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La consultora de empresas

Gua para la profesin


Segunda edicin (revisada)

Publicada con la direccin


de Milan Kubr

Oficina Internacional del Trabajo

Ginebra

___ 3 LIMUSA
NORIEGA EDITORES
MXICO Espaa Venezuela Colombia

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LA CONSULTORA DE EMPRESAS
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BALDERAS 95, MXICO, D.F.
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m 521-21^5

INDICE

Pgina
Prlogo........................................................................................................................................................ XI
Parte I La consultora de empresas en perspectiva

Captulo 1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5

Naturaleza y objeto de la consultora

de empresas...............................................

Definicin de consultora......................................................................................................
Por qu se recurre a los consultores? .................................................................................
Quinrecurreaconsultores?.................................................................................................
Elementosfundamentalesdelmtododelaconsultora............................................................
Consultoraycapacitacin.investigacineinformacin ........................................................

3
6
9
12
17

Captulo 2

Amplitud y alcance de los serviciosde consultora...........................................................

23

2.1

Brevedescripcinhistrica.....................................................................................................

23

2.2

Amplitud de los servicios prestados.....................................................................................

27

2.3

Otros servicios consultivos...................................................................................................

29

2.4

Generalistas y especialistas................................................................... !..............................

30

2.5

Principales tipos de organizaciones de consultora..............................................................

32

2.6

Consultores internos..............................................................................................................

35

2.7

Perspectivas futuras..............................................................................................................

38

Capitulo3

Larelacinconsultor-cliente ...............................................................................................

41

3.1

Determinacindelasexpectativasylospapeles .......................................................................

41

3.2

Relacin de colaboracin......................................................................................................

43

3.3

La organizacin cliente ........................................................................................................

44

3.4

Papeles del consultor.............................................................................................................

46

3.5

Afinamiento del concepto de papel......................................................................................

48

3.6

Mtodosparainfluirenelsistemadelcliente.............................................................................

51

Captulo 4

La consultora y el cambio.................................................................................................

55

4.1

Indoledelcambio....................................................................................................................

55

4.2

Algunos criterios fundamentales con respecto al cambio en las organizaciones . .

62

4.3

Direccin del proceso del cambio.........................................................................................

65

Pgina
4.4

L.a necesidad de obtener apoyo para el cambio...................................................................

4.5

Intervenciones para facilitar el cambio.................................................................................

70
74

4.6

Laculturadelaorganizacinenrelacinconelcambio .............................................................

81

Captulo 5 I.a consultora y la cultura........................................................................................................

85

5.1

La comprensin y el respeto a la cultura ..............................................................................

85

5.2

Nivelesdecultura...................................................................................................................

87

5.3'

Laculturaenrelacinconlastareasdeconsultora.....................................................................

92

Captulo 6 La consultora de empresas como profesin ...........................................................................

99

6.1

Definicin de la profesin ...................................................................................................

99

6.2
6.3

El enfoque profesional..........................................................................................................
Asociacionesprofesionalesycdigosdeconducta...................................................................

100
107

6.4

Certificacin y concesin de licencias ................................................................................

110

Parte II

El proceso de consultora

Capitulo7

Preparativos .........................................................................................................................

117

7.1

Contactosiniciales ................................................................................................................

118

7.2.

Diagnsticopreliminardelosproblemas.................................................................................

122

7.3

Planificacindelatarea............................................................. .............................................

131

7.4

Propuestapresentadaalcliente................................................................................................

134

7.5

Contratodeconsultora...........................................................................................................

137

Capitulo8

Diagnstico .........................................................................................................................

143

8.1

MarcoconeeptualdeIdiagncstico...........................................................................................

146

8.2

Definicin de los hechos necesarios.....................................................................................

150

8.3

Fuentes y formas de obtener los datos............................................................................. . .

155

8.4

Anlisisdeloshechos .............................................................................................................

165

8.5

Informacinalcliente.............................................................................................................

175

Capitulo9

Planificacindelaaccin.......................................................................................................

179

9.1

La bsqueda de ideas sobre posibles soluciones..................................................................

9.2

Establecimientoyevaluacindediversasideas........................................................................

187

9.3

Presentacindepropuestasdemedidasalcliente .....................................................................

193

Captulo lU Aplicacin ...........................................................................................................................

197

VI

181

10.1

Papel del consultor en la aplicacin.....................................................................................

10.2

Planificacinysupervisindelaaplicacin .............................................................................

197
199

10.3

Capacitacinyperfeccionamientodelpersonaldelcliente.......................................................

201

10.4

Algunas directrices tcticas para la introduccin de cambios en los mtodos


de trabajo ...............................................................................................................................

203

10.5

Mantenimientoycontroldelanuevaprctica ...........................................................................

209

Pgina

CaptulolI Terminacin......................................................................................................................................

213

11.1

Momentooportunoparalaretirada ..........................................................................................

1 1.2

Evaluacin..................................................................................................................................

1 1.3

Seguimiento................................................................................................................................

219

11.4

Presentacindelinformefinal .................................................................................................

221

Parte III

C'apitulol2

214
215

I.a consultora en diversas esferasde la gestin

.............................................

227

12.1

Indole y alcance de la consultora relativa a la gestin general ..........................................

227

12.2

12.3

Estrategia empresarial .........................................................................................................


Estructurasysistemas.............................................................................................................

231
238

12.4

Culturadelaempresayestilodedireccin.................................................................................

240

12.5

Innovacin y espritu emprendedor......................................................................................

243

Captulo 13

I.aconsultoraenlaesferadelagestingeneral

La consultora en la gestin financiera............................................................................

247

13.1
13.2

Evaluacin financiera ..........................................................................................................


GestindelcapitaicircuIanteydelaliquidez............................................................................

248
250

13.3

Laestructuradelcapitaly!osmercadosfinancieros .................................................................

252

13.4

Fusiones y adquisiciones......................................................................................................

253

13.5

Lafinanciacinylaexplotacimanlisisdelasinversionesdecapital........................................

255

13.6

Sistemas de contabilidad y control presupuestario...............................................................

257

1
13.8

Captulo 14

3.7

La gestin financiera en condiciones de infiaein ....................................

258

Las operaciones transfronterizas y la utilizacin de los mercados financieros


externos..................................................................................................................................

261

y la distribucin.................

267

14.1

Elniveldelaestrategiadecomercializacin..............................................................................

268

14.2

Actividadesdecomercializacin............................................................................................

273

14.3

Laconsultoraenlasempresascomerciales .............................................................................

277

14.4

Comercializacin internacional............................................................................................

278

14.5

Distribucin fsica.................................................................................................................

279

14.6

Relacionespblicas................................................................................................................

280

Captulo 15

La consultora en la gestin de la comercializacin

La consultora en la direccin de la produccin..............................................................

281

15.1

Elproducto ............................................................................................................................

283

15.2

Mtodosyorganizacindelaproduccin ................................................................................

287

15.3

Losaspectoshumanosdelaproduccin ...................................................................................

294

Captulo 16

La consultora en la esfera de la administracin


cursos humanos

y eldesarrollode los re
297

16.1

Lanaturalezacambiantedelafuncindelpersonal ...................................................................

297

16.2

Verificacindelaspolticasyprcticasrelativasalosrecursoshumanos ...

299

16.3

Planificacindelosrecursoshumanos.....................................................................................

301

16.4

Contratacinyseleccin ........................................................................................................

303

VII

Pgina

16.5
16.6

Motivacin y remuneracin..................................................................................................
DesarrollodeIosrecursoshumanos ........................................................................................

305
307

16.7

Relacionesobrero-patronales................................................................................................

310

Captulo 17 La consultora en

la direccin de la pequea empresa...............................................

17.1

Caractersticas de la

17.2

Papelycaracteristicasdelconsultor.........................................................................................

pequea empresa............................................................................

17.3

L.as tareas de consultoria en el ciclo vital de una empresa.................................................

17.4

Esferasdeespecialinters ......................................................................................................

Captulo 18 La consultora en

la gestin de la empresa pblica....................................................

315
3 15
318
321
326
329

18.1

Conocimientodelosclientesdelsectorpblico .......................................................................

330

18.2

Elmedioambientedelsectorpblico .......................................................................................

331

18.3

Gestorespblicos.sumotivacinysuperfeccionamientoprofesional .....................................

333

18.4

lniciacinyrealizacindeprogramasparamejorarelrendimiento............................................

335

Captulo 19 La consultora en la esfera de las aplicaciones de la computadora para la


gestin de empresas..........................................................................................................

339

19.1

Panorama de la informtica...................................................................................................

339

19.2
19.3

Las funciones empresariales.................................................................................................


Laconsultoraylascomputadorasenlaspequeasempresas.....................................................

341
346

19.4

La consultoria y las computadoras en las grandes empresas ...............................................

19.5

Perspectivasfuturas:preparaci0nparalosimprevistos.............................................................

Parte IV'

Captulo 20

Direccin de una organizacin de consultora

Planteamiento conceptual de la gestin de la consuitora ..............................................

365

20.1

La consultora eomo un servicio profesional.....................................................................

366

20.2

Laconsultoriacomounaactividadempresarial .....................................................................

371

20.3

La matriz de la gestin en una organizacin de consultora ........................................

374

Laestrategiadelaorganizacindeconsultora.....................................................................

377

El concepto de estrategia.......................................................................................................

Capitulo21
21.1
21.2

Principalesopcionesestratgicas............................................................................................

377
381

21.3

Aplicacinsistemticadeunaadministracinestratgica...................................................

389

Captulo 22

Comercializacin de los servicios de consultora ...........................................................

399

22.1

El enfoque de la comercializacin en la consultora.......................................................

400

22.2

Tcnicasdecomercializacindeunaempresadeconsultora...............................................

406

22.3

Tcnicasdecomercializacindelosserviciosdeconsultora...............................................

416

22.4

Revisin > evaluacin de la comercializacin y programa de comercia


lizacin ........................................................................................................................................

421

Costos y honorarios..........................................................................................................

427

Actividadesgeneradorasdeingresos ......................................................................................

427

Captulo 23
23.1

VIII

35 1
359

Pgina
23.2

Clculodelcoslodelosserviciosfacturables ...........................................................................

23.3

Principiosymtodosparadeterminarloshonorarios ...............................................................

431

23.4

Clculo de costos y precios de un cometido asignado.........................................................

436

23.5

Facturacin a los clientes y cobro de los honorarios ..........................................................

440

Captulo 24

429

Administracin del cometido asignado...........................................................................

443

24.1

Estructuracinyprogramacindeuncometido .......................................................................

443

24.2

Preparacin de un cometido.................................................................................................

447

24.3

Gestin de la ejecucin del cometido ..................................................................................

450

24.4

Registros e informes del cometido.......................................................................................

457

Captulo 25

Control operacional y financiero ....................................................................................

463

25.1

Plan dc trabajo y presupuesto............................ ..................................................................

463

25.2

Vigilancia del rendimiento....................................................................................................

467

25.3

Teneduradelibrosycontabilidad ..........................................................................................

471

Estructuracindelasorganizacionesconsultivas...............................................................

475

26.1

Formasjurdicasdelaempresa.................................................................................................

475

26.2

Estructuracin del personal esencial operativo ...................................................................

478

26.3

Organizacin

de la comercializacin..................................................................................

483

26.4

Organizacin

de otros servicios a los clientes ...................................................................

484

26.5

Organizacin

de las actividades internacionales ...............................................................

486

26.6

Organizacin

de los servicios de apoyo administrativo y tcnico.....................................

487

26.7

Instalaciones

de oficina......................................................................................................

490

26.8

Direccin superior ................................................................................................................

492

Capitulo26

Parte V Perfeccionamiento de los consultores de empresas

Captulo 27

La consultora de empresas como carrera.......................................................................

497

27.1

Caractersticaspersonalesdelosconsultores...........................................................................

497

27.2

Contratacin y seleccin ..................................................... ................................................

500

27.3

Fomentodelasposibilidadesdecarrera....................................................................................

504

Capitulo28

Capacitacinyperfeccionamientodelosconsultores ........................................................

511

28.1

Capacitacindelosnuevosconsultores...................................................................................

512

28.2

Materias abarcadas por la capacitacin inicial.....................................................................

28.3
28.4

Mtodos de capacitacin .....................................................................................................


Capacitacin complementaria y perfeccionamiento de la formacin de los
consultores ............................................................................................................................

524

La profesin de consultora en los pases en desarrollo..................................................

533

Captulo 29

521

527

29.1

Demanda y oferta..................................................................................................................

533

29.2

Problemas especiales que afrontan los consultores..............................................................

535

29.3

Mtodos de capacitacin y perfeccionamiento ....................................................................

539

IX

Pgina
Apndices

Apndice

1 Los diez mandamientos del cliente ...............................................................................

545

Apndice

2 Asociacionesdeconsultoresdeempresasenvariospases..................................................

553

Apndice

3 Cdigosprofesionales(ejemplos)....................................................................................

559

Apndice

4 Esbozo de un estudio de gestin ....................................................................................

565

Apndice

5 Condiciones del contrato de consultora........................................................................

577

Apndice

6 Casoprcticodeconsultoraengestindelaproduccin ....................................................

579
593

Apndice

7 Casoprcticodeconsultoradestinadaainducirelproceso..................................................

Apndice

8 Estudio del caso de un cambio completo de una empresa.............................................

609

Apndice

9 Lacomunicacindepersonaapersonaenlaconsultora .....................................................

619

ApndicelO Redaccindelosinformesdelosconsultores ............................................................................

627

Apndice

633

11 Bibliografa de obras relativas a la consultora de empresas.........................................

Indice alfabtico.........................................................................................................................................

651

Pgina

545
553
559
577

PROLOGO

579
593
609
619
627

^
651

Hace tiempo que se ha reconocido que la consultora de empresas es un servicio


profesional til que ayuda a los directores de empresa a analizar y resolver los proble
mas prcticos que afrontan sus organizaciones y a aprender de la experiencia de otros
gerentes y organizaciones. Cientos de miles de entidades comerciales privadas y de
organizaciones pblicas de los pases industrializados y de los pases menos desarro
llados recurren a los servicios de consultora de empresas, independiente o conjunta
mente con actividades de capacitacin, estudios de viabilidad y de mercado, diseo
de sistemas, investigaciones sobre procedimientos, asesoramiento tcnico y otros ser
vicios profesionales.
Como consecuencia de ello, desde comienzos del decenio de 1950. el Programa
de Perfeccionamiento del Personal de Direccin de la Oficina Internacional del Tra
bajo (OlT) ha prestado considerable atencin al fomento de la consultora de empre
sas y a la promocin de unas prcticas de consultora eficaces en los Estados Miem
bros. Por medio de sus proyectos de cooperacin tcnica, la OlT ha asistido a muchos
de sus Estados Miembros en el establecimiento de servicios de consultora locales para
los diversos sectores de la economa y/o en el perfeccionamiento profesional de los
consultores de empresas y los capacitadores.
Para responder a la insistente demanda de una gua completa de la consultora
de empresas orientada hacia la prctica, en 1970 se public la primera edicin en in
gls de este libro. El libro se convirti rpidamente en una obra de consulta bsica y
en un manual sobre consultora de empresas en todo el mundo: la edicin inglesa ori
ginal (con ocho reimpresiones en diez aos) fue seguida de ediciones en japons, fran
cs. espaol, portugus, serbocroata, indonesio y. ms recientemente, chino.
Sin embargo, desde 1976 se han producido numerosos cambios en los frentes
econmicos nacionales e internacionales. Los consultores de empresa han hecho
grandes esfuerzos por mantenerse al tanto de esos cambios y responder a nuevos retos
y dificultades. Esos esfuerzos han originado mltiples progresos en la profesin de
consultor y en la metodologa de su labor: el tamao, la especializacin y las carac
tersticas de las oficinas de consultora: las estrategias adoptadas por esas oficinas o
empresas: el nmero y variedad de servicios que ofrecen: la comercializacin de los
servicios d-_ consultora y otros servicios profesionales; los mtodos de colaboracin
XI

NATURALEZA Y OBJETO
DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS

1.1 Definicin de consultora


Existen numerosas definiciones del trmino consultora y de su aplicacin a
^f**15 situaciones y problemas empresariales, es decir, de la consultora de empresas. Si se
dejan a un lado pequeas diferencias estilsticas y semnticas, se llega a dos enfoques
bsicos de la consultora.
Con el primer enfoque se adopta una visin funcional amplia de la consultora.
Fritz Steele define la consultora como sigue: Por proceso de consultora entiendo
cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de
una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente respon
sable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son 1. Peter Block
sugiere incluso que se acta como consultor siempre que se trata de modificar o me
jorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin... La mayor parte
de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se
designen as oficialmente 2. En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la idea
de que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad y se parte del su
puesto de que esa ayuda la pueden prestar personas que realizan trabajos muy dife
rentes. Un director o gerente de una empresa puede tambin actuar como consultor,
si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus propios subordinados, en lugar
de darles instrucciones y rdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultora como un servicio profesional
especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio. Segn Larry
Greiner y Robert Metzger, la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente,
a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizar
los. recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la apli
cacin de soluciones 3. Las asociaciones profesionales de consultores de empresas de
los Estados Unidos, el Reino Unido y otros pases, as como empresas de consultora
individuales, utilizan definiciones anlogas.
Consideramos los dos enfoques como complementarios y no como opuestos. La
consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un
3

mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos. Es indudable que la consultora


de emprsas se ha transformado en un sector especfico de actividad profesional y debe
tratarse como tal. De modo paralelo, la consultora de empresas es tambin un m
todo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el mejora
miento de las prcticas de gestin, as como del desempeo individual y colectivo. El
mtodo lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes
cuya principal ocupacin no es la consultora. sino la enseanza, la capacitacin, la
investigacin, la elaboracin de sistemas, la prestacin de asistencia tcnica a los pa
ses en desarrollo en misiones de breve duracin, etc. Para ser eficaces, esas personas
tienen que dominar los instrumentos y las tcnicas de consultora y respetar las nor
mas de conducta fundamentales de la profesin de consultor.
En nuestro libro hemos optado por abordar las necesidades de los dos grupos de
personas a que est destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente en
los consultores profesionales de empresas, tambin se han tenido presentes las nece
sidades de cualquier otra persona que intervenga a ttulo consultivo, aunque no sea
un consultor a tiempo completo.
Para comenzar, conviene sealar algunas caractersticas particulares de la con
sultora de empresas.

Ayuda profesional a las personas que dirigen empresas


Ya se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como un servicio
tcnico prestado en casos concretos, la consultora de empresas proporciona conoci
mientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos
de gestin. Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber
acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable acervo de
conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo, debe haber adqui
rido las tcnicas necesarias para resolver los problemas y compartir la experiencia con
otros con respeto a la determinacin de los problemas, el hallazgo, anlisis y sntesis
de la informacin pertinente, la presentacin de propuestas de mejoras, la comuni
cacin con los dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la resistencia
al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia, la transferencia
de tcnicas de gestin entre pases, etc.
Podra objetarse que los directores de empresa tienen tambin que dominar to
dos estos conocimientos y tcnicas y que la situacin de cada empresa es nica. En
consecuencia, qu se puede ganar con la participacin de un recin llegado que no
est familiarizado con una situacin dada?
A lo largo de los aos, los consultores de empresas pasan por muchas organi
zaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente
desempeadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente
a nuevas situaciones. Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los con
sultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los pro
blemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solucin apropiada; aprenden a
abordar nuevos problemas y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Adems, los con
sultores profesionales se mantienen constantemente al da de todo lo que se publica so4

bre direccin y administracin de empresas y de los cambios en los conceptos, mtodos


y sistemas relacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen en univer
sidades e instituciones de investigacin. Funcionan, por tanto, como un vnculo entre
la teora y la prctica de la direccin de empresas. Hasta para un director excelente, un
consultor de empresas puede siempre aportar algo nuevo a la organizacin.

Servicio consultivo
La consultora es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto significa que
los consultores no se contratan para que dirijan organizaciones o adopten decisiones
delicadas en nombre de la direccin. Son asesores y no tienen ninguna facultad di
recta para decidir cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de la calidad e
integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se de
rive de la aplicacin de sus consejos. Por supuesto, en la prctica de la consultora
existen mltiples variantes y grados de asesoramiento. La pericia bsica y el arte del
consultor estriban no slo en dar el consejo correcto, sino en darlo de manera ade
cuada. a la persona debida y en el momento oportuno. El cliente, a su vez, ha de
aprender a solicitar y utilizar hbilmente los consejos del consultor. Estos elementos
son tan importantes que se repetirn con frecuencia a lo largo de la presente obra.

Servicio independiente
La consultora es un servicio independiente. Un consultor debe estar en condi
ciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y reco
mendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin
cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene
mltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy delicado.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn bene
ficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de comprar una
determinada marca de equipo. El deseo de obtener en el futuro otros contratos con el
mismo cliente no debe influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea
presente.
La independencia administrativa implica que el consultor no es un subordinado
del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto no
plantea ningn problema a las organizaciones de consultora autnomas, es un pro
blema, en cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultora in
terna, como se explicar en la seccin 2.6.
La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la
organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a
autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a otras
influencias semejantes.
La independencia emociona! significa que el consultor mantiene su desapego, in
dependientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan exis
tir al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido.
5

Lmites de la consultora
Existen numerosos casos de misiones exitosas realizadas por algunos consultores
de empresas del mundo que han evitado la quiebra de compaas o han dado nueva
vida a empresas que envejecan. Se ha ido formando as la idea de que las oficinas de
consultora puedan resolver prcticamente cualquier dificultad de gestin. Sin em
bargo. los consultores no disponen de una varita mgica para resolver todas las cues
tiones candentes. Sera un error suponer que. una vez contratado un consultor, la di
reccin de la empresa puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los
problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si la ayuda es to
dava posible, para que una consultora resulte eficaz har falta un trabajo arduo, sis
temtico y disciplinado basado en el anlisis de los hechos reales y en una bsqueda
de soluciones imaginativas pero factibles. Para conseguir resultados son tan impor
tantes un decidido empeo de la direccin de la empresa en mejorar el rendimiento
de la organizacin y una eficaz colaboracin cliente-consultor como la calidad del
asesoramiento tcnico de ste.

1.2 Por qu se recurre a los consultores?


En general, los directores de empresas recurren a los consultores si se dan cuenta
de que necesitan ayuda para resolver algn problema. El trabajo del consultor co
mienza cuando una situacin determinada se considera insatisfactoria y/o susceptible
de mejora: idealmente, termina con una situacin en que se ha producido un cambio.
que se debe valorar como una mejora. Directa o indirectamente, todos los cambios
originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben contribuir a mejorar la
calidad de la direccin y a lograr imfuncinnamiento bueno o excelente de la organi
zacin. Estos son los objetivos primordiales del empleo de consultores, aun cuando
mejoramiento de la direccin, buen funcionamiento de la organizacin o fun
cionamiento excelente de la organizacin son conceptos relativos cuyo significado
exacto se ha de definir en el contexto de cada organizacin.
A continuacin se enumeran las principales razones prcticas que nducen a un
director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.

Para que aporten conocimientos y tcnicas especiales


Se puede recurrir a consultores cuando una organizacin carece de las personas
capaces de abordar un problema con la misma posibilidad de xito. Para ello se re
quieren a menudo mtodos y tcnicas especiales en que el consultor es un experto.
En otros casos, el problema puede ser de carcter general, si la organizacin no con
sigue alcanzar su objetivo principal, y los conocimientos especializados requeridos
pueden tener relacin con el diagnstico, la estrategia, la planificacin, la coordina
cin. los sistemas de informacin u otras cuestiones generales anlogas. Puede ocurrir
tambin que la direccin de la empresa comprenda que se requieren mejoras, pero la
organizacin no cuente con capacidad y experiencia suficientes para planificar, poner
en marcha y llevar a cabo con eficacia un proceso difcil de cambio. El consultor puede
6

aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender al cliente los procesos y


las relaciones de la organizacin y ayudarlo a definir y aplicar una estrategia apro
piada para el cambio.
No es inhabitual que una organizacin no posea ciertos conocimientos o tcnicas
que podran serle de gran utilidad, y ello no es forzosamente un indicio de incompe
tencia. El ritmo de los cambios en el medio ambiente y en las tcnicas de direccin
es tan acelerado, y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso en
tidades muy importantes y poderosas pueden carecer de recursos internos para tratar
de ciertos problemas nuevos y aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los
consultores de empresa pueden ser de ayuda.

Para que aporten un intensa ayuda profesional


con carcter temporal
En otras situaciones, la organizacin puede disponer de los conocimientos tc
nicos requeridos, pero los directores de alto nivel o los especialistas del personal tie
nen que concentrarse en un trabajo a fondo y constante sobre un problema o pro
yecto principal. El funcionamiento cotidiano de la empresa les deja escaso tiempo y
no es fcil ocuparse simultneamente de cuestiones prcticas y conceptuales. Los con
sultores no slo aportan el tiempo, sino que dejan la organizacin una vez que han
terminado su cometido.

Para que aporten una opinin externa imparcial


Incluso los mejores elementos de una organizacin pueden estar demasiado in
fluidos por su participacin personal y por las tradiciones y valores existentes para
captar un problema en su verdadera dimensin y pensar en soluciones factibles. En
cambio, debido a su independencia de la organizacin del cliente y a que no est in
fluido por los hbitos de la organizacin, un consultor de empresas puede aportar un
nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningn miembro de la or
ganizacin lo sera. Algunos directores y gerentes han adoptado la prctica de recurrir
a un consultor como a un colaborador secreto con el que examinan todas las decisio
nes importantes antes de adoptarlas.

Para que justifiquen las decisiones de la direccin


En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y presenten informes
con el fin de que un director pueda justificar su decisin refirindose a las recomen
daciones de los consultores. En otras palabras, un director puede haber determinado
sus objetivos y adoptado su decisin, pero quiere poder decir que est aplicando su
gerencias hechas por un consultor independiente.
Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a penetrar en el
oculto y complicado mundo de la poltica interna de la empresa. Su informe desem
pear una funcin poltica, adems de su contenido tcnico. Este papel puede ser
constructivo y til, por ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para
7

introducir cambios que su organizacin tendr que hacer de cualquier modo y nece
sita remitirse a la competencia del consultor. No obstante, puede tambin suceder que
un consultor caiga en una trampa y que su informe se utilice indebidamente en favor
de una determinada poltica de la empresa y para defender intereses creados o inte
reses de grupo. Una evaluacin independiente e imparcial de cada situacin ayuda al
consultor a evitar ser utilizado como un chivo expiatorio.

La consultora como fuente de aprendizaje


Lvndon Urwick, cuya contribucin al fomento de la consultora de empresas es
una de las ms importantes, ha sealado que el nico trabajo que vale realmente la
pena hacer como consultor es el que instruye, el que ensea a los clientes y a su per
sonal a administrar mejor sus negocios. En la concepcin moderna de la consultora,
esta dimensin tiene una gran importancia. Muchos clientes recurren a consultores
n para hallar una solucin a un problema preciso, sino para adquirir los conoci
mientos tcnicos especiales del consultor (por ejemplo, sobre el anlisis del medio
ambiente, previsiones comerciales o utilizacin de microprocesadoras con el fn de
obtener informacin para la direccin) y los mtodos que utiliza para poner al des
cubierto los problemas y aplicar los cambios (entrevistas, diagnsticos, comunica
cin, persuasin, correccin de errores y repeticin, evaluacin y tcnicas anlogas).
El asesoramiento asume un cometido de enseanza: su finalidad es aportar nuevas
competencias a la organizacin y ayudar a los directores o gerentes y al personal a
aprender de su propia experiencia. A menudo se insiste en que de este modo se ayuda
a las organizaciones a ayudarse a s mismas. Se trata de un intercambio de doble
direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia el consultor
de empresas acrecienta sus propios conocimientos y competencia.
El efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente el ms importante.
La eleccin de los mtodos de consultora y el grado de participacin del cliente pue
den intensificar o atenuar ese efecto. Por consiguiente, prestaremos considerable aten
cin a este aspecto en la presente gua.

Los beneficios deben ser mayores que los costos


Adems de las dimensiones tcnica y de aprendizaje, debe tenerse igualmente en
cuenta la cuestin financiera al recurrir a consultores. Sus servicios no son gratuitos
y un proyecto importante de consultora puede resultar costoso. La relacin entre
costos y beneficios es un factor importante para decidir si se ha de contratar a un con
sultor. En principio, su empleo slo estjustificado si los beneficios son mayores que
los costos. Esto parece evidente. Sin embargo, en muchos casos los costos y los be
neficios no se valoran como es debido y no resulta claro si la misin ha sido real
mente beneficiosa desde el punto de vista econmico y financiero. Volveremos sobre
esta cuestin ms adelante, al examinar en los captulos 7, 9 y 11 la planificacin y
evaluacin de las tareas de consultora.

1.3 Quin recurre a consultores?


La consultora de empresas como servicio profesional y mtodo para introducir
cambios no se limita a un tipo particular de organizacin o de situacin econmica o
empresarial. En el curso de su historia, la consultora se ha ido extendiendo a nuevas
esferas de la actividad humana, nuevos pases y nuevas regiones.

Organizaciones en dificultades o en situacin excelente?


En otras pocas se consideraba que recurrir a un consultor era un ltimo recurso
y una admisin de la incompetencia o incapacidad para controlar la situacin con los
propios medios de la organizacin. Tal actitud an persiste en unas pocas organiza
ciones, donde se piensa que mientras los negocios vayan como siempre, gastar dinero
en consultores es un desperdicio. Si la situacin empeora, la presin de los aconteci
mientos puede ser tan fuerte que obligue a contratar a un consultor, aunque quiz sea
demasiado tarde. No es sorprendente que algunos directores y gerentes sigan consi*
derando a los consultores como reparadores de desperfectos, mdicos de em
presa, curanderos de empresas, etc.
Esta actitud contrasta con la prctica actual de numerosas sociedades mercantiles
bien dirigidas, algunas de las cuales, incluso las ms importantes, cuentan con nu
merosos directivos y funcionarios calificados, pero recurren como prctica normal a
los consultores de empresas con bastante regularidad. La experiencia muestra que in
cluso las organizaciones ms fuertes e importantes han puesto en prctica muchas ideas
y medidas y se han aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la
ayuda de consultores.
A partir de la calidad o del nivel de la situacin a que hace frente la organizacin
cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda consiste en contribuir a rectificar
una situacin que se ha deteriorado (problema de correccin), a mejorar una situa
cin imperante (problema de mejoramiento) o a crear una situacin totalmente nueva
(problema de creacin).
En una empresa determinada, por ejemplo, pueden haber surgido dificultades en
la comercializacin. El volumen de ventas de un producto que se ha fabricado y ven
dido con xito durante varios aos de repente se reduce y esto comienza a causar gra
ves dificultades financieras a la organizacin. Las razones de ello no son muy claras.
Todos estn de acuerdo en que se trata de un problema apremiante que requiere me
didas inmediatas. Se trata de un problema de correccin. Esto significa que. con casi
los mismos recursos, en el pasado se consegua un rendimiento satisfactorio que no
se logra ahora. El problema est claramente determinado, si se acepta que el restable
cimiento de la situacin original es todo lo que se necesita. Se trata efectivamente de
una reparacin. La solucin reside en descubrir las desviaciones que se han pro
ducido y hallar y corregir sus causas. Es muy problable que. al hacerlo, el consultor
descubra oportunidades para llegar a una situacin algo mejor que la original.
Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento representan otro grupo. En
traan la tarea muy comn de partir de la situacin existente para mejorarla. Pueden
estar relacionados con elementos parciales de la gestin, como la contabilidad y las
9

tcnicas de control de los costos, los procedimientos administrativos o el manteni


miento de registros. Por ejemplo, una empresa que utiliza el clculo de costos inicial
considera que debe pasar al clculo de costos estndar para mejorar la precisin y efi
ciencia del control de los costos y estar, de ese modo, en una mejor situacin para
adoptar medidas oportunas de ahorro de costos. El consultor puede disponer de mo
delos o normas utilizados en otras partes, y su tarea principal consistir en examinar
las condiciones de su aplicacin, determinar los ajustes necesarios y ayudar a persua
dir y a formar al personal afectado por un procedimiento perfeccionado. No obstante,
numerosos problemas de mejoramiento estn menos estructurados y son ms difciles
de abordar. Una organizacin cliente puede tener buenas posibilidades de mejorar el
rendimiento, pero se han de establecer metas realistas y se han de idear medidas en
diversas esferas del funcionamiento. La consultora puede entraar todo un conjunto
de cambios tecnolgicos, estructurales, de personal, financieros, de procedimiento
y de otra ndole.
Para resolver los problemas de creacin, el consultor dispone al principio de muy
escasos elementos de juicio. Puede partir simplemente del deseo de cambio y de al
gunas ideas brillantes. As sucede a menudo con empresas en excelente estado que
recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de expansin, ofrecer nuevos ser
vicios a los clientes, experimentar formas innovadoras de incentivacin. proponer ne
gocios conjuntos con asociados extranjeros, etc.
Huelga decir que muchas consultoras incluyen elementos de los tres tipos de
problemas ms arriba descritos. Al abordar un problema aparentemente de perfeccio
namiento en una compaa que obtiene buenos resultados, el consultor puede des
cubrir que en primer lugar se requieren ciertas medidas correctivas. Asimismo, un
problema de correccin puede requerir un enfoque creativo totalmente nuevo, ya que,
de lo contrario, no ser posible detener el proceso de constante deterioro. En general,
cualquier situacin debe considerarse en la perspectiva de las oportunidades futuras.
Si lo contrata una organizacin en dificultades para que aborde un problema de co
rreccin, el consultor deber siempre preguntarse si la rectificacin de una situacin
deteriorada es realmente lo que necesita o si. por el contrario, la organizacin debe
considerar la posibilidad de nuevas formas de definicin de sus propsitos y objetivos,
establecer nuevas estrategias y buscar nuevos clientes. Un problema bsicamente
correctivo puede a menudo transformarse en un problema de mejoramiento o de
creacin.

Clientes de los consultores de empresa


La consultora de empresa tiene su origen en el sector privado: el crecimiento y
la diversificacin de las consultoras estn relacionados con el desarrollo de la socie
dad mercantil y con los cambios en la forma de hacer negocios. Como ya se ha men
cionado. incluso las empresas ms importantes y exitosas consideran til dar empleo
a consultores y han adquirido una gran habilidad para servirse de ellos con eficacia.
Con frecuencia se produce una repeticin de las tareas; una gran empresa, satisfe
cha con los conocimientos profesionales y los mtodos de una oficina de consultora.
puede recurrir a ella muchas veces a lo largo de los aos. En algunas oficinas de conlO

sultora. el volumen de actuaciones duplicadas llega a alcanzar del 70 al 80 por 100.


Muchas empresas tienen sus consultores permanentes, utilizan diversas oficinas de
consultora y han aprendido a aprovechar la competencia tcnica que pueden ofrecer
los diversos consultores.
En una empresa pequea, la decisin de recurrir a un consultor de empresas puede
ser difcil. El propietario o director quiz considere ese servicio profesional caro, y a
menudo no ve de qu manera un colaborador exterior puede prestar ayuda en su si
tuacin especial. No obstante, el volumen de los servicios de asesoramiento propor
cionados a las empresas pequeas ha ido en aumento. Algunos consultores de empre
sas se especializan en los problemas de la empresa pequea y en algunos pases se
dispone de servicios de consultora subvencionados para las empresas ms pequeas
como parte de los programas de desarrollo de este sector.
Una tendencia destacada en la consultora de empresas ha sido el rpido creci
miento del volumen de trabajo realizado para el sector pblico. Cada vez se recurre
ms a consultores de empresas en las administraciones pblicas centrales y locales, los
organismos y los servicios pblicos especializados y las empresas pblicas. En los Es
tados Unidos, por ejemplo, varias oficinas importantes de consultora dedican del 30
al 40 por 100 de su actividad al sector pblico y algunas estn preocupadas por su
creciente dependencia de los contratos gubernamentales. La cifra es incluso superior
en pases donde la participacin del sector pblico en la actividad econmica es muy
importante.
El principal motivo de este empleo de los consultores es el deseo de los gobiernos
de utilizar la competencia gerencial de las empresas privadas para aumentar la efi
ciencia del mecanismo pblico y combatir la burocracia y otras enfermedades crni
cas del servicio pblico. Por otro lado, los consultores independientes tienen que
aprenden lo bastante acerca de las medidas polticas y los procedimientos pblicos
para evitar el trasplante de conceptos y mtodos que el sector pblico no puede uti
lizar. Adems de servirse de consultores privados independientes, la mayor parte de
los gobiernos han establecido ahora sus propios servicios de consultora en diversas
formas y con diferentes nombres.
Por ltimo, el amplio alcance de la utilizacin de servicios de consultora de em
presas queda demostrado por el nmero creciente de misiones consultivas llevadas a
cabo en diversos organismos y organizaciones sociales. En su bsqueda de eficiencia
y un mejor servicio a los clientes, los sectores sociales han descubierto la utilidad de
recurrir a los consultores de empresas, que ahora trabajan para hospitales, adminis
traciones de atencin sanitaria, instituciones de seguros sociales, universidades, ad
ministraciones escolares, organizaciones religiosas, sindicatos, etc.

El mbito internacional
El empleo de consultores para que trabajen en pases distintos del suyo es otra
tendencia con mltiples repercusiones. Este fenmeno comenz con las empresas
mercantiles que actan a escala internacional y prosigui con los gobiernos y las or
ganizaciones internacionales. Como parte de los proyectos de asistencia tcnica, bi
laterales o multilaterales, se proporcionan considerables servicios de consultora. Por
11

ejemplo, el Banco Mundial es un usuario importante de los servicios de consultores,


y muchas organizaciones de consultora trabajan por cuenta de gobiernos y empresas
en pases en desarrollo en relacin con proyectos tcnicos financiados con cargo a
prstamos proporcionados por el Banco Mundial.
Algunas oficinas de consultora se han convertido en autnticas empresas multi
nacionales, con una parte importante de sus ingresos obtenidos por sus trabajos en el
extranjero y con filiales o sucursales en varios pases y continentes. Ms reciente
mente, la creciente demanda de servicios de consultora ha estimulado la creacin de
una profesin de consultores nacionales en los pases en desarrollo, en particular en
pases que estn experimentando una rpida industrializacin.

La tendencia general
Es evidente que la demanda de servicios de consultores de empresas procede de
todos los sectores de la actividad humana y de todos los tipos de organizaciones, de
bido a una creciente presin econmica y social para mejorar la gestin y alcanzar
niveles ms elevados de rendimiento y eficiencia. Sera exagerado decir que los con
sultores de empresas influyen en el curso de la historia. Sin embargo, han sido la mano
invisible detrs de algunas decisiones sumamente importantes de empresas y gobier
nos. y sus intervenciones han contribuido a modelar el futuro de poderosas organi
zaciones pblicas y privadas. Su repercusin total en las actividades mercantiles y en
los asuntos pblicos ha sido considerable, aunque nunca ser posible expresarla
en cifras. Por consiguiente los esfuerzos por aumentar los niveles profesionales de los
servicios de consultora de empresas tienen inters no slo para los usuarios directos
de esos servicios, sino tambin para la sociedad en la que actan los usuarios de los
servicios consultivos.

1.4 Elementos fundamentales del mtodo


de la consultora
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos, modos y es
tilos de consultora. Esta diversidad es una de las caractersticas ms interesantes de
la consultora de empresas, ya que incluso clientes con problemas muy especficos
pueden encontrar un consultor que se adapte a su organizacin y situacin particular.
No obstante, la consultora se caracteriza no slo por la diversidad, sino tambin
por ciertos principios y mtodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la in
mensa mayora de los consultores. Por ejemplo, las pruebas psicolgicas constituyen
una tcnica especial de investigacin que se emplea nicamente en ciertas tareas de
seleccin de personal. Algunos consultores se oponen incluso a esta tcnica. En cam
bio. todos los consultores se sirven de las entrevistas y deben estar capacitados para
redactar informes. La entrevista y la redaccin de informes son tcnicas fundamen
tales de la consultora.
En pocas palabras, un mtodo eficaz de consultora indica cmo se han de abor
dar las dos dimensiones esenciales del cambio en las organizaciones dientes:
12

una dimensin tcnica, vinculada con la naturaleza de la gestin o problema de

la empresa que afronta el cliente y la forma de que este problema


lizar y resolver;
una dimensin humana, es decir, la relacin entre el consultor y
forma en que los miembros de la organizacin cliente reaccionan
y pueden ayudar a planificarlos y aplicarlos.

se puede ana
el cliente y la
a los cambios

Por razones metodolgicas, el presente texto tratar a menudo por separado de


estas dos dimensiones. En la prctica de la consultora no se separan. Los problemas
tcnicos y humanos de una empresa estn interrelacionados y ser sumamente con
veniente que as lo entienda el consultor.

La solucin del problema tcnico del cliente


En primer lugar, el consultor ayuda al cliente a abordar sus problemas desde un
punto de vista tcnico. El cliente espera que el consultor posea considerables conoci
mientos tcnicos en la esfera de su organizacin; por ejemplo, las transacciones finan
cieras internacionales, el control computadorizado de inventarios, los sistemas de in
demnizacin del personal o la planificacin estratgica de la fabricacin de los bienes
de capital. Para abordar el problema de que se trata, el consultor aplica un mtodo
riguroso de identificacin y solucin de los problemas, que incluye el acopio, la com
probacin y la verificacin cruzada de los hechos, as como el cuestionario de las hi
ptesis e impresiones comunicadas por el cliente y el sometimiento de todos los re
sultados a un minucioso diagnstico. El consultor es igualmente metdico, pero
tambin aplica un amplio conjunto de tcnicas creativas en busca de nuevas solucio
nes factibles, la determinacin yjustificacin de las mejores soluciones que ha de ele
gir el cliente, la concepcin de planes de accin para la aplicacin de las propuestas y
la ayuda al cliente para organizar y vigilar esa aplicacin.

Relacin con la organizacin cliente para planificar


y aplicar los cambios
Este aspecto tiene mltiples facetas. El consultor y el cliente tienen que delimitar
sus respectivas funciones, asegurndose de que sean complementarias, se apoyen mu
tuamente y sean plenamente entendidas por ambas partes. Como ms adelante se ver,
el consultor puede elegir entre diversas funciones (o modalidades) segn la ndole del
problema y la experiencia y actitudes del cliente. El consultor procurar obtener la
colaboracin del cliente en todas las etapas de su tarea, con el fin de que ste participe
activamente y de que el resultado final de la consultora sea un logro conjunto, en
lugar de atribuirse exclusivamente al consultor.
El objetivo final consiste en ayudar al cliente a introducir cambios progresivos
en su organizacin. Al ayudarlo a poner al descubierto y a resolver problemas tcni
cos concretos, el consultor se ocupa, por consiguiente, de problemas humanos y de
aspectos humanos del cambio de la organizacin. A los consultores se los llama a me
nudo agentes del cambio. Esta designacin destaca su papel de ayuda en la deter
minacin de la necesidad del cambio y en la planificacin y aplicacin de ste. Como
13

un cambio de la organizacin entraa un cambio de sus miembros, el consultor debe


abordar asimismo el aspecto psicolgico, ayudando al cliente a proceder de manera
que no se susciten resistencias a las transformaciones y, de ser necesario, a superar esa
resistencia.

Visin general del proceso de consultora


El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del cliente
destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la or
ganizacin del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacin y se
inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el pro
ceso se puede subdividir en varias fases bsicas, lo que induce al consultor y al cliente
a ser sistemticos y metdicos y a pasar de una fase a otra y de una operacin a otra,
siguiendo una secuencia lgica y temporal.
En la bibliografa se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el
proceso de consultora, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales.
Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases 4. Es til uti
lizar un simple modelo de cincofases principales, que se indican a continuacin: preparativoso iniciacin, diagnstico, planificacin de medidas, aplicacin y termina
cin. Este modelo, que se presenta en la figura 1.1. es el que se ha utilizado
constantemente en el presente libro. Como es obvio, no se puede aplicar un modelo
universal en forma indiscriminada a todos los problemas, pero constituye un buen
marco para estructurar y planificar tareas y proyectos particulares. Al aplicar el mo
delo a una situacin concreta es posible que ciertas fases se superpongan; por ejem
plo. la aplicacin puede comenzar antes de que quede terminada la planificacin de
las medidas. Es tambin posible pasar de una etapa posterior a una anterior. Por
ejemplo, la evaluacin no sirve slo para efectuar la determinacin final de los resul
tados de la tarea y de los beneficios derivados del cambio (fase de terminacin), sino
tambin para decidir si se vuelve hacia atrs y se adoptan medidas correctivas. Cada
fase puede subdividirse en varias subfases o actividades paralelas, etc.
El lector advertir probablemente que este modelo de proceso de consultora es
muy anlogo a los modelos para la solucin de problemas, cuyas diversas variantes se
pueden encontrar en la bibliografa. En realidad, la consultora es esencialmente una
forma de solucionar problemas. Las diferencias con respecto a otras formas de solu
cin de problemas radican en la participacin de un consultor. El modelo del proceso
de consultora incluye tambin actividades relacionadas con la entrada en escena y la
salida del consultor, as como diversos aspectos de la relacin consultor-cliente en el
curso del proceso.
Es posible que el lector conozca tambin diversos modelos de cambios planifi
cados de la organizacin y quiz est interesado en compararlos con el modelo de la
figura 1.1. A este respecto, se ha de decir tambin que el proceso de consultora puede
considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determina la ne
cesidad del cambio y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con la ayuda
de un consultor. El proceso de cambio planificado y el de consultora siguen la misma
lgica fundamental.
14

Figura 1.1 Fases del proceso de consultora

Primeros contactos con e! cliente


Diagnstico preliminar de los
problemas
Planificacin del cometido
Propuestas de tareas al cliente
Contrato de consultora
Descubrimiento de los hechos
Anlisis y sintesis de los hechos
Examen detallado del problema

Elaboracin de soluciones
Evaluacin de opciones
Propuestas al cllente
Planificacin de la aplicacin de
medidas

Contribuir a la aplicacin
Propuestas de ajustes
Capacitacin

Evaluacin
Informe final
Establecimiento de compromisos
Planes de seguimiento
Retirada

EI proceso de consultora se examinar de manera detallada en los captulos 7


a 11. pero ser til hacer aqu una breve descripcin de sus cinco fases bsicas.

Iniciacin
En esta fase el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus
primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara modificar
en su organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda, la aclaracin
de sus papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareas basado en un anlisis
preliminar del problema y la negociacin y concertacin de un contrato de consul
tora. Se trata de una fase preparatoria y de planificacin. No obstante, a menudo se
insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las
fases siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual
realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde
el comienzo.
15

En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no
se prepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten
propuestas, entre las que se elegir una para realizar la tarea.

Diagnstico
La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar,
basado en una investigacin cabal de los hechos y en su anlisis. Durante esta fase, el
consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita. Es
el problema fundamental del cambio de ndole tecnolgica, organizativa, de infor
macin, psicolgica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones, cul es la esen
cial? Qu actitudes imperan en la organizacin con respecto al cambio? Se com
prende la necesidad del cambio o ser preciso persuadir a los miembros de la
organizacin de que tienen que cambiar? Se sintetizan los resultados de la fase de diag
nstico y se extraen conclusiones sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las me
didas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los bene
ficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.
La investigacin y el diagnstico de los hechos reciben a menudo escasa aten
cin. Sin embargo, las decisiones con respecto a saber qu tipo de datos se han de
buscar, qu datos se han de omitir, qu aspectos del problema conviene examinar a
fondo y qu hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la cali
dad de las soluciones que se propondrn. Por otra parte, con el acopio de los datos el
consultor ya est influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organiza
cin tendrn que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor.

Plan de accin
La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca el estudio
de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan
para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que ste
adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en
particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. La planificacin de la
accin requiere imaginacin y creatividad, as como un enfoque riguroso y sistem
tico para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podran
conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir qu solucin se ha
de adoptar. Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una estra
tegia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar los
problemas humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia aI
cambio.

Puesta en prctica
La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora. constituye una prueba
definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por
el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a
convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que
16

escapan a la planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos


y se puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores
de planificacin. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea
en la fase de diagnstico y planificacin. Quiz sea necesario corregir el diseo origi
nal y el plan de accin. Como es imposible prever con exactitud todas las relaciones,
acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en prctica difiere a menudo
del plan, la vigilancia y administracin de la aplicacin son muy importantes. Esto
explica tambin por qu prefieren los consultores profesionales participar en la puesta
en prctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar.
Sobre esta cuestin existen numerosas malas interpretaciones y concepciones
errneas. Muchos contratos de consultora terminan cuando se transmite un informe
que contiene propuestas de accin, es decir antes de que comience la puesta en prc
tica. Por ejemplo, en los Estados Unidos slo de un 30 a un 50 por 100 de las con
sultoras incluyen la aplicacin de las medidas. Si el cliente es plenamente capaz de
hacerse cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de cambio y desea ha
cerlo, no hay motivo alguno para que deba recurrir a un consultor. El consultor puede
terminar su cometido una vez acabada la fase de diagnstico. Lamentablemente, la
decisin de poner fin a la consultora despus de la fase de planificacin de la accin
no refleja la evaluacin del cliente de su propia capacidad y su determinacin a apli
car las propuestas sin ms ayuda del consultor. Ms bien, refleja una concepcin ex
tendida de la consultora segn la cual slo tiene que conseguir que sus clientes acep
ten sus informes y propuestas. Algunos clientes toman esta decisin porque en realidad
no entienden que incluso un informe de consultora muy fundamentado no aporta
una garanta total de que el nuevo plan vaya realmente a funcionar y que se alcancen
los resultados prometidos. Otros clientes se sentirn satisfechos con esa solucin por
que en verdad lo que queran era un informe, no un cambio. Volveremos sobre estas
cuestiones en el captulo 10, en el que sugeriremos diversas modalidades de partici
pacin del consultor en la puesta en prctica de las medidas de cambio.

Terminacin
La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades.
El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por
la organizacin de consultora. Se presentan y aprueban los informes finales. Se esta
blecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colabo
racin. se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros.
Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la organizacin del
cliente y la tarea o el proyecto de consultora queda terminada de comn acuerdo.

1.5 Consultora y capacitacin, investigacin


e informacin
La consultora no es el nico servicio o tcnica de intervencin que ayuda a me
jorar la competencia gerencial y el rendimiento de una organizacin. Aunque tienen
17

sus propios criterios metodolgicos, la capacitacin, la investigacin y los servicios de


informacin persiguen el mismo objetivo final de ayudar a la direccin que la consultoria. con la que estn estrechamente vinculados. Los consultores recurren amplia
mente a estos servicios en su relacin con los clientes o en la preparacin de nuevos
cometidos.

La consultora y la capacitacin
La consultora es inseparable de la capacitacin. Como se ha mencionado ms
arriba, en todo enfoque de consultora eficaz el componente de aprendizaje es muy
importante. El cliente aprende del consultor, pero el consultor aprende tambin del
cliente y esto lo ayuda a ajustar su enfoque en las fases siguientes de su cometido y
acumular experiencia para futuros contratos.
En toda misin de consultora se aprende algo, aunque los conocimientos adqui
ridos pueden ser limitados si es el consultor el que realiza directamente la tarea y
transmite los resultados al cliente. Esta es la razn por la que en nuestro libro damos
tanta importancia a una relacin de colaboracin y a las modalidades de consultora
que requieren la participacin activa del cliente. El cliente no aprende realizando ta
reas ordinarias y rutinarias, sino llevando a cabo, en colaboracin con el consultor,
tareas tiles que son nuevas para l y adquiriendo la capacidad de analizar sus pro
blemas desde nuevos ngulos.
La capacitacin se utiliza a menudo como una tcnica de intervencin para
coadyuvar en el cambio y ayudar a los miembros de una organizacin a asumir los
cambios propuestos como resultado de la consultora (vase la seccin 4.5). El con
sultor puede proponer que se incluyan en la tarea diversos modos de formacin, que
pueden adoptar la forma de un seminario sobre tcnicas de recoleccin de datos o
sobre los nuevos progresos en la esfera tcnica abarcada por la consultora. Unos pro
gramas amplios de capacitacin pueden formar parte de la fase de puesta en prctica,
por ejemplo, si se van a introducir cambios importantes en la informacin destinada
a la direccin y los sistemas de control o en la estrategia y las tcnicas de comerciali
zacin.
Muchas organizaciones de consultora no se limitan a ofrecer servicios de for
macin a sus clientes. La experiencia acumulada gracias a los diversos cometidos asig
nados por los clientes es muy til para concebir programas de perfeccionamiento del
personal de direccin orientados hacia la prctica. Se puede tratar de programas re
gulares. o de seminarios de gestin especiales y mesas redondas. La experiencia del
consultor puede reflejarse en el contenido del programa (centrado en las cuestiones
que ms preocupan a los clientes) y la metodologa (destacando los mtodos por me
dio de los cuales los participantes mejoran su capacidad para resolver problemas y
otras tcnicas). Los informes de los consultores proporcionan un acervo de material
informativo que se puede utilizar en las aulas como estudios monogrficos, ejercicios
prcticos, juegos de simulacin de administracin de empresas, listas de verificacin,
ejercicios de resolucin de casos, etc.
De igual modo que la capacitacin es una tcnica de intervencin esencial del
consultor, la consultora es muy importante para el capacitador profesional. Incluso
18

si su funcin primordial no es la de asesorar, los centros e institutos de perfecciona


miento del personal de direccin estn cada vez ms interesados en realizar ciertas
tareas de consultora relacionadas con los programas de formacin que imparten. Esto
es necesario por los motivos ya mencionados: basar la formacin sobre todo en la ex
periencia prctica y concentrarla en cuestiones consideradas como prioritarias por los
profesionales. Adems, en muchas situaciones la capacitacin no basta: los partici
pantes deben adquirir nuevas ideas y aprender algunas nuevas tcnicas, pero necesi
tan ms ayuda si tienen que empezar a aplicar lo que han aprendido. Los talleres de
formacin orientados hacia la solucin de problemas se pueden utilizar para que los
directores participantes que conocen algn mtodo eficaz de consultora pongan al
descubierto los problemas que es preciso resolver y despertar su inters en trabajar
con un consultor una vez terminado el taller o seminario. Las instituciones de perfec
cionamiento del personal de direccin, por tanto, alientan a su personal docente a
que realice tareas consultivas y adopte diversas disposiciones de trabajo para que ello
sea posible. Es evidente que en estas situaciones los capacitadores deben ser tambin
competentes en las tcnicas de consultora.

La consultora y la investigacin
A muchos de los consultores de empresas de la generacin anterior les complaca
considerarse como profesionales prcticos, dotados de conocimientos bsicos que no
tenan nada en comn con los investigadores. Sin embargo, esta dicotoma reflejaba
una escasa preparacin terica del consultor y una falta de propsitos prcticos por
parte de la mayora de los tericos, en lugar de un conflicto de fondo entre el enfoque
de la consultora y el de la investigacin. En realidad, pese a sus diferencias (vase el
cuadro 1.1), la investigacin y la consultora tienen mucho en comn y pueden apor
tarse recprocamente tiles servicios 3.
Al abordar los problemas prcticos de la direccin o gestin, los consultores tie
nen que conocer los resultados de las investigaciones y basarse en ellos. Por ejemplo,
antes de recomendar una tcnica para incentivar es mejor saber si se ha realizado al
guna investigacin sobre el empleo de esa tcnica en condiciones anlogas a las del
cliente. Las organizaciones de consultora estimulan cada vez ms a sus miembros no
slo a estar informados acerca de los resultados publicados de las investigaciones so
bre administracin de empresas, sino tambin a estar al tanto de los proyectos de in
vestigacin en marcha y a conocer los principales investigadores.
Por otra parte, la investigacin slo puede resultar beneficiada de una estrecha
relacin con la consultora. Los datos acopiados en las organizaciones clientes por los
consultores pueden ser tiles para investigaciones ms amplias. Los datos de varias
organizaciones se pueden utilizar para obtener conclusiones generales sobre tenden
cias sectoriales o de otro tipo, sin infringir el carcter confidencial de la informacin.
Debido a ello, numerosas oficinas de consultora se han lanzado tambin a la inves
tigacin. Cuentan con un programa de investigacin concreto, realizan investigacio
nes por contrata y publican libros basados en sus propias investigaciones o cooperan
en proyectos de investigacin con universidades e investigadores particulares. Algu
nas oficinas de consultora se han conquistado la fama de basarse slidamente en las
19

Cuadro 1.1 Factores que diferencian a la investigacin de la consultora


FACTOR

INVKSTIGACION

C'0NS(!LI0RIA

Problema

Principalmente inventado por el


investigador: es ms abierto,
especialmente en la
investigacin exploratoria
Normalmente flexible
Nuevos conocimientos y nuevas
teoras + una mejor prctica?
Normalmente se puede obtener
pblicamente
El objetivo se puede modificar a
discrecin del investigador con
sujecin a un plan
Ajustado metodolgicamente

Principalmente concebido por el


cliente, a veces sobre una base
conjunta

Escala de tiempo
Producto final
Propiedad de la
informacin
Adopcin de
decisiones
Rigor acadmico
Evaluacin

Externa, por colegas de la


comunidad cientfica y los
rganos rectores polticos

Ms ajustada y rgida
Mejores prcticas de direccin
A menudo es de carcter
confidencial
Los cambios se limitan a la tarea
principal nicamente
Nivel mnimo apropiado para la
solucin del problema
Interna, por la empresa

investigaciones. Las escuelas de comercio y de administracin empresarial y los ins


titutos de investigacin estn cada vez ms interesados en poner a prueba y en difun
dir los resultados de sus investigaciones mediante la realizacin de tareas de consul
tora.
Metodolgicamente, los consultores aprenden mucho de los investigadores y vi
ceversa. La investigacin de procesos es un ejemplo de investigaciones en el lmite
entre ambos campos; sus dos objetivos simultneos consisten en resolver un pro
blema prctico importante y obtener nuevos conocimientos acerca del sistema social
que es objeto del estudio. La investigacin sobre procesos entraa el cambio de lo que
se est investigando, mientras que esto no ocurre en la investigacin convencional.

La consultora y la informacin
Proporcionar informacin al cliente es uno de los principales cometidos de un
consultor en cada misin de consultora. En algunos casos sta es la nica o la prin
cipal aportacin que se espera de l; por ejemplo, si el cliente tiene inters en com
parar sus niveles de rendimiento con las otras organizaciones, utilizando los datos que
puede suministrar el consultor.
En realidad, en muchos casos basta con que el consultor encuentre y presente
informacin que permita al cliente reorientar su trabajo, adoptar una decisin sobre
las inversiones o decidir que quiere saber ms acerca de las organizaciones que con
siguen mejores resultados. La informacin en s puede tener mucho poder e influir
fuertemente en personas interesadas y capaces de sacar conclusiones de ella.
Las oficinas de consultora tienen a su disposicin un tremendo caudal de infor
macin y muchas cuentan con verdaderos expertos en la recoleccin y el procesa
miento de datos. Algunas oficinas de consultora empiezan a considerarse como ban20

cos de datos especializados, y estudian nuevas formas de trabajar con la informacin


y de utilizarla para proporcionar otros servicios a los clientes. Este sector se est de
sarrollando actualmente con gran rapidez. Incluye diversos tipos de servicios de in
formacin, regulares o especiales, por medio de los cuales los clientes pueden conocer
la evolucin prctica y terica en esferas que son esencialmente para sus empresas.
Este es un servicio directo til para los clientes y una fuente de nuevos contactos.
Un cliente puede extraer nuevas ideas de la informacin as obtenida y pedir al con
sultor que las explore ms a fondo y que lo ayude a ponerlas en prctica.

Un conjunto equilibrado de mtodos de intervencin


Los consultores de empresas suelen ser pragmticos al decidir qu tipo de servi
cios han de brindar a los clientes. La formacin est tan estrechamente vinvulada a
la consultora que, por las razones ya explicadas, todo consultor realiza cierta activi
dad de capacitacin y es tambin un formador. Hay motivos vlidos tambin para
relacionar las actividades de investigacin y de informacin con la consultora. Por
ejemplo, un director que tiene un problema puede optar entre acopiar ms informa
cin al respecto, asistir a un programa de capacitacin en el que se estudiar ms a
fondo ese problema o pedir a un consultor que lo ayude a resolverlo.
Las instituciones de capacitacin orientada hacia la prctica consideran sus m
todos de trabajo de una manera anloga. Incluso si su esfera principal de actividad es
la formacin y desean permanecer en ella, tienen dificultades para impartir una ca
pacitacin eficaz sin cierta participacin en las actividades de consultora. investiga
cin e informacin.
Por este motivo, el problema no consiste en elegir entre consultora o capacita
cin u otros mtodos de ayuda profesional a los directores de empresa, sino en do
minar y aplicar con imaginacin un conjunto bien equilibrado de mtodos de inter
vencin. Esto no significa que tengan que desaparecer las diferencias entre consultores,
capacitadores, investigadores y otros profesionales de esferas anlogas. No obstante,
existe una clara tendencia a basarse en los mtodos y conocimientos tcnicos de otros
profesionales de la gestin de empresas y en combinar los diversos mtodos de inter
vencin de una manera que es probable produzca un efecto ptimo en beneficio del
cliente.

1 F. Steele: Consulting for organisational change (Amherst, Massachusetts, University of


Massachusetts Press. 1975), pg. 3.
2 P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas,
Learning Concepts, 1981), pgs. v y 2.
1
L. E. Greiner y R. O. Metzger: Consulting to management (Englewood Cliffs, Nueva Jer
sey, Prentice-Hall, 1983). pg. 7.
4 Frecuentemente designado como el modelo Kolb-Frohman, que incluye las siete fases
siguientes: exploracin, iniciacin, diagnstico, planificacin, accin, evaluacin y terminacin.

21

AMPLITUD Y ALCANCE
DE LOS SERVICIOS DE CONSULTORIA

2.1 Brevedescripcinhistrica
La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin industrial, la apari
cin de la fbrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas.
Sus races son idnticas a las de la direccin o administracin de empresas como es
fera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultora en o
por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de generalizacin y es
tructuracin de la experiencia gerencial alcanz una etapa relativamente avanzada.
Entonces, fue preciso determinar y describir los mtodos y los principios aplicables a
diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presiona
dos para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio. Estas condiciones
no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo xix. en que se origin el movi
miento de la organizacin cientfica del trabajo.

Los pioneros de la organizacin cientfica del trabajo


Hubo varios predecesores de la organizacin cientfica del trabajo. Uno de ellos
fue el fabricante estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganiz todo el
proceso productivo en su fbrica de calzado para poder emplear trabajadores chinos
no calificados. Un ao ms tarde, actuando a ttulo de consultor. Sampson transmiti
su experiencia al propietario de una lavandera, el cual acept sus consejos y aplic el
mtodo anteriormente utilizado por Sampson 1.
Los pioneros de la organizacin cientfica del trabajo, entre ellos Frederick
W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth. Henry L. Gantt y Harrington Emerson, dieron
un gran impulso al desarrollo de la consultora. Sus criterios tcnicos y metodolgicos
para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la productividad del tra
bajador y de la fbrica no eran idnticos y en algunos casos eran incluso incompati
bles. Sin embargo, todos ellos crean en la aplicacin del mtodo cientfico para re
solver los problemas de la produccin. Crean tambin en la ventaja de servirse de
varios mtodos para difundir sus enfoques cientficos y asegurarse de que los empre
sarios los utilizaran. Desempearon una actividad incansable dando conferencias,
efectuando estudios, escribiendo libros y artculos, organizando demostraciones prc
23

ticas y aportando asesoramiento de todas las formas imaginables. Al final de su vida.


Taylor decidi convertirse en un consultor de empresas a tiempo completo.
Estos esfuerzos iniciales dieron origen a un rasgo muy importante de la consul
tora de empresas, rasgo que ha marcado la profesin y ha influido en su imagen. La
consultora que surgi de la organizacin cientfica del trabajo se concentr princi
palmente en la productividad y en la eficiencia en las fbricas y los talleres, la orga
nizacin racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminacin de
desperdicios y la reduccin de los costos de produccin. A toda esta esfera se le dio el
nombre de ingeniera industrial. A los que la aplicaban se los llamaba a menudo
expertos en eficiencia y se los respetaba por su enfoque enrgico y metdico y por
las mejoras que lograban (que a menudo eran espectaculares). No obstante, los tra
bajadores y los sindicatos tambin teman y odiaban sus intervenciones debido a sus
planteamientos frecuentemente despiadados.
La primitiva imagen negativa de algunos consultores de empresas ha cambiado
de modo considerable a lo largo de los aos. Se abordaron nuevas esferas de la gestin
y nuevos tipos de problemas que pasaron a ser parte normal del trabajo de consultora, reduciendo de ese modo el porcentaje de su labor dedicado a la organizacin de
la produccin y del trabajo. Se produjeron cambios importantes en las esferas de las
relaciones sociales y laborales que tendieron a limitar el empleo de tcnicas inacep
tables para los trabajadores: las negociaciones se convirtieron en un mtodo indispen
sable para realizar numerosos cometidos que afectaban a los intereses de los trabaja
dores y de otros empleados. Sin embargo, el lado positivo de la imagen del experto en
eficiencia se ha conservado en gran parte: los consultores siguen siendo considerados
como personas capaces de hallar nuevas posibilidades de ahorrar recursos y de au
mentar la productividad.

Hacia un planteamiento general de la direccin


de empresas
Las limitaciones de la ingeniera industrial y de los mtodos de los expertos en
eficiencia han dado origen a una ampliacin del inters por otros aspectos y dimen
siones de las organizaciones mercantiles y a la aparicin de nuevas esferas de consul
tora. Edwin Booz cre en Chicago en 1914 una de las primeras empresas de consul
tora, del tipo que actualmente se conoce con el nombre de Business Research
Services (Servicios de Investigacin Comercial).
En el decenio de 1920. Elton Mayo, con su experimento de Hawthorne, dio im
pulso a la investigacin y a la consultora en la esfera de las relaciones humanas. Mary
Parker Follett inici importantes trabajos de consultora en la esfera de la administra
cin de los recursos humanos y de la motivacin. El inters por unos servicios de venta
y de comercializacin ms eficaces fue promovido por personas como el ingls Harold Whitehead. autor de Principios del arte de vender, escrito en 1917. Durante el
decenio de 1920 se establecieron varias oficinas de consultora. que desarrollaron su
capacidad para establecer diagnsticos de las organizaciones comerciales en su tota
lidad, examinando los problemas de la fabricacin y la productividad con una pers
pectiva ms amplia de oportunidades de venta y de expansin del negocio.
24

La consultora financiera, con inclusin de la financiacin de la empresa y del


control financiero de las operaciones, comenz tambin a expandirse rpidamente.
Varios de los nuevos consultores de empresas tenan una base de conocimientos de
contabilidad y experiencia adquirida en oficinas de contables colegiados, Uno de ellos
era James O. McKinsey, que aplic el mtodo del diagnstico global y de la direccin
general a una empresa mercantil y estableci su propia oficina de consultora en 1925 2.
En los decenios de 1920 y 1930 la consultora de empresas fue ganando terreno
no slo en los Estados Unidos y en el Reino Unido, sino tambin en Francia, Ale
mania. Checoslovaquia y otros pases industrializados. Con todo, su volumen y al
cance siguieron siendo limitados. Slo haba unas pocas empresas de consultora,
prestigiosas pero muy pequeas, y sus servicios eran utilizados principalmente por
grandes sociedades mercantiles. El consultor segua siendo un desconocido para la in
mensa mayora de las empresas pequeas y medianas. Por otro lado, los gobiernos
empezaron a solicitar servicios consultivos: ste fue el comienz de la consultora en
el sector pblico.
La consultora por cuenta de los gobiernos, y del ejrcito, desempe un papel
importante durante la Segunda Guerra Mundial. Los Estados Unidos en particular
comprendieron que la guerra planteaba un grave problema de gestin y que era esen
cial contar con los mejores expertos en gestin y direccin del pas para ganar en el
campo de batalla. Por otra parte, la investigacin operativa y otras nuevas tcnicas,
aplicadas primero con fines militares, se incorporaron rpidamente a la direccin de
empresas privadas y a la administracin pblica, aadiendo una nueva dimensin a
los servicios prestados por los consultores.

La edad de oro de la consultora


La reconstruccin de posguerra, la rpida expansin de las empresas unida a la
aceleracin de los cambios tecnolgicos, la aparicin de nuevas economas en desa
rrollo y la intensificacin de la internacionalizacin de la industria, el comercio y las
finanzas mundiales crearon oportunidades particularmente favorables y demandas de
servicios de consultora de empresas. En este perodo se establecieron la mayor parte
de las organizaciones de consultora que existen hoy y esta actividad alcanz el poder
y la reputacin tcnica de que goza en la actualidad. Por ejemplo, PA. la empresa de
consultora ms importante del Reino Unido, tena slo 6 consultores en 1943, pero
370 en 1963 y ms de 1300, dispersados por 22 pases, en 1984. La empresa estado
unidense A. T. Kerney empleaba a 49 profesionales en 1950 y a 500 en 1980. A fines
del decenio de 1970 en los Estados Unidos se calculaba que el nmero total de con
sultores de empresa de dedicacin plena era de 50 000, tres veces mayor que el que
exista a mediados de la dcada de 1960. En el Reino Unido hay unos 5 000 con
sultores de empresas.
En este perodo, la expansin de la consultora de empresas ha sido notable desde
todos los puntos de vista y se han producido tambin varios cambios cualitativos im
portantes.

Diversificacin de los servicios. Para satisfacer las necesidades de sus clientes y


atraer otros clientes de nuevos sectores de la economa y de la actividad social, los
25

consultores de empresas han elaborado diversas estrategias, ofrecen nuevos servicios


especiales, se especializan en sectores particulares o. por el contrario, proporcionan
un amplio conjunto de servicios a los clientes ms exigentes.

A la vanguardia del progreso tcnico. Al actuar de este modo, la mayor parte de


los consultores de empresas han adoptado la poltica de vincularse con los ltimos
progresos en la esfera de la direccin de empresas y otras conexas que podran tener
inters para sus clientes y en ofrecer nuevos servicios complejos. Los servicios de
computadora, la utilizacin de microcomputadoras en la gestin de la produccin y
la contabilidad y nuevas tecnologas de comunicacin pertenecen a esas reas. Los
consultores no dudan en salirse de la esfera de la direccin de empresas y ocuparse de
tecnologa, sistemas de comunicacin, control de calidad, diseo del equipo, estudios
econmicos, etc., si ello tiene inters para los clientes y si puede aportar una ventaja
competitiva al consultor.
Estrategias dinmicas de promocin de empresas. La competencia en la consul
tora de empresas ha aumentado considerablemente en los ltimos veinte aos. Ade
ms de mejorar la calidad de sus servicios, los consultores de empresas han intensifi
cado su combatividad en la bsqueda de clientes y en los intentos por convencer a los
clientes potenciales de que pueden ofrecerles mejores servicios que los dems consul
tores. Esto ha dado origen a numerosos cambios en la publicidad y la comercializa
cin de los servicios de consultora.
La entrada en escena de las Ocho Grandes. Un nuevo elemento importante ha
sido la nueva actitud adoptada por ocho grandes empresas de contabilidad pblica
con respecto a la consultora de empresas. Considerada durante varios decenios como
incompatible con la contabilidad y la auditora profesionales, a comienzos del dece
nio de 1960 las Ocho Grandes comenzaron a promover enrgicamente la consul
tora de empresas, que produjo del 15 al 20 por 100 de sus ingresos y en algunos casos
incluso ms, en el decenio de 1980 3.
Internacionalizacin permanente. Todas las empresas ms importantes de con
sultora y algunas de las ms pequeas siguen internacionalizando sus actividades en
busca de nuevos mercados, adaptndose a los cambios de la economa internacional
y sacando partido de las nuevas oportunidades que surgen para la consultora en los
pases menos adelantados. En las principales empresas de consultora, las actividades
en el extranjero pueden aportar del 30 al 70 por 100 de los ingresos. Como ya se ha
mencionado, en los pases en desarrollo se han establecido nuevas oficinas de consul
tora.
La consultora interna. Los servicios de consultora prestados con diversos nom
bres por dependencias internas de organizaciones privadas o pblicas no son un fe
nmeno nuevo, pero su magnitud y papel han aumentado muy considerablemente en
los decenios de 1970 y 1980. El consultor interno se ha convertido en un actor regular
en el escenario de la consultora de empresas.
Progresos en la metodologa de la consultora. Se han hecho grandes esfuerzos
por aumentar los beneficios a largo plazo derivados por los clientes que utilizan ser
vicios de consultora, mediante el perfeccionamiento de las metodologas aplicadas en
26

todas las etapas del proceso de consultora. Se presta mayor atencin a la participa
cin activa de los clientes en la tarea de consultora, al fomento de la pericia de stos
para resolver sus propios problemas y a la necesidad de que aprendan de cada servicio
de consultora prestado en general.

Aumento dc la competencia de los clientes en el empleo de consultores. Muchas


organizaciones, privadas y pblicas, se han convertido en verdaderos expertos en el
empleo de consultores eficaces. Han elaborado sus propioscriterios y mtodos para
elegir a los consultores, vigilar sus intervenciones, aprender de sus mtodos y evaluar
sus resultados. Los progresos logrados gracias a la consultora no habran sido posibles
sin estas mejoras en lo que respecta a los clientes.

2.2 Amplitud de los servicios prestados


A los consultores profesionales de empresas de hoy se les puede pedir que ayuden
a resolver cualquier tipo de problema de gestin en las organizaciones de cualquier
clase y de cualquier dimensin. Si surgen nuevos problemas y necesidades, es ms que
seguro que algunos consultores de empresas de uno u otro pas harn inmediata
mente un esfuerzo por convertirse en expertos de ese nuevo sector.
Ha habido varios intentos de enumerar y clasificar las esferas abarcadas por los
consultores de empresas4. Las asociaciones profesionales de consultores estn cada
da ms interesadas en esas enumeraciones, para definir las esferas de las que aceptan
miembros y para poder proporcionar informacin sobre los tipos de servicios que s
tos prestan. En la publicidad y en los folletos de informacin de las empresas de con
sultora suele figurar una lista completa de sus esferas de competencia.

Esferas y funciones de la direccin de empresas


Una oficina de consultora importante podr abarcar normalmente una amplia
gama de esferas y funciones de direccin, incluida la administracin general, la ges
tin financiera, la organizacin y ordenacin de la produccin, la comercializacin y
la gestin de ventas, as como la administracin y el desarrollo de los recursos hu
manos y de personal. Algunas organizaciones consultivas han acumulado y brindan
conocimientos de especialistas slo en una o algunas de estas esferas, lo que puede
deberse a razones tcnicas, a su limitada dimensin o a una opcin deliberada con
respecto a la especializacin de servicios. Sirvan de ejemplo la consultora con res
pecto a la estrategia y planificacin de las sociedades, los estudios de mercado, la ad
ministracin de proyectos, los sistemas de indemnizacin, la administracin de los
almacenes, las empresas mercantiles internacionales, etc.

Enfoques eficaces para el cambio de la organizacin


Algunos consultores insisten en que
miento detallado de una esfera o funcin
compartir con el cliente sus mtodos de
cebir programas de medidas con miras al

su principal fuerza no reside en un conoci


tcnica especfica, sino en su capacidad para
trabajo eficaces, detectar los problemas, con
cambio de la organizacin y mejorar su ren27

dimiento, y asegurarse de que esos programas se aplican. Insisten en que sus interven
ciones aportan una dimensin de aprendizaje, mediante la ms estrecha vinculacin
posible del cliente y su personal con la labor del consultor. Algunos consultores han
elaborado y ofrecen a los clientes unas metodologas de consultora y capacitacin
completas y coadyuvan en su aplicacin en diversos tipos de situaciones.
Sin embargo, es cada vez ms frecuente que los mtodos eficaces para modificar
la organizacin estn relacionados con conocimientos tericos y prcticos especiales
en las esferas mencionadas en el prrafo anterior.

Especializacin sectorial
Muchos consultores concentran todo su trabajo en un sector o han establecido
divisiones especializadas por sectores. Los motivos son tcnicos (necesidad de poseer
un conocimiento profundo de los procedimientos tcnicos, la gestin y los aspectos
econmicos de un sector) y estn al mismo tiempo determinados por las estrategias
de la comercializacin. Como dicen algunos consultores: Si se adquiere una reputa
cin de consultor de la industria del azcar, se obtienen clientes de la industria del
azcar. Esto es bastante importante en sectores que tradicionalmente se consideran
distintos de otros (por ejemplo, las industrias de la construccin o de la minera) y
que son escpticos acerca del valor de consejos procedentes de fuera del sector.
La concentracin sectorial en la consultora refleja los cambios estructurales de
la economa. En su origen, la mayor parte de los consultores de los Estados Unidos
trabajaban principalmente para empresas industriales y comerciales. En la consultora de hoy. tiende a ser muy importante el trabajo relacionado con los sectores de ser
vicios. que incluye clientes de la banca y los seguros, comunicaciones, transportes, de
sarrollo de la comunidad, administracin pblica central y local, enseanza general y
tcnica, cuidado de la salud, bibliotecas, asociaciones de beneficencia, actividades re
creativas y espectculos. Se pueden observar tendencias anlogas en otros pases in
dustrializados, mientras que en los pases en desarrollo la mayor parte de los contra
tos de consultora de empresas corresponden a la industria manufacturera, y a
proyectos de desarrollo de la industria, la energa, la agricultura y la infraestructura.

Nuevos tipos de servicios


Las oficinas de consultora especializadas por sectores a menudo proporcionan a
sus clientes un conjunto de servicios que agrupan consultora de direccin de empre
sas y tcnica. En su empeo de ser lo ms tiles posible a sus clientes, los consultores
de empresas de todos los pases han establecido varios servicios nuevos en esferas como
la capacitacin tcnica y gerencial, la capacitacin del personal de supervisin y de
oficina, la produccin y distribucin de conjuntos de capacitacin audiovisuales, ser
vicios de computadora, acopio y distribucin de informacin comercial, pruebas psi
cotcnicas, encuestas de opinin con respecto a los estudios de mercado, encuestas
sobre los gustos de los consumidores, publicidad, embalaje, estudios econmicos y de
mercado sectoriales, asesoramiento sobre posibilidades de inversin, trabajo estads
tico. etc. Varias empresas de consultora han pasado a esferas como la opcin de tec28

nologia. la transferencia de tecnologa, las patentes y licencias, la creacin y puesta a


prueba de productos, el diseo del equipo de control y otras anlogas. Todas stas
estn estrechamente relacionadas con la consultora de empresas, pero algunas de ellas
no se sitan de forma obvia dentro de su marco tradicional. En cuanto a los clientes,
lo que les interesa es un conjunto de servicios tiles, y a menudo stos se pueden pres
tar cruzando las barreras tradicionales de temas y disciplinas.

2.3 Otros servicios consultivos


Entre las numerosas esferas en donde se dispone de servicios consultivos, existen
tres particularmente relacionadas con la consultora de empresas: la tcnica, el dere
cho y la contabilidad. En ellas no slo existe un considerable campo para la colabo
racin y la coordinacin de los servicios, sino que los consultores de empresas tienen
mucho que aprender del enfoque de quienes trabajan en esas esferas y quiz incluso
pueden asumir ciertas tarea por cuenta de ellos.

Consultores tcnicos
Los consultores tcnicos (ingenieros consultores) constituyen un amplio y diver
sificado sector que proporciona conocimientos tcnicos en esferas como la ingeniera
civil, industria de la construccin, arquitectura, agrimensura, planificacin urbana y
rural, planificacin y supervisin de proyectos, ingeniera mecnica, ingeniera qu
mica. servicios de patentes, informtica y sistemas de computadora, etc.
El vnculo entre la consultora de empresas y la consultora tcnica ha sido muy
estrecho y en muchos casos los lmites entre ambas son borrosos. Algunos consultores
tcnicos se ocupan tambin de cuestiones de organizacin y direccin, particular
mente en esferas como la ingeniera y el control industriales o de produccin, control
de calidad, mantenimiento, estudios de viabilidad, diseo de plantas, o diseo, eje
cucin y supervisin de proyectos. Por otro lado, los consultores de empresas de pro
duccin con una base tcnica pueden ocuparse de los diversos problemas de mejora
miento de la produccin y la productividad que tienen un carcter de gestin y tcnico.
A causa de la mayor utilizacin de la tecnologa de la computadora en las acti
vidades de direccin y produccin han surgido nuevos tipos de posibilidades interdis
ciplinarias; estos nuevos avances tcnicos influirn fuertemente en el alcance de los
servicios que se solicitarn de los consultores de empresas en el futuro y es posible que
se extienda el campo de cooperacin y se intensifiquen los esfuerzos conjuntos entre
los consultores tcnicos y los consultores de direccin de empresas.

Consultores jurdicos
El derecho afecta a las actividades mercantiles y a las empresas en muchos sen
tidos y la funcin desempeada por el asesorjurdico de las empresas ha aumentado
de modo considerable. Ese asesoramiento puede necesitarse con respecto a cuestiones
que se rigen por la ley de sociedades anonimas, derecho del trabajo, derecho fiscal,
derecho civil y otras esferas especiales de la legislacin. El asesoramiento jurdico
29

adquiere una importancia esencial en las transacciones internacionales, por ejemplo


con respecto a los requisitosjurdicos para establecer una empresa y los relacionados
con las polticas de personal y las prcticas de las relaciones de trabajo del pas de
establecimiento. Numerosas organizaciones cuentan con un asesor o consejero jur
dico permanente; ste puede ser miembro del personal y actuar como un consultor
interno. Otras organizaciones recurren a un asesor externo. En ambos casos existe un
amplio campo para la interaccin y la colaboracin.
Los consultores de empresas colaboran muy estrechamente con los consultoresjuridicos sobre mltiples cuestiones que tienen aspectos y repercusiones jurdicas. La
iniciativa procede a menudo del asesorjurdico, cuando ste considera que necesita
asesoramiento gerencial o financiero para abordar un problemajurdico y recurre, por
ese motivo, a una oficina de consultora de empresas que puede tener o no un con
trato con un cliente comn. Sin embargo, la consultora de empresas puede asimismo
percibir la necesidad de asesoramientojurdico en una situacin determinada y reca
bar el asesoramiento interno o recomendar al cliente que contrate a un consejero ju
rdico externo.

Expertos contables y auditores


Cabe alegar que la auditora en sentido estricto de la palabra, es decir, la verifi
cacin y certificacin de los registros contables y los informes financieros, no es con
sultora. No obstante, es muy corta la distancia que la separa de la consultora. Si un
auditor hace un juicio de valor de los registros e informes de la organizacin cliente
o recomienda una mejora y esto se le solicita cada vez ms en muchos pases,
acta como consultor, ya sea que se designe a s mismo o no con ese nombre. La
auditora a menudo prepara el terreno para proyectos importantes de consultora de
empresas; as lo comprendieron las empresas de contabilidad cuando decidieron in
corporarse a la consultora de empresas.

2.4 Generalistas y especialistas


Una de las cuestiones discutidas desde hace ms tiempo por los observadores de
los servicios de consultora es la de saber si tanto los generalistas como los especialis
tas tienen derecho a denominarse consultores de empresas. Algunos afirman que slo
un generalista completo es un autntico consultor de empresas, mientras que un es
pecialista puede ser un ingeniero industrial, analista financiero, experto en tcnicas de
indemnizacin o psiclogo laboral, pero no consultor de empresas. Otros observado
res se oponen a este criterio, sealando que los generalistas carecen de los conoci
mientos profundos requeridos para resolver los problemas empresariales de hoy y que.
por consiguiente, para que un consultor sea realmente til ha de ser un especialista.
La historia y las caractersticas actuales de la profesin indican que tanto los ge
neralistas como los especialistas tienen un papel que desempear en la consultora de
empresas. La cuestin no consiste en oponerlos, sino en combinar sus capacidades y
criterios para obtener los mejores resultados totales. Esta combinacin tiene diversos
aspectos.
30

El trabajo del especialista considerado desde


la perspectiva del generalista
La direccin de una organizacin es una tarea interdisciplinaria y multifuncio
nal. y las medidas adoptadas en el rea de un especialista guardan relacin con otras
esferas. Por tanto, un consultor de empresas siempre tratar de situar en un contexto
ms amplio los problemas especficos (y a menudo circunscritos) que requieren la in
tervencin de un especialista. Para ser un buen consultor, el especialista ha de ser ca
paz de enfocar el problema desde el punto de vista del generalista. Debe estar en con
diciones de efectuar un diagnstico bsico y de aplicar otros mtodos utilizados por
todos los consultores competentes. Este es uno de los principales objetivos de la
capacitacin terica y prctica en una empresa de consultores.

Colaboracin de generalistas y especialistas


Sera poco realista exigir que todo consultor sea un especialista completo y un
generalista. Son muy pocas las personas con talento y experiencia que lo consiguen.
En la mayor parte de las organizaciones de consultora existe cierta divisin del tra
bajo entre los que son primordialmente especialistas (y se mantienen al da en una
esfera especializada de conocimientos y sus aplicaciones) y los generalistas (que se
ocupan de diversas esferas de la gestin y concentran su atencin en su relacin rec
proca. coordinacin e integracin).
Los llamados generalistas preparan y coordinan las tareas globales que requieren
la conjuncin de intervenciones de especialistas y generalistas. Por lo comn, se ocu
pan de los diagnsticos preliminares de las organizaciones, negociaciones con los
clientes, planificacin y coordinacin de cometidos, formulacin de conclusiones a
partir de observaciones concretas hechas por especialistas, presentacin de propuestas
finales a los clientes, etc. A menudo, en la consultora las funciones de supervisin y
gestin estn en manos de los generalistas.
Algunas tareas pertenecen total o primordialmente a la esfera de la administra
cin general y estn a cargo de generalistas experimentados. Se refieren a cuestiones
como la poltica y la estrategia de la empresa, estilo de mando y direccin, estructura
orgnica, fusiones, cambios y otras cuestiones similares. La mayor parte de las con
sultoras por cuenta de pequeas empresas estn a cargo de generalistas. que pueden
asesorar al cliente sobre todos los aspectos. Los clientes esperan que el generalista les
sugiera la participacin de un consultor especialista cuando ello sea necesario y, de la
misma manera, esperan que el especialista observe una conducta correcta y se abs
tenga de asesorar en esferas que queden al margen de su mbito de competencia.

Tendencias hacia la especializacin


En la actual consultora de empresas existe una pronunciada tendencia hacia una
mayor especializacin. que puede observarse en primer lugar en los servicios que
prestan las oficinas de consultora de todos los tamaos e incluso la de profesionales
independientes. Los clientes se interesan cada vez ms por trabajar con empresas que
31

no se presentan como expertos universales para resolver problemas empresariales, sino


que poseen los conocimientos especializados y la pericia que se requieren, por ejem
plo en el sector industrial o el rea de funciones de que se trate. Muchas empresas de
consultora han comenzado a replantearse sus caractersticas para atender a este re
querimiento.
Adems, las consultoras de empresas han comenzado a modificar su estructura
interna de personal, es decir, el nmero y las funciones respectivas de los especialistas
y los generalistas que emplean. Cada vez son ms los encargos que los clientes desean
encomendar a un especialista, y si una oficina de consultora no dispone de un em
pleo a tiempo completo para ese especialista, lo emplear a tiempo parcial o pedir a
otra oficina que le preste sus servicios, cuando sea necesario. Sin embargo, muchos
de estos especialistas, sumamente competentes en sus esferas tcnicas, necesitan am
pliar su visin y mejorar su comprensin de las funciones de toda una organizacin.
En cuanto a los generalistas completos, su papel con respecto a la solucin de
problemas interdisciplinarios y multifuncionales seguir siendo muy importante. No
obstante, existen diversos grados de generalizacin y parece haber una tendencia ha
cia generalistas que no tratan de ocuparse de las situaciones de todo tipo, sino que
han adquirido una probada competencia en determinados sectores (salud, transporte)
o tipos de problemas (fusiones y adquisiciones, diagnstico y prestacin de asistencia
a organizaciones en dificultades).

2.5 Principales tipos de organizaciones


de consultora
La diversidad de clientes y mercados, los servicios tcnicos que proporcionan, los
enfoques adoptados y las personalidades involucradas se reflejan en la amplia varie
dad de los tipos de organizaciones de consultora de empresas. Sin entrar en detalles
relativos a su forma jurdica y estructura interna, que se examinarn en el captulo 26.
a continuacin se exponen los principales tipos de dichas organizaciones.

Grandes oficinas de consultora multifuncionales


Una oficina de consultora que d empleo a varios centenares de profesionales se
puede considerar importante, pero hay incluso algunas organizaciones gigantescas que
tienen ms de 1000 consultores de plantilla. La mayor parte de esas organizaciones
actan como empresas multinacionales, con filiales en 20 o ms pases. Su dimensin
les permite tratar con una amplia gama de clientes y ocuparse de problemas de direc
cin de empresas sumamente difciles; a veces se las designa como oficinas de con
sultora de empresas con servicios completos que proporcionan conjuntos globales
de servicios. Estas organizaciones prefieren prestar servicios a clientes importantes.
Suelen caracterizarse tambin por el dominio de conocimientos tcnicos especiales,
que las diferencian entre s. por ejemplo, pueden ser conocidas por poseer conoci
mientos tcnicos sectoriales especiales y por contar con importantes departamentos
especializados por sectores.
32

Empresas importantes de contabilidad que prestan


servicios de asesoramiento empresarial
Los servicios consultivos empresariales establecidos como divisiones de empresas
importantes de contabilidad son, en la prctica, anlogos a las grandes oficinas de
consultora multifuncionales, tanto por su tamao como por el nivel y la amplitud de
sus conocimientos tcnicos. El entorno de una empresa importante de contabilidad
le permite disponer de conocimientos especializados y de oportunidades de trabajo.
Algunas de esas empresas insisten en que no desean hacerse cargo de cualquier tipo
de cometido, sino slo de los que cabe esperar de una empresa de contabilidad de
categora profesional reconocida. No obstante, esto suele interpretarse muy libre
mente y divisiones de servicios consultivos empresariales se ocupan asimismo de
sectores como la ciencia del comportamiento, la administracin del personal y la
promocin de las posibilidades de carrera.

Oficinas de consultora pequeas y medianas


Este grupo abarca diversas organizaciones, que emplean desde unos pocos hasta
entre 50 y 100 consultores. Obviamente, una oficina pequea para los Estados Uni
dos puede ser muy grande en un pas en desarrollo. Entre sus caractersticas tcnicas,
cabe mencionar las siguientes:

consultora general de empresas para oficinas pequeas y medianas en una zona


geogrfica limitada;

servicios de consultora de empresa especializados en una o unas cuantas esferas


tcnicas, como la estrategia de las compaas, administracin del personal, eva
luacin de los puestos de trabajo, sistemas de control de la produccin, comer
cializacin, gestin de ventas, administracin de oficinas, etc.;

especializacin a fondo en uno o unos pocos sectores industriales o de servicios,


por ejemplo, transportes urbanos, textiles, industria de la impresin o seguros.

Organizaciones de servicios tcnicos especiales


Varias organizaciones que, por lo comn, poseen slidos conocimientos de ma
temticas, ciencia de las computadoras, investigaciones operativas o econometra,
ofrecen servicios especiales de consultora en sectores como los estudios estratgicos,
elaboracin de modelos, previsiones de demanda de los consumidores, anlisis y di
seo de sistemas, automacin de plantas y oficinas, u otros. A algunas de ellas se las
designa tambin como organizaciones de tipo grupo de reflexin. Pueden ser in
dependientes o estar relacionadas con una empresa de computadoras, una universi
dad tcnica o un instituto de investigacin.

Divisiones de consultora en instituciones


de formacin empresarial
Para fomentar la capacidad nacional de consultora de empresas y establecer una
relacin entre los profesores y capacitadores del personal de direccin con el mundo
33

de la prctica, varios institutos y centros de formacin empresarial y de productivi


dad. principalmente en los pases en desarrollo, han establecido servicios consultivos
para organizaciones privadas y pblicas. A menudo, esto se lleva a cabo con la asis
tencia tcnica de organizaciones internacionales y con la participacin de empresas
de consultora experimentadas de otros pases. Los problemas de establecimiento de
esas dependencias institucionales se examinarn de manera ms pormenorizada en
el captulo 29.

Consultores independientes
Pese a la competencia y a la comercializacin dinmica de las organizaciones ms
importantes, la existencia de miles de consultores independientes demuestra que existe
mucho inters por trabajar con dichos profesionales. Estos pueden ser generalistas.
que se caracterizan por su gran experiencia empresarial, por su capacidad para resol
ver problemas y por su habilidad para llevar los asuntos, o especialistas que trabajan
en un rea tcnica reducida. Su ventaja estriba en que aplican un criterio sumamente
personalizado y flexible, que es ms difcil de utilizar de manera coherente en una
gran dependencia consultiva. Los servicios de un consultor independiente de catego
ra superior sern asimismo menos caros debido a que puede evitar muchos de los
gastos generales de una organizacin mayor. Muchos clientes prefieren encomendar
todo el cometido a una sola persona muy experimentada, que en una empresa ms
importante probablemente trabajara como jefe de un proyecto y supervisara el tra
bajo de varios otros consultores menos experimentados.
Los consultores independientes mantienen a menudo relaciones no oficiales con
otros colegas y pueden, por tal razn, agruparse para asumir tareas ms importantes
y complejas o pueden recomendar a otra persona para que trabaje fuera de su propia
esfera de competencia. La mayor parte de ellos prestan servicios a empresas menores,
pero incluso empresas ms importantes a veces recurren a los consultores indepen
dientes cuando se trata de realizar tareas menos importantes en esferas funcionales o
sectoriales particulares.
El problema consiste en que. junto a consultores sumamente experimentados y
entregados a su tarea, este grupo incluye tambin algunos consultores mediocres que
no siempre resulta fcil descubrir.

Los profesores consultores


Existen profesores, catedrticos, capacitadores e investigadores de administra
cin de empresas cuyo principal trabajo no es la consultora. pero que participan en
ella a tiempo parcial, aunque con bastante regularidad. Estos pueden hacerse cargo de
proyectos de ms larga duracin y contar con la autorizacin de sus empleadores du
rante varios meses para que los realicen, o proporcionar asesoramiento concreto so
bre cuestiones empresariales bastante importantes, pero que no requieren un amplio
tiempo de consultora. Algunos consultores de dedicacin plena no consideran al
profesor como un consultor real de empresas. Sin embargo, esta opinin es prueba
de una estrechez de miras. La experiencia ha mostrado que se pueden obtener exce34

lentes resultados si se conjuga la enseftanza con la consultora (vase tambin la


seccin 1.5). Si un profesor de gestin empresarial no puede proporcionar un aseso
ramiento adecuado sobre un problema de gestin prctico. es probable que exista
alguna deficiencia en su enseanza.

Suministradores no tradicionales de servicios


de consultora
En estos ltimos aos ha hecho su aparicin un nuevo grupo de suministradores
de servicios de consultora de empresas. Este grupo es bastante heterogneo, pero tiene
una caracterstica en comn: su funcin inicial y principal es algo distinto de la con
sultora. pero considera a sta como un aditamento beneficioso de sus productos y
servicios. Entre otros, el grupo incluye a:

abastecedores y vendedores de equipo de computadora y de comunicacin;

empresas productoras de programas de computadora:

bancos comerciales y de inversin, agentes de bolsa, compaas de seguros y otras


organizaciones del sector financiero:

abastecedores de equipo y proyectos llave en mano en los sectores de energa,


transportes, agua potable, riego y otros servicios pblicos:

muchas otras organizaciones que han transformado sus grupos internos de ser
vicios empresariales en servicios de consultora externos.

2.6 Consultores internos


Una dependencia interna de consultora es la que se establece dentro de una or
ganizacin una sociedad mercantil nacional o internacional, una empresa de ser
vicios pblicos, un ministerio o departamento estatal para proporcionar servicios
de consultora a otras dependencias de la misma organizacin. Las definiciones y de
limitaciones no son muy exactas. A estos servicios se les da muchos nombres diferen
tes. pero predominan las expresiones de servicios empresariales o de servicios gerenciales \ Estos servicios pueden estar ubicados en diferentes lugares de la estructura
de la organizacin. Algunos de ellos son servicios consultivos en el pleno sentido de
la expresin: es decir, su funcin consiste en intervenir a ttulo consultivo a peticin
de un ejecutivo de categora superior o de un director de dependencia dentro de la
organizacin. En otros casos, la consultora es slo una de las funciones del em
pleado. y las dependencias respectivas son tambin responsables de llevar y mantener
la contabilidad y sistemas de informacin, de los registros y los procedimientos de
presentacin de informes, de las circulares de la organizacin, de los programas de
perfeccionamiento del personal y de otras funciones similares.

La tendencia actual
La expansin de la consultora interna ha sido notable durante estos ltimos aos.
Las dependencias internas de consultora asumen muchos de los cometidos que so35

lan asignarse a los consultores externos. En las grandes sociedades mercantiles se ha


convertido en una prctica comn la de contar con alguna clase de servicio interno
de consultora de empresas: las empresas multinacionales disponen de dependencias
de consultora importantes y flexibles, que pueden prestar servicios tanto a la sede
como a las filiales extranjeras. Estas dependencias cuentan con especialistas tcnica
mente competentes y generalistas. algunos de los cuales tienen experiencia en consul
tora externa de empresas o en empresas de contabilidad. La misma tendencia se puede
observar en las administraciones pblicas.

Las crticas
Se hacen muchas crticas a la consultora interna. La principal procede de algu
nas grandes empresas de consultores, que sostienen que la consultora interna puede
ser una funcin til del personal, pero no merece ser llamada consultora de empre
sas. Rechazan la independencia y objetividad de los consultores internos y critican su
falta de conocimiento de diferentes situaciones en diversas empresas, lo cual condu
cira a una visin estrecha de los problemas. Por otro lado, se dice tambin que slo
una gran empresa o un departamento estatal pueden realmente acordar una impor
tancia suficiente y disponer de una dependencia interna competente para la labor
consultiva. Sin embargo, esta crtica no parece ser compartida por las organizaciones
que constituyen sus propios servicios internos de consultora.

A qu se debe este inters?


En primer lugar, la rpida expansin de la consultora interna es un reconoci
miento de la utilidad del enfoque de la consultora. Es lgico que. conscientes de las
ventajas tcnicas y metodolgicas de la consultora. las empresas y las administracio
nes pblicas deseen recurrir ms a este mtodo. Muchas de ellas han descubierto que
un servicio interno de consultora es una forma de lograrlo: por ejemplo, los servicios
consultivos son. de ese modo, accesibles para muchas dependencias internas y pue
den abordar problemas a los que no se haban dedicado anteriormente los consul
tores.
Otras razones tcnicas para mantener a un consultor interno son la rapidez con
que se puede contar con l. su conocimiento de las prcticas internas, el estilo de tra
bajo y direccin, la cultura y la poltica de la organizacin (y como resultado de ello,
su sensibilidad y capacidad para orientarse rpidamente a cualquier situacin de tra
bajo) y su fiabilidad. Con frecuencia, se considera la consultora interna como ms
apropiada para tratar de problemas que requieren un profundo conocimiento de re
laciones internas sumamente complejas y de las trabas que existen en las grandes or
ganizaciones. En las administraciones pblicas se les puede dar prioridad por razones
de seguridad e inters nacionales.
El factor del costo no es en modo alguno desdeable. Debido a la reduccin de
los gastos generales, de viaie y otros gastos, un consultor interno, incluso si est muy
bien pagado, costar de un 30 a un 50 por 100 menos que uno externo, siempre que
la compaa disponga de suficiente trabajo para l.

La independencia y otros problemas


La independencia y la objetividad ciertamente plantean problemas en algunos
casos. Esto sucede si la direccin de la organizacin y el consultor interno no definen
con claridad las funciones y responsabilidades mutuas del cliente y el consultor den
tro de una organizacin, cuando se utiliza a un consultor para que se ocupe de cual
quier idea que se le pueda ocurrir a un ejecutivo y cuando los consultores saben que
han de mostrarse complacientes con la alta direccin o con su cliente directo, en lugar
de dar opiniones imparciales. Un servicio interno de consultora que goza de escasa
consideracin y no tiene acceso a la direccin superior no podr examinar los proble
mas interfuncionales y de ms alto nivel y sus recomendaciones carecern de credi
bilidad y autoridad.
Si la funcin y la situacin del consultor interno estn definidas de manera
adecuada y son respetadas, se realzar de modo considerable la independencia, obje
tividad y credibilidad de este servicio.

Utilizacin conjunta de consultores internos y externos


El empleo de consultores internos no es una moda pasajera ni tampoco sustituir
al empleo de consultores externos. Estos ltimos seguirn siendo preferidos en situa
ciones en que un consultor interno no satisfaga los criterios de imparcialidad y fiabi
lidad, o carezca de competencia tcnica. No obstante, es difcil negar que el consultor
interno tiene un papel concreto que desempear y sus obstinados opositores haran
bien en dejar de menospreciar sus posibilidades.
En un nmero creciente de casos, se asignan tareas a grupos conjuntos de con
sultores externos e internos. Este es un arreglo tcnicamente interesante, ya que per
mite reducir los gastos, ayuda a que los consultores externos conozcan rpidamente
la organizacin cliente, facilita la aplicacin y contribuye a la formacin de los con
sultores internos.
Numerosos consultores externos se sienten satisfechos de esta forma de trabajo y
consideran a los consultores internos como unos asociados tcnicos tiles. En muchas
situaciones, desde un punto de vista tctico es preferible que las propuestas sean apo
yadas por una dependencia interna o presentadas por esta dependencia, a que repre
senten exclusivamente la opinin de una persona ajena a la organizacin. Los con
sultores internos participan cada vez ms en la determinacin de las atribuciones de
los consultores externos, establecen listas de los consultores candidatos, hacen la se
leccin. negocian las condiciones del contrato, examinan las recomendaciones y
vigilan la aplicacin.
Una manera interesante de aumentar la competencia y credibilidad de los con
sultores internos consiste en hacerlos participar en consultoras externas. Por ejemplo,
algunas dependencias de servicios gerenciales de las compaas de electricidad, de fe
rrocarriles y otros servicios pblicos han conseguido mejoras del rendimiento y han
establecido programas de formacin del personal que pueden presentar un inters para
los servicios pblicos de otros sectores o pases; algunas dependencias internas de ser
vicios gerenciales han realizado en diversos sectores un gran trabajo sobre el diseo
37

de proyectos y sistemas, consultora y formacin con respecto a proyectos de pases


en desarrollo.

Las relaciones de ayuda dentro de una organizacin


Adems de las actividades de las dependencias de consultora interna, existen
muchas otras oportunidades para utilizar con eficacia las relaciones de ayuda dentro
de una organizacin. Sirvan de ejemplo las misiones de asesoramiento de directores
y personal a otras filiales y plantas de una misma corporacin, los grupos provisio
nales encargados de una tarea o proyecto, el envo de personal destacado por perodos
cortos, etc. Algunas de estas formas se describirn en las secciones 4.3 y 4.5. al exa
minarse las formas de organizacin y las intervenciones destinadas a dirigir y facilitar
el cambio. Con frecuencia se utilizan en relacin con un proyecto consultivo reali
zado por una dependencia de consultora externa o interna.
Esta clase de actividad de ayuda no se designa normalmente como consultora.
Sin embargo, tiende a producir mejores resultados si quienes se ocupan de ella estn
familiarizados con los principios y mtodos de la consultora profesional.

2.7 Perspectivasfuturas
En las secciones precedentes se han examinado varias tendencias actuales en la
esfera de la consultora de empresas. Continuarn estas tendencias en los prximos
aos? Es difcil predecir el futuro de los servicios profesionales en sectores en donde
los cambios son tan espectaculares como en la tecnologa, las empresas y su gestin.
Pese a ello, los consultores de empresas parecen interesarse cada vez ms por el fu
turo, tratan de prever nuevas posibilidades, evitan errores anteriores y se preparan para
desempear nuevas funciones a fin de ayudar a los clientes a afrontar el cambio.
Esta modificacin de la concepcin estratgica de los consultores estuvo provo
cada por la recesin mundial que se produjo a comienzos del decenio de 1980. La
recesin constituy una prueba de fuego: los recursos para recurrir a consultores
externos se hicieron ms escasos en muchas organizaciones, los clientes se volvieron
ms selectivos y exigentes y se hizo difcil obtener contratos de consultora si no era
para ocuparse de cuestiones fundamentales de la estrategia y eficacia de las empresas. !
La expansin de muchas oficinas de consultora se redujo, y algunas de stas desa
parecieron de la escena mientras que otras tuvieron que fusionarse, reestructurar sus
actividades y ocuparse seriamente de su propia eficiencia. Una vez ms, las oficinas
de consultora destacadas demostraron tener la suficiente capacidad de adaptacin y
dinamismo para cambiar su gama de servicios y sus mtodos de organizacin y fun
cionamiento. En conjunto, la recesin prest un servicio til a los consultores que
debieron examinar crticamente sus logros reales y sus deficiencias y entendieron en
qu condiciones la consultora de empresas puede llegar a ser una profesin prspera
a largo plazo.
En 1984 se llev a cabo un interesante examen de las tendencias actuales y fu
turas de la consultora de empresas en la conferencia de la Federacin Europea de
Organizaciones de Consultora de Empresas (FEACO). En el estudio que se present
38

a la conferencia se mencionaba que en el pasado las oficinas de consultora de em


presas haban demostrado escasa capacidad para predecir los cambios y prepararse para
el cambio, pero mucha agilidad para adaptarse al cambio cuando se produce real
mente 6. En otras palabras, la mayor parte de las oficinas de consultora suelen reac
cionar, pero no anticipar. Igualmente interesantes son las opiniones de varios prota
gonistas de la profesin de consultor en los Estados Unidos, compiladas por Jim
Kennedy en Thefiuture of management consulting7.
En general, a pesar de algunas manifestaciones de cautela, prevalece el opti
mismo en las opiniones de los consultores de empresas acerca del futuro. El ritmo sin
precedentes del cambio ambiental se considera como el principal factor que generar
una demanda constante de servicios consultivos. Es probable que existan posibilida
des prcticamente ilimitadas con respecto a los servicios destinados a ayudar a los
clientes privados y pblicos a seguir el ritmo de los cambios ambientales y a adaptar
las estrategias y actividades de la organizacin a estos cambios. Los servicios relacio
nados con la aplicacin de las nuevas tecnologas de la computadora y las comuni
caciones a la direccin de empresas, la fabricacin y la distribucin sern objeto de
una demanda elevada durante muchos aos. No obstante, los cambios que se estn
produciendo en las polticas pblicas, las transacciones internacionales y la compe
tencia. los mercados financieros, las relaciones laborales, la estructura del empleo, la
legislacin social, la proteccin del medio ambiente, etc., crearn asimismo muchas
nuevas oportunidades para los consultores de empresas.
Los mtodos y las tcnicas de consultora atribuirn cada vez ms importancia a
la fase de aplicacin, a la participacin activa del cliente en todas las etapas del co
metido y al fomento de la capacidad de diagnstico y solucin de los problemas del
propio cliente. Con todo, habr muchos clientes con una capacidad de ejecucin ya
desarrollada y que buscarn principalmente informacin, ideas y sugerencias nuevas
sobre cmo dar una mayor competitividad a su empresa. Una de las principales ta
reas de la consultora de empresas, y en muchos casos quiz la principal, consistir en
ayudar a los clientes a hacer frente al desmesurado volumen de informacin.
Entre las esferas de expansin de la consultora figurarn asimismo la prestacin
de servicios a empresas pequeas y medianas y el trabajo por cuenta de sectores de
servicios sociales, en los que el empleo de consultores era menos comn en el pasado.
Los consultores debern poder seguir esta tendencia no slo adaptando sus conjuntos
de servicios y tcnicas de intervencin a las necesidades de estos sectores, sino tam
bin manteniendo los costos bajo control. Los crecientes costos de los servicios de
consultora ya han provocado cierta preocupacin en las empresas ms importantes,
pero es posible que pasen a ser prohibitivos, hasta el extremo de que los conocimien
tos especializados de los consultores resulten inaccesibles, para muchas empresas me
nores y para las organizaciones que no persiguen un fin lucrativo. En consecuencia,
ser preciso idear nuevas frmulas para prestar servicios de consultora y capacitacin
con el fin de reducir el aumento de los gastos y los honorarios.
Por ltimo, en muchos pases los consultores de empresas parecen estar de acuerdo
en que una organizacin de consultora exitosa del futuro reunir sobre todo las ca
ractersticas siguientes:

39

ser innovadora yf!exible para seleccionar y adaptar su gama de servicios;


adquirir nuevas capacidades; buscar nuevos productos y mercados; aplicar
nuevos mtodos de intervencin y reestructurar sus actividades;
se comprometer a prestar servicios de un alto nivel profesional en lo que se re
fiere a la calidad de los servicios y a la integridad del personal y velar por que
el cliente siempre obtenga un servicio que corresponda a lo que ha pagado.

Teniendo esto presente, en los captulos siguientes se dar orientacin al lector


acerca de los principios y mtodos esenciales de la consultora de empresas.

1 Para una resea ms pormenorizada de la evolucin de la consultora de empresas, vanse


H. J. Klein: Other people's business: A primer on management consultants (Nueva York, Mason-Charter, 1977), y P. Tisdall: Agents qfchange: The development and practice ofmanagement
consultancy(Londres, Heinemann. 1982).
2
Vase W. B. Wolf: Management and consulting: An introduction to James O. McKinsey
(Ithaca, Nueva York. Cornell University. 1978).
3
Las ocho grandes incluyen las siguientes empresas internacionales de contabilidad:
Arthur Andersen; Arthur Young; Coopers y Lybrand; Deloitte Haskins y Sells; Ernst y Whinney; Peat. Marwick, Mitchell: Price Waterhouse; y Touche Ross. Vase M. Stevens: The Big EiglU
(NuevaYork. Macmillan, 1981).
4
Por ejemplo, J. H. Fuchs ha enumerado cien esferas de competencia de la consultora de
empresas, agrupadas en diez grandes encabezamientos. Vase el apndice en J. H. Fuchs: Ma
king the most ofmanagement consulting services (Nueva York. AMACOM. 1975). La Asocia
cin de Consultores de Empresas del Reino Unido reconoce, a los efectos de la adhesin a la
asociacin, 63 esferas de actividad consultiva agrupadas en los siete encabezamientos siguientes:
creacin y expansin de la organizacin y formacin de la poltica; gestin de la produccin;
comercializacin, ventas y distribucin; financiacin y administracin; administracin y selec
cin del personal: sistemas de informacin para la direccin y procesamiento electrnico de da
tos: estudios econmicos y ambientales. Fla habido varios otros intentos de clasificar los servi
cios de consultora de empresas al compilar repertorios de consultores.
3
En un estudio de la consultora interna de que da noticia R. E. Kelley, se sealaba que
los consultores internos trabajaban con 96 ttulos de empleo diferentes, presentaban informes a
superiores que se designaban con 57 ttulos de empleo diferentes y participaban en todas las fun
ciones importantes de las organizaciones. Vase R. E. Kelley: Should you have an internal con
sultant?, en Harvard Business Review. noviembre-diciembre de 1979. Sobre los consultores in
ternos, vanse tambin K. E. Albert: How to beyourown management consultant (Nueva York.
McGraw-Hill. 1978). y F. Steele: The role ofthe internaI consultant: Effective role-shaping for
staffpositions (Boston, Massachusetts, CBI Publishing Co., 1982).
6
A study ofthe management consulting profession 1960-84, presentado por la Asociacin
Nacional Finlandesa de Consultores (LJK) y la empresa de consultora Mec-Rastor a la confe
rencia profesional de 1984 de la FEACO en Helsinki. El debate en la conferencia est resumido
en J. Marcure: World-wide developments in management consulting en Journal ofManagement Consulting, vol. 1. nm. 4, otoo de 1984.
7
J. H. Kennedy (publicado bajo la direccin de): The future of management consulting
(Fitzwilliam, New Hamphire, Consultants News, 1985). Vanse tambin J. Berry: The con
sultants wake up to human resources, en Human Resource Management, otoo de 1983, y
D. A. Tierno: Growth strategies for consulting in the next decade, en Sloan Management
Review, invierno de 1986.

40

LA RELACION CONSULTOR-CLIENTE

En el proceso de consultora intervienen dos asociados: el consultor y su cliente.


El cliente ha decidido comprar unos sen-icios profesionales en ciertas condiciones, por
ejemplo por un nmero convenido de das y a unos honorarios diarios. Durante ese
tiempo dispondr plenamente de los conocimientos tcnicos del consultor y. en teo
ra. debera resultar fcil poner esos conocimientos en prctica para resolver el pro
blema que preocupa al cliente. Es lcito suponer que tanto el cliente como el consul
tor estn interesados en alcanzar el mismo objetivo.
La realidad es mucho ms compleja. El consultor sigue siendo una persona ajena
a la organizacin, alguien de quien se espera que obtenga un resultado vlido en la
organizacin cliente sin formar parte de su sistema administrativo y humano. Inde
pendientemente de su competencia y calidad tcnicas, el asesoramiento del consultor
puede o no ser entendido y aceptado por el cliente. El rechazo puede adoptar mlti
ples formas. En la historia de la consultora son miles los casos en que informes
excelentes de consultores han quedado enterrados en algn cajn de la mesa de un
director y nunca se han puesto en prctica, pese a haber sido oficialmente acepta
dos. Esto pone de manifiesto la importancia esencial de crear y mantener una relacin
efica: entre el consultor y el cliente.
La experiencia muestra que esa relacin no es fcil de establecer. Para tener xito,
los consultores y los clientes tienen que conocer los factores humanos y de otro tipo
que influyen en su relacin, as como los errores que se han de evitar en la realizacin
conjunta de una tarea. Deben estar dispuestos a hacer un esfuerzo especial para esta
blecer y mantener una relacin que posibilite la intervencin eficaz de un profesional
independiente. No hay otra solucin.

3.1 Determinacin de las expectativas


y los papeles
Para
resultado
una vaga
quiz ha

empezar, el cliente y el consultor pueden considerar de manera diferente el


previsto y la manera de cumplir el cometido. El cliente puede tener slo
idea de cmo trabajan los consultores y puede abrigar cierto recelo, porque
odo decir que ciertos consultores tratan de complicar todas las cuestiones,
41

exigen ms informacin de la que realmente necesitan, reclaman ms tiempo para


poderjustificar un contrato ms largo y cobran honorarios exorbitantes. Incluso
cuando no hay recelo, existe un peligro de desacuerdo.

Definicin conjunta del problema


En primer lugar, es necesario definir correctamente el problema del que se ha de
ocupar el consultor. Todo director o gerente que desea solicitar la ayuda de un con
sultor no debe limitarse a reconocer la necesidad de esa ayuda, sino que debe deter
minar el problema tal como l lo ve. con la mayor precisin posible. En muchas or
ganizaciones, la direccin superior ni siquiera estudiar la conveniencia de recurrir a
un consultor, a menos que se le presente una descripcin clara del problema.
Antes de aceptar el encargo, el consultor debe asegurarse de que puede aceptar la
definicin del problema formulada por el cliente. Con excepcin de los casos ms
sencillos y obvios, quiere llegar a su propia conclusin en cuanto al problema y en
cuanto al grado de dificultad con que se podra tropezar para solucionarlo.
La definicin del problema dada por el consultor puede diferir de la del cliente
por muchas razones. Con frecuencia los directores de empresa estn inmersos en una
situacin particular o han creado ellos mismos el problema. Pueden percibir los sn
tomas, pero no el fondo de la cuestin, y en ocasiones prefieren tambin que el pro
pio consultor descubra ciertos aspectos importantes del problema.
La comparacin entre las definiciones del consultor y del cliente establece la base
para una slida relacin de trabajo durante todo el tiempo que dura la consultora.
Para ello es preciso debatir, y el consultor y el cliente deben estar dispuestos a intro
ducir correcciones en su definicin inicial del problema y a llegar a un acuerdo sobre
una definicin conjunta. Con todo, esa definicin conjunta no se debe considerar como
definitiva. Una vez iniciada la tarea, mediante la realizacin de un diagnstico deta
llado se pueden descubrir nuevos problemas y es posible que sea necesario rectificar
la definicin originalmente convenida.

Resultados buscados
En segundo lugar, el consultor y el cliente deben aclarar qu persiguen con la
consultora y cmo se deben medir sus resultados. Esto puede requerir un intercam
bio de opiniones acerca de cmo considera cada parte la consultora, hasta dnde debe
llegar sta en la realizacin de una tarea convenida y cul es la responsabilidad del
consultor ante el cliente. Como se mencion en la seccin 1.4, a menudo se entiende
mal el papel que desempea el consultor en la puesta en prctica. El consultor puede
estar dispuesto a participar en ella, pero el cliente puede haber adquirido la costum
bre. en misiones anteriores llevadas a cabo por otros consultores, de recibir informes
con propuestas de medidas y de decidir sobre su aplicacin slo despus de que el
consultor se haya marchado. De ser posible, el consultor debe tratar de participar en
la puesta en prctica de las propuestas. Si el costo es lo que preocupa al cliente, la
presencia del consultor durante esa fase puede limitarse a breves visitas del jefe^ie4
equipo, a asistir a reuniones en las que se examinen los avances de la ejecucin y otras
tareas anlogas.
42

Funciones del consultor y del cliente


En tercer lugar, conviene determinar cmo llevarn a cabo el cometido ambas
partes, qu funciones desempear el consultor y cules desempear el cliente. Se
establecern compromisos mutuos? Qu har cada uno. cmo y cundo? Desea el
cliente obtener una solucin del consultor o prefiere llegar a su propia solucin con
ayuda del consultor? Est dispuesto el cliente a participar intensamente en toda la
tarea de consultora? Existen sectores especficos de que deba ocuparse directamente
el consultor sin tratar de que participe el cliente? Y viceversa? Estas y otras preguntas
similares aclararn la idea que tienen de la consultora de empresas el cliente y el con
sultor y las funciones que pueden desempear con eficacia los consultores. Las res
puestas definirn la estrategia que se ha de aplicar para que la tarea tenga xito desde
los puntos de vista del cliente y del consultor.
Durante la consultora se pueden producir muchos acontecimientos imprevistos
y se pueden descubrir muchos hechos nuevos que impondrn la necesidad de revisar
la definicin original de las expectativas y los papeles. Tanto el cliente como el con
sultor deben ser conscientes de esta posibilidad y tener la suficiente flexibilidad para
ajustar su contrato y sus acuerdos de trabajo. Por ejemplo, el personal del cliente puede
considerar en alguna etapa que le sera fcil proporcionar informacin o formular
propuestas de medidas que en su origen se supona elaborara el consultor. Cuando
un cambio de las condiciones exige una nueva definicin, podra resultar contrapro
ducente intentar atenerse a la definicin inicial de las funciones.

3.2 Relacin de colaboracin


Diferentes situaciones y expectativas de los clientes dan origen a distintas defi
niciones de las funciones y de los mtodos de intervencin del consultor. En las sec
ciones 3.4 y 3.5 se examinarn varias funciones entre las que se puede optar. No obs
tante. con independencia de la eleccin, el objetivo primordial debe ser siempre la
creacin y el mantenimiento de una autntica relacin de colaboracin. Esta es la re
gla de oro de la consultora. El grado y la forma de colaboracin entre el cliente y el
consultor diferirn de un caso a otro, pero debe imperar siempre un fuerte espritu de
colaboracin, caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y
el respeto mutuos y a la comprensin de los papeles tcnicos y humanos de la otra
parte, la tarea de consultora resulte un xito.
Algunos clientes se imaginan que. si colaboran de forma activa con el consultor,
son ellos los que hacen realmente el trabajo y pagan al consultor una bonita suma por
nada. A menudo, la voluntad real de colaboracin se pone a prueba en la etapa de
investigacin de los hechos. El cliente piensa que no debe facilitar al consultor todos
los datos solicitados y da incluso instrucciones a su personal de que retenga informa
cin. Esto demuestra que la necesidad de una colaboracin activa no es percibida
automticamente por todos los clientes y que puede ser necesario disipar diversos
errores.
En algunos pases, la resistencia del cliente a dar al consultor toda la informacin
sobre la situacin de su empresa no se puede interpretar como una concepcin err43

nea de la consultora. o como la falta de voluntad del cliente para establecer una
relacin de colaboracin. Las empresas del pas pueden considerar la informacin
financiera y contable como estrictamente confidencial y el consultor no debe solici
tarla, a menos que su tarea se desarrolle en la esfera de las finanzas.
La concepcin moderna de la metodologa de la consultora parte del supuesto
de que el cliente colaborar firmemente por las razones siguientes:
1)

Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma ade
cuada, si el cliente est poco dispuesto a colaborar. Esto ocurre cuando se niega
informacin al consultor o ste no puede intercambiar ideas con determinadas
personas.

2)

A menudo, la alta direccin no est al corriente de todo el personal calificado de


que dispone la organizacin, y se le puede incluso ocultar la existencia de ele
mentos valiosos. Gracias a la colaboracin, los consultores ayudan a los clientes
a descubrir y a movilizar sus propios recursos.

3)

La colaboracin es esencial para que el cliente participe plenamente en la defi


nicin del problema y en los resultados de la tarea. Los consultores insisten en
que su cliente se debe apropiar del problema y de su solucin. La razn que
aducen es que las organizaciones rechazan a menudo los cambios propuestos desde
el exterior. Al colaborar en una solucin, es ms probable que el cliente se sienta
comprometido en su aplicacin y no descargue toda la responsabilidad sobre el
consultor. Este compromiso no slo ser racional, sino tambin emotivo. Es bien
sabido que nuestra actitud respecto de proyectos a los que hemos dedicado largas
horas de arduo trabajo y mucha energa es distinta de la que adoptamos con res
pecto a proyectos que se nos pide apliquemos sin que se nos haya consultado
nunca sobre su realizacin.

4)

Lo ms esencial de todo es que el cliente no sacar ninguna leccin de la tarea, a


menos que colabore en su realizacin. El aprendizaje no se produce con la simple
determinacin de las atribuciones y la aceptacin o rechazo de un informe final,
sino con el trabajo conjunto en todas las etapas del cometido, a partir de la defi
nicin del problema y del diagnstico y terminando con la aplicacin y evalua
cin de los resultados realmente obtenidos.

3.3 La organizacin cliente


Entonces, con quin y cmo colaborar el consultor? El cliente, en el sentido
ms amplio de la palabra, es la organizacin que utiliza los servicios de una consul
tora. Se trata de una relacin institucional. Este es el motivo por el que muchos con
sultores pueden indicar en sus referencias que entre sus clientes figuran la IBM, BP o
cualquier otra compaa importante. Cabe hablar tambin de clientes en un sentido
ms estricto de la palabra, es decir, de individuos o grupos de personas de la organi
zacin cliente que entran en contacto con el consultor, discuten la tarea con l, cola
boran mientras sta se est llevando a cabo, reciben informes y recomiendan a la di
reccin superior si los debe o no aceptar, etc. Con frecuencia, sern numerosos los
directores, supervisores, miembros del personal, trabajadores y funcionarios de enlace
44

que participarn de forma directa en la realizacin del cometido en diversas etapas o


que se vern afectados por las conclusiones a que se llegue. En ese sentido, la relacin
entre el consultor y el cliente adquiere una dimensin personalizada y estar influida
por factores psicolgicos y de otra ndole.
Se debe sealar que en los servicios de asesoramiento profesional la relacin
cliente-consultor siempre est personalizada. Es posible que exista un contrato en re
gla entre la firma de consultora y la organizacin que utiliza sus servicios. Sin em
bargo. la prestacin del servicio se produce en un contacto directo entre personas que
actan por cuenta de las dos organizaciones. Esto es fundamental. Ningn contrato
jurdico entre organizaciones puede garantizar de modo absoluto una relacin pro
ductiva, ya que ello depender de las capacidades y las actitudes, as como del con
trato psicolgico entre las personas directamente concernidas.
Los consultores de empresas saben que en su trabajo con organizaciones clientes
pueden descubrir relaciones recnditas y sumamente complejas. Pueden encontrarse
frente a expectativas, esperanzas y temores opuestos, respeto y falta de respeto, con
fianza y desconfianza. Podrn obtener la informacin con facilidad o se la ocultar y
distorsionar deliberadamente. Los consultores se refieren, por eso, a sistemas de
clientes, ya que consideran a la organizacin cliente como un sistema y tratan de
delinear la red de relaciones en la que van a actuar. Esto pone de manifiesto que el
sistema del cliente comprende slo una parte o un aspecto de la organizacin cliente.
Dentro del sistema del cliente, el consultor necesita determinar:
1) quin tiene el poder real para adoptar decisiones relacionadas con la tarea (en to
das las etapas);
2)

quin tiene el mayor inters en el xito o el fracaso de la tarea:

3)

con quines es esencial establecer una colaboracin directa.

Muchos consultores cometen el error de considerar y tratar automticamente a


la persona que est a la cabeza de la organizacin como su principal cliente. Esta ac
titud puede predisponer en contra a las personas que saben que asumirn la principal
responsabilidad para aplicar las conclusiones alcanzadas y que es su
trabajo el que se
ver afectado, y no el del director general. Por otro lado, sera asimismo
un gran error
el excluir a la alta direccin, olvidando mantenerla informada y solicitar su orienta
cin o apoyo slo cuando resulte necesario.
Mientras est llevando a cabo su cometido, el consultor sigue estudiando el sis
tema del cliente y mejorando su comprensin de las funciones que desempean di
versas personas. La razn de ello es que no puede estar seguro de que su evaluacin
inicial de los papeles era correcta y tambin porque las tareas son procesos continuos
y los cambios de funcin se pueden producir en cualquier momento. El nombra
miento de un nuevo director puede modificar el curso de la tarea de manera bastante
drstica.
Algunas situaciones pueden resultar en particular confusas; por ejemplo, si el
consultor no sabe quin es el principal cliente y a quin debe tratar de satisfacer en
primer lugar. Esto puede suceder si la alta direccin contrata al consultor, pero en
comienda exclusivamente a un departamento funcional la conduccin de la tarea, si
un banco recomienda y patrocina un trabajo de consultora como condicin previa
45

de un.prstamo a su cliente, o si un ministerio enva consultores a una empresa p


blica. En sta y otras situaciones anlogas, el consultor ha de aclarar si tiene que
actuar como un inspector, un auditor, un informante o un verdadero consultor de
empresas. Debe averiguar quin tiene el problema y est deseoso de recibir
ayuda, porque sa es la persona u organizacin que ser su principal cliente.

3.4 Papeles del consultor


En la presente seccin se examina el concepto de los papeles del consultor (mo
dalidades del asesoramiento). tratado con mucha frecuencia en las obras sobre con
sultora. Se trata de mostrar, en forma condensada. las funciones ms frecuentes y
caractersticas de la consultora y de describir cmo se relaciona el consultor con el
cliente, qu aportaciones hace y de qu manera y con qu intensidad participa
el cliente. Conviene destacar que las funciones asumidas dependen de la situacin, de
las expectativas del cliente y de las caractersticas del consultor.
No faltan mltiples descripciones de las funciones del consultor. Nos parece til
hacer una distincin entre las funciones bsicas, que incluyen la funcin de experto y
la funcin de impulsor del proceso y un mayor afinamiento delconcepto del papel, en
cuyo marco pueden considerarse muchas otras funciones o subfunciones para facili
tar la comprensin de las diversas modalidades de intervencin utilizadas en la con
sultora.

Papeles fundamentales: la funcin de experto


y la funcin de impulsor o incentivador
En lafuncin de experto, el consultor ayuda al cliente proporcionndole conoci
mientos tcnicos y haciendo algo para y por cuenta del cliente: suministra informa
cin, hace un diagnstico de la organizacin, emprende un estudio de viabilidad, di
sea un nuevo sistema, capacita al personal en una nueva tcnica, recomienda cambios
orgnicos y de otro tipo, hace observaciones sobre un nuevo proyecto previsto por la
direccin, etc.
La direccin de la empresa debe colaborar con el experto consultor, pero esta co
laboracin se puede limitar a proporcionar la informacin que se solicite, examinar
los progresos realizados, aceptar o rechazar propuestas y pedir otros consejos sobre la
puesta en prctica. La direccin de la empresa no espera que el consultor se ocupe
ampliamente de los aspectos sociales y de su comportamiento del proceso de cambio
en la organizacin, aunque el consultor tendr que conocer esos aspectos.
En la funcin de incentivacin, el consultor, en su capacidad de agente del cam
bio, trata de ayudar a la organizacin a resolver sus propios problemas dndole a co
nocer los procesos de la organizacin, sus probables consecuencias y las tcnicas de
intervencin para estimular el cambio. En lugar de transmitir conocimientos tcnicos
y de sugerir soluciones, el consultor incentivador est primordialmente interesado en
transmitir sus enfoques, mtodos y valores con el fin de que la organizacin cliente
pueda diagnosticar y poner remedio a sus propios problemas.
Dicho en trminos ms sencillos, mientras que el experto consultor trata de su46

gerir a su diente qu se debe cambiar, el consultor impulsor o incentivador sugiere


principalmente cmo hacer los cambios y ayuda al cliente a seguir el proceso del cam
bio y a abordar los problemas humanos a medida que surgen. Edgar Schein describe
su modelo detallado de consultor de incentivacin como un conjunto de actividades
llevadas a cabo por el consultor que ayudan al cliente a percibir, entender e influir en
los acontecimientos del proceso que se produce en el medio ambiente del cliente '.
En el apndice 7 se hace una descripcin detallada de la tarea de un consultor impul
sor del proceso. Aunque toda consultora entraa cierta colaboracin con el cliente,
el enfoque del impulsor del proceso es el de colaboracin por excelencia.

Eleccin entre los papeles bsicos


En otras pocas, la consultora pura de experto asesor sola ser bastante co
mn. En la prctica actual, ese tipo de consultora suele limitarse a situaciones en las
que el cliente claramente quiere adquirir, de un modo u otro, conocimientos tcnicos
especiales y no quiere que el consultor se ocupe de los cambios de la organizacin. En
la mayor parte de las situaciones, ambos papeles son complementarios y se refuerzan
mutuamente. Esto es posible gracias a los progresos logrados en la competencia de los
consultores de empresas: en la actualidad, incluso los especialistas tcnicos que inter
vienen en un sector relativamente estrecho suelen tener cierta capacitacin en los as
pectos funcionales de los cambios de las organizaciones y de la consultora y estn
interesados en contribuir a la aplicacin. Por otro lado, los cientficos del comporta
miento puros, los protagonistas tradicionales de la consultora impulsora del pro
ceso. han llegado a la conclusin de que la posibilidad de contribuir a los cambios de
la organizacin seguira siendo reducida si no mejoraran su comprensin de los fac
tores y procesos tcnicos, econmicos, financieros y de otra ndole que existen en las
organizaciones clientes. Por esta razn, cada vez son ms los consultores que desem
pean con soltura ambos papeles.
Sin embargo, hay situaciones, o fases en una misin de consultora. en que pre
domina uno u otro enfoque. Un consultor puede iniciar su tarea en calidad de ex
perto asesor para familiarizarse con la organizacin cliente y demostrar a sta que es
un autntico experto en su esfera tcnica. Puede luego actuar cada vez ms como un
consultor impulsor del proceso, tratando de hacer participar al cliente en la bsqueda
de soluciones que sean probablemente asimiladas por el sistema del cliente. De modo
provisional, volver a desempear el papel de consultor experto para proporcionar los
conocimientos tcnicos de que se carezca, con el fin de que el proceso de cambio no
se detenga.
Al elegir su papel, el consultor no debe olvidar que constituye un vehculo de
comunicacin con el papel del cliente. Tanto el consultor como el cliente deben
considerarse competentes y sentirse cmodos en sus respectivos papeles y creer que
han efectuado la eleccin correcta. Nadie debe tratar de desempear una funcin que
sea ajena a su naturaleza y en la que resultar menos eficaz.

47

3.5 Afinamiento del concepto de papel


La reduccin de los diversos procedimientos de consultora a dos papeles o mo
dalidades bsicos es una simplificacin que puede resultar til desde el punto de vista
conceptual, pero que no toma en cuenta cierto nmero de variantes en las situacio
nes. A efectos prcticos, es tambin instructivo concebir un mayor nmero de papeles
consultivos que pasan sin solucin de continuidad del directivo al no directivo, como
se muestra en la figura 3.1 2. Por directivo entendemos el comportamiento en que el
consultor asume una posicin de direccin o inicia una actividad. En el papel no di
rectivo proporciona datos para que el cliente los utilice o no los utilice. Una vez ms.
esos papeles no son mutuamente excluyentes y se manifiestan de muchas maneras en
una relacin particular consultor-cliente. Esos papeles son esferas de influencia, ms
que un continuo esttico de comportamiento aislado. Examinemos esas diferentes
elecciones de papel en respuesta a las necesidades del cliente.

Defensor
En su papel de defensor, el consultor trata de influir en el cliente. Existen dos
tipos bastante diferentes de defensa:

a defensa deposicin o contacto, en que el papel consiste en tratar de influir


en el cliente para que elija productos determinados o acepte valores especficos:

la defensa metodolgica, que consiste en tratar de influir en el cliente para que


participe de forma activa en la solucin del problema y utilice ciertos mtodos
para ello, pero procurando meticulosamente no defender ninguna solucin par
ticular (lo que supondra una defensa de posiciones).

En esta funcin, el comportamiento del consultor se deriva de su fe o valo


racin de un mtodo o medio.

Experto tcnico
Uno de los papeles adoptados por cualquier consultor es el de especialista o ex
perto tcnico. Como se ha mencionado ms arriba, el papel ms tradicional de un
consultor es el de experto que. mediante sus conocimientos tericos y tcnicos espe
ciales y su experiencia profesional, puede proporcionar un servicio nico al cliente. El
cliente es responsable de definir los objetivos de la consulta. A continuacin, el con
sultor asume un papel directivo hasta que el cliente se familiariza con el mtodo par
ticular elegido. Ms tarde, el consultor puede actuar como un catalizador para coad
yuvar en la aplicacin de las recomendaciones que ha formulado. El consultor externo
o interno puede ser un especialista experto en el problema del cliente, o un especia
lista que asesora sobre cmo abordar un problema y cmo poner en prctica un cam
bio. Este papel particular pone de relieve los profundos conocimientos del consultor.

Capacitador y educador
La consulta innovadora exige con frecuencia que el consultor inicie una capaci
tacin y educacin peridicas o constantes dentro del sistema del cliente. En este as48

Figura 3.1 Descripcin del papel del consultor en un campo continuo que va del directivo al no directivo

PAPELES MULTIPLES DEL CONSULTOR

Estimulador

Especialista
en el proceso

Investigador
de los hechos

ldentificador
de opciones

Colaborador
en la solucin
de problemas

Capacitador/
educador

Experto
tcnico

Defensor

NIVEL DE LA ACTIVIDAD CONSULTIVA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS


Directiva

No directiva

Somete
cuestiones a
la reflexin
i>

to

Observa los
procedimientos
de solucin
de problemas
y plantea
cuestiones
que reflejan
la informacin Rene datos
sobre los y estimula
resultados la reflexin

Identifica
opciones
y recursos
para los
clientes
y ayuda
a evaluar las
consecuencias

Ofrece otras
soluciones
y participa
en las
decisiones

Da formacin
al cliente
y disea
experimentos
de aprendizaje

Proporciona
informacin
y sugerencias
respecto de
las decisiones
polticas
o prcticas

Propone
directrices,
persuade
u orienta
en el proceso
de solucin
de problemas

pecto de la relacin de ayuda, el consultor puede desempear un papel en la implan


tacin del mejor procedimiento de aprendizaje que se pueda utilizar, de manera crtica
y creativa, en funcin de la situacin y de las necesidades. El consultor puede idear
experiencias de aprendizaje, capacitacin o enseanza mediante la informacin faci
litada directamente. En cierto sentido, esta labor requiere que el consultor posea los
conocimientos tcnicos de un experto en mtodos de formacin y la capacidad de
desarrollar el potencial de otras personas.

Colaborador en la solucin de problemas


La funcin de ayuda asumida por el consultor se basa en un enfoque sinergtico
(cooperativo) para complementar al cliente y colaborar con l en los procesos de per
cepcin, de conocimiento y de adopcin de medidas necesarias para resolver el pro
blema. El consultor ayuda a mantener la objetividad, al mismo tiempo que estimula
la conceptualizacin durante la formulacin del problema. Adems, debe contribuir
a aislar y definir las variables reales dependientes e independientes que repercuten en
la causa del problema y, por ltimo, debe influir en su solucin. Ayuda asimismo a
ponderar las opciones, a poner al descubierto las relaciones causales principales que
influyen en stas y a sintetizar y organizar una lnea de accin para llegar a una so
lucin eficaz. El consultor en este papel participa en pie de igualdad en la adopcin
de decisiones.

Identificador de opciones
La toma de decisiones entraa gastos directos. Aunque el valor de una decisin
depende del logro de un conjunto dado en objetivos, al elegir una solucin apropiada
para un problema el consultor puede normalmente proponer varias opciones bien es
pecificadas, e indicar sus riesgos respectivos. Las opciones, ya sea por sus repercusio
nes econmicas o de otro tipo que puedan preverse, deben ser descubiertas conjun
tamente por el cliente y el consultor. En esta relacin de ayuda, el consultor establece
los criterios pertinentes para evaluar las opciones y determinar las relaciones de causaefecto con respecto a cada una de ellas, as como un conjunto apropiado de estrate
gias. Sin embargo, en este papel el consultor no es un participante directo en la toma
de decisiones, sino el que seala las diversas opciones entre las que puede elegir el
responsable de la decisin.

Investigador de los hechos


Como sabemos, la investigacin de los hechos es parte integrante de cualquier
tarea de consultora, tanto para establecer una base de datos como para resolver com
plicados problemas del cliente. No obstante, el papel del consultor se puede limitar a
descubrir los hechos. En este caso, influir en el sistema del cliente eligiendo la fuente
de los datos, utilizando una tcnica que har participar al cliente ms o menos en la
reunin y el examen de los datos, y presentando los datos al cliente de una forma que
muestre dnde y por qu se requieren mejoras. En este cometido el consultor acta
fundamentalmente como un investigador.
50

Especialista en procesos
^^v^

Este es un papel puramente de experto, como se examina en la secci0h 3.4.' El :.


consultor se concentra principalmente en la dinmica entre personas y entre grupos
que afecta al proceso de solucin de problemas y cambio. Debe hacer uso de todos
sus conocimientos tcnicos para ayudar al cliente. Se ocupa de promover la capaci
dad de diagnstico conjunta del cliente y el consultor para abordar problemas con
cretos y pertinentes con el fm de concentrarse en cmo se estn haciendo las cosas,
ms que en qu tareas se han de ejecutar. Adems, el consultor ayuda al cliente a in
tegrar las capacidades interpersonales y de grupo y los acontecimientos con las acti
vidades relacionadas con la tarea y a respetar la mejor combinacin de relaciones. En
este papel, una funcin importante del consultor consiste en proporcionar informa
cin sobre los resultados.

Estimulador
Cuando acta a modo de estimulador, el consultor induce al cliente a que adopte
decisiones hacindole preguntas que provocan la reflexin y que pueden ayudar a di
lucidar, rectificar o cambiar una situacin dada. Al hacer uso de este atributo, el con
sultor puede actuar en calidad de rbitro, integrador o un interlocutor insistente que
experimenta conjuntamente con el cliente los elementos que constituyeron la estruc
tura y originaron la situacin inicial. En este papel, el consultor se desempea como
supervisor a la vez que como filsofo.

3.6 Mtodos para influir en el sistema


del cliente
Quiera o no admitirlo, el consultor ejercita su influencia personaI sobre el sis
tema del cliente al adoptar alguno de los papeles descritos en las secciones anteriores.
El consultor ha de ejercer influencia para obtener informacin, ganarse la confianza
y el respeto, superar resistencias pasivas, obtener colaboracin y lograr que sus pro
puestas sean aceptadas y aplicadas. En consecuencia, en esta seccin se examinarn
algunos mtodos generales para ejercer una influencia personal3.
El hecho de ejercer una influencia personal sobre el cliente no est reido con
una actitud de profesionalismo. El consultor se ha comprometido a contribuir al
cambio de las prcticas de gestin y del rendimiento de la organizacin, y esto sera
imposible sin influir en ciertas personas. El propsito consiste en impulsar y activar
al cliente en su propio inters, y no en manipularlo en inters del consultor. Con todo,
el consultor debe comprender que su influencia sobre algunas personas puede ser bas
tante fuerte y que al ejercer esta influencia asume una considerable responsabilidad
tcnica y moral. El consultor podr transferir gradualmente esta responsabilidad al
cliente, promoviendo el desarrollo de sus conocimientos y su capacidad para resolver
problemas. Esto ayudar al cliente a reconocer cundo y en qu sentido est siendo
influido y a quejuzgue por s mismo si existen otras opciones.
Se pueden utilizar diversos mtodos y es difcil decir de antemano cul producir
51

el efecto deseado. Esos mtodos reflejan el hecho de que las actitudes y decisiones personals tienen motivos racionales e irracionales (emotivos). En ocasiones bastar con
mostrar al cliente unas cuantas cifras significativas para que pueda sacar conclusiones
prcticas de ellas. Otras veces el cliente estar tan impresionado por la personalidad
del consultor, que inspira confianza, que confiar de inmediato en su consejo sin exa
minar las razones en que se basa. En este caso igualmente, la experiencia es la mejor
gua para hacer la opcin correcta y combinar los mtodos en la forma apropiada.

Demostracin de los conocimientos tcnicos


El consultor debe saber si ingresa en la organizacin cliente como un experto tc
nico que goza de prestigio o. por el contrario, como alguien totalmente desconocido.
La demostracin de los conocimientos tericos y prcticos interesa principalmente a
las personas que tienen orientacin tcnica y que son expertas en la esfera del con
sultor. Esa demostracin se puede hacer en conversaciones informales, transmitiendo
informacin sobre los avances en la teora, las nuevas tcnicas y el equipo, las empre
sas o los proyectos exitosos con los que ha estado en relacin el consultor, o de otras
formas similares. Las conclusiones o propuestas tcnicamente superiores presentadas
por el consultor pueden ser una suficiente recomendacin e influir en la posicin del
cliente.

Integridad profesional en el trabajo


El comportamiento del consultor en el trabajo es observado muy atentamente
por el cliente, en cuya actitud puede influir la forma en que el consultor da muestras
de dedicacin, integridad, minuciosidad y eficiencia. Estas cualidades se demuestran
en diversas etapas y aspectos del cometido, tales como la forma de acopiar informa
cin, la autodisciplina y la perseverancia en la investigacin de los hechos, la capaci
dad para descubrir deficiencias sobre las que el consultor no ha sido informado por el
cliente, la tenacidad en la bsqueda de una tcnica mejor, un uso racional del tiempo,
tacto para tratar de asuntos delicados, etc. Suele provocar siempre muy buena impre
sin que el consultor muestre que est dispuesto a compartir sus conocimientos y
mtodos de trabajo.

Uso positivo de la persuasin


Este mtodo ampliamente aplicado se sirve de la fuerza de los argumentos lgi
cos para convencer a otras personas de que lo que se les pide que hagan es la medida
atinada, correcta o eficaz que se ha de tomar. Por regla general, se suelen proponer
nuevas ideas o sugerencias y a continuacin se seftalan las razones en favor y en con
tra. al presentar el consultor argumentos, hechos o datos en apoyo de su postura.
El mtodo es ms eficaz cuando se piensa que el consultor sabe de lo que habla y se lo
considera relativamente objetivo: el consultor debe estar tambin al corriente de la
situacin de la otra persona para referirse a necesidades concretas. No obstante, en la
prctica de la consultora suele hacerse un uso excesivo de la persuasin insistente,
hasta el punto de que a menudo se piensa que es sinnima de influencia.
52

Necesidad de una visin comn


Una visin comn es una concepcin compartida del objetivo hacia el que uno
se orienta, de lo que se est tratando de lograr y de por qu vale la pena que otros
ayuden. La enunciacin clara de posibilidades interesantes abarca la generacin de
imgenes de cul podra ser el futuro de la organizacin si se siguiera tal o cual lnea
de accin. Adems, el consultor puede ejercer influencia mostrando entusiasmo por
lo que se ha de hacer y la situacin en que ello colocar a la organizacin. El mtodo
tiende a ser ms eficaz cuando el consultor puede influir en varias personas y conse
guir una adhesin colectiva a las medidas que habrn de aplicarse. El mtodo no fun
ciona. si no est claro qu puede hacer realmente la otra persona para lograr una vi
sin comn. A diferencia de la persuasin insistente, la visin comn suele ser la forma
de influir menos utilizada.

El recurso de la participacin y la confianza


Este mtodo implica el reconocimiento y la participacin de otras personas soli
citndoles aportaciones e ideas, reconociendo el valor de sus sugerencias y basndose
en lo que otros han propuesto. Esto va acompaado de la disposicin a compartir
ideas y sentimientos con otras personas y a reconocer los propios errores, deficiencias
y falta de conocimientos. El objetivo consiste en crear una atmsfera de colaboracin
y corresponsabilidad para alcanzar una meta comn. Las otras personas que partici
pan deben creer que su inters en la participacin y en la confianza mutua es autn
tico y no slo una fachada, y que colaborar con el consultor es realmente lo atinado
para conseguir los resultados deseados. Debe evitarse toda tentacin de ejercer una
influencia y un control unilateral. Por otro lado, la participacin es difcil de lograr
cuando la situacin es tal que la colaboracin no beneficia realmente a la otra per
sona. Este mtodo es absolutamente esencial en las consultas de tipo colaborativo en
que se insiste en la participacin activa del cliente y en su apropiacin del pro
blema. as como de las soluciones que constituyen el resultado final de la tarea.

Empleo de recompensas y sanciones


Los consultores no suelen disponer normalmente de las mismas categoras de re
compensas y sanciones con que cuenta la direccin de la organizacin cliente. Pese a
ello, pueden ejercer influencia sobre las personas dndoles o retirndoles ciertas cosas
que parecen deseables, como el reconocimiento pblico (por ejemplo, en una reu
nin) de la competencia, los logros o la contribucin excepcional de una persona a la
tarea. El realce del amor propio de una persona es una recompensa. El no invitar a
alguien a una reunin a la que probablemente deseara asistir, o no transmitirle cierta
informacin, podra ser un castigo. Las recompensas y las sanciones que no incenti
van, que son desproporcionadas con respecto a la importancia de la cuestin de que
se trata o que se eligen arbitrariamente producen escaso efecto y deben evitarse.

Tensiones y ansiedades
Aunque esto no siempre se tome en cuenta, las tensiones y las ansiedades influ
yen en cierta medida en la consultora. A menudo, la presencia misma del consultor
53

crea tensiones debido a que se especula sobre las causas ocultas de su presencia y de
los posibles resultados que podran perturbar la situacin existente y repercutir en las
posiciones e intereses de individuos y grupos. Las tensiones que existen en la organi
zacin se pueden aprovechar para recolectar informacin con el fin de formarse una
idea clara de la situacin. La competencia entre departamentos se puede utilizar para
escoger la dependencia en donde se iniciar la aplicacin de un nuevo mtodo con el
fin de demostrar su viabilidad a otros sectores. Al suscitar y reforzar el deseo de cam
bio, puede ser conveniente explicar lo que sucedera a la organizacin y/o al indivi
duo, si el cambio necesario se toma a mal o se retrasa, y se crea de ese modo un es
tado de ansiedad. Tal vez baste con presentar datos que muestren que la organizacin
ya est o es probable que est en dificultades (vase tambin la seccin 4.4). Una vez
ms, cabe sealar que una utilizacin mal orientada o excesiva de las tensiones y an
siedades producir efectos negativos ms que positivos. El consultor debe asimismo
poner sumo cuidado en no participar en las luchas internas por el poder y en evitar
que se lo considere un instrumento de esas luchas.

E. H. Schein: Process consultation (Reading, Massachusetts. Addison-Wesley, 1969),

pg. 9.
2
La figura es una adaptacin de G. Lippitt y R. Lippitt: The consulting process in action
(La Jolla, California, University Associates, 1978), pg. 31.
3
La descripcin de la persuasin insistente, la visin comn, la participacin y la con
fianza, y las recompensas y sanciones, se toma y adapta, con reconocimiento de la fuente, del
captulo 8 de F. Steele: The role of the internal consultant: Effective role shaping qfr staff posi
tions (Boston, Massachusetts, CBI Publishing Co., 1982), que se refiere a un modelo elaborado
por R. Harrison y D. Berlew. El lector debe remitirse al libro de Steele para un examen ms
detallado del tema.

LA CONSULTORIA Y EL CAMBIO

El cambio es la razn de ser de la consultora de empresas. Si las diversas tareas


de consultora tienen alguna caracterstica en comn, es la de que contribuyen a la
planificacin y la aplicacin de cambios en las organizaciones clientes. Sin embargo,
el cambio de la organizacin est erizado de dificultades y trampas. Con frecuencia,
la conducta misma de las personas que procuran introducir cambios suscita resisten
cia al cambio y provoca el estancamiento de todo el proceso. Para evitarlo, todo con
sultor de empresas ha de ser consciente de las complejas relaciones que entraa el
proceso de cambio y ha de saber cmo enfocar las diveras situaciones del cambio y
ayudar a las personas afectadas a enfrentarse con l.
Por esta razn, el presente captulo es particularmente importante para com
prender la ndole y los mtodos de la consultora y de las relaciones del consultor y el
cliente. A lo largo de todo el captulo se insistir en el punto de vista del consultor y
de los mtodos de intervencin. Sin embargo, se los examinar en el contexto ms
amplio de los cambios que se producen en la sociedad, las organizaciones y los indi
viduos, y en relacin con las funciones del personal dirigente en lo que respecta a la
generacion,y direccin de los cambios de la organizacin. El captulo contiene algu
nas nociones de la teora del cambio de las organizaciones y tambin orientaciones
prcticas para la planificacin y aplicacin de los cambios.

4.1 lndoledelcambio
El concepto del cambio implica que existe una diferencia perceptible en una si
tuacin, persona, equipo de trabajo, organizacin o relacin, entre dos momentos su
cesivos. Cmo se produce esa diferencia, cules son sus causas y qu significacin
tiene para un director o gerente o un consultor? Para responder a estas preguntas y
otras similares tendremos que examinar primero los diversos niveles y dimensiones
del cambio y las relaciones entre ellos.

Cambio del medio ambiente


El cambio no es ninguna novedad: ha sido siempre una caracterstica de la exis
tencia misma y de la historia de la humanidad. Todos sabemos que sin cambio no
55

hay vida y que los esfuerzos humanos por obtener mejores condiciones de vida im
plican enfrentarse con el cambio. Sin embargo, existe un fenmeno nuevo: la profun
didad, complejidad y ritmo de los cambios tecnolgicos, sociales y de otra ndole que
se estn produciendo en el momento presente. Las organizaciones actuales funcionan
en un medio ambiente que est constantemente en mutacin. La capacidad para
adaptarse a los cambios del medio se ha convertido en una condicin fundamental
del xito en los negocios y, en un nmero creciente de casos, en una condicin de la
simple supervivencia.
El propsito del presente captulo no es examinar las tendencias de los aconteci
mientos actuales o predecir cambios futuros en el medio empresarial y social. Existen
numerosas publicaciones excelentes que se ocupan del tema desde diferentes ngu
los '. En ellas se demuestra que los procesos de cambio de hoy en da afectan a todos
los aspectos de la vida humana y social, tanto en el mbito nacional como en el in
ternacional. El alcance de los cambios ambientales difiere de un pas a otro y de una
regin a otra, pero ciertos cambios son mundiales y repercuten en las sociedades de
todo el mundo. Por ejemplo, un nuevo texto jurdico relativo al empleo de extranje
ros en cargos de direccin en un pas en desarrollo es un cambio en el medio local
empresarial, mientras que los cambios de los precios del petrleo crudo o de las tc
nicas de informacin y comunicacin repercuten en las empresas de prcticamente el
mundo entero.
Por supuesto, ninguna empresa ni ninguna otra organizacin es suficientemente
grande y diversificada para verse afectada directa e inmediatamente por todos los
cambios que se producen en el medio ambiente nacional e internacional. La cuestin
prctica consiste en saber qu se ha de considerar como un medio externo de una
unidad organizativa particular y qu debe hacer esa unidad para estar al corriente no
de los cambios ambientales en general (lo que podra resultar una tarea imposible e
ineficiente), sino de los cambios que tarde o temprano van a influir en su funciona
miento.
Esta pregunta es cada vez ms difcil de contestar, no slo en pases que se estn
desarrollando a un ritmo particularmente rpido, como el Japn o los Estados Uni
dos, sino tambin en otros pases. Muchos directores de empresas se quedan total
mente paralizados cuando se dan cuenta de que su organizacin puede verse afectada
por fuerzas econmicas, sociales o polticas en las que nunca haban pensado an
tes al adoptar sus decisiones.
Y
aqu es donde los consultores de empresa pueden intervenir para prestar un
servicio sumamente valioso a sus clientes. Muy probablemente la esfera ms avan
zada e importante de la consultora de empresas en los ltimos aos del presente mi
lenio consiste en poner en conocimiento de los clientes la nueva ndole de los cam
bios del medio y en ayudarlos a reaccionar a esos cambios con eficacia ;.

Los cambios de las organizaciones


Las organizaciones no cambian por cambiar, pero como forman parte de un pro
ceso ms amplio de desarrollo y tienen que reaccionar ante los nuevos cambios, tra
bas, exigencias y oportunidades del medio ambiente se ven permanentemente obli56

gadas a adaptarse al medio en el que existen y funcionan. Es ms, las empresas y otras
organizaciones tambin provocan cambios en su medio ambiente exterior, por ejem
plo produciendo y vendiendo nuevos productos y tecnologas que pasan a ser do
minantes y se adoptan ampliamente. De esa manera, modifican el medio ambiente
tecnolgico nacional e internacional.
Los cambios pueden referirse a cualquier aspecto o factor de una organizacin.
Por tanto, pueden consistir en:

cambios
en la estructura bsica de la organizacin (ndole e importancia de la
empresa, rgimen jurdico, propiedad, fuentes de financiacin, actividades e
importancia internacionales, diversificacin, fusiones, empresas en comn);

cambios
en las tareas y actividades (gama de productos y servicios proporcio
nados, mercados atendidos, clientes y abastecedores);

cambios
en la tecnologa utilizada (equipo, instrumentos, materiales y energa
empleados, procedimientos tecnolgicos, tecnologa de oficinas);

cambios
flujo del
de informacin):

cambios
en la cultura de la organizacin (valores, tradiciones, relaciones oficio
sas, influencias y procedimientos, estilo de direccin);

cambios
en el personal (gerentes y personal empleados: su competencia, acti
tudes, motivaciones, conducta y eficacia en el trabajo);

cambios
en el rendimiento de la organizacin (financiero, econmico, social,
que muestran de qu manera la organizacin se relaciona con el medio am
biente, cumple su misin y aprovecha nuevas oportunidades);

cambios
sociedad.

en las estructuras y procedimientos de gestin (organizacin interna,


trabajo, procedimientos de adopcin de decisiones y control, sistemas

en la imagen de la organizacin en los crculos empresariales y en la

Cambios en las personas


La dimensin humana del cambio de una organizacin es fundamental. Las per
sonas que trabajan en la organizacin su personal directivo y tcnico y sus traba
jadores son las que determinan en ltima instancia con su comportamiento qu
cambios se pueden introducir en la organizacin y qu beneficios reales se van a ob
tener de ellos. Y es lgico que as sea porque las organizaciones son, por encima de
todo, sistemas humanos. El personal debe entender, desear y poner en prctica cam
bios que. a primera vista, pueden parecer nicamente tecnolgicos o estructurales, pero
que en la prctica lo afectarn de alguna manera.
Para realizar un cambio de la organizacin, el personal tiene que cambiar tam
bin: debe adquirir nuevos conocimientos, absorber ms informacin, abordar nue
vas tareas, perfeccionar sus conocimientos tcnicos y, muy a menudo, modificar sus
hbitos de trabajo, sus valores y las actitudes que tiene con respecto a la forma de
actuar en la organizacin. Los cambios de valores y actitudes son esenciales. Proba
blemente no hay ninguna modificacin real sin un cambio de las actitudes.
Es importante reconocer que en una organizacin esta exigencia es vlida para
57

todos, comenzando por la alta direccin. Quienes quieren que sus subordinados y co
legas cambien deben estar dispuestos a analizar y a modificar su propio comporta
miento, sus mtodos de trabajo y actitudes. Esta es una regla de oro con respecto a la
transformacin de las organizaciones.
Pero, cmo cambia el personal? Cules son los procesos internos que conducen
a un cambio del comportamiento? Se han hecho muchos intentos para describir el
proceso del cambio por medio de modelos, pero ninguna de esas descripciones ha sido
exhaustiva y plenamente satisfactoria. En particular, diferentes personas cambian de
distintas maneras y cada persona tiene mltiples caractersticas propias que influyen
en su deseo y capacidad de cambiar. La influencia de la cultura en la que un indivi
duo ha vivido y con la que ha crecido es trascendental, como se explicar en el
capitulo 5.
Los especialistas en ciencias sociales suelen estar de acuerdo en la utilidad del
concepto del cambio en los individuos formulado por Kurt Lewin 3. Se trata de un
modelo secuencial que comprende las tres etapas siguientes: descongelacin, cam
bio y recongelacin.
La descongelacin supone una situacin algo inestable, ya que se parte del su
puesto de que se requiere cierto grado de ansiedad e insatisfaccin, puesto que para
aprender debe sentirse la necesidad de obtener nueva informacin. Las condiciones
que intensifican el proceso de descongelacin suelen incluir un grado de tensin su
perior a lo normal que provoca una necesidad perceptible de cambio: por ejemplo,
una falta de fuentes de informacin, la supresin de los contactos y las rutinas habi
tuales y una disminucin del amor propio individual. En algunos casos, esas condi
ciones previas del cambio existen antes de que el consultor entre en escena. En otros
casos, la necesidad del cambio no se percibe y tiene que explicarse si se quiere que se
produzca la descongelacin, por ejemplo citando claramente lo que suceder si la or
ganizacin no se transforma.
El cambio, o el movimiento hacia el cambio, es la etapa central del modelo, en
que tanto la direccin como los empleados empiezan a poner en prctica nuevas re
laciones, mtodos y conductas. Los procesos del cambio abarcan dos elementos:

la identificacin, en virtud de la cual las personas afectadas ponen a ,prueba los


cambios propuestos, siguiendo las motivaciones externas que les han presentado
(por ejemplo, la direccin o un consultor);

la internalizacin, en virtud de la cual las personas transforman los objetivos y


principios generales del cambio en metas y normas personales y concretas. Este
proceso puede resultar bastante difcil y se suele requerir un considerable es
fuerzo por parte de los afectados por el cambio y una gran dosis de paciencia,
creacin e imaginacin por parte del consultor que contribuye al cambio, para
convertir los motivos externos (generales) en internos (especficos y personales)
para aceptar el cambio propuesto.

La recongelacin se produce cuando las personas afectadas por el cambio lo ve


rifican por medio de la experiencia. Los subprocesos correspondientes requieren un
medio ambiente propicio y favorable (por ejemplo, la aprobacin del director respon
sable) y suelen ir acompaados por una elevacin del amor propio como resultado de
58

Figura 4.1 Grado de dificultad y duracin de los diversos niveles


de cambio
(alto)
COMPORTAMIENTO DE LA ORGANIZACION O DEL GRUPO (4)

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL (3)


Grado de
dificultad
ACTITUDES (2)

CONOCIMIENTOS (1)
(bajo)
(largo)

(corto)
-Tiempo necesario-

una sensacin de plenitud derivada de la tarea realizada. Durante las etapas iniciales
del proceso de recongelacin se recomienda que se estimule constantemente el com
portamiento requerido (por medio de recompensas, elogios, etc.) con el fin de acelerar
el proceso de aprendizaje. En las etapas posteriores se recomienda la estimulacin in
termitente o espaciada para evitar la prdida de las pautas de comportamiento recin
adquiridas. A la larga, los nuevos comportamientos y actitudes se refuerzan e interio
rizan, o se rechazan y abandonan.
Como se ver, el cambio de un individuo se produce en varios niveles. En el ni
vel de los conocimientos (informacin acerca del cambio, comprensin de su razn
de ser), el de las actitudes (aceptacin de la necesidad del cambio y una medida par
ticular de cambio, en el doble plano racional y emotivo) y el del comportamiento (ac
tuacin en apoyo de una aplicacin eficaz del cambio)4. La relacin entre el cambio
individual y el cambio de la organizacin se representa en el diagrama de la figura 4.1 s,
que muestra cuatro niveles de cambio: 1) en los conocimientos; 2) en las actitudes;
3) en el comportamiento individual, y 4) en el comportamiento del grupo u organi
zacin. El grado de dificultad del cambio aumenta a medida que se pasa del nivel 1
al nivel 4. En el diagrama se indican asimismo los diferentes niveles de dificultad en
funcin del tiempo.
Es esencial tener presente que el cambio del medio influye en el cambio indivi
dual dentro de una organizacin. Ello se debe a que el medio ambiente no es algo que
comienza al otro lado de la puerta de la fbrica, sino que cala en toda la organiza
cin. El personal lo lleva consigo cuando va a trabajar. Los cambios que se pro
ducen en el medio ambiente de una organizacin pueden facilitar u obstaculizar la
transformacin de las personas que trabajan dentro. Un problema con el que se suele
tropezar es que algunas personas estn expuestas de forma simultnea a tantos cam
bios y tantas tensiones, en el trabajo y en su vida familiar y social, que no son capaces
de resistir y se hunden. Por otro lado, ciertas modificaciones del medio, como una
mayor penetracin de nuevas tecnologas de la informacin y la comunicacin en to59

das las esferas de la vida humana, facilitan en gran medida los cambios que ha de
proyectar y aplicar la direccin de las organizaciones.

Resistencia al cambio
La historia de la humanidad nos ha enseado que, en definitiva, el ser humano
posee una notable capacidad de adaptacin, puede hacer frente a los cambios y en
general los acepta como algo natural. Por qu, entonces, es el cambio individual el
obstculo que a menudo se impone al cambio de las organizaciones? Por qu la pa
labra cambio asusta tanto a muchas personas?
La gente se resiste a los cambios e intenta evitarlos, cuando les producen un em
peoramiento de situacin con respecto al contenido de las tareas, condiciones y carga
de trabajo, ingresos, poder personal, etc. Todo esto es comprensible. Sin embargo,
tambin puede tropezarse con una fuerte resistencia incluso si el cambio propuesto es
neutral o beneficioso para las personas afectadas. Aunque puede haber muchas razo
nes para ello, psicolgicas y de otra ndole, las ms importantes parecen ser las si
guientes:

Falta de conviccin de que el cambio es necesario. Si no se informa adecuada


mente y no se explica el propsito del cambio, es posible que el personal piense que
la situacin presente es satisfactoria y que todo esfuerzo por modificarla es intil y
perturbador.
Aversin al cambio impuesto. En general, a nadie le gusta ser tratado como un
objeto pasivo. Cualquier persona resiente un cambio que se le impone y sobre el que
no puede manifestar opinin alguna.
Aversin a as sorpresas. A la gente no le gusta que se la mantenga al margen de
cualquier cambio que se est preparando: las decisiones de la direccin de una em
presa que entraan cambios importantes suelen ser mal acogidas si se presentan por
sorpresa.
Temor a lo desconocido. Bsicamente, a nadie le gusta vivir en la incertidumbre
y un presente imperfecto puede parecer preferible a un futuro desconocido e incierto.
Resistencia a ocuparse de asuntos impopulares. Los gerentes y directores, al igual
que otras personas, a menudo prefieren evitar una realidad desagradable y la adop
cin de medidas impopulares, incluso si se dan cuenta de que eso no se podr hacer
por tiempo indefinido.
Temor a la inadaptacin y el fracaso. A muchas personas les preocupa su capa
cidad para ajustarse al cambio y para mantener y mejorar su rendimiento en una nueva
situacin de trabajo. Algunas de ellas pueden sentirse inseguras y dudar de su capa
cidad para esforzarse por aprender nuevas tcnicas.
Perturbacin de las prcticas, hbitos y relaciones. Como resultado de un cambio
en la organizacin, prcticas bien establecidas y plenamente dominadas y hbitos de
trabajo pueden pasar a ser obsoletos, y relaciones familiares se pueden alterar o des
truir totalmente. Esto puede provocar considerable frustracin e insatisfaccin.
Falta de respeto y confianza en el promotor del cambio. Los cambios propuestos
60

por un director que no despierta confianza y respeto, o por una persona externa cuya
competencia y motivos no se conocen y entienden, pueden despertar sospechas.
Algunas de estas causas de la resistencia a los cambios son innatas a la naturaleza
humana. No obstante, la experiencia propia (por ejemplo, las consecuencias positivas
o negativas de cambios efectuados en el pasado) tambin influyen. Toda persona que
ha estado sometida a muchos cambios innecesarios (por ejemplo, reorganizaciones
frecuentes pero intiles) o que se ha visto perjudicada por cambios que se le haban
presentado como beneficiosos, suele ser muy recelosa con respecto a cualquier nuevo
cambio. Esto es muy importante. Las causas de dificultades hay que buscarlas a me
nudo en la resistencia inherente al cambio, aunque pueden tener otro origen, como
una mala eleccin de la nueva tecnologa o unas malas condiciones de la organiza
cin para su aplicacin. En esos casos, la resistencia al cambio es slo un sntoma y
es preciso descubrir y suprimir su causa.
En lo que se refiere a la resistencia al cambio y a la capacidad para hacer frente
al cambio existen tambin diferencias de carcter. Lamentablemente, aunque no es
sorprendente, quienes ms necesitan un cambio a menudo oponen mayor resistencia
que cualquier otra persona. Y esto ocurre en cuanto a individuos (trabajadores o ge
rentes), grupos, organizaciones e incluso comunidades humanas enteras. Los direc
tores de empresa y los consultores deben ser conscientes de ello; en la seccin 4.4, en
donde se examina cmo se puede conseguir apoyo para el cambio, se formulan al
gunas sugerencias concretas.

El cambio no es un fin en s mismo


En el presente captulo insistimos en que tanto las organizaciones como los in
dividuos deben estar preparados para el cambio en condiciones de asumirlo, a fin de
sobrevivir y prosperar en un medio ambiente que est en constante mutacin. Sin
embargo, el lector no debe tener la impresin de que estamos obsesionados por el
cambio y tratamos de idealizarlo.
El cambio en las organizaciones no es un fin en s mismo, sino slo un medio
para ajustarse a nuevas condiciones y sostener o aumentar la competitividad, rendi
miento y eficacia. Si una organizacin puede alcanzar sus objetivos sin perturbar sus
productos, servicios, procedimientos y relaciones, puede no haber necesidad de cam
bios, por lo menos en corto plazo. Algunas modificaciones son bastante costosas (por
ejemplo, si se retira gradualmente un producto exitoso y se lo sustituye por un nuevo
producto en un momento desacertado). Algunos directores padecen de una enfer
medad de reorganizacin crnica y creen que, para ser activos, y que se los considere
como tales, deben reorganizar su empresa o departamento por lo menos una vez al
ao. Muchos consultores no tienen el valor de decirle al cliente que la mejor solucin
consiste en dejar las cosas como estn, en especial si estn prestando servicios de con
sultora a un cliente que obviamente tiene un gran afn en cambiar algo.
En un mundo en que los cambios tecnolgicos, sociales y de otro tipo se estn
produciendo a un ritmo y con una frecuencia sin precedentes, los directores o geren
tes de empresas y los consultores no deben pasar por alto que tanto los individuos
como las organizaciones tienen una gran necesidad no slo de cambios, sino tambin
61

de estabilidad y continuidad. Por esta razn, una de las tareas esenciales del consultor
cosiste en hallar un justo equilibrio entre el cambio y la estabilidad y en ayudar al
cliente a mantener este equilibrio en toda su organizacin.

4.2 Algunos criterios fundamentales con


respecto al cambio en las organizaciones
Cmo se origina y se pone en prctica el cambio en una organizacin? En la
presente seccin se examinarn varios criterios fundamentales.

El cambio no planificado
En toda organizacin se producen considerables cambios evolutivos naturales. Un
ejemplo tpico es el envejecimiento del equipo y de los individuos, que plantea aspec
tos negativos y problemticos (por ejemplo, la necesidad de reparacin, moderniza
cin y sustitucin del equipo, o la necesidad de sustituir a los directores que han per
dido dinamismo y capacidad de mando), y aspectos positivos (la competencia tcnica
y gerencial adquirida a lo largo de los aos de experiencia prctica). Estos cambios se
producen con independencia de la voluntad de la direccin. Aunque no se pueden
realmente planificar, se deben examinar al planificar el futuro de la organizacin.
Es posible proyectar medidas para prevenir y eliminar las consecuencias negativas de
los cambios evolutivos.
Muchos cambios no planificados no son de ndole evolutiva. Se producen por
que las organizaciones deben reaccionar ante nuevas situaciones. Un fabricante se
puede ver obligado por la competencia a reducir drsticamente sus precios. Una huelga
puede obligar a la organizacin a aumentar las remuneraciones, etc. Esos cambios son
de carcter adaptativo o reactivo. La organizacin no ha proyectado, y muy a me
nudo no ha previsto, su necesidad hasta que es demasiado tarde. Sin embargo, la or
ganizacin introduce el cambio para responder a ciertos acontecimientos o tenden
cias que pueden amenazarla o. por el contrario, que le ofrecen unas nuevas
posibilidades inesperadas.

Cambios planificados
La limitacin de los esfuerzos de una organizacin a introducir cambios no pla
nificados constituye un signo de mala gestin. Cuando esto ocurre, es una prueba de
falta de voluntad o de incapacidad para prever y preparar a la organizacin a reaccio
nar ante futuras oportunidades y restricciones en el momento oportuno. La planifi
cacin no elimina totalmente la necesidad de los cambios no planificados. Sin em
bargo. ayuda a la organizacin a prepararse de manera adecuada para los cambios
previsibles, y reduce al mnimo el nmero de situaciones en las que es preciso hacer
modificaciones precipitadas en una atmsfera de pnico. Por aadidura, la planifi
cacin del cambio permite a la organizacin crear el futuro (por ejemplo, por me
dio del progreso tecnolgico o mediante el lanzamiento de nuevos productos y servi62

cios) y establecer y alcanzar difciles objetivos de desarrollo. As pues, el cambio


planificado puede ser pro-activo.
Entre las preguntas que se suelen formular al planificar el cambio cabe mencio
nar las siguientes:

Qu cambios se estn produciendo en el medio? Cules sern sus consecuen


cias para nuestra organizacin?

Qu cambios se deberan producir para alcanzar nuestros objetivos de desa


rrollo, mejorar nuestro rendimiento, aumentar nuestra participacin en el
mercado, etc.?

Qu cambios no deseados se producirn en una organizacin, si no adoptamos


a tiempo medidas para impedirlos?

Qu tipo y amplitud de cambio podemos controlar?

Qu tipo y amplitud de cambio podr absorber y soportar nuestro personal?

Deberamos aplicar cambios por etapas?

Qu relaciones existen entre los diversos cambios que tenemos la intencin de


hacer? Cmo se coordinarn?
En qu plazo mximo y con qu calendario debemos aplicar los cambios?

La ltima pregunta es trascendental. Las organizaciones y los individuos pueden


absorber slo una cantidad limitada de cambio en un cierto perodo, y esta capacidad
de absorcin no es la misma para diferentes pases, organizaciones e individuos. Por
tanto, la determinacin cuidadosa del ritmo del cambio es uno de los principales ele
mentos de la ordenacin del cambio y una dimensin esencial de su planificacin.

Cambios impuestos
En las organizaciones, muchos cambios son impuestos por la direccin. Con fre
cuencia, esto ocasiona descontento y resentimiento, en particular si las personas afec
tadas por esos cambios creen que se las debera haber consultado o, por lo menos,
informado de antemano. Si el cambio se inicia desde una posicin de fuerza y se im
pone, su efecto podr resultar fugaz; puede que desaparezca cuando se suprima la
fuente del poder o por falta de sanciones adecuadas.
Sin embargo, no se puede afirmar que todo cambio impuesto sea necesariamente
malo. Existen situaciones de urgencia donde el examen resulta imposible y el retraso
de una decisin equivaldra a un suicidio. Existen medidas reglamentarias y adminis
trativas que afectarn a muchas personas, pero que tienen una importancia secunda
ria y no justifican largas deliberaciones y consultas. Por otra parte, se considera que
el cambio impuesto es ms eficaz cuando se impone a subordinados, ms que a per
sonas independientes. En general, la actitud con respecto a los cambios impuestos est
muy influida por la cultura, la educacin, el acceso a la informacin, la existencia de
otras posibilidades y otros factores.
Un director o gerente debera pensrselo dos veces antes de decidir imponer un
cambio. Slo debe hacerlo si est firmemente convencido de que no existe ninguna
otra posibilidad. Por ejemplo, si no puede obtener el apoyo del grupo, pero sigue pen63

sando en que un cambio es inevitable. En cualquier caso, debe siempre tomarse la


mlestia de explicar por qu ha optado por imponer el cambio.

Cambios participativos
Personas de culturas de naciones y de organizaciones diferentes no piensan de la
misma manera acerca de los cambios que se les presentan como un hecho consu
mado y que se les imponen sin deliberaciones y consultas previas. Sin embargo, la
tendencia hacia los cambios participativos es cada vez ms pronunciada en la mayor
parte del mundo. La gente quiere saber qu cambios se estn preparando y poder in
fluir en los cambios que la afectan. Los directores de empresa y los administradores,
por un lado, son cada vez ms conscientes de esa exigencia fundamental y reaccionan
ante ella adoptando un enfoque participativo del cambio.
El proceso del cambio participativo es ms lento, requiere ms tiempo y resulta
ms costoso que los cambios impuestos, pero se considera de efectos ms duraderos.
Adems, el cambio participativo ayuda a las empresas a aprovechar la experiencia y
creatividad de su personal, lo que resulta difcil si el cambio se impone.
Existen diferentes niveles y formas de participacin en el proceso, que dependen
de la naturaleza y complejidad del propio cambio, de la madurez, coherencia y mo
tivacin del grupo, y de la relacin entre la direccin de la empresa y sus empleados.
En el primer nivel, el director o el consultor informan al personal acerca de la
necesidad del cambio y de las medidas concretas que se estn preparando.
En el segundo nivel, se celebran consultas durante el proceso del cambio, por
ejemplo para determinar su necesidad y verificar si el personal reaccionara de modo
negativo a las medidas propuestas. Se pide que se hagan sugerencias y crticas, y, so
bre esta base, la direccin puede reconsiderar su plan de cambios.
En el tercer nivel, la direccin trata de obtener la participacin activa del perso
nal en la planificacin y puesta en prctica del cambio pidindole que participe en la
definicin de lo que se debe cambiar y la forma de hacerlo, y en la puesta en prctica
de los cambios convenidos. Esto se lleva a cabo normalmente por medio de grupos
de trabajo, grupos encargados de tareas, comits especiales, reuniones del personal y
otros mtodos que se examinan en la seccin 4.5.

Cambios negociados
En muchas situaciones, el cambio requiere una negociacin. Esto sucede cuando
dos o ms individuos o grupos examinan juntos las medidas que se han de adoptar y
los beneficios y costos para las partes respectivas, lo cual puede conducir a una solu
cin de transaccin que ninguna de las partes considere una solucin ideal. Sin em
bargo, la probabilidad de obtener el apoyo de todos los interesados y, por tanto, la
probabilidad de aplicar el acuerdo logrado aumenta.
Hay adems cambios que requieren una negociacin entre la empresa y los sin
dicatos que representan a sus empleados. Los cambios de este tipo pueden estar de
terminados por la lev, por la negociacin colectiva o por cualquier acuerdo conjunto,
oficial u oficioso.
64

Los directores y los consultores deben tener particularmente en cuenta la con


veniencia de un dilogo con los representantes de los trabajadores y de otros emplea
dos, no slo en casos estipulados de forma explcita por la ley o por contratos regu
lares, sino tambin cuando se preparan otros cambios que puedan afectar a los intereses
del personal de la organizacin y para los que es esencial contar con el apoyo de los
sindicatos.

4.3 Direccin del proceso del cambio


Despus de haber examinado los criterios bsicos que suelen aplicarse, con res
pecto a los cambios de las organizaciones, pasaremos ahora a examinar la direccin
del proceso del cambio. Aunque puede resultar evidente, deseamos destacar que es
preciso dirigir el cambio y que el cambio dirigido es una funcin gerencial fundamen
tal en toda organizacin. Y ello porque constantemente los directores de empresa y
los consultores cometen el mismo error: se han de adoptar medidas orgnicas y ad
ministrativas especiales para preparar e introducir cambios importantes, pero la alta
direccin, absorbida por el trabajo cotidiano y la poltica general, no asume la direc
cin del proceso del cambio. Es imprescindible dirigir el cambio y es natural que esta
funcin corresponda a las personas que asumen las principales responsabilidades del
funcionamiento de la organizacin. Esta funcin de direccin es necesaria incluso si
le asigna un papel importante en el proceso del cambio a un consultor de empresas.

Algunos principios generales


Por supuesto, es imposible presentar un modelo sencillo de cmo se debe mani
pular el cambio de una organizacin en todas las situaciones, aunque s cabe mencio
nar algunas reglas tiles.
En primer lugar, es preciso armonizar las medidas y los procesos del cambio con
las actividades normales y los procedimientos de direccin de la organizacin. Puede
existir una competencia por recursos escasos: es posible que se reclamen ciertas per
sonas al mismo tiempo para que planifiquen o preparen un cambio y para que se ocu
pen de los asuntos corrientes. El problema es particularmente agudo y delicado en
organizaciones que emprenden modificaciones importantes, por ejemplo en la pro
duccin en serie, en que el paso a un nuevo producto o a una nueva tecnologa exige
una reestructuracin considerable de los procedimientos y talleres de produccin, y
la cuestin consiste en saber cmo lograrlo sin prdidas sustanciales en la produccin
y la productividad.
En segundo lugar, la direccin de la empresa ha de determinar las medidas con
cretas de cambio de cuya direccin se ha de ocupar y decidir el grado y la forma de
su intervencin directa en esas medidas. La dificultad de las medidas y su importan
cia para el futuro de la organizacin son el principal criterio. En organizaciones im
portantes, la alta direccin puede participar de forma directa en todos los cambios,
pero existen ciertos cambios que los directores deben dirigir personalmente o con res
pecto a los cuales deben encontrar una forma adecuada, explcita o simblica, de
65

proporcionar y demostrar el apoyo de la direccin. Los mensajes de sostn de los


directores son un estmulo fundamental en todo proceso de cambio.
En tercer lugar, los diversos procesos de cambio en una organizacin tienen que
armonizarse, y esto puede ser fcil en una organizacin pequea y sencilla, pero bas
tante difcil en una organizacin ms vasta y compleja. A menudo, diversos departa
mentos se ocupan de problemas anlogos (por ejemplo, la introduccin de una nueva
tecnologa de procesamiento de la informacin). Pueden presentar propuestas que no
se ajustan a la poltica general de la direccin y a los procedimientos normales, o que
requieren recursos excesivos. O un departamento puede elaborar propuestas superio
res y habr que convencer a otros departamentos a que renuncien a su sistema actual
o a sus nuevas propuestas y a que acepten una mejor propuesta presentada por otra
dependencia. En todas estas situaciones, la alta direccin tendr que intervenir con
tacto.
En cuarto lugar, para dirigir el cambio es preciso tener en cuenta sus diversos
aspectos tecnolgicos, estructurales, administrativos, humanos, psicolgicos, polti
cos, financieros, etc. Esta es quiz la responsabilidad fundamental y ms difcil de la
direccin con respecto a los cambios de la organizacin, porque en el proceso de cam
bio participan especialistas que a menudo tratan de imponer su versin limitada con
respecto a un problema complejo y multidisciplinario.
En quinto lugar, la direccin del cambio entraa decisiones sobre el empleo de
diversos enfoques y tcnicas de intervencion, que permitan comenzar en forma apro
piada, actuar sistemticamente, vencer las resistencias, obtener apoyo y lograr que se
aplique el cambio. Estos aspectos se examinarn en las secciones siguientes.

El papel de los innovadores y agentes del cambio


La experiencia muestra que todo intento de cambio requiere que se comience de
forma adecuada. No basta adoptar la decisin correcta sobre qu se ha de cambiar y
a quin se han de asignar las responsabilidades. Es necesario contar con personas que
tengan una mentalidad crtica e innovadora, que se interesen en experimentar, que
puedan concebir el futuro, creer que el cambio es posible e influir en otros, no ha
blando acerca del cambio, sino demostrando lo que se puede lograr. Estos innova
dores, inspiradores, adalides o impulsores, como a menudo se los denomina,
pueden ocupar puestos de direccin, pero frecuentemente son ingenieros proyectistas,
especialistas en comercializacin, coordinadores de proyectos, trabajadores califica
dos u otros miembros del personal.
Las organizaciones que estn afanosas por introducir cambios deben fomentar
las innovaciones, los experimentos y la capacidad gerencial. Para la empresa, esto sig
nifica no slo tolerar ciertos desvos de la rutina y la tradicin, y admitir que esto no
es posible sin ciertos riesgos, sino tambin recurrir deliberadamente a innovadores,
darles oportunidades, observar su trabajo y remitirse a su ejemplo para demostrar lo
que puede conseguir la organizacin.
Los individuos o equipos innovadores y emprendedores desempean un papel
destacado en las estrategias exitosas para el cambio de una organizacin. Son los prin
cipales agentes del cambio. A menudo, el cambio comienza en su dependencia o sec66

cin. Algunos de ellos pasarn a ser directores de las nuevas dependencias y tendrn
a cargo nuevas lneas de productos o servicios, coordinarn los proyectos de cambio
o asumirn funciones de capacitadores y consultores internos para ayudar a otras sec
ciones o dependencias a introducir las modificaciones necesarias.
Los dos tipos fundamentales de agentes del cambio desempean funciones dis
tintas: los que tienen un inters predominantemente tcnico y que pueden aportar
excelentes ideas tcnicas sin transformarlas en posibilidades de realizacin comercial,
y los que son principalmente emprendedores y dirigentes y pueden ayudar a la direc
cin a generar y aplicar cambios que requieren la participacin activa de numerosas
personas, de forma individual o en grupo.
LJna estrategia del cambio puede depender ntegramente de la capacidad interna
y de miembros del personal que desempean funciones gerenciales o especializadas y
que pueden actuar como agentes del cambio. Otra posibilidad consiste en que el agente
del cambio sea un consultor que proceda del exterior. Esta es una decisin de gestin
importante que afecta a todo el enfoque del proceso del cambio, puesto que el con
sultor no slo aportar alguna competencia tcnica de que se carezca y unos criterios
distintos, sino que tambin, como sabemos, influir con su presencia y con las me
didas que adopte (y que a veces se abstenga de adoptar) en el comportamiento de las
personas a quienes concierne el cambio (e incluso hasta en el comportamiento de la
persona misma que lo ha llamado). Los principales factores que se han de tomar en
consideracin son los siguientes:

las caractersticas del consultor (sus conocimientos tcnicos y su personalidad,


ya que debe ser aceptado y respetado por las personas a quienes se supone va a
ayudar a cambiar):

la modalidad de la consulta por la que se opte (como se ha expuesto en el


captulo 3, existen diversas modalidades; la cuestin consiste en saber cul de
ellas es probable que estimule el cambio en un sistema humano determinado).

Disposiciones estructurales con respecto a la direccin


del cambio
Como el director de la empresa o el gerente asume la principal responsabilidad
de la direccin del cambio en su organizacin o seccin, es posible que decida encar
garse personalmente de una tarea concreta relacionada con el cambio. En muchos ca
sos, no se adoptan disposiciones estructurales especiales y el director y su personal se
encargan de definir y poner en prctica las propuestas de cambio, al mismo tiempo
que se ocupan de sus dems funciones. Este sistema no es desacertado, con la condi
cin de que funcione. Pone de relieve que el cambio es importante para la alta jerar
qua y no se tratar como un cometido secundario encomendado a un grupo de
especialistas del personal o de consultores.
En el funcionamiento prctico de las organizaciones, sin embargo, se requieren
ciertas disposiciones estructurales especiales para manipular el cambio por diversas
razones concretas:
1)

la estructura normal de Ia organizacin puede estar plenamente orientada hacia


67

las tareas cotidianas y no permite abordar ningn otro cometido, por razones tc
nicas o debido a una elevada carga de trabajo;
2)

puede suceder, y esto es ms importante, que la rigidez, el conservadurismo y la


resistencia al cambio estn profundamente arraigados en la estructura existente,
en cuyo caso sera poco realista esperar que esa estructura pueda generar y dirigir
el cambio;

3)

en algunos casos es conveniente introducir los cambios de modo gradual o po


nerlos a prueba a escala limitada antes de adoptar una decisin definitiva;

4)

el cambio puede comenzar espontneamente en alguna parte de la organizacin


y la direccin puede decidir estimularlo, pero proceder a una aplicacin ms am
plia en varias etapas.

En la prctica, las organizaciones recurren a una amplia variedad de disposicio


nes especiales para planificar y poner en prctica los cambios. Estas disposiciones
pueden ser de carcter especial y provisional, y desaparecer una vez que el proceso de
cambio ha quedado terminado, o pueden constituir el ncleo de una futura estruc
tura regular.
Los proyectos y cometidos especiales son una forma muy difundida, que consiste
en asignar a una persona o seccin de la estructura existente una tarea especial adi
cional como cometido provisional. Para ello se le pueden asignar recursos adiciona
les, pero en lo esencial habr de utilizar los recursos de que dispone la estructura ac
tual. Para movilizar recursos y adoptar decisiones que excedan de su competencia, el
director o coordinador de un proyecto debe dirigirse, naturalmente, al director gene
ral que lo design. En realidad, se trata de un arreglo transitorio entre una estructura
normal y una estructura especial.
Los grupos de trabajo o grupos encargados de tareas se emplean con frecuencia
como grupos provisionales, en alguna etapa del proceso de cambio (por ejemplo, para
dejar sentada la necesidad del cambio y prever opciones) o a lo largo de todo el pro
ceso para su planificacin y coordinacin.
La eleccin de los miembros de un grupo provisional es sumamente importante.
Debe tratarse de personas que puedan y quieran hacer algo acerca del problema que
constituye el elemento central del cambio. Los miembros del grupo han de disponer
de tiempo para participar en sus trabajos. Los grupos encargados de tareas fracasan a
menudo porque estn integrados por personas extremamente ocupadas que dan prio
ridad a sus cometidos habituales, antes que a la planificacin de los cambios futuros.
El grupo debe tener tambin una duracin determinada. Una posibilidad con
siste en fijar una fecha lmite en la que el grupo dejar de existir, a menos que la di
reccin adopte la decisin de que contine. Esto evita la posibilidad de que el gru
po se desintegre lentamente a medida que vayan asistiendo menos miembros a sus
reuniones.
El grupo puede recurrir a un coordinador, que podra ser el consultor o alguien
designado por la direccin, despus de recabar la opinin del consultor. El coordina
dor no es el presidente del grupo, sino la persona que lo pone en funcionamiento al
comienzo. El grupo puede decidir que no quiere tener un presidente regular y prever
incluso que el coordinador se designar por rotacin.
68

En la medida de lo posible, se deben determinar los resultados que se esperan del


trabajo del grupo. Esos resultados deben estar directamente relacionados con el pro
blema y poder ser examinados.
Los experimentos se utilizan para poner a prueba una medida de cambio a escala
limitada, es decir, en una o dos secciones o dependencias de la organizacin y/o du
rante un perodo limitado, por ejemplo, de varios meses. A ttulo de ilustracin, un
horario flexible o un nuevo plan de primas puede aplicarse con carcter experimental
en determinados departamentos y talleres.
Para que exista un verdadero experimento es preciso prever un control antes y
despus de la prueba. Se emplean dos o ms secciones o grupos que deben presentar
caractersticas anlogas o muy similares (lo cual puede ser muy difcil de lograr y de
probar cientficamente). Se recopilan los datos relativos a los grupos. A continuacin
se introduce algn cambio en un grupo (grupo experimental), pero no en el otro (grupo
testigo). Una vez que se ha introducido el cambio, se efectan nuevas observaciones
o recopilaciones de datos. Luego se comparan los datos recogidos antes y despus del
cambio en ambos grupos. No obstante, como ponen de manifiesto los famosos ex
perimentos de Hawthorne, en un experimento sobre el terreno es posible que algunas
otras variantes influyan en los resultados6.
Los proyectos piloto se utilizan para verificar a escala limitada si es factible un
nuevo plan que entrae considerables cambios tecnolgicos, organizativos o sociales
y que, por regla general, requiere importantes recursos financieros, y si hacen falta
ajustes antes de iniciar el plan a mayor escala. De un proyecto piloto adecuadamente
preparado y controlado se suele obtener una gran experiencia, y, de ese modo, el pe
ligro que implica un nuevo plan importante se reduce al mnimo.
Al sacar conclusiones de la evaluacin de los proyectos piloto se cometen errores
permanentemente. Para demostrar que el cambio propuesto est justificado y es fac
tible, los directores y consultores suelen prestar particular atencin a un proyecto pi
loto (por ejemplo, asignndole el mejor personal de que se dispone o intensificando
la orientacin y el control). Por tanto, el proyecto piloto no se ejecuta en condiciones
normales, sino en condiciones excepcionalmente favorables. Adems, se parte del su
puesto de que las condiciones en que se est llevando a cabo un proyecto piloto pue
den repetirse para un programa ms amplio, pero a menudo esto no es posible por
diversos motivos. De ah que el aprendizaje de un proyecto piloto incluya asimismo
un examen imparcial de las condiciones en que ha tenido xito.
Con frecuencia se establecen nuevas dependencias orgnicas, si la direccin ha
decidido seguir adelante con una medida de cambio (por ejemplo, el establecimiento
de un nuevo servicio y el comienzo de su comercializacin) y decide que se deben
asignar plenamente desde el principio recursos e instalaciones adecuados. Por regla
general, esto sucede si la necesidad del cambio est bien documentada y la importan
cia del cambio previstojustifica una subutilizcin de recursos que se pueda producir
en el primer perodo despus del establecimiento de la dependencia o seccin.
Nuevas formas de organizacin del trabajo conducen al personal afectado a parti
cipar en el replanteamiento y la reestructuracin de su propio trabajo. Un consultor
exterior, un director o un especialista del personal puede actuar como catalizador, pero

es el propio grupo el que decide la nueva concepcin orgnica. En este mtodo se otorga
ms responsabilidad y se reduce la necesidad de la supervisin activa tradicional.

La armonizacin de los ciclos del cambio


Desde el punto de vista de un director de empresa o de un consultor, es esencial
comprender que el cambio en las personas y el cambio en la organizacin no siguen
necesariamente el mismo ritmo y que pueden producirse en perodos diferentes. El
ciclo de descongelacin, cambio, recongelacin, descrito en la seccin 4.1, debe guar
dar relacin con el ciclo del cambio de la organizacin, es decir, la determinacin de
la necesidad del cambio - la planificacin de la accin - la aplicacin - la evalua
cin, asegurndose de que existe una coordinacin adecuada en cuanto al tiempo, el
contenido del trabajo tcnico y la importancia de la gestin. Por ejemplo, la empresa
puede considerar la necesidad del cambio como plenamente reconocida, pero ha co
menzado el proceso de descongelacin? Se da cuenta el personal de que el cambio es
inevitable? Apoyar la decisin de la direccin de iniciar un esfuerzo de cambio con
siderable? O la direccin podr considerar la fase de aplicacin del cambio como ter
minada, pero habr que saber si el personal ha adoptado el nuevo mtodo o relacin
y si lo est utilizando con carcter permanente.

4.4 La necesidad de obtener apoyo


para el cambio
Uno de los principales mensajes del presente captulo es que es ms fcil lograr
efectuar un cambio eficaz si ste cuenta con el apoyo de las personas a quienes con
cierne. Esta cuestin puede ser muy compleja. Los directores y consultores pueden no
estar seguros de su capacidad para obtener el apoyo para el cambio previsto. Debido
a los errores cometidos por la direccin, el apoyo actual se puede perder y dar paso a
resistencias; en este caso puede resultar muy difcil modificar la situacin.
Como se ha mencionado en la seccin 4.2, un mtodo general til para conseguir
apoyo y reducir resistencias suele consistir en pedir al personal que participe de forma
activa en un esfuerzo de cambio en todas sus etapas. Esto ayuda a crear un ambiente
en el que el personal asume como propia la propuesta de cambio: la idea no procede
ni de la alta direccin ni de una persona externa, sino del propio grupo. Si las cosas
salen mal, el grupo no buscar una persona del exterior a quien culpar, sino que exa
minar las causas y coadyuvar voluntariamente en la redefinicin de las propuestas.
Sin embargo, existen algunos otros aspectos y mtodos. En la presente seccin se
hacen varios comentarios sobre cmo obtener y mantener el apoyo del personal al
cambio, y en la seccin 4.5 se examinan las tcnicas de intervencin para facilitar el
cambio.

Atraer la atencin a la necesidad del cambio


Existe sin duda un nmero ilimitado de mtodos para atraer la atencin de in
dividuos y grupos a la necesidad de un cambio. El lector puede remitirse a la

seccin 3.6, donde se examinan diversos mtodos de influir en el sistema del cliente.
No obstante, dos mtodos probados tienen particular inters para los consultores.
La forma ms eficaz de despertar la atencin inmediata consiste en crear un es
tado de ansiedad. En casos especiales, la creacin de un estado de ansiedad extrema
es indiscutiblemente eficaz; por ejemplo, se consigue evacuar un edificio con suma
rapidez, si se anuncia que se ha colocado en l una bomba. Pese a ello, los resultados
muestran que el uso constante del mtodo que consiste en intensificar la ansiedad
tiende a ser contraproducente. El personal que es objeto de tales amenazas termina
por dejar de prestarles atencin, sobre todo si los acontecimientos anunciados no se
producen.
No obstante, el uso de un grado mnimo de ansiedad es eficaz como forma de
despertar la atencin y puede prolongarse durante un largo perodo. Una combina
cin en particular fructfera consiste en crear un estado de ansiedad para atraer la
atencin hacia necesidades concretas (por ejemplo, el proceso de descongelacin des
crito en la seccin 4.1) y proponer a continuacin una solucin para atender a esas
necesidades.
El segundo mtodo se denomina proceso de informacin en dos etapas, que se
basa en la idea de que la aceptacin e introduccin eficaz del cambio se producen
como resultado de un efecto multiplicador en la corriente de informacin.
Las conclusiones de investigaciones detalladas sugieren que las personas ms da
das a experimentar y a ser influidas por nuevos mtodos poseen ciertas caractersticas.
Esas personas, llamadas aisladas, tienen tendencia a poseer una orientacin mar
cadamente tcnica, a leer mucho sobre sus temas favoritos, asistir a reuniones y con
ferencias con frecuencia y a viajar para investigar cosas nuevas. Pueden ser conside
radas por su grupo un poco excntricas. Aunque parezca sorprendente, no es
probable que influyan de manera directa en otros miembros de su grupo.
Sin embargo, las actividades de estos individuos aislados y orientados hacia la
tcnica son observadas de manera permanente por un segundo tipo de personas que
poseen caractersticas anlogas a las de los aislados; pero, debido a que suelen estar
interesadas en varias otras esferas, no disponen de tanto tiempo para experimentar y
poner a prueba nuevos mtodos con suficiente detenimiento. Este segundo tipo de
personas, a quienes se da la designacin de creadores de opinin, ejercen conside
rable influencia sobre el grupo y ms all del grupo. Adems de poseer una compe
tencia tcnica reconocida, suelen gozar de un prestigio cvico y social considerable.
Si se examinan las etapas del ciclo de la adopcin de nuevos procedimientos, pa
recera que el nuevo plan es investigado primero, junto con otras posibles opciones,
por los aislados y luego elegido entre las dems opciones por estar probada su su
perioridad tcnica. En una etapa posterior, el creador de opinin adopta la nueva
idea una vez que est convencido de que el aislado ha optado firmemente por este
nuevo enfoque. Con posterioridad, aparece una fase epidmica cuando los segui
dores del creador de opinin adoptan tambin el nuevo enfoque. Por consiguiente, si
se desea introducir un cambio, es muy conveniente poner de relieve los aspectos al
tamente tcnicos del nuevo mtodo a fin de atraer y convencer a los aislados y a
los creadores de opinin, que en circunstancias normales ayudarn a influir en los
dems miembros del grupo.

Obtencin de apoyo para propuestas concretas


Una vez solicitada la atencin del grupo y despertado su inters por el cambio,
llega el momento de engendrar el deseo de ver realizada la propuesta.
Al presentar informacin en apoyo de la eleccin de una propuesta determinada
de preferencia a otras, suele ser necesario mencionar algunos aspectos negativos del
plan propuesto, adems de los aspectos ms positivos. Anlogamente, los aspectos po
sitivos y negativos de los planes existentes u optativos deben tambin presentarse. Esta
tcnica de exponer todos los aspectos de la cuestin examinada crea un efecto de
inoculacin que debilita toda contrapropuesta que pueda surgir despus. La expe
riencia muestra que una manera eficaz de facilitar la informacin de modo que la
propuesta B desplace a la propuesta A consiste en emplear el siguiente orden:
1)

exponer una lista completa de todos los aspectos positivos y beneficiosos de la


propuesta B;

2) mencionar los inconvenientes evidentes y reales que presenta la propuesta B;


3) exponer una lista completa de las deficiencias de la propuesta A;
4) indicar los aspectos positivos ms pertinentes de la propuesta A.
Tras esta exposicin de los elementos positivos y negativos de las dos propuestas,
el director o el consultor deben sacar las conclusiones en cuanto a los motivos por los
que la propuesta elegida (B) debe utilizarse, enumerando los beneficios que propor
cionar (por ejemplo, los servicios suministrados), la eficacia de la nueva propuesta
(por ejemplo, su superioridad tcnica y econmica) y, si correspondiera, los casos en
que la propuesta se ha aplicado con xito.

Personalidades integrantes del grupo


Mantener el control al tratar con un grupo grande o una muchedumbre de per
sonas es difcil en la mejor de las situaciones. Al tratar con individuos o grupos pe
queos, existen a veces posibilidades de recurrir a miembros del grupo para propiciar
el proceso del cambio.
Los individuos serenos, seguros y que tienen cierto grado de amor propio pare
cen ser capaces de influir en otros que no poseen esas caractersticas. A su vez, los
individuos con un amor propio relativamente elevado parecen dejarse influir por la
informacin que contiene mensajes optimistas, ms que por la que contiene mensajes
pesimistas o negativos.
El consultor debe aprovechar las oportunidades que se le presenten a fin de ob
tener el apoyo para el proceso de cambio de las personas que poseen esas caracters
ticas de un elevado amor propio, sealando a su atencin resultados probablemente
optimistas. Esas personas estarn en ese caso dispuestas a apoyar sus propuestas ante
el grupo.

La red no oficial de comunicaciones


Las comunicaciones sobre un tema de gran actualidad parecen producir un cam
bio de actitudes mayor y ms rpido en las personas que las reciben cuando la infor72

macin se oye accidentalmente o se filtra a travs de las redes de comunicacin no


oficiales, que cuando se transmite por los cauces oficiales. Los rumores, que crecen a
falta de comunicaciones oficiales, suelen limitarse a canales oficiosos y a menudo se
pueden contrarrestar mediante el uso apropiado de la misma red. Incluso una noticia
fundamental, como la que transmita que el futuro de un programa o seccin deter
minado es sumamente incierto, puede influir en las actitudes con ms intensidad si
se transmite de manera oficiosa que si se comunica oficialmente por la direccin. En
ciertos casos se deben utilizar los canales oficiales y oficiosos para reforzar el mensaje.

Cmo afrontar las objeciones al cambio


Una cualidad esencial para dirigir y facilitar el cambio consiste en la capacidad
para suprimir objeciones. En general, a los impugnadores se los puede clasificar en
dos categoras: los detallistas y los generalistas. Los detallistas son las personas
que hacen preguntas concretas y detalladas con respecto al proceso del cambio. Sue
len ser impugnadores autnticos que desean convencerse de que la propuesta de cam
bio est justificada y son, por tanto, sensibles a los argumentos lgicos. Los generalistas son los que generalizan y amplan la cuestin objeto de examen. Suelen ser
muy difciles de convencer, ya que a menudo estn ms interesados en la forma de
sus objeciones que en el contenido.
Las objeciones y la resistencia al cambio se pueden expresar de maneras muy di
ferentes. Los mensajes no verbales, como los gestos, las expresiones de la cara, o
intentos repetidos de evitar que se debata la cuestin con el director o el consultor,
pueden ser muy importantes y ms expresivos que las palabras.
En general, la experiencia indica que, cuando un director o un consultor tengan
la impresin de que se le pueden oponer objeciones al cambio propuesto, deben ayu
dar a los que quieren manifestar sus dudas o recelos formulando objeciones. Habr
que analizar esas objeciones; pueden sealar deficiencias del plan propuesto, poner de
relieve que no se ha dado suficiente informacin a las personas afectadas por el cam
bio, reflejar la aversin al comportamiento del director o del consultor o expresar re
sistencias que ser necesario tener en cuenta.
Cuando el consultor tenga que responder a objeciones concretas, es muy til que
repita la objecin, la ponga por escrito, si es apropiado, la divida en sus componentes
y se ocupe de cada uno de ellos como una entidad separada, en lugar de tratar de
abordar el problema en conjunto. Se recomienda que comience por ocuparse de los
elementos sobre los que es ms probable obtener un acuerdo y que pase ms tarde a
los que suscitan un mayor desacuerdo. Si se llega a una situacin sin salida con res
pecto a una cuestin, es preferible volver a formular el desacuerdo de manera objetiva
con respecto a la nueva propuesta, en lugar de seguir alguna discusin en el tono a
menudo exagerado y vehemente con que se ha hecho la objecin. El consultor debe
procurar recapitular y referirse a partes de la objecin original sobre las que ya se ha
llegado a un acuerdo, antes de pasar a tratar de nuevos aspectos.
Si se llega a un punto en que el consultor no dispone de la informacin apro
piada, debe reconocerlo abiertamente e indicar al objetante que obtendr la infor-

macin y se la transmitir en una fecha posterior. El consultor no debe dejar de cum


plir esa promesa.
Cuando las objeciones al cambio se transforman en un conflicto entre grupos,
pueden surgir problemas diferentes que requieran un trato especial. Por ejemplo, esto
puede suceder si un grupo ha de renunciar a su mtodo de trabajo para adoptar el
mtodo aplicado por otro. Si un grupo se considera amenazado, sus integrantes cerra
rn filas y tratarn de reforzar su cohesin interna, y el grupo admitir con ms faci
lidad la autoridad de losjefes que haya elegido. Es probable que aumente la hostilidad
hacia otros grupos, en especial si la situacin se percibe como un encuentro en el que
habr un ganador y un perdedor. Las comunicaciones resultarn distorsionadas y
difciles, ya que cada grupo estar dispuesto a admitir slo los aspectos positivos de
su propio argumento y los aspectos negativos de los del enemigo.
Las estrategias bsicas para reducir los conflictos entre grupos requieren el estable
cimiento de metas sobre las que se puedan poner de acuerdo para contar con una
comunicacin vlida entre ellos. De ser posible, se debe sealar un enemigo co
mn, lo que permitir fijar una meta superior. Conviene destacar las necesidades y
los objetivos comunes de diferentes grupos, en lugar de objetivos parciales. Si es po
sible, conviene establecer un sistema de recompensas que estimule las comunicacio
nes eficaces. Los grupos deben participar en numerosas actividades que es probable
estimulen la empatia y la comprensin mutua7.

4.5 intervenciones para facilitar el cambio


Los directores o gerentes de empresa y los consultores pueden utilizar una am
plia gama de tcnicas de intervencin para impulsar el desarrollo y el cambio de los
individuos, grupos y organizaciones. En esta seccin se examinarn algunas de las tc
nicas ms comnmente empleadas. Esas tcnicas se pueden aplicar para diversos fi
nes y en distintas etapas del proceso del cambio: para demostrar la necesidad del cam
bio, elaborar un programa de medidas, reducir la resistencia, ayudar al personal a
desempear las nuevas tareas y hacer frente a las nuevas condiciones, suscitar la ad
hesin, acelerar la puesta en prctica, orientar la iniciativa y la creatividad hacia las
metas prioritarias, etc. Los conocimientos tericos y prcticos para elegir una tcnica
apropiada y utilizarla en una situacin real son lo que distingue a un consultor de un
terico. Las tcnicas se adquieren en parte estudiando los resultados de las investiga
ciones y las publicaciones, pero, ms concretamente, se dominarn por medio de la
experiencia.
Muchas de las tcnicas que facilitan el cambio se basan en las ciencias del com
portamiento y otorgan suma importancia a los cambios de las actitudes, los valores y
las relaciones. Sin embargo, como Beckhard y Harris sealan atinadamente 8, a lo largo
de los ltimos quince aos se ha producido una modificacin de la tecnologa del
cambio planificado. Esta tecnologa ha pasado de la creacin de equipos, las relacio
nes entre grupos y otros aspectos anlogos a hacer hincapi en los procesos de plani
ficacin de la accin para abarcar la totalidad de la organizacin y su medio am
biente, disear mtodos para el diagnstico de la organizacin y aplicar programas
globales para mejorar su rendimiento. En lo esencial, cada vez se entiende mejor que
74

un enfoque unilateral, como el preconizado por algunos cientficos del comporta


miento del pasado, debe dar paso a una concepcin total de la organizacin, que
abarque todos sus factores y subsistemas, as como su interaccin con el medio am
biente.

La capacitacin y el perfeccionamiento del personal


Como resultado de su experiencia con seminarios o cursos mal concebidos y
desarrollados, muchos consultores y directores de empresas no creen que las activi
dades de capacitacin y perfeccionamiento del personal faciliten los cambios de las
organizaciones. No obstante, si se utiliza de manera apropiada, la capacitacin es una
tcnica poderosa de cambio:

se pueden organizar seminarios de gestin de empresas, extemos e internos, para


que los directivos y el personal tomen conciencia de la necesidad del cambio,
de las limitaciones y posibilidades del medio ambiente, de las diversas opciones
de que disponen sus organizaciones y ellos como individuos, y de los rendi
mientos y otros niveles ya alcanzados en otras partes; la experiencia ha mos
trado que los directores de empresa pueden aprender mucho en seminarios o
reuniones de trabajo en los que otros directores describen y analizan ejemplos
concretos de cambios de organizaciones;

la capacitacin puede ayudar al personal a mejorar los conocimientos y com


petencias tcnicos que se requieren para hacer frente al cambio con eficacia, con
una tcnicas de diagnstico y de solucin de problemas, las tcnicas de planifi
cacin y evaluacin, o la competencia para comunicarse;

una capacitacin especializada y gradual puede facilitar el proceso de


en sus diversas etapas, mediante el suministro de la informacin y los
mientos tcnicos de que se carece, ayudando de ese modo al personal a
la etapa siguiente y a superar la resistencia causada por la ignorancia o
de confianza en s mismo;

la capacitacin de los agentes internos del cambio ampla el grupo de las per
sonas con quienes puede contar la direccin para planificar y facilitar la ejecu
cin de programas de cambio.

cambio
conoci
pasar a
la falta

Tcnicas de diagnstico y solucin de problemas


de la organizacin
Existe una amplia gama de esas tcnicas, a muchas de las cuales sus autores las
designan con nombres especiales. Su principal ventaja estriba en que contribuyen a
aplicar un enfoque sistemtico y metdico, de modo que no se omitan factores, rela
ciones o medidas importantes y no se confundan los sntomas con sus causas. En un
proyecto de consultora, la fase del diagnstico y la fase de planificacin de la accin
pueden ser utilizadas tambin para dar a conocer al personal la necesidad del cambio
y movilizar su apoyo en favor de ste. En los captulos 7 a 11 de este libro se dan
consejos ms detallados al respecto.
75

El aprendizaje por medio de la accin


El aprendizaje por medio de la accin (aprender haciendo), ideado por Reg
Revans, se basa en la hiptesis de que los gerentes o directores aprenden mejor resol
viendo problemas reales en su propia organizacin o en otra, intercambiando infor
macin sobre experiencias pertinentes con otros directores. Los problemas abordados
deben ser lo suficientemente importantes para la organizacin de que se trate y deben
abarcar aspectos tcnicos y humanos. Se ha de insistir en la aplicacin, es decir, en la
parte ms difcil del proceso del cambio. El intercambio de experiencias con otros di
rectores que participan en el aprendizaje por medio de la accin se organiza como
parte regular del programa. Si es necesario, los participantes reciben asimismo asis
tencia tcnica, obteniendo la informacin que falta o asesoramiento de expertos sobre
el enfoque adoptado. El objetivo final consiste en lograr cambiar tanto los conoci
mientos tcnicos y las actitudes individuales como las prcticas y el rendimiento de
la organizacin.

Programacin para la mejora del rendimiento (PMR)


La OIT y otros organismos internacionales han elaborado esta tcnica y la han
aplicado a lo largo de los aos en varias empresas pblicas de los pases en desarrollo.
Este tipo de planificacin es un mtodo estructurado que combina la determinacin
sistemtica de los problemas y su solucin con mtodos de perfeccionamiento de la
organizacin y que otorga un lugar destacado a la participacin de equipos de toda la
direccin en la preparacin y aplicacin de programas de accin para el cambio de la
organizacin 9. Existen otros mtodos anlogos.

Los programas de tipo campaa orientados


hacia la accin
Un programa de tipo campaa orientado hacia la accin consiste en un esfuerzo
especial a lo largo de un perodo determinado para abordar un problema prctico im
portante y movilizar equipos de cierta envergadura, a menudo con la utilizacin de
recursos considerables. La intervencin debe realizarse durante un tiempo suficien
temente largo para que los resultados mnimos obtenidos sean visibles. Se ha de pro
porcionar informacin sobre los resultados logrados con miras a mantener el inters
por los programas y ajustar el enfoque en la forma que proceda. Por otro lado, se han
de poner a disposicin cuando sean necesarios la informacin, los conocimientos tc
nicos, el equipo y los materiales que faltan. Entre los ejemplos de problemas aborda
dos, cabe mencionar la productividad de la mano de obra, la calidad del producto y
del servicio, el mantenimiento del equipo, el consumo de energa, los desechos, la
prevencin de los accidentes, etc. 10.

Reuniones
Las reuniones, que se utilizan para muchos fines, se pueden tambin concebir
para provocar y planificar el cambio. El inters central de la reunin, como interven76

cin, consiste en permitir que diversos individuos aborden el problema de frente. Es


esencial que el consultor establezca el clima apropiado. Esto puede implicar que la
reunin deba celebrarse en un terreno neutral, donde ninguna de las partes tenga
una ventaja territorial. La funcin del consultor durante la reunin se debe dilucidar
lo antes posible. Esa funcin, en lo esencial, consiste en facilitar y observar el proceso.
Cabe asimismo la posibilidad de recurrir a las reuniones como una intervencin
sin el consultor. Cuando as suceda, es an ms importante que las funciones y ex
pectativas respectivas de los que asisten a la reunin se especifiquen de antemano con
claridad.

Grupos provisionales
Los grupos provisionales, que se han descrito antes como uno de los arreglos es
tructurales para dirigir el cambio, se pueden tambin utilizar como intervencin. La
pertenencia a un grupo al que se ha asignado una tarea especial, y que tiene una mo
tivacin y una direccin adecuadas, puede constituir un poderoso estmulo y contri
buir a generar el cambio.

La constitucin de equipos
Este tipo de intervencin se utiliza a menudo. En realidad, hay incluso quienes
afirman que su utilizacin ha sido excesiva y abusiva. En parte, la tendencia a recurrir
a esta intervencin se remonta a las primeras pocas de la consultora sobre procesos.
De la dinmica de grupo, el enfoque del grupo provisional y el movimiento en pro de
la aceptacin del trabajo en equipo surgi la hiptesis de que el factor fundamental
para mejorar el comportamiento individual y colectivo resida en el trabajo realizado
en grupos. Aunque esto es importante, no es en modo alguno ni el nico ni el prin
cipal tipo de intervencin que deba tomarse en consideracin. Al igual que sucede
con cualquier otra, esta intervencin debe basarse en la necesidad diagnosticada.
Aunque existen mltiples variantes, el enfoque de la creacin de equipos se cen
tra en las funciones que el equipo desempea, ms que en la esfera en que acta. El
problema o la tarea se pueden introducir de forma lenta y cuidadosa en la situacin,
una vez que el trabajo realizado con respecto a las relaciones interpersonales ha in
dicado que el clima es propicio para pasar al mundo real.
La formacin de equipos no es una actividad que se lleva a cabo una sola vez,
aunque algunos consultores la tratan de ese modo. En muchas organizaciones existe
una necesidad permanente de iniciar actividades de formacin de equipos.

Crculos de calidad
Siguiendo la exitosa experiencia de la industria japonesa, en muchos pases se han
utilizado los crculos de calidad para mejorar la calidad de los productos, la produc
tividad, el mantenimiento, las condiciones de trabajo, etc. Un crculo de calidad es
un pequeo grupo establecido con carcter voluntario (por regla general dentro del
mismo sector de trabajo) en el que participan plenamente todos los miembros. Ade
ms de buscar soluciones colectivas a problemas tcnicos relacionados con e.l trabajo,
77

los crculos se concentran en el perfeccionamiento mutuo de sus miembros y en el


mejoramiento de las comunicaciones y del ambiente humano.
Como los crculos de calidad son autnomos, la direccin no puede crearlos o
controlarlos directamente. Sin embargo, los directores y consultores pueden fomentar
su formacin y crear condiciones a fin de que los crculos de calidad contribuyan a
los cambios de la organizacin deseados.

Fijacin de metas
Este tipo de intervencin se sirve de mltiples mtodos. Lo esencial es lograr que
determinados miembros de la organizacin participen en la fijacin de metas para ellos
mismos y para sus homlogos de la organizacin. En algunas situaciones, esto va unido
a la direccin por objetivos, aunque ello no es absolutamente necesario.
Durante el proceso de la fijacin de las metas surgen diversos problemas, como
la competencia por recursos limitados o el desacuerdo acerca de las metas de la or
ganizacin. En ese momento, el consultor recurrir a algunas de las otras tcnicas de
intervencin.

Confrontacin
Dentro de la mayor parte de las organizaciones suele existir una competencia por
recursos limitados. Hay veces en que una organizacin parece tener un acceso ilimi
tado a recursos, pero esos perodos normalmente no duran mucho. Influencias exter
nas pueden imponer limitaciones y restricciones. Una forma de tratar de la compe
tencia interna por recursos limitados consiste en ignorarla, pero esto simplemente
obliga a diversos miembros y secciones de la organizacin a idear maneras de derrotar
a otros elementos de la organizacin.
Esto lleva a la necesidad de cierto tipo de confrontacin. Se trata de una situa
cin en que los individuos deben confrontarse entre s y adoptar medidas. El resul
tado puede ser una transaccin (gana-gana) o en una situacin en que un departa
mento o individuo obtiene puntos a expensas del otro (gana-pierde). La confrontacin
no es inevitablemente negativa; ello depende ms bien de cmo la consideran los in
dividuos.
En las reuniones de confrontacin se suele utilizar un mtodo estructurado con
arreglo al cual: 1) se ponen en conocimiento de determinados empleados ideas his
tricas y conceptos acerca de la organizacin; 2) se prepara una lista de problemas
importantes en su organizacin o seccin; 3) se clasifican los problemas sealados en
categoras; 4) se elaboran planes de accin para resolver los problemas; 5) se compa
ran las propuestas de medidas elaboradas, y 6) se planifica su puesta en prctica.
Existen culturas en que la confrontacin es vista como un comportamiento ne
gativo: se considera descorts y anticultural obligar a un individuo a que adopte una
decisin. Esto no significa que no se adopten decisiones, sino que no se adoptan por
medio de la confrontacin. El estado del desarrollo econmico tiene poco que ver con
este aspecto del comportamiento cultural. El fenmeno se puede dar en pases tan
distintos como el Japn y Malasia. El consultor debe determinar asimismo en qu
78

esferas no es aconsejable la confrontacin, ya que ese comportamiento cultural puede


resultar apropiado nicamente en ciertas situaciones o entre determinadas personas.
Cuando existe la necesidad de adoptar una decisin en una cultura contraria a la
confrontacin, el consultor puede imponer la confrontacin necesaria como una in
tervencin, pero debe hacerlo con mucha cautela. Un sistema consiste en recurrir a
un tercero, de modo que los grupos o individuos que se enfrentan en la organizacin
no se encuentren cara a cara. En lugar de ello, el consultor emprende lo que a veces
se denomina una diplomacia de enlace. Esto puede resultar eficaz en la fase inicial
de una intervencin de confrontacin, con el propsito de que, en una fase posterior,
las partes terminen por reunirse. En otras situaciones, toda la confrontacin se puede
abordar de modo indirecto.

Informacin sobre los rendimientos


La facilitacin de datos sobre los rendimientos de los individuos, los grupos y la
organizacin puede contribuir a modificar el comportamiento individual o del grupo.
Es muy importante proporcionar informacin sobre los resultados. Las investi
gaciones y la experiencia indican que sin ese tipo de informacin los datos pueden
dejar de tener sentido. Particularmente cuando se utiliza un estudio de las actitudes,
es importante que los participantes en el estudio reciban un anlisis de los datos que
han proporcionado.
El procedimiento de facilitar una informacin analizada se debe utilizar con mu
cha cautela, porque los datos sin procesar se entienden frecuentemente mal. El an
lisis puede resultar critico o perjudicial para ciertos individuos, y en esa situacin cabe
prever los resultados. Obviamente, esos individuos tratarn de bloquear cualquier
avance hacia el cambio.
Si es positiva, la informacin sobre los resultados puede ser muy til. Muchas
personas de una organizacin no reciben suficiente informacin analizada que les
permita evaluar su propio rendimiento o el rendimiento de la organizacin en gene
ral. El consultor debe preparar un plan meticuloso para que no haya una carga exce
siva de informacin. Se debe poner atencin tanto en cuanto al procesamiento como
en cuanto al contenido de la informacin sobre los rendimientos.

Instruccin y asesoramiento
Entre las intervenciones de uso ms comn para facilitar el cambio cabe mencio
nar la instruccin y el asesoramiento. A menudo se utilizan en las consultas sobre los
procesos con las que el cliente busca ayuda para mejorar su propio rendimiento o las
relaciones interpersonales. El mtodo fundamental consiste en que el consultor ob
serve y analice el rendimiento individual, proporcione informacin sobre los proble
mas o pautas de comportamiento que obstaculizan el funcionamiento eficaz y que
impiden el cambio, y ayude al individuo a adquirir los nuevos conocimientos tericos
y prcticos que se requieren debido a la naturaleza cambiante del empleo.

Eleccin de una tcnica de intervencin


En nuestro examen, las tcnicas de intervencin se han descrito independiente
mente. Sin embargo, raras veces una sola tcnica o enfoque determinado conseguirn
79

la puesta en prctica exitosa del cambio. En numerosas situaciones, los consultores


tienen que recurrir a diversos tipos de intervenciones.
Un consultor plenamente competente es flexible en la eleccin de la intervencin
y de las tcnicas que facilitan el cambio y combina en la forma adecuada diversas
intervenciones. Por regla general, esta eleccin es ms eficaz si se trata como una de
las esferas de seleccin posteriores, en lugar de ser objeto de una decisin adoptada al
principio u. Una trampa que se ha de evitar es la eleccin de una tcnica errnea al
comienzo del proceso del cambio, lo que produce rpidamente un enorme desen
canto, y la obstinacin en seguir utilizndola pese a que evidentemente no conduce a
ninguna parte.
Al elegir un mtodo para resolver un problema e introducir un cambio en la or
ganizacin, algunos consultores insisten en la diferencia que existe entre los proble
mas de soluciones limitadas y los de soluciones abiertas con que tropiezan las orga
nizaciones clientes 12.
Un problema de solucin limitada tiene una nica solucin que se puede hallar
aplicando tcnicas de anlisis lgico de los problemas y de solucin de los problemas,
como el anlisis de costo-beneficio o el clculo del punto de equilibrio. El problema
no se ve afectado por el personal de la dependencia de la organizacin afectada, y su
solucin depende del control directo de la persona encargada de resolverlo. Por ejem
plo, un director o un consultor pueden determinar con considerable precisin si una
mquina herramienta debe ser sustituida por otra ms productiva, aunque sea ms
compleja y cara. Una vez encontrada la solucin, su aplicacin suele poner fin al pro
blema.
Un problema de solucin abierta tiene ms posibles soluciones y ninguna res
puesta tajante. Por ejemplo, la calidad de un producto puede continuar siendo un
problema incluso despus de que se hayan corregido todos los aspectos tcnicos. Las
causas no son claras y en el problema influyen las personas que trabajan en la depen
dencia o seccin que tienen problemas de calidad y la propia persona encargada de
resolverlo. El problema es vasto y multifactico y depende en lo esencial de las acti
tudes. Es necesario hallar y aplicar una solucin que sea tcnicamente correcta y que
puedan entender y apoyar las personas que han de producir el resultado deseado. Esto
se puede lograr slo si se consigue que participen y se comprometan verdaderamente
en su solucin. El enfoque que se ha de adoptar consiste en iniciar un proceso de so
lucin del problema (cambio) en el que participen las personas a las que atae el
problema y en utilizar una tcnica que promueva el cambio y que haga esa partici
pacin posible. Puede tratarse de una de las tcnicas antes examinadas o de alguna
otra. Normalmente, se requerir ms tiempo y un enfoque etapa por etapa. La direc
cin tendr que demostrar que tiene un verdadero inters en examinar todas las cau
sas del problema, incluso si esas causas resultan ser sus propios errores.
No obstante, el consultor debe actuar con suma cautela al evaluar si un problema
de direccin se ha de considerar como un problema de solucin nica o de mltiples
soluciones. Un problema para el que aparentemente slo existe una solucin puede,
en realidad, ser un problema de soluciones abiertas. Una solucin que parece tcni
camente sencilla y estar justificada puede influir en los intereses de las personas que
participan de una forma no prevista, con lo que el problema pasara a ser abierto.
80

Muchos consultores aplican variantes concretas de las tcnicas de intervencin


clsicas: a menudo esas variantes no se describen en la documentacin sobre la ma
teria y slo estn a disposicin de los clientes. Si un consultor propone utilizar una de
esas tcnicas especficas y no muy bien conocida, el cliente debe pedirle que explique
qu diferencia a esa tcnica y cmo se relaciona con las tcnicas bsicas. El consultor
debera adoptar la iniciativa y dar esa explicacin al proponer su tcnica al cliente.

4.6 La cultura de la organizacin en relacin


con el cambio
En el presente captulo se han examinado varios principios y tcnicas relaciona
dos con la direccin y facilitacin del cambio. En la seccin final deseamos destacar
algunas caractersticas importantes de las organizaciones que han introducido cam
bios con xito. Esas organizaciones demuestran que es ms fcil seguir el ritmo del
cambio ambiental y provocar cambios eficaces desde dentro, si el cambio ocupa un
lugar destacado en la cultura (o ambiente) de la organizacin y si no se trata como
algo excepcional, que requiere una campaa especial y arreglos particulares en cada
caso individual.
Las caractersticas de la cultura de una organizacin que se indican a continua
cin crean unas condiciones favorables para un cambio planificado.

Aceptacin del ritmo necesario del cambio


Las compaas de alta tecnologa de los sectores electrnico y otros funcionan
ahora en una atmsfera de cambio constante. No obstante, sus empleados entienden
que sta es una caracterstica destacada del sector con la que tienen que convivir. El
ritmo requerido del cambio en muchas otras organizaciones no es tan elevado. Cada
organizacin debe definir cul es el ritmo ptico del cambio en su sector y tratar de
adoptarlo como valor fundamental compartido por el personal. Ello incluye la nece
sidad de equilibrar el cambio y la estabilidad y de evitar el cambio por el cambio,
como se examina en la seccin 4.1.

Necesidad de basar el cambio en la creatividad


de los empleados
Este requisito concierne a todos los niveles de la direccin y a todas las categoras
de empleados. Si se aplica este principio, cada miembro de la organizacinconsidera
que sus sugerencias con respecto a los cambios son acogidas favorablemente y que se
examinarn de una forma competente. La propuesta y planificacin de cambios no
es un coto vedado de la alta direccin y existe un sistema para acopiar y examinar
sugerencias relativas a los cambios de directores, tcnicos y trabajadores. Esto incluye
un plan operativo para reunir las sugerencias de los trabajadores. Los directores estn
obligados a analizar las ideas recibidas.
81

Orientacin de los esfuerzos por cambiar


hacia las metas prioritarias
El personal debe saber cules son las preocupaciones de la empresa y en qu debe
concentrar sus esfuerzos por mejorar el rendimiento individual y del grupo para evi
tar la dispersin de recursos y ayudar a la compaa donde sta ms lo necesita. Sin
embargo, toda idea interesante debe examinarse, incluso si concierne a un sector no
definido como prioritario.

Establecimiento de primas elevadas por las innovaciones


y los cambios
Los individuos y los grupos colectivos deben saber que es rentable adoptar una
actitud positiva con respecto al cambio y deben buscar constantemente cambios de
los que se pueda beneficiar la organizacin. La innovacin y la creatividad pueden
estimularse por medio de recompensas financieras, el reconocimiento pblico, pro
mociones, un incremento del inters de las tareas del puesto de trabajo, la concesin
de oportunidades de capacitacin y perfeccionamiento, etc. Por otra parte, el perso
nal debe captar que no conviene ser conservador y resistirse a las innovaciones y los
cambios.
Como se examinar ms detenidamente en el captulo 5. los valores, las actitudes
y las normas colectivamente respetadas que constituyen la cultura de una organiza
cin se van elaborando a lo largo de los aos y, una vez establecidos, no son fciles
de cambiar. Sin embargo, no es imposible influir para que finalmente se modifiquen.
Por consiguiente, si la cultura de la organizacin constituye el principal obstculo al
cambio, o si no lo estimula en un medio ambiente de rpida transformacin, los es
fuerzos de los directores y los consultores tendrn que concentrarse primeramente en
la cultura de la organizacin.

1 Sea cual sea su esfera de especializacin. a un consultor de empresas le conviene estar al


tanto de los trabajos y artculos importantes sobre innovaciones del medio ambiente importan
tes en el plano mundial, y en su propio pas y regin. Vanse, por ejemplo, A. Toffler: The lhird
wave (Londres, Collins. 1980); J. Naisbitt: Megatrends: Ten new directions transforming our
lives (Nueva York, Warner Books. 1982); J. Diebold; Making the future work: Unleashing
ourpowers ofinnovationfor the decades ahead (Nueva York, Simon and Shuster, 1984), o G.
A. Steiner: The new CEO (Nueva York, Macmillan. 1983).
2 Se lleg a una conclusin anloga en varias reuniones de consultores de empresas de los
Estados Unidos y Europa. Vanse, por ejemplo, las observaciones formuladas por J. Kennedy
en Consultants News, julio/agosto de 1983 y marzo de 1985. Vanse tambin otras observacio
nes en los captulos 12 y 21 del presente libro.
3
Psiclogo social estadounidense, cuyos principales escritos sobre el cambio se remontan
a los aftos cuarenta y cincuenta. Vase, por ejemplo. K. Lewin: Field theory in social science
(Nueva York, Harper, 1951). Otras contribuciones fueron hechas por G. W. Dalton y otros. Vase
tambin G. W. Dalton. P. R. Lawrence y L. E. Greiner: Organisational change and development
(EIomewood. Illinois. Irwin. 1970).
4

82

A1 lector quiz le interese tomar nota de que no todos los psiclogos suscriben la secuen-

cia de estos niveles de cambio. El intento de cambiar el comportamiento mediante el cambio


de los valores y las actitudes no es innecesariamente indirecto ... al mismo tiempo que las acti
tudes influyen en el comportamiento, el comportamiento influye en las actitudes (W. Fonviella: Behaviour vs. attitude: Which comes first in organisational change?, en Management
Review, agosto de 1984, pg. 14).
5
De P. Hearsey y K. H. Blanchard: Management of organisational behavior (Englewood
Cliffs, NuevaJersey, Prentice-Hall, 1972), pg. 160.
6 Vase tambin R. Bennett: Management research: Guide for institutions and professio
nals (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1983), captulo 4.
7
Otras sugerencias tiles sobre cmo tratar diversas manifestaciones de resistencia al cam
bio se pueden encontrar en P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used
(Austin, Texas, Learning Concepts, 1981), captulos 8 y 9.
8 R. Beckhard y R. T. Harris: Organisational transitions: Managing complex change (Read
ing, Massachusetts, Addison-Wesley, 1977), pg. 5.
9
Una descripcin detallada de la metodologa de la programacin para la mejora de la
empresa figura en R. Abramson y W. Halset: Programacin para la mejora del rendimiento en
las empresas: Gua para gerentes y consultores (Ginebra, Oficina Internacional del Trabajo, 1983).
10 La OIT ha prestado asistencia a varios pases y grupos de empresas en la elaboracin de
programas de tipo campaa en esferas como el aumento de la productividad o el mejoramiento
de la calidad del mantenimiento en la industria. Vase M. Kubr y J. Wallace: Successes and
failures in meeting the management challenge: Strategies and their implementation, Staff working
paper 585 (Washington, DC, Banco Mundial, 1983).
11
R. Beckhard y R. T. Harris: Organisational transitions: Managing complex change,
op. cit., pg. 44.
12
El examen de los problemas de solucin nica y de soluciones abiertas est tomado y
adaptado, con reconocimiento de la fuente, de un documento tcnico preparado para la OIT por
George Boulden.

83

LA CONSULTORIA Y LA CULTURA

Al ayudar a los clientes a planificar y aplicar cambios, el consultor puede descu


brir que ciertas actitudes y creencias son compartidas por muchos miembros, cuando
no por todos, de una organizacin cliente o de toda una comunidad. Busca una ex
plicacin racional de ello, pero no encuentra ninguna. Sin embargo, capta que est
frente a un poder silencioso que influye en el comportamiento de los miembros y en
su posicin con respecto a muchas cuestiones, con mucha mayor fuerza que ningn
argumento lgico. Si as sucede, es muy probable que el comportamiento observado
refleje el poder de la cultura.
La cultura se suele definir como un sistema de valores, creencias y tradiciones
colectivamente compartidos y normas de comportamiento que son exclusivas de un
grupo particular de personas. La cultura es la programacin colectiva de la mente
humana que distingue a los miembros de un grupo humano de los de otro grupo. La
cultura, en este sentido, es un sistema de valores colectivamente sostenidos '. Ahora
bien, para decirlo con las palabras del matemtico y filsofo francs Blaise Pascal, hay
verdades de este lado de los Pirineos que son falsedades del otro lado.
La cultura tiene sus races en las condiciones bsicas de la vida humana, incluidas
las condiciones materiales, su medio ambiente natural, el clima y las formas de ganarse
la vida las personas, as como en la experiencia histrica de las comunidades humanas,
que incluye la interaccin con otros pases y culturas. El ser humano crea la cultura
como un mecanismo que le ayuda a hacer frente a su medio ambiente y a mantener la
cohesin y la identidad de su comunidad en sus relaciones con otras comunidades. En
los pases en desarrollo, en las zonas rurales en particular, las culturas tradicionales re
flejan la pobreza y la indefensin de la poblacin ante las fuerzas de la naturaleza. La
cultura tiende a estar profundamente enraizada y, por tanto, no se puede modificar f
cilmente. Algunos gobiernos se han dado cuenta de la fuerza de la cultura de su propio
pas slo despus de haber intentado imponer cambios que esa cultura no toleraba.

5.1 La comprensin y el respeto de la cultura


El problema planteado por la cultura es que, a pesar de ser omnipresente y de
considerable influencia sobre el funcionamiento de las organizaciones y de sociedades
85

enteras, resulta difcil de identificar y captar. Las definiciones de la cultura pecan por
su vaguedad. La cultura no se describe en ninguna parte con precisin e incluye tam
bin tabes: valores que los seres humanos respetan, pero sobre los que normalmente
no hablan y a veces sobre los que ni siquiera desean que se hable. Los individuos y
hasta comunidades enteras pueden no tener conciencia de su cultura debido a que no
la han aprendido como un tema estructurado o un conocimiento tcnico. Los valores
y las creencias que constituyen la cultura se forman a lo largo de generaciones, se
transmiten de una a otra generacin y normalmente se adquieren de manera incons
ciente, en los primeros aos de la vida, en la familia, la escuela, por medio de la edu
cacin religiosa, en el trabajo o en las relaciones con otros miembros de la comu
nidad.
Un consultor de empresas afronta el mismo problema. Su personalidad y sistema
de valores se han moldeado en la cultura en la que ha crecido, trabajando y mante
nido relaciones sociales con otras personas. Con todo, puede no estar consciente de
ello. Porque de la misma manera que lo ltimo que descubrir un pez es el agua, a
menudo la cultura ser lo ltimo que descubrir un consultor de empresas, que por
lo dems puede ser un experto destacado en su esfera tcnica.

Toma de conciencia de la cultura


En la consultora de empresas, la cultura es un elemento importante del pro
blema tcnico concreto con respecto al cual se recurre al consultor. Sin embargo, qu
puede hacer ste para asegurarse de que tiene conciencia de la cultura y de que ni su
comportamiento ni sus sugerencias chocan con sta?
Para ser sensible a la cultura, un consultor de empresas no tiene que convertirse
en socilogo o antroplogo. Se pueden adquirir ciertos conocimientos de la cultura
por medio del aprendizaje autodidacta y la formacin. Las lecturas sobre la cultura y
las conversaciones sobre cuestiones culturales con otras personas son de gran ayuda.
Un sincero inters por el significado de la cultura y por diferentes culturas propor
ciona una buena base para entender e interpretar correctamente un contexto cultural
determinado.
Sin embargo, ste es slo el primer paso. Como cualquier otra persona, un con
sultor que no haya vivido y actuado nunca en una cultura diferente de la suya tendr
dificultades para percibir y comprender el pleno significado y la fuerza de otra cul
tura, as como la funcin de diversos factores que pueden ser desconocidos en su pro
pio medio cultural. La experiencia ha mostrado que slo personas que han estado en
contacto con una cultura diferente durante cierto tiempo comienzan a comprender
no slo esa cultura, sino tambin la suya propia. Los contactos sociales y laborales
con otras culturas nos proporcionan un espejo en el que contemplar nuestra cultura
propia.

Tolerancia cultural
La cultura es muy importante para los seres humanos. Su preferencia por valores
culturales fundamentales no es racional, sino emocional. Algunas personas pueden
86

incluso considerar ciertas normas y tradiciones sociales como eternas y sacrosantas.


En cambio, un consultor de empresas puede pensar que son anacrnicas e irraciona
les. Puede haber una parte de verdad en la opinin del consultor, puesto que no todo
es constructivo y progresista en las culturas: a menudo stas incluyen valores que im
piden el desarrollo y el progreso. Sin embargo, las culturas reflejan siglos de experien
cias de la sociedad y ayudan a los seres humanos a hacer frente a la vida. Por consi
guiente, el respeto de culturas diferentes y la tolerancia en relacin con los valores y
creencias ajenos a la propia cultura, pero importantes para otras personas, son cuali
dades esenciales de un buen consultor.
En su actitud respecto de otras culturas, un consultor est fuertemente influido
por la suya propia. La tolerancia hacia otras culturas es una caracterstica cultural
tambin: algunas culturas son muy tolerantes de valores culturales diferentes, mien
tras que otras no lo son. Un consultor que se ha formado en un medio cultural menos
tolerante debe ser particularmente prudente al tratar de problemas humanos y colec
tivos delicados de otras culturas.

5.2 Niveles de cultura


Cultura nacional
La expresin cultura nacional se utiliza para definir los valores, creencias, nor
mas de conducta, hbitos y tradiciones que caracterizan a una sociedad humana en
un pas determinado. Puede haber una cultura nacional en un pas tcnica y lings
ticamente homogneo, pero en muchos pases existen diversas culturas distintas y el
pas puede parecer estar constituido por un mosaico de culturas. La cuestin consiste
en saber si esas culturas se mezclan entre s. cohabitan y, especialmente, se toleran
recprocamente, o si dificultan el funcionamiento del estado y de la economa.
Un fenmeno cultural importante es la existencia de minoras y su relacin con
otros grupos tnicos dentro de la sociedad. A menudo las minoras hacen un esfuerzo
especial para preservar su cultura particular con el fin de proteger su identidad y de
garantizar su supervivencia dentro de un medio ambiente en el que impera la cultura
de una mayora y que tiende a influir o incluso a oprimir a las culturas minoritarias.
Algunas minoras poseen actitudes, capacidades, experiencia histrica y medios ma
teriales, gracias a los cuales han conseguido tener mucho xito en las actividades mer
cantiles. Las consecuencias de ello son suficientemente conocidas en muchos pases.
Por consiguiente, si bien la sensibilidad a las diferencias culturales es esencial en la
consultora internacional, un consultor que acta dentro de su pas tiene tambin ne
cesidad de tener en cuenta su cultura.
Sera imposible examinar aqu todos los factores abarcados por el concepto de
cultura nacional (o local). Sera an ms difcil sealar todas las diferencias que exis
ten entre las culturas de las que ha de tener conocimiento un consultor debido a que
pueden tener relacin con su trabajo de alguna forma. El haz de valores culturales y
normas y rituales conexos puede ser muy amplio y guardar relacin con cualquier
aspecto de la vida humana, econmica y social. De particular importancia para las
empresas son los valores que guardan relacin con cuestiones como las siguientes:
87

la distribucin de los papeles sociales y el prestigio que se les asigna;

los criterios del xito y de la realizacin en la vida econmica y social:

el respeto por la edad y la veterana;

la funcin de las autoridades tradicionales y los dirigentes de las comunidades;

las tradiciones democrticas frente a las autocrticas;

el individualismo frente al colectivismo;

los valores espirituales frente a los valores materiales;

la responsabilidad y lealtad con la familia, la comunidad y el grupo tnico;

las estructuras de socializacin y comunicacin;

la aceptabilidad y la forma de la informacin sobre los resultados, la evaluacin


y las crticas;

la religin, su importancia en la vida social y su repercusin en la actividad eco


nmica;

las actitudes con respecto a otras culturas, religiones, grupos tnicos o minoras;

las actitudes con respecto a los cambios sociales, tecnolgicos y de otra ndole;

la concepcin del tiempo.

La lengua desempea un papel destacado en la cultura. Los conceptos culturales


se describen en palabras, el significado de muchas palabras est relacionado con la
cultura y el lenguaje es un vehculo para la interaccin de las culturas. Las expresio
nes no verbales y los gestos estn igualmente relacionados con la cultura y pueden ser
muy importantes. Las comunicaciones no verbales son ms difciles de controlar
conscientemente que las verbales y tienden, por tanto, a ser ms dignas de confianza.
Algunas culturas (por ejemplo, la norteamericana) atribuyen importancia a lo que se
dice, mientras que en otras culturas (por ejemplo, la asitica) es esencial entender los
mensajes no verbales.
Las culturas nacionales son nicas, pero no son sistemas cerrados. Existen se
mejanzas entre diversas culturas por mltiples razones, como la posesin de un idioma
o una religin comn. Las relaciones recprocas duraderas de las culturas (por ejem
plo, durante la dominacin de un pas por otro) influyen igualmente en la cultura. En
algunos pases en desarrollo, los grupos sociales ms expuestos a la cultura de la ex
potencia colonial (por ejemplo, los administradores, los intelectuales y los hombres
de negocios) suelen adoptar algunos de sus valores y modalidades de comporta
miento. Los cambios culturales se producen en muchos pases por la influencia de un
aumento de la riqueza material, una mejora de la educacin general, una expansin
masiva de los contactos entre las cultura y otros factores.
Existe un creciente inters por analizar el papel desempeado por la cultura na
cional en el rendimiento econmico y el desarrollo de determinados pases. Durante
muchos decenios, la cultura norteamericana se ha considerado ampliamente como un
factor importante del dinamismo, la competitividad y los logros de las empresas es
tadounidenses. En la actualidad, los gerentes y directores de empresas de todo el mundo
desean tener un conocimiento ms profundo de la cultura nacional japonesa, con la

88

esperanza de que ello les inspirar para mejorar el estilo de direccin y el rendimiento
de sus propias organizaciones.
La palabra cultura se aplica tambin a valores y comportamientos que caracte
rizan a otros grupos sociales: profesiones, gremios, organizaciones, clubs y asociacio
nes. Incluso pequeas unidades sociales, como la familia, pueden tener su cultura
especfica. A todas stas se les designa a veces con el nombre de microculturas.

Cultura profesional
La cultura profesional es la compartida por individuos que pertenecen a la misma
profesin, por ejemplo, abogados, mdicos, ingenieros civiles o contables. Guarda
mucha relacin con las tareas que corresponden al empleo y el papel desempeado
en la sociedad por los miembros de la profesin. Est influida por la instruccin y la
capacitacin profesionales y tiende a presentar caractersticas comunes a travs de las
fronteras entre organizaciones y nacionales. Uno de los objetivos de las asociaciones
y sociedades profesionales consiste en preservar y en promover la cultura profesional.
Los valores ticos fomentados por las asociaciones profesionales suelen pasar a ser parte
de esta cultura.
Como se examinar de manera ms detallada en el captulo 6, los directores, ge
rentes, administradores y consultores de empresas comparten asimismo ciertas carac
tersticas de una profesin. Una caracterstica transcultural comn de los directores
de empresa experimentados es su pragmatismo: desean hallar soluciones que funcio
nen, en lugar de insistir obstinadamente en normas y reglas que han resultado im
practicables. Los directores de empresas de los pases en desarrollo a menudo se en
frentan con un verdadero dilema: cmo conciliar la cultura profesional a la que tienden
a adherirse con la cultura local en la que han crecido y que circunda e impregna a su
organizacin.
La comprensin de una cultura profesional puede ayudar a un consultor de em
presas a establecer relaciones constructivas con los clientes de pases extranjeros. Con
viene estar informado de los antecedentes de los directores y del personal de una or
ganizacin cliente y saber, por ejemplo, en qu universidades se han graduado. Algunos
miembros de una organizacin cliente pueden compartir valores profesionales co
munes con el consultor: esto puede resultar particularmente til para entender los
problemas de la cultura local y elaborar medidas prcticas que tengan probabilidad
de ser aceptadas.

Cultura de las organizaciones


Las organizaciones tienden tambin a tener su cultura propia: una mezcla pecu
liar de valores, actitudes, normas, costumbres, tradiciones, comportamientos y ritua
les que, en su totalidad, son especficas de la organizacin de que se trate. Algunas
organizaciones estn conscientes de su cultura y la consideran como un poderoso ins
trumento estratgico, que utilizan para orientar a todas sus dependencias y miembros
hacia objetivos comunes, movilizar la iniciativa de los empleados, asegurarse de su
lealtad y facilitar la comunicacin. Tienden a crear una cultura propia y a asegurarse
de que todos los empleados la comprenden y se adhieren a ella.
89

Las culturas de las organizaciones, o microculturas, reflejan primeramente las


culturas nacionales de todas, pero incluyen tambin otros valores y normas. Investi
gaciones recientes han aportado ciertos conocimientos acerca de las culturas internas
de empresas destacadas de los Estados Unidos, el Japn y otros pases. Han mostrado
que muchas compaas que han obtenido resultados destacados a lo largo del tiempo
muestran una fuerte cultura corporativa 2.
Muchas empresas multinacionales poseen ciertas caractersticas culturales en todo
el mundo y la cultura de la empresa matriz est considerablemente relacionada con
las normas y el comportamiento culturales de las filiales en otros pases. La persona
lidad marcada de los fundadores y de ciertos altos dirigentes influye asimismo en la
cultura de la organizacin incluso en empresas muy importantes y complejas. Esto da
origen a una interesante mezcla de culturas en el caso de las filiales extranjeras, en las
que la influencia de la cultura nacional se combina con la de la empresa matriz.
Las dimensiones ocultas de la cultura de una organizacin suelen salir a la su
perficie durante las fusiones y absorciones de empresas, que en muchos casos no pro
ducen los resultados esperados principalmente debido a que la direccin no es capaz
de armonizar las diferentes culturas.
Los valores culturales concretos de una organizacin pueden guardar relacin,
por ejemplo, con:

la misin y la imagen de la organizacin (alta tecnologa; calidad superior; or


gullo de ser la empresa ms importante del sector; dedicacin al carcter distin
tivo de servicio; espritu innovador; impulso empresarial);

antigedad y autoridad (autoridad inherente a la posicin o a la persona;


respeto de la antigedad y la autoridad: la antigedad como criterio de la au
toridad);

la importancia de diferentes cargos y funciones de direccin (autoridad del de


partamento de personal; importancia de los cargos de los diferentes vicepresi
dentes; funciones respectivas y autoridad de los departamentos de investigacin
y desarrollo I y D, produccin y comercializacin);

el trato personal (inters por el personal y sus necesidades; trato equitativo o


favoritismo; privilegios; respeto de los derechos individuales; oportunidades de
capacitacin y perfeccionamiento profesional; la carrera a lo largo de la vida;
equidad en la remuneracin; motivaciones e incentivos);

el papel de la mujer en la direccin y otros empleos (aceptacin de las mujeres


para que ocupen cargos de autoridad; empleos que no estn al alcance de mu
jeres o reservados para ellas; el respeto de las mujeres que ocupan cargos de di
reccin; trato igual; facilidades o servicios especiales);

criterios de seleccin para los cargos de direccin y supervisin (antigedad frente


a desempeo; prioridad a la seleccin interna; criterios polticos, tnicos, de na
cionalidad y de otra ndole; influencia de las relaciones no oficiales y las cama
rillas);

la organizacin y la disciplina del trabajo (disciplina voluntaria frente a im


puesta; puntualidad; empleo de relojes registradores; flexibilidad en los papeles

90

cambiantes en el trabajo; utilizacin de nuevas formas de organizacin del tra


bajo);

estilo de direccin y jefatura (paternalismo; estilo autoritario, consultivo o par


ticipativo; empleo de comits y grupos de trabajo; la necesidad de pregonar con
el ejemplo; flexibilidad y adaptabilidad del estilo);

procedimientos de adopcin de decisiones (quin decide; a quin se ha de con


sultar; adopcin de decisiones individual o colectiva; necesidad de llegar a un
consenso);

distribucin de la informacin y participacin en ella (empleados amplia o es


casamente informados; Ia informacin se comparte o no fcilmente);

modalidades de comunicacin (preferencia por la comunicacin oral o escrita;


rigidez o flexibilidad en el empleo de los cauces establecidos; importancia atri
buida a los aspectos formales; accesibilidad de la direccin superior; utilizacin
de reuniones; a quin se invita a las distintas reuniones; comportamientos es
tablecidos en la direccin de las reuniones);

estructura de las relaciones sociales (quin se relaciona con quin durante y des
pus del trabajo; existencia de barreras y obstculos; instalaciones especiales
como comedores separados o clubs reservados);

formas de afrontar los conflictos (deseo de evitar los conflictos y de transigir;


preferencia por soluciones atenindose o no a ciertas reglas; participacin de la
direccin superior);

evaluacin del rendimiento (sustantiva o formal; confidencial o pblica; quin


la efecta; cmo se utilizan los resultados);

identificacin con la organizacin (adhesin de los directores y del personal a


los objetivos y polticas de la empresa; lealtad e integridad; espritu de equipo;
satisfaccin por trabajar con la organizacin).

Por otro lado, las culturas de muchas organizaciones establecen un vocabulario


especializado y un amplio conjunto de smbolos y rituales que los miembros del per
sonal tienen que utilizar y respetar si no quiere que sus colegas los consideren como
intrusos.
Un consultor de empresas tiene que conocer la cultura de la organizacin lo an
tes posible en su cometido si no desea que se le considere un extrao que no sabe
cmo se hacen normalmente las cosas y cmo se comporta el personal en la organi
zacin cliente y cuya presencia, por tanto, irritara. No obstante, existe otro motivo
mucho ms importante para ello: la cultura de la organizacin cliente puede ser una
de las causas, o la causa, de los problemas de que se ha de ocupar el consultor. Incluso
si los cambios en la cultura de la organizacin no figuran explcitamente entre los ob
jetivos de su tarea, el consultor tiene que ocuparse de ellos y recomendar qu es pre
ciso modificar en su opinin. Esos cambios pueden ser particularmente dolorosos:
pueden incluir cambios importantes del personal y requerir considerables esfuerzos
para que se acepten. Con todo, es posible que sean inevitables. Volveremos sobre esta
cuestin en el captulo 12.
91

5.3 La cultura en relacin con las tareas


de consultora
El comportamiento del consultor
Se dispone de una considerable orientacin til sobre
cmo se
deben comportar
los consultores al actuar en otras culturas. La mayor parte
de esa orientacin con
cierne a las relaciones interpersonales y a las maneras. Por ejemplo, conviene obtener
asesoramiento sobre:

cmo vestirse;

cmo tratar al personal;

la puntualidad;

cundo y cmo iniciar el examen de los problemas;

comunicacin escrita y oral con el cliente;

relaciones interpersonales oficiales y oficiosas;

el empleo de intermediarios;

manifestacin o reserva de las emociones;

qu lenguaje y palabras utilizar;

tabes que se han de evitar.

Estos aspectos son relativamente fciles de aprender y recordar. En la actualidad


es un elemento positivo que el cliente probablemente practique tambin la tolerancia
cultural. A un consultor estadounidense quiz le resulte imposible resistir a la tenta
cin de llamar a las personas por su nombre de pila a los cinco minutos de haberlas
conocido, pero en la actualidad raramente sera rechazado por ello, dado que esta ca
racterstica peculiar del comportamiento es conocida y suele ser tolerada (aunque no
siempre apreciada) por personas que han estado en contacto con la cultura de Am
rica del Norte.
Por importantes que sean, cuestiones como la de utilizar el nombre de pila y la
de saber qu temas no se deben discutir abiertamente slo representan la parte visible
del iceberg en la relacin entre un cliente y un consultor de culturas diferentes. Los
aspectos menos visibles y ms profundos de esta relacin conciernen a cuestiones como
la distribucin del poder y de las funciones, los procedimientos de adopcin de deci
siones, la confrontacin y el consenso en la solucin de problemas, el empleo del tra
bajo de equipo, las consultas con los empleados, profundas creencias religiosas y cual
quier criterio con arreglo al cual la empresa vaya a juzgar las sugerencias del consultor.
Algunos consultores creen que deben tratar de identificarse con una cultura ex
tranjera, comportndose como se comporta el cliente (cuando ests en Roma haz
como los romanos), y compartir los valores y creencias del cliente para comprender
plenamente su medio ambiente y prestar un servicio eficaz. Esto puede resultar im
posible, y hasta poco deseable. Implica la prdida de autenticidad y sinceridad, con lo
que se abandonan caractersticas de comportamiento esenciales para un consultor
92

profesional. Comprender y respetar la cultura de otras personas no implica renunciar


a la propia.

Cmo se puede uno dar cuenta


El consultor tiene que hacer uso de toda su experiencia y talento para aprender
lo suficiente acerca de los factores culturales que pueden ser pertinentes para su
cometido3. En algunos casos, ser perfectamente aceptable preguntar directamente
cmo se hacen normalmente las cosas en la organizacin del cliente y qu trampas se
han de evitar, en particular si el cliente desea obtener una solucin tcnicamente v
lida y est tambin consciente del poder de la cultura. En otros casos, el tacto y la
observacin paciente del comportamiento del cliente pueden dar la respuesta. Se puede
aprender mucho mezclndose con los empleados y observando cmo actan y se re
lacionan, qu smbolos emplean y qu rituales observan. Las conversaciones sobre las
cuestiones culturales deben ser libres; las entrevistas estructuradas y sometidas a re
glas no son adecuadas para tratar de la cultura. El consultor no debe hacer juicios
hasta que sepa ms. Por otro lado, debe tratar de no perder el control de los nervios
y sentirse incmodo en una nueva situacin que parezca ambigua. Para detectar y
superar las barreras culturales, es conveniente formar equipo con un consultor in
terno o con otro miembro de la organizacin cliente que est dispuesto a ayudar.
Un estudio de la historia de la empresa cliente puede ser revelador. La cultura
colectiva actual puede remontarse a muy atrs y tener sus races en la personalidad
del fundador, en los xitos o fracasos del pasado, en la estructura de crecimiento (por
ejemplo, numerosas adquisiciones o cambios frecuentes de los propietarios), etc. Ver
bigracia, la presente cultura colectiva de algunas empresas pblicas de diversos pases
sigue reflejando la cultura fuerte de las empresas privadas a partir de las cuales se
crearon despus de la nacionalizacin. Aunque la nacionalizacin ha aportado gran
des modificaciones, han sobrevivido valores y normas de la organizacin profunda
mente enraizados.
Ya hemos insistido en que es importante establecer lo antes posible un ambiente
de confianza entre todas las partes en la relacin entre el cliente y consultor. Esto puede
ser difcil dado que no todas las culturas estn de acuerdo en que la confianza en un
extrao es conveniente. Una forma de examinar esas relaciones consiste en comparar
las sociedades de contexto elevado y de contexto bajo.
En una sociedad de contexto elevado, las relaciones se basan en la amistad, los
lazos familiares y el buen conocimiento recproco. El contexto, la situacin total, es
esencial para crear relaciones. La formacin de esas relaciones es bastante lenta e in
cluye numerosos rituales o ritos de iniciacin, entre los que cabe mencionar el comer
ciertos tipos de alimentos o el participar en diversas actividades sociales no relacio
nadas con el trabajo.
En una sociedad de contexto bajo, la relacin por lo general se fija en un contrato
escrito. El cliente desea obtener un trabajo tcnico exactamente definido y puede no
estar muy interesado en la relacin total con el consultor. Lo que no figura en el con
trato no entra en la relacin. Por supuesto, existen formas sutiles de interaccin in93

clu$o en una sociedad de contexto bajo. Por lo general, sin embargo, la relacin se
basa primeramente en lo escrito, slo despus se establece una relacin de confianza.
En algunas culturas, conquistarse la confianza lleva tiempo, pero es posible en la
mayor parte de ellas. Conviene reconocer la necesidad de tiempo y tenerla en cuenta
en el plan de la consultora. Por otro lado, el concepto de sociedades de elevado y
bajo contexto est en fase de elaboracin. El consultor debe actuar con cuidado al
aplicarlo a todo un pas o a todo un pueblo, puesto que existen variaciones indivi
duales.

Criterios de racionalidad
Cuando trabaja para un cliente, un consultor de empresas trata de hallar y reco
mendar soluciones que tengan inters para el cliente. Parajustificar las medidas pro
puestas a s mismo y al cliente, un consultor aplica criterios que l considera racio
nales. Por ejemplo, puede aplicar la eficacia econmica como un criterio y evaluar las
diversas soluciones en funcin de su impacto en la productividad y el rendimiento
financiero de la organizacin. Puede utilizar el anlisis costo-beneficio como tcnica
principal de evaluacin.
Sin embargo, la concepcin de la racionalidad es cultural. Incluso en las econo
mas industriales occidentales, donde las nociones de eficiencia, competitividad y ren
tabilidad tienen no slo una connotacin econmica, sino tambin una fuerte con
notacin cultural, la racionalidad econmica no es siempre el principal criterio aplicado
por la alta direccin para evaluar soluciones optativas. Las preferencias personales,
culturales y polticas pueden ser dominantes. El deseo de mantener la situacin tal
como est, el temor a lo desconocido o la resistencia a efectuar cambios que afecten
a los valores colectivamente compartidos pueden finalmente determinar la eleccin
de la alta direccin incluso en una empresas europea o norteamericana. En varios
pases asiticos, ciertos valores culturales suelen aplicarse como criterios de raciona
lidad: la preservacin de la armona, la evitacin del despido de empleados, el man
tenimiento de diferencias de categora y los sentimientos de respeto por los grupos
tnicos pueden considerarse como ms eficaces y ms racionales que la optimizacin
del rendimiento en trminos estrictamente econmicos y financieros.

La transferencia de las prcticas de gestin


Los consultores de empresas utilizan su experiencia pasada al trabajar con sus
clientes actuales. Esto entraa la transferencia de prcticas de gestin de una organi
zacin o pas a otro medio ambiente organizativo o nacional. Otros aspectos podran
reemplazar a las prcticas de gestin. Podramos igualmente hablar de tcnicas de
gestin, tecnologas, mtodos, conocimientos especializados, sistemas, conceptos,
modalidades, enfoques, etc., pero la pregunta no cambia: en qu medida y en qu
circunstancias son transferibles las prcticas de gestin?
Existen factores cuya influencia en la eleccin de las tcnicas de gestin o direc
cin es evidente, por ejemplo, la ndole del producto, la tecnologa utilizada o la mag
nitud de la organizacin. La influencia de la cultura es ms sutil y no tan fcil de
percibir, pero la experiencia ha demostrado que suele ser muy fuerte.
94

Algunas tcnicas de direccin estn impregnadas de valores. Se elaboraron para


ser utilizadas en una cultura particular y reflejan sus sistemas de valores y sus normas
de comportamiento. Tienen relacin con el lado humano de las organizaciones: los
intereses individuales y de grupo, las relaciones interpersonales y entre los grupos, la
motivacin y el control del comportamiento humano. La posibilidad de transferir es
tas tcnicas ha de examinarse meticulosamente en cada caso. Una tcnica impreg
nada de valores puede ser difcil o imposible de transferir. Las tcnicas de remunera
cin que estimulan el rendimiento individual ms que la solidaridad colectiva fracasan
en las sociedades colectivistas; grandes diferencias salariales pueden no resultar acep
tables en una sociedad igualitaria; los mtodos de fomento de la organizacin basados
en la confrontacin no se pueden utilizar cuando la armona y la evitacin de los con
flictos son valores altamente apreciados; los mtodos de solucin de problemas basa
dos en los valores democrticos resultan difciles de aplicar en una cultura tradicio
nalmente autocrtica; la organizacin matriz no funciona con eficacia en culturas
donde se atribuye gran valor a la unidad de mando y se prefiere recibir rdenes de
una nica autoridad superior. Son abundantes los ejemplos de fracasos provocados
por una transferencia mecnica de tcnicas impregnadas de valores.
Algunas otras tcnicas se elaboran en respuesta a caractersticas de la organiza
cin tales como la ndole y la complejidad del proceso de produccin o la cantidad
de datos que se han de registrar y analizar; es decir, conciernen a los aspectos tecno
lgico, econmico y financiero de las organizaciones. Esas tcnicas son relativamente
neutrales con respecto a los valores y su transferencia a travs de culturas es ms sen
cilla. No obstante, aunque una tcnica puede parecer neutral con respecto a los va
lores, su aplicacin crea una nueva situacin que puede estar impregnada de valores.
Por ejemplo, una tcnica de programacin del control de la produccin o del man
tenimiento requerida por la tecnologa utilizada puede estar en conflicto con las
creencias y los hbitos de los trabajadores con respecto a la puntualidad, la organiza
cin y la disciplina en el trabajo, las ausencias justificadas del trabajo, la precisin y
la fiabilidad de los registros, etc.

La cultura y el cambio
Los valores y las creencias relacionados con el cambio tienen un lugar destacado
en la cultura. En general, las culturas modernistas y optimistas consideran el cambio
saludable; sin l, ni los negocios ni la sociedad pueden prosperar. Las culturas domi
nadas por el tradicionalismo valoran el status quo, la estabilidad y el respeto reveren
cial por el pasado. Sospechan de todo cambio y pueden percibirlo como un aconte
cimiento perturbador y subversivo si, en opinin del consultor, la necesidad del cambio
es evidente. Comprender y captar esto puede resultar particularmente difcil para un
consultor acostumbrado a trabajar con clientes dinmicos, deseosos de aplicar rpi
damente cualquier cambio del que la empresa pueda obtener beneficios.
La presencia de factores culturales que impiden o retrasan el cambio no implica
que ste no sea posible. Incluso los individuos o grupos ms conservadores pueden
aceptar el cambio si se dan cuenta de su necesidad, en particular si el cambio viene
impuesto por fuertes influencias exteriores, como el deterioro de las condiciones ma95

teriales de vida. Una mejor informacin, la instruccin y los contactos con culturas
ms dinmicas y nuevas tecnologas influyen asimismo en la actitud de las sociedades
tradicionalistas con respecto al cambio. Con todo, el proceso del cambio puede ser
lento y difcil.
Al actuar en un ambiente en el que la resistencia al cambio es considerable, con
viene que un consultor tenga presente:

el tipo de cambio que es inaceptable (abstenindose de formular propuestas que


el cliente considere culturalmente indeseables o impracticables);

el ritmo del cambio (decidir si ha de proyectar un cambio nico fundamental o


cambios graduales a base de numerosos pequeos pasos; evaluar el tiempo de
aceptacin que necesita el cliente y su personal para convencerse de la conve
niencia de los cambios propuestos);

el grado en que el cliente est dispuesto al cambio (no es razonable presionar para
que se efecte el cambio, si el cliente no est dispuesto a afrontar los problemas
culturales que el cambio puede ocasionarle);

el nivel de direccin y la persona particular (autoridad) que ha de proponer y


promover el cambio para que sea aceptado y puesto en prctica;

el esfuerzo de persuasin e instruccin necesario para convencer al personal de


que mantener la situacin no les beneficia.

La consultora en el desarrollo social


En el momento actual cada vez se llevan a cabo ms consultoras de empresas en
relacin con programas de desarrollo social y con proyectos de sectores como la sa
lud, la nutricin, la educacin bsica, el abastecimiento de agua potable, el sanea
miento, el desarrollo de la comunidad o el control de la poblacin. Muchos de estos
programas que requieren la intervencin de consultores se efectan en zonas rurales
de pases en desarrollo. Los consultores de empresas, entre ellos los consultores que
han trabajado en pases en desarrollo y que conocen sus caractersticas culturales, es
tn por lo general familiarizados con el marco cultural que se suele dar en la admi
nistracin pblica central y en la industria, pero el desarrollo rural y social es un nuevo
mundo para ellos.
En cuanto al desarrollo social, los clientes del consultor no son gerentes o direc
tores de empresas modernas o de estructuras administrativas bien asentadas, sino ge
rentes, trabajadores sociales y organizadores que se ocupan de comunidades locales,
grupos de campesinos o incluso de familias y personas individuales. La tecnologa uti
lizada es sencilla y quiz resulte anticuada. Los conceptos de cultura profesional o
cultura de la organizacin no se aplican. En cambio, la repercusin de la cultura
social tradicional es sumamente fuerte. El comportamiento humano, esencialmente
fatalista y conservador, se rige por creencias y prejuicios profundamente enraizados.
Las caractersticas culturales reflejan la dificultad de las condiciones de vida, la po
breza y la escasa instruccin. La pasividad, la resignacin, la falta de impulso perso
nal, el temor al cambio y el respeto incondicional por las autoridades tradicionales
pueden ser dominantes.
96

En la consultora, el conocimiento de esos factores es esencial, pero no es todo lo


que se necesita. Un consultor tiene que poseer experiencia cultural y en el trabajo so
cial ms que conocimientos de tcnicas de gestin refinadas. Tiene que ser paciente,
poder vivir y actuar en condiciones de imperfeccin e incertidumbre, saber cmo me
jorar la utilizacin de recursos locales limitados y aplicar una gran dosis de imagina
cin para idear soluciones que no se pueden encontrar en ningn manual sobre ges
tin de empresas. La dedicacin personal y la solidaridad con los subprivilegiados son
cualidades sin las cuales es difcil tener xito.

1
G. Hofstede: Culture and organisations, en International Studies of Management and
Organisation, nm. 4, 1981. La palabra cultura, en ingls y en algunos otros idiomas, tiene tam
bin otro significado. Se utiliza al referirse a las artes, la literatura, etc. Obviamente, no es el
significado que se le da aqu.
2 Vanse T. E. Deal y A. A. Kennedy: Corporate cultures: The rites and rituals of corpo
rate life (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982); R. T. Pascale y A. G. Athos: The art
of Japanese management: Applications for American executives (Nueva York, Warner Books,
1981), y T. J. Peters y R. H. Waterman: In search of excellence: Lessons from Americas bestrun companies (Nueva York, Harper and Row, 1982).
3
Vanse, por ejemplo, G. Hofstede: Cultural pitfalls for Dutch expatriates in Indonesia
(Deventer, Pases Bajos, Twijnstra Gudde International, 1982); G. L. Lippitt y D. S. Hoopes
(compiladores): Helping across cultures (Washington, DC, International Consultants Founda
tion, 1978); P. R. Harris y R. T. Moran: Managing cultural dijferences (Houston, Texas, Gulf
Publishing Co., 1979), y R. T. Moran y P. R. Harris: Managing cultural synergy (Houston,
Texas, GulfPublishingCo., 1982).

97

LA CONSULTORIA DE EMPRESAS
COMO PROFESION

Al expandirse la consultora de empresas, hubo una poca en que prcticamente


cualquier persona poda llamarse consultor y empezar a ejercer como tal. En sus pri
meros aos la ocupacin atraa a individuos buenos, malos y mediocres. Usamos la
palabra ocupacin deliberadamente: las profesiones rara vez empiezan como ta
les. La conciencia y el comportamiento profesionales surgen cuando a la posesin de
unos pocos conocimientos, caracterstica de la primera poca, sucede la aplicacin
competente de un cuerpo de conocimientos de aceptacin general segn normas de
conducta reconocidas. Las profesiones mdica y jurdica y las diversas profesiones
cientficas siguieron esta evolucin, y la consultora de empresas avanza por el mismo
camino.
La evolucin de la consultora de empresas hacia el profesionalismo es parte de
un movimiento ms amplio que tiende a convertir la direccin de empresas en una
profesin. En su funcin de consejeros en cuanto atae a la aplicacin de la ciencia y
el arte de la direccin de empresas, los consultores siguen las principales tendencias
que afectan a la prctica y la teora de la direccin. En muchos aspectos la consultora
slo puede progresar y profesionalizarse en mayor grado si todo el campo de la direc
cin de empresas progresa hacia el profesionalismo. Al mismo tiempo, los consultores
constituyen un grupo especializado, que tiene su modo peculiar de actuar y que ha
adoptado un conjunto de normas de comportamiento y procedimientos de trabajo
propios. El problema de profesionalizar la consultora de empresas no coincide, pues,
completamente con el de la profesionalizacin de la direccin de empresas como tal.
Incluso es necesario sealar que los consultores de empresas se orientan hacia el pro
fesionalismo con ms vigor que los dirigentes de empresas y desempean un papel de
vanguardia en la profesionalizacin de la direccin de empresas en general.

6.1 Definicindelaprofesin
Antes de examinar detalladamente cmo puede un consultor mejorar sus mto
dos profesionales y hacer una contribucin personal a la profesionalizacin de la con
sultora. debemos mencionar los criterios normalmente utilizados para definir una
profesin. Estos criterios, sobre los que se ha dicho y escrito mucho, se pueden resu
mir bajo cinco encabezamientos'.
99

Conocimientos tericos y prcticos


Existe un cuerpo definido de conocimientos propios de la profesin que se pue
den adquirir mediante un sistema de enseanza y capacitacin profesional. El nivel
necesario de conocimientos profesionales no se alcanza sin cierto nmero de aos de
experiencia prctica, de preferencia con la orientacin de miembros experimentados
de la profesin. Adems, la prctica de la profesin mantiene constantemente al da
de los avances en la teora y la prctica.

El concepto de servicio e inters social


El profesional pone sus conocimientos tericos y su experiencia a disposicin de
los clientes a los que presta servicios a cambio de una remuneracin apropiada. Atiende
a los intereses de su cliente, a los que subordina su propio inters. Sin embargo, con
sidera el inters del cliente desde una perspectiva social ms amplia y tiene presentes
las necesidades y los intereses sociales mientras presta servicio a los clientes indivi
duales.

Normas ticas
Existe un conjunto de normas ticas reconocidas, compartidas y aplicadas
constantemente por los miembros de la profesin. Esas normas definen qu es
un comportamiento apropiado y cul no lo es en la prestacin de servicios profesio
nales.

Sancin de la comunidad y aplicacin


La sociedad en que el profesional acta y la clientela a la que presta servicios re
conocen el papel social, la situacinjurdica y las normas de conducta de la profesin.
El reconocimiento puede ser explcito (por ejemplo, por medio de un texto jurdico
que rija y proteja la prctica profesional). Este puede incluir definiciones de los nive
les de instruccin requeridos, as como de las conductas consideradas como no pro
fesionales e ilegales y las sanciones correspondientes.

Autodisciplina y autocontrol
Un miembro de la profesin aplica la autodisciplina y el autocontrol al observar
las normas de conducta profesionales mientras presta servicios a sus clientes. Ade
ms. la profesin se organiza como una institucin a la que los miembros se adhieren
voluntariamente, y que ejerce una autorregulacin y un autocontrol colectivos con
respecto a la aplicacin de un cdigo deontolgico aceptado.

6.2 El enfoque profesional


Cules son, pues, las caractersticas destacadas de un autntico enfoque profe
sional en la consultora de empresas? Algunas de ellas se pueden encontrar, en forma

100

sucinta, en los cdigos deontolgicos adoptados por las organizacioneS<i&c.onsultores


de empresas; otras figuran en folletos de informacin publicados por ateuVfai;afici'tf& '_S^
de consultora. Se trata de las normas respetadas colectivamente, es decir, por los
miembros de una asociacin de consultores o de una empresa de consultora que ha
declarado cules son sus normas ticas. Sin embargo, en muchos pases y situaciones
no es posible remitirse a una declaracin ms o menos oficial de normas que definan
verdaderamente el comportamiento profesional y tico. En esos casos, el consultor se
debe guiar por su tica personal, es decir, por su propia concepcin de lo que es co
rrecto e incorrecto, y de qu es beneficioso para el cliente y para la sociedad y qu no
lo es.
Todo consultor, incluidos los que se han adherido de modo oficial a unas nor
mas de comportamiento mantenidas colectivamente, tiene que hacer muchas eleccio
nes y adoptar muchas decisiones personales sobre qu normas ha de respetar y cmo
se ha de comportar en situaciones particulares. Nadie har esos juicios de valor por
l, puesto que son inherentes al concepto mismo de la prestacin de asesoramiento a
clientes en situaciones en que las posibilidades de opcin son mltiples y pueden exis
tir conflictos de intereses.
Se debe destacar que el consultor est en una posicin de confianza; el cliente
cree que ciertas normas de conducta se respetarn sin que ni siquiera se mencionen.
Por ejemplo, muchos clientes piensan que los consultores no utilizaran nunca falsas
credenciales y algunos clientes ni siquiera pueden evaluar la competencia tcnica del
consultor. El consultor puede estar en condiciones de superioridad tcnica y poseer
conocimientos e informacin de que carece el cliente. El cliente, por otro lado, puede
estar en una situacin de debilidad, incertidumbre e incluso angustia.
No obstante, en muchos casos la superioridad tcnica del consultor de empre
sas, y su poder exclusivo sobre el cliente, son muy diferentes de lo que cabe obser
var en algunas otras profesiones, por ejemplo, la medicina. Existen dos principales
motivos para ello. Primeramente, si existe una diferencia de conocimientos y expe
riencia entre los consultores de empresas y sus clientes, esta diferencia puede ser bas
tante pequea. Para muchos clientes, la consultora de empresas no es una caja ne
gra. El consultor y el cliente pueden tener la misma base de instruccin y una
experiencia prctica anloga. Por tanto, el cliente puede estar bastante preparado para
decidir si ha de aceptar o rechazar los consejos del consultor y para controlar el tra
bajo del consultor mientras lo est realizando. Obviamente, sta no es la situacin
normal de un paciente que se dirige a su mdico ni la de un lego (por ejemplo, un
agricultor) que solicita asesoramiento jurdico. En segundo lugar, la consultora de
empresas no es una profesin cerrada y muy protegida. Como veremos, en la mayor
parte de los pases no existen barreras, ni siquiera mnimas, para incorporarse en la
profesin. No existen puestos de trabajo que se reserven para los consultores de em
presas. Por consiguiente, las funciones del consultor y del cliente pueden ser siempre
intercambiables. El cliente de hoy puede convertirse en el consultor de maana.
Y viceversa.
Todo consultor que aspire a convertirse en un autntico profesional tiene que
tener clara su propia concepcin de la tica y de las normas que respetar permanen
temente al prestar servicios a los clientes. Esto se aplica por igual a los consultores
101

externos e internos, as como a las personas que intervienen en calidad de consulto


res, aunque no sean consultores de plena dedicacin.
Algunas de las caractersticas del enfoque profesional ya se han mencionado en
los captulos anteriores, pero vale la pena repetirlas.

Competencia tcnica
La competencia tcnica del consultor es la base del enfoque profesional. Por en
cima de todo, debe poseer el tipo de conocimientos tericos y prcticos necesarios para
un cliente particular. Estos conocimientos tericos y prcticos tienen diversos aspec
tos importantes, como se examinar de manera pormenorizada en el captulo 27.
Las asociaciones profesionales de consultores de empresas de diversos pases han
tratado de definir un cuerpo comn de conocimientos que debe poseer todo miembro
de la asociacin. Esas asociaciones definen igualmente el tipo y la duracin minima
de la experiencia que se exigen para ser admitidos como miembros, por ejemplo, de
3 a 5 aos de prctica de la consultora, con inclusin de un perodo de 1 a 2 aos de
responsabilidad de proyectos de los clientes.
Sin embargo, stos son los criterios bsicos de admisin; pueden no demostrar si
un consultor es plenamente competente para un cometido particular. La determina
cin de su competencia se deja a juicio del consultor y del cliente; este juicio se debe
formular de un examen ms profundo y serio de lo que es comn.
Por regla general, y sta es una caracterstica esencial del profesionalismo, el con
sultor debe poder y querer evaluar crticamente sus propios conocimientos tericos y
prcticos al considerar la aceptacin de una nueva tarea. No debe nunca presentar
una falsa imagen de l mismo. Si desea intentar ocuparse de un nuevo tipo de proble
mas (la experiencia slo aumenta si se intenta algo nuevo), tendr que decrselo as al
cliente.
En consecuencia, un consultor profesional se abstiene de aceptar cometidos que
queden fuera de su campo de competencia. Puede rechazar el contrato, sugerir el em
pleo de especialistas para ciertas partes del trabajo o proponer otro arreglo que sea
conveniente para el cliente.

Los intereses del cliente


Durante una misin, el consultor pone plenamente su competencia a disposicin
del cliente y su objetivo consiste en hallar la mejor solucin posible en inters del
cliente. No siempre es evidente qu significa el inters del cliente y qu espera real
mente el cliente de la consultora. A menudo existe un conflicto entre los intereses a
corto plazo y los intereses a largo plazo, pero el cliente puede no darse cuenta de ello
hasta que el consultor se lo explique.
Al acceder a prestar servicios a un cliente, el consultor debe estar seguro de que
sus intereses propios y los del cliente no estn en conflicto. Esto puede suceder si el
consultor trata de alcanzar tambin objetivos que tienen poco en comn con los del
cliente. Por ejemplo, numerosas actividades de consultora se realizan en relacin con
las inversiones y con proyectos de diseo de sistemas solicitando asesoramiento a de-

102

pendencias relacionadas de alguna manera con empresas de ingeniera o fabricantes


de equipo de computadora. El proyecto del consultor puede estar orientado de forma
que influya en el cliente con respecto a la eleccin de un tipo determinado de equipo.
En esa situacin, el asesoramiento del consultor puede ser tcnicamente perfecto e
incluso representar la mejor solucin posible, pero el cliente debe saber desde el prin
cipio que no recibir un asesoramiento parcial, sino ms bien un servicio global
que incluir asesoramiento profesional y una recomendacin relativa a la compra del
equipo. Le corresponde a l elegir lo que prefiere.
Los consultores de empresas generalistas y financieros a menudo participan en la
preparacin de decisiones con respecto a fusiones, adquisiciones, enajenaciones, cam
bios y otras modificaciones importantes anlogas que afectarn al valor de mercado
de las acciones. Una informacin interna fiable sobre decisiones inminentes puede
valer una fortuna y algunos individuos pueden estar tentados a utilizarla en su propio
inters. Este es quiz el caso ms evidente de conflicto de intereses del trabajo en ca
lidad de asesor profesional. Ese uso indebido de informacin no slo est prohibido
en los cdigos deontolgicos de los consultores, sino que se considera ilegal en todos
los pases en los que la ley protege las prcticas comerciales leales.
Durante su misin, los consultores se relacionan y ven en el trabajo a muchos
empleados brillantes de las empresas clientes. Frecuentemente, tienen la tentacin de
contratar a esos empleados del cliente. Este puede ser otro caso de conflicto de inte
reses. El ofrecimiento de un puesto de trabajo a un empleado del cliente, incluso des
pus de quedar terminado el cometido, slo es profesionalmente admisible si el cliente
ha sido informado de antemano y no se opone a ello.
Otro aspecto es la posibilidad de xito de un cometido. Un cliente puede querer
adoptar medidas que llegan demasiado tarde y no pueden detener el deterioro general
de la situacin de su empresa. O las mejoras son posibles, pero requeriran medidas
prcticas con respecto al personal y otras disposiciones que el cliente no puede tomar
en consideracin. Si un consultor profesional descubre una de esas situaciones en la
preparacin del cometido, o incluso despus de haber iniciado el trabajo, debe infor
mar de ello sinceramente al cliente y sugerir que se cancele el contrato.
Existen tareas urgentes en que se requiere muy rpidamente asesoramiento y la
adopcin de medidas con el fin de evitar una quiebra, una huelga o cualquier otra
dificultad muy grave. Un consultor no debe nunca dedicar ms tiempo del que re
quiera el problema y debe asegurarse de que su trabajo se organiza y lleva a cabo de
conformidad con la urgencia de la situacin.
Los servicios consultivos no son baratos, por lo que no beneficia al cliente pro
longar una misin ms tiempo del necesario. El objetivo es ayudar al cliente, no va
ciar su caja. Por ejemplo, la presencia del consultor durante el perodo de la puesta
en prctica de sus recomendaciones es superflua si el personal del cliente est capa
citado para realizar la tarea sin ayuda exterior.
Esto nos lleva a examinar una cuestin ms amplia, la del conflicto potencial de
intereses al decidirse si se ha de dar formacin al cliente y cmo. De cuanto se ha
dicho en los captulos anteriores debe resultar evidente que un enfoque autntica
mente profesional de la consultora, como actualmente aplican la inmensa mayora
de los consultores, tiene una fuerte dimensin de aprendizaje. Ayudar al cliente a
103

aprender cmo se puede ayudar a s mismo es un objetivo fundamental al que los


consultores se adhieren sinceramente. No obstante, la declaracin general de un no
ble principio no es suficiente. El consultor debe estar seguro de que la tarea est con
cebida de tal modo, y el cliente est tan interesado en ello, que el consultor no se re
servar los conocimientos tericos y prcticos que debe transmitir al cliente. Lcs
consultores que miran hacia el futuro no consideran la enseanza y capacitacin de
los clientes como una amenaza. Los clientes tendrn problemas de nuevo tipo y un
consultor de quien el cliente haya aprendido mucho podr volver a recurrir a l.
Recomendar complacido al consultor a sus colegas y surgirn otros clientes.

Imparcialidad y objetividad
Adems de los casos de conflictos de intereses ms arriba mencionados, existen
otros factores que pueden influir en la imparcialidad y objetividad del consultor. En
particular, el consultor est influido por su sistema general de valores, que guarda re
lacin con su cultura, y que incluye adems ciertos valores personales que no estn
forzosamente determinados por el medio ambiente cultural.
Consciente o inconscientemente, a lo largo de los aos los consultores adquieren
no slo sus propios hbitos de trabajo, sino tambin creencias en la eficacia de ciertos
tipos de mtodos y enfoques que han dado resultado en casos anteriores. Algunos
consultores son claramente partidarios de un enfoque metodolgico que consideran
como el instrumento ms eficaz para abordar los problemas gerenciales. La misma
situacin puede ser considerada por un consultor como una cuestin de diagnstico
de las perspectivas futuras de la empresa y de la elaboracin de una nueva estrategia,
mientras que para otro es un asunto de desarrollo de la organizacin y formacin de
equipos, y para un tercero un caso tpico que requiere introducir la gestin por obje
tivos en toda la organizacin. Algunos consultores creen firmemente en las ciencias
del comportamiento y prestan suma atencin a los aspectos psicosociolgicos del
cambio, mientras que otros prefieren el criterio tradicional que incluye el anlisis y el
replanteamiento de los empleos, las estructuras y los sistemas.
Al destacar que los consultores pueden aplicar diferentes enfoques personaliza
dos a los mismos problemas, no queremos quitar valor a su asesoramiento. Sin em
bargo, la palabra objetivo se ha de utilizar con suma cautela. Si un consultor decide
enfocar la empresa de su cliente y los problemas de organizacin de una manera de
terminada. aunque pueda haber otras opciones, debe en cualquier caso informar a su
cliente acerca de esa eleccin y explicarle sus razones.
Pero hay ms. La posicin del consultor puede estar influida por creencias y pre
juicios polticos, raciales, religiosos o de otra ndole. Un profesional experimentado
debe poder controlar sus creencias y prejuicios, asegurndose de que se mantendr
objetivo. Debe rechazar un encargo, si no puede ser objetivo por razones emocio
nales.
Los consultores internos deben estar particularmente conscientes de su depen
dencia de la propia organizacin y de los factores que podran determinar que fueran
menos imparciales que un asesor externo. Como se explica en el captulo 2, no deben
ser colocados en situaciones en que claramente no puedan ser imparciales.
104

Secreto profesional
El secreto profesional es un principio generalmente aceptado de todo trabajo rea
lizado por profesionales independientes. Los consultores de empresas se comprome
ten a no revelar ninguna informacin confidencial acerca de los clientes ni hacer uso
de esta informacin para obtener beneficios o ventajas. Los clientes deben estar con
vencidos de que pueden confiar en los consultores, ya que de lo contrario la consul
tora no puede comenzar.
En la consultora interna, la situacin con respecto al secreto profesional puede
ser complicada. En algunos casos, los consultores tienen la obligacin de (o existe la
posibilidad de que puedan) revelar informacin sobre el cliente a un superior comn
(ministro, director general u otra persona). En esas circunstancias, los directivos con
sideran a los consultores internos como espas de la administracin central y se mues
tran reacios a recurrir a ellos. Para evitarlo, muchas empresas mercantiles han decla
rado el secreto profesional como un principio que se respetar en el empleo de
consultores internos as como en el de consultores externos. Se tiende a aplicar cada
vez ms un criterio anlogo en el sector pblico. Por ejemplo, al organizar su Oficina
de Consultora de Empresas, el Gobierno canadiense ha adoptado los principios si
guientes:

slo se emprenden estudios a peticin del departamento u organismo cliente;

los servicios son de carcter consultivo;

los servicios son confidenciales y los informes resultantes de la misin encomen


dada slo se ponen a disposicin del cliente.

El secreto profesional sigue siendo un problema en algunos pases en desarrollo,


en donde los empresarios nacionales no se sienten seguros de que la informacin que
facilitan a los consultores procedente de la direccin o de los centros de productividad
no se transmitir a los departamentos pblicos o a los recaudadores de impuestos.
El secreto profesional puede ser tambin violado involuntariamente, por ejem
plo. por descuido al manipular la documentacin o por ingenuidad al hablar de cues
tiones relacionadas con el trabajo en contextos sociales.

Remuneracin justa
Los honorarios que se cobran a los clientes plantean varias cuestiones ticas. Los
profesionales se interesan por la relacin entre los beneficios que obtiene el cliente y
el costo del cometido. Si piensan que el resultado no justifica el precio, que el bene
ficio ser nulo o muy reducido, advierten al cliente antes de iniciar la tarea.
En esta situacin tambin, el cliente puede estar mal informado acerca del costo
y la estructura de los precios en una empresa profesional y puede confiar en el con
sultor ciegamente. Sin entrar en los detalles que sern el tema del captulo 23, desea
mos insistir en que una estructura normal de honorarios refleja los gastos que ha rea
lizado el consultor, por un lado, y el precio del mercado pagado por servicios
profesionales en un pas determinado, por el otro. El cobro de unos honorarios exce
sivos a clientes mal informados es poco profesional. El fijar unos honorarios bajos y
105

trabajar con prdidas con la esperanza de eliminar a los competidores es tambin poco
profesional, en particular si el consultor lo hace con un nuevo cliente, a sabiendas de
que tendr pronto que elevar sus honorarios al nivel normal.
Los honorarios variables (honorarios determinados como proporcin de los aho
rros o las ganancias logrados por el cliente gracias a la consultora) constituyen una
de las cuestiones tradicionalmente polmicas en la consultora de empresas. Algunas
asociaciones de consultores y empresas individuales los han prohibido como poco
profesionales, por varias razones. En particular, obligan a los consultores a conseguir
y demostrar resultados mensurables a corto plazo, lo que a menudo se puede hacer
con relativa facilidad en detrimento de los intereses a ms largo plazo de la organi
zacin cliente. Por aadidura, comportan otros riesgos que se examinarn en el
captulo 23. Sin embargo, parece que existe una tendencia a utilizar ms los honora
rios variables, en particular en los Estados Unidos, en situaciones que se considera
estn suficientemente bajo el control del consultor y del cliente. Por ese motivo, la
prohibicin oficial de los honorarios variables, incluida en la edicin de 1972 del c
digo de conducta de la Asociacin de Consultores de Empresas (ACME) de los Esta
dos Unidos, desapareci de la edicin de 1981 del cdigo2.

La tica en la comercializacin
La comercializacin de los servicios de consultora ser el tema del captulo 22.
Por ahora, nos limitaremos a formular algunas observaciones sobre las tendencias ac
tuales con respecto a los aspectos ticos de la comercializacin.
Una cuestin polmica ya vieja es la de si los profesionales deben lanzar al mer
cado sus servicios y cmo deben hacerlo. Durante muchos aos la publicidad estuvo
oficialmente prohibida por las asociaciones profesionales de consultores de empresas
y otros servicios profesionales. En 1961 un contable inici un proceso contra el Ins
tituto de Contables Colegiados de Inglaterra y Gales que le acus de haber observado
una mala conducta profesional al ser empleado por una organizacin que ofreca sus
servicios por medio de la publicidad 3. Perdi el caso. En 1979 el Instituto de Con
tables Pblicos Colegiados estadounidenses suprimi la prohibicin de la publicidad.
Ese mismo ao, la Asociacin de Mdicos estadounidenses recibi una orden de la
Comisin General de Comercio de que suprimiera su prohibicin contra la publici
dad de los mdicos. A partir de octubre de 1981, una oficina miembro de la Asocia
cin de Consultores de Empresas del Reino Unido puede anunciar por medio de
publicidad o promover sus servicios a travs de los medios de comunicacin de masas
o de otras formas, a condicin de que el mtodo y el material informativo utilizados
sean compatibles con el buen gusto profesional y no menoscaben el prestigio y la dig
nidad de la profesin de consultor de empresas 4. El reglamento de la Asociacin
especifica tambin qu tipos de materiales y tcnicas de promocin son aceptables y
cules son inaceptables. En particular, se consideran como no profesionales los co
mentarios despectivos acerca de otros consultores y los materiales que dan al pblico
una falsa impresin de la capacidad de la empresa. Por tanto, muy recientemente se
ha producido un cambio de actitud con respecto a la publicidad que refleja una ten
dencia comn a diversos servicios profesionales.
106

Los contactos en fro (visitas personales no solicitadas, llamadas telefnicas o car


tas a nuevos clientes potenciales) estn cada vez ms admitidos, siempre que se res
peten los criterios profesionales y ticos.
La corrupcin es un tema que, en teora, no debe mencionarse en un libro sobre
los consultores profesionales. Sin embargo, sucede en ocasiones (en un ambiente de
competencia despiadada que se da probablemente en la economa de hoy ms a me
nudo que en otros tiempos) que un consultor trata de conseguir un trato preferencial
sobornando a las personas de la organizacin cliente que desempeen un papel esen
cial en la eleccin de los consultores o en la aprobacin del nivel de los honorarios y
los presupuestos correspondientes a los proyectos de los consultores. Esto puede au
mentar la cifra de negocios y aportar otras ventajas a corto plazo, pero las consecuen
cias a largo plazo con respecto a la credibilidad de la oficina de consultora y de toda
la profesin pueden ser desastrosas.

Mayor preocupacin social


Los encargos asumidos por los consultores de empresas a menudo entraan cues
tiones en las que el inters del cliente puede estar en conflicto real o potencial con los
intereses sociales ms amplios. O el consultor puede descubrir prcticas que, de acuerdo
con las normas sociales imperantes, o con su opinin personal, son socialmente no
civas e indeseables. El consultor puede afrontar un conflicto tico real. Quiz tenga la
posibilidad de solicitar el asesoramiento de otros colegas experimentados .y amigos,
pero en ltima instancia tendr que resolver l mismo ese dilema.
La tendencia actual se orienta hacia una mayor comprensin de las consecuen
cias sociales de las decisiones gerenciales y hacia un aumento de la responsabilidad
social de los directores y gerentes y de las empresas. Los consultores de empresas no
pueden mantenerse al margen. Deben hacer entender a sus clientes las consecuencias
sociales de las diversas decisiones que pueden adoptar como resultado de su servicio
consultivo. Est plenamente justificado solicitar a los consultores que adviertan con
claridad a los gerentes y directores de empresas de las posibles repercusiones sociales
y ambientales negativas de las prcticas que proponen. Esto puede tener un saludable
efecto educativo sobre el cliente. Si el consultor piensa que su tica personal no le
permite tolerar la conducta del cliente, no debe dudar en rechazar o en interrumpir
su misin.

6.3 Asociaciones profesionales y cdigos


de conducta
Asociaciones profesionales
En varios pases los consultores de empresas han establecido asociaciones profe
sionales voluntarias para que representen sus intereses y regulen las actividades de los
consultores individuales y de las oficinas o agentes de consultora \ Esas asociaciones
han desempeado un papel destacado en la promocin de las normas profesionales
107

de la consultora y han ayudado a esta nueva profesin a ganarse la confianza de los


crculos empresariales y una buena reputacin en la sociedad.
En general, las asociaciones de consultores de empresas contribuyen al fomento
de la profesin mediante:

la formacin y actualizacin del cuerpo comn de conocimientos;

la determinacin de los criterios mnimos de calificacin con respecto a las per


sonas que se incorporan en la profesin (grado de instruccin, tipo y extensin
de la experiencia);

la definicin y adopcin de un cdigo de conducta y prctica profesionales para


sus miembros;

la investigacin de las denuncias de violaciones del cdigo de conducta y la


adopcin de medidas disciplinarias;

el examen de los diversos aspectos de la consultora de empresas, la organiza


cin de un intercambio de experiencias y la formulacin de recomendaciones a
los miembros sobre la forma de mejorar los mtodos de consulta, la organiza
cin de las dependencias o secciones, la seleccin, capacitacin y remuneracin
de los consultores, etc.;

la facilitacin de informacin sobre los servicios que puedan prestar los miem
bros.

En algunos pases existen dos categoras de organizaciones de consultores: las


asociaciones de empresas, y los institutos o asociaciones de consultores individuales.
Esta divisin refleja las diferentes percepciones de lo que necesitan las empresas con
sultivas a diferencia de los individuos empleados en la consultora de empresas. Esta
dicotoma est profundamente enraizada en pases como los Estados Unidos y el Reino
Unido, aunque ya se ha examinado la conveniencia de fusionar las dos categoras de
organizaciones en un nico rgano profesional nacional autorizado y plenamente re
presentativo. La dicotoma tiene races histricas y no representa un modelo que otros
pases tengan que seguir. Cuando existen las dos categoras de organizaciones, la per
tenencia simultnea a ambas es bastante comn: un empresa de consultora es miem
bro de una asociacin, mientras que algunos o todos sus consultores estn adheridos
a un instituto en el que los miembros son individuales. La adhesin a una asociacin
profesional es voluntaria, pero se rige por varias condiciones que definen las caracte
rsticas del miembro y su compromiso a respetar una obligacin moral colectiva
mente respaldada 6. En consecuencia, no todos los consultores son miembros. Ha ha
bido casos de empresas u oficinas de consultora importantes que no renen todas las
condiciones para ser miembros, o cuya direccin ha adoptado un criterio elitista, con
siderando que una empresa bien asentada puede definir sus propias normas profesio
nales y no necesita ninguna orientacin ni supervisin de una asociacin profesional.
Existen unos pocos consultores de empresas individuales igualmente que no son
miembros porque no cumplen algn criterio o no ven qu beneficios puede aportarles
la condicin de miembro.

108

Cdigos de conducta
Las asociaciones profesionales de consultores de empresas atribuyen suma im
portancia a los cdigos de conducta profesional (tica, prctica profesional), que uti
lizan como instrumentos bsicos para establecer la profesin y proteger su integridad,
y para informar a los clientes acerca de las normas de comportamiento observadas
por los consultores. Como se indica en el cdigo de la asociacin ms antigua la
ACME establecida en los Estados Unidos en 1929 los cdigos significan la asun
cin voluntaria por los miembros de la obligacin de autodisciplina por encima de
las exigencias de la ley.
En el apndice 3 se reproduce el texto completo de dos cdigos: el cdigo bas
tante detallado de la ACME, en el que el cdigo deontolgico est separado de las
normas de la prctica profesional y un cdigo muy breve, internacionalmente apli
cado, de la Federacin Europea de Asociaciones de Consultores de Empresas (FEACO).
El examen de estos cdigos mostrar al lector que trata de definir en lneas generales
los diversos aspectos del comportamiento profesional tal como se examina en la
seccin 6.2 supra, as como algunos otros aspectos.
En primer lugar, existe una definicin de la tica profesional, que es obligatoria
y que sirve de base para las medidas disciplinarias si un miembro infringe las normas
convenidas.
En segundo lugar, como en el cdigo de la ACME, existe una tendencia en al
gunos cdigos a incluir un conjunto de reglas que describen las normas de una prc
tica profesional correcta y que proporcionan una orientacin metodolgica amplia a
los miembros de la asociacin. Distintas de un cdigo deontolgico, las normas de las
prcticas representan en gran parte aspiraciones; normalmente su aplicacin no se
impone por medio de medidas disciplinarias. Por ejemplo, el cdigo de la Asociacin
de Consultores de las Pequeas Empresas del Japn define varios principios que se
han de respetar en las tareas de consultora. Esos principios destacan, entre otras co
sas, la necesidad de que se utilice un enfoque global para examinar los problemas del
cliente, se examine cada empresa de una manera dinmica, con inclusin de su his
toria pasada y sus perspectivas de desarrollo futuro, se preste atencin a la individua
lidad de la empresa y se presenten propuestas con indicacin de sus repercusiones fi
nancieras y de otra ndole de una manera prctica que el cliente pueda entender
fcilmente.
Por supuesto, no es el cdigo de conducta en s, sino su rigurosa e inteligente
aplicacin por todos los miembros de la asociacin lo que determina el valor profe
sional real y la integridad de los servicios de consultora. Algunos cdigos contienen
incluso una clusula con arreglo a la cual los consultores se comprometen a no hacer
nada que pueda reducir el prestigio de la consultora de empresas como profesin.
Esto deja un gran margen a la discrecin de los propios consultores.
Todo ello es muy comprensible. Un cdigo no puede ser excesivamente deta
llado y especfico, puesto que no sera aplicable a todos los miembros y a todas las
situaciones en que actan. Por otro lado, un cdigo no puede prever los problemas
nuevos y las situaciones tuturas en que los consultores tendrn que ponderar qu es
profesional y qu no lo es. El proceso de evaluacin constante del propio cdigo
109

deontolgico y la aplicacin de las normas ticas debe proseguirse a lo largo de toda


la vida profesional, recurriendo a colegas de confianza para ponerlas a prueba y acla
rarlas. La adquisicin de una competencia tica reduce la angustia y aumenta la
eficacia en la adopcin de decisiones coyunturales que constituye un elemento
constante del proceso de consultora 7.

Contribucin al mejoramiento profesional


Algunas asociaciones de consultores han establecido un campo de actividad li
mitado; su principal objetivo consiste en definir las normas profesionales y en super
visar su aplicacin. Esto puede ser considerado suficiente por organizaciones de con
sultora bien establecidas en pases que cuentan con cierta tradicin de esta actividad
y de servicios profesionales ms en general. Sin embargo, las nuevas empresas, y es
pecialmente los consultores individuales que son nuevos en la profesin, necesitan
mucha ms ayuda y orientacin. Proporcionrsela redunda en beneficio no slo de
los propios consultores, sino de todos los usuarios de los servicios consultivos.
Las asociaciones de consultores pueden ayudar a sus miembros a elevar los ni
veles del servicio profesional de muchas maneras. Entre stas cabe mencionar los cur
sos de capacitacin para nuevos consultores, los cursos y seminarios de repaso y de
perfeccionamiento para consultores experimentados, las conferencias destinadas a
aportar una amplia informacin y un intercambio de experiencias, las investigaciones
de nuevos sistemas y mtodos de consultora, la informacin sobre la bibliografa til,
la informacin sobre lo que se est haciendo en otras profesiones, el examen de las
nuevas tendencias en las empresas y el mundo de los negocios y sus repercusiones en
la consultora, etc.
Como la profesin de consultor es relativamente nueva, todas estas actividades
deben tener una fuerte dimensin educativa, lo que significa que deben ayudar a los
miembros a respetar la tica profesional definida por la asociacin y a poder interpre
tar esas normas de modo correcto en situaciones concretas.
Por ltimo, las asociaciones de consultores de empresas podran ser ms activas
como foros donde consultores experimentados hablaran sobre temas que interesan a
los gerentes pblicos y privados, originando de ese modo una rica experiencia con
sultiva y compartiendo los nuevos descubrimientos con los crculos gerenciales.

6.4 Certificacin y concesin de licencias


Otro tema manifiestamente polmico que se debate no slo en las empresas y
asociaciones de consultores, sino tambin en los crculos de los usuarios, es el de si se
ha de aplicar la certificacin o concesin de licencias a los consultores de empresas y
cmo debera hacerse. Este debate es indicativo de las aspiraciones profesionales y del
sentimiento creciente de responsabilidad social de los consultores, as como de los di
versos factores que retrasan la profesionalizacin.
Se considera que la certificacin constituira un paso hacia un amplio reconoci
miento de la consultora de empresas como una autntica profesin. Las empresas,
las administraciones pblicas y el pblico en general desean tener una garanta de que
110

los consultores de empresas que participan en decisiones importantes en los sectores


privado y pblico son profesionales probados. La certificacin ayudara a poner or
den en la profesin de consultor y a eliminar a quienes venden sus servicios como
consultores pese a no reunir los requisitos para ello. Por otro lado, se plantean varias
objeciones: que la certificacin no puede realmente garantizar ms que la aplicacin
de unos pocos criterios generales y bastante elementales de admisin en la profesin:
que no puede demostrar que un consultor es efectivamente adecuado para una tarea
compleja; y que, despus de todo, la consultora de empresas es en s un negocio y
que si un consultor pasa la prueba del mercado y encuentra suficientes clientes, sus
servicios son considerados como tcnicamente vlidos por esos clientes.

Avance hacia la certificacin


Los hechos muestran que la certificacin se est abriendo camino. Si un instituto
o asociacin de consultores establece y aplica criterios de admisin indicativos de la
competencia del nuevo miembro, ste es un paso hacia la certificacin aunque no se
denomine as. Puede incluso haber un examen de ingreso.
Por ejemplo, en 1980 el Instituto de Consultores de Empresas del Reino Unido
empez a aplicar unos exmenes de ingreso escritos 8. Las pruebas se referan a la
prctica de la consultora de empresas; la evaluacin de las empresas y la puesta en
prctica de los cambios, y la aplicacin de conocimientos especializados. Existen tres
cateogras de miembros: asociados, miembros y socios. Todo nuevo incorporado en
el Instituto entra con la categora de asociado. Despus de tres aos, si tiene 30 aos
como mnimo y ha demostrado un nivel satisfactorio en el ejercicio de la profesin,
un asociado puede pasar a ser miembro de pleno derecho. La categora de socio se
adquiere despus de haber sido miembro del Instituto durante un mnimo de siete
aos y de haber prestado servicios distinguidos a la profesin. Los que no alcanzan la
categora de socio o de miembro figuran en un registro profesional que mantiene el
Instituto; en el registro, que est a disposicin de clientes potenciales, se inscriben
tambin los conocimientos especiales y la experiencia de los miembros.
En los Estados Unidos, el Instituto de Consultores de Empresas, fundado en 1968,
aplica un procedimiento de certificacin y sus miembros pueden utilizar el ttulo de
consultor de empresas autorizado. Estos consultores deben tener el ttulo de bachille
rato o experiencia equivalente y cinco aos de experiencia como consultores, aportar
seis referencias de clientes, presentar resmenes escritos de cinco misiones y pasar una
entrevista oral calificatoria en la que un tribunal de miembros experimentados los in
terroga a fondo. Los consultores con diez aos de experiencia en la profesin estn
exentos de la entrevista y de presentar resmenes sobre sus trabajos. El Instituto ad
mite tambin (sin examen) a nuevos consultores con escasa o nula experiencia pro
fesional como miembros asociados, y los ayuda a completar el programa de estudio
para los candidatos a consultor de empresas autorizados. La terminacin con xito
de este programa califica a los jvenes consultores para obtener la certificacin des
pus de tres aos de experiencia profesional. A finales de 1984 el Instituto contaba
con unos 1 700 miembros regulares autorizados a utilizar el ttulo.
111

Concesin de licencias
La certificacin y otros procedimientos anlogos son voluntarios y se dejan ple
namente en manos de las organizaciones privadas de consultores. La concesin de li
cencias o el registro oficial puede ser obligatorio. Esto significa que, para poder ejercer
la profesin, una empresa de consultores o un consultor individual debe solicitar y
obtener una licencia oficial, que se concede si el profesional rene ciertos criterios. La
licencia se puede retirar en casos de mala conducta. La concesin de licencias puede
corresponder directamente a una autoridad estatal, o delegarse en una asociacin de
miembros, que acta con la orientacin y vigilancia de la administracin pblica.
La concesin de licencias es comn en varias profesiones, aunque las prcticas
nacionales varan considerablemente. En Francia, por ejemplo, la prctica de la con
tabilidad pblica est regulada por textos jurdicos con considerable detalle. Los ex
perts comptables (expertos contables) se tienen que inscribir como miembros de la
Ordre des experts comptables et des comptables agres nacional (Orden de expertos
contables y de contables autorizados), que administra y supervisa la profesin en el
marco estipulado por la ley. El Gobierno puede anular las decisiones del consejo su
perior de la Orden y la comisin nacional de disciplina de la profesin comprende
tres representantes del Gobierno y dos miembros elegidos.
En el Canad se ha tomado una iniciativa interesante, gracias a los esfuerzos del
Instituto de Consultores de Empresas de Ontario. En 1984, la asamblea legislativa
provincial de Ontario reconoci la consultora de empresas como una profesin autorregulada. La designacin de consultor de empresas autorizado se reconoce por ley
como un certificado de la competencia y el profesionalismo de un consultor de em
presas, y el Instituto est autorizado a determinar las condiciones para ser miembro y
a aplicar el cdigo deontolgico. Sin embargo, no se ha impuesto la concesin obli
gatoria de licencias, de manera que los consultores pueden ejercer la profesin en On
tario aunque no hayan sido reconocidos como consultores de empresas autorizados 9.
En cambio, en Austria, para ser autorizados a ejercer la profesin, los consultores
de empresas tienen que pasar a ser miembros de la Bundeswirtschaftskammer (C
mara Federal de Economa) y obtener una licencia, que se concede si el candidato
rene ciertos requisitos relativos a su nivel de instruccin y experiencia, y aprueba un
examen escrito y oral. Sin embargo, los consultores austracos tienen dudas acerca de
las consecuencias reales del procedimiento sobre la promocin de las normas profe
sionales de la consultora l0.
En general, los consultores de empresas tienen escasa experiencia con respecto a
la concesin de licencias; sus opiniones sobre esta prctica reflejan principalmente sus
actitudes generales con respecto a las empresas y a la intervencin estatal. Algunos
consultores se oponen enrgicamente a la idea de la concesin de licencias, que con
sideran como una violacin innecesaria de su libertad ". Otros tienden a reconocer
que el avance hacia el profesionalismo puede requerir cierta forma de concesin de
licencias flexible y no poltica, desempeando a este respecto un papel esencial una
organizacin profesional que disfrute de una excelente reputacin y de la plena con
fianza no slo de los consultores, sino tambin de los clientes, las autoridades estata
les y el pblico en general.
112

1 Los lectores que deseen saber ms acerca de las diversas opiniones sobre el profesiona
lismo en la gestin de empresas se pueden remitir a P. Donham: Is management a profession?,
en Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1962; K. R. Andrews: Towards professio
nalism in business management, en Harvard Business Review, marzo-abril de 1969; G. Kanawaty: Cmo hacer de la administracin de empresas una profesin, en Revista Internacional
del Trabajo, vol. 115, nm. 3, mayo-junio de 1977; y L. Benson: The profession and the com
munity, en Journal ofAccountancy, abril de 1983.
2

El texto completo de este cdigo se reproduce en el apndice 2.

Citado de P. Tisdall: Agents of change: The development and practice of management


consultancy (Londres, Eleinemann, 1982). Este caso se describe en las pgs. 64 y 65.
4

Artculo 203 del reglamento de la Asociacin de Consultores de Empresas.

En el apndice 2 figura una lista de asociaciones de consultores de empresas en diversos


pases y de asociaciones internacionales de consultores de empresas y de ingeniera.
6 Por ejemplo, la Asociacin de Consultores de Empresas del Reino Unido exige a las em
presas miembros que tengan por lo menos cinco consultores y que hayan ejercido la profesin
durante cinco aos, y el 80 por 100 del personal de consultora debe tener ttulos de universi
dades reconocidas o calificaciones equivalentes. El reglamento de esa Asociacin estipula de ma
nera pormenorizada varias otras condiciones para ser miembro.
7 G. Lippitt y R. Lippitt: The consulting process in action (La Jolla, California, University
Associates, 1978), pg. 74.
8 La historia del Instituto, incluidos los trabajos que precedieron la institucin de los ex
menes de ingreso, se describe en P. Tisdall: Agents of change: The development and practice of
management consultancy( Londres, Eleinemann, 1982), captulo 6.
9
Vase R. B. Robinson: Building professionalism in Canada, en Journal of Manage
ment Consulting, vol. 1, nm. 4, otoo de 1984.
10 La informacin procede del Consulting Studien Gruppe, con sede en Viena.
11
Vase H .
captulo 13.

J. Klein: Other peoples business (Nueva York. Mason-Charter, 1977),

113

PARTE II

EL PROCESO DE CONSULTORIA

PREPARATIVOS
*

Los preparativos constituyen la fase inicial en todo proceso de consultora. Mien


tras se estn realizando, el consultor y el cliente se renen, tratan de aprender lo ms
posible el uno del otro, examinan y definen el problema por el que se ha recurrido al
consultor y, sobre esa base, convienen en el alcance de la tarea asignada y en el en
foque que se ha de adoptar. Los resultados de estos contactos, conversaciones y ex
menes iniciales y la planificacin se reflejan luego en el contrato de consultora, cuya
firma se considera como la terminacin de esta fase inicial.
Los preparativos son en gran parte una etapa de adaptacin. El cliente quiere
asegurarse de que est tratando con el consultor adecuado y el consultor ha de estar
convencido de que es la persona apropiada o de que la suya es la organizacin de con
sultora competente para abordar los problemas de ese cliente particular. Esa bs
queda de correspondencia puede resultar dificil tcnicamente, pero a veces existen otros
problemas psicolgicos an ms difciles. El cliente ha llamado al consultor, o acce
dido a tomar en consideracin su oferta, y al hacerlo ciertamente persegua alguna
finalidad. Puede ser que se haya dirigido al consultor con grandes esperanzas, o con
siderndolo como un ltimo recurso en una situacin de crisis. No obstante, el con
sultor es una persona ajena a la organizacin cliente. Puede haber desconfianza, incertidumbre e inquietud. El consultor se ha encontrado quiz en situaciones anlogas
antes. Sabe, no obstante, que cada organizacin es nica y que, aun cuando sus xitos
del pasado con otros clientes son experiencias muy tiles para tratar con un nuevo
cliente, no significan en modo alguno una garanta de que se repetir el xito.
Por consiguiente, con los contactos y actividades que constituyen la fase inicial
del proceso de consultora se ha de conseguir considerablemente ms que la defini
cin del mandato y la firma de un contrato. La experiencia muestra que el xito
de una misin se funda en que en esta etapa inicial se establezcan una confianza
mutua y una empatia, se acuerden plenamente las reglas del juego y se d co
mienzo al cometido con un optimismo compartido y una visin de lo que se puede
conseguir.
Obviamente, todo el conjunto de actividades iniciales de contacto descritas en el
presente captulos se refieren a nuevos encargos con nuevos clientes. Si un consultor
vuelve a una organizacin cliente conocida para hacerse cargo de otra tarea, los pre117

parativos se simplificarn. No obstante, incluso en estos casos, no hay queolvidar que


un nuevo cometido con un cliente anterior puede entraar el esclarecimiento de re
laciones nuevas entre personas. Incluso si las organizaciones han cooperado con xito
en el pasado, los individuos de ambas partes deben estar seguros de que podrn
cooperar con el mismo espritu en una nueva tarea.

7.1 Contactosiniciales
El consultor establce el contacto
Dirigirse a los clientes potenciales sin que stos lo hayan solicitado es una de las
formas de comercializar los servicios de consultora (esto se examinar en detalle en
el captulo 22). Un contacto en fro puede despertar el inters del cliente y ste reten
dr quiz el nombre del consultor para el futuro. Es raro que un contacto en fro d
origen inmediatamente a la asignacin de una tarea. Esto sucede de cuando en cuando,
sin embargo; por ejemplo, si el consultor aparece justo en el momento en que el pro
pio cliente comienza a sentir que necesita la ayuda de un consultor.
Si el consultor contacta a un cliente sobre el que tiene suficiente informacin y
puede mostrarle que conoce sus problemas y que tiene algo muy a propsito que ofrecer, las posibilidades de que esa iniciativa conduzca a la asignacin de una tarea au
mentan de forma considerable. Esto puede tambin ocurrir si el consultor es presen
tado por otro cliente para quien ha trabajado en el pasado.
Se da un caso especial cuando las autoridades pblicas u otras organizaciones
anuncian pblicamente su intencin de llevar a cabo un proyecto de consultora e
invitan a los consultores a manifestar su inters. En esa situacin, es probable que el
consultor no sea el nico que ofrezca sus servicios.

El cliente establece el contacto


En la mayor parte de los casos, el cliente establecer el primer contacto. Esto im
plica que capta la existencia de algunos problemas de rendimiento y gestin en su or
ganizacin y por algn motivo decide recurrir a un consultor de empresas. Adems,
debe tener alguna razn para recurrir a un consultor particular;

ha odo hablar de la fama profesional del consultor;


un empresario amigo qued satisfecho con los servicios del consultor y se lo re
comend (muy frecuente);
el cliente encuentra el nombre del consultor en un registro o repertorio (menos
frecuente);
las publicaciones o intervenciones del consultor en conferencias sobre adminis
tracin de empresas han impresionado al cliente;
el cliente puede recordar que el consultor lo haba contactado con anterioridad,
el cliente quiere volver a contar con un consultor que le dio plena satisfaccin
en el pasado (como sabemos, las asignaciones repetidas de tareas pueden ser muy
importantes).

118

En cualquier caso, el consultor desear saber por qu el cliente lo ha elegido. Eso


no ser difcil.

Primeras reuniones
Nunca se insistir lo bastante en la importancia del comportamiento y el desem
peo del consultor durante las primeras reuniones con el cliente. En realidad, cuando
se rene con un cliente para negociar una tarea concreta, el consultor sigue estando
en la fase de comercializacin de sus servicios y no est seguro de que se concertar
un contratg^La primera reunin debe considerarse, por tanto, como una breve oportunidad para conquistar la confianza del cliente y causarle una impresin favorable.
El consultor quiere estar seguro de que se reunir con la persona que adopta la deci
sin, es decir, la persona que no slo est tcnicamente interesada en su cometido,
sino que puede tambin autorizar la realizacin de un estudio preliminar de diagns
tico y que velar por que se faciliten los recursos necesarios para realizar la tarea. Si
un ejecutivo de categora superior (director gerente o administrador general) de una
organizacin importante est de acuerdo en reunirse con el consultor, la organizacin
de consultora debe enviar a un representante de igual nivel.
La cuestin de saber quin debe asistir a la primera reunin con el cliente puede
plantear un problema si una organizacin de consultora utiliza a un grupo de con
sultores (por regla general de muy alta categora) para negociar los contratos y a otro
grupo (que incluye a funcionarios de categora superior y subalterna) para ejecutar las
tareas. Algunos clientes conocen esta modalidad de organizar los servicios y no se
oponen a ella. A muchos clientes no les gusta. Insisten, con razn, en que una rela
cin fructfera entre el consultor y el cliente comienza con las primeras reuniones y
los estudios preliminares y que es en ese momento cuando deciden si quieren trabajar
no slo con una organizacin de consultora, sino con determinadas personas de ella.
Toman tambin a mal un mtodo que consiste en que los mejores elementos repre
sentan a la organizacin de consultora al comienzo para impresionar a los clientes,
pero la realizacin de las tareas se deja en manos de personal de menor capacidad.
Las reuniones iniciales exigen que el consultor se prepare a fondo. Sin entrar en
demasiados detalles, acopia los hechos de orientacin esenciales acerca del cliente, su
medio ambiente y los problemas caractersticos de su sector de actividad. El cliente
no desea que el consultor se presente con soluciones confeccionadas, pero espera tra
tar con alguien que est muy familiarizado con los tipos de problemas que se pueden
plantear en su organizacin. El consultor debe hallar alguna forma sutil de demos
trarlo.
Al reunir los hechos de orientacin, el consultor comienza a descubrir qu pro
ductos o servicios suministra su cliente. Esta informacin se obtiene fcilmente du
rante el primer contacto con el cliente o pidindole que le proporcione documentos
sobre las ventas. La ndole de los productos o servicios situar al cliente en un sector
o comercio especfico, de que el consultor desear conocer sus principales caracters
ticas y prcticas. En general, suele reunir informacin sobre:

la terminologa comnmente utilizada;

la ndole y el emplazamiento de los mercados;


119

los nombres y la ubicacin de los principales productores;

' los tipos y fuentes de materias primas;


los pesos y medidas utilizados en la industria;
los procedimientos y el equipo;
los mtodos y las prcticas mercantiles peculiares de
las leyes, los reglamentos y las costumbres que

la industria;
regulan la industria;

la historia y la evolucin;

el clima econmico actual y los principales problemas de la industria.

Las revistas especializadas y las publicaciones del Estado proporcionan mucha


informacin, especialmente sobre las tendencias econmicas. Para adquirir una r
pida comprensin de un procedimiento de fabricacin no conocido, el consultor puede
examinar los diagramas de secuencias de los procedimientos industriales, que resu
men en una pgina un procedimiento de produccin y sus trminos y expresiones
tcnicas.
Con respecto a la situacin de la empresa del cliente, el consultor necesita poca
informacin antes de entrevistarse con l. Puede adquirir un conocimiento de la si
tuacin financiera del cliente, los resultados recientes del rendimiento y las previsio
nes y los problemas inmediatos en los informes anuales publicados o en los datos re
cogidos en un registro pblico o un servicio de crdito. Puede tambin dar un rpido
vistazo a las biografas de los directores superiores en una publicacin como Whos
who (si existe alguna en el pas del cliente).
La reunin es una forma de entrevista de investigacin en la que cada parte trata
de conocer a la otra. El consultor debe estimular al cliente a que lleve la voz cantante:
quiere que el cliente hable de su problema, sus dificultades, esperanzas y expectativas.
Es igualmente conveniente que la conversacin pase de la situacin general a lo par
ticular y que se concentre al final en la cuestin real.
Al escuchar y al formular sus propias preguntas, el consultor evala las necesi
dades del cliente en lo que respecta a una prctica gerencial atinada, su percepcin de
la consultora y el grado en que est dispuesto a colaborar cn los consultores asu
miendo tipos diferentes de funciones. El consultor decide cul es la mejor manera de
escribir la naturaleza y el mtodo de consultora que se ha de aplicar al problema del
cliente. Debe asegurarse de que el cliente entiende cules sern sus propias funciones
y responsabilidades.
La persona que invita al consultor a la organizacin puede no ser el cliente tal
como se describe en la seccin 3.3, es decir, la persona a la que atae el problema
y que desempea el principal papel en su solucin. Con suma frecuencia, la alta di
reccin pide al consultor que acte como un asesor de algn empleado de categora
inferior en lajerarqua de la organizacin. Este cliente puede no sentir la necesidad
y hasta tomar a mal que sus superiores lo obliguen a aceptar un cometido de consul
tora. Es posible que el consultor tenga que dedicar cierto tiempo a aclarar estas rela
ciones. Obviamente, es preciso identificar de manera concreta al cliente que va a tra
bajar con el consultor y que debe estar de acuerdo con esta relacin.
El cliente quiz desee examinar el trabajo que se propone con otros clientes del
120

consultor y es posible que pida referencias. Esto puede suceder en cualquier momento
durante la fase inicial. Al dar nombres, el consultor debe recordar el carcter conficencial de su trabajo y citar slo a los clientes que han accedido a dar referencias.
En lo que respecta a los honorarios, el cliente puede saber cunto cobran los con
sultores por sus intervenciones y estar al tanto de las tarifas aplicadas. En caso con
trario, el consultor tendr que examinar en qu etapa de la fase inicial debe propor
cionar esta informacin al cliente. Algunos clientes prefieren preguntar cules son los
honorarios normales y otros gastos desde el comienzo; otros esperan a formular estas
preguntas hasta que el consultor ha presentado su propuesta y hecho una oferta al
cliente (vase la seccin 23.3 para un examen pormenorizado de los principios y m
todos de establecimiento de los honorarios).
El cliente suele estar deseoso de iniciar la tarea sin ningn diagnstico y planifi
cacin preliminares o, por el contrario, puede dudar antes de decidirse, pese a que
tenga obviamente problemas que el consultor ayudara a resolver. El consultor debe
dar pruebas de cautela y paciencia al tratar de explicar y persuadir, y atenerse sobre
todo a los beneficios potenciales que se derivaran para el cliente. El hecho de ejercer
presin para que se adopte una decisin inmediata no es una buena tctica; puede
echarlo todo a perder. Tampoco es conveniente que el cliente saque la impresin de
que el consultor est muy necesitado de obtener la misin porque no tiene bastante
trabajo.
El consultor no debe mostrarse insistente, si a todas luces no est en la misma
longitud de onda que el cliente. Si el cliente tiene ideas firmes sobre cmo debe actuar
el consultor y el consultor no est de acuerdo con ellas, es preferible renunciar al tra
bajo. Esto lo puede sugerir el consultor al cliente.

Acuerdo sobre cmo proceder


Si el consultor y el cliente llegan a la conclusin de que estn interesados en prin
cipio en trabajar juntos, es preciso contestar a varias otras preguntas. Con excepcin
de los casos ms claros, que a menudo son una extensin del trabajo realizado en el
pasado, no es posible iniciar una tarea inmediatamente sin efectuar un anlisis preli
minar del problema y planificar el trabajo. Es preciso examinar y convenir las con
diciones de la colaboracin. A continuacin se indican las actividades que siguen a la
primera reunin.
Si el cliente est dispuesto a acceder a que se efecte un diagnstico preliminar
del problema ', el examen puede pasar a ocuparse de las disposiciones relativas a ese
diagnstico y abarcar:

el mandato con respecto a un diagnstico preliminar;

los registros y la informacin que se han de poner a disposicin;

a quin se debe ver y cundo;

cmo presentar al consultor;

las actitudes del personal con relacin a los asuntos que se han de

estudiar;

cundo se ha de concluir el diagnstico preliminar y cmo se han


las propuestas al cliente;

de

presentar

121

la remuneracin por el diagnstico.

Adems, el consultor desea ser informado acerca del procedimiento de seleccin.


El cliente puede haber contactado a varios consultores para elegir entre diversas pro
puestas. En principio, debe ponrselo en conocimiento del consultor. En algunos ca
sos se aplica un procedimiento regular de seleccin: las propuestas del consultor se
tienen que presentar en una forma predeterminada y dentro de un plazo dado. El
cliente se tomar entonces un tiempo (por ejemplo, 45 das) para comparar las pro
puestas recibidas y proceder a su eleccin.
En lo que respecta al pago por el diagnstico o estudio preliminar, la prctica
imperante consiste en no cobrar un diagnstico muy corto (digamos de 1 2 das)
que el consultor necesita para preparar una propuesta para el cliente. Sin embargo, si
se otorga el contrato, el consultor cobrar al cliente por el tiempo dedicado a ese diag
nstico preliminar. En cambio, si es preciso preparar un diagnstico preliminar para
un trabajo complejo y se requiere mucho ms tiempo, la opinin imperante en los
crculos de los consultores es que el cliente debe pagar por ese diagnstico. Esto con
tribuye a evitar dos prcticas que se consideran cada vez ms como indeseables:

la prctica de algunos consultores de utilizar estudios gratuitos de diagnstico


como instrumento de comercializacin (puesto que el consultor no puede real
mente trabajar por nada, otro cliente pagar por este estudio gratuito); y

la prctica de algunos clientes de acopiar un considerable volumen de informa


cin e ideas para la accin, a partir de diversos consultores (a los que se pide que
efecten el mismo estudio) sin pagar nada por ese servicio profesional.

La prctica de los estudios de diagnstico gratuitos, que sola ser bastante comn
en algunos pases en el pasado, tiende recientemente a desaparecer.

7.2 Diagnstico preliminar de los problemas


Para iniciar una misin de consultora, el consultor debe saber con exactitud qu
espera el cliente de l. Este es el motivo por el que, durante las reuniones iniciales, el
consultor alienta al cliente a que diga lo ms que pueda acerca de su percepcin per
sonal del problema que es necesario resolver. Como ya se sabe, muchas organizacio
nes insisten en hacer un examen interno exhaustivo del problema antes de adoptar la
decisin de contratar a un consultor. El cliente puede incluso haber redactado el
mandato en el que se esboza lo que quiere que el consultor haga.
Con todo, no existe garanta alguna de que la percepcin y descripcin del cliente
del problema sean correctas y de que el consultor reciba una informacin completa e
imparcial. Antes de comenzar a planificar el cometido y a proponer un trabajo con
creto al cliente, el consultor debe efectuar su propio diagnstico independiente del
problema. En la prctica, un consultor experimentado inicia ese diagnstico desde el
primer momento en que entra en contacto con el cliente. Todo le interesa: quin lo
ha contactado y cmo; el modo en que ser recibido en la primera reunin; qu tipo
de preguntas formula el cliente; si existe algn matiz de fondo en esas preguntas; qu
dice el cliente acerca de sus competidores; si est relajado o tenso; etc. Llega un mo122

mento, sin embargo, en que el consultor debe clasificar esta informacin, obtener da
tos rigurosos y completar el cuadro que ya tiene examinando el problema desde nue
vos ngulos, por ejemplo, hablando con personas distintas de las que intervinieron en
las primeras reuniones.

Alcance del diagnstico


El objetivo del diagnstico preliminar del problema no consiste en proponer me
didas para resolverlo, sino definir y planificar una misin o proyecto de consultora
que produzca ese efecto. El diagnstico preliminar limita su alcance a una reunin y
anlisis rpidos de informacin esencial que, segn la experiencia y el buen juicio del
consultor, se necesita para entender el problema correctamente, encuadrarlo en el
marco ms amplio de las actividades, los logros y otros problemas gerenciales y de
direccin existentes o potenciales del cliente y evaluar de manera realista las posibi
lidades de ayudar al cliente.
La amplitud de este diagnstico preliminar depende mucho de la ndole del pro
blema. Los problemas muy concretos y ms bien tcnicos no suelen requerir un es
tudio global de toda la organizacin del cliente. Por otro lado, un consultor experi
mentado sabe que debe evitar la trampa de aceptar una definicin estrecha del cliente
de un problema tcnico sin examinar l mismo las restricciones y tendencias que pue
den imposibilitar la solucin de ese problema, o que pueden mostrar que el problema
es mucho ms o mucho menos grave de lo que el cliente supone. Por consiguiente,
incluso si el problema reside en una nica esfera funcional, o guarda relacin con la
aplicacin de algunas tcnicas especficas, un consultor de empresas autnticamente
profesional siempre se interesar por las caractersticas ms generales y globales de la
organizacin cliente.
Si se recurre al consultor para que se ocupe de un problema general, como el de
terioro de los resultados financieros o la incapacidad de mantener el mismo ritmo de
innovacin que los competidores, es esencial efectuar un diagnstico general y com
pleto o un estudio de gestin de la organizacin cliente.
El tiempo dedicado al diagnstico preliminar del problema es relativamente breve.
Por regla general, se necesitan de 1 a 4 das. Cuando se trata de cometidos ms dif
ciles relativos a diversos aspectos de la empresa del cliente, pueden requerirse de 5 a
10 das. Si hace falta un diagnstico amplio (por ejemplo, para preparar cambios ra
dicales de la compaa, reorganizaciones importantes, adquisiciones de participacio
nes en empresas o fusiones, o por cualquier otro motivo), ya no se trata de un diagntico preliminar, sino de un estudio de diagnstico a fondo, que se describir en el
captulo 12.
Un esbozo de un estudio gerencial incluye una lista de verificacin de los aspec
tos que se han de examinar en diversas esferas de la gestin, como se reproduce en el
apndice 4.

123

Aspectos que se plantean en la identificacin


del problema
Antes de esbozar la metodologa utilizada en el diagnstico preliminar del pro
blema es til recordar brevemente algunos errores comunes cometidos no slo por
clientes en la definicin de sus problemas, sino tambin por algunos consultores. La
manera como defino los problemas limita mi capacidad para resolverlos2.
Confusin de los sntomas con los problemas. Este es el error ms comn. Algu
nos aspectos muy evidentes que preocupan a las empresas (por ejemplo, disminucin
de las ventas, escasez de ideas innovadoras en el departamento de I y D, absentismo)
se consideran como problemas, pese a que pueden ser slo sntomas de dificultades
ms profundas.
Ideas preconcebidas acerca de las causas de los problemas. Algunos gerentes
o directores y consultores saben cules deben ser las causas sin molestarse en
reunir y analizar los hechos.
Consideracin de los problemas desde un punto de vista estrictamente tcnico. Esto
sucede a menudo si el diagnstico lo efecta un gerente o director o un consultor con
una gran base y una tendencia marcada hacia un sector tcnico (ingeniera, contabi
lidad, psicologa) y si se hace caso omiso del carcter multidisciplinario de los proble
mas de la empresa.

Ignorancia de la forma en que se percibe el problema en diversas partes de la


organizacin. Por ejemplo, el consultor puede aceptar la definicin dada por la direc
cin superior, sin tratar de descubrir cmo ve el problema el personal ejecutivo sub
alterno.
Diagnstico inacabado del problema. Como el diagnstico preliminar del pro
blema se ha de efectuar con rapidez, el consultor puede tener la tentacin de concluir
su labor de diagnstico de forma prematura. No investigar otros problemas que pue
dan estar directamente relacionados con la dificultad original que le present el cliente.

Algunas pautas metodolgicas


El diagnstico preliminar de los problemas sigue las mismas normas y procedi
mientos bsicos y utiliza las mismas tcnicas analticas que cualquier diagnstico de
un problema. Esto se examinar de manera pormenorizada en el captulo 8. Adems,
los consultores de empresas tienen que elaborar ciertos mtodos que son particular
mente tiles en esta etapa inicial.
El diagnstico incluye la reunin y el anlisis de informacin sobre las activida
des y rendimiento del cliente. Incluye asimismo conversaciones con determinados di
rectores y otros empleados esenciales y, en algunos casos, tambin con personas aje
nas a la organizacin cliente. En lo esencial, el consultor no est interesado en los
detalles, sino que busca las tendencias, relaciones y proporciones principales. No obs
tante, un consultor experimentado mantiene sus ojos abiertos y puede detectar pro
blemas potenciales detrs de detalles manifiestos que escapan a otro observador: cmo
se hablan los empleados entre s y cmo hablan unos de otros, el respeto de las rela
ciones jerrquicas, la limpieza de los talleres y las oficinas, la manipulacin de la
informacin confidencial, la amabilidad del recepcionista, etc.
124

Figura 7.1 Sistema utilizado por el consultor para el estudio de una empresa

<

pasada
presente
futura

<3 >
Aspectos positivos y negativos

Mejoras posibles

O
Medidas necesarias y ayuda
propuesta

Es esencial adoptar una visin dinmica y global de la organizacin, su medio


ambiente, recursos, metas, actividades y logros.
Dinamismo significa en este contexto examinar las realizaciones y acontecimien
tos esenciales en la vida de la organizacin y las tendencias futuras probables que se
reflejan en los planes existentes y que evala el propio consultor. Los aspectos posi
tivos y las deficiencias del cliente se deben considerar en una perspectiva temporal
un aspecto positivo actual puede durar simplemente un breve plazo, mientras que
una nueva deficiencia, oculta en la actualidad, puede convertirse en una amenaza para
la organizacin del cliente a largo plazo. El consultor est particularmente interesado
en las oportunidades futuras; en realidad, el diagnstico detallado y las nuevas ta
reas que se proponen al cliente deben orientarse hacia estas oportunidades sobre todo.
Este enfoque se resume en la figura 7.1.
Como ya se ha mencionado, incluso si el problema se plantea, o es probable que
125

se plantee, en un nico sector funcional, el consultor adoptar una visin global de la


organizacin. El fijar el grado de amplitud es una cuestin de experiencia y criterio,
y no se puede dar ninguna receta universal. Como el objetivo consiste en determinar
qu se ha de hacer acerca de un problema durante un cometido de consultora de cierta
magnitud y duracin, la mayor parte de los consultores de empresas insisten en la
necesidad de efectuar alguna evaluacin ms amplia de la organizacin antes de con
firmar la existencia ni siquiera de un problema bastante limitado, y la posibilidad de
abordarlo en el marco de ciertas atribuciones.
Se puede recomendar que el consultor pase de lo general a lo particular: de ob
jetivos globales e indicadores generales del rendimiento a las razones de un rendi
miento inferior a lo normal y luego al examen con cierto detalle de determinadas es
feras de las actividades de la organizacin. Un mtodo que comience en sentido
contrario, examinando cada funcin de la empresa (produccin, compras, comercia
lizacin, etc.) sucesivamente con la esperanza de llegar a una sntesis equilibrada al
final, entraar un gran trabajo innecesario y podra muy bien desorientar. El paso
de lo general a lo particular ayuda al consultor a limitar el estudio preliminar de diag
nstico a asuntos de importancia capital para la organizacin cliente o, a la inversa,
lo puede persuadir de que, para tener las mayores posibilidades de conseguir los re
sultados previstos, la investigacin debe tener en cuenta todos los aspectos del funcio
namiento de la empresa.
Este mtodo implica que el anlisis del consultor debe prestar considerable aten
cin a las relaciones y proporciones bsicas en la organizacin cliente, como las
siguientes:

proporciones entre las principales funciones y las esferas de actividad (por ejem
plo, asignacin de recursos humanos y financieros a la comercializacin, activi
dades de investigacin y desarrollo, produccin, administracin);

relaciones entre los insumos y productos principales (por ejemplo, las ventas en
relacin con los materiales consumidos, la nmina salarial en relacin con la
fuerza de trabajo total);

relaciones entre los indicadores principales del rendimiento, la eficacia y la efi


ciencia (por ejemplo, productividad, rentabilidad, utilizacin de los recursos,
crecimiento);

relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principales factores
que influyen en su magnitud en un sentido positivo o negativo (por ejemplo, in
fluencia del volumen de trabajo en curso sobre el capital de explotacin y la ren
tabilidad).

Un enfoque amplio y global se combina con un enfoquefuncional, cuando es ne


cesario. Por ejemplo, la precaria situacin financiera de una empresa puede deberse a
problemas en cualquier esfera funcional: a la produccin mal organizada, a una co
mercializacin costosa o ineficaz, a un gasto excesivo en investigaciones, a la escasez
de capital o a su elevado costo, o a alguna otra razn. Como ya se ha indicado, si la
labor de un consultor es probable que se lleve a cabo exclusiva o principalmente en
una esfera tcnica, esta esfera tendr que examinarse con mayor profundidad que otras,
y el examen de la organizacin en conjunto se limitar a lo que sea necesario.
126

La utilizacin de comparaciones
Una tcnica esencial para efectuar un diagnstico preliminar de algn problema
es la comparacin. A falta de un anlisis detallado y exhaustivo de los datos, el con
sultor necesita puntos de referencia que le puedan orientar en su evaluacin prelimi
nar de los aspectos positivos, las deficiencias y las mejoras deseables. Los podr
encontrar haciendo comparaciones con:

las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organizacin se ha deterio


rado y si el problema es esencialmente de tipo correctivo);

los propios planes y niveles del cliente (si el rendimiento real no est a su altura);

otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguido en otras


partes y si sera posible conseguirlo en la organizacin cliente);

las normas empleadas por la dependencia de consultora o cualquier otra fuente


de datos para efectuar una comparacin entre empresas.

Una comparacin de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con datos de
organizaciones anlogas concretas es un instrumento de diagnstico muy til. Con
tribuye no slo a una rpida orientacin, sino tambin a que el cliente comprenda
cul es su situacin real, que a menudo difiere bastante de la que l cree.
El consultor debe efectuar amplias comparaciones no slo cuando trabaja con
cifras, sino tambin al evaluar informacin cualitativa (por ejemplo, la estructura de
la organizacin, las aplicaciones de la computadora o las tcnicas de previsin utili
zadas). En otras palabras, el trabajo del consultor se facilita de modo considerable si
puede preguntarse qu niveles de rendimiento y qu tipos de problemas va a encon
trar normalmente en el tipo de organizacin a la que pertenece la empresa de su cliente.
Esta cuestin es importante, si el consultor tiene algn mtodo de clasificacin
de las organizaciones (por ejemplo, por sector, tipo de producto, dimensin, propie
dad del capital social, mercados atendidos, etc.). Para cada categora debe haber una
lista de diversos atributos que la caracterizan. Las empresas de consultora bien asen
tadas tratan de facilitar a sus consultores esos datos y de orientarlos por medio de ma
nuales y listas de verificacin para los estudios gerenciales y las evaluaciones de las
empresas. A las dependencias u oficinas ms noveles de la profesin les interesa
adquirir o ir constituyendo esa documentacin y utilizarla en la preparacin y reali
zacin de sus tareas de consultora 3.
Pese a ciertas normas generales, los consultores experimentados que inician un
estudio de diagnstico suelen tener sus prioridades y mtodos concretos personales.
Muchos de ellos empiezan examinando los datos financieros principales, puesto que
stos reflejan el nivel y los resultados de las actividades de la empresa de una forma
que se presta mejor a ser sintetizada. Otros dan prelacin a la produccin: creen que
una simple visita de la fbrica es ms reveladora y aporta mucha informacin a un
observador experimentado sobre la calidad de la direccin. Otros prefieren examinar
los mercados, los productos y los servicios antes de efectuar una evaluacin financiera
y nuevas investigaciones. Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan la ex
periencia y las preferencias personales; a la larga, el consultor tiene que estudiar todas
127

las esferas y las cuestiones necesarias para efectuar un diagnstico global con el fin de
considerar el problema teniendo en cuenta su contexto y sus perspectivas.

La participacin del cliente


Sena errneo pensar que, mientras que las primeras reuniones de contacto entra
an una relacin recproca intensa y directa entre el consultor y el cliente, el consul
tor efecta luego su diagnstico preliminar del problema por s solo, limitando sus
contactos con el cliente a entrevistar a ciertas personas y a solicitar informacin. El
dilogo con el cliente se prosigue durante el diagnstico del problema. Ese dilogo
mostrar lo que piensa el cliente acerca de diversos aspectos de su empresa: cules son
sus capacidades tcnicas y humanas, cules son sus posibilidades de efectuar cambios
y el estilo de consultora que se debe aplicar en su caso. Por otro lado, el cliente co
noce as mejor al consultor y tiene ocasin de apreciar su estilo profesional de obtener
informacin, establecer contactos con otras personas, captar la situacin global y con
densar los hechos esenciales a partir del ingente conjunto de datos que se pueden en
contrar en cualquier organizacin. Los conocimientos y mtodos del consultor pue
den impresionar al cliente tanto que est dispuesto sin dificultad a aceptar el cometido
propuesto.

Fuentes de informacin
Todo diagnstico atinado se basa en el rpido acopio de informacin que revela
el tipo y el grado de ayuda que el consultor puede prestar al cliente. Esa informacin
ha de ser selectiva (el lector ya sabe por qu).
Los datos del diagnstico suelen ser de ndole global. Como ya se ha mencio
nado, al consultor slo le interesan los detalles si son indicativos de algunos proble
mas importantes y si le ayudan a elucidar los problemas para los que se ha recurrido
a l. Por ejemplo, algunas ideas detalladas con respecto al estilo de trabajo de la di
reccin superior pueden ayudar a diagnosticar modalidades y prcticas generales de
gestin que determinan el ambiente de trabajo de toda la organizacin.
Las principales fuentes de informacin para efectuar un estudio preliminar de
diagnstico son el material publicado, los registros e informes internos del cliente, los
archivos de documentacin de la oficina o dependencia de consultora, la observa
cin y las entrevistas efectuadas por los consultores, y los contactos fuera de la orga
nizacin cliente.
El material publicado puede ser del cliente o de otras organizaciones interesadas.
Entre las publicaciones del cliente suelen figurar las siguientes:

informes financieros y de funcionamiento anuales;

datos financieros, estadsticos, comerciales y aduaneros presentados a las auto


ridades pblicas, las asociaciones profesionales y las organizaciones de crdito,
y estudios econmicos;

material de promocin de ventas como catlogos y folletos publicitarios;

comunicados de prensa.

128

Otras fuentes publicadas pueden proporcionar informacin sobre:

situacin y tendencias del sector econmico del cliente, con inclusin de la evo
lucin tecnolgica;

estadsticas e informes comerciales:

reglamentaciones que ha de tener en cuenta el cliente;

prcticas gerenciales;

relaciones de trabajo.

Los registros e informes internos del cliente proporcionarn informacin sobre


sus recursos, objetivos, planes y rendimientos, con inclusin de:

informacin sobre la planta y el equipo:

informes a la direccin sobre los resultados financieros y costos de las activida


des, los servicios y los productos:

estadsticas sobre las ventas;

rendimientos de la produccin;

movimiento de materiales:

evaluacin del personal.

Los archivos de documentacin de la oficina o dependencia de consultora con


tendrn informacin sobre el cliente, si no es nuevo, y pueden tambin proporcionar
informacin sobre organizaciones anlogas.
La observacin de las actividades y las entrevistas con empleados esenciales son
vitales para reunir informacin. Las visitas de los locales del cliente, para ver al per
sonal en accin y escuchar sus opiniones, preocupaciones y sugerencias, dan un co
nocimiento directo de cmo funciona la organizacin en la prctica, cmo vive, el
ritmo que se impone y las relaciones entre sus trabajadores. Se obtienen as tilsimas
ideas que los registros no pueden transmitir, pero las entrevistas extensas y la obser
vacin de las actividades quedan fuera de las posibilidades de los estudios prelimi
nares.
Los contactos con otras organizaciones asociadas con el cliente los puede estable
cer el consultor o el propio cliente.
Durante el desempeo de su tarea, los consultores pueden entrar en contacto con
muchas organizaciones aparte de las de sus clientes. Estos contactos no slo facilitan
el cometido actual, sino que establecen tambin una relacin que puede utilizarse en
futuros trabajos. Por ejemplo, cabe establecer contactos con sindicatos, asociaciones
de empleadores, instituciones sectoriales de investigacin y capacitacin, o asociacio
nes de personal de direccin.
El consultor informa a su cliente del propsito y la ndole de todo contacto rea
lizado. El propio cliente puede contactar a algunos rganos externos (por ejemplo,
asociaciones de empleadores) y debe estar al comente de todo contacto del consultor.

Otros mtodos
El mtodo descrito en los prrafos anteriores es el utilizado tradicionalmente por
los consultores: el consultor realiza el diagnstico como experto, utilizando las tcni
129

cas de acopio de datos y analticas que prefiera, con una participacin mayor o menor
del cliente. Al acercarse a la funcin de impulsin del proceso a lo largo de esa lnea
continua de las diversas funciones de consultora, el cliente y su personal pasan a ser
ms activos y el consultor se concentra en aportar mtodos eficaces de diagnstico en
lugar de efectuarlo l mismo.
Por ejemplo, algunas organizaciones han recurrido a las reuniones de trabajo para
la identificacin de los problemas, que se pueden organizar como parte de un pro
grama de perfeccionamiento del personal de direccin orientado hacia la solucin de
problemas, o utilizarse directamente como tcnica para identificar los problemas que
ha de abordar la organizacin. Con este mtodo de reunin o grupo de trabajo, los
miembros del grupo establecen sus propias listas de los problemas que es preciso
abordar, comparan y examinan sus listas respectivas y se ponen de acuerdo sobre una
lista conjunta. Luego tratan por separado de establecer una definicin ms detallada
y de analizar el o los problemas principales de cada lista, prestando atencin a las re
laciones entre los diversos problemas. A continuacin se celebra otra reunin, en la
que se comparan los anlisis individuales, se efecta un anlisis colectivamente con
venido y se establecen propuestas de medidas.
Esta tarea se puede organizar en un grupo, o como un sistema de grupos. Los
grupos iniciales pueden ser heterogneos (de diversos niveles y funciones de direc
cin), con el fin de examinar un problema desde diversos ngulos. A la inversa, pue
den ser grupos tcnicamente homogneos, funcionales o departamentales que exa
minen en principio un problema desde sus ngulos tcnicos especficos (financiero,
organizativo, de produccin, de dotacin de personal, etc.). seguidos de reuniones de
trabajo en las que participen representantes de los grupos, quienes comparan y ar
monizan las diferentes opiniones y establecen una definicin del problema que es
aprobada por todos los grupos.
La direccin puede decidir que en estas actividades de grupo participe algn con
sultor externo o interno. La participacin del consultor puede ser moderada, recor
dando al grupo el procedimiento adecuado, los criterios que quiz se han pasado por
alto y los errores metodolgicos que podran conducir a falsas conclusiones.
El empleo del mtodo del grupo va a menudo precedido de una explicacin ex
haustiva de los mtodos de diagnstico y de solucin de problemas. Si procede, el
consultor proporciona asimismo informacin tcnica sobre el problema objeto de
examen (por ejemplo, datos de organizaciones anlogas con fines de comparacin)
o ayuda a reunir la informacin a partir de la cual puede comenzar a trabajar el
grupo.
El diagnstico propio de empresarios o directores individuales es otro mtodo
que se ha utilizado para ayudar a las pequeas empresas en diversos pases. El con
sultor se rene con un grupo de propietarios o directores de pequeas empresas, les
proporciona un instrumento para el autodiagnstico adaptado a sus necesidades y
explica el mtodo que se va a utilizar. Luego queda a disposicin para examinar los
resultados del diagnstico y las propuestas de medidas con cada individuo. Alter
nativamente. los empresarios pueden acordar volver a reunirse y comparar las re
laciones y otros indicadores caractersticos de sus empresas, e intercambiar opinio
nes sobre los factores que explican las diferencias de rendimiento. A continuacin
130

decidirn individualmente o como grupo las lneas de accin que ha de seguir cada
empresa.
En la seccin 4.5 se describen otros mtodos y enfoques.

7.3 Planificacin de la tarea


Durante sus contactos iniciales con el cliente y en el diagnstico preliminar del
problema posterior, el consultor debe haber reunido y evaluado suficiente informa
cin para poder planificar su tarea. Esto es lo que el cliente espera en esa etapa: querr
recibir no slo las conclusiones del cliente acerca del problema que se ha de abordar,
sino tambin una propuesta en la que se describa lo que el consultor sugiere que se
haga y en qu condiciones puede ofrecer su ayuda.
En la prctica, ya desde su primer contacto con el cliente el consultor viene refle
xionando sobre el enfoque que se ha de adoptar, pero no adopta una decisin hasta
despus de conocer mejor la situacin. Por ejemplo, la cooperacin del personal del
cliente durante el diagnstico preliminar del problema muestra la modalidad de con
sultora que resultar ms apropiada (vanse las secciones 3.4 y 3.5) y la calidad de
los datos descubiertos durante esta actividad indica el tiempo que se requerir para
descubrir y analizar detalladamente los hechos.
Un aspecto fundamental de la concepcin y planificacin de una tarea consul
tiva consiste en elegir la estrategia para la asignacin de tareas. Con esta expresin
queremos indicar los papeles respectivos que han de desempear el consultor y el
cliente y la forma (y la secuencia temporal) en que se aplicarn y armonizarn sus
intervenciones y los recursos asignados al cometido.
El plan de trabajo, incluida la estrategia que se seguir, se presenta oficialmente
al cliente en forma de propuesta, tal como se describe en la seccin 7.4 infra. La pla
nificacin del cometido y la redaccin de una propuesta no se determinan normal
mente en los locales del cliente. A menos que se haya convenido otra cosa, el consul
tor regresa a su oficina con los datos reunidos durante la fase del diagnstico preliminar
del problema y elabora la propuesta, a menudo en colaboracin con otros miembros
principales de la organizacin de consultora. Nunca debe dedicar ms tiempo del que
el cliente espera. El impulso se puede perder y las relaciones se pueden enfriar, si el
cliente considera que su problema no recibe suficiente atencin.
A continuacin se indican los principales elementos de la planificacin del co
metido.

Resumen de la identificacin del problema


Las conclusiones del diagnstico preliminar del problema se resumen y el con
sultor presenta su descripcin del problema. Esta puede incluir una comparacin con
la definicin original del problema que le present el cliente: el consultor puede su
gerir que esa definicin se ample o reduzca, o referirse a otros problemas que ha des
cubierto y a la posible evolucin (por ejemplo, los efectos de la recesin o las tensio
nes de las relaciones de trabajo) que se podr producir mientras est realizando su
131

tarea. El problema se enmarcar en la forma que proceda en el contexto ms amplio


deias actividades, las realizaciones y los recursos del cliente.

Objetivos que se han de alcanzar y medidas


que se han de adoptar
En el plan de trabajo se esbozan a continuacin los objetivos que se han de al
canzar y el tipo de actividades tcnicas en que consiste el cometido (nueva concep
cin del sistema de informacin, reorganizacin de las redes de distribucin, intro
duccin de un nuevo programa de formacin del personal, etc.).
Siempre que sea posible, los objetivos se deben presentar como medidas de ren
dimiento en forma ciiantificada, donde se describan los beneficios que obtendr el
cliente si el cometido se completa con xito. Se formulan observaciones sobre los be
neficios financieros globales con el fin de garantizar que el cliente entiende las reper
cusiones. Por ejemplo, los ahorros resultantes de una disminucin de las existencias
de productos acabados slo se conseguirn cuando las existencias hayan disminuido
y esto puede requerir una reduccin de la produccin durante cierto tiempo. En otras
palabras, los beneficios se sealan en la forma que proceda; por ejemplo, el producto
aumentara de un nivel a un nuevo nivel (en cuyo caso se advertira al cliente de la
necesidad de pedidos para que la fbrica siga estando ocupada).
Los beneficios sociales y cualitativos pueden ser difciles de expresar con cifras.
Se describen de la manera ms exacta y clara posible y se explican meticulosa
mente. Se deben evitar las nociones vagas que se prestan a muchas interpretaciones
diferentes.
Sin embargo, en esta etapa inicial de la planificacin, antes de que se haya reali
zado una investigacin detallada y cierto trabajo sobre propuestas sustitutivas, puede
resultar imposible indicar todos los beneficios con una precisin absoluta. Si as su
cede, es preferible indicar el orden de magnitud de los beneficios que se han de alcan
zar (por ejemplo, aumento de las ventas en un 20 o un 30 por 100). Por otro lado, si
el consultor considera ciertos objetivos como alcanzables a condicin de que el cliente
adopte ciertas medidas (que pueden incluir una reestructuracin difcil, decisiones con
respecto a la organizacin o al personal), estas medidas se deben especificar lo ms
claramente posible.

Fases del cometido y calendario


Las etapas en que el cometido se ha de llevar a cabo se tienen que programar con
cierto detalle. En lo esencial, el consultor seguir las fases del proceso de solucin de
problemas o de consultora esbozadas en la seccin 1.4 (figura 1.1) y descritas de ma
nera pormenorizada en los captulos 8 y 11. Esto es fundamental no slo para progra
mar el trabajo, sino por varios otros motivos.
La ndole de las actividades del consultor y del cliente se modifican de una fase
a otra. Ambas partes deben saber con exactitud qu espera la otra parte en cada fase.
En particular, el cliente desear saber si el cometido est avanzando hacia sus objeti
vos finales. Para posibilitar el control, el plan de trabajo describir el resultado de cada
132

fase y definir qu informes se presentarn aI cliente y en qu momento durante la


realizacin de las tareas. Cada fase principal requerir un informe de final de fase,
pero en cometidos largos y difciles es posible que se necesiten informes provisionales
breves al final de cada subfase o con cierta periodicidad (mensuales, trimestrales), para
vigilar los progresos y permitir que se efecten pagos regulares al consultor.
La dimensin temporal del plan de trabajo es un elemento esencial de la estra
tegia. Qu ritmo de trabajo se debe adoptar? La urgencia de las necesidades del cliente
es el principal determinante, pero se han de tomar en consideracin otros aspectos
como:

las capacidades tcnicas, de personal y financiera del cliente y del consultor;

la posibilidad y el ritmo ptimo del cambio (tal como se ha examinado en los


captulos 4 y 5);

la conveniencia de adoptar un enfoque gradual de la puesta en prctica (comen


zando en una seccin o dependencia que est mejor dispuesta para el cambio y
deseosa de cooperar, introduciendo el nuevo plan sobre una base experimental
primeramente, etc.).

Definicin de las funciones


Esta es otra dimensin estratgica de la planificacin del trabajo. El consultor su
gerir el estilo o modalidad de la consultora (vanse las secciones 3.4 y 3.5) que con
sidera ms apropiadas con respecto a la ndole del problema y a la motivacin y ca
pacidades del personal del cliente. Una definicin general de la modalidad que se va
a utilizar no basta. Se han de proponer disposiciones precisas en las que se especifi
quen:

qu actividades van a realizar el cliente y el consultor;


qu datos y documentos se prepararn y por quin;
qu reuniones, grupos de trabajo, grupos de proyecto y otras formas de trabajo
en grupo se utilizarn y quin participar en ellas;
qu actividades de capacitacin especial e informacin se llevarn a cabo.

Puede resultar posible y conveniente prever un cambio de funciones durante la


realizacin de la tarea. Por ejemplo, una capacitacin intensiva del personal del cliente
en la materia abarcada y en metodologas de solucin de problemas e introduccin
de cambios, realizada durante la primera etapa del cometido, puede dar la posibilidad
al consultor de sugerir la reduccin de su presencia y el cambio de su papel durante
las fases siguientes.
La falta de precisin en la definicin de los papeles previstos para cada fase del
cometido provoca numerosos equvocos y desacuerdos. Como ya se ha mencionado,
esto sucede frecuentemente en relacin con la puesta en prctica. Es el objetivo del
consultor disear un nuevo plan y presentarlo en un informe o ayudar al cliente a
ponerlo en prctica? Quin es responsable de qu? Dnde acaba la responsabilidad
del consultor? Qu quiere realmente el' cliente? Quiere otro informe o est real
mente interesado en efectuar cambios? Para que una labor de consultora resulte efi
caz, es preciso no dejar sin respuesta estas preguntas.
133

Planificacin de los recursos


Despus de una definicin detallada de las funciones, el consultor puede deter
minar los recursos necesarios para realizar el cometido en cada fase, recursos que
comprenden:

los que pone a disposicin el consultor (tiempo del consultor, material, apoyo
administrativo, servicios especiales de computadorizacin, investigaciones, ase
soramiento jurdico y otros servicios) con especificacin de su costo; y

los que pone a disposicin el cliente (tiempo de la direccin y del personal, dis
positivos de enlace, apoyo administrativo, instalaciones de oficina, recursos para
efectuar pruebas, trabajo experimental, computadorizacin, etc.).

Obviamente, el cliente desea saber qu recursos proporcionados por el consultor


habr que utilizar y pagar durante el cometido. Por aadidura, el cliente participar
tambin y las aportaciones requeridas de su organizacin pueden ser elevadas. Si no
se determinan de la manera ms exacta posible, se podrn producir considerables di
ficultades una vez que el trabajo ha comenzado y el cliente se entera, con gran sor
presa, de que supuestamente ha de hacer algo que no crea verse obligado a hacer en
absoluto.
Puede ser difcil decirle al cliente en esta etapa cunto costar la puesta en prc
tica: en la fase de planificacin de las medidas (captulo 9) es donde se podrn dar
cifras exactas. No obstante, en todos los cometidos en que es probable que se propon
gan cambios costosos (por ejemplo, nuevas inversiones o la indemnizacin del per
sonal de cuyo servicio se va a prescindir) se debe hacer una evaluacin preliminar. El
cliente debe tener la posibilidad de examinar las probables repercusiones financieras,
antes de decidir si desea iniciar esa misin.
El clculo del costo y del precio de un cometido de consultora se examina de
manera detallada en la seccin 23.4.

7.4 Propuesta presentada al cliente


Por regla general, el cometido propuesto se describir en un documento que se
somete a la decisin y aprobacin del cliente. Ese documento puede tener diferentes
nombres: informe sobre el estudio, propuesta tcnica, documento de proyecto, plan
de proyecto, propuesta de contrato, etc. Algunos clientes exigen que el consultor
presente las propuestas en una forma predeterminada. Esto facilita el estudio por el
cliente y su evaluacin de las diferentes propuestas recibidas de diversos consul
tores.
Toda propuesta presentada a un cliente es un documento de venta importante.
No basta con que el consultor tenga una idea clara de cmo ejecutar la tarea para
conseguir un xito total; debe poder describir esa idea por escrito de manera que re
sulte clara de entender para otras personas. Entre estas personas pueden figurar algu
nas con quienes no se reuni la primera vez que visit la organizacin cliente, y que
formularn sus opiniones exclusivamente sobre la base de la propuesta escrita.
El cliente debe quedar impresionado por la calidad tcnica de la propuesta y sa134

tisfecho con su presentacin prctica. La redaccin de propuestas ganadoras es un


arte que ningn consultor se puede permitir el lujo de ignorar 4.

Secciones de la propuesta
En la mayor parte de los casos, la propuesta al cliente incluye las cuatro secciones
siguientes:
1)

seccin tcnica;

2) seccin relativa al personal:


3) seccin relativa a los antecedentes del consultor;
4)

seccin financiera.

En la seccin tcnica se describen las conclusiones preliminares del consultor, su


evaluacin del problema, el mtodo que se propone adoptar y el programa de trabajo
que tiene intencin de seguir. Estas cuestiones se examinaron en las secciones 7.2
y 7.3.
Se ha de hacer una advertencia: el consultor y el cliente pueden tener una con
cepcin diferente de la medida en que esta seccin tcnica debe ser detallada y espe
cfica. Si es demasiado general, el cliente puede considerar que el consultor no le est
diciendo en realidad lo que se propone hacer. A la inversa, si es demasiado detallada
y concreta, el consultor puede haber ido ms all de la planificacin del cometido y
haber comenzado ya la ejecucin de la tarea sin haber obtenido el acuerdo del cliente.
Esto puede no plantear problemas, si se ha establecido anteriormente una relacin de
cooperacin y el consultor sabe que se le va a asignar el encargo. Sin embargo, si no
est claro a quin se va a elegir (por ejemplo, si se ha pedido a varios consultores que
presenten propuestas), esto puede ser imprudente: se aportarn conocimientos tcni
cos gratuitamente antes de que se haya aprobado el contrato.
En la seccin relativa al personal se indican los nombres y las caractersticas del
personal del consultor que realizar la tarea. Entre esos nombres figuran los de los
consultores principales que sern responsables de la orientacin y supervisin del
equipo que trabaja en la organizacin cliente. Por lo comn, en la propuesta se ga
rantiza la disponibilidad de determinadas personas durante un perodo limitado, por
ejemplo, de 6 a 8 semanas. Si el cliente retrasa su respuesta, o decide aplazar el en
cargo, sabe que deber aceptar a otros consultores con caractersticas similares, o vol
ver a negociar el contrato.
En la seccin relativa a los antecedentes del consultor se describe la experiencia y
la competencia de la organizacin consultiva en relacin con las necesidades del cliente
particular. Puede abarcar una subseccin general en la que se da informacin uni
forme a todos los clientes (con inclusin de una seccin relativa a las normas ticas y
a la prctica profesional a que se adhiere el consultor) y una subseccin especfica re
ferente a trabajos anlogos realizados y en la que se aportarn pruebas de que la ofi
cina o agencia de consultora es el socio que conviene elegir. Las referencias relativas
a clientes anteriores slo se pueden utilizar con el acuerdo previo de esos clientes.
En la seccin financiera se indica el costo de los servicios, los crditos previstos
para cubrir los aumentos de los gastos y los gastos imprevistos y el plan y otras indi135

caciones relativas al pago de los honorarios y al reembolso de los gastos. Si el cliente


aplica un procedimiento de seleccin, la seccin financiera deber presentarse por se
parado.
El consultor puede disponer de una descripcin uniforme de sus atribuciones
(apndice 5) y adjuntarla a la propuesta.

Presentacin de la propuesta
La mayor parte de los consultores prefieren no limitarse a enviar por correo la
propuesta, sino entregrsela en mano al cliente en una reunin que comienza con una
breve introduccin oral (y visual, si procede) del resumen del informe.
El consultor est dispuesto a contestar preguntas acerca del comienzo del en
cargo propuesto. Si el cliente desea y est dispuesto a empezar, existen obvias ventajas
en hacerlo mientras dura el entusiasmo y los contactos establecidos estn vivos en la
memoria. Sin embargo, una fecha inmediata puede no ser fcil de aceptar debido a
los compromisos existentes.
Aunque el consultor obviamente deseara que se adopte una decisin antes del
final de la reunin, el cliente puede tener buenos motivos para no tomarla. No se lo
debe presionar. Un consultor profesional sabe si su desempeo es lo suficientemente
bueno y no puede sino mostrar paciencia con respecto al resultado.
Si el cliente quiere leer la propuesta antes de la presentacin oral, o si no quiere
ninguna presentacin oral, el consultor debe entregarle el informe sin insistir en que
se celebre una reunin.

La reaccin del cliente


Un cliente del sector pblico suele estar sujeto a reglas que especifican un n
mero mnimo de ofertas y un procedimiento de evaluacin interno antes de conceder
un contrato. Por otro lado, los clientes del sector privado pueden utilizar asimismo
un procedimiento de seleccin basado en la evaluacin de diferentes propuestas, en
particular con respecto a encargos importantes y difciles. En esos casos, quiz pasen
varias semanas o meses antes de que el cliente est en condiciones de comunicar su
decisin.
Si se aplica un procedimiento de seleccin, el consultor desear saber con qu
criterios se lo va ajuzgar. Por regla general, el cliente le comunicar esos criterios en
la invitacin original para presentar propuestas. En la mayor parte de los casos, el
cliente indicar tambin los nombres de los competidores.
El consultor debe conocer la importancia relativa que se asignar a los diversos
aspectos de su propuesta en el procedimiento de seleccin. Por ejemplo, el Banco
Mundial recomienda a sus prestatarios que atribuyan una importancia de un 10 a un
20 por 100 a la experiencia general de la empresa consultora, del 25 al 40 por 100 al
plan de trabajo y del 40 al 60 por 100 al personal esencial propuesto para el cometido 3.
De ese modo, incluso una firma consultora altamente competente tiene escasas posi
bilidades en un procedimiento de seleccin si no propone a consultores de la calidad
adecuada.
136

Cuadro 7.1 Informacin confidencial sobre la organizacin cliente

1.
2.
3.

Nombres de los directivos entrevistados e informacin acopiada de ellos.


Observaciones sobre las relaciones en la organizacin, el estilo de direccin y los valores y
normas culturales.
Actitudes de diversas personas de la organizacin cliente con respecto a los consultores y
reacciones probables ante el encargo.

4.

Las mejores fuentes de informacin interna.

5.

Observaciones adicionales y datos sobre el problema para el que se propone el cometido.

6.
7.

Otros problemas identificados, problemas potenciales o esferas que requieren otras tareas no
abordadas en el contrato propuesto y no examinadas con el cliente.
Informacin de base til reu.nida y no utilizada en la propuesta presentada al cliente.

8.

Cualquier otra sugerencia hecha al equipo que se va a encargar de realizar la tarea.

Negociacin de la propuesta
El cliente puede estar interesado en utilizar los servicios del consultor, pero quiz
no le satisfagan algunos aspectos de la propuesta. Por ejemplo, considera que puede
desempear un papel ms activo del previsto por el consultor y ocuparse personal
mente de diversas tareas que no requieren el empleo de un experto externo costoso,
o desea sugerir un calendario distinto. Es normal revisar esos y otros aspectos tcnicos
anlogos de la propuesta y hacer cambios si el consultor est en condiciones de mo
dificar su enfoque. Despus de todo, ambas partes han de estar plenamente de acuerdo
sobre cmo proceder.
En lo referente a los honorarios, en muchos pases los consultores insisten en que
sus honorarios representan un precio justo por un servicio profesional de alta calidad
y que. por tanto, no son negociables. A veces se acepta un margen mnimo de nego
ciacin en los pases donde sta es la forma habitual de proceder (vase la seccin 23.4).

Aspectos que se excluyen de la propuesta


Paralelamente a la redaccin de la propuesta que hace al cliente, el consultor est
preparando notas confidenciales internas sobre la organizacin cliente e ideas relati
vas al mtodo que se va a aplicar (cuadro 7.1). Esas notas (a veces denominadas no
tas de estudio) son particularmente importantes en toda gran organizacin de con
sultora si se utilizan diferentes profesionales para planificar y realizar las misiones de
consultora.

7.5 Contrato de consultora


Se considera que la fase inicial del proceso de consultora ha quedado terminada
con xito, si el consultor y el cliente conciertan un contrato en el que acuerdan trabajarjuntos en un cometido o proyecto. Cul es la forma usual de ese contrato? Qu
podemos recomendar a nuestros lectores?
Hemos de hacer hincapi desde el comienzo en que las prcticas contractuales
consideradas normales y aconsejables dependen mucho del sistema jurdico y de las
137

Cuadro 7.2 Aspectos incluidos en un contrato

1. Las partes contratantes (el consultor y el cliente).


2. Alcance del cometido (tal como se ha examinado en la seccin 7.3: objetivos, descripcin
del trabajo, fecha de iniciacin, calendario, volumen de trabajo).
3. Productos del trabajo e informes (documentacin e informes que se han de entregar al
cliente).
4. Aportaciones del consultor y del cliente (tiempo de expertos y del personal y otras aporta
ciones).
5. Honorarios y gastos (honorarios que se han de facturar, gastos que se han de reembolsar al
consultor).
6. Procedimiento de facturacin y pago.
7. Responsabilidades profesionales (tratamiento de la informacin confidencial, evitacin de
conflictos de intereses y otros aspectos que resulten apropiados: vase la seccin 6.2).
8. Derechos de autor (que amparan los productos del trabajo del consultor durante la reali
zacin de su tarea).
9. Responsabilidad (la responsabilidad del consultor por daos causados al cliente, limitacin
de la responsabilidad).
10. Empleo de subcontratistas (por el consultor).
11. Terminacin o revisin (cada parte ha de sugerir cundo y cmo).
12. Arbitraje jurisdiccin, procedimiento para la solucin de controversias).
13. Firmasyfechas.

formas comerciales habituales de cada pas. Un consultor nefito debe solicitar asesoramientojurdico con respecto a la forma de contrato autorizada por la legislacin
nacional y preferida por las organizaciones mercantiles y por la administracin p
blica. Adems, puede obtener asesoramiento de la asociacin nacional de consultores
y de colegas profesionales. Cuando se admiten diversas formas de contrato, la elec
cin de una o ms depender de la poltica y el criterio de la organizacin consultiva
con respecto a cul es la manera ms eficaz de tratar con cada cliente particular. La
forma elegida debe garantizar que se asumirn y respetarn compromisos mutuos y
que se evitarn malas interpretaciones por ambas partes.
En algunos pases, como los Estados Unidos, las prcticas contractuales de los
servicios profesionales estn bastante bien definidas y se dispone de suficiente biblio
grafa al respecto 6. En muchos otros pases no sucede as. Por ese motivo, un consul
tor que lleva a cabo su labor en el extranjero debe buscar una solucin de transaccin
entre lo que es habitual en su pas de origen y lo que exigen la ley y la prctica del
pas del cliente.
Las tres formas principales de concertar un contrato son el acuerdo verbal, la carta
de acuerdo y el contrato escrito. Antes de examinarlas enumeraremos primero los as
pectos de las tareas de consultora a que normalmente se hace referencia en el con
trato (cuadro 7.2). Estos aspectos no representan secciones de un contrato uniforme,
dado que existen variaciones posibles.

Acuerdo verbal
El cliente otorga un acuerdo verbal, despus de haber examinado la propuesta
escrita del consultor o incluso sin haber examinado una propuesta, si considera que
138

el consultor es la persona adecuada y aplicar el mtodo profesional requerido. El


acuerdo verbal se utiliz ampliamente en los primeros decenios de la consultora de
empresas, pero en la actualidad se tiende a utilizar el contrato escrito. No obstante, a
las personas que creen firmemente en el poder de la palabra escrita y de los textos
jurdicos les sorprendera saber que incluso en la actualidad numerosas consultoras
se llevan a cabo sobre la base de acuerdos verbales.
Un acuerdo verbal puede ser suficiente, si se renen las condiciones siguientes:

el consultor y el cliente estn muy familiarizados con la prctica profesional;

tienen una confianza mutua total;

conocen sus atribuciones recprocas (el cliente sabe las condiciones que aplica
el consultor y ste sabe lo que puede esperar del cliente, por ejemplo, si el cliente
puede efectuar algn pago por anticipado, si puede aceptar la facturacin men
sual, cunto tiempo le llevar la aprobacin de un pago, etc.);

la tarea concertada no es excesivamente importante y compleja (de lo contrario,


puede resultar difcil mantener la relacin por ambas partes sin un documento
en regla).

Los acuerdos verbales pueden utilizarse ms frecuentemente en lo que respecta a


nuevos cometidos por cuenta de clientes conocidos, que con nuevos clientes.

Carta de acuerdo
Una carta de acuerdo es la forma imperante de contratar servicios profesionales
en muchos pases. Despus de recibir la propuesta del consultor, el cliente le enva
una carta de acuerdo o una carta de intencin, en la que confirma que acepta la pro
puesta y el mandato sugerido. En la carta se pueden indicar nuevas condiciones que
modifican o complementan la propuesta del consultor. En este caso, el consultor, a
su vez, debe contestar si acepta o no esas nuevas condiciones. O todo eso se puede
negociar verbalmente y luego incorporarse en un acuerdo escrito.
O
a la inversa, es el cliente el que redacta la carta en la que se describe el trabajo
requerido y el mandato propuesto y el consultor el que da su acuerdo por escrito.

Contrato escrito
Son diversos los motivos que justifican el empleo de un contrato escrito de con
sultora debidamente firmado por las partes. La ley o el propio reglamento del cliente
pueden imponer el contrato escrito para utilizar servicios externos (as sucede en casi
todas las organizaciones pblicas y organismos internacionales y en muchas empresas
privadas). A menudo es la mejor forma de elegir, si el consultor y el cliente proceden
de medios jurdicos y mercantiles diferentes y podran fcilmente interpretar mal sus
intenciones y actitudes recprocas. Es aconsejable, aunque no absolutamente necesa
rio, en el caso de cometidos importantes y difciles que entraan a muchas personas
diferentes tanto del lado del cliente como del lado del consultor.
La prctica del cliente puede ser la de utilizar una forma unifrme de contrato.
La mayor parte de los consultores de empresas son bastante flexibles y aceptan diver139

sas formas de contrato. Sin embargo, no deben subestimar la necesidad de consultar


a su abogado si un cliente les propone una forma nueva y poco habitual de contrato.
Por lo general, el consultor sabe de antemano que ha de firmar un contrato en
regla. Debe obtener el modelo normal del cliente, mostrrselo a su abogado y recor
darlo al preparar sus propuestas con respecto a su misin. De esa manera, podr for
mular las propuestas de manera que se puedan incluir directamente en el cuerpo del
contrato o adjuntarlas a l sin que se tenga que introducir ninguna modificacin sus
tancial.
Una oficina de consultora debe tener tambin su modelo de contrato, que se uti
lizar con clientes que no tengan un modelo propio y que esperan que el consultor
les proponga uno.

Flexibilidad prevista
El propsito de concertar un contrato es proporcionar una orientacin clara para
un trabajo conjunto y proteger los intereses de ambas partes. Esto implica cierto grado
de flexibilidad.
En cualquier etapa del cometido, la ndole y la magnitud del problema pueden
transformarse y otras prioridades pueden pasar a ser ms urgentes. Tambin se trans
forman las capacidades y las percepciones del consultor y del cliente con respecto a
qu mtodo resultar eficaz. Obviamente, un consultor profesional no insistir en
proseguir un trabajo porque se haya estipulado en un contrato, si ese trabajo ya no se
requiere y ocasiona gastos innecesarios al cliente.
Sea cual sea la forma de contrato utilizada, se debe convenir en qu condiciones
y de qu manera el consultor o el cliente pueden retirarse del contrato o sugerir una
revisin. En algunos casos, tal vez sea preferible concertar un contrato nicamente
para una fase de la tarea (por ejemplo, la investigacin de los hechos y el diagnstico
detallado) y aplazar la decisin sobre el trabajo siguiente hasta que se haya reunido y
examinado suficiente informacin.

Contrato psicolgico
En una poca en que hay cada vez ms caractersticas de nuestras vidas que estn
reguladas y restringidas por la legislacin, y en que los contratos en regla se hacen
cada da ms comunes en los sectores profesionales, es til sealar que el aspecto ju
rdico formal de la concertacin de un contrato no es el principal. Hemos explicado
por qu se puede requerir un contrato en regla bien redactado. Sin embargo, el lector
debe tener presente que los mejores encargos de consultora son aquellos en que existe
otro tipo de contrato, que no est codificado en ningn documento y que no re
sulta fcil de describir: un contrato psicolgico, con arreglo al cual el consultor y el
cliente cooperan en un ambiente de confianza y respeto, en la creencia de que el m
todo aplicado por la otra parte es el mejor para que la misin de consultora se com
plete con xito. Ese contrato no puede ser sustituido ni siquiera por el documento
jurdico ms perfecto.
140

1
Se utilizan diversas palabras y expresiones: diagnstico preliminar del problema, estudio
de diagnstico, estudio gerencial, examen de diagnstico, examen de consultora, evaluacin de
diagnstico, estudio piloto o experimental, evaluacin de la empresa, auditora de la empresa,
etctera.
2
J. Selman y V. F. Dibianca: Contextual management: Applying the art of dealing crea
tively with change, en Management Review, septiembre de 1983, pg. 15.
3
Clasificaciones anlogas, con datos del rendimiento empricos o recomendados, se pue
den obtener de ingenieros consultores, suministradores del equipo, institutos sectoriales de in
vestigacin, centros de comparacin entre empresas y otras fuentes.
4
Para sugerencias sobre la redaccin de los informes de consultores vase el apndice 9.
J. Kennedy ha compilado varias muestras de propuestas y las ha publicado en 25 best propo
sals by management consultingfirms (Fitzwilliam. New Haven, Consultants News. 1984). Una
seccin til sobre la redaccin de informes figura en H. Holtz: How to succeed as an independent
consultant(NuevaYork. Wiley, 1983).
3
Guidelines for the use ofconsuItants by World Bank borrowers and by the World Bank

as executingagency(Washington, DC, Banco Mundial. 1981). pg. 14.


6
Se puede encontrar una orientacin detallada sobre la concertacin de contratos en los
Estados Unidos en J. J. Gonagle: Managing the consultant: A corporate guide (Radnor, Pennsyl
vania. Chilton Book Co., 1981); H. L. Shenson: How to strategically negotiate the consulting
contract (Washington, DC, Bermont Books, 1980), y N. Pyeatt: The consultant's Iegalguide
(Washington, DC. Bermont Books, 1980).

141

DIAGNOSTICO

El diagnstico, que es la segunda fase del proceso de consultora, constituye en rea


lidad la primera fase plenamente operativa. El objetivo del diagnstico es examinar el
problema que afronta el cliente de manera detallada y a fondo, poner al descubierto los
factores y las fuerzas que ocasionan el problema y preparar toda la informacin nece
saria para adoptar una decisin sobre cmo orientar el trabajo encaminado a la solu
cin del problema. Un objetivo adicional consiste en examinar cabalmente las relacio
nes que tienen importancia entre el problema en cuestin y los objetivos globales y el
rendimiento logrados por la organizacin cliente, y averiguar la capacidad potencial del
cliente para introducir modificaciones y resolver el problema con eficacia.
En principio, el diagnstico del problema no incluye la actividad destinada a re
solverlo. Esta actividad se llevar a cabo en la fase siguiente de planificacin de las
medidas. El diagnstico puede incluso llevar a la conclusin de que el problema no
tiene solucin y no vale la pena esforzarse en resolverlo.
Sin embargo, en la prctica a menudo resulta difcil o inadecuado hacer una dis
tincin estricta y trazar una lnea divisoria entre las fases de diagnstico y de planifi
cacin de la accin en el proceso de consultora. Y no se trata slo de que el diagns
tico establezca la base para la labor siguiente. Con frecuencia, en el trabajo de
diagnstico se determinarn ya y se estudiarn las posibles soluciones. En las entre
vistas puede ser poco prctico y hasta imposible limitar la conversacin a los proble
mas y a sus causas, evitando abordar las soluciones posibles. Por ese motivo, activi
dades que estn claramente separadas en nuestro texto por razones metodolgicas
tendrn que ser organizadas por el consultor profesional de una manera pragmtica,
que tenga probabilidad de ser eficaz en el caso particular de su cliente.
Existe otro fenmeno importante. Como ya se ha mencionado, el hecho mismo
de que un consultor de empresas est presente en la organizacin y empiece a for
mular preguntas pone en marcha el proceso de cambio. Puede producirse una reper
cusin inmediata en la organizacin. A muchos de nosotros no se nos tiene que decir
lo que hemos de hacer; puede bastar con que alguien nos haga una pregunta que en
trae la posibilidad de realizar de otra forma un trabajo. A veces se puede or a un
empleado decir: No saba que queran que hiciera el trabajo de esta manera. Si me
lo hubieran dicho, lo habra hecho.
143

Esto es lo que sucede con frecuencia en las tareas de consultora. Al diagnosticar


los'problemas y al cooperar estrechamente con el cliente en esa actividad, los consul
tores ya influyen en las actitudes que se han de modificar y pueden provocar varios
cambios concretos.
Ello puede tener efectos muy positivos. Al elaborar de modo gradual un cuadro
completo de la situacin, basado en datos fehacientes, el diagnstico promueve el co
nocimiento de la necesidad de cambios e indica de manera ms concreta los tipos de
modificaciones que se necesitarn. Si est bien organizada, una actividad amplia de
acopio y anlisis de datos puede hacer participar cada vez ms al personal del cliente
en la tarea, promoviendo de ese modo su sensacin de ser las personas a quienes
atae el problema. Como resultado de ello, al final del diagnstico la organizacin
cliente estar mejor dispuesta que al comienzo para hacer frente a los cambios nece
sarios.
Se puede producir asimismo un til efecto de aprendizaje. El cliente y su perso
nal no slo deben considerar que estn descubriendo toda la verdad acerca de su or
ganizacin o seccin, sino tambin adquirir el convencimiento de que el consultor
comparte su mtodo de diagnstico con ellos con el fin de que aprendan a diagnos
ticar los problemas por s mismos. La capacidad potencial de resolver los problemas
del cliente puede aumentar considerablemente durante el diagnstico. Si se pierde esa
oportunidad, puede resultar demasiado tarde para solicitar la participacin del per
sonal en la etapa de planificacin de la accin.
No obstante, tambin pueden darse ciertos efectos negativos. Algunos clientes
tratan de mantener en secreto dentro de la organizacin el recurso a un consultor. Es
dudoso que ese secreto se mantenga, pero, lo que es an ms importante, cualquier
intento de hacerlo puede despertar dudas acerca del consultor y de todo el proceso.
La red oficiosa de comunicacin en una organizacin (por todas las organizaciones
circulan rumores) difundir rpidamente la informacin. A falta de una comuni
cacin oficial del cliente al sistema, el circuito oficioso de comunicacin tender a
producir datos negativos. Esto menoscabar gravemente la capacidad del consultor
para actuar con eficacia.
Volvamos a reflexionar sobre el cambio y la cultura de la organizacin. Al intro
ducir un consultor en una organizacin, sin una preparacin suficiente por parte del
cliente, se produce la necesidad de que el personal de la organizacin haga frente a
esa situacin. Surge un nuevo comportamiento cultural. En lo esencial, el consultor
ya ha provocado un cambio en la organizacin, sin levantar un dedo. Se habr pro
ducido un cambio prematuro que podr crear confusin con respecto al problema
inicial o enmascarar la razn real de la consulta. Durante la fase inicial, esto puede
no resultar demasiado difcil de resolver, ya que el consultor estar esencialmente re
lacionado slo con el director o gerente que lo contrat y quiz con algunas personas
ms. Durante el diagnstico, el consultor puede tratar con muchos niveles de la or
ganizacin, de manera que habr ms personas involucradas. Si el objetivo de la con
sulta no se ha revelado, el consultor slo puede esperar conseguir una cooperacin
limitada de algunos miembros de la organizacin. Algunos directores de nivel supe
rior tal vez crean que la situacin se resolver enviando simplemente un memorando
y pidiendo al personal que coopere, pero habr que hacer algo ms.
144

A menos que el sistema del cliente est dispuesto a aceptar al consultor, toda la
relacin puede estar condenada al fracaso desde el comienzo. Por consiguiente, de ser
posible, el cliente debe preparar a la organizacin antes de que inicie su tarea el con
sultor. Como los clientes no siempre estn conscientes de esta necesidad, quiz sea
necesario que el consultor planifique una lnea de accin durante la fase inicial.
Obviamente, esa preparacin es en s una intervencin en la organizacin. Debe
realizarse con sumo cuidado y con toda la competencia que se exige del consultor
desde el principio.
El consultor puede recurrir a diversos mtodos para disipar cualquier temor o
informacin errnea. Una forma de lograrlo consiste en estar fcilmente a disposicin
de todas las personas de la organizacin que deseen entrevistarse con l. En particu
lar, cuando la consulta versa sobre los recursos humanos y el desarrollo de la organi
zacin, el consultor debe estar generalmente visible y ser muy accesible.
El diagnstico puede ser una actividad penosa en una organizacin en dificulta
des. Sin embargo, el diagnstico sobre cualquier organizacin puede descubrir situa
ciones y relaciones de las que el cliente no est orgulloso, contra las que no puede
luchar y que habra preferido ocultar a cualquier persona venida de fuera. El consul
tor, no obstante, necesita mucho este tipo de informacin para poder hacer algo til
a favor del cliente. Para hacer un diagnstico de situaciones delicadas hace falta mu
cho tacto. Una actitud agresiva con respecto al diagnstico (por ejemplo, si los em
pleados deducen de las preguntas del consultor que est buscando errores en su tra
bajo y que va a criticarlos) generar invariablemente resistencia.
Otro tipo de efecto potencialmente negativo es el cambio espontneo de los m
todos de trabajo antes de que un nuevo mtodo se haya elaborado, puesto a prueba y
adoptado de manera adecuada para uso general. A menudo esos cambios no consti
tuyen mejoras reales aunque su intencin sea buena. Puede desperdiciarse energa si
existe una mala interpretacin acerca de la direccin probable del esfuerzo del cam
bio y de la secuencia de los pasos que va a dar el consultor. Algunas personas pueden
quedar desorientadas, si han cambiado su mtodo de trabajo de buena fe, pero esto
no lo aprecian ni el consultor ni la direccin.
Estos y otros errores anlogos se pueden evitar aportando frecuente informacin
sobre los resultados del acopio y el anlisis de los datos. El cliente y su personal ne
cesitan saber cmo est avanzando el trabajo asignado, qu hechos se han probado y
qu conclusiones son preliminares, requieren la investigacin y verificacin de otros
hechos, o son definitivas y pueden servir de base para la accin. No debe haber am
bigedad ni sospecha alguna acerca del tipo de medidas que el diagnstico es proba
ble que recomiende y acerca del momento en el que se deben comenzar a aplicar. Por
otro lado, el hecho de conocer la reaccin del cliente a la informacin que se le faci
lita constituye una informacin tambin para el consultor. El consultor debe tratar de
conseguirla lo ms posible durante toda la fase de diagnstico.

145

8.1 Marco conceptual del diagnstico


Replanteamiento del problema
El plan de trabajo preparado a continuacin del diagnstico preliminar del pro
blema (vanse las secciones 7.2 y 7.3) proporciona directrices y un calendario bsico
para la fase de diagnstico. No obstante, puede necesitar ser revisado y ajustado antes
de que se inicien las investigaciones detalladas. Es posible que transcurran varios me
ses entre el final de la fase de preparativos y el comienzo de la fase de diagnstico. El
consultor quiere estar seguro de que la definicin original del problema sigue siendo
vlida y puede orientar el trabajo de diagnstico. Es til replantear el problema y ase
gurarse de que el cliente no ha cambiado de opinin y no quiere que el consultor haga
otra cosa. Con este fin se puede organizar una reunin especial con el cliente poco
antes de iniciarse el diagnstico.

Marco conceptual
El trabajo de diagnstico debe comenzar a partir de un marco conceptual claro.
Emprender investigaciones amplias y costosas sin ese marco podra ser una empresa
arriesgada. En cualquier organizacin el consultor tropieza con un sinnmero de pro
blemas de ndole diversa: tcnicos y humanos, patentes y ocultos, importantes e in
significantes, reales y potenciales. Oir numerosas opiniones crticas en cuanto a los
principales problemas y a las medidas que se han de adoptar para resolverlos. Al
diagnosticar el problema, el consultor estar constantemente expuesto al peligro de
seguir una direccin equivocada, dejarse indebidamente influir por las opiniones que
se le han manifestado y reunir hechos interesantes pero innecesarios al mismo tiempo
que omite hechos esenciales y que ignora algunos aspectos importantes de un pro
blema complejo. Los peligros de los defectos de diagnstico ya mencionados en la
seccin 7.2 se deben tener presentes y el consultor ha de poner un gran empeo en
evitarlos.
Sera errneo, por consiguiente, considerar la reunin y el anlisis de los hechos
como una especie de trabajo meticuloso pero rutinario que un ayudante sin experien
cia puede realizar si se le dan ciertas pautas, mientras que el consultor realmente ex
perimentado puede entrar en escena en una etapa posterior cuando se necesite una
aportacin creativa para idear soluciones eficaces del problema. El diagnstico exige
tambin mucha imaginacin y creatividad adems de experiencia en el anlisis de los
problemas empresariales, gerenciales y humanos.

Hechos que han de quedar establecidos


Primeramente, el consultor debe tener en cuenta lo que se ha de establecer, de
mostrar, poner a prueba y justificar durante el diagnstico. Debe pensar cul debe ser
el resultado final de esa fase, sobre cuya base el cometido podr pasar a la fase
siguiente. Esto incluye en particular la definicin de:

146

el problema;

las causas del problema;

otras relaciones importantes;

la capacidad potencial del cliente para resolver el problema;

la direccin posible de las medidas futuras.

El problema
Puede que sea til recordar lo que se ha dicho acerca de los problemas empresa
riales y gerenciales en la seccin 1.3. Se puede pedir a un consultor que contribuya a
rectificar una situacin que se est deteriorando, a mejorar una situacin existente
(aunque no se pueda describir como situacin en deterioro) o a crear una situacin
totalmente nueva (descubrir y aprovechar nuevas oportunidades). En consecuencia,
existen tres categoras fundamentales de problemas: los problemas de correccin, de
progresin y de creacin. Con todo, esas tres categoras tienen una caracterstica co
mn: en los tres casos existe una diferencia entre lo que est (o estar) realmente su
cediendo y lo que debera (o podra) estar sucediendo. Esta diferencia define el pro
blema del que se supone ha de ocuparse el consultor.
Al determinar esta diferencia o discrepancia hemos de comparar dos situaciones.
No es tan difcil descubrir lo que est realmente sucediendo, es decir,la situacin
real.
En el presente captulo describiremos varias tcnicas de investigacin
y anlisis de los
hechos cuyo dominio ayuda al consultor a determinar la situacin efectiva. Deter
minar lo que debera estar sucediendo, es decir, la situacin ideal o deseada, es infi
nitamente ms difcil, pero constituye una parte esencial del diagnstico del pro
blema. Porque slo de esa manera el problema se puede describir y analizar, sea de
correccin, de progresin o de creacin.
Tomemos como ejemplo el aumento de los costos de produccin. Los costos de
un producto determinado han aumentado de 10 a 10,80, es decir, en un 8 por 100,
en los dos ltimos aos. Sin embargo, el precio del mercado no ha aumentado y los
agentes de distribucin no pueden reducir su margen. Existe la sospecha (o ha que
dado demostrado) que algunos competidores que ofrecen el mismo producto han
mantenido el mismo nivel de costos de produccin y que otros han podido incluso
reducirlos. Se conocen tecnologas que abarataran considerablemente la produccin,
pero, como de costumbre, slo pueden ser eficaces en ciertas condiciones. Cul es,
pues, el problema? Se conoce el nivel real de los costos de produccin, pero cmo se
puede determinar el nivel deseado? Esta puede ser una decisin difcil. La fase de
diagnstico comienza con alguna evaluacin de lo que es conveniente (en realidad esa
evaluacin la aport el diagnstico preliminar del problema efectuado durante la fase
inicial), evaluacin que podr precisarse, profundizarse y ajustarse ms durante el
diagnstico, a partir de nuevos datos que se reunirn y de nuevas relaciones que se
descubrirn. Slo entonces ser posible determinar la magnitud real del problema y
todos sus aspectos importantes y sugerir medios para buscar una solucin.
El problema se identificar con los cinco aspectos o caractersticas principales si
guientes:
1) Sustancia o identidad. Se ha de describir la sustancia o identidad del pro147

blema (bajo rendimiento: aumento de los costos de produccin; escasez de personal


competente; falta de ideas sobre cmo invertir el capital ocioso). Se ha de establecer
qu base de comparacin se utiliza y cmo sejustifica. (Por qu decimos que el ren
dimiento es bajo? Bajo en comparacin con qu norma o nivel?) Es preciso describir
asimismo los diversos sntomas del problema.
2)
Ubicacinfsica y en la organizacin. En qu dependencias (divisiones, de
partamentos, filiales) de la organizacin y en qu unidades fsicas (plantas, edificios,
almacenes, oficinas) se ha observado el problema? Qu otras dependencias o unida
des estn o podran estar afectadas? Qu extensin tiene el problema dentro de la
organizacin?
3)
Tenencia de!problema. Qu personas (directores o gerentes, especialistas
del personal, oficinistas o trabajadores) se ven afectadas por la existencia del pro
blema y tienen un inters primordial en resolverlo? Se trata de un problema de so
lucin abierta o cerrada? (Esto, como sabemos, es esencial para definir a los clientes
reales y trabajar con ellos durante todo el proceso de solucin del problema.)
4)
Magnitud absoluta y relativa. Qu importancia tiene el problema en tr
minos absolutos (por ejemplo, magnitud de la prdida en tiempo de trabajo o dinero,
volumen de la capacidad de produccin insuficientemente utilizada, ahorros poten
ciales)? Qu importancia tiene en trminos relativos? De qu modo afecta a la de
pendencia o unidad en que se ha observado y a las personas que tienen el pro
blema? Qu importancia tiene para la organizacin en conjunto? Qu beneficios
obtendr realmente la organizacin si se resuelve el problema?
5)
Perspectiva cronolgica. Desde cundo existe el problema? Se ha obser
vado una vez, o varias veces, o es peridico? Con cunta frecuencia aparece? Cul
es su tendencia: se ha estabilizado el problema, o se est agravando o aliviando? Qu
previsiones se pueden hacer acerca de la evaluacin futura del problema?

Causas del problema


El objetivo fundamental del diagnstico es determinar las fuerzas y los factores
que ocasionan el problema. Esta actividad comenzar con algn conocimiento preli
minar o algunas hiptesis acerca de cules podran ser esas causas. Eso ayudar a es
tablecer hiptesis sobre las causas posibles. Conviene establecer el mayor nmero de
hiptesis posible, sin lanzarse, no obstante, a una especulacin superficial. Ello pro
porcionar un punto de partida para la investigacin. La reunin y el anlisis de los
datos se concentrarn luego principalmente en las causas hipotticas, la eliminacin
de hiptesis que no se puedan justificar con los hechos y la incorporacin de nuevas
hiptesis que surgirn de las entrevistas con el cliente o de otras fuentes. Se debe apli
car un mtodo cientfico riguroso. Por ejemplo, la dificultad para hallar datos en apoyo
de una hiptesis no significa que se deba descartar sta. Con el tiempo, el consultor
debe poder determinar la causa o causas reales entre los numerosos factores que estn
de alguna forma relacionados con el problema.
En la seccin 8.4 se formulan otros comentarios sobre el anlisis causal.
148

Otras relaciones importantes


Cualquier problema empresarial o gerencial est interrelacionado con otros pro
blemas; y existen otras relaciones adems de las que se pueden determinar entre un
problema y su causa o causas. Por ejemplo, hay factores que agravan o atenan el
problema sin ser su causa directa. Pueden dificultar o facilitar la solucin del pro
blema. Al resolver un problema, se pueden descubrir nuevos problemas. A menudo
se tropieza con una nueva dificultad al suprimir la existente, etc. Es necesario inves
tigar y poner al descubierto esas relaciones y problemas potenciales.

La capacidad potencial del cliente para resolver


el problema
La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si
posee los recursos materiales y financieros y los conocimientos tcnicos necesarios para
solucionar el problema. El marco temporal es importante. Qu experiencia tiene el
client en la solucin de otros problemas y en la introduccin de modificaciones de
diversa ndole y magnitud en su organizacin? Cul es la cultura de la organizacin
cliente en lo que respecta al cambio? Cul ser la evolucin futura probable de los
recursos del cliente en relacin con el problema que se ha de resolver? Puede movi
lizar otros recursos? Qu intentos se han hecho para solucionar el problema? Han
fracasado los intentos hechos en el pasado? Por qu han fracasado?
Se ha de prestar considerable atencin a las actitudes del cliente ante un pro
blema dado. Cmo perciben los empleados o funcionarios (de diversos niveles y de
diversas categoras) el problema? Estn conscientes de l y deseosos de que se pro
duzca un cambio? Han vivido con el problema tanto tiempo que ya se han acostum
brado a l?

Direcciones posibles de las medidas futuras


El objetivo del diagnstico es preparar la accin. A lo largo de la investigacin,
se reunirn, registrarn y analizarn datos e ideas sobre cmo se podra resolver el
problema con el mismo cuidado y determinacin que los datos sobre la ndole y las
causas del problema. De esa manera se establecer un vnculo con la fase siguiente de
planificacin de la accin. Las medidas propuestas deben surgir lgicamente del diag
nstico. Sin embargo, el consultor debe tener en cuenta los peligros latentes de los
cambios prematuros iniciados antes de que se hayan determinado los hechos, identi
ficado las causas y sacado las conclusiones del diagnstico.

Principales etapas del diagnstico


El consultor puede utilizar el marco general descrito ms arriba al hacer un plan
detallado para el trabajo de diagnstico, teniendo presente que el alcance y la meto
dologa de esa actividad tendrn que adaptarse a la ndole y complejidad del pro
blema y a las caractersticas y actitud del cliente. El diagnstico consiste en buscar
respuestas a las preguntas en las cinco esferas ms arriba examinadas: el problema, las
149

causas del problema, otras relaciones importantes, la capacidad potencial del cliente
para resolver el problema y las direcciones posibles de la accin futura. La tarea co
mienza con alguna informacin obtenida por medio del diagnstico preliminar del
problema durante la fase inicial y con supuestos e hiptesis que el consultor, como
analista experimentado, debe poder hacer al comienzo en colaboracin con el cliente.
Las hiptesis y respuestas provisionales sern sustituidas por respuestas definitivas, y
se proporcionarn los datos que faltan.
Al planificar la fase de diagnstico es esencial determinar el grado y la forma de
participacin del cliente en cada etapa. Si se opta por la modalidad del consultor como
impulsor del proceso, el cliente y su equipo aceptarn la responsabilidad principal por
el acopio y el anlisis de los datos, y el consultor actuar principalmente como cata
lizador, contribuyendo a que el cliente comprenda el mtodo adoptado y sealando
a su atencin las cuestiones y los hechos que no escapan a la suya. En otros casos, sin
embargo, el consultor realizar el grueso del trabajo de diagnstico. Cabe asimismo la
posibilidad de planificar un aumento gradual de la participacin del cliente y su per
sonal a lo largo de la fase de diagnstico.
Bsicamente, el trabajo de diagnstico se llevar a cabo en cuatro etapas princi
pales. La definicin del marco como se describe en la presente seccin y la decisin
sobre los datos que se han de reunir (seccin 8.2) es la primera etapa. La investigacin
de los hechos o la reunin de datos es la segunda etapa (seccin 8.3). El anlisis de los
hechos constituye la tercera etapa (seccin 8.4). La informacin al cliente, con inclu
sin de la presentacin de un informe y las conclusiones sobre el diagnstico, es la
etapa cuarta y ltima (seccin 8.5). En nuestra explicacin se seguir esta secuencia
lgica. No obstante, esta lgica puede no ajustarse a todas las situaciones y a todas las
personalidades de los consultores. Si el consultor considera que es ms productivo or
ganizar su trabajo de diagnstico de una manera diferente, debe tener libertad para
hacerlo.
Citemos a un profesional experimentado: Mi mtodo personal entraa tcnicas
que considero sumamente tiles. No trato de analizar o clasificar los datos en descu
brimiento. anlisis y sntesis, sino que dejo que fluyan a medida que empiezan a lle
gar. Permito una superposicin en cierta medida en cada una de estas etapas hasta
que empieza a formarse un esquema. Slo entonces comienzo a entrelazar el material
fctico en bruto y paso a la fase de anlisis. Cuando mis hechos estn completos, quiero
que sean tan claros que reflejen la conclusin definitiva a que llegar el estudio1. El
lector puede asimismo consultar el apndice 6. en el que se describe la secuencia de
las actividades de diagnstico en una tarea de consultora particular llevada a cabo en
la esfera de la gestin de la produccin.

8.2 Definicin de los hechos necesarios


Los hechos son los materiales de construccin de cualquier trabajo de consultora. Los consultores profesionales necesitan disponer de un considerable nmero de
hechos para tener una visin clara de la situacin, llegar a una definicin precisa del
problema y ajustar sus propuestas a la realidad. Los hechos son igualmente necesarios
para tareas relacionadas con problemas de creacin, en que el consultor est tratando
150

de crear algo totalmente nuevo con una gran dosis de imaginacin y pensamiento
creativo. El acopio de los hechos puede ser la fase ms aburrida y penosa dl trabaj-.-, . t
del consultor, pero no hay manera de evitarla.
Cuando el diagnstico comienza, los consultores encargados de realizarlo recibi
rn cierta cantidad de datos de los colegas suyos que llevaron a cabo el diagnstico
preliminar del problema durante la fase inicial. La fase de diagnstico ir mucho ms
lejos y definir las cuestiones y reunir hechos de una manera considerablemente ms
detallada.
Las categoras de hechos reunidos dependern de la esfera en que se lleva a cabo
el cometido y de la definicin del problema y de los objetivos de la consultora. Los
hechos deben permitir el examen de los procesos, las relaciones, las causas y las in
fluencias mutuas, con particular atencin a las oportunidades insuficientemente
aprovechadas y a las posibles mejoras. El marco conceptual que se examin en la
seccin 8.1 indica las principales esferas en que normalmente se renen los hechos.

Plan para la recopilacin de datos


Esta recopilacin se ha de preparar determinando exactamente qu datos se re
quieren. Los consultores experimentados seguirn aplicando el principio de la selec
tividad. aunque saben que necesitan datos ms detallados y precisos que los colegas
que efectuaron el diagnstico preliminar. Se dan cuenta de que en cualquier organi
zacin existe prcticamente una cantidad ilimitada de informacin fctica, pero si es
excesiva, resultar imposible de manejar y no podr utilizarse plenamente en su co
metido. El costo de la reunin de los datos no puede ignorarse, en especial si algunos
de ellos son difciles de obtener y si es preciso establecer planes especiales para con
seguirlos (observaciones, mantenimiento de registros especiales).
Con todo, la determinacin de los hechos y de sus fuentes no debe ser excesiva
mente restrictiva. De lo contrario, se podran excluir hechos que aportan una infor
macin importante sobre las causas, los efectos a las relaciones, y esos hechos se en
cuentran a menudo en lugares inesperados. Al comienzo de la tarea, el consultor puede
tender su red en muchos lugares, rechazando algunos datos despus de un examen
preliminar, pero aadiendo otros, etc.
Al definir el alcance de los datos, el consultor de empresa tiene presente que el
objetivo no es la investigacin. El objetivo del diagnstico es impulsar la adopcin de
medidas con respecto a un problema. Medidas que mejoren el funcionamiento de la
organizacin 2.
Los hechos que se han de recopilar e investigar tienen que determinarse en estre
cha colaboracin con el cliente, en especial con los miembros de la organizacin cliente
que saben qu registos se llevan, su grado de fiabilidad y qu datos habr que buscar
en otras fuentes. Esto incluye la definicin del contenido de los datos, su grado de
precisin, el perodo de tiempo y la extensin que abarcan, as como los criterios de
clasificacin y tabulacin, tal como se ha, descrito con anterioridad.
La recopilacin de datos puede ser un proceso lento y en los casos difciles se
debe aplicar cierta lgica, por ejemplo, asegurndose de que cada paso (la obtencin
de datos sobre la comercializacin y las ventas) proporcione informacin para el paso
151

siguiente (datos sobre la produccin), etc. Esto debe quedar reflejado en un plan de
trabajo que se acordar con el cliente.
La planificacin de la recopilacin de los datos incluye asimismo la decisin so
bre qu aspectos del problema y qu relaciones no requieren datos detallados. Esto
, guarda relacin con casos en que el consultor, gracias a su experiencia, puede llegar a
conclusiones seguras sobre la base de datos globales y por medio de comparaciones
con situaciones anlogas en otras organizaciones.
Es posible que el cliente no comprenda por qu insiste el consultor en descubrir
ciertas clases de informacin. Esto sucede a menudo si, en opinin del cliente, la tarea
se debe circunscribir a un sector tcnico limitado y el consultor no debe intervenir en
otras esferas. El consultor tiene que explicar por qu desea obtener ciertos datos sobre
acontecimientos, situaciones y problemas que pueden guardar cierta relacin con el
problema del que se ocupa. De esa manera el cliente comprender las relaciones a
que no ha prestado atencin y el consultor dar una nueva prueba de su enfoque me
todolgico.

Contenido de los datos


Todo consultor experimentado sabe qu tipos aparentemente idnticos de datos
pueden tener un significado o contenido diferente en distintas organizaciones. Por
ejemplo, el trabajo en marcha se puede definir de muy diversas maneras: puede o
no incluir ciertas partidas, y su valor financiero se determina por diversos mtodos.
La definicin de las categoras de empleados (tcnicos, directivos de categora inter
media, personal administrativo, trabajadores de produccin y otros trabajadores, etc.)
est tambin sujeta a mltiples variaciones. En empresas antiguas con tradiciones es
tablecidas la definicin se complica por la existencia de su propia terminologa, que
puede diferir de la terminologa imperante en la industria a que pertenecen. La uni
formidad de los datos utilizados en la gestin de diversas organizaciones ser mayor
en pases donde exista cierta planificacin o control central y donde los informes fi
nancieros y estadsticos han de aplicar los reglamentos estatales. No obstante, incluso
en esos casos pueden aparecer numerosas diferencias, especialmente en el sector de la
produccin.
En cuanto a las cantidades, el consultor especifica las unidades de medida, es de
cir, el nmero de productos, o su peso o volumen, y fija los lmites de precisin, por
ejemplo, al centenar ms prximo o a la ltima unidad. La precisin depente del ob
jetivo para el que se utilizan los datos. El estudio del trabajo para establecer los tiem
pos tipo de una operacin puede requerir una precisin del segundo ms prximo con
un margen de error del 5 por 100. En cambio, una previsin del volumen total de
produccin anual puede aproximarse al millar ms prximo con un margen de error
del 10 por 100. Si el consultor no consigue establecer los lmites de precisin antes de
reunir los datos, no podr obtener lo que necesita y tendr que repetir el proceso de
registro, por ejemplo, los tiempos de una operacin se podrn registrar en minutos o
en dcimas o centsimas de minuto, cuando se necesiten segundos.

152

Grado de detalle
El grado de detalle de los hechos requeridos ser en general superior al que se
necesita con respecto a los datos utilizados en los estudios preliminares de diagns
tico. Mientras que un diagnstico general se basa en cifras globales, por ejemplo, el
tiempo total de utilizacin de las mquinas en el trabajo productivo, el cambio des
cansa en datos ms detallados, por ejemplo, el tiempo de maquinado de cada opera
cin, o el tiempo dedicado al trabajo productivo por ciertos tipos de mquinas, o en
ciertos talleres. Se puede necesitar informacin sobre determinadas personas y sus ac
titudes con respecto al problema de que se trate. Cuanto ms detallados sean los da
tos. ms tiempo se requerir para obtenerlos. Al comienzo de una tarea de consultora, es posible que el consultor tenga dificultades para evaluar las ventajas que aportarn
hechos detallados. Antes de acopiar los datos, no podr saber qu deficiencias o po
sibilidades de mejora van a revelar. Probablemente sealar problemas que merecen
ser objeto de un detenido examen. Por otro lado, el consultor puede reunir primero
los datos en amplias categoras, por ejemplo nmero total de das de licencia por en
fermedad tomados por los trabajadores. El anlisis de esos datos sugerir un mayor
grado de detalle para ciertas categoras, por ejemplo, nmero de das de licencia de
enfermedad tomados por cada grupo de edad durante los meses de invierno. Los da
tos se podrn, por consiguiente, reunir en varias etapas antes de que el consultor tenga
una idea suficientemente precisa de la situacin actual para sugerir formas de mejo
rarla.

Perodo
La determinacin del perodo es igualmente importante. Por ejemplo, para con
cebir un sistema de gestin de existencias de productos de cermica acabados, el con
sultor debe conocer el nmero de productos vendidos. Con respecto a cuntos aos
debe calcular las ventas y a qu intervalos? La respuesta podra ser con respecto a cada
mes durante los ltimos tres aos. El perodo debe ser lo suficientemente largo para
determinar una estructura de la actividad de una empresa, indicar los ndices de cre
cimiento o disminucin y revelar las fluctuaciones de la actividad debidas a variacio
nes estacionales o a ciclos econmicos. Se deber elegir un perodo ms largo en las
empresas que producen grandes bienes de capital, con un plazo de espera de varios
aos para el diseo del producto, la fabricacin y la instalacin, que en las empresas
que producen bienes corrientes de consumo.
Los perodos han de ser comparables: los meses o las semanas tienen que incluir
el mismo nmero de das laborables, etc. Los perodos en los que se producen acon
tecimientos excepcionales deben excluirse, aunque se han de reconocer y ajustar en
la nueva situacin. Los perodos que preceden a cambios importantes en el funcio
namiento, por ejemplo, la introduccin de nuevos productos y el abandono de otros,
se han de examinar por separado de los perodos de funcionamiento normal.
En la eleccin de un perodo inmediatamente antes de que comience la tarea del
consultor, se reconoce que la simple presencia de ste puede influir en los resultados.
En un caso particular, el desperdicio de materiales se redujo sustancialmente desde el
153

momento en que el consultor empez a formular preguntas acerca de ello y antes de


que comenzara a adoptar realmente alguna medida.
Obviamente la eleccin del perodo ha de tener en cuenta la disponibilidad de re
gistros sobre el pasado y de los cambios que el cliente pueda haber introducido en los
procedimientos de registro.

Aspectos abarcados
En lo que respecta al alcance, el consultor debe decidir si ha de reunir una infor
macin total (sobre todos los productos, todos los empleados, dependencias o seccio
nes enteras y procedimientos), o nicamente una seleccin. Por regla general, se re
copilar informacin respecto de los pocos elementos vitales que representan el grueso
de la actividad en el perodo actual, y con respecto a los elementos que es probable
pasen a ser vitales en el futuro (nuevos productos previstos, etc.). Si la capacidad pro
ductiva est claramente limitada por un grupo de mquinas que constituyen un estrangulamiento, la solucin de los problemas de este grupo puede ser esencial para
resolver la mayor parte de los dems problemas del departamento de que se trate. En
otros casos, se acopiarn datos con respecto a muestras representativas.

Organizacin y tabulacin de los datos


Por ltimo, el trabajo preparatorio de la recopilacin de los datos incluye deci
siones sobre su organizacin y tabulacin, que se adoptan teniendo en cuenta el
uso final al que se destinan. Entre las agrupaciones ms caractersticas figuran las
siguientes:

con respecto a los acontecimientos: tiempo, frecuencia, ndice, tendencias, cau


sas, efectos (por ejemplo, nmero de accidentes resultantes de causas concretas
que se produjeron cada da de la semana durante el ltimo ao);

con respecto al personal: edad, sexo, nacionalidad, situacin familiar, califi


caciones, ocupacin, extensin del servicio, remuneraciones (por ejemplo,
remuneraciones anuales medias de las empleadas solteras con determinadas
calificaciones educativas durante cada uno de los ltimos cinco aos);

con respecto a los productos y materiales: dimensin, valor, caractersticas tc


nicas, fuente (por ejemplo, valor de los materiales por tipo y dimensin en el
inventario al final de los ltimos doce trimestres);

con respecto a los recursos, insumos, productos, procesos y procedimientos: n


dices de actividad (ventas, consumo, produccin), emplazamiento, centro de
control, distribucin geogrfica, utilizacin del equipo (por ejemplo, nmero de
piezas especficas producidas por determinados procedimientos durante cada uno
de los ltimos veinticuatro meses).

Para disponer los hechos en una forma comprensible, el consultor planifica cmo
tabularlos. Las descripciones se pueden indicar bajo determinados encabezamientos
en una hoja separada o en una tarjeta con respecto a cada encabezamiento, verbigra
cia, responsabilidades de cada director. Las respuestas a un cuestionario se pueden
154

tabular en un cuestionario resumido, es decir, un cuestionario que utiliza la misma


forma que se distribuir a los encuestados. Los procedimientos y los procesos se pue
den representar por medio de una cadena de smbolos, como los smbolos de activi
dad utilizados por los analistas de sistema o en los estudios del trabajo. Las formas se
representan mejor por medio de dibujos. Las cifras se suelen indicar en cuadros 3.
Puede resultar til prever el procesamiento de los datos por medio de una com
putadora. Esto entraar la seleccin de un modelo y programa adecuados o la ela
boracin de uno nuevo, si no se dispone de ninguno para el objetivo analtico parti
cular. No obstante, esto requerir cierto tiempo que se debe prever en la programacin
del trabajo de diagnstico.
Las notas preliminares del consultor tendern a ser prolijas y especulativas mien
tras busca su camino y trata de encuadrar la situacin. A medida que la investigacin
se hace ms clara, el registro de los hechos es ms sistemtico. Las anotaciones gene
rales pueden dar paso a la tabulacin y otros mtodos analticos. Las decisiones ini
ciales sobre la tabulacin y clasificacin de los datos se verifican y modifican.
El mantenimiento ordenado de sus papeles y la forma de archivarlos para recu
perar la informacin ayudar al consultor a seguir el camino trazado y facilitar al
supervisor la consulta. Meses despus de que se haya producido el acontecimiento, el
significado de las notas debe seguir siendo tan clara como cuando se redactaron. No
se debe registrar ninguna cifra sin indicar los perodos a que se refiere.

8.3 Fuentes y formas de obtener los datos


Fuentes de los datos
En general, los hechos se presentan ante los consultores en tres formas:

registros,

acontecimientos y condiciones.

recuerdos.

Todas estas fuentes pueden ser internas (de la organizacin de que se trate) o ex
ternas (publicaciones oficiales, informes estadsticos, opiniones de personas ajenas a
la organizacin).
Los registros son hechos almacenados de tal forma que se pueden leer o trans
cribir. Incluven documentos (archivos, informes, publicaciones), archivos de compu
tadoras, pelculas, microfilms, cintas, dibujos, fotografas, grficos, etc. Los datos de
los registros se obtienen por medio de su recuperacin y estudio.
Los acontecimientos y condiciones son los actos y las actividades, y las circuns
tancias que los rodean, que se pueden observar. De ah que los hechos de este tipo
se obtengan por medio de la observacin y registrando los resultados de las obser
vaciones.
Los recuerdos son toda la informacin almacenada en la mente de las personas
que trabajan en la organizacin del cliente, estn asociadas con ella o simplemente
pueden proporcionar informacin til al consultor (por ejemplo, a efectos de com155

paracin). Esta enciclopedia de conocimientos abarca hechos ya probados, experien


cias, opiniones, creencias, impresiones, prejuicios e intuiciones. La mente almacena
todos estos datos en forma de palabras, nmeros y cuadros que el consultor no puede
ver, pero puede obtener de otras personas por medio de entrevistas, cuestionarios, in
formes especiales, etc.
Un consultor hbil evitar tener que recurrir a formas indirectas y lentas de aco
pio de informacin si la misma informacin se puede obtener de manera directa y
sencilla. En muchos casos esto implica el hecho de ir a preguntar a la gente. En las
empresas industriales y otras organizaciones los trabajadores de todos los niveles po
seen una masa increble de conocimientos acerca de su organizacin y casi todo el
mundo tiene las mismas ideas acerca de las mejoras necesarias y posibles. Sin em
bargo, no divulgan esa informacin si no se les pregunta.

Recuperacin de los datos registrados


Los registros son una fuente prolfica de informacin y algunos de ellos sern ob
jeto de examen y estudio en cualquier misin de consultora de empresas. Obvia
mente, los consultores darn preferencia a la utilizacin de informacin de que ya se
dispone en registros antes de buscar otras formas de acopiar datos. Sin embargo, exis
ten ciertas trampas que se deben evitar al recuperar los datos registrados.

Muchos registros no son fiables y dan una idea distorsionada de la realidad. Esto
es comn, verbigracia, en lo que respecta a los registros sobre los paros o rup
turas de las mquinas, o los desperdicios. Los materiales se pueden cargar a pro
ductos en los que no se han utilizado. Se puede pretender que los planos y los
diseos de las fbricas estn al da. aunque raras veces lo estn. Los manuales
sobre la organizacin y el funcionamiento pueden incluir descripciones detalla
das de procedimientos que se abandonaron hace mucho tiempo. Si el consultor
o el propio cliente tienen dudas, la validez de los registros existentes se debe ve
rificar antes de que sean utilizados.

Es comn en organizaciones, tanto privadas como estatales, que diversos de


partamentos tengan registros diferentes sobre las mismas actividades, insumos
o productos. Estos registros pueden diferir tanto en cuanto a los criterios em
pleados como en cuanto a la magnitud de los datos registrados.

Los criterios y los valores utilizados en el registro de datos se modifican y el


consultor debe conocer esas modificaciones.

Registros especiales
Se pueden disponer registros especiales si no es posible obtener fcilmente la in
formacin en los registros existentes, o stos no son de fiar. Esos registros se pueden
establecer por un perodo limitado, por ejemplo uno o dos meses, segn criterios pro
puestos por el consultor. Por regla general, se pedir a los empleados del cliente que
trabajan en un sector determinado que registren los datos y que se los pasen al con
sultor. Por razones de economa, ese registro de datos debe ser sencillo y durar slo el
156

tiempo necesario para que sean fiables. Todos deben conocer al principio la duracin
del periodo y la razn por la que se han establecido registros especiales.

Observacin
La observacin es el mtodo que el consultor emplea para obtener informacin
que no se puede obtener de inmediato. El consultor est presente mientras sucede el
acontecimiento, verbigracia, mientras que un director da instrucciones a sus subor
dinados, o mientras un trabajador ejecuta una tarea, y utiliza sus facultades de visin
y audicin para anotar cmo se produce el acontecimiento, con el fin de sugerir un
mejoramiento de la prctica en una fecha ulterior.
En la consultora de impulsin del proceso, el consultor puede ser un observador
en reuniones del personal durante las cuales es posible determinar los procedimientos
y comportamientos del grupo que est relacionado con el problema. Normalmente,
la observacin se centrar en grupos ms que en individuos. No obstante, si el pro
psito de la consulta es ayudar a un individuo a mejorar su rendimiento, la observa
cin se concentrar en lo esencial en ese individuo. Tal sucedera cuando un alto em
pleado de la organizacin haya estado tropezando con problemas interpersonales. Este
cliente puede recurrir a un consultor externo, quien observara cmo actuaba en di
versas situaciones y le ayudara a mejorar el aspecto interpersonal de su desempeo
como director o gerente.
El consultor puede tambin observar las formas en que se establecen relaciones.
Dnde se rene el personal para hablar e intercambiar informacin? Quin tiene
contactos de trabajo o informales frecuentes y con quin? Qu esquema surge de esos
contactos?
Entre la informacin que el consultor suele obtener por medio de la observacin
cabe mencionar la siguiente:

trazado de la fbrica, los almacenes y las oficinas;

flujo de las operaciones, los materiales y los trabajadores;

mtodos de trabajo;

ritmo y disciplina del trabajo;

condiciones de trabajo (ruido, iluminacin, temperatura, ventilacin, orden y


limpieza);

actitudes y comportamiento de los directivos superiores e intermedios, los su


pervisores, los especialistas del personal y los trabajadores;

relaciones interpersonales y entre grupos.

Dado que la mayor parte de las personas se sienten incmodas cuando se las ob
serva, el consultor debe poner especial cuidado en procurar que se sientan tranquilas
antes de empezar a observar sus actividades. Primeramente les debe explicar lo que
va a hacer. No debe empezar nunca a observar a los trabajadores sin advertrselo. Debe
explicar el objetivo de su estudio y sealar claramente que en forma alguna tiene la
intencin de ser crtico, sino simplemente de obtener una informacin fiable sobre la
manera de realizar la actividad. Un intercambio de opiniones con las personas que
157

van a ser observadas dar a stas la posibilidad de sealar todos los factores que influ
yen en la actividad y de pedirles que formulen sugerencias para mejorarla, con lo que
probablemente se obtendr su cooperacin. En la medida de lo posible, se deben
comportar normalmente durante la observacin y no intentar lograr un desempeo
mejor o ms rpido, o peor y ms lento, que el habitual. Si sucede algo desacostum
brado, la observacin se debe descartar y repetir cuando las condiciones vuelvan a ser
normales.
Si se observan procedimientos, operaciones y procesos, el consultor debe elegir
algunos de los numerosos mtodos que se han elaborado con ese fin y cuya descrip
cin se puede encontrar en las obras sobre la materia 3.
Cuando la tarea concierne primordialmente a problemas humanos y a relaciones
entre individuos y grupos, el consultor puede tener que analizar a fondo las actitudes
y el comportamiento del personal del cliente. En otros casos, examina con menor
profundidad esos aspectos. Sin embargo, observa las inclinaciones, preferencias y pre
juicios del personal en la medida necesaria para entender de qu modo influyen en
los problemas de que se ha de ocupar y para conseguir su cooperacin. Esa observa
cin contina durante toda la tarea. Comienza en las reuniones de presentacin en
las que saca sus primeras impresiones. Esas impresiones las verificar durante los en
cuentros posteriores. Los consultores obtienen gran parte de la informacin sobre las
actitudes y el comportamiento como un subproducto de las entrevistas para verificar
los recuerdos, intercambiar ideas o preparar mejoras. Sin embargo, durante las entre
vistas no directamente relacionadas con los rasgos personales, el consultor desviara
su atencin y la de su cliente si se pusiera a redactar sus impresiones. Por consi
guiente, debe hacer anotaciones mentales y slo despus ponerlas por escrito y clasi
ficarlas.
En este cometido, el consultor tendr inters en informacin sobre:

la experiencia:

las creencias;

el grado de confianza en s mismo:

los gustos y las aversiones;

los intereses o motivosespeciales;

las personas a las

la sociabilidad;

la buena disposicin para cooperar;

el estilo de direccin (autocrtico, consultivo, permisivo);

el grado de pensamiento original e innovador;

la receptividad a nuevas ideas.

que el

entrevistado respeta y a las que no respeta;

Al tener en cuenta esos rasgos y actitudes personales, el consultor aumentar sus


posibilidades de entender factores que influyen en el cambio en la organizacin cliente.

Informes especiales
Se puede pedir a individuos o equipos de la organizacin cliente que ayuden en
la realizacin del cometido reflexionando sobre aspectos particulares del problema y
158

formulando sugerencias por medio de un informe escrito especial. Este debera in


cluir cualquier informacin de apoyo que el autor pueda proporcionar. Este mtodo
es selectivo; en cooperacin con el cliente, el consultor elegira a los empleados que
es probable tengan opiniones concretas sobre el problema de que se trate, que estn
conscientes de los diversos escollos y que conocen los intentos realizados en el pasado
para resolver el problema. No obstante, si alguien de la organizacin cliente se brinda
a preparar un informe especial por propia iniciativa, esa oferta se debe aceptar con
satisfaccin, aunque tratndola con cierta cautela. La importancia de los informes es
peciales aumentar, si se determina de antemano la estructura que conviene adopten.

Cuestionarios
En la consultora de empresas un cuestionario es til para obtener un nmero
limitado de hechos sencillos de un gran nmero de personas (por ejemplo, en un es
tudio de mercado) o de personas ampliamente separadas entre s (por ejemplo, los
motivos del fracaso del equipo de los usuarios en toda una regin). Por lo general, no
son satisfactorios para acopiar hechos que no sean muy sencillos.
El cuestionario se puede distribuir a corresponsales con una nota explicativa en
la que se les pida que los completen y devuelvan, o encuestadores visitadores pueden
formular preguntas a diversas personas y anotar sus respuestas en el cuestionario. En
ambos casos hace falta una plena explicacin, indicando al encuestado:

por qu se le formulan las preguntas;

quin las est formulando;

qu va a hacer el interrogador con las respuestas;

a quin ms se va a interrogar.

Antes de preparar el cuestionario, el consultor decide exactamente qu informa


cin se desea obtener, cmo se utilizar y cmo se resumirn y clasificarn las res
puestas. Luego prepara preguntas precisas y sencillas que no se presten a ambigedad.
En la medida de lo posible, se debe solicitar que se responda con un s o un no
o que sea una respuesta numrica. Cuando se soliciten respuestas ms largas, quiz
sea til proporcionar una lista de las contestaciones posibles y pedir que se marque la
correcta. Las preguntas se deben disponer siguiendo un orden lgico con el fin de que
cada respuesta conduzca a la siguiente. Es conveniente agrupar las preguntas y ela
borar el cuestionario de manera que se facilite el resumen y la tabulacin de las res
puestas. en particular cuando stas se registren con clasificadores o tabuladores
mecnicos o electrnicos.
Si se tienen dudas acerca de la capacidad de los encuestados para entender las
preguntas y dar respuestas claras, se debe someter el cuestionario a unas pruebas
preliminares.

Entrevistas
En la consultora de empresas, las entrevistas son ciertamente la tcnica ms uti
lizada para recopilacin de datos, junto con la recuperacin de los datos registrados.
159

Una de las ventajas de formular preguntas durante una entrevista con respecto al
empleo de cuestionarios es que cada respuesta se puede poner a prueba y ampliar. Las
preguntas se complementan y apoyan recprocamente, se confirman, se corrigen o
contradicen respuestas anteriores. Conducen asimismo a hechos conexos, que a me
nudo revelan relaciones, influencias y limitaciones inesperadas. La entrevista es adap
table. Si una sucesin de preguntas no consigue obtener los resultados requeridos, se
probar con otra. Las respuestas del entrevistado pueden servir de orientacin a este
respecto. El consultor aprende no slo de las respuestas directas que recibe, sino tam
bin de las deducciones, observaciones, digresiones, opiniones, ancdotas, actitudes y
gestos que las acompaan, a condicin de que est en guardia y atento. Como todos
sabemos, los mensajes no verbales pueden estar cargados de significado.
En las entrevistas el consultor se gua por las normas generales de la realizacin
eficaz de una entrevista, que se han descrito en diversos textos 4. A continuacin se
describen algunas experiencias y sugerencias ms concretas, relativas al uso de las en
trevistas en la consultora de empresas.
Al planificar las entrevistas, el consultor determina qu datos desea obtener, de
quin, cundo, dnde y cmo.
Qu datos. Al fijar los datos que necesita, el consultor tiene en cuenta los cono
cimientos que puede esperar tenga el entrevistado, por ejemplo, es poco probable que
un director de produccin conozca con exactitud las condiciones de crdito que se
conceden a los clientes: asimismo, es probable que un director de ventas de distrito
no est informado acerca del mantenimiento planificado de las mquinas. Para una
informacin de base, puede bastar una conversacin de carcter general. Por otro lado,
es necesario examinar cabalmente, poner a prueba y comprender la informacin que
contribuir a resolver los problemas o a introducir mejoras (verbigracia, las actitudes
de los trabajadores con respecto a la simplificacin del procedimiento de trabajo para
aumentar la produccin).
A quin se debe entrevistar. Como es obvio, los entrevistados deben estar relacio
nados con las actividades objeto de estudio. Por ejemplo, con respecto a los procedi
mientos de facturacin, el encargado de las facturas ser la mejor fuente de informa
cin. Para obtener la plena cooperacin y evitar que se ofenda a alguien, sin embargo,
el consultor debe hablar primero con el director responsable y dejar que ste designe
a los informadores. Ms tarde podr entrar en contacto con otras personas para com
plementar o confirmar la informacin. Durante las entrevistas iniciales puede pre
guntar quin dispondr de una informacin de apoyo.
Momento de la entrevista. La informacin obtenida de las entrevistas tiene ms
sentido si se recibe en un orden lgico, por ejemplo, si se conocen los productos, es
ms fcil seguir las operaciones necesarias para fabricarlos. Por consiguiente, las en
trevistas deben seguir una secuencia con el fin de que cada una se base en la infor
macin derivada de las anteriores. Deben ir precedidas de un estudio meticuloso de
los registros, con el fin de que no sea necesario recurrir a entrevistas largas para aco
piar datos que se pueden conseguir de otra manera. Se ha de tener en cuenta el tiempo
que un entrevistado puede dedicar a la entrevista y su estado de nimo.
Dnde reunirse. Para elegir un lugar de reunin conviene tener presente lo
siguiente:
160

proximidad a la actividad objeto de estudio;

comodidad del entrevistado;

evitacin del ruido y de las interrupciones.

En general una persona est ms relajada y es ms comunicativa en su propio


entorno. Por otro lado, tiene all toda la informacin a mano. Unicamente si el lugar
de trabajo del entrevistado presenta graves defectos, como el ruido, escasez de espacio
o riesgo de interrupciones frecuentes, debe al consultor pedirle que se rena con l en
otra parte (quiz en la propia oficina del consultor).
Cmo actuar. Aunque la realizacin de una entrevista vara segn los caracteres
del entrevistado y del consultor, su relacin y las circunstancias en las que se renen,
suelen ser aplicables las pautas siguientes:
1) Antes de la entrevista. El consultor prepara las preguntas que es probable re
velen los datos requeridos. La lista servir simplemente de orientacin y de verifica
cin de que la entrevista abarca todas las esferas necesarias y no impedir la investi
gacin de temas conexos. El consultor se informa asimismo del empleo del entrevistado
y de su personalidad. Al fijar una cita, comunica al entrevistado el propsito de la
entrevista.
2) Durante la entrevista. Al comienzo de la reunin se facilitan al entrevistado
otras explicaciones detalladas. Se le pide que ayude a resolver el problema, se le esti
mula a que hable sin formalismos y se solicita su acuerdo a que se tomen notas. Las
preguntas formuladas deben producir .la informacin requerida. Con todo, deben per
mitir que el informador siga su propia lnea de pensamiento mientras no le aleje de
masiado del tema objeto de examen o se haga excesivamente ftil. Es probable que
revele ms cuando se exprese libremente, que cuando se sienta obligado a aclarar su
posicin con preguntas insistentes. Las observaciones sensatas que complementen sus
declaraciones o que guarden relacin con los hechos requeridos estimulan la comu
nicacin y la orientan. El consultor no debe interrumpir, salvo con breves palabras
alentadoras. Tampoco debe mostrarse crtico de la forma en que se estn haciendo
ahora las cosas, dado que ello puede suscitar el antagonismo del informador e indu
cirlo a callarse. Conviene evitar que se discuta o que se formulen sugerencias de me
joras. Se debe ms bien alentar al informador a que seale las posibilidades de mejo
ramiento. Mediante la anotacin cuidadosa de la informacin y de las sugerencias de
mejoras (pero estableciendo una distincin entre los hechos y las opiniones) se logra
que el consultor no olvide nada y tambin que se tomen en serio las opiniones expre
sadas. Las sugerencias de mejoras se anotan sin compromiso alguno, pero si se utili
zan ms tarde es preciso indicarlo. Antes de irse, el consultor confirma lo que ha ano
tado. Se despide con afabilidad, dando las gracias al informador por su ayuda, lo que
deja abierta la posibilidad de otras entrevistas, de ser necesario.
Durante la entrevista, el consultor puede tropezar con una resistencia inesperada.
Esta se puede manifestar de mltiples formas (vase tambin la seccin 4.4): no se
contesta a las preguntas, las respuestas son evasivas o excesivamente generales, se ex
presan dudas acerca de la utilidad de la entrevista y del mtodo del consultor, etc. Si
esto sucede, el consultor debe pensar rpidamente si no est l mismo provocando la
resistencia con preguntas agresivas o poco delicadas o interrogando sobre cuestiones
161

que el informador considera banales o superficiales. Puede ser una buena tctica pre
guntarle al informador directamente acerca de lo que piensa sobre la entrevista: esto
puede desbloquear la situacin. Sin embargo, no tiene mucho sentido continuar una
entrevista en que el informador se niega claramente a cooperar.
3)
Despus de la entrevista. El consultor vuelve a leer las notas de la entrevista,
enumera los aspectos que se han de verificar y transcribe la informacin fiable al re
gistro de datos clasificados del cometido. En algunos casos puede resultar til enviar
un resumen mecanografiado al entrevistado para que ste lo verifique. La informa
cin obtenida en una entrevista se utiliza para preparar preguntas (por ejemplo, de
verificacin o provisionales) para otras entrevistas.

Reuniones para la recopilacin de datos


En el diagnstico, otra posibilidad consiste en que el consultor disponga una reu
nin especial cuyo objetivo es obtener datos relativos al problema objeto del estudio.
Se debe actuar con prudencia, porque es asimismo posible que en la reunin se pasen
a examinar otras soluciones en general y en detalle antes de haber reunido datos su
ficientes.
En la recopilacin de los datos deben participar todas las personas que tienen re
lacin con el problema de alguna manera. A veces el consultor puede sugerir que se
incluyan otras que no estn directamente relacionadas, pero cuya presencia puede ser
til para recopilar los datos. No obstante, una reunin de recopilacin de datos no
debe ser demasiado amplia: esto puede inhibir a algunos de los presentes e impedir
que compartan la informacin necesaria. Tal vez sea preferible prever varias reunio
nes pequeas con el fin de crear un clima ms ntimo, que es esencial para la recopi
lacin de datos, y celebrar reuniones separadas con personas que no expresan sus opi
niones abiertamente en presencia de sus superiores o de otros colegas (por ejemplo,
los supervisores pueden hablar con ms franqueza en una reunin en que el director
de produccin y el director de personal no estn presentes).

Estudio de la actitud de los empleados


Las actitudes del personal de la organizacin cliente desempean cierto papel en
la mayor parte de las tareas de consultora. El consultor est atento a las actitudes al
observar las operaciones y los procedimientos, en las entrevistas y en cualquier otro
contacto que tenga con el cliente y su personal.
Existen, adems, encargos de consultora en que se puede requerir un estudio es
pecial de la actitud de los empleados. Esto puede resultar necesario en cometidos que
entraan cambios en el empleo y en las condiciones de trabajo, si el consultor nece
sita determinar qu piensa el personal acerca de las condiciones presentes y cmo po
dra reaccionar al cambio que es probable se proponga. Por regla general, es ms pro
bable que se necesite un estudio en una organizacin ms importante que en una
pequea, si se tiene la sospecha de que existe una diversidad de opiniones y actitudes,
pero el nmero de personas involucradas dificulta la determinacin de la importancia
relativa de distintas actitudes sin proceder a estudiarlas de una manera sistemtica.
162

La organizacin y las tcnicas de los estudios de las actitudes se describen en pu


blicaciones especializadas 5. Si es competente en este sector, un consultor de empresas
puede llevar a cabo directamente ese estudio. De lo contrario, puede dirigirse a un
especialista en investigaciones sociales y de comportamiento. Las principales tcnicas
utilizadas sern las descritas ms arriba, con inclusin de la observacin, las entrevis
tas y los cuestionarios. Existen adems tcnicas especiales, utilizadas por ejemplo en
estudios sociomtricos o en investigacin de motivaciones. Su utilizacin eficaz re
quiere una capacitacin especializada, pero esas tcnicas no suelen ser necesarias en
la mayor parte de los encargos de consultora de empresas.

Estimaciones
Toda estimacin es provisional y nunca sustituye plenamente a los datos estable
cidos. El consultor debe considerar la conveniencia de recurrir a estimaciones slo
cuando no se dispone de hechos probados, o por algn motivo stos son difciles de
obtener.
Quienes pueden efectuar las mejores estimaciones o previsiones son las personas
que realizan la actividad de que se trate, pues tienen un conocimiento directo y ade
ms aceptarn ms fcilmente propuestas basadas en los datos que ellos mismos han
suministrado. Sin embargo, siempre que sea posible, es conveniente obtener las esti
maciones de ms de una fuente y verificarlas. Si existen diferencias importantes, los
propios informadores deben tratar de resolverlas. Si no pueden hacerlo, quiz sea po
sible aplicar una prueba, hacer observaciones o efectuar unos registros especiales.
El consultor puede aceptar las estimaciones del cliente:

con respecto a hechos con que el cliente est familiarizado (por ejemplo, ope
raciones frecuentes de las mquinas o modalidades regulares de trabajo);

sobre aspectos de la situacin actual que no es necesario precisar (por ejemplo,


el porcentaje de los costos totales representado por los gastos generales admi
nistrativos, para decidir si esos costos se han de controlar de forma estricta);

que sirven para indicar si valdra la pena efectuar otras observaciones (por
ejemplo, incidencia de las averas de las mquinas, o agotamiento de las exis
tencias de productos acabados);

para verificar si los beneficios resultantes de las mejoras deben ser objeto de una
medicin ms exacta (por ejemplo, ahorros derivados de materiales sustitutivos
o cambio del diseo del producto);

si el clculo se puede poner a prueba (por ejemplo, si las estimaciones de los


tiempos de funcionamiento que se utilizan para la planificacin y el control de
la produccin originaran un costo del producto que permitira al cliente vender
con un beneficio justo).

El ltimo ejemplo ilustra un empleo correcto de las estimaciones. Para controlar


la produccin y los costos es necesario saber con respecto a cada producto la cantidad
de cada material utilizado en la produccin, y cada actividad de fabricacin y el tiempo
que lleva su ejecucin. La obtencin de toda esta informacin por medio de la obser
vacin y la medicin es una tarea larga y ardua que ocasionara un largo retraso en la
163

instalacin de los controles. Sin embargo, los supervisores, los tcnicos y los trabaja
dores pueden proporcionar unas estimaciones bastante exactas porque conocen los
materiales y las actividades. A partir de sus estimaciones se puede calcular el costo de
un producto. Si esto permite al cliente vender el producto con un beneficio justo, las
estimaciones se pueden utilizar para iniciar sistemas de control de la produccin y de
control de costos. Ms tarde, ser posible sustituir las estimaciones y mejorar los con
troles con evaluaciones exactas.
Antes de emptear estimaciones, el consultor verifica su validez teniendo en cuenta
la experiencia probaba. Una forma eficaz de hacerlo consiste en utilizar un volumen
total, una cantidad o un costo conocido con respecto a un perodo reciente o una ca
pacidad conocida. Esto se compara con la medicin o la capacidad resultante de mul
tiplicar una estimacin con respecto a una nica partida por el nmero total de par
tidas. Por ejemplo, la cantidad estimada de material requerido para fabricar un
producto se multiplica por el nmero real producido durante un perodo reciente. Esa
cifra se compara con la cantidad de material realmente transferido del almacn a la
produccin.
Otro medio de verificar las estimaciones o clculos consiste en compararlas con
los datos registrados en otras partes. Esa comparacin se debe efectuar con meticu
losidad y slo ser vlida si los datos que se comparan se refieren a circunstancias
idnticas. A los efectos de comparacin, los datos se pueden encontrar en publicacio
nes comerciales o en los archivos de la organizacin consultora.
Adems de verificar la validez de las estimaciones, el consultor debe tomar en
consideracin el grado de error que entraan y decidir si es tolerable. Cuando existe
una gran probabilidad de que el error se mantenga dentro de los lmites de tolerancia,
se puede utilizar la estimacin. Por ejemplo, se pueden instalar procedimientos para
que la direccin ponga en prctica medidas correctivas cuando se alcanza el lmite.
En un caso opuesto, el consultor tiene que concebir la forma de obtener datos ms
precisos y fiables en lugar de utilizar una estimacin.
Las estimaciones a menudo se refieren a datos relativos a la evolucin y las ten
dencias que son independientes de la empresa de que se trate, como los precios del
mercado, las tarifas de transporte, los tipos de cambio, los tipos de inters e inflacin.
Muchas de estas estimaciones se pueden obtener de fuentes especializadas competen
tes, como organismos pblicos, bancos, institutos de investigaciones empresariales o
analistas financieros y de mercado. El consultor debe elegir la fuente externa de esti
maciones con suma cautela, teniendo en cuenta que no todas las fuentes son igual
mente seguras. Conviene saber cmo se efectu la estimacin: es una prediccin, una
opinin comn compartida por muchos expertos sobre el tema o el resultado del em
pleo de un modelo de previsin? En qu conceptos se bas ese modelo? En particu
lar, el consultor no debe aceptar nunca ciegamente, ni suministrar al cliente, estima
ciones que sirvan de base al cliente para adoptar decisiones gerenciales importantes.
Esto no significa que se puedan eliminar todos los peligros, pero debe evitarse el uso
de informacin falsa.

164

Aspectos culturales en la recopilacin de datos


La sensibilidad a los factores culturales, caracterstica general de la consultora de
primera calidad (vase el captulo 5), es muy importante en las actividades de reunin
de los datos, en que el consultor se relaciona con numerosas personas y grupos dife
rentes en la organizacin cliente. A este respecto, el consultor debe tener presente la
cultura del pas y la de la organizacin. Existen mltiples factores culturales que se
han de tomar en consideracin al realizar una entrevista. Por ejemplo, en algunos
pases, para comenzar la entrevista es necesario que haya ofrecido primero una be
bida al visitante.
Puede haber prejuicios culturales que obstaculicen el empleo de una tcnica de
recopilacin de datos. En un pas en que el ingls no era la primera lengua, un con
sultor dio los pasos habituales para preparar un cuestionario que se distribuira a un
gran grupo de personas. Cuando se revisaron los datos, result sorprendente la una
nimidad de las respuestas. Al seguir analizando esta cuestin el consultor con algunos
miembros del sistema cliente, descubri que en este pas exista la costumbre de que
las personas que contestaban a un cuestionario proporcionaban la informacin que
crean deseaban recibir las personas que lo distribuan. Actuar de otro modo habra
sido descorts! Todos los encuestados haban descubierto sagazmente el tipo de res
puesta que deseara el consultor, y se la haban dado.
En un pas musulmn, a una consultora se le asign una tarea que exiga reunir
datos de los trabajadores, entre los que haba algunas mujeres. Cuando se celebr la
entrevista, la entrevistadora/consultora qued sorprendida de descubrir que la encuestada iba acompaada de otra mujer. Obviamente, la presencia de otra persona
durante la entrevista planteaba la cuestin de la validez de los datos. Despus de ha
ber realizado varias entrevistas, la consultora examin esta cuestin con el cliente y
slo entonces se enter de que en ese pas musulmn (y existen diferencias entre gru
pos de musulmanes) una mujer no estaba autorizada a conversar con un extranjero,
aunque ste fuera otra mujer, sin que estuviera presente una mujer ms anciana de
su propia familia.
Cabe incluso prever que la microcultura particular de diferentes partes de una
organizacin influya en la forma como se lleva a cabo la entrevista o en que se pueda
observar a un grupo mientras trabaja. Al consultor le puede resultar difcil y llevar
tiempo determinar las normas culturales de diferentes grupos, pero esto es esencial si
se quiere reunir datos.

8.4 Anlisis de los hechos


Los datos no se pueden utilizar sin un anlisis cuyo objetivo va ms all de la
investigacin y evaluacin. Como ya se ha mencionado, la meta ltima del proceso
de consultora consiste en iniciar el cambio y el anlisis de los hechos debe acercarnos
a esa meta.
Una descripcin correcta de la realidad, es decir, de las condiciones y los acon
tecimientos y sus causas, es por tanto slo un aspecto del anlisis. El otro aspecto,
165

ms importante, es el de determinar qu se puede hacer, si el cliente tiene la capaci


dad potencial para hacerlo y cmo orientar todo el proceso del cambio.
Por consiguiente, no existen lmites claros entre anlisis y sntesis. La sntesis, en
el sentido de formar un todo a partir de partes, sacar conclusiones del anlisis de los
hechos y elaborar propuestas de accin, comienza en algn momento durante el an
lisis de los hechos. As pues, el anlisis de los hechos se transforma gradualmente en
una sntesis. En la prctica, para un consultor experimentado, el anlisis y la sntesis
son las dos caras de una misma moneda y los aplica simultneamente. No tiene que
descubrir nuevos conjuntos mediante la combinacin de partes cada vez que em
prende una tarea, ya que sus conocimientos tericos y su experiencia prctica le ayu
dan a sintetizar al mismo tiempo que est analizando. Si el consultor conoce una re
gla general y puede determinar que el problema observado corresponde a esa regla,
aplicar el mtodo deductivo. En lugar de reunir y analizar un vasto conjunto de he
chos para determinar qu regla se aplica a un caso dado, seguir la direccin opuesta,
dando por supuesto que las relaciones descritas por la regla existen tambin en el caso
de que se est ocupando.
Sin embargo, el consultor tiene que evitar las trampas que los datos y su expe
riencia le pueden tender, tales como la tentacin de extraer consecuencias precipita
das de hechos superficialmente analizados y de partir de ideas fijas antes de examinar
los hechos a fondo (Este es exactamente el mismo caso con que me he encontrado
muchas veces antes!). En otras palabras, no es posible emplear la deduccin donde
la induccin se aplica, y viceversa. En el trabajo prctico de consultora, por tanto, los
dos mtodos se combinan y complementan recprocamente como sucede con el an
lisis y la sntesis.
Un ejemplo simplificado puede mostrar la forma de proceder del consultor cuando
est examinando los hechos. En una empresa manufacturera, los registros de la pro
duccin y las observaciones indicaron que una parte importante de la capacidad pro
ductiva se desperdiciaba por averas y paros de las mquinas. La espera de la llegada
de reparadores calificados se indica como causa de la duracin de los paros, cuando,
en realidad, el servicio de mantenimiento est fsicamente centralizado en un lugar y
organizado en una seccin que depende del director de produccin, pese a que la em
presa tiene varios talleres emplazados en diversas partes de una gran zona urbana. El
consultor est tentado de sugerir una organizacin descentralizada del manteni
miento (por ejemplo, un reparador en cada taller, o varios centros, cada uno de los
cuales est ubicado cerca de un grupo de talleres). A este respecto, se debe tomar en
consideracin, entre otras cosas, el tiempo de espera de los reparadores: la descentra
lizacin aumentara su nmero y no se podra garantizar el uso pleno de su tiempo.
El paso siguiente revela que el director de produccin se opone a la descentralizacin
de los servicios de apoyo tcnico y prefiere en general la centralizacin. Durante cierto
tiempo, el consultor se inclina a pensar que este hecho constituye un obstculo im
portante a la solucin del problema. Se le ocurre la idea de volver a examinar las cau
sas tcnicas de los paros de las mquinas y la actitud de los trabajadores con respecto
a las averas de las mquinas. Rene ms datos y descubre que los salarios de los ope
radores de las mquinas no guardan relacin con el tiempo efectivo de trabajo de s
tas. Descubre asimismo que la mayor parte de los paros son causados por pequeas
166

deficiencias y que los operadores podran fcilmente recibir formacin para eliminar
ellos mismos ciertos defectos. En sus propuestas, el consultor finalmente se concentra
en los cambios del sistema salarial para motivar a los trabajadores a reducir al m
nimo el tiempo que las mquinas estn paradas, la capacitacin de los operarios para
que se encarguen del mantenimiento y de pequeas reparaciones y en algunos ajustes
en las funciones del servicio central de mantenimiento.

Elaboracin de los datos


Antes de someter los datos a las actividades analticas ms arriba descritas, es
preciso corregirlos y seleccionarlos. Esta actividad incluye la verificacin de su inte
gridad, as como de la claridad de los registros y de la presentacin, la eliminacin o
correccin de errores y la comprobacin de que se han aplicado criterios uniformes
al reunir los datos.
El caso ms evidente es el del registro de una actividad de produccin: si 19 ano
taciones muestran una duracin de entre 4 y 5 minutos, una anotacin que indique
12 minutos no puede utilizarse para calcular la cifra media. No obstante, esto sucede
en contextos muy diferentes, por ejemplo, en la contabilidad, donde los gastos gene
rales pueden estar distribuidos incorrectamente entre diversos productos, o donde una
cuenta puede incluir partidas que deberan figurar en una cuenta distinta.
Las verificaciones cruzadas ayudan en algunos casos: por ejemplo, si la infor
macin se obtuvo en una entrevista, se podr verificar con entrevistas posteriores. En
otros casos no existe ninguna posibilidad de verificacin cruzada y son la experiencia
y el criterio del consultor, junto con el asesoramiento recabado del personal del cliente,
los que ayudan a depurar los datos antes de utilizarlos en actividades analticas.

Clasificacin
La clasificacin de los datos comienza antes de que se inicie el descubrimiento
de los hechos mediante el establecimiento de criterios para la organizacin y tabula
cin de los datos (seccin 8.2). Otras clasificaciones y ajustes en los criterios de clasi
ficacin se efectan durante la investigacin de los hechos (verbigracia, el consultor
decide utilizar una clasificacin ms detallada de los datos de lo que estaba previsto
originalmente) y despus de ella. Si los hechos se registran de una manera que per
mita la clasificacin mltiple (por ejemplo, en una computadora), el consultor puede
poner a prueba diversas clasificaciones posibles antes de optar por la ms oportuna
para los fines de su tarea.
Es preciso clasificar tanto la informacin cuantificada como la de otro tipo. Por
ejemplo, si las quejas acerca de la escasez de oportunidades de capacitacin slo pro
ceden de ciertos departamentos o de personas de ciertos grupos de edades, la clasifi
cacin debe revelarlo.
Los principales criterios de clasificacin empleados por los consultores son los
siguientes:

tiempo;

lugar (unidad o dependencia);


167

responsabilidad;

estructura:

factores determinantes.

La clasificacin de los datos en funcin del tiempo indica las tendencias, los rit
mos del cambio y las fluctuaciones al azar y peridicas.
La clasificacin en funcin del lugar o unidad o dependencia orgnica ayuda a
examinar los problemas de las diversas partes de la organizacin y a idear soluciones
relacionadas con las condiciones especficas de cada unidad o dependencia.
La responsabilidad por los hechos y acontecimientos es un aspecto diferente. En
muchos casos la responsabilidad no es idntica al lugar (unidad o dependencia) donde
se ha producido un hecho.
La clasificacin segn la estructura de las entidades y los procedimientos es esen
cial y aplica varios criterios. Los trabajadores, los materiales, los productos o la planta
y el equipo se pueden clasificar desde mltiples puntos de vista. Un objetivo impor
tante en este caso es definir de qu modo los cambios de los componentes afectan a
la magnitud de toda la entidad y orientar las medidas hacia los componentes que ejer
cen una mayor influencia en los resultados totales. Por ejemplo, el tiempo de espera
total de una turbina de vapor puede estar determinado por el tiempo de maquinado
y montaje de un componente, la rueda mvil.
Las operaciones en un proceso de produccin se pueden clasificar segn su
secuencia cronolgica y presentar en un cuadro o diagrama, o en el plano del taller
(lo que permite indicar las direcciones y distancias de los movimientos del material
en proporciones reducidas).
Las relaciones orgnicas y las relaciones no oficiales en las organizaciones se pue
den clasificar mediante grficos, diagramas, matrices, etc.
La clasificacin en funcin de los factores influyentes o determinantes es una etapa
preparatoria en el anlisis funcional y causal. Por ejemplo, es posible clasificar los pa
ros de las mquinas segn los factores que los causan: falta de material, interrupcin
en el suministro de energa, ausencia del trabajador, retraso en la programacin, falta
de piezas de repuesto, etc.
En muchos casos una clasificacin sencilla (en funcin de un criterio) no basta:
se recurre a la clasificacin cruzada que combina dos o ms variables (por ejemplo,
los trabajadores se clasifican por grupo de edades, sexo y extensin del empleo con la
organizacin).

Anlisis de los datos organizados


Los datos que se han preparado y organizado por medio de clasificaciones se
analizan para determinar relaciones, proporciones y tendencias. Segn la ndole del
problema y el objetivo de la misin de consultora. para analizar los datos se utilizan
diversas tcnicas. El empleo de tcnicas estadsticas es comn (promedios, dispersin,
distribucin de la frecuencia, correlacin y regresin), y se utilizan con frecuencia otras
tcnicas, entre ellas el uso de modelos matemticos y tcnicas grficas. Para un exa
men detallado de stas el lector debe remitirse a la bibliografa especializada 6.
168

El anlisis estadstico y otros anlisis cuantitativos tienen sentido slo cuando se


pueden poner al descubierto relaciones cualitativas. Por ejemplo, la asociacin entre
dos variables se puede medir por correlacin, pero la correlacin no explica el carc
ter y las causas de la relacin.
El principal objetivo consiste en determinar si existe una relacin especfica entre
diversos factores y acontecimientos descritos por los datos v. en caso afirmativo, exa
minar su naturaleza. De ser posible, la relacin se cuantifica y define como funcin
(en el sentido matemtico de la palabra), en la que una o ms variables dependientes
estn en una relacin concreta con una o ms variables independientes. El propsito
es descubrir y definir relaciones que sean sustanciales y no slo accidentales.
Por ejemplo, a partir de los datos recopilados en diversas empresas, el consultor
puede descubrir que el costo de una reparacin general importante de mquinas he
rramientas guarda cierta relacin con su precio de compra. Si esa relacin se define
como una funcin, el consultor puede prever el costo de la reparacin y su influencia
en los costos de produccin de otras empresas que utilicen un equipo anlogo.
Una formacomn de
expresar y medir las relaciones son
las razones, que pue
den analizar
silos insumos de
una actividad generan productos proporcionados, exa
minar si los recursos y los compromisos estn adecuadamente equilibrados o expresar
la estructura interna de un factor o recurso particular.
En la seccin 7.2 se hicieron algunas observaciones sobre el empleo de las razo
nes. En un trabajo analtico detallado, las razones de los datos totales globales pueden
descomponerse en razones analticas. Por ejemplo, cabe utilizar una serie de razones
para medir la productividad del trabajo:

V
E

V HD TM T
HD TM T E

----- = ----------- X ----------- X ----------- X ------

= valor de la produccin

= nmero total de empleados

HD

= total de horas de trabajo directo

TM

= nmero total de trabajadores manuales

= nmero total de trabajadores.

No existen lmites para la construccin de razones analticas detalladas en nin


guna empresa y en ninguna zona funcional de la direccin. En este caso igualmente
la elaboracin de una razn o coeficiente cuantitativo tiene sentido si existe alguna
relacin cualitativa y si el empleo de una razn da mayor sentido al anlisis mediante
la medicin de esa relacin y su comparacin con un patrn o con otro caso
conocido 7.

Anlisis causal
Este anlisis tiene por objetivo descubrir las relaciones causales entre las condi
ciones y los acontecimientos. Proporciona un medio para planificar los cambios y las
169

mejoras. Si las causas que han provocado ciertas situaciones, resultados o problemas
son conocidas, las medidas se podrn concentrar en esas causas y tratar de cambiarlas
(si se pueden cambiar, por supuesto).
Ahora bien, cmo descubre el consultor que existe una relacin causal? Recur
dese que en la mayora de los casos iniciar la investigacin con una o ms hiptesis
en cuanto a la causa o causas de un problema. Como ha estudiado y practicado la
direccin de empresas, y se ha encontrado probablemente en alguna situacin an
loga antes, enfocar el anlisis causal con ciertos conocimientos tericos y experien
cia. Tiene una idea acerca de las posibles causas principales, y para confirmarla ne
cesita tener una opinin global y sinttica del proceso o sistema total que est
examinando y del contexto global de la organizacin. Es raro que un consultor afronte
situaciones en que se puedan descubrir relaciones causales inusitadas. Con todo, esto
tambin sucede; por ejemplo, un consultor de un pas industrial que trabaja en una
economa en desarrollo puede descubrir relaciones causales entre ciertos factores cul
turales y el rendimiento econmico de una organizacin que no haba encontrado en
sus estudios y trabajos anteriores.
Es siempre necesario proceder muy metdicamente, examinar de manera de
tallada, sobre la base de la informacin reunida, si una causa hipottica podra real
mente haber creado el efecto efectivamente observado. Cuando la supresin de una
causa hipottica no produce la desaparicin del efecto, no se ha descubierto la causa
principal. Por ejemplo, en un taller en el que existen malas condiciones de trabajo
los trabajadores se cansan rpidamente y cada da la produccin disminuye consi
derablemente despus de 3 o 4 horas de trabajo. Si esas condiciones (verbigracia la
ventilacin o la iluminacin) se cambian y la produccin no aumenta, o slo au
menta muy ligeramente, tendremos que buscar otra causa. Podra ser la malnutricin. Las malas condiciones de trabajo pueden agravar la situacin, pero no son su
causa principal.
Lamentablemente, la experimentacin mediante la eliminacin de una o ms
causas hipotticas no es posible, o sera demasiado lenta y costosa, para abordar los
problemas gerenciales y empresariales. En la mayor parte de los casos, es la calidad
del trabajo de diagnstico la que ha de eliminar algunas causas hipotticas y estable
cer la causa real.
Conviene sealar algunas dificultades y trampas del anlisis causal.

Causa y efecto. Con frecuencia se observan condiciones que se influyen recpro


camente y existe el peligro de tomar un efecto por su causa. Un ejemplo tpico es la
relacin entre el mal estado de nimo del personal y el bajo rendimiento de una or
ganizacin. Es el mal estado de nimo del personal la causa de los deficientes resul
tados de la empresa o los malos resultados deprimen al personal y lo desaniman? Si
se adopta una opinin esttica, esas condiciones se influyen recprocamente y existe
un crculo vicioso; pero qu condicin es la causa de la otra?
Causa bsica o primordial. Supngase que el consultor establece que la reduc
cin de las ventas y de los beneficios son la causa del mal estado de nimo del per
sonal. Cul es en este caso la causa de los malos resultados de la empresa? El con
sultor descubre que es la prdida de un importante mercado extranjero, pero por qu
170

se ha perdido ese mercado? Se perdi debido a un grave error en la poltica de deter


minacin de los precios. Por qu se cometi ese error? Y la investigacin contina...
Al diagnosticar los problemas empresariales y gerenciales, los consultores hacen
frente a cadenas de causas y efectos. La cuestin consiste en saber con qu grado de
profundidad y extensin ha examinado las causas bsicas (o primordiales). Ello ayuda
igualmente a tener presente el objetivo. Podra ser incitante, pero no muy prctico,
remontar las causas al pecado original. No obstante, sta no es la tarea del consultor.
El consultor tendr que considerar una causa como la bsica. Ser relativamente b
sica. Por regla general, habr una causa sobre la que eI cliente podr actuar. El con
sultor tendr de este modo la posibilidad de proponer soluciones con respecto a las
causas fundamentales, sin sugerir lo imposible.
Causas mltiples de un efecto. Un problema tiene frecuentemente dos o ms
causas, aunque una de ellas puede ser ms importante que las dems. Esto sucede a
menudo en los problemas de personal (el comportamiento y rendimiento de un di
rector se ven afectados simultneamente por las dificultades con que tropieza en la
oficina o los problemas en el hogar), o los problemas de una organizacin causados
por acontecimientos paralelos, pero independientes (verbigracia la modificacin del
tipo de cambio y el fallecimiento de un director comercial destacado).
Efectos mltiples de una causa. Lo contrario sucede igualmente con frecuencia:
se descubre que una condicin es la causa de varios efectos. Por ejemplo, la existencia
de una camarilla poltica o tnica en una empresa puede ser la causa de numerosos
problemas de personal, gerenciales y empresariales.

Anlisis del campo de fuerzas


Una manera posible de examinar las relaciones y los factores que influyen en los
cambios es el anlisis del campo de fuerzas, elaborado por Kurt Lewin (figura 8.1).
Con arreglo a este concepto, la situacin presente de una organizacin se considera
como un equilibrio mantenido por dos sumas de fuerzas que actan en direccin
opuesta: fuerzas impulsoras (coadyuvantes) que se orientan hacia el cambio, mientras
que fuerzas restrictivas (u obstaculizadoras) se oponen al cambio. En el trabajo ana
ltico es preciso identificar esos dos tipos de fuerzas y evaluar la intensidad relativa de
cada una de ellas. Los cambios se producen cuando se crea un desequilibrio entre los
dos grupos de fuerzas, por ejemplo, incorporando una o ms fuerzas nuevas o au
mentando o disminuyendo la intensidad de una fuerza ya existente. Cuando se llega
a una nueva situacin, se establece un nuevo equilibrio entre las fuerzas impulsoras y
las restrictivas. Y as sucesivamente.

Comparacin
La comparacin es un instrumento analtico esencial, estrechamente relacionado
con los instrumentos metodolgicos ms arriba examinados. En la seccin 7.2 se han
examinado los principales sustitutivos de las comparaciones que se utilizan comn
mente en los estudios preliminares de diagnstico. En la tarea detallada de diagns
tico se dan las mismas posibilidades, pero la comparacin se usa, no slo para efec-

Figura 8.1 Anlisis del campo de fuerzas

tuar una evaluacin global, sino adems para examinar los detalles del funcionamiento
y establecer soluciones. Las diversas bases de las comparaciones que se efectan den
tro de la organizacin cliente se representan en la figura 8.2. El consultor puede com
parar C con A, C con B, C con D, E con C, etc.
La comparacin es de especial inters para los consultores que analizan el fun
cionamiento, ya que ayuda a establecer los niveles (o logros potenciales) futuros y
proporciona de ese modo orientacin para la elaboracin de propuestas. En este as
pecto es donde las comparaciones se transforman en particular en ejemplos, modelos
y normas de fuera de la organizacin e incluso de fuera del sector y del pas. El con
sultor analiza si la diversidad de condiciones permite esa comparacin, especialmente
si se va a utilizar para obtener algo ms que una idea general, es decir, para formular
sugerencias concretas al cliente sobre lo que debe hacer.

Anlisis del futuro


Debido a su concentracin en las medidas prcticas, todo el trabajo de consul
tora est orientado en lo esencial hacia el futuro. Sea que el consultor se ocupe de
problemas de correccin, de progresin o de creacin, la pregunta siempre es la misma:
qu se debe hacer? Esta orientacin futura da un sesgo particular al anlisis de los
hechos porque los consultores tienen que reunir o establecer datos sobre una situa
cin que no existe todava adems de acopiar datos sobre realidades existentes.
172

Figura 8.2 Diversas bases de comparacin

Esta afirmacin no es exactamente correcta, puesto que el futuro est relacio


nado con el pasado y el presente. Muchos acontecimientos y relaciones futuras se
pueden predecir. Por consiguiente, es esencial analizar las tendencias de los datos que
describen el medio ambiente y la organizacin de que se trate. Todos los consultores
estn interesados en tendencias, ya consista su tarea en analizar un complejo pro
blema de estrategia empresarial o un problema ms restringido como la simplifica
cin de los registros de produccin.
Lamentablemente el mtodo ms comn de anlisis de las tendencias futuras es
la simple extrapolacin. Tendemos a pensar en el futuro como una simple extensin
de las tendencias del pasado porque no podemos o no queremos analizar si esas ten
dencias continuarn en realidad y qu nuevos acontecimientos podran alterarlas de
forma radical. En perodos de rpidas transformaciones tecnolgicas, sociales y de otra
ndole, y estamos viviendo uno de esos perodos, es normal que las tendencias del pa
sado no prosigan en el futuro sin alteraciones sustanciales.
Los datos sobre las tendencias futuras recopilados de diversas fuentes externas de
informacin han de ser examinados con cautela y es preciso evaluar su fiabilidad. Por
ejemplo, un consultor que trabaja para una empresa cliente que aplica unos proce
dimientos de produccin que requieren mucha energa obtiene informacin sobre
nuevas capacidades de generacin de energa en la construccin, sobre las fechas en
que est proyectado que queden terminadas y sobre los cambios previstos en el precio
de la electricidad. Debera saber que las nuevas centrales elctricas estn muy atrasa173

das con respecto a los planes iniciales y que su costo real tiende a ser superior al pre
visto originariamente. Cmo influir esto en la formacin futura de la estructura de
los costos de una organizacin cliente que es un gran consumidor de electricidad?
Puede que sea necesario elaborar planes sustitutivos y calcular con qu probabilidad
podrn transformarse en una realidad.
Al pensar en la evolucin futura de una organizacin cliente es preciso efectuar
un anlisis meticuloso. Esa evalucin puede ser afectada por cambios ambientales.
Por ejemplo, al analizar la dimensin temporal del ciclo de la vida de un producto es
necesario examinar si la curva que es habitual en un sector dado es vlida o si los
progresos de la tecnologa imponen la utilizacin de una curva diferente.
Lo mismo se aplica al anlisis de las razones o coeficientes. Algunas razones pue
den perder su importancia o incluso llegar a no tener sentido. En la venta al por me
nor. la relacin de las ventas por empleado mantiene su significado cuando se pasa
de una tienda pequea a un gran almacn, supermercado o autoservicio. No obs
tante. est perdiendo su significado con la aparicin de superficies de venta autom
ticamente controladas donde hasta los cajeros son sustituidos por equipo de factura
cin y control electrnico. Las relaciones tales como ventas por metro cuadrado de
superficie de venta o ventas por 1 000 dlares de capital invertido pasan a tener ms
importancia.

Sntesis
Conviene recordar que para un consultor de empresas el mtodo analtico y el
mtodo sinttico son las dos caras de una misma moneda. A medida que avanza el
anlisis de los hechos, el mtodo del consultor entraar cada vez ms una sntesis,
ya que ste determinar las relaciones fundamentales, las tendencias y las causas, har
una distincin entre los acontecimientos y factores fundamentales y secundarios y de
finir los factores y condiciones que habr que modificar si se quiere cambiar todo un
proceso u organizacin. En particular, el consultor acta como un sintetizador cuando
piensa en el futuro y ayuda al cliente a definir un programa de accin para preparar
el porvenir de la organizacin.
En la prctica de la gestin y la consultora la sntesis es mucho ms difcil que
el trabajo puramente analtico. Algunos voluminosos informes analticos son difciles
de utilizar, aunque se basan en una ingente cantidad de hechos y definen largas listas
de problemas. No obstante, carecen de sntesis y no identifican medidas esenciales.
Como todas las medidas propuestas no se pueden introducir al mismo tiempo o con
la misma energa, los primeros pasos se darn al azar o se abandonarn pronto.
No toda persona tiene el espritu de sntesis y la pericia para sintetizar. El empleo
de la sntesis es probablemente uno de los principales conocimientos que ha de adqui
rir un nuevo consultor de empresas.
Los consultores no son las nicas personas que pueden tener problemas con la
utilizacin eficaz del pensamiento sinttico y el mtodo sinttico. Alvin Toffler seala
que nuestra civilizacin destacaba en grado sumo la importancia de nuestra capaci
dad para dividir los problemas en sus componentes: valoraba menos frecuentemente
la capacidad para volver a montar las piezas. La mayor parte de las personas estn
174

culturalmente ms dotadas para el anlisis que para la sntesis. Este es uno de los mo
tivos por el que nuestras imgenes del futuro (y de nosotros mismos en ese futuro)
son muy fragmentarias, caprichosas y errneas... Hoy estamos en la frontera de una
nueva edad de la sntesis 8.
La sntesis es el aspecto del trabajo de diagnstico que proporciona una vincula
cin con la fase siguiente del proceso de consultora, es decir, la fase de planificacin
de la accin, que se examinar en el captulo 9.

8.5 Informacin al cliente


A lo largo del presente captulo nos hemos referido a la conveniencia de hacer
participar activamente al cliente en la recopilacin de los datos y otras actividades de
diagnstico. El objetivo es crear una relacin autnticamente colaborativa entre el
consultor y el cliente en una etapa inicial del cometido y prevenir las diversas actitu
des y reacciones negativas por parte del cliente que son difciles de evitar, si est mal
informado acerca de lo que est realmente sucediendo y si las conclusiones del con
sultor le llegan como una sorpresa. Hemos mencionado asimismo la necesidad de
proporcionar informacin al cliente durante la fase de diagnstico.

Utilidad de la informacin proporcionada al cliente


La informacin que se proporciona al cliente:

le aporta algo nuevo e importante acerca de su organizacin;

lo pone en conocimiento del enfoque adoptado por el consultor


gresos logrados en la investigacin:

aumenta la contribucin activa del cliente a la tarea;

ayuda al consultor a seguir por buen camino o a reorientar su


es necesario.

y de lospro

investigacin,

si

La nocin de informacin al cliente se refiere no slo a cualquier informacin


til, sino a la informacin reunida, analizada y elegida por el consultor mientras tra
baja con el cliente.
La informacin razonada utilizada durante el diagnstico es en s un mtodo de
diagnstico. La hiptesis de partida es que una informacin adecuadamente seleccio
nada y presentada provocar alguna reaccin por parte del cliente, por lo que el con
sultor debe tener siempre presente qu reaccin desea provocar. Quiere ms infor
macin sobre el tema? Quiere informacin acerca de un nuevo tema, sobre el que el
cliente es reacio a hablar? Debe el cliente criticar los datos presentados por el con
sultor? La aportacin de una informacin razonada al cliente es simultneamente una
tcnica de informacin utilizada para fomentar el cambio. Es esto lo que se quiere?
Dispone el consultor de suficiente informacin segura para transmitrsela al cliente
con la intencin de estimular el cambio? Si existe el peligro de provocar un cambio
prematuro, se debe advertir al cliente de ello.
175

Cundo se ha de aportar la informacin


La informacin razonada que se aporta al cliente es algo ms que un informe
sobre el trabajo realizado. Por consiguiente, se debe facilitar en momentos en que
puede ser til para un objetivo concreto. Por ejemplo, cuando esa informacin mues
tra al cliente que los datos recopilados hasta ahora indican la existencia de algn pro
blema nuevo, no previsto en la negociacin y planificacin del encargo inicial, o
cuando el consultor considera que tiene suficiente informacin para eliminar ciertas
hiptesis hechas al comienzo de su trabajo, pero prefiere examinar este aspecto con
el cliente. Un consultor que adopta la estrategia de numerosos pasos cortos debe
informar al cliente cada vez que posea datos suficientes para decidir el prximo paso
que se ha de dar.

A quin se ha de proporcionar la informacin


En principio, se debe proporcionar esa informacin a las personas de quienes el
consultor espera ms ayuda, ms informacin o ciertas medidas relacionadas con el
problema de que se trate. A menudo se insiste en que si la informacin es demasiado
restrictiva (reservada a determinadas personas o pequeos grupos de la alta direc
cin), es poco realista esperar que otras personas mantengan o incluso aumenten su
inters en ayudar al consultor. Algunos autores consideran que se trata de una cues
tin de tica profesional: si una persona est dispuesta a proporcionar informacin y
desmuestra su inters en la consultora, tendr derecho a recibir a su vez informacin
sobre lo que se ha hecho con los datos que l ha aportado.
En la prctica existen lmites a esto. Cierta informacin ser claramente confi
dencial y no se podr divulgar a un gran nmero de empleados. La decisin de a quin
se ha de informar sobre las conclusiones del consultor y en qu etapa es tambin una
cuestin de tctica de consultora. Por ejemplo, personas que al principio se negaron
a dar informacin al consultor pueden modificar su actitud, si ven que el consultor
comparte informacin con ellos.

Qu informacin sobre ios resultados se ha de dar


y cmo
El consultor quiere mostrar que no ha estado perdiendo su tiempo y que tiene
informacin interesante que comunicar. Sin embargo, el objetivo no es impresionar
a otras personas. El consultor debe mostrarse selectivo al compartir informacin en
la que es probable que el cliente est seriamente interesado, ante la que probable
mente reaccionar y que lo estimular.
Facilitar informacin sobre los resultados no es decir al cliente lo que ya sabe.
Esta es una regla general que se ha de cumplir siempre en la presentacin de informes
y en las comunicaciones con el cliente. Con todo, cuando la informacin reunida
contiene factores que son autnticamente novedosos para el cliente, o muestra unos
vnculos insospechados entre efecto y causa o elementos positivos y deficiencias ocul
tas, es til dar informacin sobre esos aspectos.
176

La informacin sobre los resultados no es tampoco evaluar al cliente. Por tanto,


el consultor evita emitir juicios de valor; es el cliente quien debe sacar las conclusio
nes de la informacin elegida de una manera imparcial que se le presenta. Este obje
tivo se debe siempre tener presente. Por ejemplo, no es una buena tctica hablar slo
acerca de problemas y dificultades, y de ms problemas y ms dificultades con que ha
tropezado el consultor. La informacin del consultor debe tambin sealar la capa
cidad potencial de solucion del problema del cliente y sugerir en qu direcciones puede
comenzar la bsqueda de soluciones factibles. Nunca se insistir lo bastante en la ne
cesidad de preparar meticulosamente los datos y la forma de presentar la informacin
que se va a utilizar.

Forma de la informacin facilitada al cliente


Muchos consultores recurren a la informacin oral individualizada a miembros
importantes de la organizacin cliente. Otra forma es la informacin por escrito, ver
bigracia informes o memorandos provisionales. Una forma comn consiste en las
reuniones de informacin con diversos grupos de la organizacin cliente. Estas reu
niones pueden aportar una valiosa informacin adicional y ayudar al consultor a con
centrar su investigacin en cuestiones esenciales. Constantemente revelan actitudes
respecto del problema abordado y del enfoque adoptado por el consultor.

Terminacin de la fase de diagnstico


El final de la fase de diagnstico proporciona una importante oportunidad para
facilitar informacin sobre la labor del consultor. Antes de presentar un informe de
diagnstico, el consultor puede considerar til sugerir la celebracin de una o ms
reuniones de informacin para examinar las conclusiones principales; esto puede
ayudarle a poner al descubierto las ltimas lagunas de su anlisis y tambin para pre
parar al cliente a las conclusiones que le presentar oficialmente.
Incluso si la tarea de consultora va a continuar, es decir, si resulta evidente que
se producir una transicin fluida de la etapa de diagnstico a la planificacin de me
didas y luego a su aplicacin, hay un buen motivo para presentar un informe sobre
la marcha del trabajo en el momento en que acabe manifiestamente la etapa de in
vestigacin de los hechos y de diagnstico en una misin de consultora. El perodo
de obtencin y examen de los hechos puede haber sido largo y costoso para el cliente.
Muchos directores quiz no han participado en el proceso muy a fondo, pese a estar
interesados en los resultados del cometido. Un buen informe sobre la marcha de los
trabajos ser obviamente bien acogido.
Existen tareas de consultora que no tendrn ninguna nueva fase, como las au
ditoras de empresa y los estudios globales de diagnstico de las organizaciones, en
que se pide al consultor que establezca y analice los hechos, pero por algn motivo el
cliente no quiere que vaya ms all. En esos casos el informe sobre el diagnstico ser
considerado tambin como el informe de final de tarea (vase el captulo 11).
Si la misin de consultora va a continuar, es esencial obtener el acuerdo del cliente
antes de lanzarse a la fase de planificacin de las medidas (por ejemplo, sobre un tra177

bajo detallado y extensivo, sobre la concepcin de un nuevo plan y sobre su aplica


cin). En los contratos de consultora a menudo se especifica de manera detallada lo
que suceder exactamente al final de la fase de diagnstico, antes de decidir si se pro
seguir el encargo y cmo.

1 Discurso de J. H. Fuchs a la Sociedad de Consultores Profesionales de Empresas en Nueva


York. Vase tambin el apndice 6 en el que se describe el trabajo de diagnstico en la esfera de

la gestin de la produccin.
2
P. Block: Flawless consulting: A guide to getting your expertise used (Austin. Texas.
LearningConcepts, 1981), pg. 141.
3
Existen muchos libros que contienen descripciones detalladas de diversas tcnicas de re
presentacin grfica de los procesos y relaciones. Vanse, por ejemplo, A. Daniels y D. Yeates
(publicado bajo la direccin de): Basic training in systems analysis (Londres, Pitman, 1969); OIT:
Introduccin aI estudio deI trabajo, tercera edicin revisada (Ginebra, 1980), o H. B. Maynard
(publicado bajo la direccin de): Industrial engineering handbook (Nueva York, McGraw-Hill,
i971).
4
Vanse, por ejemplo, en H. y Z. Roodman: Management by communication (Toronto.
Methuen Publications. 1973). captulo 5. The effective interview, o F. M. Lpez: Personnel
iniervien'ing(NuevaYork, McGraw-Hill. 1975).
5 Vase, por ejemplo. T. K. Reeves y D. Harper: Surveys at work: A practitioners guide

(Londres, McGraw-Hill. 1981).


6
Vase, por ejemplo, V. T. Clover y H. T. Balsey: Business research methods (Columbus,
Ohio. Grid Publishing Co.. 1979).
7 En C. A. Westwick: How to use management ratios (Epping, Gower Press, 1973), se hace
una descripcin detallada del uso de las razones o coeficientes en diversos sectores y funciones
de gestin. Vase tambin C. Guthrie: Interfirm comparison and business clinics in road trans
port (Ginebra. Oficina Internacional del Trabajo. 1985. mimeografiado).
s

178

A. Toffler: The third wave (Londres, Pan Books. 1981). pg. 141.

PLANIFICACION DE LA ACCION

Con la planificacin de la accin, el proceso de consultora entra en su tercera


fase. Esta incluye la elaboracin de una o ms soluciones al problema diagnosticado,
la eleccin entre las soluciones posibles, la presentacin de propuestas al cliente y la
preparacin para la aplicacin de la solucin aceptada por el cliente.
Se ha de tener siempre presente la continuidad entre el diagnstico y la planifi
cacin de la accin. Los fundamentos de una planificacin eficaz de la accin descan
san en un trabajo de diagnstico excelente, es decir, en un anlisis detallado, exacto
y global del problema y sus causas, as como de los factores y fuerzas que influyen en
el proceso de modificacin en la organizacin cliente. Adems, el diagnstico propor
ciona una orientacin bsica para las actividades de planificacin de la accin. Si se
ha determinado que el problema consiste en una baja capacidad de produccin, que
imposibilitar el aprovechamiento de las oportunidades ofrecidas por el aumento de
la demanda, la planificacin de la accin se concentrar en la elaboracin de solu
ciones de recambio como la reconstruccin de una planta existente, la construccin
de una nueva planta, la compra y adaptacin de otra planta, la adquisicin de otra
empresa, la concertacin de nuevos acuerdos de subcontratacin, etc. Si el problema
consiste en unas reducidas diferencias salariales (los trabajadores muy calificados
reciben remuneraciones insuficientes, mientras que algunas categoras de trabajado
res no calificados estn excesivamente remuneradas), la planificacin de la accin en
traa una bsqueda de maneras factibles de restablecer unas diferencias econmicas
y socialmente justificadas, teniendo en cuenta las reglamentaciones salariales vigen
tes, los convenios colectivos y otros factores que no es posible ignorar. En el trabajo
de diagnstico se habrn indicado y examinado esos factores, proporcionando de ese
modo suficiente informacin para orientar la labor hacia soluciones factibles.
A pesar de esta insistencia en la continuidad y en la necesidad de basar la plani
ficacin de la accin en el diagnstico, existen considerables diferencias de enfoque y
metodologa. Ya no se insiste en un trabajo de investigacin de los hechos analtico,
sistemtico y meticuloso, sino en la innovacin y la creatividad. El objetivo no es en
contrar ms datos y otras explicaciones de la existencia de un problema u otro, sino
dar con algo nuevo. Como es obvio, no todas las soluciones a los problemas de los
clientes entraarn enfoques innovadores. A menudo no es necesario encontrar so179

luciones totalmente distintas porque las soluciones ya existen en alguna parte; basta
con hallarlas y transplantarlas. No obstante, incluso la transferencia y adaptacin exi
gen imaginacin y creatividad.
Es sumamente conveniente que en la planificacin de la accin el cliente parti
cipe de manera ms activa que en la fase de diagnstico. Existen varias razones para
ello:

no se debe emprender un amplio trabajo conceptual, de diseo y de planifica


cin sobre una o algunas posibles soluciones, si no se est seguro de que el cliente
conoce plenamente y est totalmente de acuerdo con el enfoque adoptado y po
dr estar de acuerdo con las soluciones de sustitucin que se estn estudiando;
este acuerdo se puede establecer con ms facilidad si se colabora con personas
que estn en condiciones de averiguar qu aceptar y podr aplicar la organi
zacin cliente;

la planificacin de la accin exige la movilizacin de las personas ms dotadas


y el examen de todas las ideas buenas; es ineficaz si la organizacin cliente no
contribuye con todas sus capacidades a este esfuerzo;

como ocurre con el diganstico, el personal del cliente puede realizar una gran
parte del trabajo de diseo y planificacin con la orientacin tcnica del con
sultor, reduciendo de ese modo el costo del proyecto;

la participacin en la planificacin de la accin genera un compromiso que re


sultar muy necesario en la fase de aplicacin;

por ltimo, la planificacin de la accin proporciona un nuevo conjunto de


oportunidades de aprendizaje para el cliente; esas oportunidades se perdern
definitivamente, si se deja que el consultor acte por su cuenta.

Una vez ms, el lector debe remitirse a la seccin 4.5 en la que se describen di
versas tcnicas de intervencin que contribuyen al cambio. Algunas de esas tcnicas
se pueden utilizar para que un equipo constituido con el cliente y su personal exa
mine las medidas propuestas.
El tiempo puede ser una limitacin: en muchas tareas el tiempo dedicado a la
recopilacin y el examen de los hechos ha sido relativamente largo y, cuando se pasa
a la elaboracin de propuestas, existe un deseo general de acabar el proyecto lo an
tes posible. Al consultor se le deja poco tiempo para que prepare soluciones de re
cambio y elabora slo una solucin. Incluso el trabajo con respecto a una propuesta
tiene que terminar aunque no est perfectamente completado. Como profesional, el
consultor puede deplorarlo y en muchos casos la dificultad se puede evitar progra
mando de manera adecuada el cometido y asegurndose de que se deja tiempo su
ficiente para la planificacin creativa de la accin. Sin embargo, si el problema del
tiempo no se puede superar, el consultor debe consultar al cliente y acordar con l
si el lmite temporal se debe mantener o se puede retrasar para llegar a una solucin
ms eficaz.

180

9.1 La bsqueda de ideas sobre posibles


soluciones
El cliente espera que el consultor encuentre y recomiende la mejor solucin al
problema. No obstante, cuando la planificacin de la accin comienza, raras veces es
posible sealar de inmediato una solucin que sea claramente la mejor (aunque esto
puede suceder). La mayor parte de los problemas empresariales y gerenciales tienen
ms de una solucin y en algunos casos el nmero de soluciones posibles es elevado.
El consultor puede conocer algunas posibles soluciones, pero no otras. A menudo, la
complejidad y originalidad de la situacin son tales que a nadie se le ocurre de in
mediato una solucin evidente. No se pueden abordar situaciones nuevas con mto
dos viejos y los consultores de empresas actan en un campo que se transforma con
extrema rapidez.
La fase de planificacin de la accin se inicia, por tanto, con la bsqueda de ideas
e informacin sobre posibles soluciones al problema. El objetivo consiste en descubrir
todas las soluciones interesantes y factibles y someterlas a una evaluacin preliminar
antes de comenzar un trabajo de diseo y planificacin detallado sobre una pro
puesta. De ese modo, el consultor estar seguro de dar a su cliente lo mejor que puede.
El cliente, por otro lado, sentir confianza ya que no se lo est obligando a aceptar
una solucin sin que se le informe acerca de otras posibilidades.

Orientacin de la bsqueda de soluciones


El principal factor que se ha de tomar en consideracin es la ndole del pro
blema, en especial sus caractersticas tcnicas (esfera funcional: tcnicas o mtodos
que se han de modificar), complejidad (aspectos tcnicos, financieros, humanos y de
otra ndole de la gestin involucrados; importancia para la organizacin cliente; ne
cesidad de respetar las normas tcnicas sectoriales) y grado de novedad (si el consultor
y el cliente estn familiarizados con el problema; si es preciso elaborar una solucin
completamente nueva o si se puede aplicar una solucin conocida con o sin adapta
cin).
El consultor, en colaboracin con el cliente, tendr que decidir si ha de orientar
la bsqueda hacia las soluciones que pueden estar al alcance de la mano (por ejemplo,
la compra de un conjunto de programas de una empresa de informtica) o hacia una
solucin totalmente original (elaborar un nuevo programa utilizando los propios re
cursos del cliente o encargar ese trabajo a un especialista en diseo de programas). Es
necesario decidir hasta dnde debe llegar la bsqueda. Se debe limitar a la organi
zacin cliente? Pueden encontrarse soluciones factibles en otras organizaciones, sec
tores o pases? Es necesario examinar la bibliografa' tcnica?
En el cuadro 9.1 figura una lista de verificacin de algunas cuestiones que se han
de tomar en consideracin al decidir cmo orientar la bsqueda de soluciones facti
bles del problema.

181

Cuadro 9.1 Lista de verificacin de las consideraciones preliminares

I.

Qu se debe conseguir con las nuevas disposiciones?


qu nivel de rendimiento?
qu calidad del producto?
qu nuevo producto, servicio o actividad?

II.

En qu diferir la nueva situacin de la presente?


productos, servicios o actividades diferentes?
mtodo diferente?
equipo diferente?
emplazamiento diferente?

III.

Es probable que los efectos sean duraderos?


la empresa del cliente y su mercado estn cambiando tan rpidamente que antes de
que pase mucho tiempo no se necesitar el nuevo producto, servicio o actividad?
existe alguna posibilidad de volver a las prcticas presentes?

IV.

Qu dificultades surgirn?
resistencia de los empleados?
riesgo del trabajo?
exceso de produccin?
escasez de materiales?

V.

Quin se ver afectado?


son receptivos los empleados?
qu se debe hacer para prepararlos?
es preciso hacer cambios correspondientes en otras partes?

VI.

Cul es el mejor momento para hacer los cambios?


al final de una temporada?
durante el perodo de vacaciones?
al acabar un ejercicio financiero?
al comienzo de un ao civil?
en cualquier momento?

Utilizacin de la experiencia
Al idear formas de mejorar la situacin del cliente, el consultor a menudo recurre
a la experiencia y examina los mtodos que se han utilizado con xito en otras partes,
sobre la base del conocimiento derivado de diversas fuentes:

los trabajos previamente realizados por el consultor;

los archivos y la documentacin de la organizacin del consultor;

los colegas de su organizacin que han trabajado en condiciones anlogas;

la documentacin profesional (con inclusin de las revistas);

los fabricantes de la maquinaria, que pueden haber aportado mejoras;

el personal de otros departamentos de la organizacin cliente, que puede tener


conocimientos de un proceso particular;

las organizaciones que estn dispuestas a comunicar su experiencia.

En la bsqueda de mejoras se deben tomar en consideracin todas las fuentes.


En casos sencillos, puede resultar posible transferir un mtodo utilizado por otra or
ganizacin, con inclusin de formularios, un sistema de codificacin, etc. (Primera182

mente, quiz sea necesario obtener el permiso para aplicar esos mtodos y sistemas.)
Esto ser ms fcil si el problema que se ha de resolver es en lo esencial de correcin
o
de progresin. En la solucin de problemas de creacin que requieren soluciones
innovadoras, las fuentes arriba enumeradas pueden no indicar ninguna lnea de ac
cin adecuada y el consultor, en cooperacin con el personal del cliente, tendr que
concebir la suya propia. A este respecto, podra ser til repasar algunos principios y
mtodos del pensamiento creativo.

Pensamiento creativo
El pensamiento creativo se ha definido como la puesta en relacin de cosas o ideas
que anteriormente no estaban relacionadas. El propsito es, por supuesto, descubrir o
desarrollar algo nuevo. La historia de la ciencia y de la empresa est llena de ejemplos
de descubrimientos basados en el pensamiento creativo y no hay razn alguna para
que el consultor no pueda abordar numerosos problemas prcticos industriales y gerenciales con el mismo mtodo.
Existen cinco etapas en el proceso del pensamiento creativo y es necesario pasar
por todas ellas con conocimiento de causa para obtener los mejores resultados:
1)

PREPARACION: Obtencin de todos los hechos conocidos; aplicacin del pen


samiento convergente (analtico) en la medida de lo posible; definicin del pro
blema de diferentes maneras, es decir, replanteamiento del problema.

2)

ESFUERZO: Pensamiento divergente, que producir posibles soluciones o frus


tracin. La frustracin es una caracterstica importante en la etapa del esfuerzo y
en todo el proceso del pensamiento creativo. Suele ir seguida de la concepcin de
ideas realmente buenas.

3)

INCUBACION: Consiste en dejar que el problema repose en el subconsciente, al


mismo tiempo que se siguen haciendo otras cosas. Esto da tambin tiempo para
debilitar las inhibiciones y bloqueos emotivos ante nuevas ideas y da la posibili
dad de captar ideas adicionales de lo que se ve o se escucha en el intervalo.

4)

INTUICION: El destello que da una respuesta y conduce a soluciones posibles


del problema.

5)

EVALUACION: Anlisis de todas las ideas obtenidas en las tres ltimas etapas
con el fin de hallar soluciones posibles.

Dos de las etapas, las de preparacin y evaluacin, exigen una reflexin analtica.
Las tres etapas centrales esfuerzo, incubacin e intuicin requieren dejar provi
sionalmente en suspenso el juicio y actuar con plena libertad. Se promueven de forma
deliberada las ideas extravagantes, ya que el objetivo es la cantidad y no la calidad. Se
obtienen numerosas ideas al provocar las ideas anteriores otras nuevas. La clave del
pensamiento creativo exitoso es la separacin consciente y deliberada entre la pro
duccin de ideas y la evaluacin de ideas.
Entre las tcnicas de pensamiento creativo, cabe mencionar las siguientes ':

Reuniones para suscitar ideas. Este es un medio para obtener un gran nmero
de ideas de un grupo de personas en un breve plazo. Normalmente, un grupo de 8 a
12 personas aborda un problema y presenta ideas en una atmsfera de total libertad.
183

Los juicios de valor quedan en suspenso y todas las ideas, particularmente las extra
vagantes, se fomentan. En realidad, las ideas ms extravagantes dan pie a menudo a
la aparicin de otras nuevas y muy prcticas. Las ideas se exponen sobre hojas de pa
pel para imprimir y se presentan de modo muy rpido; una reunin puede originar
ms de 200 ideas en aproximadamente una hora. Estas reuniones para inducir a ma
nifestar ideas es la tcnica ms conocida y ms ampliamente utilizada. Su principal
desventaja reside en el hecho de que todas las ideas se evalan. Muchas de ellas son
absurdas o irrelevantes y tienen que descartarse para llegar a unas pocas ideas verda
deramente buenas.

Sinctica. Con esta tcnica, que es anloga a las reuniones para suscitar ideas, un
grupo de unas nueve personas aborda un problema. El cliente, a quien incumbe el
problema, lo explica, y los participantes hacen una sugerencia para resolverlo. Tras
unos pocos minutos, el cliente analiza la sugerencia y dice lo que le gusta de ella antes
de hablar de sus defectos. Luego se formulan otras sugerencias y se analizan hasta que
se hallan posibles soluciones.
Enumeracin de propiedades. Con esta tcnica se enumeran las principales pro
piedades de la idea u objeto y se examina cada una de ellas para ver cmo se puede
modificar. Normalmente se utiliza sobre cosas tangibles, ms que intangibles. Por
ejemplo, un destornillador tiene las siguientes propiedades: un mango redondo de
acero, una empuadura de madera, un extremo triangular plano, funcionamiento
manual, ejerce la torsin girando.
Cada caracterstica se pone en tela de juicio y se sugieren cambios. Algunos des
tornilladores modernos, por ejemplo, con ruedas de trinquete o una cabeza cruci
forme en lugar del extremo triangular, representan mejoras.
Relaciones forzadas. Esta tcnica aborda objetos o ideas y formula la pregunta:
De cuntas formas se podran combinar para obtener un nuevo objeto o idea. Por
ejemplo, un fabricante de muebles puede analizar los productos que fabrica y obser
var si dos o ms se podran combinar para obtener un mueble de otro tipo.
Anlisis morfolgico. Esta tcnica anota todas las variables en una matriz y trata
de combinarlas de nuevas formas. Por ejemplo, si se requiere un nuevo modo de
transporte, las variables podran ser las indicadas en el cuadro 9.2. Aunque la matriz
no da todas las posibilidades, las diversas combinaciones de las variables enumeradas
arrojan un nmero considerable de formas de transporte, muchas de las cuales exis
ten. Muchas variantes se descartarn, pero algunas son dignas de consideracin y
pueden sugerir soluciones nuevas, prcticas, tiles y factibles.
Pensamiento lateral y PO. Si un problema se aborda de forma analtica, es ne
cesario reflexionar cada vez ms a fondo y con mayor detalle: ste es el pensamiento
vertical. El pensamiento creativo entraa el examen de todas las opciones, incluidas
las que parecen quedar fuera de la zona del problema dado, es decir, el pensamiento
lateral. De Bono ha recomendado el aplazamiento del juicio de valor colocando de
lante de una idea las letras PO, que quieren decir dar a la idea una oportunidad,
no liquidarla demasiado rpidamente, ya que puede conducir a otras ideas tiles 2.
Listas de verificacin. Se pueden utilizar como indicadores de ideas. Las listas
pueden ser especficas de un sector (por ejemplo, comercializacin, diseo) o general.
184

Cuadro 9.2 Variables para crear nuevas formas de transporte

Traslado por

aire, agua, espacio, superficie de la tierra, bajo tierra

Traslado sobre

ruedas, cilindros, chorro de aire, chorro magntico, deslizade


ras, cinta corrediza, funicular areo

Utilizacin de la va

reservada, compartida con otros vehculos

Control

con control del operador, con control exterior

Energa proporcionada por

electricidad, gasolina, gas, combustible especial, energa at


mica, viento, agua

Energa transmitida por

arrastre, impulsin, eyeccin, motor propio

Transmisin de la energa

interna: a las ruedas, el propulsor (aire), el propulsor (agua),


mquinas sobre orugas, eyeccin
extema: magntica, hidrulica, neumtica, mecnica, por
cable, por cinta corrediza, transmisin por hlice

Posicin del viajero

sentado, tumbado, de pie, suspendido

La lista de verificacin generalizada de Osborn 3 es bien conocida; los principales en


cabezamientos son: Dedicar a otros usos?, Adaptar?, Modificar?, Reducir al m
nimo?, Sustituir?, Reordenar? Invertir?, Combinar? Las listas de verificacin se han
de utilizar con cuidado, ya que pueden inhibir la creatividad al limitar las esferas de
investigacin.
La bsqueda de nuevas tcnicas de creatividad contina. Se ha sugerido el soar
despierto, si un largo trabajo intensivo sobre un problema no genera ninguna solu
cin innovadora; en esa situacin una relajacin completa y el ensueo efectivo pue
den aportar alguna idea creativa. La tcnica del grupo-genio rene en un grupo a
diversos individuos que normalmente utilizan diversas maneras de pensamiento crea
tivo, constituyendo de ese modo un equipo capaz de combinar esas tcnicas 4.
En resumen, sea cual sea la tcnica empleada, se aplican las cuatro directrices
siguientes:
SUSPENSION DEL JUICIO DE VALOR. Se suprime toda crtica prematura de
cualquier idea.
IDEAS TOTALMENTE LIBRES. Cuanto ms extravagantes las ideas, mejor los
resultados.
CANTIDAD. Cuantas ms ideas, mejor.
FERTILIZACION CRUZADA. Combinar y mejorar las ideas de los otros.

Barreras al pensamiento creativo


En la prctica empresarial y gerencial, es preciso luchar contra las barreras al pen
samiento creativo. La mayor parte de las personas han recibido una instruccin y for
macin para pensar de manera analtica, pero slo unas pocas estn capacitadas para
utilizar su capacidad creativa. El pensamiento creativo se ve tambin restringido por:

las barreras autoimpuestas;


185

la creencia de que siernpre existe una respuesta correcta;

la conformidad o la contestacin esperada;

la falta de esfuerzo para poner en tela de juicio lo evidente;

una evaluacin demasiado rpida;

el temor de pasar por una persona falta de equilibrio mental.

El conocimiento de las barreras al pensamiento creativo y un esfuerzo consciente


por romperlas en una situacin creativa abren un amplio campo a nuevas ideas, o
formas de abordar los problemas. La suspensin de todojuicio de valor es un ejemplo
particularmente pertinente de cmo una mejor comprensin del proceso del pensa
miento creativo puede contribuir a utilizar ms plenamente las capacidades creativas
en la bsqueda de soluciones a arduos problemas de gestin.
El respeto por la autoridad es un obstculo importante, difcil de superar. Incluso
si una persona considerada como autoridad (un director, un proyectistajefe, un con
sultor o una persona de edad) no exige explcitamente la conformidad y la uniformi
dad. y estimula a los colegas a buscar nuevas ideas, discutir sus opiniones puede ser
difcil o hasta imposible en el marco de las culturas de muchas organizaciones y pa
ses. Esta es una razn adiciona] por la que los gerentes o directores deben abstenerse
de manifestar su preferencia por una solucin, si se quiere que la bsqueda de la so
lucin ptima contine.
El individualismo excesivo y la falta de utilizacin de un trabajo de equipo es
otra barrera importante. Si se trabaja en un equipo para examinar un problema com
plejo desde diversos ngulos, la informacin sobre una nueva idea presentada por un
miembro del equipo suele ayudar a otros miembros a ampliar o a corregir su concep
cin y a aportar otras ideas nuevas. Los miembros de un equipo no slo se pueden
ayudar, sino que pueden emularse recprocamente.

Seleccin previa de las ideas que se han de seguir


examinando
Como se ha mencionado en los prrafos anteriores, en la bsqueda de ideas in
novadoras todojuicio de valor se ha de aplazar para evitar el bloqueo del proceso del
pensamiento creativo. Sin embargo, llega un momento en que es preciso clasificar las
nuevas ideas, revisarlas, examinarlas y evaluarlas (verbigracia: muy interesante; inte
resante: superficial; intil: no clara). Como resultara imposible analizar un gran n
mero de ideas, se hace una seleccin previa. Por ejemplo, slo se retienen las ideas
muy interesantes.
Cuntas ideas se deben retener en la lista de las seleccionadas y qu criterios se
han de utilizar para clasificar ciertas ideas como muy interesantes es algo que re
quiere el criterio de expertos. La seleccin se debe efectuar en estrecha colaboracin
con el cliente. Si el cliente decide que varias ideas pueden conducir a soluciones acep
tables, debe tambin darse cuenta de que, al mismo tiempo que el trabajo paralelo en
relacin con diversas soluciones puede aumentar las posibilidades de llegar a una
solucin ideal, la extensin y el costo del cometido probablemente aumentarn
tambin.
186

9.2 Establecimiento y evaluacin de diversas


ideas
Anlisis de diversas ideas
Si en la seleccin preliminar de ideas se ha retenido ms de una, el diseo deta
llado, la elaboracin de sistemas y el trabajo de planificacin deben en teora iniciarse
con respecto a todas las ideas seleccionadas. En la prctica se requiere una actitud
pragmtica, dado que el cliente y el consultor pueden estar faltos de recursos para tra
bajar sobre varias posibilidades simultneamente, y el diseo y la planificacin deta
llados de varias soluciones pueden ser ineficaces, si slo se va a retener una.
Un enfoque gradual puede ayudar. Por ejemplo, el trabajo puede comenzar so
bre dos o tres ideas, pero realizarse slo hasta el nivel del preproyecto o del plan es
quemtico. Esto posibilitar la recopilacin de ms datos fcticos, con inclusin de
cifras provisionales sobre posibles costos y beneficios. Una evaluacin de las variantes
de preproyectos puede llegar a la conclusin de que desde ese momento slo se con
tinuar uno o, por el contrario, que el cliente desea que se complete la concepcin de
dos o ms de ellos.
Otra posibilidad consiste en comenzar a elaborar la idea que ha recibido la ms
alta clasificacin preliminar. Esta idea se puede seguir analizando mientras los hechos
muestren que aportara una solucin satisfactoria. Se abandonara, y el trabajo sobre
una segunda idea se iniciara, slo si la evaluacin revela que la lnea de accin adop
tada era incorrecta, o que el anlisis costo-beneficios no muestra resultados satisfac
torios.
Se puede objetar que estos y otros criterios anlogos no dan una garanta al 100
por 100 de que se encontrar y aplicar la solucin ideal. Eso es cierto, pero las so
luciones se estn elaborando en la vida real, dentro de un plazo dado y con limitacio
nes financieras, humanas y de otro tipo. La solucin ideal puede estar al alcance del
consultor y del cliente, pero el tiempo o el costo requeridos quiz resulten prohibi
tivos.

Evaluacin de alternativas
La evaluacin de alternativas no es obviamente una actividad nica que se ha de
emprender de forma exclusiva en un momento concreto del cometido. Cuando se
renen y analizan datos, ello se efecta teniendo en cuenta la actividad siguiente de
evaluacin. Al comienzo de su trabajo, el consultor presta gran atencin a la defini
cin del perodo de referencia durante el cual se van a reunir y utilizar los datos para
comparar nuevas soluciones con las soluciones existentes. Cuando se ha iniciado la
planificacin de la accin, se puede efectuar una evaluacin preliminar en varias eta
pas para eliminar ideas y reducir el nmero de opciones con las que el consultor y el
cliente comenzarn a realizar un trabajo detallado. Hace falta una evaluacin global
cuando el cliente opta finalmente por una idea particular.
Algunas observaciones sobre los criterios de evaluacin utilizados pueden ser ti
les. Existen algunos casos comparativamente fciles, como la eleccin entre dps o ms
187

mquinas herramientas (de diferente nivel tcnico, productividad, necesidades de


servicio y mantenimiento, y precio) para la misma actividad de produccin. El n
mero de criterios es limitado y puede cuantificarse, en especial si los registros de
produccin son razonablemente correctos. En cambio, existen casos complejos,
verbigracia, una reorganizacin importante en una empresa manufacturera (come
tido frecuente en la esfera de la direccin general). Puede haber varias soluciones,
con diversos grados de descentralizacin, diferentes enfoques con respecto a la es
pecializacin de la secciones importantes de la empresa y diferentes cauces y tcni
cas de comunicacin. Se adoptarn medidas relativas al personal y a la capacita
cin, etc. En este caso algunos criterios se prestan a un clculo bastante exacto de
los costos (por ejemplo, el costo de la capacitacin requerida). Otros no (por ejem
plo, la mayor eficacia de la adopcin de decisiones obtenida a raz de la descentra
lizacin de la autoridad y responsabilidad en los asuntos relacionados con la co
mercializacin y la poltica de productos).
En la consultora de empresas suelen predominar las situaciones siguientes:

las opciones ideales son raras y en la mayor parte de los casos es preciso com
parar las consecuencias positivas y negativas de diversas posibilidades;

el nmero de criterios es elevado: todas las ideas cumplen ciertos criterios b


sicos y es preciso examinar otros;

algunos criterios importantes (especialmente criterios ambientales, sociales, hu


manos y polticos) son difciles, si no imposibles, de cuantificar;

la evaluacin entraa cierta ponderacin de criterios que no son directamente


comparables (verbigracia, los criterios financieros y polticos);

esto introduce un considerable factor de subjetividad en la evaluacin; a falta


de datos completos, alguien tiene que decidir la importancia relativa de los di
versos criterios en un caso dado.

Para superar esta ltima dificultad y aumentar el elemento de objetividad en las


evaluaciones subjetivas, estos ltimos aos se han hecho diversos intentos para aso
ciar valores numricos a escalas adjetivas. El principio consiste en utilizar un grupo
de expertos (de la organizacin cliente o externos) para que asignen valores a criterios
particulares. Los valores as obtenidos se utilizan luego en un modelo de evaluacin,
por ejemplo, en un anlisis de decisiones. La escala puede ser la siguiente:
Mejora importante
Mejora considerable
Alguna mejora
Sin cambios
Cierto deterioro
Deterioro considerable

= 10
7
=4
1
= -2
= -5

La tcnica de evaluacin utilizada se elegir teniendo presente la naturaleza y


complejidad del caso particular. Puede ser un simple anlisis del punto de equilibro,
un anlisis costo-beneficios, un anlisis sobre el rendimiento de las inversiones, la tc188

Cuadro 9.3 Datos de una seccin


Por semana

Produccin de lingotes (en miles)


Horas trabajadas
Salarios pagados en'$

Resultados
durante
el perodo de
referencia

Resultados
previstos
despus del
cambio

Beneficios
del cambio
(porcentaje)

1 740
450
920

2 610
410
920

+ 50
-9
Ninguno

nica de la programacin lineal, anlisis de decisiones o alguna otra tcnica. Las con
secuencias sociales y ambientales ms amplias de las decisiones de la direccin sern,
como se ha mencionado, difciles de cuantificar y comparar con los costos y benefi
cios econmicos y financieros. Pese a ello, se estn desarrollando rpidamente varias
tcnicas que tratan de tener en cuenta esos aspectos en los modelos y planes de eva
luacin.
A continuacin figuran dos ejemplos de evaluacin.

Ejemplo 1
El primer ejemplo es un simple clculo de los beneficios derivados de una tarea
cuyo principal objetivo consiste en aumentar la productividad en una fbrica. El cliente
ha decidido que los salarios seguirn siendo los mismos, pero que slo se trabajarn
las horas normales, suprimindose las horas extraordinarias. No se pagan primas de
incentivo, aunque el mantenimiento de los niveles salariales, con una reduccin de
las horas trabajadas (resultante de la supresin de horas extraordinarias), origina un
aumento de la cadencia horaria. Las cifras correspondientes a una seccin figuran en
el cuadro 9.3.
A partir de estas cifras, los resultados previstos de la aplicacin de los cambios se
indican en el cuadro 9.4.
La reduccin del costo de la mano de obra de 0,529 $ a 0,352 $ por 1 000 lin
gotes producir beneficios, a la produccin prevista de:
(0,529 - 0,352) x 2,610 = 462 $ por semana, o
23 100 $ al ao (50 semanas).
Se debe advertir que los beneficios se calculan nicamente sobre el costo de la
mano de obra. Como la produccin ha aumentado de modo sustancial, otros benefi
cios pueden derivarse de la recuperacin de los gastos generales. Contrarrestando es
tos beneficios estn los costos de los cambios; en este caso, la compra de nueva ma
quinaria y el cambio de la disposicin. Se debe tambin sealar que existen dos costos
totalmente diferentes: los costos de capital (o de una sola vez) del nuevo equipo o del
cambio de disposicin de la seccin y los costos de la mano de obra, que continuarn.
En las cifras citadas ms arriba la produccin aument en el 65 por 100. Esto es
un gran aumento que debe sealarse al cliente que ha de actuar: debe vender ms de
su producto o inmovilizar capital, almacenndolo. El cliente puede decidir que el au189

Cuadro 9.4 Beneficios del cambio

Productividad
Lingotes por hora (en miles)
Ganancias
$ por hora
Costo de ia mano de obra
$ por 1 000 lingotes

Resultados
durante
el perodo de
referencia

Resultados
previstos
despus del
cambio

Beneficios
del cambio
{porcentaje)

3,86

6,36

+65

2.04

2,24

+10

0,529

0,352

-33

mento de la produccin es demasiado elevado y que se tiene que limitar a, digamos,


el 30 por 100 (es decir, a 1 158 en lugar de 2 500 lingotes por hora). Adems de alterar
los beneficios considerablemente, esa decisin modificara otras cifras, sobre todo las
horas trabajadas (y, por tanto, el nmero de trabajadores requeridos).
El efecto que el consultor ha de conseguir depende de la poltica que el cliente
adopta. Esto se muestra en el cuadro 9.5, que indicacmo se influyen recprocamente
los tres aspectos. Datos fiables del perodo de referencia permiten evaluar diversas so
luciones posibles no slo con respecto a los beneficios finales, sino tambin en lo
concerniente a los efectos de la poltica del cliente, verbigracia, cunto dinero debe
conseguir para salarios o cunto ms tiene que vender del producto.

Ejemplo 2
El segundo ejemplo utiliza una variante del anlisis de decisiones \ El consul
tor tiene que evaluar dos posibilidades con respecto a la construccin de una nueva
planta.
Como primer paso, el consultor examina si ambas posibilidades satisfacen las ne

cesidades esenciales (cuadro 9.6).


Puesto que ambos planes satisfacen las necesidades esenciales, a continuacin se
har la evaluacin desde el punto de vista de las necesidades deseables.
La manera ms sencilla estriba en decidir qu posibilidad satisface el mayor n
mero de necesidades deseables (cuadro 9.7).
Cuadro 9.5 Efectos de las diversas polticas
POLITICA

EFECTO SOBRE

No modificar

Volumen de trabajo

Dinero gastado

Mano de obra requerida

Mano de obra
Dinero gastado
Volumen

Ms
Ms
Igual

Ms
Igual
Menos

Igual
Menos
Menos

190

Cuadro9.6 Necesidadesesenciales
Necesidades esenciales

Capital disponible coste mximo ($)


Superficie mnima del edificio (m2)
Servicios principales
Acceso a los ferrocarriles
Distancia mxima desde los
talleres existentes (km)
Ocupacin a ms tardar en un plazo
de (meses)

Criterio

Posibilidad A

Posibilidad B

2 500 000
3 000
S
S

2 400 000
3 000
S
S

2 100 000
3 000
S
S

15

10

12

10

Esa comparacin puede, sin embargo, considerarse excesivamente primitiva para


una evaluacin a fondo. En lugar de marcar las posibilidades con un smbolo positivo
(+) o negativo (-), se les asignan puntos (por ejemplo, de 1 a 9) y ganar la posibi
lidad que ha obtenido el nmero total ms elevado de puntos. Una tercera solucin
(indicada en el cuadro 9.8) consiste en asignar, primeramente, un grado de importan
cia (ponderacin) (verbigracia de 1 a 10) y, en segundo lugar, un nmero de puntos
(verbigracia, de 0 a 10) a cada necesidad deseable. En el cuadro 9.8 las necesidades
deseables se reordenan de conformidad con su peso relativo.
La importancia del elemento subjetivo en esa evaluacin es considerable, aunque
se utiliza un mtodo cuantitativo. En primer lugar, tanto la importancia relativa como
los puntos asignados a cada necesidad deseable dependen del criterio correcto y ob
jetivo de quienes decidirn sobre la importancia respectiva de esos criterios. Por ejem
plo, espacio para una nueva expansin puede considerarse poco importante si no
se prev ninguna nueva expansin y los recursos locales de mano de obra quedarn
pronto agotados. En otro caso, ese criterio podra tener la mxima importancia relaCuadro 9.7 Nmero de necesidades deseables que satisface cada posibilidad
Necesidades deseables

1. Menor costo variable posible


2. A menos de 10 millas de los talleres
3. Atendida por los transportes pblicos
4. Posibilidades de una revaloracin de los bienes
5. Mano de obra femenina adicional disponible
6. Accesible a la mano de obra existente
7. Utilizacin mxima del equipo existente
8. Menor costo de capital posible
9. Alojamiento cercano a bajo precio
10. Espacioparaunanuevaexpansin
11. Aparcamiento para 200-250 automviles
Total

Posibilidad A

PosibilidadB

+
+
+

+
+
+
+

8+

10+

+
+
+
+
+
+

191

192

Cuadro 9.8 Anlisis de decisiones


Necesidades esenciales

Posibilidad A

Posibilidad B

Capital disponible: 2 500 000 $


Superficie mnima del edificio: 3 000 m2
Servicios principales
A una distancia de menos de 15 km de los talleres existentes
Ocupacin en un plazo mximo de 12 meses

Costo: 2 400 000 $


3 000 m2
S
7 km
8 meses

Costo: 2 100 000$


3 000 m2
S
10 km
10 meses

Importancia

1. Mnimos costos variables posibles


2. Mano de obra femenina adicional dispo
nible
3. Accesible a la mano de obra existente
4. Utilizacin mxima de la mano de obra
existente
5. Mnimo costo de capital posible
6. Atendido por los transportes pblicos
7. Aparcamiento para 200-250 automviles
8. Alojamiento cercano a bajo precio
9. Espacio para una nueva expansin
10. Perspectivas de revalorizacin de Ios bienes
11. A menos de 10 minutos de tiendas
Valor total

Detalle

Puntos Valor

Necesidades deseables relativa Detalle

10
9

Estimado 144 000$ p.a.


Poca

9
2

90
18

Estimado 132 000$ p.a.


Mucha

8
8

7 km
Muy buena

9
10

72
80

10 km
Buena

7
7
6
6
5
4
3

2 400 000$
20 minutos en autobs
210 automviles
No
Limitado
Buenas
8 minutos

8
7
8
0
5
5
10

56
49
48
0
25
20
30

2 100 000$
15 minutos en autobs
300 automviles
Dos urbanizaciones
Amplio
Buenas
15 minutos

488

Puntos

Valor

10
7

100
63

6
8

48
64

10
9
10
10
9
5
0

70
63
60
60
45
20
0
593

tiva. En segundo lugar, el mayor nmero de puntos totales asignado a una posibili
dad (B) no implica automticamente que deba adoptarse sin otros exmenes, ya que
esto depender del criterio individual de las personas experimentadas y puede reflejar
asimismo preferencias y gustos personales.

9.3 Presentacin de propuestas de medidas


al cliente
Cuando el trabajo relativo a las propuestas de medidas y a la evaluacin de las
diversas posibilidades ha alcanzado una etapa avanzada, el consultor tiene que estu
diar el tiempo y la forma de presentacin al cliente. Esto depender principalmente
del tipo de proyecto emprendido y de las relaciones de trabajo entre el consultor y el
personal de direccin y especializado del cliente.
En cometidos largos y difciles, que entraan cuestiones estratgicas e inversiones
costosas u otras medidas, el personal del cliente suele estar muy involucrado y man
tiene a la direccin superior informada acerca de los progresos realizados. El consul
tor presenta informes sobre la marcha del trabajo y solicita nuevas pautas del cliente
en diversos momentos durante el cometido, de tal modo que la presentacin de las
propuestas finales no aporta nada totalmente nuevo. En lo esencial, la informacin
que el cliente ha tenido desde los informes anteriores y otros contactos con el consul
tor se resume, confirma y somete a decisin.
En muchos casos, sin embargo, los informes proporcionados antes de la presen
tacin de las propuestas pueden haber sido limitados. El alcance del cometido puede
no requerir la presentacin y el debate de informes en cada etapa; o, en tareas que
afectarn a algunos intereses creados (verbigracia, reorganizaciones), el cliente no de
sea celebrar muchas reuniones ni que la informacin se distribuya antes de que se
definan las soluciones y hayan sido examinadas a fondo por un grupo gerencial res
tringido. De ah la necesidad de una presentacin bien preparada que, en el ltimo
caso, puede transmitir informacin totalmente nueva a varias personas.

La presentacin
La mayor parte de los consultores prefieren hacer una presentacin oral con el
respaldo de todas las pruebas escritas y de cualquier material auxiliar audiovisual que
sea necesario para apoyar su exposicin. A menudo se requiere una combinacin de
presentacin escrita y oral. El consultor puede hacer una presentacin oral, apor
tando la documentacin que se dejar al cliente, seguida de otra reunin una vez que
el cliente haya examinado la propuesta de manera ms detallada. Asimismo, el cliente
puede preferir recibir la propuesta por escrito primero y organizar una reunin de
presentacin despus de haberla ledo.
El objetivo de la presentacin es, por supuesto, obtener la aceptacin de las re
comendaciones por parte del cliente. El grado de persuasin depender de muchos
factores y debe preverse, prepararse y tenerse en cuenta en la presentacin. La reu
nin de presentacin se celebra entre el equipo de consultora (con inclusin del su
193

pervisor), el cliente y los miembros de su personal elegidos para que asistan. El funcionariode enlace y otro personal especializado del cliente pueden desempear un
papel importante. Al haber participado en la investigacin, estarn en condiciones de
informar acerca de numerosos detalles y deben estar totalmente a favor de las reco
mendaciones.
La presentacin del consultor se realiza a travs de una serie lgica de pasos, pre
parndose los argumentos en favor de las recomendaciones de una manera tan eficaz
que el cliente no dude o dude poco en aceptarlas. Por lo menos, sa es la idea. No se
debe hacer ninguna presentacin, a menos que el consultor crea que la probabilidad
de aceptacin es elevada.
La presentacin no debe abrumar a los directores de la organizacin cliente con
detalles analticos o tratar de impresionarlos con tcnicas que corresponden normal
mente al campo de los especialistas. Sin embargo, se han de mencionar las tcnicas
utilizadas en la evaluacin. Se da una idea clara de todas las soluciones que se han
previsto y se justifica la eleccin propuesta por el consultor. El consultor debe ser
absolutamente sincero con el cliente, en especial cuando est explicando:

los peligros en que se incurre (la solucin no se ha empleado nunca antes;


algunos empleados estarn probablemente en contra; el costo real puede ser
superior a lo previsto);

las condiciones que el diente debe crear y mantener (se necesita una gran disci
plina en el registro de los datos bsicos; puede que haya que transferir a algunos
miembros de la direccin superior).

Debido a circunstancias conocidas por ambas partes, la aceptacin puede ser slo
de principio. Puede haber una intencin convenida, pero la decisin final del clien
te quiz dependa de un estudio detallado de las propuestas escritas o de que las
recomendaciones se expliquen a los representantes de los trabajadores y stos las
acepten.
Cuando es preciso hacer otras presentaciones a los representantes de los sindica
tos, asociaciones del personal u otros grupos de empleados, la funcin de persuasin
y negociacin pasa al cliente. El consultor no debe asumir esa funcin solo en nin
guna circunstancia. Desde luego, debe estar dispuesto a respaldar al cliente y ayudarlo
a organizar cualquier campaa de explicacin que sea necesaria, y debe aconsejarle
encarecidamente que no intente resolver todo en una reunin de masas.

Planes de aplicacin
En las propuestas de medidas presentadas a los clientes suele faltar un elemento:
un plan realista y factible de aplicacin de las propuestas. El cliente recibe una des
cripcin esttica del nuevo proyecto o plan tal como debe ser cuando se aplique. Sin
embargo, puede haber un largo camino por recorrer para llegar a esa situacin de
seada y quiz existan diversas vas diferentes. Adems, la planificacin de etapas y
actividades para poner en prctica el nuevo plan puede revelar otros problemas, per
mitiendo que la propuesta se mejore an ms antes de que se presente al cliente la
versin definitiva.
194

En consecuencia, en una propuesta eficaz de medidas se


se ha de realizar, sino tambin cmo realizarlo. En cualquier
debe incluir un plan de aplicacin. El cliente y el consultor
este plan sea global, dejando los detalles para una etapa
precedente a cada paso hacia la aplicacin.

muestra no slo lo que


caso, en la propuesta se
pueden convenir en que
posterior, inmediatamente

La decisin
Es el cliente y no el consultor quien debe decidir qu solucin se elegir y apli
car. Por ningn concepto debe el cliente pensar que el consultor ha hecho su propia
eleccin y que l debe seguirla para no desbaratar todo el plan. Un cliente que piensa
que se le ha impuesto una solucin no ser muy activo durante la fase de aplicacin
y aprovechar la primera oportunidad para censurar al consultor, si las cosas no salen
como se haba indicado.
La decisin del cliente con respecto a la propuesta del consultor est sujeta a las
mismas influencias que cualquier otra decisin de gestin. El nmero de decisiones
importantes determinadas por criterios emotivos ms que racionales es sorprenden
temente elevado. Por otro lado, la concepcin del cliente de la racionalidad puede
diferir de la concepcin del consultor debido a que sus bases culturales no sean
idnticas.
Es esencial que el consultor est consciente de las preferencias personales del
cliente y de los factores culturales y de otra ndole que influyen en la adopcin de
decisiones en la organizacin cliente. Este conocimiento lo ayuda a abstenerse de pre
sentar propuestas que no sern aceptadas y a reconocer que la consultora es mucho
ms que la presentacin de soluciones tcnicamente ideales: entraa asimismo una
paciente persuasin y explicacin al cliente y su personal, con el fin de que acepten
medidas racionales como sus opciones personales favoritas.
La decisin adoptada respecto de las propuestas del consultor puede ser el punto
final de una tarea si dichas propuestas son aceptadas para su puesta en prctica in
mediata o posterior, y el cliente desea realizar este trabajo directamente. Ser una
introduccin a la etapa siguiente, si el cliente prefiere que el consultor contribuya a
la aplicacin.

1 Una descripcin ms detallada de la mayor parte de las tcnicas figura en J. G. Rawlinson: Creativethinkingand brainstorming(Favnborough, Gower, 1981).
2

E. De Bono: Lateral thinking: A textbook of creativitv (Harmondsworth, Penguin Books,

1977).
3

A. F. Osborn: Applied imagination (Nueva York. Charles Scribners Sons, 1957).

Estas y otras tcnicas ms recientes se describen brevemente en R. L. Bencin: How to


keep creativejuices flowing, en International Management, julio de 1983.
5 Vase, por ejemplo, J. W. Ulvila y R. V. Brown: Decision analysis comes of age, en
Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1982.

195

APLICACION

10

La aplicacin, cuarta fase del proceso de consultora, es la culminacin de los


esfuerzos conjuntos del consultor y del cliente. Aplicar cambios que son mejoras rea
les desde el punto de vista del cliente es el objetivo fundamental de cualquier tarea de
consultora. El consultor desea tambin ver que sus propuestas no slo son bien re
cibidas en reuniones con el cliente, sino puestas en prctica con buenos resultados.
Si no hay aplicacin, el proceso de consultora no puede considerarse como com
pletado. Esta es la situacin, si el cliente no acepta las propuestas del consultor pre
sentadas al final de la fase de planificacin de las medidas. Demuestra que la tarea ha
estado mal realizada por ambas partes. Si el consultor y el cliente colaboran estrecha
mente durante las fases de diagnstico y de planificacin de la accin, el cliente no
puede rechazar propuestas que son el fruto de un trabajo conjunto. Si existe alguna
duda acerca del enfoque del trabajo del consultor durante la planificacin de las me
didas y acerca de la viabilidad de las propuestas que se presentarn, se deben adoptar
de inmediato medidas correctivas, sin esperar a que se hayan aprobado definitiva
mente las propuestas.
Puede tambin suceder que el consultor no halle ninguna solucin al problema
de su cliente. Quiz el problema, tal como se ha formulado, no tiene solucin (ver
bigracia, la meta establecida era demasiado ambiciosa y poco realista). Esa situacin
se debera tambin descubrir y el trabajo sobre las propuestas se reorientara en una
etapa anterior con el fin de que la planificacin de las medidas produzca propuestas
realistas sobre cmo abordar un problema replanteado.

10.1

Papel del consultor en la aplicacin

Por qu debe participar el consultor en la aplicacin?


En el captulo 1 indicamos algunos argumentos quejustificaban la participacin
del consultor en la fase de aplicacin de una tarea. La cuestin es lo bastante impor
tante para volver a examinarla.
Como sabemos, la responsabilidad ltima de la aplicacin incumbe al cliente. Es
el cliente, no el consultor, el que adopta todas las decisiones de gestin y vela por que
197

se pongan en prctica. Desde luego, es ms fcil decirlo que hacerlo. Cuanto ms di


fcil el cometido, mayor probablidad de que la aplicacin sea igual o ms difcil que
el diagnstico y la planificacin de las medidas. El plan o proyecto presentado por el
consultor es un modelo de condiciones y relaciones futuras, que parte del supuesto de
ciertos comportamientos del cliente y de su personal, as como de particulares con
diciones ambientales y de otra ndole que afectan a la organizacin cliente. El con
sultor puede cometer errores al establecer ese modelo. Adems, muchas de las con
diciones pueden cambiar despus de haberse presentado y aceptado la propuesta. La
corresponsabilidad del consultor por la aplicacin ayuda a superar estas dificultades.
La cuestin de la participacin del consultor en la aplicacin no debe nunca
subestimarse sino que debe siempre examinarse a fondo al concebir un proyecto de
consultora. El consultor y el cliente deben presentar sus argumentos en pro y en con
tra de esta participacin y estudiar diversas posibilidades.
El consultor no tiene que participar en la aplicacin:

si el problema es relativamente sencillo y no se prev que la aplicacin plantee


dificultades tcnicas o de otra ndole;

si el trabajo conjunto durante las fases de diagnstico y de planificacin de las


medidas muestra que el cliente ha adquirido una buena comprensin del pro
blema y una capacidad para ocuparse de la aplicacin sin ms asistencia.

La renuencia del cliente puede estar motivada por razones financieras. Al final
de la fase de planificacin de las medidas, el costo de la tarea puede ser ya elevado y
el presupuesto se ha agotado. O bien, el gerente que ha aprobado el contrato consi
dera que la participacin del consultor en la aplicacin entraa gastos que se pueden
evitar. En este caso, una conversacin sincera ayuda. El consultor puede sugerir un
diseo ms econmico con respecto al diagnstico y a la planificacin de las medidas
para liberar recursos que le permitirn participar en la aplicacin.

Hallazgo de un arreglo adecuado


La no participacin del consultor en la aplicacin a menudo refleja una falta de
imaginacin y flexibilidad por parte del consultor o del cliente. Lgicamente, el cliente
se preocupa por el costo de la tarea y cuanto ms tiempo lleve el proyecto, ms in
tensa podr ser la sensacin de que la permanencia de los consultores se est alar
gando demasiado.
Los arreglos que se indican a continuacin pueden contribuir a que el consultor
participe en la aplicacin sin imponer una carga elevada al cliente:

el nmero de miembros del equipo de consultora presentes en los locales del


cliente se ir reduciendo gradualmente durante la fase de aplicacin;

slo un consultor permanecer durante toda la fase de aplicacin, proporcio


nando asesoramiento y recurriendo a expertos adicionales de la oficina de con
sultora, si es necesario;

el consultor se ocupar nicamente de las tareas ms difciles de la fase de


aplicacin, dejando todo el resto del trabajo al cliente;

el consultor visitar al cliente con periodicidad, o en momentos convenidos du

198

rante la fase de aplicacin, para verificar los progresos y suministrar asesora


miento;

el consultor estar a disposicin para intervenir slo a peticin especial del


cliente.

Como es obvio, algunas organizaciones de consultora no disponen de todas estas


opciones. Las empresas ms importantes podrn tomar en consideracin otras posi
bilidades. Un consultor individual podr estar trabajando con un nuevo cliente, cuando
un cliente anterior le pide ayuda para la fase de aplicacin. Por regla general, es po
sible coordinar ambas intervenciones; sin embargo, el nuevo cliente debe saber que el
consultor no ha completado una tarea anterior, aunque est acabndola progresi
vamente.

10.2 Planificacin y supervisin de la aplicacin


Un conjunto de propuestas relativas a la aplicacin debe formar parte del plan
de medidas presentado al cliente, por las razones explicadas en la seccin 9.3. Antes
de que comience la aplicacin, se debe preparar un plan detallado de trabajo.

Pasos que se han de dar


La planificacin de una campaa para presentar un nuevo mtodo o sistema es
otro ejemplo de la utilidad de las tcnicas de planificacin en cadena o de los grficos
de barras. El da elegido como da de la aplicacin estar ms exactamente deter
minado, si se planifica de esa manera. El tiempo necesario para obtener el equipo y
disear procedimientos detallados puede ser relativamente fcil de calcular. Cuando
existe una maniobra fsica importante, como la requerida, digamos, por una nueva
fbrica o la disposicin general de una oficina, es necesario un orden preestablecido
de movimientos o maniobras individuales. Cuando la actividad ha de ser la habitual
durante la maniobra, el plan reconoce la necesidad de una perturbacin mnima. A
veces se puede organizar una campaa breve e intensa durante un perodo de cierre
anual. Cuando as se haga, se debe informar a todos los trabajadores de lo que van a
encontrar cuando regresen a su trabajo, para evitar algunos das de caos.

Determinacin de las responsabilidades


La aplicacin crear nuevas tareas y relaciones, al mismo tiempo que suprimir
otras. La adhesin y participacin del personal no se puede solicitar sin especificar su
aportacin. Esa especificacin ser en particular til al establecer un programa de ca
pacitacin, as como controles para supervisar la aplicacin.

Ritmo y plazo de espera de la aplicacin


Obviamente los diversos factores tcnicos y los recursos influirn en el ritmo y el
plazo de espera de la aplicacin. En principio, el consultor procurar programar la
aplicacin de manera que el cliente obtenga los mximos beneficios (verbigracia, para
199

poner una nueva capacidad de produccin en explotacin lo antes posible o evitar


situaciones en que el cliente tenga que ocuparse de varios proyectos difciles simult
neamente).
El ritmo factible y deseable del cambio, tal como se ha examinado en el captulo 4,
es un criterio muy importante. Quiz sea necesario obtener la adhesin y el apoyo de
varios individuos, que constituirn una especie de masa crtica. Es posible que se ne
cesite considerable tiempo y mucha persuasin para crear esta masa crtica, pero una
vez conseguida su existencia se acelerar todo el proceso. Estos son aspectos impor
tantes de la estrategia del cambio planificado.

Controles
El programa de aplicacin debe sealar resultados controlables y, de ser posible,
mensurables, de tareas, actividades y medidas individuales. Esto es esencial para la
supervisin.

Flexibilidad y eventualidades previstas


Cuanto ms compleja e innovadora sea la tarea, mayor ser la probabilidad de
que el programa de trabajo tenga que ajustarse varias veces durante la fase de aplica
cin. La supervisin pondr de manifiesto esta necesidad. Sin embargo, los ajustes
resultan ms fciles si se ha previsto cierta flexibilidad. La terminacin de la tarea no
debe programarse para el ltimo minuto (es decir, el momento en que el nuevo plan
o la planta debe estar en funcionamiento); hay que reservar cierto tiempo para los
ajustes finales. Lo mismo se aplica a la asignacin de recursos y a la prestacin de
ayuda complementaria por el consultor durante la aplicacin.

Especificacin de los procedimientos


Cuando se va a recurrir a mucha metodologa nueva, es habitual preparar un
manual de orientacin sobre los procedimientos que se van a seguir. Prcticamente
todas las formas de reorganizacin, con independencia de sus aspectos funcionales o
interfuncionales, requieren simples instrucciones sobre cmo manejarlas. Por lo ge
neral, hay que disear un nuevo material de escritorio. El consultor puede hacerlo
por s mismo o adoptar parcial o totalmente algn sistema patentado '.

Supervisin de la aplicacin
Cuando la aplicacin est a punto de comenzar, el consultor verifica que se ha
yan cumplido todas las condiciones y todos los requisitos previos.
Al inicio del funcionamiento del nuevo sistema y durante cierto tiempo des
pus, el consultor est a disposicin para contestar cualquier pregunta y para ayu
dar al personal del cliente a abordar de inmediato cualquier nuevo problema que
surja. Se trata tanto de una cuestin de tctica como de tcnicas, puesto que peque
as deficiencias y errores en el momento en que se pone en marcha un nuevo sis
tema tienen tendencias a crecer y a transformarse en grandes dificultades si no se
200

resuelven de forma inmediata. En este aspecto, el consultor puede 'tener ms exDe- v. y


riencia que el cliente.
No es raro que las personas que adoptan decisiones, incluido el consultor, tengan
ideas tardas inquietantes, una vez que una decisin se ha adoptado finalmente y co
mienza su aplicacin. Este fenmeno se conoce con el nombre de disonancia cognos
citiva. Antes de tomar una decisin, los decisores suelen dedicar un tiempo excesivo
a concentrarse en los beneficios del nuevo plan y en las desventajas del plan actual, o
alternativo. Sin embargo, una vez que se ha adoptado una decisin definitiva, que el
proceso de aplicacin comienza y los primeros problemas inevitablemente hacen su
aparicin, parece que se dedic bastante tiempo a revisar las ventajas del plan ante
rior. o desplazado, al mismo tiempo que se formulan observaciones sobre los defectos
del nuevo plan que se est aplicando.
Se requiere considerable talento para examinar un plan existente y, sobre la base
de las investigaciones y los resultados obtenidos, idear uno nuevo ms eficaz, pero
se requiere tambin considerable valor para proceder a la aplicacin del nuevo plan
cuando se tropieza con problemas en las primeras etapas de la fase de ejecucin
(como suele suceder). Cuando esto ocurre, el consultor debera recordar la mxima:
Tmese tiempo para planificar su trabajo y luego tmese tiempo para trabajar su
plan.
Conjuntamente con el cliente, el consultor hace una evaluacin regular y fre
cuente de los progresos de la aplicacin. Se presta atencin al ritmo de aplicacin y a
sus consecuencias ms amplias, verbigracia, si los cambios en la disposicin de la planta
y en la organizacin del departamento de produccin estn efectundose segn el plan
y si la entrega de cualquier nuevo producto comenzar como se ha prometido. Los
ajustes en el calendario, el enfoque adoptado o incluso el diseo original del nuevo
plan se introducen en la forma apropiada, pero de una manera oganizada, evitando
tomar decisiones aisladas y dictadas por el pnico.
El comportamiento sereno del consultor durante esta fase del trabajo influye en
las actitudes del cliente y de su personal con respecto a la aplicacin. Se lo debe con
siderar como un colega experimentado y entusiasta, que se siente plenamente invo
lucrado y corresponsable. con una clara visin de lo que se puede conseguir y que est
preparado para explicar las funciones y responsabilidades de las dems personas que
participan en el proyecto.

10.3 Capacitacin y perfeccionamiento


del personal del cliente
En el captulo 1 hemos demostrado que la relacin entre la consultora y la ca
pacitacin es lgica y natural. Ambas persiguen el mismo objetivo ltimo hacer
mejor las cosas y se apoyan recprocamente. En la mayor parte de los encargos de
consultora se prev cierta capacitacin y perfeccionamiento del personal del cliente
en el programa de trabajo. Este aspecto adopta diversas modalidades y su volumen
puede diferir de un caso a otro.
201

Constitucin del equipo de cooperacin


Quiz el mtodo ms interesante y eficaz, aunque el menos formalizado, es el
perfeccionamiento del personal del cliente mediante la cooperacin directa con el
consultor en la solucin del problema. En una empresa ms pequea este proceso
puede abarcar al propietario-director. En otras organizaciones afectar a algunos di
rectores, al funcionario de enlace y a otros miembros del equipo que son responsables
del proyecto conjuntamente con el consultor. Si el consultor es competente, utilizar
todas las oportunidades no slo para pasar todas las tareas rutinarias (como el acopio
de datos) al personal del cliente, sino tambin para hacerlo participar con intensidad
creciente en las actividades ms complejas que exigen conocimientos tcnicos y ex
periencia y estimulan el aprendizaje autodidacta. Como sta es una excelente opor
tunidad para aprender, es til asignar a esta tarea a personas que tengan una capaci
dad potencial de perfeccionamiento y no slo a las que se puede apartar de sus deberes
normales durante el perodo del cometido.
Los directores que ocupan altos cargos tambin aprendern de la tarea si el con
sultor sabe cmo comunicarse con ellos y si estn deseosos de descubrir cules son los
mtodos de trabajo del consultor. Por esta razn, es ms interesante para un alto eje
cutivo, si da con un consultor verdaderamente competente, estar en frecuente rela
cin con l en lugar de limitarse a leer su informe final cuando concluye su trabajo.

Enseanza de nuevos mtodos y tcnicas


Un elemento comn en las misiones de consultora es la capacitacin del perso
nal del cliente en tcnicas concretas. Esto abarca a los miembros del personal que par
ticipan en la introduccin y uso de la tcnica (por ejemplo, medicin de tiempos,
control de la calidad estadstica, determinacin de los costos normales). Puede que
haya que capacitar a varias personas: para ello quiz resulte necesario un programa
de capacitacin exactamente definido y determinado que preceda a la aplicacin y
que pueda continuar durante sus primeras etapas. Son posibles diversos mtodos, en
tre ellos los siguientes:

capacitacin en el servicio por el consultor;

capacitacin de formadores por el consultor:

capacitacin de grupos experimentales cuyos miembros capacitarn luego al


personal restante;

cursos regulares de capacitacin en la empresa (dirigidos por el consultor, por


formadores especiales a los que se recurre para ese fin, o por formadores inter
nos de la organizacin);

participacin de miembros del personal seleccionados en cursos de capacitacin


externos;

programas de reconocimiento para quienes no participan directamente, pero


deben ser informados.

202

Perfeccionamiento del personal en cometidos complejos


A medida que los problemas abordados por el consultor se hacen cada vez ms
difciles y complejos, las actividades conexas de capacitacin y perfeccionamiento del
personal tambin resultan ms difciles de proyectar y organizar. As sucede, por
ejemplo, en los cometidos destinados a introducir cambios importantes, como las
reorganizaciones amplias, cambios de envergadura en las estrategias relacionadas con
el producto y el mercado o el establecimiento de una nueva planta con inclusin de
un nuevo sistema de gestin. Adems de la instruccin especfica en las nuevas tc
nicas que puede resultar necesaria, es preciso realizar un esfuerzo de perfecciona
miento colectivo que debe aportar unos cambios ms sustanciales en los conceptos,
las estrategias, la comunicacin y los estilos de direccin.
En estas situaciones, la capacitacin en tcnicas de trabajo particulares puede te
ner que complementarse con programas destinados a modificar el comportamiento.
Entre stos figuran seminarios, grupos de trabajo, grupos de debate, equipos de pro
yectos especiales, trabajo individual sobre un proyecto, intercambio de funciones,
asesoramiento por el consultor y los capacitadores en el servicio, etc. Algunas de estas
tcnicas de intervencin se describieron en el captulo 4.
Adems de la viabilidad, otra caracterstica importante de la capacitacin en re
lacin con las tareas de consultora consiste en el inters que genera para adquirir una
mayor formacin y por el autoperfeccionamiento. Una gestin correcta estimula y
alimenta este inters, que puede ser realmente la aportacin ms duradera de muchas
tareas de consultora.

10.4 Algunas directrices tcticas para


la introduccin de cambios
en los mtodos de trabajo
En la presente seccin resumimos unas cuantas directrices prcticas sobre cmo
introducir nuevos mtodos de trabajo y ayudar al personal a dominarlos sin grandes
dificultades. En este caso igualmente el objetivo de las directrices es advertir al con
sultor acerca de lo que podra suceder y sugerirle en qu direccin se ha de buscar un
remedio, sin proporcionar recetas universales para manejar cualquier situacin. Las
directrices que se indican a continuacin deben leerse conjuntamente con el captulo 4.
que el lector quiz tenga inters en repasar.

Tctica 1: El mejor mtodo


En el captulo 4 se ha mencionado que el proceso de cambio entraa: i) la iden
tificacin con el cambio y ii) la interiorizacin del cambio. No tiene mucha impor
tancia saber si esas fases se llevan a cabo de forma sucesiva o simultnea. Lo esencial
es que exigen la adhesin, el compromiso o la participacin de la persona que realiza
el cambio. El cambio debe ponerse a prueba individualmente a medida que se pasa
de lo general (identificacin) a lo concreto (interiorizacin).
203

En consecuencia, toda persona interesada en el proceso del cambio debe partici


par en l lo antes posible, con el fin de que estos dos elementos vitales se abarquen
totalmente. Sin embargo, es preciso hacer una firme advertencia sobre cmo se puede
conseguir la participacin. Aparte de asistir a reuniones o a sesiones destinadas a pro
vocar una sucesin de ideas con fines concretos (como proporcionar un banco de ideas
para la solucin de problemas de creacin), un individuo no debe empezar a utilizar
sus propios mtodos nuevos para realizar tareas, si la idea es establecer un mtodo
ptimo para uso general. Los resultados de los estudios muestran que cuando se alienta
a los individuos a adoptar sus propios mtodos y ms tarde se impone el mtodo p
timo o la solucin aprobada, esas personas mostrarn cierta conformidad con la nueva
propuesta, pero seguirn apartndose bastante del mtodo aprobado en la aplicacin
del suyo.
Sin embargo, cuando a los miembros de un grupo se les proporciona un mtodo
ptimo o un enfoque aprobado primeramente, esas personas se apartarn con poste
rioridad slo de una manera insignificante de los procedimientos establecidos. En la
figura 10.1 se presentan esos resultados en forma de diagrama.
En el caso 1 el resultado final es que los individuos actan de una manera con
siderablemente diferente del mtodo aprobado, aunque no tan diferente como du
rante sus ensayos iniciales. Existe cierta tendencia hacia la norma. En el caso 2 el ren
dimiento posterior est mucho menos apartado (considerablemente en el sentido
estadstico) de la norma aprobada porque los individuos no han tenido la posibilidad
de ensayar ningn otro mtodo distinto del aprobado.
En consecuencia, siempre que sea factible, el consultor debe tratar de introducir
el mtodo aprobado como un plan que se aplica a todo el grupo, en el que las dife
rencias individuales se pueden reducir a un mnimo (a menudo como resultado de las
presiones normales del grupo, unidas al hecho de que no existe posibilidad de esta
blecer mtodos individuales especiales).

Tctica 2: Prctica separada


Si se introducen nuevos mtodos en perodos relativamente cortos y se prevn
amplios perodos de descanso, la mejora del rendimiento se produce con ms rapidez,
profundidad y durabilidad (es decir, la curva de decrecimiento o de extincin es ms
larga) que si se emplean perodos de prctica continua o concentrada.
En la figura 10.2 se muestra una mejora generalizada del rendimiento cuando se
utiliza la tctica de rpidamente y a menudo (en comparacin con el plan de la
prctica continua).
De la figura cabe deducir que cuando se utiliza el mtodo de la prctica separada
y los resultados se comparan con los del mtodo de la prctica continua o concen
trada para el mismo perodo:

la mejora es ms rpida, es decir, la curva de rendimiento es ms cerrada, si se


utiliza la prctica separada;

la mejora es mayor, es decir, la curva de rendimiento est situada ms arriba, si


se utiliza la prctica separada;

204

Figura 10.1 Comparacin de dos casos que ilustran los efectos sobre el rendimiento
final cuando se utilizan mtodos individualizados frente a mtodos ini
ciales acatados

Caso 7:

El comportamiento posterior se aparta considerablemente del mtodo


aceptado cuando los mtodos individualizados se utilizan antes de la
introduccin del mtodo acatado

Uso inicial
de mtodos
individualizados

Introduccin de
un mtodo de
aceptacin forzada

Comportamiento
posterior

Nota: Aunque el comportamiento posterior suele diferir considerablemente del


mtodo acatado, no discrepa tanto como los mtodos individualizados iniciales.

Caso 2:

El comportamiento posterior se aparta muy poco del mtodo acatado si


no existen posibilidades de experimentacin individual antes de la
introduccin del mtodo acatado

El mtodo acatado
se utiliza desde
el comienzo

Continuacin del
mtodo acatado

Comportamiento
posterior

Nota: El comportamiento posterior se aparta considerablemente menos del mtodo


acatado en el caso 2, en comparacin con el caso 1.

205

Figura 10.2 Comparacin del mtodo de la prctica separada con el mtodo de la


prctica continua o concentrada en funcin del rendimiento

Unidades de tiempo

la mejora dura ms tiempo, es decir, la curva de decrecimiento o extincin es


menos pronunciada.

Estas curvas de rendimiento se obtienen de modo casi invariable cuando la me


jora en la pericia se puede medir como resultado de la prctica o el entrenamiento.
En consecuencia, el consultor tiene inters en considerar la posibilidad de introducir
cambios graduales utilizando perodos de prcticas relativamente cortos en lugar de
recurrir a una sola gran aportacin de capacitacin.

Tctica 3: Ensayos
Es un hecho probado que cuando se requiere pericia los resultados mejoran
constantemente con la prctica separada a condicin, por supuesto, de que se apli
quen los procedimientos correctos.
Como muestra la figura 10.2, el rendimiento mejora constantemente con la prc
tica continua slo hasta que se alcanza cierto lmite superior de rendimiento. Luego
se exige a la prctica continua que mantenga este nivel de rendimiento.
Aunque puede haber razones para debatir si el aprendizaje o no (es decir, el fun
cionamiento del cerebro requerido) de una nueva tcnica se produce
como un proceso secuencial. es decir, poco a poco,
206

como un proceso todo o nada (por ejemplo, el tipo de fenmeno eureka, lo


consegu),

. o por exposiciones repetitivas de la misma aportacin en diferentes entornos.


la tcnica no es en realidad relevante puesto que el proceso de aprendizaje no puede
todava medirse de manera adecuaa. No obstante, es innegable el hecho de que el
rendimiento, que se puede medir, siempre mejora con la prctica. La prctica cons
tante puede conducir con el tiempo a una situacin conocida como superaprendizaje
en que la rutina y los procedimientos pasan a ser reacciones prcticamente autom
ticas.
Por consiguiente, el consultor debe prever la capacitacin apropiada y sesiones
de prcticas (ensayos) al introducir nuevos mtodos.

Tctica 4: Paso de lo conocido a lo desconocido


Existen considerables pruebas de que el conocimiento de una tcnica anterior
puede tener un efecto de transferencia positivo o negativo sobre la adquisicin de una
nueva tcnica.
Como se ha mencionado antes, el consultor suele topar al comienzo con la ne
cesidad de una fase de descongelamiento destinada a acabar con viejos hbitos. Por
sorprendente que parezca, para facilitar el nuevo aprendizaje suele ser ms eficaz que
la persona que aprende est en un estado de ansiedad ms que en una situacin
confortable, porque es as ms probable que busque activamente informacin para
reducir su grado de ansiedad. En una situacin confortable, es ms probable que
elija la informacin que lo mantendr en ese estado, para reforzar viejos hbitos en
lugar de buscar nuevos mtodos.
El consultor puede utilizar este dispositivo para despertar la atencin mostrando
que los procedimientos conocidos ya no son adecuados para los fines actuales. Si
pasa directamente a la introduccin de nuevos mtodos sin poner primero fin a prc
ticas establecidas, existe el grave peligro de que se produzcan efectos de transferencia
negativos.
Al introducir un mtodo nuevo, sin embargo, se podrn obtener ciertos benefi
cios si se basa en un procedimiento existente adecuado. En resumen, al introducir el
cambio, se pasa de lo conocido a lo desconocido (nuevo mtodo).

Tctica 5: Establecimiento de metas exigentes


pero realistas
Segn S. W. Gellerman, la tensin es deseable cuando se estn estableciendo
metas2. Con esto quiere decir que las metas deben establecerse a un nivel algo supe
rior a lo que normalmente se esperara. D. C. McClelland apoya esta nocin y agrega
que las metas deben ser realistas y no demasiado fciles ni imposibles, de modo
que se pueda experimentar una sensacin de logro cuando se han alcanzado 3.
Existen amplias pruebas que muestran que unas grandes esperanzas unidas a una
confianza sincera en una persona prestigiosa a menudo producen el resultado de que
la persona que realiza el cambio alcance un rendimiento y una productividad mayo207

res. Este efecto puede ser acumulativo debido a que el mejor rendimiento estimula al
individuo a asumir mayores responsabilidades y crea de ese modo en l mayores po
sibilidades de realizacin, crecimiento y desarrollo. A la inversa, unas esperanzas es
casas pueden conducir a un bajo rendimiento el cual, a su vez, crea una situacin en
que la credibilidad se pierde y predominan la desconfianza y el escepticismo.
Al introducir un cambio, el consultor tiene que velar por que todas las personas
que participan en l entiendan fcilmente lo que significa en lo que respecta a metas.
Esas metas deben expresarse en trminos que sean:

cuantitativos (capaces de mediciones numricas);

cualitativos (capaces de ser descritos especficamente);

en tiempo (indicacin de la fecha de comienzo y duracin


zar la meta final).

Es importante determinar de modo correcto el tiempo en


una nueva meta. Como las actitudes y los hbitos de trabajo
marse, se debe dar tiempo para sustituirlos por otros. A menos
sidad de instituir un cambio de inmediato, el proceso puede
que se prevea en un principio.

prevista para alcan

que se ha de alcanzar
tardan mucho en for
que se sienta la nece
llevar ms tiempo del

Tctica 6: Respeto de la capacidad de absorcin


Existen enormes diferencias personales en la capacidad de absorcin de nueva
informacin y de realizacin de nuevas actividades. Muchos autores han sostenido
que existe un nmero mximo de unidades de informacin que un individuo puede
absorber y procesar en un momento dado. A este respecto, G. W. Miller se refiere al
mgico nmero siete (ms o menos dos, para tener en cuenta variaciones en la ca
pacidad individual) 4. Al limitar las aportaciones al extremo inferior de la escala (a
saber, cinco), el consultor evitar exigir demasiado a sus interlocutores, aunque cause
cierto grado de impaciencia entre los ms dotados.
La informacin se puede presentar primero
desglosarse en subunidades para un estudio ms
dualmente por sntesis de las partes individuales.
ndole del problema, la composicin del pblico
sultor.

como un conjunto nico y luego


detallado, o puede constituirse gra
El mtodo elegido depender de la
y la preferencia personal del con

Durante las fases de introduccin y de conclusin de una reunin de informa


cin conviene suministrar un resumen de la presentacin completa. Se sostiene la idea
de que la atencin de un pblico alcanza su nivel mximo poco despus del comienzo
de una reunin y poco antes de su conclusin. Al comienzo, la exposicin probable
mente tiene un valor de novedad, que empieza a disiparse a medida que aumenta la
fatiga fsica y mental. Poco antes de la conclusin, sin embargo, la disminucin del
nivel de atencin debida a la falta de concentracin suele desaparecer cuando el p
blico empieza a prever el final de esta actividad y el comienzo de una nueva. Estos
puntos altos de concentracin se ilustran en la figura 10.3.
208

Figura 10.3 Ilustracin generalizada de los puntos altos del nivel de atencin de un
pblico interesado

- Presentacin

Tctica 7: Suministro de pruebas e informacin


La persuasin verbal es intrnsecamente inestable y exige apoyo en forma de he
chos probados. Los actos convencen ms que las palabras. El consultor debe llevar
registros de todas las mejoras del rendimiento como apoyo al proceso de cambio. Por
ejemplo, aunque las cifras de produccin diaria puedan disminuir inmediatamente
como resultado de un proceso de cambio, es posible que los ndices de errores o ac
cidentes puedan disminuir an ms al mismo tiempo.
Para que la introduccin de un cambio tenga xito, es necesario presentar infor
macin sobre los resultados adecuada a fin de permitir los ajustes necesarios a quie
nes emprenden el proceso de cambio. El consultor debe prever sesiones de examen e
informacin, no slo para levantar la moral, sino como un requisito del control y la
rectificacin.

10.5 Mantenimiento y control de la nueva


prctica
Para que un nuevo plan sobreviva y produzca ms beneficios que costos, tiene
que estar protegido contra varios peligros ms o menos naturales. Las normas, los sis
temas y los procedimientos son tan propensos al deterioro por desgaste y negligencia
209

como las mquinas. Al igual que las mquinas, su rendimiento puede reducirse a cero
con el tiempo.
El mantenimiento y el control han de comenzar mientras el consultor se encuen
tra todava en la organizacin cliente, pero deben continuar despus de su marcha.

Vuelta atrs
Un sistema de mantenimiento y control tiene que protegerse contra la simple
vuelta atrs, que es probable se produzca mientras se siga recordando lo que se sola
hacer antes del cambio. La vuelta atrs no siempre es reaccionaria. Si un nuevo m
todo fracasa debido a problemas con el equipo, los suministros, etc., el trabajo slo
puede continuar si se hace otra cosa. Lo ms natural es volver a la antigua prctica,
si todava es posible. Si bien el consultor no debe nunca impedir que nadie siga tra
bajando con el viejo mtodo hasta que se pueda sustituir completamente, debe tam
bin asegurarse de que, una vez que se ha puesto a prueba el nuevo mtodo, sea
imposible volver al antiguo.
La forma de lograrlo depender, como siempre, de la funcin del cometido y de
la ndole de su problema. A continuacin se dan algunos ejemplos.
Papeleo. Cuando se instala un nuevo procedimiento de documentacin, las exis
tencias de los antiguos formularios se destruyen y tambin se destruyen los clichs. Se
encarga a algn funcionario del mantenimiento de las existencias de los nuevos for
mularios y de firmar los pedidos para obtener reimpresiones. El empleado encargado
de las compras no tramita pedidos de impresin firmados por ninguna otra persona.
Normas de funcionamiento. El mantenimiento de las normas de trabajo de una
fbrica exige una vigilancia anloga. El trabajo con arreglo a normas debe ser ms
fcil que el trabajo sin normas. Todo trabajo no ajustado a las especificaciones del
producto o mtodo no debe ser posible utilizando los formularios y la documentacin
modelos. Esto no significa que no se autoricen nunca desviaciones de la norma, pero
cuando as sucede tiene que ser patente.
Diseos. En una oficina de diseos industriales, hacer un nuevo diseo de una
pieza no debe ser ms fcil que descubrir si se puede utilizar una pieza existente.
Cuando un diseo se modifica permanentemente, todas las antiguas impresiones se
buscan y destruyen. Un sistema de control adecuado debe impedir que circulen im
presos no autorizados.
Todas esas medidas tienen, por supuesto, carcter preventivo. A falta de ellas, a
menudo no se puede aplicar un remedio, sino un recurso provisional con grandes
probabilidades de que el problema se vuelva a plantear.

Procedimientos de control
Un sistema de control no se limita de modo necesario al mantenimiento en el
sentido estricto de conservar un plan en el mismo estado. Despus de cierto tiempo,
algn elemento de la reorganizacin empezar a resentirse de la edad, cuando no de
otra cosa. Otras influencias cambiantes pueden hacerlo cada vez menos apropiado: el
objetivo para el que haba sido concebido puede haber dejado de existir. Sin un me210

dio de control, las posibilidades de modificar y mejorar de acuerdo con las circuns
tancias cambiantes pueden perderse.
Sin embargo, es fcil exagerar el control por el control como lo es el quedarse
fascinado por cualquier otra tcnica. El consultor necesita identificar slo los elemen
tos esenciales en los que aparecern desviaciones importantes y elegir los momentos
en que se han de verificar. No es necesario verificar todo cada da: el criterio suele ser
el de cunto tiempo har falta para que se produzca algo grave si no se efectan ve
rificaciones. Se necesitan verificaciones ms frecuentes inmediatamente despus de un
cambio que ms tarde, cuando se ha alcanzado la estabilidad a un nuevo nivel.
En la esfera financiera, las verificaciones forman parte del control presupuestario
y se efectan con la frecuencia con que lo exige la delicadeza de la situacin. Las ve
rificaciones del rendimiento de la mano de obra pueden incorporarse en los anlisis
semanales de la nmina de sueldos y la produccin. Los controles del inventario pue
den ajustarse a las principales categoras de almacenes.
Las sociedades mercantiles aceptan la comprobacin anual de sus libros como
normal, pero pueden olvidar que una comprobacin peridica de su organizacin y
de sus mtodos administrativos es tambin necesaria. Aparte de las salvaguardias de
talladas ya mencionadas, una comprobacin peridica puede ser la nica manera de
verificar todo el sistema. Slo una comprobacin puede revelar si todos los objetivos
se siguen cumpliendo, o si siguen siendo los mismos. Si no se efectan esas verifica
ciones, el paso del tiempo puede erosionar el buen trabajo y sus beneficios.
El movimiento del personal es una fuente comn de peligro. Si los nuevos miem
bros del personal no reciben una informacin adecuada, tendrn pocas posibilidades
de actuar de manera distinta a como lo consideran apropiado. Podrn tratar de con
seguir objetivos sorprendentemente diferentes. El nmero de problemas de correc
cin con los que el consultor tropieza en la organizacin cliente puede ser un indica
dor de una negligencia habitual. Si no cambian las actitudes bsicas del cliente con
respecto a los controles, su propio trabajo no podr obtener mejor trato.

1 En este ltimo caso, se ha de recordar que los abastecedores de esos sistemas tienen in
ters en vender material de oficina y que los conjuntos uniformes pueden no ajustarse muy
bien a la situacin dada.
2
S. W. Gellerman: Management by motivation (Nueva York, American Management
Association, 1969).
3 D. C. McClelland y D. G. Winter: Motivating economic achievement (Nueva York, The
Free Press, 1969).
4
G. W. Miller: The magical number seven, plus or minus two, en Psychological
Review, vol. 63, nm. 2, marzo de 1956.

211

TERMINACION

La terminacin es la quinta y ltima fase del proceso de consultora. Se ha de


poner fin a toda tarea o proyecto una vez que su propsito se ha alcanzado y que la
ayuda del consultor ya no se necesita.
No basta con ejecutar el trabajo de manera profesional. La retirada tiene que ser
tambin profesional: su momento oportuno y su forma se han de elegir adecuada
mente y todos los compromisos se deben cumplir para la mutua satisfaccin del cliente
y el consultor.
Es el consultor quien tiene la responsabilidad primordial de sugerir en qu mo
mento y de qu forma debe retirarse de la organizacin cliente. Ha de recordar que el
cliente puede tener dudas en cuanto al momento correcto para terminar el proyecto,
en particular si la presencia del consultor ha contribuido claramente a introducir me
joras importantes en la gestin y el cliente se ha acostumbrado a solicitar su asesora
miento sobre cuestiones importantes. El cliente puede considerarse ms seguro si el
consultor sigue estando a disposicin para ayudarlo ante cualquier nuevo problema
que pueda surgir. Sin embargo, esto podra poner al cliente en una dependencia ex
cesiva del consultor, el cual, empleando una analoga, funcionara como la muleta
que necesita un paciente permanentemente invlido, en lugar de funcionar como un
ortopedista que ayuda a su paciente a recuperar todas sus capacidades fsicas.
La terminacin se refiere a dos aspectos importantes del proceso de consultora:
el
trabajo para el que se llam al consultor y la relacin consultor-cliente.
En primer lugar, la retirada del consultor significa que el trabajo en
el que ha
participado:

ha quedado completado;

se interrumpir;

se proseguir, pero sin la ayuda del consultor.

Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar con cla
ridad cul de esas tres formas de terminacin se aplica a su caso particular. No debe
haber ninguna ambigedad al respecto.. No beneficia a nadie que el consultor est
convencido de que ha realizado un buen trabajo, mientras que el cliente slo espera
que el consultor se vaya para poner fin al proyecto. Por ese motivo, el consultor y el
213

cliente deben determinar de forma conjunta si la tarea se debe calificar de xito, fra
caso o en alguna categoria entre esos dos extremos.
En segundo lugar, la retirada del consultor pone fin a la relacin consultor-cliente.
La atmsfera y la forma en que esa relacin se interrumpe influir en la motivacin
del cliente para continuar el proyecto y en su actitud con respecto al uso futuro de la
misma organizacin de consultora. A este respecto. el cometido no debe terminar
con sentimientos dudosos y mixtos. Lo ideal es que las relaciones que han existido
durante la tarea hayan dado satisfaccin a ambas partes. El cliente debe estar conven
cido de que ha contado con un buen consultor, a quien volvera a recurrir gustosa
mente. El consultor debe pensar que ha disfrutado de confianza y respeto y que vol
ver a trabajar para el mismo cliente sera una nueva experiencia estimulante. La
relacin tiene tambin una dimensin financiera: ambas partes deben considerar que
se ha pagado el preciojusto por el servicio profesional suministrado.
En general, los consultores profesionales atribuyen suma importancia a la forma
en que terminan sus encargos. Las ltimas impresiones son muy importantes y un
rendimiento excelente al final del cometido deja la puerta abierta para futuros traba
jos. Sabemos lo importante que son los contratos suplementarios en la consultora de
empresas. Con todo, slo se dan contratos suplementarios a los consultores cuyo
desempeo ha sido impecable hasta el final de cada misin.

11.1 Momento oportuno para la retirada


Elegir el momento justo para retirarse es a menudo difcil, pero una decisin
errnea puede echar a perder una buena relacin y poner en peligro el xito del pro
yecto.

Planificacin de la retirada
Algunas tareas se terminan demasiado pronto. Tal sucede si:

el trabajo del consultor con respecto al proyecto no ha podido

completarse:

el cliente sobrestima su capacidad para acabar el proyecto sin


cientemente capacitado para ello;

haber sido sufi

el presupuesto del cliente no permite que la tarea se termine;

el consultor tiene prisa para empezar otro trabajo.

Tambin son frecuentes los casos de tareas que acaban ms tarde de lo necesario.
Esto sucede si:

el consultor inicia un proyecto tcnicamente difcil sin asegurarse de que el cliente


tiene una adecuada capacitacin para sustituirlo;

el trabajo est vagamente definido y se descubren nuevos problemas en el curso


del cometido;

el consultor trata de permanecer ms tiempo del necesario.

Para evitar estas situaciones, la cuestin de la retirada oportuna debe examinarse


desde el comienzo del proceso de consultora. cuando el consultor presenta el ciclo
214

completo en cinco fases al cliente y explica cul es el curso normal de un cometido


eficaz. El contrato de consultora debe definir cundo y en qu circunstancia se pon
dr fin a la tarea. Como ya se ha mencionado, las opciones son numerosas. La tarea
puede acabar despus de la fase de diagnstico, despus de la planificacin de las me
didas, en alguna etapa durante la aplicacin, o cuando la aplicacin ha quedado com
pletada.
Puede resultar difcil determinar el momentojusto de la retirada cuando se firma
el contrato. En esa etapa temprana, a menudo es imposible prever cmo va a avanzar
la aplicacin, el grado de participacin del personal del cliente y qu nuevas relacio
nes y problemas se descubrirn durante la tarea.
Esta es la razn por la que se recomienda que el plan del cometido se revise en
momentos crticos durante su realizacin; en cada examen se debe preguntar cunto
tiempo va a permanecer el consultor y qu queda por hacer antes de que el cometido
haya quedado terminado.

Retirada gradual
La retirada gradual ya se ha examinado en la seccin 10.1. En muchas situacio
nes sta puede ser la mejor solucin tanto desde el punto de vista del cliente como del
consultor.

Vigilancia de los indicios de retirada


Los indicios de retirada, como algunos consultores los llaman ', indican al con
sultor que el cliente deseara terminar el encargo. Pueden ser muy manifiestos o in
directos y ocultos. Por ejemplo, el cliente comienza a tener menor disponibilidad para
reunirse con el consultor o seala de alguna otra manera que se ha dedicado tiempo
suficiente al proyecto. Es esencial estar alerta a estas seales. Esto no significa que el
consultor deba empaquetar sus cosas de inmediato e irse si tiene razones profesiona
les vlidas para permanecer, pero esta cuestin se debe discutir sinceramente con el
cliente. Si el cliente est convencido de que puede proceder por s solo, el consultor
no debe insistir nunca en quedarse ms tiempo, incluso si no comparte la opinin de
su cliente. Despus de todo, manda el que paga. Es el cliente el que paga al consultor
y no a la inversa.

11.2 Evaluacin
La evaluacin es una parte sumamente esencial de la fase de terminacin en
cualquier proceso de consultora. Sin una evaluacin es imposible determinar si el co
metido ha alcanzado sus objetivos y si los resultados obtenidos justifican los recursos
utilizados. Ni el cliente ni el consultor pueden sacar lecciones tiles de la tarea si no
existe una evaluacin.
Con todo, muchos cometidos no se evalan nunca, o su evaluacin es superficial
y de inters marginal. Esto se debe a ciertas dificultades inherentes a la evaluacin del
cambio en las organizaciones y los sistemas humanos. El nmero de factores que in215

fluyen en esos sistemas es considerable y puede resultar difcil aislar los factores cam
biados tras una intervencin de consultora discernible. Por ejemplo, si el objetivo del
cometido es aumentar la produccin, la evaluacin no puede dar por supuesto que
todo aumento de la produccin conseguido al final de la tarea se deba exclusivamente
a la intervencin del consultor. Puede ser que el aumento se deba a otros factores y
el cometido no haya aportado en realidad ninguna contribucin. Algunos cambios
son difciles de identificar, medir, describir y evaluar. Adems, la evaluacin puede
ser la parte ms delicada de la relacin consultor-cliente y quiz sea ms cmodo evi
tarla, en particular si el cliente no est muy satisfecho con el desempeo del consul
tor. Las razones financieras desempean tambin un papel: incluso la evaluacin ms
sencilla costar algo de dinero y el cliente puede considerar que ese dinero se debe
ahorrar, debido a que no se utiliza para crear nada nuevo.

Quin debe efectuar la evaluacin


Como sucede con todo el proceso de consultora, una evaluacin eficaz es una
actividad conjunta. El cliente y el consultor tienen que saber si la tarea ha conseguido
sus objetivos y se puede considerar como un xito.
El cliente tiene, por supuesto, ciertos intereses y opiniones concretos. Est eva
luando no slo la tarea de consultora, sino tambin al consultor y a su rendimiento.
Si el cliente est deseoso de actuar mejor la prxima vez, har tambin una autoevaluacin, determinando su propio rendimiento tcnico y gerencial en cooperacin con
el consultor y vigilando los progresos de la tarea. De la misma manera, el consultor
evaluar su propio desempeo y el del cliente.
En qu medida sta ser una actividad conjunta y qu informacin se compar
tir es una cuestin de confianza y criterio. En una tarea que ha sido un autntico
esfuerzo de colaboracin, la evaluacin suele ser abierta y constructiva. No obstante,
nadie puede obligar al cliente y al consultor a compartir todas las conclusiones de sus
evaluaciones.
En la consultora, la evaluacin se concentra en dos aspectos fundamentales de
la tarea: los beneficios para el cliente y el proceso de consultora.

Evaluacin de los beneficios para el cliente


Las razones para evaluar los beneficios del cometido son evidentes. Los benefi
cios definen el cambio logrado, un cambio que debe considerarse como una mejora.
Recurdese nuestro examen de los objetivos de la tarea de consultora en la
seccin 7.3. En lo esencial, los beneficios se evalan comparando dos situaciones, una
anterior y la otra posterior a la realizacin de la tarea. Esto es posible si la evaluacin
se prev al concebir la tarea, es decir, al definir los criterios con arreglo a los cuales se
van a medir y evaluar los resultados conseguidos.
En tareas tpicas de consultora existen tres tipos de beneficios:

nuevas capacidades;

nuevos sistemas y comportamientos;

nuevo rendimiento.

216

Nuevas capacidades. Se trata de los nuevos conocimientos tcnicos adquiridos


por el cliente: capacidades de diagnstico y de solucin de otros problemas, capaci
dades de comunicacin, as como tcnicas especiales o tcnicas de gestin en las es
feras particulares relacionadas con la tarea.
Nuevos sistemas y comportamientos. Muchos cometidos ayudan a introducir
cambios de sistemas especficos, como nuevos sistemas de informacin, sistemas de
comercializacin, organizacin del trabajo en grupo, contratacin de personal y sis
temas de evaluacin, mantenimiento preventivo, etc. Estos sistemas se pueden con
siderar como resultados del cometido si son, o es probable que lleguen a ser, operacionales. Un cambio de comportamiento significa hacer las cosas de manera diferente.
Esta expresin se aplica principalmente a las relaciones interpersonales, por ejemplo,
entre los directores y sus subordinados, o entre equipos de cooperacin de dos depar
tamentos diferentes. Sin embargo, abarca tambin el comportamiento individual en
situaciones de trabajo, por ejemplo, si un trabajador utiliza o no un dispositivo de
seguridad para evitar los accidentes.
Nuevo rendimiento. Se consigue un nuevo rendimiento si los cambios en las ca
pacidades, los sistemas y el comportamiento producen cambios correspondientes en
los indicadores econmicos, financieros, sociales o de otra ndole para medir el ren
dimiento. Estos cambios se pueden observar en la unidad individual (lugar de trabajo,
taller, equipo, grupo, planta, departamento) o a nivel orgnico (empresa, organismo,
ministerio).
El aumento del rendimiento es el objetivo primordial y debe utilizarse para eva
luar los resultados y mostrar los beneficios, siempre que sea posible. Toda consultora
que mejore las capacidades sin tener por meta un rendimiento mayor podra ser una
actividad acadmica y un lujo desde el punto de vista financiero. Sin embargo, sucede
que el cambio del rendimiento no se puede utilizar para evaluar los resultados (por
ejemplo, se han creado nuevas capacidades, pero el cliente tiene que aplazar las me
didas que permitirn alcanzar un rendimiento superior). Por otro lado, ya se ha he
cho hincapi en que la mejora de las capacidades gerenciales y la solucin de proble
mas del cliente se consideran por muchos observadores de la consultora como
beneficios sumamente importantes, y de ms larga duracin, que los cambios men
surables inmediatos en el rendimiento econmico y financiero.

Evaluacin del proceso de consultora


La evaluacin del proceso de consultora se basa en la hiptesis de que la eficacia
del proceso influye fuertemente en los resultados de las tareas.
Esto concierne a los cometidos destinados a modificar el comportamiento por
encima de todo: si se han de instaurar nuevos tipos de comportamiento y procedi
mientos en la organizacin cliente (resultado), el consultor debe elegir y proponer a
su cliente un estilo de consultora y unos mtodos de intervencin (procedimiento)
que puedan producir el resultado deseado. Por ejemplo, es poco probable que se con
siga un cambio real en las capacidades del cliente de solucin de problemas dando
una conferencia o distribuyendo una nota tcnica sobre la adopcin de decisiones.
Las relaciones entre el consultor y el cliente y los mtodos de intervencin utili217

zados se desarrollan durante el cometido. Se pueden emplear diferentes mtodos y el


proteso puede pasar a ser ms o menos eficaz. La evaluacin debe revelar esto.
Las principales dimensiones del proceso de consultora se evaluarn como sigue:

El diseo del cometido (el contrato). Es til comenzar por examinar el inicio de
la relacin. Entre las cuestiones que se plantean, cabe mencionar las siguientes:

Era la concepcin del cometido clara, realista y apropiada en relacin con las
necesidades y la situacin particular del diente?

Proporcionaba la definicin original de los objetivos y los insumos un buen


marco y orientacin para el plan del cometido? Eran los objetivos suficiente
mente exigentes, pero no imposibles?

Haba sido el estilo del consultor que se iba a utilizar adecuadamente definido,
examinado y comprendido? Se haba informado al personal acerca de sus fun
ciones y responsabilidades desde el comienzo?

Cantidad y calidad de los insumos. Adems de evaluar la definicin original de


los insumos requeridos en el plan del cometido, la evaluacin incluye el examen de
las aportaciones del consultor y el cliente. Las principales preguntas son las siguientes:

Proporcion el consultor un equipo de la dimensin, estructura y competencia


requeridas?

Proporcion el cliente los recursos (humanos y de otra ndole) necesarios para


la tarea?

La modalidad (estilo) de consultora utilizada. En esta seccin el consultor y el


cliente evalan de forma retrospectiva los acontecimientos que se produjeron y la re
lacin que exista durante el cometido. Preguntan en particular:

Cul fue la ndole de la relacin consultor-cliente? Existi una atmsfera de


confianza, comprensin, respeto y apoyo mutuos?

Se utiliz la modalidad (estilo) de consultora adecuada? Se adapt a las ca


pacidades del cliente y se ajust a la tarea realizada? Se aprovecharon todas las
posibilidades para aumentar la participacin del cliente en la tarea? Se prest
la debida atencin a la dimensin de aprendizaje de la tarea?

La gestin del cometido por el consultor y el cliente. Las lagunas y los errores en
el plan del cometido original se pueden corregir y las modificaciones requeridas por
el cambio de circunstancias se pueden efectuar si el cometido est idneamente ad
ministrado por ambos asociados. Una evaluacin aborda las siguientes preguntas:

Se haba previsto en el diseo original la necesaria flexibilidad?

Cmo administra y apoya el cometido la organizacin de consultora?

Cmo controla y vigila el cliente el cometido?

Se hizo una evaluacin provisional en puntos esenciales de la tarea? Qu


medidas se adoptaron sobre esa base?

Instrumentos de evaluacin
Se ha de dar prioridad al acopio y examen de datos seguros que permitan la me
dicin y una evaluacin cuantitativa. Adems, la determinacin y el examen de las
218

opiniones es importante, en particular para evaluar la relacin consultor-cliente y el


estilo de consultora. Se utilizan tcnicas clsicas, entre ellas las entrevistas, observa
ciones, cuestionarios y debates en reuniones (vase el captulo 8).
Una conversacin sincera entre el cliente y el consultor es esencial. Se debe tratar
de examinar etapa por etapa lo que sucedi en opinin del cliente y del consultor, as
como las causas subyacentes de actitudes y comportamientos, logros y fracasos par
ticulares.
La evaluacin se debe resumir en un breve informe, que puede pasar a formar
parte del informe final sobre la tarea, o presentarse por separado, por ejemplo, si la
evaluacin de los resultados se efecta varios meses despus de quedar terminada la
tarea.

Cundo se ha de evaluar
Hay razones para efectuar una evaluacin cuando el cometido est llegando a su
fin. Algunos beneficios para el cliente ya se pueden descubrir y es posible evaluar el
proceso de consultora retrospectivamente. La evaluacin de final de cometido es la
ms importante, pero no debe ser la nica.
En particular, la evaluacin despus de la aplicacin llega demasiado tarde para
sugerir nuevas mejoras en la estrategia, la metodologa y la gestin de la tarea de con
sultora. Tiene inters slo para futuros cometidos. Este es el motivo por el que se
deben prever evaluaciones provisionales al final de las fases de diagnstico y de pla
nificacin de las medidas. Se deben tratar como parte normal del control y la vigilan
cia conjuntas del cometido por el consultor y el cliente. De ser necesario, por ejem
plo, en tareas largas y complejas, incluso durante el diagnstico, la planificacin de
las medidas y la aplicacin, se debern efectuar varias evaluaciones para examinar los
progresos y los resultados provisionales y, de ser preciso, ajustar el plan de la tarea y
los mtodos de trabajo utilizados.
Por otra parte, a menudo es imposible completar la evaluacin al final de la ta
rea. Si no se pueden determinar resultados mensurables de inmediato, o si el rendi
miento proyectado no se puede conseguir hasta cierto tiempo despus, hay motivos
para realizar una evaluacin de seguimiento.

11.3 Seguimiento
El cliente y el consultor a menudo estn de acuerdo en terminar un cometido
particular sin suspender completamente su relacin de trabajo. Si otros trabajos rea
lizados por el consultor siguen relacionados con la tarea actual de alguna manera, los
llamamos seguimiento. La conveniencia de que haya cierto seguimiento se descubre
a menudo al evaluar la tarea. Si el consultor est convencido de que unas actividades
complementarias favoreceran los intereses del cliente y que tiene algo ms que ofre
cer a ste, lo sugiere as en su informe final.
Las ventajas para la organizacin de consultora son evidentes. Un servicio de
seguimiento es una fuente valiosa de informacin sobre la repercusin real de los co
metidos realizados y sobre los nuevos problemas que pueden surgir en la organiza219

cin cliente. De esas visitas pueden surgir nuevos encargos, que no costarn nada a la
orgnizacin de consultora si el seguimiento se lleva a cabo sobre una base remune
rada.
Muchas organizaciones clientes pueden considerar tambin que los servicios de
seguimiento son una forma til de asistencia mediante la cual se pueden descubrir y
resolver nuevos problemas antes de que se conviertan en obstculos difciles. Sin em
bargo, no se debe obligar a ningn cliente a que acepte un acuerdo de seguimiento si
considera que no lo necesita.

Evaluacin de seguimiento
Como se ha mencionado antes, se puede llegar a un acuerdo para realizar una
evaluacin de seguimiento, digamos de 6 a 12 meses despus de terminado el come
tido.

Seguimiento de la aplicacin
Existen mltiples opciones con respecto a la participacin del consultor en la
aplicacin. Adems se producirn nuevos progresos tcnicos en el sector abarcado por
la tarea y existirn quiz otras razones por las que el cliente desee que el consultor
examine otra vez la situacin creada por la aplicacin de sus propuestas.
En consecuencia, el cliente puede estar interesado en un acuerdo de seguimiento.
Por ejemplo, el consultor le har una visita de tres das cada tres meses durante un
perodo de dos aos. El propsito ser examinar los progresos de la aplicacin, ayudar
a adoptar cualquier medida correctiva necesaria y descubrir si ya han surgido o no
nuevos problemas. Si se requiere una nueva intervencin que supere el alcance de esas
visitas peridicas, el cliente recibe una propuesta separada al respecto.

Acuerdos de iguala
Las visitas de seguimiento relacionadas con cometidos concretos normalmente
se programan para un perodo limitado. El cliente puede estar interesado en mante
ner una relacin de trabajo ms permanente con un consultor que le dio satisfaccin.
Esto puede dar origen a un llamado arreglo iguala, contrato de iguala o simple
mente iguala. Por este acuerdo, el consultor est a disposicin del cliente durante
un nmero convenido de das cada mes o cada trimestre. El contenido del trabajo se
define de antemano o en cada ocasin, el cliente le dice al consultor lo que quiere, o
el consultor acta como una especie de portavoz y asesor general, examinando los
diversos aspectos de la empresa del cliente y sugiriendo las mejoras que sera posible
hacer.
Muchos acuerdos de iguala son el resultado de la aplicacin con xito de proyec
tos de consultora. Esto es bastante lgico. Por qu debera un cliente establecer una
relacin de colaboracin permanente con un consultor sin haberlo visto trabajar?
Existen diversos tipos de acuerdos de iguala, pero desde el punto de vista tcnico
suelen prevalecer dos categoras:
220

una iguala de generalista, con arreglo a la cual el consultor sigue los resultados
globales y la evolucin de las tendencias de la empresa del cliente, examinando
las posibilidades de mejora en diversos sectores y aportando al cliente nueva in
formacin e ideas;

una iguala de especialista, con arreglo a la cual se proporciona al cliente una


corriente permanente de informacin tcnica y de sugerencias en un sector en
el que la empresa de consultora es particularmente competente y est a la punta
(por ejemplo, las aplicaciones de la computadora, la manipulacin de materia
les, las compras, las operaciones financieras internacionales o la identificacin
de nuevos mercados).

11.4 Presentacin del informe final


Antes y durante el cometido el cliente ha recibido varios informes del consultor:

el informe en el que se propone el cometido, basado en un rpido estudio de


diagnstico;

informes sobre la marcha del trabajo, cuyo nmero y alcance vara y en el que
se pueden haber propuesto modificaciones en la definicin del problema y en las
tareas por realizar;

informes y documentacin vinculados con la presentacin de propuestas para que


el cliente adopte una decisin antes de pasar a la fase de aplicacin.

Sea cual sea la modalidad de la presentacin de informes provisionales, existe un


informe final del cometido que se presenta en el momento en que el consultor se re
tira de la organizacin cliente. Adems, la oficina de consultora exige informes que
ayudarn sobre todo a sus miembros, si se recurre a ellos para que realicen cometidos
anlogos.

Informe al cliente
Si el cometido ha sido relativamente breve, ste puede ser el nico informe y tiene,
por tanto, que ser completo. Para cometidos ms largos, el informe final puede hacer
referencias de pasada a informes anteriores y entrar en detalles slo sobre los aconte
cimientos que se han producido desde que se redact el ltimo informe. En todos los
casos, como informe final, ata todos los cabos sueltos y abarca los hechos esenciales
y las confirmaciones del final de la tarea. Debe saberse antes de que se redacte si el
consultor ha de proporcionar un servicio de seguimiento. En caso afirmativo, el in
forme puede que no sea tan definitivo como lo sera de otro modo.
Adems de un breve anlisis global del trabajo realizado, el informe final debe
sealar los beneficios reales obtenidos con la aplicacin y hacer sugerencias sinceras
al cliente sobre lo que debe hacer, o evitar, en el futuro.

Evaluacin de los beneficios


En el informe final se incluye una evaluacin de los beneficios si ello es prctico,
es decir, si el consultor va a dejar al cliente despus de un perodo de aplicacin que
221

desemboca en la evaluacin. En otros casos, puede presentarlo ms tarde, como ya se


ha indicado.
Con la evaluacin de los beneficios reales, el consultor demuestra la idoneidad y
precisin de la evaluacin preliminar (dada cuando propuso el cometido al cliente) y
la evaluacin de otras soluciones (presentada al cliente para que ste adopte una de
cisin antes de la fase de aplicacin).
Obviamente, la aplicacin debe haber progresado lo bastante y las condiciones
de funcionamiento de la nueva tcnica o sistema deben ser normales y estar estabili
zadas, si se quiere que la evaluacin de los beneficios d una informacin objetiva. El
consultor insiste en los beneficios directos obtenidos como resultado de la tarea y deja
la consideracin de los beneficios indirectos (por ejemplo, el no aumento de los gastos
fijos) al cliente.
Al presentar los beneficios, los informes deben concentrarse en los beneficios
econmicos, financieros y sociales mensurables que se han extrado o se extraern de
un rendimiento superior. No obstante, el informe debe describir asimismo las nuevas
capacidades y los nuevos sistemas y comportamientos creados por la misin de con
sultora y destacar su repercusin en el rendimiento superior, como se examin en la
seccin 11.2.
No es una prctica recomendada en la consultora sealar la relacin ahorros/
honorarios. Ese anlisis se deja ntegramente al cliente, el cual valora que todos los
beneficios no tengan un precio y que esta relacin pueda ser elevada en muchas tareas
sencillas y de bajo riesgo cuya repercusin sobre los resultados generales de la em
presa es limitada.

Evaluacin del proceso de consultora


Si se ha de incluir o no la evaluacin del proceso de consultora en el informe
final es una cuestin de criterio. Es posible que haya buenas razones para hacerlo, si
el cliente puede aprender de ello para el futuro y si el comportamiento del cliente du
rante la tarea fue la razn de que se alcanzaran algunos resultados superiores o infe
riores a lo normal. El consultor y el cliente deben ponerse de acuerdo sobre el grado
de detalle y apertura que debe tener esta seccin y qu cuestiones se deben examinar,
pero no incluir en el informe final.

Sugerencias al cliente
Aunque su tarea est completada, el consultor muestra que observa a la organi
zacin cliente en perspectiva, si seala posibles mejoras futuras, estancamientos, pe
ligros, medidas necesarias, etc. En cualquier caso, ha de formular sugerencias sobre
cmo se debe mantener, controlar y desarrollar despus de su marcha el nuevo sis
tema introducido con su ayuda. En el informe final se debe asimismo confirmar todo
acuerdo al que se haya llegado sobre un servicio de seguimiento.
Un buen informe de consultora debe poder ganarse el respeto del cliente, el cual
lo considerar como una fuente de nuevas pautas. Le complacer igualmente mos
trrselo a amigos y asociados como la constancia de una realizacin meritoria.
222

En el apndice 10 figuran otras sugerencias sobre la redaccin y presentacin de


los informes de consultora.

Informe de referencia sobre el cometido


a la organizacin de consultora
Adems del informe final al cliente, los consultores compilan un informe de re
ferencia de la misin para su propia organizacin. Este informe se describe en la
seccin 24.4.

Informe interno del cliente


Algunas organizaciones que recurren a consultores preparan informes internos
sobre las tareas completadas. Adems de informacin resumida, el informe incluye la
evaluacin del cliente del trabajo realizado y del mtodo y rendimiento del consultor.
Pese a ser muy til, esta prctica no es muy comn.

' Vase, por ejemplo. D. Casey: Some processes at the consultant/client interface in OD
work, en Leardership and Organisation Development Journal, num. 1/1982.

223

PARTE III

LA CONSULTORIA EN DIVERSAS
ESFERAS DE LA GESTION

LA CONSULTORIA
EN LA ESFERA DE LA GESTION
GENERAL

El presente captulo es el primero de una serie de ocho, cada uno de los cuales se
ocupa de la consultora en un sector concreto de la gestin. La intencin de los au
tores no es proporcionar un anlisis exhaustivo de las tcnicas, prcticas y problemas
de gestin de cada esfera abarcada, sino mostrar, de acuerdo con el espritu del libro,
de qu manera los consultores de empresa pueden ayudar a sus clientes y cmo fun
cionan normalmente en esos sectores. Este captulo inicial, y los siete captulos si
guientes, pueden servir, por tanto, como introduccin a un estudio ms detallado de
la consultora en diversas esferas de la gestin. En el apndice 11 figura una bibliogra
fa correspondiente a todos los captulos de la parte III.

12.1 Indole y alcance de la consultora relativa


a la gestin general
Considerables servicios de consultora de empresas guardan relacin con la exis
tencia misma, las metas fundamentales, la poltica y estrategia de la empresa o la pla
nificacin general, la estructuracin y el control de una organizacin. Estos proble
mas se definen como problemas de administracin general, y los consultores de
empresas que se ocupan de ellos son consultores de administracin o direccin
general, distintos de los especialistas que intervienen en algn sector funcional
(finanzas) o que se ocupan de alguna tcnica particular (control computadorizado de
la produccin o empleo de planes de incentivos).
Cmo descubrimos si una empresa necesita la asistencia de un consultor gene
ralista? En algunos casos es bastante evidente a causa de la situacin de la empresa:
su rendimiento general se est deteriorando, hay una insatisfaccin creciente del per
sonal, las perspectivas del sector industrial son poco prometedoras en general, etc. La
empresa puede estar en crisis, o muy cerca de ella, y no se tiene una idea clara de
cmo restablecer la prosperidad. En otros casos, un problema que al principio puede
parecer especial o funcional (verbigracia, inadecuacin de los mtodos de comercia
lizacin), tiene ramificaciones en otros sectores de la direccin y al final se descubre
227

que es slo un sntoma de un problema de administracin general mucho ms pro


fundo que afecta a toda la organizacin.

Problemas multifuncionales e interdisciplinarios


Las caractersticas ms destacadas de los problemas abordados en la consultora
de gestin general son, por tanto, las siguientes:

su carcter multifuncional: el consultor trata de diversas funciones de la em


presa (produccin, tecnologa, organizacin, comercializacin, etc.) y se con
centra en la interaccin entre esas funciones y en los problemas que entraan
ms de una funcin;

su interdisciplinariedad: el consultor debe poder examinar los problemas de la


empresa desde diversos ngulos; comnmente, un problema de estrategia de la
empresa puede tener dimensiones tecnolgicas, econmicas, financieras, jur
dicas, psicosociolgicas, motivacionales, polticas y de otra ndole.

Los directores o gerentes generales tambin se han elegido por su pericia (real o
esperada) para abordar problemas multifuncionales e interdisciplinarios. La experien
cia muestra que a muchos de ellos esto les resulta difcil. Existen casos de directores
generales, anteriormente excelentes directores de fbrica, que siguen siendo directores
de fbrica en su nuevo cargo. Esta es una esfera en que el consultor de empresas puede
ser de gran ayuda a su cliente: el director general que no ha cambiado sus hbitos,
aprende a asumir nuevas funciones y a considerar los problemas de la empresa desde
nuevos ngulos.
En realidad, un consultor de administracin general es tambin un especialista a
su modo: su especialidad reside en combinar otras especialidades en un enfoque mul
tifuncional e interdisciplinario, equilibrado y coherente. Sin embargo, como el propio
director general, el consultor de administracin general recurre a otros especialistas
cuando procede. Debe saber cmo utilizar los conocimientos tcnicos y el asesora
miento del especialista, y ayudar al cliente a hacer lo mismo, para prevenir situacio
nes en que los especialistas (como los investigadores del mercado o los analistas finan
cieros) dominaran la empresa.

Formas de alcanzar la excelencia organizativa


En el captulo 1 se mostr que el logro de un estado excelente de la organiza
cin era una meta comn impuesta a la consultora de empresas. Los consultores
ayudan a dar un impulso a las organizaciones para que alcancen un estado excelente.
Necesitan, por tanto, una visin que d validez a la excelencia para elevar las expec
tativas y ambiciones de los directores y gerentes con el fin de que efecten el esfuerzo
necesario para mejorar las organizaciones. Adems, necesitan un marco conceptual
para idear medidas y programas objetivos que conduzcan a un resultado excelente o
por lo menos que acerquen las organizaciones a ese resultado.
El inters por la excelencia de la organizacin crece y decrece; ahora es mayor de
lo que ha sido durante decenios . Los estudios de las organizaciones destacadas
muestran que se transforman: organizaciones excelentes hoy no son exactamente igual
228

que las de ayer. Suelen compartir ciertas caractersticas comunes; por ejemplo, mu
chas de ellas explotan fronteras tecnolgicas, como los ferrocarriles en el decenio de
1860, los fabricantes de vehculos motorizados de la primera parte de este siglo y las
compaas de electrnica de hoy. Otra caracterstica comn es que se adaptan bien a
las necesidades y aspiraciones de su mano de obra y, paradjicamente, sta es la esfera
en la que pueden diferir de modo considerable de una a otra debido a las diferencias
en las fuerzas de trabajo y las culturas. Invariablemente, las organizaciones ptimas
son ms sensibles que otras organizaciones a sus medios ambientes y a las necesida
des, deseos y satisfaccin de los clientes en particular.
En consecuencia, no existe un nico camino sencillo que conduzca a la excelen
cia. La direccin de una organizacin actual exige un enfoque holstico integrado en
la concepcin y aplicacin de programas para conseguir resultados excelentes. El con
sultor debe tener cuidado con las soluciones simplistas y explicar al cliente que no
existe ninguna panacea universal, ninguna combinacin de elementos a disposi
cin para alcanzar un alto rendimiento, eficacia o grado de excelencia.
Lamentablemente, la teora de la gestin empresarial no proporciona al consul
tor general de empresas un mtodo conceptual basado en investigaciones y de acep
tacin general para elaborar y evaluar programas de accin que conduzcan a la su
peracin. De lo que se dispone, y ello tiene inters para el consultor en ejercicio, es
de un conjunto de modelos pragmticos y empricos que describen las organizaciones
y analizan las causas de sus xitos o fracasos. Por ejemplo, el llamado en ingls marco
de las siete S * examina las organizaciones de alto rendimiento bajo los siguientes en
cabezamientos principales: estrategia, estructura, sistemas, estilo, valores comparti
dos, personal y calificaciones o destreza, insistiendo en que esas variables constituyen
una red de elementos interdependientes que se refuerzan de manera recproca 2. Otro
marco sugiere los siguientes cinco elementos: 1) cultura; 2) habilidad de gestin; 3)
formacin de un equipo; 4) estrategia-estructura, y 5) sistema de recompensas 3. Es
probable que contine el estudio de los factores que influyen en el desempeo exce
lente de una organizacin e indudablemente se prestar mayor atencin a los factores
que son especficos de diversos entornos socioeconmicos y culturales, en especial los
que difieren de los medios ambientes de los Estados Unidos y el Japn, en los que se
basan las investigaciones ms recientes sobre la excelencia de una organizacin.

Diagnstico de las organizaciones


Como se explic de manera detallada en el captulo 7, muchos consultores pre
fieren efectuar un rpido estudio preliminar de la organizacin antes de proponer una
tarea concreta para solucionar los problemas. Por ese motivo, el primer contacto tc
nico entre el cliente y el consultor se lleva a cabo a menudo en un nivel general de
gestin, antes de que el consultor pase a esferas especficas puestas al descubierto por
el estudio.
Existen situaciones en que un estudio de diagnstico cabal (diagnstico, audito*
Debido a que la primera letra de las siete palabras o expresiones empieza por S (strategy,
structure, systems, style, shared values, staff [people] y skills).
229

ra, etc.) de toda la organizacin es necesario para preparar decisiones importantes


relativas al futuro de la empresa. Un estudio completo de diagnstico puede preceder
a una reorganizacin importante, una adquisicin, una fusin, la nacionalizacin o
la privatizacin, o una decisin de cerrar una empresa. El mandato del consultor con
siste en ayudar al cliente a diagnosticar el estado de la organizacin de que se trate; se
le puede tambin pedir, como experto independiente, que examine la organizacin
para presentar un informe objetivo y neutral sobre su situacin, puntos fuertes, defi
ciencias y perspectivas de desarrollo de la empresa. Es posible que se incluya la eva
luacin de los sistemas de gestin utilizados y del personal de direccin superior. La
tarea puede concluir con la presentacin por el consultor de un informe sobre el diag
nstico. Los estudios de diagnstico de este tipo pueden resultar tareas bastante largas
y difciles. Si bien un estudio rpido puede ser cuestin de pocos das, un estudio
completo y a fondo puede llevar varios meses, en funcin del tamao y de la comple
jidad de la organizacin y de la ndole de sus problemas.
Algunos estudios de diagnstico completos se llevan a cabo demasiado tarde,
cuando la empresa de que se trata ya no puede ser salvada o cuando su salvacin re
querira recursos de que no se dispone. En algunos casos esa crisis se habra podido
prevenir realizando un diagnstico cabal en una fecha anterior y organizando un
diagnstico peridico de la empresa, o un autodiagnstico, como medida preventiva.
El consultor puede tener la posibilidad de ayudar a un cliente a concebir e instalar un
plan de autodiagnstico regular. Esta oportunidad no se debe perder.

Nivel orgnico de las intervenciones


En muchos casos el consultor general de empresas interviene a un nivel superior
de la organizacin: con el director ejecutivo en persona o con el equipo de la alta di
reccin. Incluso los directivos que desean introducir cambios a menudo no se dan
cuenta de las consecuencias o consideran que tienen que empezar por cambiar ellos
mismos. Con frecuencia, tienen una imagen particular de ellos mismos, y el consultor
puede descubrir que esa imagen no es compartida por otros miembros de la organi
zacin. El problema del consultor reside en ese caso en persuadir a la direccin de la
necesidad de cambiar la forma de pensar y el comportamiento en la cumbre misma
de la empresa.
La posibilidad de colaborar directamente con el director ejecutivo y con su equipo
de direccin proporciona una excelente introduccin en la organizacin, rpido ac
ceso a datos esenciales, un cuadro real del estilo de actuacin de la direccin superior
y normalmente un fuerte apoyo de la alta direccin a la labor del consultor. Sin em
bargo, a menudo es arriesgado limitar la intervencin al plano de la direccin supe
rior. El consultor general de empresas tiene que descubrir de qu manera se percibe
la direccin superior en toda la organizacin y de qu manera las polticas de la di
reccin influyen en el estilo de trabajo, el rendimiento y la satisfaccin en el empleo
de los trabajadores. Adems, la direccin general se pone tambin en prctica en los
niveles intermedio e inferior en la jerarqua administrativa e influye finalmente en
todos los trabajadores. Por ejemplo, se suele subestimar la importancia del personal
de supervisin y ste constituye uno de los eslabones ms dbiles de la jerarqua de la
direccin.
230

12.2 Estrategiaempresarial
El concepto de estrategia empresarial ha aportado una importante contribucin
al progreso de la prctica y teora de la gestin de empresas en los ltimos veinticinco
aos. La consultora en el campo de la estrategia empresarial (estrategia de la em
presa, anlisis estratgico, planificacin estratgica, etc.) ha pasado a ser un rea en
rpido crecimiento de la consultora de empresas. Algunos consultores han hecho de
la estrategia empresarial su principal o exclusiva esfera de intervencin (los talleres
especializados en estrategia). La consultora en la esfera de la estrategia de la em
presa ha estado fuertemente influida por el empleo de tcnicas y modelos cuantitati
vos y por las caractersticas de los consultores empleados en ella. En los estudios es
tratgicos empezaron a destacar jvenes econometristas y expertos en investigacin
operativa, con una excelente formacin terica, pero a menudo sin experiencia prc
tica y sin conocimiento de los problemas de personal, sociales y de otro tipo que de
terminan la estrategia en realidad. Muy pocas empresas mercantiles crearon depen
dencias de planificacin estratgica y stas raramente atrajeron la atencin o se ganaron
el respeto de la direccin superior.
La estrategia empresarial seguir siendo una esfera importante de la consultora
durante muchos aos en el futuro. Sin embargo, se estn sacando lecciones del pa
sado y se est adoptando una opinin ms global y realista de la estrategia empresa
rial, que va ms all de los estudios analticos y de la elaboracin de modelos que
florecieron en el decenio de 1970. La estrategia es demasiado importante para ser de
jada en manos de analistas y planificadores sin experiencia. El equipo de direccin de
la empresa tiene que considerarla como una prioridad. La palabra misma estrategia
suele ser interpretada de muchas maneras diferentes y se puso de moda llamar a cual
quier estudio o plan estratgico. En consecuencia, conviene que el consultor llegue
a un entendimiento con el cliente en cuanto a qu significa y abarca la estrategia en
el contexto de una organizacin particular cuyo futuro debe contribuir a modelar.

Visin estratgica
La estrategia empresarial se suele definir como la respuesta de una organizacin
a oportunidades, dificultades y amenazas del entorno, congruente con su competen
cia y recursos 4. No obstante, la estrategia no es un objetivo en s misma, sino un con
junto de sendas y opciones para alcanzar una meta bsica de la organizacin en el
futuro. Aqu es donde un consultor puede empezar a ayudar a su cliente. Numerosas
organizaciones practican una planificacin estratgica que carece realmente de una
visin de futuro. Para empezar, no han formulado la pregunta fundamental de todo
estratega acerca de el tipo y el objetivo de la empresa en que estn. Por aadidura,
no han intentado situar a la empresa en el contexto del futuro, es decir, definir dnde
quieren que vaya en relacin con el medio ambiente, los mercados, los competidores
y la tecnologa.
Una visin estratgica debe ser lo ms racional posible y no el resultado de bue
nos deseos. No obstante, la racionalidad total es inalcanzable por una simple razn,
el futuro es desconocido y est siendo modelado por un innumerable nmero de ac231

tividades independientes que se realizan en todo el mundo; las propias actividades del
cliente formarn slo un mnimo fragmento de este futuro, por importante que su
empresa sea. Los valores y criterios personales de los principales decisores desempe
an, por tanto, un papel esencial en la posicin que ocupar la organizacin en el
futuro (ya que influirn fuertemente en la aplicacin de cualquier estrategia). Este es
el motivo por el que la teora actual sobre la excelencia y estrategia de una empresa
insiste tanto en la direccin de la organizacin. Un dirigente es una persona (o equipo)
con visin de la situacin futura de la organizacin. Adems, un dirigente tiene la
capacidad de plasmar su visin en metas comprensibles para el personal de la orga
nizacin, as como la de influir en ese personal y motivarlo para alcanzar esas metas.
Existe una unidad de visin y una unidad de accin guiada por esa visin.

Ventaja competitiva caracterstica


Una ventaja competitiva es una dimensin esencial de la excelencia de una or
ganizacin en medios ambientales en que las organizaciones deben competir entre s.
Esta ventaja no es una artimaa que dura unos pocos meses (por ejemplo, una hbil
campaa publicitaria), sino una capacidad inherente para mantener un rendimiento
superior durante un largo perodo.
El consultor puede ser muy til para examinar si la empresa del cliente dispone
de alguna ventaja competitiva y para elaborar una estrategia para conseguirla. Puede
sealar a la atencin del cliente de qu formas organizaciones consideradas como ex
celentes consiguen su ventaja competitiva. Puede indicar ciertos factores que suelen
ser caractersticos de todas las empresas que poseen esa ventaja (por ejemplo, se presta
atencin prioritaria a las necesidades y satisfaccin de los clientes y a la calidad de los
productos y servicios). Por aadidura, el consultor puede ayudar al cliente a elegir en
tre las diversas opciones de que dispone y que reflejan las posibilidades reales de su
personal tcnico y de produccin, sus instalaciones de produccin, las redes de co
mercializacin, la experiencia empresarial, etc. Entre los ejemplos de opciones que se
pueden elegir, cabe mencionar los siguientes:

ofrecer productos que responden a las tecnologas ms avanzadas que no se


pueden obtener de otras empresas o que se pueden obtener de muy pocas; el
abandono de los productos cuya tecnologa ha pasado a ser comn y cuyos pre
cios comienzan a bajar;

proporcionar a los clientes servicios ms rpidos y seguros que los que ofrecen
los competidores:

vender productos de alta calidad y fiabilidad a precios relativamente elevados;

vender productos de diseo especial a clientes que prefieren evitar los productos
estndar;

vender productos de calidad aceptable, pero no particularmente excelente, a


precios muy competitivos (estrategia de reduccin de costos y precios).

Al definir una ventaja competitiva se hace hincapi en el adjetivo sostenible 3.


Con l se insiste en que el cliente tendr que evaluar, y mejorar en la forma apro
piada, su capacidad para adaptarse a condiciones cambiantes y para innovar. Por
232

ejemplo, slo las organizaciones que estn estrechamente relacionadas con la inves
tigacin tecnolgica y en las que la corriente de innovaciones tecnolgicas ha pasado
a ser un proceso interno permanente pueden optar por proporcionar una tecnologa
de punta como su estrategia empresarial.

La tecnologa en la estrategia empresarial


El papel de la tecnologa en la elaboracin y aplicacin de una estrategia empre
sarial triunfadora es otro sector en el que los consultores de empresas pueden ser
extremadamente tiles a sus clientes. Existen varias razones para ello. Una compa
a que integra la tecnologa en su estrategia mejora considerablemente sus posibili
dades de obtener beneficios de los cambios tecnolgicos. Decida o no estar a la punta
de la tecnologa, los resultados de integrar la tecnologa en la estrategia pueden me
jorar la determinacin de prioridades de la empresa entre las opciones tecnolgicas,
determinar los recursos tcnicos necesarios para conseguir las metas de la empresa y
acelerar el paso de las ideas a la produccin 6. No obstante, los avances tecnolgicos
se producen simultneamente en un elevado nmero de sectores y con tanta rapidez
que incluso grandes empresas con unos departamentos de investigacin y desarrollo
bien dotados y unos servicios de informacin tienen cada vez ms dificultades para
estar al da de los nuevos descubrimientos y pensar en las posibilidades que ofrecen
las tcnicas y.los materiales creados en otros sectores y pases.
La importancia mayor atribuida a la estrategia tecnolgica y su repercusin en la
fabricacin, comercializacin y otras estrategias constituye una nueva dificultad para
la mayor parte de los consultores de empresas, los cuales a menudo suelen tratar la
estrategia como un problema de comercializacin y financiacin. Algunos consulto
res ya han reaccionado estableciendo departamentos de I y D que pueden participar
en cometidos de consultora relativos a la estrategia empresarial y realizar tareas con
cretas de investigacin y desarrollo por cuenta de los clientes. La facilitacin de infor
macin tecnolgica analizada desde el punto de vista de sus posibles aplicaciones em
presariales se ha convertido en un servicio en rpido crecimiento. Varias empresas
importantes de consultora ya ofrecen ese servicio a sus clientes. Los consultores ase
soran sobre las posibilidades de desarrollo de la empresa y los proyectos en los pases
en desarrollo guardan cada da ms relacin con las cuestiones de la transferencia tec
nolgica. la ayuda a elegir la tecnologa apropiada que se ha de utilizar y las condicio
nes en que esa transferencia se puede llevar a cabo efectivamente.
Es probable que esta tendencia contine y los consultores de empresas que con
ciban nuevos servicios en respuesta a las necesidades apremiantes de los clientes
adquirirn una clara ventaja competitiva.

El entorno de la empresa
Todo el entorno en el que funcionan las organizaciones est pasando a ser tan
difcil, variable e incluso confuso que a los directores de empresa les resulta cada vez
ms arduo descubrir informacin importante y vigilar los cambios que se deben refle
jar en la estrategia empresarial. Una vez ms, los consultores de empresa pueden ser
233

de gran ayuda. Algunos clientes necesitan orientacin para comprender mejor el en


torno y darse cuenta de ese modo de que los cambios ambientales en marcha o pre
vistos pueden tener consecuencias de gran alcance para sus empresas. Otros clientes
quiz estn conscientes del alcance y la profundidad de los cambios ambientales, pero
carecen de los conocimientos tcnicos y los recursos necesarios para acopiar la infor
macin necesaria y sacar las conclusiones correctas de su anlisis. Les es difcil saber
qu informacin es pertinente o puede serlo en el futuro.
En consecuencia, muchas oficinas de consultora proporcionan servicios a los
clientes en asuntos relacionados con la estrategia empresarial que se concentran cada
vez ms en la informacin sobre el entorno y su anlisis. Adems, esas empresas ayu
dan a los clientes a concebir sistemas y procedimientos con arreglo a los cuales los
anlisis ambientales no se realizan como un estudio especial, sino que se interiorizan
para pasar a ser una parte uniforme del sistema estratgico de gestin en la organiza
cin cliente. En algunos casos (por ejemplo, en empresas pequeas y medianas de sec
tores industriales y de servicios en rpida transformacin), los clientes pueden nece
sitar un apoyo a largo plazo de un organismo de informacin competente, que
seleccionara y vigilara el entorno, o algunos aspectos de l, por su cuenta. Algunos
consultores ya han decidido montar un nuevo servicio al cliente con ese fin.
El anlisis ambiental tiende a abarcar nuevas cuestiones adems de los aspectos
clsicos de la comercializacin y la informacin econmica, demogrfica y finan
ciera. Por ejemplo, nuevas reglamentaciones relativas a la calidad de los productos, la
inocuidad o la proteccin del medio ambiente natural en el que se vive pueden deter
minar la vida o la muerte de las empresas cuyos productos o tecnologas se vean afec
tados. Algunas de esas reglamentaciones tienen un largo perodo de gestacin, mien
tras que otras se aprueban muy rpidamente. Los intereses polticos y sociales, as como
las organizaciones, participan en la promocin de nuevas reglamentaciones. Vistas
desde otro ngulo, las nuevas reglamentaciones brindan tambin nuevas oportuni
dades a empresas que adaptan sus productos con ms rapidez que sus competidores
o que fabrican nuevos productos con el fin especfico de aumentar la inocuidad o de
reducir la contaminacin.
En lo que respecta al medio ambiente jurdico empresarial en general, a muchas
compaas les resulta imposible seguir la pista de todos los cambios estratgicamente
importantes en su pas de origen, y mucho menos los cambios que influyen en sus
operaciones en el extranjero. Los consultores de empresa pueden responder, en co
laboracin con despachos jurdicos cuando proceda, ayudando a los clientes en
esta tarea.

Aplicacin de la estrategia
La estrategia que se queda en el papel tiene poca utilidad. Es esencial prestar ayuda
al cliente para que establezca sistemas operativos, procedimientos y capacidades tc
nicas para poner en prctica la estrategia. Esto plantea, entre otras cuestiones, la de
las comunicaciones. Si bien ciertas opciones estratgicas tienen que mantenerse es
trictamente en secreto por obvias razones, la no comunicacin de opciones importan
tes al personal implicar que nadie en la organizacin (con excepcin de los planifi234

cadores y la direccin superior) se adherir a la estrategia elegida. Actividades como


la planificacin y el control de la produccin, la gestin de los inventarios, la mejora
de la calidad y el perfeccionamiento del personal, as como el estilo de direccin y
gestin, pasan a ser elementos esenciales para la aplicacin exitosa de la estrategia.
El consultor puede ayudar tambin al cliente a aumentar su competencia para
adaptar la estrategia a nuevas oportunidades y restricciones. Esto puede requerir un
sistema de vigilancia o alerta para detectar tendencias, acontecimientos e ideas que
pueden conducir a un cambio en la estrategia empresarial. El sistema de gestin de la
empresa, con inclusin de los procedimientos de auditora y el replanteamiento de la
estrategia, debe ser lo suficientemente flexible para posibilitar la adaptacin. Esto im
plica, en particular, que se estimule al personal de los departamentos de comerciali
zacin, produccin, investigacin y desarrollo y otros a tener sus ojos y sus odos
constantemente abiertos para detectar indicios e ideas que puedan guardan relacin
con la estrategia e inducir a su modificacin tarde o temprano.

Congruencia con las capacidades internas


La insistencia en la puesta en prctica y en la adaptabilidad a nuevas condiciones
destaca el principio con arreglo al cual la congruencia con las capacidades internas de
una empresa es tan importante en la consultora sobre la estrategia como la adapta
cin de la empresa al medio ambiente mercantil. Toda modalidad de estrategia em
presarial tiene sus propios requisitos en lo que respecta a las caractersticas y capaci
dades tcnicas del personal, as como al estilo de direccin y de trabajo y a la
motivacin de los empleados. Como es obvio, una estrategia ambiciosa destinada a
mantener a la empresa a la punta de la innovacin tecnolgica, sin preocuparse mu
cho por los costos y los precios, requiere un estilo y un clima de trabajo diferentes a
una estrategia que no sea demasiado exigente en lo que respecta a la tecnologa, pero
sumamente rigurosa en lo que se refiere a la ejecucin y los costos de operaciones de
trabajo normalizadas.
Lo ideal sera que no slo la direccin, sino tambin otros miembros del perso
nal, participaran en la formulacin de la estrategia lo ms posible. El proceso de de
finicin de la estrategia es aun ms importante que el contenido para conseguir la ad
hesin del personal y una creencia compartida en que la estrategia elegida es el camino
del xito.

Algunas modalidades estratgicas especiales


A menudo se recurre a los consultores de empresa cuando la modalidad de
desarrollo de una empresa se desva sustancialmente de la modalidad normal. Esas
tareas de consultora suelen ser difciles, inciertas en cuanto a las posibilidades de xito
y a menudo se llevan a cabo en condiciones de una fuerte presin en cuanto al tiempo,
si la organizacin cliente tiene dificultades financieras o, por el contrario, considera
que est perdiendo una oportunidad excepcional, si el consultor dedica demasiado
tiempo a su anlisis.
Cmo hacer frente a un ritmo de crecimiento excesivamente elevado ha sido un
235

problema que afrontan las empresas que quieren aprovechar al mximo las posibili
dades que ofrece un clima comercial favorable. En esos casos el consultor puede se
alar la posible repercusin negativa de un rpido crecimiento sobre la liquidez y so
bre la capacidad para mantener las operaciones, si el crecimiento disminuye su ritmo
de repente. Al tratar de elevar al mximo sus ventas, una empresa suele verse tentada
a ampliar la capacidad de produccin y a aumentar las existencias ms all de lmites
razonables, en lugar de tratar de conseguir una mejor utilizacin, la modernizacin y
el mantenimiento de la capacidad existente o de la calidad del producto y del servicio.
Al producirse la expansin se contrata a nuevo personal, pero la capacitacin es in
suficiente. Todo esto puede constituir una grave amenaza para la supervivencia a largo
plazo y la adaptacin a nuevas condiciones puede resultar muy penosa.
Asesorar a los clientes sobre fusiones y adquisiciones ha pasado a ser un sector de
la consultora elitista. Esto no es totalmente injustificado ya que en estos casos se
requiere una amplia experiencia empresarial y mucho criterio. El aspecto financiero
del plan tiene que examinarse de manera meticulosa (vase el captulo 13). Sin em
bargo, el consultor no debe limitarse a las finanzas. Un plan perfectamente factible
desde el punto de vista financiero puede entraar opciones estratgicas poco realistas
en lo que se refiere a la comercializacin, la capacidad de produccin, las capacidades
del personal o la compatibilidad de culturas de la organizacin.

Cambios radicales de la empresa


Se puede recurrir a un consultor general de empresas para que ayude a una com
paa que est en dificultades a cambiar de rumbo de forma radical. Una estrategia
de cambio radical entraa una total reestructuracin y reorganizacin y suele afectar
a todas las funciones y actividades de una empresa. Este es un tipo de cometido estra
tgico particularmente difcil. Es probable que se recurra al consultor en una etapa
muy tarda, cuando la amenaza de quiebra es inminente. Se lo puede considerar como
un salvador. La direccin de la empresa suele estar paralizada y empieza a sentir p
nico al estar sometida a una extrema presin de los acreedores, los bancos, los sindi
catos y los recaudadores de impuestos, entre otros.
El consultor debe considerar si su experiencia es adecuada para un cometido que
entraa mucho riesgo y responsabilidad. Si acepta la misin, debe asegurarse de que
su funcin y la de la direccin estn claramente definidas y entendidas, dado que no
habr tiempo para largas conversaciones y negociaciones y ciertas medidas tendrn
que aprobarse y ponerse en prctica de inmediato. Si el consultor piensa que la alta
direccin es la causa de las dificultades, o una de las causas principales, debe indicar
con claridad que pueden ser necesarios cambios de personal antes de comprometerse
a realizar la tarea.
Un rpido diagnstico preliminar ayudar al consultor a evaluar la situacin ge
neral. En particular, tiene que determinar si la empresa puede todava ser salvada y,
en caso afirmativo, cunto es probable que eso cueste y si la tarea queda fuera del
alcance de las capacidades de la direccin o no. Si es demasiado tarde, o si el costo de
un cambio radical resultara prohibitivo, no habr ms remedio que vender o liquidar
la empresa.
236

Despus de esta evaluacin preliminar, no es aconsejable, y a menudo tampoco


posible, iniciar un cambio radical mediante largos estudios de diagnstico en profun
didad. Existe una situacin de crisis; algunos acreedores tienen que ser reembolsados
hoy, otros maana, y los empleados ms competentes quiz piensen en abandonar el
buque que se est hundiendo. Habr que dar prioridad a las medidas de emergencia;
por ejemplo, un dilogo con los acreedores es esencial y los recursos tendrn que con
centrarse para efectuar los pagos que no se pueden aplazar de ninguna manera. Las
medidas de urgencia entraan asimismo decisiones que produzcan ahorros inmedia
tos o que impidan que contine el deterioro de la situacin financiera de la empresa
(verbigracia, congelacin de la contratacin, restricciones a los viajes al extranjero,
terminacin de los contratos del personal temporero, aumento de la insistencia en la
puntualidad y la disciplina del trabajo, reducciones de los costos sociales). Aunque
son espectaculares, algunas de estas medidas no producen grandes ahorros, pero ayu
dan a crear una nueva atmsfera, en la que el personal comienza a darse cuenta de la
gravedad de la situacin. En ese momento, el consultor debe asegurarse de que se pide
a los trabajadores que contribuyan al cambio radical de todas las formas posibles. Esto
puede entraar el establecimiento de diversos medios para posibilitar esa participa
cin, sin divulgar, no obstante, informacin que ha de mantenerse en secreto.
Se debe hacer lo ms rpidamente posible un inventario de los recursos existen
tes y de los compromisos financieros y de otra ndole puesto que la empresa tendr
que evitar otras crisis, pagar intereses y liquidar ciertas obligaciones, al mismo tiempo
que pone en marcha el cambio radical. Etapa por etapa, el consultor podr completar
su cuadro de la situacin de la empresa cliente. Es esencial determinar las causas rea
les de las dificultades. Pueden ser externas (de presin de todo el sector, precios de las
materias primas demasiado elevados, prdida de mercados importantes por razones
polticas) o internas (personal de direccin incompetente, antagonismo entre la direc
cin y los sindicatos). En muchos casos, las causas externas e internas se mezclan (los
factores externos causan graves dificultades debido a que la direccin no los detect a
tiempo o pasa gradualmente a estar deprimida y a sentirse paralizada por la influencia
de condiciones externas adversas). Es preciso hacer ms rigurosos los controles finan
cieros y de otro tipo de todos los departamentos.
Los asociados externos de la empresa, en particular los acreedores, deben ver que
se ha iniciado un cambio radical serio que est produciendo resultados. En algunos
pases (por ejemplo, en los Estados Unidos, a tenor del captulo 11 del Cdigo sobre
la Quiebra) una empresa puede obtener proteccin temporal ante las reclamaciones
de los acreedores, mientras se estn reestructurando sus finanzas y reorganizando sus
actividades para volver a ser solvente.
Tras las inevitables medidas de urgencia, el programa de cambio debe pasar a
ocuparse de las medidas estratgicas necesarias para recuperar la salud financiera y la
viabilidad a largo plazo. El tiempo sigue siendo escaso y, por tanto, es preciso progra
mar meticulosamente todo cambio planificado y controlar su calendario. Por otro lado,
se deben definir con claridad las responsabilidades de todos los directores y departa
mentos y especificarse su contribucin al programa total para que sea posible efectuar
la evaluacin y prever las recompensas correspondientes a los resultados reales.
A veces sucede que, al ayudar a que se produzca un cambio radical, el cpnsultor
237

de empresas, con el acuerdo expreso o tcito del cliente, se aparta de su estricta posi
cin asesora para decirle al cliente lo que debe hacer o incluso para dar instrucciones
directas al personal del cliente. No existe ninguna regla general que indique hasta dnde
debe llegar ese comportamiento, en particular si su ayuda evita una crisis. Ha habido
tambin casos de consultores contratados para prestar asistencia en un cambio radical
importante que han aceptado cargos de direccin en la empresa cliente para comple
tar con xito todo el programa.
En el apndice 8 figura un caso histrico de una empresa que efectu con xito
un cambio radical en el que participaron consultores.

12.3 Estructurasysistemas
La estructuracin de una organizacin atae a la divisin de tareas y responsa
bilidades entre miembros del personal, la agrupacin de tareas y empleados en uni
dades, la definicin de las corrientes de informacin verticales y horizontales, las re
laciones de colaboracin y las disposiciones relativas a la coordinacin. El propsito
de la estructuracin consiste en proporcionar un marco ms o menos fijo y estable
para un funcionamiento eficaz de toda la organizacin, es decir, de todos sus miem
bros, recursos y unidades, con el fin de alcanzar las metas de la organizacin. Los pro
ductos de la estructuracin son diversos sistemas y subsistemas: sistemas de organi
zacin, sistemas de informacin de gestin, sistemas de adopcin de decisiones,
sistemas de control y evaluacin, sistemas para hacer frente a emergencias y crisis,
etc. Cualquier organizacin compleja funciona por medio y con la ayuda de esos sis
temas. Sin embargo, la experiencia muestra que las estructuras y los sistemas pueden
convertirse fcilmente en una camisa de fuerza, por ejemplo, si pretenden normalizar
y prescribir el comportamiento en situaciones que son muy concretas y en las que la
normalizacin es ms nociva que beneficiosa. El diseo y el mantenimiento de siste
mas es costoso; en consecuencia, se requiere cierto tipo de anlisis costo-beneficios al
iniciar un proyecto para disear o revisar un sistema. Muchas organizaciones necesi
tan ayuda para evitar la proliferacin y superposicin de sistemas, as como la falta
de coordinacin o las exigencias contrapuestas de diversos sistemas para suministrar
e interpretar informacin.

Estructura de la organizacin
El examen y replanteamiento de la estructura de la organizacin sola ser la in
tervencin clsica de muchos consultores generales de empresas. Cuando se llegaba
a un acuerdo sobre la estructura bsica, el consultor continuaba su trabajo prepa
rando diagramas y grficos detallados, as como descripciones de empleo para cada
unidad y puesto de trabajo de la organizacin cliente. El producto final consista a
menudo en un conjunto de organigramas e instrucciones, pero el principal beneficio
para el cliente era, en realidad, el esfuerzo y el anlisis relacionados con este trabajo.
Se redescubran actividades olvidadas y que ya no se realizaban, se defmian activida
des de las que nadie pareca responsable y se reasignaban o eliminaban actividades
superpuestas.
238

La consultora de empresas de hoy en da ha superado el enfoque bastante estre


cho adoptado por los expertos en reorganizacin del pasado. Como ya se ha men
cionado, la estructura se considera como uno de los factores de optimacin, que est
vinculado de muchas maneras con la estrategia, la cultura de la organizacin, la com
petencia y motivacin de los empleados, las nuevas tecnologas y otros factores. Un
personal competente y dedicado que trabaje en un marco no estrictamente organi
zado producir mejores resultados que un personal incompetente inserto en una es
tructura perfecta. En cualquier caso, todo consultor debe darse cuenta de que la
organizacin regulada refleja slo una pequea parte de la red muy compleja de re
laciones que existe en una organizacin.
Las reorganizaciones destruyen las relaciones de trabajo existentes, las modali
dades de colaboracin y los hbitos de socializacin. Unas reorganizaciones injustifi
cadas y frecuentes paralizan a las empresas e instituciones y generan letargo, en lugar
de fomentar la innovacin y la eficacia. La decisin de reorganizar a menudo refleja
el fracaso de la direccin para determinar y hacer frente al problema real. En conse
cuencia, los consultores son cada vez ms cautelosos y tienden a prescribir la reorga
nizacin slo si existen razones muy vlidas para ello (por ejemplo, se debe establecer
una divisin ya que la estructura existente no est dispuesta y es claramente incapaz
de elevar al mximo los esfuerzos y recursos para llevar al mercado un nuevo pro
ducto en el tiempo ms breve posible).

Los sistemas de adopcin de decisiones


En muchas organizaciones puede ser el mtodo y la organizacin de la adopcin
de decisiones (con respecto a cuestiones esenciales y de rutina) lo que puede causar
problemas. Una centralizacin excesiva en la adopcin de decisiones operacionales
puede privar a la organizacin de la flexibilidad necesaria para reaccionar ante nuevas
oportunidades de mercado. En otro caso, un propietario autocrtico puede adoptar
decisiones sin consultar a los expertos profesionales de su propio personal, los cuales
podran demostrar fcilmente que muchas de sus decisiones se basaban en ilusiones
ms que en un anlisis racional.
La necesidad de examinar y reformar el sistema de adopcin de decisiones puede
ser la razn esencial por la que se ha recurrido al consultor; puede guardar relacin
con:

la clasificacin de las decisiones en grupos por su ndole, urgencia, repercusio


nes financieras, grado de complejidad, etc.;

las formas en que se adoptan las decisiones comunes (esto puede resultar bas
tante difcil de descubrir):

los papeles respectivos de adopcin de decisiones desempeados por los espe


cialistas del personal y los mandos medios:

el papel de los rganos colectivos en la preparacin y adopcin de decisiones;

la participacin de los representantes de los trabajadores en la adopcin de


decisiones;
239

las funciones de adopcin de decisiones y de asesoramiento de personas que


ocupan cargos oficiosos de influencia;

la responsabilidad por las decisiones, su aplicacin y el control de su aplicacin;

el empleo de tcnicas, modelos o procedimientos formalizados de adopcin de


decisiones.

Las posibilidades de mejora en este sector son enormes y los consultores genera
les de empresas deben ocuparse meticulosamente de ellas.

Sistemas de informacin de gestin


La mayor parte de los directores y gerentes no ignoran que la informacin est
pasando a ser un activo estratgico de la empresa y que todo el mundo se enfrenta
con una autntica revolucin de la informacin. No obstante, hay un largo camino
por recorrer desde el reconocimiento de esta nueva funcin de la informacin hasta
el establecimiento y puesta en prctica efectivos de un sistema eficaz de informacin
para la gestin.
Muchos consultores generales de empresas se concentran en esta esfera y ofrecen
servicios como el anlisis del sistema de informacin existente; la definicin de las
necesidades de informacin para la direccin estratgica y el control operacional; la
armonizacin e integracin de los sistemas utilizados en diversos departamentos y la
eleccin e introduccin de una tecnologa de procesamiento de la informacin ade
cuada. Este trabajo est relacionado con la informacin extema (sobre el entorno, con
inclusin de las relaciones de la empresa con su medio ambiente) e interna (sobre los
recursos, procedimientos y resultados logrados). El objetivo es asegurarse de que el
cliente no ignora informacin esencial para la adopcin de decisiones estratgicas y
tcticas, pero al mismo tiempo evita reunir y ampliar una informacin que no tiene
una utilidad directa para l. Es difcil decidir cules son los lmites y puede ser acon
sejable tender la red de informacin ms ampliamente en lugar de ahorrar dinero
a riesgo de perder alguna informacin esencial.
En la consultora de hoy. los sistemas de informacin de gestin se tratan a me
nudo como un problema de tecnologa de la informacin, con inclusin de la elec
cin, instalacin y utilizacin eficaz del equipo fsico y el soporte lgico apropiados.
Con todo, sta es slo una cara del problema. La tecnologa de la informacin es un
factor esencial que determina el tipo de y la cantidad de informacin que puede reunir,
procesar y analizar una empresa. Sin embargo, la eleccin de la informacin que se
necesita para preparar y adoptar decisiones no es un problema de un especialista en
computadoras, sino de un usuario de la informacin (y de su consultor). Se ha de es
tablecer y mantener una estrecha colaboracin entre ambos para instalar sistemas de
informacin eficaces, tal como se examina en el captulo 19.

12.4 Cultura de la empresa y estilo de direccin


Por ltimo, hemos de pasar a la parte no fsica e intangible de las organiza
ciones. El significado de cultura se explic en el captulo 5. Insistimos en que, cuando
240

entra en contacto con una nueva organizacin, el consultor tiene que descubrir lo ms
posible acerca de su cultura especfica, con el fin de adquirir una plena comprensin
de los valores y motivos que influyen en eI comportamiento de la direccin y de los
trabajadores y de evaluar as el potencial de la organizacin para introducir mejoras.
Puede descubrirse que la cultura de la organizacin es una de las causas, o incluso la
causa principal, de las dificultades experimentadas (verbigracia, debido al conservatismo de la direccin superior y a la imposibilidad de presentar nuevas ideas). En ese
caso, la cultura puede ser incluso el tema central sobre el que se concentre la tarea de
consultora.
La consultora con respecto a la cultura de la empresa pas a ser sumamente po
pular a comienzos del decenio de 1980, en particular en los Estados Unidos. Algunos
consultores no han sabido eludir el peligro de considerar y prescribir cambios cultu
rales como una panacea: La cultura de la empresa es la frase mgica que los consul
tores de empresas estn susurrando en los odos de los ejecutivos estadounidenses7.
Sin embargo, al hacer una advertencia contra la moda de la cultura de la empresa no
debemos actuar con un celo excesivo. El inters actual por la cultura de la empresa y
por la repercusin de sta en el rendimiento de la organizacin a largo plazo es en lo
esencial un fenmeno positivo y necesario para restablecer un enfoque equilibrado
con respecto a los problemas de la organizacin. Si se ignora la cultura de la organi
zacin, es poco probable que un sistema de informacin de gestin o de planificacin
perfeccionado produzca mejoras del rendimiento.

Cundo conviene concentrarse en la cultura


Un cambio de la cultura de la empresa raramente ser una tarea prescrita de forma
explcita en una misin de consultora 8. Con todo, en algunas situaciones la cultura
de la empresa ha de ser objeto de una atencin especial del consultor:

Cuando una empresa est en dificultades. Una cultura muy tradicional e in


transigente puede impedir que la empresa evale su situacin de manera rea
lista y proceda a los cambios que resultan inevitables.

Cuando una empresa ha crecido muy rpidamente. Pueden plantearse diversos


problemas. La cultura originaria de una pequea empresa familiar puede ya no
resultar adecuada. Existen numerosos ejecutivos y trabajadores nuevos, que
proceden de culturas diferentes. El crecimiento mediante adquisiciones puede
provocar graves conflictos culturales.

Cuando se planifican cambios tecnolgicos y estructurales importantes. Los


cambios revolucionarios de los productos, las tecnologas, los mercados, etc.,
tienen fuertes repercusiones culturales.

Cuando parece existir un conflicto entre la cultura de la empresa y los valores


que imperan en el entorno, por ejemplo, si el pblico exige cada vez ms que
una empresa se comporte de una manera que resulta contraria a su cultura.

Cuando las actividades de la empresa se internacionalizan y el problema con


siste en adaptarse a las culturas extranjeras.
241

Qu recomendar
El consultor tratar de separar el grano de la paja y averiguar qu aspectos de
la cultura de la empresa estimulan y qu aspectos traban el crecimiento y el mejora
miento del rendimiento. Sealar los valores y normas que es preciso descartar o mo
dificar y los valores que se deben preservar e incluso reforzar. Si ha tenido suficiente
experiencia con cuestiones relacionadas con la cultura de las empresas, es posible que
pueda ser ms concreto en sus sugerencias sobre lo que se ha de hacer (verbigracia,
para definir la misin y los objetivos de la empresa, confirmar explcitamente el sis
tema de valores, promover las consultas y la participacin, modificar los smbolos uti
lizados para obtener una cohesin cultural, cambiar los modelos establecidos sobre
las funciones, reorientar el sistema de recompensas, proporcionar la formacin y la
informacin necesarias para apoyar los nuevos valores y normas culturales, etc.)9. Si
el consultor descubre que la cultura de la organizacin cliente casi no se percibe, puede
sugerir cmo crear una cultura ms fuerte, congruente con las metas, los recursos y el
entorno exterior de la organizacin.

Estilo de direccin y gestin


El estilo de direccin y gestin est estrechamente relacionado con la cultura de
la empresa, y algunos aspectos del estilo pueden pasar a formar parte de esa cultura.
Los directores y gerentes de las organizaciones suelen comportarse de manera cohe
rente con la cultura, de la forma que los propietarios, otros directores y los trabaja
dores esperan que se comporten. Al mismo tiempo, el estilo de un director o gerente
individual est determinado tambin por su personalidad, que puede ser compatible
o estar en conflicto con la cultura de la empresa existente. De existir un conflicto, se
resuelve de alguna de las dos maneras siguientes: o el estilo de una fuerte personalidad
al frente de la empresa influye en su cultura y es aceptado como una caracterstica de
una nueva cultura o la fuerte cultura existente rechaza el estilo de la persona, la cual
tendr que modificarlo o dejar la organizacin.
Una vez ms el consultor puede enfrentarse con una amplia variedad de situa
ciones en las que. incluso cuando no tiene un mandato explcito para formular pro
puestas con respecto al estilo de direccin y gestin, es posible que tenga que hallar
una forma discreta para conseguir que el cliente comprenda los problemas y ayudarle
a resolverlos aportando una solucin viable.
En las organizaciones son bastante comunes las situaciones y los problemas si
guientes:
1)

Los trabajadores desearan apoyar al director, pero no saben en realidad lo que


quiere y no entienden sus prioridades; existe un problema de formulacin clara
de las ideas y las metas y de comunicacin de esas ideas y metas al personal.

2)

El director emplea un estilo autoritario aunque debera consultar a los trabaja


dores, examinar los problemas y las prioridades con ellos y explicar sus decisio
nes.

3)

El personal est sorprendido por la forma en que el director distribuye su tiempo:

242

habla acerca de prioridades, pero se dedica a abordar cuestiones que no requieren


ninguna prioridad.
4)

La innovacin se fomenta sobre el papel, pero el director no le da ningn apoyo


abierto en la planificacin y distribucin del trabajo, ni muestra un inters per
sonal por los proyectos innovadores, ni elogia y recompensa a los innovadores
por sus realizaciones, etc.

5)

Aunque las situaciones con las que se enfrenta el director son diferentes, las trata
siempre de la misma manera; esta rigidez implica que el estilo utilizado resulta
adecuado en una situacin e inadecuado en otra.

6 ) Debido a que una fuerte personalidad al frente de la organizacin muestra un es


tilo fuerte (que puede tener caractersticas positivas o negativas) y favorece a los
empleados que utilizan un estilo anlogo, los directores de toda la organizacin
tratan de copiar ese estilo incluso si no se ajusta a su propia personalidad.
El consultor puede conseguir un gran resultado, si logra que el director com
prenda los aspectos positivos y negativos de su estilo. La toma de conciencia del pro
pio estilo es un primer paso hacia su mejoramiento. Incluso un director que no pueda
modificar su estilo completamente, puede atenuar sus aspectos negativos y compen
sarlos si tiene conciencia de ellos.

12.5 Innovacin y espritu emprendedor


Si un consultor tiene por tarea examinar la estrategia, estructura, sistemas, cul
tura, perfeccionamiento del personal, motivacin o cualquier otro aspecto de la di
reccin de una empresa (con inclusin de los aspectos y las funciones que se exami
narn en los captulos siguientes), existe un tema primordial: el cliente quiere que su
organizacin se transforme en ms innovadora y confa en que el consultor pueda
ayudarlo a este respecto. Normalmente ste es un problema de las empresas asentadas
que han obtenido buenos resultados durante aos, pero que con el tiempo encuen
tran, en un momento en que entran en el mercado nuevos competidores dinmicos,
que su capacidad de innovacin ya no es lo que sola ser. Al enfrentarse con este pro
blema, el consultor trata de descubrir si el cliente carece de conocimientos tcnicos o
si su sistema de direccin o la cultura de la empresa impide las innovaciones.
Si la falta de conocimientos tcnicos es la razn, las soluciones pueden ser cos
tosas, pero bastante sencillas. La empresa cliente podr reforzar las actividades de I y
D y acelerar la transferencia de nuevas ideas de las investigaciones a la produccin o
tendr que buscar los conocimientos tcnicos fuera, por ejemplo, comprando una pa
tente o licencia o estableciendo una empresa mixta con otra sociedad.
La tarea resulta ms difcil, si lo que obstaculiza la innovacin son los sistemas o
barreras culturales. Se requerir un diagnstico a fondo y el consultor tendr que
aprender lo ms posible de los directores al frente de unidades o dependencias que
tienen responsabilidad directa en lo que respecta a las innovaciones (informacin tec
nolgica, diseo de nuevos productos, pruebas, ingeniera de produccin, control de
la calidad o comercializacin tcnica).
Las principales fuentes de informacin sern los realizadores: investigadores pro243

fesionales, ingenieros de diseo, vendedores, as como los supervisores de taller y los


trabajadores experimentados. Es probable que el consultor llegue a la conclusin de
que la empresa puede recuperar su capacidad innovadora si suprime el papeleo, re
duce la centralizacin de las decisiones y los controles, fomenta los experimentos,
nombra a directores que entienden qu significa una innovacin y se utilizan recom
pensas financieras y de otra ndole para mostrar en qu medida la empresa valora la
innovacin y para fomentar un clima favorable a sta.
Los intentos actuales de establecer frmulas e incentivos que fomenten el espritu
empresarial dentro de las empresas tienen lgicamente cierto inters para los consul
tores. La expresin promotores (o impulsores) internos se ha acuado para estas
frmulas. El objetivo es aprovechar talentos innovadores que existen dentro de la em
presa y crear las condiciones en que los empleados y trabajadores con talento y di
nmicos no slo se queden en la empresa, sino que puedan actuar con considerable
libertad, como si estuvieran dirigiendo su propia empresa dentro de una em
presa l0. En las sociedades mercantiles se han puesto a prueba diversas frmulas. Con
arreglo a esas frmulas, los impulsores internos (individuales o equipos) disponen de
amplia autoridad para reunir y organizar recursos y decidir lo que se debe hacer para
alcanzar el objetivo de su empresa. Esto incluye la responsabilidad por las ganancias
y prdidas 11.
Es probable que contine la bsqueda de nuevos enfoques y mtodos que esti
mulen la innovacin en el mundo empresarial y en otras organizaciones. Al consultor
de empresas le convendr estar a la vanguardia de este esfuerzo.

1
Vanse, por ejemplo, R. T. Pascale y A. G. Athos: The art of Japanese management:
Applications for American executives (Nueva York, Warner Books, 1981); T. Peters y R. H. Wa
terman: In search of excellence: Lessons from America's best-run companies (Nueva York. Har
per and Row, 1982), y T. Peters y N. Austin: A passion for excellence: The leadership difference
(NuevaYork, Random House, 1985).
2

Ibid.

R. H. Kilmann: Beyond the quick fix: Managing five tracks to organisational success (San
Francisco. California, Jossey-Bass, 1984).
4

Cf. K. R. Andrews: Theconceptsofcorporatestrategy(Homewood, Illinois, Irwin, 1980).

T. Peters: Strategy follows structure: Developing distinctive skills, en California Ma


nagement Review, vol. 26, nm. 3, primavera de 1984, pg. 120.
6
A. L. Frohman: Putting technology into strategic planning, en California Manage
ment Review, vol. 27, nm. 2, invierno de 1985, pg. 48.
7
S. Salmans: New vogue: Corporate culture, en New York Times, 7 de enero de 1983.
Vanse tambin B. Uttal: The corporate culture vultures, en Fortune. 17 de octubre de 1983.
y D. Berry: The perils of trying to change corporate culture, en Financial Times, 14 de di
ciembre de 1983.
8 Para un examen ms detallado de la cultura empresarial, vanse T. E. Deal y A. A. Ken
nedy: Corporate cultures: The rites and rituals ofcorporate life (Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1982), y E. H. Schein: Organisational culture and leadership (San Francisco, Cali
fornia. Jossey-Bass. 1985).
9
Vanse, por ejemplo, W. Brooke-Tunstall: Cultural transition at AT y T, en Sloan
Management Review, otoo de 1983: H. Gorlin y L. Schein: Innovations in managing human

244

resources (NuevaYork, The Conference Board, 1984), o Changing a corporate culture, en Bu


siness Week, 14 de mayo de 1984.
10
La expresin promotor (o impulsor) interno fue acuada por Gilford Pinchot, autor
de Intrapreneurship: Why you dont have to leave the corporation to become an entrepreneur
(Nueva York. Harper and Row, 1985). Vanse tambin N. Macrae: Intrapreneurial now, en
The Economist, 17 de abril de 1982, y E. M. Shays y F. de Chambeau: Harnessing entrepre
neurial energy within the corporation, en Management Review, septiembre de 1984.
11
Vase R. A. Burgelman: Designs for corporate entrepreneurship, en California Ma
nagement Review, vol. 26, nm. 3. primavera de 1984.

245

LA CONSULTORIA EN LA GESTION
FINANCIERA

Todos los proyectos y misiones de consultora entraan el uso de datos financie


ros y contables, y todos los consultores de empresas, sea cual sea su esfera particular
de especializacin, tienen que ocuparse inevitablemente de cuestiones y prcticas fi
nancieras. Existen dos razones para ellos. La primera es que las finanzas y la conta
bilidad aportan el idioma de trabajo de las empresa y es imposible analizar las acti
vidades o los resultados de cualquier organizacin compleja sin hacerlo en trminos
financieros. La segunda razn es que existen vnculos estrechos y complejos entre la
funcin financiera y todas las dems esferas funcionales. Las decisiones adoptadas en
cualquier rea de actividad productiva (como un aumento en las prestaciones sociales
concedidas a los trabajadores) repercutir en la situacin financiera general de la or
ganizacin y podr requerir que se revisen los planes y presupuestos financieros exis
tentes. Anlogamente, una decisin que parezca ser de carcter financiero, como una
reduccin de los prstamos bancarios a corto plazo, podr provocar una escasez de
capital circulante que imponga una restriccin real a otras esferas de actividad, en
particular la comercializacin y la produccin. Prcticamente todas las tareas de con
sultora ponen de manifiesto esos vnculos.
El propsito del presente captulo es concentrarse en los problemas especiales de
la consultora relacionados con esferas de decisin que tienen una ndole financiera,
como la estructura financiera de la empresa y el anlisis de los proyectos de inversio
nes de capital, en lugar de utilizar la informacin financiera en general. No obstante,
incluso en este campo, la repercusin de las decisiones y polticas financieras sobre
otros sectores de actividad no puede pasarse por alto y esas cuestiones se examinarn
a medida que surjan a lo largo del captulo.
Queda por ver si el consultor de empresas es la persona mejor calificada para
ayudar a sus clientes en esta difcil esfera. Despus de todo, existen otros profesionales
que trabajan en el sector financiero: los banqueros y los contables. No son la fuente
evidente para aportar ese asesoramiento? Sin embargo, ambos grupos son especialis
tas cuya competencia abarca slo una parte de la esfera financiera.
El banco comercial de la empresa proporcionar asesoramiento vlido (aunque
probablemente muy conservador) sobre la gestin de los fondos a corto plazo, pero el
funcionario del banco tendr escaso conocimiento de las tcnicas de valoracin de la
247

empresa o de anlisis de los proyectos. El banquero comercial o de negocios (ban


quero de inversiones, en la terminologa norteamericana) es un experto en la obten
cin de fondos en los mercados de capital a largo plazo, pero no en las actividades
empresariales o en la gestin de la liquidez.
El contable, a quien a veces se considera como un asesor financiero en general,
dista mucho a menudo de serlo. Nadie est mejor calificado para asesorar sobre el
establecimiento de un sistema de clculo presupuestario, pero la insistencia en la
prctica contable uniforme que domina la propia formacin del contable hace muy
difcil que reconozca las limitaciones de los datos contables y que piense en trminos
de flujos de efectivo o probabilsticos (como es obvio, esta observacin se refiere a los
contables de contabilidad general y de auditora y no a las divisiones de consultora
competentes de que disponen muchas grandes oficinas de contabilidad pblica).
El consultor que no asume ninguna de estas funciones profesionales especializa
das puede adoptar un punto de vista que abarque todas las esferas de decisin finan
ciera. Si est dispuesto a dedicar un tiempo considerable a familiarizarse con todas
ellas, puede prestar valiosos servicios en un sector muy importante para sus clientes.

13.1 Evaluacinfinanciera
Al consultor le resultar difcil prestar asistencia a su cliente en la esfera finan
ciera a menos que el propio cliente est financieramente alfabetizado, es decir, que
posea algunos conocimientos bsicos de contabilidad y la terminologa y los proce
dimientos financieros, y sea capaz de utilizarlos en un anlisis financiero sencillo.
Acelerar el aprendizaje del cliente con respecto a la evaluacin financiera es, portanto.
un requisito previo para proseguir el trabajo de consultora en relacin con las
finanzas.
Este libro no es el lugar apropiado para asentar los principios bsicos de conta
bilidad o de anlisis financiero. Damos por supuesto que un consultor profesional ya
ha dominado algunas de las tcnicas financieras fundamentales. Puede ser oportuno,
sin embargo, proporcionar cierto asesoramiento en cuanto a la forma en que debe
instruir a aquellos de sus clientes que no poseen todava esos conocimientos tcnicos.
En la actualidad se dispone de un gran acervo de material de instruccin sobre el an
lisis y la evaluacin financieros. En realidad, se ofrece tanto material que el consultor
puede desempear un papel til examinando lo ms posible de ese material y eli
giendo una combinacin adecuada a las necesidades de su cliente.
Sea cual sea el medio elegido para proporcionar instruccin al cliente, no obs
tante, existen ciertos elementos esenciales que es necesario abarcar y que constituyen,
por tanto, los criterios bsicos que el consultor deber tener presentes para reunir un
conjunto de material pedaggico.

Tenedura de libros
El mtodo convencional de la enseanza de la contabilidad comienza con la te
nedura de libros. Creemos que para los directores y gerentes sta es una tarea inne
cesaria y que requiere mucho tiempo. Tambin se puede prescindir de los conceptos
248

de crditos y adeudos. No se debe hacer hincapi en cmo se obtiene la infor


macin financiera, sino en cmo se utiliza en las decisiones gerenciales.

Principios de contabilidad
Existen algunos principios bsicos de contabilidad que los clientes deben com
prender porque los estados financieros no tendrn, de lo contrario, sentido. A conti
nuacin se indican los elementos esenciales:

el concepto de valores devengados y las diferencias resultantes entre cifras con


tables y cifras de flujo de efectivo;

el conservatismo y la regla de valoracin por costo mnimo;

el concepto de adeudos sin movimiento de efectivo (depreciaciones y amorti


zaciones);

la distincin entre la empresa (sociedad) como entidadjurdica y sus propie


tarios

Estados financieros
Por supuesto, el cliente debe estar familiarizado con los componentes bsicos de
un informe financiero. La comprensin de un balance es importante. Algunos capacitadores y consultores, sin embargo, dan una importancia indebida al balance de si
tuacin e ignoran en gran medida la cuenta de resultados. El consultor debe buscar
material que no slo atribuya igual tiempo al anlisis de la cuenta de resultados,
sino tambin reunir luego informacin de ambos documentos para producir un an
lisis de fuentes y usos de los fondos.

Anlisis de relaciones
Prcticamente todos los anlisis financieros entraan el clculo y la utilizacin
de razones o relaciones. El problema consiste en que existen tantas, y tantas variacio
nes entre ellas, que el cliente puede sentirse totalmente confuso. No obstante, nadie
necesita estar familiarizado con docenas de razones o relaciones diferentes. Es mucho
mejor elegir una docena de ellas y luego adquirir un dominio completo de su utili
zacin. Sin embargo, aunque unas pocas relaciones pueden bastar, su lista debe in
cluir relaciones o razones representativas de las cuatro esferas siguientes:

Razones relativas a la liquidez, o capacidad de la empresa para pagar sus fac


turas cuando llega su vencimiento. La prueba de fuego o relacin entre activo
disponible y pasivo corriente es la ratio ms importante a este respecto. Para las
empresas que recurren ampliamente a la financiacin de la deuda, la razn de
la medida de proteccin de rentabilidad de una obligacin o cobertura de
los intereses es tambin importante.

Las relaciones relativas a la eficiencia gerencial expresadas en cifras o volumen


de negocios. Las relaciones ms importantes son las cuentas por cobrar expre
sadas en ventas diarias medias y las existencias o inventario expresadas en el costo
medio diario de los bienes vendidos.
249

Las razones relativas a la estructura del capital: las proporciones relativas de la


duda y los fondos propios. La relacin real utilizada puede ser deuda a largo
plazo a capital social, deuda total a capital social, deuda total a capital total o
cualquier otra de las numerosas formulaciones posibles. Conviene elegir alguna
de esas razones y utilizarla constantemente.

Por ltimo, las razones o relaciones ms importantes de todas, que son las que
miden la rentabilidad. Entre stas cabe mencionar el rendimiento del activo to
tal, el rendimiento de los fondos en ttulos y muchas posibles variantes de ellas.
Aunque todas son aceptables, conviene complementarlas con una razn que
elimine la influencia de la estructura financiera actual sobre la rentabilidad: las
ganancias antes de deducir los intereses y los impuestos como rendimiento por
centual del activo total.

Dotado de estos instrumentos y conceptos bsicos, el cliente estar ahora en me


jores condiciones para explicar sus necesidades y entender el anlisis y las recomen
daciones del consultor. Existen casos en que el cliente preferir que el consultor rea
lice la evaluacin financiera o formule observaciones sobre la evaluacin financiera
realizada por el propio cliente. El consultor debe tambin aqu aprovechar esas opor
tunidades para mejorar la competencia del cliente con respecto al anlisis finan
ciero bsico.

13.2 Gestindelcapitalcirculante
y de la liquidez
Llegado este punto, se debe preguntar qu trata de conseguir la gestin finan
ciera. La mayor parte de las teoras financieras actuales se basan en la hiptesis de que
el objetivo subyacente de todas las decisiones financieras debe' ser elevar al mximo
la riqueza a largo plazo de los accionistas: opinin que ha conducido a la preocupa
cin por la formulacin de modelos destinados a determinar el valor de los valores
financieros en condiciones de funcionamiento eficaz del mercado que en la actua
lidad domina las obras sobre la materia. Algunos comentaristas rechazan esta opinin
y alegan que las responsabilidades de la organizacin abarcan a todos los que tienen
intereses puestos en ella: acreedores, trabajadores y sociedad en general, as como el
grupo de sus accionistas. Con todo, es evidente que la organizacin no puede aportar
ningn beneficio a nadie a menos que siga existiendo y que para sobrevivir debe po
der asumir todas sus obligaciones a medida que llega su vencimiento. Dicho lisa y
llanamente, debe poder pagar sus facturas a tiempo.

Definiciones de capital circulante o de explotacin


Los contables definen el capital circulante en trminos contables como la dife
rencia entre el activo circulante y el pasivo circulante. Este es un criterio esttico y no
muy til. La liquidez la capacidad para satisfacer las obligaciones y pagar las fac
turas se deriva de la disponibilidad de efectivo. Una empresa podra tener un con
siderable capital circulante en el sentido contable (debido a que posee grandes exis250

tencias), pero no disponer de efectivo en absoluto y estar, por tanto, l borde de la


insolvencia. El criterio adoptado aqu se basar en las corrientes de efectiva, ms que
en los conceptos contables, y uno de los servicios ms tiles que puede prestar el con
sultor consiste en ensear a su cliente a pensar, y a planificar, en trminos de corrien
tes de efectivo.

El capital circulante y el ciclo de explotacin


Todo fabricante tiene un ciclo de explotacin, en el que los materiales se com
pran, almacenan, transforman en productos finales y por ltimo se venden. Incluso
las industrias de servicios tienen ese ciclo, aunque su duracin es ms breve. El efec
tivo sale de la organizacin cuando se realizan compras y regresa a ella cuando se co
bran las cuentas por cobrar. La tarea del consultor consiste en ayudar a su cliente a
comprender el ciclo de explotacin especfico de su organizacin y luego a hallar la
manera de aumentar la eficiencia de la explotacin con el fin de que el ciclo sea ms
corto y se conserve el efectivo. La experiencia ha mostrado que en la mayor parte de
las organizaciones las mejoras de un 25 a un 40 por 100 en la utilizacin del efectivo
pueden resultar sencillas, si se procede a un anlisis meticuloso y se recurre al sentido
comn.
Uno de los factores que el consultor debe recordar a este respecto (y una de las
ventajas que tiene sobre el banquero o el contable en esta esfera) es que los cambios
que entraan esas mejoras en la utilizacin del efectivo se producen con tantas pro
babilidades en la produccin o en otras esferas de explotacin, como en las esferas
puramente financieras. Las mejoras en el control de las existencias que conducen a
una reduccin de los niveles mnimos de existencias y las mejoras en el control de la
calidad que producen una disminucin de desperdicios y desechos reducirn la can
tidad de efectivo inmovilizado con la misma eficacia que una mejora en el cobro de
las cuentas por cobrar o una aceleracin en la transferencia de fondos de emplaza
mientos remotos a una cuenta de concentracin central. El hecho mismo de que la
mayor parte de los directores que trabajan en estas esferas no financieras no entien
den plenamente las consecuencias de sus actividades sobre la corriente de efectivo ex
plica que sta sea una esfera en que el consultor tiene una aportacin particularmente
valiosa que ofrecer.

Administracin del efectivo


Aunque todo el ciclo de explotacin tiene repercusiones en la corriente de efec
tivo, la gestin del propio efectivo no se debe pasar por alto. Los bancos son en este
aspecto los expertos y la mayor parte de los bancos principales han elaborado y co
mercializado activamente sistemas de gestin de efectivo estos ltimos aos. El con
sultor puede desempear un til papel tambin aqu, sin embargo, ayudando a su
cliente a evaluar el extraordinario conjunto de diferentes combinaciones que los ban
cos le ofrecen en lo que se refiere a concentracin de las operaciones bancarias, sis
temas de recaudacin de cajas con llave, desembolso a distancia, cuentas de saldo cero,
determinacin de los pagos netos intragrupo, etc., y a hallar una solucin adecuada a
sus necesidades.
251

13.3 La estructura del capital y los mercados


financieros
Toda organizacin comercial necesita disponer de una base de capital adecuada
para apoyar sus actividades. Se ha demostrado repetidas veces que el funcionamiento
de una empresa con un capital insuficiente, o lo que es lo mismo, como se dice en los
crculos financieros britnicos, una comercializacin por encima de las posibilidades
financieras, es una de las causas ms extendidas de quiebra. Adems, para disponer
de un capital adecuado, la empresa debe contar con una estructura de capital apro
piada: la mezcla correcta de capital propio y deudas. Todo esto es fcil de decir, pero
difcil de poner en prctica.

Determinacin de una estructura de capital eficaz


Una parte importante de la teora financiera actual est dedicada a la estructura
de capital de las empresas y a los efectos de las decisiones financieras a largo plazo
sobre el costo de capital de la organizacin. La mayor parte de la teora se basa, sin
embargo, en hiptesis que no reflejan la realidad. Por aadidura, esa teora se suele
expresar en una forma marcadamente cuantitativa. Una vez ms, un consultor ver
sado en la bibliografa financiera actual puede desempear un importante papel ayu
dando a sus clientes a determinar los conceptos utilizables y tiles que estn ahora
empezando a surgir de ese acervo de teora.
La gestin de la estructura de capital de una organizacin entraa, en realidad,
un proceso de decisin en dos etapas. La primera tarea, cuando se propone cualquier
nueva operacin financiera, consiste en revisar la estructura de capital actual de la
organizacin teniendo en cuenta las polticas de la direccin, las razones aceptadas
deuda/capital, las condiciones del mercado y, lo que es ms importante, la generacin
y el uso de efectivo previstos a lo largo de un perodo de varios aos. Este anlisis
permite decidir si se ha de buscar nuevo capital propio o una deuda adicional. Una
vez que queda completada esta tarea, la segunda etapa entraa la determinacin del
tipo exacto de valores que se van a emitir, la eleccin de los suscriptores, el precio y el
momento de la emisin, etc. Estas esferas de decisin de la segunda etapa constituyen
el campo profesional claro del banquero de inversiones (banco comercial, en la ter
minologa britnica) y el consultor general debe asegurarse de que su cliente recaba
los servicios de esos especialistas en el momento oportuno. No obstante, en la pri
mera etapa del proceso examen de la situacin financiera general para decidir qu
tipos de fondos se han de obtener la ayuda del consultor puede ser inestimable.

Utilizacin de los fondos adeudados


de
de
los
En
252

Las ventajas de utilizar fondos adeudados son enormes: unas cantidadesjuiciosas


fondos adeudados aumentan los beneficios de la accin ordinaria gracias al efecto
palanca y al hecho de que los cargos en concepto de intereses son deducibles de
impuestos, lo que reduce relativamente el costo neto de tomar fondos a prstamo.
general, la financiacin por medio del endeudamiento ser la primera opcin, si

la empresa puede aumentar con seguridad los nuevos emprstitos propuestos a su


deuda existente. La tarea fundamental en la gestin de la estructura del capital con
siste, por tanto, en determinar la capacidad de endeudamiento de la empresa. Existen
mltiples maneras posibles de enfocar esta cuestin, pero pocas de ellas son satisfac
torias. Las polticas que permiten que alguna norma o institucin externa determine
la decisin (por ejemplo, mantener un coeficiente de endeudamiento ms o menos
igual a la media de la industria o limitar los emprstitos a lo que se puede recibir sin
disminuir la clasificacin de las obligaciones de la empresa por parte de los orga
nismos de clasificacin) es poco probable que produzcan resultados ptimos.
En la mayor parte de los casos, el consultor se enfrentar con una ardua tarea en
esta esfera. Tendr que reeducar a sus clientes para que abandonen las reglas em
pricas y convencerlos de que nada puede sustituir a un anlisis sistemtico. La ca
pacidad de una empresa para utilizar la deuda depende de su capacidad para servir
esa deuda: satisfacer todos los cargos en concepto de inters y los reembolsos del prin
cipal a su vencimiento. Esto, a su vez, depende de las corrientes de efectivo. La tarea
del consultor consiste, por tanto, en persuadir a la empresa cliente para que realice
una proyeccin a largo plazo del efectivo que es probable generen sus actividades no
slo en condiciones econmicas normales, sino tambin durante perodos de incertidumbre y recesin econmicas. Para ello, quiz se requiera el uso de tcnicas de si
mulacin y la elaboracin de un modelo con la ayuda de computadora de la din
mica financiera de la empresa.
Son pocas las empresas que pueden llevar a cabo esos proyectos sin asistencia
exterior. La eficacia de un trabajo de consultora en este sector depende de la dispo
nibilidad de un equipo de consultores que rena conocimientos tcnicos financieros
con el anlisis de sistemas de tratamiento electrnico de datos y capacidades de pro
gramacin. Las organizaciones de consultora que estn dispuestas a formar esos
equipos pueden prever un aumento de las necesidades de sus servicios a medida que
sean ms las empresas que se den cuenta de la importancia fundamental de un enfo
que analtico de sus decisiones financieras de ese tipo.

13.4 Fusionesyadquisiciones
Las funciones entre empresas o la adquisicin de una empresa por otra aportan
muchas oportunidades para el trabajo de consultora. La mayor parte de esas opor
tunidades se dan en la fase posterior a la fusin, cuando comienza el trabajo de racio
nalizacin de las actividades de produccin y comercializacin, y la tarea de conciliar
los diferentes sistemas de elaboracin de presupuestos, polticas de personal y una
multitud de otros procedimientos. Existe, sin embargo, una tarea financiera esencial
que se debe emprender antes de la fusin y en la que muy a menudo se necesitan
consultores: la determinacin del valorjusto de una o ambas de las empresas que se
fusionan. Puede asimismo recurrirse al consultor para que asesore sobre el mtodo de
pago que se ha de utilizar. Normalmente el consultor tendr por cliente a la empresa
adquirente o a la empresa adquirida, pero en algunos casos de fusin amistosa puede
asesorar a ambas organizaciones.
253

Valoracin de una emprea


Existen en esencia cuatro mtodos para evaluar una empresa en marcha. El valor
se puede basar en:

el precio actual de mercado de las acciones ordinarias de la empresa (si esas


acciones se cotizan en bolsa y se negocian activamente);

el valor de mercado de los elementos del activo;

las ganancias futuras capitalizadas, y

el valor de reposicin o duplicacin que entraa


costo de crear una organizacin anloga a partir de la
la adquisicin.

un intento
decalcular el
nada enlugar de
efectuar

El primero de estos mtodos, el del valor actual de mercado, es ampliamente uti


lizado. En realidad, no da el valor justo de la empresa, pero indica un precio m
nimo por debajo del cual no pueden continuar las negociaciones: si las acciones or
dinarias han cambiado recientemente de mano a, digamos, 50 dlares, es poco
probable que sea aceptable cualquier precio ofrecido que valore a la empresa total a
menos de 50 dlares por accin. Los otros tres mtodos tratan de establecer un valor
justo real. Se puede recurrir al consultor para que asesore acerca del mtodo que se
ha de utilizar y para que coadyuve en su aplicacin.
Al recomendar una base de evaluacin, el consultor prestar suma atencin a la
situacin y necesidades particulares de su cliente. Si su cliente es la empresa que re
cibe la oferta, el mtodo apropiado ser el que arroje el mximo valor: el consultor
no sugerir un precio basado en las ganancias corrientes, si calcula que el valor reali
zable del activo fsico y financiero de la empresa podra ser superior. Sin embargo,
cuando su cliente es la empresa adquirente (es decir, si es la empresa que hace la oferta),
la situacin es ms complicada. El mtodo de valoracin apropiado depende ahora
de los motivos de la empresa para hacer la adquisicin y esos motivos, a su vez. de
penden de la estrategia y los planes a largo plazo de la empresa. Si la adquisicin se
hace simplemente como parte de una estrategia de diversificacin y se va a permitir
a la empresa que se est comprando que contine sus actividades de manera en gran
parte independiente, una cifra basada en las ganancias capitalizadas puede resultar
apropiada y la tarea principal del consultor consistir en estudiar a fondo las ganan
cias actuales y previstas para asegurarse de que son crebles y se basan en prcticas
contables correctas y que no se ha producido ninguna manipulacin de la contabi
lidad para aumentar las ganancias declaradas a expensas de la salud financiera a largo
plazo.
Es probable que el consultor participe muy profundamente en estos casos en que
la organizacin cliente est haciendo una adquisicin por razones de explotacin ms
que por pura diversificacin: para obtener una capacidad de produccin adicional,
por ejemplo, o para adquirir nuevos productos que complementarn su propia gama.
En esas situaciones, ser necesario establecer los valores del activo y adoptar el m
todo de la sustitucin por oposicin. Algunos consultores han adquirido una peri
cia particular en la evaluacin del activo y se han convertido en especialistas conoci
dos en esta esfera.
254

Mtodo de pago
La eleccin del mtodo de pago que se ha de utilizar al hacer la adquisicin es
una cuestin sumamente compleja que exige conocimientos especializados de los
mercados financieros y una pericia especial para determinar las consecuencias fiscales
del mtodo empleado. Entre los diferentes mtodos posibles, cabe mencionar un sim
ple pago en efectivo por las fracciones de la otra empresa, un pago en efectivo por el
activo, un intercambio accin por accin, el uso de bonos o pagars, acciones pre
ferentes, obligaciones convertibles, acciones preferentes convertibles o cualquier com
binacin de estos mtodos. La transaccin puede efectuarse a un precio fijo o utili
zarse un pago de escala mvil en funcin del rendimiento futuro. La complejidad del
asunto es tal, que se insta al consultor a que recomiende a su cliente el empleo de un
equipo adecuado de especialistas, que incluir banqueros especializados en inversio
nes, especialistas fiscales y asesoresjurdicos.

13.5 La financiacin y ia explotacin: anlisis


de las inversiones de capital
La mayor parte de las organizaciones empresariales suelen generar ms propues
tas de inversiones de las que pueden inmediatamente financiar. Por consiguiente, re
quieren un mtodo sistemtico para calcular los atractivos econmicos de esas pro
puestas de inversin y clasificarlas por orden de preferencia con el fin de que los
limitados fondos disponibles se destinen a las inversiones ms productivas. En una
mayora de empresas el anlisis de las propuestas de inversin de capital se sigue efec
tuando total o parcialmente sobre la base de reglas empricas o preferencias perso
nales, de tal modo que tambin en esta esfera el consultor tiene una tarea til que
desempear.

Eleccin entre los mtodos analticos


El primer cometido del consultor en esta esfera es persuadir a su cliente de que
mtodos anticuados y simplistas de evaluacin de las inversiones, como el simple
anlisis de la tasa de rentabilidad o el principio de los aos de amortizacin, son
poco satisfactorios y producen resultados errneos. En su lugar debera aconsejar el
uso de una de las tcnicas basadas en el valor del dinero a plazo fijo. La expresin
general utilizada para describir este mtodo es la de flujo de efectivo actualizado. Exis
ten, sin embargo, dos formas de aplicar este mtodo. La mayor parte de los libros de
texto abogan por el clculo del valor actual neto y el empleo del valor actual neto por
dlar invertido como el criterio de decisin. No obstante, el consultor debe sealar
que este mtodo exige que la empresa calcule su costo de capital medio global, que
luego se utiliza como tipo de descuento y que esa cifra es difcil de determinar y a
menudo inestable. La otra variante, la tasa interna de rendimiento, tiene ciertas des
ventajas tericas, pero tambin la ventaja prctica de no requerir un clculo del costo
de capital. Se utiliza mucho ms ampliamente que la del valor neto actual y debe ser
la primera opcin del consultor.
255

La seleccin de un mtodo analtico y de un criterio de decisin, sin embargo,


en modo alguno resuelve todos los problemas que se plantean en esta esfera. Es pro
bable que sean de ndole muy diferente las diversas propuestas de inversin que se
presentan a una empresa. En particular, algunas de ellas, como las propuestas de sus
tituir maquinaria vieja que est provocando grandes costos de mantenimiento por
maquinaria nueva pero anloga, no entraan ni riesgos ni incertidumbres. Otros pro
yectos, como el de la sustitucin de una tecnologa conocida pero anticuada por otra
avanzada pero no conocida, implican a todas luces incertidumbres y riesgos. Resulta
muy difcil clasificar un proyecto en relacin con otro a menos que se haga algn ajuste
para compensar los diferentes grados de riesgo.

Anlisis de sensibilidad
Para clasificar los proyectos propuestos, muchas empresas necesitarn asistencia
exterior. La solucin ms satisfactoria consiste en adoptar un mtodo de anlisis de
sensibilidad. Los proyectos que se consideran importantes, pero que tambin entra
an cierto grado de incertidumbre, deben ser modelados (simulados), para que el mo
delo se pueda repetir muchas veces con valores diferentes de las variables esenciales.
Un proyecto de construir una planta para la produccin de un producto absoluta
mente nuevo, por ejemplo, puede entraar considerable incertidumbre tanto acerca
del tiempo necesario para poner en produccin el nuevo producto como acerca de su
aceptacin por el mercado. En consecuencia, el modelo requerira numerosas repeti
ciones (iteraciones) con diferentes hiptesis acerca del tiempo necesario para poner
la planta en funcionamiento y acerca del probable volumen de ventas, y de los resul
tados se deducir una distribucin de probabilidad de los flujos netos de efectivo pre
vistos.
Del prrafo precedente resulta evidente que ste es otro sector en el que la orga
nizacin de consultora est en mejores condiciones de ayudar a sus clientes, si puede
ofrecer los servicios de equipos especializados en que los consultores financieros co
laboren estrechamente con expertos en computadora.

Seguimiento de la eficacia del proyecto


Este es otro valioso servicio que el consultor puede prestar en esta esfera. Muchas
empresas, incluso las que han adoptado procedimientos relativamente perfeccionados
para la evaluacin de las propuestas de proyectos, descuidan la necesidad de un se
guimiento y vigilancia sistemticos del rendimiento posterior del proyecto. Se adopta
un proyecto porque parece prometer una tasa de rendimiento ajustada al descuento
muy elevada. Si no consigue el rendimiento que la propuesta de proyecto prometa,
conviene descubrir por qu. Se produjo de forma inesperada un cambio desfavorable
de la coyuntura econmica? Tropez el proyecto con problemas tcnicos que no se
haban previsto? Fue el personal de comercializacin excesivamente optimista en la
previsin de las ventas? Un jefe de divisin constructor de imperios exager cons
cientemente las previsiones de ventas y ganancias con fines polticos? La concepcin
e instalacin de un sistema de seguimiento para responder a esas preguntas dar r256

pidamente resultados en forma de mejoras en la seleccin de los proyectos y es uno


de los instrumentos ms tiles de que puede disponer el consultor.

13.6 Sistemas de contabilidad y control


presupuestario
Se puede pedir a los consultores financieros que ayuden a sus clientes a establecer
sistemas de contabilidad por medio de los cuales se registren, recopilen y clasifiquen
diversas transacciones, se inscriban en los diversos libros mayores y de otro tipo de
contabilidad y por ltimo se utilicen para preparar los estados financieros oficiales de
la organizacin. No obstante, ste es un trabajo propio de contables calificados y los
consultores que no son contables recomendarn a sus clientes que obtengan la asis
tencia profesional adecuada en esta esfera.

Sistemas presupuestarios frente a sistemas contables


Es muy probable que los consultores que participan en actividades generales de
servicios de gestin sean solicitados para que presten asistencia en la concepcin de
sistemas presupuestarios, ms que de sistemas contables regulares. El aspecto desta
cado es a este respecto el de la contabilidad de gestin: mtodos de reunir y analizar
datos para apoyar la adopcin de decisiones internas ms que la presentacin de in
formes financieros oficiales. Tanto los objetivos como los mtodos de la contabilidad
de gestin difieren de los de la contabilidad financiera y la diferencia es esencialmente
de oportunidad frente a precisin. La contabilidad financiera insiste en la precisin y
el detalle, pero produce informes que son histricos. Si las decisiones no se toman
hasta que se dispone de las cuentas financieras regulares, probablemente ser dema
siado tarde para que esas decisiones sean eficaces. El consultor se da cuenta de que
sus clientes necesitan informacin rpida para apoyar la adopcin de su decisin y
que una informacin aproximada pero oportuna tiene mucho ms valor que una pre
cisin exacta que llega tres o ms meses ms tarde.
El sistema presupuestario y de control debe ajustarse a cada organizacin indi
vidual en lugar de comprarse ya confeccionado y, por consiguiente, diferir de una
empresa a otra. Para la mayor parte de las empresas manufactureras, el sistema in
cluir los siguientes componentes:

un plan de beneficios;

el presupuesto de inversin de capital:

los presupuestos de salarios y sueldos;

los presupuestos de compras y los procedimientos de control de inventarios;

los presupuestos del

los presupuestos de

gastos generales;

los presupuestos de

ventas, comercializacin y promocin;

los presupuestos de

contratacin y capacitacin;

el presupuesto de caja general.

costo directo de fabricacin;

257

La mayor parte de esos presupuestos se clasificarn adems por divisiones y de


partamentos, reflejando la estructura de la empresa.

Control presupuestario
El consultor ha de tener presente los mltiples objetivos que sirven de base a
cualquier sistema de control presupuestario y que son los siguientes:

que los gastos de fondos y las asignaciones de recursos resultantes de decisiones


en las diversas esferas de explotacin no alcancen un total general que imponga
una tensin inaceptable a la estructura y los recursos financieros de la empresa:

que todas las partidas de ingresos y gastos se planifiquen y coordinen para ga


rantizar una posible corriente de ganancias y de flujos de efectivo, as como la
liquidez de la organizacin:

que todas las partidas reales de ingresos, costos y gastos se puedan vigilar y com
parar con los niveles presupuestarios, y que las variaciones se entiendan y
corrijan.

El consultor debe estar plenamente consciente de que la concepcin de un sis


tema de control presupuestario y de informacin para la gestin entraa mucho ms
que la especificacin de los presupuestos que se necesitan y de la frecuencia con que
se deben preparar. Se debe prestar atencin a la estructura orgnica y a los procedi
mientos existentes de la empresa. En una gran empresa puede resultar necesario crear
varios centros de beneficios o centros de inversin o incluso designar algunas di
visiones como unidades o dependencias estratgicas de la empresa casi autnomas.
En organizaciones ms pequeas, es probable que se utilice un mtodo sencillo de
centro de costos.
Una vez convenida la estructura orgnica, ser necesario concebir procedimien
tos para la recopilacin y presentacin de datos destinados a la elaboracin y revisin
de presupuestos por las autoridades superiores y para la determinacin de las medidas
correctivas necesarias. Habr que elegir los formularios y/o programas de procesa
miento electrnico de datos y documentacin. En esta esfera, como en la mayora de
las dems, el establecimiento de los nuevos procedimientos entraar una asociacin
entre los consultores y los funcionarios claves de la empresa de los departamentos de
finanzas, desarrollo de la organizacin, procesamiento electrnico de datos y perso
nal. al mismo tiempo que habr que consultar a los mandos intermedios en todas las
etapas para asegurarse de que el sistema completado satisface todas sus necesidades.
Por ltimo, los consultores habrn de participar de modo activo en la capacitacin
del personal de la empresa para que aplique los nuevos procedimientos y probable
mente tendrn que seguir estando disponibles hasta que el sistema se haya puesto en
prctica con xito.

13.7 La gestin financiera en condiciones


de inflacin
Estos ltimos aos, las empresas de muchos pases han tenido que funcionar en
condiciones de elevadas tasas de inflacin. Cuando las tasas de inflacin alcanzan una
258

media del 2 al 5 por 100, como ocurri en la mayor parte de los pases de la OCDE
durante el decenio de 1960, la inflacin puede normalmente ignorarse en las decisio
nes empresariales sin que se produzcan consecuencias desastrosas. Cuando la infla
cin alcanza un nivel del 15 al 20 por 100 o superior, como sucedi en algunos pases
a finales del decenio de 1970, y en ciertos pases sigue sucediendo en la actualidad, ya
no se puede ignorar. No obstante, son pocos los gerentes o directores de empresa, in
cluso si se dan cuenta de la importancia y las consecuencias de la inflacin, que saben
cmo predecirla o cmo tomarla en consideracin en sus previsiones, planificacin y
presupuestacin. En esta esfera, el consultor de gestin financiera tambin puede pro
porcionar orientacin que resultar valiosa a diversos sectores de la empresa del cliente.

Contabilidad de la inflacin
El aspecto de la inflacin que ha sido ms ampliamente debatido en los crculos
mercantiles es su repercusin en las ganancias declaradas. La contabilidad convencio
nal permite slo utilizar en el clculo de las ganancias de la explotacin el valor de
compra original de los bienes de capital y de las partidas del inventario. La cifra de
los beneficios resultante es, por tanto, considerablemente exagerada debido a que el
clculo de los beneficios no ha tenido en cuenta de manera adecuada la reposicin de
las existencias o la sustitucin de los bienes de capital deteriorados o desgastados. Ha
habido un debate muy generalizado con respecto a la introduccin de nuevas normas
de contabilidad que estipularan un ajuste por inflacin, con lo que se obtiene una
cifra de ganancias inferior pero ms realista.
Gran parte del debate sobre la contabilidad de la inflacin ha girado en torno
al mtodo de ajuste que se ha de emplear. Todos los sistemas propuestos tratan de
establecer el uso de valores corrientes del activo ms realistas en lugar de utilizar los
histricos (originales), pero difieren en sus mtodos.
El mtodo del costo de sustitucin o costo corriente necesita hallar el costo
corriente en el mercado de un equipo anlogo al que se est utilizando y utiliza este
precio corriente del mercado como base para la depreciacin.
Con el mtodo alternativo del ajuste del ndice o poder adquisitivo corriente
se mantiene el precio de compra histrico como base, pero se multiplica ese precio
histrico cada ao por un factor deducido del ndice de inflacin para obtener una
nueva base de depreciacin.
El primer mtodo es obviamente ms preciso, pero molesto y costoso desde un
punto de vista administrativo; el segundo mtodo es ms aproximado, pero ms fcil
de aplicar.
Hasta el momento presente, el debate sobre la contabilidad de la inflacin ha
sido estril por tres motivos:
1)

los contables no han podido ponerse de acuerdo sobre qu metodo de ajuste se


debe utilizar;

2)

algunos contables no aceptan ninguna forma de ajuste por inflacin, porque creen
que cualquier sistema de ese tipo convertira a la contabilidad en un proceso su
mamente arbitrario e inexacto;
259

3)

el ms serio de todos es que pocas autoridades fiscales aceptarn cuentas ajusta


das por inflacin para determinar la deuda impositiva de las empresas y, hasta
que esas cuentas sean aceptables a los efectos de la declaracin fiscal, es poco pro
bable que muchas empresas estn dispuestas a adoptarlas como el vehculo prin
cipal para la presentacin de informes.

Operaciones financieras en situacin de inflacin


Una gestin exitosa en condicin de inflacin elevada no depende simplemente
de que se modifiquen los procedimientos contables. Se han de tomar medidas prc
ticas. El consultor puede prestar servicios a sus clientes en muchas esferas, sobre todo
en las siguientes:

la elaboracin de previsiones sobre la tasa de inflacin, sea por medio de un


anlisis primario basado en los agregados monetarios o mediante la combina
cin de previsiones de que ya se dispone de rganos oficiales e instituciones
financieras;

la incorporacin de las previsiones de inflacin a los procedimientos de plani


ficacin estratgica de la empresa;

la modificacin de los procedimientos de anlisis de las inversiones de capital


para tener explcita y sistemticamente en cuenta las previsiones de inflacin,
en particular las diferencias de la tasa de inflacin cuando, por ejemplo, se prev
que los costos salariales aumentarn con ms rapidez que los precios de venta;

el examen de los procedimientos de gestin del capital de explotacin, al reco


nocerse la mayor necesidad de acelerar la conversin del activo financiero y de
reducir al mnimo los saldos de caja improductivos en una situacin inflacio
naria;

el reconocimiento de la estrecha relacin que existe entre las tasas de inflacin


y los tipos de inters y la previsin de probables cambios de los tipos de inters
en la planificacin de la estructura de capital de la empresa;

una constante insistencia en la estrecha relacin que existe entre las tasas de in
flacin y los cambios en el valor de las monedas en los mercados de divisas, lo
que incrementa la importancia de la gestin de los compromisos en divisas.

Aunque en el momento de escribir las tasas de inflacin han disminuido por de


bajo de sus lmites mximos en la mayor parte de los pases de la OCDE, es probable
que este sector siga causando preocupacin e incertidumbre durante muchos aos ms.
Con todo, son numerosos los ejecutivos a los que les sigue resultando difcil pensar
lgicamente acerca de la inflacin o sus efectos y tratan de ignorarla, con graves
resultados. La necesidad de aportar instruccin en esta esfera es una de las mayores
dificultades que afronta el consultor financiero en estos momentos.

260

13.8 Las operaciones transfronterizas


y la utilizacin de los mercados
financieros externos
Cuando la empresa cliente est participando en alguna forma de operacin transfronteriza, sea vendiendo sus productos y servicios en pases extranjeros o comprando
algunos de sus propios materiales a abastecedores extranjeros, surgen varias compli
caciones adicionales de importancia. Los directores de empresa no estn familiariza
dos con muchas de las cuestiones que se plantean. La financiacin internacional es,
por tanto, una de las esferas en que al consultor le resulta fructfero adquirir conoci
mientos.
Las dificultades ms importantes que se plantean en esta esfera se pueden agru
par bajo tres encabezamientos, a saber:

determinacin de los compromisos en divisas;

tcnicas y decisiones de cobertura;

utilizacin de los mercados monetarios y de capitales externos.

Determinacin de los compromisos en divisas


Muy pocas empresas participantes en el comercio transfronterizo pueden factu
rar sus productos y comprar sus suministros importados totalmente en su moneda
nacional. Cuando las ventas se facturan en una moneda extranjera, o la empresa con
trata para comprar partidas cuyos precios se fijan en una moneda extranjera, existe
un compromiso en divisas. Muchas empresas no pueden determinar la medida exacta
de sus compromisos y el consultor puede ser de considerable ayuda en este terreno.
En muchas empresas la confusin surge del hecho de que existen tres categoras se
paradas de compromisos en divisas. El consultor ha de entenderlas todas y poder ayu
dar a su cliente a reconocerlas, determinando su importancia relativa y decidiendo
qu medidas se han de adoptar al respecto.
Muchas empresas transnacionales, en especial las que tienen su sede en los Es
tados Unidos, estn muy interesadas en los problemas de conversin de moneda: el
riesgo de ganar o perder cuando los elementos del activo, las obligaciones y los ingre
sos de una filial se convierten de la moneda en que se llevan los libros de la filial en
la moneda de la casa matriz (el dlar estadounidense). Esas prdidas son reales en
el sentido de que influyen en la cuenta de prdidas y ganancias general de la empresa
matriz y se deducen de los ingresos. Sin embargo, en otro sentido, no son reales
porque surgen de una convencin contable particular y el paso a una base contable
diferente puede cambiar una prdida de conversin en una ganancia de conver
sin. El consultor debe conocer las decisiones presentes de las autoridades tributarias
nacionales del cliente y el grado de libertad autorizado con arreglo a esas decisiones.
Cuando las reglamentaciones no permiten ninguna libertad de maniobra, puede ser
necesario aconsejar al cliente que cambiela moneda en que se expresan sus obligacio
nes para reducir al mnimo el riesgo que entraa la conversin.
El riesgo de la conversin es ms fcil de entender y afecta a todas las empresas
261

que participan en el comercio internacional Cuando una empresa se compromete a


efectuar una transaccin, sea una venta o una compra, expresada en una divisa, existe
el peligro de ganancias o prdidas si el valor de esa divisa se modifica en relacin con
la divisa nacional de la empresa. Si una empresa suiza suministra productos farma
cuticos a un comprador britnico, concedindole 90 das de crdito y facturando en
libras esterlinas, ese exportador suizo incurrir en una prdida si el valor de la libra
disminuye en relacin con el franco suizo durante ese plazo de 90 das; el vendedor
recibir slo el nmero de libras convenido y esas libras comprarn ahora menos
francos. El flujo de efectivo en la moneda del pas del exportador se reduce y la pr
dida en este caso es muy real. El consultor probablemente no tendr que participar
mucho en la determinacin de los riesgos de este tipo: la mayor parte de las empresas
estn conscientes de los peligros que entraa la conversin de monedas. No obstante,
puede suceder que no estn nada seguras de lo que deben hacer al respecto.
El tercer tipo de riesgo, al que ahora se designa cada vez ms como riesgo eco
nmico, es ms complejo. Guarda relacin con la repercusin de una modificacin
del tipo de cambio en la rentabilidad general a largo plazo de la organizacin y no
simplemente con sus efectos sobre las transacciones pendientes. Supongamos, por
ejemplo, que un exportador suizo vende relojes a un distribuidor de los Estados Uni
dos y que el valor del dlar desciende bruscamente en relacin con el franco suizo. El
efecto inmediato puede ser una prdida de conversin, si todava no se ha pagado una
reciente expedicin de relojes, facturados en dlares. El efecto a ms largo plazo es
mucho ms grave: el fabricante suizo puede optar entre mantener el mismo precio en
dlares, lo que le producir menos francos por cada reloj vendido o, de lo contrario,
mantener constante su precio en francos suizos, lo que significa que aumenta el pre
cio de venta en dlares, con la consecuencia probable de una prdida de ventas y de
la participacin en el mercado y la entrega de sus clientes a competidores del Japn y
de otros pases de costos inferiores. La necesidad de asesoramiento profesional en esta
esfera es evidente.

Tcnicas y decisiones de proteccin


Una vez que se han determinado los riesgos de la conversin de monedas, el paso
siguiente consiste en decidir si se deben tratar de compensan> o cubrir; y, en caso
afirmativo, cmo se har esto. Muchas empresas se dirigen a sus bancos comerciales
en busca de asesoramiento. El director del banco local, sin embargo, probablemente
no tiene experiencia ni una formacin especial en la esfera de la gestin de divisas. En
consecuencia, es probable que su asesoramiento sea muy conservador. Muchos ban
queros les dicen a sus clientes: Su negocio consiste en fabricar y vender productos,
no en especular en los mercados de divisas. Por consiguiente, debe usted cubrir todas
sus operaciones pendientes que entraan un riesgo comprando o vendiendo la divisa
en el mercado de futuros.
Cualquier consultor que trabaja en este sector debe entender que este consejo es
una respuesta simplista a un problema muy complejo. Una poltica de cobertura del
100 por 100 mediante el recurso del mercado de futuros bloquea por lo menos un
tipo de cambio conocido, pero no necesariamente un tipo ventajoso. El recurso del
262

mercado de futuros puede, en realidad, considerarse una operacin especulativa tanto


como mantener una posicin con respecto a la divisa abierta (no cubierta): ambas po
lticas producirn en ltima instancia una ganancia o una prdida, segn la relacin
que exista entre el precio a plazo cuando la transaccin se origin y el precio inme
diato del da en que la transaccin se completa. Se ha de tener cuidado con los libros
de texto que ofrecen frmulas absurdas que pretenden calcular el costo de la co
bertura en el momento en que se inicia la transaccin: el costo slo se puede calcular
retrospectivamente cuando se conoce el precio al contado final.
El servicio ms importante que el consultor puede prestar en esta esfera consiste
en mostrar al cliente que no existen reglas de oro sencillas o frmulas mgicas dis
ponibles y que las operaciones en divisas requieren un anlisis y un proceso sistem
tico de adopcin de decisiones. Los pasos necesarios son los siguientes:
1)

Determinar los compromisos globales en divisas y hacer una distincin entre los
diferentes tipos de riesgo, tal como se ha descrito ms arriba.

2)

Evaluar esas situaciones de riesgo teniendo en cuenta las mejores previsiones dis
ponibles con respecto a los movimientos de los precios de las divisas y decidir si
existe un grave riesgo que puede producir prdidas de conversin de monedas.
En caso afirmativo, habr que considerar la conveniencia de una cobertura. Para
la mayor parte de las empresas, slo ser prctico cubrir los riesgos de conversin
de monedas sobre una base permanente.

3)

Considerar la posibilidad de cubrir los riesgos por medios prcticos, ms que pu


ramente financieros. Una empresa que est exportando con regularidad bienes a
Italia y facturando esas ventas en liras, por ejemplo, puede compensar este riesgo
comprando parte de sus propias materias primas y suministros a compaas ita
lianas. Otro mtodo, particularmente til para grandes empresas transnacionales
con un alto nivel de transacciones dentro del grupo, consiste en proceder a ade
lantos y retrasos: una aceleracin deliberada de algunos pagos y retrasos de otros
para sacar partido de los movimientos previstos de los tipos de cambio.

4)

Si no es posible una cobertura operacional y se tiene que utilizar alguna forma de


operacin financiera, la cuestin siguiente consiste en saber si el riesgo es tan grave
para requerir una cobertura del 100 por 100 o si es aceptable una cobertura par
cial. Los servicios especializados que suministran previsiones sobre el cambio de
divisas suelen asesorar asimismo a este respecto.

5)

El paso siguiente consiste en obtener de los bancos la mejor cotizacin posible


para una transaccin a plazo y compararla con las previsiones de la direccin
acerca de lo que podra suceder con el tipo de cambio al contado. Una empresa
britnica tiene, por ejemplo, un compromiso en francos franceses y esa situacin
de riesgo se prev que continuar durante 90 das. El tipo al contado es de
1 = 10,55 francos franceses, pero los bancos ofrecen un tipo de cambio a tr
mino de 90 das de 1 = 10.95 francos franceses, lo que representa un descuento
a trmino considerable sobre el franco. La cuestin no consiste ahora en saber si
el franco francs perder valor, sino si el precio al contado en un plazo de 90 das
se reducir por debajo de los 10,95. Si se prev una disminucin a un precio in
263

ferior a se, la transaccin debe cubrirse. Si se prev una reduccin, pero slo hasta,
digamos, 10,85, resultar ms barato no cubrir la transaccin.
6)

El consultor descubrir que muchas empresas clientes, incluidas algunas que han
estado recurriendo con regularidad a los mercados a trmino con fines de cober
tura y que se consideran muy al tanto en esta esfera, no se dan cuenta de que es
posible conseguir el mismo resultado recurriendo a los mercados monetarios. Por
ejemplo, una empresa que tiene su sede en Suiza, pero que vende regularmente
en el Reino Unido y factura en libras esterlinas, asumir riesgos regulares a largo
plazo en libras esterlinas. En lugar de cubrirse vendiendo las libras a trmino, la
empresa puede tomar libras a prstamo en el mercado monetario de Londres,
utilizar esas libras para comprar francos suizos y utilizar los francos a los fines de
capital de explotacin. Las libras tomadas a prstamos crean una obligacin en
libras que compensa la posicin en libras a largo plazo derivada de las exporta
ciones. El consultor debe poder sealar a su cliente cmo comparar el costo de
esa operacin con la cobertura convencional y explicarle que cuando la moneda
local obtenida (los francos suizos en este ejemplo) se puede utilizar para reem
bolsar un sobregiro o una lnea de crdito existentes, los intereses ahorrados pue
den bastar para que sta sea la forma de cobertura menos costosa.

7)

A partir de 1982 se ha venido estableciendo otro mtodo bastante diferente de


cobertura de la conversin de divisas en forma de una opcin de cambio. Las
transacciones activas en esas opciones comenzaron en la bolsa de Filadelfia, pero
ahora se han extendido rpidamente. Otras bolsas (Chicago, Londres) estn ofre
ciendo facilidades anlogas y, lo que es ms significativo, bancos importantes es
tn vendiendo esas opciones sobre una base adaptada al cliente. La opcin es
en esencia diferente a cualquier otra forma de cobertura en el sentido de que su
utilizacin es verdaderamente optativa: el derecho a comprar o vender mo
neda a un precio fijo, si as lo desea la persona que tiene la opcin. No existe la
obligacin de ejercitar la opcin si no resulta ventajoso. Este mtodo brinda, por
consiguiente, un grado de proteccin descendente, si el movimiento de la mo
neda es adverso, y lleva aparejada la posibilidad de obtener, no obstante, un be
neficio si el movimiento sigue una direccin favorable. La determinacin del pre
cio de las opciones es muy compleja y los mercados utilizan unos procedimientos
y una terminologa especiales. Este es otro sector en que la empresa cliente est
muy necesitada de orientacin.

Utilizacin de los mercados monetarios


y de capitales externos
En la mayor parte de los pases, las empresas ms pequeas se dirigen automtica
y bastante lgicamente a los bancos comerciales de su pas como la fuente normal de
financiacin externa. Sin embargo, a medida que las empresas van creciendo y ha
cindose ms complicadas, surge la posibilidad de recurrir a los mercados financieros
externos. Los ejecutivos y gerentes de esas empresas tendrn en el inicio escasos co
nocimientos acerca de esos mercados y probablemente crean que son muy exticos,
tal vez peligrosos o que estn nicamente abiertos a las grandes empresas transnacio264

nales. Esta es igualmente una esfera, por tanto, en que la funcin de los consultores
de empresas es principalmente de carcter educativo.
El consultor sealar a su cliente la existencia de varios mercados financieros in
ternacionales: el mercado de las eurodivisas (a veces llamado el mercado del eurodlar, aunque el segmento del dlar sea slo una parte de l), el mercado de eurobonos
y varios mercados de obligaciones de renta fija extranjeros que existen en diversos
centros, particularmente en Nueva York, Londres, los centros financieros de Suiza y
Alemania occidental y Tokio. Los diversos mercados internacionales de bonos atien
den de manera primordial al prestatario de alta calidad y las empresas relativa
mente pequeas pueden tener dificultad de acceso. Sin embargo, los mercados de eu
rodivisas, pese a su capacidad de dar cabida a transacciones nicas de 5 000 millones
de dlares estadounidense o ms sobre una base de consorcio, son realmente accesi
bles a las empresas de mediano tamao, como fuente de prstamos y como medio de
inversin temporal de efectivo de la empresa que ms tarde se necesitar para que se
utilice como capital de explotacin.
A los gerentes y directores de empresa probablemente les sorprender que los
bancos que actan en el mercado de eurodivisas pueden a menudo pagar un tipo de
inters un tanto superior sobre los fondos depositados de lo que pagan los bancos na
cionales, pero al mismo tiempo pueden cobrar un tipo ligeramente inferior sobre los
prstamos que hacen. El consultor sealar que ste es un resultado lgico del hecho
de que los eurobancos tienen estructuras de costos que son muy diferentes de las de
los bancos nacionales, siendo la diferencia ms importante que no existe ningn re
quisito de reservas en funcin de sus depsitos. Los costos de funcionamiento inferio
res les permiten trabajar con un margen menor entre los costos de sus emprstitos
y esos prstamos del que pueden utilizar los bancos nacionales, y sus clientes se be
nefician proporcionalmente.
No obstante, esta esfera es compleja y el consultor tendr que orientar a su cliente
a travs de todo un conjunto de nuevos trminos, expresiones y procedimientos.
Prcticamente todos los prstamos en eurodivisas se hacen a un tipo fluctuante o
flotante y su precio no se fija a un porcentaje indicado de tipo de inters, sino a un
margen o margen de utilidad sobre un tipo base como el tipo de inters interbancario en el mercado de capitales de Londres (LIBOR), siendo ste el precio al por
mayor del dinero en el mercado interbancario. Los procedimientos para determinar
las fechas de valor para el reembolso son difciles y stos, a su vez, pueden influir
en el costo global en concepto de intereses. Por ltimo, aunque la mayor parte de las
instituciones financieras activas en estos mercados tienen una superioridad y solven
cia indudables, unas cuantas son de calidad claramente inferior. El consultor tiene
mucho que aprender a este respecto. Este puede ser un sector en rpida evolucin en
lo que concierne a sus servicios profesionales una vez que se haya familiarizado con
estos fascinantes mercados.

265

LA CONSULTORIA EN LA GESTION
DE LA COMERCIALIZACION
Y LA DISTRIBUCION

14

La consultora relativa a las actividades de comercializacin del cliente difiere en


varios aspectos de la relativa a las dems funciones. En la comercializacin, la em
presa se encuentra en contacto con entidades externas (competidores y clientes) que
tienen una existencia independiente. La supervivencia misma de la empresa depende
de que sepa adaptarse a las condiciones del mercado, sometidas a la influencia de las
actividades de dichas entidades externas.
Una de las paradojas de la funcin de comercializacin es que cuando se trata de
examinarla de cerca tiende a desaparecer, como una corriente de agua que sigue su
curso bajo tierra. La funcin de comercializacin se aplica primero al nivel ms alto
de la empresa, en su formulacin de una estrategia general. Luego vuelve a aparecer
en la organizacin y gestin de las diversas actividades relacionadas con el mercado:
ventas, publicidad, estudios de mercado, etc. Esto deja una clara laguna en el orga
nigrama de la empresa. Los asuntos relacionados con la estrategia general de la em
presa, de la que es parte importante la estrategia de comercializacin, slo se pueden
decidir en el nivel mximo de la organizacin, mientras que la gestin de las diversas
actividades incumbe primordialmente a la direccin intermedia. En comparacin con
sus colegas encargados de las dems funciones de direccin o gestin (la produccin,
las finanzas, etc.) esto coloca al director comercial principal en una situacin algo am
bigua, y lo mismo se aplica a cualquier consultor de empresa que colabore con l.
Por consiguiente, una tarea de consultora que abarque la funcin de comerciali
zacin suele transformarse en dos tareas distintas, una en el nivel de formulacin de
estrategias y otra en el nivel de actividades. Estas dos tareas se tratan por separado en
las secciones siguientes. Conviene, por ese motivo, sealar aqu brevemente un tercer
tipo de actividad de consultora.
Este tercer tipo es el estudio de mercado, el estudio de las perspectivas y resulta
dos de los productos de una empresa en el mercado. Los consultores de estudios de
mercado no realizan consultoras sobre gestin de la comercializacin. Sin embargo,
las tareas de consultora en la esfera de la gestin de comercializacin^pueden entra
ar algunos estudios de mercado, para verificar las hiptesis del cliente acerca de la
imagen de su empresa, la ndole de sus clientes, etc. Como este trabajo es a menudo
267

muy especializado y puede requerir la disponibilidad de un nmero considerable de


entrevistadores capacitados, al consultor a menos que pertenezca a una organiza
cin que disponga de su propia divisin de estudios de mercado le resultar ms
barato y menos largo subcontratar ese cometido con un especialista, en lugar de rea
lizarlo l mismo. Por tanto, debe estar al corriente de las organizaciones de estudios
de mercado, las esferas en que se especializan y la calidad de su labor. Asimismo, debe
estar al da de los progresos logrados en esta esfera.
La tecnologa de la informacin, basada en la conexin de microprocesadores por
una red telefnica o por otro medio, est ahora firmemente asentada en muchas es
feras de la comercializacin y la distribucin, y es probable que su crecimiento sea
explosivo. Las aplicaciones, durante los prximos aos por lo menos, sern limitadas
debido ms al desconocimiento de los usuarios que a las capacidades de la tecnologa.
Sus efectos sern profundos y la consultora de comercializacin que no se mantenga
al corriente de la evolucin en esta esfera quedar rpidamente obsoleta. En el
captulo 19 se examinarn algunas de las ltimas innovaciones que tienen inters para
los consultores.

14.1 Elniveldelaestrategia
de comercializacin
Las decisiones estratgicas relacionadas con la comercializacin tienen repercu
siones de gran alcance para la empresa en conjunto y para la gestin de funciones
particulares, como la produccin, el desarrollo de productos o el control financiero.
As pues, no es extrao que incluso propuestas de escasa imporancia tropiecen con
fuertes objeciones de los directores de otros departamentos. Cambios importantes,
como la suspensin o la incorporacin de lneas de productos, o las modificaciones
de las polticas de establecimiento de precios generales, son decisiones de la adminis
tracin general que se han de tomar en el nivel ms alto.
Un punto de partida til consiste en clasificar la orientacin del cliente con res
pecto al mercado. Cabe clasificar las empresas en tres categoras: orientadas hacia el
producto, orientadas hacia la produccin y orientadas hacia el mercado. En una em
presa orientada hacia el producto, se hace hincapi en el propio producto, mientras
que en una empresa orientada hacia la produccin las consideraciones dominantes en
lo que respecta al diseo o modificacin del producto son las de facilitar o abaratar la
produccin. En ambos casos se ignoran o suprimen las consideraciones de mercado.
En una empresa orientada hacia el mercado, las decisiones se basan en el anlisis de
las necesidades y demandas del mercado. El objetivo consiste en aprovechar las opor
tunidades que el mercado ofrece. Este enfoque puede producir cualesquiera de los
efectos positivos de las otras dos orientaciones y evitar sus defectos. Lo que es ms
esencial, puede poner al descubierto nuevas oportunidades. Hablando en sentido
figurado, la direccin de la empresa se plantea las siguientes preguntas:

268

Cules son los problemas de nuestros clientes que nuestros productos (o ser
vicios) pueden resolver con costo ms barato o mejor que los productos de otros
abastecedores?

Quin tiene estos problemas (adems de nuestros clientes actuales)?

Cules son las circunstancias particulares de nuestros clientes, reales o poten


ciales, que sugeriran modificaciones de nuestros productos, condiciones de en
trega, servicios de posventa, etc.?

La idea de centrar la reflexin en la aportacin de soluciones a problemas es muy


til en la comercializacin. Ayuda considerablemente a descubrir nuevos mercados,
a hallar nuevos productos para los clientes existentes, nuevos clientes para los pro
ductos existentes y, lo que es ms importante, a descubrir una competencia potencial
y quiz insospechada.
Como ejemplo muy sencillo, consideremos el caso de un fabricante de tuercas y
tornillos. Esta empresa probablemente considera que forma parte del sector del la
boreo de metales y busca nuevos negocios sobre esta base. Sin embargo, qu sucede
con sus clientes? Su problema es unir cosas. As que la empresa podra tropezar con
la competencia de otras empresas que fabrican equipo de soldadura, remaches, pasa
dores de chavetas o colas. Esta amenaza constituye tambin una oportunidad, puesto
que el personal de ventas y los distribuidores de la empresa ya estn en contacto con
personas que constituyen un mercado potencial para esos productos, lo que hace pen
sar que podra ser rentable incorporarlos en la lnea de productos de la empresa. Los
costos de comercializacin son elevados, de modo que cualquier cosa que pueda au
mentar la eficacia de las diversas funciones de comercializacin (es decir, reducir los
costos unitarios de las actividades de comercializacin) resultar sorprendentemente
rentable. Esa ayuda puede proceder del hecho de vender ms artculos por visita de
venta, hacer envos con ms productos y convertir cuentas pequeas no rentables en
cuentas de dimensin por lo menos media.
No obstante, se debe sealar que a comienzos del decenio de 1980 se publicaron
algunos artculos en los que se pona en duda la validez del concepto de comercia
lizacin 1. Queda por ver si esos artculos se basaban en un mtodo analtico autn
tico y representan por tanto un movimiento que es probable adquiera fuerza, si eran
una reaccin contra algunos excesos de la comercializacin de los aos anteriores, que
haban sido ms fciles, o si eran una reaccin ante tiempos duros, una vuelta a la
proteccin ilusoria de hacer lo que sabemos que podemos hacer, en lugar de correr
el riesgo que entraa la adopcin de estrategias orientadas hacia el mercado.
Otro tema incipiente es el del mercado mundial. La tesis en este caso se basa
en la observacin de que una gama muy amplia de productos de marca, desde los
aviones con motor de chorro hasta los automviles, pasando por los aparatos de alta
fidelidad y los pantalones vaqueros o las hamburguesas, se estn vendiendo en todo
el mundo con escasa o nula adaptacin a las condiciones locales. La produccin para
un mercado mundial permite hacer considerables economas de escala, en compara
cin con la produccin para un mercado nacional, e incluso en comparacin con las
empresas transnacionales que adaptan sus productos a lo que creen son las preferen
cias nacionales. Por este motivo, las empresas nacionales y multinacionales son vul
nerables frente a las empresas que adoptan una estrategia mundial.
Dicho de esta manera, esa tesis parece defender una orientacin hacia el pro
ducto en lugar de una orientacin hacia el mercado, y resulta irnico que el principal
269

defensor de la estrategia del mercado mundial sea Theodore Levitt, cuyo artculo de
1960 era un ataque devastador contra las empresas obsesionadas por sus productos'.
Sin embargo, cabe asimismo interpretarlo como un ataque contra los excesos de la
comercializacin durante los aos de la ola de prosperidad cuando los mercadlogos
quedaron hipnotizados con su propia jerga, los departamentos de comercializacin
crecieron ms all de todo lmite razonable, los mercados se dividieron en aras de la
fragmentacin, etc.
El concepto del mercado mundial sigue siendo un tema controvertido, pero pa
rece que se acepta ampliamente que las empresas que con ms xito capearon los l
timos aos duros fueron las que haban adoptado y entendido el concepto de comer
cializacin y lo haban aplicado para alcanzar objetivos claros. La comercializacin es
ahora ms escueta y ajustada. Un producto importante de este perodo es un servicio
patentado llamado PIMS (Profit Impact of Marketing) que se podria designar como
la repercusin de la estrategia de comercializacin en los beneficios. Basado en una
muestra de varios miles de empresas, originariamente todas estadounidenses pero en
tre las que ahora figuran algunas europeas, este servicio establece una relacin entre
el rendimiento de las inversiones y otras medidas de la rentabilidad con los diversos
factores de las estrategias de comercializacin de la empresa. Los consultores en co
mercializacin deben estar familiarizados con este servicio.

Anlisis de la estrategia de comercializacin


Como los productos de la empresa.son el eje de toda su estrategia de comercia
lizacin, el primer paso en todo trabajo de comercializacin debe consistir en analizar
toda la gama de productos del cliente de la forma ms arriba descrita, comprobando
si los productos: 1) dan respuestas a los problemas del consumidor y 2) se apoyan
mutuamente. Lo ideal seria que todos los productos de la lnea sean interesantes para
todos los clientes y se ajusten a las instalaciones de produccin. Es poco probable que
esta situacin ideal se d en la prctica, por supuesto, y se debe tolerar cierto margen
de desviacin. Con todo, los consultores deben prestar atencin al producto singu
lar, que figura en la gama porque se ajusta a las instalaciones de produccin, pero
requiere un conjunto diferente de clientes y entraa, por tanto, una dispersin inde
bida de ls esfuerzos de venta. Esa capacidad de produccin disponible puede utili
zarse mejor para fabricar para otras empresas por contrata o subcontrata. Por otro
lado, es preciso examinar asimismo si no existen lagunas en la lnea de productos que
podran llenarse mediante la compra por cuenta de otro, para utilizar plenamente el
personal de ventas disponible.
A continuacin se debe revisar la lnea de productos segn los criterios estable
cidos por Drucker, en especial desde el punto de vista de las oportunidades futuras
que ofrecen diversos productos y los costos conexos al aprovechamiento de esas
oportunidades2.
Ese anlisis debe proporcionar una base slida para las recomendaciones del con
sultor con respecto a supresiones o adiciones de productos. A veces indicar esferas
en que es necesario efectuar ms investigaciones. Por ejemplo, el director comercial
podra insistir en que algunas dimensiones en una lnea de productos, aunque repre270

senten ventas muy pequeas, son necesarias porque los distribuidores de la empresa
exigen una lnea completa a sus abastecedores. Esto se debe estudiar (a veces la de
manda significa simplemente una ligera preferencia), al igual que la posibilidad de
comprar a un tercero las dimensiones ms extremas. El anlisis es igualmente, por
supuesto, un requisito previo para examinar el nuevo programa de desarrollo de pro
ductos del cliente.
Uno de los aspectos interesantes sealados por diversos estudios durante la de
presin de comienzos del decenio de 1980 (y est generalizada la creencia, probable
mente con razn, de que las depresiones vuelven a poner a los directores y gerentes
en contacto con los principios elementales de la empresa, que se olvidan demasiado
fcilmente en los momentos de auge) fue que la calidad de los productos y la seguri
dad de la entrega (suministro) se perciban en general como ms importantes que el
precio, especialmente por parte de los compradores industriales. Las repercusiones de
ello en la estrategia de comercializacin son evidentes.
En muchas empresas el establecimiento de los precios se considera como el m
bito especial de los contables, los cuales determinan a qu precios debe vender el per
sonal de comercializacin. Con todo, ste es un sector en el que se aplican conside
raciones de comercializacin y criterios de costos. Si un consultor en comercializacin
descubre que los precios son establecidos por decisiones unilaterales de los contables,
tendr inters en examinar en qu medida eso influye en la comercializacin y en el
volumen de las ventas. Esto puede conducir a una revisin de la poltica de precios,
con inclusin del establecimiento de nuevos procedimientos para fijar los precios en
la organizacin cliente. El objetivo ltimo consistira en hacer un mejor uso de los
precios como un instrumento de comercializacin, pero sin correr el peligro de que
un mayor volumen de ventas de productos con un precio demasiado bajo cause pr
didas financieras 3. Se debe sealar que el clculo de costos de absorcin y otros m
todos de contabilidad de costos pueden dar origen a ideas errneas acerca de la ren
tabilidad de diferentes artculos de la lnea de productos.
Los crditos concedidos a los clientes pueden ser otra fuente comn de conflictos
entre el director comercial y el director financiero, especialmente en momentos de
dinero caro. Es probable, y sucede con bastante frecuencia, que el director comercial
atribuya excesiva importancia al uso del crdito. Esto es comprensible porque su in
formacin sobre esta cuestin procede de los vendedores, a los cuales les gusta dis
poner de ese elemento como uno de sus argumentos de venta. Cuando surge este con
flicto es aconsejable realizar algunos estudios de mercado para descubrir cul es la
situacin real.
Otro sector problemtico que ha de examinar la direccin superior es la imagen
pblica de la empresa, es decir, la opinin que los clientes, actuales y lo que es ms
importante potenciales, tienen de la empresa. Esa imagen debe ser ampliamente com
patible con la que tiene la empresa de s misma y con la que se espera crear con su
lnea de productos, su publicidad, sus relaciones pblicas y sus vendedores.
Este problema se puede ilustrar con los resultados de los estudios relativos a la
imagen pblica de tres grandes almacenes de una ciudad estadounidense, realizados
por la escuela de comercio local. Cuando los estudiantes entrevistaron a los directores
de los almacenes, uno de stos dijo que la imagen de su almacn se basaba en la ca271

lidad, el segundo, que se basaba en los precios, y el tercero, que la fuerza de su nego
cio resida en los servicios. La investigacin de las actitudes de los consumidores re
vel que esas mismas tres imgenes, de precio, calidad y servicios, existan
efectivamente, pero que cada uno de los tres directores estaba equivocado acerca de
la imagen atribuida a su propio almacn. Consecuentemente, cada director estaba, y
durante varios aos haba estado, 1) desperdiciando la mayor parte de sus gastos en
publicidad; 2) desperdiciando la mayor parte de los esfuerzos dedicados a capacitar a
sus vendedores, y 3) dando a sus clientes el tipo de trato que no esperaban de su al
macn. Cada uno de los tres directores tuvo la extrema suerte de que los otros dos se
hubieran equivocado tanto como l acerca del mercado. Entretanto, los almacenes
ms pequeos de la ciudad estaban sacando partido de la forma en que los tres gran
des almacenes no conseguan aprovechar sus ventajas.
Cuando el consultor sospecha que existe una discrepancia entre las imgenes in
terna y externa de su cliente, debe investigar esta posibilidad a fondo. La forma de
abordarla depender de la estrategia del consultor. Modificar la imagen de la empresa
es una decisin difcil de tomar; los argumentos a favor del cambio deben ser muy
contundentes. Por ejemplo, el consultor en comercializacin puede solicitar la ayuda
de un consultor independiente en estudios de mercado de buena reputacin, que co
nozca las tcnicas de investigacin de las actitudes. En cualquier caso, una parte
desinteresada debe reunir y presentar las pruebas pertinentes con el fin de que el cliente
est seguro de la objetividad de la recomendacin.

Concentracin en la venta al por menor


Las tendencias hacia la concentracin, manifiestas desde hace muchos aos en la
venta al por menor de alimentos, se estn intensificando y extendiendo a otros pro
ductos. Por ejemplo, los productos de quincallera se venden cada vez ms en cadenas
de tiendas de productos desmontados, que a su vez suelen ser sucursales de otros mi
noristas. Esta tendencia influir cada vez de manera ms profunda en la comerciali
zacin de estos productos:
1) Las empresas principales utilizarn obviamente su poder adquisitivo para obtener
los mayores descuentos posibles; esta tendencia se reforzar a medida que las ca
denas de almacenes luchan por obtener una mayor participacin en el mercado.
2) Los principales minoristas tratarn de influir en las campaas de publicidad del
fabricante y de participar en ellas.
3) Las tcnicas de venta se modificarn. Una parte importante del papel de los ven
dedores que tratan con empresas independientes y pequeas cadenas de almace
nes consiste en tomar los pedidos y la funcin efectiva de comercializacin es
relativamente limitada. Con la renovacin de los pedidos cada vez ms automati
zada mediante el empleo de puntos electrnicos de venta, la funcin de tomar los
pedidos se est reduciendo y la centralizacin de las compras implica que los ven
dedores tratan con compradores que son negociadores muy hbiles. Esto requerir
que los vendedores adquieran la capacitacin correspondiente si quieren desem
pear su funcin en esas negociaciones.
4) La extensin de marcas propias y denominaciones genricas significa que en
272

muchas lneas de productos los minoristas importantes estn compitiendo, en


efecto, directamente con los fabricantes en el terreno que ellos eligen.
En el otro extremo de la escala, para poder sobrevivir muchos pequeos mino
ristas de alimentos se ven obligados a transformarse en almacenes de productos de
uso corriente. Las diferentes combinaciones de productos vendidos en esos almacenes
se refleja en las distintas modalidades de almacenamiento y compra de sus mayoris
tas; esto puede a su vez determinar a su debido tiempo diferentes agrupaciones de
instalaciones de fabricacin.
Estas tendencias estn influyendo, y seguirn influyendo, en las estrategias de co
mercializacin y generales de todas las empresas afectadas y el consultor en comercia
lizacin debe asegurarse de que est al tanto de ellas y de los efectos que producirn
para asesorar adecuadamente a sus clientes.
El contenido del asesoramiento depender de varios factores, como la fuerza de
la marca del cliente, la tecnologa incorporada a sus productos (un nuevo producto
que puede copiarse en cuestin de meses no ocupa una posicin fuerte en el mer
cado), la pericia negociadora de sus vendedores, etc. Convendra examinar la prctica
consistente en resarcirse de los descuentos aplicados para los grandes clientes co
brando precios elevados a los clientes pequeos. Esto acelera su desaparicin y con
tribuye a que el fabricante dependa cada vez ms de unos pocos clientes importantes,
quienes pueden retirar sus productos y hacerlo quebrar en unos pocos meses.
Parecen existir muy buenas perspectivas para los consultores que saben mostrar a
grupos de fabricantes (no competidores) cmo han de proporcionar apoyo a bajo costo
a grupos correspondientes de mayoristas y minoristas. Para un fabricante es obvia
mente mucho ms seguro tener un centenar de clientes en buena situacin que cuatro
o cinco superclientes. Est por saber si el cliente tiene la visin suficiente para perci
birlo.

14.2 Actividades de comercializacin


Diferentes empresas tienen diferentes ideas acerca de qu actividades forman parte
de la funcin de comercializacin y cules no. Casi todas las empresas consideran que
la venta, la publicidad, la promocin, el trato con los distribuidores y los estudios de
mercado incumben al director comercial, pero no suele estar tan claro a quin in
cumbe la responsabilidad del desarrollo de nuevos productos, el diseo de los emba
lajes o el transporte y almacenamiento de los productos acabados (su distribucin
fsica).
Por ejemplo, se conoce el caso de una empresa canadiense que durante dos aos
no puso en prctica las medidas recomendadas en el informe de un consultor respecto
de construir un almacn intermedio de almacenamiento y distribucin, con lo que la
empresa poda ahorrar unos dos millones de dlares al ao. El simple motivo de ello
era que nadie pudo decidir a qu departamento le corresponda la responsabilidad de
la construccin del almacn propuesto. Aunque este grado de ineficiencia de una or
ganizacin es raro, el caso muestra que la direccin superior puede tener dificultades
para adoptar decisiones positivas acerca de la administracin de actividades que afec
tan a mltiples departamentos.
273

Ese tipo de situaciones se debe detectar en la etapa de diagnstico y el cometido


se debe formular de manera que incluya las recomendaciones apropiadas. Si el con
sultor encargado de la comercializacin detecta un caso de ese tipo, convendra que
consultara a su supervisor, porque la vaguedad de una organizacin en estas esferas
puede retrasar los progresos de la tarea muy sustancialmente.

Gestin de ventas
Las actividades de consultora en este sector son sencillas. Se ha de verificar sobre
todo si los vendedores tienen la capacitacin y motivacin adecuadas, as como la
forma en que comparten su tiempo de venta efectivo entre los clientes existentes y los
potenciales y entre cuentas grandes, medianas y pequeas. Otro aspecto que se ha de
verificar consiste en saber si la publicidad del cliente se est utilizando para aumentar
la eficacia de los vendedores fomentando la curiosidad y el inters de los clientes. Ese
inters facilita la obtencin de una cita y ayuda a que las entrevistas comiencen bien.
Este aspecto de la publicidad es particularmente importante en la comercializacin de
productos industriales.
La motivacin de los vendedores es una cuestin compleja, dadas las condicio
nes en que trabajan. Se usan una gran variedad de planes de incentivos. El principal
motivador, por supuesto, es el sistema de remuneraciones que suele tener un gran
componente de comisiones y primas. El consultor debe comprobar que el plan de in
centivos es a la vez justo para los vendedores y apropiado para obtener los resultados
deseados por la empresa (fomentar la venta de productos rentables, antes que pro
ductos menos rentables).
La aplicacin de la tecnologa de la informacin puede contribuir considerable
mente a aumentar la eficacia de los vendedores. Ahorrar mucho tiempo dedicado a
preparar informes, pedidos, etc., y dejar ms tiempo para la venta activa, y puede
promover una venta ms eficaz al facilitar una informacin del ltimo minuto sobre
la situacin de las existencias y otras cuestiones pertinentes durante la entrevista.

Publicidad y promocin
Normalmente el cliente del consultor puede obtener un buen asesoramiento so
bre estas actividades remitindose a una agencia de publicidad, pero en ocasiones puede
surgir una situacin en que los responsables de la publicidad y la promocin estn
poco inspirados, tanto del lado del cliente como de la agencia. El consultor debe ve
rificar que la funcin de la publicidad y la promocin en el programa de comerciali
zacin del cliente se han estudiado a fondo y que son compatibles con el tipo de pro
ducto que se est vendiendo: por ejemplo, una publicidad equilibrada para mercancas
de venta fcil ayuda a los vendedores de productos industriales o crea imagen con
respecto a los productos de prestigio; a continuacin, debe verificar si esta funcin ha
sido adecuadamente comunicada en las instrucciones dadas a la agencia de publici
dad; y, por ltimo, debe asegurarse de que la agencia ha interpretado correctamente
las instrucciones en lo que respecta al mensaje publicitario y a la eleccin de los me
dios de transmisin.
274

Una prctica corriente pero no conveniente es la de fijar unos gastos de publici


dad puramente como un porcentaje arbitrario de las ventas, sea de las ventas pasadas
o de las ventas previstas. Es mucho ms correcto planificar campaas de publicidad
en funcin de los objetivos y luego calcular el dinero necesario para alcanzar esos ob
jetivos. Esa suma puede ser muy desproporcionada en relacin con los recursos dis
ponibles, en cuyo caso los objetivos tendrn que volver a plantearse a escala ms mo
desta. Este mtodo tiene la ventaja de dar al cliente alguna idea de lo que puede
conseguir con sus gastos de publicidad.
Los progresos recientes en la esfera de la tecnologa de la informacin, que per
miten el empleo de grandes bases de datos demogrficos, estn provocando cambios
en las prcticas publicitarias y en la forma de planificar y dirigir las campaas. Por
ejemplo, cabe esperar que la publicidad televisiva se concentre en la creacin de una
imagen de la empresa, haciendo hincapi en los programas patrocinados y en aspec
tos como los acontecimientos deportivos en lugar de anuncios de 15 a 30 segundos,
al mismo tiempo que la publicidad efectiva de venta se realizar ms por medio de la
correspondencia directa.

Canales de distribucin
La tendencia hacia la concentracin en la venta al por menor de artculos de
consumo est acompaada de cambios correspondientes en las estructuras de distri
bucin de esos productos, al ser sustituido el fabricante cada vez ms por el minorista
como el capitn de la cadena. La reduccin del nmero de minoristas independien
tes y su participacin en el comercio est reduciendo asimismo la importancia del
mayorista y esta tendencia se ve reforzada por el aumento de la complejidad y el per
feccionamiento del proceso de distribucin fsica, que reduce la necesidad de la fun
cin de almacenamiento intermedio desempeado por los mayoristas. Unos elevados
tipos de inters, que incrementan los costos del mantenimiento de existencias, con
tribuyen tambin al debilitamiento del mayorista. Esta reduccin de las opciones po
sibles entraar que el consultor en la esfera de la comercializacin participar menos
que antes en cometidos relacionados con las polticas de los canales de distribucin.
Esta reduccin ser compensada en cierta medida con cometidos relacionados con la
distribucin fsica.
En los pases en desarrollo, este aumento de la concentracin minorista se est
dando tambin, aunque hasta ahora no ha alcanzado una base tan avanzada como en
los pases desarrollados. En los pases en desarrollo, el mayorista sigue siendo un fac
tor importante en el canal de distribucin. Sin embargo, el consultor debe estar cons
ciente de que muchos fabricantes, en particular los ms importantes, tienen tendencia
a mantener un gran personal de venta que visita a los minoristas directamente, sin
pasar por los mayoristas. Esto puede deberse al deseo de los directores comerciales de
mantener un estricto control, pero es probable que resulte excesivamente costoso, a
menos que el fabricante tenga una amplia gama de productos. El consultor debe po
der evaluar los costos de esas opciones.
La franquicia es una forma de canal de distribucin que se ha extendido en los
Estados Unidos desde hace muchos aos y que se aplica en la actualidad cda vez
275

ms en los dems pases. Los consultores especializados en comercializacin raras ve


ces han tenido que trabajar con franquicias, pero esto probablemente cambiar a me
dida que una variedad cada vez ms amplia de bienes y servicios se comercialice por
medio de este tipo de estructura.

Desarrollo de nuevos productos


Este es un proceso en gran parte interdepartamental, relacionado con la estrate
gia general, la I y D, la ingeniera, la produccin, las finanzas, etc. La dificultad ha
bitual en este caso consiste en que el departamento comercial se incorpora al proceso
demasiado tarde. La informacin acerca del volumen del mercado potencial, los pro
ductos competitivos, las reacciones posibles de los competidores, los precios, la forma
en que los clientes utilizarn el producto y hasta los niveles de pericia que el personal
de los distribuidores es capaz de dedicar a la prestacin de servicios y a las reparacio
nes, debe poderse obtener desde la introduccin del producto, si se quiere que el tra
bajo de diseo comience en la buena direccin. La participacin del departamento de
comercializacin debera aumentar, en cualquier caso, a medida que el desarrollo
avance.
La funcin del consultor en esta esfera es doble. En primer lugar, debe verificar
que el departamento de comercializacin pueda suministrar informacin segura del
tipo descrito (muy a menudo, los departamentos de comercializacin son slo depar
tamentos de ventas con un nombre fantasioso) y, de lo contrario, debe asesorar sobre
la manera de promover esta capacidad. En segundo lugar, tiene que velar porque exis
tan disposiciones de la organizacin que den al departamento de comercializacin la
posibilidad de participar en una etapa adecuadamente temprana. Si esas disposiciones
no existen, tendr que asesorar sobre su creacin y aplicacin.
El desarrollo de nuevos productos es una funcin vital porque el futuro de la em
presa reside en esos nuevos productos o servicios. Sin embargo, el proceso de desarro
llo de nuevos productos es con frecuencia un asunto que se deja al azar y que atrae
escasa atencin de la alta direccin (a menos que algn director tenga repentinamente
una idea brillante, que habitualmente produce consecuencias desastrosas).

Embalaje
El diseo del embalaje es parte intrnseca del diseo de un nuevo producto (y
frecuentemente el principal componente en el relanzamiento de los productos exis
tentes) y se suele subestimar su importancia, en particular en el caso de los productos
de fcil consumo. El embalaje puede utilizarse, como sucede con los limpiacristales
en recipientes rociadores, para facilitar la comodidad de uso (o incluso con posterio
ridad al uso, como cuando los fabricantes de miel empacan sus productos en tazones
para el caf o jarras de cerveza), lo que da, por lo dems, cierta competitividad a pro
ductos indistinguibles. Esta es una forma indispensable de atraer la atencin de los
clientes en las estanteras repletas de los supermercados, sobre todo en los productos
dietticos y de belleza que ofrecen tambin al diseador talentoso la posibilidad de
crear la imagen de una marca coherente concibiendo un conjunto equilibrado de
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contenedores para una gama de productos. Al mismo tiempo, el embalaje debe satis
facer las exigencias de los minoristas con respecto a su posibilidad de exposicin de
estanteras (existe un caso reciente de un producto, por lo dems excelente, que fra
cas debido a que su embalaje en forma de cua impeda que se colocara en los es
tantes) y la proteccin contra los hurtos y los daos durante el trnsito y el almace
namiento. En el plano del mayorista y del transporte a granel, el embalaje tiene que
adaptarse a las exigencias de dimensiones del transporte en paletas y contenedores,
sin un excesivo desperdicio de espacio.
Asimismo, en el campo de los productos industriales, el embalaje ha de tomar
primordialmente en cuenta las exigencias del transporte en paletas y contenedores.
No obstante, incluso en este caso el concepto de valor aadido en embalaje se puede
utilizar de manera positiva. Por ejemplo, los grupos electrgenos diesel se podran ex
pedir en contenedores normalizados que sera posible reagrupar in situ de tal modo
que formaran cobertizos para el equipo.
Los materiales y las tcnicas modernos estn transformando el embalaje en un
sector en rpido desarrollo. El consultor que espera obtener encargos relacionados con
la comercializacin debe mantenerse al corriente de esos progresos. Las suscripciones
a una o dos de las revistas del ramo y las visitas de exposiciones constituiran buenas
inversiones profesionales.

14.3 La consultora en las empresas


comerciales
En este sector, la rotacin de las existencias es una de las cuestiones fundamen
tales. En una empresa bien administrada, constituye el centro de todas las activida
des; la planificacin de las compras y de los niveles de existencias se basan en los ob
jetivos de la rotacin de las existencias. La primera tarea del consultor en esas empresas
consiste en verificar los procedimientos de control de las existencias. A menudo se
descubrir que stos son insatisfactorios y habr que establecer procedimientos ade
cuados. Diferentes tipos de mercancas requieren sistemas distintos de control de las
existencias. Existen cuatro sistemas principales, apropiados para las tiendas de co
mestibles. las mercancas en general, los artculos de moda y los artculos de precio
elevado (por ejemplo, los muebles o las cmaras caras), respectivamente. Muchas
empresas tendrn que utilizar dos o ms de estos sistemas, segn la variedad de los
productos que vendan.
Lo primero que se debe hacer es establecer procedimientos de control de las exis
tencias, porque otros trabajos necesitarn los datos que proporcionan esos procedi
mientos. En realidad, muy a menudo la tarea consiste simplemente en instalar bue
nos procedimientos de control de las existencias y en ensear al personal directivo a
utilizar los datos del control de las existencias para la planificacin y la administra
cin.
Sin embargo, algunos cometidos incluirn tambin diversos aspectos de la ad
ministracin general (por ejemplo, el establecimiento de planes de la administracin
277

por objetivos en las empresas que cuentan con mltiples departamentos) y a veces
habr que organizar la capacitacin en tcnicas especializadas.
Las tareas mencionadas representan el grueso de lo que podra designarse como
actividades de consultora correctivas en las empresas comerciales. Con todo, hay em
presas que afrontan problemas ms graves debido a polticas desatinadas. En esos ca
sos, los remedios suelen ser evidentes, aunque drsticos, y la principal funcin del
consultor consiste en aportar a los directores el apoyo moral que necesitan para adop
tar decisiones desagradables.
Por ejemplo, un minorista de artculos de lujo (relojes, artculos de deporte, etc.)
quiz se haya visto tentado a conceder crditos largos porque resulta mucho ms fcil
vender esos productos de esa manera (especialmente a consumidores irresponsables),
y se encuentra luego con cuentas por cobrar equivalentes a seis meses o ms de ven
tas, en gran parte incobrables.
Muy a menudo, los minoristas elegirn emplazamientos para sus tiendas que no
son adecuados para los productos que venden, tratando de colocar artculos solicita
dos en diversas tiendas en almacenes de productos de consumo frecuente, o viceversa.
Una variante de esta situacin se presenta cuando un promotor de bienes inmobilia
rios, privado de todo conocimiento de la venta al por menor o del comportamiento
de los consumidores, edifica un centro comercial y luego alquila espacio a minoristas
inadecuados. Surgen problemas de este tipo y los consultores tienen que abordarlos,
poco despus del comienzo del auge del centro comercial en cualquier sector. Estos
problemas son bastante comunes en muchos pases en desarrollo.

14.4 Comercializacin internacional


Hubo un tiempo en que el comercio internacional consista en que los pases en
desarrollo exportaran materias primas a los pases desarrollados e importaran produc
tos manufacturados de stos. Esta simple dicotoma ya no es vlida. Una variacin
rpidamente creciente sobre este tema (que probablemente pasar a ser dominante en
el no muy lejano futuro) consiste en que los pases desarrollados exportan tecnologas
manufactureras a los pases en desarrollo y los productos manufacturados se despla
zan en la otra direccin. Esto conduce a cambios correspondientes en la consultora
en la esfera de la comercializacin, dado que a los consultores de los pases desarro
llados se les pide que evalen las posibilidades de los mercados de los pases recepto
res en relacin con las actividades propuestas de transferencia de tecnologa por me
dio de empresas mixtas u otros acuerdos. A los consultores de los pases en desarrollo
se les pide que evalen los mercados de los pases desarrollados para los productos
manufacturados y que establezcan cauces adecuados de comercializacin. Los con
sultores de los pases desarrollados y de los pases en desarrollo tendrn que perfeccio
nar sus conocimientos de los sistemas de garanta del crdito a la exportacin, las ta
rifas preferenciales, los acuerdos de nacin ms favorecida y del GATT y otras
disposiciones que influyen en el comercio internacional. Tendrn que descubrir tam
bin, por supuesto, qu parte de su experiencia de comercializacin es especfica de
su cultura y no es transferible, por tanto, a otros pases.
Adems de esta nueva tendencia de la comercializacin internacional, al consul278

tor se le puede pedir tambin que asesore sobre la forma ms tradicional de comer
cializacin de las exportaciones. Esta difiere de la comercializacin internacional en
grado ms que en tipo, y las principales diferencias consisten en las complicaciones
del papeleo necesario (las empresas de transporte martimo asumirn normalmente
la responsabilidad de esta tarea) y las dificultades adicionales que plantea trabajar con
distribuidores en un pas lejano (idioma, distancia, instruccin sobre el producto y
apoyo, etc.). Los banqueros, con sus contactos internacionales, pueden coadyuvar en
la verificacin de las referencias y la solvencia, y el exportador y su consultor pueden
recabar los servicios del agregado comercial de la embajada nacional en el pas de
destino 4.
El elemento principal que se ha de tener presente al dedicarse a la exportacin es
que no existe ningn medio rpido para deshacerse de los productos excedentes o ha
llar salida para la capacidad de produccin disponible. La creacin de una red de dis
tribucin internacional eficaz requiere tiempo y esfuerzo y debe tomarse muy en se
rio, si se quiere tener xito. Debe haber un compromiso claro de recursos financieros
y humanos para aplicar un programa planificado con un objetivo concreto.

14.5 Distribucinfsica
La distribucin fsica est pasando por fin a ser considerada como una actividad
separada (e importante), que representa una parte sustancial de los costos totales de
una empresa. Se recurrir cada vez ms a los consultores para que asesoren en esta
esfera.
Las complicaciones que surgen en esas tareas procedern de tres fuentes. Prime
ramente, existe el problema del establecimiento de una clara definicin de la autori
dad y las responsabilidades del director de distribucin, dado que en la funcin de
di