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El capítulo II se establece el marco conceptual de la planificación estratégica, el
mismo está dividido en dos partes: marco teórico general y marco teórico específico. La
primera parte se apuntan conceptos de Administración Estratégica, Dirección
Estratégica, la diferencia entre los conceptos anteriores, y también se anotan algunas
definiciones de estrategia, de sus niveles y tipos.
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CAPITÚLO I:
ANTECEDENTES, OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
1.1.ANTECEDENTES
1.1.1.Antecedentes Generales
1.1.1.1. La Educación en Bolivia
Se sabe que el proceso de la Educación en Bolivia tiene sus raíces mucho más
antes que en la época de la creación de la República, incluso desde antes de la conquista.
Los datos que se tiene de la educación antes de la conquista se basan en la Cultura
Tiwanacota, en el Imperio Colla-Aymara y en el Imperio Incaico.
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Virrey Príncipe de Esquilache, le reconoce el rango de Universidad Real y Pontificia con
el nombre de San Francisco Javier.
A partir de 1900, el inicio del siglo estuvo marcado por el nuevo intento de
introducir el Método Gradual Concéntrico en las Escuelas. En cuanto a la primaria le dio
una nueva organización y la dividió en tres grados: 1º) Escuelas Infantiles para niños de
5 a 7 años. 2º) Escuelas Completas para niños de 7 a 10 años. 3º) Escuelas superiores
para niños de 10 a 13 años.
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A pesar de los esfuerzos que realizaba Bolivia para mejorar su Educación, estos
no beneficiaban a los campesinos ni a los indígenas. Esto motivó la «cruzada nacional
pro-indio» proclamada por el presidente Hernando Siles al asumir la presidencia el 6 de
enero de 1926.
Hasta 1931, la educación sólo había beneficiado a los blancos, poco a los
mestizos y nada a los indígenas. Los métodos, a pesar de las medidas para introducir
innovaciones, seguían siendo memorísticos, basados en la copia y el dictado, en la
pasividad del alumno en nombre de la disciplina.
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La propuesta de reforma del gobierno de Banzer se inicia con un reglamento de
evaluación y con la Ley de Educación emitida por D.S. nº 10704 el 1º de febrero de
1973. En cuanto a la educación Superior no Universitaria solamente precisa los objetivos
de cada una de las ramas de esta educación: la Normal, la Industrial, la Comercial, la
Artístico musical, y la de Artes Plásticas. Sin embargo poco fue lo que cambió en el
sistema educativo, en la calidad de la educación y en sus contenidos. La educación en el
campo seguía siendo precaria y deficiente. El retraso de la mujer era creciente y la
deserción general estaba en aumento.
La Apertura democrática se inicia en el país con el gobierno del Dr. Hernán Siles
Suazo. En su corto período de gobierno (1982-1985), atacó el problema del
analfabetismo mediante el D.S. 19453 de 14 de marzo de 1983, que aprobaba el Plan
Nacional de Alfabetización y Educación Popular.
Durante el gobierno del Dr. Paz Estenssoro (1985-1989) y bajo el titular del
Ministerio de Educación, Dr. Enrique Ipiña se elaboraron dos libros que impactaron a la
opinión pública tanto por el contenido como por su enfoque ideológico y político.
Fueron documentos fundamentales que abrían el camino a la Reforma Educativa.
Rechazados por los maestros, en el cambio de régimen se perdieron, pero sus principios
abrieron el camino para la actual reforma de la educación.
Estos dos libros detallan las líneas prioritarias sugeridas, que se resumen, entre
otras, en: mayor acceso a la educación, erradicación del analfabetismo y mejoramiento
de la calidad y la eficiencia del sistema
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educación; expansión de la oferta de la escolarización; y formación docente (normalista
o universitaria).
El MNR volvió al poder con el Presidente Sánchez de Lozada, que hizo suyo el
proyecto de Reforma Educativa, dando muestras de una visión nueva en el país, por la
cual se da continuidad a los proyectos del gobierno anterior. Se elaboró una nueva
legislación para dar marcha a la reforma educativa, cuyos fines y objetivos quedaron
consignados en la Ley 1565 de Reforma Educativa del 7 de julio de 1994 y en los
decretos supremos reglamentarios del mes de febrero de 1995. Este proyecto de
educación contempla también la reestructuración administrativa del Sistema Educativo
Nacional y de la Secretaría Nacional de Educación.
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1.1.2. Antecedentes Específicos
1.1.2.1. La Unidad Educativa “12 de Agosto”
Uno de los aspectos que hacen que las naciones logren mejores niveles de vida,
de progreso y de desarrollo, está sustentado básicamente por los niveles de educación;
en la medida en que esta sea de calidad y llegue a los sectores mayoritarios, estaremos
asegurando un futuro mejor para el País.
Yacuiba es una de las fronteras más importantes de nuestro país, limita con los
países de Argentina y Paraguay, esta situación geopolítica hace que la responsabilidad
sea mayor sobre todo en la formación de recursos humanos, ya que las personas que
radican ahí se constituyen en guardianes y responsables de la soberanía de nuestra
nación.
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constantes paralizaciones de las actividades educativas, lo que acarreó a un éxodo
masivo de estudiantes bolivianos hacia la República Argentina.
El primer Director de la gestión fue el Prof. Nemesio Flores Flores, quien estuvo
secundado de un selecto cuerpo de profesores en los ciclos básico e intermedio. En sus
18 años de vida institucional, la Unidad Educativa “12 de Agosto” ha visto pasar por sus
aulas 2500 alumnos, habiendo egresado 13 promociones de estudiantes, de las cuales 6
cumplieron el ciclo completo de formación.
Finalmente, entre las perspectivas que tiene la Unidad Educativa “12 de Agosto”
es de proyectarse hacia el futuro en lo técnico, humanístico, cultural, social y deportivo,
complementando con otras necesidades acorde a la realidad de los estudiantes, haciendo
que el presente y el futuro sean una constante y permanente búsqueda del ser: “HOY
MEJORES QUE AYER Y MAÑANA MEJORES QUE HOY”
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1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.2.1. Identificación del Problema
El primer paso que se realizó para identificar el principal problema de la Unidad
Educativa “12 de Agosto” fue una lluvia de ideas donde se apuntan el problema, los
efectos (consecuencias) y las posibles causas de este.
LLUVIA DE IDEAS
- Disminución de los recursos financieros.
- Crisis Económica que atraviesa el país.
- Repercusiones de la devaluación del peso Argentino.
- Falta de estrategias corporales.
- No existe capacitación de los Recursos Humanos
- Concentración en una sola persona todo el poder de tensión.
- Falta de conocimientos en administración estrategia
- Mal clima laboral.
- Falta de involucramiento y compromiso del personal.
- No hay misión, visión, y objetivos empresariales.
- Acciones de la competencia.
Como segundo paso, se estructuró esta lluvia de ideas en una árbol del problema,
donde se determina claramente cual es el problema central de la Unidad Educativa “12
de Agosto”
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Figura 2: Árbol del Problema
C A U S A S PROBLEMA E F E C T O S
MAL MANEJO
CRISIS ECONÓMICA DE FACTORES
EXTERNOS
DESORGANIZACIÓN EN EL
MANEJO DE LOS PÉRDIDA DE
FACTORES INTERNOS Y RECURSOS
FINANCIEROS
EXTERNOS DE LA U.E. “12
DE AGOSTO”
MAL MANEJO DE
RECURSOS FINANCIEROS
MAL MANEJO
DE FACTORES
MISIÓN INTERNOS
E
S
T FALTA DE UNA MAL MANEJO DE
R VISIÓN PLANEACIÓN FACTORES INTERNOS
A ESTRATÉGICA ESTRATÉGICOS
PÉRDIDA DE
G CLIENTES
I
A
ESTRUCTU
RA
ORGANICA
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1.2.2.Descripción del problema
Actualmente en todas las unidades educativas particulares de la ciudad de
Yacuiba están a cargo o la dirigen profesores, los cuales no cuentan con una formación
en administración y en consecuencia muchas de sus actividades no tienen un propósito
estratégico. En este sentido, estas personas no están conscientes de que necesitan una
persona con conocimientos en Administración que se haga cargo de los colegios, piensan
que con ellos basta; el hecho de que ellos tengan conocimientos en alguna área de la
Educación, no quiere decir que ellos tienen que estar a cargo o al frente de estas
instituciones. El problema se extiende aún más a las diferentes instituciones de otros
rubros por escasos profesionales en el área de administración que existen en la región de
Yacuiba.
La planificación estratégica tiene por objeto decidir ahora lo que se hará mas
adelante especificando entre otras cosas cómo y cuándo lo haremos, además de adecuar
los recursos de la organización a sus oportunidades de mercado para satisfacer al cliente
y tener el éxito organizacional.
Por otro lado, no se debe olvidar a la competencia, que en los últimos años ha
comenzado a aplicar una guerra de precios, que les lleva a tener una mayor ventaja
competitiva; estos mecanismos están ocasionando a la Unidad Educativa “12 de Agosto”
una significativa pérdida de clientes, lo que preocupa a la propietaria.
Ahora bien, gracias a la lluvia de ideas realizada y estructurada con el árbol del
problema en el anterior acápite, se identificó que el principal problema que presenta la
Unidad Educativa “12 de Agosto” es la: Desorganización en el manejo de los factores
internos y externos.
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Según la Figura 2, existen dos causas que ocasionan el problema en la empresa,
estas son: el mal manejo de los factores internos y el mal manejo de los factores
externos.
Mal Manejo de Factores Internos: Para un mejor análisis, los factores
internos se dividieron en dos: Factores Internos Financieros y Factores
Internos Estratégicos.
Dentro la primera división, el problema tiene su origen ya que según
entrevista con la propietaria, en los últimos años se ha visto disminuido el
flujo de caja, esto por dos razones principales: la crisis económica y el
incremento de cuentas por cobrar; este segundo aspecto se ha dado por la
falta de un análisis financiero que permite conocer la situación financiera real
de la empresa.
En la segunda división, el problema inicia por la falta de una planeación
estratégica, la cual se caracteriza por la carencia de una misión, visión y
estructura orgánica establecida; impidiendo al final establecer adecuados
estrategias para la empresa. Así mismo, la falta de una misión definida
provoca que todos lo recursos, capacidades, habilidades, etc. se dispersen y
sean desperdiciados impidiendo el logro de Ventajas Competitivas. Según
entrevista personal con la propietaria, uno de los principales problemas que
ella percibe por la falta de una planeación estratégica radica en los recursos
humanos, su falta y precisos, es muy difícil que los trabajadores puedan
comprometerse con algo que no existe, la figura empeora, si la empresa,
desde la gerencia administrativa trata de alcanzar una visión que tampoco ha
sido definida y los profesores se dirigen hacia el futuro en función a lo que
cada persona considera que debe ser el futuro de la empresa.
El hecho de que no se realice un análisis interno, impide a la empresa conocer
sus debilidades y sus fortalezas, debilidades que al ser detectadas por la
competencia pueden ser fácilmente atacadas, y fortalezas que le permitirían
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alcanzar nuevos objetivos que refuercen el objetivo central de toda la
organización: generar rentas empresariales.
Mal manejo de Factores Externos: Esta última causa tiene su origen en el
hecho de que la Unidad Educativa “12 de Agosto” no realice un análisis
estratégico, tanto interno como externo, lo cual conlleva a que no exista una
visión clara de lo que está sucediendo en su entorno. Así mismo, la falta de
un análisis externo impide que la organización conozca claramente las
oportunidades y amenazas que se le pueden presentar de estar al tanto de los
nuevos deseos de los clientes, para satisfacer sus necesidades cambiantes.
Según la propietaria, tres factores que la empresa no ha podido responder
favorablemente son: las acciones de la competencia, que este último han
bajado el precio de sus matrículas y han mejorado el nivel de enseñanza; la
crisis económica que atraviesa el país; y a esto se suma la devaluación del
peso argentino.
¿Cómo se puede lograr que la Unidad Educativa “12 de agosto” sea capaz de
responder con eficiencia a las oportunidades y situaciones favorables del entorno, así
como a aquellos retos y amenazas que pudieran presentarse?
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1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Los objetivos son las especificaciones en términos de conocimiento que se
requiere alcanzar con la investigación, a continuación se plantea el objetivo general y los
objetivos específicos; estos últimos son puntos intermedios en el proceso del logro del
objetivo general.
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c) Efectuar un Análisis Interno de la U. E. “12 de Agosto” para determinar las
debilidades y fortalezas que posea.
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H3: “El Modelo de Planeación Estratégica a proponer ayudará a reducir la
desorganización en el manejo de los factores internos, así como las variables
externas, que permitan el desarrollo integral de la Unidad Educativa “12 de
Agosto” en el corto y largo plazo.
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La Unidad Educativa “12 de Agosto” se debe a la prestación de servicios
educacionales, la razón de ser de la Empresa, la cual hasta ahora no ha sido
establecida y divulgada a todos los que integran esta institución. En este
sentido, la investigación propondrá una misión, visión, estructura orgánica y
estrategias a seguir, las mismas que ayuden a desarrollar una ventaja
competitiva sobre sus competidores, y esto conlleve a que la empresa crezca,
y obtenga mejores beneficios.
Un análisis estratégico tanto interno como externo, ayudará a la empresa a
conocer cuales con sus fortalezas que deben preservar y mejorar; las
debilidades que tienen que superar y fortalecer; las oportunidades que pueden
aprovechar; y superar el impacto que puedan tener las posibles amenazas
para la empresa.
La Propietaria de la U. E. “12 de Agosto” esta consciente de que si no se
realiza una planificación estratégica en un corto plazo, la empresa perdería
grandes oportunidades y participación en el mercado.
Los beneficios no solo serán para la propietaria y plantel docente porque
mejorarán el servicio que prestan, sino y fundamentalmente serán los
estudiantes actuales y futuros ya que con una mejor enseñanza tendrán
mejores posibilidades de enfrentar los retos que implican los estudios
superiores.
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1.6. ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.6.1. Tipo de Investigación
Según el tema de investigación que se desarrollará, los conocimientos que
existen sobre este y el enfoque que se pretende dar al estudio, este se caracteriza por ser
un estudio descriptivo que pretende medir o recoger información de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refieren.
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Cuadro 1: Matriz de Relaciones Metodológicas
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neación estratégica para la Unidad Educativa “ 12 de Agosto” que permitía responder a través de estrategias adecuadas al entorno en que está
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Fuente: Elaboración propia en base al diseño metodológico propuesto.
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1.6.3. Pasos Metodológicos
La Figura 3: Esquema de la Metodología de la Investigación, se elaboró en base a
conocimientos de un diagrama de bloque o conocido también como diagrama de flujo de
bloque. Este tipo de diagrama se caracteriza por ser sencillo, y su uso frecuente se debe a
que proporcionan una visión rápida, no compleja del proceso.
Los rectángulos y las líneas con flechas son los principales símbolos en un
diagrama de bloque. Los rectángulos representan actividades, y las líneas con flechas
conectan los rectángulos para mostrar la dirección que tienen el flujo de información y/o
las relaciones entre las actividades
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Figura 3 : Esquema de la Metodología de la Investigación
INVESTIGACION
Matriz .....
Análisis Análisis
Interno Externo
Evaluación de
opciones de
matrices
Modelo de la
Cadena de Entorno Entorno
Valor General Específico
Liquidez
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1.7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO
ACTIVIDADES
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Perfil de Tesis
Análisis Financiero
Diseño de Estrategias
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Selección de las mejores estrategias
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CAPÍTULO II:
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
El marco teórico específico presenta conceptos que tienen que ver con el proceso
de la planeación estratégica, cuyo contenido teórico se traduce en un análisis interno, un
análisis externo y un análisis estratégico, que fundamentan la formulación de estrategias
dando lugar a un plan de acción.
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Según esta definición, la Administración Estratégica es un proceso que integra
todas las acciones de las diferentes áreas de una empresa, mediante una comparación de
la situación actual de la empresa con los propósitos futuros que se plantee. Este proceso
consiste en identificar las fortalezas y debilidades que se mantengan, las oportunidades
que se puedan aprovechar y las amenazas que se tienen que hacer frente.
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Que se anticipa al futuro, disminuyendo el riesgo y participando activamente en el control de su propio
destino de una organización.
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a) Formulación de la estrategia
Esta etapa consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las
oportunidades y la amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir
las estrategias concretas que se seguirán.
b) Implementación de la estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,
idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas. Esta etapa implica desarrollar una cultura que
sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las
actividades en la comercialización, preparar presupuestos, elaborar sistemas de
información y usarlos, así como vincular la remuneración de los empleados con los
resultados de la organización.
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c) Evaluación de la estrategia
En esta última etapa se debe saber cuándo no están funcionando bien
determinadas estrategias, para ello la evaluación de la estrategia es el medio fundamental
para obtener esta información.
Las acciones correctivas son necesarias porque todas las estrategias se modifican
a futuro, ya que los factores internos y externos cambian permanentemente. Así mismo,
es preciso evaluar las estrategias porque ¡el éxito de hoy no garantiza el éxito del
mañana
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: (1) Revisión de
los factores internos y externos, (2) Medición del desempeño y (3) Aplicación de
acciones correctivas.
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Modelo de Administración Estratégica según David R. Fred
Realizar
auditoría
externa
Realizar
auditoría
interna
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2.1.1.2. Dirección Estratégica
La Dirección Estratégica es el proceso que lleva a definir la estrategia y su
puesta en marcha: definir los recursos, conseguirlos y gestionarlos. El
concepto de dirección estratégica significa plantear la organización con una
visión de futuro y con un horizonte temporal amplio: es la única manera de
garantizar la supervivencia y el éxito a largo plazo (GRANT; 1996: 5).
Otra definición más concreta nos la dice el autor R. L. Hayes, que expresa
que la Dirección Estratégica supone la formulación de la estrategia, su implantación
y el control de la misma.
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Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes:
Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los
planes específicos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de
dirección; establece un marco de referencia general para toda la
organización.
Se maneja información fundamentalmente externa.
Normalmente cubre amplios períodos.
Su parámetro principal es la efectividad.
2.1.2. La estrategia
La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes
contextos a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar,
donde la noción de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. En fecha
más reciente, el término se ha usado en el contexto de los negocios. Otro uso muy
conocido del término estrategia ha tenido lugar en los deportes y los juegos, sobre
todo en el ajedrez (MINTZERG, QUINN y VOYER; 1997: 1).
Según James Brian Quinn, una estrategia es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda
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a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y
original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.
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el resultado de la integración exitosa de todos los elementos que componen una
empresa.
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Participar en múltiples actividades. Estas pueden ser cuando menos en tres sentidos: el limitado,
ingresar en actividades nuevas si es que estas se basan en las capacidades existentes; la vinculación,
las actividades nuevas guardan alguna relación menos estrecha con las capacidades existentes; el
inconexo, si las actividades nuevas no guardan ninguna relación con las existentes.
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El autor David R. Fred, en su libro “Conceptos de Administración
Estratégica” muestra una serie de estrategias alternativas que podría usar la empresa,
se clasifican en: estrategias de integración, intensivas, de diversificación, defensivas
y las estrategias propuestas por Michael Porter.
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promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades
publicitarias.
Desarrollo del mercado: Para desarrollar el mercado se requiere
introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas.
Desarrollo del producto: Esta estrategia pretende incrementar las ventas
mediante un modificación o mejoría de los productos o servicios, esto
implica un elevado gasto en investigación y desarrollo.
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mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de
ventas y utilidades.
Desinversión: Se denomina así esta estrategia porque se realiza una
venta de una división o la parte de una organización.
Liquidación: Esta estrategia consiste en la venta en partes de los
activos de una compañía por su valor tangible.
Combinación: Muchas organizaciones optan por este tipo de
estrategia, aplicando una combinación de dos estrategias o más al mismo
tiempo.
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2.2. MARCO TEÓRICO ESPÉCIFICO
2.2.1. Definición de Planeación Estratégica
La Planeación Estratégica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organización, obtienen, procesan y analizan información
pertinente externa, así como su nivel de competitividad, con el propósito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución en el futuro
(SERNA GOMEZ, 1995:5)
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Diseñar las estrategias apropiadas
Otra definición mucho más clara y concreta nos las dan los autores
Goodstein, Nolan y Pfeiffer; para ellos la Planeación Estratégica es el proceso por el
cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
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Por todo lo anterior, la planeación estratégica debe responder tres preguntas
básicas para una organización (GUP, 1979). La primera, “¿Hacia dónde va usted?”,
sin un sentido claro de la dirección, sin el enunciado de la misión, claridad acerca del
alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos específicos, uno se
encuentra a la deriva. La segunda pregunta es “¿Cuál es el entorno?”, al responder
este cuestionamiento la empresa se ve forzada a observarse a sí misma en forma
realista y objetiva, y también a su entorno externo, a sus competidores y a las
amenazas y oportunidades que representan. Además, debe medir la brecha entre sus
metas, sus objetivos y su capacidad para lograrlos. La pregunta final que debe
responder la planeación estratégica es “¿Cómo lograrlo?”, es decir, ¿cuáles son los
modelos de negocios específicos que pueden posibilitar que la organización logre sus
metas y cómo se deben distribuir sus recursos para hacer que funcionen estos
modelos que ejerza un impacto positivo en el destino de una organización
(GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER; 1998: 6-7).
Por otro lado, existe otra definición que no las dice el autor George A. Steiner,
quien define a la planeación estratégica formal considerando cuatro puntos de vista
diferentes: el porvenir de las decisiones actuales, el proceso, la filosofía y la
estructura.
El porvenir de las decisiones actuales: La Planeación
Estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que
tomará el director. Esta también observa las posibles alternativas de los
cursos de acción en el futuro.
Proceso: La Planeación Estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
Filosofía: La Planeación Estratégica es una actitud, una forma de vida
(requiere de dedicación para actuar con base en la observación del
futuro), y una determinación para planear de forma constante y
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sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie
de procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
Estructura: Un sistema de planeación formal une cuatro tipos de
planes fundamentales, los planes estratégicos, programas a medio plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.
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Figura 4: Proceso de Planificación Estratégica
Búsqueda de valores
Etapa de
Formulación de: Insumos
Misión
Visión
Objetivos
Análisis Estratégico:
Matriz IE
Matriz FODA
Matriz BCG
Matriz PEYEA Etapa de
Adecuación
Formulación de estrategias:
Alternativas estratégicas
Objetivos estratégicos (Matriz
MCPE)
Plan de Acción:
Objetivos Etapa de
Actividades y responsables Decisión
Presupuesto
Cronograma
Control y evaluación
Fuente: Elaboración propia en base a David (1997), Goodstein (1999) y Barreto (2001).
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2.2.2.1. Planeación para planear
La labor previa del proceso de planeación estratégica implica resolver un sin
número de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes para el
éxito o fracaso final de todo el proceso de planeación. Las siguientes son preguntas
comunes de este proceso: (GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER, 1998: 13)
¿Cuánto compromiso existe con el proceso de planeación?
¿Quién se debe involucrar?
¿Cómo involucrar a los interesados ausentes?
¿De qué manera se ajusta el año fiscal de la organización al proceso de
planeación?
¿Cuánto tiempo empleará?
¿Qué información se necesita para planear de manera exitosa?
¿Quién necesita analizar los datos?
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supuestos que comúnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional
predominante y, finalmente, los valores de los grupos de interés en su futuro. Esta
búsqueda de valores se debe desplazarse a un examen más amplio de la empresa y a su
funcionamiento como sistema social. La búsqueda de valores constituye el primer paso
formal del modelo de planeación estratégica aplicada y es totalmente diferente de la que
se encuentra en la mayor parte de los modelos de planeación estratégica (GOODSTEIN,
NOLAN Y PFEIFFER, 1998: 17).
2.2.2.3.1. Misión
La misión del negocio es la base de las prioridades, estrategias y asignaciones de
trabajo, es el punto de partida para diseñar los puestos gerenciales y, sobre todo,
para diseñar las estructuras administrativas. Quizá nada parezca tan sencillo o
evidente como saber cuál es el negocio de una empresa. Una siderúrgica produce
acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compañía
de seguros asegura riesgos de incendio y un banco presta dinero. De hecho, la
pregunta “¿cuál es nuestro negocio?” suele ser muy difícil y la respuesta acertada
normalmente no es nada evidente. (DAVID; 1997: 88)
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actividades”; la declaración de la misión visualiza la organización a largo plazo, en
términos de lo que quiere ser y a quien quiere servir (DAVID; 1997: 88).
Estos nueve elementos básicos son el marco práctico para evaluar y redactar la
declaración de la misión, en la medida de que todos estos elementos estén presente en la
misión de la empresa, resultará más fácil y valiosa la causa que perseguimos.
2.2.2.3.2. Visión
La visión es la representación explícita de lo que la organización se plantea a
largo plazo, lo que la distingue (y a la vez, la asemeja) a otras. Si se quiere, se
puede afirmar que la visión es una concepción de tipo filosófica, que puede
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incluir factores vinculados a la ética y debe excluir factores de orden práctico.
(LAROCCA, BARCOS, NARVAEZ, FAINSTEIN, FRANCO y NUÑEZ;
1998: 169)
2.2.2.3.3. Objetivos
Los objetivos son la definición concreta de la misión y la visión de la misma
(LAROCCA, BARCOS, NARVAEZ, FAINSTEIN, FRANCO y NUÑEZ;
1998: 172).
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gestión, sea en forma de métodos de control estricto o participativos, haciéndose útiles
en la evaluación del desempeño.
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de la empresa y, como la tinte que se mezcla con agua, no se puede separar. Se extiende
a lo largo y ancho de la organización y es una parte de su administración total (DAVID;
1997: 159).
Según Fred (1997), el primer paso para desarrollar el proceso de análisis interno
con éxito, consiste en analizar cada una de las áreas que componen la empresa, donde se
identificarán sus respectivas fuerzas y debilidades. Por lo tanto, empezaremos a detallar
la importancia de cada una de estas áreas:
Área de Marketing: El Marketing se puede describir como el proceso
de definir, anticipar, crear, satisfacer las necesidades y los deseos de los
clientes en cuanto a productos y servicios. Según Joel Evans y Barry
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Bergman, las funciones básicas de marketing son nueve: (1) análisis de los
clientes, (2) compra de suministros, (3) venta de productos/ servicios, (4)
planificación de productos y servicios, (5) políticas de precios, (6)
distribución, (7) investigación de mercados, (8) análisis de oportunidades y
(9) responsabilidad social. Entender estas funciones ayuda a los estrategas a
identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades en marketing.
Área de Finanzas/Contabilidad: Con frecuencia, la situación financiera
es considerada la mejor medida aislada de la posición competitiva de la
empresa y de su atractivo general para los inversionistas. Determinar las
fuerzas y debilidades financieras de la organización resulta esencial para
formular debidamente estrategias. La liquidez de una empresa, su
apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos,
su flujo de efectivo y el capital controlable pueden impedir que algunas
estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar
las estrategias existentes.
Área de Producción/ Operaciones: Esta área del negocio consta de
todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. La
administración de producción/operaciones se refiere a los insumos, las
transformaciones y los productos que varían de una industria y de un
mercado a otro. Las fuerzas y debilidades de las cinco funciones de
producción (procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad)
pueden significar el éxito o el fracaso de una empresa.
Área de Investigación y Desarrollo: Las organizaciones invierten en I y
D porque piensan que esta inversión les conducirá a productos o servicios
superiores y les brindará una ventaja competitiva.
Área de Sistemas de Información Computarizada: El propósito del
sistema de información computarizada es mejorar el desempeño de la
empresa mejorando la calidad de las decisiones gerenciales. Un sistema
eficaz de información, por tanto, reúne, clasifica, guarda, resume y presenta
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información de tal manera que responda a interrogantes de importancia de las
operaciones y las estrategias.
En conclusión, todas las áreas que componen la empresa son importantes, atender
los requerimientos de una sola área significa perder el control de las demás, lo cual
conlleva al deceso del empresa.
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3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de
indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una
debilidad menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una
fuerza mayor (calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la
compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz
EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave (FRED; 1997: 184).
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Macroambiente
El análisis del macroambiente consiste en evaluar las oportunidades y amenazas
que el ámbito exterior a la empresa ofrece a su desarrollo estratégico.
1. Fuerzas económicas
Los factores económicos (inflación, desempleo, ahorro, tasas de interés,
impuestos, etc.) tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas
estrategias.
4. Fuerzas tecnológicas
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Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades y amenazas
que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnológicos
pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores,
distribuidores, competidores, clientes, procesos de producción, prácticas de
comercialización y posición competitiva de las organizaciones.
5. Fuerzas de la competencia
Reunir y evaluar información sobre los competidores es esencial para
formular buenas estrategias. Identificar a los competidores principales no
siempre resulta fácil porque muchas empresas cuentan con divisiones que
compiten en diferentes industrias.
Microambiente
El análisis del microambiente o entorno específico consiste en analizar la
estructura del sector industrial al que la empresa pertenece. El diagnóstico esta
compuesto por el grado de concentración (monopolio-competencia perfecta), el tamaño
e importancia del rubro, el grado de madurez en el que se encuentra la industria y las
fuerzas competitivas básicas.
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1. La rivalidad entre las empresas que compiten
Esta fuerza suele ser la mas poderosa de las cinco fuerzas. El grado de
rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar cuando: aumenta la
cantidad de competidores, los competidores se van igualando en tamaño y
capacidad, la demanda de los productos de la industria disminuye, la reducción
de precios resulta común y corriente, los consumidores pueden cambiar de una
marca a otra con facilidad, hay muchas barreras para salir del mercado, los costos
fijos son altos, el producto es perecedero, etc.
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Esta fuerza afecta la intensidad de la competencia en una industria,
especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando existen
unas cuantas materias primas sustitutas, cuando el costo de cambiar estas
materias primas es caro.
En conclusión, las cinco fuerzas competitivas propuestas por Michael Porter nos
muestran una serie de oportunidades que la empresa debe aprovechar y de amenazas que
debe enfrentar para continuar con sus actividades.
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que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3
= una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de
la empresa. Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que
los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organización.
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externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas
diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término, los factores
críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos
específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los
factores críticos para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y
amenazas como en el caso de una EFE. En una MPC las calificaciones y los totales
ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con la empresa. Este análisis
comparado ofrece importante información estratégica interna (FRED; 1997: 145-146).
59
2.2.2.6.1. Matriz Externa Interna - IE
Esta matriz se basa en dos dimensiones clave: el total ponderado de la matriz de
factores externos – EFE, y la de los factores internos - EFI. Esta técnica tiene distintas
implicaciones estratégicas en función a los resultados que se tengan en la evaluación.
Por ejemplo, para una determinada organización, se pueden generar varias estrategias
alternativas como seguir una estrategia de crecimiento o, estrategias intensivas como
penetrar en el mercado, desarrollo de producto, etc. Por otro lado, se podrían adoptar
estrategias como mantener o retener el mercado o desinvertir; dependiendo de los
resultado obtenidos (FRED; 1997: 210). (Ver Anexo 2)
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2.2.2.6.3. Matriz de Boston Consulting Graup - BCG
Esta matriz muestra de manera gráfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando (clasificada
en fuerte o débil), y la tasa de crecimiento de la industria (clasificada en alta y baja).
(FRED; 1997: 207)
Finalmente, las matrices IE, FODA, BCG y PEYEA son técnicas que se
encuentran en la etapa de adecuación, se la define así porque adecuan la información
derivada de la etapa de insumos para ajustar las oportunidades y amenazas externas con
las fuerzas y debilidades internas, cuyo objetivo es la formulación de estrategias que se
verá en el siguiente acápite.
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estrategias alternativas rivales. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus
objetivos.
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Una serie de eventos interconectados que siguen un enfoque analítico o
de solución de problemas.
Una serie de objetivos más pequeños o a un plazo más corto.
El plan de acción se estructura una vez que se decide la estrategia o combinación
de estrategias que se utilizarán en la Unidad Educativa “12 de Agosto”, éste debe cubrir
todas las actividades específicas que se llevarán a cabo a fin de poner en marcha la
estrategia y alcanzar los objetivos propuestos.
Hill y Jones (1997), en la Figura 5, nos explican cuatro pasos para poder diseñar
un sistema de control estratégico.
2.3. CONCLUSIÓN
La administración estratégica es un proceso que consiste en formular,
implementar y evaluar estrategias, con el propósito de lograr una forma de decisiones
acertadas, que le permitan a una organización alcanzar sus principales objetivos.
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BIBLIOGRAFÍA
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