Ttulo: Gestin Financiera y Presupuestaria

4- Gestin empresarial

Finanzas para no financieros

Master en Marketing & Sales
Carlos Petit

OBS Business School 1

Gestin empresarial

"En este mdulo como ya conocemos los datos clave nos centramos en la gestin a travs de los
datos."

Bloques
Trabajo a realizar durante la cuarta semana del mdulo.
4.1 El control de gestin

4.2 El Cuadro de Mando integral.

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4.- Gestin Empresarial
4.1 El control de Gestin
As como hemos comentado en el anterior punto, que la direccin estratgica son los objetivos a los
que tiene que llegar la empresa. El control de gestin es la manera como verificamos que se
cumplen estos objetivos y lo podemos definir de la siguiente manera:

El control de gestin son todos aquellos procesos e instrumentos que se realizan des de la direccin
de la empresa para orientar, influir o guiar a todos los departamentos de la empresa para
conseguir los objetivos estratgicos y operativos esperados.

La principal herramienta que tiene el control de gestin para verificar el cumplimiento de los
objetivos es mediante el estudio de la informacin empresarial generada por la propia empresa y el
estudio del sector donde opera mediante informes e indicadores. El proceso de control siempre
estar asociado al nivel de gestin dentro de la empresa

Ciclo de anlisis del Control de Gestin

Informacin Anlisis Toma de decisines Acciones
Control de gestin
-Direccin/Gerencia

Dentro de la empresa podemos encontrar dos tipos de control segn el tipo de gestin:

1. La gestin estratgica, se enfoca al largo plazo, con un control estratgico para la toma
de decisiones mediante datos futuros, previsiones y estimados en funcin de un diagnstico.

2. La gestin operativa, se enfoca a corto plazo, realiza un control operacional que mide
rendimientos y cumplimientos de objetivos a corto plazo mediante unos indicadores clave de
rendimiento, en ingls llamados KPI.

La concepcin del control de gestin tiene dos variantes:

Concepcin clsica-> Actualmente poco usada por incluir nicamente el control operativo
vinculado a la contabilidad de costes. Relacionado nicamente con los costes.

Criterios de Medicin segn la vertiente Clsica:

1. Determinar objetivos reales y futuros para cuantificarlos.

2. Determinar las areas de actividad con acciones a realizar, con el fin de establecer criterios
cuantitativos para la evaluacin de las acciones y su repercusin en los objetivos.
3. Procedimientos de verificacin de los resultados obtenidos, son el objetivo? Tienen
desviaciones?
4. Anlisis de las desviaciones y propuestas correctoras con el fin de llegar al objetivo
marcado.

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En este enfoque nos encontramos que el problema principal lo tenemos en las acciones de
correccin, que no se aplican hasta el final del proceso. No vemos el error hasta el final del proceso
por lo que no se aplican acciones correctoras hasta el cierre del perodo por falta de informacin
anteriormente.

Concepcin moderna-> La que se usa en la actualidad por estar centrada principalmente en la

parte de planificacin y control. De esta forma podemos decir que el control estratgico esta
interrelacionado con todos los elementos de la empresa y todos con un mismo objetivo.

Este Sistema de Control es un conjunto de acciones, funciones, medios y responsables que

garantizan, mediante su interaccin, conocer la situacin de un aspecto o funcin de la organizacin
en un momento determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella al momento.

Los sistemas de control para su correcta eficiencia deben ser:

1. Entendibles.
2. Seguir la forma de organizacin.
3. Rpidos.
4. Flexibles.
5. Econmicos.

Criterios de Medicin segn la vertiente Moderna

1. Determinacin de objetivos ajustados a las caractersticas del entorno segn las necesitadas
objetivas y subjetivas.
2. La realizacin del seguimiento de la evolucin del entorno permite reaccionar, y reajustar si
es necesario, la forma en que se lograrn esos objetivos planteados e incluso replantearlos
parcial o totalmente.
3. El sistema de informacin debe ser preciso y debe permitir sacar la informacin en el
momento real para conocer el estado de lo que est sucediendo para la correcta toma de
decisiones con el fin de llegar al objetivo.
4. Un sistema de control con un enfoque estratgico, debe ser capaz de medir el grado de
cumplimiento de esos objetivos.
5. Identificar unos identificadores, cuantitativos y cualitativos que nos muestren el estado
referente al objetivo.

En este otro enfoque la visin de control es multidimensional y se realiza mediante criterios de

estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora de valor. Buscamos medir la competitividad de la
organizacin teniendo en cuenta los objetivos, las estrategias y los indicadores realizando anlisis
cualitativos para llegar a las causas del nivel de desempeo alcanzado por la organizacin en
general. Con el resultado del anlisis se analizaran las desviaciones y se tomaran las mejores
medidas para su correccin, lo que en organizaciones flexibles, podra implicar incluso reorientar el
rumbo de la gestin.

El proceso de control debe tener bien definido qu informacin es la necesaria y cmo se recoger,
procesar y llevar a la direccin para la toma de decisiones.

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 Las funciones bsicas del control de gestin son:

1. Planificacin, principalmente presupuestaria.

2. Control de cumplimiento del presupuesto y anlisis de desviaciones.
3. Medicin del cumplimiento de objetivos por reas, departamentos, individuos.
4. Suministro de informacin de gestin a los diferentes niveles de la empresa para la toma
de decisiones.

Tipos de sistemas de control

Existen cuatro tipos de sistemas de control:

Familiar (o de Clan) segn los valores y cultura.

Burocrtico (o de formalizacin del comportamiento)- segn las reglas establecidas.
Resultados (o de mercado) - segn los nmeros del negocio.
Ad-hoc (o de Network) segn la valoracin del mercado.

La preferencia por un sistema u otro estar influenciada por la dimensin de la organizacin, el

grado de centralizacin de las decisiones, la posibilidad de formalizar la actividad, las
caractersticas personales y culturales de la organizacin y el comportamiento y las caractersticas
del entorno.

Indicadores y Centros de Responsabilidad.

Segn la estrategia y el diseo de la estructura podemos determinar los objetivos para cada centro
de responsabilidad.

La descentralizacin supone dividir la organizacin en diferentes unidades organizativas

(departamentos, reas,...) y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de
gestionar cada unidad. Esto permite que la direccin pueda delegar las operaciones del da a da y
concentrarse en tareas de carcter ms estratgico.

Desde la perspectiva del control de cada organizacin es necesario identificar las caractersticas de
cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarqua, responsabilidades, grado de
descentralizacin de las decisiones, relacin con otras unidades, mecanismos de coordinacin) para
realizar su control pues ste debe realizarse en funcin de su grado de responsabilidad en las
variables de decisin que afectan el resultado y que por tanto estn bajo su influencia.

Los centros de responsabilidad desde la perspectiva del control:

Facilitan la comunicacin y negociacin de objetivos.

Clarifican las responsabilidades de cada centro en el proceso de decisin.
Estimulan la motivacin y la iniciativa.
Facilitan la evaluacin de la actuacin de cada responsable y de la identificacin de problemas.

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 Al ser determinados y coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores
que permitan:

Establecer los objetivos iniciales de las diferentes unidades.

Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las actividades y
responsabilidades de cada centro.
Disear el sistema de informacin que facilite la toma de decisiones y el control.
Facilitar la definicin de los objetivos al concentrarse en sta los indicadores.
Medir la contribucin de cada centro al resultado.
Evaluar la actuacin de cada responsable.

Esto se realiza a travs de la identificacin de los puntos clave o KPIs de cada departamento y de la
organizacin en su conjunto.

Es muy importante que los indicadores sean tanto financieros (ventas, margen beneficio,
endeudamiento, tesorera) como no financieros (cuota de mercado, fidelidad de los clientes,
iniciativa, creatividad, imagen externa de la organizacin, etc.) para que puedan representar al
mximo las caractersticas y particularidades del proceso para la correcta toma de decisiones.

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Tipologas de sistemas de control
Control Cultural
Sistema de nfasis en las normas
Control culturales y en la confianza
del lder con el grupo.
Dimensin Pequea
Percepcin del Poco dinmico
entorno Poco hostil.
Poco complejo
Cultura Paternalista
organizativa
Priva el comportamiento de
fidelidad al lder
Establecer ( a expensas de la
orientacin del lder)
Estilos Personalista
Estrategia Poco formalizada, en la
cabeza del lder
Estructura Descentralizacin reducida.
organizativa
Centralizada
Elevada necesidad de
supervisin directa.
Actividades rutinarias y de
limitada formalizacin.
Sistemas de gestin poco
formalizados
Limitada utilizacin de la
contabilidad como sistema de
informacin.
Limitada importancia del
departamento financiero en el
proceso de control.
La coordinacin la realiza el
director de la empresa.
Indicadores de Lealtad.
control Indicadores cualitativos
(innovacin, calidad,
servicio).
Orientacin a C.P.
Sistema de Poco formalizado y de
informacin carcter cualitativo.
Facilidad de medicin.
Centralizado
Proceso de Limitada necesidad de un
planificacin sistema de planificacin
formal por la estabilidad del
entorno y por la preferencia
de sistemas no formalizados.
Facilidad de planificacin.
Limitada consideracin del
entorno.
Sistema de La evaluacin de aspectos
evaluacin cualitativos.
Incentivos intrnsicos ligados Incentivos ligados a la seguridad Incentivos ligados a resultados.
a la seguridad psicolgica.
nfasis del nfasis en el
control comportamiento.
Control burocrtico
nfasis en clculos
procedimientos formales.
Grande
Poco dinmico.
Poco hostil
Relativamente complejo
Paternalista
Priva el cumplimiento de los
procedimientos.
Estabilidad y aversin a los
cambios.
Personalista
No suele existir, si existe nunca
se llega a implantar
Limitada descentralizacin pero
elevada delegacin.
Funcional.
Limitada necesidad de
supervisin directa.
Actividades rutinarias y de
elevada formalizacin.
Sistemas de gestin muy
formalizados
Limitada utilizacin de la
contabilidad como sistema de
informacin.
Limitada importancia del
departamento financiero en el
proceso de control.
La coordinacin se establece
mediante normas y
procedimientos formalizados.
Ligados a la eficiencia.
Indicadores cuantitativos
Orientacin a C.P.
Sistemas contables orientados a: Sistemas econmico-financieros
imputacin de gastos
valoracin de stoks
Sistema muy complejo.
Centralizado.
Importancia de la fijacin de
standards y de la elaboracin de
presupuestos para delimitar la
delegacin de tareas.
Facilidad de planificacin.
Limitada consideracin del
entorno.
Limitada importancia del sistema El clculo y anlisis de
de control como instrumento de desviaciones es la base de la
evaluacin.
econmica.
nfasis en los clculos
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Control por resultados
nfasis en el control y en la toma nfasis en las normas culturales y
de decisiones.
Grande
Dinmico
Muy hostil
Complejo
Individualismo (iniciativa,
responsabilidad)
Priva la obtencin de resultados.
Dinamismo
Profesional
Formalizada.
nfasis en el c.plazo y en el
mercado
Elevada descentralizacin que
est definida explcitamente.
Divisional.
Limitada necesidad de
supervisin directa.
Actividades con elevada
formalizacin.
Sistema de gestin muy
formalizados.
nfasis en sistemas de control
financiero y en utilizacin de
centros de responsabilidad.
Importancia del departamento
financiero.
La coordinacin se establece
mediante precios de
transferencias y elaboracin del
presupuesto.
Indicadores financiero.
Indicadores cuantitativos
Orientacin a C.P.
orientados :
anlisis de decisiones
nfasis en el anlisis del mercado. Descentralizado.
Descentralizado.
Clara y explcita especificacin de Limitada necesidad de un sistema
los objetivos. Importancia en la
elaboracin de presupuestos.
nfasis en la formulacin de la
estrategia.
Facilidad de planificacin.
Importancia de la consideracin
del entorno.
evaluacin.
nfasis en desviaciones.
Control ad hoc
en la confianza interpersonal
Pequea
Muy dinmico
Relativamente hostil
Relativamente complejo
Individualismo consensuado.
Priva la obtencin de resultados.
Dinamismo.
Profesional
Poco formalizada y flexible.
nfasis en el largo plazo.
Elevada descentralizacin, no
siempre est definida.
Proyectos (matricial)
Elevada necesidad de supervisin
directa.
Actividades no rutinarias y de
limitada formalizacin.
Sistemas de gestin poco
formalizados.
Limitada utilizacin de la
contabilidad como sistema de
informacin.
Limitada importancia del
departamento financiero en el
proceso de control.
La coordinacin se establece de
manera informal y espontnea.
Indicadores cualitativos internos y
externos (innovacin, calidad,
servicio, plazo de entrega,
productividad, cuota de mercado).
Orientacin al L.P.
Poco formalizados y de carcter
cualitativo.
nfasis en el anlisis del mercado.
de planificacin formal por la
identificacin de las personas con
los objetivos de la empresa.
Dificultad de planificacin (ciclos
de vida cortos, frecuentes cambios
en la tecnologa).
Importancia de la consideracin del
entorno.
La evaluacin se centra en
aspectos cualitativos.
Incentivos intrnsecos ligados al
desarrollo personal.
nfasis en el proceso.
nfasis en creatividad.
nfasis en flexibilidad.
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 4.2 El cuadro de Mando Integral
Podemos definir el cuadro de mando como:

El conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin global del negocio. O
herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores.

Estos indicadores llamados KPI, del ingls Key Performance Indicator, conocidos como
Indicadores clave de desempeo, (o tambin Indicador clave de rendimiento) son una medida del
nivel del desempeo de un proceso; el valor del indicador est directamente relacionado con un
objetivo fijado de antemano. Normalmente se expresan en porcentaje.

Un KPI se disea para mostrar "cmo" se progresa en un aspecto concreto; en ese sentido indica
rendimiento. Existen KPI para diversas reas de una empresa: compras, logstica, ventas, servicio al
cliente... Las grandes compaas disponen de KPI que muestran si las acciones desarrolladas estn
dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa como se esperaba.

Los indicadores clave de desempeo son mediciones financieras, o no financieras, utilizadas para
cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos, reflejan el rendimiento de una organizacin y
generalmente se recogen en su plan estratgico. Estos KPI se utilizan para reflejar el estado actual
de un negocio y definir una lnea de accin futura.

El acto de monitorizar los indicadores clave de desempeo en tiempo real se conoce como
monitorizacin de actividad de negocio. Los indicadores de rendimiento son frecuentemente
utilizados para "valorar" actividades complicadas de medir como los desarrollos de personas,
compromiso de empleados, servicio o satisfaccin.

Los KPI suelen estar ligados a la estrategia de la organizacin mediante el uso de cuadros de mando
integral. Los KPI son "vehculos de comunicacin"; permiten que los ejecutivos de alto nivel
comuniquen la misin y visin de la empresa a los niveles jerrquicos ms bajos, involucrando
directamente a todos los colaboradores en la realizacin de los objetivos estratgicos de la empresa.

Con la informacin de los KPIs la direccin forma unos cuadros de sistemas de gestin llamados
cuadros de Mando o balanced Scorecard. Mediante ellos se gestionan todos los departamentos
mediante indicadores medibles y se analiza la informacin para la toma de decisiones de la
direccin.

Ventajas que ofrece este sistema:

Facilitar el proceso de toma de decisiones.

Instrumento de accin a corto y largo plazo, de implantacin rpida.
Incluye tanto variables cuantitativas, como cualitativas.
Conjuga las orientaciones operativas y estratgicas.
Proporciona informacin normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la periodicidad
adecuada.

Este sistema de informacin permite adems obtener informacin del entorno y adaptar el
funcionamiento de la organizacin a los cambios.

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 El Cuadro de Mando a largo plazo (estratgico), est orientado en gran medida hacia los niveles
directivos de mayor responsabilidad, marcado por la estrategia llevada a cabo en la organizacin y
sobre todo inmerso en la gestin global desarrollada por el centro.

Hay que destacar tres caractersticas fundamentales de los Cuadros de Mando de gestin:

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l.

2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
nmero posible.

Lo ms importante es establecer un sistema de avisos en forma de Cuadro de Mando que indique

la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que se busca vigilar, detectar las
deficiencias de gestin que se estn llevando a cabo, o de forma positiva, aquellos aspectos que se
estn gestionando bien y que hay que reforzar. Es una herramienta de ayuda a la gestin. En s
mismo no es un objetivo, sino un elemento que ha de estar orientado hacia la accin.

Planificacin
-Definicin de objetivos
-Asignacin de recursos
-Coordinacin de iniciativas

Aprendizaje y Feedback Comunicacin

-Reformular la estrategia Cuadro de mando Integral -Comunicacin de la misin
-Comunicacin de la estrategia
-Indicadores e incentivos

Traduccin de la Misin
y de la estrategia
-Clarifica los objetivos y estrategias
-Crea consenso en la empresa

El Cuadro de Mando tiende especialmente hacia cinco ideas bsicas:

1. El apoyo constante en el proceso de toma de decisiones.

2. Claridad y eficiencia en su concepcin y utilizacin.
3. Posibilidad de adaptacin sucesiva al entorno.
4. Mxima viabilidad posible a la hora de tener en cuenta las variables de carcter cualitativo.
5. Ser un elemento de estmulo constante a todos los niveles.

As la empresa se ve obligada a adaptarse a las diversas situaciones que se presentan, y es por lo que
debe ir adaptando las herramientas con las que puede contar en Contabilidad de Gestin, o por el
contrario, proveerse de nuevas que se ajusten lo mejor posible a las necesidades y prioridades de
cada momento.

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 Definicin de indicadores de control

El sistema de control financiero requiere identificar las variables clave de xito de la estrategia de la
empresa.
Las variables clave son aquellas actividades que al realizarse satisfactoriamente aseguran la
consecucin de los objetivos.
A partir de las VCE se podr definir los indicadores que sern utilizados para establecer los
objetivos para cada centro y orientar y evaluar su gestin.

Caractersticas de un buen CMI

Cada indicador del cuadro de mando integral debe ser un elemento de una cadena causa-efecto que
ponga de manifiesto la lgica subyacente en la estrategia de negocio
Los mejores cuadros de mando integral combinan los indicadores de resultados (pasado) con los
indicadores de proceso (anticipacin)
Es importante hacer el esfuerzo de explicitar todos los mecanismos causales que vinculan los
indicadores de proceso a los resultados cuantificables
Pensar de forma sistemtica en los determinantes (Drivers) de resultados actuales y futuros

Riesgos del CMI

Supeditar los indicadores del cuadro de mando integral a la informacin existente en la empresa
Usar el cuadro de mando integral para evaluar en lugar de para estimular el dialogo y el uso de la
informacin local en beneficio de la empresa
Sobrestimar las posibilidades del cuadro de mando integral

Aspectos a tener en cuenta en la creacin de un CMI.

Adaptar los CM a las necesidades de los usuarios

Mantener el nmero de CM en un mnimo
Incluir slo los datos esenciales, destacando los ms relevantes, cuidando la presentacin
Evitar la fosilizacin, efectuando revisiones
Establecer comparaciones que facilite identificar tendencias, por lo cual es importante normalizar el
formato
Controlar su distribucin y puntualidad
PERSPECTIVA FINANCIERA PERSPECTIVA INTERNA
Rentabilidad sobre activos Horas de nuevo trabajo con clientes
Cash-flow % ofertas aceptadas
Rentabilidad media de proyectos Incidencias y reparaciones
Fiabilidad de la previsin de beneficios ndice de incidentes de seguridad
Cartera de pedidos ndice de resultados de proyectos

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO PERSPECTIVA DEL CLIENTE

% de ingresos sobre nuevos servicios
ndice de tasa de mejora
Encuesta de actitudes de los empleados
Numero de sugerencias por empleado
Ingresos por empleado
Ejemplo:
ndice de precios
Encuesta sobre preferencias de clientes
ndice de satisfaccin de los clientes
Cuota de mercado por segmento

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