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La Consultoría de Empresas
La Consultoría de Empresas
40748
LA CONSULTORIA
DE EMPRESAS
GUIA PARA LA P R O F E S I N
Publicada con la d i r e c c i n d e
MILN KUBR
Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la proteccin de los derechos de propiedad
intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convencin Universal sobre Derecho de Autor. No obstante,
ciertos extractos breves de estas publicaciones pueden reproducirse sin autorizacin, con la condicin de que se
mencione la fuente. Para obtener los derechos de reproduccin o de traduccin, deben formularse las
correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones (Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional
del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que sern bien acogidas.
Kubr, M (dir.)
La consultorio de empresas: gua para la profesin
Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, tercera edicin (revisada), 1997
/Gua/, /Servicios consultivos en materia de gestin/, /Consultor de empresas/. 12.04.1
ISBN 92-2-309449-6
Ttulo de la edicin original en ingls: Management consulting: A guide to the profession
(ISBN 92-2-109449-9), Ginebra, 1996
Las denominaciones empleadas, en concordancia con la prctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en
que aparecen presentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la
Oficina Internacional del Trabajo sobre la condicin jurdica de ninguno de los pases, zonas o territorios citados
o de sus autoridades, ni respecto de la delimitacin de sus fronteras.
La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artculos, estudios y otras colaboraciones firmados
incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicacin no significa que la OIT las sancione.
Las referencias a firmas o a procesos o productos comerciales no implican aprobacin alguna por la Oficina
Internacional del Trabajo, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no
implica desaprobacin alguna.
Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales libreras o en oficinas locales de la OIT en
muchos pases o pidindolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22,
Suiza, que tambin puede enviar a quienes lo soliciten un catlogo o una lista de nuevas publicaciones.
Prlogo XIX
V
La consultora de empresas
7. Preparativos 157
7.1 Contactos iniciales 158
7.2 Diagnstico preliminar de los problemas 164
7.3 Mandato 173
7.4 Estrategia y planificacin de la tarea 174
7.5 Propuesta presentada al cliente 178
7.6 Contrato de consultora 182
8. Diagnstico 187
8.1 Marco conceptual del diagnstico 187
8.2 Objetivos y problemas del diagnstico 191
8.3 Definicin de los hechos.necesarios 196
8.4 Fuentes y formas de obtener los datos 202
8.5 Anlisis de los hechos 213
8.6 Informacin al cliente 224
9. Planificacin de la accin 229
9.1 La bsqueda de ideas sobre posibles soluciones 230
9.2 Establecimiento y evaluacin de diversas ideas 239
9.3 Presentacin de propuestas de medidas al cliente 242
10. Aplicacin 247
10.1 Papel del consultor en la aplicacin 248
10.2 Planificacin y supervisin de la aplicacin 249
10.3 Capacitacin y perfeccionamiento del personal del cliente 252
VI
ndice
Vil
La consultora de empresas
VIII
ndice
IX
La consultora de empresas
X
ndice
Apndices
Figuras
XI
La consultora de empresas
3.1 Descripcin del papel del consultor en un campo continuo que va del
directivo al no directivo 68
4.1 Grado de dificultad y duracin de los diversos niveles de cambio . . . . 83
7.1 Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa . . . 166
8.1 Anlisis del campo de fuerzas 221
8.2 Diversas bases de comparacin 222
10.1 Comparacin de dos casos que ilustran los efectos sobre el rendi-
miento final cuando se utilizan mtodos individualizados frente a m-
todos iniciales acatados 256
10.2 Comparacin del mtodo de la prctica separada con el mtodo de la
prctica continua o concentrada en funcin del rendimiento 257
10.3 Ilustracin generalizada de los puntos altos del nivel de atencin de un
pblico interesado 260
16.1 Examen de los recursos humanos (datos correspondientes a los 12 l-
timos meses) 379
17.1 El cambio estructurado de los sistemas de computadora 410
20.1 El proceso de adopcin de decisiones en el sector pblico 475
22.1 Respuestas al reto de un cambio en gran escala 515
. 22.2 Marco fundamental de la medicin de la productividad en la direccin
de empresas 518
22.3 Estructura del valor de la produccin y variantes del valor aadido .. 519
22.4 El marco del anlisis de la productividad 522
22.5 El proceso de planificacin del mejoramiento del rendimiento 530
22.6 Sectores posibles para realizar un programa de mejoramiento de la ca-
lidad 531
22.7 Tres mtodos para mejorar la productividad 532
22.8 El camino real del mejoramiento de la productividad 534
22.9 Fases I y II del camino real 535
22.10 Fase III (realizacin) del camino real de un PMP 536
22.11 El ciclo de desarrollo de los recursos humanos orientado a los resulta-
dos 538
23.1 La matriz de la gestin de una organizacin de consultora 560
27.1 Notificacin del cometido 667
29.1 Modelo ampliado de beneficios para las empresas consultivas 704
30.1 Organizacin tpica de las compaas consultivas 716
30.2 Personal profesional esencial de una unidad de consultora 718
31.1 La funcionalidad depende de la potencia y la estructura 734
33.1 Matriz de perfeccionamiento del consultor 781
33.2 Formulario de informe sobre la capacitacin 789
A1 Esferas de estudio de gestin general 842
A2 Elementos esenciales de la recepcin y transmisin de comunicacin
interpersonales 904
Cuadros
XII
ndice
Recuadros
XV
AUTORES Y COLABORADORES
XVII
La consultora de empresas
XVIII
PROLOGO
XIX
La consultora de empresas
El concepto de consultora
En el presente libro la consultora de empresas se considera ante todo
como un mtodo para mejorar las prcticas de gestin. Este mtodo puede
ser empleado por una empresa privada independiente, una dependencia in-
terna de consultora (o algo anlogo) en una organizacin privada o pblica,
un instituto de perfeccionamiento del personal de direccin, de productivi-
dad o de fomento de la pequea empresa, un servicio de extensin o un par-
ticular (por ejemplo, un consultor independiente o un catedrtico universi-
tario). Incluso un gerente o director puede actuar como consultor, si
proporciona asesoramiento a sus colegas o subordinados.
Sin embargo, paralelamente la consultora de empresas se ha transfor-
mado en una profesin. Miles de personas y organizaciones hacen de la con-
sultora su ocupacin a tiempo completo y tratan de imponer normas pro-
fesionales con respecto a la calidad del asesoramiento que proporcionan,
mtodos de intervencin y principios ticos. Hasta las personas que aportan
cierto asesoramiento sin ser miembros a tiempo completo de la profesin
pueden cumplir las normas y los principios profesionales y deben contar con
ayuda para hacerlo.
No existe conflicto alguno entre estas dos maneras de considerar la con-
sultora. La consultora como mtodo y la consultora como profesin cons-
tituyen las dos caras de la misma moneda, y una gua como la nuestra ha de
ocuparse de ambos aspectos.
La consultora de empresas se practica de muchas formas diferentes. Esas
formas reflejan la diversidad de las empresa y los contextos en los que actan
los consultores, las distintas personalidades de los clientes y de los asesores y
los diversos enfoques conceptuales y mtodos de intervencin elaborados por
los consultores. Por este motivo, generalizar acerca de la consultora y reco-
mendar como ptimo un modo de abordar la consultora es difcil y peli-
XX
Prlogo
XXI
La consultora de empresas
Terminologa
Los trminos y las expresiones ms comunes utilizados en la consultora
de empresas en diversos pases se explican en el texto del libro. No obstante,
es conveniente definir ya aqu el significado y el uso de una expresin y una
palabra bsicas:
la expresin consultor de empresas se emplea en el presente libro con
carcter genrico y se aplica a las personas que desempean todas o al-
gunas de las funciones consultivas habituales en la esfera de la direccin
de empresas a tiempo completo o a tiempo parcial;
el trmino cliente se emplea tambin con carcter genrico y se aplica a
todo director, gerente, administrador u organizacin que utiliza los ser-
vicios de consultores en una empresa privada o pblica, un organismo
del Estado o cualquier otra organizacin.
Los dos trminos se refieren a los consultores y a los clientes en gene-
ral, independientemente de su sexo, sector, grupo tnico, pas u otras carac-
tersticas. Ambos trminos se utilizan a menudo en masculino por razones
de estilo, aunque se reconoce plenamente que en la prctica hay una ten-
dencia al aumento del nmero de mujeres entre los empresarios, gerentes y
consultores.
A menos que se indique otra cosa en el texto, la expresin empresa de
consultora se aplica a cualquier tipo de dependencia orgnica cuya funcin
consista en proporcionar servicios de asesoramiento. Como formas equiva-
lentes de esta expresin se utilizan a menudo dependencia de consultora u
XXII
Prlogo
XXIII
PARTE I
LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
EN PERSPECTIVA
NATURALEZA Y OBJETO
DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
1
1.1 Definicin de consultora
Existen numerosas definiciones del trmino consultora y de su apli-
cacin a situaciones y problemas empresariales, es decir, de la consultora de
empresas '. Si se dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnti-
cas, se llega a dos enfoques bsicos de la consultora.
Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la con-
sultora. Fritz Steele define la consultora como sigue: Por proceso de
consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el conte-
nido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el
consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma,
sino que ayuda a los que lo son 2. Peter Block sugiere incluso que se acta
como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin,
pero sin tener un control directo de la ejecucin... La mayor parte de los fun-
cionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se
designen as oficialmente 3. En estas y otras definiciones anlogas se insiste
en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y
se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que reali-
zan trabajos diferentes. Un director o gerente de una empresa puede tambin
actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a
sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio pro-
fesional especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese ser-
vicio. Segn Larry Greiner y Robert Metzger, la consultora de empresas es
un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizacio-
nes por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asisten-
cia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner
al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones
a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de solucio-
nes 4. Las asociaciones profesionales y los institutos de consultores de em-
presas utilizan definiciones anlogas ms o menos detalladas.
3
La consultora de empresas
Servicio profesional
Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como
un servicio prestado en casos concretos, la consultora de empresas propor-
ciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resol-
ver problemas prcticos de gestin. Una persona se convierte en un consul-
tor de empresas despus de haber acumulado, gracias al estudio y a la
experiencia prctica, un considerable acervo de conocimientos sobre diversas
situaciones empresariales y despus de haber adquirido las tcnicas necesa-
rias para resolver los problemas, mejorar el rendimiento de la organizacin
y compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la n-
dole y metas de la organizacin, el hallazgo, anlisis y sntesis de la infor-
macin pertinente, la presentacin de propuestas de mejoras, la comunica-
cin con los dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la
resistencia al cambio, la motivacin del personal, la ayuda a los clientes para
que aprendan de la experiencia, etc.
Podra objetarse que los directores de empresa tienen tambin que do-
minar todos estos conocimientos y tcnicas y que la situacin de cada em-
presa es nica. En consecuencia, qu se puede ganar con la participacin de
un recin llegado que no tiene ninguna responsabilidad de direccin y no est
familiarizado con una situacin dada?
A lo largo de los aos, los consultores de empresas pasan por muchas
4
Naturaleza y objeto de la consultora
Servicio consultivo
La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto sig-
nifica que los consultores no se contratan (con algunas excepciones) para que
dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la direc-
cin. No tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos.
De lo nico que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento;
los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin de
sus consejos.
Por supuesto, en la prctica de la consultora existen mltiples variantes
y grados de asesoramiento. La pericia bsica y el arte del consultor estri-
ban no slo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera adecuada, a
la persona debida y en el momento oportuno. El arte del consultor consiste
principalmente en que se hagan las cosas cuando no se est a cargo 5. El
chente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hbilmente los consejos
5
La consultara de empresas
Los consejos son como las setas. Los malos pueden resultar fatales.
Autor desconocido
Servicio independiente
La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en
condiciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la
verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de
6
Naturaleza y objeto de la consultora
adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta in-
dependencia del consultor tiene mltiples facetas y en algunos casos puede
ser un asunto muy delicado.
La independencia tcnica implica que el consultor est en condiciones
de dar una opinin tcnica y de proporcionar asesoramiento independiente-
mente de lo que cree, pretende o desea escuchar el cliente. Incluso si su co-
laboracin es muy estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus propias
conclusiones y recomendaciones.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene nin-
gn beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin
de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado. El deseo
de obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe influir
en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un su-
bordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas.
Aunque esto no plantea ningn problema a las organizaciones de consultora
autnomas, es en cambio un problema bastante complejo, aunque no insu-
perable, en la consultora interna, como se explicar en la seccin 2.5.
La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados
de la organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, re-
curriendo a autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn par-
tido poltico o a otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su de-
sapego independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo
que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realizacin del
cometido.
Servicio temporal
La consultora es un servicio temporal. Los clientes recurren a los con-
sultores para que les presten ayuda durante un perodo limitado, en esferas
en las que carecen de conocimientos tcnicos o cuando necesitan temporal-
mente un personal profesional adicional. Esta colaboracin puede darse in-
cluso en esferas en las que los conocimientos tcnicos necesarios existen en
la organizacin, pero no se puede destacar a un director o a un especialista
del personal para que se consagre plenamente a ocuparse de un problema o
un proyecto importante. Los consultores no slo aportan el tiempo y los co-
nocimientos necesarios y consagran el 100 por ciento de su atencin al pro-
blema de que se trata, sino que dejarn la organizacin una vez que haya
quedado completada su tarea.
Servicio comercial
Un profesional que se dedica a la consultora como medio de vida tiene
que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus
7
La consultora de empresas
Lmites de la consultora
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos
consultores de empresas del mundo que han evitado la quiebra de compa-
as o han dado nueva vida a empresas que envejecan. Se ha ido formando
as la idea de que las oficinas de consultora pueden resolver prcticamente
cualquier dificultad de gestin. Sin embargo, esa idea no siempre corres-
ponde a la realidad. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y
aunque la ayuda sea posible, sera poco realista e injusto esperar que los con-
sultores hagan milagros.
Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente
de la carga del problema. La presencia e intervencin del consultor puede
aportar considerable ayuda a un cliente en dificultad, pero no lo liberar de
la responsabilidad inherente a la direccin de la adopcin de decisiones y sus
consecuencias.
Para ser reconocida como tal, la consultora no tiene que ser una ocu-
pacin de tiempo completo. Si se cumplen otros criterios profesionales y el
asesoramiento proporcionado ayuda al cliente a lograr mejoras reales, es in-
trascendente que el consultor sea primordialmente (y durante la mayor parte
de su tiempo) profesor de una escuela empresarial, un investigador, un direc-
tivo jubilado o cualquier otro trabajador profesional. Por otro lado, si se ga-
rantizan la calidad y la independencia, la consultora no tiene por qu ser un
8
Naturaleza y objeto de la consultara
Nuestra definicin
Tras estas breves reflexiones sobre las caractersticas bsicas de la con-
sultora de empresas, vamos a dar nuestra definicin:
Hemos optado por una definicin que omite ciertas caractersticas que
no son comunes a todos los servicios de consultora, como los externos, o
los servicios a cargo de personas especialmente capacitadas. A la inversa,
nuestra definicin incluye las finalidades fundamentales, o genricas, de la
consultora que se examinan en la seccin siguiente.
9
La consultara de empresas
10
Naturaleza y objeto de la consultora
11
La consultora de empresas
12
Naturaleza y objeto de la consultara
13
La consultora de empresas
cendental. Muchos clientes recurren a consultores no slo para hallar una so-
lucin a un problema preciso, sino tambin para adquirir los conocimientos
tcnicos especiales del consultor (por ejemplo, sobre el anlisis del medio
ambiente, la reestructuracin empresarial o la gestin de la calidad) y los m-
todos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los
problemas y las oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios
(entrevistas, diagnsticos, comunicacin, persuasin, retroalimentacin de la
informacin, evaluacin y tcnicas anlogas).
El asesoramiento asume un cometido de enseanza. Su finalidad es fa-
cultar al cliente aportando nuevas competencias a la organizacin y ayu-
dando a los directores o gerentes y al personal a aprender de su propia ex-
periencia y de la experiencia del consultor. A menudo se destaca que de esta
manera se ayuda a las organizaciones a ayudarse a s mismas. Se trata de
un intercambio de doble direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a
aprender de la experiencia el consultor de empresas acrecienta sus propios
conocimientos y competencia.
El efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente el ms im-
portante y duradero. La eleccin de los mtodos de consultora y el grado de
participacin del cliente pueden intensificar o atenuar ese efecto. Por consi-
guiente, prestaremos considerable atencin a estas cuestiones en la presente
gua.
Introduccin de cambios
Agente del cambio es otro ttulo frecuentemente aplicado a los con-
sultores. Y estn orgullosos de l, puesto que refleja otro objetivo general de
la consultora: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio,
adaptarse a l e introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener
xito en un entorno en donde el cambio continuo es la nica constante. La
importancia de este objetivo de la consultora ha aumentado de modo con-
siderable en la actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las modifi-
caciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de los
cambios que puede efectuar la organizacin y reflexionar constantemente so-
bre las repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tienen
que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad
del personal para hacer frente al cambio.
14
Naturaleza y objeto de la consultara
Facilitacin de informacin
Una informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo
nico o lo ms importante que necesita un cliente para adoptar la decisin
correcta. Puede tratarse de informacin sobre los mercados, clientes, tenden-
cias del sector, materias primas, abastecedores, competidores, socios poten-
ciales, fuentes de conocimientos tcnicos, polticas y reglamentaciones esta-
tales, u otro tipo de informacin. La empresa consultora puede disponer de
esta informacin en sus archivos o saber dnde y cmo encontrarla. La in-
formacin reunida y analizada puede ser el nico o el principal objetivo del
cometido. Por ltimo, todo contrato de consultora tendr una dimensin y
una funcin de informacin. No existe asesoramiento sin empleo de infor-
macin y sin la facilitacin de una informacin mejor.
Al proporcionar informacin, se puede plantear una cuestin delicada
en relacin con su carcter confidencial. Los consultores debern hacer la
distincin entre una informacin que se puede facilitar a un cliente porque
es de dominio pblico o se ha reunido y elaborado concretamente para ese
cliente y la informacin acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuen-
tes privadas, que es preciso tratar como confidencial.
15
La consultora de empresas
Establecimiento de un diagnstico
La capacidad y los instrumentos para establecer un diagnstico figuran
entre las principales aportaciones de los consultores. En consecuencia, los
16
Naturaleza y objeto de la consultara
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La consultora de empresas
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Naturaleza y objeto de la consultora
19
La consultora de empresas
bilidades evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y po-
cos clientes lo solicitan.
20
Naturaleza y objeto de la consultora
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La consultora de empresas
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Naturaleza y objeto de la consultara
Autor: E. Michael Shays. Para un examen detallado, vase G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough Thinking:
the seven principies of creativa problem solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994).
23
La consultora de empresas
Iniciacin
En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase in-
cluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente
24
Naturaleza y objeto de la consultara
Elaboracin de soluciones
3. Planificacin de medidas Evaluacin de opciones
Propuestas al cliente
Planificacin de la aplicacin de medidas
Contribuir a la aplicacin
4. Aplicacin Propuestas de ajustes
Capacitacin
Evaluacin
Informe final
5. Terminacin Establecimiento de compromisos
Planes de seguimiento
Retirada
25
La consultora de empresas
Diagnstico
La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de
solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para deter-
minar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenori-
zada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el ren-
dimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. Es el
problema fundamental del cambio de ndole tecnolgica, organizativa, de in-
formacin, psicolgica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones, cul
es la esencial? Qu actitudes imperan en la organizacin con respecto al
cambio? Se comprende la necesidad del cambio o ser preciso persuadir a
los miembros de la organizacin de que tienen que cambiar? Se sintetizan los
resultados de la fase de diagnstico y se extraen conclusiones sobre cmo
orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se
resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta
fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
La investigacin y el diagnstico de los hechos reciben a menudo escasa
atencin. Sin embargo, las decisiones sobre qu tipo de datos se han de bus-
car, qu datos se han de omitir, qu aspectos del problema conviene exami-
nar a fondo y qu hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la perti-
nencia y la calidad de las soluciones que se propondrn. Por otra parte, con
el acopio de los datos el consultor ya est influyendo en el sistema del cliente,
y los miembros de la organizacin tendrn que empezar ya a cambiar como
resultado de la presencia del consultor en la organizacin. A la inversa, la
investigacin tiene que ceirse a lmites razonables, determinados por el ob-
jetivo fundamental de la consultora.
Plan de accin
La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca
el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elabo-
racin de un plan para introducir los cambios y la presentacin de propues-
tas al cliente para que ste adopte una decisin. El consultor puede optar en-
tre una amplia gama de tcnicas, en particular si la participacin del cliente
en esta fase es activa. La planificacin de la accin requiere imaginacin y
creatividad, as como un enfoque riguroso y sistemtico para determinar y
estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podran conducir a
cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qu solucin se ha de
adoptar. Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una
estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para
abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier re-
sistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo.
Puesta en prctica
La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora, constituye
una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las pro-
26
Naturaleza y objeto de la consultora
Terminacin
La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias acti-
vidades. El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adop-
tado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrn que ser eva-
luados por el cliente y por la organizacin de consultora. Se presentan y
examinan los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si
existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede negociar un
acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas
estas actividades, la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de
comn acuerdo y el consultor se retira de la organizacin del cliente.
27
La consultora de empresas
Un contrato de consultora
Los servicios a los clientes se organizan y prestan normalmente por me-
dio de contratos particulares de consultora (tambin llamados compromi-
sos, casos, asesoras, proyectos o cuentas de clientes). En un cometido o con-
trato tpico, el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del
trabajo que se ha de realizar:
los objetivos (finalidades, resultados) que se han de alcanzar;
los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor;
la ndole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor;
la participacin del cliente en el cometido;
las necesidades de recursos;
el calendario;
el precio que se ha de pagar;
las dems condiciones que resulten convenientes.
Este acuerdo se confirma en un contrato de consultora, en la mayora
de los casos por escrito, pero que puede ser tambin verbal (seccin 7.6).
Contrato de servicios
Una variante a un cometido que abarque una tarea separada y cierto
tiempo es un contrato de servicios. Con arreglo a un contrato de este tipo, el
cliente se reserva o compra de antemano cierta cantidad de tiempo de tra-
bajo del consultor. La ndole y finalidad del trabajo que se debe realizar se
determinan en trminos generales nicamente y se especificarn al principio
de cada perodo abarcado por el contrato. Por ejemplo, el cliente puede uti-
lizar los servicios del consultor durante dos das en la primera semana de cada
mes para examinar conjuntamente la situacin general de la empresa, los
problemas y oportunidades que han surgido durante el mes anterior y las de-
cisiones fundamentales que se deben adoptar.
Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios, pero desde un
punto de vista tcnico suelen predominar dos tipos:
un contrato de servicios generales, con arreglo al cual el consultor ana-
liza los resultados y tendencias globales de la empresa del cliente, tra-
tando de mejorar las oportunidades en diversas esferas y aportando al
cliente nueva informacin e ideas;
un contrato de servicios de especialista, que proporcionar al cliente una
corriente permanente de informacin tcnica y de sugerencias en un
sector en el que la empresa de consultora es particularmente compe-
tente y est a la punta de los conocimientos (por ejemplo, los sistemas
de computadora, la gestin de la calidad, las operaciones financieras in-
ternacionales o el descubrimiento de nuevos mercados).
28
Naturaleza y objeto de la consultora
1
Algunos consultores en materia de gestin prefieren llamarse consultores de empresa o
consultores gerenciales y empresariales, para destacar que sus compaas pueden abordar un
amplio conjunto de cuestiones que afrontan las sociedades mercantiles.
2
F. Steele: Consulting for organizational change (Amherst, Massachusetts, University of
Massachusetts Press, 1975), pg. 3.
3
P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Lear-
ning Concepts, 1981), pgs. v y 2.
4
L. E. Greiner y R. O. Metzger: Consulting to management (Englewood Cliffs, New Jersey,
Prentice-Hall, 1983), pg. 7.
5
Vase G. M. Bellman: Getting things done when you are nol in charge (San Francisco, Ca-
lifornia, Berret-Koehler, 1992).
6
P. Stroh: Purposeful consulting, en Organizational Dynamics (Nueva York, American
Management Association), otoo de 1987, pgs. 49 a 67.
7
G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough thinking: The seven principies of creative problem
solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994), pg. 128. Vase tambin Stroh, op. cit.
8
lbd., pg. 149.
9
Frecuentemente designado como el modelo Kolb-Frohman, que incluye las siete fases si-
guientes: exploracin, iniciacin, diagnstico, planificacin, medidas, evaluacin, terminacin.
Vase D. A. Kolb y A. L. Frohman: An organization development approach to consulting, en
Shan Management Review (Cambridge, Massachusetts), vol. 12, nm. 1, otoo de 1970.
29
AMPLITUD Y ALCANCE
DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA
2
2.1 Breve descripcin histrica
Una breve descripcin histrica ayudar a entender el alcance, las ven-
tajas y las limitaciones actuales de la consultora de empresas. Dnde tiene
sus races histricas la consultora de empresas? Hasta dnde hay que re-
montarse? Cules son los acontecimientos y personalidades principales que
han dado a la actividad de consultora su forma actual? '
La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin industrial,
la aparicin de la fbrica moderna y las transformaciones institucionales y
sociales conexas. Sus races son idnticas a las de la direccin o administra-
cin de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de
aprendizaje. La consultora en o por cuenta de una empresa se hizo posible
cuando el proceso de generalizacin y estructuracin de la experiencia geren-
cial alcanz una etapa relativamente avanzada. Entonces, fue preciso deter-
minar y describir los mtodos y los principios aplicables a diversas organi-
zaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para
buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones
no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo xix, perodo en que se ori-
gin el movimiento de la organizacin cientfica del trabajo.
31
La consultora de empresas
32
Amplitud y alcance de los servicios
33
La consultora de empresas
34
Amplitud y alcance de los servicios
El mercado actual
La evolucin descrita en los prrafos anteriores ha dado forma al actual
mercado de servicios de consultora de empresas. Es un mercado mundial,
35
La consultora de empresas
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Amplitud y alcance de los servicios
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La consultora de empresas
38
Amplitud y alcance de los servicios
Servicios sectoriales
Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: desempean
toda su actividad en un nico sector o han establecido divisiones especiali-
zadas por sectores. Las razones son tanto tcnicas (la necesidad de un cono-
cimiento ntimo de las tecnologas, la economa y las prcticas y la cultura
empresariales del sector) como comerciales. Como algunos profesionales se-
alan: si se adquiere fama como consultor de la industria del azcar, se ob-
tendr clientes de la industria del azcan>. Esto es muy importante en sec-
tores que tradicionalmente se consideran diferentes de los dems (por
ejemplo, las industrias de la construccin o de la minera) y son escpticos
acerca del valor del asesoramiento procedente desde fuera del sector.
Los cambios en la concentracin sectorial de la consultora reflejan los
cambios estructurales de la economa. Inicialmente, la mayora de los con-
sultores solan trabajar para empresas industriales y comerciales. En la con-
sultora actual, la labor realizada para los sectores de los servicios es consi-
derable; esto incluye a clientes de la banca y los seguros, las comunicaciones,
el transporte, el desarrollo de la comunidad, la administracin estatal central
y local, la educacin, el cuidado de la salud, las asociaciones voluntarias y las
actividades recreativas.
Servicios complementarios
Las empresas de consultora especializadas por sectores a menudo pro-
porcionan a sus clientes un conjunto de servicios que agrupa la consultora
gerencial, empresarial y tcnica. Diversas consultoras de empresas ofrecen
tambin otros servicios entre los que cabe mencionar la capacitacin tcnica
y gerencial, la capacitacin del personal de supervisin y de oficina, la pro-
duccin y distribucin de materiales de capacitacin audiovisuales, servicios
de procesamiento de la informacin, acopio y distribucin de informacin
comercial, publicacin de libros, pruebas psicotcnicas, encuestas relativas a
las investigaciones sobre el mercado, encuestas sobre el gusto de los consu-
midores, publicidad, estudios econmicos y de mercado sectoriales, direc-
cin y supervisin de los proyectos de inversin, el sector inmobiliario, tra-
39
La consultora de empresas
bajo estadstico, etc. Las empresas de consultora han invadido reas como
la eleccin y transferencia de tecnologa, patentes y licencias, diseo y puesta
a prueba de productos, diseo del equipo de control y sectores anlogos.
Todos estos campos estn estrechamente relacionados con la consulto-
ra de empresas, pero algunos de ellos quedan claramente fuera de su marco.
Al extenderse a nuevas esferas de servicios, los consultores de empresas se
estn comportando como otras profesiones: buscan nuevos mercados y tien-
den a satisfacer la demanda de sus clientes de un conjunto de servicios co-
herente y completo.
40
Amplitud y alcance de los servicios
41
La consultora de empresas
42
Amplitud y alcance de los servicios
Consultores independientes
Pese a la competencia y a la comercializacin dinmica de las grandes
empresas profesionales, la existencia de miles de consultores independientes
demuestra que existe mucho inters por trabajar con dichos profesionales.
Estos pueden ser generalistas, que se caracterizan por su gran experiencia
empresarial, por su capacidad para resolver problemas y por su habilidad para
llevar los asuntos, o especialistas que trabajan en un rea tcnica reducida.
Su ventaja estriba en que aplican un criterio sumamente personalizado y fle-
xible, que es ms difcil de utilizar de manera coherente en una gran depen-
43
La consultora de empresas
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Amplitud y alcance de los servicios
45
La consultora de empresas
La tendencia actual
La expansin de la consultora interna ha sido notable durante estos l-
timos aos. Las dependencias, internas de consultora asumen muchos de los
cometidos que solan asignarse a los consultores externos. En las grandes so-
ciedades mercantiles se ha convertido en una prctica comn la de contar
con alguna clase de servicio interno de consultora de empresas; las empresas
multinacionales disponen de dependencias de consultora importantes y fle-
xibles, que pueden prestar servicios tanto a la sede como a las filiales extran-
jeras. Estas dependencias cuentan con especialistas tcnicamente competen-
tes y generalistas, algunos de los cuales tienen experiencia en consultora
externa de empresas o en empresas de contabilidad. La misma tendencia se
puede observar en las administraciones pblicas.
No se conoce el nmero total de consultores internos, pero probable-
mente es muy grande. Los consultores internos empezaron a crear sus pro-
pias asociaciones profesionales, y varios rganos de consultores externos los
han reconocido. Ya en 1976 el Instituto de Consultores de Empresas del
Reino Unido acept que la expresin prctica independiente incluyera a los
consultores contralados como consultores internos que satisfacen las normas
requeridas de conocimientos tericos y prcticos y competencia y que pue-
den ofrecer en todo momento un asesoramiento objetivo e independiente.
Las crticas
Se hacen muchas crticas a la consultora interna. La principal procede
de algunas grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultora
46
Amplitud y alcance de los servicios
interna puede ser una funcin til del personal, pero no merece ser llamada
consultora de empresas. Rechazan la independencia y objetividad de los
consultores internos y critican su falta de conocimiento de diferentes situa-
ciones en diversas empresas, lo cual conducira a una visin estrecha de los
problemas. Por otro lado, se dice tambin que slo una gran empresa o un
departamento estatal pueden realmente acordar una importancia suficiente
y disponer de una dependencia interna competente para la labor consultiva.
Esta crtica no parece ser compartida por las organizaciones que constituyen
sus propios servicios internos de consultora.
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La consultora de empresas
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Amplitud y alcance de los servicios
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La consultora de empresas
/^ N , > Consultora^ V
/ l \ de empresas / )
/ Auditora, \ \ / / Capacitacin \
contabilidad y \ | / / y perfeccionamiento |
1 asesoramiento fiscal \^_^^^K del personal /
de direccin /
1 1 \ CLIENTES
/ Servicios 1 (empresas, / Consultora |
l jurdicos 1 administraciones pblicas, 1 1 tcnica 1
\ \ / organizaciones sociales)
50
Amplitud y alcance de los servicios
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La consultora de empresas
52
Amplitud y alcance de los servicios
es una consultara. Sin embargo, est slo a un paso de la consultora. Los au-
ditores que hacen un juicio de valor de los registros e informes de la organi-
zacin cliente o que recomiendan una mejora y esto es lo que se necesita
cada vez ms en muchos pases actan como consultores, se les designe o
no como tales. La auditora a menudo prepara el terreno para proyectos im-
portantes de consultora de empresas; las empresas de contabilidad lo perci-
ban claramente cuando decidieron incorporarse en la consultora de empresas
(vase tambin el examen de la venta transversal en el captulo 25).
Los consultores tcnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio
y diversificado sector que proporciona conocimientos tcnicos en esferas
como la ingeniera civil, industria de la construccin, arquitectura, agrimen-
sura, planificacin urbana y rural, planificacin y supervisin de proyectos,
ingeniera mecnica, ingeniera qumica, servicios de patentes, informtica
y sistemas de computadora, etc.
El vnculo entre la consultora de empresa y la consultora tcnica ha
sido muy estrecho y en muchos casos los lmites entre ambas son borrosos.
Por una parte, algunos consultores tcnicos se ocupan tambin de cuestiones
de organizacin y direccin, particularmente en esferas como la ingeniera y
el control industriales o de produccin, control de calidad, mantenimiento,
estudios de viabilidad, patentes y licencias, diseo de plantas, o diseo, eje-
cucin y supervisin de proyectos. Por otra parte, los consultores de empre-
sas de produccin con una base tcnica pueden ocuparse de los diversos pro-
blemas de mejoramiento de la produccin y la productividad que tienen un
carcter de gestin y tcnico. En muchos contextos los mejores resultados se
obtendrn cuando los expertos en gestin y tcnicos colaboren en proyectos
interdisciplinarios.
En las pginas precedentes ya se han hecho varias observaciones sobre la
relacin entre la consultora de empresas y la consultora de tecnologa de la
informacin (TI). Es en esa relacin donde se han producido los cambios ms
espectaculares y rpidos estos ltimos aos, y seguirn producindose en el fu-
turo. Los productores de programas de informtica y los fabricantes de
computadoras se incorporaron primero en la consultora de empresas en el
sector del diseo, la realizacin y la aplicacin de sistemas, y luego ampliaron
su actividad y abarcaron la consultora general de empresas y de estrategia, as
como otras esferas. Las estrategias de los consultores de empresas han sido muy
anlogas: han incorporado cada vez ms servicios de tecnologa de la infor-
macin en su campo de actividades. Las empresas de ambos sectores han am-
pliado la esfera de los servicios integrados de gestin/sistemas/tecnologa de la
informacin, y de servicios altamente especializados. Esto se ha conseguido
gracias a numerosas fusiones y adquisiciones, y tambin por un autntico de-
sarrollo de nuevas lneas de servicios y nuevas competencias.
Es difcil predecir hasta dnde llegar el acercamiento entre la con-
sultora de empresas y la consultora de tecnologa de la informacin, pero
se sabe que la actual situacin es transitoria y que se producirn nuevos
cambios.
53
La consultora de empresas
Consultora y capacitacin
Afortunadamente, hay indicios de progresos reales en la superacin de
las diferencias entre consultora y capacitacin y perfeccionamiento del per-
sonal en la esfera de la gestin:
En la consultora moderna, el aprendizaje constituye uno de los princi-
pales objetivos. Al elegir sus mtodos y colaborar con el cliente, el con-
sultor se propone transmitir sus conocimientos prcticos y experiencia
personales al cliente.
Los consultores consideran la capacitacin (tanto institucional como no
institucional) como su instrumento de intervencin esencial y recurren
a ella ampliamente.
Algunas empresas de consultora han establecido centros de perfeccio-
namiento y capacitacin del personal de direccin como un servicio es-
pecial al cliente, que se puede utilizar conjuntamente con los cometidos
de consultora o por separado.
Muchos consultores colaboran con las escuelas empresariales y con otros
establecimientos docentes y de capacitacin como profesores o capaci-
tadores a tiempo parcial.
A la inversa, cada vez son ms los profesores del personal de direccin
y los capacitadores que practican la consultora simultneamente a la
enseanza y a la capacitacin (los profesores consultores menciona-
dos en la seccin 2.4).
54
Amplitud y alcance de los servicios
La consultora y la investigacin
Cabe hacer observaciones similares con respecto a las relaciones entre la
consultora de empresas y la investigacin en materia de gestin. Muchos de
los consultores de la generacin anterior insistan en que eran consultores
prcticos que no tenan nada en comn con el investigador. Sin embargo,
esta dicotoma reflejaba una escasa preparacin terica por parte del consul-
tor y una falta de objetivos prcticos por parte de la mayora de los acad-
micos, ms que un conflicto de fondo entre la consultora y la investigacin.
En realidad, pese a sus diferencias (vase el recuadro 2.1), la investigacin
55
La consultora de empresas
1
Para una magnfica resea de la historia de la consultora de empresas, vase H. J. Klein:
Other people's business: a primer on management consultants (Nueva York, Mason-Charter,
1977); y P. Tisdall: Agents ofchange: The development and practice of management consullancy
(Londres, Heinemann, 1982).
2
Vase W. B. Wolf: Management and consu/ting: An introduction lo James O. McKinsey
(Ithaca, Nueva York, Cornell University, 1978).
3
Los Ocho Grandes eran las siguientes empresas internacionales de contabilidad: Arthur
Andersen; Arthur Young; Coopere y Lybrand; Deloitte Haskins y Sells; Ernst y Whinney; Peat,
Marwick, Mitchell; Price Waterhouse; y Touche Ross. En 1989, Ernst y Young se estableci como
resultado de la fusin entre Ernst y Whinney con Arthur Young. Deloitte Haskins y Sells se
unieron con Touche Ross. Peat, Marwick, Mitchell pasaron a ser KPMG tras la fusin de 1986
con KJynveld Main Goerdeler.
4
Consultants News (Fitzwilliam, New Hampshire, julio de 1993) y otras fuentes.
56
LA RELACIN
CONSULTOR-CLIENTE
3
En el proceso de consultora intervienen dos asociados: el consultor y su
cliente. El cliente ha decidido comprar unos servicios profesionales en ciertas
condiciones, por ejemplo por un nmero convenido de das y con unos ho-
norarios diarios. Durante ese tiempo, dispondr plenamente de los conoci-
mientos tcnicos del consultor y, en teora, debera resultar fcil poner esos
conocimientos en prctica para resolver el problema que preocupa al cliente.
Es lcito suponer que ambas partes estn interesadas en alcanzar el mismo
objetivo.
La realidad es mucho ms compleja. El consultor sigue siendo una per-
sona ajena a la organizacin, alguien de quien se espera que obtenga un re-
sultado vlido en la organizacin cliente sin formar parte de su sistema ad-
ministrativo y humano. Incluso un consultor interno un empleado de la
organizacin es un elemento ajeno desde el punto de vista de las depen-
dencias de la organizacin donde se supone que ha de intervenir. Indepen-
dientemente de su competencia y calidad tcnicas, el asesoramiento del con-
sultor puede o no ser entendido y aceptado por el cliente. El rechazo suele
adoptar mltiples formas. En la historia de la consultora son miles los casos
en que excelentes informes de consultores han quedado enterrados en algn
cajn de la mesa de un director y nunca se han puesto en prctica, pese a su
aceptacin oficial. Esto pone de manifiesto la importancia esencial de crear
y mantener una relacin eficaz entre el consultor y el cliente.
La experiencia muestra que esa relacin no es fcil de establecer. Para
tener xito, los consultores y los clientes deben conocer los factores huma-
nos y de otro tipo que influyen en su relacin, as como los errores que se
han de evitar en la realizacin conjunta de una tarea. Deben estar dispues-
tos a hacer un esfuerzo especial para establecer y mantener una relacin que
posibilite la intervencin eficaz de un profesional independiente. No hay
otra solucin.
57
La consultora de empresas
58
La relacin consultor-cliente
Resultados buscados
En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qu persiguen
con la consultora y cmo se deben medir sus resultados. Esto puede requerir
un intercambio de opiniones acerca de cmo considera cada parte la consul-
tora, hasta dnde debe llegar sta en la realizacin de una tarea convenida
(posiblemente rebasando el mbito de esa tarea) y cul es la responsabilidad
del consultor ante el cliente. Como se mencion en la seccin 1.4, a menudo
se entiende mal el papel que desempea el consultor en la puesta en prctica.
El consultor puede estar dispuesto a participar en ella, pero el cliente puede
haber adquirido la costumbre de recibir informes con propuestas de medidas
y de decidir sobre su aplicacin slo despus de que el consultor se haya mar-
chado. De ser posible, el consultor debe tratar de participar en la puesta en
prctica de las propuestas. Si el costo es lo que preocupa al cliente, la presen-
cia del consultor durante esa fase puede reducirse mucho (vase tambin el
captulo 10).
59
La consultora de empresas
60
La relacin consultor-cliente
consultor, son ellos los que hacen realmente el trabajo y pagan al consultor
una bonita suma por nada. El consultor que insiste en que su cliente cola-
bore se compara con el individuo que te pide que le prestes el reloj para
decirte la hora. A menudo, la voluntad real de colaboracin se pone a prueba
en la etapa de investigacin de los hechos. El cliente piensa que no debe fa-
cilitar al consultor todos los datos solicitados y da incluso instrucciones a su
personal de que retenga informacin. Esto demuestra que la necesidad de una
colaboracin activa no es percibida automticamente por todos los cuentes
y que puede ser necesario disipar diversos errores.
En algunos pases, la resistencia del cuente a dar al consultor toda la in-
formacin sobre la situacin de su empresa no se puede interpretar como una
concepcin errnea de la consultora, o como la falta de voluntad del cliente
para establecer una relacin de colaboracin. Las empresas del pas pueden
considerar la informacin financiera y contable como estrictamente confi-
dencial y el consultor no debe solicitarla, a menos que su tarea se desarrolle
en la esfera de las finanzas. Es evidente que no es posible asesorar sobre
asuntos financieros sin tener acceso a los datos financieros.
La concepcin moderna de la metodologa de la consultora parte del
supuesto de que el cliente colaborar firmemente por las razones siguientes:
1) Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en
forma adecuada, si el cliente est poco dispuesto a colaborar. Esto ocu-
rre cuando se niega informacin al consultor o ste no puede intercam-
biar ideas con determinadas personas.
2) A menudo, la alta direccin no est al corriente de todo el personal califi-
cado de que dispone la organizacin, y se le puede incluso ocultar la exis-
tencia de elementos valiosos. Gracias a la colaboracin, los consultores
ayudan a los clientes a descubrir y a movilizar sus propios recursos.
3) La colaboracin es esencial para que el cliente participe plenamente en la
definicin del problema y en los resultados de la tarea. Los consultores
insisten en que su cliente se debe apropiare del problema y de su solu-
cin. La razn que aducen es que las organizaciones humanas rechazan
a menudo los cambios propuestos o impuestos desde el exterior. Al co-
laborar en una solucin, es ms probable que el cliente se sienta compro-
metido en su aplicacin y no descargue toda la responsabilidad sobre el
consultor. Este compromiso no slo ser racional, sino tambin emotivo.
Es bien sabido que nuestra actitud respecto de proyectos a los que hemos
dedicado largas horas de arduo trabajo y mucha energa es distinta de la
que adoptamos con respecto a proyectos que se nos pide apliquemos sin
que se nos haya consultado nunca sobre su realizacin.
4) Lo ms esencial de todo es que el cuente no sacar ninguna leccin de
la tarea, a menos que colabore en su realizacin. El aprendizaje es uno
de los objetivos fundamentales de la consultora. Sin embargo, no se
produce con la simple determinacin de las atribuciones y la aceptacin
o rechazo de un informe final, sino con el trabajo conjunto en todas las
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La consultora de empresas
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La relacin consultor-cliente
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La consultora de empresas
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La relacin consultor-cliente
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La consultora de empresas
Minicaso
Una empresa multinacional estaba adquiriendo una sociedad cuya solidez en
el sector de un producto particular era la respuesta perfecta a su deficiencia en ese
sector. Sin embargo, ambas compaas contaban con amplias organizaciones de
ventas y distribucin que eran esencialmente el duplicado de la otra. Tenan serias
preocupaciones acerca de su capacidad para agrupar a esas dos organizaciones
y, si no conseguan lograrlo, la fusin sera un desastre.
Pidieron ayuda a un consultor, utilizando su procedimiento de integracin de
fusiones, que es en realidad un conjunto compuesto por los procedimientos fun-
damentales de evaluacin de una situacin (ES), anlisis de la decisin (AD) y.
anlisis de los posibles problemas (APP), actuando dentro del marco de la situa-
cin concreta de la fusin. Una fusin se lleva a cabo para realizar ciertos cambios
deseados. Este conjunto de cambios deseados enmarca asimismo un conjunto no
reconocido de cambios no deseados y de resistencias l cambio que, en el peor
de los casos, puede destruir la fusin. El proceso de integracin de la fusin utiliza
los instrumentos de la ES, el AD y el APP en el entorno del cambio de la fusin
para identificar y suprimir el cambio no deseado y la resistencia al cambio.
La funcin del consultor consisti en dirigir a los participantes a travs de las
etapas de los procesos de reflexin hacindoles preguntas concretas y determi-
nantes y registrando luego sus respuestas en hojas de papel en las formas de los
procesos pertinentes. Esto les permiti observar la progresin analtica y las con-
clusiones a que se estaba llegando con respecto a cada cuestin.
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La relacin consultor-cliente
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La relacin consultor-cliente
tamiento en que el consultor asume una posicin de direccin, inicia una ac-
tividad o le dice al cliente lo que tiene que hacer. En el papel no directivo
proporciona datos para que el cliente los utilice o no los utilice. Una vez
ms, esos papeles no son mutuamente excluyentes y se manifiestan de mu-
chas maneras en una relacin particular consultor-cliente. Esos papeles son
esferas de influencia, ms que un continuo esttico de comportamiento
aislado. Examinemos esas diferentes elecciones de papel en respuesta a las
necesidades del cliente.
Defensor
En su papel de defensor, el consultor trata de influir en el cliente. Exis-
ten dos tipos bastante diferentes de defensa:
la defensa de posicin o contacto, en que el papel consiste en tratar de
influir en el cliente para que elija productos determinados o acepte va-
lores especficos;
la defensa metodolgica, que consiste en tratar de influir en el cliente
para que participe de forma activa en la solucin del problema y utilice
ciertos mtodos para ello, pero procurando no defender ninguna solu-
cin particular (lo que supondra una defensa de posiciones).
En esta funcin, el comportamiento del consultor se deriva de su fe o
valoracin de un mtodo o contenido.
Experto tcnico
Uno de los papeles adoptados por cualquier consultor es el de especia-
lista o experto tcnico. Como se ha mencionado ms arriba, el papel ms tra-
dicional de un consultor es el de experto que, mediante sus conocimientos
tericos y tcnicos especiales y su experiencia profesional, puede proporcio-
nar un servicio nico al cliente. El cliente es responsable de definir los obje-
tivos de la consulta. A continuacin, el consultor asume un papel directivo
hasta que el cliente se familiariza con el mtodo particular elegido. Ms tarde,
el consultor puede actuar como un catalizador para coadyuvar en la aplica-
cin de las recomendaciones que ha formulado. El consultor externo o in-
terno puede ser un especialista experto en el problema del cliente, o un es-
pecialista que asesora sobre cmo abordar un problema y cmo poner en
prctica un cambio. Este papel particular pone de relieve los profundos co-
nocimientos del consultor.
Capacitador y educador
La consulta innovadora exige con frecuencia que el consultor inicie una
capacitacin y educacin peridicas o constantes dentro del sistema del
cliente. En este aspecto de la relacin de ayuda, el consultor puede contribuir
69
La consultora de empresas
Identificador de alternativas
Existen costos directos vinculados con la adopcin de decisiones. Si bien
el valor de una decisin depende del logro de un conjunto dado de objetivos,
al elegir una solucin adecuada a un problema el consultor puede proponer
normalmente diversas opciones identificables, e indicar sus riesgos respecti-
vos. Las opciones, debido a repercusiones econmicas o de otra ndole iden-
tificables, deben ser descubiertas conjuntamente por el cliente y el consultor.
En esta relacin de ayuda, el consultor establece criterios pertinentes para
evaluar las opciones y elabora relaciones causa-efecto con respecto a cada una
de ellas, y un conjunto apropiado de estrategias. En esta funcin, sin em-
bargo, el consultor no es un participante directo en la adopcin de decisio-
nes, sino alguien que busca las diversas soluciones que afronta el decisor.
Investigador
Como sabemos, el descubrimiento de los hechos forma parte integrante
de cualquier cometido de consultora, tanto para crear una base de datos
como para resolver problemas complicados del cliente. No obstante, la fun-
cin del consultor puede limitarse a la investigacin. En este caso, prestar
asistencia al sistema del cliente eligiendo las fuentes de los datos, utilizando
una tcnica que contribuya a que el cliente participe ms o menos en la reu-
nin y el examen de los datos, y presentando los datos al cliente de manera
70
La relacin consultor-cliente
Especialista en procesos
Se trata de una funcin pura de impulsor de un proceso tal como se
describe en la seccin 3.4. El consultor se concentra principalmente en la di-
nmica interpersonal y entre grupos que afecta al proceso de solucin del
problema y la introduccin de cambios. Debe poner todos sus conocimien-
tos especializados al servicio del cliente. Se esforzar por promover tcnicas
conjuntas de diagnstico consultor-cliente para abordar los problemas con-
cretos y pertinentes con el fin de centrarse en cmo se hacen las cosas ms
que en qu tareas se ejecutan. Por otro lado, el consultor ayuda al cliente a
integrar tcnicas interpersonales y de grupo y acontecimientos con activida-
des orientadas hacia las tareas y a observar el mejor conjunto de relaciones.
En este papel, una funcin importante del consultor consiste en proporcio-
nar informacin sobre los resultados.
Reflector
Al recurrir a la modalidad de un reflector, el consultor estimula al cliente
a que adopte decisiones hacindole preguntas que obligan a reflexionar y que
pueden aclarar, modificar o cambiar una situacin dada. Al utilizar este atri-
buto, el consultor puede ser un arbitro, un integrador o un respondedor in-
sistente que experimenta conjuntamente con el cliente los conjuntos que
proporcionaron la estructura y provocaron la situacin inicialmente.
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La consultora de empresas
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La relacin consultor-cliente
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La consultora de empresas
Tensiones y ansiedades
Aunque esto no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansieda-
des influyen en cierta medida en la consultora. A menudo, la presencia
misma del consultor crea tensiones debido a que se especula sobre las causas
ocultas de su presencia y de los posibles resultados que podran perturbar la
situacin existente y repercutir en las posiciones e intereses de individuos y
grupos. Las tensiones que existen en la organizacin se pueden aprovechar
para recolectar informacin con el fin de formarse una idea clara de la situa-
cin. La competencia entre departamento se puede utilizar para escoger la
dependencia en donde se iniciar la aplicacin de un nuevo mtodo con el
fin de demostrar su viabilidad a otros sectores.
Al suscitar y reforzar el deseo de cambio, puede ser conveniente explicar
lo que sucedera a la organizacin y/o al individuo, si el cambio necesario se
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La relacin consultor-cliente
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La consultora de empresas
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La relacin consultor-cliente
' E. H. Schein: Process consultation, vol. II: Lessonsfor managers and consultants (Reading,
Massachusetts, Addison-Wesley, 1987), pg. 34.
2
Ibd., pg. 29.
3
Vase tambin E. H. Schein: op. cit., pg. 38.
4
La descripcin de la persuasin insistente, la visin comn, la participacin y la confianza,
y las recompensas y sanciones, se toma y adapta del captulo 8 de F. Steele: The role ofthe in-
ternal consuliant: Ejfective role shapingfor staff positions (Boston, Massachusetts, CBI Publis-
hing Co., 1982), que se refiere a un modelo elaborado por R. Harrison y D. Berlew.
77
LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO
4
El cambio es la razn de ser de la consultora de empresas. Si las diver-
sas tareas de consultora tienen alguna caracterstica en comn, es la de que
contribuyen a la planificacin y la aplicacin de cambios en las organizacio-
nes clientes. En el captulo 1 se mencion que el cambio de la organizacin
es uno de los objetivos fundamentales y generales de la consultora. Sin em-
bargo, el cambio de la organizacin est erizado de dificultades y trampas.
Al gestionar el cambio, los consultores y los clientes suelen cometer los mis-
mos errores. Con frecuencia, la conducta misma de las personas que procu-
ran introducir cambios suscita resistencia al cambio y provoca el estanca-
miento de todo el proceso; para evitarlo, todo consultor de empresas ha de
ser consciente de las complejas relaciones que entraa el proceso de cambio
y ha de saber cmo enfocar las diversas situaciones del cambio y ayudar a las
personas afectadas a enfrentarse con l.
Por esta razn, el presente captulo es particularmente importante para
comprender la ndole y los mtodos de la consultora y de las relaciones del
consultor y el cliente. A lo largo de todo el captulo se insistir en el punto
de vista y los mtodos de intervencin del consultor. Sin embargo, se los exa-
minar en el contexto ms amplio de los cambios que se producen en la so-
ciedad, las organizaciones y los individuos, y en relacin con las funciones
del personal dirigente en lo que respecta a la generacin y direccin de los
cambios de la organizacin. El captulo contiene algunas nociones de la teo-
ra del cambio de las organizaciones y tambin orientaciones prcticas para
la planificacin y aplicacin de los cambios.
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La consultora de empresas
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(alto)
COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACIN 0 DEL GRUPO (4)
CONOCIMIENTOS (1)
(bajo)
(corto) (largo)
Tiempo necesario -
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1
W. Fonviela: Behaviour vs. atttude: Wich comes first in organizationat change?, en Management
Review (Nueva York, American Management Association). agosto de 1984. pg. 14.
2
M. Beer. R. A. Eisenstat y B. Spector: Why change programmes don't produce change, en Harvard
Business Review (Boston, Massachusetts), noviembre-diciembre de 1990, pg. 159.
84
La consultora y el cambio
Resistencia al cambio
La historia de la humanidad nos ha enseado que, en definitiva, el ser
humano posee una notable capacidad de adaptacin, puede hacer frente a
los cambios y en general los acepta como algo natural. Por qu, entonces,
es el cambio individual el obstculo que a menudo se opone al cambio de
las organizaciones? Por qu la palabra cambio asusta tanto a muchas
personas?
La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando les producen
un empeoramiento de situacin con respecto al contenido de las tareas, las
condiciones y carga de trabajo, los ingresos, las relaciones, el poder personal,
el estilo de vida, etc. Todo esto es comprensible. Sin embargo, tambin puede
tropezarse con una fuerte resistencia incluso si el cambio propuesto es neu-
tral o beneficioso para las personas afectadas. Aunque puede haber muchas
razones para ello, psicolgicas y de otra ndole, las ms comunes parecen ser
las enumeradas en el recuadro 4.2.
Algunas de estas causas de la resistencia a los cambios son innatas a la
naturaleza humana. No obstante, tambin influye la experiencia propia (por
ejemplo, las consecuencias negativas de cambios efectuados en el pasado).
Toda persona que ha estado sometida a muchos cambios innecesarios y frus-
trantes, tales como reorganizaciones frecuentes pero intiles, o que se ha visto
perjudicada por cambios que se le haban presentado como beneficiosos, suele
ser muy recelosa con respecto a cualquier nuevo cambio. Esto es muy im-
portante. A menudo, hay que buscar las causas de dificultades en la resisten-
cia innata al cambio, aunque pueden tener otro origen, como una mala elec-
cin de nueva tecnologa, la falta de explicacin de la razn del cambio o
una deficiente coordinacin de las diversas intervenciones que lo producen.
En esos casos, la resistencia al cambio es slo un sntoma y el problema real
es una gestin del cambio agitada, confusa e insensible a las preocupaciones
y sentimientos del personal.
Existen diferencias en el carcter de los individuos en lo referente a la
actitud hacia el cambio y a la capacidad de hacerle frente. En la seccin 4.3
veremos que algunas personas son aliadas naturales de los gerentes y consul-
tores en la preparacin e introduccin de cambios en las organizaciones. La-
mentablemente, aunque ello no sea sorprendente, los que tienen ms nece-
sidad de cambio a menudo oponen ms resistencia que los dems y requieren
una atencin y apoyo especiales. Puede tratarse de personas (trabajadores o
directores), grupos, organizaciones e incluso comunidades humanas enteras.
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Dispositivos estructurales
Los dispositivos estructurales se utilizan para crear un marco orgnico
adecuado (por regla general temporal) para un proyecto o esfuerzo de cam-
bio particular, y para emplear otros mtodos de gestin del cambio dentro
de este marco ms que en toda la organizacin.
Proyectos y cometidos especiales. Esta es una forma muy popular. Una
persona o dependencia dentro de la estructura existente se hace cargo de una
tarea especial adicional como cometido temporal. Podr contar con algunos
recursos adicionales para este fin, si los recursos que existen dentro de la es-
tructura actual se consideran insuficientes. Para movilizar recursos y adoptar
decisiones que quedan fuera de su mbito de competencia, el director del
proyecto o el coordinador recurrirn, por supuesto, al director general que lo
nombr. En realidad, se trata de un dispositivo intermedio entre una estruc-
tura normal y una estructura especial.
Grupos provisionales. Equipos para realizar tareas, grupos de trabajo y
otros dispositivos similares se suelen utilizar como grupos provisionales, ya
sea en una etapa del proceso de cambio (por ejemplo, para establecer la ne-
cesidad del cambio, atraer nuevas ideas, determinar prioridades o establecer
variantes) o a lo largo de todo el proceso con respecto a su planificacin y
coordinacin. El grupo debe tener un fin claramente determinado.
La eleccin de los miembros de un grupo provisional es muy impor-
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La consultora y el cambio
tante. Deben ser personas que puedan y quieran hacer algo acerca del pro-
blema que constituye el eje del cambio. A menudo proceden de diferentes
dependencias de la organizacin, en particular si los esfuerzos de cambio se
concentran en procedimientos que cruzan los lmites entre unidades o de-
pendencias. El grupo no debe ser demasiado grande y sus miembros deben
disponer de tiempo para participar en sus trabajos. Los equipos encargados
de tareas a menudo fracasan porque estn integrados por personas muy ocu-
padas que dan prioridad a su actividad normal antes de pensar en los cam-
bios futuros. Fracasan igualmente si estn dominados por individuos que,
basndose en su autoridad oficial, imponen sus opiniones al grupo.
Gracias a las tecnologas modernas de telecomunicacin, los grupos de
tareas y otros grupos provisionales pueden asimismo ser eficaces aunque es-
tn dispersados geogrficamente y pertenezcan a organizaciones multinacio-
nales. Los viajes caros y agotadores se pueden sustituir por conferencias a
distancia y otras comunicaciones, reservando la comunicacin cara a cara a
situaciones en las que sea absolutamente necesario.
El grupo debe tener tambin una duracin concreta. Una posibilidad
consiste en introducir el empleo del calendario de la puesta de sob>, es decir,
que en un momento predeterminado el grupo dejar de existir a menos que
la direccin adopte la decisin de que contine. Esto evita la posibilidad de
que el grupo se desintegre lentamente al ausentarse cada vez ms miembros
de sus reuniones.
El grupo puede asignarse un convocador. Este podra ser el consultor
o alguien nombrado por la direccin, previa consulta con el consultor. El
convocador no es el presidente del grupo, sino slo la persona que lo pone
en movimiento. El grupo puede decidir que no desea tener un presidente re-
gular y hasta podra asignar por rotacin al convocador.
En la medida de lo posible, se deben determinar los futuros resultados
del trabajo del grupo. Estos deben tener una relacin directa con el problema
y poder ser objeto de examen.
Reuniones. Las reuniones o seminarios, que se emplean para muchos fi-
nes, pueden tambin utilizarse para aportar y dirigir el cambio. El objetivo
de la reunin, como intervencin en apoyo del cambio, estriba en dar a los
diversos individuos la posibilidad de ocuparse del problema frente a frente.
El objetivo perseguido debe ser compatible con la cultura de la organizacin:
cuando impera una direccin autocrtica y el personal sabe que al final del
da sus opiniones sern de algn modo ignoradas, una reunin para exami-
nar el cambio probablemente aportar muy poco.
Conviene que el director o el consultor establezcan el clima adecuado.
Esto implica que la reunin deber quizs celebrarse en un terreno neutral
en el que ninguna de las partes tenga una ventaja territorial. La funcin que
el consultor desempear durante la reunin debe aclararse lo antes posible.
Esa funcin, en lo esencial, es la de facilitar y observar el proceso. El consul-
tor tiene la ventaja de la distancia o el valor de la persona de fuera, y sus
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temente mal. El anlisis puede resultar crtico o perjudicial para ciertos in-
dividuos, y en esa situacin cabe prever los resultados. Obviamente, esos
individuos tratarn de bloquear cualquier avance hacia el cambio.
Si es positiva, la informacin sobre los resultados pueden ser muy til.
Muchas personas de una organizacin no reciben suficiente informacin
analizada que les permita evaluar su propio rendimiento o el rendimiento de
la organizacin en general. El consultor debe preparar un plan meticuloso
para que no haya una carga excesiva de informacin. Se debe poner aten-
cin tanto en cuanto al procesamiento como en cuanto al contenido de la
informacin sobre los rendimientos.
Instruccin y asesoramiento. Entre las intervenciones de uso ms co-
mn para facilitar el cambio cabe mencionar la instruccin y el asesora-
miento (vase tambin la seccin 3.7). A menudo se utilizan en las consultas
sobre los procesos con las que el cliente busca ayuda para mejorar su propio
rendimiento o las relaciones interpersonales. El mtodo fundamental con-
siste en que el consultor observe y analice el rendimiento individual, escuche
al cliente, proporcione informacin sobre los problemas o pautas de com-
portamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que impiden el
cambio, y ayude al individuo a adquirir confianza y los nuevos conocimien-
tos tericos y prcticos que se requieren debido a la naturaleza cambiante del
empleo y de la organizacin.
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Clase mundial
de maana
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ANLISIS CAMB/o
MEDICIN
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1
Psiclogo social estadounidense cuyos principales trabajos sobre el cambio se remontan a
los decenios de 1940 y 1950. Vase, por ejemplo, K. Levin: Field theory in social science (Nueva
York,Harper, 1951).
2
Vase tambin el debate sobre la direccin en situaciones concretas, ibd, cap. 7.
3
R. Beckhart y R. T. Harris: Organizational transition: Managing complex change (Rea-
ding, Massachusetts, Addison-Wesley, 1977), pg. 5.
4
A. Huczynski: Performance through intervention using organizational change methods,
en European Management Journal (Oxford, Reino Unido), vol. 5, nm. 1, 1987, pg. 49.
5
Vase, por ejemplo, G. Boulden y A. Lawlor: The application ofaction learning: A practi-
cal guide, MAN DEV/46 (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1987).
6
Vase tambin P. M. Senge: Thefifth discipline: The art and practice ofthe learning orga-
nization (Nueva York, Doubleday, 1990).
7
Beckhard y Harris, op.cit., pg. 44.
114
LA CONSULTORIA Y LA CULTURA
5
Al ayudar a los clientes a planificar y aplicar cambios, el consultor ha de
ser consciente del poder de la cultura. La cultura se suele definir como un sis-
tema de valores, creencias y tradiciones colectivamente compartidos y normas
de comportamiento que son exclusivas de un grupo particular de personas. <d^a
cultura es la programacin colectiva de la mente humana que distingue a los
miembros de un grupo humano de los de otro grupo. La cultura, en este sen-
tido, es un sistema de valores colectivamente sostenidos. ' Ahora bien, para
decirlo con las palabras del matemtico y filsofo francs Blaise Pascal, hay
verdades de este lado de los Pirineos que son falsedades del otro lado.
La cultura tiene sus races en las condiciones bsicas de la vida humana,
incluidas las condiciones materiales, su medio ambiente natural, el clima y
las formas de ganarse la vida las personas, as como en la experiencia hist-
rica de las comunidades humanas, que incluye la interaccin con otros pa-
ses y culturas. El ser humano crea la cultura como un mecanismo que le
ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la cohesin y la iden-
tidad de su comunidad en sus relaciones con otras comunidades. En los pa-
ses en desarrollo, en las zonas rurales en particular, las culturas tradicionales
reflejan la pobreza y la indefensin de la poblacin ante las fuerzas de la na-
turaleza. La cultura tiende a estar profundamente enraizada y, por tanto, no
se puede modificar fcilmente.
115
La consultora de empresas
116
La consultora y la cultura
Sin embargo, qu puede hacer ste para asegurarse de que tiene conciencia
de la cultura y de que ni su comportamiento ni sus sugerencias chocan con
sta?
Para ser sensible a la cultura, un consultor de empresas no tiene que
convertirse en socilogo o antroplogo. Se pueden adquirir ciertos cono-
cimientos de la cultura por medio de lecturas sobre la cultura y conversa-
ciones sobre cuestiones culturales con otras personas. Un sincero inters
por el significado de la cultura y por diferentes culturas proporciona una
buena base para entender e interpretar correctamente un contexto cultural
determinado.
Sin embargo, ste es slo el primer paso. Como cualquier otra persona,
un consultor que no haya vivido y actuado nunca en una cultura diferente
de la suya tendr dificultades para percibir y comprender el pleno signifi-
cado y la fuerza de otra cultura, as como la funcin de diversos factores
que pueden ser desconocidos en su propio medio cultural. La experiencia
ha mostrado que slo personas que han estado en contacto con una cultura
diferente durante cierto tiempo comienzan a comprender no slo esa cul-
tura, sino tambin la suya propia. Los contactos sociales y laborales con
otras culturas nos proporcionan un espejo en el que contemplar nuestra
cultura propia.
Tolerancia cultural
La cultura es muy importante para los seres humanos. Su preferencia
por valores culturales fundamentales no es racional, sino emocional. Al-
gunas personas pueden incluso considerar ciertas normas y tradiciones so-
ciales como eternas y sacrosantas. En cambio, un consultor de empresas
puede pensar que son anacrnicas e irracionales. Puede haber una parte de
verdad en la opinin del consultor, puesto que no todo es constructivo y
progresista en las culturas; a menudo stas incluyen valores que perpetan
las desigualdades sociales e impiden el desarrollo. Sin embargo, las culturas
reflejan siglos de experiencias de la sociedad y ayudan a los seres humanos
a hacer frente a la vida. Por consiguiente, el respeto de culturas diferentes
y la tolerancia en relacin con los valores y creencias ajenos a la propia cul-
tura, pero importantes para otras personas, son cualidades esenciales de un
buen consultor.
En su actitud respecto de otras culturas, un consultor est fuerte-
mente influido por la suya propia. La tolerancia hacia otras culturas, re-
ligiones y grupos tnicos es una caracterstica cultural tambin: algunas
culturas son muy tolerantes de valores culturales diferentes, mientras que
otras no lo son. Un consultor que se ha formado en un medio cultural me-
nos tolerante debe ser particularmente prudente al trabajar en el marco de
otras culturas.
117
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La consultara y la cultura
119
La consultora de empresas
Cultura profesional
La cultura profesional es la compartida por individuos que pertenecen a
la misma profesin, por ejemplo, abogados, mdicos, ingenieros civiles o
contables. Guarda mucha relacin con las tareas que corresponden al em-
pleo y el papel desempeado en la sociedad por los miembros de la profe-
sin. Est influida por la instruccin y la capacitacin profesionales y tiende
a presentar caractersticas comunes a travs de las fronteras entre organiza-
ciones y nacionales. Uno de los objetivos de las asociaciones y sociedades
profesionales consiste en preservar y en promover la cultura profesional. Los
valores ticos fomentados por las asociaciones profesionales suelen pasar a
ser parte de esta cultura.
La comprensin de una cultura profesional puede ayudar a un consultor
de empresas a establecer relaciones constructivas con los clientes y otros pro-
fesionales de pases extranjeros. Conviene estar informado de los anteceden-
tes de los directores y del personal de una organizacin cliente y saber, por
ejemplo, en qu universidades se han graduado. Algunos miembros de una
organizacin cliente (v. gr. contables, consultores internos, directores de for-
macin) pueden compartir valores profesionales comunes con el consultor:
esto puede resultar particularmente til para entender los problemas de la
cultura local.
120
La consultara y la cultura
1) Orientacin de grupo
Los valores, actitudes y comportamientos de los gerentes, directores y tra-
bajadores se orientan hacia el inters del grupo al que pertenecen. El principio
bsico es que el grupo atiende mejor a los intereses personales. En el contexto
japons, la nacin y la empresa son los dos grupos a los que estn ms estre-
chamente identificados los directores y los empleados.
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123
La consultora de empresas
124
La consultora y la cultura
criterio con arreglo al cual la empresa vaya a juzgar las sugerencias y la labor
del consultor.
Algunos consultores creen que deben tratar de identificarse con una cul-
tura extranjera, comportndose como se comporta el cliente (cuando ests
en Roma haz como los romanos), y compartir los valores y creencias del
cliente para comprender plenamente su medio ambiente y prestar un servi-
cio eficaz. Esto puede resultar imposible, y hasta poco deseable. Implica la
prdida de autenticidad y sinceridad, con lo que se abandonan caractersticas
de comportamiento esenciales para un consultor profesional. Comprender y
respetar la cultura de otras personas no implica renunciar a la propia.
125
La consultora de empresas
Criterios de racionalidad
Cuando trabaja un cliente, un consultor de empresas trata de hallar y
recomendar soluciones que tengan inters para el cliente. Para justificar las
medidas propuestas a s mismo y al cliente, un consultor aplica criterios que
l considera racionales. Por ejemplo, puede aplicar la eficacia econmica
como un criterio y evaluar las diversas soluciones en funcin de su impacto
en la productividad y el rendimiento financiero de la organizacin. Puede
utilizar el anlisis costo-beneficio y los rendimientos de las inversiones como
tcnicas principales de evaluacin.
Sin embargo, la concepcin de la racionalidad es cultural. Incluso en las
economas industriales occidentales, donde las nociones de eficiencia, com-
petitividad y rentabilidad tienen no slo una connotacin econmica, sino
tambin una fuerte connotacin cultural, la racionalidad econmica no es
siempre el principal criterio aplicado por la alta direccin para evaluar solu-
ciones optativas. Las preferencias personales, culturales, sociales o polticas
pueden ser dominantes. El deseo de mantener la situacin tal como est, el
temor a lo desconocido, la imagen social del propietario de la empresa o la
resistencia a efectuar cambios que afecten a los valores colectivamente com-
partidos pueden finalmente determinar la eleccin de la alta direccin in-
cluso en una empresa europea o norteamericana. En varios pases asiticos,
ciertos valores culturales suelen aplicarse como criterios de racionalidad: la
preservacin de la armona, la evitacin del despido de empleados, el man-
tenimiento de diferencias de categora y los sentimientos de respeto por los
grupos tnicos pueden considerarse como ms eficaces y ms racionales que
126
La consultora y la cultura
127
La consultora de empresas
La cultura y el cambio
Los valores y las creencias relacionados con el cambio tienen un lugar
destacado en la cultura. En general, las culturas modernistas y optimistas
consideran el cambio saludable; sin l, ni los negocios ni la sociedad pueden
prosperar. Las culturas dominadas por el tradicionalismo valoran el status
quo, la estabilidad y el respeto reverencial por el pasado. Sospechan de todo
cambio y pueden percibirlo como un acontecimiento perturbador y subver-
sivo si, en opinin del consultor, la necesidad del cambio es evidente. Com-
prender y captar esto puede resultar particularmente difcil para un consul-
tor acostumbrado a trabajar con clientes dinmicos, deseosos de aplicar
rpidamente cualquier cambio del que la empresa pueda obtener beneficios.
La presencia de factores culturales que impiden o retrasan el cambio no
implica que ste no sea posible. Incluso los individuos o grupos ms conser-
vadores pueden aceptar el cambio si se dan cuenta de su necesidad, en par-
ticular si el cambio viene impuesto por fuertes influencias exteriores, como
el deterioro de las condiciones materiales de vida. Una mejor informacin,
la instruccin y los contactos con culturas ms dinmicas y nuevas tecnolo-
gas influyen asimismo en la actitud de las sociedades tradicionalistas con
respecto al cambio. Con todo, el proceso del cambio puede ser lento y difcil.
Al actuar en un ambiente en el que la resistencia al cambio tiene races
culturales, conviene que un consultor tenga presente:
el tipo de cambio que es aceptable (abstenindose de formular propues-
tas que el cliente considere culturalmente indeseables o impracticables);
el ritmo del cambio (decidir si ha de proyectar un cambio nico funda-
mental o cambios graduales a base de numerosos pequeos pasos; eva-
luar el tiempo de aceptacin que necesita el cliente y su personal para
convencerse de la conveniencia de los cambios propuestos);
el grado en que el cliente est dispuesto al cambio (no es razonable pre-
sionar para que se efecte el cambio, si el cliente no est dispuesto a
afrontar los problemas culturales que el cambio puede ocasionarle);
el nivel de direccin y la persona particular (autoridad) que ha de pro-
poner y promover el cambio para que sea aceptado y puesto en prctica;
128
La consultora y la cultura
1
G. Hofstede: Culture and organisations, en International Studies of Management and
Organization, nm. 4, 1981. Vase tambin G. Hofstede: Culture and organisations: Software
of the mind (Maidenhead, Berkshires, McGraw-Hill, 1991). La palabra cultura, en ingls y
129
La consultora de empresas
en algunos otros idiomas, tiene tambin otro significado. Se utiliza al referirse a las artes, la li-
teratura, etc. Obviamente, no es el significado que se le da aqu.
2
Vanse T. E. Deal y A. A. Kennedy: Corporate cultures: The rites and rituals ofcorporate
Ufe (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982); E. H. Schein: Organizational culture and
leadership (San Francisco, California, Jossey-Bass, 2. "edicin, 1992), y Hofstede, op. cit.
3
G. Hofstede: La cultura de la empresa, en El Correo (Pars, UNESCO), vol. 47, nm. 4,
1994, pgs. 12-16.
130
EL PROFESIONALISMO Y LA ETICA
EN LA CONSULTORIA
6
Al expandirse la consultara de empresas, hubo una poca en que prc-
ticamente cualquier persona poda llamarse consultor y empezar a ejercer
como tal. En sus primeros aos la ocupacin atraa a individuos buenos, ma-
los y mediocres. Usamos la palabra ocupacin deliberadamente: las pro-
fesiones rara vez empiezan como tales. La conciencia y el comportamiento
profesionales surgen cuando a la posesin de unos pocos conocimientos, ca-
racterstica de la primera poca, sucede la aplicacin competente de un cuerpo
de conocimientos de aceptacin general segn normas de conducta recono-
cidas. Las profesiones mdica y jurdica y las diversas profesiones cientficas
siguieron esta evolucin, y la consultora de empresas avanza por el mismo
camino.
131
La consultara de empresas
Normas ticas
Existe un conjunto de normas ticas reconocidas, compartidas y apli-
cadas constantemente por los miembros de la profesin. Esas normas defi-
nen qu es un comportamiento apropiado y cul no lo es en la prestacin de
servicios profesionales. Exigen ms que el simple respeto de la ley: un com-
portamiento perfectamente legal no siempre es considerado tico por las nor-
mas profesionales.
Autodisciplina y autocontrol
Cuando presta servicios a clientes, un miembro de la profesin aplica la
autodisciplina y el autocontrol al observar las normas de conducta profesio-
nales. La profesin se organiza en una o en varias instituciones a las que los
miembros se adhieren voluntariamente (asociaciones, institutos, cmaras,
etc.), ejerciendo de esa manera la autorregulacin y el autocontrol colectivos
con respecto a la aplicacin de un cdigo deontolgico aceptado y al ejerci-
cio de la profesin. Un objetivo igualmente importante de esas instituciones
profesionales consiste en defender los intereses colectivos de la profesin, al
tratar con representantes de los clientes y de la comunidad.
132
Profesionalismo y tica en la consultora
Tenemos el ncleo de una profesin, pero nos hacen falta otros veinticinco aos
para que madure. G|en V g n Doren
Fuente: James H. Kennedy: Management consulting today a look around and a look anead (Fitzwi-
fliam, New Hampshire, Consuttants News, 1993).
tisface algunos otros criterios. Podemos llamarla una profesin incipiente, o una
profesin en fase de creacin, con la condicin de que seamos conscientes de
las lagunas que hace falta llenar y de las mejoras que es preciso hacer.
Haremos algunos comentarios sobre estas cuestiones en las secciones si-
guientes del captulo, tratando de mostrar lo que es posible hacer para elevar
el nivel profesional y la calidad de la consultora de empresas.
133
La consultora de empresas
Competencia tcnica
La competencia tcnica del consultor es la base del enfoque profesional.
Sobre todo, debe poseer el tipo de conocimientos tericos y prcticos nece-
sarios para un cliente particular. Por regla general, el consultor debe poder y
querer evaluar crticamente sus propios conocimientos tericos y prcticos al
considerar un nuevo contrato o al llegar en su cometido a un punto en el que
se necesitan otras competencias. Un consultor profesional nunca presentar
una falsa imagen de s mismo, pretendiendo que puede realizar una tarea que
queda fuera de su competencia, incluso aunque est escaso de trabajo y an-
sioso de obtener alguna misin. El consultor que desee abordar un nuevo tipo
134
Profesionalismo y tica en la consultora
Existen dos situaciones tpicas en las que se pone a prueba la tica del con-
sultor: en primer lugar, si tiene una superioridad tcnica porque trabaja para un
cliente poco informado o tcnicamente deficiente; y en segundo lugar, si trabaja
para un cliente cuya capacidad de juicio est menoscabada por la angustia y las
dificultades y tiene gran necesidad de ayuda. Esos clientes pueden ser muy vul-
nerables y fciles de manipular y la eleccin de las clusulas del contrato de con-
sultora, los mtodos de intervencin y los cambios propuestos pueden quedar en
gran parte en manos del consultor. Incluso si aplica una consultora participativa,
pueden ser participantes sometidos y no seguros de s mismos ni fuertes en la
relacin de consultora.
135
La consultara de empresas
fesin (vanse tambin los captulos 32 y 33 que tratan de las carreras y del
desarrollo de la consultora).
136
Profesionalismo y tica en la consultara
137
La consultora de empresas
Imparcialidad y objetividad
Los clientes que recurren a asesores profesionales creen que recibirn un
asesoramiento imparcial y objetivo. Dan por supuesto que el consultor no
tendr prejuicios, ideas preconcebidas o soluciones prefabricadas, que quizs
han funcionado en otros contextos, pero que pueden resultar totalmente ina-
decuadas para ese cliente. El verdadero profesional intenta ser lo ms impar-
cial y objetivo posible. Tiene que aprender a controlar sus emociones y no
permitir que los prejuicios erosionen el valor de su asesoramiento. Con todo,
la experiencia ha mostrado que la imparcialidad y objetividad absolutas son
un ideal difcil, por no decir imposible, de alcanzar.
Adems de los conflictos de intereses, otros factores pueden afectar a la
imparcialidad y la objetividad. Todos los consultores estn influidos por sus
propios antecedentes culturales y sistema de valores personales que pueden
incluir creencias y prejuicios polticos, raciales, religiosos y de otra ndole.
Adems, los consultores suelen poseer enfoques personalizados para la solu-
cin de los problemas y tratar de ayudar a los clientes que afrontan proble-
mas. Algunos consultores creen firmemente en el poder de las ciencias del
comportamiento y en la consultora de impulsin del proceso, mientras que
otros son partidarios de un enfoque riguroso y sistemtico con respecto al
diagnstico de los problemas, y utilizan procedimientos, tcnicas o modelos
muy estructurados.
El consultor debe poner el mximo empeo en estar consciente de sus
valores y prejuicios personales, as como de las fuerzas e intereses que actan
dentro de la empresa de consultora y en el entorno del cliente, y que pueden
afectar a la imparcialidad y la objetividad. Una discusin abierta con el cliente
sobre estas cuestiones puede resultar necesaria y til. En muchos casos, la
objetividad aumenta si se examina el enfoque y las soluciones previstas con
otros miembros de la empresa de consultora que han afrontado problemas
anlogos con otros clientes. En un caso extremo, un autntico profesional
renunciar a un contrato si no puede ser objetivo.
Los consultores internos deben estar particularmente vigilantes con res-
pecto a su dependencia de la propia organizacin y los factores que podran
contribuir a que fueran menos imparciales que un asesor extemo. No se les
debe asignar cometidos con respecto a los cuales sea evidente que no pueden
pensar y comportarse con imparcialidad.
Obligacin de reserva
La obligacin de reserva es otro principio universal del trabajo realizado
por profesionales independientes por cuenta de sus clientes. Los consultores
138
Profesionalismo y tica en la consultara
Comisiones
El pago de una comisin no equivale siempre a un soborno. Sin em-
bargo, algunas comisiones son un soborno o pueden percibirse como tales, si
no se revelan al cliente. En cualquier caso, el pago de comisiones es una
cuestin delicada. Los cdigos deontolgicos no lo ignoran, pero la mayor
parte de ellos no dan una orientacin suficiente.
Por supuesto, es imposible dar pautas universales sobre la aceptabilidad
de comisiones desde el punto de vista de la tica profesional. Las prcticas y
culturas empresariales locales son difciles de ignorar. En algunos pases, las
comisiones y los descuentos constituyen un medio inevitable de obtener y de
hacer negocios, con inclusin de los servicios profesionales. En otros pases,
es ilegal toda comisin no comunicada y no sometida a impuestos. Por regla
general, debe informarse al cliente acerca de las comisiones o favores simi-
lares recibidos, pagados o prometidos por el consultor en relacin con su
cometido.
En una empresa profesional la cuestin de las comisiones puede consti-
tuir un grave problema tico. Algunas empresas de consultora han perdido
contratos importantes nicamente porque un competidor menor haba sido
139
La consultora de empresas
140
Profesionalismo y tica en la consultara
141
La consultora de empresas
142
Profesionalismo y tica en la consultara
bro de una asociacin, mientras que algunos o todos sus consultores estn
adheridos a un instituto en el que los miembros son individuales.
Por trmino medio, cerca del 50 por ciento de los consultores, que ejer-
cen individualmente o que estn al servicio de empresas de consultora, se
organiza en asociaciones profesionales de carcter voluntario de consul-
tores de empresas en diversos pases. Esta cifra incluye a los consultores
que son miembros a ttulo individual y a los que no son miembros a ttulo
individual, sino que trabajan para empresas afiliadas a una asociacin de
consultoras. Es una cifra baja, si se tiene en cuenta la forma rpidamente
cambiante de la consultora y la necesidad de reforzar el profesionalismo. Al-
gunos consultores se adheriran a la asociacin, si fuera ms fuerte y si pro-
porcionara ms servicios a sus miembros. No se dan cuenta de que, para que
cobre importancia y sea ms influyente, una asociacin voluntaria necesita
miembros activos y que las asociaciones pueden mejorar desde dentro, pero
no mediante la observacin pasiva y la crtica desde fuera.
El escenario internacional
En el plano internacional, la profesin de consultor de empresas carece
de una federacin mundial que organice la colaboracin entre las asociacio-
nes nacionales y armonice los esfuerzos nacionales y regionales para pro-
mover la profesin. Las organizaciones ms importantes que abarcan los tres
principales mercados de servicios de consultora son ACM (Estados Uni-
dos), FEACO (Europa) y ZEN-NOH-REN (Japn).
ACM (Asociacin de Empresas de Consultora) es la ms antigua de
ellas, ya que se estableci en 1926. Su campo de actuacin es cada vez ms
internacional, puesto que grandes consultoras multinacionales con sede en
los Estados Unidos son miembros destacados de la ACM, aunque empresas
no estadounidenses pueden pasar tambin a ser miembros.
FEACO (Federacin Europea de Asociaciones de Consultora de Em-
presas) es una federacin regional de asociaciones nacionales de empresas de
consultora (una por pas). La mayora de las grandes empresas con sede en
los Estados Unidos tienen filiales o sucursales en varios pases europeos y
participan en la labor de la FEACO por conducto de las asociaciones nacio-
nales. FEACO colabora tambin directamente con grandes empresas consul-
tivas multinacionales por intermedio de un comit especial.
ZEN-NOH-REN es una asociacin nacional con una base de miembros
ms amplia, que incluye a otras organizaciones profesionales en la gestin y
la productividad, adems de las organizaciones de consultora.
Por consiguiente, las caractersticas de estas tres asociaciones son dife-
rentes. Pese a ello, han empezado a cooperar en asuntos de inters comn,
por ejemplo, la organizacin conjunta de conferencias importantes de con-
sultores de empresas y la comparacin de experiencias regionales.
La colaboracin entre los institutos de consultora de empresas nacio-
nales (con miembros individuales) ha sido organizada por el Consejo Inter-
143
La consultora de empresas
Cdigos de conducta
Las asociaciones profesionales de los consultores de empresas atribuyen
suma importancia a los cdigos de conducta profesional (tica, deontologa,
prctica profesional), que utilizan como instrumentos bsicos para establecer
la profesin y proteger su integridad, y para informar a los clientes acerca de
las normas de comportamiento observadas por los consultores. Consideran
los cdigos como declaraciones que suponen, por parte de los miembros, una
asuncin voluntaria de la obligacin de autodisciplina, que puede llegar ms
lejos que los requisitos de la ley.
En el apndice 3 se reproduce el texto completo de los cdigos: a) el c-
digo de prctica profesional de la FEACO, al que deben suscribirse todas las
asociaciones nacionales agrupadas en esa federacin, y b) el cdigo de con-
ducta profesional del Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido.
Ambos cdigos se complementan con notas explicativas.
Naturalmente, no es el cdigo de conducta en s, sino su aplicacin ri-
gurosa e inteligente por todos los miembros de la asociacin lo que deter-
mina el valor profesional real y la integridad de los servicios de consultora.
Muchos cdigos contienen una clusula en virtud de la cual los consultores
se comprometen a no hacer nada que pueda menoscabar el prestigio de la
consultora de empresas como profesin. Esto deja un gran margen de dis-
crecin a los propios consultores, lo cual es bastante comprensible. Un c-
digo no puede ser excesivamente detallado y concreto, puesto que no sera
aplicable a todos los miembros y en todas las situaciones en las que intervie-
nen. Adems, un cdigo no puede prever nuevos problemas y situaciones fu-
turas en las que los consultores debern ponderar qu es profesional y qu
no lo es. Como seal Gordon Lippitt, el proceso de evaluacin constante
del propio cdigo deontolgico y la aplicacin de esas normas ticas debe
proseguir a lo largo de toda la vida profesional, recurrindose a colegas de
confianza como puntos de referencia y aclaradores. La adquisicin de una
competencia tica reduce la ansiedad y aumenta la eficacia en la adopcin
de decisiones en situaciones concretas, por lo que ha pasado a ser un ele-
mento constante en el proceso de consultora 3.
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Profesionalismo y tica en la consultoria
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La consultora de empresas
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Profesionalismo y tica en la consultora
Concesin de licencias
La certificacin y otros procedimientos anlogos son voluntarios y se
dejan en manos de las organizaciones privadas de consultores. La concesin
de licencias o el registro oficial puede ser obligatorio. Esto significa que, para
ejercer la profesin, un profesional (empresa o persona individual) debe so-
licitar y obtener una licencia oficial, que se concede si el profesional rene
ciertos criterios. La certificacin no tiene que responder a ningn criterio. La
licencia se puede retirar en casos de mala conducta. La concesin de licen-
cias puede corresponder directamente a una autoridad estatal, o delegarse en
una asociacin de miembros, que acta con la orientacin y vigilancia de la
administracin pblica.
En general, los consultores de empresas tienen escasa experiencia con
respecto a la concesin de licencias; sus opiniones sobre esta prctica reflejan
147
La consultora de empresas
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La consultora de empresas
Responsabilidad profesional
Quizs sea oportuno terminar este captulo con algunas reflexiones so-
bre la relacin entre la responsabilidad jurdica y la responsabilidad profesio-
nal en el campo de la consultora. En general, se trata de una relacin entre
152
Profesionalismo y tica en la consultora
153
La consultora de empresas
154
PREPARATIVOS
7
Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso y contrato
de consultora. Mientras se estn realizando, el consultor y el cliente se re-
nen, tratan de aprender lo ms posible el uno del otro, examinan y definen
la razn por la que se ha recurrido al consultor y, sobre esa base, convienen
en el alcance de la tarea asignada y en el enfoque que se ha de adoptar. Los
resultados de estos contactos, conversaciones y exmenes iniciales y la pla-
nificacin se reflejan luego en el contrato de consultora, cuya firma se con-
sidera como la terminacin de esta fase inicial.
Los preparativos son en gran parte una etapa de adaptacin. El cliente quiere
asegurarse de que est tratando con el consultor adecuado y el consultor ha de
estar convencido de que es la persona apropiada o de que la suya es la organi-
zacin de consultora competente para abordar los problemas de ese cliente par-
ticular. Esa bsqueda de correspondencia puede resultar difcil tcnicamente,
pero a veces existen otros problemas psicolgicos an ms difciles. El cliente ha
llamado al consultor, o accedido a tomar en consideracin su oferta, y al ha-
cerlo ciertamente persegua alguna finalidad. Puede ser que se haya dirigido al
consultor con grandes esperanzas, o considerndolo como un ltimo recurso en
una situacin de crisis. No obstante, el consultor es una persona ajena a la or-
ganizacin cliente. Puede haber desconfianza, incertidumbre e inquietud. El
consultor se ha encontrado quiz en situaciones anlogas antes. Sabe, no obs-
tante, que sus xitos del pasado con otros clientes no significan en modo alguno
una garanta de que se repetir el xito. Adems, el cliente puede haber decidido
hablar con varios consultores antes de elegir a uno para el cometido.
Por consiguiente, con los contactos y actividades que constituyen la fase
inicial del proceso de consultora se ha de conseguir considerablemente ms
que la definicin del mandato y la firma de un contrato. La experiencia
muestra que el xito de una misin se funda en que en esta etapa inicial se
establezcan una confianza mutua y una empatia, se acuerden plenamente las
reglas del juego y se d comienzo al cometido con un optimismo compar-
tido y una visin de lo que se puede conseguir.
Todo el conjunto de actividades iniciales de contacto descritas en el pre-
sente captulo se refieren a nuevos encargos con nuevos cuentes. Si un con-
157
La consultora de empresas
sultor vuelve a una organizacin cliente conocida para hacerse cargo de otra
tarea, los preparativos se simplificarn. No obstante, incluso en estos casos,
no hay que olvidar que un nuevo cometido con un cliente anterior puede
entraar el esclarecimiento de relaciones nuevas entre personas.
158
Preparativos
el cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena satis-
faccin en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de tareas
pueden ser muy importantes).
En cualquier caso, el consultor desear saber por qu el cliente lo ha ele-
gido. Eso no ser difcil.
Primeras reuniones
Nunca se insistir lo bastante en la importancia del comportamiento y
el desempeo del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En
realidad, cuando se rene con un cliente para negociar una tarea concreta, el
consultor sigue estando en la fase de comercializacin de sus servicios y no
est seguro de que se concertar un contrato. La primera reunin debe con-
siderarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la
confianza del cliente y causarle una impresin favorable.
El consultor quiere estar seguro de que se reunir con la persona que
adopta la decisin, es decir, la persona que no slo est tcnicamente inte-
resada en su cometido, sino que puede tambin autorizar la realizacin de
un estudio preliminar de diagnstico y que velar por que se faciliten los re-
cursos necesarios para realizar la tarea. Si un ejecutivo de categora superior
(director gerente o administrador general) de una organizacin importante
est de acuerdo en reunirse con el consultor, la organizacin de consultora
debe enviar a un representante de igual nivel.
La cuestin de saber quin debe asistir a la primera reunin con el cliente
puede plantear un problema si una organizacin de consultora utiliza a un
grupo de consultores (por regla general asociados o miembros de muy alta
categora) para negociar los contratos y a otro grupo (que incluye a funcio-
narios de categora superior y subalterna) para ejecutar las tareas. Algunos
clientes conocen esta modalidad de organizar los servicios y no se oponen a
ella. A muchos clientes no les gusta. Insisten, con razn, en que una relacin
fructfera entre el consultor y el cuente comienza con las primeras reuniones
y los estudios preliminares y que es en ese momento cuando deciden si quie-
ren trabajar no slo con una organizacin de consultora, sino con determi-
nadas personas de ella. Toman tambin a mal un mtodo que consiste en
que los mejores elementos representan a la organizacin de consultora al co-
mienzo para impresionar a los clientes, pero la realizacin de las tareas se
deja en manos de personal de menor capacidad.
159
La consultora de empresas
Objeto de la reunin
La reunin es una forma de entrevista de investigacin en la que cada
parte trata de conocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que
lleve la voz cantante: quiere que el cliente hable de su empresa, sus dificul-
tades, esperanzas y expectativas. Es igualmente conveniente que la conver-
sacin pase de la situacin general a lo particular y que se concentre al final
en la cuestin real.
Al escuchar y al formular sus propias preguntas, el consultor evala las
necesidades del cliente en lo que respecta a una prctica gerencial atinada,
160
Preparativos
161
La consultara de empresas
consideracin, pero son otros factores los que determinan la contratacin '
(recuadro 7.1).
La persona que invita al consultor a la organizacin puede no ser el
cliente de contacto ni el cliente principal tal como se describe en la sec-
cin 3.3, es decir, la persona a la que atae el problema y que desempea
el principal papel en su solucin. Con suma frecuencia, la alta direccin pide
al consultor que acte como un asesor de algn empleado de categora infe-
rior en la jerarqua de la organizacin. Este cliente puede no sentir la ne-
cesidad y hasta tomar a mal que sus superiores lo obliguen a aceptar un co-
metido de consultora. Es posible que el consultor tenga que dedicar cierto
tiempo a aclarar estas relaciones. Obviamente, es preciso identificar de ma-
nera concreta al cliente que va a trabajar con el consultor y que se establezca
una relacin entre ellos.
El cliente quizs desee examinar el trabajo que se propone con otros
clientes del consultor, anteriores o actuales, y es posible que pida referencias.
Esto puede suceder en cualquier momento durante la fase inicial. Al dar
nombres, el consultor debe recordar el carcter confidencial de su trabajo y
citar slo a los clientes que han accedido a dar referencias.
En lo que respecta a los honorarios, el cliente puede saber cunto co-
bran los consultores por sus intervenciones y estar al tanto de las tarifas apli-
cadas. En caso contrario, el consultor tendr que examinar en qu etapa de
la fase inicial debe proporcionar esta informacin al cliente. Algunos clientes
prefieren preguntar cules son los honorarios normales y otros gastos desde
el comienzo; otros esperan a formular estas preguntas hasta que el consultor
haya presentado su propuesta y hecho una oferta al cliente (sobre los hono-
rarios de los consultores, vase el captulo 26).
El cliente suele estar deseoso de iniciar la tarea sin ningn diagnstico y
planificacin preliminares o, por el contrario, puede dudar antes de deci-
dirse, pese a que tenga obviamente problemas que el consultor ayudara a
resolver. El consultor debe dar pruebas de cautela y paciencia al tratar de ex-
plicar y persuadir, y atenerse sobre todo a los beneficios potenciales que se
derivaran para el cliente. El hecho de ejercer presin para que se adopte una
decisin inmediata no es una buena tctica; puede echarlo todo a perder.
Tampoco es conveniente que el cliente saque la impresin de que el consul-
tor est muy necesitado de obtener la misin porque no tiene bastante
trabajo.
El consultor no debe mostrarse insistente, si a todas luces no est en la
misma longitud de onda que el cliente. Si el cliente tiene ideas firmes sobre
cmo debe actuar el consultor y el consultor no est de acuerdo con ellas, es
preferible renunciar al trabajo. Esto lo puede sugerir el consultor al cliente.
162
Preparativos
Con excepcin de los casos ms claros, que a menudo son una extensin del
trabajo realizado en el pasado, no es posible iniciar una tarea inmediata-
mente sin efectuar un anlisis preliminar del problema y planificar el tra-
bajo. Es preciso examinar y convenir las condiciones de la colaboracin.
A continuacin se indican las actividades que siguen a la primera reunin.
Si el cliente est dispuesto a acceder a que se efecte un diagnstico pre-
liminar del problema2, el examen puede pasar a ocuparse de las disposiciones
relativas a ese diagnstico y abarcar:
el alcance y objetivo de un diagnstico preliminar;
los registros y la informacin que se han de poner a disposicin;
a quin se debe ver y cundo;
cmo presentar al consultor;
las actitudes del personal con relacin a los asuntos que se han de estudiar;
cundo se ha de concluir el diagnstico preliminar y cmo se han de
presentar las propuestas al cliente;
la remuneracin por el diagnstico.
Adems, el consultor desea ser informado acerca del procedimiento de
seleccin. El cliente puede haber contactado a varios consultores para elegir
entre diversas propuestas. En principio, debe ponrselo en conocimiento del
consultor. En algunos casos se aplica un procedimiento regular de seleccin:
las propuestas del consultor se tienen que presentar en una forma predeter-
minada y dentro de un plazo dado. El cliente se tomar entonces un tiempo
(por ejemplo, de 30 a 45 das) para comparar las propuestas recibidas y
proceder a su eleccin.
En lo que respecta al pago por el diagnstico o estudio preliminar, la
prctica imperante consiste en no cobrar un diagnstico muy corto (digamos
de uno o dos das) que el consultor necesita para preparar una propuesta para
el cliente. Sin embargo, si se otorga el contrato, el consultor cobrar al cliente
por el tiempo dedicado a ese diagnstico preliminar. En cambio, si es preciso
preparar un diagnstico preliminar para un trabajo complejo y se requiere
mucho ms tiempo, la opinin imperante en los crculos de los consultores
es que el cliente debe pagar por ese diagnstico. Esto contribuye a evitar dos
prcticas que se consideran indeseables:
la prctica de algunos consultores de utilizar estudios gratuitos de diag-
nstico como instrumento de comercializacin (puesto que el consultor
no puede realmente trabajar por nada, otro cliente pagar por este estu-
dio gratuito); y
la prctica de algunos clientes de acopiar un considerable volumen de
informacin e ideas de diversos consultores (a los que se pide que efec-
ten el mismo estudio) sin pagar nada por ese servicio profesional.
La prctica de los estudios de diagnstico gratuitos, que sola ser bastante
comn en algunos pases en el pasado, tiende recientemente a desaparecer.
163
La consultora de empresas
164
Preparativos
165
La consultora de empresas
Figura 7.1 Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa
pasada "I
presente f Situacin del negocio del cliente
futura J
Medidas necesarias
y ayuda propuesta
turas probables que se reflejan en los planes existentes y que evala el con-
sultor personalmente. Los aspectos positivos y las deficiencias del cliente se
deben considerar en una perspectiva temporal un aspecto positivo actual
puede durar simplemente un breve plazo, mientras que una nueva deficien-
cia, oculta en la actualidad, puede convertirse en una amenaza para la orga-
nizacin del cliente a largo plazo. El consultor est particularmente intere-
sado en las oportunidades futuras; en realidad, el diagnstico detallado y
las nuevas tareas que se proponen al cliente deben orientarse hacia estas
oportunidades sobre todo. Este enfoque se resume en la figura 7.1.
Como ya se ha mencionado, incluso si el problema se plantea, o es pro-
bable que se plantee, en un nico sector funcional, el consultor adoptar una
166
Preparativos
167
La consultora de empresas
La utilizacin de comparaciones
El consultor tiene plena conciencia de que cada organizacin cliente es
especial y deber ser tratada como tal. Pese a ello, necesita puntos de referen-
cia que le permitan orientarse en una evaluacin preliminar rpida de los as-
pectos positivos, deficiencias, perspectivas de desarrollo y mejoras deseables.
El consultor los podr encontrar haciendo comparaciones con:
las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organizacin se ha
deteriorado y si el problema es esencialmente de tipo correctivo);
los propios objetivos, planes y niveles del cliente (si el rendimiento real
no est a su altura);
otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguido
en otras partes y si sera posible conseguirlo en la organizacin cliente);
los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consul-
tora o cualquier otra fuente de datos para efectuar una comparacin
entre empresas.
Una comparacin de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con
datos de organizaciones anlogas concretas es un instrumento de diagnstico
muy til. Contribuye no slo a una rpida orientacin, sino tambin a que
el cliente comprenda cul es su situacin real, que a menudo difiere bastante
de lo que l cree.
El consultor debe efectuar comparaciones no slo cuando trabaja con ci-
fras, sino tambin al evaluar informacin cualitativa (por ejemplo, la estruc-
tura de la organizacin, la cultura de la empresa, las aplicaciones de la infor-
mtica, o las tcnicas de estudio de mercado utilizadas). En otras palabras, el
trabajo del consultor se facilita en gran medida si puede preguntarse qu ni-
veles de rendimiento y qu clases de problemas va a encontrar normalmente
en el tipo de organizacin a la que pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuestin es importante, si el consultor tiene algn mtodo de cla-
sificacin y de comparacin de las organizaciones (por ejemplo, por sector,
tipo de producto, dimensin, propiedad del capital social, mercados atendi-
168
Preparativos
dos, etc.). Para cada categora debe haber una lista de diversos atributos que
la caracterizan. Las empresas de consultora bien asentadas tratan de facilitar
a sus consultores esos datos y de orientarlos por medio de manuales y listas
de verificacin para los estudios gerenciales y las evaluaciones de las empre-
sas. A las oficinas ms noveles de la profesin les interesa adquirir o ir cons-
tituyendo esa documentacin 3.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que ini-
cian un estudio de diagnstico suelen tener sus prioridades y mtodos con-
cretos personales. Muchos de ellos empiezan examinando los datos finan-
cieros principales, puesto que stos reflejan el nivel y los resultados de las
actividades de la empresa de una forma que se presta mejor a ser sintetizada.
Otros dan prelacin a la produccin: creen que una simple visita de la f-
brica es ms reveladora y aporta mucha informacin a un observador expe-
rimentado sobre la calidad de la direccin. Otros prefieren examinar los mer-
cados, los productos y los servicios antes de efectuar una evaluacin financiera
y nuevas investigaciones. Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan
la experiencia y las preferencias personales: a la larga, el consultor tiene que
estudiar todas las esferas y las cuestiones necesarias para efectuar un diag-
nstico global con el fin de considerar el problema teniendo en cuenta su
contexto y sus perspectivas.
Fuentes de informacin
Todo diagnstico atinado se basa en el rpido acopio de informacin se-
lectiva que revela el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar
al cliente. Los datos del diagnstico suelen ser de ndole global. Al consultor
slo le interesan los detalles si son indicativos de algunos problemas impor-
tantes y si le ayudan a elucidar los problemas para los que se ha recurrido
169
La consultora de empresas
170
Preparativos
Otros mtodos
El mtodo descrito en los prrafos anteriores es el utilizado tradicional-
mente por los consultores: el consultor realiza el diagnstico como experto,
utilizando las tcnicas de acopio de datos y analticas que prefiera, con una
participacin mayor o menor del cliente. Al acercarse a la funcin de impul-
sin del proceso a lo largo de esa lnea continua de las diversas funciones de
consultora, el cliente y su personal pasan a ser ms activos y el consultor se
concentra en aportar mtodos eficaces de diagnstico en lugar de efectuarlo
personalmente.
Por ejemplo, algunos consultores han recurrido a las reuniones de tra-
bajo para la identificacin de los problemas, que se pueden organizar como
parte de un programa de perfeccionamiento del personal de direccin orien-
tado hacia la solucin de problemas, o utilizarse directamente como tcnica
para identificar los problemas que ha de abordar la organizacin. Con este m-
todo de reunin o grupo de trabajo, los miembros del grupo establecen sus
propias listas de los problemas que es preciso abordar, comparan y examinan
sus listas y se ponen de acuerdo sobre una lista conjunta y sobre las priorida-
des. Luego tratan por separado de establecer una definicin ms detallada y
de analizar el o los problemas principales de cada lista, prestando atencin a
las relaciones entre los diversos problemas. A continuacin se celebran otras
reuniones, en las que se comparan los anlisis individuales, se efecta un an-
lisis colectivamente convenido y se establecen propuestas de medidas.
Esta tarea se puede organizar en un grupo o como un sistema de grupos.
171
La consultora de empresas
Los grupos iniciales pueden ser heterogneos (de diversos niveles y funciones
de direccin), con el fin de examinar un problema o proceso de la organiza-
cin desde diversos ngulos. A la inversa, pueden ser grupos tcnicamente
homogneos, funcionales o departamentales que examinen en principio un
problema desde sus ngulos tcnicos especficos (financiero, organizativo, de
produccin, de dotacin de personal, etc.) seguidos de reuniones de trabajo
en las que participen representantes de los grupos, quienes comparan y ar-
monizan las diferentes opiniones y establecen una definicin del problema
que es aprobada por todos los grupos. A menudo es ms eficaz que los gru-
pos examinen los procedimientos de la organizacin en lugar de tareas y
dependencias fragmentadas.
La direccin puede decidir que en estas actividades de grupo participe
algn consultor externo o interno. La participacin del consultor puede ser
moderada, recordando al grupo el procedimiento adecuado, los criterios que
quiz se han pasado por alto y los errores metodolgicos que podran con-
ducir a falsas conclusiones.
El empleo del mtodo del grupo va a menudo precedido de una expli-
cacin exhaustiva de los mtodos de diagnstico, solucin de problemas y
mejora del rendimiento. Si procede, el consultor proporciona asimismo in-
formacin tcnica sobre el problema objeto de examen (por ejemplo, datos
de organizaciones anlogas con fines de comparacin) o ayuda a reunir la
informacin a partir de la cual puede comenzar a trabajar el grupo.
El diagnstico propio de empresarios o directores individuales es otro
mtodo que se ha utilizado para ayudar a las pequeas empresas en diversos
pases. El consultor se rene con un grupo de propietarios o directores de pe-
queas empresas, les proporciona un instrumento para el autodiagnstico
adaptado a sus necesidades y explica el mtodo que se va a utilizar. Luego
queda a disposicin para examinar los resultados del diagnstico y las pro-
puestas de medidas con cada individuo. Alternativamente, los empresarios
pueden acordar volver a reunirse y comparar las relaciones y otros indica-
dores caractersticos de sus empresas, e intercambiar opiniones sobre los fac-
tores que explican las diferencias de rendimiento. A continuacin decidirn
individualmente o como grupo las lneas de accin que ha de seguir cada
empresa. Al consultor se le puede contratar para que coopere en trabajos
complementarios de grupo o para que trabaje aisladamente con miembros
individuales del grupo (vase tambin el captulo 18).
El autodiagnstico puede ser realizado individualmente por la empresa
cliente desde el comienzo. El consultor puede facilitar listas de verificacin e
instrumentos metodolgicos al cliente. O el cliente aplica su propio mtodo
de diagnstico basado en la experiencia y las prcticas de la industria y la
funcin del consultor estriba en verificar el autodiagnstico del cliente para
completarlo y darle precisin. El consultor ayudara asimismo al cliente a
considerar su empresa desde una perspectiva ms amplia.
En la seccin 4.6 se describen otros mtodos y enfoques.
172
Preparativos
7.3 Mandato
El mandato (vase el recuadro 7.3) es la declaracin inicial del trabajo
que ha de realizar el consultor. Como se ha mencionado en la seccin pre-
cedente, cuando el consultor se rene por primera vez con el cliente, puede
descubrir que ste ya ha preparado el mandato, es decir, las atribuciones co-
rrespondientes a su cometido. Se trata de un mtodo adoptado por una ca-
tegora de clientes que prefieren determinar su propio problema y hacer su
diagnstico antes de hablar con el consultor.
Existe una segunda categora de clientes cuya prctica consiste en redac-
tar el mandato despus de que el consultor haya realizado el diagnstico pre-
liminar del problema. Pueden recurrir a un consultor para que efecte el
diagnstico preliminar y redacte el mandato. Ese mandato se utiliza luego
para poner en marcha un procedimiento oficial de seleccin con el fin de de-
signar a un consultor para que ejecute la tarea. El consultor empleado para
preparar el mandato puede incluso quedar excluido de este procedimiento.
Una tercera categora de clientes no elabora ningn mandato oficial al
preparar un cometido y elegir a un consultor. Esos clientes dejan que la
determinacin del trabajo que ha de realizar el consultor se estipule en el
contrato de consultora.
A continuacin se explican las razones principales de estas prcticas
diferentes.
1) Si se establece un mandato:
la poltica del cliente consiste en realizar la mayor parte posible del tra-
bajo analtico y de planificacin antes de considerar la posibilidad de
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Secciones de la propuesta
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro
secciones siguientes:
seccin tcnica;
seccin relativa al personal;
seccin relativa a los antecedentes del consultor;
seccin de las condiciones financieras y de otra ndole.
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Presentacin de la propuesta
Muchos consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la pro-
puesta, sino entregrsela en mano al cliente en una reunin que comienza
con una breve introduccin oral (y visual, si procede) del resumen del in-
forme. El consultor est dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo
del encargo propuesto. Si el cliente desea y est dispuesto a empezar, existen
obvias ventajas en hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos esta-
blecidos estn vivos en la memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede
no ser fcil de aceptar debido a los compromisos existentes.
Aunque el consultor obviamente deseara que se adopte una decisin
antes del final de la reunin, el cliente puede tener buenos motivos para no
tomarla. No se lo debe presionar. Un consultor profesional sabe si su desem-
peo es lo suficientemente bueno y no puede sino mostrar paciencia con res-
pecto al resultado.
Si el cliente quiere leer la propuesta antes de la presentacin oral, o si no
quiere ninguna presentacin oral, el consultor debe entregarle el informe sin
insistir en que se celebre una reunin.
180
Preparativos
Negociacin de la propuesta
El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor,
pero quiz no le satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Por ejemplo,
considera que puede desempear un papel ms activo del previsto por el
consultor y ocuparse personalmente de diversas tareas que no requieren el
empleo de un experto externo costoso, o desea sugerir un calendario distinto.
Es normal revisar esos y otros aspectos tcnicos anlogos de la propuesta y
hacer cambios si el consultor est en condiciones de modificar su enfoque.
En lo referente a los honorarios, muchos consultores insisten en que
sus honorarios representan un precio justo por un servicio profesional de
alta calidad y que, por tanto, no son negociables. A veces se acepta un mar-
gen mnimo de negociacin en los pases donde sta es la forma habitual de
proceder (vase el captulo 26).
181
La consultora de empresas
Acuerdo verbal
El cliente otorga un acuerdo verbal, despus de haber examinado la pro-
puesta escrita del consultor o incluso sin haber examinado una propuesta, si
considera que el consultor es la persona adecuada y aplicar el mtodo pro-
fesional requerido. El acuerdo verbal se utiliz ampliamente en los primeros
decenios de la consultora de empresas, pero en la actualidad se tiende a uti-
lizar el contrato escrito. No obstante, a las personas que creen firmemente
en el poder de la palabra escrita y de los textos jurdicos les sorprendera
saber que incluso en la actualidad numerosas consultoras se llevan a cabo
sobre la base de acuerdos verbales.
182
Preparativos
Carta de acuerdo
Una carta de acuerdo (tambin llamada carta de compromiso, de nom-
bramiento, de confirmacin o de intenciones) es la forma imperante de
183
La consultora de empresas
Contrato escrito
Son diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito
de consultora debidamente firmado por las partes. La ley o el propio regla-
mento del cliente pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios
externos (as sucede en casi todas las organizaciones pblicas y organismos
internacionales y en muchas empresas privadas). A menudo es la mejor forma
de elegir, si el consultor y el cliente proceden de medios jurdicos y mercan-
tiles diferentes y podran fcilmente interpretar mal sus intenciones y acti-
tudes recprocas. Es aconsejable, aunque no absolutamente necesario, en el
caso de cometidos importantes y difciles que entraan a muchas personas
diferentes tanto del lado del cliente como del lado del consultor.
La prctica del cliente puede ser la de utilizar una forma uniforme de
contrato. La mayor parte de los consultores de empresas son bastante flexi-
bles y aceptan diversas formas de contrato. Sin embargo, no deben subesti-
mar la necesidad de consultar a su abogado si un cliente les propone una
forma nueva y poco habitual de contrato.
Por lo general, el consultor sabe de antemano que ha de firmar un con-
trato en regla. Debe obtener el modelo normal del cliente, mostrrselo a su
abogado y recordarlo al preparar sus propuestas con respecto a su misin. De
esa manera, podr formular las propuestas de manera que se puedan incluir
directamente en el cuerpo del contrato, o adjuntarlas a l sin que se tenga
que introducir ninguna modificacin sustancial.
Una oficina de consultora debe tener tambin su modelo de contrato,
que se utilizar con clientes que no tengan un modelo propio y que esperan
que el consultor les proponga uno.
Flexibilidad prevista
El propsito de concertar un contrato es proporcionar una orientacin
clara para un trabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes. Esto
implica cierto grado de imaginacin y flexibilidad.
En cualquier etapa del cometido, la ndole y la magnitud del problema
pueden transformarse y otras prioridades pueden pasar a ser ms urgentes.
184
Preparativos
Contrato psicolgico
En una poca en que hay cada vez ms caractersticas de nuestras vidas
que estn reguladas y restringidas por la legislacin, y en que los contratos en
regla se hacen cada da ms comunes en los sectores profesionales, es til se-
alar que el aspecto jurdico formal de la concertacin de un contrato no es
el principal. Hemos explicado por qu se puede requerir un contrato en regla
bien redactado. Sin embargo, el lector debe tener presente que los mejores
encargos de consultora son aquellos en que existe otro tipo de contrato,
que no est codificado en ningn documento y que no resulta fcil de des-
cribir: un contrato psicolgico, con arreglo al cual el consultor y el cliente
cooperan en un ambiente de confianza y respeto, en la creencia de que el
mtodo aplicado por la otra parte es el mejor para que la misin de con-
sultora se complete con xito. Ese contrato no puede ser sustituido ni
siquiera por el documento jurdico ms perfecto.
1
D. Maister: How cliente choose, en Managing the professional serviceflrm (Nueva York,
The Free Press, 1993), pg. 112.
2
Se utilizan diversas palabras y expresiones: diagnstico preliminar del problema, estudio
de diagnstico, estudio gerencial, examen de diagnstico, examen de consultora, evaluacin de
diagnstico, estudio piloto o experimental, evaluacin de la empresa, auditora de la empresa, etc.
3
Clasificaciones anlogas, con datos del rendimiento empricos o recomendados, se pueden
obtener de ingenieros consultores, suministradores del equipo, centros de informacin, institu-
tos sectoriales de investigacin, centros de comparacin entre empresas y otras fuentes.
4
Para un examen ms detallado de la seleccin de consultor, con inclusin de diversos pro-
cedimientos, criterios y formas de contrato, vase M. Kubr: How to select and use consultaras:
A client's guide (Ginebra, OIT, 1993).
5
Guidelines for the use of consultants by World Bank borrowers and by the World Bank as
executing agency (Washington, DC, Banco Mundial, 1981), pg. 14.
6
Vanse tambin Kubr, op. cit., caps. 4 y 6; H. L. Shenson: The contract andfee-setting guide
for consultants and professionals (Nueva York, Wiley, 1990); y N. Pyeatt: The consultant's legal
guide (Washington, DC, Bermont Books, 1980).
185
DIAGNOSTICO
8
8.1 Marco conceptual del diagnstico
Qu es el diagnstico?
El diagnstico, que es la segunda fase del proceso de consultora, cons-
tituye en realidad la primera fase plenamente operativa. Su objetivo es exa-
minar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente
de manera detallada y a fondo, poniendo al descubierto los factores y las
fuerzas que ocasionan el problema e influyen en l, y preparar toda la infor-
macin necesaria para decidir cmo se ha de orientar el trabajo encaminado
a la solucin del problema. Una meta igualmente importante consiste en
examinar las relaciones entre el problema de que se trate y los objetivos y
resultados globales alcanzados por la organizacin cliente, y averiguar la ca-
pacidad potencial del cliente para efectuar cambios y resolver el problema
con eficacia.
El trabajo de diagnstico debe partir de un marco conceptual claro. Ini-
ciar unas investigaciones amplias y costosas sin ese marco podra resultar una
empresa arriesgada. En cualquier organizacin el consultor descubre un con-
junto de problemas de importancia e ndole diversas: tcnicos y humanos,
patentes y ocultos, sustanciales y triviales, reales y potenciales. Oir nume-
rosas crticas en cuanto a la ndole de los problemas principales y lo que ha-
bra que hacer al respecto. Al diagnosticar el problema, el consultor estar
constantemente expuesto al peligro de tomar una direccin equivocada, de
dejarse influir indebidamente por las opiniones manifestadas por otros y
de reunir datos interesantes pero innecesarios pasando en cambio por alto
hechos esenciales e ignorando algunas dimensiones importantes de un
problema complejo o de nuevas oportunidades interesantes.
Se considera a veces que el diagnstico consiste en reunir, escrutar y
analizar ingentes cantidades de datos, con inclusin de muchos que no tie-
nen relacin alguna con el objetivo del cometido. Esta es, no obstante, una
concepcin errnea. Aunque es cierto que no puede haber diagnstico sin
datos y hechos, es tambin cierto que: a) el diagnstico abarca mucho ms
que una recopilacin y anlisis de datos; y b) un diagnstico eficaz se cir-
187
La consultora de empresas
188
Diagnstico
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La consultora de empresas
190
Diagnstico
Problemas
Puede que sea til recordar lo que se ha dicho acerca de los problemas
empresariales y gerenciales en la seccin 1.2. Existe un problema si: a) hay
una diferencia entre dos situaciones: una real (pasado o presente) y una po-
tencial o deseada (pasada, presente o futura), y b) alguien est preocupado
acerca de esta diferencia y desea cambiarla. Esta diferencia enmarca el pro-
blema del que se supone ha de ocuparse el consultor.
Por consiguiente, para establecer esta diferencia o discrepancia com-
pararemos dos situaciones. No es tan difcil descubrir qu estaba o est
realmente sucediendo, es decir, la situacin real. En el presente captulo des-
191
La consultara de empresas
192
Diagnstico
las relaciones externas (por ejemplo, con los clientes o con los abaste-
cedores)?
3) Tenencia del problema. Qu personas (directores o gerentes, especia-
listas del personal, trabajadores) se ven afectadas por la existencia del
problema y tienen un inters primordial en resolverlo? Quines po-
dran crear dificultades?
4) Magnitud absoluta y relativa. Qu importancia tiene el problema en tr-
minos absolutos (por ejemplo, magnitud de la prdida en tiempo de tra-
bajo o dinero, volumen de la capacidad de produccin insuficientemente
utilizada, posibles ganancias futuras)? Qu importancia tiene en trmi-
nos relativos (por ejemplo, en comparacin con otros problemas o con el
volumen total de negocios)? De qu modo afecta a la dependencia o
unidad en que se ha observado y a las personas que tienen el pro-
blema? Qu importancia tiene para la organizacin en conjunto? Qu
beneficios obtendr realmente la organizacin si se resuelve el problema?
5) Perspectiva cronolgica. Desde cundo existe el problema? Se ha ob-
193
La consultara de empresas
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Diagnstico
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La consultora de empresas
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Diagnstico
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Diagnstico
Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos requeridos ser en general superior al
que se necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios prelimi-
nares de diagnstico. Mientras que un diagnstico general se basa en cifras
globales (por ejemplo, el tiempo total de utilizacin de las mquinas en el
trabajo productivo), el cambio descansa en datos ms detallados (por ejemplo,
el tiempo de maquinado de cada operacin, o el tiempo dedicado al trabajo
productivo por ciertos tipos de mquinas, o en ciertos talleres). Se puede ne-
cesitar informacin sobre determinadas personas y sus actitudes con respecto
al problema de que se trate.
Cuanto ms detallados sean los datos, ms tiempo se requerir para
obtenerlos. Al comienzo de una tarea de consultora, es posible que el con-
sultor tenga dificultades para evaluar las ventajas que aportarn hechos de-
tallados. Antes de acopiar los datos, no podr saber qu deficiencias o po-
sibilidades de mejora van a revelar. Probablemente sealar problemas que
merecen ser objeto de un detenido examen. Por otro lado, el consultor puede
reunir primero los datos en amplias categoras (por ejemplo, nmero total
de das de licencia por enfermedad tomados por los trabajadores). El an-
lisis de esos datos sugerir un mayor grado de detalle para ciertas categoras
(por ejemplo, nmero de das de licencia de enfermedad tomados por cada
199
La consultora de empresas
grupo de edad durante los meses de invierno). Los datos se podrn, por
consiguiente, reunir en varias etapas antes de que el consultor tenga una
idea suficientemente precisa de la situacin actual para sugerir formas de
mejorarla.
Perodo
La determinacin del perodo es igualmente importante. Por ejemplo,
para concebir un sistema de gestin de existencias de productos de cermica
acabados, el consultor debe conocer el nmero de productos vendidos. Con
respecto a cuntos aos debe calcular las ventas y a qu intervalos? La res-
puesta podra ser con respecto a cada mes durante los ltimos tres aos. El
perodo debe ser lo suficientemente largo para determinar un ritmo estable
de la actividad, indicar los ndices de crecimiento o disminucin y revelar las
fluctuaciones de la actividad debidas a variaciones estacionales o a ciclos
econmicos. Se deber elegir un perodo ms largo en las empresas que pro-
ducen grandes bienes de capital, con un plazo de espera de varios aos para
el diseo del producto, la fabricacin y la instalacin, que en las empresas
que producen bienes corrientes de consumo.
Los perodos han de ser comparables: los meses o las semanas tienen que
incluir el mismo nmero de das laborales, etc. Los perodos en los que se
producen acontecimientos excepcionales deben excluirse, aunque se han de
reconocer y ajustar en la nueva situacin. Los perodos que preceden a cam-
bios importantes en el funcionamiento (por ejemplo, la introduccin de nue-
vos productos y el abandono de otros) se han de examinar por separado de
los perodos de funcionamiento normal.
En la eleccin de un perodo inmediatamente antes de que comience la
tarea del consultor, se reconoce que la simple presencia de ste puede influir
en los resultados. En un caso particular, el desperdicio de materiales se redujo
sustancialmente desde el momento en que el consultor empez a formular
preguntas acerca de ello y antes de que comenzara a adoptar realmente
medidas.
Obviamente la eleccin del perodo ha de tener en cuenta la disponibi-
lidad de registros sobre el pasado y de los cambios que el cliente pueda haber
introducido en los procedimientos de registro.
Aspectos abarcados
En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir
una informacin total (sobre todos los productos, todos los empleados, de-
pendencias o secciones enteras y procedimientos), o nicamente una selec-
cin. Por regla general, se recopilar informacin respecto de los pocos ele-
mentos vitales que representan el grueso de la actividad en el perodo actual,
y con respecto a los elementos que es probable pasen a ser vitales en el futuro
(nuevos productos previstos, etc.). Si la capacidad productiva est clara-
200
Diagnstico
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La consultara de empresas
202
Diagnstico
Registros especiales
Se pueden disponer de registros especiales si no es posible obtener fcil-
mente la informacin en los registros existentes, o stos no son de fiar. Esos
registros se pueden establecer por un perodo limitado, por ejemplo uno o
dos meses, segn criterios propuestos por el consultor. Por regla general, se
pedir a los empleados del cuente que trabajan en un sector determinado que
203
La consultora de empresas
registren los datos y que se los pasen al consultor. Por razones de economa,
ese registro de datos debe ser sencillo y durar slo el tiempo necesario para
que sean fiables. Todos deben conocer al principio la duracin del perodo y
la razn por la que se han establecido registros especiales.
Observacin
La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener in-
formacin que no se puede obtener de inmediato. El consultor est presente
mientras sucede el acontecimiento (verbigracia, mientras un director da ins-
trucciones a sus subordinados o mientras un trabajador ejecuta una tarea) y
utiliza sus facultades de visin y audicin para anotar cmo se produce el
acontecimiento, con el fin de sugerir un mejoramiento de la prctica en una
fecha ulterior.
En la consultora de impulsin del proceso, el consultor puede ser un
observador en reuniones de la direccin y del personal durante las cuales es
posible determinar los procedimientos y comportamientos del grupo que est
relacionado con el problema. Normalmente, la observacin se centrar en
grupos ms que en individuos. No obstante, si el propsito de la consulta es
ayudar a un individuo a mejorar su rendimiento la observacin se concen-
trar en lo esencial en ese individuo. Tal sucedera cuando un alto empleado
de la organizacin haya estado tropezando con problemas interpersonales.
Este cliente puede recurrir a un consultor externo, quien observara cmo
actuaba en diversas situaciones y le ayudara (por ejemplo, con consejos per-
sonales) a mejorar el aspecto interpersonal de su desempeo como director
o gerente.
El consultor puede tambin observar las formas en que se establecen re-
laciones. Dnde se rene el personal para hablar e intercambiar informa-
cin? Quin tiene contactos de trabajo o informales frecuentes y con quin?
Quin evita a quin? Qu esquema surge de esos contactos?
Entre la informacin que el consultor suele obtener por medio de la ob-
servacin cabe mencionar la siguiente:
trazado de la fbrica, los almacenes y las oficinas;
flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores;
mtodos de trabajo, ritmo y disciplina del trabajo;
condiciones de trabajo (ruido, iluminacin, temperatura, ventilacin,
orden y limpieza);
actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios,
los supervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;
relaciones interpersonales y entre grupos.
Dado que la mayor parte de las personas se sienten incmodas cuando
se las observa, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se
sientan tranquilas antes de empezar a observar sus actividades. Primera-
204
Diagnstico
mente les debe explicar lo que va a hacer. No debe empezar nunca a obser-
var a los trabajadores o a otros empleados sin advertrselo. Debe explicar el
objetivo de su estudio y sealar claramente que en forma alguna tiene la in-
tencin de ser crtico, sino simplemente de obtener una informacin fiable
sobre la manera de realizar la actividad. Un intercambio de opiniones con
las personas que van a ser observadas dar a stas la posibilidad de sealar
todos los factores que influyen en la actividad o en las relaciones de trabajo
y de pedirles que formulen sugerencias para mejorarla, con lo que probable-
mente se obtendr su cooperacin. En la medida de lo posible, se deben
comportar normalmente durante la observacin y no intentar lograr un de-
sempeo mejor o ms rpido, o peor y ms lento, que el habitual. Si sucede
algo desacostumbrado, la observacin se debe descartar y repetir cuando las
condiciones vuelvan a ser normales.
Si se observan procedimientos, operaciones y procesos, el consultor debe
elegir algunos de los numerosos mtodos que se han elaborado con ese fin y
cuya descripcin se puede encontrar en las obras sobre la materia 5 .
Cuando la tarea concierne primordialmente a problemas humanos y a
relaciones entre individuos y grupos, el consultor puede tener que analizar a
fondo las actitudes y el comportamiento del personal del cliente. En otros
casos, examina con menor profundidad esos aspectos. Sin embargo, observa
las inclinaciones, preferencias y prejuicios del personal en la medida necesa-
ria para entender de qu modo influyen en los problemas de que se ha de
ocupar y para conseguir su cooperacin. Esa observacin contina durante
toda la tarea. Comienza en las reuniones de presentacin en las que saca sus
primeras impresiones. Esas impresiones las verificar durante los encuentros
posteriores. Los consultores obtienen gran parte de la informacin sobre las
actitudes y el comportamiento como un subproducto de las entrevistas para
verificar los recuerdos, intercambiar ideas o preparar mejoras. Sin embargo,
durante las entrevistas no directamente relacionadas con los rasgos persona-
les, el consultor desviara su atencin y la de su cliente si se pusiera a redactar
sus impresiones. Por consiguiente, debe hacer anotaciones mentales y slo
despus ponerlas por escrito y clasificarlas.
En este cometido, el consultor tendr inters en disponer de informa-
cin sobre:
experiencia;
creencias;
grado de confianza en s mismo;
ambiciones;
gustos y aversiones;
intereses o motivos especiales;
personas a las que el entrevistado respeta y a las que no respeta;
sociabilidad;
buena disposicin para cooperar;
205
La consultora de empresas
Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que
ayuden en la realizacin del cometido reflexionando sobre aspectos particu-
lares del problema y formulando sugerencias por medio de un informe es-
crito especial. Este debera incluir cualquier informacin de apoyo que el au-
tor pueda proporcionar. Este mtodo es selectivo; en cooperacin con el
cliente, el consultor elegira a los empleados que es probable tengan opinio-
nes concretas sobre el problema de que se trate, que estn conscientes de los
diversos escollos y que son un manantial de ideas interesantes. No obstante,
si alguien de la organizacin cliente se brinda a preparar un informe especial
por propia iniciativa, esa oferta se debe aceptar con satisfaccin, aunque tra-
tndola con cierta cautela.
Cuestionarios
En la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener un
nmero limitado de hechos sencillos de un gran nmero de personas (por
ejemplo, en un estudio de mercado) o de personas ampliamente separadas
entre s (por ejemplo, los motivos del fracaso del equipo de los usuarios en
toda una regin). Por lo general, no son satisfactorios para acopiar hechos
que no sean muy sencillos.
El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota expli-
cativa en la que se les pida que los completen y devuelvan, o encuestadores
visitadores pueden formular preguntas a diversas personas y anotar sus res-
puestas en el cuestionario. En ambos casos hace falta una plena explicacin,
indicando al encuestado:
por qu se le formulan las preguntas;
quin las est formulando;
qu va a hacer el interrogador con las respuestas;
a quin ms se va a interrogar.
Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qu
informacin se desea obtener, cmo se utilizar y cmo se resumirn y cla-
sificarn las respuestas. Luego prepara preguntas precisas y sencillas que no
se presten a ambigedad. En la medida de lo posible, se debe solicitar que se
206
Diagnstico
Entrevistas
En la consultoria de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica
ms utilizada para la recopilacin de datos, junto con la recuperacin de los
datos registrados.
Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con
respecto al empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a
prueba y ampliar. Las preguntas se complementan y apoyan recprocamente,
se confirman, se corrigen o contradicen respuestas anteriores. Conducen asi-
mismo a hechos conexos, que a menudo revelan relaciones, influencias y
limitaciones inesperadas. La entrevista es flexible y adaptable. Si una suce-
sin de preguntas no consigue obtener los resultados requeridos, se probar
con otra. Las respuestas del entrevistado pueden servir de orientacin a este
respecto.
El consultor aprende no slo de las respuestas directas que recibe, sino
tambin de las deducciones, observaciones, digresiones, opiniones, ancdo-
tas, actitudes y gestos que las acompaan, a condicin de que est en guardia
y atento. Como todos sabemos, los mensajes no verbales pueden estar
cargados de significado.
En las entrevistas el consultor se gua por las normas generales de la rea-
lizacin eficaz de una entrevista, que se han descrito en diversos textos. A
continuacin se describen algunas experiencias y sugerencias ms concretas
relativas al uso de las entrevistas en la consultoria de empresas6.
Al planificar las entrevistas, el consultor determina qu datos desea
obtener, de quin, cundo, dnde y cmo.
Qu datos. Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene en cuenta
los conocimientos que puede esperar tenga el entrevistado, por ejemplo, es
poco probable que un director de produccin conozca con exactitud las con-
diciones de crdito que se conceden a los clientes; asimismo, es probable que
un director de ventas de distrito no est informado acerca del manteni-
miento planificado de las mquinas. Para una informacin de base, puede
bastar una conversacin de carcter general. Por otro lado, es necesario exa-
minar cabalmente, poner a prueba y comprender la informacin que contri-
buir a resolver los problemas o a introducir mejoras (verbigracia, las acti-
tudes de los trabajadores con respecto a la simplificacin del procedimiento
de trabajo para aumentar la produccin).
207
La consultora de empresas
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Diagnstico
209
La consultora de empresas
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Diagnstico
Estimaciones
Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los da-
tos establecidos. El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a
estimaciones slo cuando no se dispone de hechos probados, o por algn
motivo stos son difciles de obtener.
Quienes pueden efectuar las mejores estimaciones o previsiones son las
personas que realizan la actividad de que se trate, pues tienen un conoci-
miento directo y adems aceptarn ms fcilmente propuestas basadas en los
datos que ellos mismos han suministrado. Sin embargo, siempre que sea po-
sible, es conveniente obtener las estimaciones de ms de una fuente y verifi-
carlas. Si existen diferencias importantes, los propios informadores deben
tratar de resolverlas. Si no pueden hacerlo, quiz sea posible aplicar una
prueba, hacer observaciones o efectuar unos registros especiales.
El consultor puede aceptar las estimaciones del cliente:
con respecto a hechos con que el cliente est familiarizado (por ejemplo,
operaciones frecuentes de las mquinas o modalidades regulares de
trabajo);
sobre aspectos de la situacin actual que no es necesario precisar (por
ejemplo, el porcentaje de los costos totales representado por los gastos
generales administrativos, para decidir si esos costos se han de controlar
de forma estricta);
que sirven para indicar si valdra la pena efectuar otras observaciones (por
ejemplo, incidencia de las averas de las mquinas o agotamiento de las
existencias de productos acabados);
para verificar si los beneficios resultantes de las mejoras deben ser objeto
de una medicin ms exacta (por ejemplo, ahorros derivados de materia-
les sustitutivos o cambio del diseo del producto);
si el clculo se puede poner a prueba (por ejemplo, si las estimaciones de
los tiempos de funcionamiento que se utilizan para la planificacin y el
control de la produccin originaran un costo del producto que permi-
tira al cliente vender con un beneficio justo).
El ltimo ejemplo ilustra un empleo correcto de las estimaciones. Para
controlar la produccin y los costos es necesario saber con respecto a cada pro-
ducto la cantidad de cada material utilizado en la produccin, y cada activi-
dad de fabricacin y el tiempo que lleva su ejecucin. La obtencin de toda
esta informacin por medio de la observacin y la medicin es una tarea larga
y ardua que ocasionara un largo retraso en la instalacin de los controles. Sin
embargo, los supervisores, los tcnicos y los trabajadores pueden proporcionar
unas estimaciones bastante exactas porque conocen los materiales y las acti-
211
La consultora de empresas
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Diagnstico
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La consultora de empresas
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Diagnstico
Clasificacin
La clasificacin de los datos comienza antes de que se inicie el descubri-
miento de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la orga-
nizacin y tabulacin de los datos (seccin 8.2). Otras clasificaciones y ajus-
tes en los criterios de clasificacin se efectan durante la investigacin de los
hechos (verbigracia, el consultor decide utilizar una clasificacin ms deta-
llada de los datos de lo que estaba previsto originalmente) y despus de ella.
Si los hechos se registran de una manera que permita la clasificacin mlti-
ple (por ejemplo, en una computadora), el consultor puede poner a prueba
diversas clasificaciones posibles antes de optar por la ms oportuna para los
fines de su tarea.
Es preciso clasificar tanto la informacin cuantificada como la de otro
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La consultora de empresas
216
Diagnstico
Empleo de razones
Una forma comn de expresar y medir las relaciones son las razones, que
pueden analizar si los insumos de una actividad generan productos proporcio-
nados, examinar si los recursos y los compromisos estn adecuadamente equi-
librados o expresar la estructura interna de un favor o recurso particular.
En un trabajo analtico detallado, las razones de los datos totales globa-
les pueden descomponerse en razones analticas. Por ejemplo, cabe utilizar
una serie de razones para medir la productividad del trabajo:
V _ V HD TM T
~E ~ HDX TMX T X~E
217
La consultora de empresas
Anlisis causal
Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las
condiciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los
cambios y las mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones
resultados o problemas son conocidas, esas causas se podrn examinar con
mayor profundidad y las medidas se podrn concentrar en ellas.
Ahora bien, cmo descubre el consultor que existe una relacin causal?
Recurdese que en la mayora de los casos iniciar la investigacin con una
o ms hiptesis en cuanto a la causa o causas de un problema. El consultor
enfocar el anlisis causal con ciertos conocimientos tericos y experiencia.
En consecuencia, tiene una idea acerca de las posibles causas principales, y
para confirmarla necesita tener una idea global y sinttica del proceso o sis-
tema total que est examinando y del contexto global de la organizacin. Es
raro que un consultor afronte situaciones en que se puedan descubrir relacio-
nes causales inusitadas. Con todo, esto tambin sucede; por ejemplo, un con-
sultor de un pas industrial que trabaja en una economa en desarrollo puede
descubrir relaciones causales entre ciertos factores culturales y el rendi-
miento econmico de una organizacin que no haba encontrado en sus es-
tudios y trabajos anteriores (como distintas causas del absentismo o factores
ticos que influyen en la distribucin de funciones en una fbrica).
Es siempre necesario proceder muy metdicamente, examinar de ma-
nera detallada, sobre la base de la informacin reunida, si una causa hipot-
tica podra realmente haber creado el efecto efectivamente observado. Se da
una situacin tericamente ideal cuando la supresin de una causa hipot-
tica no produce la desaparicin del efecto, lo que indica que no se ha des-
cubierto la causa principal. Por ejemplo, en un taller en el que existen malas
condiciones de trabajo los trabajadores se cansan rpidamente y cada da la
produccin disminuye considerablemente despus de 3 o 4 horas de trabajo.
Si esas condiciones (verbigracia, la ventilacin o la iluminacin) se cambian
y la produccin no aumenta, o slo aumenta muy ligeramente, tendremos
que buscar otra causa. Podra ser la malnutricin. Las malas condiciones de
trabajo pueden agravar la situacin, pero no son su causa principal.
218
Diagnstico
Comparacin
La comparacin es un instrumento analtico esencial, estrechamente re-
lacionado con los instrumentos metodolgicos ms arriba examinados. En la
seccin 7.2 se han examinado los principales sustitutivos de las comparacio-
nes que se utilizan comnmente en los estudios preliminares de diagnstico.
En la tarea detallada de diagnstico se dan las mismas posibilidades, pero la
comparacin se usa, no slo para efectuar una evaluacin global, sino ade-
ms para examinar los detalles del funcionamiento y establecer soluciones.
Las diversas bases de las comparaciones que se efectan dentro de la organi-
zacin cliente se representan en la figura 8.2. El consultor puede comparar C
con A, con B, C con D, E con C, etc.
De especial inters es la comparacin que ayuda a establecer los niveles
(o logros potenciales) futuros y proporciona de ese modo orientacin para la
elaboracin de propuestas orientadas hacia el futuro. En este aspecto es donde
las comparaciones se transforman en particular en ejemplos, modelos y nor-
mas de fuera de la organizacin e incluso de fuera del sector y del pas. El
consultor analiza si la diversidad de condiciones permite esa comparacin,
especialmente si se va a utilizar para obtener algo ms que una idea general,
es decir, para formular sugerencias concretas al cliente sobre lo que debe
hacer.
La comparacin entre empresas se utiliza a menudo para evaluar los in-
dicadores del rendimiento global en relacin con datos comparables de otras
219
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Diagnstico
80-
Me joramiento
de nivel de
60-
fur cionamiento
/ i
40- /
20- /
Nivel
fipfiinl rir*
QLrlUCtl U C
...,
. '
i /
/
funcionamiento
20-
Fuerzas futuras
40-
60-
80-
Fuerzas pres sntes
221
La consultora de empresas
222
Diagnstico
variables, entre otras la poltica fiscal del gobierno. Cmo influir esto en
la futura estructura de los costos de una organizacin cliente que es un gran
consumidor de electricidad? Puede que sea necesario elaborar planes sus-
titutivos y calcular con qu probabilidad podrn transformarse en una
realidad.
Al pensar en la evolucin futura de una organizacin cliente es preciso
efectuar un anlisis meticuloso. Esa evolucin puede verse afectada por
cambios ambientales. Por ejemplo, al analizar la dimensin temporal del
ciclo de la vida de un producto es necesario examinar si la curva que es
habitual en un sector dado es vlida o si los progresos de la tecnologa im-
ponen la utilizacin de una curva diferente, como ha sucedido, y est am-
pliamente documentado, con el ritmo de evolucin en la industria de la
informtica.
Lo mismo se aplica al anlisis de las razones o coeficientes. Algunas ra-
zones pueden perder su importancia o incluso llegar a no tener sentido. En
la venta al por menor, la relacin de las ventas por empleado mantiene su
significado cuando se pasa de una tienda pequea a un gran almacn, super-
mercado o autoservicio. No obstante, est perdiendo su significado con la
aparicin de superficies de venta automticamente controladas donde hasta
los cajeros son sustituidos por equipo de facturacin y control electrnico.
Las relaciones tales como ventas por metro cuadrado de superficie de venta
o ventas por 1 000 dlares de capital invertido pasan a tener ms importan-
cia. En general, las relaciones que permiten evaluar la productividad total de
los factores estn adquiriendo ms importancia que las relaciones de la
productividad de la mano de obra, etc.
Sntesis
Conviene recordar que para un consultor de empresas el mtodo anal-
tico y el mtodo sinttico son las dos caras de una misma moneda. A medida
que avanza el anlisis de los hechos el mtodo del consultor entraar cada
vez ms una sntesis, ya que ste determinar las relaciones esenciales, las
tendencias y las causas, har una distincin entre los acontecimientos y fac-
tores fundamentales y secundarios y definir los factores y condiciones que
habr que modificar si se quiere cambiar todo un proceso u organizacin.
En particular, el consultor acta como un sintetizador cuando piensa en
el futuro y ayuda al cliente a definir un programa de accin para preparar el
porvenir de la organizacin.
En la prctica de la gestin y la consultora la sntesis es mucho ms di-
fcil que el trabajo puramente analtico. Algunos voluminosos informes ana-
lticos son difciles de utilizar, aunque se basan en una ingente cantidad de
hechos y definen largas listas de problemas. No obstante, carecen de sntesis
y no identifican medidas esenciales. Como todas las medidas propuestas no
se pueden introducir al mismo tiempo o con la misma energa, los primeros
pasos se darn al azar o se abandonarn pronto.
223
La consultora de empresas
224
Diagnstico
del cliente, por lo que el consultor debe tener siempre presente qu reaccin
desea provocar:
quiere ms informacin sobre el tema?
quiere informacin acerca de un nuevo tema sobre el que el cliente es
reacio a hablar?
debe el cliente criticar los datos presentados por el consultor?
quiere el consultor sacudir a un cliente aletargado mostrndole datos
alarmantes?
La aportacin de informacin al cliente es simultneamente una inter-
vencin tcnica utilizada para fomentar el cambio:
es esto lo que se quiere?
dispone el consultor de suficiente informacin para transmitrsela al
cliente con la intencin de estimular el cambio?
existe el peligro de provocar un cambio prematuro?
se debe advertir al cliente al respecto?
225
La consultora de empresas
los datos que l ha aportado. En teora, todas las personas entrevistadas deben
pues recibir cierta informacin poco despus de la entrevista.
En la prctica existen lmites a esto. Cierta informacin ser clara-
mente confidencial y no se podr divulgar a un gran nmero de empleados.
La decisin de a quin se ha de informar sobre las conclusiones del consul-
tor y en qu etapa es tambin una cuestin de tctica de consultora. Por
ejemplo, personas que al principio se negaron a dar informacin al consul-
tor pueden modificar su actitud, si ven que el consultor comparte infor-
macin con ellos.
226
Diagnstico
1
La presente seccin se inspira, con indicacin de la fuente, en el examen que se hace so-
bre el principio del objetivo en G. Nadler y S. Hibino Breakthrough Thinking: The seven prin-
cipies of creative problem solving (Rocklin, California, Prima Publising, 1994).
227
La consultora de empresas
2
Discurso de Jerome H. Fuchs a la Sociedad de Consultores Profesionales de Empresas en
Nueva York.
3
P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Lear-
ning Concepts, 1981), pg. 141.
4
En el mercado se pueden obtener muchos libros sobre mtodos de investigacin empre-
sarial. Para diversos mtodos de representacin de los procedimientos de trabajo, vase G. Ka-
nawaty (publicado con la direccin de): Introduccin al estudio del trabajo (Ginebra, OIT, cuarta
edicin revisada, 1992). Vase tambin S. Nagashima: 100 management charts (Tokio, Organi-
zacin Asitica de Productividad, 1987).
5
Vase, por ejemplo, Kanawaty, op. cit.
6
Vase M. Kubr y J. Prokopenko: Diagnosing management training and development needs:
Concepts and techniques (Ginebra, OIT, 1989), o J. Quay: Diagnostic interviewing for consul-
tants and auditors (Columbus, Ohio, Quay Associates, 1986).
7
Vase, por ejemplo, T. K. Reeves y D. Harper: Surveys at work: A practitioner's guide
(Londres, McGraw-Hill, 1981).
8
A. Tofler: The third wave (Londres, Pan Books, 1981), pg. 141.
228
PLANIFICACIN DE LA ACCIN
9
Con la planificacin de la accin, el proceso de consultara entra en su
tercera fase. Esta incluye la elaboracin de soluciones al problema diagnosti-
cado, la eleccin entre las soluciones posibles, la presentacin de propuestas al
cliente y la preparacin para la aplicacin de la solucin aceptada por el cuente.
Se ha de tener siempre presente la continuidad entre el diagnstico y la
planificacin de la accin. Los fundamentos de una planificacin eficaz de la
accin descansan en un trabajo de diagnstico excelente, es decir, en la deter-
minacin y el anlisis de los problemas y objetivos, y estimulan u obstaculizan
el proceso de modificacin en la organizacin cliente. El diagnstico propor-
ciona una orientacin bsica para las actividades de planificacin de la accin.
No obstante, a pesar de esta insistencia en la continuidad y en la nece-
sidad de basar la planificacin de la accin en el diagnstico, existen consi-
derables diferencias de enfoque y metodologa. Ya no se insiste en un trabajo
analtico, sino en la innovacin y la creatividad. El objetivo no es encontrar
ms datos y otras explicaciones de la existencia de un problema u otro, sino
dar con algo nuevo. Como es obvio, no todas las soluciones a los problemas
de los clientes entraarn enfoques innovadores. A menudo no es necesario
encontrar soluciones totalmente distintas porque las soluciones ya existen en
alguna parte; basta con hallarlas y trasplantarlas. No obstante, incluso la
transferencia y adaptacin exigen imaginacin y creatividad. Ignorar el ca-
rcter excepcional de la situacin del cliente y trasplantar mecnicamente
soluciones que han dado resultado en otras organizaciones es uno de los peo-
res errores de un consultor (aunque no uno de los ms raros).
Es sumamente conveniente que en la planificacin de la accin el cliente
participe de manera ms activa que en la fase de diagnstico. Existen varias
razones para ello:
no se debe emprender un amplio trabajo conceptual, de diseo y de pla-
nificacin sobre una o algunas posibles soluciones, si no se est seguro
de que el cliente conoce plenamente y est totalmente de acuerdo con
el enfoque adoptado y podr estar de acuerdo con las soluciones de sus-
titucin que se estn estudiando; este acuerdo se puede establecer con
ms facilidad si se colabora con personas que estn en condiciones de
averiguar qu aceptar y podr aplicar la organizacin cliente;
229
La consultora de empresas
230
Planificacin de la accin
Utilizacin de la experiencia
Al idear formas de mejorar la situacin del cuente, el consultor a menudo
recurre a la experiencia y examina los mtodos que se han utilizado con xito
en otras partes, sobre la base del conocimiento derivado de diversas fuentes:
los cometidos y los clientes anteriores;
los archivos y la documentacin de la organizacin del consultor;
los colegas de su organizacin que han trabajado en condiciones anlogas;
la documentacin profesional (con inclusin de revistas, libros, infor-
mes sobre estudios, etc.);
los fabricantes de equipos y los productores de programas de informtica
que hayan aportado mejoras y que se estn esforzando por conseguirlas;
el personal de otros departamentos de la organizacin cliente, que puede
tener conocimientos de un proceso particular;
las organizaciones que estn dispuestas a comunicar su experiencia.
231
La consultora de empresas
232
Planificacin de la accin
Pensamiento creativo
En la consultora actual existen cada vez ms situaciones en las que la
experiencia no puede brindar ninguna solucin satisfactoria y tanto el con-
sultor como el cliente tienen que adoptar un mtodo totalmente nuevo. A
este respecto, quizs sea til revisar algunos principios y mtodos del pensa-
miento creativo.
233
La consultora de empresas
234
Planificacin de la accin
235
La consultora de empresas
236
Planificacin de la accin
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La consultara de empresas
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Planificacin de la accin
239
La consultora de empresas
240
Planificacin de la accin
al cien por cien de que se encontrar y aplicar la solucin ideal. Eso es cierto,
pero las soluciones se estn elaborando en la vida real, dentro de un plazo
dado y con limitaciones financieras, humanas y de otro tipo. La solucin ideal
puede estar al alcance del consultor y del cliente, pero el tiempo o el costo
requeridos quiz resulten prohibitivos.
Evaluacin de alternativas
La evaluacin de alternativas no es obviamente una actividad nica que
se ha de emprender de forma exclusiva en un momento concreto del come-
tido. Cuando se renen y analizan datos, ello se efecta teniendo en cuenta
la actividad siguiente de evaluacin. Al comienzo de su trabajo, el consultor
presta gran atencin a la definicin del perodo de referencia durante el cual
se van a reunir y utilizar los datos para comparar nuevas soluciones con las
soluciones existentes. Cuando se ha iniciado la planificacin de la accin, se
puede efectuar una evaluacin preliminar en varias etapas para eliminar ideas
y reducir el nmero de opciones con las que el consultor y el cliente comen-
zarn a realizar un trabajo detallado. Hace falta una evaluacin global cuando
el cliente opta finalmente por una idea particular.
Algunas observaciones sobre los criterios de evaluacin utilizados pue-
den ser tiles. Existen algunos casos comparativamente fciles, como la elec-
cin entre dos o ms mquinas herramientas (de diferente nivel tcnico, pro-
ductividad, necesidades de servicio y mantenimiento, y precio) para la misma
actividad de produccin. El nmero de criterios es limitado y puede cuanti-
ficarse, en especial si los registros de produccin son razonablemente correc-
tos. En cambio, existen casos complejos, verbigracia, una reorganizacin im-
portante en una empresa manufacturera, la adquisicin de otra empresa o
una nueva estrategia de comercializacin. Puede haber varias soluciones. Se
adoptarn medidas relativas al personal y a la capacitacin, etc. En este caso
algunos criterios se prestan a un clculo bastante exacto de los costos-bene-
ficios (por ejemplo, el costo de la capacitacin requerida). Otros no (por
ejemplo, la mayor eficacia de la adopcin de decisiones obtenida a raz de la
descentralizacin de la autoridad y responsabilidad en los asuntos relacio-
nados con la comercializacin y la politica de productos, o la mejor imagen
de la empresa tras la fusin con un asociado atinadamente elegido).
241
La consultara de empresas
242
Planificacin de la accin
La presentacin
La mayor parte de los consultores prefieren hacer una presentacin oral
con el respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar
audiovisual que sea necesario para apoyar su exposicin. A menudo se re-
quiere una combinacin de presentacin escrita y oral. El consultor puede
hacer una presentacin oral, aportando la documentacin que se dejar al
cliente, seguida de otra reunin una vez que el cliente haya examinado la
propuesta de manera ms detallada. Asimismo, el cliente puede preferir re-
cibir la propuesta por escrito primero y organizar una reunin de presenta-
cin despus de haberla ledo.
El objetivo de la presentacin es, por supuesto, obtener la aceptacin de
las recomendaciones por parte del cliente. El grado de persuasin depender
de muchos factores y debe preverse, prepararse y tenerse en cuenta en la pre-
sentacin. La reunin de presentacin se celebra entre el equipo de consul-
tora (con inclusin del supervisor), el cliente y los miembros de su personal
elegidos para que asistan. El funcionario de enlace y otro personal especia-
lizado del cliente pueden desempear un papel importante. Al haber parti-
cipado en la investigacin, estarn en condiciones de informar acerca de
numerosos detalles y deben estar totalmente a favor de las recomendaciones.
La presentacin del consultor se realiza a travs de una serie lgica de
pasos, preparndose los argumentos en favor de las recomendaciones de una
243
La consultora de empresas
manera tan eficaz que el cliente no dude o dude poco en aceptarlas. Por lo
menos, sa es la idea. No se debe hacer ninguna presentacin, a menos que
el consultor crea que la probabilidad de aceptacin es elevada.
La presentacin no debe abrumar a los directores de la organizacin
cliente con detalles analticos o tratar de impresionarlos con tcnicas que co-
rresponden normalmente al campo de los especialistas. Sin embargo, se han
de describir las tcnicas utilizadas en la evaluacin. Se da una idea clara de
todas las soluciones que se han previsto y se justifica la eleccin propuesta
por el consultor. El consultor debe ser absolutamente sincero con el cliente,
en especial cuando est explicando:
los peligros en que se incurre (la solucin no se ha empleado nunca an-
tes: algunos empleados estarn probablemente en contra; las inversiones
reales y los costos de aplicacin pueden ser superiores a lo previsto);
las condiciones que el cliente debe crear y mantener (se necesita una gran
disciplina en el registro de los datos bsicos; puede que haya que trans-
ferir a algunos miembros de la direccin superior);
las tareas que no se pueden completar (es posible que la bsqueda de
asociados potenciales no se extienda a todos los pases; se ignoraron al-
gunos criterios de evaluacin por falta de datos o de tiempo);
las perspectivas (la solucin propuesta no prev cambios futuros tales
como ampliacin de capacidad, automacin, transferencia a filiales o
normas de proteccin ambiental ms estrictas).
Debido a circunstancias conocidas por ambas partes, la aceptacin puede
ser slo de principio. Puede haber una intencin convenida, pero la decisin
definitiva del cliente depender quizs de un estudio detallado de las pro-
puestas escritas del cliente, de consultas con accionistas importantes o de que
se expliquen las recomendaciones a los representantes de los trabajadores y
sean aceptadas por stos.
Cuando es preciso hacer otras presentaciones a los representantes de los
sindicatos, asociaciones del personal u otros grupos de empleados, la funcin
de persuasin y negociacin pasa al cliente. El consultor no debe asumir esa
funcin solo en ninguna circunstancia. Desde luego, debe estar dispuesto a
respaldar al cliente y ayudarlo a organizar cualquier campaa de explicacin
que sea necesaria, y debe aconsejarle encarecidamente que no intente resol-
ver todo en una reunin de masas.
Planes de aplicacin
En las propuestas de medidas presentadas a los clientes suele faltar un
elemento: un plan realista y factible de aplicacin de las propuestas. El cliente
recibe una descripcin esttica del nuevo proyecto o plan tal como debe ser
cuando se aplique. Sin embargo, puede haber un largo camino por recorrer
para llegar a esa situacin deseada y quiz existan diversas vas diferentes.
Adems, la planificacin de etapas y actividades para poner en prctica el
244
Planificacin de la accin
La decisin
Es el cliente y no el consultor quien debe decidir qu solucin se elegir
y aplicar. Por ningn concepto debe el cliente pensar que el consultor ha
hecho su propia eleccin y que l debe seguirla para no desbaratar todo el
plan. Un cliente que piensa que se le ha impuesto una solucin no ser muy
activo durante la fase de aplicacin y aprovechar la primera oportunidad
para censurar al consultor, si las cosas no salen como se haba indicado.
La decisin del cliente con respecto a la propuesta del consultor est su-
jeta a las mismas influencias que cualquier otra decisin de gestin. El n-
mero de decisiones importantes determinadas por criterios emotivos ms que
racionales es sorprendentemente elevado. Por otro lado, la concepcin del
cliente de la racionalidad puede diferir de la concepcin del consultor debido
a que sus bases culturales no sean idnticas.
Es esencial que el consultor sea consciente de las preferencias personales
del cliente y de los factores culturales y de otra ndole que influyen en la
adopcin de decisiones en la organizacin cliente. Este conocimiento lo ayuda
a abstenerse de presentar propuestas que no sern aceptadas y a reconocer
que la consultora es mucho ms que la presentacin de soluciones tcnica-
mente ideales: entraa asimismo una paciente persuasin y explicacin al
cliente y su personal, con el fin de que acepten medidas racionales como sus
opciones personales favoritas.
La decisin adoptada respecto de las propuestas del consultor puede ser
el punto final de una tarea si dichas propuestas son aceptadas para su puesta
en prctica inmediata o posterior, y el cliente desea realizar este trabajo per-
sonalmente. Ser una introduccin a la etapa siguiente del cometido, si el
cliente prefiere que el consultor contribuya a la aplicacin.
1
Vanse, por ejemplo, J. G. Rawlinson: Creative thinking and brainslorming (Farnbo-
rough, Hampshire, Gower, 1981) y diversas publicaciones de Edward de Bono.
2
E. de Bono: Lateral thinking. A textbook ofcreativity (Harmondsworth, Middlesex, Pen-
guin Books, 1977).
3
A. F. Osborn: Applied imagination (Nueva York, Charles Scribner's Sons, 1957).
4
E. de Bono: Six Thinking Hats: An essential approach business management from he
creator of lateral thinking (Nueva York, Bowker, 1987).
245
La consultara de empresas
5
Vase G. Nadler y S. Hibino: Breakthrough Thinking: The seven principles of creative
problem solving (Rocklin, California, Prima Publishing, 1994).
6
Vase R. I. Bencin: How to keep creative juicesflowing,en International Management
(Sutton, Surrey), julio de 1983.
7
Vase Nadler e Hibino, op. cit., cap. 6.
246
APLICACIN
10
La aplicacin, cuarta fase del proceso de consultara, es la culminacin
de los esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente. Aplicar cambios que
son mejoras reales desde el punto de vista del cliente es el objetivo funda-
mental de cualquier tarea de consultora. El consultor desea tambin ver que
sus propuestas no slo son bien recibidas en reuniones con el cliente, sino
puestas en prctica con buenos resultados.
Si no hay aplicacin, el proceso de consultora no puede considerarse
completado. Esta es la situacin, si el cliente no acepta las propuestas del
consultor presentadas al final de la fase de planificacin de las medidas. De-
muestra que la tarea ha estado mal realizada por ambas partes. Si el consul-
tor y el cliente colaboran estrechamente durante las fases de diagnstico y de
planificacin de la accin, el cliente no puede rechazar propuestas que son el
fruto de un trabajo conjunto. Si existe alguna duda acerca del enfoque del
trabajo del consultor durante la planificacin de las medidas y acerca de la
viabilidad de las propuestas que se presentarn, se deben adoptar de inme-
diato medidas correctivas, sin esperar a que se hayan aprobado definitiva-
mente las propuestas.
Puede tambin suceder que el consultor no halle ninguna solucin al
problema de su cliente. Quiz el problema, tal como se ha formulado, no tiene
solucin (verbigracia, la meta establecida era demasiado ambiciosa y poco
realista). Esa situacin se debera tambin descubrir y el trabajo sobre las
propuestas se reorientara en una etapa anterior con el fin de que la planifi-
cacin de las medidas produzca propuestas realistas sobre cmo abordar un
problema replanteado.
Al planificar un cometido y negociar un contrato, el cliente y el consul-
tor no deben olvidarse de definir qu entienden por aplicacin y por re-
sultados. Si el consultor est elaborando y ayudando a introducir un sis-
tema de informacin adaptado al cliente, qu actividades habr que
completar y qu parmetros habr que alcanzar para que pueda considerarse
que el sistema est plenamente en servicio? Qu entendemos por aplicacin
en un programa orientado hacia la accin: un aumento de las competencias
de los participantes, la aprobacin de las propuestas elaboradas por equipos
de aprendizaje mediante la accin o la introduccin efectiva de todas las me-
247
La consultora de empresas
didas de cambio propuestas? Puede resultar muy difcil saber cundo se debe
considerar completado un proyecto muy complejo, tal como una reestruc-
turacin o un cambio radical de una empresa. Sin embargo, la falta de dilu-
cidacin a tiempo de estas cuestiones suele ocasionar malentendidos entre
los consultores y sus clientes.
248
Aplicacin
249
La consultora de empresas
250
Aplicacin
Supervisin de la aplicacin
Cuando la aplicacin est a punto de comenzar, el consultor verifica que
se hayan cumplido todas las condiciones y todos los requisitos previos.
Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo
despus, el consultor est a disposicin para contestar cualquier pregunta y
para ayudar al personal del cliente a abordar de inmediato cualquier nuevo
problema que surja. Se trata tanto de una cuestin de tctica como de tc-
nicas, puesto que pequeas deficiencias y errores en el momento en que se
pone en marcha un nuevo sistema tienen tendencia a crecer y a transfor-
marse en grandes dificultades si no se resuelven de forma inmediata. En este
aspecto, el consultor puede tener ms experiencia que el cliente.
No es raro que las personas que adoptan decisiones, incluido el consul-
tor, tengan ideas tardas inquietantes, una vez que una decisin se ha adop-
tado finalmente y comienza su aplicacin. Este fenmeno se conoce con el
nombre de disonancia cognoscitiva. Antes de tomar una decisin, los deci-
sores suelen dedicar un tiempo excesivo a concentrarse en los beneficios del
nuevo plan y en las desventajas del plan actual o alternativo. Sin embargo,
una vez que se ha adoptado una decisin definitiva, que el proceso de apli-
cacin comienza y los primeros problemas inevitablemente hacen su apari-
cin, parece que se dedica bastante tiempo a revisar las ventajas del plan an-
terior, o desplazado, al mismo tiempo que se formulan observaciones sobre
los defectos del nuevo plan que se est aplicando.
Se requiere considerable talento para examinar un plan existente y, so-
251
La consultora de empresas
bre la base de las investigaciones y los resultados obtenidos, idear uno nuevo
ms eficaz, pero se requiere tambin considerable valor para proceder a la
aplicacin del nuevo plan cuando se tropieza con problemas en las primeras
etapas de la fase de ejecucin (como suele suceder). Cuando esto ocurre, el
consultor debera recordar la mxima: Tmese tiempo para planificar su
trabajo y luego tmese tiempo para realizar su plan.
Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluacin regular
y frecuente de los progresos de la aplicacin. Se presta atencin al ritmo de
aplicacin y a sus consecuencias ms amplias, verbigracia, si los cambios en
la disposicin de la planta y en la organizacin del departamento de produc-
cin estn efectundose segn el plan y si la entrega de cualquier nuevo pro-
ducto comenzar como se ha prometido. Los ajustes en el calendario, el
enfoque adoptado o incluso el diseo original del nuevo plan se introducen
en la forma apropiada, pero de una manera organizada, evitando tomar de-
cisiones aisladas y dictadas por el pnico.
El comportamiento sereno del consultor durante esta fase del trabajo in-
fluye en las actitudes del cliente y de su personal con respecto a la aplicacin.
Se lo debe considerar como un colega experimentado y entusiasta, que se
siente plenamente involucrado y corresponsable, con una clara visin de lo
que se puede conseguir y que est preparado para explicar las funciones y
responsabilidades de las dems personas que participan en el proyecto.
252
Aplicacin
personal del cliente, sino tambin para hacerlo participar con intensidad cre-
ciente en las actividades ms complejas que exigen conocimientos tcnicos y
experiencia y estimulan el aprendizaje autodidacta. Como sta es una exce-
lente oportunidad para aprender, es til asignar esta tarea a personas inteli-
gentes que tengan una capacidad potencial de perfeccionamiento y no slo a
las que se puede apartar de sus deberes normales durante el perodo del co-
metido.
Los directores que ocupan altos cargos tambin aprendern de la tarea
si el consultor sabe cmo comunicarse con ellos y si estn deseosos de des-
cubrir cules son los mtodos de trabajo del consultor. Por esta razn, es ms
interesante para un alto ejecutivo, si da con un consultor verdaderamente
competente, estar en frecuente relacin con l en lugar de limitarse a reu-
nirse formalmente con l al principio y a leer su informe final cuando con-
cluye su trabajo.
253
La consultora de empresas
254
Aplicacin
255
La consultara de empresas
Figura 10.1 Comparacin de dos casos que ilustran los efectos sobre el rendi-
miento final cuando se utilizan mtodos individualizados frente a
mtodos iniciales acatados
(ismm$M
gssBate
tebfj&soao gcfoBQ&jtS)
256
Aplicacin
Xn
Curva de rendimiento de la prctica separada
Unidades de
mejoramiento Curva de rendimiento de la prctica continua
del rendimiento
X3
X2
Xi
0 Yi Ys Ya Yr
Unidades de tiempo
Tctica 3: ensayos
Es un hecho probado que cuando se requiere pericia los resultados me-
joran constantemente con la prctica separada, a condicin, por supuesto, de
que se apliquen los procedimientos correctos.
Como muestra la figura 10.2, el rendimiento mejora constantemente con
la prctica continua slo hasta que se alcanza cierto lmite superior de ren-
dimiento. Luego se exige a la prctica continua que mantenga este nivel de
rendimiento.
Aunque puede haber razones para debatir si el aprendizaje (es decir, el
257
La consultora de empresas
258
Aplicacin
apoya esta nocin y agrega que las metas deben ser realistas, ni demasiado
fciles ni imposibles, de modo que se pueda experimentar una sensacin
de logro cuando se han alcanzado 3.
Existen amplias pruebas que muestran que unas grandes esperanzas uni-
das a una confianza sincera en una persona prestigiosa a menudo producen
el resultado de que la persona que realiza el cambio alcance un rendimiento
y una productividad mayores. Este efecto puede ser acumulativo debido a
que el mejor rendimiento estimula al individuo a asumir mayores responsa-
bilidades y crea de ese modo en l mayores posibilidades de realizacin, cre-
cimiento y desarrollo. A la inversa, unas esperanzas escasas pueden conducir
a un bajo rendimiento, el cual, a su vez, crea una situacin en que la credi-
bilidad se pierde y predominan la desconfianza y el escepticismo.
Al introducir un cambio, el consultor tiene que velar por que todas las
personas que participan en l entiendan fcilmente lo que significa en lo que
respecta a metas. Esas metas deben expresarse en trminos que sean:
cuantitativos (capaces de mediciones numricas);
cualitativos (capaces de ser descritos especficamente);
en tiempo (indicacin de la fecha de comienzo y duracin prevista para
alcanzar la meta final).
Es importante determinar de modo correcto el tiempo en que se ha de
alcanzar una nueva meta. Como las actitudes y los hbitos de trabajo tardan
mucho en formarse, se debe dar tiempo para sustituirlos por otros. A menos
que se sienta la necesidad de instituir un cambio de inmediato, el proceso
puede llevar ms tiempo del que se prevea en un principio.
259
La consultora de empresas
Distraccin debida
a fatiga fsica
Bajo
Comienzo Final
Presentacin
260
Aplicacin
Vuelta atrs
Un sistema de mantenimiento y control tiene que protegerse contra la
simple vuelta atrs, que es probable se produzca mientras se siga recordando
lo que se sola hacer antes del cambio. La vuelta atrs no siempre es reaccio-
naria. Si un nuevo mtodo fracasa debido a problemas con el equipo, los su-
ministros, etc., el trabajo slo puede continuar si se hace otra cosa. Lo ms
natural es volver a la antigua prctica, si todava es posible. Si bien el con-
sultor no debe nunca impedir que nadie siga trabajando con el viejo mtodo
hasta que se pueda sustituir completamente, debe tambin asegurarse de que,
una vez que se ha puesto a prueba el nuevo mtodo, sea imposible volver al
antiguo.
La forma de lograrlo depender, como siempre, de la funcin del come-
tido y de la ndole de su problema. A continuacin se dan algunos ejemplos.
Papeleo. Cuando se instala un nuevo procedimiento de documentacin,
las existencias de los antiguos formularios se destruyen. Se encarga a algn
funcionario el mantenimiento de las existencias de los nuevos formularios
y de firmar los pedidos para obtener reimpresiones. El empleado encargado
de las compras no tramita pedidos de impresin firmados por ninguna otra
persona.
Normas de funcionamiento. El mantenimiento de las normas de trabajo
de una fbrica exige una vigilancia anloga. El trabajo con arreglo a normas
debe ser ms fcil que el trabajo sin normas. Todo trabajo no ajustado a las
especificaciones del producto o mtodo no debe ser posible utilizando los
formularios y la documentacin modelos. Esto no significa que no se auto-
ricen nunca desviaciones de la norma, pero cuando as sucede tiene que ser
patente.
Diseos. En una oficina de diseos industriales, hacer un nuevo diseo
de una pieza no debe ser ms fcil que descubrir si se puede utilizar una pieza
261
La consultora de empresas
Procedimientos de control
Un sistema de control no se limita necesariamente al mantenimiento
en el sentido estricto de conservar un plan en el mismo estado. Despus de
cierto tiempo, algn elemento de la reorganizacin empezar a resentirse
de la edad, cuando no de otra cosa. Otras influencias cambiantes pueden
hacerlo cada vez menos apropiado: el objetivo para el que haba sido con-
cebido puede haber dejado de existir. Sin un medio de control, las posibi-
lidades de modificar y mejorar de acuerdo con las circunstancias cambian-
tes pueden perderse.
Sin embargo, es fcil exagerar el control por el control como lo es el que-
darse fascinado por cualquier otra tcnica. El consultor necesita identificar
slo los elementos esenciales en los que aparecern desviaciones importantes
y elegir los momentos en que se han de verificar. No es necesario verificar
todo cada da: el criterio suele ser el de cunto tiempo har falta para que se
produzca algo grave si no se efectan verificaciones. Se necesitan verificacio-
nes ms frecuentes inmediatamente despus de un cambio que ms tarde,
cuando se ha alcanzado la estabilidad a un nuevo nivel.
En la esfera financiera, las verificaciones forman parte del control pre-
supuestario y se efectan con la frecuencia con que lo exige la delicadeza de
la situacin. Las verificaciones del rendimiento de la mano de obra pueden
incorporarse en los anlisis semanales de la nmina de sueldos y la produc-
cin. Los controles del inventario pueden ajustarse a las principales catego-
ras de almacenes.
Las sociedades mercantiles aceptan la comprobacin anual de sus libros
como normal, pero pueden olvidar que una comprobacin peridica interna
de su organizacin y de sus mtodos administrativos es tambin necesaria.
Aparte de las salvaguardias detalladas ya mencionadas, una comprobacin
peridica puede ser la nica manera de verificar todo el sistema. Slo una
comprobacin puede revelar si todos los objetivos se siguen cumpliendo, o si
siguen siendo los mismos. Si no se efectan esas verificaciones, el paso del
tiempo puede erosionar el buen trabajo y sus beneficios.
El movimiento del personal es una fuente comn de peligro. Si los nue-
vos miembros del personal no reciben una informacin adecuada, tendrn
pocas posibilidades de actuar de manera distinta a como lo consideran apro-
piado. Podrn tratar de conseguir objetivos sorprendentemente diferentes. El
nmero de defectos con los que el consultor tropieza en la organizacin
cliente puede ser un indicador de una negligencia habitual. Si no cambian las
262
Aplicacin
actitudes bsicas del cliente con respecto a los controles, su propio trabajo no
podr obtener mejor trato.
Otras mejoras
A la inversa, sera poco realista y totalmente errneo dar por supuesto
que la aplicacin de las propuestas del consultor harn perfecta a la empresa
del cliente y que durante mucho tiempo no ser necesario introducir otros
cambios. Las mejoras pueden ser sugeridas por los directores, especialistas y
trabajadores que participan en un nuevo plan, por los clientes, por el con-
sultor personalmente o por otros profesionales que trabajan para el mismo
cliente. Las mejoras pueden resultar posibles y necesarias debido a las inno-
vaciones en la tecnologa de la informacin y a otros cambios que quiz no
hayan sido tomados plenamente en consideracin en el cometido actual. Es
posible que se sugieran mejoras de ese tipo y que resulten necesarias sorpren-
dentemente pronto, mucho antes de lo que el consultor se imaginaba al so-
meter el nuevo plan al cliente.
Algunas mejoras pueden ser fcilmente aceptadas e introducidas du-
rante la fase de aplicacin. Otras no correspondern al plan que se ha ele-
gido, pero ser til registrarlas y tenerlas presentes para el futuro. Recurdese
el principio de la solucin despus de la siguiente examinado en el cap-
tulo 9. No tiene sentido tratar de proponer soluciones de aplicacin defini-
tivas a los problemas de los clientes cuando sabemos muy bien que el cam-
bio es la nica constante de nuestra poca y que en el futuro siempre habr
soluciones mejores que resultarn factibles y necesarias.
1
En este ltimo caso, se ha de recordar que los abastecedores de esos sistemas tienen inte-
rs en vender material de oficina y que los conjuntos uniformes pueden no ajustarse muy bien
a la situacin dada.
2
D. C. McClelland y D. G. Winter: Motivating economic achievement (Nueva York, The
Free Press, 1969).
3
S. W. Gellerman: Management by motivation (Nueva York, American Management As-
sociation, 1969).
4
G. W. Miller: The magical number seven, plus or minus two, en Psychological Review,
vol. 63, nm. 2, marzo de 1956.
263
TERMINACIN
11
La terminacin es la quinta y ltima fase del proceso de consultora. Se
ha de poner fin a toda tarea o proyecto una vez que su propsito se ha alcan-
zado y que la ayuda del consultor ya no se necesita.
No basta con ejecutar el trabajo de manera profesional. La retirada tiene
que ser tambin profesional: su momento oportuno y su forma se han de ele-
gir adecuadamente y todos los compromisos se deben cumplir para la mutua
satisfaccin del cliente y el consultor.
Es el consultor quien tiene la responsabilidad primordial de sugerir en
qu momento y de qu forma debe retirarse de la organizacin cliente. Ha
de recordar que el cliente puede tener dudas en cuanto al momento correcto
para terminar el proyecto, en particular si la presencia del consultor ha con-
tribuido claramente a introducir mejoras importantes en la gestin y el cliente
se ha acostumbrado a solicitar su asesoramiento sobre cuestiones importan-
tes. El cliente puede considerarse ms seguro si el consultor sigue estando a
disposicin para ayudarlo ante cualquier nuevo problema que pueda surgir.
Sin embargo, esto podra poner al cliente en una dependencia excesiva del
consultor, el cual, empleando una analoga, funcionara como la muleta que
necesita un paciente permanentemente invlido, en lugar de funcionar como
un ortopedista que ayuda a su paciente a recuperar todas sus capacidades
fsicas.
La terminacin se refiere a dos aspectos importantes del proceso de con-
sultora: el trabajo para el que se llam al consultor y la relacin consultor-
cliente.
En primer lugar, la retirada del consultor significa que el trabajo en el
que ha participado:
ha quedado completado;
se interrumpir;
se proseguir, pero sin la ayuda del consultor.
Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar
con claridad cul de esas tres formas de terminacin se aplica a su caso par-
ticular. No debe haber ninguna ambigedad al respecto. No beneficia a na-
die que el consultor est convencido de que ha realizado un buen trabajo,
265
La consultora de empresas
mientras que el cliente slo espera que el consultor se vaya para poner fin al
proyecto. Por ese motivo, el consultor y el cliente deben determinar de forma
conjunta si la tarea se debe calificar de xito, fracaso o en alguna categora
entre esos dos extremos.
En segundo lugar, la retirada del consultor pone fin a la relacin con-
sultor-cliente. La atmsfera y la forma en que esa relacin se interrumpe in-
fluir en la motivacin del cliente para continuar el proyecto y en su actitud
con respecto al uso futuro de la misma organizacin de consultora. A este
respecto, el cometido no debe terminar con sentimientos dudosos y mixtos.
Lo ideal es que las relaciones que han existido durante la tarea hayan dado
satisfaccin a ambas partes. El cliente debe estar convencido de que ha con-
tado con un buen consultor, a quien volvera a recurrir gustosamente. El
consultor debe pensar que ha disfrutado de confianza y respeto y que volver
a trabajar para el mismo cliente sera una nueva experiencia estimulante. La
relacin tiene tambin una dimensin financiera: ambas partes deben con-
siderar que se ha pagado el precio justo por el servicio profesional sumi-
nistrado.
En general, los consultores profesionales atribuyen suma importancia a
la forma en que terminan sus encargos. Las ltimas impresiones son muy
importantes y un rendimiento excelente al final del cometido deja la puerta
abierta para futuros trabajos. Sabemos lo importante que son los contratos
suplementarios en la consultora de empresas. Con todo, slo se dan contra-
tos suplementarios a los consultores cuyo desempeo ha sido impecable hasta
el final de cada misin.
Planificacin de la retirada
Algunas tareas se terminan demasiado pronto. Tal sucede si:
el trabajo del consultor con respecto al proyecto no ha podido comple-
tarse;
el cuente sobreestima su capacidad para acabar el proyecto sin haber sido
suficientemente capacitado para ello;
el presupuesto del cliente no permite que la tarea se termine;
el consultor tiene prisa por empezar otro trabajo.
Tambin son frecuentes los casos de tareas que acaban ms tarde de lo
necesario. Esto sucede si:
266
Terminacin
Retirada gradual
La retirada gradual ya se ha examinado en la seccin 10.1. En muchas
situaciones sta puede ser la mejor solucin tanto desde el punto de vista del
cliente como del consultor.
267
La consultora de empresas
11.2 Evaluacin
La evaluacin es una parte sumamente esencial de la fase de termina-
cin en cualquier proceso de consultora. Sin una evaluacin es imposible
determinar si el cometido ha alcanzado sus objetivos y si los resultados ob-
tenidos justifican los recursos utilizados. Ni el cliente ni el consultor pueden
sacar lecciones tiles de la tarea si no existe una evaluacin.
Con todo, muchos cometidos no se evalan nunca, o su evaluacin es
superficial y de inters marginal. Esto se debe a ciertas dificultades inheren-
tes a la evaluacin del cambio en las organizaciones y los sistemas humanos.
El nmero de factores que influyen en esos sistemas es considerable y puede
resultar difcil aislar los factores cambiados tras una intervencin de consul-
tora discernible. Por ejemplo, si el objetivo del cometido es aumentar la pro-
duccin, la evaluacin no puede dar por supuesto que todo aumento de la
produccin conseguido al final de la tarea se deba exclusivamente a la inter-
vencin del consultor. Puede ser que el aumento se deba a otros factores y el
cometido no haya aportado en realidad ninguna contribucin. Algunos
cambios son difciles de identificar, medir, describir y evaluar.
Adems, la evaluacin puede ser la parte ms delicada de la relacin
consultor-cliente y quiz sea ms cmodo evitarla, en particular si el cliente
no est muy satisfecho con el desempeo del consultor. Las razones finan-
cieras desempean tambin un papel: incluso la evaluacin ms sencilla re-
querir tiempo y dinero, y el cliente puede considerar que ese dinero se debe
ahorrar debido a que no se utiliza para crear nada nuevo.
268
Terminacin
269
La consultora de empresas
270
Terminacin
lizar para evaluar los resultados (por ejemplo, se han creado nuevas capaci-
dades y se han puesto al descubierto oportunidades, pero el cliente tiene que
aplazar la aplicacin de medidas que daran la posibilidad de alcanzar un
rendimiento superior). Por otro lado, la mejora de las capacidades gerencia-
es y empresariales del cliente puede, en ciertas circunstancias, considerarse
como un beneficio ms importante, y de ms larga duracin, que las mejoras
inmediatas mensurables en el rendimiento econmico y financiero.
271
La consultora de empresas
272
Terminacin
Instrumentos de evaluacin
Se ha de dar prioridad al acopio y examen de datos seguros que permi-
tan la medicin y una evaluacin cuantitativa. Adems, la determinacin y
el examen de las opiniones es importante, en particular para evaluar la rela-
cin consultor-cliente y el estilo de consultora. Se utilizan tcnicas clsicas,
entre ellas las entrevistas, observaciones, cuestionarios y debates en reunio-
nes (vase el captulo 8).
Una conversacin sincera entre el cliente y el consultor es esencial. Se
debe tratar de examinar etapa por etapa lo que sucedi en opinin del cliente
y del consultor, as como las causas subyacentes de actitudes y comporta-
mientos, logros y errores particulares.
La evaluacin se debe resumir en un breve informe, que puede pasar a
formar parte del informe final sobre la tarea, o presentarse por separado, por
ejemplo, si la evaluacin de los resultados se efecta varios meses despus de
quedar terminada la tarea.
Cundo se ha de evaluar
Hay razones para efectuar una evaluacin cuando el cometido est lle-
gando a su fin. Algunos beneficios para el cliente ya se pueden descubrir y es
posible evaluar el proceso de consultora retrospectivamente. La evaluacin
de final del cometido es naturalmente la ms importante, pero no debe ser
la nica. La evaluacin despus de la aplicacin llega demasiado tarde para
sugerir nuevas mejoras en la estrategia, la metodologa y la gestin de la tarea
de consultora. Esas sugerencias tienen inters slo para futuros cometidos.
Este es el motivo por el que se deben prever evaluaciones provisionales al
final de las fases de diagnstico y de planificacin de las medidas. Se deben
tratar como parte normal del control y la vigilancia conjuntas del cometido
por el consultor y el cliente. De ser necesario (por ejemplo, en tareas largas y
complejas), incluso durante el diagnstico, la planificacin de las medidas y
la aplicacin, se debern efectuar varias evaluaciones para examinar los pro-
gresos y los resultados provisionales y, de ser preciso, ajustar el plan de la
tarea y los mtodos de trabajo utilizados.
Por otra parte, a menudo es imposible completar la evaluacin al final
de la tarea. Si no se pueden determinar resultados mensurables de inme-
diato, o si el rendimiento proyectado no se puede conseguir hasta cierto
tiempo despus, hay motivos para realizar una evaluacin de seguimiento.
273
La consultora de empresas
11.3 Seguimiento
El cliente y el consultor a menudo estn de acuerdo en terminar un co-
metido particular sin suspender completamente su relacin de trabajo. Si
otros trabajos realizados por el consultor siguen relacionados con la tarea ac-
tual de alguna manera, los llamamos seguimiento. La conveniencia de que
haya cierto seguimiento se descubre a menudo al evaluar la tarea. Si el con-
sultor est convencido de que unas actividades complementarias favorece-
ran los intereses del cliente y que tiene algo ms que ofrecer a ste, lo sugiere
as en su informe final y al reunirse con el cliente.
Las ventajas para la organizacin de consultora son evidentes. Un ser-
vicio de seguimiento es una fuente valiosa de informacin sobre la repercu-
sin real de los cometidos realizados y sobre los nuevos problemas que pue-
274
Terminacin
Seguimiento de la aplicacin
Existen mltiples opciones con respecto a la participacin del consultor
en la aplicacin. Adems, se producirn nuevos progresos tcnicos en el sec-
tor abarcado por la tarea y existirn quiz otras razones por las que el cliente
desee que el consultor examine otra vez la situacin creada por la aplicacin
de sus propuestas.
En consecuencia, el cliente puede estar interesado en un acuerdo de se-
guimiento. Por ejemplo, el consultor le har una visita breve cada tres meses
durante un perodo de dos aos. El propsito ser examinar los progresos de
la aplicacin, ayudar a adoptar cualquier medida correctiva necesaria y des-
cubrir si ya han surgido o no nuevos problemas. Si se requiere una nueva
intervencin que supere el alcance de esas visitas peridicas, el cliente reci-
bir una propuesta separada al respecto, pero tendr absoluta libertad para
aceptarla o rechazarla.
Acuerdos de iguala
Las visitas de seguimiento relacionadas con cometidos concretos nor-
malmente se programan para un perodo limitado. El cliente puede estar in-
teresado en mantener una relacin de trabajo ms permanente con un con-
sultor que le dio satisfaccin. Esto puede dar origen a un llamado contrato
de iguala (vase la seccin 1.4).
Muchos acuerdos de iguala son el resultado de la aplicacin con xito
de proyectos de consultora. Esto es bastante lgico. Por qu debera un
cliente establecer una relacin de colaboracin permanente con un consultor
sin haberlo visto trabajar?
275
La consultora de empresas
Informe al cliente
Si el cometido ha sido relativamente breve, ste puede ser el nico in-
forme y tiene, por tanto, que ser completo. Para cometidos ms largos, el in-
forme final puede hacer referencias de pasada a informes anteriores y entrar
en detalles slo sobre los acontecimientos que se han producido desde que se
redact el ltimo informe. En todos los casos, como informe final, ata todos
los cabos sueltos y abarca los hechos esenciales y las confirmaciones del final
de la tarea. Debe saberse antes de que se redacte si el consultor ha de pro-
porcionar un servicio de seguimiento. En caso afirmativo, el informe puede
que no sea tan definitivo como lo sera de otro modo.
Adems de un breve anlisis global del trabajo realizado, el informe fi-
nal debe sealar los beneficios reales obtenidos con la aplicacin y hacer su-
gerencias sinceras al cliente sobre lo que debe hacer, o evitar, en el futuro.
Algunos consultores, especialmente en el sector del desarrollo de la or-
ganizacin, consideran los informes finales como innecesarios, si el cliente
ha mantenido una colaboracin estrecha con el consultor durante todo el co-
metido y existe una evidente satisfaccin con el mtodo adoptado y los re-
sultados. Los informes finales no son obligatorios. No obstante, el hecho de
tener que presentar uno (que puede ser muy breve) estimula la disciplina y
el rigor, as como la reflexin sobre lo que se ha logrado en realidad y lo que
se podra haber realizado de mejor manera.
276
Terminacin
Sugerencias al cliente
Aunque su tarea est completada, el consultor muestra que observa a la
organizacin cliente en perspectiva, si seala posibles mejoras futuras, opor-
tunidades, estancamientos, peligros, medidas que no se deben postergar, etc.
En cualquier caso, el consultor ha de formular sugerencias sobre cmo se debe
mantener, controlar y desarrollar despus de su marcha el nuevo sistema in-
troducido con su ayuda. En el informe final se debe asimismo confirmar todo
acuerdo al que se haya llegado sobre un servicio de seguimiento.
Un buen informe de consultora debe poder ganarse el respeto del cliente,
el cual lo considerar como una fuente de aprendizaje y nuevas pautas. Le
complacer igualmente mostrrselo a amigos y asociados como la constancia
de una realizacin meritoria.
En el apndice 10 figuran otras sugerencias sobre la redaccin y presen-
tacin de los informes de consultora.
277
La consultora de empresas
1
Vase, por ejemplo, D. Casey: Some processes at the consultant/client interface in OD
work, en Leardership and Organisation Development Journal, Bradfor, West Yorkshire, nm. 1,
1982.
2
Consultants News (Fitzwilliam, New Hampshire); julio/agosto de 1991, pg. 6.
3
Vase, por ejemplo, el cuestionario de informacin del cliente sugerido por David Mais-
ter en Managing the professional servicejirm (Nueva York, The Free Press, 1993), pgs. 85-86
y reproducido tambin en M. Kubr: How to selec and use consultants: A client 's guide (Ginebra,
OIT, 1993) pg. 176. .
278
PARTE III
LA CONSULTORIA EN DIVERSAS
ESFERAS DE LA GESTIN
LA CONSULTORIA
EN LA GESTIN GENERAL
Y ESTRATGICA 12
El presente captulo es el primero de una serie de 11, cada uno de los
cuales se ocupa de la consultora en un sector concreto de la gestin. La in-
tencin de los autores no es proporcionar un anlisis exhaustivo de las tc-
nicas, prcticas y problemas de gestin de cada esfera abarcada, sino mos-
trar, de acuerdo con el espritu del libro, de qu manera los consultores de
empresa pueden ayudar a sus clientes y cmo funcionan normalmente en esos
sectores. Este captulo inicial, y los diez captulos siguientes, pueden servir,
por tanto, como introduccin a un estudio ms detallado de la consultora
en diversas esferas de la gestin. En el apndice 11figurauna bibliografa co-
rrespondiente a todos los captulos de la parte III.
281
La consultora de empresas
282
Consultora y gestin general y estratgica
283
La consultora de empresas
284
Consultora y gestin general y estratgica
Estilo de la consultora
En la gestin general y estratgica ms que en cualquier otra esfera, el
consultor no puede dejar de tratar de cuestiones que afectan a los intereses
personales, la imagen y la autoridad de los directivos. El asesoramiento sobre
cuestiones cruciales de la direccin y estrategia de una empresa puede fcil-
mente percibirse como una crtica contra personas determinadas. Con todo,
el objetivo es reforzar y mejorar la gestin y no socavarla. Por otro lado, el
consultor no quiere que sus propuestas sean rechazadas por la direccin su-
perior. Por consiguiente, los consultores experimentados atribuyen suma
importancia a la eleccin de un estilo de consultora adecuado.
285
La consultora de empresas
286
Consultara y gestin general y estratgica
Visin estratgica
La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una or-
ganizacin a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno, congruente
con sus recursos y su competencia en relacin con sus competidores. Este
ltimo aspecto es tan importante que algunos autores definen la estrategia
ntegramente en funcin de la bsqueda de una ventaja competitiva. Sin em-
bargo, conviene recordar que la estrategia no es un objetivo en s, sino un
conjunto de vas y opciones para alcanzar las metas de la organizacin en el
futuro. Aqu es donde un consultor puede empezar a ayudar a su cliente.
Numerosas organizaciones que practican una planificacin estratgica care-
cen realmente de una visin de futuro. Algunas ni siquiera entienden clara-
mente el presente; no se han hecho la pregunta fundamental de un estratega:
en qu negocio estamos?. Con todo, la comprensin de esta cuestin debe
ser el punto de partida de cualquier anlisis estratgico eficaz.
Una visin estratgica debe ser lo ms racional posible y no el resultado
de buenos deseos. No obstante, la racionalidad total es inalcanzable ya que
el futuro es desconocido y est siendo modelado por un innumerable n-
mero de actividades independientes que se realizan en todo el mundo; las
propias actividades del cliente formarn slo un mnimo fragmento de este
futuro, por importante que su empresa sea. Tampoco es posible evaluar to-
das las lneas de accin factibles. Por tanto, los valores y criterios personales
de los principales decisores desempean un papel esencial en la posicin que
ocupar la organizacin en el futuro. Harold Leavitt ha descrito esta funcin
como la bsqueda del camino 4. Otros autores la describen como un sen-
tido de misin.
Este es el motivo por el que la teora actual sobre la excelencia y la es-
287
La consultora de empresas
288
Consultora y gestin general y estratgica
tria, las claves del xito y en qu grado la empresa del cliente est a la altura
de la competencia en esos sectores clave.
Tras el anlisis, llega el momento de la verdad: concretar la estrategia
que se ha de seguir. El consultor puede ayudar a la organizacin cliente a
elegir entre las alternativas de que dispone, y que reflejan las posibilidades
reales del personal tcnico y de produccin, las instalaciones de produccin,
las redes de comercializacin, la experiencia empresarial, etc. Una vez ms,
las teoras recientes sobre el tema de la estrategia empresarial han aportado
ideas que pueden aclarar las decisiones que se han de adoptar. Michael Por-
ter ha destacado la distincin entre dos enfoques fundamentales o, como l
dice, estrategias genricas. Uno de ellos estriba en concentrarse en adquirir
competitividad logrando una ventaja con relacin a los costos, es decir, te-
niendo los costos ms bajos de la industria (aunque esto no significa, por su-
puesto, necesariamente el aplicar los precios de venta ms bajos). El segundo
consiste en concentrarse en la diferenciacin, lo que significa ofrecer al
cliente una calidad superior y un conjunto excepcional de caractersticas. Es
obvio que ninguna empresa puede permitirse ignorar los costos ni la calidad
completamente. No obstante, Porter cree que ninguna empresa puede con-
fiar en dominar su campo de actividad tanto en cuanto a los costos como en
cuanto a la diferenciacin, y que cualquier intento de lograrlo la llevar a
quedarse atascada en el medio, sin los costos ms competitivos ni unas
caractersticas superiores del producto.
Entre otros ejemplos prcticos de las opciones estratgicas cabe mencio-
nar los siguientes:
ofrecer productos tecnolgicamente de punta que no se pueden obtener
de otras empresas o que slo se pueden obtener de unas pocas (diferen-
ciacin) y abandonar peridicamente esos productos cuando la tecno-
loga se generaliza y los precios empiezan a disminuir;
proporcionar un servicio a los clientes con celeridad y seguridad supe-
riores a los que ofrecen los competidores (otra forma de diferenciacin);
vender productos de alta calidad y muy fiables a precios relativamente
elevados y/o fabricar productos ajustados a las necesidades particula-
res de los clientes que encuentran insatisfactorios los productos estndar
(de nuevo una forma de diferenciacin);
vender productos estndar de calidad aceptable, pero no particular-
mente alta, a precios muy competitivos (ventaja en los costos).
Al definir una ventaja competitiva se hace hincapi en el adjetivo in-
sostenible. Con l se insiste en que el cliente tendr que evaluar, y mejorar
en la forma apropiada, su capacidad para adaptarse a condiciones cambian-
tes y para innovar. Por ejemplo, slo las organizaciones que estn estrecha-
mente relacionadas con la investigacin tecnolgica y en las que la corriente
de innovaciones tecnolgicas ha pasado a ser un proceso interno permanente
pueden optar por proporcionar una tecnologa de punta como su estrategia
empresarial y confiar en mantener la diferenciacin sobre esa base.
289
La consultora de empresas
El entorno de la empresa
Todo el entorno en el que funcionan las organizaciones est pasando a
ser tan difcil, variable e incluso confuso que a los directores de empresa les
resulta cada vez ms arduo descubrir informacin importante y vigilar los
cambios que se deben reflejar en la estrategia empresarial. Los autores que
290
Consultora y gestin general y estratgica
291
La consultora de empresas
muchas compaas les resulta imposible seguir la pista de todos los cambios
estratgicamente importantes en su pas de origen, y mucho ms los cambios
que influyen en sus operaciones en el extranjero. Los consultores de empresa
pueden responder, en colaboracin con despachos jurdicos cuando proceda,
ayudando a los clientes en esta tarea.
Aplicacin de la estrategia
La estrategia que se queda en el papel tiene poca utilidad. Es esencial
prestar ayuda al cliente para que establezca sistemas operativos, procedi-
mientos y capacidades tcnicas para poner en prctica la estrategia. Esto
plantea, entre otras cuestiones, la de las comunicaciones. Si bien ciertas
opciones estratgicas tienen que mantenerse estrictamente en secreto por ob-
vias razones, la no comunicacin de opciones importantes al personal impli-
car que nadie en la organizacin (con excepcin de los planificadores y la
direccin superior) se adherir a la estrategia elegida. Actividades como
la planificacin y el control de la produccin, la gestin de los inventarios, la
mejora de la calidad y el perfeccionamiento del personal, as como el estilo
de direccin y gestin, pasan a ser elementos esenciales para la aplicacin
exitosa de la estrategia.
El consultor puede ayudar tambin al cliente a aumentar su competen-
cia para adaptar la estrategia a nuevas oportunidades y restricciones. Nin-
guna estrategia es eternamente vlida y el ritmo rpido de transformacin en
el mundo empresarial y su entorno implica que la formulacin y el examen
de estrategias debe ser un proceso continuo. Existe una clara necesidad de
vigilancia, o alerta, para detectar las tendencias, los acontecimientos y las
ideas que pueden provocar un cambio en la estrategia empresarial. Una vez
ms, la direccin interna puede no tener ni el tiempo ni el alejamiento ne-
cesarios para emprender esta tarea de manera adecuada. El sistema gerencial
de la empresa, con inclusin de los procedimientos de comprobacin de
cuentas y replanteamiento de la estrategia, debe ser lo suficientemente flexi-
ble para posibilitar la adaptacin. Esto significa, en particular, que se ha de
alentar al personal de los departamentos de comercializacin, produccin,
investigacin y desarrollo y otros a tener sus ojos y sus odos constante-
mente abiertos para detectar indicios e ideas que puedan guardar relacin
con la estrategia e inducir a su modificacin tarde o temprano. La funcin
del consultor es inestimable en la agrupacin de toda esta informacin y en
la determinacin de sus repercusiones.
292
Consultora y gestin general y estratgica
Fusiones y adquisiciones
El anlisis sistemtico ms arriba descrito puede muy bien indicar que
un programa de crecimiento por medio de adquisiciones es quizs la mejor
manera de que dispone la empresa para alcanzar sus objetivos. Asesorar a los
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La consultora de empresas
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Consultora y gestin general y estratgica
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La consultora de empresas
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Consultora y gestin general y estratgica
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La consultora de empresas
Estructura de la organizacin
El examen y replanteamiento de la estructura de la organizacin sola
ser la intervencin clsica de muchos consultores generales de empresas.
Cuando se llegaba a un acuerdo sobre la estructura bsica, el consultor con-
tinuaba su trabajo preparando diagramas y grficos detallados, as como des-
cripciones de empleo para cada unidad y puesto de trabajo de la organiza-
cin cliente. El producto final consista a menudo en un conjunto de
organigramas e instrucciones, pero el principal beneficio para el cliente era,
en realidad, el esfuerzo y el anlisis relacionados con este trabajo. Se redes-
cubran actividades olvidadas y que ya no se realizaban, se definan activi-
dades de las que nadie pareca responsable y se reasignaban o eliminaban ac-
tividades superpuestas.
La consultora de empresas de hoy en da ha superado el enfoque bas-
tante estrecho adoptado por los expertos en reorganizacin del pasado.
298
Consultora y gestin general y estratgica
299
La consultora de empresas
Qu recomendar
El consultor tratar de separar el grano de la paja y averiguar qu
aspectos de la cultura de la empresa estimulan y qu aspectos traban el cre-
cimiento y el mejoramiento del rendimiento. Sealar los valores y normas
que es preciso descartar o modificar y los valores que se deben preservar e
incluso reforzar. Si ha tenido suficiente experiencia con cuestiones relacio-
nadas con la cultura de las empresas, es posible que pueda ser ms concreto
en sus sugerencias sobre lo que se ha de hacer (verbigracia, para definir la
misin y los objetivos de la empresa, confirmar explcitamente el sistema
de valores, promover las consultas y la participacin, modificar los smbo-
los utilizados para obtener una cohesin cultural, cambiar los modelos es-
tablecidos sobre las funciones, reorientar el sistema de recompensas, pro-
porcionar la formacin y la informacin necesarias para apoyar los nuevos
valores y normas culturales, etc.). Si el consultor descubre que la cultura de
la organizacin cliente casi no se percibe, puede sugerir cmo crear una
300
Consultara y gestin general y estratgica
301
La consultora de empresas
12.5 Innovacin
Si un consultor tiene por tarea examinar la estrategia, estructura, siste-
mas, cultura, perfeccionamiento del personal, motivacin o cualquier otro
aspecto de la direccin de una empresa (con inclusin de los aspectos y las
funciones que se examinarn en los captulos siguientes), existe por lo gene-
ral un tema primordial: el cliente quiere que su organizacin se transforme
en ms innovadora y confa en que el consultor pueda ayudarlo a este res-
pecto. Normalmente ste es un problema de las empresas asentadas que han
obtenido buenos resultados durante aos, pero que con el tiempo encuen-
tran, en un momento en que entran en el mercado nuevos competidores
dinmicos, que su capacidad de innovacin ya no es lo que sola ser. Al en-
frentarse con este problema, el consultor trata de descubrir si el cliente carece
de conocimientos tcnicos o si las polticas y los sistemas aplicados o la cul-
tura de la empresa impiden las innovaciones.
Si la falta de conocimientos tcnicos es la razn, las soluciones pueden
ser costosas pero bastante sencillas. La empresa cliente podr reforzar las ac-
tividades de I y D y acelerar la transferencia de nuevas ideas de las investi-
gaciones a la produccin o tendr que buscar los conocimientos tcnicos fuera
(por ejemplo, comprando una patente o licencia o estableciendo una em-
presa mixta con otra sociedad).
La tarea resulta ms difcil si lo que obstaculiza la innovacin son los
sistemas o barreras culturales. Se requerir un diagnstico a fondo y el con-
sultor tendr que aprender lo ms posible de los directores al frente de uni-
dades o dependencias que tienen responsabilidad directa en lo que respecta
a las innovaciones (informacin tecnolgica, diseo de nuevos productos,
pruebas, ingeniera de produccin, control de la calidad o comercializacin
tcnica).
Las principales fuentes de informacin sern los realizadores: investiga-
dores profesionales, ingenieros de diseo, vendedores, as como los supervi-
sores de taller y los trabajadores experimentados. Es posible obtener infor-
macin esencial directamente de los clientes. Es probable que el consultor
llegue a la conclusin de que la empresa puede recuperar su capacidad in-
302
Consultora y gestin general y estratgica
Debido a que la primera letra de las siete palabras o expresiones empieza por S (strategy,
structure, systems, style, shared vales, staff [people] y skills).
1
Vanse, por ejemplo, T. Peters y R. H. Waterman: In search of excellence: Lessonsfrom
America's best-run companies (Nueva York, Harper and Row, 1982), y T. Peters: Liberation
management: Necessary disorganization for the nanosecond nineties (Londres, MacMillan, 1992).
2
Ibid.
3
R. H. Kilmann: Beyond the quickfix: Managingftve tracks lo organisational success (San
Francisco, California, Jossey-Bass, 1984).
4
H. J. Leavitt: Corporate palhfinders (Chicago, Illinois, Irwin, 1986).
5
Vase M. Porter: Competitive strategy (Nueva York, The Free Press, 1980), e dem: Com-
petir advantage (Nueva York, The Free Press, 1985).
6
K. Ohmae: The mind ofthe strategist (Nueva York, McGraw Hill, 1982).
7
A. L. Frohman: Putting technology into strategic planning, en California Management
Review (Berkeley, California), vol. 27, nm. 2, invierno de 1985, pg. 48.
8
M. Hammer y J. Champy: Reengineering the corporation (Nueva York, Harper Business,
1993), pgs. 40 y 29.
9
S. Salmans: New vogue: Corporate culture, en New York Times, 7 de enero de 1983.
10
Para un examen ms detallado de la cultura empresarial, vanse T. E. Deal y A. A. Ken-
nedy: Corporate cultures: The riles and rituals of corporate Ufe (Reading, Massachusetts, Addi-
son-Wesley, 1982), y E. H. Schein: Organisational culture and leadership (San Francisco, Cali-
fornia, Jossey-Bass, 1985).
303
LA CONSULTORIA
EN LA GESTIN FINANCIERA
13
Todos los proyectos y misiones de consultara entraan el uso de datos fi-
nancieros y contables, y todos los consultores de empresas, sea cual sea su esfera
particular de especializacin, tienen que ocuparse inevitablemente de cuestiones
y prcticas financieras. Existen dos razones para ello. La primera es simple-
mente que lasfinanzasy la contabilidad aportan el idioma de trabajo de la em-
presa y es imposible analizar las actividades o los resultados de cualquier orga-
nizacin compleja sin hacerlo en trminosfinancieros.La segunda razn es que
existen vnculos estrechos y complejos entre la funcin financiera y todas las de-
ms esferas funcionales. Las decisiones adoptadas en cualquier rea de actividad
productiva (como un aumento en las prestaciones sociales concedidas a los tra-
bajadores) repercutir en la situacinfinancierageneral de la organizacin y po-
dr requerir que se revisen los planes y presupuestosfinancierosexistentes. An-
logamente, una decisin que parezca ser de carcter financiero, como una
reduccin de los prstamos bancarios a corto plazo, podr provocar una escasez
de capital circulante que imponga una restriccin real a otras esferas de activi-
dad, en particular la comercializacin y la produccin. Prcticamente todas las
tareas de consultara ponen de manifiesto esos vnculos.
El propsito del presente captulo es concentrarse en los problemas es-
peciales de la consultara relacionados con esferas de decisin que tienen una
ndole especficamente financiera, como la estructura financiera de la em-
presa y el anlisis de los proyectos de inversiones de capital, en lugar de uti-
lizar la informacin financiera en general. No obstante, incluso en este campo,
la repercusin de las decisiones y polticas financieras sobre otros sectores de
actividad no puede pasarse por alto y esas cuestiones se examinarn a me-
dida que surjan a lo largo del captulo.
Queda por ver si el consultor de empresas es la persona mejor calificada
para ayudar a sus clientes en esta difcil esfera. Despus de todo, existen otros
profesionales que trabajan en el sector financiero: los banqueros y los con-
tables. No son la fuente evidente para aportar ese asesoramiento? Sin em-
bargo, ambos grupos son especialistas cuya competencia abarca slo una parte
de la esfera financiera.
305
La consultora de empresas
306
Consultora y gestin financiera
307
La consultora de empresas
Tenedura de libros
El mtodo convencional de la enseanza de la contabilidad comienza
con la tenedura de libros. Creemos que para los directores y gerentes sta es
una tarea innecesaria y que requiere mucho tiempo. Tambin se puede pres-
cindir de los conceptos de crditos y adeudos. No se debe hacer hincapi
en cmo se obtiene la informacin financiera, sino en cmo se utiliza en las
decisiones gerenciales.
Principios de contabilidad
Existen algunos principios bsicos de contabilidad que los clientes de-
ben comprender porque los estados financieros no tendrn, de lo contrario,
sentido. A continuacin se indican los elementos esenciales:
el concepto de valores devengados y las diferencias resultantes entre
cifras contables y cifras de flujo de efectivo;
el conservadurismo y la regla de valoracin por costo mnimo;
el concepto de adeudos sin movimiento de efectivo (depreciaciones y
amortizaciones);
la distincin entre la empresa (sociedad) como entidad jurdica y sus
propietarios.
Estados financieros
Por supuesto, el cliente debe estar familiarizado con los componentes
bsicos de un informe financiero. La comprensin de un balance es impor-
tante. Algunos capacitadores y consultores, sin embargo, dan una importan-
cia indebida al balance de situacin e ignoran en gran medida la cuenta de
resultados. El consultor debe buscar material que no slo atribuya igual
tiempo al anlisis de la cuenta de resultados, sino tambin reunir luego in-
formacin de ambos documentos para producir un anlisis de fuentes y usos
de los fondos.
Anlisis de relaciones
Prcticamente todos los anlisis financieros entraan el clculo y la uti-
lizacin de razones o relaciones. El problema consiste en que existen tantas,
y tantas variaciones entre ellas, que el cliente puede sentirse totalmente con-
fuso. Afortunadamente, nadie necesita estar familiarizado con docenas de
razones o relaciones diferentes. Es mucho mejor elegir una docena de ellas y
luego adquirir un dominio completo de su utilizacin. Sin embargo, aunque
unas pocas relaciones pueden bastar, su lista debe incluir relaciones o razo-
nes representativas de las cuatro esferas siguientes:
Razones relativas a la liquidez, o capacidad de la empresa para pagar sus
facturas cuando llega su vencimiento. La prueba de fuego o relacin
308
Consultara y gestin financiera
309
La consultara de empresas
poder asumir todas sus obligaciones a medida que llega su vencimiento. Di-
cho lisa y llanamente, debe poder pagar sus facturas a tiempo.
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La consultora de empresas
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La consultora de empresas
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Consultora y gestin financiera
Mtodo de pago
La eleccin del mtodo de pago que se ha de utilizar al hacer la adqui-
sicin es una cuestin sumamente compleja que exige conocimientos espe-
cializados de los mercados financieros y una pericia especial para determinar
las consecuencias fiscales del mtodo empleado. Entre los diferentes mtodos
posibles, cabe mencionar un simple pago en efectivo por las acciones de la
otra empresa, un pago en efectivo por el activo, un intercambio accin por
accin, el uso de bonos o pagars, acciones preferentes, obligaciones con-
vertibles, acciones preferentes convertibles o cualquier combinacin de estos
mtodos. La transaccin puede efectuarse a un precio fijo o utilizarse un pago
de escala mvil en funcin del rendimiento futuro. La complejidad del asunto
es tal que se insta al consultor a que recomiende a su cliente el empleo de un
equipo adecuado de especialistas, que incluir banqueros especializados en
inversiones, especialistas fiscales y asesores jurdicos.
Mtodos de control
Cuando la organizacin cliente se ha ido expandiendo sistemticamente
por medio de adquisiciones y cuenta ahora con numerosas empresas subsi-
diarias y filiales, surge la importante cuestin de saber cmo se han de con-
trolar esas actividades. La modalidad ptima de relaciones entre la sede de la
empresa y las entidades de explotacin depender, en realidad, de la ndole
de la estrategia de crecimiento o diversificacin subyacente y del grado de
diversificacin.
En las organizaciones en que slo se han hecho adquisiciones en secto-
res y actividades muy relacionados con la empresa original, con el mtodo a
menudo llamado la estrategia esencial (y conocido tambin con la expre-
sin familiar de ocuparse de sus asuntos), lo normal es que la sede de la
empresa determine constantemente todas las polticas esenciales. Este m-
todo se describe como control estratgico. En una organizacin de ese tipo,
315
La consultora de empresas
316
Consultara y gestin financiera
Anlisis de sensibilidad
Para clasificar los proyectos propuestos, muchas empresas necesitarn
asistencia exterior. La solucin ms satisfactoria consiste en adoptar un m-
todo de anlisis de sensibilidad. Los proyectos que se consideran impor-
tantes, pero que tambin entraan cierto grado de incertidumbre, deben ser
modelados (simulados), para que el modelo se pueda repetir muchas veces
con valores diferentes de las variables esenciales. Un proyecto de construir
una planta para la produccin de un producto absolutamente nuevo, por
ejemplo, puede entraar considerable incertidumbre tanto acerca del tiempo
necesario para poner en produccin el nuevo producto como acerca de su
aceptacin por el mercado. En consecuencia, el modelo requerira numero-
sas repeticiones (iteraciones) con diferentes hiptesis acerca del tiempo ne-
cesario para poner la planta en funcionamiento y acerca del probable volu-
men de ventas, y de los resultados se deducir una distribucin de
probabilidad de los flujos netos de efectivo previstos.
317
La consultora de empresas
Del prrafo precedente resulta evidente que ste es otro sector en el que
la organizacin de consultora est en mejores condiciones de ayudar a sus
clientes, si puede ofrecer los servicios de equipos especializados en que los
consultores financieros colaboren estrechamente con expertos en compu-
tadora.
318
Consultora y gestin financiera
Control presupuestario
El consultor ha de tener presente los mltiples objetivos que sirven de
base a cualquier sistema de control presupuestario y que son los siguientes:
que los gastos de fondos y las asignaciones de recursos resultantes de
decisiones en las diversas esferas de explotacin no alcancen un total
general que imponga una tensin inaceptable a la estructura y los recur-
sos financieros de la empresa;
que todas las partidas de ingresos y gastos se planifiquen y coordinen para
garantizar una posible corriente de ganancias y de flujos de efectivo, as
como la liquidez de la organizacin;
que todas las partidas reales de ingresos, costos y gastos se puedan vigilar
y comparar con los niveles presupuestarios, y que las variaciones se en-
tiendan y corrijan.
319
La consultora de empresas
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Consultora y gestin financiera
Contabilidad de la inflacin
El aspecto de la inflacin que ha sido ms ampliamente debatido en los
crculos mercantiles es su repercusin en las ganancias declaradas. La con-
tabilidad convencional permite slo utilizar en el clculo de las ganancias de
la explotacin el valor de compra original de los bienes de capital y de las
partidas del inventario. La cifra de los beneficios resultantes es, por tanto,
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Consultora y gestin financiera
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La consultora de empresas
rriendo a los mercados monetarios. Por ejemplo, una empresa que tiene
su sede en Suiza, pero que vende regularmente en el Reino Unido y fac-
tura en libras esterlinas, asumir riesgos regulares a largo plazo en li-
bras esterlinas. En lugar de cubrirse vendiendo las libras a trmino, la
empresa puede tomar libras a prstamo en el mercado monetario de
Londres, utilizar esas libras para comprar francos suizos y utilizar los
francos a los fines de capital de explotacin. Las libras tomadas a prs-
tamo crean una obligacin en libras que compensa la posicin en libras
a largo plazo derivada de las exportaciones. El consultor debe poder se-
alar a su cliente cmo comparar el costo de esa operacin con la co-
bertura convencional y explicarle que cuando la moneda local obtenida
(los francos suizos en este ejemplo) se puede utilizar para reembolsar un
sobregiro o una lnea de crdito existentes, los intereses ahorrados pue-
den bastar para que sta sea la forma de cobertura menos costosa;
7) a partir de 1982 se ha venido estableciendo otro mtodo bastante diferente
de cobertura de la conversin de divisas en forma de una opcin de cam-
bio. Las transacciones activas en esas opciones comenzaron en la bolsa de
Filadelfia, pero ahora se han extendido rpidamente. Otras bolsas (Chi-
cago, Londres) estn ofreciendo facilidades anlogas y, lo que es ms sig-
nificativo, bancos importantes estn vendiendo esas opciones sobre una base
adaptada al cliente. La opcin es en esencia diferente a cualquier otra
forma de cobertura en el sentido de que su utilizacin es verdaderamente
optativa: el derecho a comprar o vender moneda a un precio fijo, si as
lo desea la persona que tiene la opcin. No existe la obligacin de ejercitar
la opcin si no resulta ventajoso. Ese mtodo brinda, por consiguiente, un
grado de proteccin descendente, si el movimiento de la moneda es ad-
verso, y lleva aparejada la posibilidad de obtener, no obstante, un beneficio
si el movimiento sigue una direccin favorable. La determinacin del pre-
cio de las opciones es muy compleja y los mercados utilizan unos proce-
dimientos y una terminologa especiales. Este es otro sector en que la em-
presa cuente estn muy necesitada de orientacin;
8) muchos directores de finanzas siguen sin entender todava muy bien la
forma de la opcin y algunos la consideran un instrumento extico que
slo puede ser utilizado por los cientficos de los cohetes que poseen
conocimientos superiores de matemticas. Esto es particularmente la-
mentable en el sentido de que la opcin bsica se est complementando
actualmente con otras frmulas ms especializadas como la doble op-
cin, la opcin de tipo medio, la opcin del golpe decisivo o de
explosin y la opcin compuesta. Estas son innovaciones muy im-
portantes y pueden utilizarse para resolver algunas categoras de riesgos
de manera excepcionalmente eficaz.
Las limitaciones de espacio impiden que se examinen todas estas inno-
vaciones recientes, pero se describir una en particular para ilustrar las ca-
ractersticas excepcionales que ofrecen. Muchas empresas exportan sus pro-
328
Consultora y gestin financiera
329
La consultora de empresas
330
LA CONSULTORIA EN LA GESTIN
DE LA COMERCIALIZACIN
Y LA DISTRIBUCIN 14
La consultara relativa a las actividades de comercializacin del cliente
difiere en varios aspectos de la relativa a las dems funciones. En la comer-
cializacin, la empresa se encuentra en contacto con entidades externas
(competidores y clientes) que tienen una existencia independiente. La super-
vivencia misma de la empresa depende de que sepa adaptarse a las condicio-
nes del mercado, sometidas a la influencia de las actividades de dichas enti-
dades.
Una de las paradojas de la funcin de comercializacin es que cuando
se trata de examinarla de cerca tiende a desaparecer, como una corriente de
agua que sigue su curso bajo tierra. La funcin de comercializacin se aplica
primero al nivel ms alto de la empresa, en su formulacin de una estrategia
general. Luego vuelve a aparecer en la organizacin y gestin de las diversas
actividades relacionadas con el mercado: ventas, publicidad, desarrollo de
productos, estudios de mercado, etc. Esto deja una clara laguna en el orga-
nigrama de la empresa. Los asuntos relacionados con la estrategia general de
la empresa, de la que es parte importante la estrategia de comercializacin,
slo se pueden decidir en el nivel mximo de la organizacin, mientras que
la gestin de las diversas actividades incumbe primordialmente a la direccin
intermedia. En comparacin con sus colegas encargados de las dems fun-
ciones de direccin o gestin (la produccin, las finanzas, etc.), esto coloca
al director comercial principal en una situacin algo ambigua, y lo mismo se
aplica a cualquier consultor de empresa que colabore con l.
Por consiguiente, una tarea de consultora que abarque la funcin de co-
mercializacin suele transformarse en dos tareas distintas, una en el nivel de
formulacin de estrategias y otra en el nivel de actividades o de ejecucin.
Estas dos tareas se tratan por separado en las secciones siguientes. Conviene,
por ese motivo, sealar aqu brevemente un tercer tipo de actividad de con-
sultora.
Este tercer tipo es el estudio de mercado, el estudio de las perspectivas y
resultados de los productos de una empresa en el mercado. Los consultores
331
La consultora de empresas
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Consultara y gestin de comercializacin y distribucin
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La consultora de empresas
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Consultara y gestin de comercializacin y distribucin
335
La consultora de empresas
Cuando el consultor sospecha que existe una discrepancia entre las im-
genes interna y externa de su cliente, debe investigar esta posibilidad a fondo.
La forma de abordarla depender de la estrategia del consultor. Modificar la
imagen de la empresa es una decisin difcil de tomar; los argumentos a fa-
vor del cambio deben ser muy contudentes. Por ejemplo, el consultor en co-
mercializacin puede solicitar la ayuda de un consultor independiente en es-
tudios de mercado de buena reputacin, que conozca las tcnicas de
investigacin de las actitudes. En cualquier caso, una parte desinteresada debe
reunir y presentar las pruebas pertinentes con el fin de que el cliente est
seguro de la objetividad de la recomendacin.
336
Consultora y gestin de comercializacin y distribucin
337
La consultora de empresas
Gestin de ventas
Las actividades de consultora en este sector son sencillas. Se ha de ve-
rificar sobre todo si los vendedores tienen la capacitacin y motivacin ade-
cuadas, as como la forma en que comparten su tiempo de venta efectivo en-
tre los clientes existentes y los potenciales y entre cuentas grandes, medianas
y pequeas. Otro aspecto que se ha de verificar consiste en saber si la publi-
cidad del cliente se est utilizando para aumentar la eficacia de los vende-
338
Consultora y gestin de comercializacin y distribucin
Publicidad y promocin
Normalmente el cliente del consultor puede obtener un buen asesora-
miento sobre estas actividades remitindose a una agencia de publicidad, pero
en ocasiones puede surgir una situacin en que los responsables de la publi-
cidad y la promocin estn poco inspirados, tanto del lado del cliente como
de la agencia. El consultor debe verificar que la funcin de la publicidad y la
promocin en el programa de comercializacin del cliente se han estudiado
a fondo y que son compatibles con el tipo de producto que se est ven-
diendo: por ejemplo, una publicidad equilibrada para mercancas de venta
fcil ayuda a los vendedores de productos industriales o crea imagen con res-
pecto a los productos de prestigio; a continuacin, debe verificar si esta fun-
cin ha sido adecuadamente comunicada en las instrucciones dadas a la
agencia de publicidad; y, por ltimo, debe asegurarse de que la agencia ha
interpretado correctamente las instrucciones en lo que respecta al mensaje
publicitario y a la eleccin de los medios de transmisin.
Una prctica corriente pero no conveniente es la de fijar unos gastos de
339
La consultora de empresas
Canales de distribucin
La tendencia hacia la concentracin en la venta al por menor de artcu-
los de consumo est acompaada de cambios correspondientes en las estruc-
turas de distribucin de esos productos, al ser sustituido el fabricante cada
vez ms por el minorista como el capitn de la cadena. La reduccin del
nmero de minoristas independientes y su participacin en el comercio est
reduciendo asimismo la importancia del mayorista y esta tendencia se ve re-
forzada por el aumento de la complejidad y el perfeccionamiento del proceso
de distribucin fsica, que reduce la necesidad de la funcin de almacena-
miento intermedio desempeado por los mayoristas. Unos elevados tipos de
inters, que incrementan los costos del mantenimiento de existencias, con-
tribuyen tambin al debilitamiento del mayorista. Esta reduccin de las op-
ciones posibles entraar que el consultor en la esfera de la comercializacin
participar menos que antes en cometidos relacionados con las polticas de
los canales de distribucin. Esta reduccin ser compensada en cierta me-
dida con cometidos relacionados con la distribucin fsica.
En los pases en desarrollo, este aumento de la concentracin minorista
se est dando tambin, aunque hasta ahora no ha alcanzado una base tan
avanzada como en los pases desarrollados. En los pases en desarrollo, el
mayorista sigue siendo un factor importante en el canal de distribucin. Sin
embargo, el consultor debe ser consciente de que muchos fabricantes, en par-
ticular los ms importantes, tienen tendencia a mantener un gran personal
de venta que visita a los minoristas directamente, sin pasar por los mayoris-
tas. Esto puede deberse al deseo de los directores comerciales de mantener
un estricto control, pero es probable que resulte excesivamente costoso, a
340
Consultora y gestin de comercializacin y distribucin
Embalaje
El diseo del embalaje estructural y grfico es parte intrnseca del diseo
de un nuevo producto (y frecuentemente el principal componente en el re-
lanzamiento de los productos existentes) y se suele subestimar su importan-
cia, en particular en el caso de los productos de fcil consumo. El embalaje
puede utilizarse, como sucede con los limpiacristales en recipientes rociado-
res, para facilitar la comodidad de uso (o incluso con posterioridad al uso,
como cuando los fabricantes de miel empacan sus productos en tazones para
el caf o jarras de cerveza), lo que da, por lo dems, cierta competitividad a
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La consultora de empresas
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Consultora y gestin de comercializacin y distribucin
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Consultora y gestin de comercializacin y distribucin
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La consultora de empresas
tema del cliente permita establecer una estrecha relacin entre las funciones
de comercializacin y de relaciones pblicas. Asimismo, puede recomendar
que se ensee a enfocar las entrevistas con los medios de comunicacin de
masas para hacer una seleccin entre los altos directivos del cliente. Las de-
claraciones hechas por directivos designados de la empresa son mucho ms
convincentes que las formuladas por un portavoz annimo, pero sta es
un arma de doble filo y una entrevista torpemente realizada puede producir
una publicidad indeseable, incluso si la situacin inicial es favorable a la
empresa.
1
T. Levitt: Marketing myopia, en Harvard Business Review, julio-agosto de 1960. Vase
tambin T. Levitt: The marketing imagination (Nueva York, The Free Press, 1983).
2
Vase R. A. Garda: The successful marketing managers gain the decisive pricing edge,
en Management Review (Nueva York), noviembre de 1983, pgs. 19-22.
3
El Centro de Comercio Internacional (CCI) de Ginebra dispone de una serie muy til de
publicaciones sobre comercializacin de exportaciones, estudios de mercado, ferias comerciales,
el embalaje y otros temas.
346
LA CONSULTORIA EN LA DIRECCIN
DE LA PRODUCCIN
15
La produccin es esencialmente un proceso de transformacin de cier-
tos insumos en algunos productos requeridos en forma de bienes o servicios.
Existe, pues, una funcin de produccin que no se aplica con exclusividad
a las actividades manufactureras, sino tambin a otras actividades como
la construccin, el transporte, la asistencia mdica e incluso los servicios de
oficina.
Este proceso de transformacin requiere que el director de produccin
tome decisiones con miras a lograr que un producto de la calidad y en la can-
tidad deseadas sea entregado en la fecha establecida a un costo mnimo. La
tarea del consultor consiste en asesorar a la direccin, siempre que sea nece-
sario, acerca del mejor medio de alcanzar tal objetivo. En el desempeo de
sus funciones, el consultor en direccin de produccin puede, en la mayora
de los casos, medir y calcular de forma tangible el fruto de su labor. En este
sentido, su situacin es quiz ms afortunada que la de sus colegas en otras
esferas, como la direccin general o la direccin de personal.
La produccin forma parte de la cadena del valor que abarca la comer-
cializacin, la logstica de las adquisiciones, la produccin, la logstica de las
ventas y el servicio de venta y posventa. Los consultores en materia de pro-
duccin considerarn, por consiguiente, el efecto de sus propuestas en la ca-
dena del valor global. Existen mltiples ejemplos en que la mejora de la efi-
ciencia de la produccin desemboca en un rendimiento menor en la cadena
del valor global.
347
La consultora de empresas
348
Consultora y direccin de produccin
Criterios de Aportaciones
Fuerza motriz
rendimiento de los consultores
Fuente: Adaptado de. S. C. Wheelright y K. B. Clark: Revolutionizing product development (Nueva York,
The Free Press, 1992).
349
La consultora de empresas
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Consultora y direccin de produccin
351
La consultora de empresas
352
Consultora y direccin de produccin
formacin, siempre existe margen para pequeas mejoras sugeridas por los
clientes, el propio personal de la empresa, los proveedores de la tecnologa o
los consultores.
Independientemente del mtodo adoptado, en la mayora de los casos el
consultor tendr que ocuparse de los tres componentes principales de los sis-
temas de produccin siguientes:
los productos;
los mtodos y la organizacin del trabajo;
el personal involucrado.
El consultor puede concentrarse en cualquiera de estas esferas conforme
al acuerdo concertado con el cliente. Sin embargo, en muchos casos esta cla-
sificacin es algo artificial; por ejemplo, los problemas relacionados con la
calidad del producto pueden deberse a la aplicacin de mtodos errneos de
trabajo o a una mala formacin de los trabajadores, etc. No obstante, a los
efectos de estructurar sus ideas, al consultor le resultar til este mtodo.
Dentro de cada esfera, el consultor tiene a su disposicin diversas tc-
nicas de produccin y gestin que van desde las ms sencillas a las ms com-
plejas. En el sector de la planificacin de la produccin, por ejemplo, las tc-
nicas utilizadas para resolver los problemas de planificacin pueden variar
desde los diagramas de barras sencillos hasta la planificacin de redes, pa-
sando por instrumentos ms avanzados de investigacin operativa como los
modelos de la lnea de espera. La eleccin depende invariablemente de la si-
tuacin a que se hace frente y del grado de complejidad de la industria de
que se trate. En el presente captulo no se tiene intencin de describir estas
tcnicas. Cabe remitirse a este respecto a diversas publicaciones relativas a la
direccin de la produccin y a las investigaciones operativas. En cambio, nos
concentraremos en el enfoque sistemtico para determinar y prescribir m-
todos destinados a mejorar la productividad, reducir los costos de produc-
cin y mejorar la calidad, con el fin de que el consultor establezca un m-
todo para encontrar soluciones que est orientado hacia el problema ms que
hacia la tcnica.
15.2 El producto
La gama de productos
Un producto comienza como una sustancia nica o como una multitud
de materias primas y se procesa para darle unas caractersticas de calidad que
correspondan a una norma predeterminada. Sin embargo, son raras las em-
presas que fabrican un solo producto. Lo que suele existir es una lnea de
productos o un conjunto de muchos productos que a veces se produce para
atender a un pedido o para acumular existencias o para ambos fines. En la
mayora de los casos, slo unos pocos productos constituirn el grueso de los
353
La consultora de empresas
354
Consultara y direccin de produccin
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La consultora de empresas
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Consultara y direccin de produccin
357
La consultora de empresas
Fuente: S. C. Wheelwright, I Clark y R. A. Hayes: Dynamic manufacturing (Nueva York. The Free Press,
1988). pg. 14.
358
Consultora y direccin de produccin
359
La consultora de empresas
360
Consultora y direccin de produccin
ven entre esas mquinas segn la secuencia exigida por cada una de ellas.
Este es el mtodo utilizado en muchos talleres de la industria de transfor-
macin de la madera y en la industria textil. Este tipo de instalacin da al
consultor ms margen para mejorar la productividad mediante una mejor
disposicin y organizacin de las actividades. Lo esencial es determinar si
entre los numerosos productos acabados existe uno o ms que representan
un porcentaje lo suficientemente elevado en volumen. La maquinaria nece-
saria para fabricar esos artculos se separa en ese caso de la instalacin fun-
cional y se coloca a lo largo del trazado de una instalacin en cadena. En este
caso, los aumentos de la productividad pueden ser sustanciales.
El consultor puede conseguir mejoras, tanto en la instalacin funcional
como en cadena, examinando los aspectos siguientes:
361
La consultora de empresas
Utilizacin de materiales
Con unos mrgenes reducidos de contribucin por unidad de producto
vendido, el aumento de la rotacin de capital ha pasado a ser una estrategia
importante para mantener la rentabilidad de una empresa en niveles acep-
tables. A este respecto, la planificacin computarizada de las necesidades de
materiales, los programas de reduccin de embalajes y existencias han pa-
sado a ser muy populares, y los consultores ofrecen una amplia gama de ser-
vicios para reducir los costos de materiales y mejorar la movilidad del activo.
En las pginas siguientes mencionaremos slo brevemente lo que puede lle-
varse a cabo en este sector.
362
Consultara y direccin de produccin
363
La consuitora de empresas
Manipulacin de materiales
Antes de examinar ms a fondo la forma de mejorar la manipulacin de
los materiales, un consultor debe tener presente que la manipulacin de los
materiales en las actividades de produccin es una tarea que no aporta un
valor aadido y debe evitarse o reducirse lo ms posible.
En lo que concierne a las tareas restantes de manipulacin se debe pres-
tar atencin a lo siguiente:
los medios de un almacenamiento intermedio como contenedores, ban-
dejas (pallis), etc.;
los medios de transporte como cintas transportadoras, gras, camiones,
robots, etc.;
manipulacin de materiales con ayuda de computadora y equipo de re-
cuperacin.
El consultor debe tener presente tres cuestiones importantes. Primera-
mente, se pueden hacer economas en la manipulacin a medida que el ta-
mao de la unidad y la velocidad del transporte aumentan. En segundo lu-
gar, el equipo y los mtodos adaptables que se pueden utilizar para diversos
productos son preferibles a los diseados principalmente para un nico pro-
ducto. En tercer lugar, se debe recurrir a la gravedad lo ms posible.
Utilizacin de materiales
Si bien la atencin se concentra en este aspecto en las materias primas
que van a dar forma al producto final, la tarea puede amparse para abarcar
otros materiales utilizados en el proceso de produccin, como los materiales
de embalaje, el combustible e incluso las pinturas y los lubricantes. Este es
un sector en el que se pueden conseguir ahorros sustanciales sin demasiado
esfuerzo, en particular en ciertas industrias como las de fabricacin de pren-
das de vestir, muebles, productos metlicos, etc. Es lgico que cuanto mayor
sea el porcentaje del costo de los materiales, ms necesidad habr de efectuar
una investigacin apropiada en esta esfera. Existen tres mtodos para reducir
el desperdicio de materiales:
cambios en el diseo, con miras a reducir el desperdicio de materias pri-
mas;
si el diseo no puede modificarse, habr que procurar mejorar el rendi-
miento modificando el mtodo que se utiliza para cortar las prendas de
vestir, el metal o la madera, con el fin de reducir las prdidas a un m-
nimo, o cambiando la dimensin original de la materia prima utilizada;
364
Consultara y direccin de produccin
Planificacin de la produccin
La eleccin del mtodo de planificacin que ha de utilizarse depende del
carcter de la operacin. En las operaciones normales de produccin funcio-
nal (conocidas tambin como proceso) o en cadena, como se ha mencionado
antes, se pueden aplicar diversos mtodos de planificacin, que van desde el
uso refinado de mtodos matemticos de espera en cola a los programas y
diagramas ordinarios. No obstante, cuando la planificacin concierne a un
proyecto especial, como la edificacin de una planta o la construccin de un
buque, se han de utilizar mtodos de planificacin de red como el mtodo
del camino crtico (MCC) o la tcnica de examen y evaluacin de los progra-
mas (PERT) que permiten una distribucin ms racional de los recursos.
En el caso de la produccin que gira en torno a la distribucin (distinta
de la produccin segn pedido o los proyectos especiales), el punto de par-
tida de un proceso de planificacin es la previsin de la demanda que se efec-
ta con los especialistas en comercializacin. Un consultor debe verificar la
Habilidad de esa previsin antes de pasar a la propia planificacin de la pro-
duccin. Una discrepancia entre las previsiones de ventas y la planificacin
de la produccin puede provocar la prdida de pedidos o un mantenimiento
excesivo de existencias y es a menudo objeto de controversias entre los de-
partamentos de comercializacin y de produccin. Adems de las previsio-
nes, que se plasman en un conjunto de operaciones relacionadas con los di-
versos productos de la gama, el consultor tiene que calcular las horas de
mquina requeridas para cada componente del producto, determinar el
tiempo de trabajo total e introducir cierta flexibilidad en su sistema de pla-
nificacin para prever situaciones de urgencia.
La dificultad reside en que ineludiblemente existen operaciones que ori-
ginan estrangulamiento, pese a lo cual muchos consultores, en lugar de con-
centrarse en ellas, orientan su planificacin y establecimiento de programas
a todas las operaciones. Una labor eficaz de anlisis y planificacin debe evi-
denciar la escasez de horas de mquina o de operarios en algunos centros de
trabajo y presentar propuestas a la direccin para atenuar esas dificultades.
La planificacin de la produccin, en particular cuando existe una gran
gama de productos, o cuando intervienen cientos de componentes, se facilita
de modo considerable con el empleo de la computadora. Esto es igualmente
365
La consultara de empresas
366
Consultara y direccin de produccin
367
La consultora de empresas
Mantenimiento
El consultor debe investigar los mtodos empleados para conservar y re-
parar el equipo y la maquinaria. En particular, debe averiguar:
en caso de que exista un sistema de mantenimiento preventivo, si est
justificado y cmo se aplica;
si existe un programa de inspeccin adecuado;
si se calcula y registra el costo de las reparaciones de cada mquina;
cmo se efectan el engrase y la lubricacin normales y a cargo de quin
estn estas tareas.
El consultor tambin debe investigar las reparaciones de urgencia y es-
tudiar si un aumento del personal de conservacin podra reducir el tiempo
de inactividad de las mquinas. Adems, el consultor puede examinar la po-
sibilidad de prolongar la vida til de ciertos componentes del equipo o ma-
quinaria mediante una modificacin de su diseo o un cambio de lubricante.
Por ltimo, debe estudiar los problemas de reposicin de mquinas en rela-
cin con los costos de mantenimiento.
Si ha de procederse a una revisin general de elementos importantes del
equipo, especialmente en las industrias de transformacin, el consultor puede
ayudar al cliente a hacer ahorros considerables introduciendo programas para
tales operaciones (aplicando tcnicas de planificacin de red, si es necesario).
Como una interrupcin de la produccin debida a averas de las mqui-
nas puede resultar muy costosa, existe una tendencia creciente a inducir al
personal de produccin a que se preocupe ms por el mantenimiento. Los
seminarios sobre la identificacin adecuada de las causas de las averas y so-
bre la formacin del personal de produccin y de mantenimiento (en los que
se podra sugerir que se asignara a los trabajadores la responsabilidad de cier-
tas tareas sencillas de engrasado y lubricacin), podran complementarse con
seminarios para examinar el rendimiento en una etapa posterior. Se pueden
obtener excelentes resultados con mtodos como el del mantenimiento pro-
ductivo total en los que participe todo el personal y no slo los especialistas
en mantenimiento 12.
368
Consultora y direccin de produccin
dos de produccin con arreglo a criterios ecolgicos 13. Se acude a los con-
sultores, por ejemplo:
para que verifiquen las instalaciones de produccin y propongan progra-
mas de mejoras;
para que coadyuven en las evaluaciones del impacto ambiental de las
principales inversiones;
para que realicen anlisis del ciclo de vida de los productos;
para que pongan en prctica iniciativas sobre la utilidad de la preven-
cin de la contaminacin, integrndolas a menudo en la gestin de la
calidad total o en planes basados en sugerencias del personal.
Debido al fuerte aumento de los costos de la energa en muchas empre-
sas clientes es necesario conseguir ahorros sustanciales en su utilizacin. Esto
puede obtenerse con una simple buena administracin (por ejemplo, verifi-
cando que los termostatos estn adecuadamente instalados y en funciona-
miento, reparando los escapes de vapor y aire, etc.), con pequeas inversio-
nes en un aislamiento adicional, recuperadores de calor, la correccin del
factor de potencia, entre otras cosas, o de inversiones importantes para pasar
a procedimientos que requieran poca energa y entraen un escaso desper-
dicio. Muchas de estas cuestiones son de naturaleza sumamente tcnica y re-
quieren la intervencin de especialistas. Sin embargo, la contribucin del
consultor en produccin reside esencialmente en examinar si se puede con-
seguir un ahorro en los costos de energa, sealndose as a la atencin del
cliente y coadyuvando con la direccin en la forma de establecer y aplicar
un programa de conservacin de la energa.
Control de la calidad
En el mbito del control de la calidad, se recurre cada vez ms a los con-
sultores para que ayuden a las empresas en la adopcin de un sistema de ca-
lidad que se conforme a la norma internacional ISO 9000 14. El anlisis de
los procedimientos y sistemas operacionales de una empresa durante la apli-
cacin de la serie de normas de calidad de la ISO pondr de relieve las defi-
ciencias, los mtodos de trabajo especiales o el desperdicio de recursos y los
costos evitables relacionados con la calidad, contribuyendo de ese modo a un
programa de mejoras. Los consultores suelen ser tambin utilizados por las
empresas que desean convertirse en abastecedoras de los fabricantes de equipo
originales y que necesitan, por consiguiente, prepararse para evaluar el pro-
cedimiento utilizado por uno de esos fabricantes concretos.
La aplicacin de la gestin de la calidad total (GCT) puede ser otro mo-
tivo para recabar los servicios de un consultor externo. Un consultor no debe
subestimar la cantidad de trabajo y de tiempo necesarios para aplicar la ges-
tin de la calidad total. En general se acepta que la GCT significa que las
actividades relacionadas con la calidad se realizan con la participacin total
de todo el personal de la empresa. Por tanto, el consultor tendr que prestar
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La consultara de empresas
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Consultara y direccin de produccin
371
La consultora de empresas
1
Vase, por ejemplo, S. G. Wheelwright, I. Clark y R. A. Hayes: Dynamic manufacturing
(Nueva York, The Free Press, 1988); o R. Schonberger: World class manufacturing (Nueva York,
The Free Press, 1982).
2
J. R. Hauser y D. Clausing: The house of quality, en Harvard Business Review, mayo-
junio de 1988, pgs. 63 a 73.
3
Vase, por ejemplo, R. C. Camp: Benchmarking: The search for industry best procaces
that lead to superior performance (White Plains, Nueva York, Quality Resources, 1989). El Cen-
tro de Productividad y Calidad de los Estados Unidos en Houston, Texas, dirige un centro in-
ternacional de intercambio de informacin de referencia.
4
Vase J. Womack, D. Jones y D. Roos: The machine that changedde world (Nueva York,
Rawson Associates, 1990).
5
Cf. M. Hammer y J. Champy: Re-engineering the corporation (Nueva York, Harper Bu-
siness, 1993).
6
Vase, por ejemplo, K. North: Environmental business management: An introduction,
Management Development Series No. 30, (Ginebra, OIT, 1992).
7
S. G. Wheelwright y K. B. Clark: Revolutionizing product development (Nueva York, The
Free Press, 1992), pg. xi.
8
Ibd., pgs. 29-31.
9
Para una introduccin, vase D. E. Whitney: Manufacturing by design, en Harvard Bu-
siness Review, julio-agosto de 1988, pgs. 83-91.
10
Para un ejemplo de la industria del automvil, vase K. Clarly y T. Fujimoto: Product
development performance (Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 1991).
1
' Muchos de los temas aqu tratados se examinan con mayor detalle en G. Kanawaty (pu-
blicado con la direccin de): Introduccin al estudio del trabajo (Ginebra, OIT, cuarta edicin
revisada, 1993).
12
Vase S. Senju (ed.): TQC and TPM (Tokio, Organizacin Asitica de Productividad,
1992).
13
Vase North, op. cit.
14
Vase, por ejemplo, UNCTAD/GATT/OIT: ISO 9000 quality management systems:
Guidelines for enterprises in developing countries (Ginebra, 1993).
15
Vase A. V. Feigenbaurn: Total quality control (Nueva York, McGraw-Hill, 1983); o R.
Collard: Total quality (Londres, Instituto de Administracin del Personal, 1993).
16
En la OIT se dispone de una amplia bibliografa sobre estos temas.
17
Vase J. E. Thurman y cois.: On business and work (Ginebra, OIT, 1993).
372
LA CONSULTORIA
EN LA ADMINISTRACIN
DE LOS RECURSOS HUMANOS 16
16.1 La naturaleza cambiante de la funcin
del personal
La direccin del personal, una de las esferas tradicionales de la consul-
tora de empresas, ha experimentado numerosas transformaciones en los l-
timos veinte a treinta aos.
Cuando los consultores comenzaron a ocuparse del aspecto del perso-
nal de las organizaciones empresariales, la mayor parte de ellos solan li-
mitar sus intervenciones a problemas agrupados bajo la expresin adminis-
tracin del personal. En los pases de habla francesa, por ejemplo, los
problemas del personal se incluan en la llamada gestin administrative (ges-
tin administrativa). En casi todos los pases, un especialista en administra-
cin del personal se ocupaba principalmente de los registros, reglamentos y
procedimientos del personal, de cuestiones de evaluacin y remuneracin del
empleo, como la contratacin, seleccin, admisin, disciplina y terminacin
del empleo, y tramitacin de las quejas. A lo largo de los aos, esta temtica
se ha ampliado considerablemente. En la actualidad, los principales cambios
que influyen en la ndole y la funcin del personal se producen en las esferas
siguientes:
Primeramente, los sujetos de la direccin del personal las personas que
trabajan en organizaciones se han transformado en muchos sentidos. Los
trabajadores suelen tener hoy un nivel ms elevado de instruccin y prepa-
racin para el trabajo, son ms conscientes de sus derechos, estn mejor in-
formados y ms interesados en muchas cuestiones de la economa y la pol-
tica nacionales e incluso internacionales. Sus sistemas de valores se han
modificado; sus aspiraciones con respecto al empleo y a la vida han aumen-
tado. Las relaciones humanas dentro de las organizaciones son ahora bas-
tante complejas, diversificadas y difciles de manejar. Estos cambios reflejan
no slo modificaciones tecnolgicas, sino tambin algunas tendencias im-
portantes de cambios sociales y polticos, como la democratizacin de la vida
en cada vez ms pases (muy espectacularmente, sobre todo, en los del anti-
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La consultora de empresas
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Consultora y administracin de recursos humanos
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Consultora y administracin de recursos humanos
1. Contratacin
Siempre que sea La contratacin del El 95 por ciento de los
posible, ascender exterior es la norma nombramientos recaen
al personal que ya corriente y continua en personas procedentes
trabaja en la del exterior. Movilidad
organizacin elevada del personal
(40 por ciento por ao)
Para que las entrevistas resulten eficaces y permitan obtener los datos
necesarios, el consultor debe comportarse con un gran sentido tico. Si el en-
trevistado pide que el material obtenido durante la entrevista se considere
como confidencial, el consultor tendr que adoptar ciertas decisiones. Puede
establecer la regla bsica de que todos los datos reunidos se agruparn y no
se revelarn las fuentes individuales. Esto debe ser aprobado por el cliente, el
cual espera quiz otra cosa. Si el cliente da su acuerdo, el consultor puede
indicrselo a cada persona entrevistada al organizar la entrevista. Si un en-
trevistado sigue teniendo dudas, esto puede indicar un bajo nivel de con-
fianza en la organizacin y el consultor tendr que eliminar a esa persona de
la lista de las entrevistadas.
Los resultados del examen de los recursos humanos deben sealar, de
ser preciso, la necesidad de definir, afinar o volver a elaborar las polticas de
la organizacin. Anlogamente, un examen de las prcticas regulares de la
organizacin puede sugerir mejoras para facilitar la transformacin de pol-
ticas en procedimientos. La carencia total o la insuficiencia de los datos in-
dica que hace falta prestar urgente atencin a la esfera de la administracin
del personal. El resultado principal de un examen eficaz es un conjunto de
conclusiones en cuanto a lo que es necesario hacer para mejorar una o ms
de las esferas de la gestin de los recursos humanos que se van a examinar
en las secciones siguientes. El cuente debe estar satisfecho con el examen y
convencido de que ha recibido suficiente orientacin para aplicar las conclu-
siones sin ms ayuda del consultor. Puede estar de acuerdo con las sugeren-
cias del consultor en principio, pero decidir no ponerlas en prctica debido a
que le crearan dificultades con su personal. O puede desear que el consultor
coadyuve en la planificacin y aplicacin de los cambios que se requieren.
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La consultora de empresas
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Consultora y administracin de recursos humanos
Contratacin
La contratacin es el procedimiento para presentar candidaturas a pues-
tos de trabajo dentro de la organizacin. En este terreno, el consultor puede
prestar asesoramiento sobre la indicacin de los elementos detallados del
puesto de trabajo y de la persona que se requiere, y puede aclarar los medios
de dar publicidad a la vacante. Entre stos, el mtodo quiz ms comn y
ms rentable es el uso de canales de informacin oral, pero tambin pueden
utilizarse organismos estatales o privados de empleo o la transmisin de
anuncios en la prensa o en la radio locales. Se debe prestar asimismo aten-
cin a la tramitacin eficiente de las solicitudes de empleo.
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La consultora de empresas
Seleccin
La seleccin es el proceso de elegir entre candidatos. El procedimiento
de seleccin y los criterios aplicados reflejan factores como los siguientes:
la importancia de los puestos existentes en la estructura de la organiza-
cin (contenido, autoridad y responsabilidad del empleo, posibilidad de
corregir errores, etc.);
las condiciones de empleo que se van a ofrecer (eleccin de un empleo
a largo plazo o a corto plazo) y la posibilidad de terminar los contratos
de trabajo;
las posibilidades normales de carrera de los empleados de que se trate (po-
sibilidades de ascensos, misiones en el extranjero, relaciones de trabajo);
la legislacin que se ha de aplicar.
En muchos casos las soluciones de los problemas son claras. A menudo
la seleccin no se hace de forma correcta: se toma en consideracin un n-
mero insuficiente de candidatos, no se verifican las referencias y las entrevis-
tas de contratacin son superficiales y llevadas a cabo por funcionarios de la
oficina de personal que quiz saben poco acerca del empleo. En algunas or-
ganizaciones, los problemas afrontados son delicados. Puede darse prelacin
382
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La consultora de empresas
Salarios y sueldos
En algunas misiones, sin embargo, se pedir al consultor que coadyuve
sobre todo en el examen y la reorganizacin del sistema de salarios y sueldos.
Este tipo de consultora es cada da ms frecuente dado que, al aumentar la
competencia (o las restricciones a los gastos en el sector pblico), la atencin
se centra en el costo del trabajo, que es importante para todas las organiza-
ciones. Adems, las exigencias de la nueva tecnologa y la consiguiente abo-
licin o reorganizacin de las tareas, o las demandas de prcticas de trabajo
flexibles, crean la necesidad de ajustar los sistemas de remuneracin a una
nueva realidad. El reto a las estructuras existentes y aceptadas es evidente y
la importancia de lograr la aceptacin de cualquier nueva estructura no da
lugar a dudas.
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La consultora de empresas
Prestaciones sociales
Existen otras cuestiones en la esfera de las remuneraciones y las com-
pensaciones que tambin atraen un considerable volumen de trabajo de con-
sultora: en particular, las relacionadas con las prestaciones financieras dis-
tintas de la remuneracin prestaciones sociales, servicios fiscales y
actuariales, pensiones y seguros. En muchas regiones del mundo hay empre-
sas de consultora especializadas (algunas bastante importantes) cuya labor
consiste en velar por que los empleadores y los empleados obtengan los m-
ximos beneficios de sus inversiones en esas esferas. A menudo, esa labor en-
traa el asesoramiento sobre fuentes y emplazamiento de las posibilidades de
inversin y sobre la reduccin al mnimo de la tributacin. Este tipo de con-
sultora requiere un conocimiento detallado de los mercados financieros y de
las leyes del pas de que se trate. A menudo est controlada por la legislacin
para que slo puedan realizarla personas calificadas. A medida que los re-
quisitos financieros y jurdicos se hacen ms complejos, es probable que se
produzca un aumento de la consultora en este sector.
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Posibilidades de carrera
Las posibilidades de carrera son un aspecto importante del desarrollo de
los recursos humanos, aunque su importancia puede no ser idntica en todas
las culturas. El consultor debe poder explicar las consecuencias de la falta de
una planificacin de la carrera al cliente. Aunque en muchas organizaciones
no se pueda, o no sea conveniente, establecer un plan detallado de la carrera
posible de cada individuo, s debe resultar factible establecer una poltica de
promocin de la carrera como orientacin para el perfeccionamiento del
personal y para impulsar el rendimiento individual. Sin que constituya un
compromiso jurdico con cada individuo involucrado, esa poltica constituye
un claro modelo con el que los trabajadores pueden comparar sus perspec-
tivas individuales y en torno al cual pueden centrar sus esfuerzos de autofor-
macin y mejoramiento en el trabajo, con ventajas evidentes en la incenti-
vacin y la productividad.
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Consultora y administracin de recursos humanos
Desarrollo de la organizacin
Muchas intervenciones de consultora en la esfera del desarrollo de los
recursos humanos se refieren al desarrollo de la organizacin. Las primeras
definiciones de desarrollo de la organizacin insistan en la aplicacin de las
ciencias del comportamiento para ayudar a las organizaciones a determinar,
planificar y aplicar cambios en ellas. Las intervenciones se concentraban en
procesos orgnicos como la comunicacin, la distribucin de informacin,
las relaciones interpersonales, la formacin de equipos, la utilizacin de reu-
niones o las formas de resolver los conflictos, ms que en aportar soluciones
a cuestiones tcnicas de fondo relacionadas con el proceso. Los mtodos ms
recientes tienden a combinar el desarrollo de la organizacin clsico con
el diagnstico y la solucin de problemas concretos (tecnolgicos, orgnicos
o financieros), y a realizar programas de mejoramiento del rendimiento de la
organizacin en los que se utilizan numerosas otras tcnicas de diagnstico,
solucin de problemas, rediseo de los procesos y cambios en las tcnicas de
gestin, adems de las tcnicas del comportamiento consideradas como el
dominio exclusivo de los especialistas en desarrollo organizativo. Esto exige
que un consultor en desarrollo organizativo est versado en una esfera par-
ticular de los problemas gerenciales y empresariales, mientras que los con-
sultores en diversas esferas tcnicas de la empresa, as como los consultores
en la esfera de la direccin general, pueden aumentar su eficacia dominando
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por alto. Es muy posible que se pida a los consultores su participacin en los
proyectos de individualizacin sea implcita o explcitamente como parte del
debilitamiento de la influencia del sindicato. Los consultores deben estar
en condiciones de ayudar al cliente a estudiar las ventajas y desventajas de la
negociacin colectiva y de la individualizacin. Un criterio esencial estriba
en que la organizacin dispone de un enfoque plenamente desarrollado, co-
herente y slido con respecto a estas cuestiones: un buen consultor ayudar
al cliente a elaborar ese enfoque.
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Costumbre y usos
Las normas resultantes de las leyes y los reglamentos, o de los contratos
colectivos, son slo dos de los conjuntos importantes de normas que ha de
tomar en consideracin el consultor en relaciones obrero-patronales. En casi
todas las empresas, organizaciones o industrias establecidas habr costum-
bres, usos y prcticas relacionados con las relaciones de trabajo, a las que se
deber prestar el respeto y la atencin otorgados a las normas legales. A veces
estas costumbres, usos y prcticas son comunes a una regin o localidad. Sir-
van de ejemplo los pagos y las primas sin contraprestacin, el tiempo libre
que se ha otorgado tradicionalmente para asistir a ciertos acontecimientos
familiares, personales o religiosos, etc. Es esencial que el consultor est al tanto
de las costumbres, los usos y las prcticas que guardan relacin con su con-
sultora, o que se esfuerce activamente por aprenderlos de ser necesario. Esto
no significa en modo alguno que en ocasiones no est justificado abandonar-
los o modificarlos y el consultor puede estar en una buena situacin para
provocar los cambios adecuados en las prcticas relativas a relaciones de tra-
bajo establecidas, incluso las que estn incrustadas en la organizacin. En
realidad, ste puede ser un aspecto esencial del cometido del consultor. Con
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La consultora de empresas
todo, debe darse cuenta de que, al iniciar esa lnea de accin, o al formular
las recomendaciones pertinentes, debe poner sumo cuidado y prestar consi-
deracin a las consecuencias y repercusiones posibles y a veces imprevisibles
de un abandono de la prctica tradicional.
Es posible que se produzcan incluso consecuencias jurdicas dado que,
como se ha indicado antes, algunas prcticas pueden interpretarse como de-
rechos adquiridos y ejecutables.
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403
La consultora de empresas
Flexibilidad
Finalmente, cabe afirmar que en los pases desarrollados se est vol-
viendo a establecer la flexibilidad como un criterio esencial en la gestin de
los recursos humanos. Las modalidades y los horarios de trabajo flexibles
suelen ser ms comunes en las economas menos desarrolladas. A medida que
las economas avanzan, crean modalidades establecidas de hacer las cosas:
descripciones de empleo, horarios normales de trabajo, limitaciones legales a
los contratos de empleo, etc. Sin embargo, en algunas de las economas ms
adelantadas estas formas vuelven a considerarse restrictivas. El entorno com-
petitivo cada vez ms difcil, a menudo de carcter internacional, est indu-
ciendo de nuevo a las organizaciones ms complejas a insistir en la flexibili-
dad de las prcticas relativas a los recursos humanos para atender las
necesidades de la empresa con ms exactitud.
El aumento de la flexibilidad puede considerarse de diversas formas. La
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1
W. F. Glueck: Personnel: A diagnostic approach (Plano, Texas, Business Publications,
1982), pg. 296.
2
Vase, por ejemplo, R. Sheldon: Fraud in the trainingfield,en Education and Training
(Bradford, West Yorkshire, Reino Unido), junio de 1985.
3
Este tema ha sido examinado por A. Gladstone y M. Ozaki (directores de la publicacin)
en Working together: Labour-management cooperation in training and in technological and ot-
her changes (Ginebra, OIT, 1991).
4
Vase M. Beck: <d^arning organizations: How to crate them, en Industrial and Com-
mercial Training, vol. 21, mayo-junio de 1989, pgs. 21-28); Ashridge Management College:
Management for thefulure (Berkhamsted, Reino Unido, 1988), y O. Bovin: Towards a learning
organization (Ginebra, OIT, 1993; texto indito).
5
Vase C. Brewster y S. Tyson (directores de la publicacin): International comparisons in
human resource management (Londres, Pitman, 1992); y C. Brewster y A. Hegewisch (directores
de la publicacin): Policy andpractice in European human resource management: The evidence
and analysis (Londres, Routledge, 1994).
407
LA CONSULTORIA
SOBRE LA TECNOLOGA
DE LA INFORMACIN 17
En los ltimos veinticinco aos el aspecto de la consultora de empresas
que ms se ha expandido y modificado es el relacionado con la tecnologa de
la informacin. Mientras que a mediados del decenio de 1960 esta tecnologa
apenas exista, hoy representa ms del 40 por ciento de todos los ingresos de
consultora, incluso partiendo de una definicin de esta actividad bastante
estrecha. Existen indicios de que se expandir aun ms, aunque esto plantea
la cuestin de los lmites entre la consultora de empresas y la consultora en
tecnologa de la informacin.
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estrategia global. Sin ese marco, las nuevas necesidades se abordan y los sis-
temas de la empresa se establecen sobre una base fragmentada. Ello da ori-
gen a sistemas que no se pueden conectar, a la imposibilidad de utilizar datos
comunes o de compartir instalaciones y a situaciones tecnolgicas sin salida.
Esos sistemas impiden a las empresas reaccionar rpidamente a los cambios
del mercado o a las iniciativas de los competidores. Prueba de ello es la len-
titud con que reaccionan las compaas de servicios financieros a los ataques
en su mercado de asociados comerciales anteriores (como los bancos que in-
vaden el sector de los seguros), los competidores extranjeros y las entidades
que se incorporan en nuevos mercados como minoristas. Dentro de muchas
de esas organizaciones, el factor positivo importante constituido por la infor-
macin a los clientes se plasm en sistemas separados y fragmentados, en gran
parte duplicados y considerablemente incongruentes. Hoy en da, incluso
empresas internacionales destacadas en sectores como productos de con-
sumo, farmacuticos y petroqumicos se ven obstaculizadas para racionalizar
sus actividades, reducir sus costes bsicos y presentar un frente unificado a
sus clientes internacionales, debido a sistemas incompatibles en sus diversos
emplazamientos.
Si pudieran empezar a partir de cero, probablemente pocas organizacio-
nes instalaran los sistemas que tienen hoy. La habilidad consiste en asegu-
rarse de que esto no suceder maana.
Se necesita una estrategia clara de tecnologa de la informacin, que sea
entendida y respaldada por la alta direccin y que se ajuste a la estrategia
global para el desarrollo futuro de la empresa.
Los consultores pueden desempear un papel tilsimo en este sector:
en parte debido a su ampa experiencia en la elaboracin de esas estrategias
y en parte debido a su capacidad tcnica para establecer una armona entre
las consideraciones comerciales y las tecnolgicas. Este es quizs el sector en
el que las organizaciones recurren ms extensamente a los consultores, aun-
que slo sea para obtener una segunda opinin, y la iniciativa suele ser ati-
nada ya que los errores se pagan muy caros.
415
La consultora de empresas
Realizacin de investigaciones
Ya se ha sealado el ritmo de cambio en el campo de la tecnologa de la
informacin. En consecuencia, cada organizacin se enfrenta con la dificul-
tad de determinar las tendencias esenciales y de interpretar sus repercusio-
nes. El problema no consiste tanto en una falta sino en un exceso de infor-
macin, muy poca de la cual procede de fuentes imparciales.
Algunas oficinas de consultora ofrecen programas de investigacin para
observar los acontecimientos y evaluar sus consecuencias probables. Las or-
ganizaciones se adhieren normalmente a estos programas por perodos de un
ao.
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Fabricantes de computadoras
A primera vista, puede parecer extrao que en una obra sobre la con-
sultoria de empresas se hable de los ofrecimientos de los fabricantes de
computadoras. Sin embargo, es muy posible que en el futuro stos represen-
ten una fuente importante de servicios de consultoria, sobre todo si se adopta
una definicin ms amplia del trmino consultoria que abarque a los ser-
vicios antes mencionados.
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La consultora de empresas
Consultores individuales
Adems de las grandes organizaciones de consultora y de otra ndole
ms arriba mencionadas, existen numerosos particulares que ofrecen sus ser-
vicios como consultores independientes en el sector de la tecnologa de la in-
formacin. Su nmero se ha ido incrementando por causa de la recesin
econmica que ha dejado sin trabajo a muchas personas capacitadas, entre
ellas a algunas que ocupaban puestos muy elevados.
Estas personas representan una valiosa fuente de conocimientos especia-
lizados, tanto para las grandes compaas que desean obtener una segunda
opinin sobre sus actividades como para las empresas ms pequeas que
buscan una orientacin general sobre las aplicaciones de la tecnologa de la
informacin, pero no desean ponerse en manos de los proveedores de m-
quinas o programas de informtica. En este ltimo caso, el peligro estriba en
confiar en las opiniones de una nica persona en un sector en donde el cliente
tiene dificultades para evaluar la calidad del asesoramiento. En ese caso, la
regla general debe ser la de recurrir slo a una persona que se conoce bien o
que ha sido muy recomendada y tiene un historial de xitos; si no se tiene
esa seguridad, es mejor confiar en el suministrador de sistemas y concretar
claramente las condiciones del contrato con respecto a la prestacin de ser-
vicios y al rendimiento.
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LA CONSULTORIA
EN LA DIRECCIN
DE LA PEQUEA EMPRESA 18
El empleo de consultores por las empresas pequeas es una tendencia
incipiente en el mundo de los negocios. A medida que las actividades rela-
cionadas con la direccin de las empresas se hacen ms difciles, la necesidad
de ayuda exterior suele aumentar. Los directores de las empresas pequeas
que quieren seguir siendo competitivos necesitan examinar la conveniencia
de recurrir a consultores de la misma manera que recurren a otros servicios
de apoyo como los que prestan los banqueros, abogados, contables y asocia-
ciones profesionales.
Los consultores pueden desempear un papel importante en el desarro-
llo econmico al participar ms en la prestacin de asistencia para la crea-
cin de pequeas empresas. Para los nuevos empresarios, la fase inicial es la
ms difcil; en consecuencia, son cada vez ms numerosos los consultores que
se concentran en este aspecto importante de la promocin de empresas. Los
consultores y los centros de fomento de la pequea empresa suelen organizar
la capacitacin de grupos de empresarios que se propongan lanzar nuevas
empresas.
Las empresas pequeas solicitan los servicios de consultores principal-
mente para resolver problemas operacionales concretos. La duracin de las
consultas depender del problema especfico, pero la mayor parte de ellas se
pueden llevar a cabo en un plazo de unos pocos meses. Se requerirn con-
sultas ms largas si el problema guarda relacin con la ampliacin de las ac-
tividades de la empresa. La expansin lleva tiempo y el consultor puede te-
ner que participar con regularidad durante un perodo de hasta uno o dos
aos.
En el marco de las polticas econmicas que tienen por objeto el ajuste
estructural, la liberalizacin del comercio y la privatizacin, se considera
ahora y se reconoce que el sector de la pequea empresa es esencial para su-
ministrar posibilidades de empleo y proporcionar bienes y servicios. Como
resultado de ello, se ha producido una expansin de los trabajos de consul-
tora para atender las nuevas demandas. Esto, a su vez, ha introducido una
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zacin que solicit asistencia. Como esa asistencia tiende a ser directa e in-
mediata, el consultor dispone de un tiempo reducido para verificar las ideas
y las propuestas con sus colegas. Parafraseando la famosa plegaria de Rein-
hold Niebuhr, la Organizacin Asitica de Productividad ha presentado el
papel del consultor de la pequea empresa en forma de plegaria del con-
sultor:
Seor, concdeme
VALOR para cambiar lo que pueda cambiar,
PACIENCIA para aceptar lo que no pueda cambiar, y
SABIDURA para saber la diferencia.
El tiempo puede ser una cuestin crtica. El consultor suele estar some-
tido a una gran presin puesto que con frecuencia sus asistencia slo se so-
licita cuando ha estallado una crisis y el director no puede resolver personal-
mente el problema. Al dosificar de manera juiciosa las funciones de experto
asesor e impulsor del proceso se espera que el consultor haga lo necesario
para prestar asistencia al director. En final de cuentas, debe recordarse que el
trabajo del consultor consiste en asesorar y no en dirigir. Las veces en que
el asesoramiento del consultor no pueda ser aceptado o seguido por la direc-
cin, el consultor debe guiarse por el dicho de que se puede llevar a un ca-
ballo adonde hay agua, pero no se le puede obligar a que beba. De modo
anlogo, el consultor no se debe sentir responsable del fracaso de una pe-
quea empresa ni debe pretender tampoco que se le reconozca su xito. El
consultor debe concentrarse en el xito de su tarea.
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las deficiencias que son comunes a las pequeas empresas. Se debe establecer
una lista de verificacin de los aspectos que se han de examinar.
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Etapa 3: Crecimiento
Despus de haber capeado las etapas 1 y 2, el consultor puede ser en
ciertas ocasiones recompensado con una serie de problemas completamente
nuevos, que aparecen en la medida en que la empresa empieza a madurar, y
el cometido del consultor adopta un aspecto progresivo. Este es el momento
oportuno para examinar a fondo no slo las deficiencias que se han de su-
perar, sino tambin las oportunidades de desarrollo y las diferentes opciones
financieras que permitiran a la empresa aprovechar las oportunidades ms
interesantes. Al ayudar al director a distribuir sus recursos, el consultor puede
desear remitirse al principio de cuatro a uno que cabe fijar como una regla
emprica:
el 20 por ciento de los clientes absorben el 80 por ciento de las ventas;
el 20 por ciento de las existencias producen el 80 por ciento de los mo-
vimientos;
el 20 por ciento del personal ocasiona el 80 por ciento de los problemas;
el 20 por ciento de los vendedores logran el 80 por ciento de las ventas,
etc.
El consultor debe alentar al director a jugar con los porcentajes y a
concentrarse en las esferas crticas. Durante esta fase de maduracin de la
empresa, el director, sumergido en los problemas operativos cotidianos, nor-
malmente no puede prestar atencin a la planificacin a largo o mediano
plazo indispensable para mantener el crecimiento y asegurar la superviven-
cia de la empresa. El consultor puede ayudarlo estimulndolo a mirar hacia
el futuro. Por ejemplo, puede presentarle organigramas, con las correspon-
dientes descripciones de las tareas actuales y compararlas con la estructura
que la empresa debera tener cinco o diez aos ms tarde, mostrando los
cambios probables. Las actividades de creacin requieren en general un poco
de inspiracin, considerable incubacin y mucho trabajo duro. El consultor
debe pues, asegurarse de que el director dedique los recursos y el tiempo
necesarios para el futuro crecimiento y desarrollo de la empresa.
Una caracterstica notable de los directores eficientes es que son perso-
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Servicios de extensin
En la mayor parte de los pases en desarrollo las pequeas empresas no
recurren ampliamente a consultores privados. Sin embargo, a menudo se
proporcionan servicios de consultora por medio de servicios de extensin
patrocinados por el gobierno que se prestan a empresas pequeas. Los agen-
tes del servicio de extensin toman la iniciativa, visitan a las pequeas em-
presas y proporcionan a los empresarios servicios y asesoramiento directos.
Esa asistencia puede incluir las actividades siguientes:
asesoramiento sobre todos los aspectos de la direccin, organizacin del
trabajo y diseo, desarrollo y adaptacin de productos; se puede dar im-
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Un entorno propicio
Cuando la actitud de la sociedad es positiva hacia el sector de la empresa
privada y existe un apoyo poltico a ese entorno, los empresarios reacciona-
rn ante las posibilidades lucrativas con mayor rapidez que cuando existe una
reaccin negativa a esas cuestiones. En las economas en transicin de un sis-
tema de planificacin centralizada a un sistema de economa de mercado, es
necesario convencer a los inversores de que esos cambios sern duraderos y
de que los empresarios estarn protegidos por el sistema jurdico. Por tanto,
es esencial que se haga un esfuerzo consciente y visible para promover una
actitud positiva hacia el desarrollo de la empresa.
La estabilidad poltica plasmada en polticas estatales positivas hacia la
empresa y las inversiones privadas es importante. Anlogamente, hace falta
una estabilidad econmica, porque una inflacin elevada incita a los empre-
sarios a concentrarse nicamente en el corto plazo, en inversiones rpida-
mente rentables, de preferencia inversiones fijas y con unos beneficios a ms
largo plazo.
Las reglamentaciones aplicables a la empresa se extienden desde las ne-
cesarias como la proteccin de la salud y del medio ambiente hasta las
ridiculas, como las que slo benefician a determinadas empresas, que suelen
tener una gran sensibilidad poltica.
En general, corregir los problemas subyacentes que influyen en los regla-
mentos es ms efectivo que tratar de compensarlos mediante la introduccin
de exenciones especiales. Huelga insistir en la necesidad de simplificar los
procedimientos de registro y funcionamiento de las empresas. La aplicacin
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La consultora de empresas
de los reglamentos puede ser una fuente de irritacin para las pequeas em-
presas porque, incluso cuando los reglamentos son razonables, algunas de las
personas encargadas de su aplicacin pueden no serlo. El acoso y la corrup-
cin de burcratas mal pagados pueden causar ms daos permanentes a las
pequeas empresas que los desastres naturales. Las pequeas empresas
deben pagar impuestos, pero no sobornos.
Cuando se administra una pequea empresa, se necesitan procedimien-
tos sencillos de entrada y salida. La informacin correcta debera ser fcil de
obtener y no ser escondida y controlada por burcratas. La cuestin poltica
en juego estriba en crear una actitud y un entorno positivos para ayudar, en
lugar de molestar a las empresas.
Disponibilidad de recursos
Materias primas. Las polticas de importacin y comercializacin influ-
yen de modo directo en el acceso de las pequeas empresas a las materias
primas. Esto es particularmente perceptible cuando las mercancas se distri-
buyen por intermedio de monopolios estatales. Las restricciones impuestas
por el procedimiento de concesin de licencias de importacin a menudo
significan que las pequeas empresas tienen que pagar precios excesivos
comprando en el mercado negro. Una solucin consistira en ayudar a crear
fuertes asociaciones de pequeos empresarios capaces de comprar a granel
para efectuar la distribucin a sus miembros.
Mano de obra. Las polticas que estimulan a las pequeas empresas pue-
den aportar la ventaja de absorber mano de obra a un coste menor del que
representa para las grandes empresas. En general, las polticas que subven-
cionan el capital no estimulan el aumento de empleo.
Equipo y suministros. La pequea empresa necesita polticas que pres-
criban un acceso razonable a una tecnologa perfeccionada, si quiere ser
competitiva y mejorar su productividad. Entre las medidas polticas propi-
cias a este respecto, cabe mencionar las que autorizan la importacin de
equipo usado y facilitan el establecimiento de empresas de arriendo con op-
cin de compra para hacer frente a los problemas de acceso a la financiacin
y el crdito. Algunos pases que tratan de crear una capacidad para producir
equipo en el pas recurren a medidas de proteccin, pero stas pueden im-
pulsar la ineficiencia y una produccin nacional ms costosa. Las grandes
empresas pueden eludir esta dificultad traspasando los costes a los consumi-
dores mediante la fijacin de precios de monopolio. En cambio, las peque-
as empresas no pueden hacerlo.
Financiacin. Las pequeas empresas necesitan un sistema financiero
positivo para sobrevivir y expandirse. Se reconoce que cuanto menor es la
empresa, menos probable es que obtenga crdito de las instituciones finan-
cieras reconocidas. Si estn de moda unas polticas de crdito subvencio-
nado, es probable que la rentabilidad de los bancos se vea afectada y, a su
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1
J. Harvey-Jones: Troubleshooter 2 (Londres, Penguin, 1992), pg. 2.
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LA CONSULTORIA EN EL SECTOR
NO ESTRUCTURADO
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El captulo anterior se ocupaba de las pequeas empresas. No obstante,
queda otro grupo de empresas a las que muchas personas ni siquiera desig-
naran como tales, pero que en la mayora de los pases y para un nmero
superior de personas constituyen una fuente mucho ms importante de em-
pleo y de ingresos que las empresas grandes o pequeas. Se trata de empresas
pertenecientes a lo que a veces se denomina de manera imprecisa el sector
no estructurado o informal, o las microempresas; es decir, un ingente
nmero de actividades generadoras de ingresos en muy pequea escala por
medio de las cuales millones de personas tratan de sobrevivir, particular-
mente en los pases en desarrollo.
Nadie desconoce la existencia de estas microempresas, aunque no pen-
semos en ellas como clientes potenciales de los servicios de consultora. Es-
tn apiadas a lo largo de la calle y en los suburbios de las grandes ciudades,
as como en los mercados oficiales y no oficiales. Constituyen una fuente im-
portante de ingresos en las zonas rurales, donde muchas personas no poseen
tierras en absoluto e incluso para quienes las poseen son escasas las ventajas
de pasar ms horas de trabajo en las diminutas explotaciones que llaman su-
yas. Son vendedores, sastres, elaboradores de bocadillos, mecnicos de bici-
cletas y automviles, herreros, zapateros remendones o realizadores de prc-
ticamente cualquier otro trabajo. Aunque a menudo representan una molestia
para cuantos podemos permitirnos abastecernos de lo que necesitamos en
fuentes ms formales y sofisticadas, estos microempresarios aportan bienes
y servicios esenciales en lugares, en momentos y a precios que son conve-
nientes para otros pobres como ellos.
Su importancia como empleadores y proveedores no significa necesaria-
mente que los consultores de empresas puedan ayudarlos. Conviene reco-
nocer que constituyen un grupo de clientes muy distinto, si es que pueden
llegar a ser clientes, de las empresas regulares grandes o incluso pequeas,
como las que se han examinado en el captulo 18.
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rrumpidas por los clientes, los nios o una muchedumbre de curiosos cuya
presencia inhibe al cliente para dar una informacin financiera personal.
Obtencin de informacin
Es muy posible obtener informacin financiera utilizable, incluso de
propietarios de negocios totalmente analfabetos. Pero no es fcil y el consul-
tor tendr que evitar cualquier forma de jerga contable y deber presentar un
cuadro financiero de la empresa a partir de la informacin que pueda obte-
ner en un orden totalmente distinto del que est acostumbrado. Suele ser ne-
cesario verificar informacin como las cifras de ventas diarias o mensuales
pidiendo la misma informacin de diferentes maneras. El panadero de una
aldea puede tener una idea slo muy aproximada de la cifra total de sus ven-
tas mensuales, pero es probable que sepa cuntos sacos de harina utiliza al
mes y cuntos panecillos produce con cada saco, o cuntos panecillos vende
cada da, y a qu precio.
Para que un consultor de microempresas tenga xito debe poder obte-
ner, cotejar y analizar informacin en el lugar y luego reunira en una forma
que muestre de dnde viene el dinero que entra en la empresa y cmo se est
utilizando, y dar una idea aproximada de los ingresos y los costes a lo largo
de un perodo ya sea un da, una semana, un mes o una estacin que
depender de la ndole del negocio y de la forma en que lo administra su
propietario. Esto representa naturalmente un balance aproximado y una
cuenta de prdidas y beneficios. Con todo, esta forma de anlisis es tan til
para una microempresa como para una empresa mayor, y el consultor puede
descubrir que la capacidad del propietario para administrar su muy reduci-
do capital se compara favorablemente con la gestin de los recursos en em-
presas de ms envergadura y con mayor dotacin de fondos.
El consultor debe estar atento en otros sentidos. Un carpintero situado
al borde de la carretera puede declarar que no tiene existencia alguna de pro-
ductos en parte acabados, pero una pila polvorienta de piezas de sillas si-
tuada debajo de la tabla de trabajo mostrar que no es as. Tambin podra
observar que un comerciante que dice no otorgar crdito vende un saco de
harina a un cliente sin que ste le entregue ningn dinero en efectivo. Los
microempresarios no suelen engaar deliberadamente a las personas que tra-
tan de ayudarlos, pero errores de este tipo se producen debido a la incapaci-
dad de comunicarse. El consultor debe recurrir asimismo a su sentido del
tacto y hasta a su sentido del olfato; un dedo sealar la capa de polvo que
revela unas existencias excedentarias y un error puede delatar los malos m-
todos de rotacin de las existencias de un vendedor de frutas. La simple lim-
pieza y el buen orden pueden a menudo marcar la diferencia entre los nive-
les de venta de una microempresa, y el consejo ms inmediato podra ser que
se barriera el suelo y se ordenaran las existencias; se trata de sugerencias mo-
destas, pero que a menudo resultan pertinentes incluso en empresas mucho
mayores.
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La consultora de empresas
Facilitacin de informacin
Los propietarios de microempresas no suelen ser conscientes de sus de-
rechos y obligaciones con arreglo a la ley y esto puede ser muy importante
cuando el entorno regulador se est liberalizando rpidamente. Los funcio-
narios locales pueden no conocer o no querer conocer las antiguas normas
que se han relajado o los nuevos derechos que se han ampliado y, en este
sentido, los consultores pueden hacer conocer una visin ms actualizada.
La tecnologa se est transformando asimismo rpidamente y esto suele
significar nuevas posibilidades, como nuevos materiales reciclables, servicios
de intermediacin o de mantenimiento y mercados.
Los gobiernos, en el plano local y nacional, han sido tradicionalmente
hostiles a las empresas del sector no estructurado, pero ha habido cambios y
se estn poniendo a disposicin nuevas fuentes de financiacin, posibilidades
de capacitacin, emplazamientos ms seguros y oportunidades de mercado.
Las personas que trabajan en el sector no estructurado a menudo carecen de
tiempo, medios y conocimientos tcnicos para obtener informacin acerca
de los cambios favorables de este tipo, y suele ser ms difcil difundir infor-
macin acerca de las modificaciones de las normas reglamentarias que de los
propios cambios. Los asesores externos pueden actuar como intermediarios
tiles en la comunicacin de este tipo.
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den aportar una valiosa asistencia tcnica en este sector. Pueden asimismo
contribuir a disipar prejuicios sobre las organizaciones cooperativas, que en
muchos pases tienen mala fama debido a su utilizacin abusiva con fines
polticos y a la incompetencia de sus gestores.
La consultora con respecto a las actividades de grupo de este tipo es di-
fcil. Los consultores suelen sentir la tentacin de dejar de ser asesores para
convertirse efectivamente en gerentes de una empresa o agrupacin. Los pro-
pietarios del propio grupo pueden autorizar o incluso alentar a un asesor ex-
terno a que lo haga, debido a que su principal inters estriba en el funcio-
namiento de sus propias microempresas. Como consecuencia de ello, el
consultor se puede encontrar en la posicin de un director de tiempo com-
pleto ms que en la de un asesor, y el grupo pasar a ser totalmente depen-
diente de la presencia continua de su asesor. Aunque esto representa un pe-
ligro en cualquier relacin de consultora, es ms grave en el caso de las
empresas de un grupo, en las que ninguno de los miembros posee la em-
presa a ttulo personal. En esas empresas, cada uno considera que incumbe
a otro la responsabilidad de cuidar de ella y, por tanto, nadie lo hace.
Los grupos de pequeos empresarios pueden ser informales y especiales
y su existencia depende de que los miembros perciban la necesidad de agru-
parse para examinar y resolver una cuestin comn o para obtener un ser-
vicio que nadie puede permitirse pagar individualmente. Entre otras agru-
paciones ms regulares, cabe mencionar las asociaciones de diverso tipo y
grado de formalidad, as como las cooperativas.
Los consultores de empresas que trabajan con grupos de empresarios o
cooperativas deben ser sensibles a la variedad de intereses involucrados, ade-
ms de evitar la creacin de dependencia. Por otra parte, un colaborador ex-
terno evitar aconsejar, persuadir o incluso obligar a los propietarios de mi-
croempresas a constituir grupos porque eso parece que promueve sus
intereses. Muchos grupos de empresas tienen una corta existencia debido a
que se han agrupado no por iniciativa de los miembros, sino porque alguna
otra persona (cuyos medios de vida no dependen del xito del grupo) consi-
der que se sera el enfoque correcto.
Una consultora de empresas eficaz de una cooperativa o de otro grupo
de microempresas ayudar indirectamente a los miembros a mejorar su ac-
ceso al crdito, su comercializacin, el suministro de materias primas o cual-
quier otra funcin que desempee la organizacin del grupo por su cuenta.
Esto no mejorar en s la gestin de las microempresas individuales. No obs-
tante, es posible llegar a los miembros a travs de sus grupos: se pueden or-
ganizar talleres de capacitacin para quienes deseen asistir a ellos, y los jefes
del grupo pueden pedir a los miembros que mantengan cierto nivel de con-
trol de la calidad u otras mejoras como condicin para hacer negocios con
ellos.
Como es obvio, todo esto se debe llevar a cabo con sumo cuidado, puesto
que los jefes del grupo son en ltima instancia responsables ante los miem-
bros que los emplean, pero la presin del grupo puede ser una forma muy
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La consultora de empresas
Canales alternativos
La consultora de tiempo completo para las microempresas no consti-
tuye normalmente una propuesta econmica (vase el recuadro 19.2), pero
existen otras vas a travs de las cuales se las puede alcanzar. Muchas orga-
nizaciones estn en contacto regular con microempresas: fabricantes y distri-
buidores de bienes de consumo de venta fcil como cigarrillos, dulces, con-
traceptivos y cuchillas de afeitar a menudo dependen de vendedores
informales para una gran proporcin de sus ventas, mientras que otros fa-
bricantes venden grandes cantidades de suministros como gas de soldadura,
piezas de repuesto para vehculos o ingredientes alimenticios a microempre-
sas. Esas empresas vendern cantidades mayores de sus productos, si sus
puntos de venta informales estn mejor administrados. Si estn en condicio-
nes de aportar un asesoramiento empresarial y gerencial sencillo, adems
de vender sus productos, los representantes que estn en contacto con
microempresas pueden ayudar a sus propios empleadores y a sus clientes.
Algunos bancos han empezado asimismo a darse cuenta de que las mi-
croempresas pueden ser valiosos clientes de los servicios financieros, como
depositarios y como prestatarios. Estos bancos pueden emplear a agentes so-
bre el terreno para que recauden los ahorros y los reembolsos de los prsta-
mos, los cuales pueden tambin mejorar la capacidad de sus clientes para
ahorrar ms y hacer reembolsos ms seguros, proporcionando asesoramiento
bsico gerencial y empresarial al mismo tiempo que servicios financieros. Los
inspectores municipales han hostigado a menudo a las microempresas, pero
las autoridades locales tienden a comprender cada vez ms que las activida-
des de las empresas del sector no estructurado proporcionan empleo e im-
portantes servicios locales al pblico. A un inspector le resultar ms fcil
imponer el cumplimiento de los reglamentos de salud, seguridad o empla-
zamiento si puede ofrecer un asesoramiento gerencial, al mismo tiempo que
desempea sus responsabilidades primordiales.
Las organizaciones benficas que trabajan con personas carentes de re-
cursos solan prestar principalmente servicios sociales como la educacin ele-
mental y la atencin primaria de salud, pero muchas de ellas ahora ayudan
a los particulares a incrementar sus ingresos por medio de la autoayuda y el
espritu empresarial. El personal de desarrollo comunitario y los asistentes
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LA CONSULTORIA
EN EL SECTOR PUBLICO
20
En el presente captulo se utiliza la expresin sector pblico en su sen-
tido ms amplio para abarcar todos los niveles del Estado: federal, provincial
o estatal, regional y local; las empresas propiedad del Estado; los servicios
pblicos, y las instituciones, como los hospitales y las universidades, sufra-
gadas con fondos pblicos.
El mercado de servicios de consultora de empresas en el sector pblico
es amplio y difcil. En el Reino Unido la consultora del sector pblico re-
presenta cerca del 30 por ciento del mercado nacional de consultora. Las
cifras correspondientes son del 30 al 40 por ciento en el Canad, el 40 por
ciento en los Pases Bajos y el 70 por ciento en Turqua. Estas cifras sorpren-
dern quizs a muchos lectores. Sin embargo, debido a los actuales cambios
y a los nuevos retos, es probable que en muchos pases la demanda de con-
sultora en el sector pblico se mantenga estable o incluso que aumente en
el futuro.
Cuando se introdujo la consultora de empresas en la gestin del sector
pblico, los cometidos solan ser de carcter general. Durante estos ltimos
aos, varios factores han alterado la modalidad de la demanda. Los progra-
mas estatales se han hecho ms complejos. Existe la necesidad de mejorar la
productividad de los servicios pblicos debido a los presupuestos menguan-
tes y el constante aumento de la demanda de servicios pbcos. Al mismo
tiempo, los progresos en la tecnologa de la informacin estn facilitando la
reelaboracin y el cambio tcnico de los programas y de la administracin
estatales. Como resultado de ello, la ndole de los servicios de consultora de
empresas requerida para este mercado est cambiando y hacindose ms
especializada y compleja.
En general, las compras por parte del sector pblico respecto de servi-
cios de consultora de empresas pueden clasificarse ampamente en las ca-
tegoras siguientes:
asesoramiento en materia de estrategias y polticas;
asistencia en el diseo, realizacin" y gestin de las actividades/progra-
mas y/o aumento de su eficiencia;
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La consultara de empresas
Recuadro 20.1 Retos que afrontan los decisores del sector pblico
Cualquiera de las cuestiones y tendencias enumeradas en este recuadro (y
sus diversas combinaciones) puede dar motivo a recurrir a un consultor y, con
toda seguridad, el lector podr mencionar otras.
Aumento del dficit presupuestario; deuda nacional y extranjera
Aumento desmesurado de los costos de servicios de salud
Insuficiencia de los servicios sociales
Problemas de vivienda y las personas sin hogar
Aumento de la pobreza
Aumento del desempleo (especialmente del desempleo a largo plazo)
Deterioro de la calidad de la educacin
Envejecimiento de las infraestructuras fsicas
Congestin de las redes de transporte
Deterioro del medio fsico, contaminacin
Agotamiento de recursos naturales (deforestacin, etc.)
Desechos txicos y nucleares
Explosin demogrfica
Insuficiente proteccin del consumidor
Delincuencia (con inclusin del crimen organizado)
Aumento del consumo de narcticos
Fuga de cerebros
Deficiencias de los servicios pblicos
Trmites burocrticos
Escasa remuneracin y falta de motivacin
Corrupcin
Necesidad de reformar y/o modernizar el servicio civil
Problemas de las minoras y los trabajadores migrantes
Refugiados polticos y econmicos
Resurgir del nacionalismo
Necesidad de descentralizar
Necesidad de un desarrollo regional equilibrado
Elaboracin de una legislacin internacional
Transferencia de la facultad de adoptar decisiones a asociaciones
supranacionales
Mercado y liberalizacin de precios
Necesidad de atraer y de proteger a los inversores
Privatizacin
Ajuste estructural
Necesidad de mejorar el rendimiento de la empresa pblica
Aumento del poder de las empresas multinacionales
Desmilitarizacin y conversin de las industrias militares
Tecnologas de la informacin y la comunicacin rpidamente cambiantes
Necesidad de obtener resultados y de satisfacer a los votantes
Crticas del pblico en general
Crticas de la oposicin poltica
Necesidad de que la administracin pblica corresponda al proceso
de la democracia
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Consultora y sector pblico
pblicas estn expuestas a una constante crtica, que puede o no estar justi-
ficada. Dado que las comparaciones con el sector privado son frecuentes, hay
un creciente inters por evaluar y utilizar la experiencia del sector privado
para incrementar la eficacia y la eficiencia en el sector pblico.
Sera ciertamente muy larga una lista exhaustiva de los retos que
afronta el sector pblico en la mayora de los pases. En el recuadro 20.1
figura una lista ilustrativa que muestra la enorme variedad de cuestiones
econmicas, sociales y administrativas en que los gobiernos pueden ne-
cesitar la ayuda de los consultores de empresas y otras categoras de con-
sultores. Ms adelante se examinan cuatro cuestiones que han tenido una
considerable repercusin en la utilizacin de los servicios de consultora:
el aumento de los dficit pblicos, las tecnologas de la informacin y la
comunicacin, la cuestin del desempleo y la creciente democratizacin
de la vida social.
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La consultora de empresas
Avance de la democratizacin
Incluso en pases de tradicin democrtica existe margen para una ma-
yor democratizacin, por ejemplo, mediante la descentralizacin de las fa-
cultades y responsabilidades de la adopcin de decisiones y para acercar la
administracin de los asuntos pblicos a la poblacin de que se trate. En los
pases anteriormente totalitarios y de planificacin centralizada, la actual
tendencia hacia la democracia y hacia una economa de mercado provoca
una reestructuracin mucho ms amplia de los servicios y mecanismos es-
tatales: la propia ndole del Estado est cambiando, con todas sus repercusio-
nes con respecto a las polticas, funciones, actitudes, comportamiento, com-
petencias y motivaciones.
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Consultora y sector pblico
Privatizacin
La privatizacin surgi en todo el mundo en el decenio de 1980 como
una reaccin radical destinada a invertir las tendencias cuyo control se haba
perdido, como la extensin de las actividades del Estado a muchas reas que
antes correspondan al sector privado, y la continuacin y proliferacin de
empresas propiedad del Estado con independencia de la disminucin de los
esfuerzos para que sean ms eficaces en un contexto pblico muy politizado.
Las razones subyacentes de los esfuerzos de privatizacin han sido: 1) que el
sector privado debe hacer lo que pueda hacer mejor y con mayor eficacia en
beneficio de toda la nacin, y 2) que los gobiernos no se hacen ms fuertes y
ms tiles administrando un nmero ilimitado de diferentes servicios y ac-
tividades, sino concentrndose en las polticas, reglamentos, controles y ser-
vicios que slo un gobierno puede establecer y mantener por cuenta de la
comunidad.
La transferencia de los activos de las empresas pblicas de los gobiernos
a propietarios privados ha representado la principal forma de privatizacin.
En realidad, muchas personas la consideran un sinnimo de privatizacin. Sin
embargo, existen otras formas y sectores de privatizacin. Se ha hecho hinca-
pi tambin en que la privatizacin de la propiedad en el sentido jurdico no
basta: es mucho ms importante crear un entorno competitivo y en donde las
fuerzas del mercado puedan desempear su papel (sobre los mtodos y tc-
nicas de la privatizacin, vase el captulo 21).
471
La consultora de empresas
eras de hacer las cosas que son mucho ms eficientes y que requieren me-
nos trabajo, lo que reduce el tiempo necesario para obtener resultados. La
utilizacin de la tecnologa de la informacin para replantearse los procedi-
mientos administrativos y de otra ndole se ha convertido en una estrategia
importante con miras a mejorar la productividad de las organizaciones del
sector pblico 2.
Reestructuracin de la organizacin
En los ltimos tiempos, los Gobiernos del Canad, el Reino Unido y
Suecia y los de otros pases han reestructurado sus organizaciones del sector
pblico con los objetivos siguientes, entre otros:
dilucidar la responsabilidad de los ministros y departamentos para otor-
garles una mayor autoridad en las reas funcionales;
separar la adopcin de polticas y las actividades de realizacin de los
programas;
promover las innovaciones y la asuncin de riesgos atenuando algunas
trabas del servicio pblico impuestas a los gerentes;
dar un mayor grado de eficiencia a las organizaciones mejorando su ad-
ministracin de los recursos humanos;
realizar proyectos para experimentar nuevas opciones de trabajo como
el trabajo a distancia.
Estas iniciativas han contribuido a ciertas reestructuraciones importan-
tes de organizaciones del sector pblico. Sirva de ejemplo la creacin de or-
ganismos operativos especiales para la realizacin de determinados progra-
mas estatales.
Estos organismos cuentan con un entorno poltico estable y son plena-
mente responsables de la realizacin de un programa operacional. Los orga-
nismos especiales de explotacin, a los que se asignan una misin, un man-
dato y un presupuesto claramente definidos, estn obligados a funcionar de
una manera eficiente utizando muchas prcticas del sector privado. Estn
separados de las funciones de elaboracin de las polticas del departamento
del que proceden, pero actan en el marco de un objetivo claramente deter-
minado en un memorando de entendimiento. Se les otorgan amplias
exenciones de las limitaciones del servicio pblico en cuestiones de presu-
puesto, mantenimiento de los supervit de explotacin de un ao a otro, y
en las polticas de personal y de otra ndole.
Otros cambios estructurales entraan la disminucin del nmero de ni-
veles de direccin, eliminando los mandos intermedios y haciendo ajustes en
los procedimientos presupuestarios mediante la supresin de las distinciones
entre los presupuestos para remuneraciones y los presupuestos de explota-
cin. Existen tambin numerosas iniciativas para mejorar la gestin de per-
sonal mediante la introduccin de teoras modernas de gestin relacionadas
472
Consultara y sector pblico
Fuente: D. Osborne y T. Gaebler: Reinventng government: How the entrepreneurial spirit s transforming
the public sector Nueva York, Plume, 1993).
473
La consultora de empresas
474
Consultara y sector pblico
Ms
poltica
Ms
analtica
]
Cuestin de
la sociedad/administracin
identificada
datos, aportando parmetros que son esenciales para la eficacia de esta acti-
vidad.
475
La consultora de empresas
La funcin de la poltica
Los procesos fundamentales de la adopcin de decisiones en el sector p-
blico son polticos, incluso si las cuestiones de que se trata son altamente tc-
nicas. Las decisiones administrativas secundarias, en apariencia sin ninguna
repercusin o significado poltico, pueden entraar tambin criterios polticos
y politizarse en ciertas circunstancias. Los administradores de categora supe-
rior y experimentados pueden insistir en su independencia y en sus plantea-
mientos no polticos con respecto a las decisiones, pero la poltica est omni-
presente y el poder de los partidos polticos y de sus coaliciones configura la
adopcin de decisiones en el sector pblico mediante los nombramientos de
personal de categora superior, reorganizaciones, aumentos y recortes presu-
puestarios, cambios legislativos, decisiones adoptadas por el consejo de minis-
tros e intervenciones personales de los polticos ms o menos directas.
En las prcticas de adopcin de decisiones de diversas administraciones
pblicas, cabe observar dos tendencias opuestas.
476
Consultora y sector pblico
Objetivos sociales
Un requisito esencial de la adopcin de decisiones polticas es el equili-
brio de los objetivos econmicos y sociales en la elaboracin y puesta en
prctica de programas pblicos, y la utilizacin de consultores en su apoyo.
Los objetivos sociales pueden abarcar el desarrollo de determinadas regiones,
promocin de la pequea empresa, creacin de empleo y prestacin de ser-
vicios en favor de grupos minoritarios, distribucin equitativa de contratos y
compras, etc.
477
La consultora de empresas
478
Consultara y sector pblico
479
La consultara de empresas
480
Consultara y sector pblico
Creacin de un nicho
Muy pocas empresas de consultora pueden proporcionar toda la gama
de servicios que consume el sector pblico. En consecuencia, los consultores
tienen que elegir su nicho y su posicin propios como expertos en ese sector.
Existen diversas maneras de definir un nicho:
por criterios territoriales;
por nivel de administracin pblica (organismos federales, provinciales
o estatales, locales o del Estado);
por sector (salud, educacin);
por especializacin funcional (tecnologa de la informacin, estadstica,
finanzas);
por especializacin metodolgica (identificacin de problemas, facilita-
cin de reuniones, gestin del cambio, encuestas);
o mediante diversas combinaciones de estos criterios.
Para competir dentro del nicho elegido, los consultores tienen que ela-
borar una estrategia basada en la diferenciacin entre los productos con res-
pecto a otras empresas. Un inters claramente comunicable por la empresa
es esencial para que la consultora tenga xito en el sector pblico.
481
La consultora de empresas
y algunas veces resulta necesario establecer una definicin del problema (con
los diversos interesados) en el proceso de consultora. Un problema con de-
terminacin insuficiente y un mtodo insensible a las cuestiones ambientales
pueden dar origen a un cometido difcil de cumplir, sobre todo en sus lti-
mas etapas.
Comercializacin eficiente
La mayor parte de la comercializacin en el sector pblico (promocin
de las iniciativas y determinacin de los proyectos de consultora) se lleva a
cabo por medio del establecimiento de redes y contactos personales. Una
buena red slo puede establecerse con el tiempo y para mantenerla se re-
quieren esfuerzos constantes. Garantizar la seleccin directa (en un nmero
reducido de casos) o la preseleccin e inclusin en una lista de preseleccio-
nados del consultor (ms a menudo). La mayor parte de los grandes come-
tidos en el sector pblico se otorgan sobre la base de licitaciones y la propor-
cin de empresas que obtiene el contrato en una licitacin vara, pero no es
muy elevada, mientras que la preparacin de esas propuestas es cara y larga.
En consecuencia, es prudente que los consultores establezcan un procedi-
miento eficiente para competir en las licitaciones y aumentar al mximo sus
posibilidades de repetir un contrato, lo que resulta menos caro que obtener
un nuevo encargo. Conviene que una buena proporcin de los cometidos
proceda de una nica fuente, directamente de los contratos otorgados: estos
mandatos suelen ser de escasa importancia, pero no suele resultar caro ob-
tenerlos y permiten a los consultores establecer y conservar buenas relacio-
nes con los clientes.
482
Consultara y sector pblico
483
La consultora de empresas
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Consultara y sector pblico
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La consultora de empresas
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Consultora y sector pblico
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La consultora de empresas
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Consultora y sector pblico
1
D. Osborne: Reinventing government, en Public Productivity and Management Review
(San Francisco), vol. XVI, nm. 4, verano de 1993, pg. 350.
2
Vase M. Hammer y J. Champy: Re-engineering the Corporation (Nueva York, Harper
Business, 1993), y captulos 4 y 22 del presente libro.
3
D. Osborne y T. Gaebler: Reinventing government: How the entrepreneurial spirit is
transforming the public sector (Nueva York, Plume, 1993).
4
M. Kubr: How to select and use consultants: A client's guide, Management Development
Series nm. 31 (Ginebra, OIT, 1993), pgs. 99-100.
489
LA CONSULTORIA
SOBRE LA PRIVATIZACIN 21
La demanda de asesoramiento tcnico, financiero y jurdico sobre la pri-
vatizacin transferencia sistemtica de empresas y activos propiedad del
Estado y actividades dirigidas por el Estado al sector privado constituye
un mercado importante de consultora. Comenz en el Reino Unido y se
extendi rpidamente a ms de cincuenta pases, que ahora cuentan con
programas activos de privatizacin.
En su transicin a una economa de mercado, los pases de Europa cen-
tral y oriental recurren a una privatizacin masiva como principal estrategia.
En el mundo en desarrollo, muchos gobiernos que antes se limitaban a dis-
cursos sobre la importancia del sector privado han venido adoptando una
privatizacin en gran escala. Entre los pases desarrollados occidentales, pa-
ses como Italia, Francia o Suecia estn recurriendo a la privatizacin por ra-
zones como las restricciones presupuestarias y el aumento de la oposicin del
pblico a pesadas subvenciones estatales. El mayor esfuerzo en favor de la
privatizacin en un pas lo ha realizado hasta ahora Alemania, donde en los
cuatro aos siguientes a la reunificacin el Treuhandanstalt (el organismo de
privatizacin) vendi ms de 13 000 empresas estatales de Alemania oriental
al sector privado.
El objetivo del presente captulo consiste en examinar los problemas
especiales de la consultora en el sector de las privatizaciones, como el mer-
cado del asesoramiento sobre la privatizacin y las tareas especiales de los
consultores en los proyectos de privatizacin.
491
La consultora de empresas
492
Consultara y privatizacin
493
La consultora de empresas
494
Consultora y privatizacin
Listas e inscripcin
En varios pases los ministerios encargados de la privatizacin han esta-
blecido sus propias listas de consultores sobre la base de informacin facilitada
por las empresas de consultora interesadas y por consultores individuales. La
calidad de estas listas ha mejorado al haber adquirido los ministerios y los con-
sultores ms experiencia prctica con los proyectos de privatizacin. Se co-
mienza a tomar en consideracin la experiencia de las empresas de consultora
en materia de privatizacin en general, y en pases y sectores particulares, su
capacidad para proveer de personal a cometidos complejos y realizarlos con
rapidez, y su comportamiento tico, en especial con respecto a la lealtad hacia
los clientes y a evitar cualquier conflicto de intereses. Algunos organismos de
privatizacin no se han limitado a inscribir en una lista a los candidatos ele-
gibles e interesados y a exigir la inscripcin del consultor. Los candidatos que
presentan la documentacin prescrita para la inscripcin son seleccionados y
495
La consultora de empresas
Administracin
En la direccin de los proyectos de los Estados y las instituciones inter-
nacionales, los consultores tienen por lo general que preparar y mantener do-
cumentos y registros relativos al proceso de adquisicin y a la administracin
de los contratos despus de su adjudicacin. La administracin de la insti-
tucin de financiacin y/o adjudicacin vigilar el proyecto y los informes.
Si el organismo de financiacin descubre que la adquisicin o la administra-
cin de un contrato no ha estado a cargo del consultor de conformidad con
el contrato convenido, puede negarse a financiar el contrato o su parte de l.
496
Consultara y privatizacin
497
La consultora de empresas
498
Consultara y privatizacin
I. DESINVERSION
A. Venta B. Transferencia gratuita
1. Venta privada 1. A los empleados
2. Venta de acciones al p- 2. A los usuarios o clientes
blico
3. Venta a la direccin de la 3. Al pblico
empresa
4. Venta a los empleados 4. Al propietario anterior (resti-
tucin)
5. Venta a los usuarios o
clientes
C. Liquidacin
C. Subvencin
D. Bono
E. Mandato
/. DESINVERSION
LA Desinversin por venta
1) La empresa o partes de ella se pueden vender a uno o varios compradores (na-
cionales o extranjeros). La venta se puede negociar, o la empresa o parte de
ella puede subastarse.
2) Las acciones se han de emitir y ofrecer al pblico.
3) Los gerentes pueden comprar la empresa o parte de ella.
4) Los empleados (y los pensionistas) pueden comprar la empresa o alguna de
sus partes.
5) Los usuarios locales (organizados en una cooperativa de usuarios) pueden
comprar la empresa o parte de ella.
I.B Desinversin por transferencia gratuita
1) La empresa se puede entregar a los empleados gratuitamente.
2) La empresa o el servicio pblico se puede ceder a los usuarios o clientes or-
ganizados en una cooperativa o asociacin.
3) La transferencia gratuita al pblico es un mtodo importante en Europa central
y oriental, donde se suele llevar a cabo emitiendo bonos gratuitos o vendin-
dose bonos a un precio nominal muy por debajo del valor esperado del activo
por el que se cambian.
499
La consultora de empresas
Fuente: E. S. Savas: Structural adjustmenr and public service productivity (Ginebra. OIT. 1992; mimeo-
grafiado).
500
Consultora y privatizacin
presa y como primer paso sugerir una separacin horizontal que incluye la
recomendacin de la venta de los elementos no esenciales mediante diversas
transacciones de activos con distintos inversionistas. Como segunda etapa, la
empresa podr dividirse en unidades esenciales y, despus de esta separacin
vertical, las partes individuales de la cadena del valor aadido de las depen-
dencias de una empresa podrn privatizarse por separado en diferentes tran-
sacciones relativas al activo. Sin embargo, en la mayora de los casos esta di-
visin complicar la valoracin y requerir mucho tiempo.
Para cualquier consultor, el elemento ms importante de una evalua-
cin estratgica y tcnica debe ser la viabilidad, ventaja competitiva futura y
perspectivas de desarrollo de la compaa despus de la privatizacin. En
consecuencia, la divisin de las empresas industriales en unidades de menor
tamao y ms fcilmente manejables no debe considerarse como una pana-
cea. Hay casos de empresas pblicas que se han dividido en varias unidades
menores de una forma que ha debilitado su capacidad de comercializacin,
investigacin y desarrollo empresarial para los aos futuros.
Valoracin
La valoracin desempea un papel bsico y vital en el proceso de pri-
vatizacin. Los Estados, sus organismos, los posibles compradores, los futu-
ros asociados en empresas conjuntas, el personal de direccin interesado en
comprar una compaa y tambin los propietarios anteriores que quieren re-
cuperar los bienes de la empresa tienen inters en determinar el valor de la
empresa para fijar un precio de mercado.
Un consultor tropieza con una amplia variedad de problemas en la rea-
lizacin de una valoracin (vase tambin la seccin 13.4). En Europa cen-
tral y oriental y en los pases en desarrollo las teoras y los mtodos de valo-
racin suelen ser en esencial idnticos a los utilizados para valorar una
empresa occidental que funciona en una economa de mercado normal-
mente estructurada. Sin embargo, la creatividad en su aplicacin es a
menudo una exigencia.
Las hiptesis acerca de las tendencias econmicas nacionales e interna-
cionales futuras (es decir, tipos de inters, tipos de cambio o inflacin) y un
mercado en rpida evolucin, as como el entorno jurdico y financiero, de-
ben tenerse en cuenta. Los activos sociales y las instalaciones recreativas que
son propiedad de las empresas deben ser adecuadamente valorados. En al-
gunas empresas no existen registros financieros histricos o slo algunos li-
mitados a uno o dos aos. Para facilitar la valoracin, en la mayora de los
casos los estados financieros se deben adaptar a las normas de contabilidad
occidentales.
La valoracin de las tierras y las propiedades suele ser muy difcil. La
informacin sobre el mercado es reducida y los niveles de alquileres pueden
ser inestables, lo que en el mejor de los casos convierte las valoraciones en
problemticas. Tambin plantea problemas el equipo tecnolgicamente ob-
501
La consultora de empresas
soleto, en el sentido de que las actividades del pasado cuando era propiedad
del Estado sern distintas de las actividades futuras. En algunos pases, ade-
ms, las leyes vigentes sobre la valoracin imponen al consultor un tope en
el nivel del tipo de descuento que se puede utilizar en un anlisis del flujo de
caja descontado. El factor de descuento es importante si se utilizan modelos
de flujo de caja, puesto que es el principal indicador del riesgo del pas
y del sector.
A los efectos de la privatizacin, los consultores suelen utilizar dos m-
todos distintos de valoracin para dar indicaciones acerca del valor de la
compaa:
valoracin de losflujosde caja futuros (ganancias futuras capitalizadas); y
valoracin sustancial.
La valoracin al precio actual del mercado de las acciones ordinarias ob-
jeto de transaccin de una compaa no es posible debido a la propiedad es-
tatal, puesto que la accin no se cotiza en una bolsa.
Con el primer mtodo, el valor de la empresa (es decir, el precio m-
ximo que un comprador podra estar dispuesto a pagar) es tericamente la
suma del valor actual de las ganancias futuras previstas por la empresa. Un
problema que surge en este contexto es la necesidad de prever las ganancias
futuras de la empresa para un largo perodo (en realidad hasta el infinito).
Aunque ya existen problemas para establecer proyecciones precisas con res-
pecto a las empresas occidentales que funcionan en un entorno econmico
relativamente estructurado y estabilizado, los problemas son casi insupera-
bles para hacer este tipo de clculo en los pases antes socialistas y en las eco-
nomas de control central. Adems, las ganancias anteriores aportan una m-
nima ayuda debido a los cambios histricos, econmicos, jurdicos y
financieros ya mencionados que se han producido en un medio inestable y
los que cabe prever para el futuro.
El segundo mtodo de valoracin, la valoracin sustancial (la diferencia
entre el activo y el pasivo de la empresa) podra utilizarse para determinar
un precio mnimo de transaccin, pero no trata de establecer un valor justo
de la empresa. La valoracin sustancial debe tambin aproximarse a lo que
cabra esperar que un inversionista o un comprador de la empresa pagara por
la reconstruccin de ella, ya que no existe ninguna forma segura de calcular
los costos del mercado libre de la construccin y los mtodos de amorti-
zacin de la empresa podran diferir de los del pas del inversionista.
Para que un inversionista pase a interesarse y siga interesndose por una
empresa, tendr que probarse que su valoracin es justa y razonable y se po-
dr acudir al consultor para que asesore sobre el mtodo que se ha de utilizar
y para que ayude a aplicarlo. En la mayora de los nuevos mercados, el valor
sustancial de una empresa pasa a ser el factor ms importante del proceso de
valoracin y, si el valor actual de las ganancias futuras es negativo, no podr
determinarse o ser inferior al valor sustancial.
Los gobiernos se han dado cuenta de que (con ciertas excepciones) la
502
Consultara y privatizacin
503
La consultora de empresas
Negociaciones y documentacin
El vendedor espera recibir del inversionista una oferta escrita por la
compaa. Adems del precio ofrecido, el vendedor espera que el inversio-
nista presente tambin un plan detallado para la continuacin de la compa-
a, con inclusin de actividades, inversiones, finanzas y empleo, y cualquier
repercusin probable para los proveedores y clientes de la compaa. Este plan
debe redactarse con cuidado porque suele constituir la base de la decisin del
vendedor con respecto a la venta. En muchos casos, se podra contratar a
un consultor para que coadyuve en la formulacin de este plan empresarial.
Una vez que el vendedor ha recibido la oferta por escrito, el consultor
ayudar a evaluar la oferta y a negociar la compra de la empresa con el in-
versionista potencial. La negociacin de las clusulas del contrato normal-
mente se efectuar entre el inversionista, su abogado y su consultor, por un
lado, y el representante responsable del vendedor secundado por el consultor
que ha contribuido a preparar el trato y por un abogado, por el otro.
504
Consultara y privatizacin
505
La consultora de empresas
506
Consultara y privatizacin
507
La consultora de empresas
Fuente: Transition: The Newsletter of Reforming Economies (Washington, DC, Banco Mundial), vol. 5,
nm. 1, pgs. 11-12.
509
La consultora de empresas
cin es nico e individual y los proyectos exigen una amplia experiencia del
consultor, que abarque desde conocimientos industriales, tcnicos, estrat-
gicos y financieros hasta un conocimiento del derecho, contabilidad y valo-
racin, pasando por conocimientos prcticos sobre las fusiones y adquisicio-
nes. La intuicin y la capacidad de comunicacin y de negociacin son
tambin muy importantes. Esta combinacin de oportunidades y capacida-
des convierte a la privatizacin en uno de los sectores ms difciles de la
consultora de empresas.
510
Consultora y privatizacin
1
Vase tambin el captulo 4 en M. Kubr: How to select and use consultaras: A client's
guide, Management Development Series nm. 31 (Ginebra, OIT, 1993).
511
LA CONSULTORIA
RELATIVA AL MEJORAMIENTO
DE LA PRODUCTIVIDAD
22
Y EL RENDIMIENTO
513
La consultora de empresas
514
Consulton'a y mejoramiento de productividad
515
La consultora de empresas
empresas y sus consultores. Sin embargo, es esencial que los clientes y los
consultores capten el objetivo y la naturaleza del cambio que subyace en las
diversas tcnicas y parmetros utilizados. Por ejemplo, existe una fuerte
dimensin de mejora de la productividad en los enfoques e instrumentos
enumerados en la figura 22.1.
En Europa central y oriental el escenario actual de la productividad es
diferente del que se presenta en el resto del mundo y ha sido modelado por
dos factores importantes.
El primer factor fue el mtodo predominantemente burocrtico de la
productividad, introducido y utilizado durante aos por el sistema de la eco-
noma de control. La mejora de la productividad no estaba motivada por la
necesidad de ser mejor y ms eficaz que los competidores, sino por la obli-
gacin de cumplir las metas de productividad planificadas. Era ms impor-
tante mejorar la productividad en el papel que en la realidad. Como resul-
tado de ello, la generacin actual de gerentes no se interesa lo suficiente en
la productividad y carece de muchas de las competencias necesarias para
la mejora de la productividad y del rendimiento de la empresa en las
economas modernas de mercado.
El segundo factor est constituido por las prioridades actuales del pro-
ceso fundamental de transformacin por el que han pasado las economas de
esta regin. La principal prioridad es la creacin de un entorno de economa
de mercado real y no ficticio, mediante la privatizacin y la reestructuracin
masivas. En la primera fase, esta reestructuracin es en esencia jurdica, or-
gnica y financiera. La mejora del rendimiento de las compaas privatiza-
das y reestructuradas (con inclusin de la productividad y la calidad) son el
paso siguiente y en la mayora de las empresas esta segunda fase no ha co-
menzado todava. Los gerentes, incluso los encargados de las unidades ya
privatizadas y de los fondos de inversin, an no perciben en su totalidad esa
necesidad. La exposicin abierta a una dura competencia ser la principal
condicin de este cambio fundamental de actitudes (vase tambin el cap-
tulo 21).
En consecuencia, Europa central y oriental no son todava un mercado
importante para los consultores en materia de productividad. Sin embargo,
es probable que pasen a serlo y que ofrezcan posibilidades muy interesantes
a los consultores, en un futuro no muy lejano.
516
Consultora y mejoramiento de productividad
Enfoques y criterios
Hay muchos enfoques de la medicin y el anlisis de la productividad,
dado que diferentes grupos de personas (gerentes, trabajadores, inversionis-
517
La consultora de empresas
I I I I
Planificacin Diseador de la
de la estructura norma (personal)
Planteador
tctico
Persona
responsable
Supervisores de
la lnea del frente
Fuente: K. Kurosawa: Structural approach to the concept and measurement of productivity (2), en
Estudios de ciencias econmicas/Keizai Shushi (Tokio, Nihon University), vol. 50, nm. 2,1980, pg. 97.
518
Consultora y mejoramiento de productividad
Rendimiento de
la empresa nm. 1 (F1b)
Rendimiento de
la empresa nm. 2 (F2b)
i
Rendimiento de
la empresa nm. 3 (F3b)
ZPiQi ZSili
Valor aadido real
lp Is
donde ZPiQi producto bruto del perodo actual a precios corrientes
ZSili costo industrial en el perodo actual a precios corrientes
Pi precios de mercado
Q cantidad de productos vendidos
Si precio del producto i del factor de insumo intermedio
li cantidad consumida del producto i del factor de insumo intermedio
lp nmero ndice del precio de los productos
Is nmero ndice del precio de los insumos intermedios
Fuente: Kurosawa, op. cit, pg. 111.
519
La consultora de empresas
La eficacia compara los logros actuales con los que se podran haber lo-
grado, si los recursos se hubieran administrado con mayor eficacia. Este con-
cepto incluye una meta de produccin que alcanza un nuevo nivel de ren-
dimiento (o un nuevo logro potencial):
Producto Eficacia (lo que se podra lograr)
Insumo Recursos consumidos
520
Consultoria y mejoramiento de productividad
donde
el coste de conversin (C) es igual al total de remuneraciones (R) + el total
de servicios comprados (Sp) + depreciacin (K).
En consecuencia, la obtencin de un nivel superior de ganancias totales
garantiza una organizacin slida.
La medicin de la productividad secundaria representa la relacin entre
los recursos utilizados y el coste de conversin total de todos los recursos
disponibles.
Al resumir este mtodo, Alan Lawlor proporcion una estructura jerr-
quica de ndices de productividad (figura 22.4).
521
La consultora de empresas
Productividad de
las ganancias totales
T - Nivel primario
Beneficios de
la productividad
B - Nivel secundario
Productividad
Productividad del
del trabajo
Utilizacin trabajo productivo
de recursos de elaboracin
Cd Ce
C C
Productividad
Productividad de
Existencias del capital
de capital de las existencias
de explotacin
explotacin T
T
M+
M +C Cex
Potencial de Posibilidad de
la organizacin
ganancias totales
I.c
Cd
de los precios, el xito a largo plazo de las empresas est determinado por
una utilizacin adecuada de los recursos, es decir, el factor productividad.
A corto plazo, el anlisis de las mediciones de la productividad ayuda a ex-
plicar las causas de los resultados del rendimiento y constituye la base de la
distribucin de las ganancias de productividad.
El anlisis de rentabilidad y productividad de las empresas comienza con
el descubrimiento de que la medicin ms comnmente utilizada del rendi-
miento de una empresa es la rentabilidad de las inversiones (RI). Como la
productividad expresa la relacin fsica del producto con el insumo, todos los
activos se incluyen en el denominador de la relacin. En consecuencia, la re-
lacin rendimiento del activo (RA) se utiliza en lugar de la RI como la rela-
cin del rendimiento mximo de la pirmide y el vnculo principal entre
productividad y gestin.
522
Consultara y mejoramiento de productividad
523
La consultara de empresas
Entorno exterior:
Tiempo dedicado a grupos de la industria o a grupos de asesoramiento
Volumen de servicios de la comunidad
Volumen de descarga de contaminantes
Nmero de despidos
Accidentes o lesiones relacionados con el producto o el servicio
Multas o violaciones de organismos estatales
Cobertura de los medios de informacin
Fuente: Adaptado de L. Provost y S. Leddick: How to take mltiple measures to get a complete picture
of organizational performance, en National Productivity Review (Nueva York), otoo de 1993. pags. 477-
490.
525
La consultora de empresas
526
Consultara y mejoramiento de productividad
527
La consultora de empresas
528
Consultora y mejoramiento de productividad
529
La consultora de empresas
Hiptesis de
- 2 la planificacin
*
Objetivos de
mejoramiento del Indicadores esenciales
- 3 del rendimiento
rendimiento
\ l
Objetivos tcticos
y/o actividades Indicadores esenciales
- 4 - del rendimiento
individuales
1
Equipos de actividades:
1
Garanta de una
determinacin y alcance indicadores esenciales direccin eficaz:
- 5 de las propuestas y plani- del rendimiento 8
seguimento y control
ficacin de proyectos
1 i
. Direccin Evaluacin
6 del proyecto 7 y medicin
Fue nte: S. Sink: TQM: The next f ront er or just another bandwagon to jump on, en QPM-Quality and
Productivity Management (Blacks bu re , Virginia), vol. 7, nm. 2, 198 i, pg. 18.
530
Consultora y mejoramiento de productividad
531
La consultora de empresas
532
Consultara y mejoramiento de productividad
El camino real
En la figura 22.8 se esboza el camino real, utilizado por la mayora de
los programas de mejoramiento de la productividad. Consiste en tres fases:
Fase I La fase de preestudio, o de estudio preliminar, para determi-
nar los objetivos y colocan) el programa a la direccin.
Fase II La fase de estudio, para asentar las metas y conseguir la ad-
hesin de todos los gerentes de reas responsables.
Fase III La fase de aplicacin, para concebir y realizar de manera de-
tallada las tareas de mejoramiento de la productividad, aplicar las me-
didas de mejoramiento y control y evaluar los resultados del aumento de
la productividad.
Para que un PMP tenga xito, es absolutamente esencial que la direc-
cin participe en el proceso de adopcin de decisiones desde el comienzo de
la actividad. Al incorporar en el programa hitos basados en una decisin de
expansin y restriccin, despus de cada etapa principal la direccin debe
participar a fondo en las decisiones sobre orientaciones, objetivos, resultados
previstos, cambios necesarios e inversiones que se han de efectuar. Al seguir
este camino real, hay por lo menos dos decisiones trascendentales en cada
fase del PMP (vanse las figuras 22.9 y 22.10).
Toda la informacin aportada por el equipo del proyecto de mejora-
miento de la productividad a la direccin se centra en la adopcin de deci-
siones. Este aspecto facilita la comprensin de los datos que se han de reco-
pilar y comprobar y de qu manera se deben presentar al decisor o a los
decisores las medidas de mejoramiento de la productividad como una infor-
macin clara, exacta y convincente.
Un PMP puede ponerse en prctica con xito si el equipo del proyecto
est motivado para alcanzar los resultados buscados. En la mayor parte de
los programas realizados, han predominado cinco enfoques generales:
economa de escala/efectos de la curva de la experiencia;
estructuracin del producto como base para el mejoramiento de la pro-
ductividad;
organizacin de fabricacin para el mercado;
organizacin de servicios y calidad de la entrega;
proceso de fabricacin orientado hacia el flujo.
Al final de la fase de ejecucin, los resultados se deben documentar
siempre con datos cuantitativos que reflejen las mejoras realmente logradas.
533
La consultora de empresas
534
Consultara y mejoramiento de productividad
analizar
anal i; las posibilidades de mejoramiento Fase I
9 dla productividad
determinar las medidas para el cambio y seguir
los mtodos A, B y C
elaborar el concepto de mejoramiento
? de la productividad
535
La consultora de empresas
act var
I ""(3 ' ' a s etapas siguientes
536
Consultara y mejoramiento de productividad
537
La consultora de empresas
En capacitacin i
Determinacin Determinacin Evaluacin de
de problemas/ de fuentes las necesidades
metas de de problemas de desarrollo
la empresa (personas) de recursos
En motivacin y
humanos
desarrollo de
la organizacin
Programa de
motivacin Objetivos de
capacitacin
y desarrollo de
la organizacin
Programa de
capacitacin
Recursos de
capacitacin:
capacitadores,
instalaciones y
medios, materiales,
fondos
538
Consultora y mejoramiento de productividad
539
La consultora de empresas
540
Consuttora y mejoramiento de productividad
541
La consultora de empresas
1
J. M. Silverman: The history ofthe technical assistance programs ofthe Marshall Plan
and successor agencies, 1948-1961 (Washington, DC, Banco Mundial, 1992).
2
K. Kurosawa: Structural approach to the concept and measurement of productivity (2),
en Keizai Shushi (Tokio, Universidad Nihon), vol. 50, nm. 2, 1980, pgs. 96-135.
3
A. Lawlor: Productivity improvement manual (Aldershot, Hampshire, Gower, 1985).
4
I. Bernolak: Effective measurement and successful elements ofcompany productivity: The
basis of competitiveness and world prosperity, documento preparado para el Octavo Congreso
Mundial sobre la Productividad, Estocolmo, 1993, pgs. 4-6.
5
J. Prokopenko: La gestin de la productividad. Manual prctico (Ginebra, OIT, 1989),
pg. 66.
6
Esta seccin se basa en un mdulo de capacitacin sobre el diseo de un programa de
mejoramiento de la productividad de la empresa, redactado por Karl Scholz para la OIT (texto
no publicado).
7
M. Hammer y J. Champy: Reengineering the corporation (Nueva York, Harper Business,
1993); vase tambin M. James: Hammering the BPR message, en Management Consultancy
(Londres), julio de 1993, pg. 49, y Reengineering reviewed, en The Economisl (Londres),
2 de julio de 1994, pg. 64.
8
Vase tambin P. Stroh: Purposeful consulting, en Organizational Dynamics (Nueva
York), otoo de 1987, pgs. 49-67.
542
PARTE IV
545
La consultora de empresas
vidad. Para que los clientes tomen sus consejos en serio, deben pensar que el
consultor es capaz de practicar lo que predica. En caso contrario, los clien-
tes se vuelven escpticos acerca de la capacidad real del consultor para abor-
dar los problemas de otras personas.
En el presente captulo se realiza un breve examen de las caractersticas
generales de la consultora que influyen en su gestin. En otros captulos de
la parte IV se analizan estas cuestiones a fondo y de manera detallada.
546
Planteamiento conceptual de la gestin
547
La consultora de empresas
pecto del producto y su valor real puede ser totalmente diferente. Al comer-
cializar sus servicios, lo que el consultor est vendiendo es esencialmente una
promesa, la promesa de una ayuda que satisfar las necesidades del cliente.
Para decirlo con las palabras de Theodore Levitt, los clientes no pueden ver,
tocar, oler, gustar o ensayar el producto antes de decidirse a comprarlo 2.
Tienen que buscar sustitutos para evaluar si es probable que el consultor rea-
lice lo que ha prometido.
Esto explica el papel esencial de la autoevaluacin, la autodisciplina y
un enfoque tico en la comercializacin y prestacin de servicios de consul-
tora. A menudo, el consultor ser la nica persona capaz de juzgar qu ser-
vicios debe ofrecer en general y qu puede prometer y aportar realmente a
un cliente particular.
Existen formas de reducir la incertidumbre aumentando la tangibilidad
del producto. El cliente puede obtener un manual en donde se describa de
manera pormenorizada cmo se har un diagnstico de la empresa, qu da-
tos se examinarn, qu comparaciones se harn, qu relaciones se establece-
rn y qu sugerencias se aportarn. O el consultor puede ofrecer un sistema
o un procedimiento, que se entregar como tal, en su forma normal, o con
adaptaciones y suplementos. En los ltimos diez a quince aos, ha aumen-
tado en la consultora la funcin de sistemas y procedimientos total o par-
cialmente estandarizados. Toda asesora importante tiene algunos productos
ms tangibles que ofrecer y algunas empresas pequeas se han construido
en torno a uno o dos sistemas patentados. Con todo, la cuestin bsica sigue
siendo la misma. Cada organizacin cliente es nica y no hay ninguna
seguridad de que un sistema excelente sea eficaz en el medio ambiente de
todos los clientes.
Determinar qu se ha de estandarizar y comercializar como un pro-
ducto normal es una decisin difcil. Algunos consultores han echado a per-
der su reputacin vendiendo conjuntos de medidas estndares a clientes que
necesitaban un trato individualizado. Por otra parte, si se aplica con flexibi-
lidad e imaginacin, un sistema o una metodologa estndar puede ayudar a
aumentar la calidad y a reducir los costes del consultor y del cliente.
548
Planteamiento conceptual de la gestin
lado de la asociacin hay una persona o un pequeo grupo. Sea cual sea la
magnitud y complejidad de la empresa que presta los servicios profesionales,
esa empresa enva a profesionales individuales o a pequeos grupos de pro-
fesionales a clientes para que realicen misiones especficas. Las empresas de
consultora de ms envergadura pueden realizar un nmero relativamente
mayor y ms complejo de proyectos y apoyan a los consultores individuales
con los conocimientos colectivos de toda la empresa. Sin embargo, incluso
una empresa muy grande funciona por medio de varias misiones realizadas
por cuenta de clientes individualizados y no puede pensar en trminos de
produccin de masa o de venta de servicios a clientes desconocidos a travs
de redes de mayoristas y minoristas. En otras palabras, la mayor empresa de
consultora tambin funciona como un minorista.
549
La consultora de empresas
550
Planteamiento conceptual de la gestin
Cultura profesional
A pesar de su elevado nivel de conocimientos tericos y prcticos, o quiz
por esta misma razn, resulta difcil dirigir a los consultores. Muchos de ellos
se han acostumbrado a ponerse a la tarea con el cliente y a decidir lo que se
ha de hacer sin esperar ninguna instruccin de sus superiores. Suelen tener
su propia concepcin de la gestin en una empresa profesional: los adminis-
tradores son responsables de crear condiciones favorables para el trabajo pro-
fesional (lo que incluye la bsqueda de nuevas misiones y la obtencin
de fondos), pero no deben intervenir en proyectos y cometidos individuales.
Algunos profesionales se ofenden por cualquier control o injerencia en su
trabajo prctico, mientras que otros estn dispuestos a aceptarlo con la
condicin de que provenga de personas a quienes respetan.
Algunos consultores se han convertido en grandes individualistas y cabe
preguntarse por qu siguen en realidad con la empresa. Hay quienes perma-
necen porque se consideran tcnicos y no quieren ocuparse de problemas ad-
ministrativos y de comercializacin. Otros aprecian las ventajas del trabajo
en equipo y de la colaboracin con otros colegas profesionales. Existe un ter-
cer grupo de profesionales para quienes el trabajo en una empresa profesio-
nal es sobre todo un aprendizaje y no creen que deban seguir con su empresa
hasta la edad de la jubilacin.
Las actitudes imperantes dependen mucho de la cultura de la organiza-
cin y del estilo de direccin de la empresa particular de que se trate. En
realidad, las empresas de consultora suelen mostrar diversas culturas de or-
ganizacin. La empresa puede ser poco ms que una coleccin de indivi-
dualidades reunidas bajo un nico techo, y fsicamente ni siquiera bajo el
mismo techo, puesto que los consultores pasan la mayor parte de su tiempo
en las organizaciones clientes. La direccin de la empresa puede actuar como
una agencia de colocaciones cuyo principal objetivo consiste en encontrar
trabajo, mantener a los consultores ocupados y prestar servicios de apoyo
comunes a los empleados.
551
La consultora de empresas
Liderazgo
La experiencia de empresas de consultora excelentes, grandes y peque-
as, ha demostrado la funcin esencial del liderazgo. Este es necesario para
crear una organizacin profesional con una cultura fuerte cuyos miembros
se adhieren a valores comunes y trabajan juntos como equipos coherentes
para alcanzar metas profesionales y empresariales comunes. Tambin es ne-
cesario para motivar a los individuos con miras a un rendimiento superior,
la calidad de su servicio y la lealtad con la empresa. Sin liderazgo, una em-
presa profesional funcionar por debajo de su capacidad y se desintegrar
tarde o temprano.
No obstante, el liderazgo en las profesiones es un producto raro. Re-
quiere una combinacin de realizaciones profesionales superiores con las
cualidades personales de un lder: un inters autntico por los seres huma-
nos, talento organizativo y capacidad para dar ejemplo, mantener la moral e
infundir nimo. Los profesionales suelen rechazar a los dirigentes a los que
no respetan como personas, ni como colegas profesionales productivos y muy
competentes.
Esto dificulta la eleccin para los puestos de direccin. De ser posible,
los directores de empresas de consultora y otras profesiones deben ser tam-
bin lderes naturales y estar dispuestos a asumir la direccin y las respon-
sabilidades administrativas.
552
Planteamiento conceptual de la gestin
Propiedad
La mayor parte de las oficinas de consultora son propiedad de los
miembros mismos. Existen diversas formas jurdicas de propiedad que se
describirn en el captulo 30. Sin embargo, no todos los consultores que tra-
bajan con una empresa son necesariamente copropietarios. Suele haber un
grupo de asociados copropietarios de la empresa y otro grupo de consultores
empleados a sueldo sin ninguna participacin en la propiedad.
553
La consultora de empresas
gar sus gastos y otros costos, antes de comenzar a recibir honorarios con re-
gularidad. Puede incluso tomar este dinero en prstamo y empezar a trabajar
en su hogar sin alquilar un espacio de oficina caro. Muchos profesionales in-
dependientes han podido, de ese modo, incorporarse en la consultora, y unos
cuantos de ellos han tenido incluso que hacer sacrificios personales al
empezar su carrera en este sector.
La gran densidad de trabajo de la consultora influye en todas las reas
de la administracin de consultoras. El personal profesional constituye la
principal partida del activo, pese a no tener valor desde un punto de vista
estrictamente contable, y los banqueros lo reconocen normalmente como una
garanta adicional. El coste de personal tiende a ser elevado en cifras abso-
lutas y puede exceder del 60-65 por ciento del coste total de los servicios. La
productividad del personal, su motivacin y las inversiones en su perfeccio-
namiento son cuestiones fundamentales de la economa de la empresa.
En consultora es mucho ms fcil que en empresas de gran densidad de
capital cambiar los productos, es decir, eliminar gradualmente los antiguos e
introducir nuevos servicios. Muchas empresas han podido sacar partido de
esta ventaja al adaptar su cartera de servicios a nuevas posibilidades del mer-
cado y al aumentar la rentabilidad ofreciendo servicios nuevos y ms
complejos.
Con todo, la consultora de empresas est tendiendo a utilizar ms ca-
pital. Los consultores tienen que invertir ms en tecnologa de la informa-
cin y en el perfeccionamiento conexo de la formacin del personal. El cam-
bio acelerado en las tecnologas de la informacin torna anticuada esta
inversin y obliga a la empresa a anular el valor contable de estos gastos en
un plazo de dos a tres aos, para efectuar nuevas inversiones.
554
Planteamiento conceptual de la gestin
Apalancamiento
El apalancamiento (o aumento de los medios para alcanzar algn obje-
tivo) es uno de los conceptos bsicos de la estructura y el funcionamiento de
las empresas profesionales. El principio general es sencillo: se logra un apa-
lancamiento empleando cierto nmero de profesionales noveles (menos ex-
perimentados y peor remunerados) por cada profesional principal (ms ex-
perimentado y mejor remunerado). En la mayor parte de los casos, este
profesional experimentado ser el primer copropietario (asociado), mientras
que los noveles sern los empleados a sueldo de la empresa. El apalanca-
miento parte del supuesto de una divisin racional y eficiente de las tareas:
los profesionales experimentados son los principales responsables de encon-
trar y administrar el trabajo, mientras que los nuevos profesionales se ocu-
pan sobre todo de la ejecucin de tareas por cuenta de los clientes, con la
orientacin y supervisin de los profesionales experimentados.
En la prctica, el principio del apalancamiento se puede aplicar de di-
ferentes maneras segn la ndole de los servicios prestados, las necesidades y
preferencias de los clientes, la planificacin de la carrera en la empresa y otros
factores. Sin embargo, el apalancamiento adecuado, u ptimo, de una em-
presa de consultora depende de la ndole de los servicios proporcionados.
Un trabajo que requiere las tcnicas ms modernas y gran responsabilidad
no permite emplear al mismo nmero de noveles por profesional experimen-
tado que los servicios ms rutinarios, repetitivos, estandarizados y tcnica-
mente sencillos.
El apalancamiento tiene una gran repercusin en la rentabilidad medida
por los beneficios por socio (vase el recuadro 23.1). Las empresas con ni-
veles de honorarios inferiores y con menos ganancias por consultor, pero con
un apalancamiento elevado, pueden percibir beneficios superiores por socio
que empresas con mayores ganancias por consultor pero con un menor apa-
lancamiento.
Productividad
Aumentar la productividad significa ganar ms honorarios por consul-
tor empleado. La primera manera de lograrlo es aumentar la utilizacin del
tiempo de trabajo, meta importante en todas las empresas profesionales aun-
que no ilimitada debido a la legislacin, las limitaciones humanas y la simple
pero importante verdad de que unas horas de trabajo irrazonablemente lar-
gas originan una disminucin de calidad y eficiencia.
La segunda manera consiste en cobrar ms honorarios por unidad de
tiempo trabajado por cuenta de los clientes. Esto no puede ser una decisin
arbitraria, si existen tarifas de mercado y una competencia. El aumento de
los honorarios se puede conseguir vendiendo servicios nuevos, mejores y ms
sofisticados gracias a la innovacin, el desarrollo de programas, la capacita-
cin y la autoformacin, y la mejor utilizacin de los conocimientos tcnicos
y la experiencia dentro de la empresa.
555
La consultora de empresas
Margen
El margen de beneficio conseguido por la empresa de consultora refleja
los niveles de productividad y apalancamiento a que se ha hecho referencia
ms arriba. El aumento de la productividad por consultor y el aumento del
apalancamiento genera mrgenes superiores.
Sin embargo, existen tambin algunos gastos adicionales, como los de
administracin general, compra de informacin y capacitacin y perfeccio-
556
Planteamiento conceptual de la gestin
Crecimiento
Como se ha explicado ms arriba, en las empresas de consultora las me-
joras en las ganancias por socio y en la rentabilidad no siempre requieren el
crecimiento de la empresa. Existen incluso modalidades de crecimiento que
no logran aumentar la rentabilidad, o que la reducen, aunque los beneficios
totales sean superiores (recuadro 23.1).
Asimismo, es posible que la empresa tenga que expandirse por otras
razones (vase tambin la seccin 24.4) para:
reforzar su posicin en el mercado y conquistar nuevos mercados;
desarrollar una cartera de servicios ms completa y dar empleo a con-
sultores que puedan asumir una gama ms amplia y compleja de come-
tidos;
crear nuevas posibilidades de trabajo, promover las posibilidades de
carrera y motivar el personal.
557
La consultora de empresas
Fuente: Extraaos de D. Maister: Hunters and farmers, cap. 28 de Managing the professional service
firm (Nueva York, The Free Press, 1993).
558
Planteamiento conceptual de la gestin
559
La consultora de empresas
Gestin de Gestin de
los servicios la actividad
profesionales empresarial
Cometidos
de gestin
individuales < > < >
Gestin de la
organizacin
560
Planteamiento conceptual de la gestin
561
La consultora de empresas
1
Vase H. J. Hagerdorn: The anatomy of ideas behind a successful consulting firm, en
Journal of Management Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 1, nm. 1, 1982, pgs. 49-59.
2
T. Levitt: Marketing intangible producs and product intangibles, en Harvard Bussi-
ness Review (Boston, Massachusetts), mayo-junio de 1981, pg. 96.
3
Esta seccin se basa en D. Maister: Profitability: health and hygiene, en Managing the
professional service firm (Nueva York, The Free Press, 1993), pgs. 31-39; y Asociacin de
Compaas de Consultora de Empresas: ACM 1993^ survey of United States key management
information (Nueva York, 1993). Vase tambin V. E. Millar: On the management ofprofessio-
nal service firms: Ten myths debunked (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications,
1991).
562
LA ESTRATEGIA
DE LA ORGANIZACIN
DE CONSULTORIA
24
En el captulo 12 se ha mostrado que la administracin estratgica es una
de las principales reas en que los consultores de empresas trabajan con sus
organizaciones clientes. Por este motivo, muchos consultores estn familia-
rizados con el concepto de estrategia y con las tcnicas de la planificacin y
la gestin estratgica. En el presente captulo se examina cmo un mtodo
estratgico puede ser tambin til en la administracin de las organizaciones
consultoras.
Metas y objetivos
Como en otras empresas y organizaciones, la estrategia en la consultora
consiste en elegir una va que conduzca de una situacin (la presente) a otra
diferente (el futuro). El punto de partida es conocido, o puede determinarse
evaluando la posicin, los recursos y las capacidades actuales del consultor.
Esto no es muy difcil si existe la voluntad de ver la realidad como es y no
de color de rosa.
563
La consultara de empresas
564
Estrategia de la organizacin
Margen competitivo
Un enfoque estratgico ayuda a lograr un margen competitivo sobre otros
proveedores de servicios de consultora. Una pregunta fundamental es la si-
guiente: Cul es nuestra ventaja competitiva o por qu se dirigir a nosotros
un cliente en lugar de dirigirse a otros consultores? La razn puede residir en
unos conocimientos tcnicos especiales o en un producto excepcional de que
no se dispone en otra parte, un amplio conjunto de conocimientos multidis-
ciplinarios necesarios para abordar problemas comerciales complejos, un co-
nocimiento profundo de un sector industrial, la rapidez y seguridad en la
prestacin del servicio, unos honorarios mdicos, una buena reputacin y
contactos en los organismos del sector pblico o excelentes relaciones con los
clientes actuales.
Es cierto que todo consultor no puede transformarse en un gur y, en
cualquier caso, la mayora de los clientes no necesitan un gur. Las necesi-
dades de los clientes alcanzan diversos niveles de complejidad y novedad y
el mercado de los consultores ofrece una amplia gama de diversas posibili-
dades. Sin embargo, sigue creciendo el nmero de consultores que compiten
en relacin con todas estas posibilidades. Y los propios clientes compiten cada
vez ms con sus consultores creando capacidades internas tcnicas, analticas
y de gestin del cambio en reas en las que hasta hace poco solan recurrir a
consultores.
Por este motivo, un consultor prspero que se siente satisfecho de sus
logros y de las posibilidades actuales de obtener buenos negocios est pro-
bablemente muy cerca de perder su ventaja competitiva. El xito puede ser
el peor enemigo del consultor. Mientras disfruta de su posicin destacada y
xitos anteriores, otro consultor est quizs esforzndose por crear algo nuevo
y demostrar que puede realizar mejor el trabajo. Las relaciones privilegiadas
con sus clientes actuales no salvarn al consultor. Los propios clientes estn
expuestos a la competencia y no pueden darse el lujo de contratar a consul-
tores obsoletos, aun cuando hayan estado obteniendo plena satisfaccin con
ellos en los ltimos cometidos.
En la consultora, se debe ser absolutamente sincero con uno mismo al
examinar si se tiene una ventaja competitiva. El consultor puede considerar
que es bueno, y hasta muy bueno, pero es mejor que sus competidores? Si
un consultor llega a la conclusin de que posee una clara ventaja competi-
tiva, las preguntas siguientes deben ser: qu solidez tiene esa ventaja y cunto
durar? Cmo se puede mantener y realzar? Si no se tiene una ventaja com-
petitiva, se puede pensar en desarrollar una. Cmo? Esto depender, desde
luego, de mltiples factores y no existe ningn modelo previo. En cambio,
no hay lmites a la imaginacin y a la innovacin. No todos tendrn xito,
pero todos pueden intentarlo. As es como se ha desarrollado la consultora
565
La consultora de empresas
Estrategias y actividades
Ha habido un largo debate acerca del significado del concepto de estra-
tegia cuando se aplica al comportamiento de las organizaciones empresaria-
les. Equivale la estrategia al largo plazo? Es una opcin estratgica cuando
produce una gran repercusin en la ndole y forma de la empresa? Podemos
hablar de estrategias si la opcin es limitada y slo existe en realidad una va
factible?
En nuestra concepcin, las decisiones estratgicas de las empresas con-
sultoras son las que tienen una repercusin importante en la forma o carac-
tersticas de la empresa desde el doble punto de vista profesional y empresa-
rial. Es fcil entender que esas decisiones no se pueden separar de las
actividades cotidianas. Si un consultor que no ha trabajado nunca para el
sector de los transportes acepta cumplir un primer cometido por cuenta de
una compaa de transportes por carretera, esto puede constituir algo ms
que una simple decisin operativa. Se transformar en una decisin estrat-
gica, si va seguida de ms trabajos del mismo cliente y si otras empresas del
sector de los transportes comienzan a presentar peticiones de asesoramiento.
Una decisin operativa podr incluir elementos de una decisin estratgica.
En qu momento podemos advertir que una decisin operativa se ha
transformado en una estratgica? Es difcil responder a esta pregunta en tr-
minos generales. No obstante, toda empresa de consultora debe ser sensible
a esta cuestin. De lo contrario, se puede encontrar atrapada en una opcin
importante elegida de manera inconsciente o hasta involuntaria, simple-
mente porque no se ha estado vigilando un cambio de prioridad sectorial o
funcional de los cometidos asignados.
Si la direccin de una empresa elige una estrategia, es esencial que la
transforme en decisiones de comercializacin y funcionamiento. Nuevos
clientes, nuevos servicios, un trabajo diferente para los clientes actuales, nue-
vos mtodos de intervencin, mejoras considerables de la calidad, modifica-
ciones en la imagen pblica de la empresa son cambios estratgicos que re-
quieren cambios en la comercializacin y las actividades. No existe ningn
cambio estratgico sin ningn cambio en las actividades de la empresa.
566
Estrategia de la organizacin
cacin de su estrategia. Tendr usted que revisar la suya y buscar otra que
tenga en cuenta los logros de su competidor.
Con todo, las principales razones para definir y volver a definir con fle-
xibilidad la estrategia no son los errores de gestin, ni los xitos de los com-
petidores, sino los cambios en el medio ambiente empresarial. La consultora
de empresas perdera su significado, si no reflejara las modificaciones de la
tecnologa, los mercados, las finanzas, la legislacin, la poltica nacional e in-
ternacional y cualquier otro cambio importante que influya en las empresas
de los clientes. La estrategia de consultora ha de seguir, o preferentemente
prever, esos cambios. Una vez internacionalizados los mercados financieros,
y cuando incluso empresas pequeas pueden considerar la posibilidad de to-
mar dinero prestado en el mercado monetario internacional, la estrategia de
un consultor financiero no puede limitarse al mercado financiero nacional.
Nunca se insistir lo bastante en la necesidad de flexibilidad e imagina-
cin para definir y redefinir la estrategia de la consultora. La estrategia no
debe convertirse nunca en una camisa de fuerza que obstaculice la innova-
cin y el espritu de empresa. Una empresa de consultora tendr que definir
su campo de especializacin y sus mtodos de intervencin con sumo cui-
dado y precisin, pero esto no debe impedir que el personal que est reali-
zando un cometido est atento a nuevos tipos de problemas y oportunidades
que se presentan ante los clientes. Las empresas consultivas dinmicas han
alentado siempre a su personal a pensar en posibilidades de trabajo en nue-
vos sectores y a presentar nuevas sugerencias sobre cmo abordar viejos pro-
blemas. La relacin entre unas opciones estratgicas a largo plazo y la nece-
sidad de flexibilidad e innovacin puede ser delicada y difcil de controlar
(recurdense los cazadores y los agricultores en el recuadro 23.2), pero
ningn consultor de empresas puede permitirse ignorarla.
Adems, adoptar un enfoque estratgico no significa que el consultor
deba recurrir a una pesada y larga evaluacin estratgica y metodologa de la
planificacin que probablemente no ser muy prctica. No tiene sentido
cuantificar lo que no se puede cuantificar y hacer proyecciones detalladas si
el futuro es incierto. Un enfoque ligero y flexible de la planificacin
estratgica y la gestin no slo es ms eficaz, sino que es el nico que tiene
la posibilidad de internalizarse y aplicarse de forma sistemtica en una em-
presa de servicios profesionales.
567
La consultora de empresas
568
Estrategia de la organizacin
569
La consultora de empresas
Servicios sectoriales
Al elegir una especializacin sectorial, el consultor tiene buenas posibi-
lidades de ser aceptado en un sector determinado como un miembro de la
familia, en especial si posee un excelente conocimiento del sector y buenas
relaciones con personalidades importantes. A la inversa, circunscribir los ser-
vicios de la empresa a un sector puede ser demasiado restrictivo y arriesgado,
debido a la estrecha base de clientes, los conflictos potenciales de intereses y
las cuestiones de confidencialidad. Dar una excesiva prioridad al enfoque
sectorial puede conducir a una especie de endogamia.
Servicios complementarios
Los captulos 1 y 2 han puesto en conocimiento del lector que las em-
presas de diversas profesiones pueden extender su campo principal de com-
petencias para prestar servicios adicionales por dos razones principales:
prestar mejores servicios a los clientes ofrecindoles un conjunto ms
completo e integrado;
promover el negocio capturando mercados en zonas antes atendidas
por otras empresas profesionales, o en zonas limtrofes entre diversas
profesiones.
570
Estrategia de la organizacin
Su producto especial
Al determinar el conjunto de servicios de la empresa, algunos consulto-
res han considerado til desarrollar y ofrecer a los clientes un producto es-
pecial, distinto de los servicios o productos que se pueden obtener de otros
consultores. Es fcil observar que ese producto especial (que puede ser un
conjunto de capacitacin, la metodologa de diagnstico de una empresa, un
sistema de informacin u otros) puede constituir la ventaja competitiva pro-
pia del consultor, si atiende a una necesidad percibida del cliente y si el con-
sultor logra comercializar el producto.
Ese producto especial, se insiste, debe ser diferente de productos com-
parables ofrecidos por otros consultores y superior a ellos. La diferencia tiene
que ser real, no ficticia. No es muy profesional tratar de embaucar a los
clientes utilizando nombres comerciales de fantasa para comercializar los
servicios de consultora, en especial si esos servicios no aportan nada especial
o distinto de los de otros consultores.
571
La consultora de empresas
572
Estrategia de la organizacin
Estrategia de la investigacin
Se plantea a continuacin la cuestin de qu investigacin debe realizar
la organizacin consultiva para sus propias necesidades, en particular para
mejorar y mantener sus servicios actualizados, y promover nuevas compe-
tencias y servicios. En muchas empresas consultivas, el personal de categora
superior est ocupado negociando y preparando nuevos contratos, mientras
que el personal operativo est dedicado a prestar servicios a los clientes. Se
dedica poca atencin a las investigaciones y al desarrollo de productos nue-
vos. Este es el motivo por el que algunos acadmicos destacados han podido
competir con xito con los consultores profesionales: al basar su asesora-
miento en la investigacin, han podido proponer nuevos productos que sus-
citaron la atencin de la comunidad empresarial ms all de lo esperado.
Toda empresa de consultora tiene que decidir si realizar o no investi-
gaciones con respecto al desarrollo de productos y de metodologas y, en caso
negativo, cmo adquirir los nuevos conocimientos tericos y prcticos sin
los cuales la innovacin de los productos es imposible. Algunas empresas de
consultora grandes y medianas han optado por realizar sus propias investi-
gaciones con el fin de establecer nuevos servicios. Otra ventaja importante,
que varias empresas de consultora ya han obtenido de las investigaciones, es
la demostracin del conocimiento ntimo del ambiente empresarial y geren-
cial y de la disposicin de la empresa a compartir los conocimientos y la
experiencia con una amplia base gerencial.
Los consultores independientes y las pequeas empresas se hallan en una
situacin diferente; sus recursos escasos les impiden participar en proyectos
importantes de investigacin. Los proyectos pequeos y compactos estn a
su alcance. Pueden, adems, mantenerse informados de las investigaciones
en curso en las universidades y en los institutos de formacin de personal de
direccin y asegurarse de que participan en seminarios y grupos de trabajo
en donde se examinan mtodos y resultados de investigaciones recientes. Las
investigaciones conjuntas en las que participan varias empresas de consulto-
ra, y las investigaciones organizadas por asociaciones de consultores en
beneficio de sus miembros, son insuficientemente utilizadas y merecen ser
estudiadas.
Cuando decide realizar investigaciones, una empresa de consultora tiene
573
La consultora de empresas
574
Estrategia de la organizacin
575
La consultora de empresas
nar. Existen diferencias entre clientes (y entre pases y sectores) en lo que res-
pecta a la complejidad o el perfeccionamiento de sus sistemas de gestin y la
competencia del personal especializado y de direccin. No todos los clientes
exigen y pueden utilizar las ltimas innovaciones en las ciencias y tecnolo-
gas de la gestin, ni todo consultor puede pretender estar a la punta de la
tecnologa. Una evaluacin realista del propio nivel de perfeccionamiento
puede ser una de las medidas estratgicas ms atinadas.
576
Estrategia de la organizacin
Fusiones y adquisiciones
El aumento y la expansin se pueden alcanzar por medio de fusiones y
adquisiciones. En el decenio de 1980 y primeros aos de 1990, muchas em-
presas consultivas adoptaron esta estrategia por diversas razones: para incor-
porar una nueva lnea de servicios en su gama (estrategia de la empresa, tec-
nologa de la informacin, comercializacin), para tener acceso a un mercado
de consultora en otro pas, para pasar a ser internacionales, o simplemente
para expandirse y tener una mayor participacin en el mercado. Algunas
empresas de consultora internacionales compraron diez o ms empresas
menores de diversas caractersticas. Las fusiones ms espectaculares fueron,
por supuesto, las realizadas dentro del grupo de los Ocho Grandes, que se
redujo a los Seis Grandes.
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La consultora de empresas
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Estrategia de la organizacin
24.5 Internacionalizacin
Extenderse al mbito internacional es una opcin estratgica fundamen-
tal, con muchas repercusiones respecto de la estructura, competencia y fun-
cionamiento de la empresa. Si la empresa quiere prosperar, y el mercado lo-
cal est saturado, lanzarse al mercado internacional puede ser una necesidad.
En general, las empresas de consultora internacionalizan sus actividades por
las siguientes razones principales:
encontrar nuevos mercados de servicios;
responder a demandas recibidas de clientes extranjeros;
satisfacer a clientes multinacionales, que esperan que sus asesores profe-
sionales preferidos (consultores, abogados, auditores u otros) presten un
servicio internacional, de acuerdo con la ndole multinacional del cliente;
aprovechar recursos de financiacin de cooperacin tcnica facilitados
por una amplia gama de organismos nacionales e internacionales;
satisfacer la curiosidad intelectual de los consultores y buscar nuevas
oportunidades de trabajo estimulantes.
Para muchos consultores, pasar a ser internacionales ya no es una op-
cin estratgica. Adoptaron esta opcin hace diez o veinte aos y su pro-
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La consultora de empresas
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Estrategia de la organizacin
perfil nico de una empresa. Tal como hemos visto, son posibles muchas
combinaciones en la eleccin de las principales caractersticas y, en conse-
cuencia, existe una gama casi infinita de perfiles distintos.
Imagen de la empresa
La imagen de la empresa es la manera como la perciben los crculos de
clientes e incluso el pblico en general. La imagen guarda relacin con di-
versos aspectos de la descripcin de la empresa. En teora, debe ser un fiel
reflejo de sus caractersticas. En la prctica a menudo no es as, debido a fac-
tores como las realizaciones excepcionales o los infortunios recientes de la
empresa, o la informacin que de ella publican los medios de comunicacin.
Por otro lado, incluso si no existe discrepancia alguna entre las caractersti-
cas reales de la empresa y su imagen pblica, esta imagen se reducir a unos
pocos rasgos y constituir una descripcin simplificada (y posiblemente
superficial) de los recursos y capacidades reales de la empresa.
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La consultora de empresas
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Estrategia de la organizacin
Autoevaluacin
Una autoevaluacin cabal y honrada es un punto de partida necesario,
con independencia del procedimiento y la metodologa elegidos. A veces se
denomina auditora estratgica para destacar la finalidad de la actividad.
Muchos consultores podrn realizarla de forma directa, aunque nunca es f-
cil ser independiente y objetivo al evaluar el rendimiento, las capacidades y
las perspectivas propias. Una auditora entre colegas puede ser til. En algu-
nas situaciones, sin embargo, ser preferible recurrir a un asesor indepen-
diente versado en la gestin de empresas de servicios profesionales. En
cualquier caso, la auditora debe basarse en hechos y cifras y no en ilusiones.
En la autoevaluacin, el consultor abordar las diversas cuestiones exa-
minadas en ste y otros captulos de nuestro libro. La lista de verificacin del
recuadro 24.3 da una idea de las preguntas a las que es necesario dar
respuesta.
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La consultora de empresas
agotado las posibilidades de ofrecer nuevos servicios a sus clientes, que quiere
ser menos dependiente de un nmero reducido de clientes importantes o que
considera que sus productos podran interesar a clientes potenciales de otros
pases o sectores.
La determinacin y evaluacin del mercado potencial comienza con una
hiptesis de lo que podra ser el mercado (teniendo presente el alcance y el
nivel de los recursos y capacidades del consultor). La investigacin y los es-
tudios de mercado deben confirmar esta hiptesis original, sugerir otra defi-
nicin del mercado o confirmar la definicin original con la condicin de
que el consultor pueda mejorar su imagen, etc.
Un estudio completo debe abarcar en particular:
las caractersticas tcnico-econmicas y las tendencias de desarrollo del
sector o los sectores a los que se ha de prestar servicios: tecnologa de
punta o anticuada, perspectivas de crecimiento y dificultades (industrias
productoras de humos), situacin con respecto a otros sectores y es-
trategias de desarrollo nacionales, vinculaciones intersectoriales y com-
petencia internacional;
organizaciones del sector: nmero, dimensin, categoras, dirigentes,
monopolios, estructura de la propiedad, tradicin; informacin ms
detallada sobre las organizaciones que es ms probable constituyan un
mercado potencial (con inclusin de los nombres y direcciones de las
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Estrategia de la organizacin
clima poltico;
clima empresarial actual y cambios previstos;
agrupaciones y acuerdos polticos, econmicos y comerciales internacionales;
polticas estatales de expansin o restriccin;
dinamismo de la comunidad empresarial;
disponibilidad y fuentes de financiacin para nuevos proyectos de desarrollo;
valores y tradiciones culturales nacionales;
prcticas y costumbres empresariales locales;
legislacin y relaciones laborales;
legislacin de servicios profesionales, contratacin, responsabilidad civil, etc.;
tendencias de la tecnologa que es probable influyan en sus clientes en el fu-
turo;
cuestiones y polticas de proteccin ambiental;
servicios ofrecidos a inversionistas extranjeros.
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La consultora de empresas
clientes. Esto se logra por regla general por medio de folletos de informacin,
informes anuales y otras publicaciones, o tratando con clientes concretos y
presentndoles propuestas.
1
W. J. Altier: We're glad we don't know your business, en Journal of Management Con-
sulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 3, nm. 3, 1987.
2
Vase tambin H. S. Bott: Strategic alliances, en Management consulting 1990: The state
ofthe profession (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1990).
590
COMERCIALIZACIN
DE LOS SERVICIOS
DE CONSULTORIA 25
Una empresa de consultara slo puede existir y prosperar si obtiene
clientes y los mantiene. De esto trata la comercializacin: delimitar su mer-
cado, hallar clientes, determinar sus necesidades, venderles los servicios de
consultara, prestar el servicio a plena satisfaccin de los clientes y asegurarse
de que una vez que se han conseguido buenos clientes no se pierden.
En la consultara de empresas, como en algunas otras profesiones, ha
habido un largo debate sobre la conveniencia de la comercializacin y de sus
diversas tcnicas. Incluso hoy, a algunos consultores les incomoda vendeD>
sus servicios; consideran eso como poco profesional y no muy digno. Mu-
chos consultores no comercializan como es debido y, si tienen que lanzarse
a hacerlo, ponen en ello poco entusiasmo e imaginacin.
No obstante, la comercializacin de la consultara es tan vieja como la pro-
pia consultara. James McKinsey, uno de los pioneros de la consultara de em-
presas, dedic muchas horas a almorzar con clientes potenciales y otros contac-
tos empresariales tiles. Durante la comida, iniciaba una conversacin tcnica,
que tema por objeto conquistarse la confianza de su interlocutor y explicarle su-
tilmente cmo poda servirle de ayuda. Su sentido empresarial le indicaba que
un profesional debe ser activo en la comercializacin de sus servicios. Sin em-
bargo, tena la prudencia suficiente para no insistir demasiado '.
Desde la poca de McKinsey, los dirigentes de la profesin han mos-
trado siempre considerable dinamismo en la comercializacin de los servi-
cios de su empresa. Han buscado sistemticamente posibilidades de estable-
cer contactos sociales con clientes potenciales, de ser recomendados por sus
clientes actuales a nuevos clientes posibles, de realizar rpidos estudios de
gestin gratuitamente o de hablar en conferencias ante el personal de direc-
cin. Esto, adems de la fama de la empresa, sola bastar para atraer clientes
a las empresas establecidas mientras el mercado de los servicios de consul-
tara fue pequeo, y la competencia, limitada.
No es de extraar, por consiguiente, que las empresas establecidas en el
negocio no favorecieran la utilizacin de una gama ms amplia de tcnicas
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La consultora de empresas
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Comercializacin de servicios
Qu se va a comercializar?
La comercializacin de los servicios de consultora est muy influida por
la intangibilidad de esos servicios. Como hemos visto en el captulo 23, los
clientes no podrn examinar plenamente el producto que tienen intencin
de comprar ni podrn compararlo con productos que se pueden obtener de
otros consultores. Incluso si la tangibilidad del producto aumenta cuando los
consultores proporcionan sistemas y metodologas estructurados, nunca puede
alcanzar un grado comparable con el de los productos industriales y muchos
otros productos del sector de los servicios.
El consultor vende una promesa (pero no una garanta) de un servicio
que satisfar las necesidades del cliente y resolver un problema. Por qu
compra un cliente potencial una simple promesa? Por qu asume ese riesgo?
En primer lugar, porque el cliente ha llegado a la conclusin, o tiene la
sensacin, de que sera til obtener la ayuda de un consultor.
En segundo lugar, porque el cliente no tiene otra posibilidad: comprar
cualquier servicio de consultora (incluso a alguien a quien se conoce bien o
cuyo trabajo ya se ha observado en otra parte) es siempre comprar una pro-
mesa. Lo que ha funcionado en otra compaa puede no funcionar en la suya.
Un cliente que no est dispuesto a asumir este riesgo y a comprar una
promesa debe abstenerse de recurrir a un consultor.
Al comprar una promesa, es comprensible que los clientes competentes
deseen reducir el riesgo. Buscarn sustitutivos al evaluar lo que es probable
que obtengan y decidirn a quin deben recurrir. En la comercializacin de
los servicios profesionales, los sustitutivos desempean un papel predomi-
nante. Muchos clientes compran sin tener ningn conocimiento directo de
la empresa profesional, simplemente por causa de la imagen de la empresa
en los crculos empresariales o porque un colega o un conocido ha utilizado
ya los servicios de la empresa y ha quedado satisfecho.
Adems, la comercializacin de los servicios de consultora abarca las
dos dimensiones del enfoque de consultora descrito en la seccin 1.4: la di-
mensin tcnica (los conocimientos tcnicos necesarios para resolver los pro-
blemas gerenciales o empresariales concretos del cuente) y la dimensin hu-
mana (la relacin entre el consultor y el cliente, y la capacidad del consultor
para afrontar problemas humanos). En consecuencia, el consultor debe
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Comercializacin de servicios
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Comercializacin de servicios
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nuevos servicios que el consultor puede prestar, teniendo con ellos una co-
mida de negocios de cuando en cuando para hablar de los cambios que se
han producido en el sector de actividad del cliente y en la profesin de con-
sultor, y en general manteniendo una comunicacin frecuente. Al cliente
le encantar en ese caso hablar de su consultor y recomendarlo sin la me-
nor vacilacin. Los clientes satisfechos se convierten gratuitamente en los
mejores propagandistas del consultor.
Publicaciones profesionales
Libros para directores de empresa. La publicacin de libros destinados
a directores de empresa, o incluso de obras de consulta, es cada vez ms co-
mn entre los consultores. Algunas publicaciones recientes basadas en la ex-
periencia y en las investigaciones de oficinas de consultora de empresas fi-
guran entre los libros ms vendidos y su impacto en la promocin de nuevas
empresas ha sido enorme.
El efecto promocional depende de la ndole y calidad de la publicacin.
El lector debe quedar impresionado por el enfoque innovador del autor res-
pecto de los problemas comunes de gestin de empresas y llegar a la conclu-
sin de que su sociedad podra tambin beneficiarse de esas ideas y experien-
cias. Es asimismo importante encontrar al editor adecuado. Las publicaciones
que se limitan a repetir la misma cantinela utilizando nuevas palabras pue-
den atraer a unos cuantos clientes, pero a la larga tendrn escaso efecto. La
redaccin de un buen libro es sumamente difcil y requiere mucho tiempo,
y quienes dicen que todo consultor de empresas podra intentarlo son malos
consejeros. Pese a ello, si se considera que se tienen cosas que decir, no debe
dudarse en hacerlo.
En muchos pases en desarrollo y en las economas en transicin existe
una considerable necesidad de publicaciones originales sobre la gestin de las
empresas que reflejen los problemas reales y la experiencia de la prctica em-
presarial local. Se trata de un autntico reto y de una oportunidad para los
consultores de empresas.
Artculos sobre temas empresariales e industriales. Para un consultor de
empresas, la redaccin de un artculo presenta ciertas ventajas con respecto
a la publicacin de un libro:
el artculo puede centrar su atencin en un tema ms concreto y estre-
cho (por ejemplo, un acontecimiento interesante en un sector atendido
por el consultor, o una tcnica de intervencin que ha ayudado a varios
clientes);
el tiempo que se necesita para escribir un artculo es mucho ms corto;
el nmero de lectores pontenciales ser mucho mayor si el artculo se
publica en un peridico o revista de gran difusin;
muchos directores de empresas estn tan ocupados que no leen libros,
pero echan una ojeada a los artculos sobre temas que les interesan.
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Publicidad
El objetivo de la publicidad es despertar el inters de un gran nmero de
clientes potenciales convencindoles de que los productos o servicios de la
empresa de consultora son particularmente atractivos para ellos. La publi-
cidad est haciendo progresos en la consultora de empresas y en los prxi-
mos aos observaremos que se har un mayor uso de ella. En consecuencia,
los consultores de empresas deben conocer sus ventajas y deficiencias.
Los que prestan tambin servicios de consultora en las esferas de la co-
mercializacin y la distribucin suelen estar familiarizados con las cuestiones
de publicidad y pueden incluso preparar anuncios y campaas publicitarias
para su propia empresa. A un consultor nuevo que no est muy versado en
publicidad le convendr recurrir a una agencia profesional de relaciones p-
blicas o publicitaria antes de lanzarse a una campaa importante de publi-
cidad que le costar mucho dinero. Algunos de los mtodos de publicidad
masiva y de los medios de comunicacin utilizados para promover bienes
y servicios que interesan al pblico en general son menos adecuados para
comercializar servicios profesionales.
Los anuncios en la prensa tienen que responder a dos criterios funda-
mentales. Primeramente, se han de publicar en revistas y peridicos donde
es probable que los vean los clientes potenciales. Es necesario descubrir qu
publicaciones leen los directores de empresa y hombres de negocios. Cuanto
mayor sea la tirada y ms amplia la circulacin de una revista, mayor ser el
costo del espacio dedicado a la publicidad. Un consultor que haya ayudado
a una publicacin peridica econmica o profesional y que haya establecido
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Comercializacin de servicios
Exposiciones
Las exposiciones de material y servicios profesionales, organizadas con-
juntamente con ferias comerciales, exposiciones de computadoras y equipo
de comunicacin, enseanza y oficina, convenciones profesionales o confe-
rencias sobre capacitacin y perfeccionamiento del personal de direccin
proporcionan asimismo oportunidades para hacer publicidad. Si un repre-
sentante de la empresa consultora puede estar presente, es posible que
algunos clientes entren en contacto con l directamente en la exposicin.
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La consultora de empresas
Repertorios
En la mayor parte de los pases existen diversos repertorios de servicios
profesionales y muchos de ellos incluyen secciones sobre consultores de em-
presas. Adems del nombre y la direccin del consultor, el repertorio nor-
malmente indica tambin su esfera de competencia, utilizando trminos y
definiciones uniformes elegidos por el editor del repertorio o una descripcin
facilitada por el propio consultor.
Es poco probable que un cliente potencial elija a un consultor de em-
presas nicamente porque figura en un repertorio. Sin embargo, ste puede
ser utilizado para establecer una lista de consultores preseleccionados o para
verificar y completar la informacin sobre ellos. Por consiguiente, es acon-
sejable que el consultor figure en repertorios que son conocidos y tienen una
buena reputacin. Entre otros, conviene figurar en los repertorios publicados
por asociaciones de consultores profesionales, pero no es necesario figurar en
todos ellos a toda costa.
Si en las pginas amarillas de la gua de telfonos se incluye una sec-
cin sobre consultores de empresas, se debe hacer lo necesario para figurar
en ella.
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Comercializacin de servicios
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La consultora de empresas
Nombre y emblema
Aunque muchos consultores no son conscientes de ello, los expertos
en relaciones pblicas confirman que el nombre y el emblema de la empresa
desempean su papel en la comunicacin de su imagen al pblico y a los
clientes potenciales.
Si el nombre de una empresa es conocido y ha pasado a formar parte de
su valor comercial, no se debe cambiar, incluso si ya no tiene un significado
real. Una nueva empresa puede considerar, en cambio, diversas opciones.
Nombres de personas. La designacin de una empresa con el nombre de
su fundador, propietario o asociados principales es muy comn en los servi-
cios profesionales. Es til saber quin desempea el papel principal en la em-
presa. Si un consultor tiene xito como autor o conferenciante, a los clientes
potenciales les resulta fcil asociarlo con un rgano profesional del mismo
nombre. Por otro lado, puede haber cierta confusin. A veces es difcil man-
tener una distincin clara entre la actividad profesional y privada que se
desempea con el mismo nombre.
Una rpida hojeada de las listas de empresas importantes de contabili-
dad y consultora pone de manifiesto que los nombres de personas (funda-
dores o asociados principales) figuran predominantemente en sus razones so-
ciales. Sin embargo, no se recomienda utilizar el nombre de una persona si
ello resulta embarazoso o torpe en el medio cultural del consultor, o si puede
evocar asociaciones raras.
Esfera de actividad. Designar a una empresa por su esfera de actividad
(verbigracia, consultores de comercializacin internacional, servicios de ges-
tin del transporte por carretera) es otra posibilidad. Ese nombre debe
elegirse con sumo cuidado:
puede resultar demasiado restrictivo si el consultor se incorpora en una
nueva esfera (por ejemplo, integra nuevas esferas de transporte en el
transporte por carretera), como ha sucedido en muchas empresas con-
sultivas;
puede fcilmente inducir a confusin si es demasiado general y si varias
empresas en la misma comunidad econmica utilizan nombres anlo-
gos (servicios de planificacin de recursos, asociados de gestin de re-
cursos, servicios de planificacin estratgica y otros anlogos).
Sigla. Es til pensar en la sigla de la empresa: el nombre completo ori-
ginal de muchas empresas profesionales se ha olvidado hace tiempo y ha sido
sustituido por la sigla.
Emblema. El emblema de una empresa profesional no tiene la misma
importancia que en la publicidad en gran escala de bienes de consumo, pero
puede desempear una funcin til para recordar rpidamente al cliente el
mensaje que le enva un consultor particular. Se puede utilizar un emblema,
por ejemplo, en los encabezamientos de las cartas, las tarjetas de la empresa,
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Comercializacin de servicios
Contactos en fro
Los contactos en fro son visitas, cartas o llamadas telefnicas en las que
un consultor se dirige a un cliente potencial y trata de venderle sus servicios.
Se ha dicho y escrito mucho acerca de estos contactos. La comunidad pro-
fesional los considera como la tcnica de comercializacin menos eficaz y al-
gunos consultores no recurren nunca a ellos. Con todo, siguen siendo tiles
y es posible que las empresas de consultora recin establecidas no puedan
evitarlos.
Las visitas enfro (no anunciadas) son menos adecuadas. Los directo-
res de empresas toman a mal que un desconocido venga a molestarlos por
razones desconocidas. Sin embargo, existen culturas en las que esto es acep-
table.
El envo de cartas en fro es una tcnica ligeramente mejor. Su objetivo
no es colocar un servicio, sino presentar el consultor al cliente potencial y
preparar el terreno para un nuevo contacto, que se producir en un plazo de
dos a tres semanas.
Las llamadas telefnicas en fro tienen por objeto obtener una cita con
el cliente. Pueden servir tambin para responder a preguntas inmediatas que
el cliente desee hacer antes de decidirse a recibir o a visitar al consultor.
La eficacia de los contactos en fro puede incrementarse aplicando cier-
tas reglas. Primeramente, es preciso elegir de manera adecuada a los even-
tuales clientes. Estos deben ser organizaciones-objetivo identificadas por
medio de estudios del mercado potencial y el consultor debe estar conven-
cido de que puede hacer algo til por ellas. Debe elaborar su propia lista de
direcciones o, si decide comprar alguna a un agente, debe expurgarla antes
de utilizarla.
En segundo lugar, los contactos en fro exigen una preparacin tcnica.
El consultor debe adquirir el mximo conocimiento posible de la organi-
zacin que ha de contactar. Lo peor que puede suceder es mostrar una
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Venta cruzada
La venta cruzada es un concepto difundido aunque polmico en la prc-
tica profesional actual. Hablamos de venta cruzada si los contactos y las ac-
tividades establecidos en un rea de servicio (auditora, consultora finan-
ciera) se utilizan para vender otros servicios (consultora sobre estrategias,
ingeniera, asesoramiento jurdico) a la misma organizacin cliente. Por
regla general, en esta actividad participarn dos o ms dependencias o
unidades de la misma empresa o grupo de consultora.
La relacin entre la auditora y la consultora de empresas se suele men-
cionar como el mejor ejemplo de la venta cruzada. Algunas auditoras o
comprobaciones sealan directamente deficiencias o una subutilizacin de
recursos y luego se ofrece un servicio de consultora para poner remedio a
esas deficiencias. O el mtodo puede ser ms sutil. Si existe una buena rela-
cin con el cliente en la esfera de la auditora o en otra, esta relacin se puede
utilizar para establecer contactos en otro sector de los servicios de la em-
presa, confiando en que la relacin existente facilitar la negociacin de los
contratos en ese nuevo sector. En algunos casos, el cliente toma la iniciativa
para evitar una bsqueda penosa y lenta de un nuevo proveedor de servicios
profesionales.
Entre otros argumentos en apoyo de la venta cruzada cabe mencionar
los siguientes:
revalorizacin mxima de las relaciones con los clientes actuales;
posibilidad de reducir los costes para el cliente y para el consultor, puesto
que ambas organizaciones ya se conocen recprocamente;
el logro de una sinergia gracias a una mejor coordinacin de los dife-
rentes servicios prestados a un cliente.
La venta cruzada ha sido tambin muy criticada desde diversos ngulos:
limita las opciones de los clientes, en especial si, por causa de las exce-
lentes relaciones en un sector, el cliente se considera obligado a contra-
tar a la misma empresa para que realice otros servicios propuestos;
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La consultora de empresas
Auditora de la comercializacin
Toda empresa de consultora asentada que desee mejorar su comercia-
lizacin debe comenzar por examinar y evaluar sus prcticas actuales de co-
mercializacin. Una auditora de comercializacin es un mtodo de diagns-
tico til a estos efectos. Puede ser una actividad que consista totalmente en
un autodiagnstico, si la empresa se considera capaz de examinar los diver-
sos aspectos de su propia comercializacin, con inclusin de las relaciones
pblicas, el efecto de la publicidad, etc. De lo contrario, se puede solicitar la
ayuda de especialistas en la comercializacin de servicios profesionales o en
relaciones pblicas. Estos pueden ser tiles, por ejemplo, para entrevistar a
clientes y acopiar datos de otras fuentes externas con el fin de proporcionar
una informacin imparcial.
En general, la auditora debera:
examinar las prcticas de comercializacin anteriores y actuales (orga-
nizacin, base de informacin, estrategia, programa, tcnicas, activida-
des. presupuestos y costos) y evaluar su contribucin a la expansin de
la empresa;
descubrir cmo entienden y practican la comercializacin en la empresa
diversas dependencias y grupos de asesoramiento;
comparar las conclusiones con el mtodo de comercializacin de los
competidores directos y otros consultores;
examinar qu cambios en la comercializacin sern convenientes para
atender a las nuevas exigencias y aprovechar las nuevas oportunidades
del mercado;
sugerir medidas para que la funcin de comercializacin resulte ms
eficaz.
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Comercializacin de servicios
Programa de comercializacin
Un programa (o plan) de comercializacin define los objetivos y estra-
tegia de comercializacin del consultor y determina qu medidas se han de
adoptar para poner en prctica esa estrategia. Un programa escrito de co-
mercializacin indica claramente qu se ha de hacer durante un perodo de-
finido y qu contribucin al esfuerzo total de comercializacin cabe esperar
de determinadas personas o dependencias de la empresa.
Objetivos de la comercializacin
Los objetivos de la comercializacin deben indicar con claridad qu se
ha de conseguir con la actividad de comercializacin durante un perodo
concreto tanto desde el punto de vista cuantitativo como cualitativo:
los objetivos cuantitativos pueden indicar la parte del mercado que se ha
de conquistar y el volumen de nuevos trabajos que se ha de obtener de
clientes existentes y nuevos;
los objetivos cualitativos guardan relacin, por ejemplo, con la posicin
que ocupa la empresa consultiva en la consideracin de los clientes.
Los objetivos se han de alcanzar en algn momento futuro, digamos en
un plazo de uno, tres o cinco aos. Esto pone de manifiesto la necesidad de
situar todas las consideraciones analticas y estratgicas en una perspectiva
temporal. Por ejemplo, la mayor parte de las tcnicas de comercializacin
indirecta utilizadas para crear una imagen profesional necesitan tiempo para
producir un efecto y tendrn que ser consideradas como una inversin en la
actividad futura.
No basta con definir los objetivos de la comercializacin en el nivel de
la empresa. Las empresas consultivas y otras empresas profesionales a me-
nudo hacen hincapi en que todos los miembros de la empresa deben tratar
de obtener nuevos cometidos sin explicar, sin embargo, qu significa esta
exigencia en el caso de cada individuo y cmo debe cumplirla. Los consul-
tores noveles en particular se sienten perplejos puesto que no han recibido
formacin alguna en comercializacin y no disponen de tiempo para refle-
xionar sobre las actividades de comercializacin en que sobresalen sus cole-
gas experimentados.
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Comercializacin de servicios
' Vase W. Wolf: Management and consulting: An introduction to James McKinsey (Ithaca,
Nueva York, New York State School of Industrial and Labor Relations, Cornell University, 1978).
623
La consultora de empresas
2
D. Maister: Managing the professional servicefirm(Nueva York, Free Press, 1993), pgi-
na 111.
3
Para un examen detallado del procedimiento, vase M. Kubr: Cmo seleccionar y
trabajar con consultores. Guia para el cliente (Ginebra, OIT, 1995), captulo 4.
4
Association of Management Consulting Firms (ACM): ACM 1993 survey of United
States key management information (Nueva York, 1993), pgina 15.
5
Vanse tambin los comentarios que figuran en V. E. Millar: On the management of
professional service firms: Ten myths debunked (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy
Publications, 1991), pginas 5-14.
624
COSTOS Y HONORARIOS
26
Una organizacin consultiva debe dirigirse partiendo del supuesto de que
existen unas buenas relaciones con los clientes: tanto stos como el consultor
deben estar convencidos de que el costo y el precio del servicio y dems con-
diciones financieras del contrato son correctos y justos. En el presente ca-
ptulo se examinarn los principales problemas relacionados con los costos
y honorarios de los servicios de consultora y con la gestin del aspecto
financiero de una prctica consultiva.
Servicios facturables
En general un servicio se puede cobrar si se presta directamente a un
cliente particular a peticin suya. No tiene por qu efectuarse en los locales
del cliente; el consultor puede viajar y negociar por cuenta del cliente, buscar
informacin en un centro de documentacin o trabajar en su propia oficina
en un plan empresarial. Sin embargo, debe haber quedado claramente esta-
blecido que esas actividades forman parte de un cometido dado y que sus
resultados slo se pondrn a disposicin del cliente que las haya encargado y
a quien se cobrar por ellas. Esto es totalmente comprensible: los clientes no
quieren que se les cobre por un trabajo que no se ha realizado directamente
para ellos.
Algunas actividades pueden o no ser consideradas como facturables. El
tiempo de viaje es un ejemplo. La mayor parte de los consultores cobran una
tarifa completa por el tiempo dedicado a trasladarse a y desde el emplaza-
625
La consultora de empresas
miento del cliente o por cualquier otro tiempo de viaje necesario para cum-
plir la tarea. Algunos consultores cobran una tarifa reducida, mientras que
otros no cobran nada (por ejemplo, si trabajan para clientes locales y el tiempo
de desplazamiento es mnimo).
La supervisin, la orientacin tcnica y el control de la tarea slo se pue-
den cobrar de diversas formas. En este caso, algunos consultores prefieren
dar a sus clientes una informacin precisa sobre el volumen de trabajo de
supervisin o anlogo necesario para cumplir la tarea y cobran unos hono-
rarios correspondientes por ello. Otros consideran que esto representa una
complicacin innecesaria de los procedimientos contables, por ejemplo, si un
consultor superior supervisa diversos cometidos durante el mismo perodo y
el costo de su tiempo tiene que prorratearse entre esos cometidos.
En resumen, la prctica imperante consiste en cobrar a los clientes por
todos los servicios proporcionados con arreglo a un contrato especfico, con
excepcin de los servicios que resulta imposible o poco prctico cobrar de
forma directa.
626
Costos y honorarios
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La consultora de empresas
utilizacin tpica es la del 80-90 por ciento para el personal ejecutor, 60-80
por ciento para el personal superior (supervisores, jefes de equipo) y 15-50
por ciento para el personal de administracin superior (asociados, asociados
de categora superior, funcionarios). Los consultores ejecutores del trabajo
pueden alcanzar unos ndices de utilizacin elevados gracias a las actividades
de comercializacin, planificacin y coordinacin realizadas por sus colegas
de categora superior. Los datos de diversos pases indican que los consulto-
res independientes que se ocupan de su propia comercializacin y adminis-
tracin consiguen ndices de utilizacin del 55-65 por ciento. Como ya se sabe,
muchos de ellos tienen que dedicar de un 20 a un 25 por ciento de su tiempo
a la comercializacin.
628
Costos y honorarios
Relacin honorarios/sueldos
Otra relacin utilizada por las organizaciones consultivas (llamada fac-
tor o mltiple) compara los sueldos pagados a los consultores que obtie-
nen honorarios con los honorarios totales ganados de la manera siguiente:
Honorarios totales ganados
629
La consultora de empresas
Honorarios de promocin
Un honorario de promocin (digamos de un 10 a un 15 por ciento in-
ferior al honorario normal) se utiliza a veces para lanzar un nuevo tipo de
servicio con el fin de estimular el inters del cliente. Se entiende que se ele-
var al nivel normal al final de la campaa de promocin. Esto es aceptable
si los clientes son conscientes de ello. No es muy profesional obtener clientes
que se interesen por un nuevo servicio y luego aumentar los honorarios, para
gran sorpresa suya.
630
Costos y honorarios
Honorarios subvencionados
Es posible que los servicios de consultara estatales puedan o incluso es-
tn obligados cobrar unos honorarios inferiores a ciertos clientes o a todos
ellos. Esto ocurre gracias a una subvencin estatal cuyo objetivo consiste en
promover la consultara y en ponerla a disposicin de clientes a los que po-
dran desalentar unos honorarios elevados. En algunos pases, hasta los con-
sultores privados pueden trabajar por honorarios inferiores gracias a subven-
ciones estatales con arreglo a planes especiales para prestar asistencia a las
pequeas empresas, inducir a las empresas a extenderse a nuevas zonas, ayu-
dar a grupos sociales desfavorecidos a iniciar nuevas actividades empresaria-
les, u otros motivos anlogos. Otra posibilidad consiste en que el consultor
cobre un honorario normal, pero que el cliente pueda solicitar el reembolso
o una subvencin (vase seccin 18.5).
631
La consultora de empresas
632
Costos y honorarios
633
La consultora de empresas
634
Costos y honorarios
Participacin en el capital
En la bsqueda de sistemas de fijacin de los honorarios nuevos y fle-
xibles que convengan a ciertas categoras de cliente, algunos consultores han
empezado a aceptar una participacin en el capital en pago de sus servicios.
Por ejemplo, la frmula se ha utilizado para trabajar con empresas de alta
tecnologa muy promisorias que requieren una asistencia consultiva sustan-
cial, pero que no pueden pagar el coste total de la asistencia debido a una
grave escasez de efectivo.
Este es un tipo de pago aleatorio, puesto que el valor de la participacin
en el capital reflejar los resultados realmente logrados por la empresa cliente.
El consultor asume un riesgo considerable y est muy motivado para contri-
buir a que se logren los resultados proyectados. Puede ofrecerse a trabajar para
el cliente durante el perodo crtico, poniendo un gran empeo en la realiza-
cin efectiva.
635
La consultora de empresas
que ayuda a un cliente a negociar una fusin o una adquisicin puede tra-
bajar por honorarios en forma de porcentaje. Cualquiera que sea el lado de
la mesa al que se siente, el cliente est interesado en negociar un acuerdo que
le sea lo ms favorable posible y que resulte aceptable para la otra parte 3.
Un ejemplo tpico de unos honorarios en forma de porcentaje es la fr-
mula Lehman, o frmula 5-4-3-2-1, que sigue siendo un mtodo habitual de
estructuracin de los honorarios de los intermediarios (agentes o descubri-
dores de chentes) en las fusiones y adquisiciones, aunque se emplean diver-
sas modificaciones de la frmula bsica. La frmula clsica de Lehman se
basa en el precio de las adquisiciones y utiliza una escala porcentual descen-
dente como sigue:
5 por ciento de $ 1 a $ 1 000 000
4 por ciento de $ 1 000 001 a $2 000 000
3 por ciento de $2 000 001 a $3 000 000
2 por ciento de $3 000 001 a $4 000 000
1 por ciento de $4 000 001 en adelante.
Por consiguiente, los honorarios de todo consultor que consiga una ven-
ta de una compaa que vale 5 millones de dlares EUA ser de
(0,05+0,04+0,03+0,02+0,01) por 1 milln de dlares EUA = $150 000. Otra
frmula es la del 5 por ciento de los primeros 2 millones, el 4 por ciento de
los 2 millones siguientes, etc. Se usa asimismo tambin otra variante que
consiste en un 5 por ciento de los primeros 5 millones, el 2,5 por ciento de
los 10 millones siguientes y el 0,75 por ciento de cualquier suma que exceda
de 15 millones. Se utiliza tambin un honorario de porcentaje fijo (digamos
de 1 a 3 por ciento), al igual que diversas frmulas de primas. Se pagar una
prima adems del honorario normal si el precio de venta obtenido en la tran-
saccin excede de cierto lmite. La prima se puede calcular como un porcen-
taje de la transaccin total o de la parte del precio que excede de la suma
convenida, eligindose la cifra preferible.
Algunos consultores prefieren distintas frmulas de honorarios para es-
tar seguros de que ganarn algo, incluso si el trato fracasara. Por ejemplo, en
cualquier caso se paga un anticipo o unas dietas, pero si se concierta el trato,
se aplica un honorario en forma de porcentajes y los honorarios ya calcula-
dos y pagados sobre una base de dietas se deducen de la suma que se debe al
consultor.
Es fcil observar que los honorarios ganados por los consultores, al igual
que todos los dems intermediarios, ayudan a determinar, preparar y nego-
ciar importantes tratos comerciales que pueden ser elevados. Sin embargo,
existe un peligro de fracaso y tambin se dedicar mucho tiempo a tratos que
nunca se materializarn. Aun ms importante, concluir un acuerdo con xito
y obtener un buen precio es una pericia por la que incluso un comerciante
maduro est dispuesto a pagar un precio elevado.
636
Costos y honorarios
637
La consultora de empresas
(vase la seccin 7.1) y se les debe dar una respuesta igualmente directa. Otros
hacen observaciones en las que manifiestan sus temores o muestran ignoran-
cia acerca de los honorarios de los consultores y de su justificacin. En el
momento oportuno, el consultor debe decirle al cliente cules son sus
honorarios normales y cul es su forma de cobro por el trabajo realizado. Si
el cliente solicita ms informacin, el consultor debe explicarle la estructura
de los honorarios.
Esa informacin general se debe facilitar en una etapa relativamente tem-
prana de la negociacin del cometido, para evitar desilusiones en un momento
posterior. La informacin sobre los honorarios que figura en la propuesta es-
crita presentada al cliente no debe producir el efecto de una sorpresa desagra-
dable. En particular, si el cliente cree que los honorarios normales del consul-
tor son demasiado elevados, ello debe saberse antes de que se inicie un examen
de diagnstico preliminar y la elaboracin de una propuesta detallada. Por otra
parte, puede ser una tctica preferible demostrar la competencia profesional,
el inters autntico y una buena comprensin del negocio del cliente antes de
empezar a hablar acerca de los honorarios.
Independientemente de la tctica elegida, existe una regla general:
el cliente debe ser informado acerca de los honorarios, o de la base de los
honorarios que se van a cobrar, antes de que se inicie el trabajo.
Honorarios excesivos
Existe una regla universal con respecto a la adecuacin de los honora-
rios al trabajo realmente realizado. En lo que concierne al tiempo dedicado,
el consultor puede ser la nica persona que sepa cunto tiempo se necesit y
se dedic a completar un cometido. Cobrar por el tiempo no trabajado o uti-
lizado de manera ineficiente debido a fallos en el equipo o la empresa de
consultora es poco profesional, incluso si se aplica en el caso de un cliente
rico que no se tiene que preocupar por cada cntimo. Cobrar un honorario
excesivo por una tarea sencilla es tambin poco profesional. En lo que res-
pecta a los honorarios fijos o a tanto alzado, ya sabemos que su objetivo no
es ocultar informacin y asegurarse de que el cliente pagar ms que si se
aplicaran unos honorarios diarios.
Doble facturacin
La doble facturacin se debe evitar. Un profesional que trabaja para dos
o tres clientes durante el mismo viaje no debera cobrar el tiempo de despla-
zamiento total y el coste del viaje a cada cliente por separado. Un consultor
que al calcular las tasas normales de los honorarios ya ha previsto diversas
cargas administrativas y de comunicacin de la empresa no debera cobrar
esos gastos otra vez al pasar factura a cada uno de los clientes.
Estas son cuestiones sencillas, pero surgen otras ms delicadas en rela-
cin con las investigaciones, el descubrimiento de los hechos, el desarrollo
638
Costos y honorarios
del trabajo y diseo de sistemas que pueden servir de base para dos o ms
cometidos y reducir el coste de esos cometidos. Es justo cobrar el trabajo de
reunin de datos o de investigacin realizado por cuenta de un cliente (y pa-
gado plenamente por ese cliente) una vez ms a otro cliente a su tasa plena?
Si la respuesta es negativa, por qu debe el segundo cliente beneficiarse del
trabajo financiado por el primer cliente? Por qu debe el consultor perder
la posibilidad de obtener un beneficio adicional, si nadie est enterado de ello?
Estas y otras preguntas anlogas requieren que se haga un juicio basado en
la poltica empresarial y en consideraciones ticas.
639
La consultora de empresas
640
Costos y honorarios
asignada (secciones 7.3 y 27.1) y en las estimaciones del tiempo necesario para
cada tarea concreta. Unas estimaciones seguras del tiempo slo se pueden
hacer si el plan del trabajo asignado es lo suficientemente preciso y detallado.
Por ejemplo, sabemos que, al planificar la fase de diagnstico del cometido,
el consultor puede elegir entre diferentes tcnicas de recopilacin de datos.
El tiempo que exigen las diversas tcnicas puede ser muy diferente.
Hace falta considerable experiencia a fin de evaluar correctamente el
tiempo necesario para efectuar todas las tareas y fases de un contrato de con-
sultora. Esa evaluacin suelen efectuarla los miembros de categora superior
de la organizacin consultiva, que tienen a su cargo las funciones de plani-
ficacin y supervisin. Algunos consultores disponen de sus propias tablas de
datos indicativos sobre los tiempos a las que se pueden remitir al planificar
un trabajo (verbigracia, el nmero de entrevistas por da de trabajo). Esos da-
tos se deben aplicar teniendo en cuenta las condiciones especficas de cada
cometido y cada cliente.
Hay casos en que es difcil evaluar con precisin el tiempo, por no decir
imposible. Dos tipos de situacin son particularmente comunes.
En primer lugar, la persona que evala el tiempo puede carecer de ex-
periencia en la esfera de la consultora o el trabajo que se ha de realizar puede
ser nuevo, incluso para un consultor experimentado. En ese caso el consultor
debe tratar de obtener informacin sobre el tiempo necesario en situaciones
comparables, por ejemplo, de otros consultores. De lo contrario, en lugar de
comprometerse a completar el trabajo en un nmero fijo de das, indicar
slo un tiempo aproximado y sugerir un acuerdo ms flexible al cliente.
El segundo caso concierne a las tareas asignadas en que las fases ini-
ciales se pueden planificar con precisin, pero las fases sucesivas slo se
pueden prever de modo aproximado. Normalmente, el consultor debe po-
der hacer una evaluacin precisa del tiempo necesario para la fase de diag-
nstico, una evaluacin aproximada para la planificacin de las medidas
que se han de adoptar y slo una indicacin preliminar para la fase de eje-
cucin. Esto es comprensible, debido al nmero de factores que es pro-
bable influyan en la ejecucin. En estos casos, tal vez sea preferible utili-
zar un mtodo gradual para evaluar el tiempo y los costos de un trabajo.
Para las fases en que la duracin y el volumen de trabajo necesario son
poco claros al comienzo de la tarea, slo se darn datos de orientacin.
Los clientes que entienden la ndole de la consultora aceptarn un acuerdo
de este tipo.
641
La consultora de empresas
Otros gastos
Los gastos distintos de los costos directos de mano de obra se pueden
incluir en los honorarios (como gastos generales) o cobrarse de forma directa
al cliente. Conviene dejar esto claramente establecido con el cliente, quien
debe saber con exactitud qu tipos de gastos tendr que reembolsar.
Gastos facturables o reembolsables clsicos son los gastos de viaje y
las dietas de los consultores asignados a la realizacin de las tareas, y los ser-
vicios especiales que contraten (por ejemplo, ensayos, utilizacin de compu-
tadoras, impresin, compra de equipo especial, dibujos, comunicaciones a
larga distancia y entrega de documentos). Adems de enumerar estas parti-
das, puede ser necesario indicar los valores verbigracia, los gastos que los
consultores prevn realizarn en sus desplazamientos hasta y desde los loca-
les del cliente y cunto ha de pagar el cliente en concepto de dietas del
consultor o para el transporte local durante la realizacin de la misin.
En la consultora internacional estos gastos facturables pueden ser
bastante elevados, y llegar hasta un 25 a 30 por ciento de los honorarios.
Puede incluso preverse una asignacin para viajes y alojamiento de familia-
res, si el consultor tiene que trabajar en el extranjero durante un largo pe-
rodo. Los gastos definidos como facturables no son parte de los honora-
rios del consultor, sino una partida adicional separada en el presupuesto total
del cometido asignado y en las facturas presentadas ai cuente.
La mayora de los consultores pedirn al cliente un reembolso de esos
gastos sin pagar ningn gasto general adicional o sobrecarga, pero algunos
consultores aadirn de un 10 a un 20 por ciento de sobrecarga para cubrir
sus gastos administrativos.
642
Costos y honorarios
Descuentos e imprevistos
En circunstancias normales, si el costo del trabajo se ha calculado de
modo correcto, no hay motivo para conceder ningn descuento sobre los ho-
norarios del consultor ni ste puede permitrselo. No obstante, en algunas si-
tuaciones una reduccin de los honorarios puede estar justificada y se puede
ofrecer.
Por ejemplo, un cliente puede solicitar un descuento de cantidad si el
volumen del trabajo contratado supera marcadamente el volumen medio de
los cometidos. El cometido tendr al consultor ocupado durante un tiempo
bastante largo o el equipo encargado de realizarlo ser mayor que de costum-
bre. El consultor puede ahorrar en tiempo de comercializacin, gastos de
apoyo administrativo e incluso en apoyo tcnico y supervisin. Tambin se
puede negociar un descuento si una empresa de consultora ya ha realizado
otro trabajo para el mismo chente o si el mismo cliente le ofrece un trabajo
adicional durante el mismo perodo.
Por otra parte, al calcular los costos del trabajo de consultora sera di-
fcil ignorar los cambios en los costes de la vida y en los niveles de precios.
El aumento de los costos se prev de diferentes maneras, segn que se haga
a conveniencia del cuente o del consultor. Por ejemplo, el contrato puede
incluir una clusula de aumento con arreglo a la cual los honorarios se
ajustarn hacia arriba de acuerdo con el ndice de inflacin oficialmente re-
conocido. O una disposicin que prevea los imprevistos (digamos del 5 al 10
por ciento del costo total), que se utilizar de comn acuerdo entre el con-
sultor y el cliente con respecto a aumentos de los costos justificados e inevi-
tables y de costos que no se podan prever antes de comenzar el trabajo.
Plan de pago
Al cliente y al consultor les interesa no slo la cuanta de los honorarios
que se han de pagar, sino tambin cmo se van a efectuar los pagos. Muchos
chentes estn interesados en diferir el pago. Los consultores, al contrario, de-
643
La consultora de empresas
sean ser pagados lo antes posible una vez terminada la tarea o parte de ella,
y si pueden obtener un anticipo antes de comenzar el trabajo no se opondrn
a ello.
El acuerdo ms comn consiste en que el consultor pase una factura al
cliente peridicamente (por regla general todos los meses o semanas) por el
trabajo realizado en el perodo anterior. La ltima factura es pagadera dentro
de un nmero de das convenido despus de la terminacin del cometido.
Los pagos se han de realizar en un perodo convenido, por regla general, a
los treinta das de presentacin de la factura.
Existen tambin varios otros acuerdos posibles:
En algunas situaciones (por ejemplo con la consultora internacional),
los consultores prefieren recibir un anticipo despus de la firma del con-
trato, pero antes de que comience el trabajo; si el cliente est de acuerdo,
confirma su compromiso con respecto al cometido asignado y su con-
fianza en el consultor.
Si se aplican honorarios no establecidos por unidad de tiempo, puede
efectuarse el pago de algn anticipo antes de que el proyecto quede com-
pletado, o el consultor puede proponer que el pago no se efecte hasta
que la tarea quede acabada y se hayan conseguido los resultados previs-
tos. Por ejemplo, el plan de pagos puede ser el siguiente: 30 por ciento a
la firma, dos pagos del 20 por ciento cada uno durante la realizacin del
cometido y un 30 por ciento un mes despus de haber recibido el cliente
el informe final y la factura.
Algunas veces el plan de pagos puede ser tan importante para el cliente
que ser necesario replantear el cometido para ajustar el ritmo del tra-
bajo a la situacin financiera del cliente. Por ejemplo, el cliente puede
preferir extender el cometido a lo largo de un perodo ms largo, o el
consultor puede considerar la conveniencia de aceptar un plan de pagos
que difiera del plan de trabajo efectivo del contrato, pero que facilite la
realizacin de los pagos al cliente.
Al fijar sus honorarios, el consultor debe descubrir si el plan de pagos tiene
importancia para el cuente y si se han de aplicar determinadas restricciones
particulares. No obstante, en el trabajo de consultora no es habitual estimular
el pronto pago ofreciendo a los clientes descuentos si pagan al contado.
644
Costos y honorarios
645
La consultora de empresas
mente lo que se le est cobrando y por qu. Debe poder remitirse al contrato
(o a las condiciones adjuntas a ste), si se quiere que no conciba ninguna
duda. No debe encontrar ningn cargo no previsto en una factura, por ejem-
plo ningn cargo por un servicio o unos suministros que considerara se de-
ban proporcionar con los honorarios convenidos. En el recuadro 26.1 se in-
dica la informacin que normalmente ha de figurar en una factura.
Perodo de cobro
Cul es un perodo de cobro normal en los servicios profesionales? En
la mayor parte de los pases los consultores solicitarn que se les pague en un
plazo de 30 das y confan en recibir el dinero a ms tardar en 45 das. Puede
haber diferencias de un pas a otro y en las consultoras internacionales los
pagos se demoran a veces varios meses.
Obviamente, los pagos recibidos con retraso suponen una carga adicio-
nal para el consultor. Son pocos los consultores que se pueden permitir con-
ceder un crdito sin inters a sus cuentes. A un cliente en demora se le debe
primero dirigir un recordatorio corts, por ejemplo remitindole una copia
646
Costos y honorarios
Cuentas incobrables
Si se ha de llevar o no a un cliente que no paga ante los tribunales es
una decisin delicada. El procedimiento puede ser largo y costoso y el resul-
tado incierto. En muchos casos es ms prudente no acudir al tribunal y tratar
de encontrar una solucin de transaccin. En el contrato de consultora es
posible que exista una clusula para la solucin por medio del arbitraje de
controversias que no se pueden resolver por va amistosa.
Algunos honorarios no se pueden cobrar en ningn pas. Las empresas de
consultora en los entornos comerciales complejos comunican que normalmente
cancelan como incobrables no ms del 0,1 al 1,0 por ciento de sus honorarios. En
otros pases esta cifra puede ser muy superior. En muchos pases, si no se pueden
cobrar, las deudas se pueden por lo menos deducir de los impuestos.
Existen tambin pases en que las empresas clientes consideran una
prctica normal y tica no pagar el ltimo 5 al 10 por ciento de los honora-
rios totales correspondientes a un proyecto. Todo consultor que desempee
su actividad en uno de esos pases debe saber a qu atenerse.
1
ACM: ACM 1993 survey of United States key management information (Nueva York,
1993), pg. 39.
2
Vase FEACO: Information document (Bruselas, 1994), pg. 12.
3
Vase W. M. McKoy y J. D. Roethle: Consultants' fees for mergers and acquisitions, en
Journal ofManagement Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 5, nm. 4, 1989, pgs. 16-21.
4
La experiencia de otras profesiones que afrontan problemas anlogos tiene ciertamente
inters para los consultores de empresas. Vase, por ejemplo, R. C. Reed (director de la publi-
cacin): Win-win billing strategies: Altemalives that satisfy your clients and you (Chicago, Illi-
nois, American Bar Association, 1992).
5
G. M. Weinberg: The secrets ofconsulting (Nueva York, Dorset, 1985), pg. 188.
6
Vase C. Hart: Extraordinary guarantees (Nueva York, AMACOM, 1993).
7
D. Maister: The new valu billing, en American Lawyer (Nueva York), mayo de 1994.
647
ADMINISTRACIN DEL COMETIDO
ASIGNADO 27
La administracin del cometido asignado tiene importancia porque las
empresas de consultara realizan trabajos por cuenta de los clientes mediante
cometidos individuales. Sean cuales sean las opciones y los principios adop-
tados con respecto a la estrategia de la empresa, la garanta de la calidad, el
perfeccionamiento del personal o la innovacin de los productos, esas deci-
siones han de plasmarse en disposiciones operativas y mtodos de interven-
cin utilizados en los trabajos realizados para clientes individuales. De lo
contrario, las concepciones, por magnficas que sean, no saldrn de las ofi-
cinas de los asociados de la empresa y el trabajo con los clientes continuar
como antes. Por otro lado, los clientes juzgarn a la empresa de consultora
no slo por el contenido y la pertinencia de los servicios proporcionados,
sino tambin por la organizacin y administracin de este servicio. La ad-
ministracin torpe y febril de un cometido podra ser interpretada por los
clientes como un indicio de la incompetencia e ineficiencia organizativa del
consultor, y har que stos se alejen.
El presente captulo se centra en los aspectos gerenciales y administra-
tivos de la ejecucin de los cometidos. Por tanto, complementa los captulos
7 a 11 en los que se describen las principales etapas del proceso de consul-
tora. Para evitar repeticiones, en el texto que sigue se harn remisiones a esos
captulos.
649
La consultora de empresas
650
Administracin del cometido
651
La consultara de empresas
652
Administracin del cometido
653
La consultora de empresas
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Administracin del cometido
Oficinas disponibles
Un equipo consultor no debe tener que ir a la caza de oficinas cuando
tenga que empezar su trabajo. Los consultores no necesitan disponer de las
mejores oficinas, pero no sern muy respetados por el personal del cliente si
slo disponen de una pequea mesa en un rincn de un espacio de uso ge-
neral. Sin un espacio para oficina adecuado, los consultores no pueden evitar
perder parte de su valioso tiempo. Por otro lado, los consultores encargados
del cometido tienen necesidad de aislamiento para las entrevistas, discusio-
nes y reuniones, para conservar y estudiar documentos y para la redaccin
de informes. Por regla general, las salas de reuniones no suelen ser adecuadas
como oficinas de consultores.
655
La consultora de empresas
656
Administracin del cometido
gar con tacto si hay alguna otra persona con la que deberan verse. Durante
las presentaciones los consultores detectarn si la informacin transmitida por
el cliente a su personal era completa y se haba entendido. El equipo debe
poner sumo cuidado en recordar los nombres.
La presentacin puede tener lugar junto con una visita de la fbrica o de
las oficinas (que puede circunscribirse a la zona abarcada por la consultora).
Esto da una doble posibilidad: la de que los consultores comiencen su orien-
tacin y la de que los empleados tengan el primer contacto con el equipo. La
visita puede terminar con otra pregunta delicada: Hay algn lugar en el
que no hayamos estado?.
657
La consultora de empresas
Durante las presentaciones los miembros del equipo deben hablar lo su-
ficiente para mostrar y despertar inters, pero han de evitar cualquier obser-
vacin que pueda indicar un prejuicio o una confianza excesiva. Este es el
punto de partida de la prctica de escuchar al paciente.
658
Administracin del cometido
659
La consultora de empresas
consultor debe hacerlo con tacto y mostrar tolerancia, cuidndose de dar ex-
plicaciones razonadas. Puede haber alguien que intente servirse de l en la
poltica interna o envolverlo en intrigas. Si mantiene sus ojos y sus odos
abiertos, podr estar lo suficientemente al tanto de esas complicaciones para
evitarlas, y ser respetado tanto o ms por ello. Las autnticas peticiones de
ayuda deben atenderse siempre de inmediato, ya que la buena voluntad y la
cooperacin no surgen a menos que se merezcan.
Favores ofrecidos por los clientes. Algunas veces los clientes llegan a
acuerdos para que su personal pueda comprar productos en las tiendas lo-
cales con descuento, o para que puedan comprar los productos de la com-
paa a precio de costo y no de mercado. El consultor no es un miembro del
personal del cliente y no debe esperar participar en esos beneficios. Si se lo
invita a que lo haga, debe considerar la conveniencia de aceptar el privilegio
con cuidado y discrecin.
La misma regla se aplica a los regalos del cliente. No existe quiz peligro
alguno en aceptar un regalo de despedida, hecho como un gesto personal al
final de un cometido realizado de manera satisfactoria, pero en cualquier otro
momento hay que decidir con circunspeccin si se debe aceptar un regalo y
cmo.
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Administracin del cometido
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La consultora de empresas
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Administracin del cometido
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La consultora de empresas
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Administracin del cometido
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La consultora de empresas
nadas tambin por otra razn. Quiere saber qu cometidos son rentables y
cules no, para adoptar medidas correctivas con respecto a su cartera de ser-
vicios, el diseo de las consultoras, la organizacin del trabajo y la estruc-
tura y direccin del personal, con inclusin de la remuneracin de los aso-
ciados y consultores. Por consiguiente, numerosas empresas consultivas
establecen un presupuesto y controlan el costo completo y los beneficios rea-
lizados con cada cometido (vase tambin la seccin 29.2).
666
Administracin del cometido
Cliente Industria
Direccin Telfono
Contacto principal
Facturado a
Tipo de cometido
O Estudio preliminar Q Realizacin Seguimiento
de tareas
Honorarios Instrucciones
especiales
de facturacin
Gastos reembolsables
por el cliente
Funciones
de ejecucin
Consultores encargados
de la ejecucin
Consultor encargado
del estudio o supervisor
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La consultora de empresas
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Administracin del cometido
Informes al cliente
Los informes que se han de presentar al cliente en diversos momentos
del cometido se examinaron en los captulos 7 a 11, y en el apndice 10 se
especifican los principios generales de redaccin de un informe til.
669
La consultora de empresas
670
Administracin del cometido
1
Se ha escrito y publicado poco sobre estas cuestiones. Podra ser de inters el medio auxi-
liar de la prctica de los servicios de consultora 93-5 publicado en 1993 con el ttulo de Deve-
loping a consulting services control and management program por el Instituto Estadounidense
de Censores Jurados de Cuentas (AICPA). Esta publicacin contiene varios formularios tiles
relativos a la programacin de los cometidos y a las anotaciones con relacin al trabajo.
671
GESTIN Y GARANTA
DE LA CALIDAD
28
En el captulo 23 se explicaron el concepto y la importancia de la calidad
del servicio en la consultora de empresas y en otros captulos de este libro se
pueden encontrar mltiples referencias a la calidad. No obstante, la importan-
cia y las cuestiones actuales de la gestin de la calidad justifican la existencia
de un captulo separado y centrado en la calidad. El objetivo es ayudar a los
lectores a formarse una opinin global sobre la gestin y los enfoques actuales
del mejoramiento de la calidad en la consultora de empresas.
La calidad y la eficacia han sido preocupaciones constantes en la indus-
tria manufacturera durante mucho tiempo y los consultores de empresas han
contribuido de modo considerable a mejorar los niveles. El debate sobre la
calidad, el valor por el dinero y la satisfaccin de las necesidades del usuario
han pasado a formar parte del sector pblico y del sector de los servicios, con
inclusin de las profesiones.
La mayor parte de los consultores de empresas afirman haber incorpo-
rado el concepto de calidad en sus objetivos, haciendo considerable hincapi
en la calidad del personal, en su probada experiencia y en la oferta a los
clientes de un servicio profesional muy responsable. Con todo, la imagen de
los consultores entre los clientes es desigual; mientras que algunos clientes
respetan el servicio de los consultores en tanto que necesario y valioso, otros
los consideran, en el peor de los casos, como charlatanes o, en el mejor de
los casos, como presumidos a los que conviene evitar.
Estos ltimos aos se ha debatido ms ampliamente sobre las cuestiones
de calidad, y los consultores de empresas han comenzado a ocuparse de la
gestin de la calidad en sus propias compaas. La imagen del mdico que
se trata a s mismo no es inadecuada, dado que los consultores de empresas
han tomado la iniciativa en la concepcin y aplicacin de sistemas de gestin
de la calidad en sus organizaciones clientes. Existen varios motivos para ex-
plicar este cambio. Cuando la prioridad principal era el crecimiento durante
el perodo de expansin del decenio de 1980, la gran utilizacin y la contra-
tacin de muchas personas recin incorporadas en la consultora de empre-
673
La consultora de empresas
674
Gestin y garanta de la calidad
Coste de la calidad
La calidad requiere un esfuerzo y tiene dos dimensiones de costes dis-
tintas.
En primer lugar, existe un coste de calidad positivo para lograr y
675
La consultora de empresas
676
Gestin y garanta de la calidad
Promocin de la calidad
Es indudable que si una empresa presta seria atencin al aumento de la
calidad puede mejorar de modo considerable su viabilidad y su rendimien-
to. En la prctica, la gestin de la calidad y los consultores de empresas no
siempre hacen buenas migas por varias razones:
en la historia reciente de muchas consultoras de empresas, hay una gran
demanda de los clientes y buenas remuneraciones para los propietarios
y el personal, sin haber hecho ningn esfuerzo especial por aumentar la
calidad;
los consultores no dan un gran valor al proceso y a menudo son rea-
cios a cooperar en la introduccin de lo que puede considerarse como
una burocracia innecesaria;
se exige ms del personal de gestin, recurso ya escaso, que puede opo-
ner resistencia a que se le pida ms de su tiempo;
los costes iniciales pueden ser considerables, particularmente en la in-
versin de tiempo no facturable;
la mejora de la calidad es un proceso lento y gradual, tanto en su apli-
cacin como en sus resultados.
A los consultores independientes que creen estar haciendo cuanto pue-
den, les puede resultar difcil encontrar la motivacin y el tiempo para ocu-
parse de la calidad. Sin embargo, hacerlo resulta relativamente sencillo y,
adems, recibirn las recompensas como propietarios y ejecutores. La gran
empresa tiene todos los problemas de adquirir los servicios de consultores que
puedan trabajar con diversas tcnicas en muchos sectores y de ocuparse de
un cambio cultural difcil. Por otro lado, los recursos se pueden aplicar nor-
malmente con un perjuicio limitado para los negocios actuales. Con todo,
suele ser poco probable que se preste una seria atencin al mejoramiento de
la calidad, a menos que el cliente ejerza presiones. Si se aprovecha la opor-
tunidad, puede aportar mejoras en la eficiencia y en la rentabilidad y los
beneficios pueden ser tangibles.
Responsabilidad de la calidad
En toda empresa, es esencial que cada consultor operativo y miembro
del equipo de apoyo tenga ideas claras acerca de la responsabilidad personal
de la calidad. La prestacin de un servicio de calidad depende del individuo.
Hay cuatro principios bsicos para asignar la responsabilidad por la calidad:
1) La responsabilidad debe ser clara y estar claramente indicada, para que
todo el mundo sepa quin es el responsable de cada aspecto.
677
La consultora de empresas
678
Gestin y garanta de la calidad
Jefes de los equipos Velar por que la garanta de la calidad est incor-
del proyecto porada en todas las etapas de un cometido
Asignar las responsabilidades del proyecto
Publicar el plan y las posibilidades de realizacin
del cometido
Preparar y comunicar un plan que abarque los
procedimientos para garantizar la calidad, las nor-
mas tcnicas y los criterios de sta
Instruir y prestar apoyo a los consultores encar-
gados del cometido
era prctica y razonable para que formaran parte integrante del trabajo y
de las relaciones cotidianas. En el recuadro 28.3 figura una lista, basada en
la experiencia, de lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer.
Los elementos fundamentales de un programa de garanta de la calidad
pueden examinarse en relacin con los siguientes encabezamientos:
1) Gestin del cometido
procedimientos de gestin del cometido
planes de calidad
encuestas sobre la satisfaccin de los clientes
2) Administracin del personal
polticas y procedimientos relacionados con el personal
capacitacin y perfeccionamiento
instruccin en el servicio
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La consultora de empresas
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Gestin y garanta de la calidad
Etapa
Objetivos Actividades
del cometido
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Gestin y garanta de la calidad
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Gestin y garanta de la calidad
Principios generales
La solicitud de un certificado no debe ser un fin en s. Es probable que
un enfoque superficial provoque el rechazo por parte de los consultores in-
volucrados y que el auditor externo exponga fcilmente la falta de confor-
midad con la norma. Conviene que el sistema de gestin de la calidad refleje
las necesidades de la prctica efectiva y, por consiguiente, se ocupe de cues-
tiones reales de la calidad. Es asimismo fundamental la participacin del per-
sonal en esta preparacin, para que no se considere como una imposicin
burocrtica.
El modelo de cometido (investigacin principal, preparacin de propues-
tas, plan del cometido, supervisin y control, y terminacin/cierre) es perfec-
tamente idneo para la aplicacin de las normas ISO 9001. Se ha demostrado
que es aplicable a todas las dimensiones de la prctica de consultora.
Es obvio que el certificado ISO 9001 no basta para garantizar que se sa-
tisfacen las exigencias del cliente. Representa una certificacin indepen-
diente de que se ha establecido un sistema de gestin de la calidad y de que
la prctica se ajusta a los requisitos, pero queda mucho ms por hacer. La
certificacin de la calidad no constituye una medicin de la satisfaccin del
cliente, aunque el sistema de gestin de la calidad debe exigir que existan
procedimientos para obtener informacin del cliente y que stos se estn
aplicando.
Coste de la certificacin
La obtencin de la certificacin puede ser bastante costosa para las em-
presas consultivas grandes y pequeas. Una empresa grande deber quizs
asignar a un consultor de tiempo completo durante un perodo de seis a nueve
meses en cada dependencia principal de la empresa para obtener una certi-
ficacin. Para una pequea empresa, las cifras correspondientes pueden ser
de siete a quince das durante un perodo de seis a nueve meses. El tiempo y
los gastos se pueden reducir partiendo de un sistema bsico y adaptndolo a
las necesidades de cada cliente. Por ejemplo, para una pequea empresa bri-
tnica en 1993 el coste de la evaluacin y del registro oscilaba entre 1 000 y
2 000 libras esterlinas, y las evaluaciones permanentes entre 500 y 1 000 li-
bras. Una empresa consultiva importante tendra que hacer frente a costes
mucho ms elevados, segn la dimensin y complejidad de la organizacin.
Por consiguiente, la certificacin no es una medida que se ha de tomar a la
ligera, sino que habr que examinar meticulosamente sus costes y beneficios.
Si los clientes insisten, conviene emplear un sistema de gestin de la calidad
para obtener beneficios de la empresa en el mejoramiento de la eficiencia.
687
La consultara de empresas
688
Gestin y garanta de la calidad
Empleo de asesores/consultores
El tiempo dedicado a preparar un manual sobre cadad y a poner en
prctica un sistema de gestin de calidad suele ser considerable, y una asis-
tencia externa puede aportar conocimientos especializados y recursos valio-
sos. A menudo es til que un consultor externo examine el sistema antes de
ponerlo a punto para que se evale. Conviene sealar los aspectos siguientes:
antes de emplear a un consultor de la calidad, se deben verificar sus
registros y tomar referencias;
hay que asegurarse de que los consultores trabajen con el personal de la
empresa, para que la posesin siga correspondiendo a sta;
es necesario asegurarse de que las exigencias no estn especificadas en
exceso.
689
La consultora de empresas
Alcance de la certificacin
El sistema de gestin de calidad debe aplicarse a todas las actividades
relacionadas con la prestacin de servicios. En la consultora de empresas,
esto incluye los servicios de cualquier subcontratista y del personal de apoyo
directamente relacionado con la prestacin del servicio. En las empresas
mayores y multifuncionales, puede ser prudente experimentar la norma ISO
9001 en algn rea determinada de servicios, para poner a prueba su reper-
cusin y reducir inicialmente los riesgos. Sin embargo, esto suscitar pro-
blemas, dado que los consultores de otras partes de la empresa tendrn que
ser transferidos a cometidos que debern ajustarse a las normas de la ISO
9001.
690
Gestin y garanta de la calidad
1
Vase el captulo 8, Un programa de calidad de los servicios, en D. H. Maister: Mana-
ging the professional servicefirm(Nueva York, The Free Press, 1993).
691
CONTROL OPERACIONAL
Y FINANCIERO 29
Este captulo trata de aspectos esenciales de la administracin y el con-
trol operacional a corto plazo, destacando los mtodos e indicadores que
ayudan a la empresa consultiva a supervisar las actividades y a prevenir
acontecimientos que podran reducir la eficiencia o provocar crisis que difi-
cultaran el control. Damos por supuesto que el lector est familiarizado con
los elementos bsicos del control financiero y presupuestario y, por consi-
guiente, nos concentraremos en problemas especficos de los consultores y de
las organizaciones consultivas.
693
La consultora de empresas
Presupuesto operativo
El instrumento bsico de gestin para controlar el aspecto financiero de
la actividad de una empresa consultiva es el presupuesto operativo. Al pre-
parar el presupuesto, la empresa tiene que incluir todos los gastos en los que
cree que va a incurrir durante el perodo del presupuesto y fijar los ingresos
proyectados al nivel requerido para cubrir los gastos y garantizar un benefi-
cio adecuado. Si la preparacin del presupuesto revela que ste no puede ser
equilibrado, es necesario revisar el plan de trabajo y los gastos previstos para
mantenerlos dentro de lmites financieros realistas, y volver a examinar el
clculo de los costos, los precios y dems hiptesis que sirven de base a las
dos partes del presupuesto.
La planificacin presupuestaria puede mostrar que los gastos de la em-
presa consultiva son demasiado elevados y, por consiguiente, que se corre el
peligro de que los honorarios sean excesivos o los beneficios demasiado re-
ducidos. En este caso, la direccin debe examinar los diversos mtodos que
se enumeran en el recuadro 29.1 para conseguir una mayor eficiencia y unos
beneficios ms elevados. La eleccin del mtodo depender del mercado, la
posibilidad de contratar a nuevos consultores y de encontrar trabajo sufi-
ciente para ellos, la capacidad de la organizacin para incrementar la eficien-
cia en la realizacin de los cometidos, etc. El mtodo elegido debe ser
congruente con las opciones estratgicas de la empresa.
Si se proyecta un incremento de las actividades y los ingresos, el anlisis
debe revelar cmo aumentarn los gastos. La empresa consultiva tendr cier-
694
Control operacional y financiero
Estructura de gastos
No obstante, la estructura de gastos e ingresos indicada corresponde a
los lmites amplios de la prctica normal de cierto nmero de organizacio-
nes consultivas de empresas. Esos lmites tienden a ser los sealados en el
cuadro 29.2.
695
La consultora de empresas
696
Control operacional y financiero
Partida %
Sueldos del personal profesional
(con inclusin de prestaciones sociales) 35-60
Otros gastos 40-60
Beneficios brutos
(antes de deducir los impuestos) 10-25
Ingresos totales 100
Gastos facturables 10-30
Facturacin bruta a los clientes 110-130
Beneficios
Los beneficios (antes de deducir los impuestos) son la diferencia entre
los honorarios totales obtenidos y los costos totales en que se ha incurrido
durante el perodo del presupuesto. Proporcionan:
una participacin en los beneficios o una prima pagada a los propieta-
rios, socios o dems empleados de la empresa consultiva;
el establecimiento de reservas de seguridad;
el aumento del capital de explotacin;
la financiacin de los gastos de capital;
el pago de un impuesto sobre los beneficios (la renta).
Como se indica en el cuadro 29.2, en la mayor parte de los casos el mar-
gen de beneficios oscilar entre el 10 y el 25 por ciento del ingreso total. La
cifra efectiva depender de factores tales como la posibilidad de cobrar ho-
norarios que permitan obtener un beneficio adecuado, la capacidad de re-
ducir y frenar los gastos y la necesidad de la organizacin de obtener recursos
para promover la expansin de sus servicios o para otros fines ms arriba
mencionados.
697
La consultora de empresas
Utilizacin de la comparacin
Es imposible evaluar un rendimiento sin hacer comparaciones; un ren-
dimiento superior o inferior a lo normal slo puede ponerse de manifiesto y
evaluarse con referencia a algn otro rendimiento. Los consultores se sirven
ampliamente de las comparaciones cuando trabajan con los clientes, por lo
que no deben dudar en aplicarlas a su propio funcionamiento.
La comparacin de los resultados obtenidos con las metas planificadas
o proyectadas puede ser reveladora, a condicin de que las metas se basen en
un anlisis y una planificacin a fondo y no en meras conjeturas. Los prin-
cipales documentos a que se refiere esta comparacin para vigilar el rendi-
miento son el plan de trabajo anual y el presupuesto operativo.
La comparacin del rendimiento actual y pasado ayuda a descubrir y
analizar tendencias del rendimiento, as como cambios en los factores que
influyen en l.
La comparacin del propio rendimiento con el de otros consultores puede
ser muy instructiva. Esta se puede llevar a cabo de diversas formas:
Los consultores que son colegas pueden intercambiar y comparar datos
oficiosamente, porque quieren aprender de los dems.
Puede haber un plan oficial de comparacin entre empresas, del que se
encargar una asociacin de consultores u otro organismo. Con arreglo
a ese plan, se acopian, tabulan y distribuyen a las organizaciones con-
sultivas participantes ciertos datos esenciales con carcter regular, sin
revelar la identidad de las organizaciones.
El rendimiento conseguido por una organizacin consultiva concreta se
puede comparar con datos considerados como normas sectoriales. Esas
normas sectoriales reflejaran una prctica correcta, es decir, la expe-
riencia de las organizaciones consultivas cuya direccin se considera
competente y cuyo rendimiento se considera adecuado. En este caso,
asimismo, esas normas pueden ser establecidas por una asociacin en
698
Control operacional y financiero
Controles anuales
Todas las relaciones no se prestan a vigilancias y medidas a corto plazo
y, por consiguiente, no todas tienen que presentarse cada mes. Una reduc-
cin de la reserva de trabajo o una disminucin de los ingresos exige la aten-
cin inmediata de la direccin y, por este motivo, se necesitan datos men-
suales. La estructura bsica del personal no puede cambiar a causa de medidas
a corto plazo y, en consecuencia, puede bastar un anlisis de la informacin
pertinente una o dos veces al ao.
Un examen o verificacin del rendimiento anual permitir analizar los
datos recopilados mensualmente, ms ciertos datos adicionales, tales como:
el ndice de crecimiento de la empresa;
la rentabilidad bruta y/o neta en comparacin con los ingresos totales;
699
La consultora de empresas
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Control operacional y financiero
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La consultara de empresas
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703
La consultora de empresas
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704
Control operacional y financiero
705
La consultora de empresas
706
Control operacional y financiero
varse por separado en muchos casos. Por otro lado, las partidas de gastos in-
significantes no requieren cuentas separadas y varias de esas partidas pueden
agruparse en una cuenta.
Es aconsejable buscar la coherencia entre la preparacin del presupuesto
y la contabilidad para facilitar la elaboracin y el control de los presupuestos.
Si la organizacin decide estructurar su presupuesto operativo como se in-
dica en el cuadro 29.1, sus cuentas de ingresos y gastos deben estructurarse
en consecuencia. La contabilidad puede ser ms detallada. Por ejemplo, los
ingresos se pueden registrar en varias cuentas de clientes antes de pasar al
libro mayor general. No obstante, es preciso evitar las incoherencias. Por
ejemplo, si los gastos de comercializacin y promocin distintos de los suel-
dos se presupuestan por separado de cualquier remuneracin, stos deben
figurar de la misma manera en las cuentas respectivas. Huelga decir que, para
evitar errores y confusiones, es necesario determinar con precisin qu se ha
de registrar en cada cuenta. Por ejemplo, se debern cargar todas las factu-
ras de telfonos (con excepcin de las que se pueden cargar a los clientes) a
la cuenta de comunicaciones en todos los casos o deben algunas de ellas ser
consideradas como gastos de comercializacin y promocin, si guardan
relacin con estas ltimas actividades? Habr que adoptar muchas otras
decisiones de este tipo.
Estados financieros
En la mayora de los pases las empresas consultivas establecidas como
sociedades (de responsabilidad limitada) tienen que presentar estados finan-
cieros que incluyan:
el balance;
el estado de ingresos (cuentas de prdidas y ganancias);
el estado de las fuentes y usos de los fondos (estados sobre la corriente
de fondos);
el estado de los supervit;
el certificado y las notas del auditor sobre los estados financieros.
Incluso si esto no se exige por ley, toda dependencia consultiva, incluido
el consultor independiente, debe preparar informes financieros por lo menos
una vez al ao, para su autoevaluacin y para mantener el control de la sa-
lud financiera de la empresa. Esta es una actividad bastante sencilla, suma-
mente til e instructiva.
El significado y el uso de esos estados financieros se describen amplia-
mente en los trabajos sobre contabilidad y gestin financiera.
707
La consultora de empresas
1
Vase tambin D. Maister: Measuring engagement profitability, en American Lawyer
(Nueva York), julio/agosto de 1994.
2
Vase, por ejemplo, M. R. Altman y R. I. Weil: Managing your accounting and consul-
ting practice (Albany, Nueva York, Matthew Bender, 1978), o M. C. Thomsett: Fundamentals
of bookkeeping and accounting for the successful consultant (Washington, D. C, Bermont Books,
1980).
708
ESTRUCTURACIN DE EMPRESAS
CONSULTIVAS 30
Como existe una amplia variedad de empresas consultivas, esas empre-
sas utilizan disposiciones estructurales muy diferentes. La estructura no debe
convertirse nunca en una camisa de fuerza. Nuestro examen de los arreglos
estructurales organizativos, con inclusin de las formas jurdicas de la em-
presa, se referir, por consiguiente, a algunos arreglos tpicos, pero no preten-
der ser un modelo para todas las situaciones. La estructura de una empresa
consultiva particular refleja muchos factores, entre ellos la ndole y el
volumen de las actividades, las personalidades, la estrategia elegida, las tra-
diciones y el medio ambiente jurdico e institucional.
Propietario nico
Un propietario nico es una persona que posee y explota su empresa.
Esta forma puede comprender a un solo consultor o al propietario, ms un
709
La consultora de empresas
Asociacin
La asociacin es una forma comn de empresa en los servicios de con-
sultora y en otros sectores de servicios profesionales. Comprende un con-
trato entre dos o ms personas que convienen en establecer una empresa en
la que agruparn sus conocimientos tcnicos y recursos, y compartirn los
beneficios, las prdidas y las responsabilidades '. Con arreglo a la mayor parte
de los sistemas jurdicos, la asociacin no tiene que ser en pie de igualdad;
por ejemplo, un consultor puede asociarse con un colega de menos experien-
cia sobre la base de una participacin del 60 y el 40 por ciento, respectiva-
mente; o uno o ms asociados pueden desear dedicar menos tiempo que los
dems a la asociacin y, por consiguiente, aceptar una participacin menor
en los beneficios y prdidas.
Entre las ventajas de la asociacin, cabe mencionar la divisin del tra-
bajo para una utilizacin ptima de los conocimientos tcnicos de los asocia-
dos, la posibilidad de asumir cometidos ms importantes y complejos, la po-
sibilidad de proseguir la actividad en ausencia de algunos asociados y una
mejor utilizacin de los recursos como el espacio de oficina, el equipo o el
apoyo de secretara.
Entre las desventajas figuran la responsabilidad ilimitada de cada aso-
ciado por los errores y obligaciones de todos los dems derivados de la acti-
vidad empresarial y la necesidad de llegar a un acuerdo sobre cada decisin
importante y las dificultades que entraa la armonizacin de las preferencias
y los estilos personales de los asociados. En algunos sistemas jurdicos es po-
sible establecer una sociedad en comandita (de responsabilidad limitada), que
incluye uno o ms socios generales (con responsabilidad ilimitada) y uno o
710
Estructuracin de empresas consultivas
Sociedad annima
Muchas empresas consultivas se establecen como sociedades annimas
(compaas de responsabilidad limitada). La sociedad annima tiene dos ca-
ractersticas fundamentales: 1) es una entidad jurdica que existe separada-
mente de los propietarios (es decir, no deja de existir despus del falleci-
miento o retiro de un propietario de la empresa), y 2) los propietarios no
tienen responsabilidad personal por las obligaciones y deudas de la sociedad
(los accionistas estn protegidos frente a la responsabilidad en que puede in-
currir la compaa, salvo en ciertos casos en que se establece que se recurri
abusivamente a la forma de sociedad annima para evitar la responsabilidad
personal).
Las principales ventajas de una sociedad de este tipo son las siguientes:
una considerable flexibilidad para llevar a cabo y desarrollar la actividad
empresarial;
la posibilidad de cambiar fcilmente el nmero de copropietarios (ac-
cionistas): puede haber un solo propietario y, por tanto, incluso un solo
consultor que funcione como sociedad annima;
la posibilidad de que un particular sea simultneamente propietario y
empleado de la empresa;
la posibilidad de retener ganancias para reinvertirlas en la empresa;
una tributacin separada de los ingresos personales (sueldo, primas y di-
videndos) y de los beneficios de la sociedad, y la posibilidad de deducir
ciertas prestaciones de los empleados y ciertos tipos de gastos de la em-
presa de los ingresos gravables (el nivel de tributacin es a menudo un
factor importante para decidir si se ha de crear o no una sociedad an-
nima).
Por otro lado, una empresa que utiliza la forma de sociedad annima debe
cumplir ciertos requisitos estipulados en la legislacin sobre sociedades y otras
leyes de determinados pases, entre los que cabe mencionar los siguientes:
711
La consultora de empresas
712
Estructuracin de empresas consultivas
Otras formas
Como sabemos, no todas las organizaciones de consultora de empresas
son negocios independientes. Algunas oficinas de consultora se establecen y
funcionan como divisiones de sociedades annimas privadas que persiguen
unos fines sociales ms amplios y ofrecen otros tipos de servicios (contabili-
dad, auditora, consultora tcnica, etc.) adems de la consultora de empre-
sas. En esos casos, la entidad jurdica puede no ser la propia dependencia
consultiva de manera independiente, sino la organizacin a la que pertenece.
Existen tambin organizaciones consultivas establecidas como asocia-
ciones, fundaciones, organismos pblicos y otras organizaciones no lucrati-
vas, o dentro de ellas. Sin embargo, cada vez se suele recurrir ms a la forma
de sociedad annima para estas organizaciones con el fin de promover su in-
dependencia, motivacin, responsabilidad moral y responsabilidad jurdica.
Por ejemplo, un instituto de personal de direccin se organiza a menudo
como una sociedad annima, o un organismo pblico puede crear (y ser pro-
pietario de) una compaa de servicios profesionales que vende servicios a
clientes de los sectores pblico y privado.
713
La consultora de empresas
Unidades sectoriales
A menudo se establecen unidades sectoriales (por ejemplo, para cons-
truccin, actividad bancaria, seguros, transporte por carretera, salud) si as lo
justifican el volumen de negocios realizados en un sector y la necesidad de
contar con equipos que sean reconocidos como expertos sectoriales. Es im-
posible sugerir una dimensin mnima para una unidad o dependencia de
ese tipo. Incluso una unidad pequea con expertos generales en un sector
puede desempear un papel til en la realizacin y administracin de co-
metidos en donde se utilicen asimismo especialistas de otras unidades. Si
cierto sector genera un volumen considerable de trabajo, una unidad secto-
rial pasar a ser ms o menos autnoma y emplear a una gama ms amplia
de especialistas de manera permanente adems de sus generalistas.
Unidades geogrficas
Con frecuencia se establecen unidades geogrficas (territoriales) cuando
una organizacin consultiva decide descentralizarse para acercarse a los
clientes y aumentar su eficiencia (verbigracia, reduciendo los gastos de trans-
porte y comunicacin). Existen dos formas bsicas:
oficinas cuyo principal objetivo es la comercializacin y el enlace con
clientes en una zona delimitada; esas dependencias suelen ser pequeas,
estn dotadas de unos pocos generalistas y equipadas por ciertos servi-
cios para prestar apoyo a los cometidos operativos; el personal encar-
gado de los cometidos puede estar constituido por consultores de la uni-
dad y de la oficina central;
sucursales locales (de zona) dotadas plenamente de personal, que pue-
den ocuparse de la mayor parte de los cometidos utilizando sus propios
714
Estructuracin de empresas consultivas
Algunos ejemplos
La figura 30.1 muestra una forma general de estructura orgnica utili-
zada por varias empresas consultivas importantes de diversos pases 3 . En
cambio, la figura 30.2 muestra la estructura del personal profesional esencial
de una dependencia consultiva que emplea a 29 consultores. Es un ejemplo
hipottico utilizado para explicar consideraciones habituales con respecto a
la organizacin. Una unidad de esta dimensin puede constituir toda una
compaa consultiva, o una divisin de una compaa ms importante o un
departamento de servicios de gestin de una empresa industrial.
La dependencia emplea a seis consultores de categora superior, cuatro
de los cuales trabajan como jefes de equipo y supervisores de cometidos ope-
rativos y dos se concentran en la comercializacin y en los estudios de ges-
tin. Los 20 consultores operativos sern, por regla general, especialistas en
diversas funciones de la gestin de empresas. Entre los supervisores de la de-
pendencia, tres pueden especializarse tambin en cometidos de gestin en es-
feras funcionales, mientras que el cuarto supervisor puede ser un experto en
administracin general capaz de supervisar cometidos que abarcan diversas
esferas funcionales. Los 20 consultores operativos pueden trabajar en equi-
pos encargados de cometidos o individualmente en tareas ms pequeas se-
paradas. De ese modo, los supervisores trabajarn como jefes de equipo de
cometidos importantes o supervisarn a diversos consultores operativos que
trabajan de modo individual para diferentes clientes.
Una empresa consultiva no suele estar constituida por ms de 27 a 30
personas, ya que el propietario o gerente desea mantener un control personal
de todas las actividades y relaciones con los clientes. En este caso, la persona
que est a la cabeza puede disponer de una pequea oficina y personal para
apoyar a los profesionales operativos.
Si se produce una expansin y una dependencia emplea a ms de 30
consultores, puede dividirse en dos subunidades. Un consultor de categora
superior puede pasar a ser el director de la segunda dependencia, que se
715
La consultora de empresas
Consejo
de administracin
Director gerente
Comit de gestin
(establecimiento
de polticas)
Servicios Servicios y
Unidades Unidades Unidades
especiales administracin
geogrficas funcionales sectoriales a los clientes internos
Centro de
-computari-
zacin
716
Estructuracin de empresas consultivas
Gestin matricial
De cuanto antecede se deduce que muchas organizaciones consultivas
practican alguna forma de gestin matricial. Tanto los consultores operati-
vos como sus colegas de ms categora que trabajan como jefes de equipo o
supervisores cuentan con sus propias dependencias internas: funcionales,
sectoriales o geogrficas. No obstante, todos los cometidos no siguen corres-
pondiendo totalmente al mbito de estas unidades internas.
La cultura de la organizacin de una empresa consultiva debe propor-
cionar considerableflexibilidadpara facilitar el rpido establecimiento de una
relacin cooperativa eficaz y un espritu de equipo al comenzar nuevos pro-
yectos. Todo miembro de un equipo encargado de un cometido debe aceptar
su papel en el equipo y la funcin de coordinacin del jefe del equipo, tan
pronto como ste quede constituido y emprenda la tarea. De lo contrario, el
comienzo sera lento y costoso en detrimento del cliente.
Sin embargo, la funcin de las unidades internas se extiende ms all
de la de un equipo de especialistas de los que se pueden conseguir consul-
tores operativos cuando sea necesario. Por ejemplo, el jefe de una unidad
consultiva de comercializacin est tambin interesado en lo que sucede
realmente en los cometidos a los que ha destacado consultores de comercia-
lizacin, incluso si estos consultores trabajan bajo la supervisin inmediata
de un jefe de equipo de otra unidad. Dicho jefe es responsable de la orien-
tacin tcnica y el control de los consultores operativos en la esfera especial
de la comercializacin y asume esta responsabilidad de diversas maneras: or-
ganizando reuniones tcnicas de los consultores de comercializacin, dando
instrucciones a los consultores antes del inicio del cometido, examinando los
informes de consultora, analizando los progresos logrados en el trabajo con
los jefes de equipo, visitando a los consultores de comercializacin encarga-
dos de cometidos, etc. Esa orientacin y ese control se llevan a cabo de
acuerdo con los jefes de equipo y los supervisores, y de una forma que no
socave la autoridad de los consultores operativos ante los clientes.
717
La consultora de empresas
Nmero
1
Director de la unidad
1
I
2 ' 1 1 1
Consultores de categora Supervisores y
superior encargados de jefes de equipo
estudios de gestin
y comercializacin 6
5 5 6 4
Consultores
operativos
20
2
Nuevos consultores
en fase de capacitacin
2
29
Estructura horizontal
Adems de la gestin matricial, la mayor parte de las organizaciones
consultivas utilizan una estructura orgnica relativamente horizontal. El n-
mero de escalones en la escala jerrquica entre un consultor operativo y el
director principal de la unidad suele variar de ninguno a tres, segn la di-
mensin, complejidad y diversificacin de servicios de la organizacin (vase
tambin el captulo 32). Esa estructura favorece la colaboracin y la interac-
cin con los colegas en el ncleo de los funcionarios profesionales, en lugar
de remitir los asuntos hacia arriba a travs de la cadena de mando.
718
Estructuracin de empresas consultivas
Director de comercializacin
Sea cual sea la dimensin y complejidad de la empresa consultiva, su
equipo de direccin tiene que prestar considerable atencin a la comerciali-
zacin. Las decisiones sobre su estrategia de comercializacin normalmente
sern examinadas y adoptadas por la direccin superior. De ser posible, un
miembro del equipo gerencial de categora superior ser nombrado director
de comercializacin. Esta puede ser una funcin a tiempo completo o a
tiempo parcial.
El director de comercializacin est encargado de preparar y presentar
anlisis de mercados, estrategias, programas y presupuestos esenciales. Se
ocupa de la funcin de comercializacin en su totalidad y es directamente
responsable de ciertas actividades de comercializacin, como la poltica de
formacin para la comercializacin, la publicidad, las relaciones con la prensa,
las listas de destinatarios, la redaccin y distribucin de informacin publi-
citaria, etc. Para ejercer estas funciones puede disponer de un pequeo equipo
tcnico y administrativo. Aunque otras funciones de comercializacin no es-
tn comprendidas dentro de la responsabilidad directa del director de co-
mercializacin, ste tiene que vigilarlas, evaluarlas y estimularlas en colabo-
racin con otros directores.
719
La consultora de empresas
Dependencias de capacitacin
Las dependencias de capacitacin son muy comunes en las organizacio-
nes consultivas. Existe una amplia variedad de ellas, que van desde secciones
de capacitacin muy pequeas hasta institutos de perfeccionamiento del per-
sonal de direccin. Estas dependencias suelen disponer de una autonoma re-
lativa dentro de la empresa y algunos de sus programas pueden estar abiertos
a participantes externos. Las dependencias de capacitacin pueden comer-
cializar sus programas con bastante independencia de los servicios de con-
sultora comercializados por otras divisiones de la empresa. Las dependen-
cias de capacitacin contribuyen tambin a los cometidos de consultora
proporcionando capacitadores, diagnosticando las necesidades y polticas de
capacitacin de los clientes o preparando cursos individualizados como parte
de los proyectos de consultora. Muchas de ellas organizan cursos y semina-
rios internos para el propio personal de la empresa consultiva. El personal
720
Estructuracin de empresas consultivas
721
La consultora de empresas
puede empezar por ser pequea, y est dotada de personal encargado prin-
cipalmente de la comercializacin, el enlace con las empresas y la adminis-
tracin pblica nacionales y como apoyo a los equipos operativos proceden-
tes de la oficina central para encargarse de proyectos concretos.
Filiales en el extranjero
Muchas grandes empresas consultivas que organizan con regularidad un
volumen sustancial de actividades en el extranjero han fundado filiales en
otros pases dotadas de un personal de dedicacin completa. Esas filiales
pueden ser bastante independientes de la empresa matriz en las cuestiones de
funcionamiento, pero siempre estn sometidas a una orientacin poltica y
un control de calidad. Existe una tendencia creciente a que las filiales en el
extranjero estn dotadas de un personal profesional local, incluso en lo que
respecta a las compaas consultivas que inicialmente preferan destacar a sus
propios consultores desde su casa central.
722
Estructuracin de empresas consultivas
Personal de oficina
Como la mayora del personal profesional es decir, los consultores
operativos puede utilizar los servicios administrativos que prestan sus
clientes y son cada vez ms los consultores que utilizan sus propias compu-
tadoras personales cuando trabajan con clientes, las empresas consultivas slo
necesitan normalmente un reducido nmero de empleados de oficina en su
sede. Cuanto ms reducido sea el personal, ms necesario ser que sus miem-
bros quieran contribuir a la realizacin de parte del trabajo cotidiano.
En una oficina pequea, se puede dar empleo al personal siguiente:
auxiliar administrativo (que puede actuar tambin como secretario del
gerente o del director de la oficina);
oficial contable/cajero (llevar registros de tiempos y de otro tipo, esta-
blecer facturas de clientes, pagar sueldos y gastos y comprar materia-
les de oficina, etc.);
recepcionista/telefonista/mecangrafa (ayudar a mecanografiar la co-
rrespondencia y los informes);
una o dos secretarias o mecangrafas ms, de ser necesario.
Es lgico que las organizaciones de ms envergadura necesiten ms per-
sonal de oficina. En algn momento estar justificado establecer una depen-
dencia de servicios administrativos, dirigida por un auxiliar administrativo
superior o por el director de la oficina.
723
La consultora de empresas
Servicio de informacin
El servicio de informacin est encargado de reunir, extractar, almace-
nar y recuperar informacin gerencial y tcnica que aparece en publicacio-
nes importantes y otras fuentes. Debe poder actuar a peticin (informacin
sobre temas indicados por los consultores en relacin con cometidos parti-
culares) y reunir y proporcionar informacin sistemticamente sobre deter-
minadas esferas de inters para la empresa y los profesionales independien-
tes. Hace falta un servicio proactivo, que pueda tomar la iniciativa en la
determinacin de la informacin y sugerir fuentes tiles a los consultores.
Asimismo, es importante que el mtodo sea muy selectivo. Una empresa
consultiva no se puede permitir reunir ingentes cantidades de informacin
con propsitos vagamente definidos.
Toda empresa de consultora debe disponer por lo menos de una biblio-
teca de consulta de:
manuales y diccionarios comunes;
legislacin empresarial esencial;
seleccin de los mejores libros sobre la gestin en general y sobre funcio-
nes y nuevos conceptos gerenciales;
libros de consulta sobre tcnicas especiales;
724
Estructuracin de empresas consultivas
725
La consultara de empresas
Biblioteca de informes
El tercer elemento esencial de un servicio de informacin es la biblio-
teca de informes. Los informes de estudio, notas, propuestas a clientes, con-
tratos e informes provisionales, finales y de seguimiento tienen que ser cla-
sificados, indizados y archivados. Al aumentar su volumen, se transforman
en una tilsima biblioteca de consulta, un autntico tesoro para toda la em-
presa. Aunque normalmente no se pueden transferir soluciones completas sin
modificar de una situacin a otra, los mtodos utilizados y los resultados
conseguidos aportan ejemplos e inspiracin y a veces pueden ser utilizados
parcialmente en diferentes entornos. Los informes son asimismo necesarios
para la capacitacin de nuevos consultores y para la preparacin de guas in-
ternas y manuales.
La biblioteca de informes debe disponer de un dispositivo eficiente de
recuperacin de la informacin, para lo cual hace falta establecer y mantener
un sistema de indizacin. Los informes se pueden indizar por cliente, con-
sultor, sector, pas, funcin operativa, tema dentro de una funcin o tcnica
aplicada. En consecuencia, una investigacin sobre el trabajo que se ha rea-
lizado antes en, digamos, planificacin de la produccin en la industria de
enlatado de alimentos con utilizacin de tecnologa de la informacin podra
dar origen a la extraccin de un informe, o a la respuesta de que no se ha
realizado ningn cometido de esta naturaleza o de que slo ha habido un co-
metido, pero sin aplicacin de la tecnologa de la informacin.
Se necesita una visin a largo plazo al optar por un sistema de indiza-
cin y archivado. Es ms fcil comenzar con algo que ser aprovechable en
un plazo de 20 aos que cambiar los informes que se remontan a 20 aos
atrs de un sistema a otro.
Los informes de los clientes son documentos confidenciales y la biblio-
teca debe dirigirse de manera que se garantice una estricta seguridad. Los
ejemplares prestados a los clientes no se deben llevar a los locales de otros
clientes, ni dejarse a la vista en lugares pblicos.
726
Estructuracin de empresas consultivas
cerrar, pero con el tiempo necesitar disponer de una sala propia. Al co-
mienzo podr compartir esa sala con la biblioteca de consulta de libros y otros
archivos de documentacin, pero con el crecimiento de la unidad se reque-
rir ms espacio.
En lo que respecta al personal de consultora, los asociados y otros
miembros del personal de categora superior que realizan actividades de su-
pervisin y mejoramiento de la prctica necesitan disponer de un espacio de
oficina en la sede. Los consultores operativos y sus adjuntos necesitan
por lo menos una mesa de despacho cada uno (aunque quiz no oficinas in-
dividuales). Adems, es til disponer de una sala de reuniones, espacio para
actividades de capacitacin y pequeos cuartos para recibir a los clientes y
otros visitantes.
El nmero de consultores sentados en sus mesas en lugar de trabajar con
los clientes se suele considerar como un indicador o una seal de peligro que
exige un meticuloso examen.
Equipo de oficina
Un equipo de comunicacin y de oficina de buena calidad es un ele-
mento importante para una organizacin consultiva. El equipo de proce-
samiento de textos y las computadoras personales estn ahora fcilmente al
alcance de todos los consultores (vase el captulo 31). El equipo y los pro-
gramas elegidos deben ser lo suficientemente flexibles para atender a mu-
chos fines, entre ellos el mantenimiento de registros, archivo, contabilidad,
facturacin, correo electrnico, comunicacin por fax, tratamiento de tex-
tos, preparacin de propuestas a los clientes, redaccin e impresin de in-
formes, etc. Cualquier empresa consultiva necesita cierto equipo de repro-
duccin de documentos (o un fcil acceso a ese equipo); un equipo de
fotocopiado e impresin de alta capacidad probablemente slo estar justi-
ficado en empresas donde se reproducen con regularidad grandes cantidades
de documentos.
727
La consultora de empresas
728
Estructuracin de empresas consultivas
1
Vase, por ejemplo, D. B. Norris: To be or not to be a partner, en Journal of Mana-
gement Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 7, nm. 3, primavera de 1993, pgs. 46-51.
2
Para un reciente examen del problema, vase, por ejemplo, Partners in pain, en The
Economist, 9 de julio de 1994, pgs. 63-64; y V. E. Millar: On the management ofprofessional
serviceflrms: Ten myths debunked (Fitzwilliam, New Hampshire, Kennedy Publications, 1991),
pgs. 39-44.
3
Adaptado de un diagrama de organizacin elaborado por un proyecto de investigacin de
la FEACO.
729
TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
EN EMPRESAS DE CONSULTORIA 31
La tecnologa de la informacin ha pasado de ser una funcin interna a
una posicin en la que puede ser explotada por los consultores para que pue-
dan prestar a sus clientes un servicio ms amplio y ms eficaz. Las tcnicas
actuales permiten una comunicacin ms eficaz dentro de las empresas con-
sultivas y dan a stas la posibilidad de obtener un mayor valor de la infor-
macin disponible. La clave de la obtencin de estos beneficios es el reco-
nocimiento de la nueva funcin de la computarizacin en las empresas de
servicios profesionales.
731
La consultora de empresas
732
Tecnologa de la informacin en empresas de consultara
un acceso fcil, preciso y global a esa informacin (por ejemplo, nuevas le-
yes, estadsticas sobre comercio internacional y demogrficas y documenta-
cin tcnica).
La velocidad del servicio ha pasado a ser un factor de diferenciacin im-
portante entre organizaciones. Un estudio reciente realizado por un grupo de
consultores de Boston mostr que, en todo el mundo, las organizaciones en
donde se reconoca que la velocidad del servicio era un factor de diferencia-
cin de las empresas estaban expandindose, por trmino medio, a una ve-
locidad que era el 50 por ciento superior a las que no lo hacan. La tecnolo-
ga de la informacin es un componente central en la prestacin de servicios
mejorados y simplificados. La necesidad de reconocer la importancia de la
rapidez de los servicios se aplica asimismo a las empresas consultivas y a su
base de clientes.
Por ltimo, se atribuye cada vez ms importancia a la adhesin a nor-
mas de calidad. Las empresas tienen que instituir programas de gestin de la
calidad total o de garanta de la calidad (vase el captulo 28) como medio
de garantizar el nivel actualmente previsto de servicios a sus clientes.
733
La consultora de empresas
Estructura
!
Proveedores de PC
en red y cntrales
(organizacin)
Proveedores de PC Circuito de
en red y centrales produccin
PC independiente (locales) Trabajo
cooperativo
Tratamiento Tratamiento Tratamiento
de textos de textos de textos
Hojas de clculo Hojas de clculo Hojas de clculo
Facturacin Facturacin
Sistemas centrales Sistemas centrales a los clientes a los clientes
Cuentas Cuentas
Facturacin Facturacin Registro Registro
a los clientes a los clientes de tiempos de tiempos
Cuentas Cuentas CAD/CAM CAD/CAM
Registro Registro Base de datos Base de datos
de tiempos de tiempos de los clientes de los clientes
Personal Personal Archivo Archivo
compartido compartido
Correo exterior
-
Poder
734
Tecnologa de la informacin en empresas de consultara
Contabilidad
Se dispone de un amplio conjunto de paquetes de medidas para apoyar
los sistemas de facturacin del cuente y de contabilidad de la empresa. Como
ocurre con los sistemas de registro de tiempos, la complejidad de los sistemas
de contabilidad vara mucho. El primer lugar en el mercado lo ocupan los
conjuntos interconectados y asociados tambin con el sistema de registro de
tiempos.
Los programas generales modernos se aplican, principalmente, utili-
zando bases de datos uniformes sobre la industria, por ejemplo, Oracle e
735
La consultora de empresas
736
Tecnologa de la informacin en empresas de consultora
Tratamiento de textos
Las posibilidades que aporta el tratamiento de textos fueron pronto re-
conocidas por las empresas consultivas. Las empresas invertan en sistemas
de tratamiento de textos para atender las necesidades del servicio central de
mecanografiado. Los documentos se escriban a mano y eran tratados por el
servicio central de mecanografa o con apoyo de secretaras. El consultor,
despus de introducir las correcciones en los borradores, los devolva para
que se procesaran. Si bien esas tcnicas reducan el tiempo necesario para la
preparacin del documento definitivo y mejoraban la calidad de este docu-
mento, se basaban en la disponibilidad del consultor para introducir cam-
bios en los borradores.
La aparicin de la computadora personal permite ahora adoptar un m-
todo ms flexible y, cada da ms, el tratamiento de textos se est utilizando
de manera cooperativa. Los trabajos presentados por escrito al centro de me-
canografiado son procesados y los archivos que se crean se expiden electr-
nicamente a los consultores, los cuales introducen modificaciones menores
utilizando su propia computadora.
La mayora de los consultores emplean ahora computadoras personales
para elaborar los proyectos de esos informes. Esto tiene una importancia cre-
ciente cuando los consultores trabajan lejos de su sede y deben comunicar
sus conclusiones con rapidez y cuidando la presentacin.
Este mtodo descansa en la compatibilidad entre el programa utilizado
en la computadora personal del consultor y el utilizado dentro de la depen-
dencia central de tratamiento de textos. Esto no siempre sucede: los sistemas
de la computadora personal pueden no ser compatibles con los sistemas cen-
trales compartidos. Si bien estn previstas las conversiones entre productos
de tratamiento de textos, no siempre resultan fciles ni apoyan todo el con-
junto de configuraciones disponibles. Muchas empresas consultivas tienen
ahora que reevaluar sus mtodos de procesamiento de textos para asegurarse
737
La consultora de empresas
Correo electrnico
La aparicin del correo electrnico (E-mail) como mecanismo uniforme
de apoyo para las comunicaciones y el intercambio de datos crea nuevas for-
mas de trabajo. Los consultores ya no tienen que trabajar a proximidad para
preparar documentos que circularn fcilmente entre ellos.
Las empresas pueden explotar el correo electrnico para contribuir al
montaje y al examen de propuestas e informes, reduciendo de ese modo el
tiempo necesario para trasladar textos, hojas electrnicas, grficos, etc. entre
el personal. Esto contribuye tambin a mejorar la rapidez del servicio.
Se considera el correo electrnico entre organizaciones como un m-
todo normal de comunicacin y para muchas organizaciones est convirtin-
dose en el mtodo preferido. La compaa petrolfera Esso ha hecho saber
que desea, siempre que sea posible, utilizar el correo electrnico como medio
de comunicacin con sus interlocutores comerciales. Algunos compradores
de servicios consultivos solamente emiten invitaciones para presentar pro-
puestas a empresas interesadas que utilizan el correo electrnico, y la dispo-
nibilidad de correo electrnico para las comunicaciones entre los compra-
dores y los proveedores constituye ahora, para algunos compradores, uno de
los criterios para evaluar una licitacin.
El correo electrnico se est utilizando para aumentar la rapidez de la
entrega y la rentabilidad de los trabajos. Los despachos de abogados lo utili-
zan para obtener dictmenes de expertos en cuestiones jurdicas internacio-
nales, directamente de abogados del pas de que se trate. Esto ha resultado
muy eficaz entre Europa y el Japn, donde las diferencias de tiempo y los
problemas de lenguaje son tales que las comunicaciones telefnicas resultan
problemticas. En los casos en que las empresas consultivas actan en el sec-
tor de la tecnologa de la informacin, los sistemas diseados en Europa y
los Estados Unidos se estn construyendo en diversas partes de Asia, utili-
zando la mano de obra localmente disponible. Todas las comunicaciones se
realizan mediante el correo electrnico.
Procesamiento de la imagen
El costo de los sistemas de transmisin de la imagen se ha reducido tanto
que los consultores estn considerando la conveniencia de utilizar el proce-
samiento de la imagen dentro de sus propias organizaciones. El principal sec-
tor de aplicacin es el del mantenimiento de los archivos de los clientes. Los
documentos de papel creados por los clientes exteriores son examinados en
el sistema de archivo del cliente e indizados junto con los documentos elec-
trnicos de creacin interna o facilitados por correo electrnico o por cual-
quier otro mecanismo de transferencia de archivos. El acceso al equivalente
738
Tecnologa de la informacin en empresas de consultora
739
La consultora de empresas
Correo vocal
Cuando los consultores estn a menudo lejos de sus oficinas, el correo
vocal puede constituir un medio valioso para mantener el contacto y tam-
bin para asegurarse de que la informacin se puede difundir con rapidez y
eficacia. En la actualidad, son pocos los sistemas de correo vocal que estn
integrados con la tecnologa de la informacin basada en la computadora
personal. Sin embargo, se estn produciendo rpidos cambios. Los sistemas
funcionan como un telfono de respuesta perfeccionado que permite: 1)
enviar mensajes, 2) enviar respuestas a los mensajes y 3) transmitir por radio
los mensajes o enviarlos a listas de distribucin predeterminadas.
Como los sistemas se aplican a travs de la red telefnica, se puede tener
fcil acceso a ellos sin recurrir a una tecnologa complicada. Los consultores
pueden entrar en los sistemas de manera idntica desde la oficina de un
cliente, un hotel o su propio hogar.
740
Tecnologa de la informacin en empresas de consultara
741
La consultora de empresas
742
Tecnologa de la informacin en empresas de consultora
743
La consultora de empresas
Gestin empresarial
La gestin y administracin de la tecnologa de la informacin deben
considerarse como una exigencia de la empresa:
se debe establecer un mecanismo para que los recursos disponibles se
concentren en las esferas de mayor necesidad, en lugar de satisfacer au-
tomticamente, una por una, las de los usuarios que muestran un gran
inters personal por la tecnologa de la informacin;
se debe asignar la responsabilidad de la distribucin de fondos y se debe
establecer un mecanismo como garanta de que las razones y la justifi-
cacin de los proyectos son claras, inequvocas y convenidas dentro de
la organizacin;
se debe formular una clara estrategia de tecnologa de la informacin para
que la organizacin aplique los sistemas de manera coordinada, posibi-
litando el crecimiento y la optimizacin de los beneficios;
las polticas de capacitacin y los programas de la empresa deben propor-
cionar los conocimientos especializados requeridos y estimular el inters
de todos los consultores en el empleo de la tecnologa de la informacin.
Para alcanzar estas metas, las grandes empresas consultivas estn adop-
tando el mtodo del grupo o comit de direccin con el fin de administrar la
tecnologa de la informacin. Se establece un grupo de direccin dentro de
la direccin superior de la organizacin. Su presidencia corresponde al nivel
de comit de administracin o direccin y representa a los grupos usuarios
principales y a las funciones administrativa y financiera.
El grupo de direccin est encargado de:
acordar la dotacin de personal en presupuestos globales de tecnologa
de la informacin;
convenir las prioridades de trabajo y planes generales;
744
Tecnologa de la informacin en empresas de consultora
actuar como junta del proyecto para las actividades realizadas (o para
delegar la responsabilidad del proyecto en un nivel inferior, segn la
dimensin del proyecto);
lograr que los intereses de la tecnologa de la informacin estn repre-
sentados en la junta.
El jefe de la unidad (departamento) de tecnologa de la informacin de
la empresa debe informar a este grupo de direccin. Se nombra un director
de todos los proyectos realizados, con la responsabilidad de informar sobre
los progresos logrados a la junta encargada del proyecto. El director del pro-
yecto no tiene que proceder forzosamente del departamento de tecnologa de
la informacin. Segn la ndole del proyecto, puede ser un usuario de cate-
gora superior, un miembro del personal de tecnologa de la informacin o
incluso un consultor externo. Todos los directores de proyectos informan a
la junta de proyectos y el jefe de tecnologa de la informacin debe integrar
asimismo este mecanismo de presentacin de informes.
Prestacin de apoyo
Una vez que los sistemas de computadoras pasan a ser parte esencial de
los mtodos de trabajo cotidianos de los consultores, deben ser respaldados,
mantenidos y promovidos en funcin de las necesidades. La necesidad de
disponer de conocimientos tcnicos internos tiene que reconocerse. Cuando
los sistemas se compran como programas generales distintos y se instala un
intercambio mnimo de informacin, se necesitan escasos conocimientos es-
pecializados internos. Sin embargo, las disciplinas y los conocimientos ne-
cesarios para proporcionar acceso integrado a todos los sistemas administra-
tivos, de oficina y los sistemas avanzados de los grupos de vigilancia de una
empresa no son conocidos por la mayora de los consultores. Es necesario
disponer de apoyo tcnico para que los sistemas puedan ser utilizados por
todo el personal, independientemente de su emplazamiento y de los niveles
individuales de conocimientos de tecnologa de la informacin.
Llegados a este punto, se debe hacer una advertencia. En muchas em-
presas los consultores profesionales han tenido durante muchos aos que ac-
tuar como su propio gur de tecnologa de la informacin, restando es-
fuerzos a sus principales actividades de consultora. Esos conocimientos
prcticos se conservan ahora celosamente. Se ha tropezado con la oposicin
de los profesionales que consideran poco til ajustarse a las normas de la em-
presa y desean seguir funcionando aislados, utilizando sistemas elegidos so-
bre la base de las preferencias personales.
Este problema se puede afrontar de tres maneras:
mostrando al consultor independiente los beneficios de la adopcin de
un mtodo colectivo;
velando por que la adopcin de las normas centrales ofrezca algunas
ventajas personales al consultor, por ejemplo, la obtencin automtica
745
La consultora de empresas
746
Tecnologa de la informacin en empresas de consultara
747
La consultara de empresas
Computarizacin administrativa
El equipo ya comprado y el programa de hojas electrnicas pueden uti-
lizarse para la preparacin de presupuestos bsicos, contabilidad y gestin del
flujo de caja. Para la gestin de registros de clientes, el consultor necesitar
adems comprar un programa de base de datos (bastar con alguno sencillo).
Esto le permitir llevar registros de los clientes y facilitar el acceso a ellos.
A las empresas consultivas ms importantes, es posible que les resulte
til comprar un pequeo programa de contabilidad, pero para las empresas
ms pequeas, no valdr la pena hacer el gasto dado los problemas que oca-
sionar. La facturacin puede realizarse utilizando programas de trata-
miento de textos y hojas electrnicas o programas de base de datos para su
registro. El flujo de caja se puede administrar utilizando la hoja electrnica,
Consideramos que esto permite efectuar controles suficientes.
Comercializacin
Encontrar clientes constantemente resulta muy difcil para las pequeas
empresas cuyos recursos suelen estar distribuidos para realizar el trabajo co-
rriente, y por otra parte, la falta de una gestin adecuada de la generacin de
748
Tecnologa de la informacin en empresas de consultora
Comunicacin
Si se desea establecer una conexin con redes externas de telecomuni-
caciones, la computadora debe estar dotada de la potencia necesaria y de un
mdem. El mdem y su programa permiten que la computadora se conecte
con servicios electrnicos pblicos y privados a travs de lneas telefnicas
pblicas. Algunos mdems pueden enviar y recibir fax.
A la mayora de las pequeas empresas consultivas no les resulta prc-
tico explotar su propia red, pero numerosos proveedores de servicios como
Internet o CompuServe ofrecen servicios de correo electrnico en lnea de
alcance mundial, y acceso directo a las bases de datos financieros y de otra
ndole, a precios abordables. Vale la pena investigar esos sistemas, ya
que constituyen un medio barato y rpido de tener acceso a datos y de trans-
ferirlos a cualquier distancia.
749
PARTE V
PERFECCIONAMIENTO DE CONSULTORES
DE EMPRESAS Y LA PROFESIN
DE CONSULTORIA
CARRERA Y REMUNERACIN
EN CONSULTORIA 32
En las partes precedentes de este libro, la consultara de empresas se ha
presentado como una profesin especial que tiene sus propios objetivos, m-
todos, normas y organizacin. Para las personas que se incorporan en esta
profesin, la consultora es una carrera en la que pueden pasar la mayor parte
de su vida laboral.
753
La consultora de empresas
754
Carrera y remuneracin en consultora
La integridad es esencial
Las otras cualidades importantes que necesita un consultor son lo que
llamamos atributos personales. En primer lugar, debe tener una actitud y un
comportamiento de profesional. Para tener xito, debe estar sinceramente
interesado en ayudar a la organizacin cliente como cualquier buen doctor
desea ayudar a su paciente. El consultor no debe considerarse ni debe presen-
tar la imagen de un vendedor de medicinas patentadas. Despus de todo, la
funcin del consultor en la gestin y la empresa no difiere de la funcin de
cualquier otro profesional. Si la principal preocupacin de un consultor es
hacer buena impresin o adquirir un poder absoluto y slo en segundo lugar
ayudar a la organizacin cliente, los jefes de la organizacin se darn pronto
cuenta de que el consultor es un farsante y lo tratarn de modo consecuente.
Las personas que actan como administradores de empresas suelen ser as-
tutas. Pueden detectar la objetividad, la honestidad y, sobre todo, la integri-
dad (vase tambin el captulo 6).
Al incorporarse en el sistema de un cliente, es importante ser muy tole-
rante ante la ambigedad. El primer contacto del consultor con el problema
de una organizacin suele estar caracterizado por cierto grado de descon-
cierto. Lleva tiempo detectar cul es la situacin real y durante ese perodo
755
La consultora de empresas
756
Carrera y remuneracin en consultara
Criterios de contratacin
Aunque las organizaciones consultivas aplican diferentes requisitos en la
contratacin de nuevos consultores, la comparacin de sus prcticas permite
llegar a ciertas conclusiones generales con respecto a las caractersticas per-
sonales, grado de instruccin, experiencia prctica y edad.
Las cualidades personales se han examinado en la seccin anterior y no
hay necesidad de volver sobre ellas.
El grado de instruccin se analiza meticulosamente en cada caso. El ni-
vel universitario (primer grado) o un ttulo superior (doctorado o maestra)
se requieren en la actualidad para casi todos los puestos de consultora de
empresas. La pertinencia de la esfera de estudio en relacin con la esfera par-
ticular de la consultora se analiza y en algunos casos los candidatos deben
tener una base educativa especfica, por ejemplo, un doctorado en psicologa
o un diploma en informtica. La organizacin consultiva est igualmente in-
teresada en los resultados de los estudios universitarios de los candidatos, en
particular en cometidos relacionados con proyectos durante los cuales los es-
tudiantes han practicado la investigacin de los hechos, la comunicacin y
otras tcnicas de consultora.
Todas las organizaciones consultivas solan exigir una experiencia prc-
tica (mnimo de cinco a diez aos), pero esto ha cambiado en los ltimos
aos. Algunas organizaciones consultivas importantes han comenzado a
contratar de un 30 a un 50 por ciento de nuevos consultores directamente al
salir de la universidad o de escuelas comerciales, sobre todo en esferas espe-
ciales donde es difcil contratar a consultores experimentados de empresas
profesionales. La idea es que las personas con talento adquirirn con rapidez
la experiencia prctica necesaria trabajando en equipo con consultores ex-
perimentados. Los ejecutivos de las empresas clientes y consultivas suelen es-
tar de acuerdo en que contratar a jvenes consultores sin experiencia no es
lo ideal, pero no ven ninguna otra solucin.
757
La consultora de empresas
758
Carrera y remuneracin en consultara
Fuentes de contratacin
Existen dos fuentes principales: las empresas comerciales y las universi-
dades. Sin embargo, cualquier otra fuente es aceptable, a condicin de que
d al candidato el tipo de experiencia y conocimientos tcnicos requeridos.
Muchas organizaciones consultivas anuncian las oportunidades de trabajo en
las revistas comerciales y las publicaciones peridicas destinadas al personal
de direccin, abriendo de ese modo sus puertas a cualquier candidato que
cumpla los criterios.
Una buena fuente podra ser la de las organizaciones clientes, aunque en
circunstancias normales un consultor no debe utilizar esta fuente debido al
conflicto de intereses (vase el captulo 6). No obstante, hay excepciones. Un
cliente puede autorizar de buen grado a un consultor a que ofrezca un puesto
de trabajo a un empleado cuyas cualidades personales se podran utilizar
mejor en la consultora que en su puesto actual.
Cuando se contrata directamente en las universidades y las escuelas
comerciales2, las empresas consultivas suelen buscar los mejores estudiantes.
Pueden entrevistar a veinte o ms candidatos para un puesto. En algunos
pases, las carreras de consultora con las empresas destacadas gozan de tal
reputacin que no es difcil que despierten el inters de los mejores estudian-
tes diplomados.
759
La consultora de empresas
Examen mdico
Es obligatorio efectuar un examen mdico, como es habitual en los em-
pleos de larga duracin. Ese examen tiene en cuenta el estilo de vida de los
consultores, que en la mayora de los casos es ms exigente en cuanto a salud
fsica y mental del individuo que en muchos otros empleos con un contenido
tcnico comparable.
Color-r-in
760
Carrera y remuneracin en consultara
761
La consultora de empresas
762
Carrera y remuneracin en consultoria
puede ser dirigido por una persona que se encuentre en cualquiera de las
cuatro categoras principales (con inclusin de los consultores operativos),
segn el alcance del proyecto y las capacidades del consultor. Estas empresas
alientan a los consultores jvenes a asumir la responsabilidad de trabajos ms
difciles y a dirigir cometidos, con lo que amplan sus capacidades lo antes
posible, una vez que se han incorporado en la empresa. Incluso de consul-
tores cuya experiencia es relativamente escasa se espera que demuestren po-
seer las capacidades de directores de proyectos y que puedan presentar los
resultados de su trabajo tanto a los clientes como a sus supervisores.
La promocin en la carrera se basa sobre todo en los logros. Como la
antigedad es difcil de ignorar, a las personas que no pueden demostrar
grandes realizaciones se las incita a que se vayan. Si se quedan, vern avan-
zar con ms rapidez a muchos de sus colegas ms jvenes, lo que inevitable-
mente origina celos y frustraciones. A menudo se insiste en que todo consul-
tor joven debe ser considerado y tratado como un asociado potencial y que
el paso al nivel de asociado no debe llevar ms de seis a doce aos.
Una progresin ms rpida en la carrera tiene un efecto de incentivo po-
sitivo sobre los consultores y crea un medio de trabajo dinmico y competi-
tivo. Sin embargo, una empresa consultiva que adopta una poltica de pro-
gresin rpida en la carrera debe estar dispuesta a hacer frente a ciertos
problemas:
si el crecimiento de la empresa es lo suficientemente rpido, el nmero
de puestos de categora superior aumenta tambin y las promociones
pueden ser igualmente rpidas, pero si el crecimiento se hace ms lento
o se detiene, las promociones resultan difciles;
algunas empresas han introducido, por este motivo, planes especiales de
promocin para personas tcnicamente competentes y experimentadas
a quienes no se puede asignar puestos de supervisin y direccin, o que
no estn interesadas en esos puestos;
otra variante consiste en reorientar a la empresa hacia cometidos ms
difciles, lo que aumenta la demanda de consultores de categora supe-
rior y permite que la empresa modifique la relacin global entre consul-
tores operativos y consultores de categora superior (por ejemplo, en lu-
gar de emplear a dos consultores de categora superior por cada cinco
consultores operativos, la nueva gama de proyectos permitir que la
empresa emplee a tres consultores de categora superior, con lo que la
relacin pasar de 5:2 a 5:3); sta es, no obstante, una cuestin delicada
de economa y estrategia de la empresa, como se ha indicado en los
captulos 23 y 24.
763
La consultora de empresas
764
Carrera y remuneracin en consultara
765
La consultora de empresas
766
Carrera y remuneracin en consultora
767
La consultora de empresas
Ingresos Costos
50 por 100 Sueldo 90 000
de honorarios 150 000
Reembolso de Contribuciones
gastos *' sociales 10 000
de viaje 15 000
a Gastos de viaje 16 000
Depreciacin de
automvil 8 000
Depreciacin de
computadora
personal 2 000
Total 165 000 Total 126 000
769
La consultora de empresas
770
Carrera y remuneracin en consultora
1
El primer intento importante de definir estas caractersticas lo realiz ACM en los Esta-
dos Unidos. Vase P. W. Shay: The common body of knowledge for management consultants
(Nueva York, ACM, 1974). En 1989 ACM public una edicin revisada de esta primera gua
con el ttulo de Professional proflle of management consultants: A body ofexpertise, skills and
altributes. Vase tambin el captulo 10 en G. Lippitt y R. Lippitt: The Consulting process in
action (San Diego, California, University Associates, segunda edicin, 1986).
2
Para facilitar los contactos entre las empresas consultivas y los estudiantes, la Harvard Bu-
siness School ha establecido un club de consultores de empresas. La escuela y el club publican
una gua peridica de la carrera. Vase, por ejemplo, Management consulting 1991-92 (Boston,
Massachusetts, HBS Press, 1990).
3
Existe escasa informacin publicada que permita hacer una comparacin de las modali-
dades de carrera en diversas empresas consultivas. Se puede encontrar informacin de diversas
empresas norteamericanas en la gua de la carrera de consultor de la Harvard Business School
(op.cit.).
4
Vase ACM: ACM 1993 survey of United States key management information (Nueva
York, 1993), pgs. 47-50; e dem: ACM 1993 survey ofEuropean key management information
(Nueva York, 1993), pgs. 19-20.
771
CAPACITACIN
Y PERFECCIONAMIENTO
DE CONSULTORES
33
En el captulo anterior se ha indicado al lector que todos los recin in-
corporados en la profesin de consultora deben tener una excelente forma-
cin de base y que muchos tendrn tambin varios aos de experiencia prc-
tica. Sin embargo, la consultora tiene sus propias exigencias de capacitacin
y perfeccionamiento especiales que son adicionales a todo lo que un nuevo
consultor puede haber aprendido en la universidad, en una escuela comer-
cial o en empleos anteriores.
Existen cuatro razones principales que lo explican. En primer lugar, la
consultora sobre cmo se ha de realizar un trabajo es distinta de lo que real-
mente se hace en el trabajo. Un nuevo consultor debe entender plenamente
esta diferencia y adquirir los conocimientos tcnicos especficos de la
consultora.
En segundo lugar, la amplitud y profundidad de los conocimientos tc-
nicos requeridos para asesorar a los clientes suelen superar lo que un nuevo
consultor ha aprendido durante su perodo de estudios y en los empleos an-
teriores. Un consultor nuevo con cinco o diez aos de experiencia profesio-
nal puede haber trabajado en dos a cuatro empleos y en un nmero relati-
vamente reducido de entornos empresariales y gerenciales. Esto no siempre
le da una experiencia suficiente para aportar el mejor asesoramiento posible
al cliente. Adems, todo consultor nuevo tendr quiz que actualizar y
perfeccionar el conocimiento tcnico adquirido durante sus estudios
universitarios o en alguna escuela comercial.
En tercer lugar, la mayora de los recin incorporados pasa a formar parte
de una empresa consultiva sin ninguna instruccin anterior en la consultora
en s. Los cursos en consultora de empresas son raros en las universidades y
escuelas comerciales. El nmero de estudiantes que elige estos cursos, cuando
existen, y que asiste a ellos es reducido.
En cuarto lugar, el recin incorporado se une a una empresa consultiva
que, cabe suponer, ha elegido unos principios generales y una estrategia de
consultora particulares. Esto influir en aspectos como los objetivos de la
773
La consultora de empresas
774
Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
775
La consultora de empresas
776
Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
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La consultora de empresas
778
Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
780
Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
1. Conocimientos
2. Mtodo de consultara
3.1 Cometidos de
comercializacin
4. Administracin de la empresa
781
La consultora de empresas
ciente al recin incorporado para que pueda iniciar su primer trabajo con
confianza en su capacidad y con entusiasmo en su determinacin.
El objetivo general antes indicado puede desglosarse en los cuatro sub-
objetivos siguientes:
Sera poco realista exigir a los nuevos consultores que abordaran cual-
quier cometido difcil inmediatamente despus de terminar su capacitacin.
Sin embargo, al final de su perodo inicial de formacin, el consultor debe
haber demostrado su capacidad para encargarse de un cometido por s solo.
Al mismo tiempo, una evaluacin sistemtica del rendimiento del pasante
782
Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
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La consultora de empresas
784
Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
785
La consultora de empresas
Evaluacin de la capacitacin
Los progresos que realiza el nuevo consultor en su formacin son aten-
tamente vigilados por las personas que estn en contacto con l y dan origen
786
Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
1. Excelente A. Satisfactorio
2. Muy bueno B. Satisfactorio con reservas
3. Regular C. No satisfactorio
4. Insuficiente
5. No satisfactorio
787
La consultora de empresas
788
Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
Cursillista Capacitador
Supervisor Cliente
Evaluacin A - satisfactorio
(marqese con una x en la columna
apropiada; se requieren comentarios B- satisfactorio con reservas
si el rendimiento no es satisfactorio)
C - no satisfactorio
Comentarios
1. Atributos personales
Capacidad intelectual
Conducta profesional
Aspecto fsico y porte
Iniciativa y energa
Comunicacin persona a persona
Comportamiento social
Capacidad de diagnstico
Preparacin de sugerencias
Tcnicas de introduccin del cambio
Comunicacin verbal
Informes escritos
III. Capacidades funcionales
y sectoriales especficas
789
La consultora de empresas
Figura 3 3 . 2 (continuacin)
Evaluacin A B C Comentarios
IV. Observaciones generales
Asistencia y puntualidad
Aportacin al curso (como individuo)
Aportacin al curso
(al trabajo en grupo)
Aportacin al trabajo sobre el terreno
Cumplimiento de los plazos
establecidos
Rapidez y precisin
790
Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
791
La consultora de empresas
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Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
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La consultora de empresas
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Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
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La consultora de empresas
798
Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
799
La consultora de empresas
xito y las ganancias elevadas obtenidas de los negocios actuales son los ene-
migos ms peligrosos. Un consultor muy solicitado estar tentado de creer
que es el mejor experto y que no hay motivo alguno para preocuparse acerca
de las ganancias futuras.
Otros consultores se quejan de que carecen de tiempo para el perfeccio-
namiento propio, que estn demasiado cansados despus de una dura se-
mana de trabajo, que no pueden concentrarse en el estudio en las habitacio-
nes de hoteles o que deben dedicar todo momento libre a buscar otros clientes.
Estas razones pueden parecer bastante realistas y comprensibles. Con todo,
no justifican la falta de perfeccionamiento autnomo en ninguna profesin.
Un consultor independiente tiene a su disposicin las opciones princi-
pales siguientes.
Autoevaluacin
De cuando en cuando, o peridica y regularmente si le resulta ms fcil
(pero por lo menos una vez al ao), debe hacer una breve pausa y sentarse a
pensar acerca de su carrera:
Se est acercando a sus metas?
Estn los clientes plenamente satisfechos de su trabajo?
Est satisfecho de lo que ha hecho por sus clientes?
Qu ha aprendido y aplicado desde la ltima autoevaluacin?
Se siente cansado, agotado y anticuado?
Sigue haciendo lo mismo sin ninguna perspectiva?
Al evaluar la motivacin para aprender y perfeccionarse de manera au-
tnoma, es esencial ser honrado con uno mismo. Las metas profesionales
ambiciosas van acompaadas de una firme voluntad de aprender:
Est lo suficientemente motivado para esforzarse duramente por su
futuro profesional?
Aspira a ser el mejor experto en su terreno o se conforma simplemente
con sobrevivir en su actividad profesional?
Creacin de redes
A falta de un entorno y de recursos profesionales de gran empresa, un
consultor independiente puede extraer beneficios de la creacin de redes con
otros profesionales que tienen problemas anlogos.
Los contactos informales con otros consultores y gerentes son la forma
ms sencilla de crear una red. El trabajo en asociacin es la etapa siguiente.
Las asociaciones son una fuente til de contactos, informacin y posibilida-
des de aprendizaje. Un participante activo en un trabajo en asociacin puede
sugerir y promover nuevas actividades asociativas y recomendar temas prio-
ritarios para reuniones, comits y grupos de trabajo.
800
Capacitacin y perfeccionamiento de consultores
' E. M. Shays: Learning must be a life-long job for consultaras, en Journal ofManage-
ment Consulting (Milwaukee, Wisconsin), vol. 1, nm. 2, 1983.
2
Al disear programas de capacitacin para los consultores, es til remitirse a materiales
producidos por asociaciones e institutos de consultores. En 1989, la Asociacin de Empresas de
Consultora (ACM) public Professional projile ofmanagemenl consullants: A body ofexper-
tise, skills and atlributes y Management consulting: A model course. Este modelo de curso est
destinado a programas universitarios de consultora, pero aporta una orientacin til para otros
cursos de capacitacin de consultores. En 1992, el Consejo Internacional de Institutos de Con-
sultora de Empresas compil su Uniform body of knowledge for managemenl consultanls, com-
plementado con un documento en el que se daban definiciones de los temas que figuraban en
el cuerpo de conocimientos. Ms recientemente (1993), el Instituto de Consultores de Empresas
del Reino Unido public The practice of managemenl consultancy: Training modules for con-
sultanls, destinado a cuatro niveles de la jerarqua de los consultores (consultor analista-contra-
801
La consultora de empresas
802
PREPARACIN PARA EL FUTURO
34
Este es el captulo final de nuestra gua y no constituye un intento de
resumir los 33 captulos precedentes, sino que hemos preferido dar una breve
ojeada a las perspectivas y retos de la consultora, concentrndonos en la
evolucin y las tendencias que ya estn presentes o que es probable surjan en
el prximo futuro.
Dos perspectivas tienen particular inters para los que se interesan por
el porvenir de la consultora empresarial y gerencial: la evolucin y las posi-
bilidades futuras del entorno y los mercados de los servicios de consultora
y los cambios en la propia profesin.
803
La consultora de empresas
804
Preparacin para el futuro
Jim Kielley
TomCody
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La consultora de empresas
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Preparacin para el futuro
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La consultora de empresas
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Preparacin para el futuro
809
La consultora de empresas
El mundo en desarrollo
En los pases en desarrollo los servicios prestados por consultores de em-
presas internacionales y nacionales han sido considerados como una de las
aportaciones al desarrollo, una manera de inyectar conocimientos prcticos
gerenciales' y empresariales necesarios para acelerar el desarrollo econmico
y social. El grueso de los servicios consultivos suele proporcionarse como parte
de diversos proyectos y programas de desarrollo y son financiados por orga-
nismos de asistencia tcnica internacionales o nacionales. La asistencia tc-
nica aport muchos consultores extranjeros a los pases en desarrollo y cons-
tituy asimismo un instrumento para la capacitacin de consultores locales.
En el decenio de 1990, los pases en desarrollo no pueden ya ser consi-
derados como un mercado de consultora homogneo. En trminos tcnicos
y comerciales, las necesidades y oportunidades de consultora en los pases
en rpida fase de industrializacin ya son muy semejantes a las del mundo
econmicamente desarrollado. En cambio, los mercados y la profesin de
consultora en los pases menos adelantados han quedado a la zaga y siguen
teniendo que afrontar las dificultades bsicas causadas por el estancamiento
econmico, las reducidas tasas de crecimiento, la escasez de recursos y el
deterioro del medio ambiente.
Sin embargo, esto no implica que los consultores de empresas tengan que
olvidarse de los mercados de los pases en desarrollo. Existe margen para am-
pliar y reforzar la profesin del consultor local utilizando la asistencia tc-
nica y las posibilidades de la empresa privada. El empleo de consultores ex-
tranjeros seguir siendo caro y se debera limitar cada vez ms a proyectos
de desarrollo tcnicamente difciles y a la asistencia a los consultores locales.
El grueso de las economas, con inclusin de las empresas pequeas y media-
nas y de los sectores sociales, constituye un mercado prometedor para los
consultores que se han formado en esos pases, que han asumido las culturas
locales y que han participado plenamente en el desarrollo de sus pases.
810
Preparacin para el futuro
811
La consultora de empresas
812
Preparacin para el futuro
1
Vase Business Week, 18 de noviembre de 1994.
2
Eiji Mizutani en un discurso pronunciado ante la Conferencia Mundial sobre el Futuro de
la Consultora de Empresas, Roma, mayo de 1993.
3
M. Stevens: The Big Six: The selling out oj America 's top accountingflrms(Nueva York,
Simn and Schuster, 1991), pg. 22.
813
APNDICE 1
817
La consultora de empresas
2. Definir el problema
El objetivo de la consultora es ayudar a los clientes a resolver sus pro-
blemas gerenciales y empresariales. Si no se plantea ningn problema, no hace
falta un consultor. Por consiguiente, hay que estar convencido de que la or-
ganizacin a la que se pertenece tiene un problema que justifica un contrato
de consultora.
Definir el problema lo ms exactamente posible: qu est funcionando
o puede funcionar mal? Qu se quiere mejorar? Por qu hace falta un
consultor? Est el gerente o empresario seguro de que l y su personal
no pueden resolver el problema?
Buscar nuevas oportunidades. En lugar de corregir los defectos y errores
del pasado, un consultor debe contribuir a crear nuevas actividades em-
presariales, abordar nuevos mercados, movilizar nuevos recursos y au-
mentar la competitividad.
818
Apndices
3. Definir el objetivo
La tarea de la consultora consistir en resolver el problema del cliente,
pero ste debe examinar su problema desde una perspectiva ms amplia.
Cul ser el objetivo de resolver el problema? Qu se quiere lograr? Qu
ganar la organizacin cliente?
Las finalidades del cliente deberan formularse como objetivos concre-
tos de la consultora: objetivos de la accin (operacionales) y objetivos de
aprendizaje.
Recurdese que los consultores pueden intervenir de diversas maneras.
Conviene pensar en lo que se desea del consultor, al planificar y aplicar
cambios en la organizacin. Informacin de la que se carece? Asesora-
miento especializado sobre las decisiones? Un sistema nuevo de infor-
macin? Una mejora del ambiente de la organizacin? Aumento de la
produccin y de las ventas? Una mayor rentabilidad? Cada una de estas
opciones requerir un mtodo de intervencin diferente y un volumen
distinto de servicios de consultora. Los objetivos reflejarn las opciones.
Los objetivos de aprendizaje son tanto o ms importantes. Se ha dicho
repetidas veces que una consultora eficaz ayuda al cliente a aprender de
su propia experiencia y de la experiencia del consultor. Por consi-
guiente, se ha de determinar lo que se desea aprender y cmo se quiere
aprenderlo durante el cometido. Este es el objetivo de aprendizaje.
Poner por escrito los objetivos tratando de ser lo ms exacto posible. Sin
embargo, hay que ser flexible y estar dispuesto a replantear los objetivos
despus de haber hablado con el consultor o de haber recibido sus pro-
puestas, o incluso despus de que haya empezado el trabajo. El consul-
tor puede contribuir a mejorar la definicin de los objetivos del cliente
en su propio inters.
4. Elegir al consultor
Es esencial elegir al consultor idneo, pero esto no es fcil. Hace falta
tener informacin, poseer un medio eficaz de seleccin, pericia en la evalua-
819
La consultora de empresas
820
Apndices
821
La consultora de empresas
822
Apndices
823
La consultora de empresas
824
APNDICE 2
ASOCIACIONES DE CONSULTORES
DE EMPRESAS
Alemania Blgica
Bundesverband Deutscher Association belge des conseils en
Unternehmenserater E.V. (BDU) Organisation et gestion (ASCOBEL)
Friedrich-Wilhelm-Strasse 2 Avenue Loise 430, Bote 12
53113 Bonn 1 1050 Bruselas
Australia Brasil
Institute of Management Consultants Associao Brasileira de Consultores de
in Australia (IMCA) Organizao (ABCO)
PO Box 105 Rua da Lapa 180, COB
Burnside 20021 Ro de Janeiro
South Australia 5066
Instituto Brasileiro dos Consultores de
Organizao (IBCO)
Av. Paulista 326
Austria 7 andar cj. 77
Fachverband Unternehmensberatung CEP 01310 Sao Paulo
und Datenverarbeitung (FDU)
Wiedner Hauptstrasse 63
1045 Viena
Bulgaria
Vereinigung Oesterreichischer Betriebs-
und Organizationsberater (VOB) Bulgarian Association of Management
Strauchgasse 3 Consultants (BAMC)
1010 Viena c/o Atlas Consult
PO Box 708
1000 Sofa
Bangladesh
Bangladesh Association of Canad
Management Consultants
98 Malibagh (DIT Road) Canadian Association of Management
Dhaka 1219 Consultants (CAMC)
825
La consultora de empresas
Eslovenia
China Association of Management
China Enterprise Management Consultants of Slovenia (AMCOS)
Association (CEMA) Slovenska 41
San Li He 61000 Ljubljana
Beijing
Consulting Association of Shanghai Espaa
(CAS)
81 WuXinRoad Asociacin Espaola de Empresas de
Shanghai Ingeniera y Consultora
(TECNIBERIA)
Velazquez 94. Aptdo. 14863
28006 Madrid
Chipre
Cyprus Management Consultants Estados Unidos
Association
9 Androcleous str., 1st floor, Office 104 Academy of Management Managerial
Nicosia Consultation Division
c/o Joe Weiss
Management Department, Bentley
College
Waltham, MA 02254
Croacia
American Institute of Certified Public
Croatian Management Consulting Accountants (AICPA)
Association (CROCA) Management Consulting Services
Krsnjavoga 1 Division
41000 Zagreb Harborside Financial Center
201 Plaza Three
Jersey City, NJ, 07311-3881
Association of Internal Management
Dinamarca Consultants (AIMC)
PO Box 304
Den Danske Sammenslutning af East Bloomfield, NY 14443
Konsulenter Virksomhedsledelse
(DSKV) Association Management Consulting
c/o Schobel & Marholt/AIM Firms (ACME) (division of CCO)
Dyregardsvej 2 521 Fifth Avenue
2740 Skovlunde Nueva York, NY 10175-3598
Foreningen af Managementkonsulenter Council of Consulting Organisations,
(FMK) Inc. (CCO)
Kristianagade 7 521 Fith Avenue
2100 Copenhague Nueva York, NY 10175-3598
826
Apndices
Filipinas
India
Institute of Management Consultants
of the Philippines Institute of Management Consultants
15th Floor, JAKAI Building of India
Ayala Avenue Centre One, 1 lth Floor, Unit 2, World
Makati, Metro Manila Trade Centre
Cuffe Parade
Bombay 400 005
Finlandia
Liikkeenjohdon Konsultit (LJK)
Pohjantie 12A Indonesia
02100 Espoo 10
Ikatan Nasional Konsultan Indonesia
Jl. Bendungan Hilir Raya No. 29
Francia
Yakarta 10210
Islandia
Grecia
Felag Islenskra Rekstrarradgjafa
Hellenic Association of Management (FIRR)
Consulting Firms (SESSMA) c/o Icelandic Management Association
25 Filellinon Str. PB 760
105 57 Atenas Reykjavik
827
La consultora de empresas
Japn Noruega
ZEN-NOH-REN (All Japan Federation Norsk Forening av Radgivere i
of Management Organizations) Bedriftsledelse (NFRB)
c/o Japan Productivity Center c/o Hartmark-Iras
3-1-1 Shibuya PB 50
Shibuya-ku 1324 Lysaker
Tokio 105
Association of Management Nueva Zelandia
Consultants in Japan
Shuwashibakoen Sanchome Building Institute of Management Consultants
3-1-38 Shiba Park New Zealand Incorporated
Minato-ku PO Box 2347
Tokio 105 Auckland 1
Chusho Kigyo Shindan Kyokai
[Smaller Enterprise Consultants
Association] Pases Bajos
Ginza Section of MITI, 6-15-1, Ginza
Orde Van Organisatiekundigen en-
Chuo-ku
Adviseurs
Tokio 104
Koningslaan 34
1075 AD Amsterdam
Raad Van Organisatie Adviesbureau
Malasia (ROA)
Van Stolkweg 34
Institute of Management Consultants PO Box 84200
10th Floor, MUI Plaza Letter Box 2500 AE La Haya
No. 63
Jalan P. Ramlee
Kuala Lumpur 50250
Pakistn
National Association of Consultants of
Pakistan (NACOP)
Mxico PO Box 8901
103-B, SMCH Society
Asociacin Mexicana de Empresas de Karachi
Consultora (AMEC)
calz. Legara 252
Mxico 17, DF
Polonia
Stowarzyszenie Doradcov
Gospodarczych w Polsce (SDG)
Nigeria
[Asociacin de Consultores
Institute of Management Consultants Econmicos de Polonia]
14 Kagoro Close Gorskiego 1, Apt. 3
PO Box 9194 00 033 Varsovia
Kaduna
Nigerian Association of Management Portugal
Consultants
c/o Centre for Management Associao Portuguesa de Proyectistas e
Development Consultores (APPC)
PO Box 7648, Ikorodu Road Av. Antonio Augusto Aguiar 126-7
Lagos 1000 Lisboa
828
Apndices
Rumania
Suiza
Associata Consultantilor in
Management Din Romana Association suisse des conseils en
(AMCOR) organisation et gestin (ASCO)
10 L. Patrascanu Mhlebachstrasse 28
74671 Bucarest 8008 Zrich
Europa Interregional
European Federation of Engineering International Council of Management
Consultancy Associations (EFCA) Consulting Institutes (ICMCI)
79 avenue de Cortenbergh 32/33 Hatton Garden
1040 Bruselas Londres EC IN 8DL
Reino Unido
European Federation of Management
Consulting Associations (FEACO) International Federation of
1-5 Av. de la Joyeuse Entre Accountants
1040 Bruselas 540 Madison Avenue
Nueva York, NY 10022
European Foundation for Management Estados Unidos de Amrica
Development (EFMD)
40 rue Washington International Federation of Consulting
1050 Bruselas Engineers (FIDIC)
PO Box 86
Fdration des experts comptables 1000 Lausana 12 Chailly
europens (FEE) Suiza
83 rue de la Loi
1040 Bruselas
830
APNDICE 3
831
La consultora de empresas
Introduccin
El objetivo del Instituto de Consultores de Empresas es la promocin de
la profesin de consultor de empresas mediante el establecimiento y mante-
nimiento de los niveles ms elevados de rendimiento y conducta de sus
miembros, y el fomento de los conocimientos tericos y prcticos necesarios
a esos efectos.
Normas profesionales
Un consultor de empresas es una persona independiente y competente
que proporciona un servicio profesional a empresas, pblico y otras enti-
dades mediante:
determinacin e investigacin de problemas relacionados con la estra-
tegia, poltica, mercados, organizacin, procedimientos y mtodos;
formulacin de recomendaciones de medidas adecuadas por medio de
una investigacin y anlisis de los hechos teniendo debidamente en
cuenta las repercusiones gerenciales y empresariales ms amplias;
examinando y acordando con el cliente la lnea de accin ms adecuada;
prestando la asistencia requerida por el cliente para poner en prctica
sus recomendaciones.
833
La consultara de empresas
834
Apndices
Medidas disciplinarias
Un miembro estar sometido a medidas disciplinarias, si el Comit de
Disciplina del Instituto considera que su conducta infringe el Cdigo o
desacredita a la profesin o al Instituto.
De conformidad con el reglamento, se puede pedir a un miembro que
haga una declaracin en respuesta a la solicitud de informacin del Instituto
con respecto a su conducta profesional. Todo miembro que no haga esa de-
claracin podr ser considerado como infractor del principio al que se refiere
la norma o nota.
Normas:
1.1. Un miembro slo aceptar un contrato para el que est adecuada-
mente cualificado.
1.2. Antes de aceptar un cometido, un miembro determinar clara-
mente los trminos y condiciones del cometido, con inclusin de su alcance,
naturaleza y perodo del servicio que se ha de proporcionar, asignacin de
responsabilidades y base de la remuneracin (vanse las notas 1.2.1 y 1.2.2).
1.3. Todo miembro considerar de mxima importancia en todo mo-
mento las necesidades e intereses de su cliente.
1.4. Un miembro slo subcontratar trabajos con el acuerdo previo del
cliente (vase la nota 1.4.1).
1.5. Cada miembro considerar como estrictamente confidencial toda
835
La consultora de empresas
Notas:
1.2.1. Antes de emprender o proseguir cualquier trabajo, cada miembro
deber velar por que sus recursos sean suficientes y estn orientados adecua-
damente a su realizacin.
1.2.2. Las condiciones de un cometido se fijarn siempre por escrito.
1.4.1. Cuando se utilicen subcontratistas, el consultor principal asumir
la responsabilidad de la calidad del trabajo producido y del cumplimiento de
las prescripciones del Cdigo. Los miembros se remiten a las directrices del
Instituto sobre los acuerdos de subcontratacin.
Normas:
2.1. Todo miembro mantendr una postura plenamente independiente
con el cliente en todo momento, asegurndose de que el asesoramiento y las
recomendaciones se basan en una consideracin global imparcial de todos
los hechos y circunstancias pertinentes y en opiniones elaboradas a partir de
una experiencia pertinente y adecuada.
2.2. Cada miembro declarar lo antes posible cualquier relacin, cir-
cunstancias o intereses empresariales especiales que puedan influir o menos-
cabar su juicio u objetividad sobre un cometido particular (vanse las notas
2.2.1, 2.2.2 y 2.2.3).
2.3. Un miembro no prestar servicios a un cliente en condiciones que
puedan menoscabar su independencia, objetividad o integridad; se reservar
el derecho de retirarse, si se establecen condiciones ms all de su control
836
Apndices
Notas:
2.2.1. La norma 2.2 exige la revelacin previa de todos los intereses per-
sonales, financieros o de otra ndole comercial pertinentes que no puedan
deducirse de la descripcin de los servicios ofrecidos. En particular esto
concierne a:
cualquier participacin en la direccin o en los intereses de control de
cualquier empresa competitiva con el cliente;
cualquier inters financiero en los bienes o servicios recomendados o
suministrados al cliente;
cualquier relacin personal con algn empleado del cliente;
cualquier inversin personal en la organizacin cliente o en sus com-
paas matrices o subsidiarias.
2.2.2. Ningn miembro utilizar cualquier informacin confidencial
acerca del negocio de un cliente, declarada pblica durante el curso de su co-
metido, en su propio beneficio personal o en beneficio de otras personas aje-
nas a la organizacin cliente. No habr ningn trato o intercambio con cual-
quier persona miembro de la organizacin tal como se define o interpreta
jurdicamente.
2.2.3. Si en el curso de un cometido surge cualquier inters comercial o
financiero de ese tipo, se aplicar la norma 2.8.
2.8.1. Se debe sealar que el Instituto de Consultores de Empresas puede,
837
La consultora de empresas
segn las circunstancias, ser una de las partes interesadas. Por ejemplo, si
un miembro est sometido a presin para que acte de una manera que le
impedira cumplir el Cdigo de Conducta Profesional, adems de cualquier
otra declaracin que podra ser adecuado que hiciera, declarar los hechos al
Instituto.
Normas:
3.1. Los miembros reconocen que han asumido una responsabilidad con
respecto a la profesin, as como con respecto a ellos mismos y a sus clientes,
de velar por que sus conocimientos tericos y prcticos se mantengan actua-
lizados y tomarn las medidas adecuadas con este fin.
3.2. Un miembro no utilizar a sabiendas, sin autorizacin, material
protegido por el derecho de autor, o datos patentados del cliente, o materia-
les o tcnicas que han desarrollado otros pero que no han revelado para su
uso pblico.
3.3. Todo miembro deber tener debidamente en cuenta las obligacio-
nes y cualificaciones profesionales de las personas de quienes recibe o a quie-
nes otorga autorizacin, responsabilidad o empleo, o a quienes est profesio-
nalmente asociado (vanse las notas 3.3.1 y 3.3.2).
3.4. Un miembro solamente iniciar o aceptar un cometido conjunto
con un miembro de otro rgano profesional si est convencido (y puede con-
vencer al cliente y, si lo solicita, al Instituto) de que ese cometido se llevar
a cabo de acuerdo con las normas incluidas en este Cdigo de Conducta Pro-
fesional.
3.5. Todo miembro que remita a un cliente a otro consultor de empre-
sas no desfigurar las cualificaciones del otro consultor de empresas.
3.6. Un miembro no aceptar un cometido de un cliente a sabiendas de
que otro consultor de empresas est prestando servicios al cliente en una ca-
pacidad anloga, a menos que se le den seguridades, y pueda estar conven-
cido, de que cualquier conflicto potencial entre los dos cometidos es cono-
cido y tiene el consentimiento del cliente (vase la nota 3.6.1).
3.7. Cuando un cliente le pida que examine el trabajo de otro profesio-
nal, todo miembro ejercer la objetividad, integridad y sensibilidad requeri-
das en todas las conclusiones tcnicas y de asesoramiento comunicadas al
cliente.
3.8. Un miembro negociar contratos y facturar por servicios profesio-
nales nicamente de una manera aprobada como tica y profesional por el
Instituto (vase la nota 3.8.1).
838
Apndices
Notas:
3.3.1. Con arreglo a la norma 3.3, un miembro proporcionar todas las
oportunidades posibles a los consultores de empresas a su servicio para que
ejerciten sus competencias profesionales lo ms ampliamente posible en in-
ters del cliente, y les prestar asistencia, a medida que surjan las oportuni-
dades, para que acepten progresivamente una mayor responsabilidad de con-
formidad con su capacidad y experiencia.
3.3.2. De manera anloga, un miembro estimular a los consultores de
empresas a su servicio a que mantengan y mejoren su competencia partici-
pando en la promocin constante de la profesin.
3.6.1. Las obligaciones jurdica y de prcticas comerciales justas de-
ben tener prelacin en los trabajos, tanto en el sector pblico como en el pri-
vado.
3.8.1. Se remite a los miembros a las directrices sobre la facturacin de
los servicios de consultora de empresas del Instituto.
3.9.1. La actividad de comercializacin legtima se podr remunerar
y habr que respetar las leyes y costumbres nacionales.
3.10.1. Entre los mtodos aceptados para dar a conocer su experiencia
y/o disponibilidad figuran los siguientes:
publicacin de su trabajo (con el consentimiento del cliente);
contactos directos con clientes potenciales;
inclusin en cualquier repertorio pertinente;
publicidad (en forma de publicaciones impresas, o por radio o tele-
visin);
tomando la palabra en actos pblicos.
Los miembros deben remitirse a las directrices sobre la promocin de
los servicios de consultora de empresas del Instituto.
3.11.1. Todo miembro deber tener en todo momento buena fama y
carcter. Entre las cuestiones particulares de inters cabe mencionar las
siguientes:
839
La consultora de empresas
840
APNDICE 4
841
La consultora de empresas
Factores ambientales
Finanzas Comerciali- Produccin Investigacin Recursos
zacin (actividades) y desarrollo humanos
vos, polticas, p
ructura, activida
- Rendimiento -
Rendimiento global
842
Apndices
Tema Especificaciones
Actividad Tipo (sector), objetivo
Principales funciones, productos, servicios
Nacional o multinacional
Complejidad y perfeccionamiento de los productos y procedimientos
Historia Cundo y cmo se estableci
Estructura del crecimiento
Acontecimientos esenciales (adquisiciones, fusiones, avances
tecnolgicos importantes, influencia de guerras o crisis)
Personas destacadas en la historia de la empresa
Importancia Volumen de actividad
Volumen y estructura de los recursos
Posicin en el pas, sector, regin, comunidad local, plano
internacional
Propiedad Estructura (privada, pblica, cooperativa)
Forma jurdica (asociacin, sociedad de responsabilidad limitada,
organismo o empresa estatal)
Influencias Propietarios principales
Centros de control, funcin de los consejos de administracin
Influencias sociales y polticas y grupos de presin
Miembros de organizadores de empleadores y del sector
Ubicacin Dnde est ubicada
Nmero y dimensin de las dependencias
Distancias, comunicaciones
843
La consultora de empresas
Tema Especificaciones
844
Apndices
Tema Especificaciones
Enfoque y metodologa Mtodos para determinar los propsitos y objetivos
Sistemas de planes estratgicos, operativos y para situaciones
imprevistas
Esferas sin objetivos ni planes establecidos
Propsitos y objetivos Evaluacin de los propsitos (misin) y objetivos especficos de
la organizacin tal como los ha definido la direccin
Opciones estratgicas Evaluacin de las principales opciones (globales y por esferas
de actividad)
Inversiones Polticas y planes, proyectos principales
Esfera 4: Finanzas
Esta es una esfera esencial de cualquier estudio de gestin debido a que
la fuerza y los resultados financieros de cualquier organizacin reflejan las
posibilidades potenciales y los resultados de casi todas las dems esferas y
funciones.
La evaluacinfinanciera,como se suele denominar al estudio de esta es-
fera, se concentra en el anlisis de los informes financieros del cliente corres-
pondientes a los tres a cinco aos anteriores como medio de evaluar los as-
pectos positivos y negativos, medir el rendimiento anterior, examinar el uso
de los fondos disponibles y establecer tendencias ascendentes o descendentes.
Las conclusiones de la evaluacin financiera se utilizan para orientar otras
investigaciones y actividades correctivas en otras funciones y esferas de la
gestin.
845
La consultara de empresas
846
Apndices
Tema Especificaciones
Gestin financiera Estrategia y poltica
Registros e informes - disponibilidad, oportunidad, calidad
Dotacin de personal (nmero de empleados, competencia)
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Relaciones con los bancos y organismos financieros
Balance y cuenta Anlisis comparativo
de prdidas y ganancias Ratios esenciales
Salud y estabilidad financieras
Fuentes y aplicacin Fuentes y costo de los fondos
de los fondos Movimientos y usos de los fondos
Corriente de efectivo
Reservas financieras
Planificacin y previsiones Sistemas y tcnicas utilizadas
financieras Evaluacin de las proyecciones realizadas
Informes de los auditores Existencia, calidad
Observaciones hechas por los auditores
Esfera 5: Comercializacin
En las organizaciones que venden sus productos o servicios, la funcin
de comercializacin proporciona un vnculo esencial con el entorno e in-
fluye fuertemente en otras funciones. El consultor trata de hacerse una idea
del mercado disponible y de la estrategia del mercado de los productos apli-
cada por el cliente. Examinar la eficacia de la estrategia y la actividad de
comercializacin y su repercusin en la produccin, las actividades de inves-
tigacin y desarrollo, las compras y otras funciones. Se examinarn breve-
mente, si procede, diversos componentes de la funcin de comercializacin,
como organizacin de las ventas, publicidad, emplazamiento y movimiento
de las existencias, almacenamiento, transporte, etc.
Tema Especificaciones
Administracin Concepto y estrategia aplicada
de la comercializacin Dotacin de personal (nmero de empleados, competencia)
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Mercados (nacional Dimensin, tendencias
y de la exportacin) Parte que se representa en el mercado
Competidores (nmero, importancia, estrategia)
Estudios de mercado
Pedidos acumulados
Base de clientes Dimensin y estructura de la base de clientes
Clientes principales
Establecimiento de precios Estrategia y tcticas
Comparacin con los competidores
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La consultora de empresas
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Apndices
Tema Especificaciones
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La consultora de empresas
Tema Especificaciones
Gestin de la I y D Estrategia y definicin de las polticas
Plan, aplicacin
Estructura
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
Personalidades
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Apndices
Tema Especificaciones
Administracin Concepto y polticas
de los recursos humanos Planificacin de los recursos humanos
Dotacin del departamento de personal
Posicin que ocupa en la estructura de la empresa
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La consultara de empresas
Tema Especificaciones
Directores (o gerentes) Personalidades esenciales (caractersticas profesionales y
personales, actitudes con respecto al cambio, motivacin)
Estructura Forma de la estructura, historia
de la organizacin Departamentos, divisiones (especializacin, funcin,
importancia relativa)
Relaciones entre los mandos intermedios y el personal
Centralizacin y descentralizacin
Existencia, calidad y uso de diagramas y manuales
Adopcin de decisiones Prctica aplicada a los principales tipos de decisin
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Apndices
Tema Especificaciones
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La consultora de empresas
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APNDICE 5
CLAUSULAS DE UN CONTRATO
DE CONSULTORIA
1. Partes contratantes
Debe indicarse con claridad no slo quines firman el contrato (y su
anulacin, modificaciones, etc.), sino tambin quin adoptar decisiones
855
La consultara de empresas
856
Apndices
5. Honorarios y gastos
El captulo 26 contiene suficientes observaciones sobre las prcticas con-
venientes y no convenientes de fijacin de honorarios y facturacin. Al re-
dactar un contrato, se deben indicar claramente la frmula aplicada al clculo
de honorarios, los honorarios totales calculados o convenidos, las condicio-
nes en que se pueden ajustar los honorarios y cualesquiera gastos que se
facturarn por separado.
7. Responsabilidades profesionales
Por regla general, el consultor se remitir al cdigo de tica y conducta
profesional de la asociacin de consultores o de su empresa (y adjuntar ese
cdigo al texto del contrato). De ser necesario, el contrato podr asimismo
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La consultora de empresas
8. Derecho de autor
Los consultores emplean cada vez ms metodologas y materiales de ca-
pacitacin amparados por el derecho de autor. El contrato fijar las condi-
ciones en que el cliente puede obtener esos materiales (utilizacin limitada a
la empresa del cliente, no reproduccin, honorarios que se han de pagar por
su uso, etc.).
El derecho de autor que ampara los materiales producidos como parte
del cometido se trata de diversas maneras y es una cuestin negociable. Al-
gunos clientes insisten en que cualquier derecho de autor por el trabajo pro-
ducido con su dinero les pertenece. Otros clientes quieren poder utilizar los
materiales discrecionalmente dentro de los lmites de sus organizaciones, pero
estn de acuerdo en que el derecho de autor debe pertenecer al consultor (en
especial, si el material no es un producto conjunto del trabajo del consultor
y del cliente).
9. Responsabilidad
Como se seal en la seccin 6.5, la responsabilidad jurdica es un fe-
nmeno relativamente nuevo en los contratos de consultora y en muchos
textos contractuales no se hace referencia alguna a la responsabilidad. Con
todo, se debe prestar debida consideracin a las cuestiones de responsabili-
dad y es posible que el consultor desee, o que est obligado, a contratar un
seguro de responsabilidad. As sucede en particular si el asesoramiento que
se va a proporcionar ha de tener una repercusin importante en las decisio-
nes empresariales del cliente, o si el consultor est diseando y aportando sis-
temas cuyo funcionamiento influir fuertemente en las actividades del cliente
(como es frecuente en la consultora relativa a la tecnologa de la informa-
cin).
858
Apndices
12. Arbitraje
Por regla general, en los contratos de consultora se recurre al arbitraje
para resolver las controversias que no pueden solucionarse por va amistosa.
Las partes contratantes acuerdan las normas del arbitraje y el rgano al que
se remitir el caso.
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La consultora de empresas
860
APNDICE 6
Antecedentes de la compaa
Island Paradise Sportswear es una pequea empresa ubicada en Bris-
bane, Australia. Fabrica trajes de bao para mujeres y prendas deportivas.
Existe desde hace veinte aos y durante ese perodo las ventas han aumen-
tado constantemente.
La compaa fue creada por Peter y Kate Marshall, que se conocieron
como miembros de la tripulacin de un yate alquilado en el Caribe. Se ca-
saron e iniciaron su actividad empresarial en Barbados diseando y fabri-
cando trajes de bao para turistas ricos. La fbrica era un viejo casern si-
tuado a la orilla del mar y rodeado de cocoteros. Al regresar a Australia al
ao siguiente decidieron aplicar all las mismas ideas que haban dado resul-
tado en las Indias occidentales. Pareca existir la posibilidad de ampliar la in-
dustria relacionada con las actividades recreativas, al mismo tiempo que
mantenan su estilo de vida preferido.
El negocio tuvo inicialmente su sede en un pequeo apartamento su-
burbano situado cerca de la playa. Unas pocas personas acudan al aparta-
mento cada da para trabajar y la produccin adicional corra a cargo de tra-
bajadores externos (que trabajaban en su hogar). Desde el principio, Kate
estuvo a cargo del diseo de los trajes de bao y ejerci una gran influencia
en el negocio. Peter tena varios aos de formacin y experiencia como con-
table y se ocupaba de las cuentas de la nueva empresa.
A los pocos meses, John McMahon compr una participacin minori-
taria en la empresa y pas a ser responsable de las ventas. Con este socio adi-
cional, fue necesario revisar la estructura oficial de la empresa. Los Marshall
861
La consultora de empresas
862
Apndices
La primera consultora
En un examen anual de las actividades, el contable seal el mal rendi-
miento de la compaa y sugiri que un consultor de empresas asociado suyo,
Jim Scott, analizara su estrategia y actividades. Inicialmente el presupuesto
para la consultora era reducido, insuficiente para realizar un trabajo com-
pleto, por lo que Jim sugiri algunos procedimientos de adopcin de decisio-
nes en los que poda participar en sesiones para fijar la estrategia principal,
proporcionando el marco analtico y encargndose la empresa de gran parte
de las actividades de recopilacin de datos e investigaciones de base.
Jim pas primero unas pocas semanas en la empresa, familiarizndose
con sus actividades y personal. Se mostr particularmente interesado en
comparar las diferentes versiones de las actividades de la empresa de sus
principales empleados. Peter y Kate eran muy claros en sus posiciones. Peter
haba decidido reducir su participacin diaria en la compaa y dedicarse a
otros asuntos. Ambos comprendan las limitaciones de John como gerente,
pero valoraban sus capacidades de venta y sus promesas de que estaban a
punto de llegar tiempos mejores. Sin embargo, no podan entender por qu
la empresa segua obteniendo slo beneficios marginales, cuando el volumen
de ventas estaba aumentando. John senta recelos de los motivos de Jim y se
mostr a la defensiva al entrevistarlo. Hubo que hacer grandes esfuerzos
de persuasin para que mostrara a Jim algunos datos claves de ventas e
informacin de la compaa.
Jim procur entrevistar a los dems directores y empleados individual-
mente, de la manera lo ms distendida posible. En cada ocasin, insisti en
su funcin de asesor independiente y en que no iba a despedir a nadie. Tena
permiso de Peter para utilizar al personal de la compaa con el fin de reunir
datos acerca de sus actividades. Utiliz esos datos y los resultados de sus en-
trevistas para hacer una descripcin inicial de la compaa antes de pasar a
las sesiones destinadas a elaborar una estrategia. Estas se llevaron a cabo en
varios fines de semana en un lugar alejado de la fbrica. Los tres socios par-
ticiparon en las sesiones de estrategia, junto con el director de comercializa-
cin de la empresa, el supervisor de produccin y el controlador financiero.
En la primera reunin, Jim present el enfoque estratgico general y fa-
863
La consultora de empresas
864
Apndices
Nuevos cambios
En general, la reorientacin tuvo xito. La rentabilidad de las activida-
des mejor y se lograron progresos en la comercializacin y en la estrategia.
Island Paradise encontr una ventaja en la comercializacin con respecto a
competidores ms importantes al poder presentarse como especialista en tra-
jes de bao, frente a muchos fabricantes competidores, para los que los trajes
de bao eran slo una lnea entre muchas otras. La empresa poda de este
modo vender a grandes cadenas de establecimientos minoristas.
A principios del decenio de 1980, varios aos despus de la reorienta-
cin, la compaa se haba asentado como un fabricante especializado en
trajes de bao, y suministraba del 6 al 7 por ciento del mercado de trajes de
bao de mujeres en Australia. La industria estaba fragmentada, con un gran
nmero de empresas pequeas y medianas y una escasa participacin en el
mercado de las principales empresas. Island Paradise produca unas 120 000
unidades al ao, cifra muy inferior a la de sus competidores cercanos ms
importantes, los cuales tenan cifras de negocios hasta tres veces mayores.
Las ventas se efectuaban en todo Australia, con una ligera concentra-
cin en el mercado local de Queensland, en donde las playas eran muy fre-
cuentadas y exista una industria turstica en crecimiento y el centro de po-
blacin importante de Sydney. Hasta el 10 por ciento de la produccin de la
compaa se exportaba a todo el mundo, principalmente por medio de agen-
tes que actuaban en Nueva Zelandia, Hawai y Singapur. El historial de las
exportaciones de la compaa haba sido desigual, y en general era inferior al
mercado local.
Aunque la compaa estaba situada fuera de los principales centros co-
merciales, haba podido obtener relativamente cierta ventaja de su pequeo
tamao y relativo aislamiento. Estaba compitiendo con xito contra empre-
sas ms importantes y pasaba desapercibida, evitando as promover una gue-
rra de precios, y concentrndose en mercados especializados, concretamente
el tramo superior del mercado de la moda de jvenes compradores, utili-
zando materiales especiales, al mismo tiempo que segua ofreciendo ciertas
lneas de productos en los mercados de adolescentes y en las tiendas de des-
cuento.
En esa poca la compaa tena un valor neto positivo de aproximada-
mente 150 000 dlares australianos y beneficios anuales de aproximada-
mente 120 000. Sus instalaciones de fabricacin en la ciudad funcionaban a
plena capacidad y era necesario subcontratar la produccin de algunos pro-
ductos estndar a otras fbricas. Una pequea cantidad de produccin (apro-
ximadamente el 5 por ciento) se subcontrataba a un fabricante de Malasia.
Slo productos bsicos se subcontrataban para ser fabricados por otros, de-
bido a los problemas de control de calidad al utilizar diseos y
materiales especiales.
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La consultora de empresas
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Apndices
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La consultara de empresas
Otras estrategias
El examen seal otras estrategias. El criterio para evaluarlas era el ob-
jetivo de mantener un crecimiento constante de las actividades y ganancias
de la empresa, pero limitar su tamao y estructura con el fin de que sus
actuales propietarios y directores las pudieran controlar.
Entre las principales estrategias de sustitucin sealadas figuran las
siguientes:
A 1 . Concentracin geogrfica
Esta variante entraara la concentracin en zonas donde caba prever
grandes volmenes de ventas. La empresa se concentrara en vender nica-
mente en los centros de poblacin importantes de Australia en donde la playa
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Apndices
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La consultora de empresas
A4. Exportacin
Cualquiera de las dos ltimas estrategias arriba mencionadas podra in-
corporar un componente sustancial de ventas fuera de Australia. Esto entra-
ara quizs una mayor produccin en el extranjero, sea en los pases en
donde los trajes de bao se estaban vendiendo o, ms probablemente, en pa-
ses con menores costes de produccin.
Las etapas iniciales de esta estrategia implicaran la contratacin inme-
diata de dos nuevos gerentes: un controlador de la produccin para garanti-
zar la calidad del producto y un director de comercializacin internacional.
El examen demostr que el coste marginal de contratacin de esas dos nue-
vas personas equivala a las ventas adicionales de 30 000 unidades como can-
tidad de equilibrio.
Esto impulsara los conocimientos especializados de la empresa en sec-
tores fundamentales, expandira el riesgo de mercado aun ms y ayudara a
resolver el dficit de la produccin interna de la compaa. Sin embargo, los
costes eran razonablemente sustanciales y era obvio que esta estrategia entra-
ara cierto riesgo.
870
Apndices
tos eran las prendas para gimnasia fabricadas con un tejido sinttico de marca
lycra.
El examen lleg a la conclusin de que la compaa no posea ninguna
ventaja competitiva en la moda en general, sector en donde existe una enorme
competencia, con ciertos segmentos dominados por empresas muy impor-
tantes con las que Island Paradise difcilmente poda competir. Los ingresos
eran en consecuencia muy reducidos y los riesgos para la empresa, muy
elevados.
Estrategia recomendada
El examen lleg a la conclusin de que Island Paradise era una empresa
de fabricacin y comercializacin de productos de moda que difcilmente
sientan bien y favorecen a los consumidores, es decir, de productos que
causan gran ansiedad a los consumidores. Toda empresa que tiene la ca-
pacidad de desempear bien esta funcin puede cobrar un precio superior
por sus productos e Island Paradise era una empresa de ese tipo.
Las repercusiones de esto en los objetivos y estrategias de la empresa eran
claras. El examen descubri que se debera concentrar principalmente en los
trajes de bao y no en las prendas de moda en general, en cuyo sector la
compaa no posea conocimientos especializados particulares. No debera
haber una diversificacin importante de productos aparte de los trajes de bao
(B), a menos que el producto tuviera exigencias similares de estilo y forma.
Anlogamente, no resultara ventajoso cubrir todo el mercado de trajes de
bao (A3). La compaa no tena la posibilidad de competir en el terreno de
los precios exclusivamente, lo que habra podido hacer en el extremo inferior
del mercado. No podra disponer con facilidad de los fondos ni justificar los
gastos para conquistar una posicin en el mercado global. Tampoco podra
hacer frente a las necesidades adicionales de produccin sin una nueva in-
versin sustancial en capacidad productiva, y esta nueva produccin se de-
dicara a productos que aportaran un margen reducido. Island Paradise per-
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La consultora de empresas
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Apndices
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APNDICE 7
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La consultora de empresas
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Apndices
2. Mtodo de trabajo
El mtodo de trabajo elegido debe ser lo ms coherente posible con los
valores que inspiran la consultorio de impulsin del proceso de cambio. Por
ese motivo, la observacin, las entrevistas oficiosas y los debates en grupo
deben ser compatibles con:
1) la idea de que el consultor no tiene ya respuestas adecuadas o soluciones
uniformes de experto, y
2) la idea de que el consultor debe estar el mximo tiempo posible a dis-
posicin para que se formulen preguntas y se establezca una comunica-
cin bidireccional.
Si el consultor utiliza mtodos como los cuestionarios o las encuestas,
sigue siendo un elemento desconocido para los encuestados. Mientras siga
siendo desconocido, el encuestado no tendr confianza en l y, por tanto, no
contestar a las preguntas con total sinceridad. El mtodo de trabajo elegido,
por consiguiente, debe contribuir a que el consultor est visible el mayor
tiempo posible y disponible para cualquier interaccin.
A menudo opt por comenzar un proyecto de consultara con algunas
entrevistas, pero el propsito de stas no es tanto reunir datos como estable-
cer una relacin con todas las personas a quienes ms tarde observar. La
entrevista est destinada a revelarme tanto como a aprender algo de la otra
persona. Considerar la conveniencia de utilizar cuestionarios slo despus
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La consultora de empresas
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Apndices
del grupo les gustara que se modificara la relacin, etc. No tena un plan
oficial de entrevistas, sino ms bien la idea de mantener una conversacin
informal con cada miembro en torno a cuestiones como las que acabo de
mencionar.
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Apndices
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La consultora de empresas
suger que el grupo hablara de una persona a la vez y que se estableciera una
regla de base de que la persona que se estuviera describiendo no formulara
ninguna observacin ni respondiera hasta que todos los miembros hubieran
tenido la posibilidad de aportar sus datos. De esa forma se vera obligada a
seguir escuchando. La regla de base fue aceptada y a m se me asign la fun-
cin de vigilar el proceso para que se desarrollara tal como lo deseaba el grupo.
A continuacin, durante varias horas el grupo se dedic a efectuar un
anlisis muy detallado y penetrante del estilo gerencial e interpersonal de cada
miembro, incluido el presidente. Alent a los miembros a examinar los as-
pectos positivos y negativos que vean en la persona. Desempe asimismo
un papel esencial en obligar a que se formularan observaciones especficas y
concretas. Solicitaba ejemplos, insista en aclaraciones y en general haca el
tipo de pregunta en la que consideraba que poda estar pensando el interlo-
cutor al tratar de entender la informacin que reciba. Aad tambin mi
propia informacin sobre aspectos que haba observado en el comporta-
miento de ese miembro. Al principio al grupo no le result fcil dar ni recibir
informacin, pero a medida que el da avanzaba, aprendi a actuar con ms
eficacia.
Esa actividad de confrontacin se consider en su totalidad muy exi-
tosa, tanto en ese momento como varios meses ms tarde. Profundiz las re-
laciones, expuso algunos problemas crnicos sobre los que ahora poda tra-
bajarse y dio a cada miembro mucho en qu pensar con respecto a su propio
perfeccionamiento. Se debe sealar que el grupo decidi actuar de esa ma-
nera espontneamente despus de muchos meses de reuniones organizadas
en torno a temas de trabajo. No estoy seguro de que hubieran podido abor-
dar la tarea de informar con eficacia si se los hubiera instado a intentarlo pre-
viamente, aunque pude captar la necesidad de este tipo de reunin cierto
tiempo antes de que la iniciativa procediera del grupo.
En este caso, mi intervencin tendi a ayudar al grupo a pasar de reu-
niones caticas a una estructura organizada y diferenciada. Al final, el grupo
dedic ms tiempo a las reuniones que antes, pero ello les importaba menos
debido a que las reuniones eran ms productivas. El grupo aprendi asi-
mismo a administrar su propio programa y a orientar sus propios procesos.
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Apndices
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Apndices
nos una reunin de una hora, con el fin de que pudiramos hablar a fondo
de cualquier aspecto que estuviera poco claro y/o que resultara amenazador.
Estas conversaciones se suelen transformar en reuniones de asesora-
miento para ayudar al individuo a superar algunos de los efectos negativos
que se ponan de manifiesto en los datos transmitidos. Como saba que ten-
dra que celebrar reuniones de este tipo, inst a cada entrevistado a que ha-
blara largo y tendido acerca del estilo de su jefe y de lo que le gustaba o no
le gustaba de ese estilo. En los casos en que el jefe era un directivo eficaz,
descubr una tendencia de los subordinados a hacer slo unos pocos comen-
tarios generales vagos que saba resultaran intiles como informacin de
ayuda. Al indagar con respecto a incidentes o descripciones concretas, era
posible determinar con exactitud qu haca el jefe que gustara o disgustara a
los subordinados.
Formulacin de sugerencias
El consultor debe poner claramente de manifiesto que no propone nin-
guna solucin particular como la mejor. Por decepcionante que ello pueda
resultar para el cliente, el consultor inductor del proceso debe procurar crear
una situacin en la que se realce la capacidad del cliente para crear sus pro-
pias soluciones. El consultor desea aumentar la capacidad de solucin del
problema y no resolver ningn problema concreto.
En mi experiencia slo ha habido una categora de excepciones a la ci-
tada regla. Si el cliente desea organizar algunas reuniones para ocuparse de
problemas de la organizacin interpersonales, o si desea disear un mtodo
de reunin de datos, el consultor dispone en efecto de cierta experiencia per-
tinente que debe aportar. De su propia experiencia conoce mejor que el cliente
los pros y contras de las entrevistas o cuestionarios; sabe qu preguntas se
han de hacer, cmo se han de organizar los datos y cmo se han de organizar
las reuniones para transmitir la informacin; conoce mejor el orden correcto
de los acontecimientos que conducen a un buen debate o a un proceso inter-
personal en un comit. En esas cuestiones, por consiguiente, soy bastante
directo y positivo en la sugerencia de procedimientos, quin debe participar
en ellos, a quin se debe hablar de ello y cmo se debe manejar todo el
proyecto.
Por ejemplo, recuerdo que en la Apex Company, en una de sus reunio-
nes de todo un da, el presidente decidi tratar de transmitir informacin a
todos los miembros. Me pidi que propusiera un procedimiento para ha-
cerlo. En este caso, no fui en absoluto reacio a sugerir, con todo el vigor y la
lgica de que dispona, un procedimiento particular que consideraba poda
funcionar. De modo anlogo, cuando se propuso que entrevistara a todos los
miembros de un departamento, indiqu de manera detallada cmo deba or-
ganizarse este procedimiento; expliqu que todos los miembros tenan que
recibir instrucciones del director del departamento, que habra que celebrar
una reunin para informar al grupo, etc. No dud en negarme a disear un
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1
E. H. Schein: Process consultation: its role in organization development (Reading, Massa-
chusetts, Addison-Wesley, 1969). Reimpreso con la amable autorizacin del autor y del editor.
Vase tambin E. H. Schein: Process consultation, vol. II: Lessonsfor managers and consultants
(Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1987).
2
Este procedimiento fue sealado a la atencin de Edgar Schein por R. Beckhard. Vase
tambin R. Beckhard: Organization development: strategies and models (Reading, Massachu-
setts, Addison-Wesley, 1969).
891
APNDICE 8
La organizacin cliente
El cliente era la divisin de ventas de la sociedad. La divisin estaba en-
cargada de las ventas en el Reino Unido e Irlanda y tena su sede cerca de
Londres. Empleaba a ochenta personas y tena al frente a un director general
con ocho directores que dependan directamente de l.
En los seis meses anteriores a la misin del consultor, el equipo de di-
reccin de la divisin se haba encontrado repetidas veces en una situacin
desagradable. En varias ocasiones la sede europea de la sociedad les haba pe-
dido que hicieran ahorros y redujeran los gastos, lnea de accin que consi-
deraban nociva para su negocio. Sin embargo, no pudieron oponer resisten-
cia a la presin porque no estaban en condiciones de demostrar objetivamente
que, aun cuando los resultados actuales no eran satisfactorios, iba a produ-
cirse una mejora. La disminucin de esfuerzos de venta fundamentales de la
manera sugerida por la sede europea debilitara, a su juicio, a la divisin de
ventas en un momento en el que estaba a punto de recibir varios pedidos
importantes. Decidieron que no queran encontrarse en una situacin an-
loga nunca ms y que la forma de evitarlo en el futuro era poder demos-
trar que tenan razn.
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Apndices
metas del programa. El grupo pas luego al examen y acord sus metas para
la empresa en los dos aos siguientes y ms adelante. A continuacin, el grupo
se dividi en dos subgrupos para determinar: a) las funciones de los directo-
res superiores de la divisin, y b) las medidas concretas que deberan tomarse
para garantizar el xito de la empresa. Por ltimo, se consideraron en con-
junto las opiniones de los dos subgrupos y fueron aprobadas en una sesin
plenaria.
En la etapa siguiente, el seminario dividi las tareas en operacionales
(relativas a las actividades cotidianas y a la rentabilidad de la empresa) y es-
tratgicas (las que guardan relacin con la salud futura de la empresa). Des-
pus se analizaron la estructura orgnica de la divisin y la presentacin de
informes sobre las relaciones, para acordar la estructura ms adecuada con
miras a conseguir las metas de la empresa. No se consider entonces nece-
sario introducir cambios en la estructura o en la presentacin de informes
sobre las relaciones y todos los directores de categora superior fueron con-
firmados en sus funciones. (Se debe sealar que no siempre sucede as; por
consiguiente, antes de iniciarse el seminario, el consultor debe advertir al di-
rector general que podran proponerse cambios en la estructura de la orga-
nizacin durante las reuniones de trabajo, de tal modo que pueda proyectar
una respuesta.) A continuacin se pas a tratar de las responsabilidades ope-
racionales y de las funciones de coordinacin estratgica.
El equipo examin luego sus relaciones interpersonales. Para ello se uti-
lizaron varias caractersticas psicolgicas con el fin de aportar una informa-
cin personal y una descripcin del estilo cultural de la organizacin tal como
lo perciba la direccin superior. Esta actividad fue particularmente til, ya
que cre la oportunidad de debatir dentro del equipo sus opiniones recpro-
cas. Por ejemplo, la mayora de sus colaboradores consideraban al director
general como de mente analtica. Un comentario tpico fue: usted pre-
fiere trabajar con su libro de notas para resolver un problema, antes que ha-
blarnos de l. Otro miembro del equipo era considerado por sus colegas
como una persona que haca muchas promesas, pero cumpla pocas, etc.
Esta discusin franca y constructiva permiti al grupo entender la percep-
cin que tenan de ellos mismos y de la cultura de la organizacin, que de-
finieron como un estilo prudentemente competitivo que no propiciaba el
estilo de direccin participativa que deseaban adoptar y que, en la prctica,
era la causa de muchos de sus problemas.
En particular, las deliberaciones sobre la cultura existente de la organi-
zacin ayudaron al equipo a comprender:
por qu estaba dedicando la mayor parte de su tiempo a cuestiones
operativas ms que estratgicas;
por qu la divisin no contaba con ningn foro para debatir las cuestio-
nes estratgicas, puesto que los programas de todas las reuniones actua-
les se orientaban hacia las actividades, y
por qu, aunque la divisin dispona en realidad de instrumentos de ges-
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Apndices
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Apndices
Conclusin
La funcin del consultor en este proceso consisti en ayudar a los
miembros del equipo a ayudarse a s mismos. Asumi una funcin de faci-
litador, estimulando a los miembros del equipo a hablar abiertamente de sus
rendimientos recprocos, a acordar y a supervisar las responsabilidades, a
afrontar las dificultades de la empresa y las cuestiones interpersonales, etc.
El consultor aport tambin cierto volumen de asesoramiento tcnico en
forma de orientacin sobre las fuentes de informacin y otros aspectos an-
logos. Este caso prctico es un ejemplo de una intervencin de la consultora
que utiliz el mtodo del aprendizaje por medio de la prctica. Dio resul-
tado, porque el equipo quera cambiar. Todo lo que hizo el consultor fue
ayudar a sus miembros a concentrarse en el cambio y a seguir la va correcta.
Los miembros del equipo no se dieron reposo. Muchos cometidos no tienen
tanto xito como ste, fundamentalmente porque los equipos de gestin in-
volucrados no quieren en realidad cambiar.
No obstante, el aprendizaje por medio de la accin no es una panacea.
Slo es aplicable en situaciones en donde las personas involucradas poseen
el conocimiento tcnico necesario pero necesitan que se las faculte para uti-
lizarlo.
899
APNDICE 9
COMUNICACIN INTERPERSONAL
EN CONSULTORIA
Este apndice tiene por objeto proporcionar una visin general de algu-
nas de las exigencias de la prctica de la consultora, insistiendo en que la
forma de comunicacin de persona a persona debe considerarse no slo como
un arte y una habilidad, sino como una necesidad absoluta. El dominio de
la comunicacin interpersonal realza al consultor y le permitir llegar a ser
un profesional de categora superior y sumamente respetado.
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Apndices
palabras habladas al asociarlas con los gestos que las acompaan, la entona-
cin, el nfasis puesto, etc., y de ese modo proporciona una interpretacin
adecuada. Esa interpretacin es necesaria debido a que las 500 palabras ms
frecuentemente utilizadas del idioma ingls poseen ms de 14.000 acepcio-
nes diferentes, lo que deja mucho margen para un posible error. Problemas
anlogos se plantean en cualquier otro idioma.
Un defecto grave de esta forma de comunicacin es que no se suelen
mantener registros permanentes y la interpretacin residual puede no ser una
reproduccin fiel de los mensajes originales debido a problemas creados por
distorsiones, omisiones, adiciones, etc. Para reducir los errores de este tipo
se deben tener presentes las consideraciones siguientes:
brevedad (reducir el mensaje a un mnimo);
pertinencia (no confundir al destinatario del mensaje);
sacar conclusiones (no confiar en que se harn deducciones de manera
adecuada);
considerar el nivel del destinatario (comunicar para expresar, no para
convencer);
utilizar un estilo propio natural para elevar al mximo las ventajas (no
se puede pretender ser lo que no se es, pero s se puede, por lo menos,
utilizar al mximo la capacidad propia).
Los elementos crticos del proceso de comunicacin estn representados
en la figura A2. En la mayor parte de la documentacin sobre el tema se pue-
den encontrar referencias al modelo representado. Las esferas crticas desde
el punto de vista del consultor se dan en todo el sistema y se sealan en la
figura. Se examinarn en la seccin siguiente.
903
La consultora de empresas
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904
Apndices
esta etapa trascendental. La mayor parte de las personas pueden recibir cua-
tro veces ms informacin de la que se transmite verbalmente; existe, por
tanto, el peligro permanente de la distraccin.
Entre las medidas destinadas a facilitar la reunin de informacin cabe
mencionar las siguientes:
solicitar permiso para poner por escrito datos importantes (especial-
mente cifras);
utilizar la pausa fecunda de modo que, cuando el orador deje de hablar,
en lugar de precipitarse a tomar la palabra, conviene mostrar que se est
esperando ms informacin; de ese modo, cuando llegue ser suma-
mente reveladora;
estimular la explicacin detallada de algunos aspectos, por ejemplo pre-
guntando Hay algo ms? o alentando con frases como S, contine,
por favon>;
pedir que se den ejemplos para ilustrar las consideraciones generales que
se presentan;
intentar no participar en especulaciones o en contestar preguntas en la
fase de investigacin de los hechos; advertir que ciertamente se dar la
propia opinin en una etapa posterior, pero que se prefiere primero or
todas las dems impresiones;
de ser necesario, contestar una pregunta con otra pregunta, por ejemplo,
a una pregunta que se le hace, responder con la interrogacin Por qu
me pregunta eso? o con Detrs de toda buena pregunta suele haber
una respuesta y quisiera saber cul es su respuesta a su pregunta.
Como hace falta tanto tiempo para escuchar y observar y dado que el
consultor puede estar ansioso de actuar lo ms rpidamente posible, es muy
probable que se creen malos hbitos. En el cuadro A1 se indican algunas pre-
cauciones elementales que podran adoptarse para impedirlo.
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Apndices
1
H. y Z. Roodman: Management by communicalion (Toronto, Methuen Publications, 1973)
pg. 146.
2
Reproducido con la autorizacin de E. H. Schein: Improving face-to-face relationships,
en Shan Management Review (Cambridge, Massachusetts), invierno de 1981, pgs. 43-52.
907
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Apndices
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Por ejemplo, un informe que abarca tres esferas, a saber, la compra, los
almacenes y la produccin, incluye tres elementos al respecto: los hechos
descubiertos, las conclusiones y las recomendaciones. Cul de las tres
presentaciones que figuran a continuacin sera la mejor?
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Apndices
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Fuente: Algunos de los principios estn adaptados de R. Gunning: The technique ofclear writing (Nueva
York. McGraw-Hill. 1952).
914
Apndices
mente impreso en una impresora lser u otra anloga y estar libre de marcas
o alteraciones extraas. Los grficos o diagramas deben estar bien dibujados
y ajustarse en todos los sentidos al texto mecanografiado.
La empresa de consultora debe tener su propia forma de presentacin
que no slo caracterice a sus informes sino que atienda a las necesidades de
archivado y control en su biblioteca de informes. En la parte interior de las
tapas, el cuerpo del informe debe tener tambin una disposicin uniforme en
lo que respecta a las divisiones y secciones del ndice, que se puede utilizar si
no est en contradiccin con el objetivo y el espritu de un informe par-
ticular.
El borrador definitivo preparado para la reproduccin no debe dejar la
menor duda al mecangrafo en cuanto a lo que se exige con exactitud. El
autor debe molestarse en presentar un texto tal como quiere que aparezca en
la versin definitiva. Es asimismo totalmente responsable de que no quede
error alguno.
La produccin de informes se ha facilitado de modo considerable me-
diante el empleo racional del tratamiento de textos (vase el captulo 31). La
mayora de los consultores preparan sus informes, o sus contribuciones a in-
formes colectivos, en sus computadoras personales, a menudo en los locales
de los clientes. Todos los coautores deben respetar estrictamente una forma
de presentacin comn. De esta manera el autor o el redactor del informe
puede introducir fcilmente correcciones y modificaciones.
Es posible que un cliente desee recibir el informe en disquete o por me-
dio del correo electrnico adems, o en lugar de, obtener unos ejemplares
impresos. Se debe tener en cuenta la compatibilidad de los sistemas, ya que
las conversiones perfectas de documentos son raras.
En el apndice 11 figura una bibliografa sobre la redaccin de informes.
915
APNDICE 11
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