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INTRODUCCIN

La Planeacin Estratgica es una herramienta de gestin importante ya que


permite a una empresa enfrentar aquellos aspectos (positivos o negativos) de su entorno,
tanto interno como externo, de manera adecuada a travs de una seleccin rigurosa de un
conjunto de estrategias acordes a la situacin de su entorno. Entonces, asumiendo tal
importancia es que el presente trabajo toma a la Planeacin Estratgica como tema
central de estudio e investigacin, y para lo cual se seleccion a la Unidad Educativa 12
de Agosto; ubicada en la ciudad de Yacuiba, porque carece de una planificacin
estratgica
El desarrollo del presente trabajo de investigacin se engloba en dos captulos,
los cuales se elaboraron con el propsito de facilitar el anlisis y destacar la informacin
relevante del tema de estudio.
En el primer captulo se establecen los antecedentes generales, donde se hace
referencia a una pequea explicacin sobre el Proceso de Educacin en Bolivia, que
abarca desde la Educacin Tiwanacota hasta la actual Reforma Educativa que preside en
el pas; los antecedentes especficos relatan una breve resea histrica de la Unidad
Educativa 12 de Agosto.
As mismo, el captulo I tambin hace nfasis en el planteamiento de la
investigacin, el mismo est compuesto por seis partes. En la primera parte se identifica,
describe y formula el problema de investigacin. En la segunda parte se determinan el
objetivo general y objetivos especficos de la investigacin. La tercera parte es el
planteamiento de la hiptesis de investigacin, donde se identifican sus respectivas
variables. En la cuarta se formaliza la justificacin y alcance de esta investigacin. La
quinta parte describe y esquematiza la metodologa de la investigacin. Finalmente, en
la sexta parte se muestra el cronograma de actividades de la investigacin.

El captulo II se establece el marco conceptual de la planificacin estratgica, el


mismo est dividido en dos partes: marco terico general y marco terico especfico. La
primera parte se apuntan conceptos de Administracin Estratgica, Direccin
Estratgica, la diferencia entre los conceptos anteriores, y tambin se anotan algunas
definiciones de estrategia, de sus niveles y tipos.
En el marco terico especfico se muestran definiciones de la planificacin
estratgica, el proceso de planificacin estratgica, es decir, los pasos que se intenta
seguir en el presente estudio para lograr los objetivos planteados, estos son: planeacin
para planear, bsqueda de valores, formulacin de factores clave de la Direccin
Estratgica (misin, visin y objetivos), anlisis organizacional interno, donde se
utilizar la matriz de evaluacin de factores internos EFI, el anlisis ambiental externo,
en el que se aplicar la matriz de evaluacin de factores externos EFE, el anlisis
estratgico esta compuesto por diferentes matrices, estas son: matriz interna externa
IE, matriz FODA, matriz BCG, matriz PEYEA, y matriz PCPE que apoya la
formulacin de estrategias; este proceso termina con un plan de accin, en donde se
establecen objetivos, actividades y responsables, un presupuesto, un cronograma para el
control y evaluacin. Finalmente, este captulo termina con las conclusiones sobre el
tema de estudio

CAPITLO I:
ANTECEDENTES, OBJETIVOS Y METODOLOGA
1.1.ANTECEDENTES
1.1.1.Antecedentes Generales
1.1.1.1. La Educacin en Bolivia
Se sabe que el proceso de la Educacin en Bolivia tiene sus races mucho ms
antes que en la poca de la creacin de la Repblica, incluso desde antes de la conquista.
Los datos que se tiene de la educacin antes de la conquista se basan en la Cultura
Tiwanacota, en el Imperio Colla-Aymara y en el Imperio Incaico.
La Cultura Tiwanacota exiga una educacin en valores como la solidaridad y la
cooperacin mutua. La educacin entre los collas-aymaras, responda a las necesidades
de la vida, era en y para la vida. Se diriga a toda la comunidad para resolver sus
problemas y necesidades de existencia. La educacin incaica se dio en torno a tres ejes
fundamentales, vigentes hasta el da de hoy en los pueblos originarios bolivianos del
altiplano y de los valles: AMA SUA, no seas ladrn; AMA LLULLA, no seas mentiroso;
AMA KJELLA, no seas flojo.
El proceso de la educacin contina en la poca colonial con las duras
condiciones de vida para los autctonos que marcaran profundamente el destino de sus
descendientes. Despus de esta poca vinieron la creacin de los colegios y
universidades; el primer colegio en Bolivia fue fundado en La Paz por el padre Alfonso
Brgano, en 1571. En Chuquisaca en 1599, el obispo Alonso Ramrez fund el Colegio
Seminario, llamado tambin San Cristbal o Colegio Colorado, por el distintivo que se
le dio, un medalln rojo. En el ao de 1623, el Colegio Azul fue transformado con
goce de preeminencias y prerrogativas e inmunidades de los colegios reales para que
pueda dar grados de Bachiller, Licenciado, Maestro y Doctor en Artes, Teologa,
Cnones y Leyes, con valor en cualquier universidad. El 27 de marzo de 1624, el mismo

Virrey Prncipe de Esquilache, le reconoce el rango de Universidad Real y Pontificia con


el nombre de San Francisco Javier.
Bolivia al nacer a la vida independiente, el inters por la educacin pblica se
hizo presente de inmediato. Simn Bolvar, primer presidente de la Repblica, percibi
que la educacin era el cimiento fundamental de la nueva Repblica. Mediante el
Decreto del 11 de diciembre de 1825, Bolvar y Rodrguez, iniciaron la Legislacin
Escolar. En los considerandos se establece que la educacin es el primer deber del
Gobierno; que debe ser Uniforme y General; que los establecimientos de este gnero
deben ponerse de acuerdo con las leyes del Estado y que la salud de una Repblica
depende de la moral que por la educacin adquieren los ciudadanos en la infancia.
Mediante este Plan de Enseanza se establecen escuelas primarias, secundarias y
centrales; colegios de Ciencias y Artes, un Instituto Nacional, Sociedades de Literatura y
Maestranzas de Artes y Oficios. Sin embargo, el mtodo de enseanza era magisterial y
discursivo, con poca o ninguna participacin de los alumnos.
La Convencin Nacional de 1851 que elabor y promulg la VI Constitucin de
Bolivia introdujo el derecho a la instruccin para todos los ciudadanos y coloc la
enseanza libre y gratuita bajo la vigilancia del Estado y exigi la moralidad y capacidad
de los enseantes. Dispuso la creacin de escuelas para nias ya que hasta entonces slo
existan para varones. Se afirma la libertad y gratuidad de la educacin marcando el
inicio de la educacin popular en Bolivia, por lo menos a nivel legal, ya que hasta esa
fecha solamente los hijos de los ricos podan acceder a las escuelas conventuales.
A partir de 1900, el inicio del siglo estuvo marcado por el nuevo intento de
introducir el Mtodo Gradual Concntrico en las Escuelas. En cuanto a la primaria le dio
una nueva organizacin y la dividi en tres grados: 1) Escuelas Infantiles para nios de
5 a 7 aos. 2) Escuelas Completas para nios de 7 a 10 aos. 3) Escuelas superiores
para nios de 10 a 13 aos.

A pesar de los esfuerzos que realizaba Bolivia para mejorar su Educacin, estos
no beneficiaban a los campesinos ni a los indgenas. Esto motiv la cruzada nacional
pro-indio proclamada por el presidente Hernando Siles al asumir la presidencia el 6 de
enero de 1926.
Hasta 1931, la educacin slo haba beneficiado a los blancos, poco a los
mestizos y nada a los indgenas. Los mtodos, a pesar de las medidas para introducir
innovaciones, seguan siendo memorsticos, basados en la copia y el dictado, en la
pasividad del alumno en nombre de la disciplina.
La Revolucin de abril de 1952, propici cambios fundamentales en la estructura
del pas, a travs de medidas de trascendental importancia: nacionalizacin de las minas;
la Reforma Agraria, liquid el feudalismo y se liber a miles de campesinos de su
condicin de siervos de la gleba; la Reforma Educativa y la elaboracin del Cdigo de la
Educacin, puesto en vigencia el 20 de enero de 1955; y el voto Universal.
Era la primera vez que se compendiaba la filosofa de la Educacin en Bolivia, a
travs de las bases y fines de la educacin nacional. Su principal mrito reside en haber
llevado la educacin al campesino y al indgena, aunque no se haya logrado cumplir
todos sus postulados, ni se hayan alcanzado los rendimientos mximos en lo que se hizo.
Sin embargo, la revolucin se hizo efectiva mediante la educacin.
Insuficiente en sus alcances, la Reforma del 52 poco a poco se fue desvirtuando
antes de alcanzar a dar todos sus frutos. Este sentimiento de fracaso se fue agrandando
hasta que en 1969, se produjeron cambios radicales que llevaron a plantear otra reforma,
considerada por el magisterio como contrarreforma . Estas reformas fueron muy
limitadas y a excepcin de la nueva estructura, prcticamente no se llev a efecto y
tampoco permiti el cumplimiento de los objetivos del Cdigo del 55.

La propuesta de reforma del gobierno de Banzer se inicia con un reglamento de


evaluacin y con la Ley de Educacin emitida por D.S. n 10704 el 1 de febrero de
1973. En cuanto a la educacin Superior no Universitaria solamente precisa los objetivos
de cada una de las ramas de esta educacin: la Normal, la Industrial, la Comercial, la
Artstico musical, y la de Artes Plsticas. Sin embargo poco fue lo que cambi en el
sistema educativo, en la calidad de la educacin y en sus contenidos. La educacin en el
campo segua siendo precaria y deficiente. El retraso de la mujer era creciente y la
desercin general estaba en aumento.
La Apertura democrtica se inicia en el pas con el gobierno del Dr. Hernn Siles
Suazo. En su corto perodo de gobierno (1982-1985), atac el problema del
analfabetismo mediante el D.S. 19453 de 14 de marzo de 1983, que aprobaba el Plan
Nacional de Alfabetizacin y Educacin Popular.
Durante el gobierno del Dr. Paz Estenssoro (1985-1989) y bajo el titular del
Ministerio de Educacin, Dr. Enrique Ipia se elaboraron dos libros que impactaron a la
opinin pblica tanto por el contenido como por su enfoque ideolgico y poltico.
Fueron documentos fundamentales que abran el camino a la Reforma Educativa.
Rechazados por los maestros, en el cambio de rgimen se perdieron, pero sus principios
abrieron el camino para la actual reforma de la educacin.
Estos dos libros detallan las lneas prioritarias sugeridas, que se resumen, entre
otras, en: mayor acceso a la educacin, erradicacin del analfabetismo y mejoramiento
de la calidad y la eficiencia del sistema
De 1989 a 1993 estuvo en el poder el Presidente Jaime Paz Zamora, al cual el
Ministerio de Educacin present una propuesta para la reforma educativa cuyos
principales puntos eran: el problema de los salarios del magisterio; la reforma como
proceso gradual, progresivo, congruente, globalizador y, esencialmente participativo;
educacin para el trabajo y participacin de la mujer; descentralizacin del servicio de

educacin; expansin de la oferta de la escolarizacin; y formacin docente (normalista


o universitaria).
El MNR volvi al poder con el Presidente Snchez de Lozada, que hizo suyo el
proyecto de Reforma Educativa, dando muestras de una visin nueva en el pas, por la
cual se da continuidad a los proyectos del gobierno anterior. Se elabor una nueva
legislacin para dar marcha a la reforma educativa, cuyos fines y objetivos quedaron
consignados en la Ley 1565 de Reforma Educativa del 7 de julio de 1994 y en los
decretos supremos reglamentarios del mes de febrero de 1995. Este proyecto de
educacin contempla tambin la reestructuracin administrativa del Sistema Educativo
Nacional y de la Secretara Nacional de Educacin.
El siguiente cuadro resume el proceso histrico de la Educacin en Bolivia
relatado anteriormente:
Figura 1: Proceso Histrico de la Educacin en Bolivia
Ley de Reforma Educativa

1994

4to.Congreso Nal. de Educacin

1992

Ex. Proyecto EIB

1990-4

Propuesta educativa CSUTCB

1989
1983
1955

Cuestionamientos a la Educ. tradicional

Cdigo de la Educacin Boliviana


Congreso Indgena

1945
1931-5

Escuela Ayllu de Warizata


Educacin clandestina y ambulante

1905

Creacin de la Republica

1825

Levantamientos Indgenas
Invasin Colonial
Antes de la Conquista

1781
1532
1492

Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin obtenida.

1.1.2. Antecedentes Especficos


1.1.2.1. La Unidad Educativa 12 de Agosto
Uno de los aspectos que hacen que las naciones logren mejores niveles de vida,
de progreso y de desarrollo, est sustentado bsicamente por los niveles de educacin;
en la medida en que esta sea de calidad y llegue a los sectores mayoritarios, estaremos
asegurando un futuro mejor para el Pas.
Yacuiba es una de las fronteras ms importantes de nuestro pas, limita con los
pases de Argentina y Paraguay, esta situacin geopoltica hace que la responsabilidad
sea mayor sobre todo en la formacin de recursos humanos, ya que las personas que
radican ah se constituyen en guardianes y responsables de la soberana de nuestra
nacin.
La necesidad fundamental de rescatar los valores cvicos e histricos de nuestra
nacionalidad y, cimentar el nivel evolutivo de la niez y juventud estudiosa, incentiv a
llevar adelante el proyecto de crear una institucin educativa con mejores alternativas y
perspectivas de una educacin de calidad.
La Unidad Educativa 12 de Agosto nace a la vida institucional un 5 de Mayo
de 1986, con la R. M. N 556-953, bajo la denominacin de Colegio Particular Mixto
12 de Agosto, como un justo homenaje a la fecha de fundacin de la Provincia Gran
Chaco. El inicio de actividades se da el 20 de mayo del mismo ao, constituyndose en
el baluarte de la educacin privada para la regin, bajo el impulso de su Administradora,
la Prof. Felicidad Cuellar Molina.
Otro de las razones fundamentales que dio origen a la creacin de este
prestigioso establecimiento educativo, fue la problemtica educativa que viva la regin
de Yacuiba derivada por la crisis de la educacin fiscal, la cual comprenda problemas
salariases, dficit de centros educativos que brinden una formacin de calidad y, las

constantes paralizaciones de las actividades educativas, lo que acarre a un xodo


masivo de estudiantes bolivianos hacia la Repblica Argentina.
El primer Director de la gestin fue el Prof. Nemesio Flores Flores, quien estuvo
secundado de un selecto cuerpo de profesores en los ciclos bsico e intermedio. En sus
18 aos de vida institucional, la Unidad Educativa 12 de Agosto ha visto pasar por sus
aulas 2500 alumnos, habiendo egresado 13 promociones de estudiantes, de las cuales 6
cumplieron el ciclo completo de formacin.
Algunos aspectos del establecimiento que deben resaltarse, es la participacin
permanente en las diferentes actividades cvicas, culturales, deportivas y cientficas de la
regin y el extranjero.
Hay que mencionar tambin la condecoracin recibida de la Honorable Alcalda
Municipal por ser la pionera de la educacin de carcter privado en la regin, y
destacarse como una institucin responsable, que adems sirvi como ejemplo para la
creacin de otros centros educativos privados, generando todo ello el mejoramiento de la
educacin fiscal.
Actualmente, este centro educativo funciona como Unidad Educativa 12 de
Agosto, esta modificacin en la razn social de la empresa se debi a un cambio de
RUC que tuvieron que realizar por el deceso del Sr. Nicols Cuellar Olmos, quien
figuraba como dueo del establecimiento.
Finalmente, entre las perspectivas que tiene la Unidad Educativa 12 de Agosto
es de proyectarse hacia el futuro en lo tcnico, humanstico, cultural, social y deportivo,
complementando con otras necesidades acorde a la realidad de los estudiantes, haciendo
que el presente y el futuro sean una constante y permanente bsqueda del ser: HOY
MEJORES QUE AYER Y MAANA MEJORES QUE HOY

1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


1.2.1. Identificacin del Problema
El primer paso que se realiz para identificar el principal problema de la Unidad
Educativa 12 de Agosto fue una lluvia de ideas donde se apuntan el problema, los
efectos (consecuencias) y las posibles causas de este.
LLUVIA DE IDEAS
-

Disminucin de los recursos financieros.

Crisis Econmica que atraviesa el pas.

Repercusiones de la devaluacin del peso Argentino.

Falta de estrategias corporales.

No existe capacitacin de los Recursos Humanos

Concentracin en una sola persona todo el poder de tensin.

Falta de conocimientos en administracin estrategia

Mal clima laboral.

Falta de involucramiento y compromiso del personal.

No hay misin, visin, y objetivos empresariales.

Acciones de la competencia.

Como segundo paso, se estructur esta lluvia de ideas en una rbol del problema,
donde se determina claramente cual es el problema central de la Unidad Educativa 12
de Agosto

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Figura 2: rbol del Problema

PROBLEMA

DESORDEN
ADMINISTRATIV
O

ACCIONES DE LA
COMPETENCIA

CRISIS ECONMICA

E F E C T O S

TOMAR
DECISIONES
EQUIVOCADAS

MAL MANEJO
DE FACTORES
EXTERNOS

DEVALUACIN DEL PESO


ARGENTINO

DESORGANIZACIN EN EL
MANEJO DE LOS
FACTORES INTERNOS Y
EXTERNOS DE LA U.E. 12
DE AGOSTO

PRDIDA DE
RECURSOS
FINANCIEROS

MAL MANEJO DE
RECURSOS FINANCIEROS

MAL MANEJO
DE FACTORES
INTERNOS

MISIN
E
S
T
R
A
G
I
A

VISIN

FALTA DE UNA
PLANEACIN
ESTRATGICA

MAL MANEJO DE
FACTORES INTERNOS
ESTRATGICOS

PRDIDA DE
CLIENTES

ESTRUCTU
RA
ORGANICA

Fuente: Elaboracin propia en base a la lluvia de ideas.

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1.2.2.Descripcin del problema


Actualmente en todas las unidades educativas particulares de la ciudad de
Yacuiba estn a cargo o la dirigen profesores, los cuales no cuentan con una formacin
en administracin y en consecuencia muchas de sus actividades no tienen un propsito
estratgico. En este sentido, estas personas no estn conscientes de que necesitan una
persona con conocimientos en Administracin que se haga cargo de los colegios, piensan
que con ellos basta; el hecho de que ellos tengan conocimientos en alguna rea de la
Educacin, no quiere decir que ellos tienen que estar a cargo o al frente de estas
instituciones. El problema se extiende an ms a las diferentes instituciones de otros
rubros por escasos profesionales en el rea de administracin que existen en la regin de
Yacuiba.
Por lo tanto, la deficiencia en la planificacin estratgica que presentan estas
unidades educativas, lleva a que pierdan su orientacin hacia el cliente, hacindose mas
difcil identificar las necesidades y expectativas de este.
La planificacin estratgica tiene por objeto decidir ahora lo que se har mas
adelante especificando entre otras cosas cmo y cundo lo haremos, adems de adecuar
los recursos de la organizacin a sus oportunidades de mercado para satisfacer al cliente
y tener el xito organizacional.
Por otro lado, no se debe olvidar a la competencia, que en los ltimos aos ha
comenzado a aplicar una guerra de precios, que les lleva a tener una mayor ventaja
competitiva; estos mecanismos estn ocasionando a la Unidad Educativa 12 de Agosto
una significativa prdida de clientes, lo que preocupa a la propietaria.
Ahora bien, gracias a la lluvia de ideas realizada y estructurada con el rbol del
problema en el anterior acpite, se identific que el principal problema que presenta la
Unidad Educativa 12 de Agosto es la: Desorganizacin en el manejo de los factores
internos y externos.

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Segn la Figura 2, existen dos causas que ocasionan el problema en la empresa,


estas son: el mal manejo de los factores internos y el mal manejo de los factores
externos.
Mal Manejo de Factores Internos: Para un mejor anlisis, los factores
internos se dividieron en dos: Factores Internos Financieros y Factores
Internos Estratgicos.
Dentro la primera divisin, el problema tiene su origen ya que segn
entrevista con la propietaria, en los ltimos aos se ha visto disminuido el
flujo de caja, esto por dos razones principales: la crisis econmica y el
incremento de cuentas por cobrar; este segundo aspecto se ha dado por la
falta de un anlisis financiero que permite conocer la situacin financiera real
de la empresa.
En la segunda divisin, el problema inicia por la falta de una planeacin
estratgica, la cual se caracteriza por la carencia de una misin, visin y
estructura orgnica establecida; impidiendo al final establecer adecuados
estrategias para la empresa. As mismo, la falta de una misin definida
provoca que todos lo recursos, capacidades, habilidades, etc. se dispersen y
sean desperdiciados impidiendo el logro de Ventajas Competitivas. Segn
entrevista personal con la propietaria, uno de los principales problemas que
ella percibe por la falta de una planeacin estratgica radica en los recursos
humanos, su falta y precisos, es muy difcil que los trabajadores puedan
comprometerse con algo que no existe, la figura empeora, si la empresa,
desde la gerencia administrativa trata de alcanzar una visin que tampoco ha
sido definida y los profesores se dirigen hacia el futuro en funcin a lo que
cada persona considera que debe ser el futuro de la empresa.
El hecho de que no se realice un anlisis interno, impide a la empresa conocer
sus debilidades y sus fortalezas, debilidades que al ser detectadas por la
competencia pueden ser fcilmente atacadas, y fortalezas que le permitiran

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alcanzar nuevos objetivos que refuercen el objetivo central de toda la


organizacin: generar rentas empresariales.
Mal manejo de Factores Externos: Esta ltima causa tiene su origen en el
hecho de que la Unidad Educativa 12 de Agosto no realice un anlisis
estratgico, tanto interno como externo, lo cual conlleva a que no exista una
visin clara de lo que est sucediendo en su entorno. As mismo, la falta de
un anlisis externo impide que la organizacin conozca claramente las
oportunidades y amenazas que se le pueden presentar de estar al tanto de los
nuevos deseos de los clientes, para satisfacer sus necesidades cambiantes.
Segn la propietaria, tres factores que la empresa no ha podido responder
favorablemente son: las acciones de la competencia, que este ltimo han
bajado el precio de sus matrculas y han mejorado el nivel de enseanza; la
crisis econmica que atraviesa el pas; y a esto se suma la devaluacin del
peso argentino.
1.2.3. Formulacin del problema
A continuacin se plantea el siguiente problema de investigacin que de manera
general abarca los aspectos detallados en el presente acpite.
Cmo se puede lograr que la Unidad Educativa 12 de agosto sea capaz de
responder con eficiencia a las oportunidades y situaciones favorables del entorno, as
como a aquellos retos y amenazas que pudieran presentarse?
O dicho de otra manera:
Cmo podra la Unidad Educativa 12 de Agosto responder de manera
eficiente a los factores externos del entorno (oportunidades y amenazas), a travs del uso
de los factores internos (fortalezas y debilidades que se identifiquen y mantengan)?
Debe resaltarse que el problema antes planteado est orientado a la solucin ya
que se enfoca en solucionar un problema de carcter concreto y especfico.

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1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN


Los objetivos son las especificaciones en trminos de conocimiento que se
requiere alcanzar con la investigacin, a continuacin se plantea el objetivo general y los
objetivos especficos; estos ltimos son puntos intermedios en el proceso del logro del
objetivo general.
1.3.1. Objetivo General
Proponer un Modelo de Planificacin Estratgica para la Unidad Educativa 12
de Agosto, que permita responder a travs de estrategias adecuadas al entorno en que
esta opera, generando un compromiso interno por parte de los propietarios y profesores
para el logro de los objetivos empresariales.
1.3.2. Objetivos Especficos
Los objetivos especficos sealados a continuacin se encuentran planteados en
un orden lgico en funcin al Modelo de Planeacin Estratgica que se propondr en el
marco terico, estos se constituyen en pasos sucesivos para el logro del proceso.
a) Formular la misin, propsito estratgico y objetivos que permitan a la
empresa obtener un compromiso por parte de los propietarios y plantel
docente de la Unidad Educativa 12 de Agosto y de esta manera orientar la
formulacin de estrategias.
b) Efectuar un anlisis externo a travs de dos niveles, entorno general y entorno
especfico, que permitan determinar las oportunidades y amenazas que se
presentan en la U. E. 12 de Agosto
Para el logro de este objetivo se aplicar la matriz PEST y el modelo de
las cinco fuerzas competitivas al entorno de la U. E. 12 de Agosto

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c) Efectuar un Anlisis Interno de la U. E. 12 de Agosto para determinar las


debilidades y fortalezas que posea.
Para el logro de este objetivo se aplicar el modelo de la cadena de valor
de Michael Porter.
d) Establecer todas las estrategias adecuadas que permitan responder a los
entornos interno y externo por analizar y alcanzar la misin, propsito
estratgico y objetivos formulados.
e) Evaluar las distintas opciones estrategias hasta llegar a la eleccin de la
estrategia adecuada.
f) Disear y proponer una estructura orgnica que se adecue a la estrategias
seleccionadas.
g) Disear y proponer un sistema de control estratgico que permita a futuro
observar el grado de cumplimiento de las estrategias.
1.4. PLANTEAMIENTO DE LA HIPTESIS
En este acpite tratar de dar una respuesta o solucin al problema descrito
anteriormente de la U. E. 12 de Agosto, para tal efecto propondr tres hiptesis
enunciadas a continuacin:
H1:

La misin, visin y estructura orgnica propuestos incrementar la

participacin y compromiso del Plantel Docente de la Unidad Educativa 12 de


Agosto
H2:

Los resultados que se obtendr en el anlisis Estratgico ayudar a la

toma de decisiones de la Unidad Educativa 12 de agosto.

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H3:

El Modelo de Planeacin Estratgica a proponer ayudar a reducir la

desorganizacin en el manejo de los factores internos, as como las variables


externas, que permitan el desarrollo integral de la Unidad Educativa 12 de
Agosto en el corto y largo plazo.
Las tres hiptesis planteadas anteriormente se caracterizan por ser hiptesis
causales, las cuales afirman no slo la relacin entre dos o ms variables y cmo se dan
dichas relaciones, sino que adems proponen un sentido de entendimiento de ellas.
Las variables dependientes e independientes que se identifican en las hiptesis
planteadas son:
H1:

Misin, visin y organigrama Variable Dependiente.


Participacin

compromiso

del

Plantel

Docente

Variable

Independiente.
H2:

Resultados del anlisis estratgico Variable Dependiente


Toma de decisiones Variable Independiente

H3:

Modelo de Planeacin Estratgica Variable Dependiente


Desorganizacin en los factores internos y variables externas de la U. E.
12 de Agosto Variable Independiente.

1.5. JUSTIFICACIN Y ALCANCE DE LA INVESTIGACIN


1.5.1. Justificacin de la Investigacin
Para justificar el tema de investigacin que se desarrollar en los prximos meses
se explicar a continuacin las principales razones que motivaron e impulsaron ha
realizar dicha investigacin, estas son que:

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La Unidad Educativa 12 de Agosto se debe a la prestacin de servicios


educacionales, la razn de ser de la Empresa, la cual hasta ahora no ha sido
establecida y divulgada a todos los que integran esta institucin. En este
sentido, la investigacin propondr una misin, visin, estructura orgnica y
estrategias a seguir, las mismas que ayuden a desarrollar una ventaja
competitiva sobre sus competidores, y esto conlleve a que la empresa crezca,
y obtenga mejores beneficios.
Un anlisis estratgico tanto interno como externo, ayudar a la empresa a
conocer cuales con sus fortalezas que deben preservar y mejorar; las
debilidades que tienen que superar y fortalecer; las oportunidades que pueden
aprovechar; y superar el impacto que puedan tener las posibles amenazas
para la empresa.
La Propietaria de la U. E. 12 de Agosto esta consciente de que si no se
realiza una planificacin estratgica en un corto plazo, la empresa perdera
grandes oportunidades y participacin en el mercado.
Los beneficios no solo sern para la propietaria y plantel docente porque
mejorarn el servicio que prestan, sino y fundamentalmente sern los
estudiantes actuales y futuros ya que con una mejor enseanza tendrn
mejores posibilidades de enfrentar los retos que implican los estudios
superiores.
1.5.2. Alcance de la Investigacin
El alcance de la presente investigacin se centra en tres aspectos fundamentales,
estos son:

Alcance Socioeconmico: La actividad de la empresa es la prestacin de


servicios educacionales.

Alcance Histrico: Se toma en cuenta desde el ao de fundacin de la


Unidad Educativa 12 de Agosto, para de esta manera recopilar los datos.

Alcance Temtico: La Planificacin Estratgica involucra la Alta Gerencia y


a toda la empresa como un todo integral.

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1.6. ASPECTOS METODOLGICOS


1.6.1. Tipo de Investigacin
Segn el tema de investigacin que se desarrollar, los conocimientos que
existen sobre este y el enfoque que se pretende dar al estudio, este se caracteriza por ser
un estudio descriptivo que pretende medir o recoger informacin de manera
independiente o conjunta sobre los conceptos o las variables a los que se refieren.
1.6.2. Matriz de Diseo Metodolgico

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Cuadro 1: Matriz de Relaciones Metodolgicas

Proponer un modelo de planeacin estratgica para la Unidad Educativa 12 de Agosto que permita
responder a travs de estrategias adecuadas al entorno en que est opera, generando en compromiso interno
por parte de los propietarios y profesores para el logro de sus objetivos empresariales.

General

Especficos
a)

b)

Formular
la
misin, Empresa
propsito
estratgico
y
objetivos que permitirn
orientar
la
formulacin
estratgica.

Efectuar
un
anlisis
interno a travs de dos
niveles, i) entorno general y
ii) entorno especfico para
determinar las oportunidades
y amenazas que se le
presentan a la empresa.
c)
Efectuar
un
anlisis
interno de la empresa para
determinar las debilidades y
fortalezas con que cuenta la
U. E. 12 de Agosto
d)
Disear
opciones
estratgicas que permitan
responder a los entornos
interno y externo analizados y
cumplir con la misin
formulada.
e)
Evaluar
las
distintas
opciones estratgicas hasta
llegar a la eleccin de la
estrategia adecuada.
f)
Disear y proponer una
estructura orgnica que se
adecue a las estrategias
seleccionadas.
g)

UNIDAD
DE
ANLISIS

FUENTES DE
INFORMACIN

TCNICAS DE
FORMA DE
APLICACIN EN EL
RECOLECCIN TRATAMIENTO
MODELO
DE
DE DATOS
Especifico
General
INFORMACIN
Primaria: Gerente General Entrevista
Valoracin
Misin, propsito
cualitativa.
estratgico
y
objetivos de la U.
.E. 12 de Agosto.

Entorno
Secundaria: estadsticas y Revisin
general
y prospecciones
document
especfico
econmicas y sociales.
al.
Primaria: Proveedores y Cuestionario
distribuidores
encuestas y
entrevistas.

Anlisis externo de
la U. E. 12 de
Agosto,
(oportunidades
y
amenazas.

Empresa

Primaria: Actividades y
trabajadoras de la Unidad
Educativa 12 de Agosto

Anlisis interno de
la U. E. 12 de
Agosto (Fortalezas
y debilidades)

Global

Misin,
propsito
estratgico y objetivos.
Anlisis interno.
Anlisis externo.

Anlisis
y
valoracin
cuantitativa.
Anlisis
y
valoracin
cualitativa
y
cuantitativa.
Observacin
Anlisis
y
directa,
asignacin
de
entrevista significados a los
.
recursos
y
capacidades..
............................ ...............................

Global

Opciones estratgicas

............................

Estrategias
seleccionadas para
U. E. 12 de
Agosto.
Organigrama ideal
de la U. E. 12 de
Agosto.

Empresa

Disear y proponer un Empresa


sistema de control estratgico
que permita a futuro, observar
el grado de cumplimiento de
las estrategias.

Modelo
de
evaluacin
de
decisiones
estratgicas.
Estrategias seleccionadas. ............................. En funcin a la
Organigrama real.
etapa de anlisis
estratgico y a la
fundamentacin
terica.
....................................... ............................. En funcin a la
etapa de anlisis
estratgico y a la
fundamentacin
terica.

Opciones
estratgicas
adecuadas
al
entorno de la U. .E.
12 de Agosto.

Sistema de control
estratgico
adecuado para la U.
E. 12 de Agosto.

UNIDAD EDUCATIVA 12 DE AGOSTOMODELO PLANEACIN ESTRATEGICA PARA LA

OBJETIVOS

Fuente: Elaboracin propia en base al diseo metodolgico propuesto.


20

1.6.3. Pasos Metodolgicos


La Figura 3: Esquema de la Metodologa de la Investigacin, se elabor en base a
conocimientos de un diagrama de bloque o conocido tambin como diagrama de flujo de
bloque. Este tipo de diagrama se caracteriza por ser sencillo, y su uso frecuente se debe a
que proporcionan una visin rpida, no compleja del proceso.
Los rectngulos y las lneas con flechas son los principales smbolos en un
diagrama de bloque. Los rectngulos representan actividades, y las lneas con flechas
conectan los rectngulos para mostrar la direccin que tienen el flujo de informacin y/o
las relaciones entre las actividades

21

Figura 3 : Esquema de la Metodologa de la Investigacin


INVESTIGACION

Primera Etapa:
ANLISIS
ESTRTEGICO

Segunda Etapa:
FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

Misin

Matriz EFE

Visin
Formulacin
de

Tercera Etapa:
SELECCIN DE
ESTRATEGIAS

Matriz EFI
Diseo de
Estrategias

Objetivos
Organigram
a

Matriz MPC

Modelo para
un Sistema
de Control
Estratgico

Matriz FODA
Matriz .....

Anlisis
Externo

Entorno
General

Anlisis
Financiero

Matriz
PEST

Evaluacin de
opciones de
matrices
Entorno
Especfico

Modelo de las
Cinco Fuerzas
Comptetitivas

Rentabilidad

Modelo de la
Cadena de
Valor

Liquidez

Patrimonio

Anlisis
Interno

Fuente: Elaboracin propia en base a los objetivos especficos

22

1.7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

SEPTIEMBRE

ACTIVIDADES
1

Perfil de Tesis
Formulacin de Misin, Visin, Objetivos y E. O.
Modelo de la Cadena de Valor
Anlisis Financiero
Elaboracin de la Matriz PEST
Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas
Diseo de Estrategias
Evaluacin de Opciones de Matrices

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

Seleccin de las mejores estrategias


Diseo de un sistema de control estratgico

24

CAPTULO II:
MARCO TEORICO CONCEPTUAL
La elaboracin del marco terico, marco conceptual o marco de referencia es
fundamental en cualquier estudio, sea este cualitativo o cuantitativo; este nos ayuda a
exponer y analizar de la teora o grupo de teoras, que nos sirven como fundamento para
explicar los antecedentes e interpretar los resultados de la investigacin.
Para una mejor comprensin de los conceptos y definiciones que se expondrn
mas adelante, se dividi este marco terico conceptual en: marco terico general y
marco terico especfico.
En el marco terico general, se hizo referencia a los principales conceptos
relacionados a la Administracin Estratgica y Direccin Estratgica, Planeacin
Estratgica y Estrategia.
El marco terico especfico presenta conceptos que tienen que ver con el proceso
de la planeacin estratgica, cuyo contenido terico se traduce en un anlisis interno, un
anlisis externo y un anlisis estratgico, que fundamentan la formulacin de estrategias
dando lugar a un plan de accin.
2.1. MARCO TERICO GENERAL
2.1.1. Administracin Estratgica y Direccin Estratgica
2.1.1.1. Administracin Estratgica
La Administracin Estratgica es un proceso de formulacin e interpretacin de
acciones, que mediante el anlisis y el diagnstico, tanto del ambiente externo,
como del ambiente interno de la organizacin, enfatizando las ventajas
competitivas que se puedan aprovechar de las oportunidades, o defenderse de las
amenazas que el ambiente le presenta a la organizacin en el orden de conseguir
sus objetivos declarados (L.A.E y M.A HCTOR DELGADO CASTILLO).

25

Segn esta definicin, la Administracin Estratgica es un proceso que integra


todas las acciones de las diferentes reas de una empresa, mediante una comparacin de
la situacin actual de la empresa con los propsitos futuros que se plantee. Este proceso
consiste en identificar las fortalezas y debilidades que se mantengan, las oportunidades
que se puedan aprovechar y las amenazas que se tienen que hacer frente.
Adems, la Administracin Estratgica es un proceso continuo y dinmico, es
decir, que no termina jams, ya que la empresa tiene que estar evalundose
constantemente para mantenerse fuerte y saludable, para ello su objetivo principal debe
ser ordenar la informacin cualitativa y cuantitativa, de tal manera que se puedan tomar
hoy decisiones oportunas y correctas que ayuden a crear un futuro prspero de la
empresa.
Segn el autor Fred R. David (1997), el elemento clave para la realizacin de la
Administracin Estratgica es la comunicacin, la misma tiene que estar acompaada de
dos ingredientes esenciales: el dilogo y la participacin, que garanticen el xito de este
proceso de integracin entre ejecutivos y trabajadores de la organizacin.
Los beneficios que brinda este proceso proactivo 1 de la Administracin
Estratgica son muchos, el ms importante es que sirve para que las organizaciones
tengan mejores estrategias gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y
racional para elegir estrategias.
2.1.1.1.1. Etapas de la Administracin Estratgica
Segn el autor Fred R. David (1997), divide este proceso de la Administracin
Estratgica en tres etapas: formulacin de la estrategia, implementacin y evaluacin.

11

Que se anticipa al futuro, disminuyendo el riesgo y participando activamente en el control de su propio


destino de una organizacin.

26

a)

Formulacin de la estrategia
Esta etapa consiste en elaborar la misin de la empresa, detectar las

oportunidades y la amenazas externas de la organizacin, definir sus fuerzas y


debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir
las estrategias concretas que se seguirn.
Algunos aspectos de la formulacin estratgica consisten en decidir en qu
negocios se participar, cules se abandonar, cmo asignar recursos, si es conveniente
extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a otros mercados,
etc.
Las decisiones que se tomen respecto a la eleccin de la mejor estrategia,
sujetarn a la organizacin a productos, mercados, recursos y tecnologas especficos
durante un plazo bastante largo. Es por eso que las estrategias elegidas y por
implementar determinarn la ventajas competitivas a largo plazo de la empresa.
b)

Implementacin de la estrategia
Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales,

idear polticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan
ejecutar las estrategias formuladas. Esta etapa implica desarrollar una cultura que
sostenga la estrategia, crear una estructura organizacional eficaz, modificar las
actividades en la comercializacin, preparar presupuestos, elaborar sistemas de
informacin y usarlos, as como vincular la remuneracin de los empleados con los
resultados de la organizacin.
Por consiguiente, la etapa de implementacin de una estrategia, es la etapa ms
difcil y activa de la Administracin Estratgica, requiere disciplina, dedicacin y
sacrificio por parte de todo el personal. Adems, el xito de esta etapa radica en la
capacidad de los gerentes para motivar a los empleados.

27

c)

Evaluacin de la estrategia
En esta ltima etapa se debe saber cundo no estn funcionando bien

determinadas estrategias, para ello la evaluacin de la estrategia es el medio fundamental


para obtener esta informacin.
Las acciones correctivas son necesarias porque todas las estrategias se modifican
a futuro, ya que los factores internos y externos cambian permanentemente. As mismo,
es preciso evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito del
maana
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: (1) Revisin de
los factores internos y externos, (2) Medicin del desempeo y (3) Aplicacin de
acciones correctivas.
Las actividades para formular, implementar y evaluar estrategias se presentan en
tres niveles de la jerarqua de una organizacin: el corporativo, el de las unidades
estratgicas de negocio o las divisiones y el de las funciones..

28

Modelo de Administracin Estratgica segn David R. Fred

Realizar
auditora
externa

Elaborar
declaracin
de la misin

Establecer
objetivos a
largo plazo

Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias

Establecer
polticas y
objetivos
anuales

Asignar
recursos

Medir y
evaluar los
resultados

Realizar
auditora
interna

Formular estrategias

Implantar estrategias

Fuente: David R. Fred, Conceptos de Administracin Estratgica Pag. 55

29

Evaluar estrategias

2.1.1.2. Direccin Estratgica


La Direccin Estratgica es el proceso que lleva a definir la estrategia y su
puesta en marcha: definir los recursos, conseguirlos y gestionarlos. El
concepto de direccin estratgica significa plantear la organizacin con una
visin de futuro y con un horizonte temporal amplio: es la nica manera de
garantizar la supervivencia y el xito a largo plazo (GRANT; 1996: 5).
De acuerdo a esta definicin la Direccin Estratgica es una serie de pasos
que ayudan a la empresa a formular e implantar estrategias en funcin de los factores
clave (misin, visin y objetivos), que puedan garantizar la estabilidad y xito de la
organizacin a largo plazo.
Otra definicin ms concreta nos la dice el autor R. L. Hayes, que expresa
que la Direccin Estratgica supone la formulacin de la estrategia, su implantacin
y el control de la misma.
De acuerdo a estas dos definiciones podemos concluir que la Direccin
Estratgica es similar a la Administracin Estratgica, es decir, que ambas
terminologas conllevan a un proceso sistemtico y lgico de la formulacin,
implantacin y evaluacin de las estrategias.
2.1.1.3. La Planeacin Estratgica
La Planeacin Estratgica permite adaptar la empresa a nuevas y cambiantes
circunstancias de operacin. Se trata de disear el futuro, la imagen objetivo, que sus
directivos desean para la misma.
En el proceso de planeacin se detectan oportunidades, ventajas competitivas,
riesgos y debilidades vigentes de la empresa en un horizonte de anlisis. Como
resultado de esto se elabora un documento que contiene las lneas de accin que
permitirn a la empresa consolidar una posicin en su ambiente de desarrollo.
La Planeacin Estratgica es necesaria para en rutar los esfuerzos de la
organizacin en pro del desarrollo y crecimiento econmico, con una proyeccin a
largo plazo, tratando de llegar a cumplir con el objetivo deseado de la empresa.

30

Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes:


Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los
planes especficos subsecuentes.
Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de
direccin; establece un marco de referencia general para toda la
organizacin.
Se maneja informacin fundamentalmente externa.
Normalmente cubre amplios perodos.
Su parmetro principal es la efectividad.
2.1.1.4. Diferencia entre administracin estratgica y planeacin estratgica
La diferencia entre la Administracin Estratgica y la Planeacin Estratgica
radica, en que la primera involucra a la segunda; es decir, que el proceso de la
Administracin Estratgica involucra al Planteamiento Estratgico, y a todos los
dems aspectos del proceso administrativo.
La Administracin Estratgica esta compuesta por tres subprocesos muy
diferentes y complejos a la vez, estos son: la formulacin, implantacin y evaluacin
de estrategias. La Planeacin Estratgica se encuentra dentro del primer subproceso,
es decir, de la formulacin de estrategias.
2.1.2. La estrategia
La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes
contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito militar,
donde la nocin de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. En fecha
ms reciente, el trmino se ha usado en el contexto de los negocios. Otro uso muy
conocido del trmino estrategia ha tenido lugar en los deportes y los juegos, sobre
todo en el ajedrez (MINTZERG, QUINN y VOYER; 1997: 1).
Segn James Brian Quinn, una estrategia es el patrn o plan que integra las
principales metas y polticas de una organizacin y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda

31

a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias
internas, los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y
original, as como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones
imprevistas de los oponentes inteligentes.
Otra definicin muy interesante la plantea el autor Henry Mintzberg, la cual
est enfocada desde cinco puntos de vista, estos son: plan, pauta de accin, patrn,
posicin y perspectiva.

La estrategia como plan: La estrategia es un plan, una especie de curso


de accin conscientemente determinado, una gua para elaborar una
situacin especfica.

La estrategia como pauta de accin: La estrategia es una pauta de


accin, porque es necesario una maniobra para ganar la partida al
contrincante o competidor.

La

estrategia

como

patrn:

La

estrategia

es

un

modelo,

especficamente, un patrn en un flujo de acciones. De acuerdo a esta


definicin, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es
intencional como si no lo es.

La estrategia como posicin: La estrategia es una posicin, en


particular, un medio para ubicar una organizacin en lo que los tericos
de la organizacin suelen llamar un medio ambiente.

La estrategia como perspectiva: La estrategia es una perspectiva,


porque su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino
una manera particular de percibir el mundo.

El xito de cualquier estrategia no slo est en la eleccin de diferentes


planes, patrones, acciones, posiciones o perspectivas; segn las anteriores
definiciones, el xito de una estrategia est en la formulacin e implantacin de esta.
De que sirve la eleccin de una buena estrategia, si no esta bien formulada e
implantada. Muchas de las empresas han visto caer sus estrategias, por una falta de
compromiso y mentalidad de sus trabajadores. La estrategia no es una persona, un
departamento, algn atributo del producto o alguna accin especfica; la estrategia es

32

el resultado de la integracin exitosa de todos los elementos que componen una


empresa.
Por otro lado, la estrategia posee cuatro componentes: objetivos claramente
definidos, un plan de accin a nivel de la empresa total y de sus divisiones,
programas funcionales que escriben y miden las consecuencias del plan para cada
una de las funciones y por ltimo los recursos requeridos para llevar a cabo los
programas.
2.1.2.1. Niveles de aplicacin de la estrategia
Segn Thompson y Strickland, una estrategia puede plantearse de acuerdo a
cuatro niveles: corporativa, de negocio, funcional y operativa

Estrategia corporativa: Es una estrategia


formulada por la alta direccin, para vigilar los intereses y operaciones de
las organizaciones compuestas por mas de una lnea de negocios
(diversificacin2).

Estrategia de negocio: Se refiere a la


administracin de los intereses y las operaciones de una lnea particular
de negocios, la cual pretende determinar qu posicin debe adoptar el
negocio ante su mercado y cmo debe actuar.

Estrategia funcional: Esta estrategia crea un


marco para los gerentes que estn a cargo de cada funcin, para que
pongan en prctica las estrategias de la unidad de negocio y de la
empresa.

Estrategia operativa: El enfoque de este tipo


de estrategia en muy limitado y especfico, su propsito es lograr los
objetivos de las unidades operativas.

2.1.2.2. Tipos de estrategias


2

Participar en mltiples actividades. Estas pueden ser cuando menos en tres sentidos: el limitado,
ingresar en actividades nuevas si es que estas se basan en las capacidades existentes; la vinculacin,
las actividades nuevas guardan alguna relacin menos estrecha con las capacidades existentes; el
inconexo, si las actividades nuevas no guardan ninguna relacin con las existentes.

33

El autor David R. Fred, en su libro Conceptos de Administracin


Estratgica muestra una serie de estrategias alternativas que podra usar la empresa,
se clasifican en: estrategias de integracin, intensivas, de diversificacin, defensivas
y las estrategias propuestas por Michael Porter.
2.1.2.2.1. Estrategias de integracin
Estas estrategias reciben el nombre de estrategias para la integracin vertical,
porque permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a
la competencia; a su vez se clasifican en:

Integracin hacia adelante: Implica aumentar el control sobre los


distribuidores o detallistas, y la manera eficaz de aplicar esta estrategia
consiste en otorgar franquicias.

Integracin hacia atrs: Consiste en aumentar el control sobre los


proveedores de una empresa o adquirir el dominio total de estos. Esta
estrategia es conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa
no son confiables, son caros o no satisfagan las necesidades de la
empresa.

Integracin horizontal: Esta estrategia consiste en adquirir el


dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una
empresa a travs de las fusiones, adquisiciones y absorciones de los
competidores, con el objetivo de aumentar las economas de escala y
mejorar la transferencia de recursos y competencias.

2.1.2.2.2. Estrategias Intensivas


Estas estrategias se conocen as porque requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes, estas
son:

Penetracin de mercados: Esta estrategia pretende aumentar la


participacin del mercado que corresponde a los productos o servicios
presentes, en los actuales mercados y por medio de un esfuerzo mayor en
la comercializacin. As mismo, esta estrategia incluye aumentar la
cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas

34

promociones de ventas con artculos o reforzar las actividades


publicitarias.

Desarrollo del mercado: Para desarrollar el mercado se requiere


introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geogrficas.

Desarrollo del producto: Esta estrategia pretende incrementar las ventas


mediante un modificacin o mejora de los productos o servicios, esto
implica un elevado gasto en investigacin y desarrollo.

2.1.2.2.3. Estrategias de diversificacin


Este tipo de estrategias tuvieron gran popularidad en los aos sesenta y
setenta, las empresas buscaban no depender de una sola industria. Actualmente, las
empresas han optado por concentrarse en los negocios nucleares. Estas estrategias se
dividen en:

Diversificacin concntrica: Esta estrategia consiste en la adicin de


productos o servicios nuevos pero relacionados.

Diversificacin horizontal: Diversificarse horizontalmente consiste en


adicionar productos o servicios nuevos para los clientes actuales, pero que
no estn relacionados.

Diversificacin en conglomerado: Esta estrategia es la suma de


productos o servicios nuevos que no estn relacionados.

2.1.2.2.4. Estrategias defensivas


Este tipo de estrategias son seleccionadas por empresas que buscan mejorar
sus comunicaciones y redes, globalizar sus operaciones y disminuir su riesgo. Estas
estrategias se clasifican en:

La empresa de riesgo compartido (joint venture): Esta estrategia es


muy popular y se da cuando dos compaas o ms se constituyen una
sociedad o en un consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna
oportunidad.

El encogimiento: Denominada tambin estrategia para reorganizar o


dar un giro. Esta estrategia ocurre cuando una organizacin se reagrupa

35

mediante la reduccin de costos y activos a efecto de revertir la cada de


ventas y utilidades.

Desinversin: Se denomina as esta estrategia porque se realiza una


venta de una divisin o la parte de una organizacin.

Liquidacin: Esta estrategia consiste en la venta en partes de los


activos de una compaa por su valor tangible.

Combinacin: Muchas organizaciones optan por este tipo de


estrategia, aplicando una combinacin de dos estrategias o ms al mismo
tiempo.

2.1.2.2.5. Estrategias genricas de Michael Porter


Este tipo de estrategias implican diferentes arreglos organizativos,
procedimientos de control y sistemas de incentivos. Las empresas grandes, con
mayor acceso a recursos, suelen competir con base en un liderazgo en costos y/o
diferenciacin, mientras que las empresas pequeas suelen competir basadas en su
enfoque.

Estrategias para el liderazgo en costos: El liderazgo en costos


requiere de la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir
grandes volmenes en forma eficiente, de un vigoroso empeo en la
reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de
costo y de los gastos indirectos, de evitar las cuentas marginales y la
minimizacin de los costos en reas como I + D, servicio, fuerza de
ventas, publicidad, etc.

Estrategias de diferenciacin: Esta estrategia consiste en la


diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando
algo que sea percibido en el mercado como nico. Los mtodos para la
diferenciacin pueden tomar muchas formas: diseo o imagen de marca.

Estrategias de enfoque o alta segmentacin: Esta tercera estrategia


de Porter consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en
particular, en un segmento de la lnea del producto o en un mercado
geogrfico; el enfoque implica necesariamente un trueque entre lo
rentable y el volumen de ventas.

36

2.2. MARCO TERICO ESPCIFICO


2.2.1. Definicin de Planeacin Estratgica
La Planeacin Estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman
decisiones en una organizacin, obtienen, procesan y analizan informacin
pertinente externa, as como su nivel de competitividad, con el propsito de
anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin en el futuro
(SERNA GOMEZ, 1995:5)
Esta definicin explica que la Planificacin Estratgica es un conjunto de
pasos que se siguen sistemtica y continuamente para tomar decisiones que
cambiarn el futuro de la empresa. Este conjunto de pasos en la medida que se hagan
de mejor manera posible, ayudarn a disear un futuro alcanzable y deseado por
quienes la dirigen.
Se debe tener muy en cuenta que la Planificacin Estratgica no debe cerrarse
a una simple y llana tcnica de prevencin y pronstico, ya que su enfoque es mucho
ms amplio. En el mundo actual en el que vivimos, se ha vuelto una necesidad el
realizar cambios al interior de la direccin de las empresas, buscar y disear las
mejores estrategias, y formular planes y proyectos de inversin empresarial, cuyo
nico objetivo es la supervivencia y continuidad de las actividades de la empresa.
La Planeacin Estratgica comienza dando respuesta a tres preguntas:
1. Dnde estamos hoy?

Anlisis de la situacin, anlisis del entorno, anlisis

interno y anlisis de la competencia.


2. Dnde queremos ir?

Objetivos y metas a largo plazo.

3. Cmo podemos llegar a donde queremos ir?

Comprender el mercado.

Comprender la competencia del negocio.

37

Disear las estrategias apropiadas

Otra definicin mucho ms clara y concreta nos las dan los autores
Goodstein, Nolan y Pfeiffer; para ellos la Planeacin Estratgica es el proceso por el
cual los miembros gua de una organizacin prevn su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
Esta visin del estado futuro de la empresa seala la direccin en que se
deben desplazar las empresas y la energa para comenzar ese desplazamiento. Ese
proceso de prever el futuro es muy diferente de la planeacin a largo plazo; sta, a
menudo, es simplemente la extrapolacin de tendencias comerciales actuales. Prever
el futuro es ms que tratar de anticiparse al futuro y prepararse en forma apropiada;
implica la conviccin de que lo que hacemos ahora puede influir en los aspectos del
futuro y modificarlos. (GOODSTEIN, NOLAN y PFEIFFER; 1998: 5)
Para comprender con amplitud el concepto de planeacin estratgica se deben
involucrar seis factores crticos. En primer lugar, la estrategia es un patrn de
decisiones coherente, unificado e integrador; esto significa que su desarrollo es
consciente, explcito y proactivo. En segundo lugar, la estrategia constituye un medio
para establecer el propsito de una organizacin en trminos de sus objetivos a largo
plazo, sus planes de accin y la asignacin de recursos. Esta ltima es quiz la
verdadera prueba del fuego del plan estratgico de la organizacin. En tercer lugar, la
estrategia es una definicin del dominio competitivo de la compaa: en qu tipo
de negocio se halla en realidad?, aunque sta no es una pregunta sencilla como
puede parecer. En cuarto lugar, la estrategia representa una respuesta a las fortalezas
y debilidades internas y a las oportunidades y amenazas externas, con el fin de
desarrollar una ventaja competitiva. En quinto lugar, la estrategia se convierte en un
sistema lgico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas y los roles a
niveles corporativo, de negocios y funcional, de tal manera que la estructura se ajuste
a la funcin. En sexto lugar, constituye una forma de definir la contribucin
econmica y no econmica que la organizacin har a sus grupos de inters, su razn
de ser ( GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER; 1998: 5-6).

38

Por todo lo anterior, la planeacin estratgica debe responder tres preguntas


bsicas para una organizacin (GUP, 1979). La primera, Hacia dnde va usted?,
sin un sentido claro de la direccin, sin el enunciado de la misin, claridad acerca del
alcance de las operaciones y un conjunto de metas y objetivos especficos, uno se
encuentra a la deriva. La segunda pregunta es Cul es el entorno?, al responder
este cuestionamiento la empresa se ve forzada a observarse a s misma en forma
realista y objetiva, y tambin a su entorno externo, a sus competidores y a las
amenazas y oportunidades que representan. Adems, debe medir la brecha entre sus
metas, sus objetivos y su capacidad para lograrlos. La pregunta final que debe
responder la planeacin estratgica es Cmo lograrlo?, es decir, cules son los
modelos de negocios especficos que pueden posibilitar que la organizacin logre sus
metas y cmo se deben distribuir sus recursos para hacer que funcionen estos
modelos que ejerza un impacto positivo en el destino de una organizacin
(GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER; 1998: 6-7).
Por otro lado, existe otra definicin que no las dice el autor George A. Steiner,
quien define a la planeacin estratgica formal considerando cuatro puntos de vista
diferentes: el porvenir de las decisiones actuales, el proceso, la filosofa y la
estructura.

El porvenir de las

decisiones

actuales:

La Planeacin

Estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos


durante un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que
tomar el director. Esta tambin observa las posibles alternativas de los
cursos de accin en el futuro.

Proceso: La Planeacin Estratgica es un proceso que se inicia con el


establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y polticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para asegurar la
implantacin de las estrategias y as obtener los fines buscados.

Filosofa: La Planeacin Estratgica es una actitud, una forma de vida


(requiere de dedicacin para actuar con base en la observacin del
futuro), y una determinacin para planear de forma constante y

39

sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems,


representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, mas que una serie
de procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.

Estructura: Un sistema de planeacin formal une cuatro tipos de


planes fundamentales, los planes estratgicos, programas a medio plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos.

En definitiva, los beneficios que brinda la Planeacin Estratgica son muchos,


a continuacin detallamos algunos segn el autor Luis Fernando Valeriano (1998),
para l la Planeacin Estratgica permite a las organizaciones lograr una serie de
ventajas:
-

Permite dirigir las actividades de la empresa y los mtodos de accin.

Prever los problemas antes de que surjan y afrontarlos antes que se


agraven.

Contar con un sistema de informacin que permita reconocer


oportunidades y amenazas.

Proporciona a la alta direccin un orden en lo relacionado con las


decisiones y acciones que se tomen y apliquen cotidianamente.

Brinda la oportunidad de una mejor participacin creativa de quienes se


encargan de dirigir y operar un negocio.

Contribuye a la creacin de una inteligencia estratgica para delimitar y


dar solucin a los problemas directivos, gerenciales y operacionales.

Orienta el esfuerzo del personal hacia la consecucin de resultados y no


solo de actividades.

2.2.2. Proceso de Planificacin Estratgica


El proceso que se utilizar para desarrollar el plan estratgico, es el resultado
de la combinacin de diferentes procesos de planificacin, y se detalla a continuacin
en la Figura 4: Proceso de Planificacin Estratgica.

40

Figura 4: Proceso de Planificacin Estratgica


Planeacin para planear
Bsqueda de valores
Etapa de
Insumos

Formulacin de:
Misin
Visin
Objetivos

Anlisis Ambiental Externo :


Anlisis del entorno (Matriz PEST).
Anlisis del sector (Modelo de las
cinco fuerzas competitivas de
Michael Porter).
Anlisis de la competencia (Matriz
MPC).
Anlisis del consumidor (estudianteprofesor).

Anlisis Organizacional Interno :


Anlisis por reas:
rea de Marketing
rea de Finanzas/Contabilidad.
rea
de
Produccin/Operaciones.
rea
de
Investigacin
y
Desarrollo.
rea
de
Sistemas
Computarizados.

Identificacin y evaluacin de
Fortalezas y Debilidades
(Matriz EFI)

Identificacin y evaluacin de
Amenazas y Oportunidades
(Matriz EFE)

Anlisis Estratgico:
Matriz IE
Matriz FODA
Matriz BCG
Matriz PEYEA

Etapa de
Adecuacin

Formulacin de estrategias:
Alternativas estratgicas
Objetivos estratgicos (Matriz
MCPE)
Plan de Accin:
Objetivos
Actividades y responsables
Presupuesto
Cronograma
Control y evaluacin

Etapa de
Decisin

Fuente: Elaboracin propia en base a David (1997), Goodstein (1999) y Barreto (2001).

41

2.2.2.1. Planeacin para planear


La labor previa del proceso de planeacin estratgica implica resolver un sin
nmero de preguntas y tomar varias decisiones, las cuales son muy importantes para el
xito o fracaso final de todo el proceso de planeacin. Las siguientes son preguntas
comunes de este proceso: (GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER, 1998: 13)
Cunto compromiso existe con el proceso de planeacin?
Quin se debe involucrar?
Cmo involucrar a los interesados ausentes?
De qu manera se ajusta el ao fiscal de la organizacin al proceso de
planeacin?
Cunto tiempo emplear?
Qu informacin se necesita para planear de manera exitosa?
Quin necesita analizar los datos?
La planeacin para planear incluye responder a estas preguntas y tomar las
decisiones necesarias para obtener la respuestas antes de la iniciacin de cualquier
proceso real de planeacin. Es muy importante no precipitarse en el proceso de
planeacin real sin antes aclarar la diversas expectativas de las personas en la
organizacin acerca de la planeacin, sin considerar quin est involucrado, quin no,
etc. Estos aspectos se deben resolver antes de tomar cualquier decisin (GOODSTEIN,
NOLAN Y PFEIFFER, 1998: 13).
As mismo, algo esencial para l xito o el fracaso de un proceso de planeacin
estratgica es el grado de compromiso organizacional de todos los participantes ante este
proceso, si ellos consideran que es importante invertirn tiempo y esfuerzo en l de una
forma que sea visible para el resto de la compaa.
2.2.2.2. Bsqueda de valores
La bsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros de
la organizacin, los valores actuales de la organizacin, si filosofa de trabajo, los

supuestos que comnmente utiliza en sus operaciones, la cultura organizacional


predominante y, finalmente, los valores de los grupos de inters en su futuro. Esta
bsqueda de valores se debe desplazarse a un examen ms amplio de la empresa y a su
funcionamiento como sistema social. La bsqueda de valores constituye el primer paso
formal del modelo de planeacin estratgica aplicada y es totalmente diferente de la que
se encuentra en la mayor parte de los modelos de planeacin estratgica (GOODSTEIN,
NOLAN Y PFEIFFER, 1998: 17).
2.2.2.3. Formulacin de factores claves de la Direccin Estratgica
Un proceso de planeacin estratgica tambin involucra la formulacin de la
misin, visin y objetivos empresariales; sin ellos es muy difcil encontrar una direccin
que la empresa va ha seguir, o tomar alguna decisin, sea esta estructurada o no
estructurada para forjar el futuro que se desea seguir.
2.2.2.3.1. Misin
La misin del negocio es la base de las prioridades, estrategias y asignaciones de
trabajo, es el punto de partida para disear los puestos gerenciales y, sobre todo,
para disear las estructuras administrativas. Quiz nada parezca tan sencillo o
evidente como saber cul es el negocio de una empresa. Una siderrgica produce
acero, un ferrocarril tiene trenes para transportar carga y pasajeros, una compaa
de seguros asegura riesgos de incendio y un banco presta dinero. De hecho, la
pregunta cul es nuestro negocio? suele ser muy difcil y la respuesta acertada
normalmente no es nada evidente. (DAVID; 1997: 88)
De acuerdo a esta definicin, la declaracin de la misin es una declaracin
duradera del propsito de una organizacin que la diferencia de otras empresa similares,
esta declaracin establece la razn de ser de la empresa y debe representar criterios
tiles para elegir entre estrategias alternativas.
En ocasiones es llamada la declaracin del credo, la declaracin del objeto, la
declaracin de la filosofa, la declaracin de las creencias, la declaracin de los
principios del negocio, la declaracin de la visin o la declaracin que define nuestras
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actividades; la declaracin de la misin visualiza la organizacin a largo plazo, en


trminos de lo que quiere ser y a quien quiere servir (DAVID; 1997: 88).
La declaracin de la misin incluye elementos y preguntas respectivas que se
deben contestar con el fin de que esta sea nica y vari de las dems empresas, esta
variacin se acenta en la extensin, contenido, formato y especialidad; los elementos
son:
-

Clientes: Quines son los clientes de la empresa?

Productos o servicios: Cules son los principales productos o servicios


de la empresa?

Mercados: Dnde compite la empresa?

Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?

Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: Trata la


empresa de alcanzar objetivos econmicos?

Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades


filosficas fundamentales de la empresa?

Concepto de s misma: Cul es la competencia distintiva de la empresa o


su principal ventaja competitiva?

Inters por la imagen pblica: Se preocupa la empresa por asuntos


sociales, comunitarios y ambientales?

Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo
valioso de la empresa?

Estos nueve elementos bsicos son el marco prctico para evaluar y redactar la
declaracin de la misin, en la medida de que todos estos elementos estn presente en la
misin de la empresa, resultar ms fcil y valiosa la causa que perseguimos.
2.2.2.3.2. Visin
La visin es la representacin explcita de lo que la organizacin se plantea a
largo plazo, lo que la distingue (y a la vez, la asemeja) a otras. Si se quiere, se
puede afirmar que la visin es una concepcin de tipo filosfica, que puede
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incluir factores vinculados a la tica y debe excluir factores de orden prctico.


(LAROCCA, BARCOS, NARVAEZ, FAINSTEIN, FRANCO y NUEZ;
1998: 169)
Otra definicin la sostiene el autor Lazzati, para l la visin es la visualizacin
de una situacin futura y deseable, que se aspira lograr en un horizonte ms lejano,
aunque no necesariamente est claro el camino para ello.
En pocas palabras, ambas definiciones muestran la percepcin que desean las
empresas en un futuro, se ven en una imagen prxima que se procura crear; sta
representa la brjula que seala el rumbo deseado, el motor del futuro o la aspiracin
esencial para la organizacin y su entorno. Por otro lado, en muchas organizaciones, el
planteo de la visin es el del lder, el propietario, el directivo principal; en general, ni l
lo tiene claro opera en el nivel de su inconsciente-, as se transmite, deformadamente,
hacia los niveles inferiores de la estructura, promoviendo en tipo especial de patologa.
2.2.2.3.3. Objetivos
Los objetivos son la definicin concreta de la misin y la visin de la misma
(LAROCCA, BARCOS, NARVAEZ, FAINSTEIN, FRANCO y NUEZ;
1998: 172).
Un objetivo, de acuerdo con el diccionario de metas comerciales utilizado, se
refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un periodo de tiempo
especfico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro de una organizacin,
una clase especfica de un propsito fundamental que define en forma ms concreta a
ste o a una parte del mismo. A pesar de que este objetivo debe lograrse en el futuro, se
determina un lapso especfico para su realizacin (STEINER; 1997: 10).
De acuerdo a la primera definicin los objetivos deben ser precisos y congruentes
con la misin y la visin, ya que estos orientan la gestin y asignan responsabilidades
individuales o de equipo. As mismo, los objetivos son una gua para la evaluacin de la

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gestin, sea en forma de mtodos de control estricto o participativos, hacindose tiles


en la evaluacin del desempeo.
Entre los criterios para la elaboracin de los objetivos se presentan a
continuacin diez guas para prepararlos:

Conveniente: Debe guiar en la direccin identificada por los propsitos y


misiones bsicos.

Mensurable a travs del tiempo: Debe medirse en trminos


cuantificables; estos pueden ser dlares, calidad, tiempo, costo, ndice, tasa,
pasos a seguirse, entre otros.

Factible: Deben ser posibles de realizar, prcticos y reales.

Aceptable: Debe ser capaz de ser adaptado a cualquier situacin y


sistema.

Flexible: Debe ser posible de modificar cuando surgen contingencias


inesperadas.

Motivador: Debe animar a alcanzar las metas.

Comprensible: Deben establecerse en palabras muy sencillas y


comprensibles.

Obligacin: Debe exigir una obligacin para hacer lo necesario y


razonable y as lograrlos.

Participacin de las personas: Los mejores resultados se logran cuando


aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el
establecimiento de los mismos.

Relacin: Deben relacionarse con los propsitos bsicos.

2.2.2.4. Anlisis organizacional interno


En trminos conceptuales, quiz se pueda separar a la planificacin para efectos
de discusiones y anlisis tericos, pero en la prctica ni es una entidad clara ni es apta
para ser separada. La funcin de planificacin se mezcla con todas las dems funciones
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de la empresa y, como la tinte que se mezcla con agua, no se puede separar. Se extiende
a lo largo y ancho de la organizacin y es una parte de su administracin total (DAVID;
1997: 159).
El anlisis de la administracin estratgica de las operaciones internas de la
empresa es vital para la salud de la organizacin (FRED; 1997: 185). El anlisis interno
requiere que se rena y asimile informacin sobre las operaciones de administracin,
marketing, finanzas/contabilidad, produccin/operaciones, investigacin y desarrollo y
sistemas de informacin computarizada de la empresa (FRED; 1997: 158).
Algunos investigadores subrayan la importancia del anlisis interno como parte
del proceso de la administracin estratgica comparndola con el anlisis externo.
Robert Grant llega a la conclusin de que el anlisis interno es mas importante y dice:
En un mundo donde las preferencias de los consumidores son voltiles, la identidad de
los clientes es cambiante y las tecnologas para satisfacer los requisitos de los clientes
estn siempre evolucionado, una orientacin enfocada hacia el exterior no proporciona
un fundamento seguro para formular una estrategia a largo plazo. Cuando el ambiente
externo est en un estado de flujo constante, los recursos y las capacidades propias de la
empresa pueden ser una base mucho ms estable para definir su identidad. De ah que la
definicin de un negocio en trminos de su capacidad puede ofrecer una base ms
duradera para la estrategia que una definicin que se basa en las necesidades que el
negocio pretende satisfacer.
Segn Fred (1997), el primer paso para desarrollar el proceso de anlisis interno
con xito, consiste en analizar cada una de las reas que componen la empresa, donde se
identificarn sus respectivas fuerzas y debilidades. Por lo tanto, empezaremos a detallar
la importancia de cada una de estas reas:

rea de Marketing: El Marketing se puede describir como el proceso


de definir, anticipar, crear, satisfacer las necesidades y los deseos de los
clientes en cuanto a productos y servicios. Segn Joel Evans y Barry
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Bergman, las funciones bsicas de marketing son nueve: (1) anlisis de los
clientes, (2) compra de suministros, (3) venta de productos/ servicios, (4)
planificacin de productos y servicios, (5) polticas de precios, (6)
distribucin, (7) investigacin de mercados, (8) anlisis de oportunidades y
(9) responsabilidad social. Entender estas funciones ayuda a los estrategas a
identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades en marketing.

rea de Finanzas/Contabilidad: Con frecuencia, la situacin financiera


es considerada la mejor medida aislada de la posicin competitiva de la
empresa y de su atractivo general para los inversionistas. Determinar las
fuerzas y debilidades financieras de la organizacin resulta esencial para
formular debidamente estrategias. La liquidez de una empresa, su
apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad, aprovechamiento de activos,
su flujo de efectivo y el capital controlable pueden impedir que algunas
estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar
las estrategias existentes.

rea de Produccin/ Operaciones: Esta rea del negocio consta de


todas las actividades que convierten insumos en bienes y servicios. La
administracin de produccin/operaciones se refiere a los insumos, las
transformaciones y los productos que varan de una industria y de un
mercado a otro. Las fuerzas y debilidades de las cinco funciones de
produccin (procesos, capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad)
pueden significar el xito o el fracaso de una empresa.

rea de Investigacin y Desarrollo: Las organizaciones invierten en I y


D porque piensan que esta inversin les conducir a productos o servicios
superiores y les brindar una ventaja competitiva.

rea de Sistemas de Informacin Computarizada: El propsito del


sistema de informacin computarizada es mejorar el desempeo de la
empresa mejorando la calidad de las decisiones gerenciales. Un sistema
eficaz de informacin, por tanto, rene, clasifica, guarda, resume y presenta
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informacin de tal manera que responda a interrogantes de importancia de las


operaciones y las estrategias.
En conclusin, todas las reas que componen la empresa son importantes, atender
los requerimientos de una sola rea significa perder el control de las dems, lo cual
conlleva al deceso del empresa.
2.2.2.4.1. Matriz de evaluacin de factores internos - EFI
El segundo paso de este anlisis interno es la construccin de una matriz de
evaluacin de factores internos - EFI, este instrumento es muy til en la formulacin de
estrategias, adems que resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes
dentro de las reas funcionales de un negocio, ofreciendo una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar
juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque
cientfico no quiere decir que sea del todo contundente (FRED; 1997: 184).
La construccin de la matriz EFI sigue cinco pasos, estos son:
1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el anlisis
interno. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto
fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las
debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el
desempeo de la organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de
todos los pesos debe de sumar 1.0.
50

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de


indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una
debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una
fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la
compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para
determinar una calificacin ponderada para cada variable.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por
arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz
EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave (FRED; 1997: 184).
2.2.2.5. Anlisis ambiental externo
El propsito de un anlisis externo es elaborar una lista finita de oportunidades
que podran beneficiar a la empresa y de amenazas que se deberan eludir. Como sugiere
la palabra finita, el anlisis externo no pretende elaborar una lista exhaustiva de todos
los factores que podran influir en un negocio. Por el contrario, su propsito es
identificar las variables clave que prometen respuestas procesables. Las empresas deben
tener capacidad para responder en forma ofensiva o defensiva a los factores, formulando
estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mnimo
las consecuencias de las amenazas potenciales (FRED; 1997: 114).
Para una mejor comprensin y evaluacin de las oportunidades y amenazas que
se le pueden presentar a la empresa, el anlisis externo ser dividido en dos categoras:
el anlisis del macroambiente y el anlisis del sector (microambiente).
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Macroambiente
El anlisis del macroambiente consiste en evaluar las oportunidades y amenazas

que el mbito exterior a la empresa ofrece a su desarrollo estratgico.


Este macroambiente est compuesto de fuerzas externas que se pueden dividir en
cinco categoras generales: (1) fuerzas econmicas; (2) fuerzas sociales, culturales,
demogrficas y ambientales; (3) fuerzas polticas, gubernamentales y legales; (4) fuerzas
tecnolgicas; y (5) fuerzas de la competencia. (FRED; 1997: 114).
1. Fuerzas econmicas
Los factores econmicos (inflacin, desempleo, ahorro, tasas de inters,
impuestos, etc.) tienen consecuencias directas en el posible atractivo de diversas
estrategias.
2. Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
Los cambios sociales, demogrficos y ambientales afectan mucho a casi
todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones de todo
tipo se ven abrumadas y retadas por las oportunidades y amenazas que surgen de
los cambios de estas fuerzas.
3. Fuerzas polticas, gubernamentales y legales
Los factores polticos, gubernamentales y legales, pueden representar
oportunidades o amenazas clave para organizaciones grandes o pequeas. As
mismo, los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas y
actividades de cabildeo pueden afectar muchsimo a las empresas.
4. Fuerzas tecnolgicas

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Las fuerzas tecnolgicas representan importantes oportunidades y amenazas


que se deben tomar en cuenta al formular estrategias. Los avances tecnolgicos
pueden afectar enormemente los productos, servicios, mercados, proveedores,
distribuidores, competidores, clientes, procesos de produccin, prcticas de
comercializacin y posicin competitiva de las organizaciones.
5. Fuerzas de la competencia
Reunir y evaluar informacin sobre los competidores es esencial para
formular buenas estrategias. Identificar a los competidores principales no
siempre resulta fcil porque muchas empresas cuentan con divisiones que
compiten en diferentes industrias.
Finalmente, la informacin obtenida de las diferentes fuerzas externas se resume
en una matriz de variables PEST (polticas, econmicas, socioculturales y tecnolgicas).
(Ver Anexo 1)

Microambiente
El anlisis del microambiente o entorno especfico consiste en analizar la

estructura del sector industrial al que la empresa pertenece. El diagnstico esta


compuesto por el grado de concentracin (monopolio-competencia perfecta), el tamao
e importancia del rubro, el grado de madurez en el que se encuentra la industria y las
fuerzas competitivas bsicas.
La evaluacin del microambiente se la realizar con la ayuda del Modelo de las
Cinco Fuerzas Competitivas de Michael Porter, el cual dice que la naturaleza de la
competencia de una industria dada est compuesto por cinco fuerzas: (1) la rivalidad
entre las empresas que compiten, (2) La entrada potencial de competidores nuevos, (3)
El desarrollo potencial de productos sustitutos, (4) El poder de negociacin de los
proveedores y, (5) El poder de negociacin de los consumidores. (FRED; 1997: 142143).
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1. La rivalidad entre las empresas que compiten


Esta fuerza suele ser la mas poderosa de las cinco fuerzas. El grado de
rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar cuando: aumenta la
cantidad de competidores, los competidores se van igualando en tamao y
capacidad, la demanda de los productos de la industria disminuye, la reduccin
de precios resulta comn y corriente, los consumidores pueden cambiar de una
marca a otra con facilidad, hay muchas barreras para salir del mercado, los costos
fijos son altos, el producto es perecedero, etc.
2. La entrada potencial de competidores nuevos
Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una
industria particular sin gran dificultad, aumentar la intensidad de la competencia
entre las empresas. As pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la
necesidad de obtener economas de escala rpidamente, la necesidad de obtener
tecnologa y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la slida
lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital
requerido, la posible saturacin del mercado, etc.
3. El desarrollo potencial de productos sustitutos
Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan
conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de
los consumidores por cambiar a otro producto bajan. Esta fuerza se puede medir
con base en los avances que logran esos productos en su participacin en el
mercado, as como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y
su penetracin de mercado.
4. El poder de negociacin de los proveedores
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Esta fuerza afecta la intensidad de la competencia en una industria,


especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando existen
unas cuantas materias primas sustitutas, cuando el costo de cambiar estas
materias primas es caro.
5. El poder de negociacin de los consumidores
Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes
volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta
la intensidad de la competencia en una industria.
En conclusin, las cinco fuerzas competitivas propuestas por Michael Porter nos
muestran una serie de oportunidades que la empresa debe aprovechar y de amenazas que
debe enfrentar para continuar con sus actividades.
2.2.2.5.1. Matriz de evaluacin de factores externos - EFE
El anlisis ambiental externo se resumir en la matriz de evaluacin de factores
externos EFE, la cual consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito
identificados en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre
diez y veinte factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que
afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero anote las
oportunidades y despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando
porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los

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que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La


suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.
3. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes
para el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa
estn respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3
= una respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una
respuesta mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de
la empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que
los pesos del paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener una
calificacin ponderada.
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total ponderado de la organizacin.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y
el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un
promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera
excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras,
las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades
existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas (FRED; 1997: 144).
2.2.2.5.2. Matriz de perfil competitivo - MPC
Se considera a la matriz de perfil competitivo MPC, como un instrumento muy
til para la identificacin de los principales competidores de la empresa, as como sus
fuerzas y debilidades, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la
empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo
significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y
56

externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas
diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores
crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos
especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas. Los
factores crticos para el xito en una MPC tampoco se agrupan en oportunidades y
amenazas como en el caso de una EFE. En una MPC las calificaciones y los totales
ponderados de las empresas rivales se pueden comparar con la empresa. Este anlisis
comparado ofrece importante informacin estratgica interna (FRED; 1997: 145-146).
En conclusin, la informacin obtenida de las matrices EFI, EFE y MPC
proporcionan insumos bsicos para las matrices de adecuacin y de la decisin que se
describirn mas adelante.
2.2.2.6. Anlisis estratgico
El anlisis estratgico consiste en comprender la posicin estratgica de la
organizacin en funcin a su entorno externo, sus recursos y competencias
internas, y las experiencias e influencias de la persona que dependen de la
empresa para satisfacer sus objetivos propios (JOHNSON; 2001: 17).
Por lo tanto, el anlisis estratgico consiste en la evaluacin e interpretacin de
los resultados obtenidos de la evaluacin interna y externa, con el objetivo de visualizar
y determinar cursos de accin estratgicos que permitirn a la empresa alcanzar de la
mejor manera sus objetivos.
En funcin al anlisis estratgico se puede identificar la ventaja competitiva de la
empresa, producto o servicio, seleccionando y evaluando las distintas estrategias para la
empresa.
A continuacin se desarrollan cada una de las herramientas formales para el
diseo de estrategias:

57

2.2.2.6.1. Matriz Externa Interna - IE


Esta matriz se basa en dos dimensiones clave: el total ponderado de la matriz de
factores externos EFE, y la de los factores internos - EFI. Esta tcnica tiene distintas
implicaciones estratgicas en funcin a los resultados que se tengan en la evaluacin.
Por ejemplo, para una determinada organizacin, se pueden generar varias estrategias
alternativas como seguir una estrategia de crecimiento o, estrategias intensivas como
penetrar en el mercado, desarrollo de producto, etc. Por otro lado, se podran adoptar
estrategias como mantener o retener el mercado o desinvertir; dependiendo de los
resultado obtenidos (FRED; 1997: 210). (Ver Anexo 2)

2.2.2.6.2. Matriz FODA


El anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) es un
mtodo que ayuda a determinar si la organizacin est capacitada para desempearse en
su medio; este anlisis es posible a travs de un resumen de los aspectos clave del
anlisis del entorno de una actividad empresarial y de la capacidad estratgica de una
organizacin.
Su objetivo consiste en identificar hasta qu punto la estrategia actual de una
organizacin, y mas concretamente sus fortalezas y debilidades son relevantes y tiles
para afrontar los cambios que se estn produciendo en el entorno.
Este instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos de
estrategias: estrategias de fuerzas y oportunidades (FO), estrategias de debilidades y
oportunidades (DO), estrategias de fuerzas y amenazas (FA) y, estrategias de debilidades
y amenazas (DA). Con los resultados de la matriz es posible identificar posibles
alternativas, sin embargo, stas resultan muy generales y escasamente especficas
(DAVID; 1997: 199-200). (Ver Anexo 3)
58

2.2.2.6.3. Matriz de Boston Consulting Graup - BCG


Esta matriz muestra de manera grfica las diferencias existentes entre las
divisiones, en trminos de la parte relativa del mercado que estn ocupando (clasificada
en fuerte o dbil), y la tasa de crecimiento de la industria (clasificada en alta y baja).
(FRED; 1997: 207)
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el
flujo de efectivo, las caractersticas de inversin y las necesidades de las diversas lneas
de productos de la organizacin. Sin embargo, tambin presenta limitaciones al no tener
cualidades temporales y considerar slo dos variables de anlisis (FRED; 1997: 208)
2.2.2.6.4. Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin - PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y evaluacin de la accin PEYEA, es otro
instrumento importante para el anlisis de alternativas estratgicas, ya que permite
identificar si una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la ms
adecuada para una organizacin especfica. Se analizan dos factores internos (DAVID;
1997: 204). (Ver Anexo 4)
Finalmente, las matrices IE, FODA, BCG y PEYEA son tcnicas que se
encuentran en la etapa de adecuacin, se la define as porque adecuan la informacin
derivada de la etapa de insumos para ajustar las oportunidades y amenazas externas con
las fuerzas y debilidades internas, cuyo objetivo es la formulacin de estrategias que se
ver en el siguiente acpite.
2.2.2.7. Formulacin de estrategias
El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones en cuanto a la
formulacin de estrategias. Las tcnicas de ajuste que se acaban de explicar revelan

59

estrategias alternativas rivales. Toda empresa debe adaptar una estrategia para lograr sus
objetivos.
Dentro de la formulacin estratgica se generan: objetivos estratgicos
(identifican y expresan cualitativamente los resultados que la empresa pretende realizar a
travs del cumplimiento de la misin), y alternativas estratgicas (identifican caminos
mediante los cuales una organizacin puede definir las estrategias para alcanzar su
visin).
La formulacin de estrategias se la realiza a travs de la matriz cuantitativa de la
planificacin estratgica (MCPE), la cual pertenece a la etapa de decisin porque es
donde los gerentes y empleados decidirn seguir la mejor estrategia, esta decisin no
es nada fcil por lo que se recurre a esta tcnica.
2.2.2.7.1. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica - MCPE
Esta tcnica tiene como objetivo clasificar las estrategias generadas en las fases
de anlisis interno y externo, as como del anlisis estratgico, para crear una lista de
estrategias alternativas prioritarias, consideradas como las mejores. Dicho de otra
manera, las matrices EFE, EFI y la matriz del Perfil Competitivo, sumadas a la matriz
FODA, el anlisis PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la Gran
Estrategia, ofrecen la informacin necesaria para armar una MCPE (FRED; 1997: 214).
(Ver Anexo 5)
2.2.2.8. Plan de Accin
Un plan de accin representa el conjunto de acciones especficas requeridas para
lograr los objetivos establecidos en el plan estratgico. Estas acciones pueden
manifestarse en una de las tres formas siguientes o en una combinacin de ellas:
Actividades o eventos especficos que no estn necesariamente
interrelacionados.
60

Una serie de eventos interconectados que siguen un enfoque analtico o


de solucin de problemas.
Una serie de objetivos ms pequeos o a un plazo ms corto.
El plan de accin se estructura una vez que se decide la estrategia o combinacin
de estrategias que se utilizarn en la Unidad Educativa 12 de Agosto, ste debe cubrir
todas las actividades especficas que se llevarn a cabo a fin de poner en marcha la
estrategia y alcanzar los objetivos propuestos.
A este plan de accin debe corresponder un presupuesto que se define como un
plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros respecto a las
operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un perodo determinado,
con el fin de lograr los objetivos fijados. As mismo, se incluye un cronograma, descrito
como la ubicacin en el tiempo de las principales actividades, adems de las instancias
responsables y los resultados esperados (metas).
Generalmente, para poder realizar una buena evaluacin, es necesario establecer
mecanismos de control flexibles, que suministren informacin continua, exacta y
oportuna.
Hill y Jones (1997), en la Figura 5, nos explican cuatro pasos para poder disear
un sistema de control estratgico.
Figura 5: Pasos en el diseo de un sistema de control
Establecer estndares y objetivos

Crear sistemas de medicin y monitorea

Comparar el desempeo real frente a los objetivos


establecidos
Evaluar el resultado y emprender medidas si es necesario

61

Fuente: Hill y Jones; 1997 Administracin Estratgica, pag. 359

2.3. CONCLUSIN
La administracin estratgica es un proceso que consiste en formular,
implementar y evaluar estrategias, con el propsito de lograr una forma de decisiones
acertadas, que le permitan a una organizacin alcanzar sus principales objetivos.
Dentro de la etapa de formulacin de estrategias, se encuentra el proceso de
planeacin estratgica, que facilita la toma de decisiones por medio de la obtencin,
procedimiento y anlisis de informacin interna y externa, con la finalidad de evaluar la
situacin actual de una organizacin, y establecer estrategias dentro de sus limitaciones
de recursos, estructura y tiempo.
El proceso de planificacin estratgica que se emplear en el presente trabajo, es
una combinacin de diferentes modelos, adaptado a las necesidades de informacin
interna sobre la Unidad Educativa 12 de Agosto, y sobre el entorno externo del
mismo.
Para llevar a cabo el proceso de planeacin estratgica, inicialmente se debe
realizar un anlisis interno de la Unidad Educativa 12 de Agosto, enfocado a la
determinacin de sus fortalezas y debilidades. Posteriormente se realiza un anlisis
externo, cuyo objetivo es evaluar el entorno, el sector, la competencia y el consumidor,
para determinar oportunidades y amenazas. Los resultados obtenidos en ambos anlisis
son procesados a travs de un anlisis estratgico, para llegar a conclusiones especficas
que permitan realizar una formulacin estratgica adecuada y la elaboracin de un plan
de accin que contemple objetivos, acciones, responsables, presupuesto, cronograma y
mecanismos de control y evaluacin.

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