la ilimitada envío libre de dos días; los
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ingresos procedentes de las cuotas de afiliación y márgenes de beneficio no fueron suficientes para cubrir el costo de envío. Sin
embargo, Amazon Prime vio como una inversión a largo plazo para fomentar la lealtad del cliente. Se necesitaron cuatro años
para llegar a 2 millones de miembros Prime, y luego el número de suscriptores se elevó. Primer cambió el comportamiento de los
clientes y les animó a comprar más y, a menudo de Amazon para que la cuota de socio de mérito. Compras en Amazon en lugar
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de en las tiendas convirtió en un hábito gracias a una experiencia superior al cliente: precios bajos, alta conveniencia, amplia
selección, y sobre todo la satisfacción inmediata. Junto con ventajas como el almacenamiento ilimitado de fotos, música y
servicios de video streaming, los clientes estaban encerrados en Amazon.
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Se convirtió en extremadamente difícil para los competidores de robar clientes de Amazon. En 2012, se informó de los miembros Prime a 7,6
millones, un 4% de la base total de clientes de Amazon. Cuatro años después de que superaban en número a los no miembros, con un
estimado de 63 millones de miembros. Para junio de 2017, la cifra había llegado a más de 80 millones de dólares, y el 64% de los hogares de
Estados Unidos tenían al menos una
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Amazon Prime cuenta. 4 Prime miembros pasaron de 40% a 68% más que los no miembros. De acuerdo con Consumer Research
Intelligence Partners (CIRP), en 2015 el primer miembro gasta en promedio $ 1.100 por año en comparación con $ 600 por año para los
no miembros; 5 70% de los usuarios de prueba gratuita de 30 días Prime cambió al de suscripción pagada, y el 95% de los miembros
actuales Prime previsto renovar su suscripción. 6 miembros renovados pasaron más que el año anterior. El primer núcleo se convirtió en el
servicio de Amazon, la construcción de relaciones sólidas con los clientes y un modelo de negocio sostenible. Se genera cuotas de
afiliación y los ingresos adicionales como miembros Prime pasaron más. El mayor volumen de ventas habilitado una estructura de costos
más bajos. Como Primer convirtió en un servicio de gran alcance, más proveedores de terceros se unieron al programa de cumplimiento
Amazon (FBA) por el fin de ser elegibles para las ofertas de Prime. A su vez, Amazon podría ofrecer una selección más amplia de
artículos Prime-elegibles y hacer más comisión del programa de FBA. En 2016, Amazon lanzó el primer aire - aviones de carga operados
por Amazon - sin pasar por los operadores tradicionales como FedEx y UPS. Arrendamiento de 40 aeronaves y el establecimiento de un
centro de carga en Kentucky, Amazon podría entregar paquetes ligeros dentro de los EE.UU. más rápido, reduciendo así su dependencia
de las aerolíneas de carga. Además, el primer aire comenzó entregas de paquetes de prueba utilizando aviones no tripulados. Si bien las
cuestiones regulatorias siguen sin resolverse en cada país, Amazon como objetivo utilizar aviones para los pequeños paquetes de hasta
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2.5kgs, para la entrega dentro de los 30 minutos (ver Anexo 3).
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Anexo 3
Amazon Prime Aire (Izquierda: Cargo Fleet, Derecha: aviones no tripulados)
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4 Hyken, S. (2017). Sesenta y cuatro por ciento de los hogares estadounidenses han Amazon Premium. Forbes. [ en línea] Disponible
No
a: https://www.forbes.com/sites/shephyken/2017/06/17/sixty-four-percent-of-us-households-have- Amazonas-prime / #
71f321304586 Acceso el 8 de agosto 2.017 5
Isidoro, C. (2016). Amazon Prime ahora llega a casi la mitad de los hogares estadounidenses. CNN. [ en línea] Disponible en:
http://money.cnn.com/2016/01/26/technology/amazon-prime-memberships/ Consultado el 23 de mayo 2017 6 Duryee, T. (2015). El número de
miembros de Estados Unidos Prime elegibles para la venta mañana enorme de Amazon: 44
millones - GeekWire. [ en línea] GeekWire. Disponible en: https://www.geekwire.com/2015/the-number-of-us-
prime-miembros-elegibles-de-amazonas-gran-venta-mañana-44-millones / Consultado el 23 de de mayo de 2017
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3) Amazon Web Service (2006) 7
A nuestros accionistas:
En muchos sentidos, Amazon.com no es una tienda normal. Tenemos la selección profundo que no está restringido por el espacio en las
estanterías. Nos dirigimos nuestros inventario 19 veces en un año. Personalizamos la tienda para cada cliente. Tenemos el comercio de
bienes raíces para la tecnología (que se vuelve más barato y más capaces cada año). Le mostramos críticos comentarios de los clientes de
nuestros productos. Se puede hacer una compra con un par de segundos y un solo clic. Ponemos productos usados junto a otros nuevos
para que pueda elegir. Compartimos nuestros bienes raíces de primera-nuestros-páginas con detalles de productos de terceros, y, si
pueden ofrecer un mejor valor, se lo permitimos.
Carta a los accionistas de 2002
Amazon centra en ofrecer una experiencia al cliente y ahorro de costes destacado por mantener un peso saludable y eficiente. Sin
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embargo, a pesar de su crecimiento hiper, experimentó enormes ineficiencias y hervía de frustración en la creación de aplicaciones para un
mejor servicio al cliente y la eficiencia operativa. Cada proyecto que implica la implementación de aplicaciones de TI requiere un proceso de
desarrollo muy largo para construir el componente de base de datos, cálculo y almacenamiento. Los desarrolladores tenían que pasar por el
mismo proceso desde cero cada vez, como soluciones de TI existentes no podían ser reutilizados o escalar hacia arriba / abajo. No sólo fue
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el desarrollo de proyectos ineficiente, sino que también era difícil para los administradores de proyectos para predecir con exactitud la fecha
de lanzamiento. Esto no fue sólo un problema interno como Amazon estaba proporcionando soluciones de TI y la infraestructura de Internet
para afiliados y los comerciantes de terceros.
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Amazon adquirió las plataformas de desarrollo no organizados, enredados y construido, infraestructura confiable
descentralizada, donde los desarrolladores pueden crear soluciones de TI de manera más eficiente el uso de
suites bien documentado de las interfaces de programación de aplicaciones (API). Esto llevó a la conclusión de
que todos los desarrolladores e ingenieros estaban luchando con el mismo problema, al igual que todas las
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empresas se han visto afectados con el alto costo de crear y mantener soluciones informáticas. A mediados de
2000, Infraestructura como Servicio (IaaS) sólo estaba disponible para las grandes corporaciones. proveedores de
servicios de infraestructura de corriente tales como IBM, HP y EMC estaban ofreciendo situ premisa de IaaS. La
mayoría de las empresas tenían que construir un gran sistema de almacenamiento y computación en caso de un
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aumento de tráfico - pero para la mayoría estaban infrautilizados las capacidades de parte, sin embargo, cuesta
dinero y las personas a mantener.
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Amazon trajo las ventajas de la computación en nube en IaaS y construyó una infraestructura de TI confiable, escalable y rentable
(por ejemplo, servidores, almacenamiento y redes) para ofrecer a los desarrolladores e ingenieros en forma de servicios basados
en web. Lo más importante, Amazon vio infraestructura de TI como un servicio público, como la electricidad, y prestado el modelo
de pago por uso bajo demanda. En lugar de construir o comprar almacenamiento enorme potencia de cálculo o de prever aumento
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de tráfico incierto, las empresas simplemente pagan por lo que utilizan en Amazon Web Services (AWS). En lugar de los costos
iniciales para construir servidores físicos y sistemas de almacenamiento, clientes
7 Amazon Web Service (AWS) fue creada en el año 2002. Sin embargo, este caso se centra en su primer océano azul
movimiento estratégico de lanzar Elastic Compute Cloud (EC2) y el servicio simple de almacenamiento (3S) en 2006.
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podría usar y pagar por lo que necesitaban. Ya no tienen que estimar el uso futuro o y la capacidad excesiva de
residuos.
En 2006, Amazon presentó dos productos de alta calidad - servicio simple de almacenamiento (3S) y Elastic Compute Cloud (EC2).
Simple Storage Service (3S) permitía a las empresas para almacenar y acceder a cantidades ilimitadas de datos, el pago de $ 0.15 por
gigabyte por mes, que fue del 20% - 30% de las ofertas de los proveedores existentes en las instalaciones, como IBM y HP. Las
pequeñas empresas y la creación de empresas, en particular, 3S encontrado más fiable, segura y rentable en el largo plazo ya que no
tenían necesidad de instalar, gestionar o mantener hardware. Por ejemplo, SmugMug, el servicio de alojamiento foto-, que utiliza 3S
desde 2006, afirmó que habían ahorrado casi $ 1 millón en gastos de almacenamiento en los primeros 12 meses. 8 usuarios notables
también incluyen Netflix, Dropbox, Tumblr y Pinterest. Elastic Compute Cloud (EC2) era un servicio de computación virtual que permite
a las compañías para alquilar ordenadores virtuales para ejecutar sus propias aplicaciones informáticas. AWS fue un éxito inmediato -
los desarrolladores independientes, de nueva creación y las pequeñas empresas que no podrían producir en las instalaciones IaaS
acudieron a utilizar el servicio. Para las grandes empresas y los organismos públicos que era-rentable, fiable y seguro. Por encima de
todo, los desarrolladores fueron capaces de construir aplicaciones informáticas innovadoras rápidamente usando varios servicios de
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AWS como bloques de construcción. En 2015, AWS servido más de 1 millón de clientes activos en 190 países, incluyendo agencias
gubernamentales, institutos de enseñanza, la creación de empresas y organizaciones sin ánimo de lucro. AWS creció masivamente y
ganó el dominio del mercado - sus ingresos era más grande que los de sus principales competidores combinados. 9 A partir de 2016,
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AWS ofrece más de 70 servicios de TI, incluyendo computación, redes, almacenamiento, bases de datos, análisis y despliegue, y se
convirtió en una de las divisiones más rentables de Amazon (ver Anexo 4).
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8 MacAskill, D. (2006). Amazon S3: Muéstrame el dinero. [Blog] Smugmug. Disponible en:
https://don.blogs.smugmug.com/2006/11/10/amazon-s3-show-me-the-money/ Consultado el 02 de junio 2017 9 NV, R. (2015). AWS Aún más
grande que sus cuatro principales competidores combinados pesar de fuerte crecimiento.
[En línea] Srgresearch.com. Disponible en: https://www.srgresearch.com/articles/aws-still-bigger-its-four- principales competidores-combinados, a pesar
de la creciente-crecimiento Consultado el 9 Jun. 2017
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Anexo 4
El beneficio operativo de Amazon Web Services y Amazon
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4) Kindle (2007)
En 2004, Amazon lanzó el proyecto “Fiona” para construir su propio lector de libros electrónicos. Fue un movimiento importante para un minorista
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en línea para desarrollar y fabricar un dispositivo de hardware, pero Amazon no fue el primero en crear un lector de libros electrónicos.
En 1997, Barnes & Noble, junto con Bertelsmann habían invertido en una compañía de Silicon Valley NuvoMedia, y creó el Rocket
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eBook en 1998. Equipado con una pantalla LCD, Rocket eBook podría almacenar hasta 10 libros electrónicos que podrían ser
comprados en línea en Barnes & noble y Librería de Powell. Los usuarios tenían que conectar el dispositivo a un ordenador y
transferir libros electrónicos. Mientras que el dispositivo de la novedad atrajo la atención de los amantes de la lectura, la compañía
vende sólo
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20.000 lectores en 1999. 10 No sólo era el precio demasiado alto ($ 499), había una falta de títulos de libros disponibles en las
librerías en línea.
En 2006, Sony introdujo un lector electrónico de segunda generación, el PRS-500. 11 Como fabricante líder en electrónica de consumo, Sony ha
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mejorado enormemente la experiencia de lectura con tecnología de última generación. Con un precio de $ 350, el PRS-500 era más ligero,
contaba con una batería de mayor duración, y se almacena más libros electrónicos que los lectores electrónicos anteriores. Utilizando la
tecnología de tinta electrónica que elimina la luz de fondo, los usuarios podrían experimentar más de lectura natural en un dispositivo electrónico.
Había una amplia selección de títulos (más de 45.000) en la biblioteca de Sony Reader.
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10 Baer, D. (2014). La fabricación de Tesla: Invención, la traición y el nacimiento de la Roadster. [ en línea]
Business Insider. Disponible en: http://uk.businessinsider.com/tesla-the-origin-story-2014-10?r=US&IR=T
Consultado el 8 de agosto 2017
11 En 2004, Sony lanzó Librie, el primer lector de libros electrónicos utilizando la tecnología de tinta electrónica disponible sólo en Japón. Dos
años más tarde, Sony presentó el PRS-500 al mercado estadounidense.
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Un año más tarde, dio a conocer Amazon Kindle. Con un precio de $ 399, Kindle tenía especificaciones técnicas similares a las de Sony PRS-500
(ver Anexo 5), pero su impacto fue significativamente diferente.
Anexo 5
Comparación entre Sony PRS-500 y Amazon Kindle
Sony PRS-500 Encender
Lanzamiento de septiembre de de 2006 de noviembre de de 2007
Precio en el lanzamiento $ 350 $ 399

Peso 250g 290g
Monitor tecnología E-Ink pantalla de tecnología E-Ink pantalla de
6 pulgadas 6 pulgadas
Almacenamiento 64 MB 250 MB
Batería 7.500 vueltas de página por carga 1-semana de lectura (desactivar Wi-Fi)
E-libro de descarga A través del puerto USB del ordenador descarga directa a través de Wi-Fi o 3G
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Librería Biblioteca Sony Reader Amazon Kindle Store
Kindle estaba equipado con una conexión inalámbrica incorporada (3G y Wi-Fi) llamaron Whispernet. Se permitió a los usuarios
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navegar, comprar, descargar y leer el libro al instante sin tener que conectarse a un ordenador. El uso de una cuenta de Amazon, los
usuarios podrían acceder a la tienda de libros electrónicos de Amazon y al instante comprar un libro o descargar una muestra. Si el
usuario suscrito a un periódico o una revista, podría ser entregado directamente a su Kindle cuando esté disponible. Por otra parte, los
usuarios tenían un catálogo extenso de libros electrónicos para elegir - más de 88.000 títulos en el lanzamiento, con un precio US $
9,99 o menos.
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Amazon vio la economía de Kindle diferente a otros fabricantes de libros electrónicos. Como dijo Jeff Bezos, “Esto no es un dispositivo, que
es un servicio” 12 Kindle dirigido a ofrecer una experiencia de lectura sin precedentes para que los lectores comprarían libros electrónicos en
varias ocasiones. Por lo tanto, Amazon establece el precio del Kindle lo más bajo posible para atraer a una masa de compradores, e hizo el
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resultado recurrente de la venta de libros electrónicos en lugar de un beneficio de una sola vez de la venta del dispositivo. Amazon informó
más tarde que los propietarios de Kindle compran 2,7 veces más de lo que habían comprado los libros impresos antes de ser dueño de un
Kindle. 13 Con el fin de abordar la preocupación de los editores acerca de la piratería, Amazon desarrolló un formato propietario llamado AZW.
Todos los e-libros que se venden en la tienda de Kindle eran en formato AZW y se limitaron a los dispositivos Kindle registrados en la cuenta
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de usuario del comprador. El éxito de Kindle superó todas las expectativas. Amazon vendió más de 250.000 dispositivos Kindle en los
primeros 12 meses, y se informó de que se han vendido 3 millones a diciembre de 2009. 14 En 2010 se estimó que Amazon hizo $ 2.5 mil
millones de ingresos por venta de libros electrónicos, que representaron más del 7% de sus ingresos totales. En 2011, las ventas de libros
electrónicos superaron a las de los libros impresos en Amazon.com.

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Su éxito arrollador no se limitó a la compañía - Amazon revivió un espacio casi inactivo mercado del libro electrónico e hizo
editores crean más libros electrónicos; ventas de libros electrónicos aumentaron
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12 Levy, S. (2007). Amazon Reinventar el libro. Newsweek. [ en línea] Disponible en:

http://www.newsweek.com/amazon-reinventing-book-96909 Consultado el 10 Abr 2017 13 Centros de Investigación Amity, (2009). Kindle vs
Nook. Bangalore: Centros de Investigación Amity, p.9. 14 Arrington, M. (2010). 3 millones de Kindle Amazon vendió, al parecer. Tech Crunch. [ en
línea] Disponible en:
https://techcrunch.com/2010/01/29/3-million-amazon-kindles-sold-apparently/ Consultado el 11 Apr. 2017
Copyright
82,9% a partir de agosto de 2007 y agosto de 2008. Sin embargo, se siguen llevando a 1% -3% de las ventas totales de libros. En 2012, las ventas de
libros electrónicos llegaron a $ 3.35 mil millones y representaron el 23% de los ingresos netos editoriales comerciales de Estados Unidos (ver Anexo
6).
Anexo 6
Porcentaje de ventas de libros electrónicos de la editorial estadounidense de ventas en 2012 15
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Barnes & Noble, la mayor minorista de libros en los EE.UU., volvieron a entrar en el mercado lector de libros electrónicos en 2009 con el
Nook. Con un precio de $ 259, el dispositivo estaba equipado con dobles pantallas - una pantalla táctil en color de 3,5 pulgadas y una
pantalla de tinta electrónica de 6 pulgadas. Fue tecnológicamente a la par con el Kindle. Ofreciendo más títulos de libros electrónicos
(incluyendo un millón de 500.000 libros electrónicos gratuitos) que la tienda de Kindle, Barnes & Noble compitieron para superar a
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Amazon en el creciente mercado de libros electrónicos. En 2010, Amazon fue el líder del mercado con una cuota de mercado del 54%,
seguido por la tienda de Nook (25%) y la tienda Sony Reader (10-12%). dieciséis Cinco años más tarde, el dominio de Amazon se consolidó
aún más, Sony había retirado del mercado, y Barnes & Noble había perdido cuota de mercado significativa (ver Anexo 7).
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15 Richter, F. (2013). Infografía: libros electrónicos de cuenta para el 23% de las ventas de la editorial estadounidense en 2012. [ en línea] Statista
Infografía. Disponible en: https://www.statista.com/chart/1091/ebook-sales-in-the-us/

Consultado el 14 de abril 2017
16 Kozlowski, M. (2015). Qué hacer cuota de mercado de Amazon, Apple, B & N, Kobo y Google tienen venta
libros electrónicos ?. [Blog] Buen lector de E. Disponible en: http://goodereader.com/blog/e-book-news/what-market-
cuota-do-Amazonas-manzana-bn-Kobo-y-google-have-venta-libros electrónicos Consultado el 13 de Apr. 2017
Copyright
Anexo 7
Participación en el mercado de libros electrónicos en los EE.UU., 2015 (incluyendo las ventas de unidades de auto-publicación
libros) 17
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Movimientos estratégicos fallidos
1) Amazon Subastas (1999 - antes de noviembre de 2004)
A partir de la venta de libros en línea en su lanzamiento en 1995, Amazon se expandió gradualmente su gama de productos (véase el
o
Apéndice 1), la venta de música y vídeos a partir de 1998, y la electrónica de consumo, videojuegos y juguetes a partir de 1999. Con su
amplia selección, fácil 1 -clic comercial, y los programas centrados en el cliente, Amazon tenían grandes ambiciones de crecimiento. Más allá
de la venta minorista de comercio electrónico, que comenzó mirando el mercado de subastas en línea.
ar
Se espera que el mercado de las subastas de persona a persona (P2P) para crecer a $ 3.7 mil millones para el 2000. 18
Amazon quería aprovechar el mercado de eBay, donde dominó con una cuota de mercado superior al 75%. La comunidad
comercial P2P más grande y más popular, eBay fue fundada en 1995, el mismo año que Amazon. Con su formato de subasta
pi
eficiente y entretenido para comprar y vender objetos personales, que se benefició del efecto de red - el gran número de
compradores atrajo a más vendedores, que a su vez crecieron el número de compradores, y así sucesivamente. En febrero de
1999, había más de 186 millones de ofertas en más de 50 millones de artículos. Aunque eBay fue el líder indiscutible del
mercado, Amazon tenía una mayor presencia en el mercado de eBay con más del doble de su base de clientes (ver Anexo 8).
co
No
17 Ibídem.
18 Bradley, PS 2001 “eBay, Inc.”, Harvard Business School Publishing, Jun 21, p.1.
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Anexo 8
Comparación entre Amazon y eBay en 1998
En 1998 Amazonas eBay

Ingresos $ 609.819.000 $ 86.129.000
La capitalización de mercado $ 19.573.000 $ 17.854.000
ranking de marca en el comercio electrónico 19 No.1 Numero 3
La base de clientes 8,4 millones 3,8 millones
En marzo de 1999, Amazon anunció el lanzamiento de Amazon subastas

(www.amazon.com/auctions). Se integró como una pestaña en el sitio web Amazon.com, y se jactó mejores resultados de
búsqueda más rápido y con nuevas características útiles que eBay (ver Anexo 9) 8 millones de usuarios de Amazon fueron
preinscritos para vender, pujar y comprar. También se les dio un certificado de regalo de $ 10 si leen la carta de Jeff Bezos
introducción de la nueva categoría subasta. Amazon cargada menores tarifas de vendedor de eBay y presentó un programa de
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seguro libre de hasta $ 250 para los compradores y vendedores.
Al mes siguiente, Amazon adquirió LiveBid.com, la compañía de software de subastas en línea, para transmitir (fuera de línea) Ventas
po
en casas de subastas de ladrillo y mortero de forma simultánea en internet, por lo que los licitadores pueden participar en línea. En
junio de 1999, Amazon entró en una alianza con la casa de subastas Sotheby, tratando de ampliar su gama de objetos de colección.
Para Sotheby, experiencia e infraestructura en línea de Amazon podrían utilizarse para ampliar objetos de colección bajo precio basado
en gran base de clientes de Amazon. Presidente de Artnet, Hans Neuendorf, dijo: “Vemos que el acuerdo Sotheby'sy-Amazon no como
noticias del mundo del arte sino como un intento por parte de Amazon para competir con eBay.” 20 Utilizando el sistema de subasta en
vivo de LiveBid, los usuarios pueden participar en las subastas en linea dondequiera que estuvieran.
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Con una inversión agresiva de $ 25 millones, Amazon subastas parecía crecer rápidamente en los primeros meses. Sin embargo, no
ar
fue suficiente para alcanzar una masa crítica de compradores y vendedores para disfrutar de un efecto de red como eBay. vendedores
y compradores existentes no encontraron suficiente utilidad convincente para abandonar el barco (de eBay). Los clientes potenciales
no estaban interesados en subastas - especialmente cuando los clientes de Amazon no estaban acostumbrados a un sistema de
licitación. Podrían saltar la molestia de subastas y comprar el mismo producto al instante (de un solo clic comercial) a un precio fijo en
pi
el mismo sitio web. Por otra parte, la mayoría no se dio cuenta en la pestaña “Subastas” en la página web, ya que a menudo era vista
fuera de. Amazon no ha anunciado oficialmente la terminación de Amazon subastas, pero en noviembre de 2004 fue extinta.
co
No
19 Un estudio realizado por Brand Institute, procedente de https://www.bloomberg.com/news/articles/1999-05-30/e-bay-vs-

punto-Amazonas-punto-com
20 Vogel, C. (1999). Sotheby y Amazon.com llegar a un acuerdo para vender en línea. Los New York Times. [ en línea]
Disponible en: http://www.nytimes.com/1999/06/17/business/sotheby-s-and-amazoncom-strike-a-deal-to- vender-en-line.html Consultado el 01 de
marzo 2017
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Anexo 9
Subastas Amazon
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2) Portal de Búsqueda A9.com (2004 - 2006)
En 2003, fundó Amazon A9, una compañía independiente, en Palo Alto, California, con la misión de desarrollar la tecnología
para la búsqueda y la publicidad. Encabezada por Udi Manber, ex científico jefe de Yahoo, una representaba Amazon, y los 9
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letras de la palabra “algoritmo”. La guerra motor de búsqueda de Amazon estaba a punto de comenzar.
A principios de 2004, la industria del motor de búsqueda era lucrativo todavía lleno de gente. Fue dirigido por los tres grandes -
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Google (39,4%), Yahoo (30,4%), y MSN (29,6%) - seguido por AOL (15,5%) y Ask Jeeves (8,5%). 21 Había 151 millones de
usuarios activos de Internet en los EE.UU., el 76% de los cuales casi 40 minutos al mes en la búsqueda.
Búsqueda de productos para ir de compras era un dominio crítico para Amazon - un motor de búsqueda era un intermediario para atraer
tráfico a Amazon.com y la compañía gastó en gran medida de la publicidad de búsqueda como palabras clave populares televisión de
No
pantalla plana y Apple iPod. 22 Amazon quería su propia búsqueda
21 Los usuarios pueden visitar más de un motor de búsqueda; por lo tanto, los totales combinados exceden 100 por ciento. De origen
de http://www.tridig.com/sem_docs/Search%20Engine%20Ratings.pdf
22 Piedra, B. (2013). El almacén de todo. 1st ed. EE.UU.: Little, Brown and Company, p.194.
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motor para sacarle cuota de mercado de Google, y asegurarse de que sería menos vulnerable a otros motores de búsqueda.
En abril de 2004, se puso en marcha un portal de búsqueda. El motor de búsqueda A9 tenía una interfaz simple como
Google y utiliza tecnología de búsqueda de Google, compartir los ingresos por publicidad a través de AdWords. Pero los
resultados de búsqueda se muestran de manera diferente: se establece en columnas ampliables agrupados por fuentes
para revelar las páginas, imágenes y materiales de referencia (ver Anexo 10) También proporcionó los resultados de
búsqueda de productos de Amazon.com, enciclopedia de Wikipedia, información de la película de estreno, y el sitio web
información de Alexa. paneles adicionales, que podrían estar ocultos, incluidos los resultados de búsqueda de libros y el
historial de búsqueda del usuario. El motor de búsqueda A9 destinado a ir más allá de Google al convertirse en el
primer motor de búsqueda personalizada. El “motor de búsqueda con memoria”, como fue bautizada por Udi Manber,
permitido a los usuarios organizar y recuperar búsquedas anteriores, que podrían ser eliminados. Para resumir,
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Anexo 10
Amazon A9 motor de búsqueda
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Con el tiempo, el motor de búsqueda A9 introdujo Clickriver (programa de publicidad equivalente de AdWords de Google) y Blockview
(como el programa de Google Streetview de mapas de visualización, que se introdujo dos años más tarde) para diferenciarlo de los
motores de búsqueda existentes. Sin embargo, el rendimiento fue subóptima y que no pudo ganar el interés público. La gente no se
No
sentía de búsqueda personalizada tenían más utilidad; más bien que estaban preocupados por sus actividades siendo monitoreados en
la web. La interfaz de usuario era confuso - a pesar de que las columnas eran personalizable, había muy poco beneficio para los
resultados agrupados por categorías en una pantalla de búsqueda. Después de dos años de malos resultados y el crecimiento del
tráfico plana, Udi Manber decidió dejar A9. En agosto de 2006, el motor de búsqueda A9 se clasificó entre los 32 motores de búsqueda
de los Estados Unidos, lo que representa
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0,1% de todas las búsquedas. 23 En octubre, Amazon anunció que pondría fin a la función de motor de búsqueda A9.
A partir de 2017, A9 sigue siendo el primer brazo de la tecnología de Amazon se centró en las búsquedas de productos y anuncios dentro de
Amazon.com. A pesar de servir a 1,2 mil millones de anuncios por día, la búsqueda para convertirse en un motor de búsqueda de propósito general
terminó en un fracaso.
3) Endless.com (2006-2012)
A partir de una librería en línea en 1995, los diez años de edad, Amazon fue el minorista en línea líder con $ 4.9 mil millones en ingresos a partir
de una amplia gama de categorías (véase el Apéndice 1) - se añadieron las prendas de vestir y accesorios categorías en 2002 y la sección de
zapatos en 2004 , sin embargo, no generaba ingresos considerables. Mientras tanto, el comercio minorista de moda en línea estaba creciendo
rápidamente, venta al por menor de calzado especialmente en línea que alcanzó $ 2.9 mil millones en ingresos y se prevé que se duplique en
cinco años. 24
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El problema para Amazon es que era difícil de navegar y buscar artículos de moda como zapatos en Amazon.com se ha optimizado para las
búsquedas de productos como libros y aparatos electrónicos. los compradores de zapatos en línea normalmente se filtran por múltiples variables tales
como precio, tamaño, color y material, pero Amazon no podían proporcionar la misma experiencia de compra. Además, marcas de calzado como Nike
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eran reacios a suministrar sus productos a Amazon, ya que podría empañar la reputación de la marca mediante la venta de productos a precios muy
reducidos. Amazon necesita claramente un avance de robar una mayor parte de la creciente demanda de venta al por menor de moda en línea. En
primer lugar, se fue a la caza de los comerciantes establecidos existente - las compañías rivales en el mercado de la ropa y el calzado. En febrero de
2006, Amazon adquirió Shopbop.com, un minorista en línea para las marcas de diseñadores como Juicy Couture y Diane Von Furstenberg. La
compañía también observó Zappos.com, el minorista en línea de Las Vegas, que ofrece una amplia selección de zapatos y excelente servicio al
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cliente. Iniciado en 1999, Zappos fue el principal minorista de zapatos en línea, ganando $ 370 millones en ingresos. En el verano de 2005, Jeff Bezos,
se reunió con el equipo de liderazgo de Zappos, con el objetivo de discutir una posible adquisición. Mientras Zappos estaba interesado en una posible
asociación, no tenía la intención de ser una parte de Amazon, por lo que la reunión se concluyó rápidamente. No había ningún resultado. En el verano
de 2005, Jeff Bezos, se reunió con el equipo de liderazgo de Zappos, con el objetivo de discutir una posible adquisición. Mientras Zappos estaba
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interesado en una posible asociación, no tenía la intención de ser una parte de Amazon, por lo que la reunión se concluyó rápidamente. No había
ningún resultado. En el verano de 2005, Jeff Bezos, se reunió con el equipo de liderazgo de Zappos, con el objetivo de discutir una posible adquisición.
Mientras Zappos estaba interesado en una posible asociación, no tenía la intención de ser una parte de Amazon, por lo que la reunión se concluyó
rápidamente. No había ningún resultado. 25

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Por lo tanto, Amazon decidió crear desde cero su propia tienda en línea dedicada a los zapatos y accesorios. Se gastó $ 30 de
millones de diseño de la nueva página web y lanzó Endless.com en diciembre de 2006. Aunque un sitio web independiente, que
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utiliza el sistema y los clientes de almacenamiento y distribución de Amazon podría iniciar sesión con su cuenta de Amazon.
Endless.com ofreció más de 15.000 estilos de prendas de vestir, zapatos de mujer y accesorios de 250 marcas. La función de
búsqueda mejorada activar la búsqueda por precio, estilo, marca, tamaño, color y
No
23 Linn, A. (2006). A9 de Amazon motor de búsqueda cada vez menos personal. Seattle Pi. [ en línea] Disponible en:
http://www.seattlepi.com/business/article/Amazon-s-A9-search-engine-getting-less-personal-1216172.php
Accedido el 28 de febrero 2017
24 El Mercury News, (2007). Amazon lanza un nuevo sitio de bolso y zapato. [En línea] Disponible en:
http://www.mercurynews.com/2007/01/03/amazon-launches-new-handbag-and-shoe-site/ Consultado el 27 de febrero 2017 25 Piedra, B.
(2013). El almacén de todo. 1st ed. EE.UU.: Little, Brown and Company, p.270.
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para su revisión educador uso exclusivo de Johnny García Sebastiani, ESAN - Graduate School of Business hasta agosto de 2015. La copia o publicación es una violación de dieciséis
incluso la altura del talón. Proporcionó varias fotos profesionales y vídeos de productos. Endless.com compitió en el precio y se
comprometió a pagar el 110% de la diferencia si los clientes han encontrado un precio más bajo en otro sitio web o si su artículo
comprado se ofreció a “precio de venta” dentro de los 14 días del envío. Copia de las mejores prácticas de servicio al cliente de
Zappos, Endless.com ofreció el servicio al cliente de 24 horas y el envío gratis, así como el regreso libre dentro de los 365 días.
Incluso se ofreció el envío gratuito por la noche (en comparación con el servicio de envío estándar gratuito que ofrecía Zappos). Dados
los bajos márgenes de ganancia (debido a su política de bajo precio y envío gratuito por la noche), cada venta hecha realidad una
pérdida de Amazon. Pero la compañía había resuelto a luchar en una guerra de desgaste, dispuesto a sangrar con el fin de hacer
sangrar más Zappos. Una compañía tuvo que competir mediante la mejora de su servicio de envío libre de la norma a la noche con el
fin de que coincida con Endless.com. Desde sus ventas eran mucho más grandes, esto generó sustancialmente mayores costos.
Amazon pasó más de $ 150 millones en los dos primeros años para vencer Zappos.com, sin embargo Endless.com nunca fue capaz
de atraer tráfico masivo y no pudo ganar cuota de mercado significativa. Por el contrario, Zappos no deja de crecer - llegando a $ 840
millones en ingresos en 2007 y $ 1 mil millones en 2008. 26
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En 2009, Amazon se acercó a Zappos en busca de hacer una adquisición potencial - pero el equipo de liderazgo de
Zappos acordó que la empresa seguiría siendo independiente, junto con el equipo de gestión, y preservar su cultura
única. Amazon compró en última instancia, Zappos por $ 1,2 mil millones en 2010. 27 Endless.com fue cerrada en 2012
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por la fusión del sitio en Amazon.com/Fashion.
4) Teléfono Fuego (2014-2015)
En 2010, Amazon lanzó “Tyto” - su primer proyecto teléfono inteligente - para competir en el mercado de teléfonos inteligentes en rápido
o
crecimiento establecida por el iPhone en 2007. El número de usuarios de teléfonos inteligentes en todo el mundo alcanzó 1,6 mil millones y
las ventas de teléfonos inteligentes como un porcentaje del total de los dispositivos móviles saltó de 19% en 2009 a 72,1% en 2010. 28 En
consecuencia, el negocio móvil se convirtió en más importante que nunca, ya que los teléfonos inteligentes se hizo indispensable - y capaz
de adquirir y pagar.
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Miedo de perder la oportunidad latente, Amazon quería su propio hardware. Al igual que el Kindle, que había creado un
ecosistema y dominado el mercado de libros electrónicos, Jeff Bezos quería un teléfono móvil que lleve a los usuarios a su tienda
pi
en línea más directa y con frecuencia. Amazon dirigido para impresionar a los clientes con algo grande y distintivo para que
pudieran comprar un dispositivo de Amazon en lugar de un iPhone. 29
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26 Más información sobre el éxito del Zappos de los casos “Zappos.com (A): Llevar la tienda de zapatos a su
Inicio”y‘Zappos.com (B): Estrategia de tecnología de Cultura’, escrito por los mismos autores. 27 Wauters, R. (2009). Amazon cierra
Zappos Deal, termina pagando $ 1,2 mil millones. [ en línea] TechCrunch.
Disponible en: https://techcrunch.com/2009/11/02/amazon-closes-zappos-deal-ends-up-paying-1-2-billion/
No
Consultado el 30 de Jun. 2017 28 Gartner, (2011). Gartner dice que las ventas de dispositivos móviles por todo el mundo a los usuarios finales se sitúa en 1,6 mil millones de
unidades en
2010; Teléfonos inteligentes ventas crecieron un 72 por ciento en 2010. [ en línea] Disponible en:
http://www.gartner.com/newsroom/id/1543014 Consultado el 26 de febrero 2017

29 Carr, A. (2015). La verdad sobre la debacle de fuego Teléfono de Jeff Bezo y lo que significa para Amazon de
Futuro. Fast Company. [ en línea] Disponible en: https://www.fastcompany.com/3039887/under-fire Consultado el 26 de febrero 2017
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Cuatro años después de su creación, Amazon dio a conocer el teléfono Fuego en julio de 2014. El hardware se parecía a otros
teléfonos inteligentes de la época - una pantalla táctil de 4,7 pulgadas con una pantalla de vidrio de alta definición gorila, 13
cámaras de megapíxeles y un puerto conector micro-USB . El costo de un teléfono Fuego por análisis de desmontaje se
supone que es $ 205, que era más alto que el costo de las 5S iPhone e inferior a los Galaxy de Samsung 5S. 30 El teléfono
viene con dos opciones de almacenamiento, 32 GB y 64 GB a un precio de $ 199 (32GB) y $ 299 (64GB), y un contrato
exclusivo de dos años con AT & T. El teléfono desbloqueado para 32GB tenía un precio de $ 650. Amazon ofreció una
conexión de 1 año Amazon Prime membresía ($ 99), de capacidad ilimitada en el Cloud Drive de Amazon, y soporte al cliente
24/7 marca Mayday.
El teléfono estaba equipado con tecnología fresca incluyendo perspectiva dinámica y la luciérnaga. Perspectiva dinámica
visualiza imágenes y gráficos en 3D. Utilizando cuatro cámaras delanteras, el teléfono capturó la imagen en profundidad y creó
una foto y vídeo más envolvente. El giroscopio dentro del teléfono permite a los usuarios navegar por los menús y acceder a
atajos con acciones como la inclinación, giro y Peek. Firefly utiliza la cámara y el micrófono para capturar la imagen y el sonido,
identificarlo, y luego enlazar a información útil, en particular a su mercado. Por ejemplo, una vez que un usuario capturó la
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portada del libro de estrategia del océano azul, sería conducir al usuario a la página web relacionada en Amazon.com.
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El teléfono Fuego dejó caer estrepitosamente. La gente pensaba dinámico Perspectiva y Firefly eran un truco publicitario, agregando ningún valor
significativo para la experiencia de teléfono inteligente. Uno de los ingenieros que desarrollaron la perspectiva dinámica dijeron: “derramó
cantidades surrealistas de dinero en ella, sin embargo, todos pensaron que tenía ningún valor para el cliente, que era la mayor ironía.” 31 Firefly
también decepcionado a los usuarios con su inexactitud, ya que a menudo no pudo reconocer la imagen o el sonido correctamente y mostró
resultados incorrectos. El Teléfono El fuego no sólo se centra en las características sin valor, pero estaba mal con el apoyo de su propia tienda de
aplicaciones. Se corrió en el Sistema de Fuego operativo (SO), una versión alterada del sistema operativo Android, en el que los desarrolladores
o
de terceras partes deben haber participado en la construcción de gran número de aplicaciones disponibles como aplicaciones de Apple Store y
Google Play. Carente de aplicaciones disponibles, los usuarios encuentran el teléfono mucho menos inteligente que otros teléfonos inteligentes,
mientras que su precio era equivalente a la del iPhone 5S (149 $ en septiembre de 2014).
ar
teléfono debut de Amazon no es malo per se, pero hay pocos incentivos para que cualquiera pueda cambiar de proveedor o
plataformas para comprarlo. Sus características únicas no proporcionan suficiente utilidad, y se producen a expensas tanto de
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la vida de la batería y el rendimiento.
Brad Molson, Engadget 32

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Con el hardware mediocre ejecutarse en un sistema operativo con escaso apoyo, características inútiles y un precio superior, era previsible
incapaz de atraer a los compradores o hacer mella en el mercado de teléfonos inteligentes. Amazon bajó el precio $ 199 HASTA $ 0.99
sólo seis semanas después del lanzamiento, sin embargo, nadie quería comprar. Amazon suspendió las ventas en agosto de 2015.
No
30 Hesseldahl, A. (2014). Fuego del Amazonas teléfono cuesta $ 205 a construir, programas de desmontaje. [ en línea] Recode.
Disponible en: http://www.recode.net/2014/7/28/11629224/amazon-fire-phone-costs-205-to-build-teardown- espectáculos Consultado el 26 de febrero 2017
31 Ibídem.
32 Molsen, B. (2014). Amazon opinión el teléfono Fuego: un dispositivo único, pero usted es mejor esperar para la secuela.
[En línea] Engadget. Disponible en: https://www.engadget.com/2014/07/22/amazon-fire-phone-review/
Consultado el 26 de febrero 2017
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La debacle implicaba una pérdida significativa. En octubre de 2014, cuando Amazon dio a conocer sus resultados financieros del tercer
trimestre, se informó de una rebaja $ 170 millones, debido principalmente a su gasto en el teléfono Fuego, y una pérdida neta de $ 437
millones, su mayor en 14 años. Móviles de fuego sin vender fueron valoradas en $ 83 millones.
Amazon en 2016
Amazon fue clasificada como la novena compañía más valiosa del mundo, con un valor de capitalización de mercado de $ 280 mil millones al
31 de marzo de 2016, 33 un aumento del 62% de su capitalización de mercado del año anterior. Sorprendentemente, los ingresos netos de
Amazon en el año fiscal 2015 fue sólo el 0,56% de los ingresos totales, muy por debajo de los de sus competidores (ver Anexo 11). De
hecho, el precio de las acciones de Amazon se ha incrementado por extraño que en los últimos años, a pesar de informar constantemente
ingreso neto negativo o escasa (ver Anexo 12). La gente en broma que Amazon es una organización benéfica dirigida por la comunidad de
inversión en beneficio de los consumidores. 34 pasado provecho de Amazon es debido a su gran inversión en expansión. Se ha construido
st
centros de cumplimiento en todo el mundo (109 en marzo de 2015), operación global expandida, adquirió una amplia gama de empresas, y
se vierte la inversión en I + D. En
2015, el gasto en I + D de Amazon fue de $ 12.6 mil millones, más grande que el de Apple ($ 8.1 mil millones), Alfabeto ($ 12.3 mil
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millones) y Microsoft ($ 12 mil millones).
Anexo 11
Capitalización del Mercado y Utilidad Neta Margen de Tecnología de última generación y Servicios al Consumidor
Compañías
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Clasificación
Capitalización Empresa Capitalización del Mercado ($ mil millones)El margen neto (%)
del Mercado (2016)
1 Apple Inc. $ 602 22.80%

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2 Alfabeto Inc. $ 518 21,80%

3 Microsoft Corp. $ 437 13,03%
6 Facebook Inc. $ 325 20.57%
9 Amazon.com $ 280 0,56%
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18 Wal-Mart Store Inc. $ 215 3,40%

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33 PricewaterhouseCoopers LLP., (2016). Global 100 empresas por capitalización bursátil. [ en línea]
PricewaterhouseCoopers LLP., P.62. Disponible en: https://www.pwc.com/gx/en/audit- Servicios / Publicaciones / activos /-top-100-empresas
globales-2016.pdf Consultado el 05 de abril 2017 34 Greenfield, J. (2014). Amazon: Todavía una organización benéfica para los consumidores financiado por
inversores ?. Forbes. [ en línea]
Disponible en: https://www.forbes.com/sites/jeremygreenfield/2014/01/30/amazon-a-charity-for-consumers- financiado por inversores / #
157a8f84607b Consultado el 19 de junio 2017
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Anexo 12
Amazon histórico de las Acciones y los ingresos netos (31 de dic de cada año)
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Preguntas de discusión
1. ¿Cuáles son los principales elementos comunes de los movimientos estratégicos de éxito de Amazon (mercado, Prime, AWS, Kindle)?
o
2. ¿Cuáles son los principales elementos comunes de los movimientos de Amazon fallidos estratégicos (subastas, A9 motor de búsqueda,
Endless.com, Fuego de teléfono)?
3. Lo que divide a los movimientos estratégicos de éxito de los fracasos?

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4. Jeff Bezos escribió en su Carta a los accionistas (2016): “Creo que somos el mejor lugar del mundo para fallar (! Tenemos
mucha práctica), y el fracaso y la innovación son gemelos inseparables” eran de Amazon fallidos movimientos estratégicos
verdaderamente innovadora ?
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5. ¿Por qué comercian los inversores presentes de Amazon para el futuro? ¿Cuál debería ser el enfoque estratégico de Amazon para el
crecimiento futuro?
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Apéndice 1. La expansión del producto del Amazonas en los primeros 10 años
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Apéndice 2. Cronología de los movimientos estratégicos Distinguidos y olvidado de Amazon
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Apéndice 3. Amazon mercado: Loop positivo para el crecimiento
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Apéndice 4. Amazon: productos y servicios de la cartera en 2016
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Categoría
1 Ventas en línea Amazon.com y otros 13 dominios de país: 120 millones de artículos diferentes, el 44% de los artículos se venden por terceros proveedores
sitios web independientes (17): Las 6 pm, Abebooks, Beauty Bar, Libros de depósito, casas, pañales, Medio Dane, Tela, Junglee, AmazonFresh, ShopBop, jabón, Wag, ofertas de
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almacén, Woot !, Yoyo, Zappos
2 Servicios en línea La brillantez de audio: la edición de libros de audio independiente
comixology: plataforma de distribución digital basado en la nube de cómics

Inspirar: recursos educativos digitales libres
Kindle Publishing directa: La auto-publicación de libros electrónicos y de bolsillo
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restaurantes: entrega de comida de restaurantes locales
ACX: plataforma de edición de libros de audio
TenMarks: actividades de matemáticas para niños y escuelas
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Crear espacio: La auto-publicación y distribución gratuita de libros, CD, DVD
Rápidos: aplicación móvil para cuentos infantiles, diversión
Servicios Inicio: En la demanda de servicios relacionados con el hogar trabajo
Manejar: almacenamiento en la nube ilimitado

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3 Contenidos digitales Tienda Kindle: E-libros, revistas
Audible: Los libros de audio
Tienda de aplicaciones: aplicaciones de Android para los teléfonos Android, tabletas y encender el fuego
Música: de descarga de música digital y servicio de streaming

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Vídeo: Streaming o descarga de películas y zapatos TV

Estudio: La producción de contenidos por parte de Amazon
Vídeo directa: Fácil y de bajo costo distribución de vídeo para creadores de contenido
Whispercast: Descubre y distribuir contenido digital
4 dispositivos Encender: Lector de libros electrónicos
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Kindle Tablet Fuego: Tableta
TV Fuego: reproductor de medios
Guión: Dispositivo Wi-Fi conectado a volver a pedir productos
Eco: Manos libres altavoz apoyado por Alexa asistente de voz
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5 Servicios Principal: suscripción de pago para el envío libre de dos días y otros servicios exclusivos (despensa, fresco, ahora, Reading, fotos, vídeos, música, etc.)
Los servicios de suscripción: Suscríbete y Guardar, ilimitado Kindle, hobbies ilimitado, vídeo incluida con el primer, el primer Music, Music Unlimited
Vender en Amazon (mercado): programa de proveedores de terceros. Recientemente abierto un nuevo mercado para el servicio (por ejemplo, servicios de Interior)
El cumplimiento por parte de Amazon: Proporcionar almacenamiento, entrega, servicio al cliente para pedidos realizados a los proveedores de terceros
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Publicidad: Proporcionar soluciones de publicidad, tales como los productos patrocinadas
Amazon paga: procesamiento de pagos en línea

Dueño de Amazon: Todo para su negocio
De crédito y de pago programas: Las tarjetas de crédito, Asociación, de prepago, Descuento, etc.
pi
6 Amazon Web Service servicios de cloud computing escalables que ofrecen más de 70 servicios
(AWS)
7 sitios web, Withoutabox: Presentar a festivales de cine
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comunidades Taquilla Mojo: Encuentra los datos de taquilla de la película
Alexa: análisis de acciones concretas para la web
Goodreads: reseñas de libros y Recomendación

DP Review: fotografía digital
IMDb: películas, televisión, celebridades
o
8 Ladrillo y mortero Amazon Books: tienda de libros de física como una extensión de Amazon.com. La gente puede probar dispositivos de Amazon. Cinco tiendas están abiertas a partir de marzo 2017 y están a la espera de siete (Estados Unidos).
Al por menor
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Éxitos y fracasos de estrategias de

Movimientos estratégicos de éxito

1) Amazon Marketplace (2000)

directos, que ahora podrían vender sus

2) Amazon Prime (2005)

comparación con 87,1 millones de visitas en el Viernes Negro, y

Carta a los accionistas de 2002

años más tarde, Sony presentó el PRS-500 al mercado estadounidense.

Sony PRS-500 Encender

Lanzamiento de septiembre de de 2006 de noviembre de de 2007

Precio en el lanzamiento $ 350 $ 399

electrónicos superaron a las de los libros impresos en Amazon.com.

12 Levy, S. (2007). Amazon Reinventar el libro. Newsweek. [ en línea] Disponible en:

Infografía. Disponible en: https://www.statista.com/chart/1091/ebook-sales-in-the-us/

1) Amazon Subastas (1999 - antes de noviembre de 2004)

En 1998 Amazonas eBay

La base de clientes 8,4 millones 3,8 millones

En marzo de 1999, Amazon anunció el lanzamiento de Amazon subastas

19 Un estudio realizado por Brand Institute, procedente de https://www.bloomberg.com/news/articles/1999-05-30/e-bay-vs-

2) Portal de Búsqueda A9.com (2004 - 2006)

pantalla plana y Apple iPod. 22 Amazon quería su propia búsqueda

de los Estados Unidos, lo que representa

rápidamente. No había ningún resultado. 25

4) Teléfono Fuego (2014-2015)

http://www.gartner.com/newsroom/id/1543014 Consultado el 26 de febrero 2017

la vida de la batería y el rendimiento.

Brad Molson, Engadget 32

1 Apple Inc. $ 602 22.80%

2 Alfabeto Inc. $ 518 21,80%

18 Wal-Mart Store Inc. $ 215 3,40%

Endless.com, Fuego de teléfono)?

3. Lo que divide a los movimientos estratégicos de éxito de los fracasos?

comixology: plataforma de distribución digital basado en la nube de cómics

Manejar: almacenamiento en la nube ilimitado

Música: de descarga de música digital y servicio de streaming

derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860

Eco: Manos libres altavoz apoyado por Alexa asistente de voz

Amazon paga: procesamiento de pagos en línea

Alexa: análisis de acciones concretas para la web

Goodreads: reseñas de libros y Recomendación

derechos de autor. Permissions@hbsp.harvard.edu o 617.783.7860

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