Clase - KPI

HOJA DE RUTA ASOCIADA A NUESTRA ASIGNATURA
1
Proceso de Control en
2
Indicadores de Gestin de
3 The Balanced Scorecard
la Organizacin una Empresa
Empresa - Administracin
1
Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI
Temas de hoy:
UNIDAD
ASOCIADAS A LA
ASIGNATURA
MAPA
ESTRATGICO

CMI
( El proceso estratgico)
Misin Por que existimos
Valores Que es importante para nosotros
Visin Lo que queremos ser

Estrategia Nuestro plan de juego
Mapa Estratgico Traducir la estrategia
Cuadro de Mando Integral Medir y Centrar
Metas e iniciativas Lo que necesitamos hacer
Objetivos Personales Lo que necesito hacer
Resultados Estratgicos
Procesos Trabajadores
Accionistas Clientes
Eficientes y motivados y
Satisfechos Encantados
Eficaces preparados
3
MAPA ESTRATGICO

MAPA CONCEPTUAL
Mapa Conceptual
Sirve para Se caracteriza por
Representa grficamente el
contenido de un texto Su estructura Su presentacin
Por medio de Siempre dentro de

Debe ser
Seleccin de Elementos de
Jerrquica Figuras geomtricas
conceptos enlace
5
MAPA CONCEPTUAL
LOS ARBOLES
dan dan
OXIGENO MADERA
Es importante para : Se usa para construir elaborar- hacer
Seres Plantas Casas Papel Muebles

Animales
humanos
6
Un mapa conceptual sirve para resumir de manera ordena y
grfica un tema o concepto de estudio, de tal forma que se
pueda comprender el tema al solo apreciar la grafica, y leer
los componentes y palabras de enlace tal como se ve en la
grfica de ejemplo anteriores.
Ahora bien por un momento bajo esta lgica
imaginemos que en vez de mostrar de manera

resumida y grfica un tema, se aprecie de igual modo
la estrategia de la empresa.

MAPA ESTRATGICO
Son el conjunto de objetivos estratgicos ordenados en las cuatro
perspectivas, relaciones causa-efecto entre objetivos, los
indicadores, las metas, los responsables y los proyectos que van a
medir el xito que tiene la organizacin en su proceso de implantacin de
la estrategia.

Permite tomar conciencia MAPA ESTRATGICO
del alcance de la
Perspectiva estrategia en la totalidad Los mapas estratgicos pretenden mostrar una
de la organizacin.
representacin simplificada de la realidad
ayudando a la direccin de la empresa a
Perspectiva
situarse en y saber hacia dnde ir, posibilitando
Financiera
conocer las respuestas a las cuestiones dnde
estamos? y hacia dnde queremos ir y estar
en el futuro en nuestros negocios?. Es decir
Perspectiva desglosa la visin misin y la estrategia de la
Cliente organizacin.
Perspectiva Un mapa estratgico debe proporcionar de un

Procesos modo simple la descripcin de la estrategia de
Internos la empresa.
Perspectiva Los mapas estratgicos deben recoger el

Formacin y conjunto de objetivos estratgicos
Crecimiento ordenndolos en las diferentes
perspectivas representando las relaciones
causa-efecto entre objetivos.
9
PERSPECTIVAS
Objetivos
Perspectiva
Corporativos
Nos permiten describir la estrategia,

Perspectiva proporcionando un lenguaje que los equipos
Financiera directivos pueden usar para dirigir y
establecer prioridades, estableciendo un
equilibrio entre los objetivos a corto y largo
Perspectiva
plazo , entre los objetivos y los indicadores.
Cliente
Las perspectivas enmarcan los objetivos
Perspectiva corporativos , sus indicadores y metas.
Procesos
Internos El modelo define cuatro perspectivas de
carcter general ,No obstante , puede darse
Perspectiva que dependiendo de la estrategia definida y
Formacin y de los grupos de inters (stakeholders) y sus
Crecimiento circunstancias hiciera necesario incluir una
nueva perspectiva.
10
Objetivos PERSPECTIVAS
Perspectiva
Corporativos Clasificacin :
Perspectiva
Financiera
Externas = de Resultados
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Procesos
Internos
Internas = o facilitadoras
Perspectiva (inductoras)
Formacin y
Crecimiento
11
PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivos
Perspectiva
Corporativos
La perspectiva financiera , tambin llamada

Perspectiva Para maximizar el valor de
nuestros accionistas de valor , recoge las necesidades de
Financiera Que objetivo financiero
debemos alcanzar?
satisfacer a los accionistas de la
organizacin.
Perspectiva
Define la actuacin esperada en virtud de la
Cliente
estrategia materializada en los objetivos
financieros tales como la maximizacin de
Perspectiva los beneficios y el valor de la empresa.
Procesos
Internos Al mismo tiempo, la perspectiva financiera
aglutina o recoge al resto de los objetivos e
Perspectiva indicadores de las otras perspectivas. vista
Formacin y
Crecimiento
12
PERSPECTIVA CLIENTE
Objetivos
Perspectiva
Corporativos
Perspectiva Para alcanzar los objetivos financieros

Financiera enmarcados en la perspectiva financiera es
necesario aportar valor a nuestros clientes,
cubriendo sus necesidades.
Para alcanzar nuestros
Perspectiva objetivos financieros
Cliente Que necesidad de nuestros En esta perspectiva , tambin llamada de
clientes/sociedad podemos mercado recogemos los objetivos
satisfacer?
establecidos en relacin con nuestros
Perspectiva
clientes.
Procesos
Internos
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
13
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS
Objetivos
Perspectiva
Corporativos
Perspectiva Para poder aportar valor a nuestros clientes

Financiera , es necesario ser excelentes en aquellos
procesos que permitan a la organizacin
cubrir las necesidades de sus clientes , en
Perspectiva funcin de su estrategia de competencia y
Cliente propuesta de valor .
Para satisfacer a nuestros Esta perspectiva identifica aquellos procesos

Perspectiva clientes/accionistas que se espera tengan un fuerte impacto en
Procesos En que procesos internos de
la consecucin de la estrategia
Internos nuestra cadena de valor
debemos ser excelentes ?
En esta perspectiva, enmarcamos los
Perspectiva objetivos de proceso , que conjuntamente
Formacin y con los de aprendizaje e innovacin nos
Crecimiento facilitaran la consecucin de los objetivos de
clientes y financieros.
14
PERSPECTIVA FORMACION Y
Objetivos CRECIMIENTO
Perspectiva
Corporativos
Perspectiva La consecucin de los objetivos de proceso,

Financiera depende de la capacidad de innovar ,
desarrollar, construir y mantener los recursos
y las infraestructuras bsicas de la
Perspectiva organizacin , como por ejemplo : El capital
Cliente humano , La tecnologa , etc.
Esta perspectiva identifica los activos

Perspectiva
intangibles crticos para la consecucin de la
Procesos
estrategia y deben estar agrupados y
Internos
alineados con los objetivos de proceso.
Perspectiva Para sobresalir en los procesos

claves
Formacin y Que habilidades, incentivos,
Crecimiento capacidades de organizacin,
informacin e innovacin
debemos poseer?
15
OBJETIVOS CORPORATIVOS
Objetivos
Perspectiva
Corporativos
Perspectiva La elaboracin de un Cuadro de Mando

Objetivos Integral se inicia con la correcta
Financiera Financieros formulacin de los objetivos estratgicos es
el primer paso de operativizacion de la
Perspectiva Objetivos estrategia .
Cliente de Cliente
Van a marcar la pauta de actuacin y
control a medio y largo plazo.
Perspectiva Objetivos
Procesos de Procesos Los objetivos estratgicos se despliegan en
Internos Interno un abanico de objetivos de segundo rango
y que a su vez se correlacionan con otros
Perspectiva Objetivos objetivos parciales por departamentos o
Formacin y de Formacin reas especficas de actividad.
Crecimiento y Crecimiento
16
Objetivos
Perspectiva Corporativos
Perspectiva Los objetivos estn normalmente relacionados

Financiera con aspectos:
Ingresos Costos/gastos Rentabilidad.
Los objetivos estn normalmente relacionados

Perspectiva con aspectos:
Cliente Cuota de mercado Satisfaccin de
Clientes- Retencin de Clientes
Perspectiva con aspectos :
Procesos Costos productivos-Ciclo productivo-
Internos Tiempos

Perspectiva
con aspectos :
Formacin y Clima organizacional- gestin del capital
Crecimiento humano- motivacin
17
INDICADORES
Objetivos
Perspectiva
Corporativos
Perspectiva Los indicadores son las reglas de clculo

Financiera Indicadores y/o ratios de gestin que sirven para medir
y valorar el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
Perspectiva Indicadores
Cliente Su seleccin y definicin es lo que
determina que la empresa tome uno u otro
rumbo, ya que un indicador mal
Perspectiva
Seleccionado puede inducir a una
Procesos Indicadores desviacin en el comportamiento
Internos
empresarial materializndose en el no
cumplimiento de la estrategia empresarial.
Perspectiva
Formacin y Indicadores
Crecimiento
18
METAS
Objetivos
Perspectiva
Corporativos
Las metas es el valor objetivo que se

Perspectiva Metas desea obtener para un indicador en un
Financiera periodo de tiempo determinado.
Las metas, han de ser retadoras, pero

Perspectiva Metas realizables, establecindose con la
Cliente periodicidad adecuada al objeto de poder
conocer las posibles desviaciones que
Perspectiva pudieran producirse.
Procesos Metas
Internos
Toda vez que exista una relacin entre
Perspectiva objetivos, tambin existe una relacin
Formacin y Metas entre los indicadores que miden los
Crecimiento diferentes objetivos y sus metas.
19
Objetivos
Perspectiva
Corporativos
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Cliente
RELACIONES CAUSA-EFECTO
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
20
MAPA ESTRATGICO
Cuando se grafica la estrategia bajo la relacin causa y efecto

se crea un MAPA ESTRATGICO, es decir un estructura grfica
que muestra de forma resumida como esta compuesta la
estrategia de la empresa.
Para leer la relacin causa y efecto de las acciones concretas

(denominadas objetivos estratgicos en el CMI), organizados
en cada perspectiva se comienza de abajo para arriba
manteniendo las palabras SI y ENTONCES

Objetivos Aumentar la rentabilidad de la
organizacin mejorando el
Perspectiva servicio al cliente
Perspectiva Rentabilidad
Financiera Crecimiento
Para leer e interpretar los

objetivos estratgicos (es
Perspectiva Fidelidad decir la descomposicin de la
Cliente estrategia en acciones
Satisfaccin concretas) del mapa
del Cliente
estratgico, se debe emplear
las palabras SI y
ENTONCES, del ejemplo
Perspectiva seria del siguiente modo.
Calidad del
Procesos Internos Servicio
Perspectiva Satisfaccin
Formacin y Planes de Empleados
Incentivos
Crecimiento
22
organizacin mejorando el
si tenemos la fidelidad del cliente,

entonces se generara un crecimiento en las
ventas. si tenemos un crecimiento en las
ventas, entonces aumentaremos la
rentabilidad de la empresa.
Perspectiva si obtenemos una calidad en el servicio,

Fidelidad entonces lograremos la satisfaccin del
Cliente cliente. entonces provocaremos la
Satisfaccin
del Cliente fidelidad del cliente
Perspectiva Calidad del

Si mejoramos la satisfaccin de los
empleados, entonces produciremos un
Servicio de calidad
Perspectiva Satisfaccin Si realizamos Planes de Incentivos,

Formacin y Planes de Empleados entonces mejoraremos la satisfaccin de
Incentivos los empleados,
Crecimiento
23
Lectura organizacin mejorando el Construccin
Perspectiva Fidelidad
Cliente
Satisfaccin
del Cliente
Perspectiva Calidad del

Perspectiva Satisfaccin
Formacin y Planes de Empleados
Incentivos
Crecimiento
24
Perspectiva Objetivos Corporativos
Perspectiva Objetivos + Indicadores + Metas

Financiera
Perspectiva
Objetivos + Indicadores + Metas
Cliente
Perspectiva
Objetivos + Indicadores + Metas
Procesos Internos
Perspectiva
Formacin y Objetivos + Indicadores + Metas
Crecimiento
25
Perspectiva Objetivos Corporativos
Perspectiva Objetivos + Indicadores + Metas

Financiera
Perspectiva
Cliente Objetivos + Indicadores + Metas
Perspectiva
Procesos Internos Objetivos + Indicadores + Metas
Perspectiva
Formacin y Objetivos + Indicadores + Metas
Crecimiento
26
UNIDAD
ASOCIADAS A LA
ASIGNATURA
INDICADORES

Key Performance Indicadores clave de Desempeo
Indicators

Indicators Que es un Indicador?

Indicadores clave de Desempeo
Que es un Indicador?
Los objetivos corporativos describen las cosas especificas que hay que
hacer bien para tener xito en la implantacin de la estrategia.
Pero :
Como sabemos si en realidad estamos haciendo bien las cosas ?
Los Indicadores son las herramientas que usaremos para determinar si

estamos cumpliendo con nuestros objetivos.
La medicin es el lenguaje que otorga claridad a los conceptos vagos.

Son el medio que permite comprobar si estamos cumpliendo o no los

objetivos estratgicos definidos por la organizacin y nos dan informacin
del avance logrado en cada uno de ellos. Los indicadores son la mejor herramienta
para dar concrecin a los objetivos y reducen las posibilidades de emitir
interpretaciones errneas.
Tambin los indicadores son medidas estndar que se usan para evaluar
y comunicar los resultados obtenidos en comparacin con los esperados.
Adems un indicador es relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas ,

que permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto
o fenmeno observado.

NO OLVIDAR
Lo que no se puede medir no se puede controlar

Lo que no se puede controlar no se puede administrar
Lo que no se puede medir no existe

Son las reglas de calculo y/o ratios de gestin

Que es un Indicador? que sirven para medir y valorar el cumplimiento
de los objetivos.
Mide si estamos cumpliendo nuestros objetivos
Es un parmetro cuantificable, que nos ayuda a

Lo que no se mide no se ver la evolucin de la gestin, respecto a niveles
puede mejorar previamente definidos como aceptables

Ejemplos Indicadores clave de Desempeo
A todos los directivos les gustara conocer la situacin real de cualquier

departamento de su empresa o de esta en su conjunto.
34
Ejemplos Indicadores clave de Desempeo
En el rea de finanzas . El objetivo tpico puede ser Incrementar el beneficio en X.
En el rea comercial, el objetivo tpico puede ser Conseguir ventas de Y.
En el rea de produccin , el objetivo tpico es producir X unidades del producto

A.
En el rea de RR.HH. , el objetivo tpico es Reducir la tasa de desercin de los

trabajadores en X.
Nos dice algo este dato individualmente ?
NO. Pero si lo relacionamos con otra variable , el dato si que adquiere un

sentido real .
35
Ejemplos
Ejemplo : Si dos empresas ( A y B ) tienen 520 millones de Utilidad.
Si la empresa A consigui su Utilidad con Ingresos de 1600 millones , habra sido mas
rentable que la Empresa B si esta lo hizo con Ingresos de 3100 millones .
El ratio para este caso es : Utilidad / Ingresos
A = 520 millones/1600 millones =0,325 (numero natural) o 32,5% ( tanto por ciento)
B = 520 millones/3100 millones =0,167 (numero natural) o 16,77% ( tanto por ciento)
36
Ejemplos
Un ejecutivo, en el mes de agosto del 2017 logro que 35 clientes

compraran un producto X , y para ello realizo 85 visitas . El valor de
nuestro indicador seria el siguiente :
Efectividad mensual en ventas = Total clientes que compraron X 100

Total clientes visitados
Efectividad mensual en ventas = 35 X 100

85
Efectividad mensual en ventas = 41,18%
37
Ejemplos

No olvidar que es necesario comparar valor resultante del indicador con

diversos patrones de referencia para que cobre sentido : Algunos patrones
o Las metas establecidas

o El comportamiento histrico del indicador
o Relacin que existe entre la capacidad real que tiene el vendedor con los recursos
de que dispone y la manera como los aprovecha
38
Ejemplos
Profesor cuenta con un numero de 40 alumnos que rindieron una

extraordinaria prueba de KPI, para aprobar esta prueba la nota
debe ser >= 4,0 . Los alumnos que lograron aprobar fueron 12. El
valor de nuestro indicador seria el siguiente :
Nivel de aprobacin = N de alumnos que aprobaron X 100

Total de alumnos
Nivel de aprobacin = 12 X 100

40
Nivel de aprobacin = 30%
39
Ejemplos
Ejecutivo de la Empresa AAA para el mes de Julio 2017 logro vender

800 unidades del producto AXP . Pero para el mismo mes se
registraron 50 unidades en devolucin para el mismo articulo. El
valor de nuestro indicador seria el siguiente:
N de Devoluciones = N de unidades devueltas X 100

Total de unidades vendidas
N de Devoluciones = 50 X 100
800
N de Devoluciones = 6,25%
40
Ejemplos
El Dpto. Comercial de Unilever , cuenta con el siguiente panorama de las

ventas en unidades ,para su categora detergentes, cuenta con registros
de ventas en unidades dado por su sistema SAP. Para el 1S-2016 de
15.300 unidades vendidas . Hoy 1S-2017 cuenta con 14.000 unidades
vendidas . Se necesita que usted le indique al departamento comercial
cual fue el % de crecimiento de la categora detergente.
%Crecimiento = Ventas del periodo actual Ventas del periodo anterior X 100
Ventas del periodo anterior
%Crecimiento = 14.000 - 15.300 X 100

15.300
%Crecimiento = -8,49%
41
Ejemplos
Ejecutivo de la Empresa CCV para el mes de agosto 2017 realizo la

gestin de ingresar 90 nuevos clientes . Para lo anterior realizo la
gestin de recibir 1500 peticiones de prospectos.
%Conversin = N de clientes nuevos X 100

N de peticiones de prospectos recibidas
%Conversin = 90 X 100
1500
%Conversin = 6,00 %
42
Los indicadores son medios, instrumentos o mecanismos para

evaluar hasta que punto o en que medida se estn logrando
los objetivos estratgicos. Adems:
o Representan una unidad de medida gerencial que permite

evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus
metas, objetivos y responsabilidades con los grupos de
referencia.
o Producen informacin para analizar el desempeo de

cualquier rea de la organizacin y verificar el
cumplimiento de los objetivos en trminos de resultados.
o Detectan y prevn desviaciones en el logro de los

objetivos.

Indicador
Nos indican lo que esta ocurriendo pero nada mas.
Nosotros debemos interpretar y tomar decisiones.
44
Los indicadores o mediciones pueden ser ratios, porcentajes, nmeros
naturales , unidades monetarias ,etc.
Las mas difciles son las intangibles, como la moral del personal , ambiente laboral
, satisfaccin ,etcya que no se puede introducir uno dentro de la cabeza de otra
persona para evaluar si tiene mucha moral en el trabajo o si las relaciones con
otros compaeros son buenas o malas. En estos casos , suele recurrirse a
encuestas.
45
Posibles Indicadores
Ratios
El denominado ratio de gestin es un indicador muy utilizado.
o Gastos operacionales / Total de activos

o Costos de distribucin / cifras de ventas
o Cifra de ventas / numero de empelados
o Numero de clientes satisfechos / numero de clientes totales
o Cifra de ventas / activo fijo
46
Consumo de Recursos
Actualmente , es cada vez mayor la tendencia a medir la eficiencia segn la
disminucin de recursos . Y para eso hay que medir estos ltimos .
Los recursos consumidos en cualquier operacin de trabajo son unos de los indicadores
mas utilizados . Ya sabemos que si disminuimos los recursos aumentamos la
productividad , a igualdad de resultados . Suelen medirse.
o Costos utilizados en cualquier operacin de trabajo repetitiva

o Tiempos utilizados en cualquier operacin de trabajo repetitiva
o Horas/ hombres utilizadas en cualquier operacin de trabajo repetitivo
o Numero de personas , horas extras , etc.
o Tiempos de implantacin , duracin de un ciclo , plazos de tiempos,etc.
o Materia prima , materiales usados ,etc.
o Desgaste de maquinas (hay que intentar medirlo)
o Uso de maquinas y herramientas.
47
Encuestas
Se deben hacer encuestas sobre todos los aspectos que no son directamente
mensurables , y medir sus resultados.
Las encuestas cada vez se utilizan mas para conocer algunos indicadores , como son :
o Numero o porcentaje de clientes satisfechos

o Niveles de credibilidad
o Niveles de apoyo
o Etc.
49
Cmo debe o puede ser un indicador?
Un indicador , o una medicin , debe tener las siguientes caractersticas:
o Se debe poder identificar fcilmente:

o Solo se debe medir aquello que es importante
o Se debe comprender muy claramente
o Lo que importa es el pack de indicadores , no alguno en particular
Un indicador puede ser lo siguiente:
Numero natural : 0,25

Tanto por ciento : 25%
Ratio : 25/100
50
Cmo se expresan los ratios?
Los ratios se obtiene siempre de la divisin de un numero por otro, pero pueden
expresarse de varias formas.
Por ejemplo, el ratio:
numero de pedidos / numero de visitas efectuadas.
Si fuera 10 pedidos / 200 visitas , puede expresarse as:
o En forma de relacin : 1/20

o En numero natural : 0,05
o En tanto por ciento : 5%
51
Indicadores comerciales o de ventas

Ejemplos
Una empresa que cuenta con ventas totales $ 5.000.000 y ventas totales en
unidades de 210.000.
El indicador ser:
Precio medio de venta por unidad = Ventas totales (en u.m)

Ventas totales (en unidades)
Precio medio de venta por unidad = 5.000.000

210.000
Precio medio de venta por unidad = 23,81

Ejemplos
Una empresa que cuenta con ventas totales $ 5.000.000 y con un total de
800 clientes
El indicador ser:
Ventas por cliente = Ventas totales (en u.m)

Numero de clientes
Ventas por cliente = 5.000.000

800
Ventas por cliente = 6.250

Ejemplos
Una empresa que cuenta con ventas totales $ 5.000.000 y con un total
previsto de 4.300.000
El indicador ser:
%Desempeo del departamento = Ventas totales (en u.m) X 100

Ventas previstas
%Desempeo del departamento = 5.000.000 X 100

4.300.000
%Desempeo del departamento = 116,28%

Ejemplos
Una empresa que cuenta con ventas totales $ 5.000.000 y con un total de 20
vendedores.
El indicador ser:
Ventas por vendedor = Ventas totales (en u.m)

Numero de vendedores
Ventas por vendedor = 5.000.000

20
Ventas por vendedor = 250.000

Ejemplos
Una empresa que cuenta en promedio anual con 30 vendedores y con un

numero de 5 vendedores cesados al ao.
El indicador ser:
% rotacin de vendedores = N de vendedores cesados X 100

N de vendedores promedio
% rotacin de vendedores = 5 X 100

30
% rotacin de vendedores = 16,67%

Ejemplos
Una empresa cuenta con ventas totales $ 5.000.000 y con un total de gasto
de formacin de vendedores de 850.000.
El indicador ser:
% Gastos de formacin = Gasto de formacin X 100

Ventas totales (en u.m)
% Gastos de formacin = 850.000 X 100

5.000.000
% Gastos de formacin = 17 %
Se consideran gastos de formacin el importe total de gastos realizados en programas

de formacin, especfica del puesto de trabajo. Indica el grado de preocupacin de la
empresa por mantener a su plantilla formada y preparada. Valores ms elevados
suponen mayor motivacin de los empleados y ventajas competitivas
Ejemplos
Empresa cuenta con 610 unidades de rechazos para una produccin de

5200 unidades producidas del producto X anual.
El indicador ser:
% de rechazos = N de unidades rechazadas X 100

N de unidades producidas
% de rechazos = 610 X 100

5200
% de rechazos = 11,73 %

Ejemplos
Empresa cuenta con 520 entrega de servicios con retrasos de un total de

900 entrega de servicios para el 1-Semestre del 2017.
El indicador ser:
% demora en el servicio = Servicios realizados con retraso X 100

N servicios totales
% demora en el servicio = 520 X 100

900
% demora en el servicio = 57,78 %

Ejemplos
Empresa cuenta con 900 entrega de servicios para el 1-Semestre del 2017.
Pero para el mismo periodo el numero de quejas de los clientes fue de 50.
El indicador ser:
% Quejas de Clientes = Numero de quejas X 100

N servicios totales
% Quejas de Clientes = 50 X 100

900
% Quejas de Clientes = 5,56 %

Ejemplos
Una empresa cuenta con ventas totales $ 5.000.000 y con un total de gasto
en publicidad de 300.000.
El indicador ser:
% Gasto en Publicidad = Gasto en Publicidad X 100

% Gasto en Publicidad = 300.000 X 100

5.000.000
% Gasto en Publicidad = 6,00 %

Indicadores de Perspectiva Financiera

Estado de Ganancia y Perdidas
+ Ventas
- Costos de Ventas
= Margen Bruto
- Gastos
+ Otros Ingresos
= Utilidad antes de Impuestos
- Impuesto
= Utilidad despus de Impuesto

Indicadores de Rentabilidad
Rentabilidad econmica (ROI Return on Investment )
Se define como la rentabilidad o nivel de rendimiento obtenida sobre la inversin

empresarial, prescindiendo de cmo haya sido financiada. Se calcula comparando el
beneficio econmico, en trminos de BAII (Beneficio Antes de Intereses e Impuesto)
(Margen Bruto) con relacin al activo real, ya que ste representa la inversin total de
la empresa.
% Rentabilidad Econmica = Margen Bruto X 100

Activo Total
Valores elevados indicarn mayor calidad en la gestin global del negocio.
los activos son los bienes, derechos y otros recursos controlados econmicamente por
la empresa.

Ejemplos
Rentabilidad econmica
Una empresa que cuenta con costos de las ventas de 600 e ingresos totales de 1500,
para el periodo del 2016 . Adems el contador ha informado que los activos totales de
la empresa representan el 70% adicional de los costos de las ventas.
El indicador ser:
% Rentabilidad Econmica = Margen Bruto X 100

Activo Total
% Rentabilidad Econmica = 900 X 100

1020
% Rentabilidad Econmica = 88,24%

Rentabilidad Financiera (ROE Return on Equity)
La rentabilidad financiera consiste en relacionar el beneficio neto(despus de

impuestos), con relacin a los recursos propios. Difiere del anterior expuesto
(rentabilidad econmica) en que aquel meda la rentabilidad de la empresa, mientras
que el de rentabilidad financiera mide la que corresponde al accionista en funcin de
su inversin.
% Rentabilidad Financiera = Margen Neto X 100

Recursos propios
Valores ms elevados que los de referencia indicar mejor aprovechamiento de los

fondos invertidos por los accionistas
El (ROE) mide la capacidad que tienen los fondos propios de la empresa para generar
beneficios, es decir la rentabilidad de los accionistas.
Los recursos propios = Patrimonio (bajo el punto de vista contable) son los fondos
con que cuenta la empresa para financiar los activos.

Ejemplos
Rentabilidad Financiera (ROE)
Una empresa que cuenta con costos de las ventas de 600 e ingresos totales de 1500,
para el periodo del 2016. Para el periodo evaluado el impuesto es de 25% .
Adems el contador ha informado que los recursos propios son igual a los activos
menos los pasivos (siendo el pasivo un 15% de los costos de las ventas)
El indicador ser:
% Rentabilidad Financiera = Margen Neto X 100

Recursos propios
% Rentabilidad Financiera = 675 X 100

930
% Rentabilidad Financiera = 72,58%

Indicadores de Perspectiva de clientes

Tasa de adquisicin de nuevos clientes
Indicador que mide la incorporacin de nuevos clientes. Se calcula a travs de la

relacin entre el nmero de clientes captados en un perodo y el nmero de clientes
totales al inicio del mismo perodo expresado en porcentaje.
% Adquisicin de nuevos Clientes= Numero de clientes nuevos X 100

Numero de clientes totales
Valores superiores a los de referencia significarn que la empresa tiene una mayor
facilidad para conseguir nuevos clientes.

Ejemplos
Tasa de adquisicin de nuevos clientes

Empresa cuenta con 900 clientes actuales al final del periodo del 2016. Para el mismo
periodo el gerente comercial informa que ingresaron 20 nuevos clientes
El indicador ser:
% Adquisicin de nuevos Clientes= Numero de clientes nuevos X 100

% Adquisicin de nuevos Clientes= 20 X 100

900
% Adquisicin de nuevos Clientes= 2,22%

Tasa de Retencin de clientes
Indicador que mide la retencin de clientes. Se calcula a travs de la relacin entre el

nmero de clientes captados en un perodo y el nmero de clientes totales al inicio del
mismo perodo expresado en porcentaje.
% retencin de clientes= Numero de clientes retenidos X 100

Retener a un cliente resulta aproximadamente diez veces mas barato que conseguir a
uno nuevo . Por eso debe ser prioridad saber aplicar estrategias de retencin y
fidelizacin que consigan mantener y desarrollar a los clientes rentables y fieles
Valores superiores a los de referencia significarn que la empresa tiene una mayor
facilidad para retener clientes.

Ejemplos
Tasa de Retencin de clientes

Empresa cuenta con 2000 clientes al final del periodo del 2016. de los cuales 1800
fueron retenidos o renovados , 100 clientes abandonaron y se ingresaron 200 nuevos
clientes para el mismo periodo
El indicador ser:
% retencin de clientes= Numero de clientes retenidos X 100

% retencin de clientes= 1800 X 100

2000
% retencin de clientes= 90%

Tasa de abandono de clientes. (Churn rate)
Mide el nmero de clientes que deciden cancelar definitivamente su relacin con la

empresa, es un indicador de fidelidad que complementa la retencin.. Se calcula
mediante la relacin entre el nmero de clientes perdidos en un perodo y el nmero
de clientes totales del mismo perodo expresado en porcentaje.
% Abandono (CR) = Numero de clientes perdidos X 100

El abandono de clientes , debido a la competencia o a la insatisfaccin, es uno de los

principales problemas a los que se enfrentan las empresas.
Valores superiores a los de referencia significar que la empresa tiene problemas para
conseguir la fidelizacin de sus clientes, que debern ser analizados en profundidad
para aplicar las medidas correctoras oportunas.

Ejemplos
Tasa de abandono de clientes. (Churn rate)

Empresa cuenta con 900 clientes al final del periodo del 2016. Para el mismo periodo
el gerente comercial informa que abandonaron 50 clientes
El indicador ser:

% Abandono (CR) = 50 X 100

900
% Abandono (CR) = 5,56%

Indicadores de Perspectiva de Formacin y
Crecimiento

Ventas por costo laboral
Se calcula dividiendo el costo laboral entre el volumen de las ventas del perodo ,
facilitando tanto el conocimiento del grado de productividad y observar la evolucin de
la medida.
% Costo Laboral = Costo Laboral X 100


Ejemplos
Ventas por costo laboral
Una empresa que cuenta con ventas totales $ 5.000.000 para el ao 2016 .En donde
adems cuenta con un costo laboral de 1.800.000 para el mismo periodo.
El indicador ser:
% Costo Laboral = Costo Laboral X 100

% Costo Laboral = 1.800.000 X 100

5.000.000
% Costo Laboral = 36,00%

Gastos de formacin
Se define como el gasto en formacin que realiza la empresa, comparndolo con la

cifra de ventas, expresado en forma de porcentaje.
% Gastos de Formacin = Gastos de formacin X 100

Se consideran gastos de formacin el importe total de gastos realizados en programas

de formacin. Indica el grado de preocupacin de la empresa por mantener a su
plantilla formada y preparada. Valores ms elevados suponen mayor motivacin de los
empleados y ventajas competitivas.

Ejemplos
Gastos de formacin
Una empresa que cuenta con ventas totales $ 6.000.000 para el ao 2016 .En donde
adems cuenta con un gasto de formacin de 800.000 para el mismo periodo.
El indicador ser:
% Gastos de Formacin = Gastos de formacin X 100

% Gastos de Formacin = 800.000 X 100

6.000.000
% Gastos de Formacin = 13,33%

Proporcin de empleados calificados
Se define como el ratio de calificacin que realiza la empresa, comparando el numero

de empleados con los empleados calificados (titulados)con los cuales cuenta,
expresado en forma de porcentaje.
% Empleados Calificados= N Empleados Calificados X 100

N total de Empleados

Ejemplos
Proporcin de empleados calificados
Empresa para el periodo del primer trimestre del 2017 , cuenta con un total de 2500
empleados ,Ahora bien el gerente de RRHH ,ha informado que para el mismo periodo
se encuentran 30 empleados calificados.
El indicador ser:
% Empleados Calificados= N Empleados Calificados X 100

N total de Empleados
% Empleados Calificados= 30 X 100

2500
% Empleados Calificados= 1,20%

Encuesta sobre clima laboral
Se define como la realizacin peridica anual de encuestas capaces de medir el grado

de satisfaccin de los empleados. Consiste en responder a un nmero de preguntas
puntuales de 0 a 5, valorando las extremas negativas con cero, y las extremas
positivas con cinco.
La empresa deber fijarse siempre la valoracin mxima.

Respecto a su elaboracin se deben observar los siguientes requisitos:
a) Preguntas sencillas y directas.

b) Cuestionario contestable en un tiempo no superior a 15 minutos.
De los indicadores propuestos, cabe destacar la encuesta como el ms importante por

ser directo y expresivo del grado de motivacin de las personas, aunque su
implantacin no est exenta de problemas, sobre todo cuando se trate de pequeas
empresas.

Control
Aleatorio

La meta para agosto del 2017 fue de 60%
Efectividad mensual en ventas = Total clientes que compraron X 100

Total clientes visitados
Efectividad mensual en ventas = 35 X 100

85
% de Cumplimiento = 41,18% / 60,00% = 68,63%

84
Control
Aleatorio
Empresa cuenta con 900 clientes al final del periodo del 2016. Para el
mismo periodo el gerente comercial informa que abandonaron 50 clientes
El indicador ser:
La meta para el 2016 fue de 3,00%

% Abandono (CR) = 50 X 100

900
% Abandono (CR) = 5,56%
% de Cumplimiento = 5,56 % / 3,00% = 185,33%

Indicadores de Perspectiva de los Procesos
Internos

Demoras en el servicio a clientes
Se define como el nmero de pedidos o servicios realizados con demora respecto a la

fecha pactada, en relacin al total de servicios realizados en el mismo perodo,
expresado en porcentaje.
% Demora en el servicio al cliente = Servicios con retraso X 100

Servicios totales
Valores superiores a los de referencia significarn que la empresa tiene problemas

internos de organizacin: cuellos de botella, deficiencias en comunicacin interna,
deficiente sistema de entregas, etc.

Ejemplos
Demoras en el servicio a clientes
Para empresa que cuenta con los siguientes resultados del proceso de atencin a
cliente para el periodo del 2016 . Servicio entregados con retraso 50 de un total de
700 servicios entregados para el periodo.
El indicador ser:
% Demora en el servicio al cliente = Servicios con retraso X 100

Servicios totales
% Demora en el servicio al cliente = 50 X 100

700
% Demora en el servicio al cliente = 7,14 %

Costo de Produccin
El propsito es identificar la evolucin de los costos de produccin. Identificando el

costos unitario de produccin para un periodo determinado en relacin con los costos
totales de produccin.
% Costo de produccin = Costo unitario X 100

Costo Total
Valores superiores significarn que la empresa tiene problemas de gestin de sus

costos de produccin.

Ejemplos
Costo de Produccin
Para empresa que cuenta con los siguientes resultados del proceso de produccin
para el periodo del 2016 . El costo total de produccin es igual al costo unitario por el
volumen de produccin. Siendo para el periodo evaluado el valor del costo unitario de
50 y el volumen de produccin de 1500 unidades .
El indicador ser:
% Costo de produccin = Costo unitario X 100

Costo Total
% Costo de produccin = 50 X 100

75.000
% Costo de produccin = 0,07 %

Indicators

Los indicadores son las reglas de calculo y/o ratios de gestin que
sirven para medir y valorar el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
Su seleccin y definicin es una decisin muy importante , ya que son

los que provocaran que la organizacin se mueva en la direccin
correcta o no .
Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI KPI

INDICADORES Y METAS
o A cada objetivo estratgico se le asocia al menos un indicador y una meta con

niveles de xito y fracaso
o La medicin es el lenguaje que otorga claridad a los conceptos vagos.
o Su fuerza radica mas en la comunicacin que en el control
o A diferencia de los sistemas tradicionales , propugna dos tipos de indicadores :
Resultados : Miden si lo hemos conseguido

Inductores : Permiten adelantarnos y detectar si lo vamos a
conseguir.
mide lo que se pueda medir y lo que no se pueda, hazlo medible
Solo lo que se puede medir. Se puede gestionar

Se pueden establecer dos tipos de
indicadores

(Inductores )
Indicadores de Causa Indicadores de Resultado

Los indicadores futuros (lead indicators) que
Losson
indicadores pasados (lag indicators) que
medidas que impulsan los resultados alcanzados
representan las consecuencias de acciones tomadas
en los indicadores pasados (por ejemplo, el
previamente (por ejemplo, la cifra de ventas).
nmero de ofertas presentadas, la cartera de
pedidos en firme, etc.).
(Inductores )
Indicadores de Causa Indicadores de Resultado
Son los que miden las acciones que se Mide el grado de obtencin de los resultados
realizan para conseguir el objetivo ( por "objetivos (por ejemplo, ndice de
ejemplo , inversin en tecnologa). satisfaccin de clientes en cuanto a tiempo
de espera). (numero de fallos de los
Miden el resultado de las acciones que sistemas de informacin)consecucin del
permiten su consecucin. Tambin se objetivo estratgico.
llaman indicadores inductores.
Tambin se les llama indicadores de efecto.
Ejemplo: Ejemplo:
N de horas de capacitacin de un
empleado es un indicador de causa. El ndice de satisfaccin de clientes en un
Mide el esfuerzo que realizamos para indicador de resultado, pues muestran el
conseguir mejores capacidades. impacto de las acciones realizadas.
Permiten adelantarnos y detectar si los Miden resultados, si lo hemos conseguido o

vamos a conseguir. no .

Pasados ( Lag) RESULTADOS Futuros ( Lead) INDUCTORES
Definicin
Indicadores que impulsan o llevan a
Indicadores que miden los resultados al
la realizacin de los indicadores pasados
final de un periodo y que normalmente
y que normalmente miden los procesos y
caracterizan a los resultados histricos
actividades intermedias
Ejemplos Cuota de mercado Horas pasadas con los clientes

Ventas N de Propuesta entregadas
Satisfaccin de los empleados Tiempo pasado en la oficina
Cantidad de anuncios de publicidad
El cuadro de mando integral BSC debe contener una combinacin de

indicadores pasados y futuros, as como tangibles e intangibles

Requisitos para la seleccin de indicadores
En la construccin del CMI el reto ahora es seleccionar aquellos pocos
indicadores que captarn con precisin la esencia de nuestra estrategia.
Algunos criterios establecidos para seleccionar indicadores son los

siguientes:

Requisitos para la seleccin de indicadores
Deben estar ligados a la estrategia
Deben ser cuantitativos

Accesibilidad
De fcil comprensin
Contrabalanceados
Relevantes
Definicin comn

Ficha tcnica de indicadores
Disponer de un diccionario de indicadores es conveniente para la correcta
gestin del CMI. En este sentido sera de gran utilidad disponer de una ficha
por cada indicador donde se detallasen al menos las siguientes caractersticas:

FICHA TECNICA DEL INDICADOR
Perspectiva del Indicador
Objetivo
Nombre del indicador
Formula de calculo
Unidad de medida
Definicin INDICADOR
Composicin -A numerador
Definicin del Indicador
Composicin -B denominador
Periodicidad
Meta
Responsable de facilitar la Informacin
Responsable de los resultados
101
FICHA TECNICA DEL INDICADOR
Perspectiva del Indicador Cliente
Objetivo Aumentar la Cuota de Mercado en unidades
Nombre del indicador % Cuota de Mercado en unidades
%Cm = ( Ventas en unidades de la empresa / Ventas en unidades totales
Formula de calculo
del mercado ) X 100
Unidad de medida %
Definicin INDICADOR
Permite calcular el porcentaje de mercado que tiene la empresa , con
respecto al total de la ventas del mercado
Composicin -A numerador
Definicin del Indicador Nmeros de la unidades vendidas de la Empresa -UEN -Etc. ,para un periodo
establecido
Composicin -B denominador
Total de las unidades vendidas en el mercado ,para un periodo establecido
Periodicidad Mensual
Meta 15%
Responsable de facilitar la Informacin Analista comercial -Informatico
Responsable de los resultados Gerente de Ventas
102
INTRODUCCIN AL
MAPA ESTRATGICO

Dado que el mapa estratgico se ha constituido en uno de los
elementos fundamentales del CMI, Ud. debe conocer los principios
bsicos que lo sustentan.
o Qu reas cubren el anlisis estratgico que se efectan en el mapa

estratgico? Son las denominadas perspectivas de anlisis (financiera,
cliente, procesos y capacidades estratgicas).
o Qu son los objetivos estratgicos? Cmo definirlos? Cmo se

relacionan entre s?
o Una vez definidos los objetivos estratgicos, cmo podemos medir el nivel de
consecucin de los mismos a travs de diversos indicadores. Cada indicador
necesita una meta asociada que nos determine el nivel de xito o fracaso en
el cumplimiento de los objetivos.
o Qu debemos hacer en el da a da de la empresa para poder cumplir con los

objetivos estratgicos establecidos? Estamos hablando de la determinacin del
plan de accin que identifique las iniciativas a realizar en las diversas reas
de la empresa.

CMI
( El proceso estratgico)
Misin Por que existimos
Valores Que es importante para nosotros
Visin Lo que queremos ser

Estrategia Nuestro plan de juego
Mapa Estratgico Traducir la estrategia
Cuadro de Mando Integral Medir y Centrar
Metas e iniciativas Lo que necesitamos hacer
Objetivos Personales Lo que necesito hacer
Resultados Estratgicos
Procesos Trabajadores
Accionistas Clientes
Eficientes y motivados y
Satisfechos Encantados
Eficaces preparados
105
MAPA ESTRATGICO

Un mapa estratgico debe proporcionar un modo simple, coherente y uniforme
para describir la estrategia de una empresa, con el fin de poder establecer
objetivos e indicadores y, lo que es ms importante, poderlos gestionar.
De este modo el mapa estratgico se convierte en el eslabn que faltaba entre la

formulacin de la estrategia y su ejecucin.
Para que esto sea as, el mapa estratgico debe cumplir segn Kaplan y Norton
(2004) varios principios bsicos:

Principios bsicos
1 2 3
La estrategia supone el La correcta definicin de El valor nace en los
equilibrio de fuerzas la propuesta de valor procesos internos
contradictorias al cliente es critica en
el proceso estratgico
4 5
La estrategia debe El valor de los activos
relacionarse con todos intangibles nace de su
los procesos internos capacidad para ayudar a
para ser integral la implementacin de la
estrategia

MAPA ESTRATGICO
Es el conjunto de objetivos estratgicos ordenados en las cuatro

perspectivas, relaciones causa-efecto entre objetivos, los indicadores, las
metas, los responsables y los proyectos que van a medir el xito que tiene la
organizacin en su proceso de implantacin de la estrategia.

MAPA ESTRATGICO
Perspectiva
Perspectiva
Financiera
Permite tomar conciencia del alcance
de la estrategia en la totalidad de la
organizacin.
Perspectiva
Cliente
Los mapas estratgicos deben
Perspectiva recoger el conjunto de objetivos
Procesos estratgicos ordenndolos en las
Internos diferentes perspectivas
representando las relaciones
Perspectiva causa-efecto entre objetivos.
Formacin y
Crecimiento
110
Objetivos
Perspectiva Estratgicos
Perspectiva
Financiera Qu objetivos financieros se necesitan
para asegurar la ejecucin de nuestra
estrategia?
Perspectiva Quines son nuestros clientes objetivo

Cliente y cual es nuestra proposicin de valor al
servirlos?
Perspectiva Para satisfacer a nuestros clientes y

Procesos accionistas Qu procesos debemos
Internos dominar?
Perspectiva Que capacitaciones y herramientas

Formacin y requieren nuestros empleados para
Crecimiento poder ejecutar la estrategia?
111
PERSPECTIVAS
Perspectiva
Perspectiva
Financiera
Externas = de Resultados
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Procesos
Internos
Internas = o facilitadoras
Perspectiva (inductoras)
Formacin y
Crecimiento
112
Las perspectivas de anlisis
Capacidades
Financiera Cliente Procesos
Estratgicas
que aspectos son

crticos para poder
Para maximizar el Para alcanzar Para satisfacer a mantener dicha
valor de nuestros nuestros objetivos nuestros clientes y excelencia ?
accionistas . financieros . accionistas Con que recursos
Que debemos hacer que debemos En que procesos estratgicos de toda
y que objetivos hacer y como de la cadena de ndole contamos :
financieros debemos medimos nuestra valor debemos ser Personas ,
plantearnos? proposicin de valor excelentes? competencias y
para el cliente? habilidades,
tecnologa , etc.?
113
Perspectiva Financiera
Que objetivos financieros se necesitan para asegurar la ejecucin de nuestra

estrategia?
Aumentar el valor Incrementar Incrementar Reducir la

la Incrementar financiacin
para el accionista el Cash-flow los ingresos
rentabilidad externa
Objetivos estratgicos de la Perspectiva del Cliente
114
Perspectiva del Cliente
Objetivos estratgicos de la Perspectiva financiera
Quienes son nuestros clientes objetivos y cual es nuestra proposicin de valor

al servirlos?
Aumentar Crear,
nuestra cuota Incrementar Reducir los Incrementar
la satisfaccin fortalecer la retencin y
de mercado una imagen plazos de
en el de los entrega fidelidad de
clientes de marca clientes
segmento
Objetivos estratgicos de la Perspectiva de procesos Internos
115
Perspectiva de Procesos Internos
Objetivos estratgicos de la Perspectiva de Clientes
Para satisfacer a nuestros clientes Que procesos debemos dominar?
Mejorar Incrementar la Incrementar Acortar los Crear las

Eliminar un tiempos de
cooperacin eficiencia en el diseo la flexibilidad ofertas con
con proceso de de los desarrollo mayor
excesivo
proveedores comercializacin procesos rapidez
Objetivos estratgicos de la Perspectiva de Formacin y Crecimiento
116
Perspectiva de Formacin y
Crecimiento
Objetivos estratgicos de la Perspectiva de Procesos Internos
Para lograr la excelencia en los procesos con que recursos estratgicos contamos?
Personal Sistemas de Correcta

competente, informacin estructura
estable y validos organizativa
formado
117
Perspectiva de Formacin y
Crecimiento
Objetivos estratgicos de la Perspectiva de Procesos Internos
Para lograr la excelencia en los procesos que capacitaciones y herramientas

requieren nuestros empleados para poder ejecutar la estrategia?
Desarrollar Implantar
Incrementar la sistemas de Implantar modelo
calificacin de modelos de de gestin de la
promocin informacin
los empleados para la relaciones con los
direccin clientes (CRM)
118
RELACION CAUSA-EFECTO
Perspectiva Objetivos Vnculos en los que se basa la hiptesis de
creacin de valor
Perspectiva Cash Flow

Una vez se han identificado los objetivos
Financiera estratgicos del mapa ha llegado el
momento de establecer las relaciones
causa-efecto entre esos objetivos, de
Fidelizacin modo que permitan visualizar el camino
Perspectiva concreto que seguiremos para alcanzar
Cliente Satisfaccin del la estrategia.
cliente
Los vnculos o relaciones causa-efecto
Perspectiva son el camino para el xito en la tarea
Procesos Sugerencias de descripcin de la estrategia siendo,
de mejora en este caso, de plena aplicacin la
Internos
mxima de que
Perspectiva
Formacin y la estrategia no se puede aplicar
Crecimiento si no se comprende, y no se puede
Motivacin
comprender si no se puede
describir.
119
Capacidades
Estratgicas
que aspectos son

crticos para poder
tecnologa , etc.?
120
Capacidades
Estratgicas
que aspectos son

crticos para poder
tecnologa , etc.?
121
o El fin ltimo de cualquier organizacin debe ser la maximizacin de valor para

sus accionistas.
o La perspectiva financiera se presenta en el CMI por encima de las restantes,
con el fin de transmitir que los objetivos financieros de la empresa son el fin
ltimo de su estrategia. De este modo, los indicadores de la actividad
financiera indican si la estrategia de la empresa, incluyendo su implantacin y
ejecucin, contribuyen a la mejora de los resultados finales.
o Desde el punto de vista financiero solo hay dos modos de obtener mejores
resultados: o bien incrementado las cifras de ingresos (estrategia de
crecimiento) o bien reduciendo los costes (estrategia de productividad)
122
o Estrategia de crecimiento Las empresas pueden generar un crecimiento de

sus ingresos a partir de dos vas:
1. Consiguiendo nuevas fuentes de ingresos: nuevos productos (por
ejemplo, gasolineras que no solo venden combustibles sino productos
alimenticios, de regalo, prensa, etc.), nuevos clientes (mediante las acciones
promocionales oportunas para incrementar la cartera de clientes de la misma
tipologa de los actuales; o mediante la bsqueda de nuevos segmentos de
clientes, por ejemplo, empresas suministradoras de productos para comercios
minoristas que empiezan a ofertar a las grandes superficies), nuevos
mercados (pasar de mercados locales a nacionales o internacionales), etc.
2. Aumentando la fidelizacin de los clientes actuales con el fin de conseguir
incrementar sus ventas hacia ellos, mediante planes de fidelizacin, ventas
cruzadas (por ejemplo, los bancos que a sus clientes que tienen una cuenta
corriente les ofrecen tarjetas de crdito, prstamos, planes de pensiones, etc.).
123
o Estrategia de productividad La segunda va de mejora de la perspectiva

financiera tambin puede conseguirse de dos formas:
1. Mediante la mejora de la estructura de costes se consigue la reduccin de
los gastos de la empresa, de modo que, manteniendo la cifra de negocio,
cualquier reduccin de los costes de materiales, personal, suministros, etc.,
provoca la mejora de los resultados de la empresa.
2. A travs de una mejor utilizacin de los activos. La mejora de la eficacia
en la gestin de activos permite reducir el nivel de activos circulantes (es el
dinero que una empresa tiene para disponer en cualquier momento) y fijos
necesarios para un nivel determinado de cifras de negocio.
124
o Equilibrio entre estrategias

El problema de la estrategia financiera es conseguir el adecuado equilibrio entre
las estrategias de crecimiento (que tardan ms tiempo en consolidarse, motivo
por el cual suelen considerarse estrategias a largo plazo)y las estrategias de
productividad (ms fciles de conseguir en el corto plazo ), ya que estas
estrategias representan, a veces, objetivos contradictorios.
Por ejemplo, la reduccin de gastos en el corto plazo como va de mejora en
la estrategia de productividad podra provocar la eliminacin o reduccin de
gastos con impacto en los rendimientos futuros (por ejemplo, I+D para el
desarrollo de nuevos productos o funcionalidades, etctera).
125
o Las estrategias financieras se basan en un principio muy simple:

Solo se puede ganar ms dinero vendiendo ms o gastando menos, o una
combinacin de ambas. Cualquier iniciativa, plan de accin, etc., solo crea
ms valor para la empresa si consigue incrementar las ventas o reducir los
gastos. Por lo tanto, la actividad financiera de la empresa puede mejorarse
a travs de dos enfoques bsicos: crecimiento o productividad.
126
Incrementar el valor para el

accionista
Largo plazo Corto plazo
Estrategias de Crecimiento Estrategias de Productividad
Conseguir Incrementar Mejorar la

nuevas ingresos de Mejorar la
estructura de utilizacin de
fuentes de clientes los activos
ingresos actuales costos
127
OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDICADORES

El objetivo superior de cualquier empresa con nimo de lucro en la cspide de la
perspectiva financiera debe ser maximizar la creacin de valor para el
accionista. Los objetivos ms comunes en esta perspectiva estn relacionados
con los siguientes aspectos:
Sostenibilidad
Cifra de negocios
Rentabilidad
Liquidez
Estos y muchos otros objetivos pueden ser deseables para cualquier empresa,
pero debemos recordar que en el mapa estratgico deben aparecer aquellos
objetivos que son estratgicos para la compaa y no todos los objetivos que son
deseables.
128
Perspectiva Objetivos
Indicador
Estratgico
Crecimiento empresa
Sostenibilidad v/s crecimiento
sector
Crecimiento de
Cifra de negocios ventas
Perspectiva
Financiera Margen
Rentabilidad ROI
ROE
Liquidez Cash Flow
129
REPRESENTACIN EN EL MAPA ESTRATGICO
Los objetivos de la perspectiva financiera se sitan en la cspide del mapa

estratgico ya que,
si la ejecucin de la estrategia a travs de las capacidades estratgicas

(personal, informacin y organizacin), da lugar a procesos internos
excelentes que nos permitan cumplir con nuestra proposicin de valor a los
clientes, se debe producir la consecucin de los objetivos de la perspectiva
financiera
CAUSA EFECTO
130
Estrategia de Valor duradero
Estrategia de
para el
productividad accionista crecimiento
P. Mejorar Mejorar Aumentar Mejorar el

estructura utilizacin abanico de valor para
Financiera de costos de activos ingresos el cliente
Proposicin de valor para el cliente

P.
Cliente Precio Calidad Servicio Asociacin Marca
Atributo producto/servicio Relacin Imagen
Procesos reguladores y
Gestin de operaciones Gestin de Clientes Gestin de la innovacin
sociales
P.
Identificacin de
Procesos Oferta - produccin Seleccin adquisicin oportunidades cartera
Medio ambiente
seguridad y salud
Internos distribucin distribucin-crecimiento I&D Disear
empleo -comunidad
Desarrollar
Capital Humano
P.
Capital de la informacin
Formacin y
Crecimiento Trabajo en
Cultura liderazgo Capital Organizativo Alineacin
equipo
Capacidades
Estratgicas
que aspectos son

crticos para poder
tecnologa , etc.?
132
Perspectiva de Cliente
o La perspectiva de clientes es la clave del proceso estratgico de la empresa.

En ella se determina la proposicin de valor al cliente: qu les vamos a
ofrecer, a quin se lo vamos a ofrecer, en qu mercados y zonas geogrficas,
etc.
o El anlisis de la proposicin de valor al cliente viene determinado por la
estrategia competitiva adoptada por la compaa, motivo por el cual
reflexionamos sobre las tres estrategias competitivas genricas: liderazgo de
producto, excelencia operativa y soluciones completas a los clientes.
o A partir de la estrategia competitiva elegida, determinaremos los objetivos
estratgicos y los indicadores para medirlos de la perspectiva de clientes.
133
o La perspectiva del cliente define la proposicin de valor para los clientes-

objetivo. Esto supone contestar a la siguiente pregunta genrica: para
alcanzar nuestros objetivos financieros, cmo debemos aparecer ante
nuestros clientes? Pero no solo debemos dar respuesta a la pregunta
genrica sino que debemos ser capaces de determinar a qu mercados nos
dirigimos, cules son nuestros clientes objetivo y cmo vamos a competir. La
resolucin a estos interrogantes pasa por reflexionar sobre los siguientes
aspectos:
o Cules son nuestros segmentos-objetivo?
o Qu proposicin de valor prefieren los segmentos-objetivo?
o Cul es nuestra proposicin de valor actual y en qu la debemos modificar?
Cules son nuestros objetivos de ventas?
o Cmo vamos a conseguir esos objetivos?
134
Para alcanzar nuestros objetivos

financieros Como debemos
aparecer ante nuestros clientes?
A que Cuales son Como vamos a

mercados nos nuestros clientes competir?
dirigimos? objetivos?
Proposicin de valor al cliente
Estrategias Competitivas
135
Objetivos Estratgicos
Proposicin de Valor
Atributo del Relacin Imagen

Producto / Servicio
o Funcionalidad o Vnculos o Reputacin

o Precio o Servicio o Marca
o Calidad
136
PROPOSICIN DE VALOR AL CLIENTE

La proposicin de valor de una compaa debe cumplir los siguientes
requisitos:
o Debe estar articulada y ser coherente: la proposicin de valor no debe darse
por supuesta ni puede contener elementos contradictorios. La mejor manera
de saber si una proposicin de valor es correcta es mediante su articulacin
y la validacin de que la combinacin de elementos no es confusa ni
imposible.
o Adaptada al mercado al que se dirige la empresa: aunque parezca obvio,
muchas veces la proposicin de valor no es coherente con las necesidades
del mercado al que se dirige la empresa.
o Mejor que la de los competidores: para ser lder se debe superar a los
competidores en la proposicin de valor de una manera sostenida.
o Pblica: debe ser comunicada a los empleados y a los clientes, para que los
primeros sepan qu es lo que deben ofrecer a los clientes y los segundos
sepan qu esperar de la compaa.
o Debe diferenciar los clientes finales y los intermedios: si la empresa tiene un
cliente intermedio (distribuidor,...) debe tener articulada una proposicin de
valor para los consumidores finales, pero tambin para los distribuidores,
porque si no la tiene no podr llegar al mercado y conseguir el liderazgo.
137
Objetivo : Superar las expectativas

de los clientes
Estrategias
Liderazgo de Intimidad con la Excelencia

Producto Clientela operativa
Ser lideres en el Conocer a los Liderazgo en costos

mercado clientes y
satisfacerlos
138
Proposicin de
Negocio / Sector / Mercado valor al cliente
Liderazgo de producto Excelencia operativa Intimidad con el cliente
o Productos altamente o La mejor relacin o Servicio

deseados precio/calidad personalizados
o Innovadores o Facilidad de compra o Atencin exquisita
o De vanguardia o Rapidez en el servicio o Orientacin y gua
o Libre de problemas o Soporte tcnico
Mejor Producto Mejor costo total Mejor solucin total
Funcionalidad Marca
Precio Calidad Tiempo Servicio Vnculos
Diversidad
139
OBJETIVOS ESTRATEGICOS E INDICADORES
La perspectiva del cliente del mapa estratgico debe delimitar la proposicin de

valor al cliente y fijar los objetivos estratgicos que nos permitirn conseguir
nuestros resultados financieros.
Satisfaccin del cliente

Retencin del cliente
Adquisicin del cliente

Rentabilidad del cliente
Cuota de mercado
Los objetivos estratgicos en la perspectiva de clientes se suelen desarrollar

alrededor de los siguientes temas.
140
Estrategia de
para el


P.
sociales
P.
Identificacin de
Procesos Oferta - produccin Seleccin adquisicin oportunidades cartera
Medio ambiente
seguridad y salud
Internos distribucin distribucin-crecimiento I&D Disear
empleo -comunidad
Desarrollar
Capital Humano
P.
Formacin y
equipo
Capacidades
Estratgicas
que aspectos son

crticos para poder
tecnologa , etc.?
142
Perspectiva de Procesos
La definicin de los objetivos de las dos perspectivas anteriores (financieras y de

clientes) no es suficiente; los objetivos de las perspectiva interna y de
capacidades estratgicas describirn cmo se puede alcanzar la estrategia.
La empresa gestiona sus procesos y sus capacidades humanas, tecnolgicas y
organizativas para proporcionar la proposicin de valor diferenciadora de su
estrategia. Un rendimiento excelente de estas dos perspectivas es el motor que
mueve la estrategia
Entre los procesos que analizaremos podemos sealar los siguientes:

Gestin de operaciones.
Gestin de clientes.
Procesos de innovacin.
Procesos reguladores y legales.
143
El valor se crea a travs de los procesos

empresariales internos
1. Producen y entregan la proposicin de 2. Mejoran procesos y reducen costos para el

valor a los clientes. componente de productividad de la
perspectiva financiera.
Proceso de Gestin Proceso de Gestin Proceso de Proceso Regulador

Operativa de los Clientes Innovacin y Social
o Adquirir materias o Seleccionar los o Identificar o Medioambiente

primas a los clientes objetivos oportunidades para o Seguridad y salud
proveedores o Adquirir los clientes nuevos productos y o Practicas de empleo
o Convertir las materias objetivos servicios o Inversin en la
primas en productos o Mantener los clientes o Gestionar la cartera comunidad
acabados o Aumentar los negocios de I&D
o Distribuir los con los clientes o Disear y desarrollar
productos acabados a los nuevos productos
los clientes /servicios
144
Estrategia de
para el


P.
sociales
P.
Identificacin de
Procesos Oferta - Produccin
Seleccin adquisicin oportunidades - cartera
Medio ambiente
Distribucin Gestin del seguridad y salud
Internos riesgo
retencin -crecimiento I&D -Disear
empleo -comunidad
Desarrollar
Capital Humano
P.
Formacin y
equipo
Proceso de Gestin Operativa
o Adquirir materias primas a los proveedores

o Convertir las materias primas en productos acabados
o Distribuir los productos acabados a los clientes
o Gestionar el riesgo
146

Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin de
relaciones con proveedores siguiendo a Kaplan y Norton
(2004) podemos destacar los siguientes:
Objetivos Indicadores
% de compras hechas
Rebajar el costo de electrnicamente (EDI o Internet)
propiedad
Clasificacin de proveedores : calidad
, Entrega , Costo
Tiempo de espera desde pedido a
Lograr servicio de recepcin
proveedores de alta calidad
% de pedidos fuera de plazo
Desarrollar proveedores de % de defectos en pedidos

alta calidad % de proveedores cualificados
147

la produccin de bienes y servicios siguiendo a Kaplan y
Norton (2004) podemos destacar los siguientes:
Costo basado en la actividad de los
Rebajar el costo de principales procesos operativos
produccin
producto/servicio Gasto de comercializacin, venta ,
distribucin y administracin en % de
los costos totales
Numero de procesos con mejoras
sustanciales
Mejorar los procesos
Numero de procesos eliminados por
continuamente
ineficaces o por falta de valor aadido
% de rendimiento
% de desechos y desperdicios
148

la produccin de bienes y servicios siguiendo a Kaplan y
Mejorar capacidad de Duracin del ciclo de produccin

respuesta del proceso
% de utilizacin de la capacidad
Nmeros y % de averas
Mejorar la utilizacin de los
activos fijos
Flexibilidad del equipo ( % de tiempo
disponible para la produccin)
Inventario diario , rotacin de
existencias
Mejorar eficacia del capital
circulante
% existencias agotadas
149

la distribucin de bienes y servicios siguiendo a Kaplan y
Costo basado en la actividad de
almacenamiento y entrega a clientes
Rebajar el costo de servir % de clientes conseguidos por canales

de bajo costo de servicio: ejemplo :
pasar clientes de transacciones
manuales a electrnicas
Tiempo de espera , desde el pedido a
Entrega responsable a los
la entrega.
clientes
% de entregas a tiempo.
% de artculos entregados sin
defectos
Mejorar la calidad
Numero y frecuencia de quejas de
clientes
150

Entre los objetivos e indicadores principales de la gestin
del riesgo siguiendo a Kaplan y Norton (2004) podemos
destacar los siguientes:
% de deudas incobrables
% de cuentas por cobrar incobrables
Gestionar riesgo financiero
Obsolescencia y deterioro inventario
Clasificacin tecnolgica de productos

Gestionar riesgo
y procesos comparados con la
tecnolgico
competencia
151
Proceso de Gestin de Clientes
o Seleccin de clientes
o Adquisicin de clientes
o Retencin de clientes
o Crecimiento de clientes
152
Proceso de Gestin de Cliente

Entre los objetivos e indicadores principales de los Procesos
de seleccin de clientes siguiendo a Kaplan y Norton (2004)
podemos destacar los siguientes:
Contribucin beneficios por segmentos

Comprender segmentos
clientes Cuota mercado de segmentos
objetivos
Filtrar clientes no rentables % de clientes no rentables
Clientes de alto valor Numero de cuentas estratgicas
Estudio de clientes sobre conocimiento

Gestionar la marca
de marca y preferencia
153

de adquisicin de clientes siguiendo a Kaplan y Norton
Comunicar proposicin de
Conocimiento de marca (encuesta)
valor
Relacin entre respuesta cliente y

Marketing de masas a campaa
medida Numero de clientes que usan las
promociones para probar el producto
% de contactos convertidos
Adquirir nuevos clientes
Costo de nuevo cliente
154

de retencin de clientes siguiendo a Kaplan y Norton
Calificacin de calidad dada por los
clientes
Proporcionar un servicio de Tiempo necesitado por clientes para
mxima calidad solucionar preocupaciones o quejas
Numero de clientes que reciben un
servicio de mxima calidad
Proporcionar excelencia en
Niveles de servicio por canal
el servicio
Numero de recomendaciones a nuevos
clientes
Crear clientes altamente numero de testimonio de clientes
fieles (apstoles)
Numero de sugerencias por clientes
fieles para mejorar producto / servicio
155

de crecimiento de clientes siguiendo a Kaplan y Norton
Clientes ventas cruzadas Numero de productos por cliente
Numero de acuerdos de servicio

desarrollados conjuntamente
Ingresos/margen de servicio pos-

Venta soluciones
venta
Numero de servicios de valor

agregado a disposicin de los clientes.
156
Proceso de Innovacin
o Identificar oportunidades de nuevos productos /servicios

o Gestionar la cartera de I&D
o Disear y desarrollar nuevos productos /servicios
o Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado
157
de identificacin de oportunidades de nuevos productos
/servicios siguiendo a Kaplan y Norton (2004) podemos
Tiempo pasado con clientes claves
para conocer futuras oportunidades y
Prever futuras necesidades
necesidades
y servicios nuevos , mas
eficaces o seguros
% de nuevos proyectos lanzados en
base a aportaciones de clientes
Numero de proyectos o conceptos
nuevos
Descubrir y desarrollar
productos
Numero de nuevos servicios de valor
agregado
158
de gestionar la cartera de I&D siguiendo a Kaplan y Norton
Gasto real en proyecto en
Gestionar cartera de comparacin con gasto previsto
producto / oferta de
innovacin y Calificacin tecnolgica
posicionamiento,
rendimiento y rentabilidad Alcance (feedback de clientes y
del cliente proyecciones ingresos en base a
prototipos de productos en proceso)
Numero de productos con licencia
Ampliar la cartera de Numero de proyectos conjunto en
productos mediante mercados nuevos o emergente
colaboracin Numero de socios en tecnologa
159
de disear y desarrollar nuevos productos siguiendo a
Kaplan y Norton (2004) podemos destacar los siguientes:
Numero de patentes
Gestionar la cartera de % de proyectos que avanza de una
proyectos etapa a otra
Numero de proyectos entregados a

tiempo
Tiempo medio dedicado a etapa de

Reducir ciclos de desarrollo desarrollo, comprobacin y
lanzamiento del proceso
Tiempo total ( desde el concepto

hasta salida al mercado)
160
de lanzar nuevos productos al mercado siguiendo a Kaplan
y Norton (2004) podemos destacar los siguientes:
Numero de ciclos de rediseos
Numero de nuevos productos lanzados
Rpido lanzamiento de
Tiempo desde comienzo de
nuevos productos
produccin piloto hasta alcanzar
volumen total de produccin
Ingresos de nuevos productos ( real
Marketing, distribucin y contra prevista )
ventas efectivas de nuevos
productos Existencia agotadas o pedidos
atrasados de nuevos productos
161
Proceso Regulador y Social
o Medio ambiente
o Seguridad y salud
o Empleo
o Inversin en la Comunidad
162

del medio ambiente siguiendo a Kaplan y Norton (2004)
Consumo energa y Comparacin de consumo con periodo

recursos anterior
Comparacin de emisiones con

Emisiones de agua y aire periodo anterior
Comparacin de eliminacin de
Eliminacin de residuos residuos con periodo anterior
163

de seguridad y salud siguiendo a Kaplan y Norton (2004)
Seguridad Nmeros de accidentes
Nmeros de enfermedades
Salud
ocupacionales
164

de Empleo siguiendo a Kaplan y Norton (2004) podemos
Numero de empleados con alguna

Inclusin
discapacidad
Dar trabajo a quienes no lo % de empleados de comunas mas

encuentran vulnerables
165
Capacidades
Estratgicas
que aspectos son

crticos para poder
tecnologa , etc.?
166
Perspectiva de Capacidades
Estratgicas
La base sobre la que se sustenta el Cuadro de Mando Integral y permite la

consecucin de los objetivos de las perspectivas financieras, de clientes y
procesos, reside en las capacidades estratgicas.
Los activos intangibles se han vuelto decisivos en los procesos de creacin de
valor, e indicbamos tres grandes componentes de activos intangibles que
deben estar perfectamente alineados con la estrategia para conseguir el xito
en la ejecucin de la misma.
Estos tres componentes son:
1. Capital humano (competencias estratgicas).
2. Capital de informacin (informacin estratgica).
3. Capital organizativo (cultura, liderazgo, alineamiento y trabajo en equipo).
167
Estratgicas
Capital humano
1. Competencias estratgicas: habilidades, talento y know-how para realizar las
actividades requeridas por la estrategia.
Capital de informacin
2. Informacin estratgica: sistemas de informacin, aplicaciones e
infraestructura de gestin del conocimiento necesario para soportar la
estrategia.
Capital organizativo
3. Cultura: concienciacin e internalizacin de la misin, la visin y los valores
de la empresa.
4. Liderazgo: disponer de lderes cualificados en todos los niveles para movilizar
el personal hacia el conocimiento y cumplimiento de la estrategia.
5. Alineamiento: Alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia en
todos los niveles de la empresa.
6. Trabajo en equipo: compartir conocimientos y personas con potencial
estratgico
168
Estratgicas
Activos Intangibles
Capital Humano Capital de Capital organizativo

Informacin
Competencias Informacin
estratgicas estratgicas Cultura Liderazgo Alineamiento
o Habilidades o Sistema de Concienciacin e Lideres calificados Objetivos e incentivos

o Talento informacin internalizacin de para movilizar la alineados en la
o Know-How o Aplicaciones la misin , visin y empresa a su estrategia
o Gestin del valores estrategia
conocimiento
Trabajo en
equipo
Compartir
conocimientos
169
Estrategia de
para el


P.
sociales
P.
Identificacin de
Procesos Oferta - produccin
Seleccin adquisicin oportunidades - cartera
Medio ambiente
distribucin gestin del seguridad y salud
Internos riesgo
retencin -crecimiento I&D -Disear
empleo -comunidad
Desarrollar
Capital Humano
P.
Formacin y
equipo
Estrategia de
para el


P.
sociales
P.
Procesos Producir y entregar Mejorar valor para el Crear nuevos productos Mejorar comunidades y
Internos productos y servicios cliente y servicios medio ambiente
Capital Humano Capital de la informacin Capital Organizativo

P.
Formacin y o Cultura
o Habilidades o Sistemas
Crecimiento o Entrenamiento o Banco de datos
o Liderazgo
o Alineacin
o Conocimiento o Redes o Trabajo en equipo
Estrategia de Crecimiento Estrategia de Productividad
Mejorar los
Financiera
resultados
Ampliar la Mejorar la
mezcla de ingresos eficiencia operativa
Incrementar
Clientes
Incrementar
la satisfaccin de los
la confianza de
clientes mediante un
nuestros clientes
desempeo superior
Interna
Comprender Desarrollar Realizar Cambiar a Suministrar
Minimizar
segmentos de nuevos ventas canales respuesta
problemas
clientes productos cruzadas apropiados rpida
Incrementar
Aprendizaje
la satisfaccin
empleados
Desarrollo Alineacin
de habilidades Acceso a con objetivos
estratgicas informacin personal
estratgica
Perspectiva Objetivo Formula
Indicador Meta
Estratgico
El mapa estratgico provee un marco para vincular los activos intangibles a

Perspectiva la creacin de valor para el accionista mediante cuatro perspectivas
Financiera interrelacionadas.
La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en

trminos financieros tradicionales, tales como el ROI, valor del accionista, rentabilidad,
Perspectiva crecimiento de los ingresos y menores costos por unidad.
Cliente
La perspectiva del cliente define la proposicin de valor que la organizacin
pretende usar para generar ventas y lealtad entre los clientes. Esta proposicin de valor
moldea el contexto en el que los activos intangibles crean valor.
Perspectiva
Proceso La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos clave que
Interno generan y entregan una propuesta de valor diferenciada del cliente.
En la base del mapa tenemos la perspectiva de aprendizaje y

Perspectiva crecimiento, que identifica los activos intangibles ms importantes para la estrategia.
Formacin y Los objetivos de esta perspectiva identifican qu trabajos (el capital humano), qu
Crecimiento sistemas (el capital de informacin) y qu tipo de clima (el capital organizacional) se
necesitan para sustentar los procesos internos de creacin de valor. Estos activos
intangibles deben estar integrados y alineados a los procesos internos crticos.
173
Indicador Meta
Estratgico
Perspectiva
Financiera
Las empresas construyen sus Mapas Estratgicos de arriba hacia abajo,

empezando por sus objetivos financieros de largo plazo, definiendo la
Perspectiva proposicin de valor que aportar el crecimiento de ingresos especificado
Cliente en esos objetivos, identificando el proceso ms importante en la creacin
y consecucin de esa proposicin de valor y, finalmente, determinando el
capital humano, de informacin y organizacional que requiere el proceso.
Perspectiva
Proceso
Interno
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
174
Indicador Meta
Estratgico
Perspectiva
Financiera Integracin de perspectivas
Las relaciones entre las perspectivas suponen que:

Perspectiva
Cliente o Los resultados financieros slo se pueden conseguir si los clientes
estn satisfechos.
o La proposicin de valor para el cliente describe cmo generar ventas y
fidelidad de los clientes objetivo.
Perspectiva o Los procesos internos crean y aportan valor para el cliente.
Proceso o Las capacidades estratgicas respaldan los procesos internos que
Interno proporcionan los fundamentos de la estrategia.
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
175
Indicador Meta
Estratgico
Perspectiva
Financiera
Establecer los objetivos de forma correcta es la clave para que despus
el Cuadro de Mando Integral sea una herramienta de gestin enfocada a
la implantacin de la estrategia. (descripcin de la historia de la estrategia
Perspectiva de la empresa).
Cliente
Los objetivos de las cuatro perspectivas estn vinculados entre s por las
relaciones causa-efecto, a travs de un proceso que permite la
Perspectiva descripcin de la historia de la estrategia de la empresa.
Proceso
Interno
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
176
Indicador Meta
Estratgico
Los pasos a seguir seran los siguientes:

Perspectiva
Financiera
1. Comenzando por arriba encontramos la hiptesis de que los resultados
financieros solo se pueden conseguir si los clientes-objetivo estn
satisfechos.
2. La proposicin de valor para el cliente describe cmo generar ventas y
Perspectiva
fidelidad de los clientes objetivo.
Cliente
3. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el
cliente.
4. Los activos intangibles respaldan los procesos internos que
Perspectiva proporcionan los fundamentos de la estrategia.
Proceso
Interno Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas es la clave de la creacin
de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente
consistente.
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
177
Indicador Meta
Estratgico
Perspectiva
Financiera
o Incremento de la rentabilidad, tanto econmica como financiera

o Crecimiento los Ingresos
Perspectiva o Aumentar la Sostenibilidad
Cliente o Mejora de la solvencia
o Incremento del flujo de caja
o Incremento del valor para el accionista
o Reducir la financiacin externa
Perspectiva o Reducir costes
Proceso o Impulsar el crecimiento
Interno o Asegurar la liquidez
o Mejora del resultado de explotacin
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
178
Indicador Meta
Estratgico
Perspectiva
Financiera
o Incrementar la satisfaccin del cliente

Perspectiva o Aumentar el grado de fidelidad del cliente
Cliente o Aumentar la cuota de mercado
o Reducir los plazos de entrega
o Mejorar la atencin al cliente
o Disminuir los reclamos
Perspectiva
o Disminuir el abandono de clientes
Proceso
Interno
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
179
Indicador Meta
Estratgico
Perspectiva
Financiera
o Incrementar la eficiencia en el proceso de comercializacin

o Mejorar la cooperacin con los proveedores
Perspectiva o Crear redes de distribucin
Cliente o Reducir costes de almacenamiento y transporte
o Aumentar la flexibilidad de los procesos
o Reducir tiempos de desarrollo
Perspectiva o Crear ofertas con mayor rapidez
Proceso o Optimizar operaciones de transformacin
Interno o Reducir ciclos de fabricacin
o Determinar canales de distribucin eficaces
o Mejorar las acciones medioambientales
o Eliminar el diseo excesivo
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
180
Indicador Meta
Estratgico
Perspectiva
Financiera
o Incrementar la calificacin de los empleados

o Desarrollar modelos de promocin
Perspectiva o Mejorar los procesos de seleccin de personal
Cliente o Incrementar las actividades de formacin
o Aumentar la motivacin de la fuerza de trabajo
o Mejorar los flujos de informacin
o Fomentar la innovacin
Perspectiva
o Aumentar contactos con centros de investigacin
Proceso
o Aumentar la satisfaccin de los empleados
Interno
o Implantar modelo de gestin de relaciones con los clientes (CRM)
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
181
Perspectiva Objetivo
Indicador Formula Meta
Estratgico
Perspectiva
Financiera
Los indicadores representan la consecucin de los valores de los

objetivos.
Perspectiva
Cliente Si stos se han establecido de manera equilibrada, los indicadores que
los concretan tambin constituirn un conjunto equilibrado.
Como los objetivos responden a una estrategia dada, los indicadores

Perspectiva tambin, de manera que para cada perspectiva y para cada estrategia
Proceso se plantean objetivos concretos y valores a alcanzar por stos
Interno cuantificados mediante indicadores especficos.
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
182
Perspectiva Objetivo Indicador Formula Meta
Estratgico
Perspectiva
Financiera Como criterio general, no deben establecerse ms de dos indicadores
para cada objetivo, siendo lo ms habitual disponer de un indicador por
objetivo.
Para su seleccin, conviene plantearse algunas preguntas. As:

Perspectiva
Cliente - De qu fuentes de datos se dispone?
- Existen valores procedentes del pasado?
- Se puede influir sobre el indicador en el corto plazo o slo a largo
Perspectiva plazo?
Proceso - El indicador recoge las relaciones causa efecto?
Interno
Adems, deben estar ligados a la estrategia, buscando la coherencia de la
misma; deben ser cuantitativos, evitando las evaluaciones subjetivas;
deben ser accesibles desde los sistemas de informacin de la empresa y
Perspectiva
de fcil comprensin.
Formacin y
Con carcter general, los indicadores ms utilizados son los siguientes :
Crecimiento
183
Perspectiva Objetivo Formula Meta
Indicador
Estratgico
Perspectiva
Financiera o Incremento de la rentabilidad, tanto o ROE, rentabilidad financiera
econmica como financiera o ROI, rentabilidad econmica
o Aumento de las ventas o Crecimiento de los Ingresos
o Mejora de la solvencia o Beneficio Neto
o Incremento del flujo de caja o Dividendo por accin
Perspectiva o Incremento del valor para el o Beneficio por empleado
Cliente accionista o Capital Circulante
o Reducir la financiacin externa o Deuda total
o Reducir costes o Deuda a corto plazo
o Impulsar el crecimiento o Coste total
Perspectiva o Asegurar la liquidez o ndice de solvencia
Proceso o Mejora del resultado de explotacin o ndice de liquidez
Interno
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
184
Indicador
Estratgico
Perspectiva
Financiera
o Incrementar la satisfaccin del o Cuota de mercado
cliente o Ventas por cliente
o Aumentar el grado de fidelidad del o Beneficio por cliente
cliente o Grado de satisfaccin
Perspectiva o Cuota de fidelidad
o Aumentar la cuota de mercado
Cliente o Incrementar la rentabilidad del o Clientes perdidos
cliente o N visitas a clientes
o Mejorar la atencin al cliente o Valor de la imagen ante los clientes
o Disminuir los reclamos o Nivel de reputacin
Perspectiva o Nmero de quejas y reclamaciones
o Disminuir el abandono de clientes
Proceso o Coste de garantas
Interno o Tasas de reparaciones
o N Visitas a clientes
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
185
Indicador
Estratgico
Perspectiva
Financiera
o Mejorar la cooperacin con los o Produccin neta
proveedores o ndices de mantenimiento
o Crear redes de distribucin o N patentes/ao
Perspectiva o Reducir costes de almacenamiento y o Evaluacin desperdicios
Cliente transporte o Tiempos muertos
o Aumentar la flexibilidad de los procesos o Edad media de mquinas
o Reducir tiempos de procesamiento o N suministradores
o Optimizar operaciones de o Coste de transporte
Perspectiva transformacin o Cumplimiento auditoras
o Reducir ciclos de fabricacin % de desarrollo nuevos productos
Proceso o
o Determinar canales de distribucin o Tiempo de ciclo del proceso
Interno eficaces o N distribuidores
o Mejorar las acciones medioambientales
o Eliminar el diseo excesivo
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
186
Indicador
Estratgico
Perspectiva
Financiera
o Mejorar los procesos de seleccin de personal o Coste de la formacin
o Incrementar las actividades de formacin o Mandos por empleado
o Aumentar la motivacin de la fuerza de trabajo o Tasa de abandonos
Perspectiva o Mejorar los flujos de informacin o ndice de huelgas
Cliente o Fomentar la innovacin o ndices calidad formacin
o Aumentar contactos con centros de o N sugerencias/empleado
investigacin o Expedientes laborales
o Aumentar la satisfaccin de los empleados o ndice de incentivos
Perspectiva o Implantar modelo de gestin de relaciones con o Absentismo
los clientes (CRM) o ndices de comunicacin
Proceso
o Rejuvenecer la plantilla o Satisfaccin de empleados
Interno
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
187
Indicador
Estratgico
Perspectiva
Financiera
RATIO
Perspectiva (A / B ) x 100
Cliente
RAZON
(A/B)
Perspectiva
Proceso
Interno
Valor Absoluto
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
188
Indicador Meta
Estratgico
Perspectiva
Financiera
Una vez que se han establecido los indicadores de los objetivos
estratgicos, es necesario fijar las metas y los responsables para su
ejecucin.
Perspectiva
Cliente En este momento se produce un cambio significativo en el proceso de
desarrollo del CMI: la fijacin de objetivos e indicadores se suele
realizar por parte del comit de direccin de la empresa y, por tanto, el
Perspectiva compromiso suele ser colectivo.
Proceso
Interno Pero a la hora de asignar responsables a los indicadores y objetivos y,
especialmente, en el momento de fijar las metas, el compromiso pasa
a ser individual.
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
189
Indicador Meta
Estratgico
Perspectiva
Financiera
Perspectiva Las metas es el valor objetivo que se desea obtener para un

Cliente indicador en un periodo de tiempo determinado.
Perspectiva
Proceso
Interno
Perspectiva
Formacin y
Crecimiento
190
Indicador Meta
Estratgico
Mediante el establecimiento de las METAS , pasamos del compromiso

Perspectiva colectivo al compromiso individual.
Financiera
o Ser retadoras y, por tanto, que orienten la actuacin de las personas
a superar su performance actual sobre el objetivo.
Perspectiva o Ser asequibles, de forma que no provoquen desmotivacin o

Cliente indiferencia en las personas responsables de su obtencin.
o Ser gestionables, de forma que sirvan para monitorizar la evolucin

Perspectiva de cada indicador, por lo que la recomendacin es que las metas se
Proceso periodifiquen mensualmente dentro del ejercicio en curso y se fijen
Interno metas anuales para el resto de aos que abarque el plan estratgico de
la compaa.
El responsable del resultado del indicador es el que debe analizar los

Perspectiva
resultados obtenidos durante el ejercicio, proponer posibles cambios en las
Formacin y
metas, justificar las desviaciones, proponer acciones correctoras, etc.
Crecimiento
191
Perspectiva Objetivo
Indicador Formula Meta
Estratgico
% Crecimiento (Ingresos periodo actual Ingresos 7%
Aumentar Ingresos periodo anterior / Ingresos periodo
Perspectiva anterior ) X 100
95%
% ROI
Financiera Aumentar Rentabilidad
(Beneficio Bruto / Activos totales ) X 100
% ROE (Beneficio Neto / Recursos Propios ) X 100 75%
Aumentar cuota de mercado (Ingresos de Empresa / Ingresos

% Cuota de mercado 4%
totales del mercado) X 100
Perspectiva Aumentar Satisfaccin del

(Nmero de quejas / Nmero total de 6%
% Quejas
Cliente cliente
productos vendidos) X 100
Incrementar el numero de % Adquisicin de (N de clientes nuevos en el periodo / 20%

Clientes Clientes N de clientes total en el periodo) X100
Nivel de produccin % Efectividad de (Produccin real / Produccin prevista)

98%
Perspectiva produccin X 100
Proceso Mejorar la Calidad

% Mermas (N de Memas / Produccin Total) X 5%
100
Interno
Reducir costos de produccin % Costo de produccin (Costo de produccin / Ingresos) X100 50%
Aumentar Habilidades del % Formacin de (N de horas en formacin / N total 20%

personal Empleados de horas laborales) X 100
Perspectiva
Formacin y Sistemas de informacin % Inversin en TI (Inversin en TI / Ingresos ) X 100
8%
Eficiente
Crecimiento
Estructura organizativa % Cultura centrada en el Encuesta empleados 90%
definida y cubierta cliente

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HOJA DE RUTA ASOCIADA A NUESTRA ASIGNATURA

Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI

Misin Por que existimos

Valores Que es importante para nosotros

Visin Lo que queremos ser

Mapa Estratgico Traducir la estrategia

Cuadro de Mando Integral Medir y Centrar

Metas e iniciativas Lo que necesitamos hacer

Objetivos Personales Lo que necesito hacer

Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI

Sirve para Se caracteriza por

Por medio de Siempre dentro de

Es importante para : Se usa para construir elaborar- hacer

Seres Plantas Casas Papel Muebles

Ahora bien por un momento bajo esta lgica

imaginemos que en vez de mostrar de manera

Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI

Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI

Perspectiva Un mapa estratgico debe proporcionar de un

Perspectiva Los mapas estratgicos deben recoger el

Nos permiten describir la estrategia,

La perspectiva financiera , tambin llamada

Perspectiva Para alcanzar los objetivos financieros

Perspectiva Para poder aportar valor a nuestros clientes

Para satisfacer a nuestros Esta perspectiva identifica aquellos procesos

Perspectiva La consecucin de los objetivos de proceso,

Esta perspectiva identifica los activos

Perspectiva Para sobresalir en los procesos

Perspectiva La elaboracin de un Cuadro de Mando

Perspectiva Los objetivos estn normalmente relacionados

Los objetivos estn normalmente relacionados

Los objetivos estn normalmente relacionados

Perspectiva Los indicadores son las reglas de clculo

Las metas es el valor objetivo que se

Las metas, han de ser retadoras, pero

Cuando se grafica la estrategia bajo la relacin causa y efecto

Para leer la relacin causa y efecto de las acciones concretas

Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI

Para leer e interpretar los

si tenemos la fidelidad del cliente,

Perspectiva si obtenemos una calidad en el servicio,

Perspectiva Calidad del

Perspectiva Satisfaccin Si realizamos Planes de Incentivos,

Perspectiva Calidad del

Perspectiva Objetivos + Indicadores + Metas

Perspectiva Objetivos + Indicadores + Metas

Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI

Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI

Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI

Como sabemos si en realidad estamos haciendo bien las cosas ?

Los Indicadores son las herramientas que usaremos para determinar si

La medicin es el lenguaje que otorga claridad a los conceptos vagos.

Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI

Son el medio que permite comprobar si estamos cumpliendo o no los

Adems un indicador es relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas ,

Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI

Lo que no se puede medir no se puede controlar

Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI

Son las reglas de calculo y/o ratios de gestin

Mide si estamos cumpliendo nuestros objetivos

Es un parmetro cuantificable, que nos ayuda a

Alex Riquelme Celular 41722393 al.riquelmec@profesor.duoc.cl / ariquelme.caldern@gmail.com KPI