Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Teoria de La Equidad y Justicia Organizacional
Teoria de La Equidad y Justicia Organizacional
Los individuos perciben lo que obtienen de sus puestos de trabajo (salario, aumentos y
reconocimientos) en relación con lo que aportan (esfuerzo, experiencia, educación y competencia)
y, luego comparan sus índices resultados-inversión con los de otras personas que los rodean.
Si percibimos que nuestro índice es igual al de los individuos con quienes nos comparamos
entonces sentimos que existe un estado de equidad: percibimos nuestra situación como justa y
prevalece la justicia. Cuando observamos un índice desigual y nos consideramos mal
recompensados, experimentamos tensión por la equidad, y eso causa enojo.
Cuando nos consideramos recompensados en exceso, se genera culpa. J.Stacy Adams propuso que
dicho estado negativo de tensión proporciona la motivación para hacer algo que lo corrija.
2. Yo-fuera. Las experiencias del individuo en una situación o puesto fuera de la organización
donde trabaja actualmente.
4. Otro – fuera. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organización donde trabaja el
empleado.
Los individuos se comparan con amigos, vecinos, compañeros de trabajo o colegas de otras
organizaciones, o comparan su puesto de trabajo actual con otros que hayan tenido en el pasado.
La elección del referente se verá influida por la información que posea el trabajador acerca del
mismo, así como por su atractivo.
Existe cuatro variables moderadoras.: género, antigüedad, nivel que se ocupe en la organización y
escolaridad o profesionalismo.
Es común que se pague menos a las mujeres que a los hombres en puestos de trabajo similares y
que ellas tengan menos expectativas salariales por la misma actividad. Desde luego, los
estereotipos que tienen las compañías acerca de las mujeres también contribuyen a fomentar la
brecha salarial. Mientras que tanto los hombres como las mujeres prefieren que los comparen con
individuos de su mismo género, los individuos que ocupan puestos de trabajo sin segregación por
género tienden más a hacer comparaciones entre géneros que quienes ocupan puestos con un
predominio masculino o femenino.
Los individuos que tienen poco tiempo trabajando en su compañía actual suelen tener poca
información sobre sus compañeros, por lo que se basan en sus experiencias personales. Sin
embargo los empleados con mucha antigüedad se basan más en sus colegas para fines de
comparación. Los empleados de alto nivel, los que ocupan los rangos profesionales y los que tiene
mayor nivel académico suelen tener mejor información sobre el personal de otras organizaciones
por lo que se comparan más con individuos externos.
Con base en la teoría de la equidad, los empleados que perciben desigualdad tomaran alguna de
las siguientes seis decisiones.
1. Cambian sus aportaciones (se esfuerzan menos si reciben un salario bajo, o se esfuerzan más si
ganan más que otros)
2. cambian sus resultados (los individuos que trabajan a destajo pueden incrementar su salario al
producir una mayor cantidad de unidades de menor calidad)
3. Distorsionan las percepciones de sí mismos (pensaba que trabajaba a un ritmo moderado, pero
ahora me doy cuenta de que trabajo más duro que cualquiera)
4. Distorsionan las perspectivas de los demás (el trabajo de “xxx” no es tan bueno como yo creía)
5. Elijen un referente distinto (“No gano tanto como mi cuñado, pero me va mucho mejor que a mi
papa cuando él tenía mi edad”)
En general las personas consideran justo las asignaciones o los procedimientos que los favorece.
La mayoría de las investigaciones sobre la teoría de la equidad que se han descrito proponen una
forma bastante racional y calculadora acerca de la estimación de lo que es justo e injusto. Sin
embargo pocas personas efectúan realmente cálculos matemáticos de sus inversiones con
respecto a los resultados de los demás y sus reacciones suelen ser también emocionales.
Los empleados pueden percibir que la justicia procedimental es alta cuando pueden participar en
los procedimientos utilizados para determinar la distribución de los resultados en una
organización y cuando tienen la oportunidad de expresar sus propios puntos de vista y opiniones.
También probable que el grado de justicia procedimental sea alto, cuando los trabajadores
perciben que los procedimientos se emplean de manera consistente con los empleados (por
ejemplo, todos los empleados con el mismo trabajo son evaluados en su desempeño por el mismo
procedimiento); la información es cuidadosa, solvente y exacta (por ejemplo, los datos numéricos,
tales como las cifras ventas están libres de errores), y los procedimientos son imparciales (por
ejemplo, los supervisores no permiten que sus preferencias personales influyan en sus juicios).
Además, tener la oportunidad de apelar los juicios y decisiones tomadas, así como saber que los
procedimientos utilizados en una organización se adhieren al código ético organizacional
promueve la justicia procesal.
La teoría de expectativas afirma que los individuos se sienten motivados para esforzarse cuando
creen que (1) sus iniciativas se traducirán en la consecución de un nivel satisfactorio de
rendimiento y que (2) sus actuaciones se traducirán en los resultados deseados, tales como
incremento salarial o promoción en la empresa. Supongamos, sin embargo, que una organización
tiene un problema con la justicia procedimental, y sus empleados no perciben que los
procedimientos utilizados para distribuir los resultados son justos. Más concretamente,
supongamos que los empleados creen que el sistema de evaluación del desempeño es inexacto y
sesgado, por lo que el rendimiento de alto nivel no garantiza una evaluación de la actuación como
buena y un bajo rendimiento ha sido evaluado según el procedimiento como dentro del
rendimiento medio. En esta organización, los empleados pueden creer que son capaces de rendir
a un nivel alto, pero no pueden estar seguros de que sus resultados recibirán una calificación de
alto rendimiento, con la recompensa acorde, debido a que el sistema de evaluación es injusto. Los
empleados no estarán motivados para invertir un gran esfuerzo en el trabajo si piensan que su
rendimiento no será evaluado con precisión y de manera justa y que no recibirá los resultados que
ellos piensan que se merecen.
Desde la perspectiva de la teoría de la equidad, la motivación también se resentirá cuando las
percepciones de justicia procedimental sean bajas. Los empleados pueden creer que sus
aportaciones a la organización no van a ser justamente evaluadas o que los resultados no serán
distribuidos en base a las aportaciones relativas de cada uno. Bajo estas circunstancias, los
empleados no estarán motivados para hacer aportaciones extra, porque no hay garantía de que
estas vayan a traducirse en las recompensas que ellos consideran merecer.
La percepción de justicia procedimental es especialmente importante cuando los resultados, como
salarios y beneficios, son relativamente bajos, es decir, cuando hay pocas recompensas para
distribuir entre los empleados. Cuando las personas obtienen altos niveles de recompensas,
posiblemente las considerarán justas independientemente de si los procedimientos establecidos
para la distribución de las mismas son realmente equitativos. Sin embargo, con un bajo nivel de
recompensas, suponiendo que ellos son los que las reciben, solamente se perciben como
equitativas sólo si los procedimientos utilizados para su distribución son realmente justos.
Los efectos de la justicia procedimental se vuelven más importantes cuando no hay justicia
distributiva. Si no obtenemos lo que queremos tendremos a centrarnos en el porqué.
Una de las explicaciones más aceptadas sobre la motivación es la teoría de las expectativas de
Víctor Vroom.Aunque tiene sus críticos la mayoría de las evidencias la respaldan.
La teoría de las expectativas establece que la fuerza de nuestra tendencia a actuar de cierta
manera depende de la magnitud de la expectativa que tenemos de obtener un resultado dado y
de su atractivo.
En términos más prácticos los individuos se sentirán más motivados a esforzarse cuando crean que
eso los llevara a obtener una buena evaluación de su desempeño que una buena evaluación les
proporcionara recompensa organizacionales como bonos, aumentos de salario o ascensos y que
las recompensas cumplirán sus metas personales. Por tanto la teoría se centra en tres relaciones
2. Relación desempeño –recompensa grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel
particular llevara a la obtención del resultado deseado.
La teoría formulada por Víctor Vroom alrededor de la década de los 60 establece que la
motivación de las personas a hacer algo está determinada por el valor que otorguen al resultado
de sus esfuerzos multiplicado por la certeza que tengan de que sus esfuerzos ayudarán al
cumplimiento de una meta; Puesto que las personas toman decisiones a partir de lo que esperan
como recompensa por el esfuerzo realizado.
Quiere decir que la gente se sentirá motivada a realizar determinadas cosas a favor del
cumplimiento de una meta si "está " convencido del valor de esta y si comprueba que sus acciones
contribuirán efectivamente a alcanzarlas.
Un ejemplo de esta teoría puede ser la toma estudiantil protagonizada por los estudiantes de
educación medio el año recién pasado, en que estaban motivados por alcanzar ciertos objetivos
porque creían que estos se podían lograr si todos colaboraban y luchaban juntos como país.
Pero, luego de un tiempo hubo desmanes, estudiantes que se "bajaron" de las tomas porque sus
intereses no eran los mismos de la organización o porque estaban agotados y no veían
resultados... El problema es que no se visualizó que las expectativas duran sólo un tiempo.
“La esperanza es el sueño del hombre despierto” (Filósofo griego, 384-322 a. de C). Esta teoría
únicamente falla, si al trabajador se le generan expectativas y pudiendo cumplirle, no se le cumple
lo prometido. La teoría de Vroom, postula que la motivación de las personas para hacer algo,
estará determinada por el valor que otorguen al resultado de su esfuerzo (ya sea positivo o
negativo), multiplicado por la certeza que tenga de que sus esfuerzos ayudarán tangiblemente al
cumplimiento de una meta. Su teoría podría formularse de la siguiente manera:
Fuerza = Valencia X expectativa
El resultado sería, ausencia de motivación. Así, la fuerza necesaria para hacer algo, dependerá
tanto de la valencia como de la expectativa. Por ejemplo, un trabajador podría estar dispuesto a
trabajar intensamente por cumplir la meta de venta o producción de la empresa; a fin de obtener
un ascenso, un pago elevado, un bono, un viaje, reconocimiento honorífico, etc.
En otras palabras, Vroom sostiene que la motivación es producto del valor que un individuo
atribuye anticipadamente a una meta; y de la posibilidad de verla, efectivamente cumplida.
Algunas organizaciones prefieren pagar por arriba del mercado, en tanto que otras están por
debajo pues no pueden igualar las tarifas del mercado o están que otras enfrentan los cotos por
pagar menos (a saber una rotación elevada ya que la gente busca los puestos de trabajo mejor
remunerados)
Si se paga más se obtiene individuos mejor calificados y más motivados, quienes permanecerán
más tiempo con la organización.
Varias organizaciones están abandonando el pago basado solamente en la escolaridad en los años
de servicio. Los planes de pago a destajo con base en el mérito bonos reparto de utilidades y
entrega de acciones a los empleados son formas de programas de pago variable los cuales basan
una parte del salario del trabajo en cierta medida individual u organizacional del desempeño. De
esta manera los ingresos fluctúan.
Los planes de pago variable se han utilizado desde hace mucho para remunerar a los vendedores y
a los ejecutivos. E s precisamente la fluctuación en el pago variable lo que ha hecho que estos
programas sean atractivos para los gerentes ya que convierte parte de los costos fijos de la mano
de obra de la empresa en un costo variable. Lo cual reduce los gastos si el desempeño disminuye.
A continuación veremos con más detalle los diferentes tipos de programas de pago variable.
Pago a destajo
El trabajador no recibe un salario base y tan solo se le paga lo que produce. Los planes de pago a
destajo han gozado de gran popularidad como medio de remuneración de los trabajadores de
producción donde se asigna una cantidad fija por cada unidad terminada, en un plan de destajo
puro, el trabajador no recibe un salario base y le pagan lo que produce.
Bonos
Los bonos anuales son un componente significativo de la remuneración total en muchos puestos
de trabajo. Los planes de bonos se amplían cada vez más para incluir a los empleados de niveles
inferiores en la actualidad muchas empresas recompensen de manera rutinaria a los trabajadores
de producción con bonos de miles de dólares cuando mejoran las utilidades.