ndice:

1 introduccin ................................ 2
1.1 recursos .................................. 2
1.2 que es la administracin de personal definicin
.............................................. 5
1.3 origen de la administracin de personal ... 8
1.4 disciplina que contribuyen con la administracin
de personal ................................... 13
1.5 funciones de la admn. de personal ........ 14
2 teoras gerenciales x, y ,z ................. 16
2.1concepto de teora gerencial ............... 16
2.2 teora x .................................. 18
2.3 teora y .................................. 19
2.4 teora z .................................. 20
3 reclutamiento y seleccin ................... 22
3.1 que es la seleccin ....................... 22
3.2 principios de la seleccin de personal .... 23
3.3 elementos de la seleccin ................. 24
3.3.1 elementos de la seleccin ............... 24
3.3.2 pasos del proceso de seleccin .......... 27
3.4 induccin ................................. 36
4. Capacitacin y Adiestramiento .............. 40
4.1. Introduccin ............................. 40
4.2. Definiciones ............................. 41
4.3. Capacitacin ............................. 44
4.4. Determinacin de necesidades de capacitacin y
adiestramiento ................................ 48
4.5. Teora del conocimiento .................. 50
4.6. Mtodos auxiliares ....................... 53
5. Anlisis de Puestos ........................ 57
5.1. Importancia del anlisis de puestos ...... 57
5.2. Necesidad legal, social de eficiencia y
productividad ................................. 62
5.3. Terminologa en anlisis de puestos ..... 64
5.4. Forma tipo de anlisis de puestos ........ 66
Bibliografa .................................. 67

1
1.-INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
Para ubicar el papel de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar
algunos conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin
general. Aunque existen mltiples definiciones, ms o menos concordantes, para que el
propsito de este ensayo diremos que es:
La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello
una estructura y a travs de esfuerzo humano coordinado.
Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento
de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su
esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda
organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, (recursos humanos).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo: planear,
ejecutar y controlar.
Cabe recordar que este trabajo se ha realizado en forma de un ensayo, como
anteriormente se mencion.

1.1.-Recursos
La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son
elementos que, administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus
objetivos.

Existen tres tipos de recursos:

Recursos Materiales
Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles,
las materias primas, etc.

Recursos tcnicos
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

Recursos humanos
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.

Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sino
porque, siendo objeto de este trabajo, requieren de una explicacin ms amplia. Los
recursos humanos son ms importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar
el empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.

Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los

otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del
patrimonio personal. Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se
apunto, voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin
va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con
el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.

Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan

solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los
miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y
afectiva.

2
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado
puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y
mejoramiento.

Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades,
conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen
administrador o un buen matemtico.

Actualmente podemos ver que el efecto de globalizacin tiene gran influencia en la

mayora de los pases, estos se deben preparar para enfrentar nuevas y poderosas
corporaciones internacionales. Deben estar listos para enfrentar los desafos que se van a
presentar en el mbito mundial para mantenerse en un nivel competitivo. Para que un pas
logre sobrevivir estos nuevos retos debe de estar bien sus organizaciones tanto pblicas
como privadas.

Tienen mucha importancia en las condiciones de trabajo, niveles de compensacin y los

conflictos de reas geogrficas lo que se toma como decisin en los diferentes pases. Por
ejemplo, en Latinoamrica muchas empresas maquiladoras funcionan con gran inversin
Japonesa y muchas de las decisiones que se toman prcticamente del otro lado del mundo
pudieran afectar positiva o negativamente a los pases de Amrica Latina.

Una definicin de recursos humanos se puede dar de la siguiente manera: "las personas
que componen una organizacin". Por consiguiente los gerentes que se relacionan con el
manejo de recursos humanos deben procurar hacer todo lo necesario para que las
personas en la organizacin realicen lo mejor de su parte para los objetivos comunes para
alcanzar las metas de la organizacin. Los recursos humanos se debe de entender como
la parte ms importante de la organizacin y para apoyar al personal se deben de trazar
estrategias e innovaciones que ellos pueden poner en prctica. "Los recursos materiales
hacen las cosas posibles, las personas las convierten en realidades".

Las actividades que realiza el personal son las que van a llevar al xito o fracaso de una
organizacin. Para lograr resultados favorables se debe de tomar en cuenta sus propios
recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas que disfrute la organizacin y
contribuir al logro de los propsitos. Es por eso que el papel que desempea un
administrador de recursos humanos resulta ser muy serio y vital para lograr adquirir
beneficio por todos los cambios que estn presentando en el mundo

Cuando una organizacin mejora, su influencia se ver reflejada en la sociedad que la

rodea. El hecho est en la utilizacin de manera ms eficaz y eficiente de los recursos
disponibles y en especial el humano. La suma de eficacia y eficiencia se ver reflejada en
mejores niveles de productividad. Recursos Humanos debe de buscar la mejora de la
productividad para alcanzar los objetivos de la organizacin y mejorar la calidad de vida de
los empleados. Este asunto debe estar bien balanceado pues se deben alcanzar las metas
de la organizacin y establecer niveles de satisfaccin de los empleados. Al enfocarnos
ms en un alto nivel de calidad de la vida laboral no es garanta que se logre el xito
financiero. El avance debe de ser simultneo: en los avances en la calidad de vida laboral
y en los niveles de logros financieros.

Los recursos humanos tienen una fase preliminar del procedimiento de empleos, que tiene
como meta atraer gentes a la compaa para ser examinadas con el objeto de la posible
contratacin de ellas. El nmero de personas y su cualidad dependen, en parte, de dos
condiciones externas. La primera de stas es la condicin del mercado laboral. Hay

3
ocasiones en que los trabajos son abundantes y se presentan pocos solicitantes para un
mismo puesto. Una poca de depresin es tpicamente un mercado de trabajo "libre". En
contraste con este mercado libre, tenemos un mercado de trabajo "tirante", evidente en
pocas cuando abundan los empleos y cuesta esfuerzo atraer el trabajador.

En las organizaciones el departamento de recursos humanos debe de ser el apoyo para

siempre tener a las personas con las caractersticas necesarias para los puestos
existentes. El propsito de la administracin de recursos humanos ser alcanzado al
proporcionar a la empresa personas que contribuyan con las estrategias de la
organizacin, que mejoran su efectividad y su eficiencia.

Actividades Fundamentales:
Proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y mantenerla
Tener una eficiente planeacin de los recursos humanos
Llevar a cabo el reclutamiento de solicitantes
Realizar el proceso de seleccin
Una vez hecha la seleccin se debe proceder a la orientacin y capacitacin
Conforme las necesidades cambien se debe hacer una ubicacin
Apoyar el desarrollo de los empleados actuales
Realizar una evaluacin al desempeo de cada empleado
En caso necesario llevar a cabo retroalimentacin

4
1.2 DEFINICION DE ADMINISTRACION DEL PERSONAL
La idea de Administracin que tengamos es fundamental para definir la nocin conceptual
de Administracin de Personal, esto que parece tan obvio resulta complejo dada las
numerosas definiciones que cada escuela propone. Entonces, comencemos desde su raz
etimolgica para despejar el tema, al respecto citamos al profesor argentino Jos Roberto
Dromi, a saber:

Etimolgicamente el vocablo administracin proviene de los trminos latinos administratio

y administrare, de ad (a) y ministrare, (servir), siendo su significado literal servir a, lo que
traduce la idea de accin o actividad. Segn otros, administrare resulta por contraccin de
ad manus trahere, integrada por el prefijo ad, el sustantivo manus y el verbo trahere, lo que
implica alusin a la idea de direccin, manejo o gestin hacia un fin. En alemn, por el
contrario, el sustantivo verwaltung (administracin) deriva del verbo walten (reinar, imperar)
que hace referencia a una idea de poder.(2)

Este trmino expresa una doble faz en su acepcin, en sentido objetivo es la actividad de
la persona o un grupo de ellas, dirigidas para concretar un fin, y en sentido subjetivo es un
aparato u rgano que se le atribuye la funcin de administrar, Modernamente, se considera
a la administracin como la organizacin de la actividad humana en direccin al logro de
resultados, en otros trminos, podemos decir con el profesor espaol Ramn De Lucas
Ortueta, que es ...el propsito de prevenir resultados y de controlar la coincidencia entre
nuestras previsiones de los hechos que a diarios se suceden.(3)

De all que, la administracin de empresas sea la ciencia, la tcnica y el arte de organizar a

las personas y sus aportes de capital, materiales y trabajo, a fin de producir bienes o
servicios que satisfagan las necesidades de los consumidores, cuyo radio de accin
organizativa y directiva alcanza, incluso a los proveedores y clientes, y a la vez busca la
alianza estratgica con otras empresas para agregar valor al producto o servicio que ofrece
en el mercado.

De este modo, superamos el viejo dilema de considerar a los recursos humanos a la par de
los recursos materiales o econmicos, y que en la actualidad an persiste, expresado en el
organigrama de no pocas empresas, en donde el Gerente de Administracin y Finanzas,
administra a los recursos humanos, materiales y financieros, como si las cosas o el
dinero pudieran recibir y cumplir rdenes como los humanos.

En este orden de ideas, nuestro concepto de Administracin de Personal de modo

resumido es el siguiente: Es la especialidad que tiene por objeto administrar la cultura
laboral

La Administracin de Personal como especialidad de la Administracin de Empresa se

reconoce como un rea interdisciplinaria, y tiene como objeto de estudio y de accin la
administracin de las personas vinculadas directas o indirectamente a una empresa o
conjunto de empresas, a partir de la bsqueda de una coherencia cultural mnima en su
dimensin laboral.
A continuacin presentamos diferentes definiciones de diferentes autores acerca de la
administracin de personal:

William B. Werther, Jr
El propsito de la administracin de recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organizacin de manera que sean
responsables desde un punto de vista estratgico, tico y social

5
.
DALE YODER
Es la designacin de un extenso campo de relaciones entre los hombres, relaciones
humanas que existen por la necesaria colaboracin de hombres y mujeres en el proceso
de empleo en la industria moderna.

PIGORS Y MYERS
La administracin de personal es un cdigo sobre formas de organizar y tratar los
individuos en el trabajo, de manera que cada uno de ellos pueda llegar a la mayor
realizacin posible de sus habilidades intrnsecas, alcanzando as una eficiencia mxima
de ellos mismos y de su grupo, y dando a la empresa de la que forman parte, una ventaja
competida determinante, y por ende sus resultados ptimos.

M.J. JICIUS
Es el campo de la direccin que se ocupa de planear, organizar y controlar las
diversas actividades operativas que consisten en obtener, desarrollar, mantener y utilizar la
fuerza de trabajo con la finalidad de que los objetivos e intereses a los cuales el organismo
est establecido, se obtengan tan efectiva y econmicamente como sea posibles y a la vez
los objetivos e intereses de la fuerza de trabajo sean servidos al ms alto grado.

VICTOR MELITON RODRIGUEZ

Es a su vez un conjunto de principios, procedimientos e instituciones que procuran
la mejor seleccin, educacin, y armonizacin de los servidores de una organizacin, Su
satisfaccin en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otra.

Otras definiciones generales son:

ADMINISTRACION DE PERSONAL
Es el conjunto de previsiones, los medios y las ejecutorias que se orientan a
procurar justicia y armona dentro de los mbitos de trabajo, as como lograr el mayor
grado de eficacia interna y externa a cualquier tipo de organizacin.

ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Es la dinmica que impulsa la debida utilizacin de los recursos humanos y tiene
como objetivo combinar a los grupos sociales para imprimir mayor eficacia en el logro de
sus objetivos.

LA ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Se refiere a los conceptos y tcnicas requeridas para desempear adecuadamente
lo relacionado con el personal o a la gente del trabajo administrativo.

ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Divisin de la administracin que se encarga del manejo del personal.

ADMINISTRACION DE PERSONAL:
Es la divisin de la administracin de empresas que maneja el factor humano de la
empresa, con la finalidad de organizar, controlar, seleccionar, educar y armonizar la fuerza
de trabajo dentro de una organizacin.

ADMINISTRACION DE PERSONAL:

6
 Es la parte de la administracin de empresas que trata de todas las polticas y
procedimientos utilizados en la organizacin para el correcto manejo de los recursos
humanos a fin de que puedan desarrollar todo su potencial.

Podemos observar que en mayor o menor medida la mayora tiene coincidencias, y que
estas estn orientadas a establecer que tanto los directivos, la empresa y los trabajadores
logren sus objetivos, y que estos sean acordes entre s. Y estos se logran siempre que
estn claros, bien definidos, y son cuantificables, sern parmetros que permitirn evaluar
las acciones que se llevan a cabo.

Aunque las actividades de recursos humanos contribuyen al xito de una organizacin en

diversas maneras, estas actividades deben adecuarse a las estrategias fundamentales de
la compaa. Esta administracin estratgica de los recursos humanos requiere que los
gerentes utilicen sus recursos humanos para afianzar las ventajas competitivas de que
disfruta la organizacin y contribuir a su xito financiero. Estos aportes se deben llevar a
cabo dentro de un marco tico y de responsabilidad social.

En los pases en desarrollo como el nuestro, el administrador de los recursos humanos

resulta esencialmente serio y vital. En el curso de los ltimos aos toda Latinoamrica ha
pasado en forma acelerada de una economa de produccin primaria a una economa con
reducidos sectores de gran modernidad y amplias capas de la poblacin que no se han
beneficiado con los cambios ocurridos en el mundo. En el comienzo del siglo XXI, el gran
compromiso del administrador de recursos humanos latinoamericano radicara en efectuar
la aportacin profesional que exige nuestra poca.

CARACTERISTICAS DEL PERSONAL

No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los
conocimientos, la experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto,
voluntarias; pero, no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a
contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por lo contrario, solamente contara con el si
perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se
manifiestan solamente a travs del comportamiento de las personas en las organizaciones.
Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una remuneracin econmica y
afectiva.
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento
dado puede ser incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento
y mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades,
conocimientos, etc. Por ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen
administrador o un buen matemtico.
1.2.-Qu es la Administracin de Personal
As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo
aplicado al acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del
individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
En virtud de que otros trminos se emplean frecuentemente, y para diferenciarlos del
concepto anotado en el las lneas anteriores, se anotan a continuacin:
Cualquier interaccin de dos o ms personas constituyen una relacin humana. Las
relaciones no se dan exclusivamente entre los miembros de una organizacin sino en

7
todas partes: el invitado a una reunin de aniversario entra en relaciones con otros
individuos.
En trminos de industria, evidentemente decimos a organizaciones bancarias,
gubernamentales, educativas, de beneficencia, etc., donde se requieren tambin los
recursos humanos. Adems, entre los proveedores y la fbrica y entre esta y sus clientes,
tambin se establecen relaciones.
En las cuestiones laborables se ha reservado por costumbre a los aspectos
jurdicos de la administracin de recursos humanos; se encuentra frecuentemente
asociado a las relaciones colectivas de trabajo como sinnimo de relaciones obrero-
patronales.

8
1.3 ORIGEN DE LA ADMINISTRACION DEL PERSONAL
El pensamiento administrativo contemporneo representa el proceso histrico iniciado en
los mismos albores de la humanidad. La administracin como fenmeno social es
concomitante con el advenimiento del hombre en la sociedad. Su estudio y desarrollo ha
tenido diversos enfoques. Wiburg Jimnez Castro seala cuando trata el tema relativo a la
sinopsis histrica de la administracin : Es necesario advertir, adems que a pesar de que
el estudio desea cubrir tanto al sector pblico o privado, en ms de una oportunidad se
circunscribir al primero, por dos razones fundamentales: Por carencia de datos histricos
para el campo particular en las tres primeras pocas y ;Porque en tales estratos histricos
el estado tuvo una importancia mayor que el sector privado y por lo tanto las principales
manifestaciones ideolgicas y las realizaciones se concentraron en las actividades
pblicas.

ADMINISTRACION DE PERSONAL EN EGIPTO

Seala Lapawsky al sealar al historiador ruso Michael Rostovtzeff que: Por primera vez el
sistema de Egipto fue por decirlo as, codificado; fue coordinado y puesto en marcha como
una mquina bien construida para un propsito especial bien definido y entendido. No se
toleraban arbitrariedades en los agentes del estado, a pesar de que todo el sistema estaba
basado en la fuerza y coaccin y muy frecuentemente en la sola fuerza bruta. Egipto
durante el imperio otomano (1520-1566 D.C.) estableci un rgimen "Altamente
Perfeccionado" de servicio civil, a pesar de haber sido concebido como un sistema de
castas. Para algunos autores este sistema representa el primero del cual se tiene
conocimiento.

ADMINISTRACION DE PERSONAL EN CHINA

Confucio, notable filsofo y administrativista resume el pensamiento administrativo de la
China antigua en sus reglas de administracin pblica. Seala en lo que concierne a la
administracin de personal que: "Debe tenerse cuidado en seleccionar funcionarios
honrados, desinteresados y capaces". El mismo Confucio al enfocar el tema "Espritu
Publico " advirti la necesidad de excluir la administracin pblica el favoritismo y el
partidarismo. Hubo otros muchos progresos en la administracin china principalmente en el
perfeccionamiento de los exmenes para el servicio civil cuyos orgenes se remontan a la
dinasta Han (202 AC-219AC). Los chinos llevaron a cabo por varios siglos, antes del
advenimiento del arte o ciencia moderna de la administracin, un sistema de manejar
administrativamente sus asuntos internos, un bien desarrollado servicio civil, una
apreciacin de muchos de los problemas modernos de direccin publica

ADMINISTRACION DE PERSONAL EN GRECIA

Los griegos como los promotores de la democracia y la cultura, no legaron a la historia
documento alguno que revelara las caractersticas de su administracin. En lo que
respecta a la administracin de personal las deducciones y conclusiones tendrn por
referencia, de modo principal la oracin fnebre de Percibes. La democracia griega de los
muchos de Percibes solo fue relativamente puesto que los derechos polticos no les
pertenecan a todos los ciudadanos por parejo, sino a aquellos que tuvieran ms de
dieciocho y que fueran parientes atenienses de la clase ciudadana, con lo cual un 10% de
la poblacin disfrutaba de los derechos polticos

ADMINISTRACION DE PERSONAL EN LA EDAD MEDIA

El sistema feudal, como tal se desarrollo en la edad media, se basaba en una doctrina tan
vieja como la historia: la que de la tierra es, si no la nica, si, al menos la ms importante
forma de propiedad y riqueza, el feudalismo se basaba en la circunstancia de una poca
en que la agricultura era la principal ocupacin del hombre y no hizo en su sistema ninguna

9
provisin para otras formas de actividad, lo que el feudalismo puede ensear al estudioso
de la organizacin se concreta principalmente en el principio de la delegacin. Es
precisamente a partir de ese momento histrico, cuando surge la necesidad de un sistema
de personal; principalmente para la empresa privada.

SIGLO XVII
FRANCIA
Este pas puede considerarse como uno de los primeros en la implantacin y tecnificaron
de un sistema de administracin pblico. El sistema de reclutamiento por concurso fue
aplicado desde el siglo XVIII. En esa poca el concurso fue instituido en mayo de 1776
para los cargos de doctor egresado de la facultad de artes de la universidad de Pars. Los
funcionarios franceses pertenecen a cuerpos que comprenden uno o ms grados y son
clasificados en categoras segn el nivel de reclutamiento.

SIGLO XIX
Gran Bretaa desarrollo un avanzado sistema de administracin de personal estatal, el
cual conceba el reclutamiento e ingreso al servicio pblico a travs de adecuados criterios
selectivos de personal. La concepcin inglesa de reclutamiento y seleccin de personal
difiere de la francesa. Mientras el sistema Sajn centralizo todo el proceso de
reclutamiento y evaluacin, el francs lo concibe y desarrolla descentralizado.

Hasta aqu tenemos un primer panorama histrico de la administracin de personal, ahora

echaremos un vistazo en los tiempos ms recientes en nuestro continente principalmente.

Antecedentes latinoamericanos

Las personalidades de dirigentes coma Bolvar, Madero, San Martn, Benito Jurez, Marti,
Morazn, Cuauhtmoc y muchos otros ilustres latinoamericanos guardan entre s muchas
diferencias, pero muestran tambin un factor comn. Aunque vivieron en pocas distintas y
en regiones muy separadas unas de otras, todos ellos tuvieron que enfrentarse a Ia magna
labor de conducir a grandes grupos de seres humanos. En la paz y en la guerra, en
regiones de selvas impenetrables, de fras cumbres de nieves eternas, o de llanos y
sabanas infinitas, cada uno de estos conductores de hombres y mujeres debieron
persuadir, convencer, motivar, reclutar, disciplinar separar de sus movimientos respectivos
a las personas que los rodearon. Llevados en ocasiones por sus conocimientos instintivos
del arte de conducir a otros a obtener determinadas metas y en otras por los conocimientos
que adquirieron en las academias y universidades de la poca, cada uno de ellos logro
dejar en la historia de sus pases respectivos una profunda y vigorosa marca personal.

Aun antes de la conquista espaola y portuguesa varias culturas indgenas haban

establecido mecanismos que permitan resolver complejos problemas de recursos
humanos para lograr determinadas metas. Por ejemplo, tanto la sociedad azteca coma la
inca contaban con sistemas de correos relativamente eficientes antes del contacto con los
europeos. Los aztecas, por ejemplo, posean un sistema de postas (mensajeros que se
iban relevando a lo largo del camino), mediante el cual emperador Moctezuma poda
consumir diariamente pescado fresco del Golfo de Mxico, aunque 61 resida a unos 500
kilmetros de la costa marina. Para mantener este equipo de mensajeros en buenas
condiciones operativas, forzosamente alguien resolvi, entre otros, el problema de
suministrar agua y alimentos a cada mensajero. En caso de ser necesario, cada uno de los
correos contaba con proteccin militar suministrar calzado adecuado a cada hombre era
tambin un aspecto que resultaba imperioso resolver para que el servicio funcionara.

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 La etapa colonial de la Amrica Latina trajo consigo un profundo cambio en la
mentalidad imperante que en lo econmico se enfoco primordialmente a obtener beneficios
para la metrpoli. Es interesante revisar los estudios que se han hecho de las antiguas
compaas mineras que se establecieron durante la Colonia. Los fabulosos recursos
mineros del Potos, en la actual Bolivia; de Guanajuato y Zacatecas, en Mxico, o de Chile,
Colombia y varios lugares ms requeran para su operaci6n de una inmensa mano de
obra. Con frecuencia los yacimientos importantes se encontraban en regiones ridas, a
gran distancia de las zonas agrcolas en las que abundaban el agua y los alimentos. Todo
indica que despus de intentar la explotacin de las minas con mtodos basados
exclusivamente en la fuerza, los administradores tuvieron que ir cediendo de manera
gradual a la necesidad de tratar mejor a sus trabajadores porque se hizo evidente que
produjeran ms si contaban con mejores servicios y organizacin.

Durante la poca de la Colonia el trfico martimo de Amrica Latina con Espaa fue muy
considerable. El personal de los barcos que cruzaban el Atlntico estaba sometido a una
rgida disciplina impuesta por los oficiales. Los azotes y otros castigos estaban a la orden
del da. La administraci6n colonial pronto requiri que los barcos cubrieran de manera ms
o menos regular distancias muy considerables; las tripulaciones de los barcos que
surcaban las aguas del puerto novo hispano de Acapulco hasta la lejana Manila, Filipinas,
o de La Habana hasta Buenos Aires, estaban regidas por un cdigo de conducta que hoy
parece deplorable, pero que permiti la comunicacin de estas vastas regiones entre s.
Subrayemos que aunque las polticas de personal de la poca colonial hoy nos parecen
especialmente injustas (y sin duda fueron atroces en muchas circunstancias), de muchas
maneras lograron el objetivo de la sociedad de la poca y de manera gradual fueron permi-
tiendo la aparicin de organizaciones ms justas y mejor equilibradas.

La administracin cientfica y las necesidades humanas

A principios del siglo xx, conforme los "departamentos de bienestar" se extendan,
investigadores como el estadounidense Frederick Taylor empezaron a defender los
principios de la llamada administracin cientfica del personal. Gracias a sus con-
tribuciones quede establecido que el estudio sistemtico de las labores que se realizaban
en ambientes como un taller de ensamblado podan conducir a considerables mejoras de
la efectividad y la eficiencia. Sus hallazgos impulsaron la creacin de los primeros
departamentos de personal con base en principios que aun hoy se reconocen como
validos. La necesidad de dividir la labor humana y de capacitar al personal se hizo
evidente, as como la conveniencia de mantener los salarios a niveles adecuados a las
realidades del mercado, de seleccionar a los candidatos adecuados para determinados
puestos, y de manejar las quejas del personal de manera eficiente y justa. Pese a estos
avances, los departamentos de personal no tenan mucha importancia en la inmensa
mayora de las empresas de la poca. Con frecuencia se utilizaban solo como recurso
informativo para que los ejecutivos tomaran decisiones adecuadas. A principios del siglo
xx departamentos como finanzas, produccin y ventas se consideraban mucho ms
importantes.
Como todo conflicto armado, la Primera Guerra Mundial significa un desastre
sin precedentes en muchas reas, pero de manera paradjica contribuyo al desarrollo de
los modernos departamentos de personal en los pases participantes, sobre todo en lo que
se refiere a seleccin de personal.
Hasta fines del siglo XIX muchos pases mantenan el primitivo sistema de la "leva para
obtener soldados que integraran sus ejrcitos. En ocasiones las autoridades militares
sencillamente cerraban las calles centrales de una poblacin y procedan a enlistar a todos
los hombres que a juicio de un oficial podan portar armas. Esta tcnica de seleccin
produca un inmenso malestar social, pero tena tambin el efecto de que las tropas

11
reclutadas de esa manera tenan mnima efectividad militar. Para conferirle racionalidad y
efectividad al proceso de reclutamiento, los distintos contendientes se vieron
obligados a efectuar estudios demogrficos de la poblacin que realmente poda portar
armas. En el proceso se crearon varios de los primeros mtodos modernos para la
administracin de exmenes mdicos y psicolgicos a poblaciones de grandes
dimensiones.

El siglo XX
Desde el fin de la Primera Guerra Mundial (1914-1918) hasta la Gran Depresin, que
afecto al mundo industrializado de 1929 a 1938, los departamentos de personal
desempearon funciones de creciente importancia para las empresas. Se concedi cada
vez ms atencin a las necesidades de los empleados, gracias en buena medida a los
estudios de carcter conductista efectuados en la planta Hawthorne de la compaa
General Eastern Electric. Estos estudios establecieron que los objetivos de eficiencia que
la administracin cientfica haba postulado deban equilibrarse y dosificarse con base en
las necesidades humanas. Estas conclusiones, que hoy parecen elementales, fueron
novedosas y sorprendentes en su poca, y ejercieron un efecto muy duradero en las
tcnicas de administracin de personal. La Gran Depresin produjo una crisis de
credibilidad en la capacidad de las empresas privadas para enfrentar las necesidades
sociales. Tanto en los pases latinoamericanos como en el mundo occidental el pblico
recurri al sector oficial en busca de ayuda pan sus problemas. Los gobiernos de la dcada
de 1930 pusieron en prctica polticas de compensacin por desempleo, seguridad social,
salarios mnimos y en algunos casos llegaron incluso a garantizar el derecho a la
formacin de sindicatos. La mayor parte de los seguros sociales de Amrica Latina se
establecieron durante esa dcada. En muchos casos la legislacin de los distintos pases
se extendi a reas antes no cubiertas, que incluyeron la prohibicin del trabajo infantil y
la jornada de ocho horas. Con frecuencia los departamentos de personal fueron el
instrumento que la empresa utilizaba en sus relaciones con el sindicato. De hecho, el
trmino "relaciones industriales" se acuo durante esta poca. El paternalismo y el
proteccionismo de antao pasaron a la historia.

La Segunda Guerra Mundial obligo al personal de las empresas de ambos bandos a

trabajar a un ritmo que debe describirse como frentico. Algunas de las peores paginas de
la historia laboral se escribieron durante esos aos porque se recurri incluso al uso de
poblaciones esclavizadas para la produccin de armamentos y equipos diversos; no
obstante, en general los contendientes comprendieron la necesidad de hacer muy efectiva
la labor que se llevaba a cabo durante los difciles das de la guerra y descubrieron las
ventajas de la persuasin y la motivacin modernas. Las tcnicas de diseo y descripcin
de puestos y los estudios de tiempos y movimientos, entre muchos otros aspectos, se
desarrollaron durante el periodo de la Segunda Guerra Mundial. Aspectos como la msica
ambiental en el lugar de trabajo y el hbito de pintar de colores brillantes las distintas
partes de las maquinarias

Historia reciente
La incorporacin de la mujer latinoamericana al mundo de la educacin y el trabajo se
cuenta entre los fenmenos ms significativos de los ltimos aos. En las sociedades
tradicionales la mujer se limitaba a las labores del campo y del hogar, y en la mayora de
los casos divida su tiempo entre la atencin a los nios pequeitos y labores como la
costura, la preparacin de los alimentos y la atencin a los ancianos. El abandono de las
costumbres tradicionales y la igualdad de la mujer ante el hombre se deben a numerosos
factores, pero es probable que los dos elementos de mayor importancia en este proceso

12
sean la mejora y extensin de la educacin general y el incremento de la demanda de
personas que quisieran integrarse a la economa moderna.

La revolucin tecnolgica que ha experimentado toda la regin tambin es de mucha

trascendencia. A principios de la dcada de 1950 prcticamente todas las sociedades
latinoamericanas se basaban en una economa tradicional, agrcola, ganadera y minera.
En los umbrales del siglo xxi, casi todas han pasado a una etapa muy diferente de su
desarrollo. La tecnologa empleada para la comunicacin escrita, por ejemplo, ilustra este
proceso. La mquina de escribir mecnica reemplazo gradualmente a los escribanos
tradicionales a principios del siglo xx. A fines de la dcada de 1960, la maquinita de escribir
elctrica desplazo a su vez a la maquinita mecnica, solo para verse sustituida por la
computadora personal o de sistema central a fines de la dcada de 1980. A comienzos del
siglo xxi, el correo electrnico y la Internet desplazaron por completo las tcnicas
anteriores conforme el cambio tecnolgico contina en aceleracin. Estas modificaciones
tecnolgicas ejercen profundos efectos en diversos aspectos de la administracin de
recursos humanos. Por ejemplo, los cambios ocurridos en la comunicacin escrita y en el
acceso general de la poblacin a las posibilidades de la Internet obligan a los
departamentos de recursos humanos a revisar todo su planteamiento de capacitacin y
preparacin de personal.
1.4 DISCIPLINA QUE CONTRIBUYEN CON LA ADMINISTRACION DE
PERSONAL

INGENIERIA INDUSTRIAL
*A principios de siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado
Administracin Cientfica encabezado por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los
cuales vean como aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia.
Desarrollaron tcnicas sumamente valiosas que aun tienen una gran validez y dejaron
abierto el camino para lo que es la moderna administracin.
*Dentro del Estudio de Tiempos una aportacin que podemos mencionar es que divide la
tarea en elementos bsicos y se determina el tiempo que se lleva cada una.
*Con el Estudio de Movimientos, no era posible determinar tiempos precisos sin haber
analizado cuidadosamente los movimientos inherentes. Esta tcnica fue desarrollada en
forma amplia por Frank y Lilian Gilbreth a travs de sus famosos 14 movimientos bsicos.
*Con los sistemas de incentivos, consista en inducir al trabajador a realizar la tarea cargo
oficial; para ello, multaba a quien solo renda debajo de la cuota determinada y
recompensaba a quien la superaba, aunque el sistema no era original, Taylor lo combino
con el Estudio de Tiempos.
*En la valoracin de tareas Taylor no dedico gran atencin a esta, pero esta se hizo
necesaria para fijar las tarifas bsicas.
*En las oficinas de seleccin se constituye el primer intento de lo que ahora es un
departamento de personal, ya que Taylor consider que no era conveniente que los
capataces siguieran seleccionando por si solos su propio personal; por ello centralizo en
estas oficinas las funciones de reclutamiento y seleccin. La psicologa ha perfeccionado la
seleccin de personal. Cabe a Taylor la creacin de este tipo de oficinas.
PSICOLOGA
La psicologa utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del
comportamiento humano; para medir las habilidades y aptitudes, encontrar las causas de
motivacin, conflicto y frustracin, etc. Uno de los pasos en el progreso de esta ciencia fue
la formulacin de las pruebas de inteligencia de Binet. Al igual que en otras disciplinas, las
dos guerras mundiales dieron impulso a la psicologa, al ser utilizada en la seleccin de las
fuerzas armadas.

13
En la actualidad la contribucin de la psicologa en el rea de la administracin de recursos
humanos es sumamente valiosa en campos tales como:
SELECCIN DE PERSONAL
ENTRENAMIENTO Y CAPACITACION
ORIENTACION PROFESIONAL
TESTS PSICOLOGICOS
CONCEPTOS Y MODELOS DE ACTITUDES Y MOTIVACIN
REDUCCION DE CONFLICTOS
SOCIOLOGA
Se podra definir la sociologa como la ciencia que estudia las relaciones recprocas de
grupos y de individuos; por sus innumerables puntos de contacto con la psicologa, es
comn que en muchos aspectos se confundan.
Cuando los principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos del fenmeno
social surgen sus ramas particulares; as, cuando se aplican a la organizacin, aparecen la
sociologa de la empresa, la psicologa industrial, o la sociologa de la administracin.
ANTROPOLOGA
Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y subcultura permiten entender
mejor algunas formas de comportamiento. La antropologa es el estudio de las costumbres,
los ritos, la tecnologa, etc., imperantes en diversos grupos sociales.
DERECHO
Bsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que
deben regir en las relaciones obrero-patronales. A travs de sus disposiciones ha hecho
necesario el uso de tcnicas administrativas; es de esperarse que la actualizacin sea
constante con objeto de que marche paralelamente al desarrollo de la administracin.
ECONOMIA
La economa puede ser definida como la ciencia de la escasez, de cmo los bienes y
servicios que son necesarios se producen y distribuyen y como pueden aprovecharse
mejor los recursos para producir esos bienes y servicios. La administracin de recursos
humanos se ha enriquecido con trminos tales como capital humano, escasez, oferta y
demanda, mercado de trabajo. Igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra,
impacto de los salarios sobre los procesos productivos, los costos y la inflacin; el impacto
de la educacin en la economa.
MATEMATICAS
Los modelos de la estadstica inferencial han significado una gran aportacin a la toma de
decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de
regresin a la curva de salarios y a la valuacin de puestos, as como otros procedimientos
estadsticos. Otros modelos son: Programacin Lineal y Transportacin.

14
1.5 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DE PERSONAL
Las actividades fundamentales de la administracin de recursos humanos consisten en
acciones que se llevan a cabo para proporcionar una fuerza de trabajo adecuada y para
mantenerla. Es probable que algunas compaas pequeas no tengan departamento de
personal, en tanto que algunas de tamao intermedio pueden carecer de un presupuesto
adecuado a sus necesidades; en estos casos, los profesionales se concentran en las
actividades esenciales y de mayor valor para la organizacin. Por lo comn, los
departamentos de personal de las organizaciones de mayores dimensiones proporcionan
una gama completa de servicios que pueden cubrir diversas reas, conforme la empresa lo
requiera.

Conforme una organizacin crece, se realizan diversas acciones para determinar sus
necesidades de recursos humanos a futuro mediante una actividad que se denomina
planeacin de los recursos humanos.

Con base en las necesidades futuras de la organizacin, se procede al reclutamiento para

contar con solicitantes de empleo que contribuyan a resolver las necesidades futuras de
personal.

Esto permite contar con un grupo de solicitantes, que se someten a un proceso de

seleccin de personal. Por medio de este proceso se escoge a las personas que cubre las
necesidades que la planeaci6n de los recursos humanos determine.

Solo en contadas ocasiones los nuevos empleados se ajustan de manera perfecta a las
necesidades de la organizacin. Por ello es necesario proceder a su orientacin y
capacitacin para que puedan desempearse con efectividad.

A medida que las necesidades cambian, se llevan a cabo actividades de ubicacin, que
incluyen posibilidades de transferencia, promocin, reduccin de nivel e incluso de
terminacin o separacin.

Durante el desempeo de las actividades de recursos humanos surgen nuevas

necesidades de personal. Estas se atienden reclutando nuevos empleados y apoyando el
desarrollo de los actuales. Gracias a este desarrollo los integrantes de la organizacin
adquieren nuevos conocimientos y habilidades, lo que garantiza que continuaran siendo de
utilidad para la organizacin y al mismo tiempo Irn alcanzando sus propias metas
personales de progreso.

El desempeo de cada persona requiere una evaluacin. Esta actividad no solo permite
estimar la forma en que cada persona cumple con sus responsabilidades, sino que indica
tambin si las actividades de recursos humanos se efectan de manera adecuada. Un
desempeo deficiente puede indicar que la seleccin, la capacitacin o las actividades de
desarrollo deben revisarse, o que tal vez existan problemas en el campo de las relaciones
del personal con la organizacin.

Los empleados deben recibir una compensacin en forma de sueldos y salarios, incentivos
y prestaciones como vacaciones y plizas de seguros de cobertura contra riesgos de
diversos tipos. Algunas de estas prestaciones corresponden a requerimientos obligatorios
dispuestos por la legislacin del pas, como lo que toca a pagos al seguro social,
compensacin por trabajo nocturno, pago por horas extras y eliminacin de los riesgos de
accidentes industriales.

15
Los departamentos de recursos humanos desempean tambin un importante papel en el
campo de las relaciones del personal con la organizacin, los que tambin recibe el
nombre de relaciones industriales. Por lo general, los problemas de las relaciones del
personal se resuelven al implantar normas y polticas, y con el apoyo activo a los gerentes
de los distintos departamentos.

Cuando el personal est descontento, puede asociarse y llevar a cabo acciones de

carcter colectivo. En esas condiciones, la organizacin se enfrenta a una circunstancia
que recibe el nombre de relaciones obrero-patronales. Los especialistas de recursos
humanos pueden verse en la necesidad de negociar y administrar un acuerdo para
responder a las peticiones colectivas de los sindicatos.

Para mantener su eficiencia, los departamentos de personal deben realizar una evaluacin
de sus actividades, esto les permite retroalimentar las acciones que realizan. Una manera
tradicional de controlar las actividades consiste en controlar los presupuestos de la
compaa. Otra forma puede ser la evaluacin del grado de kith y efectividad con los que
cada una de sus actividades contribuye en la tarea de lograr los objetivos de la compaa.

Dar toda la informacin necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades
pertinentes para lograr su rpida incorporacin a los grupos sociales que existan en su
medio de trabajo, a fin de lograr una identificacin entre el nuevo miembro y la
organizacin y viceversa. Esto es la induccin de personal.

Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepcin de sueldo, que
sean justo tanto para los empleados como para organizacin, as como sistemas eficientes
que permitan su control. Esto es controles de asistencia.

16
2. Las teoras gerenciales
Muy probablemente desde que el hombre comenz a vivir en grupos se plante la
siguiente pregunta: quin debe mandar, quin obedecer, y por qu? Antiguamente no
existan organizaciones lucrativas tal como las conocemos hoy en da; la mayor era el
estado, por lo que muchos autores, se plantearon estas preguntas, cuyas respuestas, en
algunos casos, dieron origen a diversas formas de gobierno. Sin embargo, estas mismas
interrogantes han empezado a inquietar a los tericos de la administracin en los ltimos
aos. En las organizaciones existe la autoridad y, por tanto, relaciones de mando y
subordinacin entre diversas personas. No obstante, la autoridad puede ser empleada en
diversas formas, con diferentes resultados.

2.1 Concepto de teora gerencial

Una de las responsabilidades fundamentales de todo gerente, de toda persona con
autoridades la coordinacin del esfuerzo de sus subordinados, as como la motivacin de
estos. A fin de lograr lo primero precisa disear una serie de procedimientos y para lo
segundo, una serie de premios y sanciones, etc. Ahora bien, ambas situaciones se basan
en lo que el gerente suponga explcita o implcitamente en relacin a la naturaleza
humana. Evidentemente, si cree que la mayora de las personas son deshonestas, seala
un sistema rgido y estricto de controles y verificaciones. Tomando como base una
estructura lgica, los postulados constituyen los conocimientos sobre los cuales va a
fundamentarse la estructura de una teora: en otras palabras, los postulados constituyen
los elementos bsicos del armazn terico que fundamentar el posible conocimiento y
marcar las consecuencia es para la accin, Los postulados constituyen suposiciones que
pueden ser o no ser ciertas, adems quiz no son demostrables. El caso ms conocido es
el de la geometra de Euclides, terico que parti de una serie de postulados que nunca se
preocupo en demostrar y que, sin embargo construy una geometra que por muchos
siglos se tuvo como absolutamente verdadera, hasta que en1830, Rieman, Lovachevsky y
Bolyai demostraron que si se parta de otra serie de postulados, se llegara a otros axiomas
y por tanto, a otra geometra .Para el administrador resulta fundamental adoptar una
postura respecto a la naturaleza humana, pues deber coordinar el esfuerzo de los
integrantes de la organizacin. Las polticas, es decir, las normas de accin y los
procedimientos de la Organizacin debern basarse en las expectativas del administrador
sobre la conducta humana. De hecho, cada uno de nosotros adopta una postura aunque
no siempre se haga esto en una forma explcita; puede incluso suceder como lo ha
mostrado Miles (1961) que todos los elementos le la ideologa no sean consistentes entre
s, lo que puede dar lugar a conflictos.

INTRODUCCIN
En la actualidad, las teoras X y Y se ven como extremos antagnicos de un continuo de
concepciones intermedias. En otras palabras, entre la teora X, (que es autocrtica,
impositiva y autoritaria) y la teora Y (que es democrtica, consultiva y participativa) existen
degradaciones continuas.
Douglas McGregor. Sus obras "El lado Humano de la Empresa", "La Sicologa Industrial",
"El Administrador Profesional". Psiclogo estadounidense y profesor de Harvard, en donde
realiz estudios de Sicologa Industrial. Es el primero en fijarse posiciones sobre el
comportamiento humano.
Sus aportaciones: La Teora General de Direccin y las Teoras Administrativas
Sus teoras: La teora X y la Teora Y.
*Teora X. Supuestos:
1) La gente tiene una aversin al trabajo.
2) Debe ser castigado y amenazado para que trabaje.
3) Prefiere ser dirigido para evitar responsabilidades.

17
*Teora Y. Supuestos:
1) El desgaste del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego.
2) El comn de la gente aprende en condiciones adecuadas.
3) El individuo lograr los objetivos de la empresa siempre y cuando la empresa logre sus
objetivos personales.
4) La capacidad de la gente slo se utiliza en parte.
5) La mayora de la gente tiene creatividad e ingenio
Por otro lado vemos a la teora Z que se destaca en el sentido de responsabilidad
comunitaria como base de la cultura organizacional.
Strauss y Sayles. Autores de la teora Z: Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la
necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la
teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable.

*Teora Z. Supuestos:
1) A la gente le gusta sentirse importante.
2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha,
reconocindoselo.

18
2.2 TEORA X
Segn Mc Gregor, las suposiciones tradicionales acerca de la naturaleza humana se
incluyen en la teora X
Concepcin de la administracin: teora X
-Se basa en ciertas concepciones y premisas errneas o distorsionadas acerca de la
naturaleza humana.
-La motivacin primordial del hombre son los incentivos econmicos (salario)
-Como estos incentivos son controlados por la organizacin, el hombre es un agente
pasivo que requiere ser administrado, motivado y controlado por ella.
-Las emociones son irracionales y no deben interferir el propio inters del individuo.
-El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado mediante incentivos
externos.
-En general, los objetivos individuales se oponen a los cargos de organizacin, por lo cual
es necesario un control rgido.
-Debido a su irracionalidad intrnseca, el hombre es bsicamente incapaz de lograr
autocontrol y la autodisciplina.
La administracin responde por la organizacin de los elementos productivos de la
empresa- dinero, materiales, equipos y personal, y no est en procura de sus fines
econmicos.
La administracin tambin es el proceso de dirigir el esfuerzo de las personas, motivarlas,
controlar sus acciones y modificar su comportamiento, para atender las necesidades de la
organizacin.
Sin la intervencin activa de la administracin, las personas permaneceran pasivas frente
a las necesidades de la organizacin, e incluso se resistirn a cumplirlas. Por consiguiente,
las personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y
controladas; es decir, sus actividades deben ser dirigidas. sta es la tarea de la
administracin. Podemos decir, que administrar consiste en lograr que las personas
ejecuten las tareas. Detrs de esta teora tradicional hay diversas creencias adicionales,
menos explcitas, pero muy difundidas como:
El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o trabaja lo mnimo posible y
prefiere ser dirigido.
Carece de ambicin: evita responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.
Es fundamentalmente egocntrico frente a las necesidades de la organizacin.
Es incrdulo, no es muy lcido, y siempre est dispuesto a creer en charlatanes y
demagogos.
Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansa la seguridad.
Segn Mc Gregor, estas presuposiciones y creencias todava determinan el aspecto
humano de muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a
comportarse conforme a las expectativas de la teora X:
Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios, falta de responsabilidad, tendencia a
creer en la demagogia, exigencias de beneficios econmicos, etc.
Segn Mc Gregor, este comportamiento no es la causa, sino el efecto de alguna
experiencia negativa en alguna organizacin.

19
2.3 TEORA Y
Dentro de esta concepcin, administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, retirar obstculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientacin; vista
as, es una administracin por objetivos, no por controles.

Mc Gregor contempla la teora Y de la siguiente manera:

1. El gasto de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o
descansar.
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para producir
esfuerzo en la obtencin de los objetivos organizacionales. Las personas aplicarn
la auto-direccin y el auto-control para alcanzar los objetivos con los que se han
comprometido.
3. El nivel de compromiso con los objetivos es proporcional a la magnitud de las
recompensas asociadas con su logro.
4. Bajo las condiciones apropiadas, los seres humanos promedio no slo aprenden a
aceptar sino tambin a buscar responsabilidad.
5. La capacidad de ejercer un nivel relativamente alto de imaginacin, ingenio y
creatividad para la solucin de problemas organizacionales est ampliamente
distribuida entre la poblacin.
6. Dadas las condiciones de la vida industrial moderna, las posibilidades intelectuales
del ser humano promedio se utilizan slo en forma parcial.

En otras palabras:
El hombre no es pasivo ni contraviene los objetivos de la organizacin.
Las personas poseen motivaciones bsicas, capacidad de desarrollo, estndares
adecuados de comportamiento y estn capacitadas para asumir plenas responsabilidades.

La administracin es responsable de la organizacin de los elementos productivos de la

empresa-dinero, materiales, equipos, personas- para que sta alcance sus fines
econmicos.
Las personas no son pasivas por naturaleza ni renuentes a colaborar con las necesidades
de la organizacin, sino que pueden volverse as como resultado de su experiencia en
otras organizaciones.

La administracin no crea la motivacin, el potencial de desarrollo ni la capacidad de

asumir responsabilidades, de dirigir el comportamiento para alcanzar el objetivo de la
organizacin, puesto que estos estn presentes en las personas. La administracin es
responsable de proporcionar las condiciones para que las personas reconozcan y
desarrollen por s mismas esas caractersticas.

La labor primordial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos

de operacin mediante los cuales las personas puedan alcanzar sus objetivos individuales
con mayor facilidad, y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.

La teora Y propone un estilo de administracin bastante participativo y democrtico,

basado en los valores humanos. Mc Gregor recomienda una serie de ideas renovadoras y
enfocadas totalmente hacia la aplicacin de la teora Y:

1- Descentralizacin y delegacin Es delegar las decisiones a los niveles inferiores de la

organizacin para permitir que todas las personas se involucren en actividades, as
satisfagan sus necesidades individuales ms elevadas, relacionadas con la
autorrealizacin.

20
2- Ampliacin del cargo mayor significacin del trabajo. La reorganizacin, el rediseo y la
ampliacin del cargo implican mas actividades, las cuales provocan innovacin y estimulan
la aceptacin de responsabilidad en la organizacin, a dems de satisfacer necesidades
sociales y de autoestima.
3- Participacin y administracin consultiva. . La participacin en las decisiones que
afectan a las personas, y la consulta que busca obtener sus opiniones, que son creadoras
dentro de la organizacin. Esto les da a las personas oportunidades para satisfacer
necesidades sociales y de autoestima.

4- Auto-evaluacin del desempeo. Algunos programas tienden a tratar al individuo como

si fuera un producto en lnea de montaje. En algunas empresas se ha experimentado con
xito que las mismas personas formulen sus propias metas u objetivos y auto-evalen su
desempeo frente a objetivos. Un superior ejerce liderazgo y se dedicar a orientar y
estimular el desempeo futuro y no juzgar el anterior desempeo. Con esto la persona se
ve ms animada en adquirir mayor responsabilidad en la planeacin y contribuye a los
objetivos de la organizacin, lo cual es positivo en las necesidades de estima y de
autorrealizacin.

21
2.4 TEORA Z
La teora Z destaca el sentido de responsabilidad comunitaria como base de la cultura
organizacional.
sta sostiene que las condiciones precedentes favorecen la intimidad, la participacin
personal y las relaciones profundas de las personas en el trabajo, y eso a su vez fomenta
la confianza entre los empleados. En el nivel de grupo de trabajo, con la confianza se
refuerzan esas cualidades en formas que nos recuerdan la concepcin de la dinmica del
grupo de trabajo propuesta por Mayo. Pero, segn Ouchi, el marco ms amplio del clan es
indispensable para la eficiencia del grupo de trabajo.
Sea como fuera, el flujo contina creando en el empleado satisfaccin y sentido de
autonoma; esta ltima se experimenta al producir una especie de individualismo
egocntrico en el compromiso con el grupo y la causa trascendental de la compaa que,
segn se afirma, puede producir un sentido mayor de autonoma que el logrado con formas
ms individualistas a las que se concede tanto valor en el mundo en el mundo occidental.
As pues, la teora Z establece que esas condiciones favorecen la productividad.
La teora Z ha sido criticada por varios motivos, algunos de los cuales se refieren a los
hechos en que se funda, las supuestas relaciones entre sus variables y a su lgica.
No se ha demostrado que la satisfaccin o sentido de pertenencia mejore la productividad
ni que las organizaciones que siguen la teora Z tengan ms xito que las dems.
Todo considerando, la teora Z debe verse ms bien como una idea estimulante y no como
una teora cuya validez ha sido probada. Debido a lo radical de las teoras X y Y se ve la
necesidad de crear una teora que equilibra a las dos anteriores, quien logra esto es la
teora Z. Esta teora analiza que el ser humano tiene una actitud variable.
Dado que todas las empresas norteamericanas carecen del imperativo cultural que
caracteriza a la empresa japonesa, compete a los gerentes crear una filosofa corporativa
que de origen a un clan industrial. Ouchi afirma que algunas compaas norteamericanas
de gran xito han hecho exactamente eso, han producido la misma serie de condiciones y
efectos que ocurrieron en Japn. Este desarrollo, indica que los estadounidenses no
necesitan imitar los mtodos administrativos de Japn. (El empleo para toda la vida;
incluso las personas ms incompetentes tienen cierta seguridad en la vida.)
Teora Z. Supuestos:
1) A la gente le gusta sentirse importante.
2) La gente quiere ser informada de lo que sucede en la empresa.
3) Quiere que se le tome en cuenta el trabajo que efecta en forma bien hecha,
reconocindoselo
A continuacin veremos un recuadro en el que se confrontan la versin Estadounidense u
la versin Japonesa.

22
3.- RECLUTAMIENTO Y SELECCION
La administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las
capacidades humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y
aptitudes del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que cuenta.
Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus miembros.

3.1 QUE ES LA SELECCION

Tradicionalmente en, la seleccin de personal se define como un procedimiento para

encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.
Pero, que significa adecuado? Para contestar, esta pregunta cabra considerar las
diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organizacin y su
potencial humano as como la satisfaccin que el trabajador encuentra en el desempeo
del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la organizacin en
que se realice la seleccin de personal, la cual es, pues, la eleccin de la persona
adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la realizacin del
trabajador en el desempeo de su puesto y el desarrollo de sus habilidades y potenciales a
fin de hacerlo ms satisfactorio y asimismo y a la comunidad en que se desenvuelve para
contribuir, de esta manera, a los propsitos de organizacin.
Como paso previo a la seleccin tcnica de personal, resulta obligado conocer la filosofa y
propsitos de la organizacin, as como los objetivos generales departamentales,
seccinales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la valoracin de los
recursos existentes y la plantacin de los que van a ser necesarios para alcanzar esos
objetivos, y que comprende la determinacin de las necesidades presentes y futuras en
cuanto a cantidad y calidad.
La comparacin entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos, permite
precisar que se estn seleccionando personal para una organizacin y no para una tarea o
puesto especficos, y tambin que ese proceso tiene lugar en un momento del desarrollo
de la personalidad del individuo y de la dinmica de una organizacin. Este es un punto
que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la prctica que la seleccin
se efecta teniendo en mente un puesto especfico y perdiendo de vista a toda la
organizacin. Independientemente de la validez de la aseveracin inmediata anterior, se
precisa la respuesta a las interrogantes que a continuacin se plantean y que permitirn
definir los criterios de seleccin de personal para una organizacin en particular:
* Aquel nivel se va a seleccionar? ( Ejecutivos, empleados, obreros)
*Que requisitos que exige cada puesto para su desempeo eficiente?
*Que posibilidades de desarrollo y promocin puede ofrecerse a los candidatos?
* Cules son las polticas y limitaciones contractuales?
* Cules son las posibilidades de suelo y prestaciones de la organizacin en relacin al
mercado de trabajo (zona, potencia, ramo industrial similar)
* Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma posible?
* Se estn seleccionando a los ms aptos o descartando a los menos tiles?
* Se busca al mejor individuo o la homogeneizacin del grupo de trabajo? , etc.
Basndose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se hace
ms hincapi en la tcnica que en la capacidad profesional que requiere la seleccin de
personal, la cual slo es factible con una entrenamiento y supervisin adecuados que
aseguren que se estn satisfaciendo las necesidades presentes y futuras de lo ms valioso
que tiene la organizacin: sus recursos humanos.

23
Habiendo aclarado que el sistema tcnico de seleccin de personal va a estar matizado
por la situacin y caractersticas particulares de la organizacin de que se trate, as como
de los recursos disponibles, se hace una exposicin general de dicho proceso.

3.2 PRINCIPIOS DE LA SELECCION DE PERSONAL

Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios

fundamentales:
COLOCACION
Como ya se indic anteriormente, es muy comn estos teniendo en cuenta solamente un
puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los
recursos humanos de la organizacin por medio del descubrimiento de habilidades como
actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la
organizacin. As pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un
determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras
caractersticas personales que se mencionara en ms adelante, es necesario descubrir
otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organizacin o en
otra ocupacin dentro de la misma.
ORIENTACIN
Tradicionalmente se ha considerado a la organizacin como un sistema aislado de su
medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay
que olvidar que la al organizacin se encuentra dentro de un sistema econmico, social,
cultural, poltico, etc., y que por ello cumplir con sus objetivos sociales si ayuda a resolver
los problemas del pas. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como
limitada por las fronteras de la organizacin, sino en un sentido ms amplio y teniendo
como marco de referencia los problemas de su ocupacin y desempleo en el pas.
Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo;
es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o as el incremento de sus
recursos a travs de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han
dado su tiempo y esfuerzo a la organizacin a fin de que est decidida si pueden ser el
miembros de ella, en este ltimo caso lo menos que puede hacer para corresponder es
proporcionar esta orientacin.
Sin embargo, en la prctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy comn y que si el
candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su
solicitud ser estudiada y que despus se le avisara el resultado. La verdad es que se le
rechaz y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato
encuentre otro empleo. La razn primordial de esta postura parece ser que s se dice a los
candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de
esa decisin; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual
puede molestar a stos. Quiera desde luego, a la propia habilidad del seleccionador,
realizada esta orientacin para que sea adecuada, sin menoscabar los principios ticos
necesarios.
TICA PROFESIONAL
Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes
implicaciones ticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferacin de oficinas de
seleccin que no cumplen los ms elementales principios tcnicos de esa funcin. Es
imprescindible insistir en que el proceso de seleccin implica una serie de decisiones.
Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es
aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene
ms capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente
de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de
su familia y afectar negativamente la organizacin. Es imprescindible, pues, que el

24
seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces
definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravsima responsabilidad.

25
3.3 ELEMENTOS DE LA SELECCION
3.3.1 elementos de la seleccin
Para cumplir con esa pesada responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones
estn fundamentadas sobre tcnicas lgicamente estructuradas, siguiendo un
procedimiento cientfico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden
suplir a los instrumentos cientficos para que el seleccionador cumpla con su
responsabilidad profesional y humana.

VACANTE
El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definicin literal es: puesto que
no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la disponibilidad de una
tarea a realizar o puesto a desempear, que puede ser de nueva creacin debido a
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo vena desempeando. Antes de
proceder a cubrir dicha vacante, deber estudiarse la posibilidad de redistribucin del
trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo
en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.
ANALISIS Y VALUACION DE PUESTOS
Recibida la requisicin de personal, se recurrir al anlisis y evaluacin de puestos, que se
trataron en captulos anteriores, con el objeto de determinar los requerimientos que debe
satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, as como el salario a
pagrsele. En caso de no existir dicho anlisis y evaluacin, deber procederse a su
elaboracin para poder precisar que se necesita y cuanto se pagar.
Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una maquina. Si no se tiene idea
de la forma de la refaccin ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo
metfora, el anlisis de puestos y su evaluacin nos dice la forma de la pieza que falta y su
valor.
INVENTARIO DE RECURSOS HUMANOS
El siguiente paso consiste en la localizacin, en el inventario de recursos humanos, de las
personas que, prestando actualmente sus servicios en la organizacin, renen los
requisitos establecidos, lo cual permitir proporcionar los elementos que conocen la
organizacin, y de los cuales se conocen la actuacin que han tenido en el tiempo que
tienen que prestar sus servicios.
Esto disminuir el periodo de entretenimiento y, lo ms importante, contribuir a mantener
alta la moral del personal que ya trabaje en la organizacin, al permitir que cada vacante
signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.
FUENTES DE RECLUTAMIENTO
De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de
candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y, al no localizarlo tampoco,
se recurrir a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios de que se
vale una organizacin para atraer candidatos adecuados a sus necesidades.
La fuente de abastecimiento ms cercana es la propia organizacin y se refiere a las
amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta fuente
de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integracin del personal de no
ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus desventajas por
las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es aceptado el candidato o
cuando, ya en el desempeo de sus labores, disminuye la objetividad de los familiares en
los casos en que se sanciona a sus parientes, se les niega a un ascenso, etc.
Existen tambin las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de las
agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En un pas
como Mxico, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de personal
altamente cualificado, es importancia capital prestar atencin a las fuentes de
reclutamiento.

26
Ser determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipacin con que hayan sido
planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en el
mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo oportuno y
cubrir las vacantes con la anticipacin solicitada. No s de desconocer que el reclutamiento
implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la organizacin y la rotacin
del personal que sta tiene.

SOLICITUD DE EMPLEO
Localiz a los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as como la manera en que
sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la impresin que se fomente la
organizacin. El espacio asignado a la oficina de reclutamiento y seleccin deber
proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que resulte funcional y reduzca al mnimo
las incomodidades que surjan ante la presencia de numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada, as
como cubculos privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para la
realizacin de las diferentes etapas del proceso de seleccin.
Al localizar el rea de reclutamiento y seleccin, es importante que sea accesible a los
solicitantes y evite que estos transiten en las reas de trabajo.
Determinaba l rea donde sern recibidos los candidatos, se procede a llenar la solicitud
de empleo que abarcara bsicamente datos personales como: nombre, edad, sexo, estado
civil, IMSS, registro federal de causantes, etc.; Datos familiares; experiencia ocupacional;
puesto y sueldo deseado; disponibilidad para iniciar labores; planes a corto y largo plazo,
etc. Las solicitudes de empleo debern estar diseadas de acuerdo con el nivel al cual se
estn aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de
empleados y nivel de obreros.
De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboracin de una forma de solicitud
sencilla, accesible a obreros y empleados, misma que pueden complementarse con un
currculum Vitae para ejecutivos.
Se determina si el candidato rene a los requisitos mnimos de escolaridad, edad, etc., en
un caso afirmativo se procede a una entrevista.

ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR

Es entrevista pretende detectar que manera gruesa y en el mnimo de tiempo posible, los
aspectos ms ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto;
por ejemplo: apariencia fsica, facilidad de expresin verbal, habilidad para relacionarse,
etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no renen los
requerimientos del puesto que se pretende cubrir; debe informarse tambin la naturaleza
del trabajo, el horario, la remuneracin ofrecida, las prestaciones, a fin de que l decida si
interesa seguir adelante con el proceso.
Si existe inters por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa. Antes de tratarla, vamos a
un detenernos un poco en lo referente la entrevista.

Definicin de entrevista
En sentido estricto se puede decir que entrevista es una forma de comunicacin
interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar informacin o modificar
actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. En la administracin
de recursos humanos se encuentran con mayor frecuencia la de seleccin, de ajuste, de
confrontacin, de resolucin de problemas, de despido, etc.
Cada entrevista en particular tiene un objeto especfico, el cual debe estar predeterminado
para poder precisar el procedimiento a seguir, la informacin previa requerida, el ambiente
en el que se realizara y su duracin.
Entrevista de seleccin

27
Si la entrevista es una conversacin y tiene un objetivo, habr de considerarse que eso
implica una interrelacin de 2 individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer
una accin recproca; y an que es uno de los medios ms antiguos para llegar a la
informacin del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el
proceso de seleccin, lo cual implica el conocimiento de diversas tcnicas a utilizar en la
misma, dependiendo de las caractersticas del entrevistado y del nivel a que se estn
seleccionando.
Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y
supervisin incluye el conocimiento de s mismo, que va a contribuir en la objetividad, al
valorar la informacin recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminacin por
limitaciones, que le son propias al entrevistador.
Platera del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizara la entrevista y el cual
puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que pretende
conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en
que recibe el solicitante. Una actitud informal, prctica, relajada, facilita la actitud positiva
del solicitante; mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable
en otras circunstancias; lo importante es precisar qu clase de elecciones desea provocar
el entrevistador y cules son las que realmente est generando.

DECISIN FINAL
Con informacin obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de seleccin, se
procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las caractersticas
de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe
departamento o gerente de rea, para su consideracin y decisin final.
Es recomendable en que la decisin final corresponde al jefe u jefes inmediatos del futuro
empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al
departamento de seleccin de personal corresponde un papel asesor en dicha decisin
final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a
recaer la decisin final, para que en una prueba de situacin se valora su habilidad para
interrelacionarse, su reaccin ante la presin, su manejo de problemas emocionales,
etctera, facilitando la toma de la decisin y ayudando a los candidatos que no se acepten,
a percibir directamente los motivos de la decisin adversa para la vacante en particular.
De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas", deber
comunicarse el resultado de la decisin, procedindose a la contratacin del seleccionado,
al registro de los candidatos que debern ser considerados para futuras vacantes y a los
que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se
interrumpe el proceso de seleccin es un funcin social y obligacin profesional orientarnos
para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester tener un
conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de
ramas industriales similares.

28
3.3.2. Pasos del proceso de seleccin
Paso 1: Recepcin preliminar
El proceso de seleccin se realiza en dos sentidos: por una parte, la organizacin elige a
sus empleados; por la otra, los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
seleccin se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la peticin
de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinin de la
organizacin a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse
desalentados si no se les atiende de manera adecuada desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontneos" que decidan pedir

personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas una
entrevista preliminar que se considera una cortesa y un gesto adecuado de relaciones
pblicas. Durante esta entrevista preliminar puede iniciarse el proceso de obtener
informacin acerca del candidato, as como una evaluacin preliminar informal. A
continuacin el candidato entrega una solicitud formal de trabajo (que se le proporciona
durante la entrevista preliminar). Los siguientes pasos de seleccin consisten en gran
medida en la verificacin de los datos contenidos en la solicitud, as como de los
recabados durante la entrevista.

Paso 2: administracin de exmenes

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los
aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en
exmenes psicolgicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Por
ejemplo, es comn someter a un aspirante a un puesto de contador a examen de aptitud y
rapidez matemtica y a un aspirante a conducir un vehculo pesado se le pone ante el
volante de un automotor de la compaa en un da de transito denso. Es evidente que la
aptitud matemtica de un conductor de vehculos pesados o la rapidez de los reflejos de un
contador en muy pocas ocasiones tendrn genuina relevancia para el puesto de cada uno.

Los puestos de nivel gerencial a menudo son demasiado complejos y en casos es difcil
medir la idoneidad de los aspirantes. Cuando se emplean exmenes psicolgicos para
estos niveles por lo general se pretende evaluar las respuestas del individuo ante las
condiciones reales de trabajo. En estos casos el candidato desempea varias funciones
del puesto y un comit de evaluaciones asigna -en forma individual- una puntuacin
determinada a cada funcin. Se computan resultados, se obtienen los promedios y el
candidato logra una puntuacin. No es necesario agregar que el procedimiento resulta
considerablemente costoso y aconsejable solo en determinadas circunstancias.

Validacin de exmenes
La administracin de pruebas psicolgicas se hizo comn a partir de la Guerra Mundial.
Desde entonces este tipo de pruebas se popularizo para determinar la capacidad bsica
del individuo respecto a muchas actividades, pero en muchas ocasiones se consideraba
que estas pruebas describan la capacidad individuo aunque no se contaba con suficientes
garantas de que la prueba fuese valida. La validez de una prueba de inteligencia significa
que las puntuaciones obtenidas mantienen una relacin importante con el desempeo de
una funcin o con otro aspecto relevante. Entre ms alta sea la correlacin entre los
resultados y el desempeo, ms efectiva ser la prueba como instrumento de seleccin.
Cuando la puntuacin y el desempeo no se relacionan, la prueba no es vlida y por tanto
no debe emplearse para fines de seleccin.

29
Para demostrar la validez de una prueba pueden emplearse dos enfoques: el de
demostracin prctica y el racional. El enfoque de demostracin prctica se basa en el
grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional
se fundamenta en el contenido y el desarrollo de la prueba. Por lo general el enfoque de
demostracin prctica se prefiere siempre que puede aplicarse porque elimina muchos
elementos subjetivos. El enfoque racional se emplea cuando la demostracin prctica no
puede aplicarse debido a que el nmero insuficiente de sujetos examinados no permite la
validacin.

Adems de ser validas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende
que la prueba tenga la caracterstica de que cada vez que se aplique al mismo individuo se
obtendrn resultados similares. Por ejemplo, una prueba de destreza manual suministrada
a un obrero de una lnea de montaje debe arrojar una puntuacin similar cada vez que la
persona se somete a la prueba. Si los resultados varan ampliamente en cada ocasin
porque las puntuaciones altas dependen del azar, la prueba no es confiable. Cuando las
pruebas no son confiables, tambin careen de validez.

Diversos tipos de prueba psicolgica. Existe gran variedad de pruebas a disposicin del
experto en relaciones industriales. No obstante, cada tipo se emplea solo en determinada
rea; la utilidad de cada una es limitada.

El propsito exacto de una prueba, su diseo, las directrices para suministrarla y sus
aplicaciones se registran en el manual de cada prueba, que debe consultarse antes de
emplearla. Ah mismo se instruye tambin respecto a la confiabilidad de la prueba y los
resultados de validacin obtenidos por el diseador. En la actualidad existen muchas
pruebas validas en poblaciones amplias. Sin embargo, es importante que cada
departamento de personal lleve a cabo sus propios estudios de verificacin para
cerciorarse de que determinada prueba es vlida para los fines que busca.

Mtodos de exanimacin: precauciones

Existe una amplia gama de exmenes psicolgicos para apoyar el proceso de seleccin,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no puede
considerarse un instrumento universal. El propsito especifico de cada examen, su diseo,
las instrucciones para administrarlo y sus aplicaciones se registran en el manual que suele
acompaar a todo paquete de exmenes. Antes administrar cualquier prueba es necesario
consultar el instructivo y comprenderlo a cabalidad.

El manual de cada examen proporciona tambin informacin respecto a la confiabilidad y

los resultados de los trabajos de validacin realizados por la persona o el equipo
profesional que originalmente lo diseo. En la actualidad muchas pruebas psicolgicas se
han validado en poblaciones grandes, pero los especialistas en todos los casos pueden
asegurar que determinado examen es vlido para un fin especfico.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente. Su validez es discutible porque la

relacin entre personalidad y desempeo suele ser muy vaga y subjetiva. Las pruebas de
conocimiento son ms confiables porque determinan informacin o conocimientos que
posee el examinado. El abogado que rinde un examen sobre el Cdigo Civil o el ingeniero
que resuelve una integral proporcionan ejemplos acerca de estas pruebas. Sin embargo, el
administrador de personal debe cerciorarse de que el conocimiento que se est midiendo
sea realmente relevante para la vacante que se pretende cubrir.

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Las pruebas de desempeo miden Ia habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas
funciones de su puesto; por ejemplo, un cocinero puede ser sometido a un examen de
habilidad para hornear un platillo. Con frecuencia la validez de la prueba depende de que
el puesto incluya la funcin desempeada. En el ejemplo anterior es obvio que la
organizacin espera que el cocinero hornee ciertos platillos como parte de su puesto y no
que prepare tacos al carbn.

Las pruebas de respuesta grafica miden las respuestas fisiolgicas a determinados

estmulos. La prueba del polgrafo o detector de mentiras es la ms comn. Su uso es casi
inexistente en el mbito de las empresas latinoamericanas a causa tanto de factores ticos
(el rechazo que se suele experimentar es muy grande) como de factores econmicos. Su
uso extensivo no es previsible.

Las pruebas de carcter medico, finalmente, determinan con razonable precisin el estado
de salud del candidato y permiten identificar caractersticas que pueden hacerlo
recomendable para ciertos puestos o que lo descalifiquen para otros. Un individuo que
consuma sustancias ilcitas, por ejemplo, no debe resultar electo para el cargo de chofer de
un autobs escolar; lo mismo puede ser cierto en el caso de una persona afectada de
episodios epilpticos, a quien no se le podran confiar ciertas funciones.

Adems de explorar a fondo determinadas pruebas que se proponga utilizar el especialista

en administracin de recursos humanos debe tener en cuenta que siempre puede aplicar
todas las pruebas deseables. Incluso en los casos en que tericamente quepa la
posibilidad de comprar una prueba necesaria o desarrollarla en la organizacin, es posible
que el costo no justifique la inversin. Tal puede ocurrir en muchos puestos de carcter
profesional. Si el departamento de personal de una fbrica de pinturas debe contratar a un
mdico, por ejemplo, en teora es factible desarrollar una prueba adecuada para el puesto,
pero resulta obvio que el esfuerzo resultara muy costoso en la prctica.

Incluso cuando se cuenta con una batera completa de pruebas y resulta evidente la
conveniencia de suministrarlas a los solicitantes de un puesto, es importante mantener una
actitud flexible. No es absolutamente necesario que se siga siempre el mismo orden en su
aplicacin. Tampoco es indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no llena
los requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de
seleccin solo constituyen una de las varias tcnicas empleadas. Su uso se limita a la
medicin de factores examinables y comprobables. Existen otros aspectos no mesurables
que pueden tener la misma importancia. En el caso de un cajero, una prueba de aptitud
numrica y concentracin puede informar sobre varios aspectos mensurables de su
personalidad. Su trato personal y con el pblico, adems de su discrecin y honestidad,
resultan igualmente importantes.

Pas 3: entrevista de seleccin

La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y profunda, conducida para

evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. El entrevistador se fija como objetivo
responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto?
Cmo se compara respecto a otras personas que lo han solicitado?

Las entrevistas de seleccin son la tcnica ms ampliamente utilizada: su uso es casi

universal entre las compaas latinoamericanas. Una de las razones de su popularidad
radica en su flexibilidad.

31
Las entrevistas pueden adaptarse a la seleccin de empleados no calificados, as como a
la de empleados calificados, profesionales gerenciales y directivos. Permiten tambin la
comunicacin en dos sentidos: los entrevistadores obtienen informacin acerca del
solicitante y este la obtiene de la organizacin.

Aunque las entrevistas poseen grandes ventajas, tambin muestran aspectos negativos,
en especial en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista
sean confiables es necesario que sus conclusiones no varen de entrevistador a
entrevistador, aunque es comn que diferentes entrevistadores expresen diferentes
opiniones. La confiabilidad se incrementa cuando se hacen preguntas idnticas en cada
entrevista y se giran instrucciones a los entrevistadores para registrar las respuestas de
manera sistemtica. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de
personal que llevan a cabo estudios de validacin de los resultados de sus entrevistas.

Los departamentos de personal que profesan una filosofa activa, sin embargo, estn
empezando a advertir ese problema y han comenzado a validar los resultados de sus
entrevistas con el desempeo de las personas contratadas y con factores como la
estabilidad en el puesto. Se necesita una mayor cantidad de estudios de validacin de las
entrevistas para orientarlas ms hacia las reas de desempeo y menos a las relacionadas
con aspectos de la personalidad del solicitante. Es muy probable, por ejemplo, que los
entrevistadores califiquen tanto la fluidez del solicitante como su compostura y aspecto
personal. Si ese es el caso, los entrevistadores tal vez estn calificando aspectos no
relacionados con el desempeo necesario en muchos puestos especficos. A pesar de sus
aspectos objetables, las entrevistas continuaran emplendose durante mucho tiempo por
su adaptabilidad y efectividad.

Diversos tipos de entrevistas

Las entrevistas suelen Llevarse a cabo entre un solo representante de la empresa - el

entrevistador- y un solo solicitante. No obstante, es posible emplear estructuras diferentes,
Una forma de entrevista de grupo consiste en reunir al solicitante con dos ms
entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalen a la persona con base
en las mismas preguntas y respuestas.

Otra variante consiste en reunir a dos o ms solicitantes con un solo entrevistador. Esta
tcnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los
diferentes solicitantes. Tanto si se opta por una entrevista individual como si se prefiere
una de grupo existen diferentes est5ructuras para la conduccin de la entrevista. Las
preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas,
de solucin de problemas, o de provocacin de tensin. En la prctica la estructura mixta
es la que ms se emplea, aunque cada una de las otras desempea una funcin
importante.

Entrevistas no estructuradas. La entrevista no estructurada permite que el entrevistador

formule preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre
diferentes temas conforme la entrevista progresa. Desafortunadamente este sistema
carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada porque cada solicitante debe
responder a diferentes preguntas. Lo que es aun ms grave: en este enfoque pueden
pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia.

Entrevistas estructuradas. Las entrevistas estructuradas se basan en un marco de

preguntas predeterminadas. Las preguntas se elaboran antes de que se inicie y todo

32
solicitante debe responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad de la entrevista, pero
no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por
esta razn, en este sistema la impresin tanto del entrevistado como del entrevistador es la
de estar sometidos a un proceso mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se
sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

Entrevistas mixtas. En la prctica los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y con pregunta no estructuradas, la parte estructurada
proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La no
estructurada aade inters al proceso y posibilita un conocimiento inicial de las
caractersticas especficas del solicitante.

Entrevistas conductuales. Las entrevistas conductuales (tambin llamadas de solucin de

problemas), se centran en un asunto o en una serie de ellos que se espera que el
solicitante resuelva. Con frecuencia se trata de situaciones interpersonales hipotticas que
se presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara. Se evalan tanto la
respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta tcnica de entrevistas se centra
en un campo de inters muy limitado. Revela en primer lugar la habilidad del solicitante
para resolver el tipo de problemas presentado. El grado de validez se incrementa si las
situaciones hipotticas son similares a las que incluye el puesto. La entrevista podra
constar de 10 situaciones similares o anlogas a la siguiente, presentadas al solicitante:

Usted debe decidir entre los candidatos a una promocin. El candidato A es lea!,
cooperativo y puntual. El candidato B con frecuencia se queja sobre varios aspectos y es
descorts pero obtiene los mejores resultados en el departamento.

A quin recomendara para la promocin? Por qu? El entrevistador anota con cuidado
la forma en que reacciona el solicitante. Como este tipo de entrevista tiende a producir un
moderado nivel de tensin, proporciona una indicacin sobre la forma en que el solicitante
puede operar en condiciones de presin moderada.

Entrevistas de tensin. Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran

presin puede desearse saber coma reacciona el solicitante a ese elemento Los
candidatos a ocupar determinados puestos policacos, por ejemplo, en ocasiones son
sometidos a este tipo de entrevistas para conocer sus reacciones ante situaciones de
urgencia. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes hechas en rpida
sucesin y de manera poco amistosa. Debido al hecho de que por lo general las
situaciones de extrema presin solo son una parte de las labores que comprende la
mayora de los puestos -incluso los policacos-, es aconsejable emplear esta tcnica junto
con otras estructuras de entrevista. Es muy probable que quienes no son contratados se
creen una imagen negativa de la organizacin, la confiabilidad y la validez de esta tcnica
son difciles de demostrar, porque la presin real que se experimentara en el puesto puede
ser muy diferente a la de la entrevista.

Proceso de la entrevista

Las cinco etapas de una entrevista comn: preparacin del entrevistador, creacin de un
ambiente de confianza (rapport), intercambio de informacin, terminacin y evaluacin.

Preparacin del entrevistador. El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la

entrevista. Esta preparacin requiere que se elaboren preguntas especficas. Las
respuestas que se den a estas preguntas indicaran la idoneidad da candidato. Al mismo

33
tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que tal vez le har el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a los candidatos idneos para que
acepten las ofertas de la empresa, los entrevistadores necesitan estar en posicin de
explicar las caractersticas y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeo, el
salario, las prestaciones y otros puntos de inters.

Es importante tener en cuenta que hay una serie de temas ajenos a la situacin profesional
que supone la entrevista y que deben ser conscientemente evitadas; por ejemplo, la
afiliacin religiosa o las preferencias polticas, que son elementos que solo en casos
extraordinarios podran interferir con el desempeo normal, por lo comn se excluyen de
toda entrevista de seleccin. Solo en casos directamente relacionados con el puesto que
se pretende llenar resulta procedente indagar en ese campo. Tal es el caso de un
entrevistador que se entera de que su solicitante pertenece a una religin que no autoriza a
sus creyentes a trabajar en sbados y que sabe que en el transcurso del ao pasado se
presentaron varias urgencias en ese da; el entrevistador tiene derecho a preguntar al
candidato si estara dispuesto a laborar en un sbado especial. Durante su preparacin, el
entrevistador debe consultar el expediente del solicitante. Un estudio un poco mas
detenido de varios aspectos puede revelar ngulos muy interesantes en casi todos los
casos.

Creacin de un ambiente de confianza. La labor de crear un ambiente de aceptacin

reciproca corresponde al entrevistador, quien tiene la obligacin de representar a su
organizacin y dejar en sus visitantes -incluso en los que no sean contratados- una imagen
agradable, humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas como "tuvo dificultades para
encontrar nuestra empresa?" Evite las interrupciones telefnicas. Ofrezca a su candidato,
de ser posible, una taza de caf. Haga a un lado los documentos ajenos a la entrevista. En
general, es importante recordar que su actitud tambin trasluce aprobacin o rechazo:
apruebe con la cabeza, mantenga una actitud descansada, poco tensa, y vuelva a sonrer.

Intercambio de informacin. El proceso de entrevista se basa en una conversacin. Con el

fin de ayudar a establecer confianza y adquirir informacin sobre el solicitante, algunos
entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta tcnica
establece una comunicacin en dos sentidos y permite que el entrevistador empiece a
evaluar al candidato con base en las preguntas que le haga. En general el entrevistador
inquiere en una forma que le permita adquirir un mximo de informacin. Es aconsejable
evitar las preguntas vagas, abiertas. Un solicitante de empleo que deba responder la
pregunta Le gusta trabajar duro?" no tiene grandes opciones; si se le pregunta en cambio
"Como desarrollo usted la campaa de ventas de su compaa durante el ao pasado?",
el panorama es por completo diferente.

Finalizacin. Cuando el entrevistador considera que va acercndose al punto que ha

completado su lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de
poner fin a la sesin. Puede preguntarse al candidato, por ejemplo "tiene usted alguna
pregunta final? A continuacin el entrevistador puede resumir los siguientes pasos del
proceso que tal vez consistan en esperar hasta que la empresa se comunique
telefnicamente con el solicitante o este concert una cita. Independientemente de la
opinin que se haya formado el entrevistador la idoneidad del candidato, no es conveniente
indicarle que perspectivas tiene de obtener el puesto. Los siguientes candidatos pueden
causar una impresin mejor o peor, y los otros pasos del proceso de seleccin podran
modificar por completo la evaluacin global del candidato.

34
Evaluacin. Inmediatamente despus de que concluya la evaluacin el entrevistador debe
registrar las respuestas especficas y sus impresiones generales respecto al candidato.
Existe una forma llamada lista de verificacin entrevista, posterior a las que se utiliza para
la evaluacin que efecta el entrevistador. El empleo de esta lista mejora en forma
considerable el uso de la entrevista como tcnica para la seleccin de personal. Como lo
muestra la forma, incluso de una entrevista muy breve puede obtenerse considerable
informacin.

Errores del entrevistador

Una entrevista puede ser dbil porque la persona que la conduce no establece un clima de
confianza o porque omite hacer preguntas clave. Estos errores, sin embargo, son muy
obvios y un poco de prctica los elimina. Existe otra posible fuente de errores ms difciles
de detectar y erradicar: los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por
factores ajenos al desempeo potencial. Es posible que el entrevistador se deje guiar por
factores subjetivos que son inaceptables. Puede existir incluso el peligro de "guiar" al
candidato a responder de la manera que el entrevistador desea. El resultado final es una
evaluacin totalmente subjetiva, sin validez alguna.
Cualquier verificacin de su labor que realice el entrevistador se justifica por entero si se
traduce en la eliminacin de errores durante la entrevista que puede redundar en el
rechazo de personas idneas o -igualmente grave- en la contratacin de personas
inadecuadas para el puesto.

Errores del entrevistado

No solo los entrevistadores cometen errores; tambin los solicitantes suelen caer en
determinados problemas caractersticos. De acuerdo con expertos en el rea, los cinco
errores ms comunes que los entrevistados cometen son: intentar tcnicas distractoras,
hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente
preparado para la entrevista.

El empleo de tcnicas distractoras -simular falta de inters en un puesto que en realidad se

desea- puede llevar a efectos totalmente opuestos a los que en realidad tiene el
postulante, porque la compaa quiz concluya que el candidato no est interesado.
Llevados tal vez por un explicable grado de nerviosismo, los candidatos pueden tambin
hablar en exceso de temas irrelevantes; algunos pueden atacar a fondo temas como algn
deporte o el estado del tiempo. Siempre es preferible concentrarse en el tema del empleo
en perspectiva. Jactarse de los logros del pasado es tambin un error comn que puede ir
desde simples excesos provocados por la vanidad hasta la distorsin seria de un
antecedente laboral. Sobra decir que por regla general ninguna compaa considerara la
contratacin de una persona a quien se le sorprenda mintiendo durante la entrevista. La
tendencia a no escuchar al entrevistador puede ser resultado de la ansiedad que la
situacin genera. Por desgracia esta tendencia conduce a que el candidato no interprete
de modo adecuado las preguntas del entrevistador y a que no se establezca un clima de
confianza. No estar preparado para la entrevista, finalmente, produce la sensacin de estar
ante una persona con falta de inters, una actitud que por cierto no suele conducir a la
obtencin de un puesto.

Paso 4: Verificacin de referencias y antecedentes

Qu tipo de persona es el solicitante? Es confiable la informacin que proporciono? En

opinin de las personas que interactuaron con el, como se desenvuelve Para responder a

35
estas preguntas, los especialistas en personal recurren a la verificacin de datos y
referencias. Son muchos los profesionales de la administracin de recursos humanos quo
muestran gran escepticismo con respecto a las referencias personales, que por lo general
suministran amigos y familiares del solicitante. Como es obvio, la objetividad de estos
informes resulta muy discutible.

Las referencias laborales difieren de las personales, en que describen la trayectoria del
solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen en tela de juicio este
recurso ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser del todo
objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos. Algunos empleadores pueden
incurrir incluso en prcticas tan condenables como efectuar comentarios acerca de la vida
privada del individuo. Por otra parte, permanece vigente el hecho de que en las referencias
pueden proporcionar informacin importante sobre el candidato. El profesional de recursos
humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos
hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que
se encuentra y el hecho de que la practica de solicitar referencias laborales esta muy
extendida en toda Latinoamrica.

Normas de inmigracin y naturalizacin

Cuando la seleccin de personal incluye la contratacin de personas de diversas

nacionalidades o cuando se lleva a cabo en un rea en la que residen muy diversas
nacionalidades, es necesario verificar con especial cuidado los documentos migratorios y
las visas o permisos legales que amparen el derecho en el pas. En la mayor parte de los
casos la legislacin de los diversas pases latinoamericanos establece normas estrictas
sobre quienes pueden trabajar y quienes no.

Si un emigrante ilegal obtiene un empleo y se vincula a la organizacin, las autoridades

pueden imponer determinadas multas a la empresa, retirar al trabajador ilegal yen algunos
casos incluso deportarlo a su pas de origen. AI mismo tiempo, un emigrante legal que
tiene perfecto derecho a trabajar en el pas debe recibir el mismo trato que un con
nacional. El criterio que prevalece en la moderna administracin de recursos humanos es
que si las autoridades del pas determinaron que una persona puede laborar legalmente, la
organizacin tiene perfecto derecho de aprovechar sus conocimientos y su experiencia que
a menudo son irreemplazables.

A nivel etico, la labor del profesional de la administracin de recursos humanos en el

campo de la seleccin de personal requiere un estricto apego a las leyes nacionales, as
como un espritu de apertura y tolerancia que le permita aprovechar las considerables
ventajas que genera el creciente cosmopolitismo que se vive en toda Amrica Latina.

Paso 5: Evaluacin mdica

Es conveniente que el proceso de seleccin incluya un examen medico del solicitante.

Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de su futuro
personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo que padece una
enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto de los empleados, hasta la
prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentaran con
frecuencia a causa de sus constantes quebrantos de salud.

36
En muchos pases latinoamericanos el empleador suele contratar los servicios de una
clnica especializada en exmenes de salud a diferentes grupos de adultos.
Desafortunadamente, en muchos casos estas instituciones tienden a convertir el examen
en un mero trmite (aunque lucrativo) y a efectuar exmenes estandarizados que no
guardan relacin con el trabajo especfico que se realizara. Es comn, por ejemplo, que se
someta a la misma prueba de reflejos a un contador y a un obrero de la lnea de montaje,
aunque el primero apenas utilizara sus reflejos para responder el telfono y el otro
depender de ello para evitar un grave accidente laboral.

Paso 6: entrevista con el supervisor

En casi todas las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del

departamento interesado quien en ltimo termino tiene la responsabilidad de decidir
respecto a la contratacin de los nuevos empleados. Siendo este el caso, es obvio que el
futuro supervisor es la persona ms idnea para evaluar algunos aspectos (sobre todo
habilidades y conocimientos tcnicos) del solicitante. As mismo, con frecuencia puede
responder con mayor precisin a ciertas preguntas.

Cuando el supervisor o el gerente del departamento interesado toman la decisin de

contratar, la funcin del departamento de personal consiste en proporcionar el personal
ms idneo y selecto del mercado de trabajo, eliminando a cuantos no resulten adecuados
y enviando a la persona que debe tomar la decisin Final dos o tres candidatos que
obtuvieron alta puntuacin. Hay casos en que la decisin de contratar corresponde al
departamento de personal; por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no
calificados que tomaran un curso de capacitacin de la empresa.

Independientemente de quien tome la decisin final, el futuro supervisor tendr una

participacin mas activa si puede desempear una funcin positiva en el proceso de
seleccin. Por lo general, el supervisor esta en una posicin muy adecuada para evaluar la
competencia tcnica del solicitante, as como su idoneidad general. Cuando el supervisor
recomienda la contratacin de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo
mismo la obligacin psicolgica de ayudar al recin llegado. Si el desempeo del candidato
no es satisfactorio, ser mas probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad
si participo en forma activa en el proceso de seleccin.

Paso 7: descripcin realista del puesto

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas respecto a su futura posicin, el

resultado es negativo prcticamente en todos los casos. Para prevenir la reaccin de
"ustedes nunca me lo advirtieron", siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesin de
familiarizacin con el equipo o los instrumentos que se utilizaran, de ser posible, en el lugar
de trabajo. Los trabajos de varios investigadores demuestran que la tasa de rotacin de
personal disminuye cuando se advierte a los futuros empleados sobre las realidades
menos atrayentes de su futura labor, sin destacar solo los aspectos positivos.

Paso 8: decisin de contratar

La decisin de contratar al solicitante seala el final del proceso de seleccin. Esta

responsabilidad puede corresponder al futuro supervisor del candidato o al departamento
de personal. Con el fin de mantener la buena imagen de la organizacin, conviene
comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. El grupo de las personas
rechazadas incluye ya una inversin en tiempo y evaluaciones, v de el puede surgir un

37
candidato idneo para otro puesto. Incluso si no se prevn vacantes a corto plazo, es
conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes para constituir un valioso
banco de recursos humanos potenciales.

Tambin deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado.
Su solicitud, referencias, evaluaciones, exmenes mdicos, etctera, son el inicio de su
expediente personal, que desde el principio contendr informacin muy til para mltiples
fines. Por ejemplo, si varios solicitantes no muestran resultados satisfactorios despus de
ser contratados, el departamento de personal podr estudiar sus expedientes para
descubrir las posibles faltas en que se incurri a fin de evitarlas en el futuro.

El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si

los elementos anteriores a la seleccin se consideraron con cuidado v las pasos de la
seleccin se llevaron a cabo en forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo
empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. El hecho de contar
con un buen empleado es la mejor prueba de que el proceso de seleccin se efectu de
manera adecuada.

Un desafi de especial importancia en el rea de la seleccin de personal es el de someter

todo el proceso a un sistema tico irreprochable. Aunque la tentacin de obtener algunas
ventajas aparentes a corto plazo puede ser grande, la decisin de fincar la poltica de la
compaa en un marco de elevados principios ticas y profesionales equivale a uno de los
desafos fundamentales de la actividad empresarial en el siglo xxi. Para evaluar tanto al
nuevo empleado como el proceso de seleccin en si, se requiere retroalimentacin. La
retroalimentacin positiva se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado:
promociones, desempeo adecuado, ausencia de conflictos, etctera. La retroalimentacin
negativa consiste en una renuncia prematura.

38
3.4 INDUCCION

Con frecuencia la persona recin llegada a una organizacin se hace preguntas como:
"Podr hacer bien la labor que me han encomendado?, voy a congeniar con mi nuevo
jefe?" Esta "ansiedad de principiante" puede ser una parte inevitable del proceso de
integracin a una empresa, pero cuando es aguda reduce tanto el nivel de satisfaccin del
empleado como su capacidad de aprender. Los psiclogos nos ensean que las primeras
impresiones son muy fuertes y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razn es
importante que las primeras impresiones del recin llegado sean positivas.
La administracin de los recursos humanos comprende mucho ms que el simple proceso
de contratar personal. Una vez que se contrato a una persona adecuada, el departamento
de personal de filosofa proactiva contribuye en diversas maneras a que el recin llegado
se convierta en un empleado productivo y satisfaccin. Esta ayuda se extiende tambin a
los empleados de ms antigedad, que pueden ser transferidos a otros puestos mediante
procesos de promocin, cambios laterales y reducciones de nivel.
Como se analizo antes, el reclutamiento y seleccin, las organizaciones dedican
considerable tiempo y recursos a la adquisicin de personal idneo. Cada nuevo empleado
supone una inversin considerable para la empresa desde su primer da de trabajo. El
recin llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la
organizacin. Que ese sea el caso depende en gran medida del proceso de orientacin
que ponga en marcha el rea de recursos humanos.

La induccin de personal se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la

empresa, a sus tareas especficas y dentro de la poltica de la empresa.
Esta capacitacin comienza desde el momento en que presentas la aplicacin para un
puesto de trabajo, y cuanto antes lo logres mayores posibilidades tienes de quedarte con el
puesto requerido, ya que tu gran adaptacin jugar a tu favor.
Los encargados de la induccin suelen ser las personas encargadas de la seleccin del
personal y los responsables de la capacitacin permanente del personal, aunque para
lograr un xito completo toda la empresa debe estar en parte destinada a la induccin
incluyendo la gerencia.
En las empresas bien organizadas, apenas te contraten te brindarn un manual de
bienvenida, que es donde comienza la induccin de personal, informndote sobre todos los
pormenores prcticos y logsticos de la empresa, as como su polticas internas y externas,
objetivos, logros y fortalezas.

De esta forma accedes a los horarios, formas de ascender en la empresa, das de pago,
historia de la organizacin, objetivos que debes hacer tuyos, etc.
Es bueno poseer esta informacin antes incluso de presentar tu curriculum, para saber
cmo y hacia donde apuntarlo, antes de la entrevista de trabajo y antes de los exmenes y
test de seleccin de personal.
Los propsitos de la induccin de personal son:
1. Ajuste del nuevo miembro a la empresa.
2. Que el nuevo empleado reciba informacin sobre las expectativas sobre su
desempeo.
3. Reforzar una impresin favorable sobre la empresa.
4. Apuntar a igualar objetivos.
Esta capacitacin te fortalece dentro de la empresa, adquirirla antes te posiciona para
lograr este puesto de trabajo.

Los objetivos generales de los procesos de orientacin pueden variar porque las
condiciones varan mucho de una organizacin a otra, pero en la inmensa mayora de los

39
casos los procesos de orientacin se enfocan no solo en la ubicacin de un individuo
determinado, sino tambin en el fomento de una determinada cultura corporativa que la
direccin de la empresa considera la mas adecuada e idnea para que la organizacin
alcance sus objetivos plazo.
Los objetivos corporativos de un programa de orientacin pueden ser considerablemente
variados y en todos los casos dependen de las circunstancias especficas de la
organizacin. Como en muchas otras reas de la administracin de recursos humanos, es
determinante evitar seguir formulas rgidas y mantener la necesaria flexibilidad en el
sistema.

Ejemplo de un programa corporativo de orientacin enfocado en la creacin de una cultura

corporativa especifica
Alentar el sentimiento de orgullo por pertenecer a la corporacin.
Crear conciencia respecto a la magnitud de las operaciones corporativas.
Destacar la filosofa del servicio al cliente coma manera de obtener una ventaja
competitiva decisiva,
Disminuir la ansiedad que generalmente se relaciona con un nuevo puesto o
cambios a nivel de toda la organizacin.
Aclarar los parmetros que se emplean en la empresa para medir el desempeo.
Establecer que la responsabilidad de lograr desarrollo personal y profesional
corresponde tanto a la corporacin como a cada uno de sus integrantes.

El programa de orientacin ofrece otro aspecto relevante, las personas que siguen el
programa de orientacin aprenden sus funciones de manera ms rpida. Este resultado
puede antojarse contradictorio, dado que las personas que siguen el programa de
orientacin "pierden" todo un da de trabajo, en tanto que las que no lo siguen solo
"pierden" unos cuantos minutos en presentaciones convencionales. La respuesta a esta
aparente contradiccin la sugiri una de las psiclogas del departamento de personal: el
nivel de ansiedad desciende mucho entre los asistentes al programa de orientacin, hecho
que contribuye en forma definitiva a permitir que se concentraran en la labor de aprender
las nuevas tareas que los esperaban.
Socializacin
Puede decirse que un programa de orientacin logra su objetivo en la medida que
consigue acelerar la socializacin de los nuevos empleados. La socializacin el proceso
mediante el cual un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y
convicciones de una organizacin.
Por medio de mtodos formales, como los programas de orientacin o informales, como
los grupos espontneos de iniciacin al trabajo (fenmeno que suele presentarse en
determinadas organizaciones), los valores de la organizacin se transmiten a los recin
llegados.
Los programas de orientacin constituyen un instrumento de socializacin especialmente
efectivo. Ya que la inmensa mayora de los recin venidos experimentan un deseo intenso
de obtener aceptacin, casi todos intentan adoptar las pautas de conducta que rigen en la
organizacin. La capacitacin contina y expande el proceso de socializacin porque lleva
al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempee.
A medida que una persona se expone a la orientacin, capacitacin e influencia de grupo
de la organizacin, Ios valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se
incorporan de manera paulatina a las actuaciones espontneas de la persona, hasta que
finalmente el recin llegado se adapta por completo.

En ese momento es ms probable lograr niveles aceptables de satisfaccin, productividad

y estabilidad en el puesto. El proceso de orientacin constituye un mtodo para acelerar el

40
proceso de socializacin y lograr que los nuevos empleados efecten contribuciones
positivas a la organizacin. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del
nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del
empleado requiere el estimulo y el complemento de la orientacin y la capacitacin.
Contenido y responsabilidad de la orientacin

Los programas formales de orientacin suelen ser responsabilidad del departamento de

personal y del supervisor. Este enfoque dual o de objetivos mltiples-se utiliza con
frecuencia porque los temas cubiertos se insertan en dos amplias categoras: los de inters
general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y los de inters especifico,
dirigidos en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos.

Los temas que se comprenden bajo los rubros "temas de la organizacin global" y
"prestaciones y servicios al personal", se dirigen a prcticamente todos los empleados.
Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el
que se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas
relacionados. Los programas de orientacin mas complejos pueden incluir pelculas o
audiovisuales de la historia de la compaa, as como un mensaje grabado en videotape de
los directores, que pueden dar la bienvenida a los recin llegados. Es comn, sin embargo,
que el grueso de la informacin provenga del representante del departamento de personal
que imparta el curso.

Adems de presentar al nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar

el proceso de orientacin. Es el quien efecta las presentaciones de las personas
directamente relacionadas con el puesto y es conveniente que esta fase del programa de
orientacin incluya la presentacin del recin llegado a los compaeros de trabajo. En
ocasiones los de nuevo ingreso tambin deben ser presentados con personas que trabajan
en otros departamentos y con quienes mantendr diferentes relaciones. Estos aspectos los
explica tambin el supervisor, quien puede aprovechar la ocasin para repasar con el
nuevo empleado la descripcin de puesto y los objetivos que se propone alcanzar. En la
sesin con su nuevo colaborador el supervisor le proporciona informacin especifica sobre
labores, requisitos seguridad, ubicacin del puesto de trabajo, relacin con otras personas
de la organizacin, etctera. Para que el programa de orientacin sea genuinamente eficaz
se necesita la participacin activa del supervisor tanto como la del representa del
departamento de personal.

Oportunidades y errores
Con frecuencia los aspectos mas dbiles del programa de orientacin se originan en el
desempeo del futuro supervisor. Incluso en los casos en que el departamento de personal
ha diseado un programa de orientacin eficaz y ha capacitado supervisores para
desempear la parte que les corresponde, es posible que la orientacin aun no sea
efectiva.

En defensa de los supervisores es necesario decir que resulta muy probable que tengan
problemas ms urgentes o que desde su punto de vista todo luzca tan familiar que no
amerite explicaciones. A menudo los supervisores estn mas ocupados e interesados en
los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de
orientacin de su nuevo colaborador son mucho menos importantes que los dems. Para
asegurarse de que cumpla su labor de manera adecuada, es conveniente proporcionar al
supervisor una lista de verificacin con los temas que debe cubrir con el nuevo empleado.
Esa lista se basa en los rubros presentaciones" y "funciones y deberes especficos".

41
Una tcnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compaeros
de trabajo del recin llegado para que lo guie. En este sistema, el compaero de trabajo
puede efectuar las presentaciones, responder a las preguntas acompaarlo a la hora de la
comida, etctera. Una ventaja de esta tcnica la constituye la experiencia directa que el de
nuevo ingreso puede obtener. Es muy probable tambin que el compaero de trabajo inicie
al recin Llegado en actividades deportivas o similares. Estas interacciones sociales dan
al nuevo empleado habilidad de empezar a explorar su entorno sin ansiedad y pueden
facilitar el proceso de aceptacin de una y otra parte.
La tcnica de hacer que un compaero de trabajo acompae al recin llegado es un
complemento (y nada ms) de la labor de orientacin del supervisor. Si el supervisor
sustituye su orientacin por la que proporciona un compaero, una excelente oportunidad
de establecer una comunicacin abierta con su colaborador. Es muy probable que al cabo
de un lapso corto el recin llegado prefiera comunicarse con sus compaeros de trabajo y
evitar al supervisor; en algunos casos esto Incluso puede desviarse hacia una situacin de
antagonismo.

Adems del peligro siempre muy real de que la orientacin del supervisor sea muy dbil,
hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor
deben considerar para que el programa de orientacin obtenga xito:
El recin llegado no debe ser abrumado con excesiva informacin.
Debe evitarse que se vea sobrecargado de formularios y cuestionarios para llenar.
Es negativo empezar con la parte desagradable de su labor (como en el caso de un
obrero calificado a quien se le pide que "limpie a fondo durante dos das, antes de iniciar").
Nunca se debe pedir al de nuevo ingreso que realice labores para las que no esta
preparado y en las que existe la Clara posibilidad de fracasar.
En general puede afirmarse que el xito del programa de orientacin depender
directamente del grado de preparacin real que se logre dar al nuevo empleado. As como
empujar a una persona a un rio para que aprenda a nadar es una accin peligrosa e
innecesaria, sumergir al recin llegado en su puesto para que "aprenda viendo" sin
ninguna orientacin es el mejor camino al fracaso.

Beneficios de los programas de orientacin

Los programas de orientacin que obtienen xito incluyen procedimientos adecuados de
seguimiento. El seguimiento es necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se
muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuando se les informo en las primeras
sesiones. Sin el seguimiento, estas lagunas de su informacin podran permanecer ah.

El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que

se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron dbiles en el
programa de orientacin. Es muy probable que sean estos puntos en los que el nuevo
empleado sienta mayor incertidumbre. El cuestionario de verificacin puede usarse
tambin para ayudar al departamento de personal a identificar las partes fuertes del
programa. Aunque el cuestionario puede ser eficaz, las entrevistas personales entre
empleado y supervisor constituyen la tcnica de seguimiento ms importante.

Seguimiento de la orientacin
Muchos supervisores consideran que hacen seguimientos frecuentes, pero son numerosos
los empleados que no perciben las acciones de sus supervisores como de verdadero
seguimiento. Resulta de gran importancia que el supervisor emplee un lenguaje lo ms
especfico y directo que le sea posible. Preguntas como que le parece el trabajo?" o "Esta
contento en su nuevo puesto?" solo conducen a res-puestas vagas la mayora de las
veces. La diferencia es obvia cuando se compara con una pregunta como la siguiente: "La

42
semana pasada comentamos usted y yo las normas de seguridad que existen en el rea
de calderas., Le queda alguna pregunta al respecto, seor Restrepo?".
En la medida que los programas de induccin se desarrollen eficazmente, se tendr una
mejor integracin del nuevo personal a sus labores dentro de la organizacin.

43
4.- Capacitacin y Adiestramiento
4.1 Introduccin:
En la empresa se necesitan diferentes herramientas para obtener resultados eficientes en
la administracin de recursos humanos, una de ellas es la capacitacin. No obstante en
muchas empresas se ve no como un instrumento de progreso si no como una obligacin
en materia legal con la que se debe de cumplir para evitar sanciones. Si la capacitacin se
imparte de una manera correcta, esta generara resultados positivos para todas las partes
involucradas en el funcionamiento de la organizacin.

En si la capacitacin es una inversin que el empresario debe realizar si desea adaptarse

rpidamente a los cambios. Todo esto exige que las empresas cuenten con gente
preparada que ayude a resolver problemas y no se convierta en un problema ms de la
organizacin.
Para afrontar los retos que se presentan recientemente en los negocios, es necesario
contar con personal productivo que elabore bienes y servicios de calidad con el propsito
de que la empresa pueda competir y mantenerse en un mercado globalizado.
Generalmente los empresarios no capacitan a su personal por varias razones. Temen ser
abandonados por el empleado una vez que termina la capacitacin, o bien, temen que la
competencia le haga una mejor oferta de ingresos y se lleve a un empleado ya capacitado.
Otros empresarios lo ven como un gasto que podra ser aprovechado en otras reas.

La capacitacin adems de ser considerada como una obligacin para el empresario

puede considerarse tambin como un derecho para los trabajadores. Es una necesidad
que no solo beneficia a las dos partes si no tambin a una sociedad en general. Visto
desde un punto legal, la capacitacin es una obligacin para todos los empresarios; esto lo
establece la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos en el Artculo 123
fraccin XIII: Las empresas, cualquiera que sea su actividad, estarn obligadas a
proporcionar a sus trabajadores capacitacin o adiestramiento para el trabajo. La ley
reglamentaria determinar los sistemas, mtodos y procedimientos conforme a los cuales
los patrones debern cumplir con dicha obligacin. Pero tambin la capacitacin es un
derecho que se establece en la Ley Federal del Trabajo en su Artculo 153-A: Todo
trabajador tiene el derecho a que su patrn le proporcione capacitacin o adiestramiento
en su trabajo que le permita elevar su nivel de vida y productividad, conforme a los planes
y programas formulados, de comn acuerdo, por el patrn y el sindicato o sus trabajadores
y la Secretara del Trabajo y Previsin Social.

La capacitacin debe ser entendida como un proceso continuo y planeado con base en las
necesidades actuales de la empresa y orientarse hacia la acumulacin de conocimientos y
habilidades que ayuden al trabajador durante su trayectoria laboral, mejorando su
desempeo actual y modificando su actitud hacia el trabajo de tal manera que pueda
asumir responsabilidades cada vez mayores, lo que le facilitar su desarrollo en la
organizacin.

A pesar de tomar un programa global de induccin y capacitacin, en pocas ocasiones los

nuevos empleados estn en posicin de desempearse satisfactoriamente. Con mucha
frecuencia es preciso entrenarlos en las labores para las que fueron contratados. Inclusive
algunos empleados con antigedad y experiencia lleguen a ser removidos de sus puestos
y colocados en nuevos puestos pueden necesitar capacitacin para desempear de forma
correcta su trabajo. Es posible que los candidatos no posean todas las habilidades
necesarias o que quizs muestren hbitos negativos que sean necesarios cambiar. La
orientacin y la capacitacin pueden aumentar la aptitud del empleado para poder
desempear el puesto.

44
Las razones para brindar capacitacin son muchas. Cada vez es ms comn ver a un
adulto de ms de 40 aos que vuelve a las aulas universitarias. Desde los casos de
hombres y mujeres sencillos que a mitad de su vida emprenden la ardua tarea de aprender
a leer y escribir hasta el caso de individuos geniales coma Tomas Alva Edison, quien inicio
sus estudios de botnica a la edad de 80 anos; desde el mensajero que cruza toda la
Ciudad en la maanas para tomar una clase de contabilidad hasta el ejecutivo que dedica
unas horas nocturnas a su pasin por la astronoma, el hombre moderno padece una
intensa curiosidad y un indomable afn inquisitivo. Con toda probabilidad los miembros de
las organizaciones del futuro continuaran experimentando ese deseo de saber, que
adems de enriquecer sus vidas personales beneficiara a la organizacin a que
pertenecen.
Beneficios de la capacitacin de los empleados:
Como beneficia la capacitacin a las organizaciones
Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.
Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza.
Mejora la relacin jefes-subordinados.
Ayuda en la preparacin de guas para el trabajo.
Es un poderoso auxiliar para la comprensin y adopcin de nuevas polticas.
Agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.
Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.
Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.
Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas.
Elimina los costos de recurrir a consultores externos.
Promueve la comunicacin en toda la organizacin.
Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflicto.
Beneficios para el individuo que repercuten favorablemente en la organizacin
Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.
Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones.
Forja lideres y mejora las aptitudes comunicativas.
Incrementa el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite el logro de metas individuales.
Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.
Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas, y adopciones de

polticas
Mejora la comunicacin entre grupos y entre individuos.
Ayuda en la orientacin de nuevos empleados.
Proporciona informacin de las disposiciones oficiales en muchos campos.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de los grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella.

La capacitacin incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es proporcionar

conocimientos, en los aspectos tcnicos del trabajo.

45
Por otra parte el adiestramiento es un proceso continuo, sistemtico y organizado que
permite desarrollar en el individuo los conocimientos, habilidades y destrezas requeridas
para desempear eficientemente el puesto de trabajo.

El adiestramiento de personal, adems de completar el proceso de seleccin, ya que

orienta al nuevo empleado sobre las caractersticas y particularidades propias de trabajo,
ofrece al trabajador la oportunidad de actualizar y renovar sus conocimientos, a tono con el
avance de la poca.
Se puede sealar, entonces, que el concepto capacitacin es mucho ms abarcador.
4.2 Definicin:
La capacitacin es la educacin profesional que busca adaptar al hombre para
determinada empresa. Es un proceso educacional de carcter estratgico aplicado de
manera organizada y sistmica, mediante el cual los colaboradores adquieren o
desarrollan conocimientos y habilidades especficas relativas al trabajo, y modifica sus
actitudes frente a los quehaceres de la organizacin, el puesto o el ambiente laboral.
Como componente del proceso de desarrollo de los recursos humanos, la capacitacin
implica por un lado, una sucesin definida de condiciones y etapas orientadas a lograr la
integracin del colaborador a su puesto de trabajo, y/o la organizacin, el incremento y
mantenimiento de su eficiencia, as como su progreso personal y laboral en la empresa, y,
por otro lado un conjunto de mtodos, tcnicas y recursos para el desarrollo de los planes
y la implantacin de acciones especficas de la organizacin para su normal desarrollo de
sus actividades.

En el sentido utilizado en administracin, la capacitacin implica la transmisin de

conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la
organizacin, de la tarea ya sea compleja o simple.
Concretamente, la capacitacin busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo,
en funcin de las necesidades de la empresa, en un proceso estructurado con metas bien
definidas.
La necesidad de capacitacin surge cuando hay diferencia entre lo que una persona
debera saber para desempear una tarea, y lo que sabe realmente.

Definiciones de diferentes autores acerca de capacitacin y Adiestramiento:

Autor Capacitacin Adiestramiento
Isaac Proporciona conocimientos, Se entiende como la habilidad o
Guzmn sobre todo en aspectos destreza adquirida, por regla
Valdivia tcnicos en el trabajo. Se general, en el trabajo
(1966:69) imparte a empleados, preponderantemente fsico. Se
ejecutivos y funcionarios en imparte a empleados de menor
general categora y a obreros.
Fernando Adquisicin de Es proporcionar destreza en una
Arias conocimientos, habilidad adquirida, casi siempre
Galicia principalmente de carcter mediante una prctica ms o
(1973:320) tcnico, cientfico y menos prolongada de trabajos de
administrativo. carcter muscular o motriz.
Mauro Es el conjunto de actividades Es el conjunto de actividades
Rodrguez encaminadas a proporcionar encaminadas a hacer ms diestro
Estrada conocimientos, desarrollar al personal, es decir, a incrementar
(1991:2) habilidades y modificar los conocimientos y habilidades de
actitudes del personal de cada trabajador de acuerdo con las
todos los niveles para que caractersticas del puesto de
desempeen mejor su trabajo con el fin de que lo

46
 trabajo. desempee de manera efectiva.
Carlos Reza Accin o conjunto de Accin o conjunto de acciones
Trosino acciones tendientes a tendientes a proporcionar,
(1995:25) proporcionar y/o desarrollar desarrollar y/o a perfeccionar las
las aptitudes de una habilidades motoras o destrezas de
persona, con el afn de un individuo, con el fin de
prepararlo para que incrementar su eficiencia en su
desempee adecuadamente puesto de trabajo.
su ocupacin o puesto de
trabajo y los inmediatos
superiores.

La Capacitacin y el adiestramiento consisten en transmitir a los trabajadores

Los conocimientos necesarios para hacerlos ms aptos como personas en el desempeo
de cualquier actividad, y particularmente, en hacerlos ms diestros en la ejecucin de su
propio trabajo, mediante el conocimiento de su herramienta de trabajo y la mejor manera
de utilizarla para sacar de ella el mayor rendimiento en un marco de seguridad.
Finalmente otras definiciones tambin establecen que el adiestramiento o entrenamiento
es el conjunto de conocimientos o habilidades para desempear un puesto de trabajo que
se tiene en el rea operativa. Y la capacitacin es el conjunto de conocimientos y
habilidades para que se desarrolle un puesto de trabajo, en las reas operativas o
administrativas.

47
4.3 Capacitacin:
La capacitacin se refiere a los mtodos usados para proporcionar al personal de una
empresa las habilidades que stos necesitan para realizar su trabajo. sta abarca desde
cursos sencillos sobre terminologa hasta cursos complejos que permiten entender el
funcionamiento de un nuevo sistema; tales cursos pueden ser tericos o prcticos, o
combinados.

La capacitacin es un proceso que lleva a mejorar continuamente las actividades laborales,

con el fin de implantar mejores formas de trabajo. sta es una actividad sistemtica,
planificada y permanente, cuyo propsito general es: preparar desarrollar e integrar al
recurso humano en el proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,
desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeo de todos los
trabajadores. En este sentido, la capacitacin va dirigida al perfeccionamiento tcnico del
trabajador, para que ste se desempee eficientemente en las funciones a l asignadas.
Producir resultados de calidad, dar excelente servicio a los clientes, prevenir y solucionar
anticipadamente problemas potenciales dentro de la organizacin.

Por medio de la capacitacin el perfil del trabajador se adecua al perfil de conocimientos,

habilidades y actitudes requerido en un puesto de trabajo. La capacitacin no debe
confundirse con el adiestramiento, este ltimo implica una transmisin de conocimientos
que hacen apto al individuo ya sea para un equipo o maquinaria.

La necesidad de capacitacin de personal puede manifestarse en distintas reas:

1) en los datos de seleccin de personal
2) en evaluaciones de desempeo
3) por capacidad, conocimientos y experiencia de los trabajadores
4) por introduccin de nuevos mtodos de trabajo, maquinaria o equipos
5) al planificar nuevas vacantes o ascensos al futuro y 6)en leyes y reglamentos que
requieran entrenamiento

El proceso de capacitacin es un proceso continuo. El mismo est constituido de cinco

pasos, a que continuacin mencionamos:
1. Analizar las necesidades. Identifica habilidades y necesidades de los conocimientos y
desempeo.
2. Disear la forma de enseanza: Se elabora el contenido del programa, folletos, libros,
actividades...
3. Validacin: Se eliminan los defectos del programa y se hace una presentacin
restringida a un grupo pequeo de personas.
4. Aplicacin: Se dicta el programa de capacitacin.
5. Evaluacin: Se determina el xito o fracaso del programa.

Al establecer un programa de capacitacin de personal, el primer paso consiste en

identificar las necesidades (por ejemplo introduccin de un nuevo equipo o maquinaria) con
objetivos de aprendizaje especficos (ej. al finalizar su capacitacin, los trabajadores
podrn dar mantenimiento y manejar el equipo sin peligro). Algunos objetivos pueden
cuantificarse mejor, como "se incrementar la produccin en un 15%".
Los elementos para evaluar los objetivos deben establecerse desde el principio. Es
necesario determinar la diferencia entre los conocimientos de los trabajadores y los
objetivos propuestos para evitar la repeticin de datos conocidos o la suposicin de
conocimientos inexistentes.
Cuando se les pregunta a los trabajadores si tienen los conocimientos necesarios para el
puesto, no siempre se obtiene una respuesta real. Algunos trabajadores creen que si no

48
responden afirmativamente, no obtendrn las oportunidades que desean. Otros pueden
ocultar su falta de conocimientos o comprensin por timidez o temor o, inclusive, creer que
realmente conocen el procedimiento o conocimiento que se les cuestiona.
Es necesario evaluar la capacidad de cada trabajador para que pueda desempearse en
forma independiente. El personal debe tener la oportunidad de demostrar sus
conocimientos prcticos sin humillaciones ni riesgos personales.
La capacitacin de personal consiste en: 1) explicar y demostrar la forma correcta de
realizar una labor; 2) ayudar al personal a desempearse bajo supervisin; 3) permitir que
el personal se desempee solo; 4) evaluar el desempeo laboral y 5) capacitacin de
personal segn los resultados de la evaluacin. Es posible que haya que repetir estos
pasos varias veces antes de que un empleado capte correctamente lo que debe hacer.
Cuando el empleado ha asimilado el material, este puede realizar un paso ms en este
ciclo: 6) afianzar sus conocimientos capacitando a otra persona.
Hay una gran diferencia entre explicar a un empleado cmo se hace una tarea y transmitir
conocimientos tericos y prcticos con xito. Aun despus de una demostracin, los
trabajadores pueden cometer errores al tratar de repetir el proceso. Algunos conceptos son
difciles de aprender; otros exigen mucha prctica.
Durante la capacitacin del personal, es necesario: 1) evaluar constantemente el nivel de
comprensin; 2) adecuar el nivel de capacitacin segn el grupo de participantes; 3)
presentar un nmero limitado de conceptos por vez; 4) separar las tareas de aprendizaje
en varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los empleados relacionados (para que
todos participen activamente, no slo observar la demostracin de un individuo); 6) utilizar
material visual y 7) estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema.
Como en cualquier evento relacionado con el aprendizaje, los trabajadores van a sentirse
ms cmodos si el supervisor es amable y les demuestra paciencia. Los elogios honestos
y merecidos tambin ayudan.

Objetivos de la capacitacin
Productividad: Las actividades de capacitacin de desarrollo no solo deberan aplicarse
a los empleados nuevos sino tambin a los trabajadores con experiencia. La instruccin
puede ayudarle a los empleados a incrementar su rendimiento y desempeo en sus
asignaciones laborales actuales.
Calidad: los programas de capacitacin y desarrollo apropiadamente diseados e
implantados tambin contribuyen a elevar la calidad de la produccin de la fuerza de
trabajo. Cuando los trabajadores estn mejor informados acerca de los deberes y
responsabilidades de sus trabajos y cuando tienen los conocimientos y habilidades
laborales necesarios son menos propensas a cometer errores costosos en el trabajo.
Planeacin de los Recursos Humanos: la capacitacin y desarrollo del empleado
puede ayudar a la compaa y a sus necesidades futuras de personal.
Prestaciones indirectas: Muchos trabajadores, especialmente los gerentes consideran
que las oportunidades educativas son parte del paquete total de remuneraciones del
empleado. Esperan que la compaa pague los programes que aumenten los
conocimientos y habilidades necesarias.
Salud y Seguridad: La salud mental y la seguridad fsica de un empleado suelen estar
directamente relacionados con los esfuerzos de capacitacin y desarrollo de una
organizacin. La capacitacin adecuada puede ayudar a prevenir accidentes industriales,
mientras que en un ambiente laboral seguro puede conducir actividades ms estables por
parte del empleado.
Prevencin de la Obsolescencia: Los esfuerzos continuos de capacitacin del
empleado son necesarios para mantener actualizados a los trabajadores de los avances
actuales en sus campos laborares respectivos.

49
La Obsolescencia del empleado puede definirse como la discrepancia existente entre la
destreza de un trabajador y la exigencia de su trabajo.
La Obsolescencia puede controlarse mediante una atencin constante al pronstico de las
necesidades recursos humanos, el control de cambios tecnolgicos y la adaptacin de los
individuos a las oportunidades as como los peligros del cambio tecnolgico.
Desarrollo Personal: No todos de los beneficios de capacitacin se reflejan en esta
misma. En el mbito personal los empleados tambin se benefician de los programas de
desarrollo administrativos, les dan a los participantes una gama ms amplia de
conocimientos, una mayor sensacin de competencia y un sentido de conciencia, un
repertorio ms grande de habilidades y otras consideraciones, son indicativas del mayor
desarrollo personal.

El contenido del programa de capacitacin se determina de acuerdo con la evaluacin de

necesidades y los objetivos de aprendizaje. Puede proponer la enseanza de habilidades
especficas, suministrar conocimientos necesarios o influir en las actitudes. Sin considerar
el contenido, el programa debe llenar las necesidades de la organizacin y de los
participantes. Cuando los objetivos de la compaa no se contemplan, el programa no
redunda en pro la organizacin. Si los participantes no perciben el programa como una
actividad de inters y relevancia para ellos, su nivel de aprendizaje dista mucho del nivel
optimo.

Principios de aprendizaje
La capacitacin y el desarrollo sern mas efectivos en la medida en que el mtodo
seleccionado para impartir el curso sea compatible con el estilo de aprendiza de los
participantes. Aunque el proceso de aprendizaje se ha estudiado mucho, poco se sabe
respecto a el. Parte del problema consiste en que el aprendizaje en s no es observable;
son solamente sus resultados los que se pueden observar y medir, sin embargo, a partir de
sus estudios sobre el proceso de aprendizaje, los investigadores han descrito a grandes
rasgos el proceso de adquisicin de conocimientos y han aventurado algunos principios.

Es posible que la mejor forma de comprender el aprendizaje sea mediante el uso de una
curva de aprendizaje, el aprendizaje muestra etapas de progresin (como la que va de A a
B) as como etapas de estabilizacin (como la que va de B a C). El capacitador postula dos
objetivos respecto a la curva de aprendizaje. En primer lugar, procura que la curva alcance
un nivel satisfactorio de desempeo. En segundo lugar, procura que la curva alcance ese
nivel en el menor tiempo posible.

Aunque la tasa de aprendizaje depende de factores individuales, el empleo de varios

principios de aprendizaje ayuda a acelerar el proceso. Los principios del aprendizaje
humano (llamados tambin principios pedaggicos) constituyen las guas de los procesos
por los que las personas aprenden de manera mas efectiva.

Mientras mas se utilicen estos principios en el aprendizaje, mas probabilidades habr de

que la capacitacin resulte efectiva. Estos principios son: Participacin, Repeticin,
Relevancia, Transferencia y Retroalimentacin.

Participacin.
El aprendizaje suele ser ms rpido y de efectos ms duraderos cuando quien aprende
puede participar en forma activa. La participacin alienta al aprendiz y tal vez permita que
participen ms de sus sentidos, lo que refuerza el proceso. Como resultado de la
participacin aprendemos de manera ms rpida y podemos recordar lo aprendido durante

50
ms tiempo. Por ejemplo, la mayora de las personas siempre recuerda coma montar en
bicicleta porque participa activamente en el proceso de aprendizaje.

Repeticin.
Aunque no se considere muy entretenida, es posible que la repeticin deje trazos mas o
menos permanentes en la memoria. Al estudiar para un examen, por ejemplo, se repiten
las ideas clave para que puedan recordarse durante la evaluacin. Casi todas las personas
aprenden el alfabeto y las tablas de multiplicar mediante tcnicas de repeticin.

Relevancia.
El aprendizaje recibe gran impulso cuando el material que se va a estudiar tiene sentido e
importancia para quien va a recibir la capacitacin. Por ejemplo, los capacitadores
experimentados suelen explicar el propsito general de una labor o tarea de todo un
puesto. Esta explicacin permite que el empleado advierta la relevancia de cada tarea y la
de seguir los procedimientos correctos.

Transferencia.
A mayor concordancia del programa de capacitacin con las demandas del puesto
corresponde mayor velocidad en el proceso de dominar el puesto y las tareas que conlleva.
Por ejemplo, los pilotos casi siempre se entrenan en simuladores de vuelo porque estos
aparatos semejan en gran medida la cabina de un avin real y las caractersticas
operativas de una aeronave. Las similitudes entre el avin y el simulador permiten a la
persona que esta capacitndose transferir rpidamente su aprendizaje a su trabajo
cotidiano.

Retroalimentacin.
La retroalimentacin proporciona a las personas que aprenden informacin sobre su
progreso. Contando con retroalimentaci6n, los aprendices bien motivados pueden ajustar
su conducta, de manera que puedan lograr la curva de aprendizaje ms alta posible. Sin
retroalimentacin, el aprendiz no puede evaluar su progreso y es posible que pierda
inters.

51
4.4 Determinacin de necesidades de capacitacin y
adiestramiento
Tanto especialistas en personal como los diferentes gerentes deben evaluar necesidades,
objetivos, contenido y principios de aprendizaje que se relacionan con la capacitacin. La
persona que tiene a su cargo esta funcin (usualmente denominada capacitador debe
evaluar las necesidades del empleado y la organizacin a fin de lograr los objetivos de su
labor. Una vez determinados los objetivos, deben considerarse los contenidos fsicos y los
principios de aprendizaje. Ya sea que el proceso de aprendizaje sea conducido por un
capacitador del departamento de personal, uno proveniente de otro departamento o uno
externo a la organizacin, estos pasos son necesarios para crear un programa efectivo.

La evaluacin de las necesidades detecta los problemas actuales de la organizacin y los

desafos a futuro que deber enfrentar. Es posible, por ejemplo, que la empresa se deba
enfrentar a Ias realidades de una nueva revolucin tecnolgica, que deba competir con una
o ms entidades nuevas o que se vea en la imperiosa necesidad de reducir el nmero de
sus integrantes. Cuando cualquiera de estas circunstancias se presenta, el resto de los
integrantes de la organizacin experimenta renovadas necesidades de capacitarse.

El costo de la capacitacin y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en

trminos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes departamentos
de una empresa. Para obtener un rendimiento mximo de esta inversin, los esfuerzos
deben concentrarse en el personal y los campos de mximo atractivo y rendimiento
potencial. Para decidir el enfoque que debe utilizar, el capacitador evala las necesidades
de capacitacin y desarrollo. La evaluacin de necesidades permite establecer un
diagnostico de los problemas actuales y de los desafos ambientales que es necesario
enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.

Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de

nuevos retos. Para enfrentarlos de manera efectiva, es posible que los empleados
necesiten capacitacin. Presionadas por un nivel de competencia que no existe en otros
campos y obligadas por la ndole misma de su trabajo, las compaas de seguros debieron
instalar computadoras personales en nmeros muy superiores -relativamente hablando- a
los de muchas otras industrias. Ello obligo a estas compaas a capacitar a un gran
nmero de personas en el uso de computadoras personales.

Visto desde muchos ngulos, el que una compaa consiga o no capacitar a su personal es
factor para mantener o no su posicin relativa en el mercado. En el caso especfico de las
empresas de seguros, la complejidad de su rea profesional ha hecho que se convierta en
una necesidad imperativa la capacitacin masiva de personas que, por ejemplo, no han
sido capacitadas en actuara.

Un cambio en la estrategia de la organizacin puede crear una necesidad de capacitacin.

El lanzamiento de nuevos productos o servicios, por ejemplo, suele requerir el aprendizaje
de nuevos procedimientos. Una compaa que aade a su lnea de joyera de fantasa otra
de joyera semipreciosa constituye un ejemplo de esta circunstancia. Tanto los joyeros
como el personal de ventas deben recibir capacitacin a fin de producir y vender esta
nueva lnea. La capacitacin tambin puede utilizarse cuando se detectan problemas de
alto nivel de desperdicio, tasas inaceptables de accidentes laborables, niveles bajos de
motivacin y varios ms. Aunque la capacitacin no debe utilizarse siempre como
respuesta automtica a los problemas, las tendencias indeseables en cualquier sentido
pueden ser indicio de una fuerza de trabajo con una preparacin diferente.

52
Independientemente de estos desafos, la evaluacin de necesidades debe tener en
cuenta a cada persona. Las necesidades individuales pueden ser determinadas por el
departamento de personal o por los supervisores; en algunas ocasiones, el empleado
mismo las sealara. Es posible que el departamento de personal detecte puntos dbiles en
el personal que contrata o promueve. Los supervisores estn en contacto diario con sus
empleados y, por tanto, constituyen otra fuente de informacin. No obstante, es posible
que empleen los cursos de capacitacin para "librarse" por un tiempo de una persona
conflictiva, "esconder" personal que realmente no necesitan o para premiar a los Buenos
trabajadores.

Como estas razones no son validas para la administracin de capacitacin, el

departamento de personal con frecuencia verifica las recomendaciones de los supervisores
para cerciorarse de la procedencia o justificacin de Ia demanda. De manera similar,
tambin verifica las solicitudes espontneas de capacitacin. Incluso en los casos en que
los empleados pueden proponerse espontneamente para los cursos de capacitacin
disponibles, los directores de capacitacin no garantizaban que sus cursos se adapten a
las necesidades de los trabajadores. Para determinar los cursos que han de impartirse y
definir su contenido se utilizan enfoques de evaluacin ms precisos.

Uno de los enfoques de evaluacin consiste en la Identificacion de tareas. Los

capacitadores principian por evaluar la descripcin de un puesto determinado para
identificar sus principales tareas. A continuacin desarrollan planes especficos con objeto
de proporcionar la capacitacin necesaria para llevar a cabo esas tareas.

Otro enfoque consiste en realizar una encuesta entre los candidatos a capacitacin para
identificar las reas en que desean perfeccionarse. La ventaja de este mtodo radica en
que las personas que reciben el programa muestran mayor tendencia a considerarlo
relevante y por tanto adoptan una actitud mas receptiva. Este enfoque, por supuesto, se
basa en la suposicin de que los candidatos a capacitacin saben cual es su mayor
necesidad.

La tcnica de participacin total del capacitador y del capacitado es un mtodo para

obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado. Se pide, por ejemplo,
a un grupo de 10 a 15 capacitadores, incluyendo gerentes o supervisores, que registren en
una hoja de papel todas las necesidades especificas de capacitacin que cada uno haya
detectado. Despus de concluir esta fase de generacin silenciosa de sugerencias, se
solicita a cada persona que exprese sus ideas y se registra en un rota folios cada
aportacin.

El moderador sencillamente escribe las sugerencias, sin permitir elogios, crticas o

discusiones, hasta que registra todas las ideas. A continuacin los participantes votan para
seleccionar las cinco necesidades de capacitacin que a su juicio son ms importantes.
Los votos se tabulan para determinar las necesidades ms urgentes.

Los capacitadores se mantienen alertas para detectar otras fuentes de informacin que
pueden indicar una necesidad de capacitacin. Las cifras de Production, los informes de
control de calidad, las quejas, los informes de seguridad, el ausentismo, el ndice de
rotacin de personal y las entrevistas de salida ponen en relieve problemas que deben
resolverse mediante programas de capacitacin y desarrollo.

53
Las necesidades de capacitacin tambin pueden hacerse tangibles mediante las
entrevistas de planeacion de la carrera profesional o las verificaciones de evaluacin del
desempeo. Independientemente de como se efecta la evaluacin de necesidades, este
paso es esencial para que los otros pasos se desenvuelvan bien, ya que dependen de una
evaluacin adecuada. Si la evaluacin de necesidades que Lleva a cabo el capacitador no
es correcta, es poco probable que los objetivos de capacitacin y el contenido del
programa Sean ideales.

54
4.5 Teora del conocimiento
La definicin ms sencilla nos dice que conocer consiste en obtener una informacin
acerca de un objeto. Conocer es conseguir un dato o una noticia sobre algo. El
conocimiento es esa noticia o informacin acerca de se objeto.

En todo conocimiento podemos distinguir cuatro elementos:

El sujeto que conoce.
El objeto conocido.
La operacin misma de conocer.
El resultado obtenido que es la informacin recabada acerca del objeto.
Dicho de otra manera: el sujeto se pone en contacto con el objeto y obtiene una
informacin acerca del mismo. Cuando existe congruencia o adecuacin entre el objeto y
la representacin interna correspondiente, decimos que estamos en posesin de una
verdad.
El ser humano puede captar un objeto en tres diferentes niveles, sensible, conceptual y
holstico. El conocimiento sensible consiste en captar un objeto por medio de los sentidos;
tal es el caso de las imgenes captadas por medio de la vista. Gracias a ella podemos
almacenar en nuestra mente las imgenes de las cosas, con color, figura y dimensiones.
Los ojos y los odos son los principales sentidos utilizados por el ser humano.
El conocimiento conceptual, que consiste en representaciones invisibles, inmateriales, pero
universales y esenciales. La principal diferencia entre el nivel sensible y el conceptual
reside en la singularidad y universalidad que caracteriza, respectivamente, a estos dos
tipos de conocimiento. El conocimiento sensible es singular y el conceptual universal.
El conocimiento holstico (tambin llamado intuitivo, con el riesgo de muchas confusiones,
dado que la palabra intuicin se ha utilizado hasta para hablar de premoniciones y
corazonadas). En este nivel tampoco hay colores, dimensiones ni estructuras universales
como es el caso del conocimiento conceptual. Intuir un objeto significa captarlo dentro de
un amplio contexto, como elemento de una totalidad, sin estructuras ni lmites definidos
con claridad. La palabra holstico se refiere a esta totalidad percibida en el momento de la
intuicin (holos significa totalidad en griego). La principal diferencia entre el conocimiento
holstico y conceptual reside en las estructuras. El primero carece de estructuras, o por lo
menos, tiende a prescindir de ellas. El concepto, en cambio, es un conocimiento
estructurado.
El conocimiento es ms que un conjunto de datos, visto solo como datos es un conjunto
sobre hechos, verdades o de informacin almacenada a travs de la experiencia o del
aprendizaje (a posteriori), o a travs de introspeccin (a priori). El conocimiento es una
apreciacin de la posesin de mltiples datos interrelacionados que por s solos poseen
menor valor cualitativo. Significa, en definitiva, la posesin de un modelo de la realidad en
la mente.

El conocimiento comienza por los sentidos, pasa de estos al entendimiento y termina en la

razn. Igual que en el caso del entendimiento, hay un uso meramente formal de la misma,
es decir un uso lgico ya que la razn hace abstraccin de todo un contenido, pero
tambin hay un uso real.

Conclusin sobre el conocimiento

1: El conocimiento es una relacin entre Sujeto y objeto.
2: Si a un ser se le considera como un objeto es por la relacin a un objeto, y si a otro se le
considera es por la relacin a un sujeto.

55
3: El conocimiento es un fenmeno complejo que implica los cuatro elementos (Sujeto,
Objeto, Operacin y Representacin interna) de tal manera que si fuera uno de estos,
aquel no existe.
4: La representacin interna es el proceso Cognoscitivo (es la explicacin a tu propio
criterio).

Acerca de la nocin actual de sociedad del Conocimiento fue utilizada por primera vez en
1969 por Peter Drucker, y en el decenio de 1990 fue profundizada en una serie de estudios
detallados publicados por investigadores como Robin Mansel o Nico Stehr.
Las sociedades de la informacin surgen con el uso e innovaciones intensivas de las
tecnologas de la informacin y las comunicaciones, donde el incremento en la
transferencia de informacin, modific en muchos sentidos la forma en que se desarrollan
muchas actividades en la sociedad moderna. Sin embargo, la informacin no es lo mismo
que el conocimiento, ya que la informacin es efectivamente un instrumento del
conocimiento, pero no es el conocimiento en s, el conocimiento obedece a aquellos
elementos que pueden ser comprendidos por cualquier mente humana razonable, mientras
que la informacin son aquellos elementos que a la fecha obedecen principalmente a
intereses comerciales, retrasando lo que para muchos en un futuro ser la sociedad del
conocimiento.

Cabe destacar que la sociedad del conocimiento no es algo que exista actualmente, es
ms bien un ideal o una etapa evolutiva hacia la que se dirige la humanidad, una etapa
posterior a la actual era de la informacin, y hacia la que se llegar por medio de las
oportunidades que representan los medios y la humanizacin de las sociedades actuales,
mientras la informacin slo siga siendo una masa de datos indiferenciados (hasta que
todos los habitantes del mundo no gocen de una igualdad de oportunidades en el mbito
de la educacin para tratar la informacin disponible con discernimiento y espritu crtico,
analizarla, seleccionar sus distintos elementos e incorporar los que estimen ms
interesantes a una base de conocimientos), entonces seguiremos estando en una sociedad
de la informacin, y no habremos evolucionado hacia lo que sern las sociedades del
conocimiento.
Fue en la dcada de los setenta cuando se comienza a hablar de la "sociedad de la
informacin". Aparece la informacin como la panacea, el eslogan de "la informacin es
poder" vino a abanderar toda una serie de cambios que iban a configurar nuevas pautas
sociales, motivadas por el auge del sector servicios. Ya no se trata de desarrollar bienes
tangibles, como se venan desarrollando hasta ahora en una sociedad industrial. Se
destinar a "producir" bienes ligados a la educacin, la salud, la informacin, el medio
ambiente, el ocio, etc. Y que configuran a grandes rasgos lo que se ha dado en llamar
sociedad postindustrial.
Esta "sociedad de la informacin" se va a definir en relacin a mecanismos como la
produccin, el tratamiento y la distribucin de la informacin. Va a exigir desde un punto de
vista tcnico, la infraestructura necesaria para su utilizacin en todos los mbitos de la
economa y de la vida social. Haciendo que muchas de nuestras acciones se conformen en
torno a sta.
Hoy da, en la sociedad occidental en la cual estamos inmersos se nos "vende" la
informacin como un elemento accesible, que se puede poseer, que da poder, que da
conocimiento. La informacin se ha convertido en un culto, en un mito, algo que otorga
autoridad, ventajas, superioridad, dominio,... Sin embargo, no se considera que la
informacin tenga carcter informativo, por el simple hecho de ser poseda; o de poder ser
asimilada por un sujeto. Se ha producido un cambio en el concepto de la informacin.
En la sociedad del conocimiento y del aprendizaje, las comunidades, empresas y
organizaciones avanzan gracias a la difusin, asimilacin, aplicacin y sistematizacin de

56
conocimientos creados u obtenidos localmente, o accesados del exterior. El proceso de
aprendizaje se potencia en comn, a travs de redes, empresas, gremios, comunicacin
inter e intrainstitucional, entre comunidades y pases. Una sociedad de aprendizaje
significa una nacin y unos agentes econmicos ms competitivos e innovadores; tambin
eleva la calidad de vida a todo nivel.
En trminos generales las nuevas tendencias estn relacionadas con tres procesos muy
dinmicos y de vasto alcance: la "Informatizacin" de la sociedad, la Globalizacin y las
Nuevas Tecnologas. La convergencia y vertiginoso desarrollo de tecnologas relacionadas
con la Informtica, las Telecomunicaciones y el Procesamiento de Datos, y sus casi
ilimitadas posibilidades de aplicacin, estn transformando las sociedades modernas en
Sociedades de la Informacin. El proceso de "informatizacin", se ha constituido a su vez,
en la base tcnica del fenmeno de la globalizacin, puesto que ha posibilitado por primera
vez en la historia superar las distancias y la dispersin geogrfica, para poner en contacto
grupos sociales de todo el mundo a un mismo tiempo.
La Informtica, la Microelectrnica, la Biotecnologa, los Nuevos Materiales y la Qumica
Fina, hacen parte de las Nuevas Tecnologas, las cuales se han constituido en nuevos
paradigmas cientfico-tecnolgicos, que ofrecen nuevas oportunidades tcnicas y
econmicas, que combinadas con las tcnicas tradicionales generan estrategias muy
poderosas. Todas estas tecnologas comparten el hecho de ser tecnologas genricas de
un rango muy amplio de aplicaciones. Sin embargo, la revolucin en las tecnologas y,
sobre todo, en la tecnologa de la informacin, no garantiza la transferencia de
conocimiento, slo la facilita.
Se puede sealar que una Sociedad del Conocimiento tiene dos caractersticas principales:
la primera es la conversin del Conocimiento en factor crtico para el desarrollo
productivo y social;
la segunda, el fortalecimiento de los procesos de Aprendizaje Social como medio
asegurar la apropiacin social del conocimiento y su transformacin en resultados tiles,
en donde la Educacin juega el papel central.
Internet dio inicio en los ltimos aos a esta revolucin que conjuga el telfono con los
medios masivos, el poder de procesamiento y la digitalizacin de la informacin. El espritu
libertario que la impregn, incubado al amparo de las universidades, forj la comunidad de
hackers y cre al software libre. Filosofa y tecnologa crecieron al amparo y en paralelo
con la red, nutrindola en el proceso que todava define el espacio cultural de la naciente
Sociedad de la Informacin. Este proceso est causando una fuerte reaccin.
Ciertas formas de hacer negocios estn condenadas a desaparecer. Entre otras, las
industrias de distribucin de conocimiento, informacin, y arte son jaqueadas desde varios
flancos. Estn dejando de ser necesarias. Cualquiera con un ordenador y una conexin de
banda ancha puede actuar como centro de distribucin. Cualquiera con un editor de textos,
con tarjetas de sonido y algn equipo adicional puede producir libros y composiciones
musicales de un aceptable nivel. En el momento en que el flujo de informacin crece sin
parar y dinamiza la economa con ms fuerza, paradjicamente se destruyen las empresas
que en l se sustentan.
El proceso es irreversible. As como el automvil desplaz a los carruajes, la computadora
personal e Internet desplazarn a las editoriales y las compaas musicales o las
transformarn de un modo tal que sern irreconocibles en el futuro. Crecer el movimiento
econmico vinculado a los servicios, caer el capital representado por el conocimiento al
fluir este con libertad y se desconcentrar su control y el poder que representa. Estas
industrias que otrora fueron adalides de la ilustracin, hoy son anacrnicas.
La sociedad de estos tiempos es la sociedad del conocimiento; es un tiempo de cambios
profundos, acelerados y continuos; estamos insertos en una poca en la que mucho de lo
conocido dej de ser til. Esta situacin implica incesante adaptacin, en donde la
informacin deviene preponderante, convirtindose en la principal materia prima para

57
elaborar con ella el conocimiento. Asistimos a una revolucin que tiene su epicentro en el
saber y que tiene dos grandes protagonistas: el desarrollo de las Tecnologas de
Informacin y Comunicacin (TIC) que modifica los procesos productivos de todos los
sectores de actividad; y, las nuevas organizaciones y redes de relacin entre
organizaciones, por donde dicha informacin circula sin descanso dando lugar a un mundo
interconectado con una economa mundial con capacidad de funcionar en tiempo real a
escala planetaria.
La sociedad de la informacin es el resultado de la economa de la informacin
multiplicada por la cultura de la informacin, la misma que comprende una ciudadana
multilinge, una actitud abierta a la tecnologa, una legislacin de apoyo, costes adecuados
de acceso, infraestructuras y regulaciones alcanzadas por consenso.
En la base de la economa del conocimiento se encuentran cuatro factores estrechamente
interrelacionados: a) la difusin de las nuevas tecnologas de la informacin y las
comunicaciones (TIC); b) la tercerizacin progresiva de las sociedades; c) la
internacionalizacin de la economa; y, d) el aumento y extensin de la educacin, saberes
y conocimiento.
No es posible determinar cual ser el fin de esta sociedad, ya que el ritmo de progreso y
cambio es vertiginoso y acelerado, por lo que esta sociedad de conocimiento e informacin
estn en constante evolucin y cambio.

58
4.6 Mtodos auxiliares didcticos
Antes de pasar revista a los diversos mtodos de capacitacin y desarrollo, es importante
recordar que cualquiera de ellos puede utilizarse tanto para capacitacin como para
desarrollo. Por ejemplo, un curso sobre tcnicas gerenciales puede ser tornado por
supervisores y por empleados con potencial para ocupar esa posicin.

Para los supervisores, la sesin consistir en capacitacin respecto a como desempear

mejor su puesto actual. Para los empleados sin responsabilidades legales los cursos
constituyen una oportunidad para desarrollar sus aptitudes y alcanzar puestos gerenciales.
A pesar de postular dos objetivos diferentes (de capacitacin para los supervisores y de
desarrollo para los empleados de niveles inferiores), las tcnicas del curso son iguales.

Al seleccionar una tcnica especfica deben considerarse varios factores. Ninguna tcnica
es siempre la mejor; el mejor mtodo depende de:

La efectividad respecto al costo.

El contenido del programa.
La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.
Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirn el curso.
Las preferencias y la capacidad del capacitador.
Los principios de aprendizaje a emplear.

La importancia de estos seis puntos depende de cada situacin. Por ejemplo, la efectividad
respecto al costo puede ser un factor de importancia secundaria cuando se capacita a un
piloto para maniobras de urgencia. Independientemente del mtodo que se seleccione,
habr determinados principios de aprendizaje relacionados con el.

Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo

Instruccin directa sobre el puesto

La instruccin directa sobre el puesto se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea,
bsicamente para ensear a obreros y empleados a desempear su puesto actual. La
instruccin es impartida por un capacitador, un supervisor o un compaero de trabajo.
Cuando se planea y se lleva a cabo de manera adecuada, este mtodo incluye cada uno
de los principios que se muestran en la tabla anterior. Sin embargo, en la mayora de los
casos el inters del capacitador se centra en obtener un determinado producto y no en una
buena tcnica de capacitacin.

La instruccin directa sobre el puesto consta de varias etapas. Primero se brinda a la

persona que recibir la capacitacin una descripcin general del puesto de trabajo, su
objetivo y los resultados que se esperan de el, destacando la importancia de la
capacitacin. A continuacin el capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un
modelo que pueda copiarse. De esta manera el empleado puede transferir conocimientos a
su puesto. En seguida se pide al individuo en capacitacin que imite el ejemplo provisto
por el capacitador. Las demostraciones y las prcticas se repiten hasta que la persona
domine la tcnica. Las continuas demostraciones proporcionan la ventaja de la repeticin y
la retroalimentacin. Por ultimo se pide a la persona que se esta capacitando que lleve a
cabo el ejercicio o la labor sin supervisin, aunque el supervisor puede efectuar
verificaciones selectivas para detectar dudas y aspectos que se pueden mejorar.

Rotacin de puestos

59
Con objeto de que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos algunas
empresas alientan la rotacin del personal de una a otra funcin. Normalmente cada
movimiento es precedido por una sesin de instruccin directa. Adems de proporcionar
variedad en su labor diaria, esta tcnica ayuda a la organiza los periodos de vacaciones,
ausencias, renuncias, etc. Tanto la participacin del empleado como el alto grado de
transferibilidad que adquiere son ventajas importantes de la rotacin de puestos

Relacin experto-aprendizaje

Las tcnicas de capacitacin que utilizan una relacin entre un "maestro y un aprendiz
ofrecen claras ventajas, en especial para el grupo de los trabajadores calificados, como
plomeros (Fontaneros), carpinteros y expertos en zapatera. En esta relacin se observan
niveles muy altos de participacin y transferencia del trabajo. La relacin experto-aprendiz
tiene claras ventajas en la retroalimentacin, que se obtiene prcticamente de inmediato.

Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

Conferencias y presentaciones de videos

Las conferencias personales impartidas por expertos, la exhibicin de videos y pelculas

dependen ms de la comunicacin y menos de la imitacin y la participacin activa. Por lo
general las conferencias permiten economizar tiempo y recursos, los otros mtodos
pueden requerir lapsos de preparacin ms amplios y presupuestos ms considerables.

Los bajos niveles de participacin, retroalimentacin, transferencia y repeticin que estas

tcnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizan mesas redondas y
sesiones de discusin al trmino de la exposicin.

Existe un mtodo de capacitacin ms que, dada su posibilidad de retroalimentacin

instantnea y de repeticin indefinida, resulta muy diferente de los otros: las divulgaciones
por computadora. Para objetivos de capacitacin y desarrollo este mtodo asume con
frecuencia la forma de juegos. Los jugadores toman una decisin y la computadora
determina el resultado, que depende de su programacin. Esta tcnica se utiliza mucho
para capacitar gerentes en la toma de decisiones, un campo en el que los procesos de
aprendizaje por acierto y error resultan muy costosos.

Entrenamiento vesticular

A fin de evitar que la instruccin interfiera con las operaciones normales de la

organizacin, algunas empresas utilizan instalaciones que simulan las condiciones de
operacin real. Ejemplos notables de estas reas las ofrecen las compaas areas, los
bancos y las grandes instalaciones hoteleras. Cuando se emplean estas tcnicas, se
preparan reas especiales dotadas de equipo similar al que se utiliza en el trabajo. Esta
tcnica permite transferencia, repeticin y participaciones notables, as como la
organizacin de materiales y retroalimentacin.

Role Playing y dramatizacin

La tcnica de la Role Playing o dramatizacin obliga al capacitado a desempear diversas

identidades. Se puede pedir a un chofer de un camin que distribuye muebles, por
ejemplo, que desempee el papel del despachador del almacn que le entrega la

60
mercanca, y al despachador que asuma las funciones del chofer. A continuacin se les
solicita que realicen una actividad comn en su labor diaria, como puede ser el envi de un
juego de sala a un sector de la ciudad. Es muy comn que cada participante tienda a
exagerar la conducta del otro. Uno de los frutos que suelen obtenerse es que cada
participante consigue verse en la forma en que lo perciben sus compaeros de trabajo.
Asimismo, esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia
hacia las diferencias individuales. Esta tcnica se emplea para el cambio de actitudes y el
desarrollo de mejores relaciones humanas. Participan activamente todos Ios capacitados y
obtienen retroalimentacin de muy alta calidad. La inclusin de otros principios de
aprendizaje depende de la situacin. Una importantsima desviacin de esa tcnica
conduce a sesiones en que los empleados practican habilidades de especial
trascendencia, como una entrevista de ventas, una sesin disciplinaria o una reunin
durante la cual un supervisor debe motivar a sus subordinados. Como es obvio, la vida real
no permite representaciones ni preparacin en estos campos y los errores suelen ser muy
costosos.

Estudio de caso

Mediante el estudio de una situacin especifica real o simulada; la persona en capacitacin

aprende acerca de las acciones que es deseable emprender en circunstancias anlogas a
las que le han sido presentadas. Para ello cuenta con las sugerencias de otras personas
as como con las propias. Adems de aprender gracias al caso que se estudia, la persona
puede desarrollar habilidades de toma de decisiones. Cuando los casos estn bien
seleccionados, poseen relevancia y semejan las circunstancias diarias; tambin hay cierta
transferencia. Asimismo, existe la ventaja de la participacin mediante la discusin del
caso. No es frecuente encontrar, empero, elementos de retroalimentacin y repeticin.

Estudio individual y aprendizaje programado

Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan de gran utilidad en

circunstancias de dispersin geogrfica del personal, por ejemplo, o de gran dificultad para
reunir a un grupo de asistentes a un programa de capacitacin. Asimismo, estas tcnicas
se emplean en casos en que el aprendizaje requiere poca interaccin.

En esta modalidad se pueden incluir los cursos basados en lecturas, grabaciones,

fascculos de instruccin programada y ciertos programas de computadoras. Los fascculos
de instruccin programada consisten por lo general en folletos con una serie de preguntas
y respuestas. Despus de leer y responder a una pregunta, el lector verifica su respuesta.
Si fue correcta, continua; si no, vuelve a revisar la teora para descubrir la causa de su
error.
Ciertos programas de computadora pueden sustituir a los fascculos de instruccin
programada. Con base en planteamientos tericos muy similares a los que emplean los
fascculos de instruccin programada, estos programas permiten avanzar en determinado
tema al ritmo que se desee. Alentados por la rpida popularizacin de las computadoras
personales, estos materiales han alcanzado amplsima difusin. Los materiales
programados proporcionan elementos de participacin, repeticin, relevancia y
retroalimentacin. La transferencia, empero, tiende a ser baja.

Capacitacin en laboratorios
La capacitacin en laboratorios constituye una modalidad de la capacitacin en grupo. Se
emplea en primer lugar para desarrollar las habilidades interpersonales. Puede utilizarse

61
tambin para el desarrollo de conocimientos, habilidades y conductas adecuadas para
futuras responsabilidades laborales. Los participantes tienen como objetivo el
mejoramiento de sus habilidades de relaciones humanas mediante la mejor comprensin
de si mismos y de las otras personas. Esta tcnica se propone compartir experiencias y
analizar los sentimientos, conductas, percepciones y reacciones que provocan esas
experiencias. Por lo general un psiclogo sirve como moderador de estas sesiones. El
proceso se basa en la participacin, la retroalimentacin y la repeticin. Una forma comn
de capacitacin en laboratorio se propone el desarrollo de la habilidad de percibir los
sentimientos y Ias actitudes de las otras personas.

Aprendizaje mediante la practica

En ciertos campos profesionales solo la exposicin directa a las condiciones de trabajo real
permite capacitar al personal. En el caso de muchas especialidades mdicas, por ejemplo,
nicamente el trabajo directo con los pacientes permite al futuro profesionista experimentar
la prctica cotidiana y la considerable presin profesional de ser responsable directo del
bienestar y la salud de sus pacientes.

Evaluacin de la capacitacin y el desarrollo

El proceso de capacitacin y desarrollo es un proceso de cambio. Gracias a el, empleados

mediocres se transforman en trabajadores capaces y los trabajado actuales se desarrollan
para cumplir nuevas responsabilidades. Para verificar el xito de un programa, Ios
gerentes de personal deben insistir en la evaluacin sistemtica de su actividad.

Las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin deben seguir los pasos

siguientes: Primero es necesario establecer las normas de evaluacin antes de que se
inicie el proceso de capacitacin. Estas normas pueden basarse a los parmetros de los
pasos preliminares en la preparacin de un programa de capacitacin. A continuacin se
aplica a los participantes un examen anterior a la capacitacin para determinar el nivel de
conocimientos. Un examen posterior a la capacitacin y la comparacin entre ambos
resultados permite verificar los alcances del programa. Si la mejora es significativa puede
considerarse que el programa logro sus objetivos. Lo mismo si cumplen todas las normas
de evaluacin y si existe la transferencia al puesto de trabajo. Los criterios que se emplean
para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los resultados del proceso.

Los capacitadores se interesan especialmente en los resultados que se refieren a:

1. Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general.
2. Los conocimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin.
3. los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin.
4. Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como
menor taza de rotacin, de accidentes o de ausentismo.

Existe una gran diferencia entre los conocimientos impartidos en curso y el grado de
transferencia efectiva. Muy pocos obreros, por ejemplo, ignoran el hecho de que al servir,
transportar o manipular gasolina deben evitar fumar, provocar chispazos o trabajar en
recintos cerrados. En ltimo termino, el xito de un programa de capacitacin y desarrollo
se mide por los cambios efectivos que induzca en el desempeo.

62
5.- Anlisis de puestos
5.1 Importancia del anlisis del puesto
Aunque la descripcin y el anlisis de puestos estn estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s: la descripcin se
orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y
porqu lo hace), en tanto el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos de
calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para ser
desempeado de manera adecuada. Este anlisis es la base para evaluar y clasificar los
puestos, con el propsito de compararlos

El objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de

definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado
puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Tal es su
importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para
cualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es considerado como un
procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas
utilizadas.

En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de seleccin,
promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un segundo plano la
base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo
(ADP).Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, me gustara invitar a
una reflexin sobre las siguientes cuestiones:
Cuantas veces hemos visto la desorientacin de muchos trabajadores porque no saben,
cuales son exactamente sus tareas y sus funciones? Cuantas veces hemos seleccionado
a un determinado candidato para cubrir un puesto en una organizacin y nos damos
cuenta de que esa persona no era la idnea? Cuantas veces nos hemos preguntado por
nuestra situacin o, el lugar que ocupamos en nuestra empresa? Cuantas veces nos
hemos dado cuenta de que nuestros valores chocan con la cultura de nuestra
organizacin? Cuantas veces nos hemos planteado si tenemos autoridad o
responsabilidad para tomar determinadas decisiones? En mi opinin, son demasiadas las
veces que nos encontramos ante tales cuestiones. Y las respuestas a todas ellas estn en
el ADP.

Con estos ejemplos tan solo pretendo poner de relieve la importancia que tiene este
sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener para una organizacin el
ignorarlo o, en su caso, no otorgarle dicha importancia. Todo empresario, todo Directivo y
todo departamento de Recursos Humanos debera de promover, desarrollar e implantar un
sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debera destacar la de concienciar al
resto de la organizacin de la importancia y utilidad de dicho sistema. A la hora de
implantar tal sistema no deben olvidar que de nada sirve desarrollar una herramienta
ininteligible, compleja o de difcil utilizacin, pues esto provocar desconfianza, prdidas de
tiempo y, sobre todo, altos costos.

Aunque existen modelos estndares de ADP, la organizacin debe desarrollar e implantar

aquel sistema que mejor defina y describa las variables ms relevantes para su
organizacin. Debe ser un sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda,
concreto y de fcil utilizacin. El establecimiento de un ADP sentar las bases, y en cierta
medida, determinar el xito o el fracaso de muchos de los procesos de una organizacin.
As, hablamos de que tener una herramienta clara y sencilla determinar:

Los procesos de seleccin

63
 el reclutamiento
Planes de carrera y promocin
Valoracin de puestos de trabajo.
Evaluacin del desempeo.
Formacin
Determinacin de la responsabilidad.
Clasificacin y ordenacin de puestos.

Cuando se acometa el proceso de anlisis de puestos de trabajo deber tomarse

conciencia de su contribucin al desarrollo de otros procesos tpicos de gestin de
recursos humanos. As, el anlisis de puestos de trabajo...

1. Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal. El anlisis de puestos y en

concreto la especificacin del mismo permite elaborar su perfil y conocer cules son las
caractersticas de las personas idneas para su desempeo, orientando sobre el lugar al
que deber acudirse para su reclutamiento as como establecer hiptesis sobre cuales
deben ser las calificaciones posedas por los futuros titulares de los puestos y seleccionar
los mtodos adecuados para su seleccin.

2. Propicia la transparencia en el proceso de contratacin. Entendido ste como un

proceso de eleccin bilateral entre la organizacin y el individuo, resulta importante poder
suministrar a las personas informacin no slo sobre las exigencias y obligaciones del
puesto sino tambin sobre las satisfacciones susceptibles de obtenerse a travs de su
desempeo. Puede ser por tanto una informacin relevante para la decisin de los
candidatos en cuanto a su pertenencia o no a la organizacin.

3. Orienta el proceso de formacin del personal. Tanto la descripcin como especificacin

permite la preparacin de programas de formacin del personal dirigidos a conseguir el
mayor ajuste entre los individuos y los puestos de trabajo que ocupan. Particular
importancia reviste la formacin de acogida, o sea, la ofrecida en los primeros momentos
de la relacin laboral, la cual va encaminada a conseguir que el individuo acte de forma
eficaz y eficiente en el desempeo del puesto adjudicado, as como prepararle para las
transformaciones que sta vaya a sufrir en un futuro prximo (PUCHOL, 1993: 77).

4. Posibilita la gestin de las carreras profesionales de los individuos: promociones y

dems movimientos de personal. La planificacin de carreras requiere de informacin
relativa a las exigencias y naturaleza que cada puesto plantea. Las promociones y los
desplazamientos constituyen, en ocasiones, fuentes potenciales de conflicto como
consecuencia de haber asignado individuos a puestos sin tener en consideracin las
caractersticas de ambos. El anlisis de puestos contribuye a que se realice una correcta
afectacin de los recursos humanos, impidiendo que se cumpla el tan temido principio de
Peters: "la persona asciende hasta que llega al nivel mximo de su incompetencia".

5. Tambin es considerado un soporte fundamental en el proceso de valoracin de puestos

y la armonizacin salarial. Las respectivas exigencias de los puestos y la ponderacin de
sus contribuciones permiten establecer una jerarqua de las retribuciones, de forma que
puestos similares tengan tambin similares retribuciones.

6.- Igualmente, constituye un instrumento de inestimable ayuda para la evaluacin del

desempeo. Mediante el anlisis de puestos de trabajo la organizacin puede identificar
los comportamientos y resultados que distinguen aquellos individuos que obtienen
excelentes desempeos de aquellos otros que no lo consiguen. Tngase en cuenta que la

64
evaluacin del desempeo no es ms que valorar la eficiencia y eficacia con la que se
desempean los puestos de trabajo.

7. Redisear el trabajo. Como hemos visto anteriormente, el proceso de anlisis de puesto

de trabajo y el de diseo de los mismos est ntimamente relacionado. En ocasiones habr
que proceder al rediseo para eliminar las disfuncionalidades que se hayan detectado en la
descripcin de stos.

8. Permite la localizacin de fuentes potenciales de accidentes y enfermedades

profesionales. El conocimiento de las condiciones en las que se realiza el trabajo y el
"cmo" se ejecuta ponen de relieve aspectos que son susceptibles de provocar accidentes
y enfermedades profesionales, con las consiguientes repercusiones para la organizacin.

9. El anlisis de puestos de trabajo, mejor dicho, la descripcin del puesto de trabajo juega
un rol importante en el outplacement. Efectivamente, como sealan CARREL, ELBERT y
HATFIELD (1995: 189), los responsables de recursos humanos pueden hacer uso de esta
figura para ofrecerle a los empleados afectados por una descontratacin, ya sea temporal
o definitiva, un resumen que ofrezca informacin detallada sobre la labor realizada en la
empresa para facilitarles as el establecimiento de una nueva relacin laboral en otra
organizacin.

10. El anlisis de puestos de trabajo incide en factores determinantes del comportamiento

organizativo de los individuos cuales son, entre otros y principalmente, motivacin y
satisfaccin.
El anlisis de los puestos de trabajo es por tanto un instrumento de gestin de los recursos
humanos que se convierte, al menos, en una condicin necesaria para el correcto
desarrollo de los otros procesos.
Pero no slo resulta importante este proceso para el departamento de recursos humanos;
sino que tambin los directivos de lnea se ven implicados en l. Sealemos que la
direccin de recursos humanos es entendida a partir de su carcter compartido
(responsabilidad de la lnea y funcin del staff de personal). Las razones por las que los
directivos de lnea se interesan por el anlisis de puestos de trabajo son las siguientes:
primero, necesitan de esta informacin para comprender el flujo de trabajo que tiene lugar
en su unidad y poder tomar decisiones que permitan incrementar su excelencia, la mayora
de ellas encaminadas a equilibrar la carga de trabajo entre sus subordinados; segundo,
para poder intervenir con conocimiento de causa en el proceso de seleccin, de lo
contrario su intervencin estar cargada de juicios de valor o se limitar a delegarla en la
unidad de recursos humanos; y tercero para poder realizar una objetiva evaluacin de sus
subordinados y, lo que es ms importante, ofrecerles una retroalimentacin til y objetiva
sobre su desempeo (NOE, HOLLENBECK, GERHART y WRIGHT, 1994: 206).
Adems, el anlisis de los puestos de trabajo ayuda a los directivos de lnea a lograr un
mejor reparto de tareas, responsabilidades y poderes, evitando de esta forma
solapamientos que, en la mayora de los casos, originan conflictos desagradables en el
seno de la organizacin. La eliminacin de la superposicin de poderes juega un papel
fundamental en la clarificacin de la cadena de autoridad.
Tambin el anlisis de los puestos de trabajo permite que los directivos de lnea logren
alcanzar con mayor facilidad aquella tan repetida mxima que reza: "the right man in the
right place". Por tanto, son previsibles incrementos de productividad al asignar con criterios
de eficacia las personas a los distintos puestos de trabajo.
Finalmente, sealar que este proceso tambin posibilita la descentralizacin del control,
pues los objetivos y funciones de los puestos de trabajo son conocidos por los miembros

65
de la organizacin, liberando as al cuadro directivo de una pesada tarea que le resta
tiempo y energas a sus otras obligaciones.

Contribucin para con el empleado.

CHRUDEN y SHERMAN (1963: 99) sealan las siguientes ventajas que para los
empleados de una organizacin ofrece el anlisis de puestos de trabajo:

1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y responsabilidades de su

puesto.

2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de trabajo entre los
empleados, de forma que se eviten situaciones discriminatorias entre stos.

3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados como una
gua o referencia para el auto desarrollo.
Para determinar el mbito del anlisis de puestos en una organizacin es necesario
resolver varios problemas. El primero, concretar qu se espera o desea lograr con el
anlisis de puestos; en segundo lugar, asignar la responsabilidad del proceso; y,
finalmente, identificar los puestos que sern incluidos en el programa de anlisis. En estas
tres decisiones estarn implicados los altos directivos de la organizacin as como los
responsables del rea de personal.
Sobre los posibles usos o contribuciones del anlisis de puestos ya se hizo referencia en el
apartado anterior; no obstante, las orientaciones ms normales estn dirigidas hacia:
procedimientos de seleccin, adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos
de valoracin y establecimiento de sistemas de remuneracin. La organizacin deber
decidir qu persigue, cul es el propsito de este proceso. CHIAVENATO (1988: 296)
elabora una extensa lista sobre los objetivos que pueden desencadenar un proceso de
anlisis de puestos de trabajo.

Vemosla:
1. Suministrar informacin para desencadenar el proceso de reclutamiento: seleccin de
las fuentes de reclutamiento, elaboracin de los perfiles deseados, etc.
2. Ofrecer criterios para la eleccin de las pruebas de seleccin que les sern aplicadas a
los candidatos presentados.
3. Guiar la poltica de formacin que establezca la empresa para los distintos puestos de
trabajo; pues la definicin de las habilidades, conocimientos y aptitudes idneas para la
excelencia en el desempeo del puesto de trabajo permite la elaboracin de programas
formativos que, sin duda, corregirn las posibles discrepancias existentes entre el perfil del
empleado y el asignado al puesto analizado.
4. Facilitar el proceso de valoracin de puestos de trabajo para lograr una estructura
retributiva acorde con la jerarqua de puestos existente en la organizacin. Ello es posible a
travs del suministro de informacin bsica referida a los puestos de trabajo previamente
analizados, informacin que posibilitar las comparaciones o estimaciones que este
proceso demanda.
5. Estimular la motivacin de los individuos. JIMNEZ VIVAS (1997: 57) sentencia de
forma categrica y en sintona con nuestro pensar que "cualquier impulso motivacional
ser ms efectivo y duradero si se centra en los propios componentes del puesto de
trabajo y no en el entorno laboral".
6. Definicin de lneas de autoridad y responsabilidad en la estructura organizativa. Ambos
componentes est presente en todo proceso de este tipo: se trata de concretar las
obligaciones de cada titular en el ejercicio de su puesto en las relaciones con otros agentes
vinculados a su unidad y en lo referente al desempeo en s de su labor.

66
7. Ofrecer criterios de actuacin para los supervisores y responsables jerrquicos de los
individuos en materia de evaluacin del desempeo, promocin, etc. Tngase presente
que el anlisis de puestos nos detalla las obligaciones, deberes y responsabilidades que
conllevan los mismos.
8. Evitar, en la medida de lo posible, las enfermedades profesionales y los accidentes de
trabajo motivados por una defectuosa definicin o ejecucin de los puestos de trabajo. El
conocimiento de las condiciones bajo las cuales los individuos desarrollarn su labor
facilita la toma de decisiones tendente a la previsin de riesgos y evitacin de
enfermedades profesionales.

Como supervisor o especialista de personal, usted por lo general tratar de extraer del
anlisis de puesto uno o ms de los siguientes tipos informacin:

ACTIVIDADES DEL PUESTO. Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las
actividades realmente de trabajo desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar,
codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades y indica tambin como, por qu y
cundo un trabajador desempea cada actividad.

COMPORTAMIENTO HUMANO. Tambin es posible reunir informacin sobre el

comportamiento humano como sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura.
En este punto se incluye informacin referente a las exigencias personales del puesto en
trminos de gasto de energa, caminar largas distancias y otros.

MQUINAS, HERRAMIENTAS, EQUIPO Y AUXILIARES UTILIZADOS AL TRABAJO. Aqu

se incluye la informacin sobre los productos fabricados, los materiales procesados, el
conocimiento que se maneja o se aplica y los servicios proporcionados.
CRITERIOS DE DESEMPEO. Tambin se rene informacin con respecto a los criterios
desempeo por medio los cuales se valoran al empleado de ese puesto de.
CONTEXTO DEL PUESTO. Este Comprende la informacin referente a cuestiones como
condiciones fsicas y horario de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la
gente con la que el empleado deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse
aqu informacin sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el
empleo.

REQUERIMIENTOS HUMANOS. Finalmente, es usual reunir informacin con respecto a

los requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o las habilidades con
los que se relaciona (educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos
personales (aptitudes, caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.

67
5.2 Necesidad legal, social de eficiencia y productividad
Necesidad Legal: La Ley Federal del Trabajo, en su artculo 25, fraccin III, establece que
deber tenerse por escrito "el servicio o los servicios que deban prestarse, los que se
determinaran con la mayor precisin posible".
Asimismo, el articulo 47, fraccin XI, nos dice que el patrn podr rescindir el contrato de
trabajo, sin incurrir en responsabilidad, al "desobedecer el trabajador al patrn o a sus
representantes, sin causa justificada, siempre que se trate del trabajo contratado".
Por ltimo, el artculo 134 en su fraccin IV marca como obligacin de los trabajadores
"ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y
lugar convenidos".
A pesar de esto, es frecuente encontrar contratos de trabajo en los que se da escasa
importancia a la definicin de funciones, ocupndose mas bien de aspectos que regulen la
relacin, olvidando la esencia de esta; es decir, se atiende a posibles causas de conflicto,
en detrimento de la verdadera materia de trabajo.

Necesidad Social: El hombre moderno pasa una parte considerable de su tiempo integrado
al trabajo. Si a esto agregamos que las 8 horas diarias que destina a ello constituyen un
50% de la vida que pasa en estado de vigilia, se har necesario reflexionar que durante
ese tiempo no puede renunciar a su personalidad, inters, sentimientos, etc. Y que por
tanto, requerir que su trabajo constituya una forma de realizacin de sus potencialidades.
Por el contrario las labores que desempea le causan ansiedad, monotona o simplemente
les disgustan, se tendr un nombre que ha sido rebajado a la categora de componente de
la maquinaria Productiva. Urge determinar el contenido de cada puesto, sus
caractersticas y los requerimientos deseables de quien vaya a ser su titular, a fin de
conjugar los intereses de ste con el trabajo a realizar, ya que este debe constituir una
forma de realizacin de sus potencialidades.

Necesidades De Eficiencia Y Productividad: La eficiencia en el trabajo y la productividad

son motivo de preocupacin constante; es por ello que la especializacin, la divisin del
mismo, la capacitacin y el desarrollo de los RH, se buscan afanosamente. Sin embargo,
para llegar a una autentica divisin de funciones y a una mayor productividad se requiere
empezar con un estudio analtico del trabajo a nivel de los puestos que componen la
organizacin. La existencia del anlisis y la descripcin de puestos se justifican en todo
tipo de organizaciones, sin importar el rgimen social y poltico al que pertenezcan.

Informacin generada por el anlisis de puestos de diversas actividades interrelacionadas

de la administracin de personal de:
Reclutamiento y seleccin
En anlisis de puesto proporciona informacin sobre puesto y los requerimientos humanos
necesarios para desempear esas actividades. Esta descripcin del puesto en informacin
de la especificacin del puesto son la base sobre la que se decide qu tipo de personas se
recluta y contratan.
Compensaciones
Tambin es necesaria una clara comprensin de lo que cada empleo representa para
estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno. stos se debe a que la
compensacin est vinculada generalmente con la capacidad de requerida, el nivel de
educacin, los riesgos de seguridad y otros, dos ellos son factores que se identifican por
medio del anlisis de puesto. Tambin se ver que muchas empresas clasificar los puestos
en categoras el anlisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de
cada posicin para que puede ser clasificada.
Evaluacin de desempeo

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La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado
con del rendimiento deseado. Con frecuencia es mediante el anlisis de puesto que los
ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y
las partidas especficas que realizar.
Capacitacin
Tambin se utilizara la informacin del anlisis del puesto para disear los programas de
capacitacin y desarrollo. El anlisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el
tipo de habilidades y por tanto de capacitacin que se requieren.
Asegurar la asignacin completa de responsabilidades
El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todo las actividades que se tienen
que realizar estn en efecto asignadas a las posiciones especficas. Por ejemplo, al
analizar el puesto actual del gerente de produccin de su compaa, podra encontrar que
se reporta asimismo como responsable de dos docenas, ms de tareas especficas que
incluyen la plantacin de los programas semanales de produccin, la compra de materias
primas y la supervisin de las actividades diarias de cada uno de sus supervisores de
lnea. Sin embargo, hace falta alguna referencia al manejo de la materia prima o los
inventarios del producto terminado. Al proseguir su investigacin encontrara que ninguna
de las otras personas de manufactura es responsable de la administracin de los
inventarios.

Su anlisis de puestos basado no slo en lo que los empleados reportan como sus
actividades, sino en su conocimiento del alcance de los puestos, a identificado una tarea
asaltante que debe ser asignada. Las actividades asaltantes se descubren con frecuencia
mediante el anlisis de puestos. As, el anlisis de puesto desempea un papel en la
solucin de los problemas del tipo que surgiran si, por ejemplo, no hubiera alguna
asignado el manejo de inventarios.

69
5.3 Terminologa en el anlisis de puestos
Los seis pasos para realizar un anlisis de puestos son:

Paso 1
Determine el uso de la informacin del anlisis de puesto. Empiece por identificar el uso
que dar a la informacin, ya que esto determinara el tipo de datos que se rena y la
tcnica que utilice para hacerlo.
Algunas tcnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qu consiste el
puesto y cules son sus responsabilidades son tiles para redactar las descripciones de
puestos y seleccionar los empleados. Otras tcnicas de anlisis de puestos como el
cuestionario de anlisis de posicin que se describe posteriormente nos proporcionan la
informacin especfica para descripciones de puestos, pero proporcionan clasificaciones
numricas para cada puesto, que se pueden utilizar para compararlos con propsitos de
compensaciones. Por tanto su primer paso es determinar el uso de informacin del anlisis
de puestos. Entonces podr decidir cmo reunir informacin.

Paso 2
Rena una informacin previa. A continuacin, es necesario revisar informacin previa
disponible, como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los
organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestin se relaciona con otras
posiciones y cuales su lugar en la organizacin. En el organigrama se identifican el ttulo
de cada posicin y, por medio de las lneas que las conectan, se puede demostrar quin
reporta a quin y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique.
Un diagrama de proceso permite una comprensin ms detallada del flujo de trabajo que la
que se puede obtener del organigrama. En su forma ms simple, un diagrama de proceso
muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. En este caso,
por ejemplo, se espera que el empleado de control de inventario reciba inventario de los
proveedores, tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione
lo que le solicitan a estos gerentes, as como la informacin del estado de los inventarios
actuales.
La descripcin del puesto consecuente, si existe, puede ser un buen punto a partir del cual
podra preparar una descripcin revisada del puesto.

Paso 3
Seleccione posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando hay
muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el anlisis del puesto por
ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble.

Paso 4
Rena informacin del anlisis de puesto. El siguiente paso es analizar realmente el
puesto, obteniendo los datos sobre las actividades que involucra, la conducta requerida a
los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. Para esto debe
utilizarse una o ms tcnicas de anlisis de puestos.

Paso 5
Revise la informacin con los participantes. El anlisis del puesto ofrece informacin sobre
la a la naturaleza y funciones del puesto. Esta informacin debe ser verificada con el
trabajador que lo desempea y un superior inmediato. Edificar la informacin ayudar a
determinar si es correcta, si est completa y si es fcil de entender para todos los
involucrados. Este paso de revisin puede ayudarle a obtener la aceptacin del
Ocupante del puesto de los datos del anlisis que se obtuvieron, al darle la oportunidad de
modificar la descripcin de las actividades que realiza.

70
Paso 6
Elaborar una descripcin y especificacin del puesto. En la mayora de los casos, una
descripcin y especificacin de un puesto son dos resultados concretos del anlisis de la
oposicin. La descripcin del puesto es una relacin por escrito de las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, as como de sus caractersticas importantes como
las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La especificacin del puesto resume
las cualidades personales, caractersticas, capacidades y antecedentes requeridos para
realizar el trabajo, y podra ser un documento separado o parte de la misma descripcin del
puesto.

TERMINOLOGIA
Anlisis de Puestos.- procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de
un puesto y el tipo de personas que se debe contratar.
Descripcin de puestos.- lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes,
condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de u puesto producto de un
anlisis de puestos.
Especificacin del Puesto.- listas de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la
educacin, la capacidad, personalidad, etc., necesarias otro producto del anlisis de
puestos.
Bitacora del participante.- lista diaria, hecha por los trabajadores de cada actividad en la
que desempean junto con el tiempo de cada.

71
5.4 Forma tipo de anlisis de puestos
Existen varias tcnicas que usted pueda utilizar para reunir estos datos de las cuales las
ms importantes sern analizadas en esta seccin, en la prctica, es posible utilizar
cualquiera de ellas; por tanto, una entrevista podra ser adecuada para elaborar una
descripcin del puesto, mientras que el cuestionario de anlisis de posicin que
estudiaremos es ms apropiado para determinar el valor de un puesto con fines de
compensacin. Los tres tipos de anlisis son: anlisis por intencin, anlisis por grados y
anlisis por puntos. Bsicamente estas tres formas incluyen las siguientes tcnicas de
recopilacin de datos para el anlisis de puestos.
Quin rene la informacin sobre el puesto?

La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de un
especialista de recursos humanos, el ocupante del puesto y su supervisor. El Especialista
podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus preparar una
descripcin y especificacin del puesto. El supervisor y el empleado participarn tambin,
quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado. Tanto
supervisor como trabajador podran revisar y verificar las conclusiones del anlisis del
puesto con respecto a sus actividades y deberes. Por tanto, a El anlisis de puestos suele
implicar un esfuerzo comn entre especialista, el supervisor y el trabajador.

LA ENTREVISTA
Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el anlisis de
puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivos con grupos de
empleados que desempeen en el mismo trabajo y entrevistas con uno o ms supervisores
que tengan un Del desarrolloconocimiento fondo del puesto que se est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo
similar idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el
puesto. Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si
no es as, se entrevista al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los
deberes y responsabilidades del puesto.
Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que el entrevistado
entienda perfectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpretar
estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia. Cuando se da el caso, los entrevistados
pueden no estar dispuestos a describir con precisin sus trabajos o los de sus
subordinados.

CUESTIONARIOS
Otro medio eficaz de obtener informacin para el anlisis del puesto lo expedirn los
empleados que respondan cuestionarios en los que describan los deberes,
responsabilidades relacionados con su empleo.
Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las
preguntas que se tienen que incluir. En un extremo, algunos cuestionarios con listas de
verificacin muy estructuradas. Cada empleado recibe un inventario de cientos de tareas o
deberes especficos y se le pide que marqu si desempea o no esa labor y, si es as,
cuando tiempo le toma.
Por otro lado, el cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describa las
actividades principales de su puesto. En la prctica, el mejor cuestionario suele estar a la
mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener varias
preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.

De ser estructurado o no estructurado, cualquier cuestionario tiene ventajas y desventajas.

Un cuestionario debe ser, primero, una forma eficaz y rpida de obtener informacin de un

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gran nmero de empleados; es menos costoso que entrevistar, por ejemplo, a cientos de
empleados. Por otra parte, el desarrollo y prueba del cuestionario puede ser un proceso
costoso y tardado. Por tanto, los costos de desarrollo potencialmente ms elevados tienen
que ser ponderados frente al tiempo y costo que se ahorrara al no tener que entrevistar a
muchos empleados.

OBSERVACION
La observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten principalmente
entre actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de
limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad. Por otra parte, la observacin a
menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad
mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado particip en
actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente, como una enfermera que
maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. El
ciclo es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado
de lnea de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos. En este punto se
toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo.
Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al trabajador.
Es necesario alentar a la persona a aclarar los puntos no entendidos y que explique las
actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es
observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. Sin embargo, es
mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que eso permite
observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda a reducir las posibilidades
de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina
normal.

BITACORA DEL PARTICIPANTE

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que
hacen durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. Esto puede
ofrecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa con
entrevistas posteriores con el trabajador y su supervisor. El empleado, por supuesto, puede
tratar de exagerar algunas actividades y minimizar otras. Sin embargo, La naturaleza
detallada y cronolgica de la bitcora tiende a compensarlo.

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Bibliografia:
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