UNIVERSIDAD DE CHILE

FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

MODELO DE GESTION TACTICO OPERATIVO DESDE LA

VISION ESTRATEGICA DE YAMANA GOLD EL PEON

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTION Y DIRECCION DE

EMPRESAS

CARLOS BOTTINELLI OTAROLA

PROFESOR GUIA:
LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISION:
IVAN BRAGA CALDERN
RICARDO PALMA CONTESSE

SANTIAGO DE CHILE

JULIO 2013

I
 RESUMEN
El problema
Este trabajo expone a partir del desarrollo de su SLOM (Strategic Life of Mine) un alcance claro
y concreto de cmo estructurar un plan estratgico de largo plazo, y de cmo instaurar su
realizacin para llegar a un resultado final, mediante la aplicacin de un sistema de gestin
integrado, denominado SYG (Sistema Yamana de Gestin).
El contexto:
Traducir las directrices corporativas y estrategia actual a las bases de un modelo de
gestin para su ejecucin.
Conectar la estrategia definida con las iniciativas existentes.
Implementar el uso prctico de herramientas de gestin que permita el generar la
cultura de anlisis, seguimiento y control de las mejoras.
El mtodo
El SYG es un sistema de gestin que utiliza los mtodos PDCA y SDCA.
El uso del mtodo causa un cambio cultural en la organizacin, capturando las sinergias,
multiplicando el conocimiento y buscando continuamente las mejores prcticas.
El anlisis o desarrollo
Identificacin del problema.
Observacin del problema Anlisis del fenmeno.
Identificacin de las causas Anlisis del proceso.
Plan de Accin.
Para mantener resultados, es necesario asegurar el cumplimiento de los requisitos del
producto (calidad, costo, entrega y seguridad). Lo que ocurre por medio del control de
los parmetros del proceso.
Los resultados y conclusiones
Es la forma de implementar una metodologa de anlisis de las causas races que permitan
mejorar las iniciativas de productividad, eficiencia de los activos (equipos mineros e
instalaciones planta), gestin de costos. Basados fundamentalmente en la instauracin de esta
herramienta de gestin que producir un cambio en la forma de hacer las cosas.
La implementacin del cambio en la estrategia es hoy el gran desafo. Esto exige cambios
culturales, flexibilidad en los procesos internos, cambios en los incentivos, operar con la lgica
del desarrollo comunitario y comunicacional, pero sobre todo con el desarrollo del yacimiento.
Para esto se requiere construir nuevas habilidades, generaciones de confianza y nuevos
sistemas de gobiernos internos y de tomas de decisin.

I
 DEDICATORIA

A mi mujer que me apoy en este arduo proceso de aprendizaje, por su infinito amor,
comprensin y apoyo. Por soportar el estar lejos de ella, por acompaarme en los
buenos y malos momentos. Por ayudarme a que esta meta culmine con xito.

II
 AGRADECIMIENTOS

Al inicio de este trabajo de tesis me gustara agradecer a mi familia, mi mujer, mis hijas
y mi hijo por su constante apoyo para hacer realidad este sueo anhelado.

A mi empresa Yamana Gold El Pen por darme la oportunidad de estudiar y

contribuir con mi formacin a su permanente desarrollo y mejoramiento de la gestin.

A la Universidad de Chile por darme la oportunidad de ser parte de este MBA y alcanzar
una mayor formacin profesional.

A mi grupo de trabajo del MBA, ya que junto con lograr el cumplimiento de las
actividades propias de estudio, forjamos una amistad que perdurar en el tiempo.

Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que
quiero agradecer su amistad, consejos, apoyo, nimo y compaa. Algunas estn aqu
conmigo y otras en mis recuerdos y sin importar en donde estn quiero darles las
gracias por formar parte de este sueo.

III
 TABLA DE CONTENIDO

1. CONTEXTO .............................................................................................................. 6

1.1 GENERALIDADES ...................................................................................................... 6

1.2 DEFINICIN MODELO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA A IMPLEMENTAR ......................... 6
1.3 EL PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA ............................................................ 7
1.3.1 Formato Acuerdos SLA ................................................................................ 10
1.3.2 Sistema Yamana de Gestin ........................................................................ 11
1.4 ESTUDIO DE ESTRATEGIAS ...................................................................................... 12

2. PROYECCIN DEL MERCADO Y PLAN MINERO ............................................... 13

2.1 PROYECCIN DEL MERCADO ................................................................................... 13

2.2 PLAN MINERO......................................................................................................... 15
2.2.1 Descripcin de la faena ................................................................................ 15
2.2.2 Estructura organizacional de la faena .......................................................... 17
2.2.3 Metas y Restricciones .................................................................................. 18
2.2.4 Caso Base .................................................................................................... 18
2.2.5 Caso Negocio ............................................................................................... 21
2.3 PLANES DE PRODUCCIN ........................................................................................ 22
2.3.1 Life of Mine (LOM) ........................................................................................ 22
2.3.2 Strategic Life of Mine (SLOM) ...................................................................... 23
2.3.3 Valor Actual Neto de la estrategia base ....................................................... 24
2.3.4 Anlisis de Sensibilidad ................................................................................ 25

3. MARCO TERICO Y METODOLOGA .................................................................. 26

3.1 MARCO TERICO .................................................................................................... 26

3.1.1 Definicin de plan estratgico ...................................................................... 26
3.1.2 Tipos de estrategias ..................................................................................... 27
3.1.3 Estrategias alternativas ................................................................................ 29

4. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA Y MODELO DE GESTIN PROPUESTO . 32

4.1 MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS ........................................... 32

1
 4.1.1 Anlisis FODA: Principales Debilidad/Amenazas y descripcin de los planes
de accin ................................................................................................................. 32
4.1.2 Principales Fortalezas/Oportunidades descripcin de los planes de accin 35
4.2 ANLISIS INTEGRAL DE RIESGO ............................................................................... 37
4.2.1 Sumario de las Acciones de Mitigacin/Prevencin ..................................... 37
4.3 SISTEMAS DE GESTIN ........................................................................................... 38
4.3.1 Modelo Execution Premium .......................................................................... 38
4.3.2 Sistema de Gestin PDCA ........................................................................... 49
4.4 RESULTADOS SISTEMA YAMANA DE GESTIN (PDCA) .............................................. 56

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................................................... 71

6. BIBLIOGRAFA ...................................................................................................... 73

2
 FIGURAS

FIGURA 1: PERSPECTIVAS A ANALIZAR EN MAPA ESTRATGICO............................................... 7

FIGURA 2: MAPA ESTRATGICO. .......................................................................................... 8
FIGURA 3: GRFICA PRECIO HISTRICO DEL ORO (FUENTE KITCO). .................................... 14
FIGURA 4: UBICACIN GEOGRFICA DE EL PEN. ............................................................ 16
FIGURA 5: ORGANIGRAMA. ............................................................................................... 17
FIGURA 6: GRFICA PRODUCCIN PLAN CASO BASE(KTON). ................................................ 20
FIGURA 7: PERFIL DE PODUCCIN LOM. ........................................................................... 22
FIGURA 8: PERFIL DE PRODUCCIN SLOM. ....................................................................... 23
FIGURA 9: GRFICO ANLISIS DE SENSIBILIDAD.................................................................. 25
FIGURA 10: ANLISIS INTEGRAL DE RIESGO GLOBAL .......................................................... 37
FIGURA 11: SISTEMA DE GESTIN PARA LA EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA .......................... 38
FIGURA 12: DESARROLLAR LA ESTRATEGIA........................................................................ 39
FIGURA 13: CONSTRUCCIN DEL CASO DE NEGOCIOS ........................................................ 39
FIGURA 14: CREANDO VALOR EN EL NEGOCIO MINERO ....................................................... 40
FIGURA 15: CONSENSO Y COMPROMISO ............................................................................ 40
FIGURA 16: LAS PARTES INTERESADAS CLAVES Y SUS PROPUESTAS DE VALOR .................... 41
FIGURA 17: TRADUCIR LA ESTRATEGIA .............................................................................. 41
FIGURA 18: COMPRENDER LA ESTRATEGIA: FOCO Y CASUALIDAD ........................................ 42
FIGURA 19: TRADUCIR LA ESTRATEGIA A DESAFOS OPERACIONALES EN LA GESTIN DE
INICIATIVAS, PROCESOS Y PERSONAS ........................................................................ 42
FIGURA 20: BALANCE SCORECARD COMO HERRAMIENTA DE TRADUCCIN A DESAFOS
OPERACIONALES ...................................................................................................... 43
FIGURA 21: ALINEAR A LA ORGANIZACIN .......................................................................... 43
FIGURA 22: EL ALINEAMIENTO EN ACCIN ......................................................................... 44
FIGURA 23: VALOR GENERADO A LO LARGO Y ANCHO DE LA ORGANIZACIN ........................ 44
FIGURA 24: EL ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL................................................................ 45
FIGURA 25: HACER DE LA ESTRATEGIA UNA TAREA DE TODOS............................................. 45
FIGURA 26: PLANEAR LAS OPERACIONES........................................................................... 46
FIGURA 27: CONECTAR LA GESTIN DE PROCESOS A LA ESTRATEGIA .................................. 46
FIGURA 28: IDENTIFICANDO DEMANDAS ESTRATGICAS ...................................................... 47

3
FIGURA 29: LA PLANIFICACIN INTEGRADA COMO BUENA PRCTICA .................................... 47
FIGURA 30: ARTICULANDO VNCULOS CRTICOS ENTRE LA GESTIN DE LA ESTRATEGIA Y LA
GESTIN DE LAS OPERACIONES ................................................................................. 48
FIGURA 31: TESTEAR Y ADAPTAR MONITOREAR Y APRENDER ........................................... 49
FIGURA 32: SISTEMA DE GESTIN ..................................................................................... 50
FIGURA 33: MTODO DE GESTIN PDCA .......................................................................... 50
FIGURA 34: DIAGRAMA DE GESTIN .................................................................................. 51
FIGURA 35: GESTIN ESTRATGICA DEL NEGOCIO ............................................................. 52
FIGURA 36: DIAGRAMA DEL MTODO DE GESTIN .............................................................. 53
FIGURA 37: GESTIN DE LA RUTINA DEL TRABAJO COTIDIANO - MEJORAR ............................ 53
FIGURA 38: GESTIN PARA MEJORAR MTODO DE PDCA ............................................... 54
FIGURA 39: ORIGEN DE LAS METAS ................................................................................... 54
FIGURA 40: QU ES EL PROBLEMA? ................................................................................ 55
FIGURA 41: GESTIN DE LA RUTINA DEL TRABAJO COTIDIANO - MANTENER .......................... 55
FIGURA 42: GESTIN PARA MEJORAR - MTODO SDCA ..................................................... 56
FIGURA 43: PROCESOS DEL SISTEMA YAMANA DE GESTIN - SYG ...................................... 57
FIGURA 44: SISTEMA YAMANA DE GESTIN INTEGRADO ...................................................... 58
FIGURA 45: SISTEMA YAMANA DE GESTIN INTEGRADO ...................................................... 58
FIGURA 46: GESTIONAR ES ALCANZAR RESULTADOS .......................................................... 59
FIGURA 47: ORIENTACIN DE LA IMPLEMENTACIN DEL SYG .............................................. 59
FIGURA 48: COMPLEMENTACIN DE BAIN & COMPANY EN EL SYG ...................................... 60
FIGURA 49: MTODO PDCA ............................................................................................. 61
FIGURA 50: DIAGRAMA DE CLCULO DE PRODUCTIVIDAD .................................................... 61
FIGURA 51: DIAGRAMA DEL INDICADOR A MEJORAR ............................................................ 62
FIGURA 52: DIAGRAMA DEL INDICADOR, CAPTURANDO 50% DEL GAP ................................. 62
FIGURA 53: ANLISIS DEL FENMENO ................................................................................ 63
FIGURA 54: ANLISIS DEL PROCESO.................................................................................. 63
FIGURA 55: PLAN DE ACCIN ............................................................................................ 64
FIGURA 56: MTODO SDCA ............................................................................................. 64
FIGURA 57: DIAGRAMA DE PROCESOS CRTICOS ................................................................ 65
FIGURA 58: DIAGRAMA DEL CONTROL DE PARMETROS DEL PROCESO ................................ 65
FIGURA 59: DIAGRAMA CARTERA INICIAL DE INICIATIVAS ESTRATGICAS ............................... 67

4
 TABLAS

TABLA 1: ACUERDOS DE SERVICIO INTERNO. ..................................................................... 10

TABLA 2: PLAN MINERO SLOM, CASO BASE...................................................................... 19
TABLA 3: VAN, CASO BASE. ............................................................................................. 24
TABLA 4: SENSIBILIDAD AL PRECIO, CAPEX, COSTOS Y LEYES ........................................... 25
TABLA 5: ANLISIS FODA, DEBILIDADES ........................................................................... 33
TABLA 6: ANLISIS FODA, AMENAZAS .............................................................................. 34
TABLA 7: ANLISIS FODA, FORTALEZAS............................................................................ 35
TABLA 8: ANLISIS FODA, OPORTUNIDADES ..................................................................... 36
TABLA 9: CARTERA INICIAL DE INICIATIVAS ESTRATGICAS ................................................... 68

5
1. Contexto
1.1 Generalidades

La planificacin estratgica est ligada, de un modo inseparable, desde la direccin

superior y superintendencias pasando por la supervisin, y el personal en general, por
tanto, cualquier sujeto que pertenece a la empresa, debe comprender su naturaleza y
realizacin.

Cualquier empresa, que no cuenta con algn tipo de formalidad en su sistema de

planificacin estratgica, se expone a un desastre inevitable. Algunos integrantes tienen
conceptos muy distorsionados de sta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros
estn tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningn beneficio,
sobre todo cuando se trata de implementar un SLOM (Strategic Life of Mine) con toda
una proyeccin de recursos potenciales el que por s, confunde y distorsiona un
horizonte que est lleno de dudas, conjeturas y suposiciones. Es as como algunos
ignoran las potencialidades del proceso tanto para la comunidad de trabajadores como,
para la empresa.

Hay quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que
deberan utilizarla.

1.2 Definicin modelo de planificacin estratgica a implementar

El proceso de planificacin estratgica se basar en el siguiente mapa:

El mapa tiene una mirada interrelacionada de la organizacin desde 4 perspectivas

diferentes, perspectivas que impactan e influencian a la organizacin.

Es importante tener objetivos estratgicos en todas las dimensiones clave garantizando

que nuestro modelo sea equilibrado (figura 1):
Perspectiva financiera: Qu objetivos tienen nuestros accionistas?, Cmo
podemos crecer en rentabilidad?

6
 Perspectiva del stackeholder: Cmo generar valor compartido para nuestros
stakeholders?
Perspectiva del proceso internos: Cules son nuestros procesos
organizacionales claves?, Qu procesos debemos fortalecer para alcanzar
nuestros objetivos financieros y con nuestros stakeholders?, Cul es el grado
de alineamiento de todo el personal con los objetivos de la gerencia?, Cul es
el nivel de coordinacin con otras gerencias para procesos transversales?
Perspectiva de crecimiento y desarrollo: Cmo logramos aumentar las
reservas?, Cmo incrementamos los niveles de motivacin y desarrollo de los
colaboradores?

Figura 1: Perspectivas a analizar en mapa estratgico.

1.3 El proceso de planificacin estratgica

Se definir el mapa estratgico como (figura2):

Es un instrumento que traduce la visin y estrategia de una organizacin, en un
conjunto coherente e interrelacionado de objetivos e indicadores de gestin,
de manera de poder tener un curso de accin a seguir.
7

Es una herramienta que permite transmitir con claridad a toda la organizacin los
objetivos estratgicos.

Figura 2: Mapa estratgico.

8
 Gte.
General

Cualquier decisin
que se tome en los 7 Gerentes
niveles operativos
debe estar alineada
con los Objetivos, 21 Supervisores
Metas e Iniciativas
Estratgicas del nivel
Gerencial
20 Jefes de rea
Que cada actividad
que realicen en su
trabajo tengan claro
que tenga un objetivo
80 Jefes de Turno

final consistente con

los objetivos
1.500 personas Nivel Operativo
estratgicos

9
1.3.1 Formato Acuerdos SLA

Cada cliente debe acordar con sus proveedores los diferentes SLA que requiera.

Para ello, cada cliente deber acercarse a sus proveedores y firmar el documento
entregado si estn de acuerdo con las condiciones, entregables, plazos e indicadores.

La implementacin y cumplimiento de los SLAs ser responsabilidad de Contralora (se

le entregar una copia de cada uno de los acuerdos).

Cliente: Mina
Proveedor: RRHH
Fecha Acuerdo: 9 de Diciembre

Acuerdo Plazo Formato entregable Indicador

Cumplimiento en calidad Definir tiempos de llenado Contrato de trabajo del N de das; Meses de
y tiempo en el llenado de por tipo de cargo. Calidad nuevo contratado; permanencia en el cargo;
vacantes producidas medida de acuerdo a Encuesta de satisfaccin Nivel de satisfaccin anual
satisfaccin de la jefatura anual con los candidatos de la jefatura directa.
directa y de la recibidos durante el ao.
permanencia del recin
contratado

Cliente Proveedor
Firma Firma

Tabla 1: Acuerdos de Servicio Interno.

10
1.3.2 Sistema Yamana de Gestin

El conocimiento gerencial es el principal factor crtico de xito de una organizacin.

El Sistema de gestin aplica el mtodo.

Una empresa con Mtodo tiene las metas claras y el camino para alcanzarlas

Sistema de Gestin Mtodo de Gestin

Un Mtodo y un Sistema de Gestin adecuado aproximan la organizacin de sus

Objetivos y Metas.

Partes Metas y Resultados

Interesadas

Gestin

Gerenciar es alcanzar METAS!!

11
1.4 Estudio de estrategias

En la bsqueda de valor agregado se ha generado un plan minero que permita

sustentar el negocio minero, este se conoce como SLOM 2012 (Strategic Life of Mine).
Este plan nos permite definir una estrategia de largo plazo, que va hasta el ao 2026,
con el objetivo de maximizar los recursos de la compaa, incrementando el valor de la
empresa en el tiempo, alinendolos con las premisas corporativas con un nivel de
ingeniera de perfil.

Este plan considera como base explotar las reservas mineras del yacimiento (probadas
y probables) y los recursos geolgicos disponibles, poniendo nfasis en la eficiencia de
los procesos, maximizando la recuperacin del yacimiento y la utilizacin de la
infraestructura existente.

12
2. Proyeccin del mercado y plan minero
2.1 Proyeccin del mercado

Chile invertir US$8,620 millones para el desarrollo de iniciativas aurferas entre este
ao y el 2015, buscando aumentar su produccin, de 40,8 toneladas en el 2009, a
alrededor de 120 toneladas anuales. La mayor parte de los aumentos provendr del
inicio de faenas como: Pascua Lama (US$3.000 millones), perteneciente a Barrick;
Cerro Casale (US$4.200 millones), vinculo entre Barrick y Kinross Gold; y, El Morro
(US$2.500 millones), proyecto a riesgo compartido entre Goldcorp y Newgold.

Los bajos precios del metal en el perodo 2000 a 2005, que promediaron los US$326
por onza, implicaron el cierre de varias operaciones y retrasos en el desarrollo de
proyectos generando una cada de 24,5% en la produccin del pas, de 54,1 toneladas
en el ao 2000 que fue la mayor produccin anual, a 40,8 toneladas en 2009, con un
promedio anual en el perodo 2000 a 2009 de 40,5 t/a.

Durante la ltima dcada muchas empresas, de la mediana minera, disminuyeron su

produccin de forma importante o cerraron, como consecuencia de la cada del precio
del oro.

Algunas de las minas que fueron cerradas o sometidas a mantenimiento durante esos
aos fueron Cerro Bayo y El Bronce, de Coeur dAlene, adems El Tabo y El Indio, de
Barrick Gold.

Especialistas sostienen que la cada de la ltima dcada se revertir en los prximos

aos; actualmente no somos un actor relevante en la industria del oro, pero con el
desarrollo de los proyectos Pascua Lama y Cerro Casale pasaremos a formar parte
de la lite a nivel mundial.

En los ltimos 4 aos la situacin de precios cambi radicalmente. El precio del oro se
dispar de US$900 la onza, a finales de 2008, a US$1,900 la onza como precio mximo

13
el 2011 (figura 3). Este cambio ha estimulado las inversiones en la minera de oro en
todo el mundo.

Figura 3: Grfica precio histrico del Oro (fuente KITCO).

En la actualidad, Chile es el dcimo sptimo productor mundial de oro y se espera que,

con las inversiones proyectadas, alcance la posicin que ocupa hoy Indonesia, en el
sptimo lugar con 121 toneladas anuales.

Se inici la construccin del proyecto binacional Pascua Lama (Barrick), para lo cual se
reconoce que el 50% de la inversin se materializar en Chile y el resto en Argentina. A
su vez, la produccin minera se reparte en 75% para Chile y 25% para Argentina, en
virtud de la disponibilidad de mineral en cada territorio.

Se actualizaron los antecedentes del proyecto Cerro Casale (Barrick 75%, Kinross
25%), lo que significa un incremento del presupuesto de inversin a 4.200 millones de
US$ y su puesta en marcha no antes del 2015.

Se incorpor el proyecto Lobo Marte, debido al inters por desarrollarlo manifestado

por Kinross, su nuevo propietario.

14
Finalmente se incluy en este segmento al proyecto El Morro, donde el control fue
adquirido por Goldcorp dado su inters por el mayor valor del oro contenido en las
reservas. Ello implicar nuevas revisiones a la factibilidad, dentro del alto inters de
esta compaa por materializarlo.

En resumen se puede apreciar un auspicioso periodo para el oro durante los prximos
cinco aos. Esto ltimo se explica por las dudas que han mostrado las divisas de
algunos pases lo que ha contribuido a aumentar las compras del commodity. El dlar,
tras la incertidumbre suscitada en los ltimos meses, ha recuperado su valor como
moneda de referencia, pero nicamente por la debilidad mostrada por el euro tras la
crisis de deuda de pases como Grecia, Espaa y Portugal. El precio del oro ha crecido
cerca de un 90% desde sus niveles anteriores al verano de 2007, cuando se inici el
colapso de las hipotecas subprime, germen de la pasada crisis del perodo 2008
2009.

En los ltimos 12 meses, el repunte ha sido del 26% (un 32% hasta mximos) y en
2010, el incremento es del 8% (del 13,4% hasta mximos). Esta situacin supera al
vivido entre principios de 1985 y finales de 1987, cuando el precio del oro escal un
75%, aunque se encuentra lejos de la subida de finales de los setenta, cuando en
apenas 2 aos, cuadriplic su valor.

2.2 Plan minero

2.2.1 Descripcin de la faena

Minera Meridian Ltda., es propietaria de Mina El Pen, la cual comprende un

yacimiento de oro de explotacin tanto subterrnea como rajo abierto, y una planta de
lixiviacin por cianuracin. El Proyecto de Explotacin El Pen se desarrolla en la
Regin de Antofagasta de Chile, aproximadamente a 160 Km al Sureste de la ciudad de
Antofagasta, a 2423 latitud sur, y 6929 longitud oeste, o correspondiente a las
coordenadas UTM 7.302.000 Norte y 451.000 Sur. El acceso a la zona del proyecto se
realiza por la ruta B-475. A la altura del kilmetro 105 de sta, se encuentra una
desviacin desde el cual aproximadamente a 50 Km al sur poniente se localiza la faena

15
minera El Pen. Tambin se puede acceder al rea a travs de un camino secundario
de 40 Km que empalma con la Ruta 5 Norte en el Km 1,257.

La altitud en la zona del Proyecto (en superficie) se encuentra entre los 1,740 y 1,800
m.s.n.m., al oeste de la Cordillera de Domeyko, que en trminos de relieve marca el
comienzo de la Depresin Intermedia de la II Regin.

Figura 4: Ubicacin Geogrfica de El Pen.

16
2.2.2 Estructura organizacional de la faena

La estructura organizacional de la empresa considera un Gerente General, que tiene la

responsabilidad total del Asset y a l, le reportan las Gerencias de: HSEC, Geologa y
Exploraciones, Minas, Planta, Recursos Humanos, Desarrollo y Gestin, y Contralora.
El organigrama de la organizacin se muestra en la Figura 5.

Figura 5: Organigrama.

Yamana Gold - El Pen ha elaborado un plan de largo plazo denominado SLOM

(Strategic Life of Mine). Este plan nos permite definir una estrategia con el objetivo de
maximizar los recursos de la compaa, incrementando su valor en el tiempo. Este plan
considera como base explotar las reservas mineras del yacimiento (probadas y
probables) y los Recursos disponibles, poniendo nfasis en la eficiencia de los
procesos, produciendo un total de 5.4 MGEO (millones de onzas de oro equivalente)
entre los aos 2013 y 2026, maximizando la recuperacin del yacimiento y la
utilizacin de la infraestructura existente.

El caso de negocio, utiliza el caso base del SLOM 2012 y sobre ste estructura un caso
alineado con la estrategia corporativa de Yamana Gold.

17
2.2.3 Metas y Restricciones

La Corporacin, ha definido las siguientes metas:

Produccin de: 450.000 (Geo/ao) a partir del 2013.

Costo Caja: < 450 US$/Geo.

Cero Accidentes CTP.

Optimizacin del VAN.

Crecimiento del Negocio.

Liderar en Costos.

Mejoramiento Continuo.

2.2.4 Caso Base

El Caso Base considera alcanzar el ao 2013 una produccin de 450 KGEO y a contar
del ao 2014 mantener un perfil de 425 KGEO hasta el ao 2020, decayendo a partir
del ao 2021. El plan incluye reservas conocidas, las cuales se agotan el ao 2019,
recursos potenciales, recursos remanentes, recursos inferidos y manejo de inventarios
de stock. Este plan mantiene la actual capacidad de planta de 4,200 tpd., y considera
estudios y estrategias tendientes a determinar con mayor nivel de detalle las
inversiones necesarias para aumentar la capacidad de tratamiento. Otra caracterstica
es la incorporacin del proyecto Open Pit Pampa Augusta Victoria a un ritmo de
movimiento total de 300 Kton/mes, iniciando su operacin en octubre del ao 2012. El
VAN determinado para este caso es de MUS$ 2,137.

Este plan constituye el caso recomendado y ser descrito detalladamente en los

captulos siguientes. La recomendacin se basa en mantener la actual la capacidad de
planta de 4,200 tpd e implementar un plan minero del rajo Pampa Augusta Victoria con
un movimiento total mensual acorde a las posibilidades de operacin en el corto plazo

18
 PLAN MINA
Unit 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Total
Total Mined (with Development UG) kt 6,567 6,553 6,543 7,369 4,754 3,152 2,427 2,298 7,360 4,023 3,623 3,935 3,517 885 63,007
Ore kt 1,399 1,587 1,791 2,363 2,169 1,612 1,013 1,105 1,533 1,533 1,533 1,537 1,358 525 21,057
Waste kt 5,168 4,965 4,752 5,005 2,585 1,541 1,414 1,193 5,827 2,490 2,090 2,398 2,159 361 41,950
Au_Eq g/t 11.58 9.38 7.78 7.14 8.35 9.04 10.60 11.37 9.58 8.92 8.57 8.02 6.35 5.80 8.71
Total Underground kt 2,967 2,953 2,943 3,769 3,549 3,152 2,427 2,298 2,564 2,176 1,646 1,779 1,362 885 34,471
Ore Underground kt 1,344 1,404 1,467 1,873 1,896 1,612 1,013 1,105 1,533 1,486 1,354 1,180 1,001 525 18,790
Waste Underground kt 1,623 1,549 1,476 1,896 1,654 1,541 1,414 1,193 1,031 691 292 600 361 361 15,681
Au_Eq g/t 11.82 9.87 8.23 7.67 8.72 9.04 10.60 11.37 9.58 9.06 9.11 9.11 7.04 5.80 9.15
Total Open Pit kt 3,600 3,600 3,600 3,600 1,204 0 0 0 4,796 1,846 1,977 2,156 2,156 0 28,536
Ore Open Pit kt 55 183 324 491 273 0 0 0 0 47 179 357 357 0 2,267
Waste Open Pit kt 3,545 3,417 3,276 3,109 931 0 0 0 4,796 1,799 1,799 1,799 1,799 0 26,269
Au_Eq g/t 5.87 5.68 5.73 5.15 5.82 0.00 0.00 0.00 0.00 4.42 4.42 4.42 4.42 0.00 5.07

Tabla 2: Plan Minero SLOM, Caso Base.

19
Figura 6: Grfica produccin plan caso base(Kton).

20
2.2.5 Caso Negocio

En l se programan las reservas conocidas las cuales se agotan el ao 2019,

incorporando la explotacin de recursos potenciales, recursos remanentes, manejo
de inventarios de stock y recursos inferidos, alcanzando un nivel de produccin
mximo de 456 KGEO el 2013, 450 KGEO 2014 y 447 KGEO el ao 2015. A partir
del 2016 obtenemos una media de 450 KGEO. La duracin es desde el ao 2013 al
2024. Este plan considera un aumento en la capacidad actual de planta de 4.200 a
5,000 tpd, especficamente el ao 2015. Por ende todas las inversiones son
necesarias entre el 2013 y 2014. Otra caracterstica es la incorporacin del
proyecto Open Pit Pampa Augusta Victoria con una capacidad de movimientos total
de 600 Kton/mes, iniciando su operacin en octubre del ao 2012. El VAN
determinado para este caso es de MUS$ 2,314.

Este plan considera un perfil de onzas exigente que no permite holgura operacional,
exige un aumento en la capacidad de planta en el mediano plazo y un plan de
Pampa Augusta Victoria con alto movimiento de material en el corto plazo.

21
2.3 Planes de produccin
2.3.1 Life of Mine (LOM)

Figura 7: Perfil de Poduccin LOM.

22
2.3.2 Strategic Life of Mine (SLOM)

Figura 8: Perfil de Produccin SLOM.

23
2.3.3 Valor Actual Neto de la estrategia base

Tabla 3: VAN, Caso Base.

24
2.3.4 Anlisis de Sensibilidad

-25% -15% -10% 0% 10% 15% 25%

PRODUCCIN/PRECIO/LEY VAN (MUS$) 1071.6 1497.8 1710.8 2137.0 2563.1 2776.2 3202.3
CAPEX VAN (MUS$) 2288.0 2227.6 2197.4 2137.0 2076.6 2046.4 1985.9
COSTOS VAN (MUS$) 2530.6 2373.2 2294.4 2137.0 1979.5 1900.8 1743.3

Tabla 4: Sensibilidad al Precio, CAPEX, Costos y Leyes.

Sensibilizacin Econmica SLOM 2012, VAN

3500.0

3000.0

2500.0

2000.0
MUS$

1500.0

1000.0

500.0

0.0
-25% -15% -10% 0% 10% 15% 25%

PRODUCCIN/PRECIO/LEY CAPEX COSTOS

Figura 9: Grfico Anlisis de Sensibilidad.

25
3. Marco terico y metodologa
3.1 Marco terico

La Matriz FODA es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la

relacin entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y
fortalezas internas de la Organizacin.

La identificacin de las fortalezas y debilidades de las compaas, as como de las

oportunidades y amenazas en las condiciones externas, se considera como una
actividad comn de las Empresas.

Lo que suele ignorarse es que la combinacin de estos factores puede requerir de

distintas decisiones estratgicas.

La Matriz FODA surgi justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas

decisiones:

F significa fortaleza,
O significa oportunidad,
D significa debilidad,
A significa amenazas.

El punto de partida del modelo son las amenazas dado que en muchos casos las
compaas proceden a la planeacin estratgica como resultado de la percepcin de
crisis, problemas o amenazas.

3.1.1 Definicin de plan estratgico

Para (Chiavenato, Idalberto), varios trminos son usados ambigua y

alternativamente en la literatura relacionada a la estrategia, resultando en una falta
de distincin entre los conceptos de administracin estratgica, pensamiento
estratgico, aprendizaje estratgico y planeacin estratgica.

Planificacin estratgica puede ser conceptualizada como un conjunto de teoras y

estructuras soportadas por herramientas y tcnicas, diseadas para ayudar a
26
administradores de organizaciones en pensamiento, planificacin y accin
estratgica. Un plan para el futuro.

Pensamiento estratgico, por otro lado relaciona a la visin del futuro desarrollada
por un lder organizacional, requiriendo de administradores que piensen ms all de
las operaciones da a da, sino en un desarrollo a largo plazo como "un intento
estratgico" para los negocios.

Las estrategias de la compaa, deben estar basadas en las siguientes variables:

cmo puedo hacer crecer mi negocio, cmo competir contra los rivales, cmo
responder a los cambios en el ambiente, cmo administrar ptimamente cada rea
funcional del negocio y, por ltimo, cmo puedo lograr todos mis objetivos.

En resumen deberemos responder a las siguientes preguntas para lograr generar

una estrategia que sea sostenible y garantice el xito del negocio:
Cmo vamos a crecer?
Cmo estamos enfrentando el permiso para operar y prosperar?
Qu rol juega el riesgo en nuestra organizacin?
Qu mecanismos usamos para apalancar la motivacin de las personas y el
clima organizacional?
Cul es la forma en que nos relacionamos con el Directorio?
Cmo APRENDEMOS?

3.1.2 Tipos de estrategias

Para (Navarro, Freddy, 2010), quien elabora su propia definicin sobre el contraste
entre la accin y el anlisis. Trata de concebir a la estrategia de cuatro formas:
Intencin estratgica: Se debe hacer un nfasis en la reflexin previa.
Estrategia realizada: Concibe a la estrategia como una serie convergente de
todas las medidas que ha tomado la empresa.
Estrategia deliberada: Se emplea cuando la empresa planea metas y trabaja
en su realizacin. Ha logrado una parte de ellas.
Estrategia emergente: Cuando la empresa es consistente en sus acciones, en
actos que no han sido previstos formalmente.

27
La estrategia debe considerar a todos los miembros de la organizacin, con el firme
propsito de que todos los recursos humanos se comprometan con la organizacin.

Adems de desarrollar un plan de accin a largo plazo coordinado, integrado y

consistente facilitando la adaptacin de la empresa a los constantes cambios del
ambiente (Lorange y Vancil, 2000).

Quinn (citado en Mintzberg et al, 1997), proporciona una lista de criterios para las
estrategias efectivas:
Establecer objetivos claros y precisos.
Conservar la iniciativa.
Concentrarse (un mando superior establece un punto focal contundente).
Tener flexibilidad.
Contar con un liderazgo coordinado y comprometido.
Sorprender.
Ofrecer seguridad (proteger los recursos, contar con un buen sistema de
inteligencia).

Porter (1985) citado en Mintzberg (1997), argumenta que slo existen dos tipos
bsicos de ventajas competitivas que las empresas pueden poseer: la de bajo costo
y la de diferenciacin.

stas se combinan con el alcance de las operaciones de una empresa (los rangos
de los segmentos del mercado seleccionado) para producir tres estrategias
genricas y alcanzar el logro de un desempeo superior a la media en una industria:
el costo del liderazgo, la diferenciacin y el alcance, bsicamente muy limitado.

Segn Robert S. Kaplan y David P. Norton (The Execution Premium, Harvard

University), La estrategia sin tctica es el camino ms lento hacia la victoria. La
tctica sin estrategia es el ruido anterior a la derrota.

Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones. Pero ambas

son vitales y es necesario integrarlas. Tal como dijera Michael Porter, reconocida
autoridad en el tema: La efectividad operacional y la estrategia son ambas

28
esenciales para un desempeo superior. Pero funcionan de maneras muy
diferentes.

Es imposible implementar una estrategia visionaria si no se le relaciona con

excelentes procesos operacionales y de gobernanza. A su vez, la excelencia
operacional puede reducir los costos, mejorar la calidad y reducir los tiempos de
proceso y de gestacin. Pero, sin la visin y la gua de la estrategia, es probable que
las mejoras operacionales no alcancen para que la empresa disfrute del xito
sustentable.

3.1.3 Estrategias alternativas

Al disear una estrategia, los administradores utilizan matrices para detectar las
relaciones entre las variables ms importantes. Una de ellas es la matriz FODA. sta
es un marco conceptual para analizar sistemticamente la interrelacin entre las
amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la
organizacin (Koontz yWeihrich, 1998).

Segn Morrisey (1996), el planteamiento de una estrategia clara es importante

porque:
Le ayuda a tomar decisiones acertadas, de acuerdo a la visin de la empresa.
Le ayuda a evitar sesgos que podran tentarlo a equivocarse en el camino.
Refuerza la misin y la visin.
Los conduce a llegar a compromisos de ganar-ganar entre todos los
miembros de la organizacin.
Aumenta el ingreso sobre la inversin.

El crear una buena estrategia, y sobre todo aplicarla con xito, en todas las reas de
la organizacin, muestra la confiabilidad que ha desarrollado la gerencia en sus
operaciones. Sin embargo, una buena estrategia combinada con una buena
ejecucin de estrategia no va a garantizar que la empresa no tenga problemas no
previstos. La esencia de hacer una buena estrategia es construir una organizacin
capaz de generar resultados acertados al desafiar problemas, potentes
competidores, una imprudente demora o costos sorpresas (Thompson y Strickland
III, 2003).
29
Ante esta situacin, es conveniente utilizar la cadena de valor de las empresas
creada por Michael Porter (1985 citado en Thompson y Stricklan III, 2003), para
examinar los caminos ms viables para que la empresa logre una ventaja
competitiva.

En todas las actividades de las empresas estn divididas en nueve categoras, de

las cuales cinco de ellas son llamados actividades primarias. stas son la logstica
interna que se encarga de la recepcin de materias primas, almacn, inventario y
control; las operaciones transforman las entradas en productos terminados; la
logstica externa distribuye a ste; la mercadotecnia y ventas las cuales inducen y
facilitan la compra de estos productos sobre los consumidores y el servicio que
mantiene el valor del producto despus de la venta (Ibdem).

Las otras cuatro tareas son llamadas actividades de soporte. Las compras se
encargan de adquirir las materias primas y dems suministros; la tecnologa
desarrolla el know-how y procedimientos; la administracin de recursos humanos se
encarga de seleccionar, promover, evaluar y recompensar el desarrollo de stos y
por ltimo, la infraestructura de la compaa se encarga de todas las tareas de
administracin como son las finanzas, planeacin, aspectos legales, calidad y
contabilidad.

Desde el principio en los procesos de elaboracin de una estrategia, los

administradores de las compaas necesitan plantearse un conjunto de preguntas:
"cul es nuestra visin para la compaa?, hacia dnde va la compaa?, cul
ser su futura tecnologa?, qu tipo de empresa nosotros queremos llegar a ser?,
cul es la situacin de la industria y que queremos lograr en cinco
aos?"(Thompson y Strickland III, 2003).

Para Hax y Majluf (1996) el plan estratgico se debe realizar de acuerdo a las reas
funcionales del negocio como son recursos humanos, tecnologa de produccin,
produccin, mercadotecnia y finanzas. Para iniciar la estrategia se debe realizar la
misin y visin de la empresa con el objetivo que todas las estrategias estn
basadas en stas. Cada rea funcional trabaja con diversos elementos que le
proporcionan valor a la cadena productiva.
30
Para desarrollar la estrategia de recursos humanos es necesario seleccionar y
promocionar el flujo de personal a travs de la organizacin; evaluar los resultados
del desempeo de cada individuo dentro de la organizacin; proporcionar adecuadas
recompensas, de fidelidad, y dems elementos que motiven al personal;
proporcionar el apoyo necesario a los recursos humanos para su desarrollo de
carrera y por ltimo, establecer relaciones de mutua ayuda entre recursos humanos
y altos mandos para desarrollar un agradable clima laboral (Hax y Majluf, 1996).

Es necesario para desarrollar la estrategia de tecnologa considerar que por medio

de sta las organizaciones pueden lograr una ventaja competitiva. sta debe de
responder a los requerimientos tecnolgicos del ambiente, aprovechar las
oportunidades y neutralizar las amenazas, reforzar las fortalezas y eliminar
debilidades de la organizacin.

Por otro lado, es importante reconocer que el rea de produccin es la parte vital de
toda empresa porque produce bienes, y todo lo que se realiza en esta rea esta
interconectado con las dems reas funcionales. En esta rea es importante
tambin tomar en cuenta la relacin con proveedores, tecnologa en procesos,
administracin de recursos humanos e infraestructura (Hax y Majluf, 1996).

En el rea de mercadotecnia la clave para desarrollar la estrategia radica en

entender y cubrir las necesidades del cliente. Adems incluye la logstica de
distribucin y los servicios post-venta, precios estratgicos, anlisis de mercado,
promocin y publicidad y el desarrollo de nuevos productos.

Por ltimo en el rea de finanzas, su estrategia debe estar enfocada en medir

econmicamente los resultados de la organizacin. sta analiza el financiamiento a
largo plazo, los riesgos del negocio, la administracin del capital de trabajo,
impuestos, alianzas o adquisiciones de la compaa, entre otros (Hax y Majluf,
1996).

31
4. Desarrollo de la estrategia y modelo de gestin propuesto
4.1 Matriz FODA para la formulacin de estrategias
4.1.1 Anlisis FODA: Principales Debilidad/Amenazas y descripcin de los
planes de accin

Este es un ejercicio consensuado al interior de la empresa y que est definido en el

proceso de planificacin estratgica que se entrega a la casa matriz. Este es
validado por la Gerencia General de la Compaa.

32
DEBILIDADES PLANES

Alta rotacin de personal Crear planes de desarrollo individual.

Disminucin potencia vetas Disminuir la dilucin para optimizar el proceso, Microminera para recuperar cuerpos, otros mtodos.

Disminucin Recursos Medidos ms Indicados Campaas de sondajes mas agresivas, cambio de estrategia (tneles de exploracin).

Calidad Recursos inferidos Generar una categora diferenciada de recursos inferidos con ms posibilidades de recategorizar en la mina.

Falta Trabajo integral entre reas Apoyo diferentes reas (Sup. Ingenieria,Sup. Servicios Mina, externos).

Falta de anlisis geometalrgicos Construir modelo geometalrgico, crear equipo de trabajo.

Profundizacin de la mineralizacin, aumento distancia a Evaluar alternativas rentables, piques, correas, equipos de acarreo mayor capacidad.
acarreo
Tendencia alza de costos (aumentos precios insumos) Estudiar capacidades actuales y proyectar mejoras en al eficiencia consumos, principalmente energa.

Falta de modelos hidrolgicos en recursos potenciales Contratar estudios.

Disminucin leyes en el tiempo Comportamiento normal por envejecimiento yacimiento, buscar nuevo descubrimiento, infill interior mina.

Calidad del modelo de recursos Cambiar sistema de perforacin infill drilling para recategorizar recursos, uso RC precollares y luego DDH (interior mina solo
diamantina).
Bajo nivel de reservas Desarrollar plan estratgico SLOM.

Regular nivel en gestin de costos Desarrollo proyecto modelo gestin de costos, capacitacin, planificar con indicadores, mejorar presupuestos.

Falta de repuestos crticos en molino Adquirir en el mercado.

Regular capacidad de transmisin de energa Desarrollar planes de mantencin preventiva efectiva. Respaldo de transformadores principales.

Tabla 5: Anlisis FODA, Debilidades.

33
AMENAZAS PLANES

Baja precio de los metales Disminuir y mantener costos, Hacer inversiones en equipos e infraestructura optimizantes durante precios altos.

Cambio en legislacin ambiental y/o laboral Estar atento a proyectos de cambios legislativos, Mantener buenas relaciones con autoridades y servicios.

Falla en el suministro de energa Mantener respaldo unidades de generacin.

Incrementos en los precios de los insumos Negociar contratos de largo plazo, Desarrollar contratos corporativos.

Apertura yacimientos subterrneos en la regin Preparar profesionales, estrategia de incentivos, crear lazos de largo plazo con talentos.

Formacin de federaciones sindicales. Fortalecer relacin con sindicatos.

Huelgas propia Empresa, en empresas similares y Mantener bajo control clima laboral, Desarrollar excelente relaciones con sindicatos, Desarrollar alianzas con empresas
proveedores similares. Tener planes de contingencias expresos.

Alta demanda de operadores mineros Crear planes de desarrollo individual

Desastres naturales. Prepara sistemas de emergencias efectivos, Tener entrenado a personal, Desarrollar matriz de riesgos.
Implementar plan de continuidad de negocio.

Tabla 6: Anlisis FODA, Amenazas.

34
4.1.2 Principales Fortalezas/Oportunidades e descripcin de los planes de accin

FORTALEZAS PLANES

Ambiente geolgico de alto potencial Potenciar la geologa distrital, desarrollar y mantener planes de exploracin agresivos.

Ubicacin geogrfica (cercana centros de abastecimiento, Aumentar prospeccin, adquisicin nuevas propiedades.
baja altura)

No hay comunidades cercanas Geologa distrital sin obstruccin.

Unidad con certificaciones (SYG,ISO 9001, ISO Mantener las logradas y consolidar las en proceso.
14001,OSHAS 19001,SOX,CIC en proceso)

Experiencia equipo de profesionales Alto nivel profesionales rea operacional, plan estratgico retencin talentos.

Buenas relaciones con las Autoridades locales y servicios Cumplimiento estricto normativas legales.
gubernamentales

Disponibilidad de Capital para proyectos de inversin Generar proyectos de mejoras operacionales, nuevos yacimientos, tratamientos relaves, etc.

Ambiente poltico econmico favorable para el desarrollo Aprovechar estabilidad poltica-econmica para generar negocios.
de negocios

Respaldo energtico planta Mantener sistema de generadores operativos.

Seguridad internalizada en los procesos y personas Reforzar el liderazgo, SYG, mantener sistemas de control.

Tabla 7: Anlisis FODA, Fortalezas.

35
OPORTUNIDADES PLANES

Alto potencial geolgico distrital. Desarrollar planes exploratorios agresivos, Desarrollar equipo geologa distrital.

Incremento de produccin por tratamiento de minerales Considerar anlisis marginalidad reservas, stock mineral baja ley.
baja ley

Adquirir proyectos mineros cercanos. Evaluar comprar de proyectos mineros en desarrollo.

Tecnologas de minera y procesos innovadoras Investigar tecnolgicas de punta en el mundo.

Alianzas con otras operaciones de la zona. Desarrollar alto poder de negociacin y cooperacin.

Adquisicin propiedades Mineras en la regin Plan revisin para adquirir propiedades en la regin.

Incremento recuperaciones metales Mejoras en los procesos a travs de nuevas tecnologas.

Tabla 8: Anlisis FODA, Oportunidades.

36
4.2 Anlisis Integral de Riesgo
4.2.1 Sumario de las Acciones de Mitigacin/Prevencin

Figura 10: Anlisis Integral de Riesgo Global.

37
4.3 Sistemas de Gestin
4.3.1 Modelo Execution Premium

Figura 11: Sistema de Gestin para la Ejecucin de la Estrategia.

38
4.3.1.1 Desarrollar la Estrategia

Figura 12: Desarrollar la Estrategia.

Figura 13: Construccin del Caso de Negocios.

39
Figura 14: Creando Valor en el Negocio Minero.

Figura 15: Consenso y Compromiso.

40
 Figura 16: Las partes Interesadas Claves y sus Propuestas de Valor.

4.3.1.2 Traducir la Estrategia

Figura 17: Traducir la Estrategia.

41
Desde nuestra esencia, nuestros aprendizajes, la complejidad del negocio y el camino
seleccionado para crear valor, es necesario establecer un modelo de referencia
comprensible para la organizacin.

Figura 18: Comprender la Estrategia: Foco y Casualidad.

Figura 19: Traducir la Estrategia a Desafos Operacionales en la Gestin de Iniciativas,

Procesos y Personas.

42
 Figura 20: Balance Scorecard como Herramienta de Traduccin a Desafos Operacionales.

4.3.1.3 Alinear la Organizacin

Figura 21: Alinear a la Organizacin.

43
 Figura 22: El Alineamiento en Accin.

Figura 23: Valor Generado a lo Largo y Ancho de la Organizacin.

44
 Figura 24: El Alineamiento Organizacional.

Figura 25: Hacer de la Estrategia una Tarea de Todos.

45
4.3.1.4 Planear las Operaciones

Figura 26: Planear las Operaciones.

Figura 27: Conectar la Gestin de Procesos a la Estrategia.

46
 Figura 28: Identificando Demandas Estratgicas.

Figura 29: La Planificacin Integrada como Buena Prctica.

47
Identificar los procesos operacionales clave para ejecutar la estrategia y gestionar esos
procesos usando modelos analticos y no el instinto.

Los modelos analticos identifican los drivers del proceso y muestran esos drivers en un
tablero accesible a los gerentes que pueden generar un impacto.

Los drivers incluyen no slo indicadores financieros (de resultado), sino operacionales,
ambientales, demogrficos, y otros indicadores de tendencia de la situacin.

Figura 30: Articulando Vnculos Crticos entre la Gestin de la Estrategia y la Gestin de las
Operaciones.

48
4.3.1.5 Testear y Adaptar Monitorear y Aprender

Figura 31: Testear y Adaptar Monitorear y Aprender.

4.3.2 Sistema de Gestin PDCA

4.3.2.1 Sistema de Gestin y Mtodo

El conocimiento gerencial es el principal factor crtico de xito de una

organizacin.
Est insertado en su Sistema de Gestin.
El Sistema de Gestin aplica el Mtodo.
Una empresa con Mtodo tiene las metas claras y el camino para alcanzarlas.

49
 Figura 32: Sistema de Gestin.

Figura 33: Mtodo de Gestin PDCA.

50
Un Mtodo y un Sistema de Gestin adecuado aproximan la organizacin de sus
Objetivos y Metas.

Figura 34: Diagrama de Gestin.

Los grandes focos de aplicacin del Sistema de Gestin y del Mtodo. Sus mejores
resultados son en:
Produccin.
Costos.
HSEC.

4.3.2.2 Sistema Yamana de Gestin

El SYG (Sistema Yamana de Gestin) es un sistema de gestin que utiliza los mtodos
PDCA y SDCA.

51
 Figura 35: Gestin Estratgica del Negocio.

El uso del mtodo causa una mudanza cultural en la organizacin, capturando las
sinergias, multiplicando el conocimiento y buscando continuamente las mejores
prcticas.

52
 Figura 36: Diagrama del Mtodo de Gestin.

Figura 37: Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano Mejorar.

53
Figura 38: Gestin para Mejorar Mtodo de PDCA.

Figura 39: Origen de las Metas.

54
Qu es un problema?

Un problema es la brecha entre el resultado actual y el objetivo (resultado

deseado).
Un problema no es necesariamente algo negativo.
Todo gerente debe tener un problema.
Si no tiene problemas, debe trabajar en la identificacin de ellos.

Figura 40: Qu es el problema?.

Figura 41: Gestin de la Rutina del Trabajo Cotidiano Mantener.

55
La gestin para mantener es realizada por medio:
De la implantacin de los procesos del negocio, soporte y gestin;
Del uso del mtodo SDCA.

Figura 42: Gestin para Mejorar - Mtodo SDCA.

4.4 Resultados Sistema Yamana de Gestin (PDCA)

Sistema de gestin es un conjunto de procesos a travs de los cuales son alcanzados

los resultados necesarios a la SUPERVIVENCIA DEL NEGOCIO.

Los procesos del SYG son los siguientes:

56
 Figura 43: Procesos del Sistema Yamana de Gestin SYG.

Los buenos resultados garantizan la sostenibilidad del negocio. Los resultados

necesarios incluyen:
Produccin.
Costos.
HSEC.

El SYG Integrado est definido por medio de la Cadena de Valor de Yamana,

desplegada hasta que el nivel de diagramas de flujo de proceso, incluyendo los
mtodos y requisitos necesarios.

57
 Figura 44: Sistema Yamana de Gestin Integrado.

La extensin de la implementacin del SYG, la incluye en los procesos asignados en

rojo.

Figura 45: Sistema Yamana de Gestin Integrado.

58
El SYG utiliza mtodos para mejorar y para mantener los resultados.

Figura 46: Gestionar es alcanzar Resultados.

Figura 47: Orientacin de la Implementacin del SYG.

59
La estrategia de la implementacin es Learning by Doing.

Actuando con las personas de la faena para alcanzar resultados de importancia

estratgica:
Produccin
Costos
HSEC

Los trabajos de Bain & Company complementan la implantacin del SYG, focalizndose
sus actividades en la gestin para mejorar.

Figura 48: Complementacin de Bain & Company en el SYG.

An, la primera etapa del trabajo de Bain & Company solo incluye la identificacin de
oportunidades (metas) de mejora que es solo el primer paso de los cuatro de la
planificacin para mejorar a ser hecha en la implementacin del SYG.

Tambin, no es objetivo del proyecto de Bain & Company capacitar las personas ni
ayudar en la estandarizacin de las tareas crticas.

60
 Figura 49: Mtodo PDCA.

Identificacin del problema: El cumplimiento del volumen de produccin presupuestada

ser alcanzado por medio del aumento de la productividad.

Figura 50: Diagrama de Clculo de Productividad.

61
Identificacin del problema: Identificado el indicador a ser mejorado, se define la META
para el mismo. La META debe ser basada en el GAP de desempeo.

Figura 51: Diagrama del Indicador a Mejorar.

Identificacin del problema: Capturando 50% del GAP.

Figura 52: Diagrama del Indicador, Capturando 50% del GAP.

62
Observacin del problema Anlisis del fenmeno: Esta anlisis visa el mejor
entendimiento del problema, de sus principales caractersticas, permite quebrar un
grande problema en problemas menores.

Figura 53: Anlisis del fenmeno.

Identificacin de las causas Anlisis del proceso: Para los factores priorizados en el
Anlisis del Fenmeno, se realiza el Anlisis del Proceso para determinar las Causas
del problema.

Figura 54: Anlisis del Proceso.

63
Plan de Accin: Para los factores priorizados en el Anlisis del Fenmeno, se realiza el
Anlisis del Proceso para determinar las Causas del problema.

ACTION PLAN
WHAT WHO WHEN WHERE WHY HOW

Figura 55: Plan de Accin.

Figura 56: Mtodo SDCA.

La definicin de meta estndar empieza en el previo conocimiento de los procesos

crticos para mantener resultados.

64
 Figura 57: Diagrama de Procesos Crticos.

Para mantener resultados, es necesario asegurar el cumplimiento de los requisitos del

producto (calidad, costo, entrega y seguridad). Lo que ocurre por medio del control de
los parmetros del proceso.

Figura 58: Diagrama del Control de Parmetros del Proceso.

65
El control de los requisitos del producto y dos parmetros del proceso son hechos por
medio de procedimientos operacionales estndares, que deben ser implementados por
medio de:
Provisin de los recursos necesarios incluyendo equipos y herramientas.
On the Job Training OJT.
Diagnstico del Trabajo Operacional DTO.

Mediante esta metodologa se evaluar una cartera de iniciativas estratgicas, que son
proyectos que se disean para ayudar a cerrar brechas de desempeo en el marco una
estrategia, con un impacto medible, recursos asignados y un plazo definido para su
ejecucin.

Par la definicin de las iniciativas estratgicas el equipo gerencial de la empresa

identific una cartera inicial de iniciativas estratgicas, a partir de los proyectos,
iniciativas y planes actuales. Esto con el objeto de evaluar preliminarmente el grado de
soporte con que la estrategia definida contaba desde la base de proyectos actuales.

Para lo anterior se desarrollaron fases de discusin y anlisis con el equipo: la seleccin

preliminar de iniciativas estratgicas y el anlisis de impacto respecto al mapa
estratgico, mencionadas a continuacin.

Se identificaron 54 proyectos actuales, provenientes de la planificacin quinquenal, el

anlisis de riesgo, estudios existentes del desempeo operacional, entre otras. Sobre
esta base inicial se procedi a analizarlas para identificar una cartera preliminar de
iniciativas estratgicas. Para ello se consolid y reclasificacin del listado original,
en funcin de dos ejes de anlisis:

EJE DE RIESGO: consider en este caso las variables de nivel de incertidumbre

(falta de sistemtica de informacin, probabilidad inherente a los resultados, brechas de
capacidad para su ejecucin, etc.) y transversalidad (complejidad de sus
interdependencias).

66
EJE DE IMPACTO: consider como variable el alcance del impacto a la estrategia del
negocio (presupuesto, plan quinquenal y visin de largo plazo).

CARTERA INICIAL DE INICIATIVAS ESTRATGICAS

rea Alcance Impacto esperado

Este anlisis arroj, desde la base de 54 proyectos levantados, un subconjunto de 16

iniciativas clasificadas en nivel de riesgo e impacto medio o alto, las que conformaran
la cartera inicial de iniciativas estratgicas (diagrama y tabla siguientes).

ALTA ALTA
4 7 5 16/46
ALTA MEDIA
42 44 29
(IN C E R T ID U M B R E Y T R A N S V E S A R LID A D )

MEDIA ALTA
11 27/30/49
ALTA BAJA
2 6 25
R IE S G O

BAJA ALTA
31 54 37 48
MEDIA MEDIA

MEDIA BAJA
Cartera estratgica preliminar: 16 Proyectos
BAJA MEDIA

BAJA BAJA

ASEGURA PRESUPUESTO ASEGURA MEJORA / ASEGURA LARGO IMPACTO

PLAN QUINQUENIO PLAZO

Figura 59: Diagrama cartera inicial de iniciativas estratgicas.

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 1 Contralora Gestin de proveedores Alianzas estratgicas

Evaluacin de la productividad y estimacin Mejorar la eficiencia productiva al mximo posible y definir planes
2 El Pen
de la brecha de potencial (BAIN) de accin necesarios para alcanzarlos los objetivos
Implementar los Estndares del Sistema
3 El Pen Disminucin de costos en Planta
Gestin Yamana Proceso (SGYP)
4 Geologa Exploracin interior mina y superficie. Reposicin de recursos y reservas.
5 Mina Ejecucin Proyecto Dispatch Mejorar Productividad
Lograr que >= 80% del total de horas de detencin de equipos sea
6 Mina Mantenimiento programado
programado
Implementar sistema MES de
7 Planta Aumento de productividad en Planta
administracin en lnea
Capacitacin rol general: Alinear las competencias de los
trabajadores con los objetivos del negocio. Capacitacin de
8 RR.HH Capacitacin del personal
Lideres: Transmitir un modelo de liderazgo proactivo en terreno y
alineadas con los objetivos estratgicos.
controles preventivos y detectivos
9 Contralora Gestin de Costos
existentes
controles preventivos y detectivos Plan de control y minimizacin en el uso de agua (Asegurar
10 HSEC
existentes recursos hdricos para distrito Pen)
controles preventivos y detectivos
11 HSEC Mantencin de relaciones estables con comunidades y autoridades
existentes
Auto-generacin de energa elctrica y control de consumo de
12 Gerencia Planta controles mitigadores existentes
Energa
Gerencia Mina y
13 controles mitigadores existentes Maximizacin de vida til de equipos y materiales
Gerencia Planta
Gerencia de
Sistema y unidad nica para la evaluacin
14 Planificacin y
econmica y priorizacin de proyectos
Desarrollo
Gerencia de Diseo de Estrategia de gestin de Capital
15
RR.HH. Humano
Gerencia de
16 Planificacin y Anlisis de nuevos mtodos de explotacin
Desarrollo

Tabla 9: Cartera inicial de iniciativas estratgicas

El aporte especfico de las iniciativas actuales al logro de los objetivos estratgicos fue
analizado a travs de una Matriz de Impacto Iniciativas/Objetivos.

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El objeto de este anlisis es evaluar cuan bien soportados (cobertura, foco,
coordinacin y recursos) estn los distintos objetivos del mapa estratgico por las
hiptesis de impacto de cada una de las iniciativas estratgicas definidas.

De este anlisis surge identificar y discutir, por ejemplo, eventuales objetivos que no
estn siendo apalancados por ninguna iniciativa. Si el alcance de stas permite o no
lograr el objetivo apalancado o si el impacto est muy distribuido entre mltiples
iniciativas, con el consiguiente riesgo de descoordinacin en la ejecucin estratgica.
En el caso de existir iniciativas que no aportan a ningn objetivo estratgico, se hace
necesario evaluar su permanencia o delegar su gestin a otro nivel de gestin.

- Todos los atributos de las propuestas de valor estn siendo apalancados

En particular el cumplir los planes de produccin y el liderazgo en costos, los cuales

cuentan con ms de ocho iniciativas asociadas. Esto resulta consistente con el sentido
de urgencia e importancia compartido por el equipo sobre el tema estratgico de
productividad.

- Todas las iniciativas apalancan objetivos del mapa estratgico

Lo que en principio indica que todas las iniciativas seleccionadas tienen un sentido
dentro del marco estratgico definido. Sin embargo, algunas validaciones a realizar en
este punto son:

Cun bien definido est el impacto esperado de cada una las iniciativas respecto de
sus objetivos relacionados?

Cun focalizadas estn iniciativas como la N 4 y la N 5, que estaran apalancando a

ms de 6 objetivos?

Est asegurada su ejecucin efectiva en tales condiciones?

- Todos los objetivos de procesos e intangibles estn siendo apalancados

69
Luego existira soporte para todas las hiptesis estratgicas definidas. Sin embargo,
objetivos como Optimizar los procesos productivos, Asegurar la disponibilidad de
capital humano competente y motivado y la Innovacin tecnolgica y benchmarking
interno-externo estn siendo apalancadas por ms de 5 iniciativas, siendo
recomendable evaluar la necesidad de foco y/o coordinacin.

- Los objetivos de la perspectiva Operar de forma segura, confiable y

auditable podran no estar apalancados bajo un enfoque transversal

Como sucede con frecuencia en los desafos transversales de gestin, objetivos de alta
transversalidad son abordados por un rea funcional experta, con procesos e iniciativas
que no siempre aseguran la incorporacin de tales desafos en la gestin transversal y
cultura de la organizacin.

A modo de ejemplo, el abordaje actual del objetivo Mantener / mejorar estndares

medioambientales o la Interaccin continua con comunidades y autoridades podra no
estar asegurando el impacto efectivo en atributos de valor prometidos como Respeto a
la normativa y el medioambiente y Lugar atractivo para trabajar (propuesta de valor a
la comunidad y las autoridades).

Para lo anteriormente expuesto y como base central de esta tesis, todas las iniciativas
descritas y otras que pudiesen surgir, debern ser administradas, controladas y
finalmente generar una cultura de control por medio de las herramientas del PDCA.

70
5. Conclusiones y recomendaciones

Han pasado ms de 12 aos desde ese momento clave para MML; hoy se presentan
nuevos desafos para la idea, de una mirada sistmica. La compaa ha tomado
conciencia de los diversos cambios que deben ocurrir en su interior y as lo reflejan sus
nuevas definiciones estratgicas. La pregunta que surge entonces es cmo
implementar exitosamente estas nuevas definiciones, abarcando todas las dimensiones
requerida?, es decir toda compaa.

La implementacin del cambio en la estrategia es hoy el gran desafo. Esto exige

cambios culturales, flexibilidad en los procesos internos, cambios en los incentivos,
operar con la lgica del desarrollo comunitario y comunicacional, pero sobre todo con el
desarrollo del yacimiento. Para esto se requiere construir nuevas habilidades,
generaciones de confianza y nuevos sistemas de gobiernos internos y de tomas de
decisin.

Sistema de gestin es un conjunto de procesos a travs de los cuales son alcanzados

los resultados necesarios a la SUPERVIVENCIA DEL NEGOCIO

Identificado el indicador a ser mejorado, se define la META para el mismo.

La META debe ser basada en el GAP de desempeo

La observacin del problema permite el anlisis y visa el mejor entendimiento del

problema, de sus principales caractersticas, permite quebrar un grande problema en
problemas menores.

Para mantener resultados, es necesario asegurar el cumplimiento de los requisitos del

producto (calidad, costo, entrega y seguridad). Lo que ocurre por medio del control de
los parmetros del proceso.

El control de los requisitos del producto y dos parmetros del proceso son hechos por
medio de procedimientos operacionales estndares, que deben ser implementados por
medio de:
71
 Provisin de los recursos necesarios incluyendo equipos y herramientas.
On the Job Training OJT.
Diagnstico del Trabajo Operacional DTO.

Las recomendaciones nacen post la evaluacin tcnico econmico del futuro de la

Compaa, abrir las mentes para buscar espacios de mejora haciendo ms mediante
una apertura de colaboracin, tanto interna como externa.

Los feudos ya no son fortaleza, la interaccin entre todos los entres, productivos y
administrativos, permitirn el xito en la implementacin de la estrategia a adoptar.

Esta estrategia debe ser consensuada por todas las partes interesadas y deben ser el
lineamiento de la Compaa en todo momento.

El apoyo experto externo debe ser bien recibido, en la mayora de las ocasiones nos
sacan de nuestra visin operativa y nos permiten salir de la caja y tener espacios de
mejora efectiva.

Por lo tanto resumiendo lo antes expuesto esta tesis presenta la forma de implementar
una metodologa de anlisis de las causas races que permitan mejorar las iniciativas de
productividad, eficiencia de los activos (equipos mineros e instalaciones planta), gestin
de costos. Basados fundamentalmente en la instauracin de esta herramienta de
gestin que producir un cambio en la forma de hacer las cosas.

Se generarn mtricas estndares para toda evaluacin y seguimiento de las iniciativas

de mejora, las cuales sern medidas a travs de sistemas informticos a la vista, de
acuerdo al perfil de los usuarios.

Se generar un grupo de administradores tcnicos por gerencias para facilitar la

materializacin de los planes de accin, as como la cuantificacin de los resultados, y
el mejoramiento continuo.

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6. Bibliografa

Repeal and Replacement of National Instrument 43-101 Standards of Disclure for

Mineral Projects, Form 43-101F1 Technical Report, and Companion Policy 43-
101CP.

Yamana Gold. (2011). SLOM Plannig Process Protocol and Guidelines. Sao
Paulo-Brasil.

Mining Economics and Strategy, Ian C. Runge, Society for Mining, Matallurgy,
and Exploration, Inc.

The Execution Premium, Robert S. Kaplan & David P. Norton, Harvard Business
Press.

El Activista de la Estrategia, Andr Coutinho & Saulo Bonassi.

Los Desafos de la Gestin, Nicols Majluf, Editorial Aguilar.

El Pen 2012 STRATEGIC LIFE OF MINE.

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