Moreno Martínez Luis Ythan Jossafat

Consultoría de Marketing Fecha: 31/07/20

Maestro: Juan Luis Bonilla Castellanos
Ciencias de la Comunicación
Tarea: Resumen Capítulos 1 y 2 Horario: 8:00 a 11:00
am

Cap. 1 Naturaleza y Objeto de la Consultoría de Empresas.

1.1 Definición de Consultoría

Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos enfoques básicos de
la consultoría:

El 1er enfoque adopta una visión funcional amplia de la consultoría:

Fritz Steele define la Consultoría como: “Cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido,
proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente
responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son”.

PeterBlock indica que: “se actúa como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una
situación, pero sin tener un control directo de la ejecución... La mayor parte de los funcionarios de una
organización son realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente”.

En el 2do enfoque se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se destacan

varias características que debe poseer ese servicio:

Larry Greiner y Robert Metzger indican que “la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento
contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y
calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente para
poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y
coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones”.

Los dos enfoques son complementarios y no opuestos pues la consultoría de empresas puede enfocarse
como un servicio profesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda prácticos; es
también un método de coadyuvar con las organizaciones y el personal de dirección en el mejo-
ramiento de la gestión y las prácticas empresariales, así como del desempeño individual y colectivo.

Servicio Profesional

Una persona se convierte en un consultor de empresas después de haber acumulado, gracias al estudio
y a la experiencia práctica:

 Un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales.

 Las técnicas necesarias para resolver los problemas.
 Conocimiento de cómo Mejorar el rendimiento de la organización.
 Compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la índole y metas de la
organización.
 Realizar el descubrimiento, análisis y síntesis de la información pertinente.
 La presentación de propuestas de mejoras.
 La comunicación con los demás.
 La planificación de los cambios.
 La superación de la resistencia al cambio.
 La motivación del personal.
 La ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia.
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Los Consultores Profesionales que a lo largo de los años pasan por muchas organizaciones:

 Aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeñadas para

ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones.
 Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, aprenden a discernir las tendencias
generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una
solución apropiada.
 Aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en cuenta nuevas oportunidades.
 Además, se mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre la evolución de
las teorías, los conceptos, los métodos y los sistemas relacionados con la gestión empresarial.

Por tanto, la consultoría se puede basar en la experiencia, en la investigación, o en ambas. Otra

característica esencial de un enfoque profesional es la ética profesional. Al prestar servicios a los
clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados por la profesión para proteger
los intereses de los clientes y demostrar a éstos que pueden confiar en la integridad de los consultores.

Servicio Consultivo

La Consultoría es esencialmente un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no

tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicados. De lo único que responden es de la
calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive
de la aplicación de sus consejos. El arte del consultor consiste principalmente en “que se hagan las
cosas cuando no se está a cargo”.

Servicio Independiente

La Consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe hacer su propia evaluación de cualquier

situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar
la organización cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia tiene múltiples facetas:

 Independencia Técnica: El consultor está en condiciones de dar una opinión técnica y de

proporcionar asesoramiento independientemente de lo que cree, pretende o desea escuchar
el cliente.
 Independencia Financiera: El consultor no obtiene ningún beneficio de la medida adoptada
por el cliente, por ejemplo la decisión de invertir en otra empresa o de comprar un sistema
determinado.
 Independencia Administrativa: El consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado
por sus decisiones administrativas.
 Independencia Política: Ni los directores ni los empleados de la organización cliente pueden
influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su
pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes.
 Independencia Emocional: El consultor mantiene su desapego independientemente de la
amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen
durante la realización del cometido.

Servicio Temporal

La Consultoría es un Servicio Temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda
durante un período limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos técnicos o .cuando
necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Los Consultores no sólo aportan el tiempo
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am el 100% de su atención al problema de que se trata, sino
y los conocimientos necesarios y consagran
que dejarán la organización una vez que haya quedado completada su tarea.

Servicio Comercial

Las empresas de consultoría venden servicios profesionales y los clientes los compran. Además de ser
organizaciones de servicios profesionales, son también simplemente empresas.

Por consiguiente una tarea de Consultoría no debe ser sólo una actividad técnicamente justificada,
sino asimismo una empresa comercial financieramente factible y rentable según los criterios del cliente
y del consultor.

Límites de la Consultoría

Existen numerosos casos exitosos en donde los consultores han ayudado a empresas a evitar la quiebra
o les han dado nueva vida a empresas que envejecían. Existen también casos en los que no es posible
ayudar. Cuando si es posible es poco realista e injusto esperar que los consultores hagan milagros. Por
otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente de la carga del problema.

Nuestra Definición:

La Consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a

los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organización mediante la
solución de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluación de nuevas
oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en práctica de cambios.

1.2 Cinco Razones Genéricas para Recurrir a los Consultores

Las razones de la consultoría se pueden considerar desde diversos ángulos y describirse de diversas
formas:

 Alcanzar los fines y objetivos de la organización;

 Resolver problemas gerenciales y empresariales;
 Descubrir y evaluar nuevas oportunidades;
 Mejorar el aprendizaje;
 Poner en práctica los cambios.

Alcanzar los Objetivos y Fines de la Organización Alcanzar los fines

y objet ivos de la
El objetivo de alcanzar las metas de la organización Organización
cliente parte del supuesto de que el cliente ha definido
esas metas, a veces esto no es así. Los consultores deben
estar conscientes de que las organizaciones clientes
pueden perseguir metas de diferentes clases.

Solución de Problemas Gerenciales y Empresariales

La tarea del consultor se describe como una ayuda

Resolver los
profesional para poner al descubierto, diagnosticar y pr oblem as Descubr ir y Poner en

resolver problemas relacionados con diversas esferas y Ger enciales y evaluar nuevas Mejor ar el pr act ica los
Em pr esar iales opor t unidades Apr endizaje cam bios
aspectos de la gestión y de la empresa.
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Descubrimiento y Evaluación de Nuevas Oportunidades

Las empresas prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades.
Consideran a las empresas de consultoría como una fuente de información y de ideas valiosas que
pueden dar lugar a un amplio conjunto de iniciativas, innovaciones y mejoras en cualquier sector o
función de la empresa.

Promoción del Aprendizaje

Lyndon Urwick ha señalado que “el único trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es
el que instruye, el que enseña a los clientes y a su personal a administrar mejor sus negocios”.

Muchos clientes recurren a consultores no sólo para hallar una solución a un problema preciso, sino
también para adquirir los conocimientos técnicos especiales del consultor y los métodos utilizados para
evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los problemas y las oportunidades, promover las
mejoras y aplicar los cambios.

Introducción de Cambios

“Agente del cambio” es otro título frecuentemente aplicado a los consultores. Este refleja otro objetivo
general de la consultoría: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a él e
introducir las innovaciones necesarias para sobrevivir y tener éxito en un entorno en donde el cambio
continuo es la única constante

1.3 Diez Maneras Principales de utilizar a los Consultores

La mayoría de la asistencia de los consultores a la dirección de una empresa adoptará una o más de
las diez formas siguientes:

 Facilitación de información;
 Facilitación de especialistas;
 Establecimiento de contactos y vínculos comerciales;
 Facilitación de dictámenes de expertos;
 Realización de un diagnóstico;
 Elaboración de propuestas de medidas;
 Mejoramiento de sistemas y métodos;
 Planificación y gestión de los cambios de la organización;
 Capacitación y perfeccionamiento de los directivos y del personal en general;
 Prestación de asesoramiento personal.

Facilitación de información

Una información mejor, más completa y más pertinente es a menudo lo único o lo más importante que
necesita un cliente para adoptar la decisión correcta. La empresa consultora puede disponer de esta
información en sus archivos o saber dónde y cómo encontrarla. La información reunida y analizada
puede ser el único o el principal objetivo del cometido.

Facilitación de Recursos de Especialistas

Se puede utilizar un consultor para complementar al personal de la organización cliente. Normalmente,

esos consultores serán especialistas en esferas en las que el cliente necesita la colaboración de un
experto por un breve período o quiere evitar la contratación de un nuevo empleado. Un caso especial
es “la gestión provisional”.
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Establecimiento de Contactos y Vinculaciones Comerciales

Muchos clientes recurren a los consultores en su búsqueda de contactos comerciales, agentes,

representantes, abastecedores, subcontratistas. La tarea del consultor podrá consistir en señalar a una
a más candidatos adecuados, evaluar su idoneidad, recomendar una elección, definir y negociar las
condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar como intermediario en la aplicación

Facilitación de Dictámenes de Expertos

Se puede entrar en contacto con el consultor para que dé un dictamen pericial en casos en los que el
cliente puede elegir entre diversas posibilidades y prefiere disponer de un asesoramiento imparcial e
independiente de un tercero antes de adoptar una decisión importante.

Realización de un Diagnóstico

Los clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnóstico relacionadas
con las virtudes y los defectos de la organización, las tendencias positivas y negativas, la capacidad
potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, etc. El diagnóstico se puede referir a toda
la empresa o a parte de ella: un departamento, sector, función, línea de productos, sistema de
información, estructura orgánica u otra.

Elaboración de Propuestas de Medidas

Una vez completada la labor de diagnóstico, se puede proceder al establecimiento de propuestas

concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del diagnóstico. Se puede pedir al consultor
que realice todo el trabajo, que comparta la tarea con el cliente o que actúe como un asesor del
cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con sus propios recursos.

Mejora de los Sistemas y los Métodos

El consultor puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema,
elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las condiciones del cliente y ponerla en práctica en
colaboración con el personal del cliente. Los clientes pueden también desempeñar un papel más
activo en el establecimiento y la adaptación del sistema con el apoyo del consultor.

Planificación y Gestión en los Cambios de la Organización

Los conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardarían relación con la gestión
del cambio, en la identificación de la necesidad del cambio, el establecimiento de una estrategia y
un plan para el cambio, la elección y aplicación de los métodos correctos para garantizar el cambio
y superar las barreras al cambio, la supervisión del proceso, la evaluación de los progresos logrados y
los resultados obtenidos y el ajuste del enfoque adoptado por la dirección en todas las etapas del ciclo
del cambio.

Capacitación y Perfeccionamiento de los Directivos y el Personal

El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos métodos y técnicas proporcionados
por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera autónoma.

Facilitación de Asesoramiento Personal

Los consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y empresarios que
necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carácter amistoso sobre su estilo de dirección,
es forzosamente una relación basada en la confianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial.
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1.4 Elementos fundamentales del Método de la Consultoría

Existe una gama sumamente amplia de enfoques, técnicas, métodos, modos y estilos de consultoría.
No obstante, la consultoría se caracteriza no sólo por la diversidad, sino también por ciertos principios y
métodos comunes. Algunos de ellos, absolutamente fundamentales, son aplicados por la inmensa
mayoría de los consultores.

Las Dos Dimensiones de la Consultaría

En pocas palabras, un método eficaz de consultoría indica cómo se han de abordar las dos
dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones clientes:

 La dimensión Técnica (vincula la naturaleza de la gestión o el problema de la empresa que

afronta el cliente con la forma de analizar y resolver ese problema)
 La dimensión Humana (las relaciones interpersonales en la organización cliente, las opiniones
del personal acerca del problema de que se trate y su interés en mejorar la situación actual, así
como la relación entre el consultor y el cliente como personas)

En la práctica de la consultoría ambas dimensiones no se separan; los problemas técnicos y humanos

de la gestión y de la empresa están interrelacionados. Al trabajar para un cliente, el consultor debe
poder elegir enfoques y métodos necesarios para descubrir y entender tanto los problemas técnicos
como humanos de que se trata y para ayudar al cliente a actuar en ambos terrenos. Se refiere al
equilibrio de los aspectos técnicos y humanos de la gestión y el cambio, que en la consultoría de
empresas se pueden observar tres principales sistemas.

 El primero es esencialmente técnico. Sus protagonistas son técnicos competentes que

proporcionan asesoramiento y sus conocimientos de base de los consultores pueden ser muy
diversos: en tecnología, ingeniería industrial, computación, estadística, matemáticas,
investigación operativa, contabilidad, etc.
 El segundo sistema se centra en el aspecto humano de las organizaciones. Sus raíces se
encuentran en las ciencias del comportamiento y su doctrina estriba en que, más allá de lo que
piense el cliente y de lo que diga el consultor, siempre existe un problema humano tras cualquier
problema de una organización, ya sea técnico o financiero.
 El tercer sistema agrupa a un amplio conjunto de enfoques prácticos y pragmáticos para
diagnosticar los problemas de las organizaciones y ayudar a los clientes a dirigir sus empresas
con mayor eficacia. Consideran a la empresa como un conjunto y su enfoque es inter-
disciplinario por naturaleza. No obstante, puede carecer de profundidad, si pasa a cuestiones
concretas y complejas de sistemas y funciones particulares.

La Consultoría y la Solución de Problemas

Un consultor se ocupa de «los problemas de otros». El problema puede estar erróneamente

determinado y el consultor se encontrará atrapado en una trampa. O se ocupará de un problema
erróneo o el problema podrá no justificar la intervención del consultor y los costos que acarrea.

Existen diferentes principios bajo los cuales es posible resolver problemas, a continuación se mencionan
7 los cuales están basados en el método del planteamiento de la ruptura (considerado el método más
eficaz):

 El Principio de la Unicidad
 El Principio de los Objetivos
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 El Principio de la Solución siguiente a la Próxima
 El Principio del Sistema
 El Principio de la Recopilación Limitada de Información
 El Principio del Propósito del Personal
 El Principio de la Oportunidad de Mejoramiento

Resumen del proceso de consultaría

A continuación se describirá el modelo y las fases del Modelo de Consultoría que lo componen:

 Primeros contactos con el cliente

Fase 1.  Diagnóstico preliminar de los problemas
 Planificación del cometido
Iniciación
 Propuestas de tareas al cliente
 Contrato de consultaría

 Análisis del objetivo

Fase 2.  Análisis del problema
 Descubrimiento de los hechos
Diagnostico
 Análisis y síntesis de los hechos
 Información de los resultados al cliente

Fase 3.  Elaboración de soluciones

 Evaluación de opciones
Planificación de Medidas  Propuestas al cliente
 Planificación de la aplicación de medidas

Fase 4.  Contribuir a la aplicación

 Propuestas de ajustes
Aplicación
 Capacitación

 Evaluación
Fase 5.  Informe final
 Establecimiento de compromisos
Terminación
 Planes de seguimiento
 Retirada
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FASE I. Iniciación: En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. A menudo se insiste en
que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguirá, dado que las fases siguientes estarán
fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el
consultor establezca con su cliente desde el comienzo.

FASE II. Diagnóstico: La segunda fase es un diagnóstico a fondo del problema que se ha de solucionar.
Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita,
establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar
el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. Se sintetizan los resultados
de la fase de diagnóstico y se extraen conclusiones sobre cómo orientar el trabajo con respecto a las
medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios
deseados. Durante esta fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.

FASE III. Plan de Acción: La tercera fase tiene por objeto hallar la solución del problema. Abarca el
estudio de las diversas soluciones, la evaluación de las opciones, la elaboración de un plan para
introducir los cambios y la presentación de propuestas al cliente para que éste adopte una decisión. El
consultor puede optar entre una amplia gama de técnicas, en particular si la participación del cliente
en esta fase es activa. Un aspecto importante del plan de acción consiste en elaborar una estrategia
y tácticas para la introducción de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que
se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuado.

FASE IV. Puesta en Práctica: La puesta en práctica, que es la cuarta fase de la consultoría, constituye
una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el
consultor en colaboración con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una
realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificación. Pueden
surgir nuevos problemas y obstáculos imprevistos y se puede poner de manifiesto el carácter erróneo
de ciertas suposiciones o errores de planificación. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la
que se preveía en la fase de diagnóstico y planificación.

FASE V. Terminación: La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades. El
desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los
resultados logrados tendrán que ser evaluados por el cliente y por la organización de consultoría. Se
presentan y examinan los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en
continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los
contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultoría queda
terminado de común acuerdo y el consultor se retira de la organización del cliente.

Un Contrato de Consultoría

Los servicios a los clientes se organizan y prestan normalmente por medio de contratos particulares de
consultoría (también llamados compromisos, casos, asesorías, proyectos o cuentas de clientes). En un
cometido o contrato típico, el consultor y el cliente se ponen de acuerdo sobre el alcance del trabajo
que se ha de realizar:

 Los objetivos (finalidades, resultados) que se han de alcanzar;

 Los conocimientos especializados que ha de aportar el consultor;
 La índole y secuencia de las tareas que va a realizar el consultor;
 La participación del cliente en el cometido;
 Las necesidades de recursos;
 El calendario;
 El precio que se ha de pagar;
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 am convenientes.
Las demás condiciones que resulten
 Este acuerdo se confirma en un contrato de consultoría, en la mayoría de los casos por escrito,
pero que puede ser también verbal

Contrato de servicios

Una variante a un cometido que abarque una tarea separada y cierto tiempo es un contrato de
servicios. Con arreglo a un contrato de este tipo, el cliente se reserva o compra de antemano cierta
cantidad de tiempo de trabajo del consultor. La índole y finalidad del trabajo que se debe realizar se
determinan en términos generales únicamente y se especificarán al principio de cada período
abarcado por el contrato.

Existen diversos tipos de contrato de reserva de servicios, pero desde un punto de vista técnico suelen
predominar dos tipos:

Un contrato de servicios generales (con arreglo al cual el consultor analiza los resultados y tendencias
globales de la empresa del cliente, tratando de mejorar las oportunidades en diversas esferas y
aportando al cliente nueva información e ideas)

Un contrato de servicios de especialista (que proporcionará al cliente una corriente permanente de

información técnica y de sugerencias en un sector en el que la empresa de consultoría es
particularmente competente y está a la punta de los conocimientos (por ejemplo, los sistemas de
computadora, la gestión de la calidad, las operaciones financieras internacionales o el descubrimiento
de nuevos mercados)).

Cap. 2 Amplitud y Alcance de los Servicios de Consultoría

2.1 Breve Descripción Histórica
La consultoría de empresas tiene su origen en la revolución Industrial, la aparición de la fábrica moderna
y las transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus raíces son idénticas a las de la dirección o
administración de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje.
La consultoría en o por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de generalización y
estructuración de la experiencia gerencial alcanzó una etapa relativamente avanzada.

Los Pioneros de la Organización Científica del Trabajo

Hubo varios predecesores de la organización científica del trabajo. Uno de ellos fue el fabricante
estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganizó todo el proceso productivo en su fábrica
de calzado para poder emplear trabajadores chinos no calificados. Un año más tarde, actuando a
título de consultor, Sampson transmitió su experiencia al propietario de una lavandería, el cual aceptó
sus consejos y aplicó el método anteriormente, utilizado por Sampson.

Los pioneros de la organización científica del trabajo (Taylor, Gilbreth, Gantt y Harrington Emerson):

 Dieron un gran impulso al desarrollo de la consultoría.

 Sus criterios técnicos y metodológicos para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar
la productividad del trabajador y de la fábrica no eran idénticos y en algunos casos eran incluso
incompatibles.
 Todos ellos creían en la aplicación del método científico para resolver los problemas de la pro-
ducción.
 Creían en la ventaja de servirse de varios métodos para difundir sus enfoques científicos y
asegurarse de que las empresas los utilizarían.
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 amincansable dando conferencias, efectuando estudios,
Desempeñaron una actividad
escribiendo libros y artículos, organizando demostraciones prácticas y aportando
asesoramiento de todas las formas imaginables.
 Al final de su vida, Taylor decidió convertirse en un consultor de empresas a tiempo completo.

La consultaría que surgió de la organización científica del trabajo se concentró principalmente en la

productividad y en la eficiencia en las fábricas y los talleres, la organización racional del trabajo, el
estudio de tiempos y movimientos, la eliminación de desperdicios y la reducción de los costos de
producción. A toda esta esfera se le dio el nombre de «ingeniería industrial».

Hacia un Planteamiento General de la Dirección de Empresas

Edwin Booz creó en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de consultoría del tipo que
actualmente se conoce con el nombre de «Business Research Services.

En el decenio de 1920, Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio impulso a la investigación y
a la consultaría en la esfera de las relaciones humanas.

La consultaría financiera, con inclusión de la financiación de la empresa y del control financiero de las
operaciones, comenzó también a expandirse rápidamente. Varios de los nuevos consultores de
empresas tenían una base de conocimientos de contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de
contables colegiados.

En 1920 y 1930 la consultoría de empresas fue ganando terreno no sólo en los Estados Unidos y en el
Reino Unido, sino también, en Francia, Alemania, Checoslovaquia y otros países industrializados. Con
todo, su volumen y alcance siguieron siendo limitados. Sólo había unas pocas empresas de consultoría
prestigiosas pero muy pequeñas, y sus servicios eran utilizados principalmente por grandes sociedades
mercantiles. El consultor seguía siendo un desconocido para la inmensa mayoría de las empresas pe-
queñas y medianas. Por otro lado, los gobiernos empezaron a solicitar servicios consultivos: éste fue el
comienzo de la consultoría en el sector público.

La Edad de Oro de la Consultoría

La reconstrucción de posguerra, la rápida expansión de las empresas unida a la aceleración de los

cambios tecnológicos, la aparición de nuevas economías en desarrollo y la intensificación de la
internacionalización de la industria crearon oportunidades particularmente favorables y demandas de
servicios de consultoría de empresas.

 Diversificación de los Servicios: Para satisfacer las necesidades de sus clientes y atraer a otros de
nuevos, los consultores han elaborado estrategias y ofrecido servicios especiales,
concentrándose en sectores particulares o proporcionando un amplio conjunto de servicios
globales a los clientes más exigentes.
 Al frente del progreso técnico: En su actuación, la mayoría de los consultores han procurado
que su política esté vinculada con las innovaciones más recientes en materia de gestión y
esferas conexas que puedan interesar a sus clientes, y ofrecer un nuevo servicio perfeccionado
antes de que lo haga cualquier otro.
 Aumento de la competencia en la consultoría: Debido a que la competencia, mejorar la
calidad y ofrecer nuevos tipos de servicios, los consultores se, han hecho más dinámicos e
incluso más «agresivos» en busca de nuevos clientes y en el intento de convencer a clientes
potenciales de que pueden ofrecer un mejor servicio que otros.
 Entrada en escena de la empresa de Contabilidad los “Ocho Grandes”: La consultoría de
empresas empezó a ser promovida enérgicamente por los «Ocho Grandes» a principios de los
años sesenta, produciendo del 15 al 20 % de sus ingresos, y en algunos casos hasta más. Para
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fines del decenio de 1980, los “Ocho Grandes”, se habían reducido a través de fusiones a los
“Seis Grandes”.
 Internacionalización Constante: Todas las mayores empresas de consultoría y muchas de menor
tamaño continuaban internacionalizando sus actividades en busca de nuevos mercados,
sacando partido de nuevas posibilidades de consultoría en los países menos desarrollados y,
desde finales de los años ochenta, en Europa central y oriental.
 Consultoría Interna: Los servicios de consultoría que prestan con diversos nombres unidades
internas de organizaciones privadas, y públicas no son un fenómeno nuevo, pero su volumen y
función ha aumentado considerablemente en los decenios de 1970 y 1980.
 Progresos en la Metodología de la Consultoría: Se ha puesto más el acento en la activa
participación de los clientes en la solución de los sus propios problemas y en la necesidad de
que los, clientes aprendan de cada cometido de consultoría en general.
 Aumento de la Competencia de los Clientes en la utilización de Consultores: Muchas
organizaciones, privadas y públicas, se han transformado en auténticos expertos en el empleo
de consultores con eficacia.

El Mercado Actual

Es un mercado mundial, donde todas las grandes empresas consultoras actúan internacionalmente y
tienen oficinas o empresas filiales en docenas de países. La consultoría a través de las fronteras de los
Estados es una práctica común.

Es un mercado importante como los Estados Unidos, con 15 200 millones gastados en consultoría, Europa
con 7 600 millones y Asia con 3 200 millones. El resto del mundo gastó 2 300 millones.

Es un mercado competitivo, donde la oferta se ha plegado e incluso ha superado a la demanda. Los

clientes pueden ser cada vez más selectivos; la calidad del servicio y la innovación han pasado a ser
criterios importantes para juzgar a los consultores.

Es un mercado profesionalmente difícil. En la consultoría, la demanda exige una creatividad e

innovación constantes. La oferta proporciona oportunidades ilimitadas para la iniciativa y para un
trabajo intelectualmente interesante.

2.2 Campo de los Servicios Prestados

Actualmente se puede pedir a los consultores de empresas profesionales que ayuden a resolver
cualquier tipo de problema de gestión en cualquier tipo y tamaño de organización. Si surgen nuevos
problemas y se ponen al descubierto nuevas necesidades, es más que seguro que algunos consultores
de empresa harán de inmediato un esfuerzo especial para convertirse en expertos en ese nuevo
campo.

Esferas y Funciones de la Gestión

Tradicionalmente, los servicios de consultoría de empresas se estructuraban de conformidad con la

estructura imperante de las funciones de gestión. Se ofrecían servicios en organización y dirección de
producción, comercialización y ventas, gestión del personal, organización de la oficina, gestión
financiera, administración y organizaciones generales, y sectores análogos. Esta estructuración de los
servicios ofrecidos se ha mantenido hasta el presente.
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Problemas y retos que afronta la dirección de la empresa

Los servicios de consultoría se concentran en categorías particulares de problemas y dificultades

relacionados con los retos que afrontan diversas funciones de gestión y que reflejan nuevas
posibilidades y limitaciones de las empresas. Su campo es extremamente amplio.

Establecimiento y Mejoramiento de Sistemas

Los sistemas de información de la dirección, la presentación de informes, la planificación, el

establecimiento de calendarios y la adopción de decisiones han pasado a ser otra rama importante
de los servicios de consultoría. Esto está muy relacionado con la evolución en las tecnologías de
información subyacentes, que han pasado de sistemas manuales, a través de unas tecnologías de
oficina mecánicas cada vez más especializadas, hasta generaciones sucesivas de información
computarizada y tecnologías de comunicación.

Métodos para Mejorar y Modificar el Rendimiento

Otros consultores insisten en que su principal virtud y utilidad para los clientes no estriba en un
conocimiento teórico detallado de un sector o sistema técnico concreto, sino en su capacidad para
compartir con el cliente sus métodos eficaces de trabajo, con respecto al diagnóstico y solución de los
problemas de la organización, la concepción de programas de acción para introducir cambios en la
organización y mejorar su rendimiento y la garantía de que esos programas se van a aplicar.

Los métodos de consultaría para modificar la organización y mejorar su rendimiento se ofrecen cada
vez más en combinación con conocimientos teóricos y prácticos especiales en las esferas
mencionadas en los párrafos anteriores.

Servicios Sectoriales

Algunos consultores han optado por un enfoque sectorial: desempeñan toda su actividad en un único
sector o han establecido divisiones especializadas por sectores. Las razones son tanto técnicas (la
necesidad de un conocimiento íntimo de las tecnologías, la economía y las prácticas y la cultura
empresariales del sector) como comerciales. “Si se adquiere fama como consultor de la industria del
azúcar, se obtendrá clientes de la industria del azúcar”.

Servicios Complementarios

Las empresas de consultaría especializadas por sectores a menudo proporcionan a sus clientes un
conjunto de servicios que agrupa la consultoría gerencial, empresarial y técnica. Diversas consultorías
de empresas ofrecen también otros servicios entre los que cabe mencionar la capacitación técnica y
gerencial, la capacitación del personal de supervisión y de oficina, etc. Las empresas de consultoría
han invadido áreas como la elección y transferencia de tecnología, patentes y licencias, diseño y
puesta a prueba de productos, diseño del equipo de control y sectores análogos.

2.3 Generalistas y Especialistas

Algunos afirman que sólo un generalista completo es un auténtico consultor de empresas, mientras que
un especialista puede ser un ingeniero industrial, analista financiero, experto en técnicas de
indemnización o psicólogo laboral, pero no un consultor de empresas. La historia y las características
actuales de la profesión indican que tanto los generalistas como los especialistas tienen un papel que
desempeñar en la consultoría de empresas. La cuestión no consiste en oponerlos, sino en combinar sus
 Moreno Martínez Luis Ythan Jossafat
Consultoría de Marketing Fecha: 31/07/20
Maestro: Juan Luis Bonilla Castellanos
Ciencias de la Comunicación
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capacidades y criterios para obtener los mejores resultados totales. Esta combinación tiene diversos
aspectos.

El Trabajo del Especialista Considerado desde la Perspectiva del Generalista

La dirección de una organización es una tarea interdisciplinaria y multifuncional, y las medidas

adoptadas en el área de un especialista guardan relación con otras esferas. Para ser un buen consultor,
el especialista ha de ser capaz de enfocar el problema desde el punto de vista del generalista. Debe
estar en condiciones de efectuar un diagnóstico, de aplicar otros métodos utilizados por todos los
consultores competentes y de entender las relaciones dentro de la organización.

Colaboración de Generalistas y Especialistas

En la mayor parte de las organizaciones de consultoría existe cierta división del trabajo entre los que
son primordialmente especialistas (y se mantienen al día en una esfera especializada de conocimientos
y sus aplicaciones) y los generalistas (que se ocupan de diversas esferas de la gestión y concentran su
atención en su relación recíproca, coordinación e integración).

Tendencias hacia la Especialización

En la actual consultoría de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una mayor
especialización, que puede observarse en primer lugar en los servicios que prestan las oficinas de
consultoría de todos los tamaños e incluso la de profesionales independientes. Los clientes se interesan
cada vez más por trabajar con empresas que no se presentan como expertos universales para resolver
problemas empresariales, sino que poseen los conocimientos especializados y la pericia que se
requieren, por ejemplo en el sector industrial o el área de funciones de que se trate.

2.4 Principales Tipos de Organizaciones de Consultoría

La diversidad de clientes y mercados, los servicios técnicos que proporcionan, los enfoques adoptados
y las personalidades involucradas se reflejan en la amplia variedad de los tipos de organizaciones de
consultoría de empresas.

Grandes Oficinas de Consultoría Multifuncionales

Una oficina de consultoría que dé empleo a varios centenares de profesionales se puede considerar
importante, pero hay incluso 25 organizaciones gigantescas que tienen más de 1 000 consultores de
plantilla. La mayor parte de esas organizaciones actúan como empresas multinacionales, con filiales
en 20 o más países.

Su dimensión les permite tratar con una amplia gama de clientes y ocuparse de problemas de dirección
de empresas sumamente difíciles; a veces se las designa como «oficinas de consultoría de empresas
con servicios completos» que proporcionan «conjuntos globales de servicios». Estas organizaciones
prefieren prestar servicios a clientes importantes y multinacionales; muchas de ellas poseen también
conocimientos técnicos especiales, que las diferencian entre sí.

Empresas Importantes de Contabilidad que Prestan Servicios de Asesoramiento Empresarial

Los servicios consultivos empresariales establecidos como divisiones de empresas de contabilidad

importantes se han transformado, en la última década, en grandes oficinas de consultoría
multifuncionales. Actualmente son las empresas profesionales más grandes del mundo no sólo en
contabilidad y auditoría, sino también en consultoría de empresas medida por separado.
 Moreno Martínez Luis Ythan Jossafat
Consultoría de Marketing Fecha: 31/07/20
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Oficinas de Consultoría Pequeñas y Medianas

Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta entre 50 y 100
consultores. Entre sus principales características técnicas, cabe mencionar las siguientes:

 Consultoría general de empresas para oficinas pequeñas y medianas, por lo común en una
zona geográfica limitada.
 Servicios de consultoría de empresa en una o unas cuantas esferas técnicas, como estrategia
de las compañías, administración del personal, evaluación de los puestos de trabajo,
mantenimiento, control y gestión de la calidad, comercialización, gestión de ventas,
administración de oficinas, auditoría y gestión ambientales, etc.;
 Especialización sectorial a fondo, por ejemplo, transportes urbanos, textiles, industria de la
impresión o seguros.

Consultores Independientes

Los servicios de un consultor independiente de categoría superior pueden ser asimismo menos caros
debido a que puede evitar muchos de los gastos generales de una organización mayor.

Los consultores independientes mantienen a menudo relaciones no oficiales con otros colegas y
pueden, por tal razón, agruparse para asumir tareas más importantes y complejas o pueden
recomendar a otra persona para que trabaje fuera de su propia esfera de competencia. La mayor
parte de ellos prestan servicios a empresas menores, pero incluso empresas más importantes a veces
recurren a los consultores independientes cuando se trata de realizar tareas menos importantes o
especiales.

Los Profesores Consultores

Junto a los consultores independientes que viven de la consultoría, existen profesores, catedráticos,
capacitadores e investigadores de administración de empresas cuyo principal trabajo no es la
consultoría, pero que participan en ella a tiempo parcial, aunque con bastante regularidad. Muchos
de ellos proporcionan asesoramiento concreto sobre cuestiones empresariales bastante importantes,
pero que no requieren un amplio tiempo de consultoría.

Servicios de Consultoría de Instituciones de Formación de Personal de Dirección

Para promover las capacidades locales de consultoría de empresas y vincular a los profesores y
capacitadores de administración de empresas con el mundo de la práctica, varias escuelas
empresariales, instituciones de formación de personal de dirección y centros de productividad,
principalmente (pero no sólo) en los países en desarrollo, han establecido servicios de consultaría para
las organizaciones privadas y públicas.

Suministradores no Tradicionales de Servicios de Consultoría

En estos últimos años ha hecho su aparición un nuevo grupo de suministradores de servicios de

consultaría de empresas. Este grupo es bastante heterogéneo, pero tiene una característica en común:
su función inicial y principal es algo distinto de la consultaría pero considera a ésta como un aditamento
técnicamente útil y financieramente beneficioso de sus productos y servicios.
 Moreno Martínez Luis Ythan Jossafat
Consultoría de Marketing Fecha: 31/07/20
Maestro: Juan Luis Bonilla Castellanos
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2.5 Consultores Internos

A estos servicios se les dan muchos nombres diferentes, pero predominan las expresiones de «servicios
empresariales» o de “servicios gerenciales”. Estos servicios pueden estar ubicados en diferentes lugares
de la estructura de la organización. Algunos de ellos son servicios consultivos en el pleno sentido de la
expresión; es decir su función consiste en intervenir a título consultivo a petición de un ejecutivo de
categoría superior o de un director de dependencia dentro de la organización.

En otros casos, la consultoría es sólo una de las funciones del empleado, y las dependencias respectivas
son también responsables de la auditoría interna, de llevar y mantener la contabilidad y sistemas de
información, de los registros y los procedimientos de presentación de informes, de las circulares de la
organización, de los programas de perfeccionamiento del persona y de otras funciones similares.

La Tendencia Actual

La expansión de la consultoría interna ha sido notable durante estos últimos años. Las dependencias,
internas de consultoría asumen muchos de los cometidos que solían asignarse a los consultores externos.
Los consultores internos empezaron a crear sus propias asociaciones profesionales, y varios órganos de
consultores externos los han reconocido.

Las Críticas

Se hacen muchas críticas a la consultoría interna. La principal procede de algunas grandes empresas
de consultores, que rechazan la independencia y objetividad de los consultores internos y critican su
falta de conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual conduciría a una visión
estrecha de los problemas.

¿A qué se debe este Interés?

En primer lugar, la rápida expansión de la consultoría interna es un reconocimiento de la utilidad del

enfoque de la consultoría. Es lógico que, conscientes de las ventajas técnicas y metodológicas de la
consultoría, las empresas y las administraciones públicas deseen recurrir más a este método.

Otras razones para mantener a un consultor interno son la rapidez con que se puede contar con él, su
íntimo conocimiento de las prácticas internas, el estilo de trabajo y dirección, la cultura y la política de
la organización (y como resultado de ello, su sensibilidad y capacidad para orientarse rápidamente en
cualquier situación de trabajo) y su fiabilidad.

La Independencia y otros Problemas

Si la función y la situación del consultor interno están definidas de manera adecuada y son respetadas,
se realzará de modo considerable la independencia, objetividad y credibilidad de este servicio.

Utilización Conjunta de Consultores Internos y Externos

El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituirá al empleo de

consultores externos. Estos últimos seguirán siendo preferidos en situaciones en que un consultor interno
no satisfaga los criterios de imparcialidad y fiabilidad, o carezca de competencia técnica.

Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y consideran a los
consultores internos como unos asociados técnicos útiles, no como competidores. Han aprendido a no
subestimar ni ignorar a ningún consultor interno de una organización cliente.
 Moreno Martínez Luis Ythan Jossafat
Consultoría de Marketing Fecha: 31/07/20
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De Centros de Costos a Centros de Beneficios

La manera tradicional de utilizar los consultores internos impedía que esas dependencias cubrieran sus
gastos con sus ingresos. Eran consideradas como centros de costos, financiados con cargo al
presupuesto de la compañía como parte de los gastos generales. Su crecimiento no estaba
determinado por la demanda del cliente, o por la capacidad del consultor para desarrollar y vender
mejores servicios, sino por el proceso presupuestario de la empresa.

Las Relaciones de Ayuda Dentro de una Organización

Además de las actividades de las dependencias de consultaría interna, existen muchas otras
oportunidades para utilizar con eficacia las relaciones de ayuda dentro de una organización. Con
frecuencia se utilizan en relación con un proyecto consultivo realizado por una dependencia de
consultaría externa o interna. Esta clase de actividad de ayuda no se designa normalmente como con-
sultaría. Sin embargo, tiende a producir mejores resultados si quienes se ocupan de ella están
familiarizados con los principios y métodos de la consultaría profesional.

2.6 La Consultoría de Empresas y otras Profesiones

Las profesiones ya no cuentan con fronteras impenetrables y con una protección absoluta contra los
intrusos. El mundo de las profesiones está experimentando profundas transformaciones, que dan forma
nueva a profesiones individuales, modifican sus fronteras y cambian su posición, sus relaciones y sus
métodos de trabajo.

Infraestructura Profesional de la Economía de Mercado

Para funcionar sin problemas, la economía de mercado ha de disponer de una infraestructura de

servicios profesionales bien desarrollada, fiable y eficaz. La consultoría de empresas es uno de ellos. La
infraestructura total abarca muchos otros servicios. Todos prestan servicios a la misma clientela de los
sectores privado y público, con inclusión de empresas mercantiles, administraciones, organizaciones
sociales y personas individuales.

Los cambios estructurales que han experimentado las empresas y las administraciones públicas han
tenido una gran repercusión en las profesiones que les prestan servicios. La consultoría de empresas se
ha extendido y ha evolucionado en este contexto. Se ha modificado en una relación recíproca con
otras profesiones, constituida por competencia y cooperación. En menos de veinte años esas
compañías se han convertido en los líderes mundiales de la consultoría, además de alcanzar una
posición destacada en la contabilidad y la auditoría.

Invasión del Terreno de otras Profesiones

Una de las principales características del estado actual de las profesiones es la dureza de la
competencia. Existe competencia dentro de cada profesión y entre profesiones distintas. Cuando surge
un nuevo mercado, varias profesiones pueden pretender que corresponde principalmente a su esfera
de competencia.

Cooperación entre Profesiones

La cooperación entre diferentes profesiones es una tendencia importante. Los clientes no están
interesados en disputas interprofesionales. Toman a mal las actitudes corporativistas que colocan el
interés egoísta de la profesión por encima del interés del cliente. Lo que quieren es un servicio en donde
no se deje de lado o se trate de manera poco profesional ningún aspecto importante del problema. Si
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Consultoría de Marketing Fecha: 31/07/20
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un consultor de empresas no puede prestar ese tipo de servicio con sus propios recursos, una
colaboración bien organizada con otras profesiones dará la solución.

Los consultores de empresas colaboran estrechamente con los abogados en relación con muchas
cuestiones que tienen aspectos y repercusiones jurídicos.

Otro sector con numerosos vínculos con la consultoría es la auditoría. Cabe alegar que la auditoría en
el sentido estricto de la palabra, no es una consultoría.

Los consultores técnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio y diversificado sector que
proporciona conocimientos técnicos en esferas como la ingeniería civil, industria de la construcción,
arquitectura, agrimensura, planificación urbana y rural, planificación y supervisión de proyectos,
ingeniería mecánica, ingeniería química, servicios de patentes, informática y sistemas de
computadora, etc.

2.7 La Consultaría de Empresas, la Capacitación y la Investigación

Existe una relación muy especial entre la consultoría de empresas, por un lado, y la capacitación, el
perfeccionamiento del personal de dirección y las investigaciones, por el otro. Podría incluso afirmarse
que conceptualmente constituyen subsectores de la misma profesión, puesto que tienen el mismo
objeto de estudio y de intervención práctica y la misma base teórica, y persiguen los mismos objetivos
finales.

Consultaría y Capacitación

Afortunadamente, hay indicios de progresos reales en la superación de las diferencias entre consultoría
y capacitación y perfeccionamiento del personal en la esfera de la gestión:

 En la consultoría moderna, el aprendizaje constituye uno de los principales objetivos.

 Los consultores consideran la capacitación como su instrumento de intervención esencial y
recurren a ella ampliamente.
 Algunas empresas de consultoría han establecido centros de perfeccionamiento y
capacitación del personal de dirección como un servicio especial al cliente.
 Muchos consultores colaboran con las escuelas empresariales y con otros establecimientos.
 En algunos establecimientos de enseñanza y capacitación, la consultoría ha pasado a ser una
función institucional.

La Consultoría y la Investigación

Con respecto a las relaciones entre la consultoría de empresas y la investigación en materia de gestión,
muchos de los consultores de la generación anterior insistían en que eran consultores prácticos que no
tenían nada en común con el investigador.

Adicionalmente, la investigación sólo puede resultar beneficiada de una estrecha relación con la
consultoría. Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los consultores pueden ser útiles
para investigaciones más amplias. Los datos de varias organizaciones se pueden utilizar para obtener
conclusiones generales sobre tendencias sectoriales. Debido a ello, numerosas oficinas de consultoría
se han lanzado a la investigación.