Unidad 04

Estrategia de Desarrollo de la Empresa

Planificacin de proyectos orientada a

objetivos (ZOPP)
Orientaciones para la planificacin de proyectos
y programas nuevos y en curso
GTZ-P-FORM 21-11-2s

Deutsche Gesellschaft fr
Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Este documento ha sido elaborado por Ste-
fan Helming y Michael Gbel por encargo
de la Unidad Estrategia de Desarrollo de
la Empresa (04). Agradecemos a los nu-
merosos colegas y amigos que han contri-
buido a esta publicacin con indicaciones
constructivas.

Publicado por la
Deutsche Gesellschaft
fr Technische Zusammenarbeit (GTZ) GmbH
Unidad 04
Estrategia de Desarrollo de la Empresa
Dag-Hammarskjld-Weg 15
65760 Eschborn, Alemania
Texto:
Stefan Helming, Michael Gbel
Traduccin del alemn:
Ins Ahumada
Diseo grfico::
Stefan Mmpfer - grafik works -, 60316 Frankfurt
Portada:
La foto de portada nos fue gentilmente cedida por el proyecto:
Urban Development through Local Effects (UDLE), Nepal
Impresin:
Multiprint, 60487 Frankfurt
Eschborn 1998
 Gestin de proyectos por la GTZ

Gua Marco
PCM orientativo

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n
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etapas
formales mtodos
Directrices para

Gua para of

control

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DR

En el Marco orientativo para la ejecucin de muchos aos de experiencia de la GTZ

de proyectos de la Cooperacin Tcnica en materia de cooperacin. En el texto se
alemana a travs de la GTZ, la Direccin alude a una serie de mtodos y tcnicas
General de la GTZ ha expuesto de forma que pueden aplicarse en el marco de la
clara las tareas y la funcin de la empresa, planificacin de proyectos orientada a ob-
alentando a los colaboradores y colabora- jetivos, y que sern objeto de una publica-
doras a proceder de manera flexible. cin complementaria
En el marco establecido por el Marco Paralelamente, la GTZ ha publicado el
orientativo, el folleto Gestin del ciclo folleto Vas de la cooperacin Cmo fun-
del proyecto (PCM) y planificacin de pro- ciona el procedimiento standard?, en el
yectos orientada a objetivos (ZOPP) des- cual se expone el procedimiento formal
cribe qu principios aplica la GTZ en la acordado con el BMZ para la cooperacin
planificacin y la conduccin de sus con- tcnica y los procesos que se derivan de
tribuciones a la cooperacin. ste para la GTZ, tanto dentro de la em-
El presente folleto tiene por finalidad presa como en la cooperacin con las ins-
describir el rol del ZOPP, el instrumento tituciones contraparte.
de planificacin de la GTZ. Sus principios
bsicos son la calidad y la orientacin
hacia los procesos. El ZOPP es el resultado

1
Prlogo

La abreviacin ZOPP se ha utilizado ya La presente publicacin proporciona

durante muchos aos para denominar la a las colaboradoras y colaboradores de la
planificacin de proyectos orientada a ob- GTZ una orientacin para la planificacin
jetivos. ZOPP ha pasado a ser la marca de de proyectos nuevos y en curso. No es un
fbrica de la GTZ para un enfoque de pla- libro de recetas que cubre todas las
nificacin participativo, orientado hacia posibles cuestiones imaginables relativas a
las necesidades de las organizaciones con- la planificacin. Los usuarios deben apor-
traparte y de los grupos destinatarios. tar sus propias ideas. Tampoco pretende
Los folletos sobre ZOPP utilizados ser la ltima palabra en materia de planifi-
durante ms de diez aos tienen que ser cacin. Por el contrario, si gracias a las
actualizados. Hoy la planificacin tiene ideas y experiencias de los lectores en los
lugar en un contexto diferente. En 1989 la prximos aos podemos actualizar y me-
Central de la GTZ fue reorganizada, adop- jorar este texto, habr cumplido con su
tando una estructura regional y se cre cometido.
el departamento de Planificacin y Desa- Deseamos a todos nuestros colabora-
rrollo. Actualmente, la GTZ est descen- dores y colaboradoras en la Central y en el
tralizando las competencias de gestin y extranjero mucho xito con el nuevo
flexibilizando los procesos internos. Qui- ZOPP.
siramos alentar a los colaboradores de
todos los niveles a actuar con mayor auto-
noma. Esto se aplica tambin a la plani- Franziska Donner
ficacin del proyecto, como funcin con- Directora de la Unidad
tinua de gestin, y va dirigido en particu- Estrategia de Desarrollo de la Empresa
lar a los miembros del personal asignado
en los pases en desarrollo, junto con sus
contrapartes. La Central de Eschborn
prestar, naturalmente, toda la asistencia
necesaria.
La presente gua no expone nuevas
teoras sobre la planificacin de proyec-
tos, sino que describe cmo aplicar el
ZOPP de forma flexible en el marco de la
Gestin del Ciclo del Proyecto (PCM) de la
GTZ. Hoy empleamos el trmino ZOPP
en un sentido ms amplio. Ya no designa
una secuencia determinada de pasos pre-
fijados de forma vinculante y de mtodos
prescritos, sino como el marco de planifi-
cacin global de la GTZ. El ZOPP tiene
que ilustrar la calidad de planificacin a
la que aspira la GTZ, pero sin dictar qu
mtodos o instrumentos deben usarse en
cada uno de los pasos de la planificacin.

2
ndice

1 EL PROCESO DE PLANIFICACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.1 La cooperacin en el proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04
1.2 Qu es la planificacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06
1.3 Sistemas complejos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08

2 OBJETIVOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.1 Por qu necesitamos objetivos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.2 Requerimientos que deben cumplir los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
2.3 Categoras de objetivos en la cooperacin al desarrollo . . . . . . . . . . . . . . 11
2.4 Los objetivos en la prctica de los proyectos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3 ANLISIS DE LA SITUACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.1 Involucrados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
3.2 Problemas y potencial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
3.3 Entorno del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

4 LA ESTRATEGIA DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.1 Resultados y alternativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
4.2 Actividades y recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.3 Riesgos y supuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
4.4 Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

5 RESPONSABILIDADES Y ROLES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

6 ORGANIZACIN DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

7 PARTICIPACIN Y TALLERES DE PLANIFICACIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

7.1 Participacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
7.2 Talleres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

8 LA MATRIZ DE PLANIFICACIN DEL PROYECTO (MPP) . . . . . . . . . . . . . . 24

9 CONCLUSIONES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

ANEXO 1: BIBLIOGRAFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3
 EL PROCESO DE PLANIFICACIN

1 El proceso de planificacin

1.1 La cooperacin en el nizaciones y unidades de trabajo con las

proyecto cuales cooperamos directamente. Son los
clientes que asesoramos y los receptores
En general, todo lo que emprendemos en de nuestros servicios. En la mayora de
la cooperacin tcnica (CT) est estruc- los casos, en un proyecto cooperamos
turado como sigue: La GTZ con varias organizaciones contraparte.
Tres niveles de presta servicios a institu- Llamamos grupo(s) destinatario(s) a los
cooperacin: ciones contraparte que beneficiarios de las prestaciones de nues-
GTZ institucin quieren ejecutar un pro- tra contraparte.
contraparte yecto de desarrollo. Dicho En principio, este modelo es aplica-
grupos proyecto tiene grupos des- ble a todos los tipos de proyectos, inde-
destinatarios tinatarios que desean pendientemente de si la organiza-
mejorar su situa- cin contraparte es un organis-
cin. Las instituciones contra- mo estatal, un banco, una
parte son responsables de su Retro- asociacin u otra organizacin
proyecto. La GTZ asume la res- spectivamente, no gubernamental, y de si el
ponsabilidad de apoyar al pro- ningn plan es grupo destinatario est consti-
yecto de manera que los gru- correcto tuido por los habitantes de un
pos destinatarios puedan alcan- poblado o por empresas del sec-
zar el desarrollo al que aspiran. tor privado. Incluso vale como mo-
Este modelo bsico de cooperacin es delo bsico cuando prestamos ayuda de
ilustrado por el modelo de los tres nive- emergencia en una regin azotada por
les de cooperacin (vase el grfico 1). una crisis, si bien en estos casos la GTZ
Llamamos contraparte a las orga- suele co-asumir tambin la funcin de las

Proceso de desarrollo

situacin futura /
situacin inicial accin de los grupos destinatarios mejora prevista
(proceso de autoayuda) (objetivo de desarrollo)

proyecto / programa
de las organizaciones contraparte

Grfico 1:
Tres niveles de aporte en el marco de la CT
cooperacin

4
 EL PROCESO DE PLANIFICACIN
organizaciones contraparte y presta su
contribucin directamente a los grupos
destinatarios.
En una sociedad, los grupos rara vez
son homogneos. En general se distin-
guen de acuerdo, p.ej., a sus intereses
econmicos y a su status social, que
incluso pueden ser antagnicos.
Nuestras organizaciones con-
traparte tienen que incorporar Planificar
al proceso de planificacin, es sustituir la
de manera diferenciada, el casualidad
punto de vista de los diversos por el error
receptores de sus prestaciones,
transformndolos as en actores. La
experiencia demuestra que los proyectos
slo tienen xito cuando se basan en el
esfuerzo propio de los grupos destinata-
rios. Por ello, la GTZ debe alentar y capa-
citar a las organizaciones contraparte, a
fin de que adopten esta perspectiva. Es
precisamente su orientacin hacia los
grupos destinatarios lo que determina si
las organizaciones contraparte son id-
neas para cooperar con ellas. No se
puede fomentar a un servicio de asesora-
miento que no desea saber cul es la de-
manda de sus diversos grupos de clien-
tes. Un criterio esencial en la seleccin
de nuestras contrapartes es su voluntad y
capacidad de establecer un dilogo cons-
tructivo con distintos grupos destinata-
rios.
La cooperacin alemana al desa-
rrollo se financia en
La cooperacin su mayor parte con
alemana al fondos provenientes
desarrollo se de los contribuyen-
atiene a obje- tes. Por ello, tiene
tivos polticos que atenerse a obje-
y est sujeta al tivos y criterios pol-
control de los ticos y est sujeta al
organismos control de las instan-
pblicos de cias pblicas, ante
vigilancia. quienes debe justifi-
car su actuacin. Los
objetivos prioritarios de la poltica de
desarrollo del Gobierno federal alemn
son la reduccin de la pobreza y las injus-
ticias sociales, la proteccin del medio
ambiente y los recursos naturales y el me-
joramiento de la situacin de las mujeres.
Los contribuyentes esperan que la ayuda
al desarrollo mejore la situacin de la po-
blacin de los pases contraparte.
ste es el contexto en el cual el
BMZ imparte rdenes a la GTZ.
Las rdenes provenientes de
clientes internacionales si-
guen principios anlogos. Lo
que importa no es que la es-
cuela profesional funcione,
sino que sus egresados consigan
empleo. El hecho de que una admi-
nistracin de recursos hdricos trabaje
de manera eficiente y profesional no in-
teresa a nadie fuera del
mbito sectorial; la fina- Las organizaciones
lidad de la poltica de de- contraparte son
sarrollo es asegurar que intermediarias
la poblacin tenga acceso entre los
equitativo a agua potable donantes y los
y que esto se logre de grupos meta
forma ecolgicamente sos-
tenible. Lo que cuenta, en ltima instan-
cia, no son los servicios que se ofrecen,
sino el mejoramiento de las condiciones
de vida de la poblacin.
Cada proyecto tiene sus grupos
meta, que son los beneficiarios de la con-
tribucin de las organizaciones que eje-
cutan el proyecto. Segn sea el tipo de
proyecto, los beneficiarios ltimos en la
cadena de contribuciones pueden ser di-
rectamente grupos poblacionales pobres,
p.ej. los habitantes de barrios marginales
urbanos. No obstante, con frecuencia los
destinatarios directos de un proyecto
slo estn vinculados a los beneficiarios
finales a travs de una cadena de causali-
dad ms o menos larga, como es el caso
de la fundacin de una cmara de artesa-
nado que representa los intereses de las
pequeas empresas, o el de un ente de
proteccin ambiental. Pero tambin en
estos casos debe resultar visible de qu
forma aprovechar el proyecto a los sec-
tores pobres de la poblacin.
5
 EL PROCESO DE PLANIFICACIN

BMZ

grupos
destinatarios,
principalm.
intermediarios pobres

objetivos polticos
y criterios de
adjudicacin ejemplo:
organiza-
ciones beneficiarios apoyo a
contraparte finales pequeos
orden

(proyecto) agricultores

creacin
organiza-
otras de una
ciones beneficiarios
GTZ contraparte organiza- estructura
finales
(proyecto) ciones de ex-
tensin

Grfico 2: beneficiarios ayuda

de emer-
Concatenacin finales gencia
de servicios
en la CT
= servicios

1.2 Qu es la planificacin? No existen planes de proyecto ob-

jetivamente correctos, pero podemos
La planificacin implica que indicar dos criterios de calidad que defi-
los grupos destinatarios y las orga- nen un concepto relativo de buena pla-
nizaciones contraparte, nificacin:
las organizaciones contraparte y la La gerencia del proyecto y los grupos
GTZ, as como tambin destinatarios aceptan el plan como
la GTZ y sus comitentes desarrollen lnea de actuacin.
un concepto comn de Los organismos financiadores aceptan
los objetivos de la cooperacin: Qu el plan como base para justificar la
queremos conseguir? (captulo 2) asignacin de recursos.
la situacin de partida: De qu
datos partimos? (captulo 3) La elaboracin de los criterios menciona-
la estrategia para alcanzar los dos y la estructuracin del proceso de pla-
objetivos, sus riesgos y los criterios nificacin (planificacin de la planifica-
de xito: Qu tiene que cambiar? cin) recaen sobre los planificadores.
(captulo 4) y El plan tiene que concordar con lo
la distribucin de tareas en la que quieren (com-
ejecucin: Quin es responsable? promiso de intere- Deseo
(captulo 5) ses), lo que pueden Capacidad
(factibilidad, rentabi- Poder
Calidad es un Si las partes involucradas lidad) y lo que les es
concepto relativo logran responder conjunta- dado hacer (condiciones marco) a todos
mente a estas preguntas de los involucrados importantes.
forma honesta y realista, se ha hecho un Para la GTZ, el trmino proyecto
buen ZOPP. significa un paquete delimitado de medi-

6

das ejecutadas por una o ms organizacio-
nes contraparte a fin de alcanzar un obje-
tivo determinado de antemano. La
GTZ presta una contribucin al
proyecto. Por el contrario, en
muchos casos, para las organi- Lo s cuando
zaciones contraparte y los gru-
pos destinatarios los proyectos (Ttulo de un ensayo
sobre la calidad)
son las actividades y la contri-
bucin de la GTZ. Esta diferencia
en la forma de ver los proyectos
puede conducir a malentendidos sobre
los roles y las responsabilidades. Por ello
es muy importante que definamos conjun-
tamente con las organizaciones contrapar-
te y los grupos destinatarios qu debe en-
tenderse por proyecto y quin es respon-
sable de qu.
A menudo los proyectos son integra-
dos en programas a fin de elevar su eficacia
para el desarrollo y lograr efectos sinr-
gicos. En este texto
Aclarar qu se no distinguimos entre
entiende por pro- proyectos y progra-
yecto y a quin mas, ya que los re-
pertenece querimientos para la
planificacin son si-
milares; adems, la delimitacin entre pro-
yectos y programas es, a veces, una cues-
tin de punto de vista. Un ejemplo: el Mi-
nistro de Economa considera la reforma
econmica como su proyecto; el direc-
tor de la Subsecretara competente habla
de un programa de reforma impositiva
derivado de la mencionada reforma econ-
mica, dentro del cual la introduccin del
impuesto al valor aadido (IVA) constituye
un proyecto individual.
La planificacin de proyectos es un
proceso de negociacin continua entre or-
ganismos ejecutores, grupos destinatarios
y asesores externos
Planificar es (GTZ). La planifica-
negociar cin no concluye de
ningn modo con el
comienzo de la ejecucin. Un buen pro-
yecto siempre est basado en el consenso.
Las partes acuerdan trabajar juntas por
un perodo de tiempo determinado para
EL PROCESO DE PLANIFICACIN
alcanzar un objetivo comn. No se trata de
ponerse de acuerdo en el mnimo comn
denominador, sino de tener muy claro
qu es lo que se emprende en con-
junto. Siempre persisten diferen-
cias entre distintos intereses
lo veo y tambin difiere la forma de
ver las cosas. Es mejor ponerse
de acuerdo en que no se est de
acuerdo (to agree not to agree)
y descartar o modificar totalmente
un enfoque de proyecto que llevarlo ade-
lante en contra del inters masivo de invo-
lucrados importantes.
La cooperacin tcnica interviene
siempre en los sistemas sociales y las redes
de intereses existentes, y adems persigue
ella misma intereses pol-
ticos. Un ejemplo: cuando La cooperacin
un barrio es incorporado al tcnica interviene
sistema pblico de abaste- en los sistemas
cimiento de agua, se perju- sociales
dica un lucrativo negocio
para los vendedores privados de agua. De
este modo, un proyecto lleva a mejorar la
situacin de muchas personas, pero pro-
bablemente existan perdedores. En este
conflicto, la cooperacin tcnica alemana
asume la causa de los sectores sociales ms
dbiles. Quien interviene en una situa-
cin, asume responsabilidad. Los planifica-
dores deben ser conscientes de la respon-
sabilidad tica que asumen.
Los colaboradores y colaboradoras de
la GTZ se ven a veces en el papel de me-
diadores honestos que ayudan a posibili-
tar la accin procurando que los diversos
roles resulten transparentes.
Siempre tiene que estar abierta la po-
sibilidad de modificar un plan de mutuo
acuerdo. Es un error creer que slo se trata
de elaborar un plan y luego
aplicarlo tal cual. En reali- No existen solu-
dad, en el transcurso de la ciones listas para
ejecucin, las partes que co- el uso
operan en el proyecto adap-
tan continuamente los detalles del plan.
Incluso pueden modificarse las orientacio-
nes bsicas y los objetivos del proyecto,
7
 EL PROCESO DE PLANIFICACIN
si bien lo normal es que persistan durante
un perodo largo de tiempo. Natural-
mente, no es cuestin de que a
fuerza de planificar y replanifi-
ZOPP:
car se olvide el trabajo propia-
Zeroing in
mente dicho, ni menos an
On People and
debe permitirse que se piense
Processes
que todo vale. Planear ocasio-
na costos que deben poder justi-
ficarse con los beneficios que acarrea
la adaptacin del plan.
Cuanto ms orientado est un proyec-
to hacia procesos de cambio social y me-
nos hacia resultados tcnicos, tanto ms
debern evitar los planificadores estable-
cer de antemano demasiadas actividades y
rubros de costos. Pero incluso en proyec-
tos de carcter predominantemente tc-
nico, como p.ej. la construccin de una
represa, puede ocurrir que durante la rea-
lizacin de las obras se llegue a la con-
clusin de que los datos sobre el funda-
mento sobre los cuales se basaban los
planes eran errneos, y en tal caso se mo-
difican los planes de construccin.
Tambin es importante recordar que
prcticamente ningn plan parte de cero.
En general ya se han formulado hace tiem-
po objetivos, deseos e intereses. Por eso es
importante incorporar al nuevo plan la his-
toria previa.
La mayor parte del trabajo de plani-
ficacin se lleva a cabo durante la ejecu-
cin de los proyectos, ya
La planificacin se sea que se adapten los pla-
lleva a cabo sobre la nes a la situacin dada o
marcha que sean revisados en el
marco de evaluaciones ex-
ternas y/o controles de avance de los pro-
yectos.
No es indiferente quin plantea las
preguntas y quin define los mtodos
segn los cuales se desa-
Los mtodos rrolla el proceso de plani-
siempre implican ficacin: la Central de la
una valoracin GTZ? el asesor principal
en el proyecto (AP)? los
organismos contraparte? los grupos desti-
natarios? Es frecuente que quien conduce
8
el proceso determine tambin los conteni-
dos. Los mtodos no son ajenos a las
valoraciones, ya que pueden favo-
recer o desfavorecer a determi-
nados grupos. Un ejemplo: si
en un seminario en el cual una
parte de los participantes no
saben leer se visualizan por es-
crito las opiniones expresadas en
la discusin, se pone en desventaja a
los analfabetos. La seleccin de los mto-
dos es parte de la planificacin de la pla-
nificacin, y tambin en ella tendran que
ponerse acuerdo los participantes. La tica
de planificacin requiere que, cuando se
quiera sugerir a los otros participantes una
determinada forma de proceder, no se
hagan valer simplemente directivas de
instancias superiores.
Con frecuencia las organizaciones
contraparte tienen sus propios mtodos
de planificacin establecidos. La coopera-
cin en pie de igualdad exige que se
consideren dichos mtodos con la misma
seriedad que los propios. Cul se aplique
en definitiva en la cooperacin es algo que
deben decidir las partes en conjunto. Na-
turalmente, si las organizaciones contra-
parte lo desean, la GTZ puede asesorarlas
en su planificacin.
1.3 Sistemas complejos
La cooperacin tcnica abarca proyectos
y programas que apuntan a elevar la efi-
ciencia de los individuos y las organizacio-
nes en los pases en desarrollo (definicin
oficial de la cooperacin tcnica).
Bsicamente, se trata de poner en
marcha procesos de cambio en personas
y organizaciones. Dichos procesos estn
sometidos a la dinmica de sistemas com-
plejos. Un actor es como un jugador de
ajedrez que tiene que jugar con muchas
figuras (p.ej. algunas docenas) ligadas
entre s por cintas elsticas, de modo
que es imposible mover una sola figura.
Adems, sus figuras, y las de su rival, se

mueven por s mismas, siguiendo reglas
que no conoce exactamente o sobre las
cuales tiene falsas suposiciones. Y para
colmo una parte de sus figuras y de las
de su rival se encuentran en una zona
de niebla y no son reconocibles, o apenas
si lo son (Dietrich Drner, Die Logik des
Milingens [La lgica del fracaso]).
Este grfico se puede aplicar a la reali-
dad social de muchos proyectos: los gru-
pos destinatarios y las organizaciones con-
traparte no son ho-
Se requieren mogneas, sino que
modestia y capa- tienen diversos inte-
cidad de caos. reses y potenciales.
Terratenientes, pe-
queos agricultores y centros urbanos,
todos quieren un sistema seguro de abas-
tecimiento de agua. Pero en caso de sequa
quin se ver (ms) afectado si no se
cuenta con suficiente agua? La respuesta
depender de la influencia poltica que
ejerzan los distintos actores.
En una situacin de este tipo hay que
abandonar la idea de que el experto de-
be manejar todos los hilos. Esto requie-
EL PROCESO DE PLANIFICACIN
re de los planificadores no slo una cierta
modestia, sino tambin lo que podramos
llamar capacidad de caos: poder trabajar
sin saber lo que ocurrir maana, y confiar
en que, pase lo que pase, en cooperacin
con los otros podr deducir de los objetivos
del proyecto la forma de actuar correcta.
No es cuestin de tratar de abarcar
la complejidad en todos sus detalles, ya
que esto provoca confusin
y hace que perdamos el Planear significa
hilo. Por el contrario, se simplificar
trata de elegir algunas rela-
ciones particulamente importantes entre
las figuras de ajedrez y simplificar en la
mente el esquema, a fin de poder actuar.
Esto es lo que en la teora de planificacin
se llama reduccin de la complejidad.
Todos los mtodos de planificacin inten-
tan identificar modelos dentro de la com-
plejidad de las relaciones. En este sentido,
no debemos engaarnos y actuar como si
las figuras no estuviesen interrelacionadas,
o como si conocisemos las reglas del
juego, o como si el tablero estuviese bien
iluminado. Esto exige optimismo.
9
 OBJETIVOS
2 Objetivos
2.1 Por qu necesitamos
objetivos?
Los objetivos sirven para orientar a los acto-
res. Slo los objetivos explican por qu la ge-
rencia del proyecto puede ob-
Los objetivos tener dinero de los contribu-
imprimen su orien- yentes. Para desarrollar obje-
tacin a la accin tivos y una visin de futuro a
partir del presente, tenemos
que invertir sentimientos, intuiciones y crea-
tividad. Para retornar del nivel de los objeti-
vos al presente, necesitamos pensamiento
analtico, lgica, lenguaje y comunicacin.
En general los objetivos se mantienen
constantes durante varios aos. Esto no
quiere decir que sean definitivos. Por ello,
la direccin del proyecto debera volver a
comprobar de tanto en tanto
Los objetivos si siguen teniendo sentido y si
pueden an corresponden a lo que
perder sentido quieren y pueden y a lo que
les est permitido a las instan-
cias involucradas en el proyecto: la GTZ, las
organizaciones contraparte y los grupos
destinatarios. De lo contrario, se invierte la
dinmica de la orientacin por objetivos:
los objetivos pierden su sentido y en lugar
de movilizar paralizan. El cumplimiento del
plan se transforma en un fin en s mismo.
Los responsables polticos de un pro-
yecto (en general un Ministerio) estarn dis-
puestos a aceptar y asumir una modifica-
cin justificada de los objetivos del proyec-
to, siempre que resulte claro cul es el
sentido de dicha modificacin, y que los be-
neficios que representa compensen los cos-
tos que pueda ocasionar. En la cooperacin
tcnica bilateral de la Repblica Federal de
Alemania, la fijacin conjunta de nuevos
objetivos depende de las ofertas de modifi-
cacin presentadas por la GTZ al BMZ y de
las negociaciones intergubernamentales
10
2.2 Requerimientos que deben
cumplir los objetivos
Los objetivos deben ser realistas, es decir,
se deben poder al-
canzar con los recur- Los objetivos
sos disponibles den- deben ser
tro de las condicio- realistas
nes generales dadas.
El BMZ prescribe varios objetivos
polticos para la cooperacin bilateral al
desarrollo: reduccin de la pobreza, pro-
teccin del medio ambiente y los recursos
naturales, educacin bsica y formacin
profesional, integracin de la mujer al de-
sarrollo y fomento de la iniciativa privada
y de reformas econmicas. Otras directi-
vas polticas ms detalladas estn formula-
das en las estrategias de desarrollo por
pases, las estrategias de poltica sectorial
y las estrategias suprasectoriales del BMZ.
Por otro lado, el BMZ condiciona la coope-
racin al cumplimiento de cinco criterios
en los pases contraparte: respeto a los
derechos humanos, orientacin hacia la
economa de mercado, seguridad jurdica,
participacin de la poblacin en las deci-
siones polticas y actuacin del Estado
orientada hacia el desarrollo.
Naturalmente, no es necesario que
cada proyecto suscriba todos los objetivos
mencionados. Por ello, no tiene sentido
incluir en la formulacin del objetivo de
un proyecto todos los objetivos poltica-
mente deseables para protegerse contra
cualquier contingencia. Lo mejor es des-
cribir claramente qu se pretende conse-
guir y qu no. En caso de duda, la GTZ
tiene que aclarar con su comitente qu ob-
jetivos polticos deberan priorizarse en el
proyecto concreto.
Un objetivo constituye la proyeccin
al futuro de una situacin que los afec-
 OBJETIVOS

tados consideran deseable. En las matrices res para los proyectos individuales, y con
de planificacin de proyectos se ha esta- ello la orientacin estratgica de la coope-
blecido la costumbre racin. Los proyectos que persiguen di-
Los objetivos de formular los ob- chos objetivos superiores en general pue-
deben formularse jetivos en participio den ser fomentados. Un proyecto puede
de forma perfecto: Se ha me- perseguir varios objetivos superiores.
comprensible jorado la gestin Los objetivos superiores proporcionan
(vase el cap. 8). Por no solamente criterios
un lado, esto tiene su razn de ser, por para seleccionar los pro- Los objetivos
cuanto la planificacin parte de la situa- yectos que incluir la superiores definen
cin que se espera haber alcanzado en el cooperacin, sino tambin la orientacin
futuro. No obstante, no corresponde al un marco para el diseo estratgica de
lenguaje cotidiano y resulta afectado, casi del proyecto. la cooperacin al
deliberadamente acadmico, y no debera- Un ejemplo: El BMZ ha desarrollo
mos insistir en que se utilice. acordado con un gobierno
contraparte, como objetivo superior del
proyecto, mejorar la situacin de la pobla-
2.3 Categoras de objetivos cin pobre en zonas urbanas y rurales. Al
en la cooperacin al mismo tiempo, se debe dar participacin
desarrollo en proyectos a organizaciones no guber-
namentales y fomentar las iniciativas pri-
La cooperacin al desarrollo distin- vadas. Los efectos de los proyectos
gue entre diversas categoras de deben beneficiar por igual a hom-
objetivos: bres y mujeres. El BMZ fomenta
Un objetivo
objetivos de la poltica un proyecto del Ministerio de
es como un
de desarrollo Agricultura para construir un
techo, un noso-
objetivos superiores sistema de riego, siempre que
tros asumido
objetivo de desarrollo resulte claro que ste puede
por todos
objetivo del proyecto. contribuir a alcanzar uno o varios
de dichos objetivos superiores. Se
Objetivos de la poltica de desarrollo trata aqu de estabilizar la produccin de
Al igual que el BMZ, los gobiernos de los pequeos agricultores, a fin de satisfa-
los pases contraparte han formulado cer las necesidades de alimentos de la re-
los objetivos nacio- gin? Est previsto involucrar a organiza-
Los objetivos nales, regionales o ciones privadas? Estas cuestiones estrat-
polticos estn sectoriales de su po- gicas, en las cuales a veces se juegan
prescritos ltica de desarrollo. profundos conflictos de poder y de intere-
Si los objetivos de la ses, p.ej. con relacin a la distribucin de
poltica de desarrollo de ambas partes la tierra y del agua, tienen gran influencia
coinciden en buena medida, la coopera- sobre la concepcin del proyecto. Para es-
cin podr prosperar sobre un fundamen- tabilizar la produccin de los pequeos
to slido. agricultores, puede ser necesario imple-
mentar medidas para establecer el marco
Objetivos superiores jurdico y controlar su observancia. Si en
Ambos gobiernos inician un dilogo pol- el transcurso de la ejecucin del proyecto
tico para negociar los objetivos comunes de riego no se mantiene la orientacin
de poltica de desarrollo y las reas priori- hacia los pequeos agricultores, el BMZ
tarias de cooperacin. En esta plataforma debera comprobar si puede continuar fo-
conjunta se definen los objetivos superio- mentando el proyecto.

11
 OBJETIVOS

Objetivo de desarrollo 1 ciones autnomas del sector privado. Los

El objetivo de desarrollo concentra la aten-
cin de todos los actores involucrados en
el proyecto en el proceso de desarrollo de
los grupos destinatarios. En este nivel se
deben ejercer, prioritariamente, los efec-
tos de la cooperacin al desarrollo
Los proyectos se llevan a cabo para fo-
mentar procesos de cambio que afectan
siempre a determinadas personas y
organizaciones. stas no son
meros receptores pasivos de los
aportes que presta el proyecto, El ZOPP tiene
sino actores activos, que quie- que tener ms
ren y deben participar en la de- en cuenta el
cisin de hacia dnde debe diri- sentido comn
girse su desarrollo. La funcin del
objetivo de desarrollo es dar una
perspectiva conjunta al proceso de cam-
bio que se aspira a impulsar.
El objetivo de desarrollo describe el
cambio que quieren lograr los propios
grupos destinatarios, es decir, las personas
hacia las cuales se dirige el proyecto.
Puede ser, p.ej.: Todos los
El objetivo de desa- nios del distrito logran con-
rrollo describe la cluir con un ttulo sus estudios
mejora de su situa- primarios, o Ha disminuido el
cin que desea el ndice de criminalidad en las
grupo destinatario zonas residenciales. En el obje-
tivo de desarrollo se manifiesta
claramente qu beneficios esperan los
grupos destinatarios de la cooperacin
con el proyecto. En ltima instancia, la co-
operacin slo tiene xito si se alcanza el
objetivo de desarrollo.
Al comienzo de la planificacin se
plantea la siguiente cuestin: De qu pro-
ceso de cambio se trata? Cul es la orien-
tacin comn? Los planificadores deberan
considerar de manera diferenciada quin,
concretamente, persigue qu objetivos, y
si se puede llegar a un compromiso soste-
nible a largo plazo. Los grupos destinata-
rios no son homogneos. Pongamos, por
ejemplo, un proyecto de apoyo a organiza-
intereses de las federaciones de la indus-
tria no coinciden con los de las federacio-
nes del comercio. Los primeros quieren
tasas de importacin elevadas, los otros las
quieren bajas. Podrn definir un objetivo
comn sobre el cual puedan estar de
acuerdo?
Un objetivo asumido en comn resulta de
un compromiso negociado entre los
diversos grupos. Las negociacio-
nes requieren tiempo.
El objetivo de desarrollo tie-
ne que corresponder a lo que
quieren los grupos destinata-
rios, a sus valores y a su espe-
ranzas. Tiene que orientarse hacia
lo que pueden, de lo contrario slo
conducir a decepciones y desaliento.
Slo se podr alcanzar si las personas y
organizaciones involucradas toman ellas
mismas la iniciativa y asumen la responsa-
bilidad. Adems, ningn proceso de desa-
rrollo es sostenible si procura continua-
mente ir contra la corriente, es decir, si no
toma en cuenta lo que le es dado hacer,
tal como est definido por las condiciones
generales respectivas.
Objetivo del proyecto
Una vez que los planificadores, al definir el
objetivo de desarrollo, han delimitado el
proceso de desarrollo que se trata de im-
plantar, se plantea la cuestin siguiente:
En qu se tendra que centrar el proyecto,
para apoyar dicho
proceso de la forma El objetivo del
ms eficaz posible? proyecto describe
Por ejemplo, el objeti- cmo los recepto-
vo de desarrollo es: res de la contribu-
Los habitantes de un cin del proyecto
distrito pueden cu- cambian su forma
brir sus necesidades de actuar
de agua potable. Un
proyecto podra centrarse en las comuni-
dades de los poblados, si se trata sobre

1 En las ofertas que presenta al BMZ, la GTZ no expone por separado los objetivos de desarrollo, ya que la informacin sobre los
grupos destinatarios ya se encuentra incluida en el punto 2.2.3 de la oferta.

12
 OBJETIVOS

Situacin de partida Objetivo del

frecuentes interrupciones del
abastecimiento
prdidas importantes en el
sistema de distribucin
contaminacin bacteriana
.....
.....
Actuacin de las comunidades rurales proyectol
Los usuarios finales reparan las fugas en los La empresa de
puntos de extraccin suministro mantiene
eficientemente
Las comunas fomentan medidas para economizar
las instalaciones
agua
Los ganaderos respetan las reas de proteccin
de las aguas
.....
Objetivo de desarrollo
Los pobladores del
distrito pueden cubrir
sus necesidades de
agua potable

Proceso de cambio de la empresa

de suministro de agua

Contribucin del proyecto

Grfico 3:
Tres niveles
de coopera-

Contribucin de la GTZ cin: variante

de aplicacin

todo de utilizar de forma ms econmica el
agua disponible. Podra concentrarse en el
servicio de abastecimiento de agua, si ste
constituyese el cuello de botella ms im-
portante. Tal vez hay que trabajar en ambas
direcciones. La prxima tarea de planifica-
cin ser, entonces, determinar el efecto
que tiene que alcanzar, concretamente, el
proyecto en las comunidades o en el servi-
cio de abastecimiento de agua. ste es el
objetivo del proyecto. En el caso del ejem-
plo, ste podra ser: El servicio de abaste-
cimiento de agua mantiene las instala-
ciones de manera efectiva. El objetivo del
proyecto describe el cambio que se desea
introducir en la actuacin de personas u
organizaciones. La contribucin del pro-
yecto est orientada a lograr que se pro-
duzca dicho cambio. A travs de ella los
grupos destinatarios estarn en condicio-
nes de mejorar su situacin. Tambin se
puede describir el objetivo del proyecto
como un hito en el camino hacia el objeti-
vo de desarrollo. Para lograr el objetivo del
proyecto es necesario que las personas y
organizaciones en las cuales debe produ-
cirse el cambio participen activamente. En
la planificacin hay que distinguir entre los
aportes a prestar y los efectos que stos
deben generar. El proyecto puede garanti-
zar su contribucin, pero
no los efectos que resulten El proyecto no
de ella. Siempre se plantea puede garantizar
la cuestin de hasta qu efectos especficos
punto llega la responsabili-
dad de la gerencia del proyecto. La geren-
cia del proyecto tiene que observar el nivel
de los efectos. De lo contrario corre el peli-
gro de que se realice la contribucin como
un fin en s mismo. Por decir as: Hemos
perdido de vista el objetivo, de modo que
deberemos redoblar nuestros esfuerzos.
Los expertos en planificacin no se
ponen de acuerdo en si un proyecto slo
puede tener un objetivo (del proyecto) o
varios. En principio, podra parecer que
tan slo est dado un marco de referencia
para todas las actividades y alternativas
cuando el proyecto no tiene ms que un
objetivo. No obstante, no debera darse
demasiada importancia a este punto. Si se
introducen en el proyecto varios objeti-
vos, se lo puede dividir en distintos sub-
proyectos.

13
 OBJETIVOS
2.4 Los objetivos en la
prctica de los proyectos
Un proyecto slo puede tener xito cuando
los grupos destinatarios y las organizaciones
contraparte lo aceptan y se movilizan activa-
mente en pro del desarrollo que se desea lo-
grar. Nadie puede planificar un proyecto sin
saber a quin afecta el proceso de desarrollo
que procura apoyar y qu piensan los pro-
pios afectados al respecto. El proceso de pla-
nificacin se lleva a cabo desde abajo (bot-
tom-up). En primer lugar se establecen las
necesidades y objetivos de los grupos desti-
natarios y a partir de ellos se
Los objetivos son desarrolla el proyecto. Sin
fijados desde abajo embargo, una parte impor-
y desde arriba tante del rbol de objetivos
de un proyecto ya est esta-
blecida antes de comenzar con la planifica-
cin del proyecto. Los objetivos de desarrol-
lo estn prefijados. Las organizaciones invo-
lucradas actan de acuerdo a orientaciones
ya establecidas, incluso si el objetivo supe-
rior concreto se precisa en el curso de la
planificacin del proyecto. Desde la pers-
pectiva de los planificadores, los objetivos
de desarrollo y los objetivos superiores son
determinados desde arriba (top-down) y
fijan el marco en el que se pueden disear
los proyectos.
Para que pueda participar en la planifi-
cacin el mayor nmero posible de perso-
nas y organizaciones afectadas, se requieren
tiempo suficiente y mtodos adecuados. La
planificacin desde abajo, con una amplia
participacin, cuesta un gran esfuerzo. Ade-
ms, se plantea una pregunta tica: No
es irresponsable iniciar un amplio proceso
participativo que, evidentemente, despierta
expectativas, antes de estar seguros de que
el proyecto va a realizarse?
Los planificadores debern decidir, a
partir de la situacin dada, en qu medida es
necesario y posible planificar desde abajo
para asegurar que el punto de vista de los
grupos destinatarios sobre su proceso de
desarrollo sea adecuadamente incorporado
a la planificacin.
14
En general se dispone ya de estudios, es-
tadsticas, planes de desarrollo comunal y re-
gional, etc. Adems, los planificadores pue-
den consultar a personas que conocen de
cerca la situacin. Lo importante es involu-
crar actores que estn realmente legitima-
dos por los grupos destinatarios. Los planifi-
cadores deben averiguar con sentido crtico
quin tiene el mandato de hablar en nombre
de los grupos destinatarios y en qu se basa
ese mandato. Una buena fuente de informa-
cin suelen ser las que trabajan desde hace
tiempo en la regin.
Un ejemplo: Una primera recoleccin
de informacin podra arrojar como resul-
tado que muchas personas de una regin
consideran prioritario mejorar el sector de
la educacin bsica. Adems, se comprueba
que en la regin existe ya un plan de de-
sarrollo que aspira a que todos los nios
alcancen un ttulo escolar primario. Este ob-
jetivo de desarrollo sirve de orientacin para
continuar con el proceso de planificacin.
Un anlisis de las razones por las cuales
muchos nios no llegan a obtener su ttulo
primario permite establecer en qu podra
centrarse el apoyo. El equipo de planifi-
cacin organiza diver-
sas ruedas de discu- La clarificacin
sin en las que partici- de los objetivos
pan representantes de es un elemento
los municipios, una esencial del
asociacin campesina, anlisis de los
una organizacin fe- involucrados
menina y las autorida-
des escolares. Poco a poco, el panorama
se va aclarando: muchas familias no envan
sus nios al colegio porque los necesitan
para trabajar en el campo. Adems, en mu-
chos casos, sobre todo el padre teme que
la escuela aleje a sus hijos de los valores tra-
dicionales. Si con la ayuda del proyecto se
pudiesen introducir cambios en estas reas,
podran eliminarse obstculos importantes
para el objetivo de desarrollo. Tras identifi-
car en qu aspectos puede centrarse el tra-
bajo, el prximo paso es definir con ms
precisin el objetivo y la contribucin del
proyecto.
 ANLISIS DE LA SITUACIN

3 Anlisis de la situacin

Todos los mtodos de planificacin inclu- casa. Conclusin: hay que permitir
yen un anlisis de la situacin en la que sin falta que los propios afectados
se inserta el proyecto: involucrados, pro- expresen de forma diferenciada su
blemas y entorno. En cada caso concreto parecer.
deber decidirse en qu orden se analizan Las mujeres y los hombres tienen dife-
los elementos de la situacin, segn lo que rentes mrgenes de accin y formas
parezca ms practicable. de ver las cosas. Los hombres, por
ejemplo podran rechazar un nuevo
3.1 Involucrados sistema de abastecimiento de agua
porque tienen que cargar con los cos-
El anlisis de los involucrados se centra en tos. Las mujeres recibiran positiva-
los principales actores en una situacin, mente un proyecto en este sentido,
sus intereses y sus objetivos, sin olvidar porque facilita su trabajo. Para que los
sus relaciones entre intereses de las mujeres no sean pasa-
Tenga en cuenta s. Hay que examinar dos por alto, los planificadores tendr-
las relaciones de la realidad social y las an que realizar mayores esfuerzos por
poder y las estruc- relaciones de poder. lograr que las mujeres puedan expre-
turas sociales Los principales acto- sar ellas mismas lo que quieren.
res no son slo las or- Los planificadores tendran que distin-
ganizaciones y grupos beneficiarios, sino guir entre los involucrados activos y
tambin los perjudicados. pasivos. Muchos proyectos intentan
transformar a los involucrados pasi-
En el anlisis de los involucrados hay que vos en participantes activos.
tener en cuenta lo siguiente: No hay que hacerse ilusiones de que
Es fcil equivocarse sobre la forma de los involucrados acten con entera
ver el mundo y los intereses especfi- independencia. Todos estn integra-
cos de otras personas, si no se les pre- dos en sus respectivos contextos so-
gunta directamente. ciales. Quien no tiene esto en cuenta,
Hay que permitir Muchos proyectos corre el peligro de crear un limbo
que los afectados parten de suposicio- que tras la retirada del apoyo externo
expresen ellos nes errneas, como volver a ser absorbido por la influen-
mismos lo que p.ej.: La poblacin cia del entorno.
quieren se beneficia si se le
suministra agua lim- Para efectuar el anlisis de los involucra-
pia; por lo tanto, apoyar el proyecto, dos, se pueden aplicar diversos mtodos2,
aunque no entienda nada de higiene, p.ej.: mapas de relaciones, matriz de cam-
o: La reforma econmica es racional, pos de fuerzas, anlisis de interaccin, an-
de modo que los funcionarios estarn lisis de los grupos destinatarios, anlisis
de acuerdo. Cuando estas suposicio- organizacional, diagnstico participativo
nes no son acertadas, el proyecto fra- rpido (DPR).

2 Los mtodos descritos aqu y ms adelante estn descritos brevemente en una gua de mtodos compilada por la divisin 402 como
ayuda para la planificacin en el mbito del medio ambiente. Vase igualmente la Bibliografa en el Anexo 1.

15
 ANLISIS DE LA SITUACIN
3.2 Problemas y potencial
Los problemas no existen independien-
temente de las personas que los tienen.
El que una persona perciba algo como
problema y est motivada
Hay problemas para solucionarlo depende-
donde las personas r de la presin que el pro-
los perciben blema ejerza sobre ella. No
como tales todos los problemas se ha-
cen sentir. Si los grupos
destinatarios u otros involucrados no perci-
ben como problema un problema objeti-
vo p.ej. la falta de higiene del agua pota-
ble , no se van a movilizar por un proyecto
de agua. En este sentido se habla de nece-
sidades sentidas (felt needs).
Con frecuencia se expresa un problema
en trminos de la falta de determinados me-
dios que podran servir para resolverlo: falta
de crdito, falta de semilla,
Cuidado con con- ausencia de regulaciones le-
fundir la falta gales. Hay que examinar la
de solucin con cuestin con mucho cuida-
el problema do. A menudo las solucio-
nes propuestas no resuel-
ven el problema propiamente dicho. Un
crdito no ayuda si la produccin que posi-
bilita no puede colocarse en el mercado.
Hay que evitar confundir un problema exis-
tente con la falta de una solucin, ya que en
la planificacin esto lleva a encarar prema-
turamente una opcin determinada sin exa-
minar otras alternativas. En nuestro ejem-
plo, se optara por un proyecto de crditos
que no llevar a ninguna parte.
Los planificadores tienen que aplicar
mtodos que partan de la forma de ver las
cosas de los afectados y comparen entre s
las distintas perspectivas.
No siempre es la necesidad de superar
problemas lo que induce al cambio: el
deseo de cambiar de profesin, por ejem-
plo, puede surgir porque aparecen posibili-
dades atractivas. Por ello, una planificacin
que deduce mecnicamente los objetivos a
partir de los problemas existentes es dema-
siado limitada, ya que concibe el futuro me-
ramente como una prolongacin del pasa-
16
do. Un potencial o una visin de futuro
pueden ser motores igualmente efectivos
para el cambio.
Para efectuar el anlisis de problemas y
potencial, se cuenta con diversos mtodos,
p.ej.: SWOT, matriz de problemas y objeti-
vos, mind map, scenario writing (desarrollo
de hiptesis), rbol de problemas, diagns-
tico rpido participativo (DRP).
3.3 Entorno del proyecto
El anlisis de la situacin tiene que incluir
tambin los factores relevantes del entorno
del proyecto. Son relevantes para un pro-
yecto todos los facto-
res de su entorno que Qu factores
ejercen influencia so- externos son
bre los procesos de relevantes?
contribucin y sobre
los efectos esperados. Del anlisis del entor-
no se pueden extraer conocimientos sobre
condiciones importantes para el desarrollo
del proyecto. stas incluyen las directivas
polticas del pas contraparte y del BMZ u
otros comitentes, las condiciones generales
jurdicas y econmicas, las actividades de
otras organizaciones donantes, tecnologas,
estrategias sectoriales, caractersticas del
entorno natural y geogrfico, etc. Tambin
estos factores se modifican.
Al encarar un proyecto nuevo, los plani-
ficadores comienzan por investigar el entor-
no del proyecto, que al principio les es des-
conocido. En proyectos en curso, las modifi-
caciones del entorno del proyecto son
observadas, a fin de identificar sus posibili-
dades y riesgos. Dentro de ciertos lmites, el
proyecto puede ejercer influencia sobre su
entorno. Hay, por tanto, una interaccin re-
cproca entre el proyecto y su entorno.
En este contexto, la GTZ y su contra-
parte tienen que volver a analizar la situa-
cin repetidas veces durante la ejecucin
del proyecto. Esto no es fcil cuando se
est inmerso en el ajetreo de la ejecucin,
ya que no se tiene suficiente distancia de lo
que sucede, de modo que los rboles impi-

den ver el bosque. Es necesario, por decir
as, alejarse del quehacer como quien se
eleva en un helicptero y observar el pro-
yecto y la propia actuacin en el proyecto
desde la perspectiva de un pjaro. Esto con
frecuencia slo es posible con ayuda de ins-
tancias externas, a las cuales habra que re-
currir con mayor frecuencia que lo que
prev el plan de controles de avance del
4 La estrategia del proyecto
La estrategia del proyecto describe la forma
en que el proyecto prev actuar para alcanzar
su objetivo, incluyendo los resultados que
hay que obtener y los recursos requeridos. La
estrategia del proyecto registra tambin los
riesgos vinculados a esa forma de proceder.
4.1 Resultados y alternativas
Los resultados son los productos y servicios
que aportan las organizaciones que ejecutan
el proyecto para que puedan producirse los
cambios esperados
Los resultados son en los receptores de
los productos y ser- la contribucin (obje-
vicios del proyecto tivo del proyecto).
Los resultados son lo
que la gerencia del proyecto puede llevar a
cabo bajo su propia responsabilidad.
Un ejemplo: El objetivo del proyecto es
que los nios del distrito Y asistan regular-
mente a las clases de la escuela bsica. El
proyecto no puede garantizar esto. Si bien
existe escolaridad obligatoria, sta no se
cumple. En particular los jefes de familia va-
rones y los ancianos ofrecen resistencia a en-
viar los nios a la escuela. El proyecto puede
garantizar los siguientes resultados: (1) Las
L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O
proyecto. Los asesores principales (AP) en
los proyectos pueden ser asistidos por cole-
gas de otros proyectos o del departamento
de Planificacin y Desarrollo, o bien por
asesores externos.
Para efectuar el anlisis del entorno del
proyecto se puede aplicar una amplia gama
de mtodos, p.ej.:, scenario writing, estu-
dios sectoriales, anlisis econmico-poltico.
autoridades escolares organizan los horarios
de enseanza de tal modo que incluso los
nios que ayudan en las labores agrcolas
puedan asistir a clase. (2) Las autoridades es-
colares modifican los currculos y el material
de enseanza, teniendo en cuenta las nor-
mas y formas de comportamiento tradiciona-
les. (3) Las autoridades comunales involucra-
das organizan programas de divulgacin para
informar a los padres y ancianos y, en coope-
racin con organizaciones no gubernamen-
tales, entrenan equipos de asesores. (4) Las
autoridades comunales organizan el trans-
porte escolar y (5) prestan ayuda financiera.
Todos los caminos llevan a Roma. La
planificacin tiene que determinar cul es
el mejor, para lo cual debe tener claro de
qu modo se podra proce-
der y cules sera las ventajas Todos los caminos
y desventajas respectivas. En llevan a Roma. La
muchos casos, los planifica- planificacin tiene
dores slo pueden percibir que identificar el
las alternativas si logran des- ms conveniente.
prenderse de todo lo pensa-
do hasta el momento y desarrollar posibles
escenarios sobre la base de lo que se cono-
ce de una situacin.
Para la evaluacin de alternativas, las
partes que cooperan en el proyecto tienen
17
 L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O

que ponerse de acuerdo y fijar criterios con- los proyectos, y no tiene inters en los deta-
juntamente. Por lo general se considera ms lles de la ejecucin, sino en una oferta com-
conveniente el camino que lleva a un objeti- prensible, redactada en
vo dado con los ms bajos costos de inver- lenguaje corriente, en Decida cul es el
sin y operacin. No obstante, a menudo la cual pueda verse cla- grado de detalle
no sirve la comparacin de costos sin ms, ramente la correspon- requerido
ya que hay que comparar entre s combina- dencia de la concep-
ciones completas de factores. En parte, los cin de proyecto propuesta con los objetivos
criterios de los involucrados estn predeter- de la poltica de desarrollo (vase 2.3).
minados por sus sistemas de valores y sus La planificacin y la ejecucin no pue-
objetivos polticos. den ser separadas de forma esquemtica,
El BMZ ha formulado orientaciones b- sino que van de la mano y, en la prctica, es-
sicas para la cooperacin tcnica alemana, to significa que la pla-
en particular con respecto a los temas de nificacin debera em- La planificacin
gnero, medio ambiente y reduccin de la pezar por una estima- y la ejecucin van
pobreza. La GTZ valora alternativas sobre la cin grosso modo que de la mano
base de los criterios deducidos de dichas se ir afinando a medi-
orientaciones. da que se planifican las operaciones. No hay
que temer modificar la planificacin durante
la ejecucin. Mientras no se encare una mo-
4.2 Actividades y recursos dificacin de los objetivos, del marco finan-
ciero o de partes relevantes de la con-
Las actividades son los pasos individuales cepcin, no es necesario informar al BMZ3.
que conducen hacia la obtencin de un re-
sultado. Para determinar las actividades hay
que saber en qu etapa de la 4.3 Riesgos y supuestos
Las actividades son planificacin nos encontra-
los pasos requeri- mos. En la planificacin ge- Pueden existir riesgos en el propio proyecto
dos para alcanzar un neral de un proyecto nuevo o o en su entorno.
resultado, y posi- de una nueva fase de un pro- El proyecto alberga riesgos cuando las
bilitan la estimacin yecto en curso, no tiene sen- partes no se han puesto de acuerdo y rea-
de los recursos tido planificar por anticipado lizan esfuerzos en direcciones divergentes.
necesarios. con gran lujo de detalles, ya Como cualquier otra organizacin que
que con seguridad habr que presta asistencia externa, la GTZ corre
descartar gran parte de ellos. De hecho, las en ocasiones el peligro
cosas evolucionan a menudo de una manera de imponer a las orga- Riesgos internos:
completamente diferente de como se pens. nizaciones contraparte queremos lo
Es suficiente redactar una descripcin suma- concepciones de pro- mismo que la
ria de lo que el proyecto debe hacer. yectos que stos no contraparte?
Sin embargo, las actividades son, por comparten realmente.
otra parte, la base para el clculo de insumos En este contexto hay que mencionar las es-
y costos que debemos presentar con antela- trategias sectoriales y suprasectoriales desa-
cin en una oferta a nuestros clientes (ya se rrolladas en los pases donantes.
trate del BMZ o de otros). ste es un factor li- Estas causas de fracaso endgenas slo
mitante, pero no debe llevarnos a realizar una se pueden evitar si se procura ser abiertos,
planificacin innecesariamente detallada. El enfrentar la realidad tal como es y orientarse
BMZ sabe cun compleja es la situacin en hacia los clientes.

3 Las ofertas de modificacin estn descritas en: Vas de la cooperacin. Cmo funciona el procedimiento standard? (GTZ, 1997)

18

Otro riesgo interno est dado cuando
las organizaciones contraparte no cumplen
con los aportes acordados. En tal caso, hay
que preguntarse cules son las razones de
que eso sea as. No se haban definido los
aportes de manera realista? O es que la con-
traparte no est totalmente convencida de la
concepcin, de modo que no quiere invertir
mucho? Cuando no se comparten los trmi-
nos en los que est planteado el proyecto,
en el peor de los casos hay que considerar la
suspensin de la cooperacin.
Los riesgos externos tambin ponen en
peligro el proyecto, pero escapan totalmen-
te o en gran parte a la influencia de la geren-
cia del proyecto.
Se llama supuestos a los factores exter-
nos que tienen que estar dados para que un
proyecto tenga sentido y sea realista. Un
ejemplo: el Banco Central asesora a bancos
pequeos en el establecimiento de relacio-
nes de crdito comercial con microempre-
sas. El objetivo del proyecto es: Las micro-
empresas solicitan y reciben crditos en las
condiciones habituales del mercado. Un su-
puesto podra ser que las organizaciones no
gubernamentales acti-
Supuestos: vas en la zona meta no
Cun grande ofrezcan crditos sub-
es el riesgo? vencionados. La geren-
cia del proyecto tiene
que mantener bajo observacin la evolucin
de dichos factores, a veces incluso valindo-
se de mtodos de observacin costosos, para
tener una idea de las dimensiones del riesgo.
Si un riesgo se torna realmente amenazador,
hay que modificar la concepcin del proyec-
to. En situaciones extremas puede ser nece-
sario dar por terminado el proyecto.
Los mtodos para efectuar el anlisis de
riesgos y supuestos incluyen, p.ej.: mind
map, rbol de problemas, mapa de relacio-
nes, modelo de evaluacin de supuestos.
4.4 Indicadores
Los indicadores describen qu significan
exactamente los objetivos, resultados y su-
L A E S T R AT E G I A D E L P R O Y E C T O
puestos del proyecto, y en qu se puede re-
conocer si se han alcanzado. Adems, per-
miten formarse una idea sobre el nivel de
exigencias y los criterios de xito del pro-
yecto. Los indicadores sirven a la gerencia
del proyecto como hilo
conductor en sus activida- Hay que ponerse de
des de seguimiento y evalua- acuerdo en el nivel
cin. No existen indicadores que se pretende
listos para el uso, sino que alcanzar y en los
son siempre definidos ad criterios de xito
hoc. Son el resultado de un
proceso de consenso y reflejan el parecer
conjunto de todos los involucrados. Si no se
han definido indicadores precisos, esto en
general tiene repercusiones negativas en la
ejecucin, dando lugar a malentendidos y
conflictos, debido a que los involucrados in-
terpretan de manera diferente el nivel de
exigencias o el alcance de los objetivos a los
que se aspira.
Las organizaciones contraparte con fre-
cuencia se conforman con comprender
los objetivos de manera cualitativa y en ge-
neral, mientras que nosotros
queremos saber exacta- Los indicadores des-
mente lo que queremos lo- criben los rasgos
grar. Tambin en estos casos esenciales de los
hay que tratar de entender la objetivos, resultados
posicin del otro. Sera un y supuestos
error que los asesores de la
GTZ definiesen indicadores porque hay
que hacerlo, pero las organizaciones con-
traparte no se interesasen por ellos y, en
consecuencia, no se atuviesen a ellos.
Los indicadores tienen que describir las ca-
ractersticas esenciales de un objetivo, de
un resultado o de un supuesto, y ser inde-
pendientes. Esto significa que no puede
considerarse, por ejemplo, al nmero y du-
racin de los cursos realizados como un cri-
terio para el xito de la capacitacin. Un in-
dicador podra ser, en este contexto, la dis-
minucin de las fallas de calidad en la
produccin.
Los indicadores pueden referirse a produc-
tos fsicos (p.ej. productos de la cosecha)
o a cambios en la organizacin (p.ej. la or-
ganizacin contraparte planifica mejor).
19
 RESPONSABILIDADES Y ROLES
5 Responsabilidades y roles
En el modelo de los tres niveles de coopera-
cin (vase 1.1), se distingue entre los proce-
sos de contribucin de la
Cada actor es GTZ, de las organizaciones
responsable de contraparte y de los grupos
su proceso destinatarios. Los grupos des-
tinatarios tienen la responsabi-
lidad del proceso de desarrollo, mientras que
las organizaciones contraparte asumen la res-
ponsabilidad por los resultados. Es su proyec-
to, al cual nosotros prestamos nuestro aporte.
Esto no significa que la GTZ no pueda asumir
tambin la responsabilidad de una parte pre-
viamente definida de los resultados y de la ges-
tin del proyecto, si esto es conveniente desde
el punto de vista de la sostenibilidad.
En la planificacin debe determinarse,
hasta qu punto
los grupos destinatarios pueden modifi-
car su situacin por su propio esfuerzo,
y en qu necesitan apoyo del proyecto;
las organizaciones contraparte pueden
obtener los resultados por sus propios
medios y en qu necesitan apoyo de la
GTZ.
Esto permite determinar con mayor claridad
la contribucin que deben prestar los diver-
sos actores y poner en claro las respectivas
responsabilidades. Esto no debe ser mal en-
tendido, en el sentido de que
Son compatibles la GTZ rehusa asumir res-
entre s las ponsabilidad en el proyecto
expectativas de los o de que se intenta crear una
distintos actores? divisin entre la GTZ y las or-
ganizaciones contraparte. Se
trata, por el contrario, de organizar la coope-
racin de tal modo que tenga mejores pers-
pectivas de xito a largo plazo.
Para distribuir las tareas y responsabili-
dades hay que aclarar los roles de cada uno y
las expectativas de cada uno con respecto a
los otros:
Qu debe hacer el equipo de la GTZ,
20
asesorar o actuar? El rol de la GTZ
es ms difcil de precisar de lo que pare-
ce, si se tiene en cuenta que los aseso-
res de la GTZ tienen el control sobre los
fondos asignados por la GTZ.
Cmo se distribuye la responsabilidad
de funciones de gestin tales como la
planificacin del proyecto, el plan de
operaciones, el segumiento y evalua-
cin, la elaboracin y presentacin de in-
formes, el control de avance del proyec-
to, etc. entre el equipo de la GTZ y las
organizaciones contraparte?
Cmo es la cooperacin con otros pro-
yectos?
De quin es el plan? Quin fracasa si
el proyecto fracasa? A quin se le echa
la culpa? A quin se elogia si el proyec-
to tiene xito?
Quin paga qu? A quin se le da qu?
Por ejemplo: Quin est autorizado a
utilizar los vehculos y para qu fines?
Estas preguntas no se pueden aclarar de una
vez para siempre. Algunas slo pueden en-
cararse en el momento en que se presentan.
Se recomienda fijar
por escrito lo que se Los roles se
acuerde al respecto. desarrollan y mo-
Sin embargo, lo ms difican, y deben
importante es que las ser revisados
partes asuman lo acor- repetidas veces
dado. En muchos pro-
yectos se ha recurrido con xito a la inter-
vencin de asesores externos al proyecto
para aclarar conjuntamente los roles y las
responsabilidades. A menudo vale ms la
pena invertir en el establecimiento de bue-
nas relaciones de cooperacin que redoblar
esfuerzos en el nivel tcnico.
Los mtodos para determinar las res-
ponsabilidades y los roles incluyen, p.ej.:
SWOT, anlisis de interaccin de los servi-
cios, taller de planificacin del equipo.
 O R G A N I Z A C I N D E L P R OY E C T O

6 Organizacin del proyecto

Las organizaciones contraparte tiene sus propios objetivos e inte-

han recibido el mandato de Cuando el reses, su propia cultura organi-
ejecutar un proyecto de una AP reflexiona zacional. Con frecuencia no es
instancia con responsabilidad con la contraparte fcil armonizar los distintos in-
poltica en general un minis- sobre los objetivos tereses.
terio que tambin es respon- del proyecto, esto
sable, junto con el BMZ, del con- ya es ZOPP. Para la GTZ, se trata de encontrar
tenido del acuerdo interguberna- contrapartes que
mental. La GTZ, por su parte, ha quieran realmente el proyecto,
recibido la orden del BMZ o de otra ins- sean aceptadas por los diversos gru-
tancia financiadora. pos destinatarios y estn en condicio-
En un proyecto pueden estar involu- nes de comunicarse y cooperar con
cradas muchas orga- ellos de forma efectiva,
Hay muchos acto- nizaciones, estatales cuenten con las condiciones jurdicas
res involucrados y no gubernamenta- necesarias para la ejecucin del pro-
y tienen que ser les, de utilidad p- yecto.
integrados a la blica o del sector pri- Los mtodos para analizar la organizacin
organizacin del vado, organizaciones del proyecto incluyen: anlisis organiza-
proyecto de base u organiza- cional, mapa de relaciones y otros mto-
ciones de apoyo, de dos indicados para el anlisis de los invo-
produccin y de servicios. Cada una lucrados.

GTZ

organiza-
coope-
proyecto cin
rativa
benfica

organiza- comunidad
autoridades junta de usuarios
cin de de
estatales usuarios del agua
riego usuarios
de riego (direccin)
(privados)

Grfico 4:
El panorama
proveedor de organi-
de insumos zaciones de
(empresa
privada) un sistema
de riego

21
 PA RT I C I PA C I N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I N
7 Participacin y talleres
de planificacin
7.1 Participacin
En la cooperacin al desarrollo, la partici-
pacin suele ser entendida como un obje-
tivo por derecho propio. Cuando los afec-
tados son involucrados y se hacen cargo
ellos mismos de mejorar sus condiciones
de vida, ya se ha logrado un xito desde el
punto de vista del desarrollo.
En cada etapa de planificacin depen-
der del asunto en cuestin a quin se da
participacin y en qu forma. Quin planes poco realistas y de escasa utilidad
puede aportar informaciones y buenas
ideas, mejorando la planifi-
Tenga cuidado con cacin? Quin debera ya a un grupo que darle una participacin
las soluciones en tomar parte en el proceso
las cuales no de planificacin porque
han participado los habra que tenerlo informa-
afectados. do acerca del desarrollo
del proyecto? Y, sobre
todo: De la participacin de quin de-
pende el xito del proyecto? La participa-
cin sirve para desarrollar la concepcin
del proyecto a partir del punto de vista de
los afectados.
Sobre la participacin se funda la leal-
tad a la concepcin del proyecto. Quien
siente el proyecto como algo propio, va a
prestar la contribucin a la cual se com-
promete.
Aqu se ponen de manifiesto tambin
los lmites de la participacin. Slo debe-
ra ser involucrado en deci-
Participacin no siones el que se vea real-
implica en todos los mente afectado por ellas y
casos participa- quien deba contribuir para
cin en la toma de que el proyecto tenga
decisiones xito. En otras palabras:
quien asume responsabili-
dad debe poder participar en las decisio-
nes. Pero participar no significa necesaria-
22
mente decidir. A menudo slo se trata de
informar y consultar.
As pues, en muchos casos hay que
involucrar en distintas fases de la planifi-
cacin a diferentes grupos o personas, y
distribuir la participacin segn sea la
profundidad de la planificacin. La parti-
cipacin no significa que tome parte en la
toma de decisiones quien no aporta nada
a ellas ni asume ninguna responsabilidad
al respecto. De lo contrario se lograrn
para la actuacin.
Es preferible no darle participacin
aparente. Si en un taller, por ejemplo, un
grupo elabora una concepcin, en la
conviccin de ser responsable de lo que
se resuelve al respec-
to, y luego, a otro ni- No finja dar
vel, esa resolucin es participacin
modificada, esto pue-
de ser el golpe de gracia para la motiva-
cin y la colaboracin de dicho grupo.
Por ello es aconsejable pensar primero
con tranquilidad quin debe tener dere-
cho a opinar sobre qu asunto, y no des-
pertar falsas expectativas.
7.2 Talleres
Los talleres son ins- Los talleres
trumentos de la ges- no son un fin en
tin de proyectos con s mismos
una finalidad deter-
minada. Se pueden realizar talleres para
transmitir informacin y conoci-
mientos,
mejorar las relaciones de trabajo
entre los miembros del equipo, y
 PA RT I C I PA C I N Y TA L L E R E S D E P L A N I F I C A C I N
apoyar funciones de gestin, tales
como planificacin y evaluacin.
Los talleres complementan otros tipos de
actividad, tales como reuniones o trabajo
de escritorio, pero no lo reemplazan. Son
uno de los elementos del proceso, y no el
proceso en s.
Los talleres constituyen fases de gran
insumo de energa en el proyecto. Son re-
lativamente caros y cuestan tiempo. Se
puede aprovechar la realizacin de un ta-
ller para tematizar cuestiones difciles que
resultan difciles de encarar en el trabajo
cotidiano del proyecto. No habra que
derrochar la energa generada en un pro-
yecto para tratar asuntos banales.
Cada taller es como un pequeo
proyecto. Las partes que cooperan en el
proyecto piensan
Hay que planifi- qu es lo que quie-
car cada taller ren lograr y cmo
como un pequeo deben actuar para
proyecto conseguirlo. De lo
que se decida depen-
de a quin se invita, cunto tiempo se le
dedica y qu etapas de trabajo se planifi-
can. Todos los aspectos organizati-
vos de un taller deben decidirse
de acuerdo a los objetivos que El ZOPP
se plantea: lugar de reunin, tiene que libe-
gastronoma, alojamiento, ele- rarse de brumas y
mentos para facilitar que los misterios
miembros estn relajados y mo- and mist).
tivados, moderacin, idioma de la
discusin, distribucin de los luga-
res, visualizacin, etc.
El crculo de participantes ser muy
diferente si se trata de informar a un
grupo amplio, consultar a grupos de in-
tereses importantes, tomar decisiones o
resolver tensiones en la dinmica del
grupo. A veces resulta conveniente invi-
tar a diversas personas o grupos a partici-
par en distintas fases del taller.
En el marco del ZOPP, los talleres son
especialmente indicados para concretar
informaciones, lograr un consenso en la
forma de considerar la situacin, poner de
manifiesto las diferencias entre distintos
intereses y puntos de vista y resolver cu-
les son los prximos pasos a dar. Adems,
los talleres han demostrado ser eficaces
para aclarar una situacin de necesidad y
estrategias de solucin directamente con
los afectados o para informar a los comi-
tentes sobre resultados de planificacin y
decisiones pendientes importantes.
La responsabilidad de la realizacin
de un taller recae sobre la gerencia del
proyecto, y no puede ser delegada en mo-
deradores externos. Los expertos exter-
nos que apoyan a la gerencia del proyecto
en la planificacin deben ser ms que mo-
deradores. Un trmino ms adecuado es
asesor de procesos.
La planificacin es una tarea a realizar
de forma conjunta con las otras partes in-
volucradas. Esto no se cumple si la GTZ
ordena realizar los talleres, confecciona
las listas de participantes y llega con los
planes listos. Los grupos e instituciones
contraparte no deben sentirse como parti-
cipantes pasivos del ZOPP.
La aplicacin de tcnicas de visualiza-
cin en los talleres p.ej. tarjetas de co-
lores y carteleras ha demostrado
ser eficaz. La visualizacin com-
plementa la comunicacin oral.
La visualizacin impide que lo
que se dice entre por un odo
(mystery y salga por el otro y eleva las
probabilidades de que se preste
atencin a opiniones y puntos de
vista de los participantes que de otro
modo no se habran manifestado.
Algunos mtodos apropiados para los
talleres son: moderacin, visualizacin,
trabajo en grupos, filmacin en video.
23
 L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I N D E L P R OY E C T O ( M P P )

8 La matriz de planificacin
del proyecto (MPP)

Lo que hay que documentar en el ciclo del La matriz de planificacin del proyec-
proyecto depende de las necesidades de to es particularmente adecuada para infor-
informacin de las organizaciones y per- mar a las instancias que asumen la respon-
sonas involucradas. sabilidad poltica del proyecto y otras ins-
El Gobierno contraparte y el BMZ tancias relativamente alejadas. Est
tienen la funcin de decisin, conduc- inspirada en una matriz norteamericana
cin y control de la poltica llamada logical framework. La MPP ilus-
Quin tiene que de desarrollo y ponen a dis- tra de un vistazo los elementos funda-
documentar qu y posicin los fondos reque- mentales del plan y sus relaciones recpro-
para quin depende ridos. Para cumplir con su cas. Es aplicada de una u otra forma en
de las necesidades funcin necesitan datos casi todas las organizaciones de la coope-
de los distintos transparentes sobre la justi- racin al desarrollo. Tambin la GTZ la uti-
actores ficacin y los objetivos del liza para la toma de decisiones interna.
proyecto, su estrategia y Rara vez se pueden presentar todas
los costos involucrados. Las organizacio- las informaciones sobre la planificacin
nes contraparte y la GTZ son res- en una nica matriz de planifica-
ponsables de que las contribu- cin del proyecto (MPP). De
La MPP es la
ciones respectivas en el marco punta del iceberg hecho, tampoco es necesario,
que ven los donantes.
de la cooperacin se presten Slo quien tiene el largo
ya que es raro que todos los
de acuerdo a la orden y en aliento y las gafas de involucrados necesiten todas
buceo que le permitan
concordancia con los princi- sumergirse en l las informaciones. Una variante
pios por los que se rigen las or- puede ver el pro- prctica de la matriz que provee
yecto real.
ganizaciones respectivas. Para todas las informaciones bsicas
ello, la direccin de las diversas sobre el proyecto se presenta en el
organizaciones necesitan informaciones grfico 5.
agregadas sobre la marcha y los efectos Los conceptos utilizados en esta
del proyecto. matriz4 se explican en los captulos 2 a 4.
Cuanto ms inmerso est alguien en Hay muchas formas posibles de utilizar
un proyecto, tanta ms informacin nece- esta matriz. Para un
sita. Slo la gerencia del proyecto y el programa, por ejem- La MPP no
equipo de la GTZ in situ necesitan infor- plo, puede valer la pe- es un esquema
maciones detalladas sobre las operacio- na confeccionar una rgido
nes, la marcha y los efectos del proyecto. matriz global y expo-
Los grupos destinatarios y otros grupos in- ner cada componente en una matriz por
volucrados en el proyecto necesitan infor- separado. Tambin se puede ilustrar el pro-
maciones sobre lo que se espera concreta- yecto por un lado y el aporte alemn por
mente de ellos y sobre lo que ellos pue- otro, en dos matrices de planificacin del
den esperar de los dems. proyecto por separado (es decir, confec-

4 En las ofertas que presenta al BMZ, la GTZ presenta slo cuatro niveles de la matriz de planificacin del proyecto (MPP): objetivo
superior, objetivo del proyecto, resultados y actividades. En ellas no aparece el nivel del objetivo de desarrollo.

24
 L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I N D E L P R OY E C T O ( M P P )

Indicadores de
Estrategia Indicadores Supuestos
los supuestos

Objetivo superior:
objetivo estratgico
hacia el que se
orienta el proyecto

Grfico 5:
Matriz de
planificacin
Objetivo de Cmo reconocer
del proyecto
desarrollo: si se ha alcanzado
situacin a la que el objetivo de
aspiran los grupos desarrollo
destinatarios

Objetivo del Cmo reconocer Factores ajenos a Cmo reconocer

proyecto: si se ha alcanzado la influencia de los si se ha cumplido
Cambios en el objetivo grupos destinatarios el supuesto
la forma de del proyecto que deben darse
actuar de para que puedan
los grupos alcanzar el objetivo
destinatarios de desarrollo.

Resultados: Caractersticas Factores ajenos Cmo reconocer

Productos y fundamentales al proyecto que si se ha cumplido
servicios de los deben darse para el supuesto
generados por resultados que se pueda
la gerencia del alcanzar el objetivo
proyecto del proyecto.

Actividades Insumos y costos

requeridas para
alcanzar los
resultados.

cionando por separado una matriz de pla-
nificacin para el aporte alemn), cuyo
contenido estara, por supuesto, estrecha-
mente relacionado. La ventaja de esta
forma de proceder es que permite distin-
guir ms claramente las esferas de respon-
sabilidad en la cooperacin.
Si la matriz de planificacin del pro-
yecto (MPP) no resulta adecuada, por
ejemplo porque una estructura lgica ra-
cional de este tipo no encuadra en el con-
texto sociocultural, puede documentarse
el proceso de planificacin de otra mane-
ra. La transferencia de la informacin a la
matriz de planificacin del proyecto
puede realizarse tambin fuera del proce-
so participativo de planificacin si al ha-
cerlo no se modifica unilateralmente lo
acordado.
La funcin de la matriz de planifica-

25
 L A M AT R I Z D E P L A N I F I C A C I N D E L P R O Y E C T O ( M P P )
cin del proyecto en hacer que la planifi-
cacin sea transparente. La conexin lgi-
ca entre las casillas ayuda a
La MPP tendra comprobar la coherencia
que asegurar la del plan. Sin embargo, si el
transparencia debate sobre las relaciones
de causalidad entre resulta-
dos y objetivos, etc., se convierte en un
juego intelectual, la MPP puede perder f-
cilmente su utilidad.
Para el trabajo prctico con la matriz
de planificacin del proyecto hay que re-
cordar tres cosas:
Cuando se ha escrito algo en la
matriz de planificacin del proyecto,
esto crea la sensacin de que ha al-
canzado un grado mayor de realidad.
Un plan escrito en un texto corrido
puede dar la impresin de que se
26
trata de algo bien madurado, redon-
do. Pero si el mismo contenido es
volcado en una MPP, de pronto resul-
tan visibles lagunas, p.ej. en los indi-
cadores, y toda la atencin se con-
centra de pronto en lo que falta. Esto
puede ser positivo, ya que pone de
manifiesto que la orientacin an no
est completa, pero tambin puede
tener un efecto paralizante, ya que a
fuerza de querer perfeccionar los pla-
nes no se llega a actuar.
Una matriz que no se modifica en
aos, no vale el papel en el cual se ha
escrito. Por principio todo puede
modificarse. Cuanto ms profundo el
nivel de planificacin, tanto ms fre-
cuentemente se requieren modifica-
ciones.
 CONCLUSIONES

9 Conclusiones

Entre una gua y la accin en la prctica rgidas y mtodos esquemticos para la

puede haber un abismo. Quien se adentr gestin del proyecto. Para estos lectores,
en este texto con la expectativa de recibir tal vez no vayamos suficientemente lejos.
ms indicaciones prcticas y tiles para la El texto se ha limitado a presentar dife-
planificacin tal vez se sienta defraudado. rentes posiciones en una plataforma
Otros, en cambio, considerarn positivo comn, a partir de la cual hay que disear
que las cuestiones se planteen de forma y seguir desarrollando en la prctica el
abierta, y que no se prescriban normas ZOPP.

27
ANEXO 1: BIBLIOGRAFA

Anexo 1: Bibliografa

GTZ Unternehmen in Entwicklung

Unser Unternehmensverstndnis; 1995
(Una empresa en desarrollo, 1997)
GTZ Marco orientativo para la ejecucin de proyectos de la Coopera-
cin Tcnica alemana a travs de la GTZ; 1995
GTZ, Unidad 04 Gestin del ciclo del proyecto (PCM) y planificacin de
proyectos orientada a objetivos (ZOPP) Gua -; 1995
GTZ, Unidad 04 Vas de la cooperacin. Cmo funciona el procedimiento
standard? 1997
GTZ, Unidad 04: Forster, Reiner / Juliane Osterhaus: Anlisis de grupos
destinatarios Para qu, cundo, qu y cmo? (1996)
Resumen de las preguntas, los mtodos y la bibliografa
sobre el tema
GTZ, Unidad 04: Forster, Reiner (ed.): ZOPP marries PRA? Participatory Learning
and Action A Challenge for our Services and Institutions.
Workshop Documentation (1996)
Crtica constructiva del ZOPP, pero no slo elogiosa
GTZ, Unidad 04: Mabille, Yvonne: Markt der Mglichkeiten.
Partizipative Lernanstze in der Entwicklungszusammenarbeit.
Eine Dokumentation (1995)
Informe sobre un mercadillo de ideas estimulantes.
GTZ, Unidad 04: Osterhaus, Juliane / Walter Salzer: Diferenciacin segn gnero
en el ciclo del proyecto. Indicaciones para la planificacin,
monitoreo y evaluacin. GTZ, Unidad 04, 1995
La pequea diferencia y sus grandes consecuencias
GTZ, Divisin 402: Methodenkompa, Eine praktische Orientierungshilfe fr
Planungs- und Managementaufgaben im Umweltbereich,
1996, 402 / 21 d PVI (por el momento, slo en alemn).
Una compilacin de mtodos de anlisis y planificacin
orientados hacia la participacin y el dilogo que comple-
mentan el ZOPP. Pese a haber sido elaborada especialmente
para el rea del medio ambiente, es aplicable en todos los
sectores.

28
 ANEXO 1: BIBLIOGRAFA

Huppert, Walter Dienstleistungsorientiertes Management in der Bewsserung.

En: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management
in der Bewsserung, Vol. 1 (Grundlagen). 1994
Huppert, Walter Partizipation und Dienstleistungsorientierung.
En: GTZ/interact: Dienstleistungsorientiertes Management
in der Bewsserung, Vol. 1 (Grundlagen). 1994
Se ejemplifica cmo la participacin depende de qu asunto se
trate, concretamente.

29
ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP
Anexo 2: Historia del ZOPP
1 Gnesis
La historia del ZOPP comienza con la
fundacin de la GTZ como empresa de de-
recho privado en 1975. La intencin gene-
ral de flexibilizar la cooperacin tcnica y
elevar su eficiencia se reflejan no slo en
la eleccin del status legal de una empresa
privada, sino tambin en la adopcin de
instrumentos modernos de gestin. Muy
pronto el inters se centr en el Logical
Framework Approach (LFA), un instru-
mento de gestin muy conocido a nivel in-
ternacional y de gestin muy adecuado
como base para la planificacin, la ejecu-
cin y la evaluacin de proyectos.
En los aos setenta, la GTZ, por deseo
del BMZ, puso a prueba en algunos pro-
yectos el Logical Framework Approach.
En 1980-1981, tras realizar las primeras ex-
periencias positivas, la GTZ llev a cabo
una fase piloto y a partir del LFA desarroll
el ZOPP. ste inclua algunos elementos
nuevos, como el anlisis de participantes
(involucrados), de problemas y de obje-
tivos. El trabajo en equipos interdiscipli-
narios e interculturales, es decir, en talle-
res en los que tomaban parte la GTZ, las
organizaciones contraparte y los grupos
destinatarios pas paulatinamente a ser la
norma.
Tambin se fue estableciendo el perfil
profesional del moderador o facilitador de
ZOPP. Cientos de moderadores fueron en-
trenados en Alemania o en los propios pa-
ses contraparte.
Los talleres ZOPP utilizaban tcnicas
de visualizacin de las etapas de trabajo y
de los resultados mediante tarjetas de co-
lores.
2 Logical Framework
La GTZ incorpor al enfoque de ZOPP la
matriz de planificacin del proyecto (MPP,
en ingls logical framework, logframe). En
30
el original, la MPP comprende 16 casillas,
que contienen los elementos esenciales
del enfoque de gestin por objetivos (ma-
nagement by objectives) para la ejecucin
de proyectos. Las casillas de la matriz
estn ordenadas en cuatro columnas, si-
guiendo una estructura lgica. La primera
columna (empezando por la izquierda)
comprende la hiptesis de desarrollo del
proyecto, con los elementos objetivo su-
perior, objetivo del proyecto, resultados y
actividades, que se relacionan entre s
segn el esquema Si A, entonces B. La se-
gunda columna contiene indicadores ob-
jetivamente verificables para el objetivo
superior, el objetivo del proyecto y los re-
sultados. En la tercera columna se aaden
fuentes de verificacin para los diversos
indicadores. La cuarta columna, por lti-
mo, contiene los supuestos que deben
cumplirse a cada uno de los niveles de pla-
nificacin. La casilla que indica la especi-
ficacin de costos est subordinada a la
casilla de actividades. El mbito de compe-
tencia de la gerencia del proyecto abarca
las casillas de resultados, actividades y es-
pecificacin de costos (factores maneja-
bles).
3 Introduccin
Desde el punto de vista formal, el ZOPP
fue introducido primero provisionalmen-
te, en 1983, mediante una instruccin or-
ganizativa, y en 1987 como norma obliga-
toria y parte integral del ciclo del proyec-
to, conforme a lo establecido en el cap-
tulo 4211 del Manual de Organizacin de
la empresa.
Hasta fines de 1988, todos los directi-
vos de la GTZ, colaboradores involucrados
en la ejecucin de proyectos y contratistas
haban recibido entrenamiento en el mto-
do ZOPP y la forma de aplicarlo. El domi-
nio del ZOPP pas a ser una condicin in-

dispensable para cualquier promocin je-
rrquica o carrera en la empresa. Hasta
hoy se sigue ofreciendo un amplio progra-
ma de entrenamiento en ZOPP, a todos los
niveles, en Alemania y en el exterior.
El ZOPP pas a ser el sello de fbrica
de la GTZ en los pases contraparte.
En 1989, en el marco de la reorganiza-
cin de la GTZ conforme a criterios regio-
nales y de la creacin del departamento de
Planificacin y Desarrollo, se modific la
distribucin de responsabilidades de la
aplicacin del ZOPP, pero no su contenido
ni su carcter vinculante. Paso a paso, en
concertacin con su comitente, el BMZ, la
GTZ fue modificando todos los instrumen-
tos de gestin de proyectos sobre la base
del ZOPP, p.ej. la estructura de la descrip-
cin del proyecto, los informes de avance,
los controles de avance de proyectos, etc.
4 Difusin
La reaccin de las organizaciones contra-
parte de la GTZ fue en conjunto positiva.
A menudo se oy decir: Es la primera vez
que los donantes realmente nos escu-
chan. En particular eran apreciadas la co-
herencia lgica, la orientacin hacia los
problemas y la forma de actuar participati-
va, ms all de las jerarquas. Numerosas
organizaciones contraparte se inspiraron
en el ZOPP para reformar sus propios pro-
cedimientos.
Otras instituciones de la cooperacin
internacional manifestaron tambin inte-
rs en el mtodo. Existen algunas publica-
ciones al respecto de organizaciones
como NORAD, DANIDA, el Asian Develop-
ment Bank, la Unin Europea, la agencia
de desarrollo japonesa FASID y la suiza
DEH. El ZOPP forma parte de los currcu-
los de numerosas universidades, especial-
mente en carreras relacionadas con los
pases en desarrollo.
5 Crtica
En los aos noventa comenzaron a hacerse
or voces crticas, tanto en el entorno de
los proyectos como en la propia GTZ. Pese
ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP
a que ni en la documentacin relativa al
ZOPP ni en los cursillos de capacitacin se
percibe una intencin en este sentido, los
seminarios ZOPP solan llevarse a cabo de
manera esquemtica, como un ritual, insu-
ficientemente adecuado a las circunstan-
cias particulares de la situacin en los pro-
yectos.
Los participantes en los talleres ZOPP
se sentan a veces como objetos pasivos de
un libreto que se desarrollaba sin ser en-
tendido. Muchos colaboradores de la GTZ
y de las organizaciones contraparte, as
como representantes de los grupos desti-
natarios vean al ZOPP como un instru-
mento de poder dictado por la Central, y
sentan que los haban pasado por el
ZOPP. La situacin artificial tpica de los
talleres haca que la concepcin del pro-
yecto que surga de ellos reflejase ms lo
que se haba dado, como por casualidad,
durante la realizacin del taller, que planes
verdaderamente realizables y realistas, re-
sultado de un compromiso sostenible y
viable. A los ojos de muchos de los involu-
crados, el ZOPP se reduca a talleres y tar-
jetas de colores, muy lejos de la realidad
prctica del trabajo cotidiano en los pro-
yectos.
Esta reduccin de la planificacin de
proyectos a talleres llev a que tanto la
participacin de los grupos destinatarios
en la planificacin como la obtencin de
una visin diferenciada de los puntos de
vista de los involucrados pasaran a segun-
do trmino, contradiciendo de este modo
la autntica intencin del ZOPP.
Algunos planificadores encontraban
que el ZOPP, por concentrarse excesiva-
mente en los problemas, sus antecedentes
y sus responsables, tena un efecto parali-
zante.
Entre 1992 y 1995, la GTZ se dedic
activamente a estudiar cules fueron los
errores cometidos en la aplicacin del
ZOPP. Bajo la direccin de los directores
de departamento, se llev a cabo un pro-
yecto interno denominado Planificacin
y sostenibilidad. En el marco de dicho
31
ANEXO 2: HISTORIA DEL ZOPP
proyecto, la GTZ precis los criterios de
calidad para la gestin de proyectos, flexi-
biliz el procedimiento de preparacin de
proyectos y desarroll los principios de
Gestin del ciclo del proyecto.
6 Evolucin ulterior
Paralelamente a las aplicaciones insatisfac-
torias del ZOPP, y con la intencin expresa
de salir al encuentro de las crticas, se de-
sarrollaron en la prctica numerosas nue-
vas formas de planificacin de proyectos.
Algunos moderadores creativos introduje-
ron en los talleres elementos imprevis-
tos, cambiaron el orden de sucesin de
algunas etapas, dejaron de lado parte de
ellas o introdujeron otras nuevas. El ZOPP
cobr nueva vida en estos intentos incoor-
dinados y autoorganizados.
Como alternativa al mtodo ZOPP ori-
ginal, se desarrollaron nuevas secuencias,
como Sinfona, un conjunto de instru-
mentos metodolgicos en 12 etapas a fin
de mejorar la comprensin de interrelacio-
nes sistmicas y desarrollar estrategias de
accin en sistemas complejos.
32
La GTZ reaccion aligerando las pres-
cripciones. Ya en 1990 se haban incorpo-
rado al Manual de Organizacin instruccio-
nes para aplicar el ZOPP de forma flexible
y econmica. En 1996, el captulo corres-
pondiente fue substituido por una gua
sobre el procedimiento standard de elabo-
racin de ofertas (vase el anexo 1). Por l-
timo, la Direccin General resolvi que
durante el proceso de descentralizacin
(1996 1998), se fuesen desregulando
todas las directivas organizativas relaciona-
das con los proyectos que no fuese im-
puestas a la GTZ por instancias externas.
En adelante, los pasos correspondientes
podrn llevarse a cabo de manera flexible,
en concertacin con los involucrados res-
pectivos.
Entre 1993 y 1996, el BMZ llev a
cabo una evaluacin en serie de la teora y
la prctica del ZOPP. El resultado: el ZOPP
debe conservarse sin falta. Pero se requie-
ren adaptaciones en la concepcin y en la
ejecucin. El ZOPP debe ser ms realista y
tener ms en cuenta las cuestiones socia-
les.
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