1

CONCEPTO DE CONTROL DE PROCESO

La importancia de las acciones para mantener y mejorar es tan grande que

los gerentes deberan entender profundamente su conceptuacin, los medios
para conducirlas y los resultados que se pueden alcanzar.
J. M. JURAN

CONCEPTO DE PROCESO

Relacin Causa/Efecto

El control de proceso es la esencia del gerenciamiento en todos los niveles

jarrquicos de la empresa: desde el presidente hasta los obreros. El primer
paso para entender el control de proceso es la comprensin de la relacin
causa/efecto. Tal como se ver a lo largo de este captulo, esta comprensin
crear las condiciones previas para que cada empleado de la empresa pueda
asumir sus propias responsa-bilidades, creando las bases para el
gerenciamiento participativo.

Siempre que ocurre algo (efecto, fin, resultado) hay un conjunto de causas
(medios) que pueden haber infludo. Al observar la importancia que tiene
separar las causas de sus efectos en el gerenciamiento, y como existe una
tendencia a confundirlos, los japoneses crearon el diagrama de causa y
efecto. Este diagrama, tambin denominado diagrama espina de pescado
o diagrama de Ishikawa, que se muestra en la figura 1, fue creado para que
todas las personas de la empresa pudiesen ejercitarse para separar los fines de
sus medios. Se recomienda la lectura del segundo captulo de Maslow para
entender mejor la relacin medio-fin.

Gerencia de Procesos
 2

MATERIA PRIMA MAQUINA MEDIDA

Instrumento
Proveedores Deterioro Condiciones
Suministro Mantenimiento locales
propio Inspeccin
Informacin EFECTO
Taller Fsico
Instruccin
Clima Mental Procedimiento Caracterstica de
la calidad.
MEDIO MANO DE OBRA METODO Indicadores de
AMBIENTE resultado
Factores de Calidad
CAUSAS Indicadores de proceso

PROCESO

FACTORES DE MANUFACTURA = 6M

Figura 1. Diagrama de Ishikawa (Una de las siete herramientas de la calidad) para la

correlacin del efecto y sus causas

Definicin de proceso.

Proceso es un conjunto de causas (que provoca uno o ms efectos). En la

figura 1 se observa que el proceso fue dividido en familias de causas (materias
primas, mquinas, medida, medio ambiente, mano de obra y mtodo),
tambin llamadas factores de manufactura (en las reas de servicio sern
los factores de servicio)

Una empresa es un proceso y dentro de la misma existen varios procesos: no

slo procesos de manufactura sino tambin procesos de servicio. Por ejemplo:
considere una fbrica de latas. Ella es un proceso que tiene una serie de causas
que provoca el efecto principal: la lata. Las causas son los equipos de
medicin, las mquinas, las materias primas, la iluminacin del local, la mano
de obra entrenada, el mtodo de fabricacin, etc.

Por otro lado, el proceso fbrica de latas se divide en otros procesos

menores que componen el flujo de fabricacin de lata, como por ejemplo:
proceso de compra, proceso de recepcin de materias primas, proceso de corte

Gerencia de Procesos
 3

de chapa, proceso de soldadura, etc. An estos procesos menores pueden ser

subdivididos en otros procesos, a fin de facilitar el gerenciamiento. Mientras
haya causas y efectos habr procesos. Este concepto de divisibilidad de un
proceso permite controlar, sistemticamente, cada uno de ellos por separado
pudiendo de esta manera llevarse a cabo un control ms eficaz sobre la
totalidad del proceso; al controlarse los procesos menores es posible
localizar el problema con ms facilidad y actuar con ms rapidez sobre su
causa. Se infiere que el control de procesos es una prctica que comienza con
el presidente de la empresa, pues el proceso mayor, que es la empresa, es su
responsabilidad.

El proceso se controla a travs de sus efectos.

Indicadores de resultado en un proceso.

Cada proceso puede tener uno o ms resultados (efectos, fines). Para que de
hecho se pueda gerenciar cada proceso es necesario medir (evaluar) sus
efectos.

Los indicadores de resultado de un proceso son

ndices numricos establecidos sobre los efectos
de cada proceso para medir su calidad total.

Por lo tanto, un proceso se gerencia a travs de sus indicadores de resultado

que miden calidad, costo, entrega, moral y seguridad de sus efectos. Estos
indicadores de resultado tambin pueden llamarse indicadores de control de
los resultados y se establecen sobre los puntos de control. Nunca se debe
establecer un indicador de resultado sobre algo en lo que no se pueda ejercer
el control, o sea, actuar en la causa del desvo. Esta actitud simplificar
ampliamente los sistemas de informacin gerencial.

Una caracterstica de la calidad es la designacin especial que se da al

indicador de resultado cuando ste mide la calidad de un producto o servicio
resultante de un proceso.

El efecto de un proceso (medido por los indicadores de resultado) puede ser

afectado por varias causas, pero slo unas pocas causas afectan a una gran
parte de un indicador de resultado (principio de Pareto: pocas causas son
vitales y muchas son triviales). El gerente puede considerar necesario

Gerencia de Procesos
 4

verificar estas causas como una forma de garantizar un buen nivel en los
resultados.

Los indicadores de proceso son ndices numricos

establecidos sobre las principales causas que afectan
determinado indicador de resultado.

Por lo tanto, los efectos de un indicador de resultado son garantizados por la

observacin de los indicadores de proceso. Los indicadores de proceso
tambin pueden ser llamados tems de control de las causas y se establecen
sobre los puntos de verificacin del proceso.

Factores de la calidad es una designacin especial de los indicadores de

proceso cuando stos se refieren a las causas de un proceso que afectan
profundamente la calidad de un producto o servicio.

Un indicador de proceso puede ser un indicador de resultado de un proceso

anterior. Esto ocurre tanto en la lnea jerrquica de una empresa, en la cual el
indicador de proceso del jefe es el indicador de resultado del subordinado,
como en la relacin entre procesos, donde el indicador de proceso puede ser
indicador de resultado de un proceso anterior.

En una empresa cada persona tiene autoridad sobre su proceso (medios),

responsabilidad sobre los resultados (fines) de este proceso y tendr
indicadores de resultado. El indicador de resultado es uno de los pilares de un
buen gerenciamiento. Si usted no tiene indicadores de resultado, usted no
gerencia. El proceso sobre el cual usted tiene autoridad est a la deriva. Este
es el meollo del gerenciamiento participativo.

Qu es un problema?

Un problema es el resultado indeseable de un proceso. Por lo tanto, como

el indicador de resultado mide el efecto de un proceso, podemos decir que
problema es un indicador de resultado con el cual no estamos satisfechos.

Obsrvese que el nico criterio para la existencia de un problema es que el

responsable por el proceso est o no satisfecho con los resultados mostrados
por sus indicadores. Este hecho abre nuevas perspectivas para un cambio
cultural en las organizaciones, pues antiguamente el buen gerente era aquel que

Gerencia de Procesos
 5

no tena problemas. Actualmente el buen gerente es aquel que tiene muchos

problemas. Quien no tiene problemas se siente cmodo con los resultados,
tiene una vida tranquila, no precisa hacer nada ms. Hasta se puede ir a casa
pues no le hace falta a la empresa.

Las personas tienen dificultades para localizar sus problemas concretamente.

Recuerdo que en una ocasin le pregunt al superintendente de mantenimiento
de una gran empresa brasilea: Cual es su mayor problema? El me
respondi: Mi mayor problemas, sin duda es falta de gente. All radica
nuestra gran dificultad. Confundimos causa con efecto. Falta de gente no
es un problema! Falta de gente podr ser eventualmente, la causa de un
problema de mantenimiento, siempre y cuando se compruebe con hechos y
datos.

Entonces Cules son los problemas de mantenimiento? Poca disponibilidad

de equipos, un tiempo medio bajo entre las fallas, un elevado costo de la
prevencin, un alto porcentaje de tiempo para realizar las correcciones, un
elevado ndice de accidentes de trabajo, etc. Todos stos no son causas sino
resultados indeseables.

Para aclarar en la mente de las personas lo que es un verdadero problema, es

necesario que todas las personas de la empresa sepan cules son los
indicadores de resultado a travs del mtodo que se describe ms adelante.

McGregor afirma que gerenciar es, esencialmente, resolver problemas. Para

llevar a cabo un buen gerenciamiento, en una primera instancia tenemos que
aprender a localizar los problemas y entonces aprenderemos a resolver estos
problemas. Tenemos que transformar a todas las personas de la empresa
(desde el presidente hasta los obreros) en eximios solucionadores de problemas
(traduccin: mejoradores de resultados), ensendoles un mtodo para
solucionar problemas (MASP).

LA LUCHA POR LA SUPERVIVENCIA

Es mucho ms comn de lo que nos gustara encontrar gerentes y directores

que creen no tener problemas. La justificacin por los posibles malos
resultados es siempre el otro. Este chivo expiatorio puede ser el gobierno
(malas carreteras, servicios portuarios carsimos, cargas sociales muy
elevadas), los proveedores, los propios empleados de la empresa, etc.

Gerencia de Procesos
 6

Es intil querer tapar el sol con un dedo. Aunque somos muy conscientes
de los graves problemas que afectan al pas, nuestra experiencia nos ha
demostrado que gerencialmente somos incom-petentes. Las empresas
brasileas estn perdiendo entre el 20 y el 40% de su facturacin en
problemas internos. Estas prdidas, que ya han sido evaluadas en varias
empresas brasileas, estn representadas por descuentos en las ventas debido a
la mala calidad del producto, prdidas de produccin por paradas de los
equipos, exceso de stocks, exceso en el consumo de energa, desperdicio por
falta de calidad, repeticin de trabajos de toda naturaleza, errores en la
facturacin, etc.

Es comn llegar a una empresa y or una verdadera letana de auto-elogios.

En estos casos siempre es bueno preguntar:
Cul es su ritmo de produccin actual?
En tiempos de crisis econmica, la respuesta es, invariablemente algn
porcentaje. Digamos: 60%!
Por qu no exportan el resto?
(Silencio).

Es obvio que a nadie le resulta grato decir en voz alta: No somos

competitivos. No tenemos calidad ni costos como para competir en los
mercados internacionales
Despus de forzar esta respuesta pregunto: Mis amigos: Ustedes saban que
el mercado internacional ahora incluye la calle donde est instalada su
empresa?
El primer gran problema de una empresa es no ser competitiva
internacionalmente. Todo presidente o director de empresa debera explicar
claramente, a travs de nmeros concretos, todos los factores internos y
externos de la empresa que hacen que sus productos no sean competitivos,
resolver estos problemas es luchar por la supervivencia de la empresa.

La meta ms inmediata de una empresa es sobrevivir a la competencia

internacional. Toda empresa debe compararse con el mejor competidor del
mundo en su rea y luchar para superarlo. Es intil compararse con el tercero
o el cuarto o el mejor del pas, pues precisamente ser el mejor del mundo el
que lo desplazar de los mejores mercados.

Este concepto debe ser difundido para que todas las personas de la empresa lo
conozcan; para que la empresa pueda tratar de ser la mejor del mundo en todos

Gerencia de Procesos
 7

sus departamentos, sectores y hasta en sus funciones. Cada persona de la

empresa debe luchar por la supervivencia. Cada uno debe comparar sus
indicadores de resultado con los mejores del mundo (Benchmark).
Mientras haya diferencias, habr problemas!

Al adoptar el control de la calidad total, la direccin

de la empresa se compromete a utilizar este medio
para cumplir su objetivo de supervivencia.
Gerenciar por medio de la calidad es gerenciar para sobrevivir a la
competencia internacional. Es una operacin de guerra comercial!

CONCEPTO DE CONTROL

Significado del control

Qu significa controlar? Imagine un nuevo aeropuerto. Lo primero que

debe realizarse es la planeacin del proceso que incluye las diferentes metas y
varios procedimientos-estndar de aterrizaje.

Muchos aviones aterrizan y despegan sin dificultad al cumplir con los

procedimientos-estndar. A pesar de eso, un da determinado, un avin se
accidenta durante los procedimientos de aterrizaje. Ocurri un desastre. Se
localiz un problema.

Normalmente, cuando ocurre un problema de esta naturaleza se procura

encontrar la causa que provoc el desastre (resultado indeseable). Partir de un
resultado y buscar una causa entre varias (un conjunto de causas es un
proceso) es realizar un anlisis de proceso.

Concludo el anlisis de proceso y localizada la causa fundamental (causa raz

o causa original), se determina un nuevo procedimiento de aterrizaje, a fin de
garantizar que se evitar la causa localizada. Cuando se introduce un nuevo
procedimiento de aterrizaje para todos los aviones, se est efectuando una
estandarizacin.

Finalmente, se establecen puntos de control con sus indicadores de resultado,

para poder confirmar que los nuevos procedimientos se estn cumpliendo, y

Gerencia de Procesos
 8

garantizar que nunca ms ocurrir el desastre. Esto equivale a establecer

indicadores de resultado y sus metas estndares, para evitar problemas.

Estas son las bases del control. Mantener bajo control significa saber localizar
el problema, analizar el proceso, estandarizar y establecer indicadores de
resultado de forma que el problema no reaparezca ms. La figura 2 muestra las
bases de control. Observe que despus del anlisis del proceso, el acto de
estandarizar y establecer indicadores de resultado equivale a planificar
nuevamente el proceso. Planificar nuevamente para alcanzar siempre mejores
niveles.

En el TQC se generaliza el concepto de desastre abarcando todo resultado

indeseable (problema) en las dimensiones de la calidad total (calidad, costo,
entrega, moral y seguridad). Este es el fundamento para utilizar el trmino
Control de la Calidad Total

Ms arriba se conceptualiz el lado tcnico del control, pero el concepto

japons de control incluye el lado humano. El concepto de control en Japn
es maslowniano, pues parte del principio que el hombre es bueno por
naturaleza; la bondad es inherente a las personas, y stas sienten satisfaccin
cuando realizan un buen trabajo. Cuando existe un problema no existe un
culpable! Existen causas que deben ser buscadas, voluntariamente, por todas
las personas de la empresa.

Les pido a todos mis lectores que reflexionen mucho y discutan el lado tcnico
y el lado humano del control. La comprensin de este concepto puede
llevarlos a una nueva vida en el tercer milenio.

Gerencia de Procesos
 9

CONTROL
DE LA
C A L ID A D
{ P A R A E L IM IN A R L A S
CA U SA S FU N D A M EN TA LES
DE LOS PROBLEM AS
{
A N A L IS IS D E P R O C E S O P A R A ID E N T IF IC A R L A S
CA U SA S FU N D A M EN TA LES
DE LOS PROBLEM AS

PARA ENCERRAR LAS

E S T A N D A R IZ A C I N CA U SA S FU N D A M EN TA LES
E N U N A JA U L A .

P A R A V IG IL A R L A S C A U S A S
FUNDAM ENTALES Y
IN D IC A D O R E S D E R E S U L T A D O C O N F IR M A R Q U E E S T A N
P R E S A S E N L A JA U L A .

P A R A M A N T E N E R B A JO
CONTROL

Figura 2. Bases del control segn Miyauchi

Vamos a reflexionar un poco sobre este concepto de control. Practicamos el

control? Cmo gerenciamos?. Lo que hemos visto es algo que precisamos
cambiar:

a. Es rara la prctica de anlisis de proceso - Muchas decisiones, en todos

los niveles gerenciales, se toman basndose slo en la intuicin y
experiencia. Aun cuando estas calificaciones sean necesarias, la prctica
del anlisis mediante el uso de datos puede evitar engaos desastrosos.
Por ejemplo: una empresa mantiene una flota de camiones en un cierto
trecho y se verifica que estn ocurriendo atrasos en el transporte. Se hizo
una reunin y alguien afirm nuestro problema es falta de camiones!.
Se realiz la inversin. Se contrataron nuevas personas. Resultado: los
atrasos siguieron aumentando. La causa del problema no era la falta de
camiones sino dificultades en el procedimiento de expedicin.
Desperdicios de esta naturaleza ocurren en grandes cantidades,
diariamente, porque los jefes creen que tienen la obligacin de conocer
todas las soluciones para todos los problemas. Tenemos que cambiar
nuestra forma de pensar y adoptar una posicin ms humilde frente a los
problemas. Antes que nada, es necesario analizar el problema con hechos
y datos, utilizando la inteligencia de las personas de la empresa, para
despus tomar las decisiones sobre las verdaderas causas.

Gerencia de Procesos
 10

b. Son raras las empresas que poseen estandarizacin y entrenamiento en el

trabajo - La estandarizacin del trabajo (de la que es consecuencia el
entrenamiento en el trabajo) es la base del gerenciamiento. Es muy
comn, por ejemplo, que una empresa tenga cuatro mquinas iguales que
producen el mismo producto con cuatro grupos, integrados por obreros
diferentes. La falta de estandarizacin puede conducir a variaciones en la
productividad por obrero, en la calidad del producto, el costo, etc.

Se acostumbra atribuir el xito de los japoneses, en lo que se refiere a calidad y

productividad, a la disciplina del pueblo o a su cultura; sin embargo, los
problemas existentes en las empresas japonesas antes de la introduccin de la
administracin por la calidad, nos resultan familiares, tal como lo relata el
profesor Ishikawa.

a. Existan muchas teoras abstractas sobre el gerenciamiento, que no eran

prcticas. No haba mtodo cientfico o racional.
b. No haba participacin total en la determinacin de los medios para
alcanzar las metas.
c. Las personas no estaban entrenadas en las tcnicas del anlisis y control
basadas en mtodos estadsticos.
d. No exista educacin en lo referente al control de la calidad para todos los
integrantes de la empresa, desde el presidente hasta el obrero.
e. Haba pocos especialistas y ellos slo pensaban en sus propias
especializaciones y no vean el cuadro general.
f. Las gerencias altas y medias establecan objetivos basados en modismos y
tambin impartan rdenes contradictorias.
g. Prevaleca el compartimentalismo. Los departamentos disputaban y se
rehusaban a asumir responsabilidades.

El verdadero xito comercial de los japoneses, en los ltimos aos, es fruto del
gerenciamiento metdico practicado por todos en la empresa: el control de
procesos por el ciclo PHVA.

Concepto de Ruptura

Romper con el pasado es conscientizarse de que la empresa puede mejorar

continuamente, de que no existe fin para el proceso de mejoras y de que stas
son una responsabilidad total e indelegable de la administracin de la empresa.

Gerencia de Procesos
 11

Gerenciar una empresa en los das actuales es, esencialmente, proveer a su

mejora y a su desarrollo, teniendo como fin su supervivencia. La
productividad (tasa de valor agregado) siempre se puede mejorar.

Romper es abandonar prcticas gerenciales basadas en principios que ya no

estn vigentes en el mundo actual. Esta ruptura tambin significa dar
preferencia a la supervivencia de la empresas respecto al lucro inmediato, la
preferencia por la supervivencia de la empresa representa la preocupacin
constante por tomar a la empresa permanentemente fuerte, es preocuparse por
el futuro de la empresa: con la modernizacin de sus equipos, con el desarrollo
de nuevos productos a fin de garantizar la satisfaccin total del cliente y con la
gestin del personal orientada al crecimiento del ser humano, haciendo del
trabajo una fuente de alegra y satisfaccin.

Romper es tambin tener conciencia de que la calidad, la productividad y la

posicin competitiva de la empresa depende directamente del resultado de
cada pequeo procedimiento, como si fuese un eslabn de una cadena. Esta
nueva conciencia lleva a la conclusin de que una poltica administrativa que
conduzca a la satisfaccin social de las personas relacionadas con la empresa
(ya sean empleados, accionistas, proveedores, clientes o vecinos) es una
necesidad administrativa y no una posicin paternalista o una poltica de
concesin.

La preferencia por la supervivencia de la empresa es un aspecto importante de

la nueva conciencia administrativa. El cliente (o el consumidor final) es
quien mantiene a la empresa, por lo tanto, la supervivencia de la empresa
est directamente ligada a la satisfaccin total del consumidor. Esto implica
dar primaca a la calidad dentro de la empresa. Dar Primaca a la calidad
es dirigir la empresa con el objetivo de que sus productos y servicios tengan
la mejor calidad del mundo, precios competitivos y una atencin perfecta.

El proceso de ruptura es un proceso de cambio de la manera personal de pensar

y requiere determinacin. Es necesario que todas las personas de la empresa
cambien su manera de pensar.

El TQC es un sistema gerencial dirigido a la supervivencia de la empresa y, sin

duda, ser un cambio substancial en la prctica gerencial de gran parte de las
empresas. Es por esto que el presidente (o la ms alta autoridad local) debe
ser el primero en romper el status quo y a conducir el programa de TQC.

Gerencia de Procesos
 12

Este es un programa del presidente: o l rompe o asume personalmente el

comando del programa o su implantacin se ver comprometida.

CONCEPTO DE CONTROL DE PROCESO

Al referirse a los conceptos de proceso y de control se observa que el

control de proceso consta de tres acciones fundamentales:

a. Establecimiento de la directriz de control (planeamiento)

PHVA.

La directriz se establece sobre los fines y medios de un proceso y consta

de:
- La Meta, que es el nivel de control, o sea, la faja de valores deseada
para el indicador de resultado (fin)
- El Mtodo, o sea, los procedimientos (medios) necesarios para alcanzar
la meta.

Al establecimiento de la directriz de control tambin se le llama

planeamiento de la calidad pues la finalidad del control es garantizar,
siempre, la satisfaccin de las necesidades de las personas (ver figura 1 del
captulo de Control de la Calidad Total). A esta fase tambin se le conoce
como establecimiento de los estndares.

b. Mantenimiento de nivel de control.

Si se cumplieron todos los estndares establecidos en la etapa anterior,

resultar una calidad estndar, un costo estndar, una moral estndar y una
seguridad estndar. Siempre que ocurran desvos se deber:
- Actuar en el resultado para poner de nuevo el proceso en funcionamiento
en forma inmediata. Por ejemplo: se quem el motor - cambiar el
motor-
- Actuar en la causa para prevenir la reaparicin del desvo. Por ejemplo:
Se quem el motor. -Por qu se quem el motor?-

Existen dos tipos de causas:

Gerencia de Procesos
 13

- Causas especficas: Se descubre la causa a travs del anlisis de las

fallas, se acta y se registra un informe. Por ejemplo: desvo en la
calidad de la pieza debido al desgaste de la herramienta.
- Causas crnicas: En este caso es necesario realizar un anlisis de
proceso Mtodo de Anlisis y Solucin de Problemas. Por ejemplo:
Desvo en la calidad de la pieza debido a un defecto en el montaje de
las mquinas.
A esta fase tambin se denomina mantenimiento de estndares

c. Alteracin de la directriz de control (mejoras)

En este mundo todo cambia constantemente. Cambian las necesidades de

las personas, las materias primas, la tecnologa, etc. Por lo tanto la
directriz de control debe alterarse constantemente a fin de garantizar la
Supervivencia.

Cuando se altera la directriz de control se debe:

- Alterar la Meta, o sea, alterar la faja de valores propuesta para el
indicador de resultado, alterar el nivel de control.
- Alterar el Mtodo, o sea, alterar los procedimientos-estndar de tal
forma que se alcance el nuevo nivel de control.
La alteracin de la directriz de control se efecta a travs del Mtodo de
Anlisis y Solucin de Problemas (MASP). A esta fase tambin se
denomina mejoramiento de los estndares.

OBSERVACIONES IMPORTANTES

Este concepto de control de proceso debe ser entendido y practicado por todas
las personas de la empresa: El presidente, directorio, gerentes, supervisores y
obreros de una empresa, deben practicar este concepto. Es evidente que el
vocabulario, mtodos, recursos cientficos, abordaje, etc., pueden ser
diferentes, pero el concepto es el mismo. Todos deben practicar las tres
etapas del control! Tenemos que establecer una cultura de control. Esto
nunca se lograr a travs de la exhortacin, sino por medio de una accin
determinada, dirigida por el presidente, una accin de educacin y
entrenamiento de las personas de la empresa para la prctica del control, para
que puedan ejercer el control.

Gerencia de Procesos