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Servicio Al Cliente Interno - Karl Albrecht PDF
Servicio Al Cliente Interno - Karl Albrecht PDF
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3) Sistemas basados en el trato amistoso con el
cliente. 5) Desarrollar los activos invisibles.
Es que, a medida que se desarrolla la revolucin En sntesis: permitir que los responsables
operativos puedan desenvolverse en "momentos de
de los servicios, se va hacia un nuevo concepto la verdad".
gerencial, que reemplaza al modelo de
pensamiento fabril. Se advierte, respecto de la gestin administrativa,
Se procura abandonar la distincin entre empresas que se necesitarn:
"fabriles" y empresas de "servicios", o entre
"producto" y "servicio" y ver todo desde el ngulo Menos "gerentes" y ms "lderes"
de hechos perceptivos que influyen sobre la actitud Menos reglas y procedimientos y una mayor
del cliente frente al bien que se le ofrece a cambio gua a los empleados
de su dinero. Mayor capacitacin de la gerencia de servicio
La regla de oro de la gerencia de servicios es para el liderazgo
atender las preferencias del cliente y acrecentar la
rentabilidad mediante la incorporacin de nuevos Comprensin, apoyo y reconocimiento a las
clientes y el mantenimiento de los existentes. personas involucradas en trabajos que
requieren esfuerzo emocional
En este nuevo pensamiento aparecen los activos
invisibles, que se resumen en la idea que los Mayor conciencia del elemento criterio por
bienes que componen el activo de los estados parte del personal de servicio
contables de las empresas no valen nada si los Capacitacin para poder reconocer
clientes no quieren comprar los productos o servi- oportunidades de incrementar la calidad del
cios ofrecidos. servicio
Existen, por lo menos, los siguientes activos Conceder al personal un mayor grado de
invisibles a los que las empresas deberan autonoma y decisin propias. Darles
prestarles atencin: autorizacin para pensar.
1. Clientes fieles Enfocar el liderazgo de servicio desde la
2. Imagen y atraccin de la lnea de productos perspectiva de que el lder otorgar a sus
colaboradores grados de criterios propios y los
3. Lealtad y compromiso de los empleados niveles de apoyo requeridos.
4. Cultura de servicio dentro de la organizacin Comercializacin interna
5. Fuerza del nivel gerencial El xito de un programa bsico de servicio depende
Respecto de este ltimo punto, el enfoque fundamentalmente del grado de compromiso de la
tradicional de la gestin administrativa indica que gente dentro de la organizacin. Ese compromiso
los gerentes deben saber qu est ocurriendo, se obtiene:
deben estar por encima de todo y no deben dejar Dando una idea sencilla y clara del objetivo
que las cosas se les escapen de las manos. Para
lograrlo, aplican reglamentaciones y controles y Demostrando con claridad cmo se atraer al
exigen informacin que, a veces, pueden cliente y por lo tanto cmo se beneficiar la
empresa
obstaculizar la movilizacin de los mejores
esfuerzos del personal operativo que est Logrando que el plan y la filosofa tengan
trabajando en "momentos de la verdad". sentido para el personal en su totalidad. Para
La propuesta de valor agregado por la gerencia de esto debe existir credibilidad, firme respaldo
servicios es: directivo y voluntad de invertir todos los
recursos que sean necesarios.
1) Ayudar a todos los integrantes de la
organizacin a centrar sus energas en las Contando con espritu de cooperacin y de
prioridades de xito de la empresa. trabajo de equipo en toda la organizacin.
2) Orientar los planes y actividades de los Con relacin a este ltimo punto se destaca:
diversos sectores hacia toda la misin. - Posibilidad de recompensar de alguna manera en
Docencia permanente sobre los valores primarios y forma personal el cumplimiento de la misin.
3) la filosofa para lograr la misin. - Dar significado al desafo.
4) Eliminar todo lo que impida un sentimiento
compartido de cooperacin y trabajo en
equipo: sustituir cercos por puentes
Tener en cuenta que es muy comn que a los cosas y no hacia las personas. Esto lleva a pensar
gerentes de nivel medio les cuesta comprender en estructuras al servicio de la conveniencia
su participacin activa en este tipo de interna, en lugar de ser adecuadas par t los clientes:
programas y que, si bien no lo obstaculizarn,
puede ocurrir que no le dediquen energa, Se obliga a los clientes a seguir procedimientos
entusiasmo ni creatividad. inconvenientes
Para abordar un enfoque de calidad de servicio se Se impone a los clientes trmites o formularios
presentan dos opciones: innecesarios
Enfoque basado en pautas No se aconseja ni asiste a los clientes
Anlisis de las tareas de servicios No se toman en cuenta sus legtimas solicitudes
Formulacin de pautas de desempeo Se traspasan parte de las tareas a los clientes
objetivamente mensurables Se realizan ahorros en los servicios en
Accin gerencial para asegurar su perjuicio de los clientes
cumplimiento. Adems suelen presentarse problemas de
Los dos enfoques ms conocidos basados en pautas competencia interna en la delimitacin de
son Gestin de Calidad Total y el concepto fronteras, cantidad de empleados bajo control,
japons Kaizen de mejora continua, ambos asignaciones presupuestarias, influencia sobre
influenciados por actividades industriales y procesos bsicos de decisin y otras
fabriles. manifestaciones que implican vivir un clima de
"guerras" internas.
Conceptos basados en la cultura
La nueva proclamacin para cambiar el estilo de la Aparecen los siete pecados del servicio interno:
gerencia - el Servicio de Calidad Total - est 1. El agujero negro, donde se demoran la mayor
basada en la esperanza de establecer una tica de parte de los procedimientos necesarios.
compromiso y entusiasmo respecto de la calidad 2. El rebote, que rechaza solicitudes de servicio
del servicio, con autonoma por parte de los por motivos de forma.
empleados que acepten ser dueos de los valores
en que se apoya la excelencia del servicio, sin 3. El decreto, que por propia resolucin indica:
necesidad de que los gerentes fijen las pautas para "Es as como va a ser. Tmelo o djelo".
que ellos las cumplan.
4. Los vigilantes, placer sdico de encontrar
El proceso denominado Servicio de Calidad Total errores de otros.
(SCT), creado por Karl Albrecht, propone un gran
cambio en la gerencia y consiste en un sistema 5. El negativismo, ejercer el poder de veto: "No,
metodolgico para transformar la organizacin, no se puede".
convirtindola en lo que debe ser para lograr un 6. La fbrica de papel, formularios con varias
servicio de excelente calidad. copias y muchas firmas.
El proceso SCT consiste en un conjunto de cinco 7. Las competencias internas, envidias con
metodologas: exclusin del sentido comn y de actitudes
1 ) Investigacin de mercados y de percepcin conciliatorias.
del cliente Y tambin aparecen barreras de los servicios:
2) Evaluacin, medicin y retroinformacin . Los departamentos son "compartimientos"
donde cada uno hace lo suyo y se siente
3) Formulacin de estrategias superior a los dems.
4) Educacin, capacitacin y comunicacin . La arrogancia de algunos hace que los clientes
5) Mejoramiento del proceso La internos los ignoren o los eviten.
organizacin: una enemiga del servicio
. Los "no" o "no se puede", que dejan a su cliente
Los directivos que esperan ofrecer un nivel de interno la sensacin de que est disfrutando al
excelencia en el servicio al cliente externo deben detentar el poder de decir que no.
mirar muy bien qu ocurre dentro de su empresa.
Los procesos deben ser lgicos, si se desea que el . Culpar a los dems, en lugar de resolver los
cliente reciba un producto de servicio excelente. problemas.
Ocurre con frecuencia que la planificacin y el
control en las empresas estn orientados hacia las
Esto lleva a pensar que las empresas pueden 1. La revolucin de la conciencia del cliente (de
fracasar con organigramas que no tengan sentido las actividades a los resultados).
desde el punto de vista del servicio y a no ver, con
enfoque adecuado, la posicin de aquellas reas que 2. La revolucin de los sistemas (con impacto en
se niegan a aplicar soluciones frente a justificadas el cliente).
necesidades del cliente, con el dbil pretexto de que 3. La revolucin del liderazgo (principalmente
"sentara un mal precedente, luego tendramos que en la gerencia)
hacerlo con todos los dems". La pregunta que
corresponde hacer es: "Y por qu no?" Para que los gerentes se conviertan en lderes de
servicios, deben:
Otro de los temas estructurales que suelen
presentarse es centralizacin vs. descentralizacin. Verse a s mismos y a sus funciones con
La recomendacin de Karl Albrecht es que se debe nueva mentalidad (activa, empresaria).
optar en favor de la calidad del servicio y no de las Pensar relacionando sus funciones dentro de
preferencias personales de los integrantes de la la red de objetivos de su empresa (nuevo plan
organizacin de ataque).
Contar con el apoyo de una cultura orientada
La crisis de la gerencia de nivel medio hacia el servicio (compromiso total del
La crisis en este nivel de la organizacin se debe a Presidente).
que los gerentes reciben presin desde arriba y
demandas desde abajo, y con frecuencia tienen o se Cultura de servicio
sienten con menos libertad para decidir y actuar que
lo que los dems creen o les asignan. La cultura de la organizacin es el modo como se
Como forma de salir de esta crisis, Albrecht hacen las cosas e influye sobre el comportamiento
aconseja inducir a los gerentes a ser directivos y y forma de relacionarse de las personas.
sostiene que esto se puede lograr con el concepto de Una cultura de servicio es hacer las cosas
servicio interno, y que no slo cuenten con "poder valorando la calidad como funcin bsica en el
para detener", sino que tengan "poder para xito de la empresa, y se reconoce porque:
avanzar". Es necesario establecer claramente qu 1. Hay clara visin de servicio.
tipos de funciones deben cumplir los gerentes y qu
se espera de ellos. Slo as podrn dirigir y permitir 2. Hay permanente prdica sobre el servicio por
la realizacin de innovaciones tiles. parte de los ejecutivos.
En el servicio al cliente interno, la actitud de 3. El cliente est primero.
"tmelo o djelo" se pueden originar en que los 4. El servicio de calidad es esperado por todas
departamentos se ven a s mismos sin ningn tipo las personas involucradas.
de competencia, y no advierten que puede existir la
"competencia invisible" en la decisin del cliente 5. El servicio de calidad es recompensado.
interno que, al no recibir un buen servicio, puede y Resulta muy interesante descubrir que el leguaje
debe recurrir a prestaciones externas. diario dentro de la empresa es un indicador de la
Esta competencia invisible significa mayores costos cultura. El lenguaje revela actitudes referidas al
para las organizaciones. cliente, al trabajo, a los empleados, a la empresa y
a la vida.
Al citar a Warren Bemis, que afirma que "el
empleado de la actualidad est sobre-controlado y Albrecht termina esta primera parte de su libro
sub-dirigido", Albrecht aclara que el trmino resumiendo el concepto de servicio interno, en un
controlado es utilizado en el sentido de nuevo tringulo cuyo centro son los empleados y
administrado, y que esto se opone a la propuesta de sus vrtices:
facultar a los gerentes de nivel medio para que
La cultura de la organizacin;
desarrollen sus aptitudes directivas y de liderazgo.
Todo esto implica pasar de los modelos de "ley y La estructura de la organizacin; y
orden", caractersticos de la cultura anterior, a
modelos "caticos" (por lo menos La conduccin
Si estos tres elementos estn bien alineados detrs
transitoriamente). Es el cambio de la gerencia fabril de los empleados, ste pondr lo mejor de s en la
a la gerencia de servicios, y se desarrolla en tres prestacin de servicios, tanto al cliente externo
etapas: como al interno. .
En la segunda parte de su libro, Albrecht presenta el - Podran mejorar si se comunicaran en un
plan para el servicio interno. Establece cmo lenguaje sencillo
facultar a los gerentes para el liderazgo, cmo Respecto de la Administracin Central: -
generar la cultura de servicio y cmo hacer que los
sistemas sean amigables. - Distante y alejada de la realidad.
La reorganizacin de su funcin y la de su equipo - Envan programas y piden informes, pero
debe llevar al gerente a pensar en forma nunca preguntan qu queremos o qu
estratgica sobre su trabajo, sus objetivos y sus necesitamos.
logros, y esto lo puede hacer en cinco etapas: - Todo se inventa en Casa Central.
1. Mantenerse cerca de sus clientes. - Podran ser ms eficientes si dieran menos
2. Definir la misin del servicio. instrucciones y escucharan ms.
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