A1 - Cultura - Organizacional PDF

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Cultura
organizacíona/
DESPUES DE ESTUDIAR ESTE CAPITULO. EL

LECTOR DEBERA SER CAPAZ DE:
Definir y e>y>licaVlac~entestér~n¡nos y wnceptos básiws:
Cultura dominante Institucionalización
Cultura organizacional Rituales
Culturas fuertes Socialimción
Etapa anterior a la Uegada Subculturas
Etapa de encuentro Valores fundamentales
Etapa de metamorfosis
Entender:
Las características comunes que constituyen la cultura
organizacional
Los factores que rigen la cultura de una organización
Los factores que mantienen la cultura de una organización
Cómo se transmite la cultura a los empleados
Las diversas opciones de socialización con que cuenta la gerencia
Robbins, Stephen P. (1987). Cultura organizacional. En Comportamiento organizacional (pp. 437-453). México: Prentice Hall Hispanoamericana.
En toda organización hay cosas de las que debemos mantener-

nos alejados y cosas que debemos conocer.
-R. R. RITTl y G. R. FUNKHOUSER
C u a n d o Henry Kissinger era secretario de estado, pidió a un joven erudito de su

equipo de asesores preparar un trabajo sobre un tema bastante esotérico. Eljoven era
nuevo en el trabajo y, queriendo impresionar a su jefe, dedicó todo su esfuerzo al
trabajo durante dos semanas completas. Pero dosdiasdespuésde presentarlo. Kissin-
ger se lo devolvió con una nota garabateada en la parte superior: "Es terrible. vuelvaa
hacerlo".
El joven se sintió abrumado. Pero al cabo de unadetenida reflexiónadmitió que
podía mejorar su trabajo. Otra vez pasó una semana de duroesfuerzoen la reelabora-
ción del trabajo y envió una nueva versión a Kissinger. De inmediato se lo devolvió
con una nota: "Es peor que la primera versión. ¿Acaso no puedes mejorarlo?"
Transcurridos unos pocos dias y luego de reescribir una tercera versión. eljoven
entregó el trabajo con una nota quedecía: "Quizá no sea muy bueno y lamento hacerle
perder su tiempo. Pero es lo mejor que puedo escribir sobreeste tema". Heaqui la nota
con la que le contestó Kissinger: "Ahora si leeré tu trabajo".'
El episodio anterior comunicó al joven un mensaje sobre el hecho de trabajar en
el Departamento de Estado bajo las órdenes de Kissinger: nunca dar nada a un superior
a menos que represente nuestro mejor esfuerzo. El que esta historia se propagase de
inmediato en el Departamento de Estado atestigua el hecho de que en toda organiza-
ción hay formas correctas e incorrectas de realizar las cosas. Un atributo común de los
miembros a quienes se considera "buenos empleadosWessaber"cómo se hacen lascosas
aquí", es decir, conocen la cultura de su organización.
438 parte rV / Ei sistema organilaeionai
PRELUDIO A LA CULTURA:
INS TlTUClONALlZAClON
La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema de
significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenómeno bastante reciente.
Hace diez años las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como
un medio racional con el cual coordinar y controlar a un grupo de personas. Tenían
niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las organizacio-
nes son algo más que eso. Como los individuos, tambien poseen una personalidad.
Pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras y conserva-
doras. Los empleados y oficinasde la IBM son diferentes de los funcionarios y emplea-
dos de la General Foods. Harvard y MIT pertenecen a un mismo giro (la educación) y
tan sólo los separa el río Charles, pero una y otra tienen una atmósfera y carácterespe-
ciales que van más allá de los simples rasgosestructurales. Los teóricos de la organiza-
ción han comenzado, en los últimos años, a reconocer esto al admitir la importante
función que la cultura desempeña en los miembros de una organización. Es interesante
señalar que el origen de la cultura como una variable independiente que afecta a las
actitudes de un empleado y a su comportamiento se remonta cuarenta aíios al concepto
de insrirucionalización.~
Cuando una organización se institucionaliza, asume una vida propia, indepen-
diente de cualquiera de sus miembros. La oficina de Interna1 Revenue Service, la Cbrysler
Corporation y la Timex Corporation constituyen ejemplos de empresas que trascienden
a sus miembros. Además, cuando una organización se institucionaliza, adquiere un
valor intrínseco y no sólo por los bienes y servicios que produce. Alcanza la inmortali-
dad. Si sus metas originales pierden importancia, no por ellodesaparece. Por locontrario,
se redefine. Cuando mermó la demanda de los relojes Timex, la compañía se limitó a
entrar al negocio de los aparatos electrónicos, haciendo también relojes de pared, com-
putadoras y productos para el cuidado de la salud como termómetros digitales y apa-
ratos para medir la presión arterial. Timex logró una existencia que fue más allá de su
misión inicial de fabricar relojes de pulsera mecánicos y baratos.
La institucionalización viene a producir un entendimiento común entre los inte-
grantes sobre lo que es un comportamiento correcto y, en lo fundamental, significativo.'
Por ello, cuando una organización asume una permanencia institucional, los tipos
aceptables de conducta se tornan muy autoevidentes para todos. Como veremos, es
esencialmente lo mismo que hace la cultura organizacional. De ahí que, si sabemos lo
que integra una cultura organizacional y cómo se crea, mantiene y aprende, mejorará
nuestra capacidad de explicar y predecir la conducta de un empleado.
¿QUE ES LA CULTURA?
La cultura organizacional es uno de esos temas de los que la gente d i r a "Claro que sé
lo que quieres decir", pero que en realidad resulta diflcil de definir en forma específica.
En la presente sección, propondremos una definición y analizaremos algunos aspectos
secundarios con objeto de profundizar en ella.
Capitulo 14 / Cultura organizacional 439
Una definición
Parece haber consenso en el becho de que la cultura organizacionaldesigna un sistema
de significado común entre los miembros que distingue a una organización de otras.4
Dicho sistema es, tras un análisis más detenido, un conjunto de caracteristicas funda-
mentales que aprecia la organización. Al parecer hay siete caracteristicas que, al ser
combinadas y acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización.5
l. Autonomía individual. El grado de responsabilidad, independencia y oportu-

nidades para ejercer la iniciativa que las personas tienen en la organización.
2. Estructura. El grado de normas y reglas, así como la cantidad de supervisibn
directa que se utiliza para vigilar y controlar el comportamiento del empleado.
3. Apoyo. El grado d e ayuda y afabilidad que muestran los gerentes a sus
subordinados.
4. Identidad. El grado en que los miembros se identifican con la organizaciónen
su conjunto y no con su grupo o campo de trabajo.
5 . Desempeño-premio. El grado en que la distribuciónde premios dentro de una
organización (es decir, aumentos salariales, promociones) se basan en criterios relati-
vos al desempeño.
6 . Tolerancia del conflicto. Grado de conflicto presenrc en las relacioties de
compañeros y grupos de trabajo, así como el deseo de ser honesto y franco ante las
diferencias.
7. Tolerancia del riesgo. El grado en que se alienta al empleado para que sea
agresivo, innovador y corra riesgos.
Las caracteristicas anteriores existen en un continuo que va desde lo alto a lo
bajo. Así pues, al evaluar la organización a partir de estas siete caracteristicas, se
obtiene un panorama completo de ella. Y este panorama es la basede los sentimientos
de significado compartido que tienen los miembros respecto a la organización, acómo
se hacen las cosas en ella y a la manera en que han de obrar. La tabla 14-1 demuestra
cómo es posible combinar esas características para obtener organizaciones suma-
mente diversas.
La cultura es un thrmino descriptivo

La cultura organizacional es un tCrmino descriptivo. Denota la manera en que los
empleados perciben las siete características, no el becho de que les gusten o no. Y ello
es importante porque distingue la cultura y la satisfacción en el trabajo. La investiga-
ción sobre la cultura organizacional ha tratado de medir cómo los empleados ven su
empresa: ¿Está muy estructurada? premia la innovación? ¿Suaviza los conflictos? En
cambio, la satisfacción en el trabajo pretende cuantificar la respuesta efectiva ante el
ambiente laboral. En otras palabras, la primera describe y la segunda evalúa.
c Tienen culturas uniformes las organizaciones7

La cultura organizacional representa una percepción común por parte de los miem-
bros de una organización. Ello se explicó cuando definimos la cultura como un
440 Parte IV / EI sistema organimcionai
TABLA 74-1
Descripciones de dos culturas organizacionales muy diversas
Esta organi7ación es una empresa industrial. Esta organización es también una firma
Tiene reglas y normas muy completas que industrial. Pero en ella hay pocas reglas y
los empleados han de observar. Los gerentes los normas. La s u p e ~ s i ó nno es rigida pues a los
supervisan estrechamente para asegurarre de empleados se les consideradedicados y dignos
que no haya desviaciones. El personal tiene de confianza. Se les alienta a resolver sus
poca libertad en su trabajo. Se le dice que problemas. pero con entera libertad de acudir
plantee todos los problemas extraordinarios a sus supervisores cuando necesiten ayuda.
a su supervisor. quien se encargará de También se les alienta a cultivar sus destrezas
encontrar la solución. La gerencia no tiene y conocimientos especializados. Se juzga un
confianza en la honestidad o integridaddesus hecho natural que haya diferencias
empleados. por locual ha impuestocontroles interpenonales y entre departamentos. Las
ngidos. Gerentes y empleados tienden a ser promociones y otros premios apreciados se
contratados al inicio de su carrera, se les conceden a los empleados que hacen las
cambia de departamento en forma periódica aportaciones más importantes a la empresa.
y son "generalistas- (factótums) y no aun cuando se reconozca generalmente que
especialistas. Se aprecian mucho yse premian tienen ideas raras. manerirmos personales o
la fidelidad. el esfuerzo, la cooperación y la hábitos de trabajo originales.
evitación de errores.
sistema d e significado cornprtido. Cabe esperar por eso que los individuos con
diferente formación o distintos niveles dentro d e una organización tiendan a describir
a la cultura d e ella e n términos semejantes.
Reconocer q u e la cultura organizacional tiene propiedades comunes n o significa
q u e n o puedan existir subculturas dentrode una cultura determinada. La mayor parte
d e las grandes organizaciones tienen una cultura dominante y muchas subculturas."
Una cultura dominante expresa los valores básiws q u e comparte la mayoria.
Cuando hablamos d e la cultura d e una organización. estamos refiriéndonos a s u
cultura dominante. Y es esia visión macro d e la cultura laque lgdaa la organi~aciónsuper-
sonalidad distintiva. Las sidciilrirras tienden a desarrollarse en las grandes organila-
ciones para reflejar problemas. situaciones o experiencias comunes d e los integrantes.
Las subculturas suelen definirse por el nombre d e los departamentos o por su separación
geográfca. Asi. el departamento d e adquisiciones puede poseer una subcultura compartida
exclusivamente por sus miembros. Incluirá los valores centrales d e la cultura dominante
junto c o n otros queson tipicos d e los miembrosdeldepartamento. De modo parecido.
una oficina o unidad queesté físicamente separada d e las operaciones principalesde la
empresa asumirá una personalidad propia. También aquí. los valores centrales se
conservan en lo esencial. pero se modifican para reflejar la situación especial d e la
unidad separada.
Si las organizaciones carecen d e una cultura dominante y se componen sólo d e
muchas subculturas, el valor d e la cultura organizacional como variable indepen-
diente disminuirá d e manera considerable. 'Por qué? Porque n o habrá una interpreta-
Capítulo 14 / Cultura organizacional 441
ción uniforme a lo que constituye un comportamiento correcto o incorrecto. Es el

"significado compartido" de la cultura el aspecto que hace de ella un potente medio
para orientar y modelar la conducta. Pero no podemos ignorar el hecho de que
numerosas organizaciones tienen además subculturas capaces de influir en el compor-
tamiento de sus integrantes.
Culturas fuertes y débiles

Está de moda distinguir entre culturas fuertes y débiles.' Se afirma que las culturas
fuertes ejercen mayor influencia en el comportamiento del personal y que están más
directamente relacionadas con la disminución de la rotación de personal.
Una culturofuerte se caracteriza porque los valores centrales de la organización
se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Como se aprecia en la figura
14-1, ambas dimensiones pueden considerarse como alineadas sobre un continuo que
va desde lo alto a lo bajo. Cuantos más sean los miembros que aceptan los valores
centrales y mayor sea su adhesión a ellos, más fuerte será la cultura. Conforme a tal
definición, una cultura fuerte evidentemente ejercerá una influencia más profunda
sobre el comportamiento de sus miembros. Ejemplo de ello son las organizaciones
religiosas, las sectas y las compañías japonesas.E Cuando un James Jones logra
persuadir a novecientos fieles de su secta para cometer un suicidio masivo en la
Guayana, nos hallamos frente a una influencia conductual mucho más fuerte que la que
FIGURA 14-1
Culturas fuertes frente a d6biles
Cultura
fuerte
Alta •
T
0.
0
-
$
-C
1
sola
Cd6bll
U Y
sola PaMcipacl6n- Alta
.
442 Parte IV / El sistema organilaeionai
acostumbramos atribuir al liderazgo. La cultura de Jonestown mostraba tal grado

de comunidad de ideas y sentimientos que admitía un altísimo control de la conducta.
Sobra decir que la misma influencia cultural que propició la tragedia de Jonestown
puede encauzarse positivamente y crear empresas de gran éxito como la IBM, Mary
Kay Cosmetics y Sony.
Un resultado específico de una cultura fuerte es la disminución de la rotación de
personal. Esa clase de culturas muestran gran consenso entre los miembros respecto a
los objetivos e ideales de las organizaciones. De esa unanimidad de propósito se
originan cohesión, fidelidad y compromiso organizacional. Y éstos a su vez disminu-
yen la propensión a abandonar la empresa.9
Cultura frente a formalización

Una cultura organizacional fuerte aumenta la congruencia de la conducta. En este
aspecto, hemos de admitir que unacultura fuerte puede hacer las veces de la formaliza-
ción.
En el capítulo I I vimos que las reglas y normas de la formalización regulan la
conducta del empleado. Con una gran formalización se logra predicibilidad. orden y
coherencia. A nuestro juicio, una cultura fuerte consigue lo mismo sin necesidad de
documentos escritos. Por consiguiente, hemos de ver en Ih formalización y la cultura
dos caminosque llevan a un mismodestino. Cuanto más fuerte sea la cultura organiza-
cional, menos deberá preocuparse la gerencia por el establecimiento de normas y reglas
formales para presidir el comportamiento del personal. Esas pautas habrán sido inter-
naliiadas en ellos al aceptar la cultura de su empresa.
¿Hay una cultura "'buena"?

La cultura es un concepto descriptivo. En nuestra opinión, todas las organizaciones
poseen una cultura y un grupo de características culturales no es "mejor" que otro.
Con todo, conviene sefialar que nuestra postura no goza de aceptación universal. Los
autores del éxito de librería In Search of Excellence sostienen que las organizaciones
excelentes tienen culturas fuertes con valores compartidos comunes (consultese la
tabla 14-2).
No cabe duda que firmas como la Delta Airlines, IBM, DuPont, 3M, McDo-
nald's y Procter & Gamble son compañías bien administradas o "excelentes". Tienen
además algunas características culturales comunes. Pero no todas las organizaciones
que tienen esos valores son prósperas, y hay muchas otras con culturas muy diferentes
cuyo bxito es igual al de las mencionadas en el libro In Search of Excellence. Concebir
la cultura como un conjunto de valores compartido significa que hay culturas "bue-
nas" y "malas". Tal punto de vista interpreta mal el concepto de cultura organizacional
y desvía la atención de entender lo que es para centrarse en prescribir lo que debiera
ser. Por ahora resultaría exagerado afirmar queconocemos las características cultura-
les prevalentes en las "organizaciones excelentes".lQ
Capitula 14 / Cultura organizacional 443
TABLA 14-2
Compaflias excelentes y sus valores comunes compartidas
Compañías excelentes
Amdahl Dow Chemical McDonald's
Amoco DuPont Maytag
Avon Eastman Kodak Merck
Boeing Emerson Electric 3M
Bnstol-Myen Fluor National Semiconductor
Caterpillar Tractor Hewlett-Packard Procter & Gamble
Cheesebrough- lntel Raychem
Pond's IBM Revlon
Dana Corp. Johnson & lohnson Schlumberger
Data General K-mart Texas Instmments
Delta Airlines Levi Strauss Wal-Mar1
Digital Equiprnent Maniot Wang Labs
Disney F'roductions
Valores comunes
Tendencia a la acción Valores claros y manos a la obra
Estar cerca del cliente Espíritu práctico
Autonomía e iniciativa Estructura organizacional sencilla, staff reducido
Productividad a través Estira y afloja simultáneo
de las personas
Fuente: según I n Seorehof Exeellencede T. J. Petersy R. H. Waterman.pp. 20.13-IS.Copyright@1982 by

T. J. Peters y R. H. Waterman. Reimpreso con autorización de Harper & Row, Publishers, Inc.
Ya hemos aludido al influjo que la cultura organizacional ejerce sobre el comporta-

miento. Hemos dicho también que una cultura fuerte favorece la disminución de la
rotación de personal. En la presente secciónanalizaremos con mayor detenimiento las
funciones que la cultura cumple y evaluaremos si ésta es una desventaja.
Funciones de la cultura
La cultura cumple varias funciones en el seno de una organización. En primer lu-
gar, cumple la función de definir los limites; es decir. establece distinciones entre una
organizacibn y las otras. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros.
Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los
intereses egoístas del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida la organización al pro-
porcionar normas adecuadas de lo que deben hacer y decir los empleados. Por último,
es un mecanismo que controla y d a sentido a todo,guiando y modelandolasactitudes
y el comportamiento. Y es precisamente esta última función la que más nos interesa.
Como se obsen'a con toda claridad en la siguiente cita, la cultura define las reglas del juego:
444 Parte I V 1 El sistema organizacional
Por definición la cultura es elusiva. intangible, implícita y se da por sentado su existencia.

Pero cada organización crea un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas
implícitas que rigen la conducta diaria en el lugar de trabajo ... Mientras los empleados de
reciente ingreso no aprendan las reglas no se les considera miembros verdaderos de la
empresa. Las infracciones de las mismas por parte de ejecutivos de alto nivel o por
empleados de bajo nivel provocan desaprobación y fuertes sanciones. La sujeción a las
reglas se convierte en la base primaria de la movilidad ascendente y de los premios."
Como veremos más adelante en este capitulo, el que recibe un ofrecimiento de
una organización, el que recibe una evaluación como buen elemento y el que logra las
promociones son afectados profundamente por la adecuación de individuo-organi-
zación, es decir, por el hecho de que las actitudes y conducta del candidato o empleado
son compatibles con la cultura. No es mera coincidencia que los integrantes de
Disneylandia o del mundo de Disney parezcan ser siempre personas atractivas,
pulcras, guapas y sonrientes. Esa es la imagen que busca la empresa. Selecciona a
personas que conserven esa imagen. Y una vez contratado, las normas formales e
informales y las reglas garantizan que se conducirán de modo bastante uniforme y
predecible.
La cultura como una desventaja

Estamos estudiando lacultura sinevaluarla. No hemos dicho que es buena o mala, nos
hemos limitado a afirmar su existencia. Muchas de sus funciones. segun se descri-
ben aquí, son útiles tanto para la organización como para el empleado. La cultura
fortalece el compromiso organizacional y aumenta la congruencia del comporta-
miento del empleado. Y eso sin duda repercute en beneficio de la organización. Desde
el punto de vista del empleado, la cultura es útil porque aminora la ambigüedad. Le
indica como se hacen las cosas y lo que es importante. Pero no hemos de ignorar los
aspectos potencialmente negativos de la cultura, sobre todo los más potentes, en la
eficacia de la empresa.
La cultura es una desventaja cuando los valores compartidos no coinciden con
los que favorecen el progreso de la organización. Y ello suele suceder cuando el
ambiente de una organización es dinámico. En los casos en que el ambiente está pa-
sando por un cambio rápido, la cultura arraigada quizá ya dejó de ser adecuada. Por
tanto, la congruencia del comportamiento es una ventaja cuando una organización
afronta un ambiente estable. Pero a vews representa unacarga y puededificultaradap-
tarse a los cambios del ambiente.
CREACION Y CONSERVACION
DE LA CULTURA
La cultura de una organización no es resultado de la generación espontánea. Una vez
establecida, rara vezdesaparece. ¿Qué factores influyen en lacreaciónde una cultura?
¿Qué cosa refuerza y sostiene esos factores una vez que están en acción? Contestare-
mos ambas preguntas en la presente sección.
¿Cómo comienza una cultura?

Las costumbres, tradiciones y forma general en que una organización cumple con su
misión se debe en gran medida a lo que ha hecho antes y al grado de éxito conseguido.
Ello nos lleva a la fuente primera de la cultura de una organización: sus fundadores.
Los padres fundadores de una organización siempre han ejercido un notable
influjo en la creaciónde la cultura inicial. Tienen unavisión o misión de lo que debe ser
ella. No están atados a la costumbre ni a ideología alguna. El tamaño pequeño que
caracteriza a toda nueva organización les facilita imponer su visión a todos los
integrantes. Como los fundadores tienen la idea original, suelen también tenerprejui-
cios sobre cómo alcanzar las metas. La cultura de una organización resulta de la
interacción entre 1) los prejuicios y suposiciones de los fundadores y 2) lo que los
primeros miembros a quienes los fundadores contrataron aprenden después con su
propia experiencia.I2
Henry Ford en la Ford Motor Company, Thomas Watson en la IBM, J. Edgar
Hoover en el FBI, Thomas Jefferson en la University of Virginia, Edwin Land en
Polaroid, Ray Kroc en McDonald's, David Packard en Hewlett-Packard. y Steven
Jobs y Stephen Wozniak en Apple Computers son algunos de los ejemplos más
sobresalientes de personas que han contribuido muchísimo a modelar la culturade sus
compañías. Por ejemplo, las ideas de Watson sobre la investigación y desarrollo, la
innovación del producto, el vestido de los empleados y las políticas de remuneración
siguen vigentes en la IBM, pese a haber fallecido en 1956. La cultura iunovadora y sin
miedo a los riesgos de Polaroid es resultado directo de las creencias personales de
Edwin Land. El compromiso de McDonald's con los valores de la calidad, servicio y
limpieza fueron propuestos originalmente por Ray Kroc. La formalidad que se
observa hoy en la University of Virginia se debe, en gran medida, a la cultura inicial
creada por su fundador: Thomas Jefferson. Lacultura creadora einformal de Apple la
estableció Steve Jobs, sin que haya dejado de ser promovido en la actualidad.
cómo mantener viva una cultura?

Una vez establecida una cultura, hay prácticas dentro de la organización que la
conservan al dar a los integrantes una serie de experiencias semejantes. Por ejemplo,
muchas de las técnicas referentes a los recursos humanos, expuestas en el capítulo
anterior, refuerzan la cultura. El proceso de selección, los criterios con que se evalúa el
desempeño, los métodos de concesión de premios, las actividades conexas con la
capacitación y el desarrollo de carreras, los procedimientos de promoción garantizan
que los contratados encajen en la cultura, premian a quienes la apoyan y castigan
(llegando incluso al despido) a quienes se opongan a ella. Esas tres fuerzas cumplen
una función central en el mantenimiento de una cultura (técnicas de selección, las
acciones de la alta gerencia y los métodos de socialización). En los siguientes aparta-
dos nos ocuparemos más detenidamente de cada una.
SELECCION
La finalidad explícita del proceso de selección consiste enencontrar y contratar a
quienes tengan los conocimientos, destrezas y capacidades necesarias para realizar
446 Pane IV / EI sistema organiracionai
bien los trabajos de una organización. Pero casi siempre se identifica a más de un
candidato que reúne las cualidades para determinado puesto. Al llegar a ese punto.
sería ingenuo ignorar que la decisión final sobre la contratación será influida profun-
damente por el juicio sobre cómo el candidato se adecuará a la organización. Este
intento de garantizar una adecuación apropiada, tanto intencional como inconsciente.
hace que se contrate a personas que tienen valores comunes (o sea los que esencial-
mente concuerdan con los de la empresa) o por lo menos una parte considerable de
esos valores." Además, el proceso de selección suministra información a los candida-
tos acerca de la organización. Los candidatos reciben información sobre la organiza-
ción y, si perciben un conflicto entre sus valores ?. los de ella. seexcluyen~oluntariamente
del grupo de candidatos. Así pues, la selección se con! ierte en tina calleen dos sentidos:
permite al empleado o solicitanteanular un matrimonio si parece haber inadecuación.
De ese modo. el proceso de selección mantiene la cultura de la organi7aciÓnaldescartar
a aquellos que pudieran atacar o minar sus valores biisicos.
Bain & Co., una compañía asesora deadministraciónen Boston. en un principio
contrataba sólo a estudiantes recién graduados de la escuela de administración de
Harvard. Con ello no sólo conseguía personal brillante y talentoso. sino que además
reforzaba su cultura. Muchos de los valores inculcados en la Universidad de Harvard
(competencia. destreza verbal, trabajo duro, ambición) eran también valores funda-
mentalesen la compañía. La selecciónde recién graduadcis aunientaba la probabilidad
de que Bain contara con personas que encajarían en su cultura y ayudarían a perpe-
tuarla. Otros ejemplos de la función que la seleccióncumpleen el mantenimientode la
cultura son conocidos por todos. Las corporaciones tienden a reclutar y a seleccionar
el personal gerencia1 en su propia industria. mejorando así las ideas comunes." Las
principales firmas legales de Wall Street siguen contratando sobre todo a graduados
de las prestigiosas universidades de derecho del este. con lo cual se aseguran de la
homogeneidad de socios y colega^.'^ Los grupos estiidiaiitiles evalúan el iii\el socio-
económico de los candidatos, su persona1id;id !.aspecto físico para eticoiitriira los que
son "compatibles" con la imagen del club. Los contactos personales o "amigos de los
amigos"constituyen una fuente principal de información laboral para los profesionis-
tas. habiendo mayor probabilidad de que la empresa contrate a individuosdc mentali-
' ~ debe sorprendernos enterarnos de que. en un estudio de la U. S.
dad ~ e m e j a n t e .No
Federal Trade Commission, se descubrió lo siguiente: esa institución concedia mayor
importancia al ambiente regional. a los vínculos con la escuela y a lasideas po1itic;isal
reclutara losabogadosque a sucapacidad reflejada en lascalificaciones o en la calidad
de las escuelas de derecho a que habían asistido." Los ejemplos citados confirman
nuestra afirmación de que las organizaciones se valen de su proceso de selección de
personal para contratar a los que encajan en ella y aceptan sus valores. normas y
costumbres. mientras que descartan a quienes podrían oponerse al sistema.
ALTA GERENCIA
Las acciones de la alta gerencia también influyen de manera decisiva sobre la
cultura organizacional.'8 A través de sus palabras y acciones, los ejecutivos de alto
nivel fijan normas que se transmiten a la empresa respecto a la conveniencia de correr
riesgos; el grado de libertad que han de dar los gerentes a los subordinados; cuál es el
vestido apropiado; qué acciones harán que mejoreel sueldo, que se obtenganascensos
y otros premios.
SOClALlZAClON
Por buenos que sean la selección o reclutamiento, los empleados de ingreso
reciente no están totalmente adoctrinados en la cultura de su empresa. Y quizás más
importante aún: por estar poco familiarizados conella, pueden perturbar lascreencias
y costumbres que están vigentes. De ahí que la organización quiera ayudarles a
adaptame a su cultura. Y a este proceso de adaptación se le llama socialización.
Todos los reclutas de infantería de marina deben pasar por un campamento de
entrenamiento, donde "demuestran" su adhesión. Desde luego, los instructores de la
armada los adoctrinan en "la vida de la marina? El éxito de toda secta se basa en una
buena socialización. Los nuevos iluminados han de someterse a un"lavadode cerebro"
que sustituye la fidelidad a la familia por la fidelidad al gmpo. Los empleados de New
Disneyland pasan sus dos primeros diasde trabajo viendo peliculas y asistiendo a con-
ferencias sobre cómo deben actuar y sobre su presentación.
Al hablar de la socialización, no se olvide que la etapa más crítica del procesoes
el momento de ingreso en una organización. Es entonces cuando ella trata de moldear
al extraño y convertirlo en un Uelementobueno". Los que no aprenden las conductas
esenciales o centrales corren el riesgo de ser calificados de "no conformistas" o
"rebeldes", lo cual a menudo termina con el despido. La empresa socializará a todos
sus miembros, si bien no explicitamente, a lo largo de su carrera en ella. Y ello viene a
sostener la cultura.
La socialilación es conceptualuable como un proceso compuesto de tresetapas:
antes de la llegada, encuentro y metamorfo~is.'~ La primera etapa comprende todo el
aprendizaje que se efectúa antes de que alguien sea contratado por la empresa. En la
segunda etapa. el nuevo empleado ve la empresa wmo ella es realmente y afronta la pro-
babilidad de que la realidad no corresponda a sus expectativas. En la tercera etapa,
tienen lugar cambios relativamente permanentes. El sujetodomina las habilidades que
requiere su trabajo, desempeña bien sus nuevos roles y se ajusta a los valores y normas
de su grupo.m Este proceso de tres etapas influyeen su productividad, en su aceptación
personal de los objetivos de la empresa y en su decisión de permanecer en eUa. En la
figura 14-2 se incluye ese proceso.
La etapo previo o la llegada reconoce explícitamente que cada individuo trae
consigo un conjunto de valores, actitudes y expectativas, las cuales abarcan tanto el
trabajo como la organización. Por ejemplo, en muchos trabajos (sohre todo en los
profesionales), los empleados de ingreso reciente habrán pasado por un alto grado de
socialización en la escuela y en el entrenamiento. Así, uno de los objetivos primordia-
les de una escuela de administración es socializar a los estudiantes en las actitudes y
conductas que quieren Las firmas de negocios. Si los ejecutivos piensan quf nn
empleado eficiente aprecia la ética de las utilidades, es fiel, trabajará duro, desea
alcanzar exito y está dispuesto a k b i r instmeciones y órdenes de sus superiores,
contratarán a los graduados a quienes se haya inculcado esas actitudes. Pero la
socialización previa a la llegada va más aUá del trabajo especifico. El proceso de
selección se aplica en la generalidad de lac compañías para informar a los candidatos
sohre la organización en su conjunto. Además, como se señaló con anterioridad, ese
FIGURA 7 4 - 2
Un modelo de socializacián
proceso sirve también para cerciorarse de que se contrata a "la persona idónea", es
decir, a aquella que encaje en la organización. "En efecto. la capacidad del individuo
para proyectar la imagen adecuada durante el proceso de selección refleja su capaci-
dad de adaptarse a la organización. Así pues, el éxito depende del grado en que él haya
previsto correctamente las expectativas y deseos de los encargados de realizar la
selección en la organización".Z1
Luego de ingresar a la organización. el nuevo miembro inicia la etapa deencuen-
tro. En ella afronta la posible dicotomía entre sus expectativas (sobre el trabajo. los
compañeros de trabajo, su jefe y la organizaciónengeneral) y la realidad. Si lasexpec-
tativas han sido más o menos acertadas. la etapa de encuentro no hace más que reafirmar
las percepciones anteriores. Pero a menudo no es así. Cuando difieren las expectativas
y la realidad, el nuevo empleado ha de ser sometido a una socializaciónque lo desvincule
de sus suposiciones anteriores y que las sustituya con otras que la organi7aciónjuzga
convenientes. En el otroextremo,el nuevoempleado puedesentirse totalmente desilu-
sionado con las realidadesde su trabajo y presentar su renuncia. La selecciónapropiada
ha de reducir significativamente la importancia de que ocurra esto último.
Por último, el nuevo empleado ha de resolver los problemas que encuentra
durante la etapa de encuentro. Ello significa pasar por cambios; de ahí que a esta fase
la Llamemos etapa de rneramorfosis. Las opciones presentadas en la tabla 14-3 son
alternativas tendientes a producir la metamorfosis deseada. ¿Pero qué cosa es una
buena metamorfosis? Podemos afirmar que la metamorfosis termina, junto con el
proceso de socialización, una vez que el individuo se siente cómodo en la empresa y en
su trabajo. Ya ha internalilado las normas y sugrupode trabaj0;entiende y acepta las
normas. También se siente aceptado por sus compañeros quienes ven en él una
persona digna de contianza y buena. Tiene la seguridad de que posee la competencia
indispensable para realizar bien su labor. Entiende el sistema (no sólo sus tareas sino
también las reglas, procedimientos y prácticas informalmente aceptadas). Por último
sabe cómo lo evaluarán, es decir, conoce los criterios con que se medirá y sejuzgará su
trabajo. Sabe lo que se espera de él y qué cosa significa un "trabajo bien hecho". Como
se advierte en la figura 14-2, la metamorfosis correcta ha de ejercer una influencia
positiva sobre la productividad del nuevo empleado y sobre su compromiso con la
organización, reduciendo además la propensión a abandonarla.
TABLA 14-3
-
O~ctonesde socialización al ingresar en una orrianiracián
"
;Formal o informal? A los empleados de ingreso reciente se les puede colocar directamente
en su trabaio. sin intentar diferenciarlos de los que llevan tiempo haciendo ese trabaio.
Tales casos constituyen ejemplos de una socialización informal: se realiza en el trabajo y
el nue\o miembro recibe poca o ninguna atención especial. Pero también la socialización
puede ser formal. Cuanto más formal sea el programa, mas apartado estara el nuevo
empleado del ambiente laboral y más se diferenciará en alguna forma para hacerle
expliciro su nuevo rol. Y cuanto más formal sea el programa de socialización, mayores
probabilidades habrá de que la gerencia haya participado en su diseño y ejecución; por
tanto. tambien habrá mayores probabilidades de que el nuevo empleado sea sometida al
aprendizaje que desea la gerencia. En cambio. cuanto mayor sea la informalidad del
programa, más dependerá el éxito de que el nuevo empleado escoja a los agentes de
socialización mas apropiados.
;Individual o colectiv~?Otra decisión que debe tomar la gerencia consiste en socializar a
los nuevos miembros en forma individual o agruparlos y someterlos a un conjunto
idéntico de experiencias. El método individual tiende a crear puntos de vista menos
homogéneos q u e el colectivo. Como en el caso de la estructura informal, la socialización
individual suele preservar las diferencias y concepciones individuales.
;Periodo fijo o variable? Una tercera consideración por parte de la gerencia radica en si la
transición de persona ajena a la empresa a elemento de ella debe realirarse en un periodo
f i o o variable. El primero reduce la incertidumbre del empleado, puesto que la transición
queda estandarirada. La realización exitosa de ciertos pasos normalizados significa que
será aceptado como miembro con todos los derechos y obligaciones. En cambio, el
periodo variable n o ofrece una notificación previa del lapso de transición. La variabilidad
caracteriza la socialización de casi todo el personal gerencia1 y de la mayor parte de los
profesionales.
;Serial o disyuntiva? Cuando un miembro con experiencia, familiarizado con el trabajo del
empleado de ingreso reciente, lo guía y dirige, a esto lo llamamos socialización serial. En
dicho proceso, el miembro con experiencia hace las veces de instructor y modelo. Cuando
el recluta no tiene predecesores que lo orienten o que realicen comportamientos que
imitar, tenemos una socialización disyuntiva. La socialización serial mantiene las
tradiciones y costumbres. La prefieren las organizaciones que tratan de reducir al minimo
la posibilidad del cambio con el tiempo. Por otra parte, la socialización disyuntiva tiende
a producir empleados con mayor inventiva y creatividad, pues a los reclutas no se les
abruma con tradiciones.
ilnvestidura o despojamiento de vestidura? ¿Quiere la gerencia confirmar o destruir la
identidad del nuevo miembro? Los ritos de investidura ratifican la utilidad de las
caracteristicas que la persona trae al nuevo trabajo. Y a esos individuos se les ha escogido
precisamente por lo que pueden aportar. La organización no quiere cambiarlos, por lo
cual el ingreso o transición se efectúa con mucha suavidad y con un minimo de
problemas. Si esa es la meta, la socialización se concentrará en reforzar aquello de que
"nos gustas como eres". Con más frecuencia se desea eliminar ciertas caracteristicas del
nuevo empleado. El proceso de selección identifica al candidato como un elemento de
gran potencial; ahora hay que introducir ligeras modificaciones para mejorar la
adecuación entre él y la empresa. Esto requiere en ocasiones que él rompa con antiguas
amistades; que acepte una forma diferente de concebir su trabajo. sus compafieros y el
objetivo de la empresa; que lleve a cabo varios trabajos degradantes y, con ello, pruebe su
450 Parte IV / El sistema organizacionai
TABLA 14-3 (contin~aciónl

fidelidad; incluso que acepte la novatada y hostilización por el personal con mayoi
experiencia, a fin de comprobar que acepta plenamente su rol en la organización.
Fuente: adaptado de John Van Maanen, "People Processing: Slrategies of Organizational Socialization".
Orgonirorional Dynomics, verano de 1978 (Nueva York: AMACOM, a divison of American Management
Associations), pp. 19-36.
Resumen: ¿cómo se forman

las culturas?
En la figura 14-3 se resume cómo se establece y sostiene la cultura de una organización.
La cultura original derivade la filosofíadel fundador. Y ésta a su vez influye profunda-
mente en los criterios de la contratación. Las acciones de la alta gerencia crean la atmósfera
general de lo que es la conducta aceptable y de lo que está prohibido. La manera de
socializar a los nuevos empleados depende del éxito logrado en adecuar los valores del
nuevo elemento con los de la empresa en el proceso de selección y con la preferencia de la
alta gerencia por los métodos de socialización.
COMO APRENDEN LA CULTURA

LOS EMPLEADOS
La cultura se transmite a los empleados en diversas formas, siendo las más potentes las
historias, rituales, simbolos materiales y lenguaje.
Historias
Si usted hubiera trabajado en la Ford Motor Co. durante la década de 1970, segura-
mente habría oído la historia de aquella ocasión en que Henry Ford II le recordó a sus
FIGURA 74-3
Cómo se forman las culturas organizacionales
Capitula 14 / Cultura organizaeional 451
ejecutivos, cuando éstos se mostraron demasiado arrogantes: "Es mi nombre el que

está en el edificio". El mensaje era claro: iHenry Ford 11 dirigía la compañia!
Los empleados de la IBM euentan la anécdota de una supervisora de la seguridad
de la planta que desafió a Thomas Watson Jr., el presidente omnipotente de la junta
directiva de la compañia. La supervisora, una mujer de veintidós años de edad, debía
cerciorarse de que los que entraban en el área de seguridad usasen la identificación
correcta. C i m o día, rodeado de su dquito habitual Watson se acercó a la entrada de
un área donde la supervisora estaba de guardia. Llevaba un distintivo anaranjado
aceptable en las demás areas de la planta, no un distintivo verde, el cual permitía
entrar. Aunque la supervisora sabia quién era Watson, le dijo que le habían ordenado
decir a los que no tuvieran laautorización para entrar: "No puede entrar. Su distintivo
no es el correcto". Los que acompañaban a Watson quedaron sorprendidos. ¿La
despedirían al instante? "¿Pero no sabe usted quién es él?", preguntó uno del séquito.
Watson levantó la mano para pedir silencio mientras uno de la comitiva se alejaba
apresuradamente y volvía poco después con el distintivo correcto. El mensaje que esta
historia transmitía a los empleados de la IBM: todos sin excepción deben obedecer las
reglas.22
Historias, como las dos aquimencionadas, circulan a través de muchas organiza-
ciones. Contienen una narración de hechos referentes a los fundadores, a lasdecisiones
fundamentales que afectan el futuro de la empresa y a la alta gerencia actual. Funda-
mentan el presente en el pasado, ofreciendo además explicaciones que legitiman las
prácticas actuale~.~'
Rituales
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los
valores centrales de la organización, las metas de mayor importancia y que indican
quiénes son las personas imprescindibles y quiénes las prescindibles.24
Los profesores de una universidad pasan por un largo ritual en su búsqueda de
un puesto permanente: la plaza. Por lo regular el periodo de pnieba dura seis años. Al
final de ese tiempo, los colegas deben tomar una de estas dos decisiones: dar un
nombramiento permanente o un contrato de plaza. ¿Qué se requiere para obtener una
plaza? Generalmente una actividad docente satisfactoria, un buen servicio en el
departamento y en la universidad, trabajo académico de alta calidad. Pero, desde
luego, lo que en un departamento se considera adecuado no satisfará en otro los
requisitos para lograr la titularidad, Lo importante es que la decisión sobre la
concesión de la plaza exige a los que la tienen evaluar si el candidato ha demostrado,
tras seis años de trabajo, que es idóneo o no. Los colegasque han sido sometidos a una
socialización adecuada habrán probado ser dignos de conseguir el puesto. Cada año, a
cientos de profesores en universidades y colegios estadounidenses se les niega la plaza.
En algunos casos, ello se debe a un pobre rendimiento por parte de la jlnta de
administración. Pero las más de las veces la decisión obedece a que el profesor no tiene
éxito en las áreas que sus colegas juzgan importantes. Si dedica docenas de horas
semanales a preparar una lección y si recibe evaluaciones sobresalientes de sus
alumnos quizás no le sea asignada la plaza si descuida su trabajo de investigación y de
452 Parte IV / El sistema organizacionai
publicar estudios. Lo que sucede es que no se ha adaptado a las normas fijadas por el
departamento. El profesor astuto de inmediato se dará cuenta, en el periodode prueba,
de cuáles actitudes y conductas desean sus colegas y las realizará. Y al hacerlo los
colega!, habrán hecho un notable progreso en la estandarizaciónde los candidatos a la
plaza.
Símbolos materiales
El Bank of America es una firma conservadora. En su cultura no figura en forma
prominente la agresividad en la aceptación de riesgos. Sus ejecutivos tienen sedanes
hechos en Estados Unidos, de cuatro puertas. En 1983, esa firma adquirió la empre-
sa de corretaje a descuento de Charles Shwab & Sons. A diferencia del Bank of Ame-
rica, Schwab se labró una reputación por su agresividad. Buscaba y contrataba
exclusivamente a corredores extrovertidos y que algunos podrían llamar "impetuo-
sos'' Sus ejecutivos, como los del Bank of America, tenían autos de la compañía, sólo
que eran Ferraris, Porsches y BMW. Lasimágenes de los automóvilescorrespondiana
quienes los conducían y a los valores culturales que Schwab trataba de mantener.
Las oficinas centrales de la Tandem Computers en Cupertino, California, no se
parecen en nada a la oficina central típica. Cuenta con pista para correr, una cancha de
basketbol, espacio para danza y clasesde yoga, unaalbercagrande, todoellodestinado
a divertir a los empleados. Todos los viernes a las4.30 de la tarde los empleados partici-
pan en una fiesta en que se sirve cerveza, todo por cuenta de la compañia.2'
Los sedanes de cuatro puertas, los Ferraris y la alberca en la oficina son símbolos
materiales que vienen a reforzar las culturasdeestasempresas. Eldiseño y disposición
de espacios y edificios, el mobiliario, los privilegios de los ejecutivos y el vestido son
símbolos materiales que indican a los empleados quién es importante, el grado de
igualdad deseado por la alta gerencia y las clases de conducta (aceptación de riesgos,
conservadora, autoritaria, participativa, individualista, social) que se juzga apro-
piada.
Lenguaje
Muchas organizaciones y unidades dentro de ellas utilizan el lenguaje como medio de
identificar a los integrantes de una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los
miembros atestiguan su aceptación de la cultura y, al hacerlo, ayudan a preservarla.
El personal de la cocina dc un gran hotel se sirve de una terminología ajena al
resto de los empleados. Los miembros del ejército estadounidense salpican su lenguaje
con abundante jerga que de inmediato los identifica. Con el tiempo muchas empresas
desarrollan terminos especiales para describir el equipo, oficinas, personal clave,
proveedores, clientes o productos que se relacionan con su giro. A menudo los empleados
de ingreso reciente se sienten abmmadosante la abundancia de acrónimos y jerga pro-
fesional, pero al cabo de seis meses todo ello forma parte de su vocabulario. Una ve7
asimilada, esa terminología sirve de común denominador que une a los miembros de
una cultura o subcultura.

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450 Parte IV / El sistema organizacionai

TABLA 14-3 (contin~aciónl

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