Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Caso9 Walmart
Caso9 Walmart
Antes de empezar por la ventaja competitiva deberamos empezar por la propia misin y
propuesta de valor de Wal-Mart con respecto a sus clientes. SIEMPRE PRECIOS BAJOS,
cualquier da del ao, eliminando las ofertas diarias que slo producen confusin en los
Pgina | 1
clientes y les hace desplazarse varios kilmetros para conseguir tan slo algunos artculos ms
econmicos que en otros centros. Con ello, la propuesta de Wal-Mart es que en sus
establecimientos los precios siempre sern de media ms econmicos que en cualquier otra
tienda, sin ofertas diarias, SIEMPRE.
Partiendo de esta propuesta de valor de Sam Walton, fundador de Wal-Mart, la manera en que
consiguieron reducciones sistemticas de costes que permitieran conseguir estos precios
siempre bajos (en comparacin con la competencia que haba en cada zona) fue a travs de la
excelencia en las operaciones, es decir, optimizando costes en la cadena de suministro (que
beneficiaban a todos los integrantes de la cadena tanto aguas arriba como aguas abajo) de los
distintos supermercados y tiendas. As, a travs de la tecnologa (informtica) consigui
obtener tanta informacin que cambio el paradigma entre proveedor y cliente (valga como
muestra la terrible lucha por el control que hubo entre Procter and Gamble (P&G) y Wal-Mart,
que termino a favor de Wal-Mart).
Hasta este momento, las existencias era uno de los componentes importantes de costes de las
tiendas. Tres grandes problemas:
A todo ello haba que sumar el control que tenan las grandes cadenas de proveedores (como
P&G) sobre precios y condiciones de venta.
ESTO ES CRTICO, ya que hasta ese momento, las tiendas slo pedan a los proveedores en base
a las ventas, PERO NO EN BASE A LA DEMANDA, y eso es un importante error. Expliquemos
mejor este punto:
S yo voy a una tienda queriendo comprar 3 botellas de leche de la marca X, pero slo hay 2, yo
Pgina | 2
slo comprar 2, por lo tanto la venta registrada para la tienda ser de 2, pero yo quera
comprar 3, luego la demanda del producto era de 3.
Por otra parte, aquellos artculos que no se consumen, o lo hacen con una rotacin que se
considera baja, dejar de realizarse compras y se sustituir por otra marca que s tenga venta,
rentabilizando el lineal y la venta por m 2. Adems reduciremos las existencias de nuestro
almacn, ya que no compraremos ms productos hasta que no se vendan.
Por otra parte, uno de los factores ms importantes de rentabilidad de las tiendas es reducir en
lo ms posible el espacio no dedicado a venta (que suele estar dedicado a almacn de
reposicin de los lineales). Aqu de nuevo Wal-Mart es ejemplar. Crea el concepto de central de
compra y de almacn regulador. Con ello consigue reducir el espacio de almacn (back-office) y
dedicarlo a lo que s es productivo: la venta (Front-office).
Pero para poder realizarlo no basta con quererlo, hace falta programar las operaciones de
manera que ofrezca valor al cliente y reducciones de coste a la empresa. Cmo lo hace?
Cambia las reglas del juego. Por una parte, crea almacenes reguladores separados de las
tiendas y a una distancia no superior de 500Km esto permite ser este almacn quien almacene
los productos que se venden en las tiendas y a travs de la comunicacin electrnica de datos
(la que antes comentbamos que se realiza despus de cada venta), se refrescan los lineales
diariamente. Es decir, de cada producto se calculaba la cantidad que deba tener una tienda
(imaginemos que para el ejemplo de las botellas de leche de la marca X es de 10 unidades), se
estableca el punto de pedido (es decir, el nmero de botellas mnimo que debe existir en un
lineal. Imaginemos que en nuestro ejemplo es de 4). Esto supone que cuando se venden 6
botellas, quedan 4 y debe reponerse el artculo.
En las tiendas de la competencia esta reposicin se haca de los almacenes propios del
supermercado (lo que eliminaba espacio para la venta), pues Wal-Mart lo haca directamente
desde sus almacenes centrales. Como conoc de inmediato cmo iban las ventas, cuando vea
que se reduca el nmero de lineal, agrupaba pedidos para un cdigo postal y enviaba un
camin a la tienda con las botellas de leche que faltaban para completar el lineal con 10. De
esta menara, siempre tena existencias la tienda pero maximizaba el Font office para la venta.
El sistema era a travs de cross-docking (sin entrar incluso en los almacenes centrales de Wal-
Mart). ESTO ERA OTRA DE LAS EXCELENCIAS DEL SISTEMA.
Caso Wal Mart
Sesin 4 de octubre 2007
Es decir, mantena una estrecha comunicacin a travs del EDI con sus proveedores y
estos se abrigaban a servir a los almacenes de Wal-Mart de idntica manera a como se haca de
los almacene a las tiendas, es decir, el almacn central de Wal-Mart estableca un numero de
existencias y instalaba un mdulo de comunicacin al proveedor y le deca, Siempre quiero
Pgina | 3 tener X unidades de este artculo en mi almacn, asi que como yo te transferir los datos de
mis ventas, cuando t veas que llegamos al punto de pedido treme un camin con la cantidad
que haga falta para llegar a la cantidad establecida como deseable. De esta manera, Wal-Mart
slo mantiene el stock necesario y la gestin de estar diariamente controlando ese stock se lo
transfiere al proveedor. Esto fue el origen de la lucha entre P&G y Wal-Mart.
Con ello tambin se beneficiaba el propio proveedor, y as se dio cuenta P&G. Es decir, en vez
de estar produciendo a golpes cada vez que una tienda se daba cuenta de que no tena
existencia, y que por lo tanto le urgan, el sistema EDI permita programar la produccin,
minimizar las horas extras y eliminar cantidad de stock de seguridad del proveedor para
asegurarse el abastecimiento de su cliente. Este fue uno de los grandes aciertos de Wal-Mart.
Con todo ello, adems, consegua mejores precios de compra realizar la gestin de compra
desde los almacenes reguladores que agrupaban las necesidades de toda su zona, en vez de
comprar cada una de las tiendas al proveedor y que este les sirviera en su tienda el producto.
RECORDEMOS CUANDO VEAMOS OPERACIONES, que reducir los almacene supone un ahorro
del 30% (1/raz cuadrada de 2).
Posteriormente tambin perfeccion la logstica desde los almacenes centrales a las tienda a
travs del mapeo de rutas.
WAL-MART impone a los proveedores la manera en que estos deben de abastecer a las
tiendas.
Exige a los proveedores el uso del cdigo de barras en todos sus productos.
A medida que WAL-MART continuaba su expansin una gran parte del personal de ventas
de P&G dependa considerablemente en una relacin exitosa con WAL-MART. El canal ya
no estaba dominado por P&G sino por WAL-MART.
La estrategia de P&G cambi radicalmente y se enfoc al servicio al cliente. Estableci una
estrategia de equipo para la resolucin de problemas. A cada minorista se le asign un
Pgina | 4 equipo de trabajo constituido por personal de finanzas , distribucin , fabricacin y otros
departamentos
P&G trabaj de forma estrecha con empresas de transporte con objeto de instalar un
sistema EDI que estaba en lnea con las exigencias de WAL-MART
1. Transmisin de facturas de flete
2. Tramitacin de reclamaciones
3. Pagos electrnicos
4. Transmisin de tarifas
Esquema general
Pgina | 5
Nodulo
Nodulo
Almac
n
Central
1
Nodulo TIENDAS
Nodulo
Almac
n
Central
2
Nodulo
Nodulo
Buena culpa de ello tiene la poltica retributiva. Hablar hoy de participacin en beneficios a
travs de dinero o acciones es comn, pero hacerlo hace 40 aos????. Creo que esa visin es
buena parte del xito del negocio, consigue cerrar en crculo. Para que todo funcione, el
personal debe estar completamente involucrado, desde el trabajador de un supermercado
hasta la misma direccin.
Caso Wal Mart
Sesin 4 de octubre 2007
Alguin imagina hoy hacer llamadas a tus proveedores a cobro revertido? Luego hablan de
los catalanes, jejeje, seguro que Sam Walton debi tener algn familiar de Badalona
Pgina | 6 Es difcil asegurar que una ventaja competitiva se pueda mantener en el tiempo. Por definicin
las ventajas competitivas suelen igualarse en el tiempo. Desde luego Wal-Mart supuso un
cambio en el paradigma econmico imperante en ese momento. Ciertamente se apoy en la
tecnologa que es fcilmente imitable, pero tampoco conviene olvidar que en nuestros das
sigue siendo el lder en la distribucin, muy por delante de los competidores.
Cul hubiese sido nuestra respuesta si estuvisemos en 1993, despus de algunas dcadas de
xito? Probablemente pocos hubieran vaticinado seguir con xito en el siglo XXI, pero los datos
son concluyentes:
Por tanto, a la vista de estas cifras en ms de dos dcadas no parece agotado el modelo Wal-
Mart, eso s, da muestras de ser cada vez algo ms difcil de mantener ese liderazgo, pero tal y
como deca el presidente Durante muchos aos hemos evitado cometer errores estudiando
aquellos que eran ms grandes que nosotros, , hoy n tenemos a nadie que estudiar Cuando
ramos pequeos, ramos el dbil, el desafiador. Cuando eres el nmero uno, eres una diana.
Ya has dejado de ser un hroe.
Caso Wal Mart
Sesin 4 de octubre 2007
Esto refleja la dificultad de ser lder. Hay que innovar para mantener las ventas competitivas
que disfrutas, pero cada vez es ms difcil, mientras que los que vienen por detrs slo tienen
que aplicar las prcticas exitosas que han visto en el lder y crecer exponencialmente,
recortando cada vez ms con respecto al lder.
Pgina | 7
En conclusin, es difcil que Wal-Mart pueda seguir disfrutando de las ventajas competitivas
que tiene, la competencia aplica las prcticas exitosas de Wal-Mart y recorta la diferencia. Hoy
da, la tecnologa esta al alcance de muchos y es tan slo cuestin de tiempo en que se
conviertan de ventaja competitiva (order winer) para el sector a un cualificador (es decir, si la
tienes puedes pelear en el mercado, si no la tienes no entras en el mercado).
No obstante, muchas veces el seguidor prefiere estar en una honrosa segunda lnea que les
permite rentabilizar unos menores costes tecnolgicos y no ser retador de un gigante que
puede destrozarte en una lucha de costes.
Sin embargo, sigo opinando que en algn momento llegar el agotamiento de la ventaja
competitiva actual, lo que no significa que opte por otras ventajas competitivas que les permita
estar como lderes.
3. Cun transferibles son estas ventajas cuando Wal-Mart adopta nuevos formatos y
penetra en los mercados internacionales?
Ello explica las razones del xito de Wal-Mart en su proceso de internacionalizacin en Mxico
y la dura lucha que tienen en Alemania.
Las percepciones de valor no son idnticas en cualquier parte del mundo y dependen en gran
medida de la cultura y costumbres de cada zona.
Si Wal-Mart no es capaz de adaptarse a las costumbres y valores de all donde se ubica, perder
considerablemente mucho de su ventaja competitiva. Adems, tambin tendr que valorar si
una ventaja que proporciona valor a un cliente en EE.UU. lo proporciona en Europa.
Algo semejante sucede con los tipos de negocios dentro de una misma zona. El nvel de
servicios que ofrece puede ser una ventaja competitiva para un negocio y ser una desventaja
para otro. Algo as le paso a Carrefour a travs de sus tiendas DIA, las cuales no son capaces de
conectar y ofrecer el valor esperado por el consumidor.
Caso Wal Mart
Sesin 4 de octubre 2007
As pues, las traslaciones de prcticas exitosas en un pas concreto no tienen porqu serlo en
otros, y de eso ya sabe bastante Wal-Mart con su complicada (o penosa) introduccin en
Europa, al menos la Europa no anglosajona. Imagino que deba sentir el pobre Alemn cuando
cada maana antes de empezar a trabajar vociferas un hurraaaaaaaa.
Pgina | 8
As pues, creo que linealmente transferibles no son las ventajas d Wal-Mart. S pueden ser el
ncleo central de la poltica de cada establecimiento pero este deber adaptarse al reto de la
cultura y costumbres de cada comunidad. Es ms, posiblemente existan zonas en las que la
propia cultura de Wal-Mart no funcione con ningn tipo de modificacinpara gustos colores