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Tesis o trabajo de investigacin presentada(o) como requisito parcial para optar al ttulo
de:
Magister en Ingeniera - Sistemas
Director (a):
Ph.D. John Willian Branch Bedoya
Resumen
Las Instituciones de Educacin Superior - IES en Colombia, enfrentan actualmente
dificultades relacionadas con las TIC. Esto obedece a que su visin de la organizacin se
centra en los aspectos misionales de las mismas, desconociendo algunos aspectos
importantes y comunes a cualquier organizacin, a los que las instituciones de educacin
superior no son ajenas. Esto ha llevado a tener un enfoque parcial del aporte que las TIC
les puede brindar, toda vez que son consideradas como herramientas para el apoyo a la
educacin virtual, la educacin a distancia y la investigacin, sin tener en cuenta que
otros procesos, como lo son los procesos de apoyo tambin requieren estar soportados
en implementaciones efectivas de TIC.
La incorporacin de las TIC en las IES, como en cualquier organizacin, debe realizarse
de manera articulada y acorde a las necesidades de la institucin, es all donde aparece
el Plan Estratgico de TIC y su consecuente mapa estratgico, para brindar la posibilidad
de alinear los esfuerzos e inversiones en TIC, con la estrategia u objetivos estratgicos
de la institucin, permitiendo el logro de la operacin efectiva de todas sus dependencias
y preparando a la institucin para enfrentar los retos futuros.
Abstract
Colombian Higher Education Institutions are facing challenges related with the
Information and Communications Technologies (ITC). This is due to the fact that the
organizations vision is based on the core processes of their business, ignoring important
VI Ttulo de la tesis o trabajo de investigacin
aspects that are common to any organization and that shouldnt be out of higher
education concerns. This has led to a partial approach to the business value the ITC can
provide. ICT are only considered as tools for virtual learning, distance education and for
research efforts. Other processes such as support ones require effective ITC
implementations that are usually not taken into account for these institutions.
ITC incorporation in the Higher Education Institutions, like any organization, should be
done in an articulated manner regarding the institutions needs. This is where the
Strategic Plan for ICT and its following strategic map appears to provide the alignment of
the ICT efforts and investments with the strategy and strategic objectives of the
institution. The strategic alignment supports the achievement of an effective operation in
all dependencies and prepares the institution to face future challenges.
Contenido
Pg.
Lista de figuras
Pg.
Figura 1: Modelo Operativo [Ross, 2004] ........................................................................ 26
Figura 2: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004] ................. 27
Figura 3: Adaptado de [Gartner, 2011] ............................................................................ 33
Figura 4: Dominios de COBIT ......................................................................................... 34
Figura 5: Modelo de madurez del Gobierno de TI [Harmon, 2004] .................................. 36
Figura 6: Evolucin del BSC para TI, adaptado de [Cram, 2007] .................................... 64
Figura 7: Adaptado de BSC para TI estndar [Van Grembergen, 2000] .......................... 65
Figura 8: Adaptado de Relaciones Causa Efecto [Van Grembergen, 2000] ................. 67
Figura 9: Insumo para el anlisis desde la arquitectura empresarial [ITAG, 2004] .......... 73
Figura 10: Propuesta desde la Arquitectura Empresarial [ITAG, 2004] ........................... 74
Figura 11: Fases para el desarrollo del mapa estratgico de TIC [Branch et. Al, 2011]... 77
Figura 12: Modelo operativo actual - Tomado de [Ross et. Al, 2006] ............................ 80
Figura 13: Madurez de la Arquitectura Actual Adaptado [Ross, 2004] .......................... 81
Figura 14: Cuadrantes de Gartner................................................................................... 82
Figura 15: Dominios de COBIT ....................................................................................... 83
Figura 16: Modelo operativo actual - Tomado de [Ross et. Al, 2006] ............................ 96
Figura 17: Madurez de la Arquitectura Actual Adaptado [Ross, 2004] .......................... 97
Figura 18: Hallazgos anlisis de competencias del RRHH de TI Estado Actual .............. 99
Figura 19: Convenciones competencias del RRHH de TI................................................ 99
Figura 20: Diagnstico competencias del RRHH de TI Estado Actual ........................... 100
Figura 21: Hallazgos capacidades de Infraestructura - Estado Actual ........................... 101
Figura 22: Convenciones capacidades de infraestructura ............................................. 101
Figura 23: Diagnstico capacidades de infraestructura ................................................. 102
Figura 24: Dominios del Gobierno de TI [ITGI,2009] .................................................. 103
Figura 25: Recursos Gobernados por TI [Branch, 2009] ............................................ 103
Figura 26: Escenario de TI actual ................................................................................. 104
Figura 27: Estado actual de los procesos del dominio: Planear y Organizar [Branch, et. Al,
2009]............................................................................................................................. 104
Figura 28: Estado actual de los procesos del dominio: Adquirir e implementar [Branch, et.
Al, 2009]........................................................................................................................ 105
Figura 29: Estado actual de los procesos del dominio: Entregar y Dar Soporte [Branch, et.
Al, 2009]........................................................................................................................ 105
Figura 30: Estado actual de los procesos del dominio: Monitorear y Evaluar [Branch, et.
Al, 2009]........................................................................................................................ 106
Figura 31: Modelo operativo deseado ........................................................................... 107
Contenido IX
Figura 32: Madurez de arquitectura Futuro Adaptado [Ross et. Al, 2006] ...................108
Figura 33: Escenarios Futuros - 1..................................................................................110
Figura 34: Escenarios Futuros - 2..................................................................................111
Figura 35: Escenarios Futuros - 3..................................................................................112
Figura 36: Anlisis de Tendencias .................................................................................113
Figura 37: Perspectivas estratgicas .............................................................................122
Figura 38: Factores clave de resultado ..........................................................................122
Figura 39: Mapa estratgico ..........................................................................................123
Figura 40: Ejemplo relaciones causa efecto entre FCR de la misma perspectiva ..........124
Figura 41: Ejemplo 2 relaciones causa efecto entre FCR de diferentes perspectivas ....125
Contenido X
Lista de tablas
Pg.
Tabla 1: Adaptado de Madurez de la Arquitectura Empresarial [Ross, 2004] .................. 28
Tabla 2: The Networked Readiness Index: Colombia ...................................................... 68
Tabla 3: Anlisis de restricciones .................................................................................... 90
Tabla 4: Anlisis de oportunidades ................................................................................. 91
Tabla 5: Anlisis desde la Prospectiva Institucional ...................................................... 119
Tabla 6: Brechas identificadas ...................................................................................... 120
Contenido XI
Abreviaturas
Abreviatura Trmino
BSC Balanced Scorecard
TI Tecnologas de Informacin
TIC Tecnologas de informacion y Comunicaciones
Introduccin
Las tecnologas de informacin y comunicaciones - TIC, son actualmente una parte
esencial para la operacin diaria y las capacidades estratgicas de cualquier
organizacin. Estas deben ser vistas como el conjunto de recursos que le permitirn
hacer mejor las cosas a la institucin, logrando una mayor ventaja competitiva [Hedman
et. Al, 2002].
La interaccin entre la unidad de TIC y las dems dependencias de la organizacin es la
clave para el logro del xito organizacional, toda vez que las TIC han causado y
continuaran ocasionando cambios en el conducto de las actividades de la organizacin,
es por esto que es importante resaltar la necesidad de que las TIC sean efectivas y estn
organizadas de manera eficiente para que el negocio pueda sacar el mayor provecho de
las inversiones en TIC [Jaska et. Al, 2006].
En el pasado, las organizaciones no consideraban las TIC como un activo estratgico,
simplemente eran vistas como herramientas para lograr una mayor eficiencia en las
operaciones y como soporte a las funciones de la organizacin, separadas y
desarticuladas del negocio mientras eran manejadas y controladas de forma centralizada
por el rea de TIC. Sin embargo, con los grandes saltos que ha dado la tecnologa,
brindando mayores capacidades de conectividad, integracin y rendimiento acompaado
de una cultura corporativa ms consciente y receptiva, las TIC se han convertido en actor
estratgico, para dar ventaja competitiva a la organizacin y ms an, ha logrado que las
organizaciones se dispongan de tal manera que puedan afrontar los cambios y retos de
una mejor forma.
Se han convertido en el instrumento fundamental para soportar, mantener y hacer crecer
el negocio, al punto de haber creado una dependencia critica en las TIC [Gordon et. Al,
2002].
Las instituciones de educacin superior no han sido inmunes a este cambio dirigido por
las tecnologas. Las TIC han afectado significativamente reas administrativas tales
como admisiones, registro y orientacin acadmica, en las cuales el auto servicio se ha
14 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
convertido en una necesidad y donde los estudiantes disponen hoy por hoy de un acceso
muy superior a la informacin respecto de hace algunos aos.
Las TIC han transformado el ncleo de la enseanza, con un amplio rango de
aplicaciones que van desde tecnologa para salones de clase interactivos, hasta la
gestin de cursos para el aprendizaje a distancia, cambios drsticamente la forma de
ensear a los estudiantes.
Quizs una de las reas que ha sido afectada ms radicalmente es la investigacin. En
ciencias ambientales, espaciales, ocenicas y atmosfricas, actualmente el gran volumen
y coleccin de datos para algunas de estas ciencias, es ms la regla que la excepcin.
Estos campos han sido definidos incrementalmente por el desarrollo de modelos y
simulaciones predictivas basadas en computacin. Otras disciplinas ms tradicionales
como historia e historia del arte estn siendo re-pensadas con la aparicin de recursos
tecnolgicos, las ciencias naturales han sido transformadas con el surgimiento de ayudas
informticas para la biologa y la qumica, particularmente en el contexto de la
investigacin del genoma humano.
En este entorno, se quedan cortos los modelos de planeacin estratgica tradicional, que
se enfocan en predecir el futuro para algunos aos y luego desarrollar un plan que
ubique a la institucin en uno o ms de los posibles futuros. El cambio no dar espera al
inicio del siguiente ciclo de planeacin y la estrategia de rpida respuesta al cambio
fracasar, lo que conllevar a la prdida de oportunidades o peor an a la irrelevancia.
Se requiere un nuevo modelo de planeacin estratgica [Voloudakis, 2005].
A pesar de todo lo anterior, la inquietud a la que este trabajo pretende dar respuesta,
tiene que ver con el hecho de que las TIC en las instituciones de educacin superior en
Colombia, an no alcanzan el nivel deseado de implementacin, presentando un notable
retraso con respecto a instituciones de la misma ndole en el exterior en trminos de la
inclusin de las TIC en todos los niveles de la organizacin y ms all de esto sugerir una
forma metdica y organizada para comenzar a trabajar en dicha inclusin que conduzca
estas instituciones por un camino de eficiencia y eficacia que logra ofrecer servicios de
TIC acordes con las necesidades y demanda actual, pero que a la par traza un camino
de preparacin para afrontar los retos futuros.
Motivacin.
Captulo 1 15
1.1 Motivacin
En esta seccin se presentan algunas de las razones por las cuales se abord el
problema de la planeacin estratgica de TIC y su mapa estratgico, al interior de las
instituciones de educacin superior en Colombia y se replantea la posicin frente a las
TIC por parte de estas organizaciones.
En primera instancia, es necesario aclarar que este trabajo se elabora en el marco del
Proyecto Plan Estratgico de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones PETI, que
se desarroll desde la Escuela de Sistemas de La Facultad de Minas para la Universidad
Nacional de Colombia y es este ejercicio el que desata la investigacin, respecto de las
metodologas utilizadas para la planeacin estratgica, especficamente para las reas u
organizaciones de TI en las instituciones de educacin superior.
Durante la investigacin realizada, se pudo recopilar una gran cantidad documentacin
alusiva a los resultados de Planes Estratgicos de TIC para entidades de diversos
sectores econmicos, de ndole privada y pblica tanto del exterior como del mbito local,
algunos de ellos orientados al sector educativo, tal como se relaciona ms adelante en
este documento. Pero dichos documentos dan cuenta slo de los resultados de la
planeacin estratgica, que de manera consistente se traducen en objetivos, proyectos y
mediciones para el seguimiento del logro de dichos objetivos, mas no dan cuenta del
16 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
proceso o de la metodologa que se sigui y que permite explicar cmo se lleg a tales
resultados, es decir, cmo se definieron los objetivos, proyectos y mediciones definidas.
Luego entonces dos factores motivan la realizacin de este trabajo, el primero de ellos
surge del proyecto mismo que enmarca este trabajo, como lo es desarrollo de un Plan
Estratgico de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones PETI, con el cual se
pretende establecer un norte en materia de TIC que responda a las necesidades actuales
de la institucin, que la prepare para responder a los proyectos futuros y que le brinde
soluciones de fondo a las problemticas actuales que vive la institucin en este aspecto.
El segundo, es el encuentro o en su defecto el planteamiento de una metodologa de
planeacin estratgica de TIC, que no se visualiza explcitamente en la literatura
revisada, pero que sugiera un derrotero a seguir para llegar a los objetivos y proyectos
propios de un ejercicio de esta ndole, pero que adicionalmente pueda ser aplicado a
otras instituciones de las mismas caractersticas, instituciones de educacin superior de
carcter pblico en Colombia, para ayudar en la alineacin de la estrategia institucional
con la estrategia del rea u organizacin de TI.
este fenmeno y que cada vez se encuentras ms aplicaciones de las TIC para el apoyo
a los procesos misionales y administrativos de las instituciones educativas, el problema
que se aborda desde este trabajo, tiene que ver con el hecho de que las instituciones de
educacin superior en Colombia, en sus procesos y ejercicios de planeacin o
direccionamiento estratgico, no consideran de manera enftica la planeacin o
direccionamiento estratgico de las TIC, como instrumento habilitador de la estrategia
institucional, sino que por el contrario, se hace una referencia bastante discreta respecto
del apoyo en las TIC, solamente desde el punto de vista de los procesos sistematizados;
tal como se refleja en el informe Diagnstico sobre la Direccin Estratgica en Colombia
realizado por TELESCOPI Colombia, en colaboracin con varias instituciones de
educacin superior del pas y donde se evidencia la carencia de una planeacin
estratgica de TIC dentro de los direccionamientos estratgicos de este tipo de
instituciones [TELESCOPI, 2011].
Por otra parte, es de resaltar el hecho de que las TIC en las instituciones de educacin
superior en Colombia, se han incorporado de manera importante en los procesos de
aprendizaje, a travs de la utilizacin de plataformas para la educacin virtual, luego en
el contexto de este trabajo, se analiza como las TIC han llegado a otros procesos
adems de los de aprendizaje, en relacin con las dems actividades que son realizadas
por las IES, como lo son la investigacin, las asesoras y consultoras, junto con todos los
dems procesos administrativos propios de cualquier organizacin.
Es all donde es posible identificar escenarios en los cuales las TIC, al interior de las
instituciones de educacin superior en Colombia, no juegan un papel estratgico y
relevante para el desarrollo institucional, toda vez que tanto las reas u organizacin de
TI, as como las capacidades de TIC, se han desarrollado de manera desarticulada a las
necesidades de la institucin, redundado en aspectos tales como, una percepcin
desfavorable respecto de las caractersticas de los servicios de TIC por parte de los
usuarios o beneficiarios de los mismos, la frustracin de los lderes de las instituciones al
no poder lograr los objetivos propuestos, toda vez que la capacidades de las TIC no
estn preparadas, tampoco se han concebido con la visin apropiada para estarlo y por
el poco o ningn valor que al parecer retornan las inversiones en TIC para la institucin.
Luego el inters de este proyecto se centra en la bsqueda de instrumentos que permitan
llevar a cabo la definicin de un plan o direccionamiento estratgico de TIC que se alinee
con la misin, visin y objetivos de la planeacin estratgica de la organizacin y que de
manera articulada permitan construir una metodologa que pueda ser aplicada a
18 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
1.3 Objetivos
1.4 Alcance
Este trabajo propone una metodologa para la construccin efectiva de un mapa
estratgico de TIC basado en el BSC para TI, que permita dirigir la alineacin de la
estrategia del rea de TIC con la estrategia de la Institucin, mediante la aplicacin de
diversas tcnicas para la obtencin de requisitos y anlisis de informacin que sirven de
insumo para el diseo posterior de un mapa estratgico ajustado a las caractersticas de
la institucin. Esta propuesta surge del ejercicio desarrollado en el proyecto Planeacin
Estratgica de Tecnologas de Informacin y Comunicaciones PETI, realizado para la
Universidad Nacional de Colombia, y est ajustado para instituciones de educacin
superior de carcter pblico, que se caracterizan por tener implementaciones de TIC que
no satisfacen las necesidades institucionales y que se encuentran en niveles de
integracin y de estandarizacin bajos.
Captulo 1 19
Los cuales nos brindan todo la fundamentacin necesaria para abordar la solucin a los
problemas identificados con una mirada estratgica.
Finalmente se abordar un aspecto importante relacionado con el estado de las TIC al
interior de las instituciones de educacin superior, el cual se constituye como el incentivo
para la realizacin de este trabajo.
22 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
1. Obtencin de requisitos
Esta actividad implica poner en prctica, los mecanismos para capturar la informacin
desde los clientes o usuarios principales tambin llamados stakeholders, los cuales
poseen el conocimiento el conocimiento necesario, conocen las necesidades y
expectativas que deben ser satisfechas.
Marco Terico 2 23
2. Definicin de requisitos
De la aplicacin de los mecanismos de captura de informacin, se obtiene como
resultado una serie de propuestas que deben ser depuradas, para determinar la
pertinencia de cada una, el contexto en el cual se desenvuelve cada una de ellas con el
fin de esclarecer cuales de estas propuestas son viables y susceptibles de trabajar sobre
su solucin.
3. Validacin de requisitos
La lista depurada, se presenta como lista de requisitos a los usuarios y clientes, con el fin
de poner a su consideracin los requisitos encontrados y su importancia, mientras que en
el mismo ejercicio se ponen en comn acuerdo, puntos de vista y comprensiones mutuas
de los problemas que sern abordados.
Cuestionarios y Checklists: Esta tcnica requiere que el analista conozca el mbito del
problema en el que est trabajando. Consiste en redactar un documento con preguntas
cuyas respuestas sean cortas y concretas, o incluso cerradas por unas cuantas opciones
en el propio cuestionario (Checklist). Este cuestionario ser cumplimentado por el grupo
de personas entrevistadas o simplemente para recoger informacin en forma
independiente de una entrevista.
Para esto entonces se siguen los anlisis propuestas por [Ross et. al, 2006], donde se
evalan aspectos tan importantes como el modelo operativo y la madurez de la
arquitectura empresarial, conceptos que sern ampliados a continuacin.
.
26 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
Ejecutan bien de acuerdo con la visin actual y estn bien posicionados para el futuro
Aquellos que presentan ofertas maduras que alcanzan las expectativas del mercado, de
igual forma demuestran la visin necesaria para sostener su posicin en el mercado, en
la medida en que los requerimientos evolucionan. El sello distintivo de los lderes es que
se enfocan e invierten en sus ofertas, hasta el punto en que lideran el mercado y pueden
afectar la direccin del mismo. Como resultado, los lderes pueden llegar a ser los
proveedores que deben ser observados para entender cmo las nuevas ofertas pueden
evolucionar.
Estos actores tienen una gran base de clientes satisfechos (en relacin con el tamao del
mercado) y disfrutan de una visibilidad alta dentro del mercado. Su tamao y fortaleza
financiera le permiten permanecer viable en una economa desafiante.
Los lderes generalmente responden bien a los requisitos de un mercado amplio, pero
pueden fracasar en la satisfaccin de necesidades especficas de mercados verticales o
de segmentos ms especializados.
Visionarios:
Entienden hacia donde se dirige el mercado o tienen la visin de un mercado cambiante,
pero no lo hacen bien todava
Estn alineados con la visin de cmo evolucionar el mercado, pero no tienen las
capacidades para avanzar en favor de esa visin. En mercados jvenes este
posicionamiento es normal. En mercados ms maduros, esto puede reflejar una
estrategia competitiva para un proveedor ms pequeo o para un proveedor ms grande
puede significar que se est tratando de diferenciar o est saliendo de un impase.
complementen sus fortalezas. A menudo son objetivos atractivos de compra para lderes
o retadores.
Especialistas:
Se enfocan de manera exitosa en un pequeo segmento, o estn desenfocados y no
innovan ni superan a otros
Este grupo se concentra y lo hace bien en un segmento del mercado o tiene habilidades
limitadas para innovar o superar a la competencia. Esto puede ser a causa de que se
enfocan en una funcionalidad o en una regin geogrfica o estn incursionando en el
mercado. De manera alternativa pueden estar luchando por permanecer en un mercado
que se est alejando de ellos.
Retadores
Lo hacen bien hoy o dominan un segmento amplio, pero no demuestran un
entendimiento de la direccin del mercado
Los retadores tienen una habilidad fuerte para ejecutar, pero puede no tener un plan para
mantener una propuesta de valor fuerte para nuevos clientes. Los actores ms grandes
en mercados maduros pueden con frecuencia estar posicionados como retadores, debido
32 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
a que ellos eligen minimizar el riesgo o evitar la interrupcin de sus clientes en sus
propias actividades.
Aunque los retadores suelen tener un tamao y recursos financieros significativos, ellos
pueden carecer de una visin de la innovacin o de un entendimiento general de las
necesidades del mercado. En algunos casos, los retadores pueden ofrecer productos en
la proximidad del fin de sus vidas, en la que dominan un segmento en reduccin.
Los retadores pueden llegar a ser lderes si su visin se desarrolla, las compaas ms
grandes fluctan entre retadores y lderes en la medida en la que los ciclos de sus
productos y las necesidades del mercado cambian.
2.1.4 El gobierno de TI
Finalmente, uno de los instrumentos utilizados para integrar la metodologa se relaciona
con el diagnostico de las TIC en la institucin de la educacin superior, a la luz de las
buenas practicas sugeridas por el gobierno de TI. Para esto se recurri al referente
internacional COBiT de la organizacin ISACA, el cual se ha posicionado en los ltimos
aos, como un referente internacional de primera categora, el cual ha sido adoptado por
las reas de TI de una gran cantidad de compaas de todas las industrias.
El gobierno de TI planteado por la versin de COBiT 4.1, que es sobre la cual se apoya
este informe, considera la valoracin de la madurez de las prcticas del Gobierno de TI a
la luz de cuatro perspectivas o dominios, de la siguiente manera:
34 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
Con el fin de establecer la madurez del Gobierno de TI, el cual se refleja directamente en
la madurez de los procesos del rea de TI, se indaga en los siguientes aspectos
particulares para cada dominio:
Este dominio cubre las estrategias y las tcticas, y tiene que ver con identificar la manera
en que tecnologa de informacin pueda contribuir de la mejor manera al logro de los
objetivos de la organizacin. Este dominio cubre los siguientes cuestionamientos tpicos
de la direccin:
A continuacin se describen los instrumentos que fueron extrados desde las disciplinas
de la administracin y que ayudaron en la construccin de la metodologa para la
construccin del mapa estratgico de TI.
Marco Terico 2 39
2.2.1.1 Planeacin
Henry Fayol: Prever o planear, es avizorar el futuro, planear todas las actividades de la
empresa en el tiempo a corto y largo plazo; programas que deberan desarrollarse en
forma permanente y con mayor importancia cuando existan fluctuaciones en el nivel de
actividades.
J.A. Fernandez Arenas: La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por
medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se
esbozan planes y programas.
las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados
esperado.
La planeacin tradicional tiene las caractersticas de ser un proceso compuesto por tres
etapas fundamentales: ex-ante, recurrente y ex-post.
La primera, que incluye el diagnstico para la comprensin de las causas que originan un
problema y as determinar los elementos que favorecen su reproduccin, incluye tambin
la etapa de pronstico, por medio de la que se definen escenarios posibles y alternativas
de solucin.
En la fase ex-ante, se definen los objetivos, las polticas, las estrategias y las acciones
prioritarias (planeacin preventiva o correctiva). Todo lo anterior se especifica en un Plan
de Desarrollo. Con lo anterior, se da inicio a la etapa de implementacin. Esta parte del
proceso es la ms compleja, debido al nivel de integracin con el resto de los elementos
(programacin, presupuesto, evaluacin y control).
La planeacin estratgica se inici segn Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia,
en la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratgicas. Para otros autores, la planeacin estratgica como sistema de gerencia
emerge formalmente en los aos setenta como resultado natural de la evolucin del
concepto planeacin.
2.2.2.2 La Estrategia
La estrategia en administracin, es un trmino difcil de definir y muy pocos autores
coinciden en el significado de la estrategia. Pero la definicin de estrategia surge de la
necesidad de contar con ella.
Definiciones
Marco Terico 2 43
Peter Drucker (1995): En su teora del negocio, sugiere responder a dos preguntas para
saber la estrategia de la organizacin: Qu es nuestro negocio? y Cul debera ser?.
H. Igor Ansoff (1976): Define la estrategia como el lazo comn entre las actividades de la
organizacin y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de
los negocios en que esta la organizacin y los negocios que la organizacin planea para
el futuro.
a. La estrategia como plan: es un curso de accin que funciona como gua para el
abordaje de situaciones. Este plan precede a la accin y se desarrolla de manera
consciente.
b. La estrategia como pauta de accin: funciona como una maniobra para ganar a un
oponente.
44 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
1.- A principios del siglo XIX, los administradores eran dictadores y se trataba de obtener
la mxima produccin, al menor costo. El talento del empleado y su capacidad de
razonamiento paso a un segundo lugar, los cuales fueron sustituidos por su capacidad y
fuerza por producir ms y ms, gente simple, para trabajos simples. Dicha situacin no
era eficiente a largo plazo, pero serva bien al propsito de producir muchos bienes para
satisfacer la demanda de una economa en expansin. Estas fueron las condiciones
cuando un joven ingeniero, llamado Frederick Taylor comenz a desarrollar un sistema
administrativo, basado en la estandarizacin y la eficiencia de las operaciones, lo que
hoy se conoce como administracin tradicional. El Objetivo era el incremento de la
produccin.
Los ingenieros Japoneses amalgamaron los conceptos de CEP, de ACT con los
conceptos sobre APO, dando as los primeros pasos hacia la planeacin de la calidad
qu posteriormente evoluciono hacia lo que se conoce como el Hoshin Kanri. Los
japoneses le dieron ese nombre de Hoshin Kanri, ya que la palabra Ho significa
direccin y la palabra Shin significa aguja, entonces Hoshin podra traducirse como
direccin de la aguja brjula. La palabra Kanri significa control o gestin. De tal
forma que podramos entender Hoshin Kanri, como la administracin de la brjula o
direccin del negocio. El objetivo de La planeacin era la calidad de las operaciones
como factor diferenciador para el cliente.
4.- En los 80s y 90s, cuando se daba la globalizacin, Michel Porter (1980) escribi sobre
Estrategia competitiva, tcnicas para analizar la industria y a los competidores. Porter
se refiri a las cinco fuerzas que definan la competitividad en un mercado y la
atractividad y mrgenes de una industria. De acuerdo con Porter, los competidores
pueden hoy rpidamente copiar la estrategia de una organizacin y su posicionamiento
en el mercado, de tal forma, que la diferenciacin en el mundo de intensa competencia
es temporal. Por otro lado, de acuerdo a Porter la hipercompetencia por los mercados,
ha trado como consecuencia una erosin continua de mrgenes dado el enfoque hacia
imitar y copiar las estrategias. Segn Porter este problema competitivo ocurre, por la falla
gerencial en diferenciar la eficiencia operativa, de la efectividad estratgica. Muchas
organizaciones han agotado o sobre utilizado el uso de herramientas que buscan la
eficiencia operacional, con el fin de bajar los gastos o aumentar el valor de la empresa,
usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores. Como resultado de
esta bsqueda por eficiencia operativa, productividad y velocidad, se han desarrollado
una serie de tcnicas administrativas que buscan dicha eficiencia operacional, tales
como: calidad total, reingeniera, ISO 9000, ERP, competitividad en base a tiempo,
benchmarking, etc. Estas tcnicas aunque a corto plazo logran incrementar la eficiencia
operacional y reducir costos, han fallado a largo plazo, ya que no permiten mantener una
posicin competitiva diferenciadora y nica en el mercado. De acuerdo a Porter, la
efectividad operativa es un requisito, pero no es garanta de logro de altos retornos a
largo plazo. El resultado final es que muchas empresas no logran aumentar ms los
ingresos usando el mismo modelo de negocios que el de sus competidores.
Marco Terico 2 47
A travs de las cuatro grandes etapas se puede concluir que el objetivo de la planeacin
se movi y se ampli del crecimiento de la produccin, hacia la optimizacin de las
operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y
finalmente, hacia la diferenciacin estratgica, el posicionamiento nico de mercado y la
creacin de Valor para clientes, accionistas y empleados (la triloga del valor).
conducir la estrategia y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta til en
la llamada era del conocimiento.
Cuando Kaplan y Norton, desarrollaron por primera vez el Balanced Scorecard (BSC),
buscaban solamente crear una herramienta que permitiera medir los resultados tangibles
e intangibles de una empresa. En aquel momento no suponan el gran alcance que
tendra esta herramienta y las posibilidades que representara como instrumento para
Marco Terico 2 49
medir el avance estratgico, caracterstica del BSC que ha posibilitado que este se
considere hoy como el instrumento ms importante dentro de la gestin empresarial en
los prximos 50 aos. [Salazar, 2006]
De esta manera el BSC proporciona una visin dinmica de los aspectos esenciales de la
actividad, permitiendo que se pueda observar la tendencia y la evolucin de los
indicadores esenciales, lo que permitir anticipar y tomar decisiones estratgicas de una
manera ptima. El BSC proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que
necesitan para navegar hacia un xito competitivo futuro. Hoy, las organizaciones estn
compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una exacta
comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. El
BSC traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de
medidas de la actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estratgica. La diferencia con otros sistemas, es que en el Balanced
Scorecard los indicadores financieros cuentan la historia de hechos y acontecimientos
pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para las cuales
las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran crticas
para el xito. Sin embargo, estos indicadores financieros son inadecuados para guiar y
evaluar el viaje que las empresas de la era de la informacin deben hacer para crear un
valor futuro, a travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,
tecnologa e innovacin. El BSC mide la actuacin de la organizacin desde cuatro
perspectivas equilibradas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos y la del
aprendizaje y crecimiento. [Salazar, 2006]
que aparecen en sus BSC, de esa forma se asegura de que el todo exceda a la suma de
las partes.
Adems, estn alineados con la estrategia y puedan ejecutarla en su tarea diaria. En ese
sentido, el "Balanced Scorecard" se centra en la comunicacin y la formacin, el
desarrollo de objetivos personales y de equipo, y en sistemas de incentivos y
recompensas que relacionen el desempeo de la organizacin y el de los individuos. La
gestin basada en el desempeo consiste en un enfoque sistemtico para mejorar el
desempeo. Se lleva a cabo mediante un proceso constantemente en marcha, que debe
permitir el establecimiento de los objetivos de desempeo estratgico; de manera tal que,
permitan las mediciones del propio desempeo; la coleccin, el anlisis, la evaluacin y
el empleo de los datos, para conducir las mejoras del desempeo de la gestin.
El BSC, sin embargo, es algo ms que un mero sistema de medicin. Las empresas
innovadoras utilizan el BSC como el marco y estructura central y organizativa para sus
procesos. Las empresas pueden desarrollar un BSC inicial, con unos objetivos bastante
limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y luego
comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero poder del
BSC aparece cuando se transforma de un sistema de indicadores en un sistema de
gestin. A medida que ms y ms empresas trabajan con el BSC, se dan cuenta de que
puede utilizarse para: clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella,
comunicar la estrategia a toda la organizacin, alinear los objetivos personales y
departamentales con la estrategia, vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales, identificar y alinear las iniciativas estratgicas,
realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas, y obtener feedback para la
estrategia y mejorarla. Los ejecutivos saben que el sistema de medicin de su
organizacin afecta en gran medida el comportamiento de gerentes y empleados.
Tambin saben que las medidas de contabilidad financieras tradicionales, como el ROI y
la rentabilidad por accin, pueden proporcionar seales dudosas cuando se trata de
innovaciones y de mejora continua. Las medidas tradicionales de desempeo financiero
funcionaban bien en la era industrial, pero no son tiles para medir las habilidades y la
idoneidad que las empresas tratan de manejar hoy. La mayora de los ejecutivos no
confan en un conjunto de medidas y excluyen otras porque llegaron a la conclusin de
que ninguna medida aislada puede brindar un objetivo de desempeo claro o centrar su
atencin en las reas crticas de la empresa. [Salazar, 2006]
El BSC mantiene a la perspectiva financiera como el objetivo final para las empresas que
buscan maximizar las utilidades. Los indicadores de desempeo financiero indican si la
estrategia de la empresa, incluyendo su implementacin y ejecucin, contribuyen a la
mejora de los resultados financieros. Los objetivos financieros, normalmente estn
relacionados con la rentabilidad medida, por ejemplo, por la ganancia operativa y el
retorno sobre la inversin-. Bsicamente, las estrategias financieras son sencillas; las
empresas pueden ganar ms dinero (1) vendiendo ms y (2) gastando menos. Todo lo
dems es msica de fondo. Cualquier programa intimidad con el cliente, calidad seis
sigma, gestin del conocimiento, tecnologas disruptivas, metodologa justo a tiempo-
crea ms valor para la empresa slo si consigue vender ms o gastar menos.
mejorar el aumento de los ingresos, generalmente necesitan ms tiempo para crear valor
que las acciones para mejorar la productividad.
Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones
causa efecto. Por ejemplo, la satisfaccin del cliente generalmente conduce a su
retencin y a la adquisicin de nuevos clientes a travs de publicidad de boca a boca. Al
retener clientes, la empresa puede aumentar su participacin en los negocios que realiza
con sus clientes leales participacin en las compras del cliente-. Combinando la
adquisicin de clientes y un mayor nmero de negocios con los clientes existentes, la
56 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
Una propuesta de valor ofrecida a los clientes es la mejor compra o el mejor costo total
en sus categoras. Los objetivos de una propuesta de valor de mejor costo total deberan
destacar los precios atractivos, una calidad excelente y constante, tiempos de gestacin
cortos, facilidad de compra y una buena seleccin. Otra propuesta de valor es la de
innovacin y el liderazgo en los productos. Estas empresas tienen precios altos, por
encima de la media de su categora, porque ofrecen productos con una funcionalidad
superior. Los objetivos de sus propuestas de valor destacan las caractersticas y
funcionalidades particulares de los productos que sus clientes de vanguardia valoran y
por las que estn dispuestos a pagar ms. Los objetivos podran medirse por velocidad,
tamao, exactitud, consumo de energa y otras caractersticas de desempeo que
superan el de los productos de la competencia y son valoradas por los clientes. Ser la
primera compaa en llegar al mercado con nuevas caractersticas y funcionalidades es
otro objetivo de esta clase de empresas que buscan el liderazgo en los productos. Un
tercer tipo de propuesta de valor implica la provisin de soluciones completas para los
clientes. Con esta propuesta de valor, los clientes deben sentir que la empresa los
comprende y es capaz de proporcionarles productos y servicios hechos a la medida de
sus necesidades. Las empresas que ofrecen esta propuesta de valor de soluciones para
Marco Terico 2 57
Una cuarta estrategia genrica, llamada de bloqueo, aparece cuando las empresas
hacen que a sus clientes les resulte muy caro cambiar de proveedor. Normalmente, un
producto propietario como un sistema operativo para computadoras o una estructura de
microchips, se convierte en el estndar de la industria. En este caso, tanto compradores
como los vendedores quieren que sus productos cumplan con el estndar para
beneficiarse de la gran red de usuarios y complementadores que lo utilizan. Conseguir
una posicin dominante es una exitosa estrategia de bloqueo. Los compradores elegirn
un lugar de intercambio donde el mayor nmero de vendedores ofrezca sus productos o
servicios y los vendedores ofrecern sus productos y servicios en un lugar de intercambio
donde tengan el mayor nmero posible de compradores potenciales. En esta situacin,
una o dos empresas tendern a ser proveedores dominantes del lugar de intercambio y
crearn grandes barreras de ingreso para otros proveedores y altos costos de cambio
para sus compradores y vendedores. Los objetivos e indicadores de una determina
propuesta de valor definen la estrategia de una organizacin. Mediante el desarrollo de
objetivos e indicadores especficos para su propuesta de valor, la organizacin traduce
su estrategia en indicadores tangibles que todos los empleados pueden entender y tratar
de mejorar.
Los objetivos de la perspectiva del cliente describen la estrategia, o sea, los clientes
como objetivo y la propuesta de valor, mientras que los objetivos de la perspectiva
financiera describen las consecuencias econmicas de una estrategia exitosa, que son el
crecimiento de los ingresos y utilidades, y la productividad. Una vez que la organizacin
tiene una imagen clara de estos objetivos financieros y del cliente, los objetivos de las
perspectivas de los procesos internos y del aprendizaje y crecimiento describen cmo se
alcanzar la estrategia. La empresa gestiona sus procesos internos y el desarrollo del
capital humano, de informacin y organizacional para proporcionar la propuesta de valor
diferenciadora de la estrategia. Un excelente desempeo en estas dos perspectivas es el
58 METODOLOGA PARA LA ELABORACIN DEL MAPA ESTRATGICO DE TECNOLOGAS DE
INFORMACIN Y COMUNICACIONES PARA INSTITUCIONES DE EDUCACIN SUPERIOR EN
COLOMBIA USANDO EL BALANCED SCORECARD PARA TI
motor que mueve la estrategia. Los procesos internos cumplen con dos componentes
vitales de la estrategia de una organizacin: (1) producen y entregan la propuesta de
valor a sus clientes, y (2) mejoran los procesos y reducen los costos para el componente
de productividad de la perspectiva financiera. Es posible agrupar a los procesos internos
en cuatro grupos:
3. Procesos de innovacin.
Los procesos de innovacin desarrollan nuevos productos, procesos y servicios,
permitiendo con frecuencia que la empresa penetre en nuevos mercados y segmentos de
clientes.
Es necesario tener en cuenta que a pesar que todas las organizaciones tratan de
desarrollar a su gente, su tecnologa y su cultura, la mayora no alinea estos activos
intangibles con sus estrategias. La clave para crear esta alineacin es la granularidad, es
decir ir ms all de las generalidades como desarrollar a nuestra gente o vivir segn
nuestros valores fundamentales y centrarse en las capacidades y atributos especficos
que necesitan los procesos internos crticos de la estrategia.
Son tres las tcnicas de alineacin para establecer un puente entre el Mapa Estratgico y
los activos intangibles.
Cartera estratgica de TI: para cada proceso estratgico, los sistemas e infraestructuras
de TI especficos apoyan la implementacin. Estos sistemas representan una cartera de
inversiones en tecnologa que debera tener prioridad de financiamiento y otros recursos.
Kaplan y Norton se enfocan en el marco general enunciado por Michael Porter, uno de
los fundadores y lder destacado del campo de la estrategia. Porter sostiene que la
estrategia consiste en seleccionar el conjunto de actividades en las que una empresa se
destacar para establecer una diferencia sustentable en el mercado. La diferencia
Marco Terico 2 61
sustentable puede ser brindar a los clientes un mayor valor que la competencia o
proporcionar un valor comparable, pero a un costo menor que los competidores. Dice:
La diferencia surge de las actividades que se elijan y de cmo se lleven a cabo.
Por lo tanto el BSC un marco descriptivo, no preceptivo- da una visin de la estrategia
que es muy parecida a la de Porter, aunque se desarrolle fuera de su marco. El proceso
de creacin del BSC se basa en la premisa de la estrategia como hiptesis.
De esta manera la concepcin del BSC parte del anlisis de la estrategia de la empresa y
de las relaciones causa/efecto de cada paso de la empresa para obtener los resultados
estratgicos deseados. El valor fundamental del mapa estratgico es que servir para
que la empresa pueda ver su estrategia de forma integrada y sistemtica donde toda
accin tiene una causa y resultado. El Mapa se convierte en una herramienta poderosa
de comunicacin que permite a todos los empleados entender la Estrategia facilitando as
el xito de la organizacin. Lo anterior permite que se agilice las reuniones ejecutivas al
proveer una representacin que permite observar rpidamente qu aspectos de la
Estrategia estn teniendo xito y en cuales no estn cumpliendo con las expectativas. La
relacin causal permite a los directivos verificar en la prctica la Estrategia terica. Por
medio del mapa estratgico del BSC, se busca dejar bien explcitas las hiptesis de la
estrategia, con una arquitectura que la describa y permita verla de forma coherente,
integrada y sistemtica. Es necesario describir las hiptesis estratgicas que la sustentan
como un conjunto de relaciones causa-efecto que son explcitas y se pueden probar. A
continuacin se presenta un mapa estratgico general:
La planeacin estratgica de TIC, puede ser definida como la planeacin para el manejo
efectivo de la informacin en todas sus formas sistemas de informacin y tecnologa;
sistemas manuales y computarizados; tecnologa de cmputo y telecomunicaciones la
cual incluyen aspectos organizacionales de administracin de TIC a travs de todo el
negocio [Ward & Griffiths 1996].
Existen varias razones por las cuales las instituciones de educacin superior deben
comprometerse con la planeacin estratgica de TIC. La primera de ellas y ms
importante, es que permite el manejo efectivo del gasto y de los activos crticos; mejora
los canales de comunicacin; planea el flujo de informacin y los procesos; asigna los
recursos de manera eficiente y reduce los tiempos y costos totales de los ciclos de vida
de los sistema de informacin [Cassidy, 1998].
Marco Terico 2 63
La segunda tiene que ver con que las TIC y especialmente la Internet ha transformado el
sistema de educacin tradicional de una manera significativa. El acceso a la informacin
ya no est restringido por el tiempo y el espacio, lo que promueve el auto aprendizaje
entre los estudiantes [Ellsworth, 1994]. Esto afecta varios procesos tales como la
enseanza y la investigacin mientras que proporciona informacin en lnea de diferente
ndole (becas, provisin de servicios, empleos), programacin (lecturas, exmenes,
eventos) y registro.
La tercera se orienta a la ventajas que ofrecen las TIC para promover la publicacin
electrnica de materiales acadmicos, Segn Kissop et al. (1996), para que la
publicacin electrnica sea aceptada por la comunidad acadmica internacional, el
contenido debe ser accesible por un porcentaje amplio de accesos y debe costar menos
que su equivalente impreso.
una estructura de tres capas para las cuatro perspectivas: misin, objetivos y medidas.
[Grembergen, 2000]
Fue Gold en (1992, 1994) y Willcocks (1995) quienes propusieron que el BSC poda ser
aplicado a la funcin del rea u organizacin de TI, posteriormente en Van Grembergen
(1997) y Van Grembergen y Timmerman (1998) describieron conceptualmente y
avanzaron en el desarrollo de este planteamiento.