Las competencias son todas aquellas habilidades, cualidades, conocimientos,

actitudes que permitan al trabajador tener un desempeo superior (sobre la

media). Entonces, bajo la modalidad de la remuneracin por competencias el
trabajador gana por lo que sabe hacer y por la colaboracin en el xito de la
empresa, diferenciando de esta forma a un trabajador distinguido o sobresaliente,
de un trabajador meramente hacedor de su trabajo. De hecho, la remuneracin
por competencias surgi precisamente de la necesidad de diferenciar empleados
con diversas y distintas habilidades, y remuneracin en funcin de esas
diferencias. Bajo esta modalidad, dos trabajadores que desempean el mismo
cargo pueden tener remuneraciones distintas, dependiendo de sus respectivas
competencias. Obviamente el trabajador que posea una mayor polifuncionalidad
percibir una mayor remuneracin.

Las remuneraciones por competencias constituyen un excelente complemento a

una poltica de administracin por objetivos, ya que aportan el elemento de
proceso; es decir, no slo se centran en los resultados o en el qu lograr, como es
la APO (Administracin por Objetivos), sino que el enfoque de competencias
permite identificar y premiar los comportamientos que logran la obtencin de las
metas planteadas.
As, una poltica de compensaciones podra integrar los dos elementos evaluacin
de metas y evaluacin de competencias para recompensar las conductas
exitosas que permitan el xito de la organizacin, tanto en el corto como en el
largo plazo. (Berg Humberto, 2007)

En este sistema se efecta el pago a los empleados con base en los niveles de
aptitud que poseen y no sobre los puestos que ocupan con el propsito de
impulsar la flexibilidad. Se estima que ms del 50% de las 1000 empresas de la
revista Fortune usan alguna forma de pago basada en aptitudes (Ledford, 1995
citado en Varela, 2006), y por lo general constan de cuatro componentes
indispensables para asegurar un buen rendimiento por parte del trabajador:
1. Un sistema que define aptitudes especficas, y un proceso para determinar el
pago de la persona con base en sus aptitudes y competencias, en relacin a un
mejor desempeo organizacional.
2. Un sistema de capacitacin que permite a los empleados buscar y adquirir
nuevas aptitudes.
3. Un sistema formal de evaluacin de competencias.
4. Un diseo de trabajo que permite a los empleados cambiar de puesto para
permitir la flexibilidad en la asignacin de labores (Varela, 2006:259).
En la tabla N2 se indican las diferencias que se presentan entre un sistema de
remuneracin tradicional y otro por competencias.

Tabla N 2: Diferencias entre la Remuneracin Tradicional y por

Competencias.
REMUNERACIN TRADICIONAL REMUNERACIN POR
COMPETENCIAS
Pago del salario previamente El pago mensual o anual vara de
establecido acuerdo
para el puesto con la evaluacin del desempeo

El salario es fijo El salario no es fijo

La evaluacin del desempeo afecta

La evaluacin del desempeo no afecta directamente la remuneracin de la
la persona
remuneracin de la persona

Slo los ejecutivos reciben el bono Todos los colaboradores reciben una
relacionado con metas previamente ganancia adicional de acuerdo con el
negociadas desempeo logrado

No motiva ni estimula el compromiso Funciona como un factor motivador y

con el estimula el compromiso con las metas
negocio de la empresa de la
empresa

Fuente: Adaptado de Chiavenato (2008: 330)

El plan de remuneracin por competencias estimula el reconocimiento del

desempeo entre el personal de todos los niveles y no slo del personal ejecutivo
como era costumbre en los sistemas funcionales o tradicionales.
La American Compensation Association (ACA) define las competencias como las
caractersticas intrnsecas de una persona que generan un rendimiento superior
en un trabajo en la bsqueda de la excelencia y Urquiza (2007) las define como un
conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes personales que se requieren
en los empleados para realizar su trabajo de forma eficiente. En el mbito laboral
de las grandes empresas ya son comunes las prcticas de recursos humanos que
utilizan esquemas de administracin del rendimiento y compensacin basada en
objetivos, y la aplicacin del programa de competencias tiene mucha aceptacin,
pero su implementacin no es fcil, es costosa y todava, en gran parte, se
administra en forma manual:

se inicia con la definicin inicial de un modelo con las competencias necesarias

para alcanzar los objetivos organizacionales,
sigue con la asignacin efectiva de las mismas a los empleados, de acuerdo a
los perfiles de los puestos de trabajo,
Se produce su observacin a travs del comportamiento de las personas,
Su efecta su evaluacin de acuerdo a los valores de la organizacin,
Su desarrollo es permanente para mejorar el rendimiento, a travs de acciones
concretas de formacin por medio de una capacitacin constante; compensacin u
otras formas de recompensa (Urquiza, 2007:25).
Adems, el mismo autor propone que los modelos basados en competencias se
deben implementar con el objeto de soportar los objetivos del negocio; alinear
personas, procesos y tecnologa alrededor de valores comunes; medir el valor en
reas estratgicas para la organizacin, de las inversiones en capital humano y
anticiparse a los cambios, aprendiendo continuamente de las mejores prcticas a
partir de nuevas investigaciones y del propio mercado. Y tambin marca una
diferencia entre competencias genricas y especficas, las primeras se refieren a
las caractersticas del comportamiento general del empleado; y las segundas se
asocian a conocimientos y habilidades tcnicas concretas de cada puesto de
trabajo (Urquiza, 2007).
Giancola (2010) relata que expertos en compensaciones han declarado que dos
fuerzas estn amenazando seriamente los sistemas de pago tradicionales: los
puestos son remplazados por roles y los trabajos estn muy inestables para
administrarse a travs de mtodos de evaluacin de puestos, entonces, el
remplazo seran los planes de pago con base en habilidades que establecen el
salario del empleado segn aptitudes ms que sobre responsabilidades del
puesto. Algunos incluso han predicho que el puesto ya se considera obsoleto, lo
que est forzando el desarrollo de nuevos sistemas de compensacin como los
basados en competencias.
Lo primero que el autor Giancola (2010) encontr en literatura de compensaciones
sobre el tema, fue en un ensayo publicado en 1972 por Charles Hughes
orientacin a metas dirigido a la gente y medida de los puestos, donde ya
hablaba de que los organigramas tradicionales y niveles jerrquicos, estaban
siendo remplazados por equipos de solucin de problemas. Lawler (1996) el ms
fuerte defensor del pago con base en habilidades, declar que los sistemas de
pago basados en el puesto estn siendo remplazados por sistemas de pago con
base en la persona. De acuerdo a una encuesta de Mercer del 2009 aplicada a
1,100 organizaciones, 12% utilizan el sistema de pago con base en habilidades y
13% con base en competencias.

Recuperado el 21/05/2012, Salarios participativos: una herramienta para el

compromiso. Gua practica para PYMES, de Humberto Berg, (2007) en
http://www.oitchile.cl/pdf/publicaciones/dia/dia019.pdf

Recuperado el 21/05/2012, El Rol de la Remuneracin Variable en la Efectividad

Organizacional de las Empresas., Segovia Romo, Adriana; Mendoza Gmez, Joel;
Rositas Martnez, Juan y Abreu Quintero, Jos Luis, (2011) en
http://www.spentamexico.org/v6-n2/6%282%2917-33.pdf