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Resolución de Problemas PDF
Resolución de Problemas PDF
de problemas
7 Diez mdulos destinados a los responsables
de los procesos de transformacin educativa
Resolucin
de problemas
7
Mdulo
ACTIVIDADES 34
BIBLIOGRAFA 36
Recuadros
Resolucin de
problemas
Michel Fustier
3
4
Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
El problema de
resolver problemas
Un intento perimido: resolver problemas
nuevos con soluciones viejas
Las organizaciones -y entre ellas los sistemas educativos- se han desarrollado
durante dcadas en una cultura que trat de forma muy particular los problemas
que surgan en su administracin. Encontrar una solucin a los problemas consista
muchas veces en normalizarlos, es decir, tratarlos segn las normas y la lgica
que predominaba en el resto de la administracin. Dicho en otros trminos, dentro
de esa cultura, los problemas eran un contratiempo para el funcionamiento normal.
Sin embargo, la experiencia ha demostrado desde hace tiempo que esta
paradoja de normalidad y de irresolucin termina por atrapar y paralizar. La
mayora de las organizaciones educativas parece no aceptar las soluciones
Sin embargo, la
tradicionalmente implementadas. En un somero recorrido por los estilos ms experiencia ha
comunes para resolver las anomalas que se presentan, pueden identificarse demostrado desde
algunos esquemas esenciales, entre ellos: hace tiempo que esta
paradoja de
Confundir los sntomas con los problemas. Un problema no es generalmente normalidad y de
lo que se manifiesta, as como la enfermedad no es la alta temperatura. Al confundir irresolucin termina
el problema con el sntoma, se contribuye a una simplificacin de la situacin. por atrapar y paralizar.
Esta lgica sintomtica de tratamiento generalmente desemboca en soluciones
apropiadas pero que operan entre falsos problemas, soluciones que terminan
reaccionando muy negativamente sobre el problema subyacente.
Una metodologa apropiada de resolucin tendra que partir de trabajar en
etapas que le permitan al equipo gestor comprender el problema: seleccionar los
indicadores que lo registran objetivamente, delimitar su manifestacin, estudiar
su historia, analizar y sintetizar sus causas. La comprensin del problema
permitir abrir nuevas posibilidades de tratamiento, de innovacin de procesos,
de mejoramiento de los resultados y de aprendizaje organizacional. Sintticamente,
comprender un problema supone aprender sobre el problema.
Frente a un problema, aplicar sin ms una solucin ya elaborada. Al aplicar
una solucin previamente elaborada a un problema nuevo, se desconocen las
condiciones especficas, sus causas, la singularidad de los actores involucrados
y la efectividad de que el problema se resuelva con esta nica solucin. Al no
generar una verdadera comprensin del problema, la administracin termina
sobreutilizando y descontextualizando una misma solucin.
La falta de etapas que permitan crear una estrategia de intervencin termina
por tener un alto costo en trminos de funcionamiento del sistema. Una solucin
que no est relacionada con las causas puede generar nuevos problemas, es 5
Resolucin de problemas: El problema de resolver problemas
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Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
Anticipacin Delegacin
Participacin
Gestin Trabajo en
estratgica Liderazgo Comunicacin y demanda
equipo educativa
Resolucin de
problemas Negociacin
Desafos de la educacin
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Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
Toma de decisiones
y resolucin de problemas
La toma de decisiones y la resolucin de problemas son dos de las reas ms difciles
en el trabajo profesional. Casi todos los profesionales han estudiado algo acerca de
diagnstico tcnico de problemas y resolucin de problemas. Ahora, tomar una decisin
a nivel gerencial requiere un proceso diferente, aunque con algunas similitudes. La
capacidad de tomar decisiones es uno de los atributos que siempre surge cuando los
profesionales hablan de personas de xito y analizan sus caractersticas. Los buenos
tomadores de decisiones no nacen afortunados; pero las condiciones naturales ayudan.
La capacidad de tomar decisiones se puede ensear y desarrollarse, pero eso no significa
que sea posible "fabricar bolsas de seda con orejas de chancho". Los procesos analticos
para dividir la resolucin de problemas en una serie de pasos han sido usados para formar
a gerentes durante varias dcadas.
La primera tcnica decisoria que es preciso dominar es la capacidad de diferenciar
entre las decisiones directas, regulares, y hasta urgentes, y las decisiones ms complejas
que justifican el anlisis requerido para llegar a un buen resultado. Las decisiones directas,
repetitivas, deben ser delegadas -si es posible- y es conveniente establecer procedimientos
modelo para enfrentarlas. En las organizaciones grandes, estos procedimientos deben
formularse por escrito, mientras que en los grupos ms pequeos se los puede transmitir
verbalmente. A estas decisiones se las suele llamar decisiones programables, y en algunas
circunstancias pueden ser programadas en una computadora para obtener una respuesta
adecuada. Las decisiones de emergencia deber ser tomadas rpidamente, sobre todo si
est en juego la seguridad. Las situaciones tpicas que requieren decisiones urgentes
pueden ser investigadas por adelantado, al tiempo que se establecen procedimientos
modelo para la accin futura.
Despus de tomar las decisiones de rutina, nos quedan las decisiones ms complejas,
y con frecuencia ms difciles. Estas suelen exigir una gran cantidad de informacin y
mucha discusin antes de ser tomadas. La primera cuestin a dilucidar es quin se ocupar
de la decisin y cmo. Si no se trata de una decisin particularmente importante, puede
ser delegada. Si la decisin afecta directamente a los empleados pero no es muy significativa
para la marcha de la firma, puede requerir participacin, y discusin y grupo. Las elecciones
bsicas son: a quin involucrar en el proceso decisorio; si organizar grupos de discusin
y divulgacin de la informacin; y si abordar la decisin usted mismo, sin ayuda. El control
del tiempo tambin es un factor importante, pero por lo general estos problemas no
desaparecen. No obstante, si se los descuida durante mucho tiempo, pueden degenerar
en crisis.
La eleccin del tomador de decisiones es muy importante y con frecuencia muestra
la diferencia entre el profesional experimentado y el "aficionado". Entran en juego en esta
eleccin muchas consideraciones, como, por ejemplo la poltica interna, los intereses
creados, los intereses personales, las simpatas y antipatas. El estilo japons de toma de
decisiones complejas ilustra muy bien este punto. Tal vez sea demasiado moroso y hasta
frustrante para los occidentales. Los japoneses insisten en la discusin a fondo, la difusin
de la informacin y el acuerdo consensual, no importa cunto tiempo tome. Una vez
tomada una decisin con consenso, los involucrados sern totalmente responsables;
generalmente, esto mejora la calidad y la eficiencia del resultado.
Las decisiones importantes que implican situaciones complejas son las ms
difciles y constituyen una prueba de que un profesional es realmente capaz. La mayora
de los cursos de decisin gerencial se concentran en las tcnicas gerenciales. Hay
muchas tcnicas financieras tiles como ayudas para la toma de decisiones; por
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Resolucin de problemas
ejemplo, flujo de fondos descontados, mtodos de valor actual, anlisis del punto
crtico, perodo de recuperacin, etc.
Las tcnicas de toma de decisiones, como los rboles de decisiones, las redes de
trayectoria crtica y los programas de computadora pueden ser apropiadas. La habilidad
est en elegir la tcnica decisoria ms adecuada para la situacin. Esto requiere un buen
conocimiento operativo de las tcnicas disponibles, que deben ser puestas al da a medida
que surgen tcnicas nuevas.
El proceso decisorio
Antes de estudiar las tcnicas, es preciso entender el proceso a seguir para tomar una
decisin eficaz. Es ms importante seguir un proceso lgico paso a paso para tomar
decisiones, que tratar de aplicar las ltimas tcnicas a una variedad de problemas. Los
procesos decisorios existen hace cientos de aos; en general, siguen la lnea de la toma de
decisiones en ciencia. Desde el punto de vista gerencial, este proceso tiene cinco etapas:
1. Definir los objetivos y los propsitos de la decisin.
2. Reunir los hechos y la informacin necesarios para tomar la decisin.
3. Determinar los cursos de accin alternativos disponibles.
4. Considerar las ventajas y desventajas de cada alternativa y elegir la ms apropiada.
5. Actuar para implementar la decisin de la mejor manera, controlar los efectos de
la decisin y revisarla si fuera necesario.
La primera de esas etapas es fundamental y ms importante que las otras. Definir
los objetivos y los propsitos suele exigir ms de la mitad del tiempo total requerido para
todo el proceso. Los objetivos clarifican lo que se requiere y debe evitarse ser obstaculizado
por un exceso de detalles o por "irse por la tangente". Los objetivos pueden dividirse,
para ciertos problemas, en objetivos de corto y de largo plazo; otra manera de clarificacin
es su formulacin como un resultado deseado. Cuantificar los objetivos tambin es til,
siempre que sea posible hacerlo.Si los objetivos no pueden ser formulados y aceptados,
existe una probabilidad remota de tomar decisiones acertadas.
Reunir hechos e informacin por lo general implica observar, escuchar, anotar todo,
analizar datos estadsticos, etc. Los diagramas, grficos y cartas son tiles, en esta etapa,
para aumentar la claridad de comprensin. Pueden ser muy tiles para explicarles la
situacin a otros y para persuadirlos de nuestros puntos de vista. Casi siempre, un cuadro
equivale a mil palabras.
Las alternativas de la etapa tres son importantes para evitar que la gente adhiera a
una primera solucin y la defienda. Adems, aseguran que la gente no adopte un enfoque
limitado y se niegue a pensar positivamente en los dems. Una alternativa que siempre
debe ser considerada es mantener el statu quo o no hacer nada. Es mejor considerar los
pro y los contra de dejar la situacin como est que no hacer nada por inercia o indecisin.
En la etapa cuatro del proceso se considerarn las ventajas y las desventajas de cada
alternativa. Es en este punto donde una de las tcnicas decisorias podra ser de gran
utilidad. Tal vez una tcnica financiera para decidir entre cursos de accin alternativos,
o una tcnica cuantitativa. Y quiz la manera ms adecuada de tomar finalmente la decisin
sea un enfoque de equipo, usando un grupo pequeo de personas. Sean cuales fueran
las tcnicas ms tiles para determinadas situaciones, el profesional eficaz debe conocerlas
y tener cuando menos un conocimiento bsico de su aplicacin. Despus, cuando surjan
las necesidades, se puede estudiar ms a fondo la tcnica apropiada, o convocar a un
experto. La discusin y el examen de todas las tcnicas de toma de decisiones posibles
escapa al alcance de esta obra. Estas tcnicas evolucionan y se perfeccionan constantemente.
El creciente uso de microcomputadoras personales est divulgando el conocimiento de
las tcnicas decisorias. Hay algunas que son directas usando una computadora, pero muy
demoradas por mtodos manuales.
La etapa final en el proceso decisorio es actuar; esto es importante para determinar
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Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
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Resolucin de problemas
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Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
Una metodologa
de resolucin
en siete etapas
Qu es un problema? Como lo expresa el diccionario de la Real Academia
Espaola, es un trmino de origen latino que proviene a su vez del griego y
significa "lanzar hacia adelante". Presenta adems las siguientes acepciones:
"cuestin que se trata de aclarar, proposicin o dificultad de solucin dudosa;
conjunto de hechos y circunstancias que dificultan la consecucin de algn fin;
proposicin dirigida a averiguar el modo de obtener un resultado cuando ciertos
datos son conocidos".
Los problemas nacen de un malestar, de la identificacin de una dificultad
o del entorpecimiento de una aspiracin o necesidad. En la expresin de Fustier
(1989) todo problema humano nace de necesidades humanas; existe una
Los problemas nacen
estrecha relacin entre necesidad y los problemas, porque estos no son evidentes de un malestar, de la
en s mismos. Ellos pueden presentarse en los resultados, en los procesos para identificacin de una
obtener tales logros; pueden asimismo ser problemas de instrumentos, de dificultad o del
organizacin, de estructuras, o estar relacionados con la formacin, informacin, entorpecimiento de
motivacin o las competencias de las personas. Unos y otros son problemas una aspiracin o
necesidad.
que obstaculizan los logros de las acciones o propsitos.
El foco de la metodologa de resolucin de problemas es develar qu hacer
y no solamente trabajar sobre los cmo hacer. La resolucin de problemas es
una competencia primordial de la gestin estratgica del campo educativo, El foco de la
porque su preocupacin es qu hacer con los problemas, de forma tal de metodologa de
asegurar calidad y realizacin. La resolucin de problemas como mtodo se resolucin de
concentra en encarar y generar tres grandes desafos: problemas es develar
qu hacer y no
la comprensin del problema, solamente trabajar
la creacin de una estrategia de resolucin o intervencin y sobre los cmo
el logro del mejoramiento o la solucin al problema. hacer.
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Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas
Objetivos Etapas
COMPRENDER EL PROBLEMA
1. Identificar el problema.
en su complejidad y en su resonancia para los
2. Explicar el problema.
grandes objetivos educativos.
LOGRAR EL MEJORAMIENTO
del problema, permitiendo adems la transferencia 6. Desarrollar la intervencin.
y acumulacin de los conocimientos aprendidos. 7. Evaluar los logros.
1. Identificar el problema
La resolucin de un problema -o la intervencin en una situacin educativa
problemtica con fines de mejoramiento- requiere un conocimiento profesional que
defina, delimite y explique cul es el problema, por qu se genera y cules son las
variables susceptibles de ser manipuladas a travs de una estrategia racional.
Identificar la situacin problemtica: objetivos, pasos heursticos
La identificacin de la situacin problemtica es la primera etapa que se ocupa de Esto quiere decir que
estudiar las manifestaciones visibles del problema, conocerlo a travs de indicadores y la solucin intentar
revertir una
registros, "cercarlo" en sus efectos, delimitar el rea y poblacin de influencia, cuantificarlo,
determinada serie de
compararlo con la situacin existente en otras regiones o provincias. Para estudiar el factores que
problema ser imprescindible interrogarse sobre la forma en que este se manifiesta, como desencadenan el
es que se lo detecta, cmo se cuantifica o se lo registra. problema. De aqu la
importancia de estudiar
Grilla para delimitar el problema segn diferentes dimensiones.
y reflexionar sobre los
problemas y sobre los
Dnde existe? Dnde no existe? conocimientos que se
poseen sobre los
Naturaleza En qu aspectos es visible la En qu aspecto no se
situacin? manifiesta? problemas.
En resultados, en procesos,
en insumos, etc.?
El problema, por otra parte, tiene que hacerse visible a los integrantes del
equipo gestor, pero a su vez, tendra que ser inteligible para alguien que no est
directamente involucrado en este primer estudio; de esta manera, es posible
realizar una primera caracterizacin del problema que ya es compartida y comn
al equipo gestor. Este informe tiene que cumplir, por lo menos, con los siguientes
requisitos:
El problema est planteado objetivamente: es una simple presentacin de
los hechos en la que no se adelantan o se preestablecen las causas o las soluciones
del problema.
El problema est delimitado en su alcance: los datos, espacios geogrficos,
efectos y magnitudes son abarcables por un equipo de gestores de tal forma que
puede trabajar sobre l de manera realista para buscar alternativas de solucin.
El problema se entiende bsicamente por todos de la misma forma: la
redaccin sencilla y directa es objetiva y unvoca, no da lugar a sobreentendidos
ni apela a otros conocimientos restringidos.
Una vez que se ha establecido un primer informe sobre cul es el problema,
el equipo gestor entra en el segundo paso, que consiste en establecer una
valoracin del mismo. Esto se logra recuperando los objetivos nacionales y
provinciales estratgicos de poltica para esa rea educativa afectada por un
problema. Una situacin es problemtica para alguien que asume un estndar o
un objetivo o estado ideal de cosas en este aspecto.
Cules son los objetivos nacionales y provinciales de poltica educativa que estn
implicados en esta situacin problemtica?
Qu pasara a nivel regional, provincial y nacional si el problema no es tratado en el
corto plazo?
Cul sera el estado deseado de no existir el problema?
En qu plazo debera ser alcanzado el estndar?
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Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
2. Explicar el problema
La identificacin de los factores explicativos del problema es un paso imprescindible
para descomponer y recomponer los aspectos manifiestos y sintomticos en los
procesos que le dieron origen. Definir el problema y delimitarlo de forma tal de poder
reconocer dnde se inicia, dnde ocurre, cmo ocurre y a quines afecta. En este
momento, el equipo de gestin se encuentra en condiciones de profundizar la
comprensin del problema, elaborar una explicacin satisfactoria y fundamentada
de sus causas y, con ello, establecer una primera cartografa sobre los puntos nodales
en los que se puede y debe basar la creacin de una estrategia de solucin.
La explicacin de un problema trasciende los sntomas para indagar las
causas. Esta metodologa para la accin tiene por primer propsito construir el
problema de forma tal que los diferentes actores implicados puedan entender y
consensuar su delimitacin, causas y tiempos.
En la construccin de un conocimiento objetivo sobre el problema, una
posible tentacin en la que fcilmente los equipos pueden caer consiste en pensar
que ya se sabe cul es la verdadera causa del problema. Generalmente, esto le
sucede a los equipos o personas que tienen una gran trayectoria en una organizacin
y conocen vivencialmente diferentes aspectos. Optar por realizar el anlisis
sistemtico no significa, de ninguna manera, menospreciar el saber vivencial de La explicacin de un
estas personas. Muy por el contrario, constituye una excelente ocasin para problema trasciende
someter a cierta prueba objetiva ese conocimiento y de esta forma poder los sntomas para
generalizarlo a las personas que no han vivido esas mismas experiencias individuales. indagar las causas.
Diagrama A
70
60
50
40
30
20
10
A B C D E F
Efecto
Problema
Cules factores incluidos en el modelo estn dentro del espacio de accin del
equipo?
Cul es el factor que ms efecto ocasiona y que a la vez puede ser modificado
en menos tiempo?
Qu otros factores pueden ser modificados y tendran tambin un impacto positivo
sobre el mejoramiento?
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Resolucin de problemas
Adaptabilidad al cambio
Los expertos empresariales Phillip Slater y Warren Bennis consideran la adaptabilidad al cambio
de capital importancia: Para las condiciones de adaptabilidad al cambio, para la aceptacin rpida
de una nueva idea, para la flexibilidad en el tratamiento de nuevos problemas, generando lealtad y
una alta moral... los tipos de organizacin ms igualitarios y descentralizados parecen funcionar mejor.
Una de las razones de esto es que quien toma las decisiones centralizadas tiende a descartar una
idea bajo el pretexto de estar demasiado ocupado o porque la idea es muy poco prctica. Walter
Wriston, ex director ejecutivo de Citicorp, reconoce: La tarea del gerente actual es encontrar la mejor
gente posible, motivarla y permitirle hacer su tarea a su manera.
En coincidencia con este argumento, Bill Walsh, ex formador de la exitosa San Francisco Forty-
Niners, expresa: La gerencia actual admite que para tener una organizacin ganadora tiene que estar
ms informada y ser ms competente en el manejo y desarrollo del personal... El formador debe ser
responsable por su ego. Tiene que eliminar o sortear la barrera del ego de modo que el personal
pueda comunicarse sin temor. Muchas organizaciones entran en el juego de suprimir al mensajero.
Esto puede resultar en el encubrimiento de los problemas por temor a la represalia. En el largo plazo,
estas barreras a la comunicacin conducen al fracaso y al desastre.
El gerente de xito puede distinguir entre las habilidades y las tcnicas que se pueden ensear
individualmente y las que requieren grupos. Los equipos no son la nica solucin a los problemas
empresariales. La habilidad para saber cundo utilizar estas tcnicas y cundo cambiar es crucial.
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Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
La era de la informacin
Alvin Toffler llama a esta poca la era de la informacin. Afirma que hoy los trabajadores
estn manejando ms smbolos (informacin) que cosas. Por lo tanto, el conocimiento es el principal
recurso para los individuos y la economa en su conjunto. Los factores tradicionales del economista:
la tierra, la mano de obra y el capital han llegado a ser secundarios. Este es un cambio que exige
una sustitucin perceptiva para los futuros gerentes. Peter Drucker concuerda, pero advierte que
el conocimiento debe ser integrado y no especializado.
Adaptaciones individuales
Drucker identifica las adaptaciones individuales que los gerentes deben hacer. Una es que
deben asumir responsabilidad por su carrera y su propio desarrollo. Otra es desarrollar el
autoconocimiento. Comprometerse en un cambio de suposiciones acerca de sus tareas o funciones.
Antes que preguntarse cmo puede uno prepararse para el prximo ascenso, debe interrogarse:
qu necesito aprender para poder decidir adnde ir? ya sea para moverse lateralmente como
hacia arriba de la organizacin. Y antes que permitir una mentalidad de gran compaa -donde velan
por el trabajador desde que ingresa hasta que se jubila- este, para tener xito, debe asumir la
responsabilidad fundamental de conocerse lo suficiente como para manejar su propia carrera; saber
cules son sus ventajas y cules, sus limitaciones.
Drucker sostiene: La percepcin es ms importante que el anlisis. Esto significa que los
gerentes eficaces reconocen las tendencias y pueden anticipar el futuro. Drucker tambin hace una
distincin entre conocimiento tcnico/temtico y autoconocimiento. El primero debe ser combinado
con el conocimiento de la gente para que la colaboracin y la integracin tengan lugar.
Desarrollo de competencias
Los gerentes y ejecutivos tienen que conocerse a s mismos, a sus organizaciones y al mundo
exterior. Deben imaginar las interdependencias para su rol. Esto significa que los grupos dentro de
las organizaciones deben deshacerse del sndrome de nosotros contra ellos, ya que la competencia
interna puede conducir al desnimo, la ociosidad y la ineficiencia. Las competencias especficas
que los gerentes deberan desarrollar para conducirse ms eficazmente y conocer a los otros son
cuatro:
1. Cmo percibimos y juzgamos el mundo: tipos psicolgicos.
2. Cmo manejamos el conflicto.
3. Qu nos motiva, a nosotros y a los otros.
4. Cmo utilizar las aptitudes de poder positivas; cmo reaccionamos al estrs.
Cambios en el poder
El poder, como ya hemos visto, tiene ambas formas: positiva y negativa. El resultado depende
de cmo se utilice. En este sentido, la mayora de los analistas empresariales ven un cambio del uso
de la autoridad y/o del poder legtimo al uso de estilos de influencia ms sutiles: el poder referente,
el poder de la informacin, el poder del conocimiento (o la experiencia) y el poder grupal. Necesitamos
tener en cuenta todos estos cambios en el poder: los ejecutivos son gerentes responsables de un
rea o proyecto, ellos no son los jefes de otros. Este cambio perceptivo clave requiere el desarrollo
de una responsabilidad y un entendimiento mutuos.
El ambiente empresarial de la dcada de los aos por venir reflejar las necesidades de un
mundo dinmicamente cambiante, y los gerentes deben ser capaces de reconocer y responder a
las tendencias emergentes. Si ellos se manejan con inteligencia y con entendimiento, evitarn el
estrs.
Fuente: ROBERT BENFARI, Cmo cambiar su estilo de gestin. Formas de evaluar y mejorar
su propio desempeo, Buenos Aires, Paids, 1997.
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Resolucin de problemas: Una metodologa de resolucin en siete etapas
Factores de Factores de
MTODOS y PROCESOS RECURSOS
(didcticas especiales y generales, (infraestructura, nuevos equipos,
guas de lectura, tcnicas de informtica, laboratorios, becas de
planificacin curricular en la escuela, estudio, hogares estudiantiles, becas
metodologa de proyectos, carrera para giras de fin de curso)
docente, tutoras)
4. Decidir la estrategia
La cuarta etapa en esta metodologa de resolucin de problemas tiene por
objetivo decidir cul es la estrategia ms efectiva para lograr el mejoramiento de la
situacin actual, y lo primero a destacar de este asunto es que no existe una nica
mejor estrategia. La mejor estrategia es aquella que relaciona el problema a resolver,
es decir, que parte del reconocimiento de las mayores debilidades del sistema o de
la situacin y que, apoyndose en las fortalezas, reconoce ese punto crucial que
posibilitara una profunda transformacin y acrecentara la capacidad institucional de
lograr sus propsitos. Estrictamente, la decisin elige una estrategia -o un conjunto
de ellas- definiendo cundo se har, quin lo realizar, cmo se llevar a cabo, con
24 qu presupuesto e identificando asimismo qu ayudas se requerirn.
Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
Es una decisin que tiene varios aspectos complejos. Entre ellos, los
criterios que permiten afirmar que una solucin es mejor que las restantes. El
proceso de eleccin empieza sintetizando en un cuadro las distintas estrategias
alternativas de solucin que se han ido proponiendo y elaborando a lo largo de
los pasos de la etapa anterior. Una visin sinttica de estos aspectos involucrados
puede obtenerse auxilindose con el grfico que permite observar el grado de
generalidad e integralidad de las diversas estrategias elaboradas.
Matriz de eleccin de estrategias segn factores causales. El equipo gestor transcribe las
estrategias alternativas escribiendo en las celdas respectivas las acciones que se previeron
para atender cada uno de los grandes factores causales.
RECURSOS
(de infraestructura y de
equipamiento didctico)
RECURSOS
PERSONALES Y
PROFESIONALES
MTODOS
(didcticas, programas,
proyectos,
procedimientos)
CULTURA
(valores, tradiciones,
normas)
CONTEXTO SOCIAL Y
LOCAL
Estrategia A
Estrategia B
Estrategia C
Estrategia D
5. Disear la intervencin
El diseo de la intervencin es la programacin cuidadosa y minuciosa de todas
las acciones, roles, recursos, decisiones auxiliares, plazos, instrumentos, mtodos
y asesoramientos necesarios para llevar adelante el proceso de mejoramiento.
Disear la intervencin: objetivos, pasos heursticos.
Generalmente, los clculos sobre el tiempo que requieren los proyectos suelen
ser en demasa optimistas; en los hechos los tiempos se extienden entre 10 y 30%
ms de lo previsto. Sin embargo, estos tiempos pueden resultar tanto de retrasos
imprevistos como de demoras que estn bajo el control interno y que, por lo tanto,
pueden ser anticipadas y mitigadas previamente. Las prdidas de tiempo en el
logro de las soluciones a los problemas educativos generalmente tienen un costo
alto en calidad y equidad. Tambin el tiempo debe ser delimitado en trminos que
permitan los flujos paralelos de las acciones. No slo el tiempo total previsto para
el desarrollo del proyecto resulta relevante, sino tambin los plazos intermedios en
los que se espera conseguir los primeros logros de solucin.
El programa de intervencin es ms que una estrategia: supone una larga
serie de decisiones que hagan posibles las acciones respectivas de todos los
actores. Se trata de decisiones de previsin y de anticipacin que aseguren
realmente los mejoramientos y cambios previstos. El programa requiere, por lo
tanto, no slo de actividades o acciones sino tambin de roles (individuales o
grupales), de supervisiones y asesoramientos, de recursos econmicos y
tecnolgicos, de comunicaciones abiertas para la actualizacin y la informacin.
6. Desarrollar la intervencin
Esta metodologa general de resolucin de problemas que se expuso
hasta aqu, transit dos fases fundamentales: la comprensin del problema y
la creacin de una estrategia para su resolucin. El acento en la primera fase
ha sido puesto en comprensin del problema en toda su complejidad; hemos
distinguido entre sntomas y causas, y entre causas prximas y causas remotas.
El objetivo desarrollado a travs de los momentos de anlisis y sntesis fue
elaborar no slo una explicacin sino un modelo que permitiera orientar la
intervencin a travs del sealamiento de las variables crticas a manipular. El
equipo gestor tiene que buscar informacin, organizarla, analizarla y luego
sintetizarla. Las competencias fundamentales a rescatar son de tipo heurstico,
es decir, aquellas ligadas a la duda metdica, a la formulacin y la prueba de
hiptesis y a la modelizacin. La teora de sistemas es el paradigma de anlisis
ms til y necesario en estos momentos.
En la segunda fase se enfatiz la creacin de una alternativa de intervencin
capaz de apoyarse en las fortalezas, de minimizar los obstculos y de fundar
consensos. Hemos marcado la necesidad de pensar ms all de lo que
siempre se hizo y de lo que hasta ahora fue aceptable. La creacin de
estrategias exige a la vez ser creativos y estar bien atentos al horizonte de
desarrollo marcado por los grandes objetivos educativos nacionales y
provinciales. Las capacidades profesionales que se demandan a los gestores
en esta fase son aquellas ligadas a la creatividad, la innovacin, la imaginacin
y aquellas de tipo metacognitivo, ligadas al examen de los propios procesos
de razonamiento y expresin. El pensamiento estratgico ha estado en la base
de todo este proceso de creacin, ponderacin y decisin como disciplina del
desempeo de los gestores. Hasta aqu, el problema ha sido tratado y resuelto
"slo en el papel. Contar con una muy fundada explicacin o con un potente
plan de accin no implica asegurar la resolucin del problema.
La tercera fase es precisamente la de resolucin del problema o la del
desarrollo de la intervencin y es el momento clave en esta metodologa. En
dcadas anteriores, la metodologa clsica intent avanzar en la comprensin
y en el diseo profesionalizado de planes; ahora, las necesidades y experiencias
en materia de intervencin llevan a poner el acento tambin en la implementacin
de los planes. Buena parte de las ms novedosas investigaciones de la dcada
de los noventa se han dirigido a mostrar los caminos en que transcurren los
planes, desde el equipo que los dise hasta las aulas. Tanto los diseos
curriculares como los programas de formacin de docentes o los planes de
fortalecimiento de la gestin, hasta los programas para mejoramiento de los
aprendizajes sufren un proceso de redefinicin y reorientacin durante su
desarrollo. Incluso aquellas reformas que concitaron menores resistencias
iniciales son redefinidas y reorientadas en razn de diversas contingencias,
algunas de ellas no anticipadas.
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Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
Cules son las cinco medidas ms importantes que deben ser tomadas para poner
en marcha el programa de intervencin?
Cmo deben ser comunicadas estas medidas?
Quines deben estar, en forma imprescindible, altamente motivados y comprometidos
en la puesta en marcha: directivos, docentes, supervisores, administrativos, padres,
alumnos, asesores tcnicos?
Qu imprevistos podran suceder luego de la puesta en marcha?
Qu restricciones se esperan en el mediano plazo?
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Resolucin de problemas
Actividades
Ficha N 1
A. Despus de leer el mdulo sobre resolucin de problemas, le sugerimos que
lea el texto de Tom Batley, en l incluido, y redacte una pequea sntesis sobre
los diez principios fundamentales que le propondra a su institucin para resolver
problemas.
B. Realice con su equipo una jerarquizacin de estos principios.
Ficha N 2
A. Reflexione sobre: cules son las cuestiones relacionadas con la metodologa
de resolucin de problemas que Ud. considera bien encaradas en su organizacin?
Explictelas.
B. Cules no se realizan o se realizan mal y se pueden mejorar?
C. Cules son las fortalezas de su mbito institucional sobre las que podra basar
una estrategia de mejora?
D. Disee una serie de cuatro reuniones con su equipo ms prximo para tratar
cmo afianzar las fortalezas y transformar las debilidades para solucionar problemas
y tomar mejores decisiones.
Ficha N 3
El equipo de gestin de la provincia De la Laguna constata que, al cierre del ao
lectivo, 32 de sus instituciones muestran un serio problema en el primer ao de
Educacin General Bsica: el porcentaje de repeticin promedio es de 38% -
mximo 49 y mnimo 29- superior al promedio provincial del 23 %. En los ltimos
tres aos, el indicador de fracaso escolar muestra una tendencia en baja, pero
en alza en las escuelas focalizadas.
A. Qu acciones emprendera con su equipo de gestin para encarar esta
situacin problemtica?
B. Desarrolle las distintas etapas y resuelva este problema en equipo.
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Competencias para la profesionalizacin de la gestin educativa
Notas para
la memoria
Estimado lector-a: Este espacio est a destinado a contener y registrar las huellas
inspiradas por estas lecturas en el encuentro con su experiencia y reflexin.
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