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Competencias PDF
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Gestin
por competencias
1. Introduccin
2. La gestin por competencias
2.1. Qu son las competencias?
2.2. Objetivos de un sistema de competencias
2.3. Utilidades de un sistema de competencias
2.4. Tipos de competencias
2.5. Caractersticas de las competencias
2.6. Diseo de perfiles
2.7. Competencias de las personas
2.8. Implantacin del sistema
2.9. Dificultades
2.10. La planificacin de recursos humanos
MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
El contexto para la creacin de riqueza, en la actuali- Aplicaciones en las polticas de recursos hu-
dad, ha cambiado y ha evolucionado respecto a lo co- manos. Procesos para lograr una gestin integral de
nocido durante este siglo. En el futuro, triunfarn las recursos humanos desde el punto de vista de las
empresas que sepan desarrollar su potencial: su perso- competencias, comenzando con la seleccin externa
nal, sus mtodos y sus sistemas. y terminando con los planes de carrera y sucesin.
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GESTIN POR COMPETENCIAS
est el equipo y ms se aprovechen las cualidades de actuacin en su puesto de trabajo y que pueden ba-
cada uno de sus integrantes, ms fuerte ser la em- sarse en la motivacin, en los rasgos de carcter, en el
presa. Esto es la gestin por competencias. concepto de s mismo, en actitudes o valores, en una
variedad de conocimientos o capacidades cognosciti-
El concepto de las competencias no es nuevo, pero la vas o de conducta. En definitiva, se trata de cualquier
gestin por competencias crece en importancia en el caracterstica individual que se pueda medir de modo
mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de
de un estilo de direccin que prima el factor hu- trabajo sea demostrable.As, se puede hablar de dos ti-
mano, en el que cada persona, empezando por los pos de competencias:
propios directivos, debe aportar sus mejores cualida-
des profesionales a la empresa. Este enfoque se basa en Las competencias diferenciadoras distinguen a
la comprensin de que toda organizacin est consti- un trabajador con actuacin superior de un traba-
tuida por personas, que darn a la organizacin su di- jador con actuacin mediana.
mensin real, adems de marcar las diferencias com-
petitivas. Las competencias umbral o esenciales son las
necesarias para lograr una actuacin media o m-
Para que la implantacin de este enfoque sea posible, nimamente adecuada.
se requiere una direccin global que tenga una visin
completa de la empresa, que sea capaz de integrar Todas las personas poseen un conjunto de atributos y
adecuadamente los equipos de trabajo y de dirigirlos conocimientos, que pueden ser tanto adquiridos
hacia el logro de los objetivos planteados en funcin como innatos, y que definen sus competencias para
de los retos y de las oportunidades del entorno. Si los una determinada actividad. Sin embargo, no es el ob-
brazos y las manos de la organizacin son las personas jetivo de las competencias estudiar exhaustivamente
que la integran, es necesario conocer las competen- el perfil fsico, psicolgico o emocional de cada per-
cias que cada puesto exige y las que cada persona sona: se trata de identificar aquellas caractersticas que
ofrece. puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa.
As se definirn las competencias clave para la organiza-
Gestin integral cin.
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2.3.2. Integracin de equipos de trabajo La definicin del potencial de las personas minimiza
el choque generacional, entre otras posibles tensiones,
Una vez que se dispone de una descripcin completa y facilita, adems, el establecimiento de planes de ca-
de puestos y ocupantes ideales, se asignarn las perso- rrera y de sucesin de manera objetiva, clara y siste-
nas adecuadas a los puestos donde mejor encajen. Se matizada.
obtendr, as, un equipo de trabajo bien integrado,
enfocado a la consecucin de los objetivos del depar- 2.3.6. Apreciacin del potencial
tamento y de la empresa y no exclusivamente a los
personales. Para la empresa, es un factor de xito adicional la de-
finicin de las competencias clave requeridas para su
2.3.3. Implantacin de una cultura funcionamiento y la localizacin de las personas que
organizativa las posean, tanto en estado latente (por que no las es-
tn utilizando) como en estado manifiesto (en ac-
La cultura organizativa es un concepto abstracto, difcil tivo).
de apreciar y de medir, pero que afecta directamente al
desarrollo y a los resultados de la empresa. Los estudios 2.3.7. Direccin por objetivos
sealan que el 70 por 100 de los cambios culturales
fracasan debido, principalmente, a dos factores: Una buena direccin por objetivos se apoya en la
gestin por competencias, pues sta proporciona la
Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco identificacin de las caractersticas que contribu-
definida; es decir, que no se determinan los objeti- yen a la consecucin de mejores resultados de ne-
vos hacia los cuales se desea conducir la empresa. gocio.
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2.5. Caractersticas de las competencias Dentro del sistema se debe identificar el nivel o
grado de la competencia de una manera fcil, es de-
Al determinar el modelo de gestin por competen- cir, que no sea necesario realizar un estudio pro-
cias que se implantar en la organizacin, hay que te- fundo o complicado cada vez que se desea obtener
ner presente cules son las caractersticas que deben informacin.
poseer las competencias, con carcter general.
Caractersticas de las competencias
2.5.1. Adecuadas al negocio
Adecuadas al negocio.
Es necesario identificar las competencias que tengan Adecuadas a la realidad actual y futura.
una influencia directa en el xito de la empresa, tanto Operativas, codificables y manejables.
positiva como negativamente. El objetivo es mejorar Exhaustiva (todos los aspectos de la organizacin y
el desempeo general de la empresa, as que hay que las personas.
conocer las caractersticas de las personas implicadas.
Con lenguaje y conceptos conocidos por todos.
2.5.2. Adecuadas a la realidad actual y futura De fcil identificacin.
Tabla 3
Para considerar las adaptaciones y requerimientos que
existirn en un futuro, se deben considerar la situa-
cin, las necesidades y las posibles deficiencias de la 2.6. Diseo de perfiles
organizacin, as como el plan de desarrollo o evolu-
cin que tendr la empresa 2.6.1. Definicin de las competencias
2.5.3. Operativas, codificables y manejables Hay diferentes mtodos para identificar las compe-
tencias clave para el desarrollo adecuado de activida-
Es necesario que cada competencia cuente con una es- des dentro de la empresa. La informacin es conocida
cala de medicin que se obtenga de manera clara y sen- por las personas que desempean el puesto de trabajo,
cilla, pues las cualidades no deben ser atributos abstractos. las que lo supervisan y alguien ms de dentro y pro-
Toda competencia debe tener la facultad de proporcio- bablemente de fuera de la empresa. Para ello es nece-
nar una informacin que pueda ser medida y clasificada. sario realizar el inventario de competencias que exija
el desarrollo de cada actividad.
2.5.4. Exhaustiva
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El mejor procedimiento para obtener la informacin Entrevista con cada director funcional, con tcni-
sobre cada puesto sera realizar unas entrevistas en cas- cos y con mandos de amplia experiencia en la em-
cada: desde el mximo responsable del rea hasta el presa a efectos de completar y validar la informa-
ocupante del puesto en cuestin. Pero este sistema cin. La entrevista debe tener un formato definido
puede resultar menos eficaz por limitaciones de tiempo con el que se obtenga el inventario de competen-
y en funcin del tamao y la complejidad de la em- cias del rea.
presa. Por ello, y sin renunciar a obtener informacin
de primera calidad, existen otros mtodos como el pa- Una vez que se tiene la informacin, es necesario
nel de expertos, el conocimiento de los superiores, el analizarla y darle el formato adecuado. Este anlisis
assesment center y las pruebas de compatibilidad profe- puede proporcionar datos importantes acerca del
sional, entre otros, que minimizan la variable tiempo y estado actual de situaciones especficas dentro de
sirven para recabar informacin de mucha calidad. la empresa. Seguramente habr diferencias entre la
empresa que se quiere llegar a ser y la que real-
De entre todos stos, destacan dos mtodos para defi- mente se es, por lo que resulta un buen momento
nir los conocimientos y cualidades que conforman las para identificar esa diferencia y plantear una posi-
competencias de una empresa: ble solucin y evolucin.
A) Reuniones con directivos y personal clave Una vez analizada la informacin, se debe realizar
un inventario global del estado actual de los recur-
Este mtodo permite conocer la informacin res- sos humanos dentro de la empresa.
pecto a las actividades que cada puesto realiza y las
competencias que debe tener. B) Seleccin a travs de un inventario
de competencias estndar
Es conveniente considerar los siguientes puntos para lle-
var a cabo las reuniones con directivos y personal clave: Este mtodo permite recoger la informacin refe-
rente a cada puesto de trabajo segn un inventario de
Los tcnicos de recursos humanos de la empresa competencias estndar para la empresa. El equipo di-
definen un primer borrador de competencias. En rectivo desarrolla, junto con los responsables del pro-
caso de que la empresa no cuente con tcnicos de yecto, una lista de atributos sobre los que se desarro-
recursos humanos, el borrador puede redactarlo llar el enfoque por competencias, y por tanto, la ope-
un asesor externo. racin y filosofa de negocio de la empresa.
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GESTIN POR COMPETENCIAS
Definir de tal forma que cada conocimiento, habi- A) Perfil desarrollado o descriptivo
lidad o cualidad corresponda con un nivel de
competencia concreto. A travs de este proceso, se describe el perfil del puesto
segn su situacin actual en distintos apartados. La re-
Se especificarn para que el evaluador disponga de copilacin de informacin se realiza mediante entre-
elementos objetivos en los que basar sus juicios y vistas con directivos y personas de la empresa en las
apreciaciones. que se describen y analizan los siguientes aspectos:
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camente aquellos elementos imprescindibles para el mientos o formacin de base y su trayectoria profe-
xito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolucin sional dentro y fuera de la empresa. Adems, el CIB
del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia puede ser muy til para actualizar el inventario de
en la administracin del sistema. personas del departamento de recursos humanos.
En este procedimiento son, normalmente, los directi- 2.7.3. Evaluacin por terceros (internos o
vos los encargados de realizar el perfil de puestos den- externos)
tro de su rea de responsabilidad. Para ello, es necesa-
rio celebrar reuniones de formacin con objeto de Consiste en recoger informacin sobre cada indivi-
definir los criterios de elaboracin de los perfiles. duo a travs de entrevistas con las personas y con los
superiores, a partir de las cuales se elabora un informe
2.7. Competencias de las personas sobre su nivel actual de competencias.
Los factores que influyen en la definicin de los per- 2.7.4. Pruebas profesionales
files profesionales son los aplicables tambin para ana-
lizar y establecer un baremo de las competencias de Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en
las personas, con la diferencia que lo que para un qu medida la persona tiene y desarrolla las compe-
puesto se trata de requerimientos derivados de la tencias exigidas por el puesto. Normalmente son un
complejidad y responsabilidad exigida, mientras que complemento a otros sistemas y no son imprescindi-
para la persona hay que tener en cuenta elementos de bles para realizar la evaluacin.
aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.
2.7.5. Adecuacin persona/puesto
La determinacin del perfil de la persona se puede rea-
lizar utilizando las siguientes fuentes de informacin. Una vez definidos los perfiles profesionales y los per-
files de las personas, siguiendo las mismas especifica-
2.7.1. Evaluacin por superiores ciones tcnicas, se identifica al nivel de ajuste de la
persona al puesto que ocupa, comparando las compe-
Consiste en recoger informacin sobre cada persona, tencias, identificando los puntos fuertes y dbiles de
evaluando sus conocimientos, habilidades y cualida- la persona respecto al puesto.
des, a partir de una entrevista mantenida con el supe-
rior directo. Se puede crear una comisin donde los 2.8. Implantacin del sistema
superiores de cada rea definan el perfil de sus cola-
boradores, apoyndose en datos y hechos objetivos, Una vez abordados los conceptos bsicos de un sis-
as como en la observacin de su actuacin. tema de gestin por competencias, se describir, en
trminos generales, el proceso de implantacin a desa-
2.7.2. Autocuestionarios rrollar y algunas ideas a considerar en la implantacin.
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GESTIN POR COMPETENCIAS
Adems, y ya dentro de un proyecto de gestin por desarrollo especfico posterior tomando como base el
competencias, hay que recoger informacin sobre las sistema de gestin por competencias. Por ello, es nece-
polticas y prcticas de recursos humanos con el fin de sario conocer la situacin actual de dichas prcticas
evitar, en la medida de lo posible, rupturas del modelo para adecuarlas e incluirlas dentro del modelo de ges-
existente respecto al nuevo por competencias y obte- tin de competencias, como se presenta en la figura 6.
ner una evolucin de los sistemas actuales hacia el
nuevo modelo. Para ello se deben analizar los procesos 2.9. Dificultades
y procedimientos de recursos humanos relativos a:
Hasta ahora se han expuesto las ventajas de la implan-
Seleccin. tacin de un sistema de gestin por competencias en
Formacin. la empresa. Sin embargo, y como sucede en cualquier
Plan carreras/sucesin. actividad, tambin hay dificultades y problemas que se
Promocin. deben prever y resolver para que su impacto sea el
Retribucin. menor posible en el proceso y en la empresa.
Desempeo.
Potencial. La medida de efectividad de un sistema de ges-
tin por competencias est en funcin de la
Aunque un proyecto de gestin por competencias aceptacin y del nmero de promotores y se-
est enfocado inicialmente a cubrir una necesidad guidores que crean en l y lo lleven a cabo. Su
primordial de la organizacin, el sistema proporciona, f u e r z a , q u e d e t e r m i n a e l x i t o o f r a c a s o, s e
independientemente de su aplicacin, las siguientes puede comparar con el crecimiento de una bola
informaciones: de nieve: cuando comienza a rodar, adquiere
una fuerza de adhesin exponencial en la que el
Perfiles ideales de los puestos (seleccin). motor, o centro de la bola, es el equipo direc-
Grado de adecuacin persona/puesto. t ivo y s u c re c i m i e n t o e s t e n f u n c i n d e l a
Necesidades de formacin individuales y del nieve que se une a lo largo de la bajada. Por
grupo. e l l o, l o s p r i m e ro s q u e d e b e n c re e r, y d a r l a
Apreciacin general del desempeo de la persona fuerza e importancia requerida, sern los com-
en su puesto. ponentes del equipo directivo para obtener re-
Potencial de la persona a corto plazo. sultados (objetivos) de gran dimensin.
Otras posibles aplicaciones (el plan de formacin, la El primer inconveniente que se plantea para realizar
poltica retributiva, el plan de carreras y sucesin, la un proyecto de la envergadura del de gestin por
promocin, el desempeo y potencial) requieren un competencias, es que requiere de un esfuerzo inicial
importante, tanto en tiempo como en recursos eco-
Caractersticas para una implantacin de xito nmicos y materiales.
de un sistema de gestin por competencias
Otra dificultad, y la causa del mayor nmero de fraca-
sos, es la falta de compromiso con el proyecto por
parte de los directivos, quienes en ocasiones generan
expectativas vagas e irreales que carecen de medidas
Aplicable objetivas y cuantificables.
Comprensible Desarrollo profesional
til
de las personas 2.10. La planificacin de recursos humanos
Fiable
Fcil manejo
En la transformacin que debe realizar la empresa para
ser la deseada en un futuro definido, no es suficiente
Figura 6
realizar cambios en procesos y en tecnologas. Muchas
veces, el fracaso en la implantacin de sistemas se debe
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a la falta de planificacin en la gestin del cambio re- 1. Definicin de los perfiles de requerimientos pro-
querido en las personas dentro de la organizacin; fesionales de los puestos tipo para desarrollar ade-
pues son ellas las que utilizan la tecnologa y las que cuadamente las funciones futuras de acuerdo a las
llevan a cabo los procesos. Por ello, todo cambio se competencias de cada puesto de trabajo.
debe realizar mediante una estrategia integral.
2. Realizacin del inventario de personal, conside-
En este apartado se establecer una descripcin general rando las competencias de cada persona en trmi-
de los mtodos y sistemas para realizar la planificacin, nos de conocimientos, trayectoria profesional, ca-
de acuerdo a las caractersticas que presenta el entorno pacidades y aspiraciones.
y a las necesidades de la empresa. La
reflexin estratgica de la direccin Procesos de transformacin
relativa a los recursos humanos est
orientada al futuro: se deben identi- Cmo se realizan Qu se debe hacer Cmo se realizarn
las actividades hoy? con los recursos? las actividades? Cules son
ficar estructuras, sistemas, procesos De qu recursos se dispone? los requerimientos?
y actividades para el desarrollo de Formacin Actividad Actividad
directivos y para la sucesin que Actividad Actividad "A" "B"
permitan conseguir los objetivos "A" "B" Reubicacin
planteados en la organizacin. Nueva
Seleccin actividad
Actividad Actividad
En la transformacin de procesos "C" "D"
Excedentes Actividad Actividad
o de tecnologa es necesario iden- "C" "D"
tificar el efecto que stos tendrn Figura 8
en las actividades llevadas a cabo
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GESTIN POR COMPETENCIAS
3. Anlisis del nivel de adecuacin de las competen- Para lograrlo, se debe desarrollar una poltica de recur-
cias de las personas, segn el puesto desempeado, sos humanos de acuerdo a las caractersticas y necesida-
a desarrollar en el futuro. des de cada empresa, contemplando todos y cada uno
de los procesos de la gestin de recursos humanos:
4. Clasificacin del personal en grupos de trata-
miento diferenciado que permita tomar decisiones Seleccin.
objetivas en materia de promocin, formacin y
Formacin y desarrollo.
desarrollo profesional.
Evaluacin del desempeo.
5. Determinacin de las necesidades futuras del per- Evaluacin 360.
sonal, cualitativa y cuantitativamente, con un plan Anlisis del potencial.
que considere el tiempo y los plazos de los reque- Diseo organizativo/polivalencia.
rimientos. Poltica retributiva.
Planes de carrera y sucesin.
6. Diseo objetivo de los planes individualizados de
Tabla 6
formacin, seleccin y reubicacin.
Evaluaci n
Evaluacin
El objetivo fundamental de la 360
360 COMPETENCIAS
Evaluaci Seleccin
implantacin de un sistema de 360
gestin por competencias es diri-
gir de manera integral los recur-
sos humanos dentro de la em- Evaluacin
Evaluacin Planes de carrera
del desempe o
desempeo
Evaluaci y sucesi n de carrera
sucesin
presa a travs del aprovecha- del desempeDiseo organizativo.
Diseo
Planes
y sucesi
miento de los conocimientos y Polivalencia
Dise o organizativo.
habilidades/capacidades de cada Polivalencia
Figura 10
persona.
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3.1. Seleccin nas. Por ello, resulta una excelente herramienta para
detectar las necesidades de formacin que requieren,
Existen diferentes mtodos y sistemas de seleccin o requerirn, las personas dentro de cada puesto de
para incorporar personas a la organizacin. El ms trabajo.
efectivo ser el que identifique qu candidato se
adapta mejor al puesto de trabajo con un coste ade- A travs del anlisis de adecuacin persona-puesto, se
cuado. busca detectar las competencias clave que posee el in-
dividuo y el grado de adecuacin existente, con el
Los sistemas de seleccin basados en competencias objeto de realizar un plan de formacin especfico,
conciben y emplean stas como filtros, mediante los individual o colectivo. As, es posible detectar las ne-
cuales se consigue seleccionar un pequeo nmero cesidades de formacin permitiendo el desarrollo y la
de candidatos adecuados. Estos sistemas se basan en actualizacin de las competencias de las personas para
una evolucin ascendente, comprobada en un pe- promover los conocimientos tcnicos y la conciencia
queo nmero de competencias difciles de desarro- y el compromiso profesional hacia los estndares fija-
llar y que aportan valor al desempeo en un puesto dos por la empresa.
de trabajo.
Existen diferentes mtodos complementarios al sis-
La descripcin de puestos y de sus perfiles permite tema de competencias para detectar las necesidades
detectar los conocimientos, habilidades y capacidades de formacin:
necesarias para un desempeo adecuado o superior
en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posi- Observacin directa por expertos en formacin.
ble implantar un mejor sistema de seleccin compa-
rando las competencias requeridas para el puesto con Anlisis del desempeo y del potencial de los pla-
aquellas con las que cuenta cada candidato. nes de carrera y desarrollo.
Los miembros de la organizacin deben adquirir y Para garantizar el xito en la implantacin de un plan
mejorar las competencias necesarias para desempear de formacin, se utilizar una metodologa que con-
su puesto de trabajo con xito. Como se ha mencio- sidere aspectos para planificar, disear, desarrollar y
nado, el sistema analiza las competencias exigidas para mantener la formacin de acuerdo a las necesidades
cada puesto y las capacidades posedas por las perso- de la organizacin.
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GESTIN POR COMPETENCIAS
Formacin Feedback
Mejora del desempeo de las
actividades de la organizacin, Figura 12
favoreciendo la adecuacin
profesional de las personas a las
exigencias de los puestos. A partir de este enfoque, la empresa debe ser ca-
paz de generar, transmitir y difundir los conoci-
Promocin del desarrollo personal y profesional mientos previamente adquiridos. Asimismo, de-
en la organizacin. ber aprender de s misma continuamente. Esto se
conoce como learning organization, otra tendencia
Integracin de los objetivos individuales con los del mundo empresarial que marca un cambio y
de la organizacin. una diferenciacin clara entre organizaciones si-
milares.
Creacin y mantenimiento de una cultura corpo-
rativa, marco de referencia de todas las decisiones
dentro de la empresa y elemento de integracin. 3.3. Evaluacin del desempeo
Es una buena herramienta para promover y difun- En la gestin de los recursos humanos es necesario
dir los cambios dentro de la organizacin. tomar decisiones sobre la promocin, desarrollo y
reubicacin de las personas. Generalmente esta prc-
Fomento de la participacin activa de los indivi- tica se divide en dos partes: una que permite realizar
duos en la consecucin de objetivos. una evaluacin del desempeo (pasado) y otra que
Figura 13
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MANUAL DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
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GESTIN POR COMPETENCIAS
Si se utiliza correctamente esta informacin es posible tiva que aada un parmetro adicional al puesto de
hacer que la empresa sea ms flexible en el campo de trabajo desempeado. Las competencias pueden ser
los recursos humanos. El personal tiene competencias un buen marco de referencia para fijar el salario va-
similares en el desarrollo de puestos de trabajo diferen- riable en funcin al desempeo realizado; permiten
tes; as que se les puede ubicar y reubicar de acuerdo a remunerar a las personas en funcin a sus conoci-
sus competencias y a las necesidades del puesto. mientos y habilidades/cualidades con parmetros ob-
jetivos de medicin previamente definidos.
Diseo organizativo/polivalencia
Las competencias son un mtodo muy efectivo para
Flexibilidad/versatilidad medir la retribucin variable dentro de un sistema,
pues miden el desempeo de las personas en su
Competencia rea de aplicacin
puesto de trabajo. Sin embargo, no pueden ser el
Tcnico de ventas nico parmetro para fijar el salario fijo, o base, ya
Habilidad de comunicacin que se deben tener en cuenta otros factores:
igual a 8 (nivel) Tcnico de recursos
humanos
Tcnico de comunicacin La responsabilidad del puesto.
El salario que se paga en el mercado laboral.
Figura 16
Los requerimientos del puesto.
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BOYATZIS, R. E.;WILLEY, J. & SONS: The competent ma- MCCLELLAND, D. C.: Human motivation. C.U.P.
nager.
HAMEL, H.;WILEY & SONS: Competence based competi-
BUCHANAM, D.: Jobs redesign and productivity; a review of tion.
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WEIS. La funcin de recursos humanos.
CHEWIGTON, C.;ALLYN & BARON: Organizational Be-
haviour.
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