Modificado Final

Anlisis de Mapa de Proceso de
Backus & Johnston

UNIVERSIDAD NACIONAL JORGE
BASADRE GROHMANN
ESCUELA DE ADMINISTRACIN
DOCENTE:
MGR. DAVID CAJAHUANCA GIRALDEZ
ASIGNATURA:
GESTIN DE LA CALIDAD
ALUMNOS:
MACHACA HUANCA, RICHARD AL 2015-105071
MAMANI CHOQUECOTA, WENDY ARACELY 2015-105038
CALIZAYA MAMANI, KENNYI MARTINY 2015-105074
SANCHEZ CALDERON, JANET LETICIA 2015-105066
MAMANI MAMANI, WILSON 2015-105048
AO: TERCERO
TURNO: DIURNO
Anlisis de Mapa de Proceso de Backus & Johnston
DEDICATORIA
El presente trabajo est dedicado a las personas que nos apoyaron y tuvieron fe en nuestro
camino y proceder, como nuestra propia familia, nuestros tutores, maestros de la
universidad, quienes muchos de ellos tomamos como grandes referentes en nuestra
formacin, nuestro trabajo lo dedicamos a ellos, Prof. Miguel Torres, Prof. Sal Rivera,
Prof. Lucio Guanilo y a nuestro amable y exigente profesor David Cajahuanca por
habernos dado las oportunidades a nosotros y a nuestros compaeros del tercer ao de la
escuela de Administracin a demostrar nuestros conocimientos sin desmerecernos, donde
nos dieron un ejemplo de calidad humana, mostrndonos que no solamente son
profesionales y maestros con amplio conocimiento, sino tambin seres justos y
comprensivos.
Gracias a todos ustedes.
1
INDICE
INTRODUCCIN
CAPITULO I RESEA HISTRICA DE BACKUS Y JOHNSTON pag 4

1. Historia y Antecedentes
2. Informacin General
3. Misin y Visin
4. Valores Corporativos
5. Poltica de Calidad
6. Productos a Comercializar
7. Plantas de Produccin
CAPITULO II ANLISIS DE MAPA DE PROCESOS pag 8
1. Mapa de Procesos de Backus y Johnston

2. Identificacin de los procesos
3. Inventario de los Procesos
4. Clasificacin de los Procesos
5. Importancia de Procesos Clave en la eficiencia
CAPITULO III ANLISIS DE SUBPROCESOS pag 15
1. Principales Subprocesos componentes de los Procesos Clave

2. Subprocesos para Mejorarlos
a. Distribucin
b. Marketing
3. Indicadores para medicin de subprocesos seleccionados
CONCLUSIONES pag 23
BIBLIOGRAFIA pag 24
2
INTRODUCCIN
En el presente trabajo vamos a tocar un anlisis del mapa de procesos de la Empresa
Backus y Johnston donde usaremos un modelo ISAMA para posteriormente redisear
algunos subprocesos que creemos lo ms conveniente para eficientizar el resultado final
en distribucin y en marketing. Dentro del trabajo iniciaremos tocando en el primer
captulo una resea histrica de la empresa, donde adems de ver sus antecedentes,
veremos su informacin general, misin, visin, valores corporativos, poltica de calidad,
productos a comercializar, y las plantas de produccin que posee.
En el segunda parte entraremos a profundizar el anlisis de procesos, teniendo en cuenta
el mapa de procesos que diseamos para Backus y Johnston, la identificacin de los
procesos, el inventario de estos procesos, su clasificacin y la importancia de los procesos
claves en la eficiencia.
En la tercera parte entraremos a detallar el Anlisis de subprocesos de Distribucin en el
Proceso de Almacenaje y Publicidad en el Proceso de Marketing, junto con su Anlisis
de Diseo Isama.
3
CAPITULO I
RESEA HISTRICA DE BACKUS Y JOHNSTON
1. HISTORIA Y ANTECEDENTES
Los seores Jacobo Backus y Howard Johnston de nacionalidad estadounidense fundan

una fbrica de hielo en 1879.
La empresa se convierte en The Backus y Johnston Brewery Ltd. En 1954.
Un grupo de empresarios peruanos adquieren la Cerveceria Backus y Johnston S.A.,

estableciendo un ejemplo de nacionalizacin por iniciativa privada y accionariado
difundido. Se Adquieren y crean nuevas empresas relacionadas al negocio cervecero en
diferentes regiones del Pas, convirtiendo al grupo empresarial Backus en uno de los
lderes de la descentralizacin en el Per en 1994.
Cerveceria Backus y Johnston S.A. adquiere el 62% de las acciones comunes de la

compaa nacional de cerveza S.A. y de esta manera tambin adquiere el control de la
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., empresas
competidoras en 1996.
A travs de la fusin de Cerveceria Backus y Johnston S.A., Compaa Nacional de

Cerveza S.A., Cerveceria del Norte S.A., Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., inicia sus
operaciones la Unin de Cerveceras Backus y Johnston S.A.A., la empresa ms
importante del per en el ao 2000.
En la primavera del 2000, Unin de Cerveceras Backus y Johnston adquiri el 97.85%

de las acciones comunes de Cervesur (empresa competidora), consolidando una compaa
peruana que pueda ser capaz de competir efectivamente en un entorno globalizado en el
2001.
En noviembre del 2001 se llev a cabo la compra del 12.82% de las acciones de Unin
de Cervecerias Peruanas Backus Y Johnston S.A.A. al grupo Polar, lderes de la industria
cervecera y alimenticia venezolana. Con ello dicho grupo Venezolano representa
aproximadamente el 22% del accionariado comn tipo A de Backus en 2002.
En diciembre del 2002, el grupo Empresarial Bavaria de Colombia, la cuarta cervecera

de Amrica Latina elev su participacin de Backus de 24.5% a 49.1%. Dicha inversin
ascendi a US$567.9 millones de dlares.
4
2. INFORMACIN GENERAL
a. Razn Social:
a. Unin de Cerveceras Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
b. Ubicacin:
a. Direccin: Av. Nicols Aylln 3986. Ate Vitarte Lima
c. Nmero de Trabajadores
a. La cantidad supera las 8000 personas
d. Giro del Negocio:
a. Unin de Cervecerias Peruanas Backus y Johnston S.A.A. es una empresa
establecida en Per, est dedicada a la fabricacin y venta de cervezas,
gaseosas y bebidas (bebidas malteadas y maltas, bebidas alcohlicas, no
alcohlicas y aguas gaseosas).
3. MISIN Y VISIN
Misin:
a. Ser la compaa peruana ms admirada, asi como un importante

contribuidor de valor y reputacin para SAB Miller, todo esto a travs de:
i. Crecimiento de valor de nuestra participacin del mercado a travs
de nuestro portafolio de marcas
ii. Ser el mejor socio de nuestros proveedores
iii. Contar con un modelo de gestin ejemplar que desarrolle y retiene
talento
iv. Ser un factor ejemplar en la sociedad
Visin:
b. Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera

opcin de nuestros consumidores. Fomentar que nuestras marcas
nacionales invoquen un fuerte sentido de peruanidad.
4. VALORES CORPORATIVOS
a. Nuestra gente es nuestra ventaja ms duradera
b. La responsabilidad es clara e indivisible
c. Trabajamos y ganamos en equipo
d. Entendemos y respetamos a nuestros clientes y consumidores
e. Nuestra reputacin es indivisible
5
5. POLTICA DE CALIDAD: (SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN)

a. ISO 9000 (Calidad)
b. ISO 14001 (Ambiente)
c. OHSAS 18001 (seguridad y salud)
6. PRODUCTOS A COMERCIALIZAR
a. Cervezas:
i. Pilsen Trujillo 620ml
ii. Cristal 650 ml
iii. Pilsen Callao 650 ml
iv. Cusquea 620 ml
v. Cusquea malta 620 ml
vi. Pilsen Callao 630 ml
vii. Backus Ice 630 ml
b. Gaseosas:
i. Guarana Backus 500 ml
ii. Viva Backus 500 ml
iii. Maltin Power 200 ml
iv. Maltin Power 330 ml
c. Aguas:
i. San Mateo Sin Gas 600 ml
ii. San Mateo con Gas 600 ml
7. PLANTAS DE PRODUCCIN
La Corporacin Backus & Johnston cuenta actualmente con siete plantas de

produccin:
Planta Cervecera de Ate:
Fue inaugurada en 1993 y represent un hito importante en la historia de la empresa

ya que sus instalaciones son unas de las ms modernas de Amrica, y su capacidad
instalada hizo posible su expansin en el mercado cervecero.7 Su volumen de
fabricacin es de 6.1 millones de hectolitros anuales, lo que la convierte en la planta
de Backus con mayor capacidad de produccin.
6
Planta Cervecera de Motupe:
Se ubica estratgicamente en el norte del Per y tiene una capacidad de produccin

de 3.4 millones de hectolitros anuales.16 Se producen exclusivamente las marcas de
Cristal y Pilsen Callao.
Planta Cervecera de Arequipa:
Tiene una capacidad de produccin anual de 1.56 millones de hectolitros.17 Se

producen aqu las marcas Arequipea, Cristal, Cusquea, Pilsen Callao y Malta
Cusquea.
Planta Cervecera de Pucallpa:
Es la nica planta cervecera en la selva peruana, cuenta con una capacidad de

produccin anual de 1.05 millones de hectolitros.18 Las marcas producidas aqu son
San Juan, Cristal y Pilsen Callao.
Planta Cervecera de Cusco:
Su capacidad de produccin es de 0.74 millones de hectolitros anuales.19 Aqu se

producen las marcas Cristal, Cusquea y Pilsen Callao.
Planta San Mateo:
Se encuentra en el distrito limeo de Huarochiri y es la planta donde se producen

todas las bebidas no alcohlicas de la empresa.20 Su capacidad de produccin es de
1.5 millones de hectolitros anuales.
Planta Maltera:
Est ubicada en el distrito limeo de Chosica y es donde se produce la malta y se

procesa el maz necesarios para la produccin de las diversas marcas de en la cartera
de Backus.21 La planta cuenta con una capacidad de produccin de 89,000 toneladas
anuales de malta y de 64,500 toneladas anuales de procesamiento de maz.
7
CAPITULO II
ANLISIS DE MAPA DE PROCESOS
1. MAPA DE PROCESOS DE BACKUS Y JOHNSTON
C C
L L
I I
E E
N N
T T
E E
Proceso encontrado en la Red, que fue posteriormente rediseado, basndonos

en su informacin principal, videos, procesos productivos y nuestro criterio,
donde mostramos a continuacin este Mapa de Procesos de Backus y Johnston
8
Mejora de mapa procesos
PROCESOS ESTRATGICOS
PLANIFICACIN DIRECCIN GESTIN

FINANCIERA
S
N A
PROCESOS CLAVE
E T
C PRODUCCIN TRANSPORTE ALMACN I
E S
S
COMPRAS MARKETING VENTAS F
I
A
D
A C
D C
E I
S PROCESOS DE APOYO
N
RR.HH GESTION DE GESTION DE
CONTADURIA CALIDAD
LOGSTICA GESTION LEGAL MANTENIMIENTO

Y NORMATIVA
9
2. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CRTICOS A MEJORAR
1. Proceso de Inventario
2. Proceso de Produccin
3. Proceso de Vigilancia
4. Proceso de Marketing
5. Proceso de Logstica
6. Proceso de Servicio al Cliente
7. Proceso de Servicios Generales
8. Proceso de Limpieza de reas
9. Proceso de Almacenamiento
10. Proceso de Seguridad Ambiental
11. Proceso de Gestin de Calidad
12. Proceso de Administracin
13. Proceso de Recursos Humanos
14. Proceso de Operaciones
15. Proceso de Envasado
16. Proceso de Transporte
17. Proceso de Ventas
18. Proceso de Despacho
19. Proceso de Innovacin
20. Proceso de Mejora Continua
10
3. INVENTARIO DE PROCESOS
PROCESO SUBPROCESOS
Proceso de Produccin Envasado
Etiquetado
Proceso de Almacenamiento Recepcin de Producto Terminado
Transporte
Distribucin
Proceso de Logstica Investigacin
Diseo
Integracin
Proceso de Recursos Humanos Contratos
Pagos
Proceso de Administracin Planeacin
Organizacin
Direccin
Ejecucin
Proceso de Marketing Publicidad
Precios
Proceso de Ventas Pedido
Facturacin
Proceso de Servicios Generales Vigilancia
Limpieza
Proceso de Gestin de la Calidad Documentacin de la Calidad
Retroalimentacin
4. CLASIFICACIN DE PROCESOS
1. Proceso Estratgico
a. Proceso de Gestin de Calidad
b. Proceso Administrativo
2. Proceso Operativo
a. Proceso de Ventas
b. Proceso de Almacenamiento
c. Proceso de Produccin
d. Proceso de Marketing
3. Proceso de Apoyo
a. Proceso de Recursos Humanos
b. Proceso de Servicios Generales
c. Proceso de Logstica
d. Proceso de Mejora Contnua
11
5. IMPORTANCIA DE MEDIR LOS PROCESOS PARA UNA GESTIN

EFICIENTE
La mejora de procesos es una de las actividades que cualquier empresa debe afrontar,
acompaando a las acciones del da a da (ventas, marketing, distribucin, gestin de
almacn, etc.). Se trata de hacer las cosas mejor para que el negocio siga siendo
competitivo y pueda ofertar productos o servicios de valor para los clientes y, por tanto,
generar ventas.
Una de las herramientas de la mejora de procesos para mejorar la gestin es la medicin

de los procesos, capturando datos del desempeo de los mismos para transformarlos en
informacin y determinar puntos de mejora. Cmo puede ayudar la medicin de los
procesos a mejorar la gestin de una pyme?
Qu procesos se deben medir?
Lo primero que hay que tener presente es que medir procesos es una actividad que forma
parte de algo ms grande, que es el proceso de mejora continua. La medicin de
procesos es una actividad que no aporta valor por s misma y, como otra cualquiera,
necesita unos objetivos bien definidos y un plan, al cual debern ajustarse las acciones
que en este sentido ponga en marcha la organizacin. Por ejemplo, si se quieren mejorar
los procesos comerciales, debe fijarse un plan en el que se marquen unos objetivos que
son los que demandarn la actividad de medicin de procesos como parte de ese todo,
como una herramienta que permita capturar datos para transformarlos en informacin y,
en base a ella, poder plantear acciones de mejora.
Se suele decir que todo todo lo que se puede medir, se puede mejorar, aunque esta
afirmacin es muy peligrosa si no se tiene en cuenta que hay que centrar los esfuerzos y
seguir las prioridades marcadas para mejorar. Esto significa que hay casos en donde se
puede medir un proceso, pero no merece la pena desplegar los medios para medir porque
la mejora que se puede obtener apenas tiene impacto visible en el negocio. Como dira
aquel famoso humorista, medir para nada es tontera.
12
Para medir procesos, lo primero que hay que hacer es identificar cules se ejecutan en la
empresa y clasificarlos en grandes grupos homogneos. La clasificacin ms clsica es la
que separa los procesos en dos grandes grupos:
Procesos de negocio: procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de negocio, los
procesos de marketing, comerciales, de fabricacin y distribucin.
Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al cliente pero que son necesarios para
el funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los relacionados con la
administracin y organizacin de la empresa, las tecnologas de la informacin, recursos
humanos, la gestin de reclamaciones, entre otros.
Una vez identificados y clasificados los procesos en los grupos principales (tipologa de
proyectos), es recomendable establecer subgrupos que permitan diferenciar procesos de
idntica naturaleza pero diferente ejecucin. Por ejemplo, los procesos comerciales se
pueden dividir en dos, en procesos comerciales nacionales e internacionales, al existir
diferentes requisitos para cada uno de ellos que hacen que sigan flujos de trabajo similares
pero diferentes (gestin de aduanas, envos internacionales, etc.). Los procesos de
produccin de bienes se pueden dividir en subgrupos de procesos de diseo y fabricacin.
A modo de referencia, el nmero recomendado de niveles a usar en esta divisin de

procesos en subprocesos no debera ser mayor que cuatro, estando en el quinto nivel los
procesos a ms bajo nivel. En el siguiente cuadro, se pueden ver dos ejemplos de divisin
de proyectos de tipologa negocio y soporte, desde la visin macro hasta la visin de
proceso:
Procesos de negocio
Procesos de soporte
13
En cada empresa, habr unos procesos que sern clave y otros que tendrn una
importancia menos en el negocio. Como primera aproximacin, los procesos de negocio,
que son los que aportan valor al cliente, son los que deberan tener una importancia mayor,
aunque no por ello deben descartarse los procesos de soporte. En funcin otros parmetros
adicionales al del valor aportado a los clientes, como es el impacto en la cuenta de
resultados, se podr determinar cules son los procesos clave en los merece la pena
desplegar proyectos de mejora continua y medir resultados.
Qu se puede medir?
En un proceso se pueden medir datos intrnsecos al proceso, que son capturados

directamente en planta y que normalmente se obtienen a partir de sistemas automticos o
de forma manual (nmero de veces que se repite un evento, cantidad de producto
consumida, etc.). Adems de los datos anteriores, es interesante conocer otros datos
adicionales, como es la percepcin de las personas que trabajan en el proceso y la
percepcin de los clientes.
En el caso de las personas que trabajan en un proceso, viene bien conocer su impresin,
sobre si el proceso va bien o mal, si es rpido o lento, si piensa que el cliente est
satisfecho o no, para poder sacar conclusiones sobre la diferencia entre la realidad (lo que
dicen los nmeros) y lo que opinan los trabajadores. Por ejemplo, en un proyecto de
mejora en el que particip para determinar el nivel de servicio a clientes entregando un
determinado producto, recuerdo que las 48 horas que la gente pensaba que se tardaba
casi siempre, no pasaban del 38 % de las veces, lo que llevaba a que los clientes
reclamasen an cuando para los trabajadores todo aparentemente funcionaba
correctamente.
En el caso del cliente, de la misma manera, es importante trabajar tambin con algn tipo
de herramienta, como encuestas de satisfaccin y valoracin, para poder conocer su visin
del proceso y compararla con la realidad, tomando las acciones necesarias en funcin de
los resultados.
14
Medir para actuar
La medicin de procesos es un paso previo a la elaboracin de informacin para la toma

de decisiones. La medicin de procesos llevada a cabo con buen criterio, puede
proporcionar mucha informacin de valor, por ejemplo:
Situar el nivel de desempeo de un proceso con respecto al estndar marcado por

la organizacin.
Comparar el nivel de desempeo de un proceso con el equivalente en la
competencia.
Conocer el nivel de servicio que se ofrece dentro de la organizacin y a los
clientes.
Saber si la compaa evoluciona hacia un estado mejor, de mayor eficiencia, o
todo lo contrario.
Comprender mejor la cuenta de resultados.
La medicin de procesos y la transformacin de los datos en informacin debe realizarse

de la manera ms gil posible, para ponerla a disposicin de la organizacin en plazo y
forma. Para lograr plazos razonables, se puede recurrir a los sistemas de captura de datos
en planta o en produccin (por ejemplo, un sistema financiero o una web) y en
herramientas de procesado de datos y anlisis.
Del modelo tradicional, de capturar los datos y construir informes para verlos en una
reunin, se est pasando poco a poco a una nueva visin integrada, a travs de sistemas
que permiten ir ms all, fijando un lmite superior y otro inferior entre los que tienen que
moverse los parmetros clave de los procesos y generar una alarma cuando se salga del
rango, que ser comunicada a las personas responsables.
De esta manera, con esta nueva visin, se consigue una mejor reaccin en los casos en
los que un proceso entra en una zona de desempeo crtica y se pueden tomar soluciones
a tiempo, que es el objetivo de la medicin de procesos: medir para aportar valor a la
empresa.
15
CAPITULO III
ANLISIS DE SUBPROCESOS Y PROPUESTA DE MEJORAS
1. IMPORTANCIA DE PROCESOS CLAVE EN LA EMPRESA
Proceso 1
Identificacin de los procesos clave de la organizacin o del rea que se pretende

mejorar
Nombre del Significacin Impacto en Impacto Posibilidad de Total

proceso del problema la empresa en el implantacin
cliente
Proceso de gestin 3 3 4 3 13
de calidad
Proceso de 2 4 4 3 12
marketing
almacenamiento
Proceso de ventas 4 4 4 4 14
Seleccin de los procesos por los cuales se va a empezar
Los problemas ms significativos dentro de la organizacin elegidos fueron
Proceso de almacenamiento 15
Proceso de ventas 14
16
FUNDAMENTO:
Proceso de almacenamiento es de suma importancia para Backus al ser un gran empresa

le es difcil mantener a todos sus clientes satisfechos en la entrega de productos.
Extensa descentralizacin de Backus
El ser una gran empresa cervecera no estima que existan problemas dentro de la compaa
al contrario mientras ms grande y creciente es la empresa es donde se busca la mayor
calidad posible en la entrega de sus productos, procesos, distribucin y atencin al cliente
Backus, cuya venta a autoservicios representa solo el 5% del total, mientras que el 95%
restante se canaliza a travs de pequeos comercios, configurando un total de unos
174.000 clientes. La certeza de la informacin, por su parte, tambin era un tema vital
para la compaa, que cotiza en la Bolsa de Valores y debe dar cumplimiento a la Ley
Sarbanes Oxley (que monitorea a las empresas evitando que se altere el valor de sus
acciones, protegiendo al inversor).
(Mariano Zevallos, Coordinador de Informacin y Procesos de Ventas de Backus, s.f.)
Objetivos del proceso de almacenamiento:

Rapidez de entregas
Fiabilidad
Reduccin de costos
Maximizacin del volumen disponible
Minimizacin de las operaciones de manipulacin y transporte
INDICADORES
Tiempo
Costeo de distribucin
Productividad de Trabajadores en planilla
17
Beneficios:
Reduccin de tareas administrativas.
Agilidad del desarrollo del resto de procesos logsticos.
Optimizacin de la gestin del nivel de inversin del
circulante.
Mejora de la calidad de producto.
Optimizacin de costos.
Reduccin de tiempos de procesos
Nivel de satisfaccin del cliente
2. PRINCIPALES SUBPROCESOS COMPONENTES DE LOS PROCESOS

CLAVE
ANALISIS DEL SUBPROCESO

Proceso: Almacenamiento:
Subproceso: distribucin del producto
Definicin de entradas
Solicitud de pedidos del cliente a la sucursal
Definicin de Salidas
Recepcin de los productos del cliente
Definicin de Actividades
Solicitud de pedido de clientes a la sucursal de la

ciudad
Envio de pedido al almacn
revisin productos en el sistema por el jefe de
almacn
informar productos disponibles
confirmar pedido al almacn
cuantificar pedido por parte del almacn
informar a transporte del pedido por el almacn
consultar a ventas del pedido
cargar los productos al transporte
facturar el pedido del cliente
avisar al cliente el envi
enviar mercanca al cliente
18
descargar los productos

recibir y sellar la factura
Participantes
Cliente
Jefe de ventas
Jefe de almacn
Trasladores
Cargadores o estibadores
Definicin del responsable del proceso

El jefe de almacn es pieza fundamental para el proceso distribucin y llevarlos a los canales de
venta en este caso las sucursales de la empresa Backus.
Definicin si hay otras personas interesadas

El jefe de ventas participa de este proceso para poder realizar contacto con los clientes
Jefe de finanzas le interesa este proceso para mejorar los ingresos de la empresa
Definicin de los lmites del proceso

El lmite es el cliente intermedio de la sucursal, quien recepcin de factura y sellado por el
cliente; la empresa suele dar facturas de crdito para asegurar la compra de sus clientes para su
fidelizacin como objetivo.
19
Cuadro matricial
20
INDICADORES
Tiempo
Costeo de distribucin
REDISEO Y PROPUESTAS DE MEJORA
Tomando en cuenta estos indicadores, Creemos que la distribucin en la empresa

Backus tiene un diseo de distribucin que implica un incremento de costos al utilizar
su propio transporte, pago de choferes, estibadores agentes de ventas, contrato de
personas, comisiones de preventistas .
Distribucin de Backus
1-. Transporte por triler propio a Tacna.
2-. Gasto en trabajadores por planillas.
3-. Los productos llegan al almacn de Backus
4-. Tiene agentes de ventas para cada ciudad
Despus
1-. Se enva por una empresa privada de transporte en relacin con Backus
2-. No tiene gastos, y disminuye los costos en transporte
3-. Emplea un sistema integrado de base de datos, pedidos y ventas atreves de la
tecnologa
El almacn descarga el nuevo pedido del sistema.
Propuesta
La empresa en relacin con una flota de transporte traslada la responsabilidad de la
entrega de los productos a los clientes finales; esta empresa privada, a travs del
contacto de la tecnologa se permitir que la empresa sea eficiente con el canal de
distribucin al establecerse este diseo se permitir reducir el coste y el tiempo de
espera de pedido aqu se eliminara esta actividad adems el beneficio para la empresa
seria ,aligerar la planilla de trabajadores y ya no utilizara los triler propios de la
empresa que le generan
21
el cliente puede pedir sus productos deseados a travs de una aplicacin ; ya no espera
la visita de los agentes de venta o preventistas por la espera del pedido de su producto.
Actividades
Descargar pedido del sistema
Recepcin de pedidos
Verificar stock en almacn
Matriz de rediseo
22
Proceso 2
Identificacin de los procesos clave de la organizacin o del rea que se pretende

mejorar
Nombre del Significacin Impacto en Impacto Posibilidad de Total

proceso del problema la empresa en el implantacin
cliente
Proceso de gestin 3 3 4 3 13
de calidad
marketing
almacenamiento
Proceso de ventas 4 4 4 4 14
Los problemas ms significativos dentro de la organizacin elegidos fueron
Proceso de almacenamiento 15
Proceso de ventas 14
Objetivos del proceso de marketing:

Aumento de ventas
Reduccin de costos
Maximizacin del volumen disponible de ventas
23
Beneficio
Mejora de la imagen de la empresa
Nivel de satisfaccin del cliente
Venta de nuevos productos
Optimizacin de los recursos
ANALISIS DEL SUBPROCESO

Proceso: ventas
Subproceso: atencin al cliente
Definicin de entradas
Anlisis del estudio de mercado
Definicin de Salidas
Evaluacin del resultado del subproceso de publicidad.

Definicin de Actividades
Evaluar resultado de estudio de mercado

Determinar objetivo de la empresa
Planificar campaa publicitaria
Determinar objetivo de la publicidad
Elaborar presupuesto
Definir canal de comunicacin
Probar la publicidad antes de lanzarlo
Realizar la publicidad
Evaluar resultados de publicidad
Participantes
gerente general
departamento de marketing
rea de finanzas
Definicin del responsable del proceso

El jefe de marketing es pieza fundamental para el proceso distribucin y llevarlos a los canales
de venta en este caso las sucursales de la empresa Backus.
Definicin si hay otras personas interesadas
El gerente general participa de este proceso para aprobar y poder realizar contacto con los
clientes.
24
Jefe de finanzas en el rea de presupuesto le interesa este proceso para mejorar los ingresos de
la empresa
Definir los lmites del proceso
Evaluacin de la publicidad
25
CUADRO DE ANLISIS MODELO ISAMA
26
CONCLUSIONES
Backus al ser una empresa grande requiere de mejoras en los tiempos, para la
productividad de la empresa y poder satisfacer a sus clientes.
Se unieron dos subprocesos para disminuir tiempo y burocracia, incremento de

rapidez de despacho y llegada a tiempo del producto a los clientes.
Si la empresa eliminara sus trasportes eliminara costes de traslado, pago al chofer,

y estibadores, los cuales permitira que la distribucin sea ms eficaz ya que se
utilizara un dispositivo para hacer pedidos.
Se concluye que es muy importante la evaluacin de los resultados del estudio de

mercado, ya que el resto del proceso depende de ello.
La propuesta de rediseo es para eficientizar estos procesos conformados por

pequeos procesos que pueden ralentizar el desempeo productivo y la colocacin
del producto mediante las estrategias de marketing, y la correcta distribucin del
producto.
El rediseo de procesos y sub procesos debe darse continuamente, ya que el

mercado competitivo lo exige as y otras empresas que se adaptan al cambio pueden
tomar ventaja y paulatinamente tomar el mercado que actualmente tiene Backus.
El reemplazo de procesos adecuados a las nuevas tecnologas y procesos puede ser

una ventaja competitiva en la guerra de industrias como la cervecera, donde hay
grandes grupos internacionales que constantemente quieren ingresar al mercado
peruano.
27
BIBLIOGRAFA
Mariano Zevallos, Coordinador de Informacin y Procesos de Ventas de Backus
CARDENAS, Diana Mara 2003 La logstica de operaciones: Integrando las decisiones

estratgicas para la competitividad. En: Canales de distribucin y Administracin
Logstica
BOWERSOX, Donald J. y otros 2007 Administracin y logstica en la cadena de

suministro. En: New York. McGraw-Hill / Interamericana Editores S.A.
REFERENCIA WEBGRFICA
http://backus.pe/
https://es.wikipedia.org/wiki/Uni%C3%B3n_de_Cervecer%C3%ADas_Peruanas_Backus
_y_Johnston
https://elcomercio.pe/noticias/backus
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/10/que-es-el-mapa-de-procesos-de-
la-organizacion/
http://servicio.uca.es/personal/guia_procesos
https://retos-operaciones-logistica.eae.es/tipos-definicion-y-desarrollo-de-un-mapa-de-
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https://prezi.com/vikito7bgmhj/grupo-cervecero-backus-johnston/
http://www.buenastareas.com/materias/mapa-de-procesos-backus/0
http://www.academia.edu/17193510/EMPRESA_CERVECERA_BACKUS
http://www.monografias.com/trabajos14/cervecero/cervecero.shtml
https://es.scribd.com/doc/146793461/Proceso-2-Backus
http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/bitstream/10757/315101/2/soriano_va-rest-
tesis.pdf
28
29

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Backus & Johnston

camino y proceder, como nuestra propia familia, nuestros tutores, maestros de la

universidad, quienes muchos de ellos tomamos como grandes referentes en nuestra

habernos dado las oportunidades a nosotros y a nuestros compaeros del tercer ao de la

escuela de Administracin a demostrar nuestros conocimientos sin desmerecernos, donde

nos dieron un ejemplo de calidad humana, mostrndonos que no solamente son

profesionales y maestros con amplio conocimiento, sino tambin seres justos y

Gracias a todos ustedes.

CAPITULO I RESEA HISTRICA DE BACKUS Y JOHNSTON pag 4

CAPITULO II ANLISIS DE MAPA DE PROCESOS pag 8

1. Mapa de Procesos de Backus y Johnston

CAPITULO III ANLISIS DE SUBPROCESOS pag 15

1. Principales Subprocesos componentes de los Procesos Clave

En el presente trabajo vamos a tocar un anlisis del mapa de procesos de la Empresa

Backus y Johnston donde usaremos un modelo ISAMA para posteriormente redisear

algunos subprocesos que creemos lo ms conveniente para eficientizar el resultado final

en distribucin y en marketing. Dentro del trabajo iniciaremos tocando en el primer

veremos su informacin general, misin, visin, valores corporativos, poltica de calidad,

productos a comercializar, y las plantas de produccin que posee.

En el segunda parte entraremos a profundizar el anlisis de procesos, teniendo en cuenta

el mapa de procesos que diseamos para Backus y Johnston, la identificacin de los

procesos, el inventario de estos procesos, su clasificacin y la importancia de los procesos

En la tercera parte entraremos a detallar el Anlisis de subprocesos de Distribucin en el

Proceso de Almacenaje y Publicidad en el Proceso de Marketing, junto con su Anlisis

RESEA HISTRICA DE BACKUS Y JOHNSTON

Los seores Jacobo Backus y Howard Johnston de nacionalidad estadounidense fundan

La empresa se convierte en The Backus y Johnston Brewery Ltd. En 1954.

Un grupo de empresarios peruanos adquieren la Cerveceria Backus y Johnston S.A.,

Cerveceria Backus y Johnston S.A. adquiere el 62% de las acciones comunes de la

A travs de la fusin de Cerveceria Backus y Johnston S.A., Compaa Nacional de

En la primavera del 2000, Unin de Cerveceras Backus y Johnston adquiri el 97.85%

En diciembre del 2002, el grupo Empresarial Bavaria de Colombia, la cuarta cervecera

a. Ser la compaa peruana ms admirada, asi como un importante

b. Mantener un portafolio de marcas globales y nacionales que sea la primera

5. POLTICA DE CALIDAD: (SISTEMA INTEGRADO DE GESTIN)

La Corporacin Backus & Johnston cuenta actualmente con siete plantas de

Planta Cervecera de Ate:

Fue inaugurada en 1993 y represent un hito importante en la historia de la empresa

Planta Cervecera de Motupe:

Se ubica estratgicamente en el norte del Per y tiene una capacidad de produccin

Planta Cervecera de Arequipa:

Tiene una capacidad de produccin anual de 1.56 millones de hectolitros.17 Se

Planta Cervecera de Pucallpa:

Es la nica planta cervecera en la selva peruana, cuenta con una capacidad de

Planta Cervecera de Cusco:

Su capacidad de produccin es de 0.74 millones de hectolitros anuales.19 Aqu se

Planta San Mateo:

Se encuentra en el distrito limeo de Huarochiri y es la planta donde se producen

Est ubicada en el distrito limeo de Chosica y es donde se produce la malta y se

ANLISIS DE MAPA DE PROCESOS

1. MAPA DE PROCESOS DE BACKUS Y JOHNSTON

Proceso encontrado en la Red, que fue posteriormente rediseado, basndonos

Mejora de mapa procesos

PLANIFICACIN DIRECCIN GESTIN

LOGSTICA GESTION LEGAL MANTENIMIENTO

2. IDENTIFICACIN DE LOS PROCESOS CRTICOS A MEJORAR

5. IMPORTANCIA DE MEDIR LOS PROCESOS PARA UNA GESTIN

Una de las herramientas de la mejora de procesos para mejorar la gestin es la medicin

Qu procesos se deben medir?

A modo de referencia, el nmero recomendado de niveles a usar en esta divisin de

En un proceso se pueden medir datos intrnsecos al proceso, que son capturados

Medir para actuar