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Seleccindepersonasbasadaencompetencias 130302152545 Phpapp02 PDF
Seleccindepersonasbasadaencompetencias 130302152545 Phpapp02 PDF
CUADERNILLO EJERCICIOS
Angela Nio
Psicloga.
Licenciada en Educacin.
Especialista en Procesos Psicosociales para la Efectividad Organizacional.
Certificada en la metodologa de Competencias Martha Alles en los ejes temticos de los mdulos de Gestin
por Competencias, seleccin por competencias, Desempeo por Competencias, Feedback 360, y Desarrollo
por Competencias.
1
CONTENIDO
Pg.
II SIMULACIONES ASSESMENT 10
1. REQUISITOS PARA LA IMPLEMENTACIN ASSESSMENT 10
2. EN CUANTO A RECURSO HUMANO SE REQUIERE 10
3. EJERCICIO 11
3.1 ROLES SEGN EJERCICIO 12
4. REJILLA PARA EVALUACION 13
5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA 25
6. COMPETENCIA A EVALUAR 26
7. EJERCICIOS A REALIZAR 26
8. PLAN DE ACTIVIDADES 27
9. FICHA DE OBSERVACION Y REGISTRO DE COMPETENCIAS 27
10. FICHA EVALUACION CONSOLIDADA DE PARTICIPANTES 28
11. INFORME FINAL 29
12. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO 30
13. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS 31
14. EL ASSESSMENT CENTER PASO A PASO 31
15. CONCLUYENDO 32
III. LA ENTREVISTA 33
1. ES USTED UN BUEN ENTREVISTADOR? 33
1.1 CMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA? 34
2. TIPOS DE PREGUNTAS 35
3. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS: STAR / SOL 36
4. MODELOS DE PREGUNTAS SEGN DESCRIPCIN DE 37
COMPETENCIAS
2
5. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE 39
COMPETENCIAS
6. ANALISIS DE RESPUESTA 39
7. EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS 40
8. EJERCICIOS DE EJEMPLOS DE COMPORTAMIENTO 40
9. RESPONDER SEGN LOS STAR 41
10. EJERCICIO DE RECONOCIMIENTO. EJEMPLOS CON BASE EN EL 42
DESEMPEO
11. EVALE TIPOS DE RESPUESTAS 42
12. PREGUNTAS STAR DE SEGUIMIENTO 42
13. PRESENTAR INFORMES DE RESULTADOS 43
14. MODELOS DE INFORMES 45
BIBLIOGRAFIA 46
ANEXOS 48
3
LISTADO DE ANEXOS
Pg.
4
FASES / ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL:
Algunos instrumentos:
5
Criterios sugeridos para el ANLISIS DE HOJAS DE VIDA de los candidatos
PROCESO DE SELECCIN
Cargo: ___________________________________________
REQUISITOS:
1. Estudios Profesionales, preferiblemente en ____ niveles : Pregrado. Especializacin.
2. Conocimientos especficos ( relacionados con el cargo y su proyeccin )
3. Experiencia Profesional: Tiempo - reas
4. Idiomas:
5. Si est vinculado a la Empresa ( caso de promociones ) : Nivel de desempeo obtenido en los dos (2) ltimos aos.
Evaluaciones 360.
6. Categora :
PROCESO DE SELECCIN
Ejemplo:
PROCESO PONDERACION
I. Anlisis de hoja de vida 20
Puntaje Mnimo obtenido para la clasificacin: 70%
II. Prueba tcnica:
III. Entrevista: Jefe Inmediato
III. Assessment
III. Pruebas Psicolgicas
IV. Entrevistas
Elaboracin y presentacin de Informes.
Conceptos
Evaluacin comparativa:
Algunos factores del perfil - Candidatos Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3 Candidato 4
(Edad)
I. Resultados de anlisis Hoja de vida:
Puntaje Mnimo obtenido para la clasificacin: 70%
II. Prueba Tcnica.
III. Assessment
IV. Pruebas Psicolgicas
V. Entrevista Psicolgica- Competencias
VI. Entrevista Jefe Inmediato
VII. Observaciones
6
I. ANALIZAR EL PERFIL DEL CARGO
Responsable de brindar el apoyo requerido para la realizacin de las actividades propias del rea
de gestin del talento humano, contribuyendo de manera efectiva al desarrollo exitoso de las
mimas, mediante acciones de intervencin directa que le sean encomendadas en los procesos de:
descripcin de puestos, incorporacin de personal, evaluacin de desempeo, capacitacin y
desarrollo, administracin de salarios y bienestar laboral.
7
3. COMPETENCIAS REQUERIDAS PARA EL DESEMPEO
8
Coordinar la ejecucin de las actividades para evaluacin del desempeo de los empleados,
analizando los resultados y entregndolos a los jefes inmediatos para su conocimiento y planes de
accin.
Coordinar la realizacin de actividades de capacitacin y desarrollo, con base en necesidades y/o
oportunidades de mejoramiento del personal, detectadas y presentadas por las diferentes reas.
Elaborar escalas salariales que permitan el establecimiento de polticas organizacionales.
Coordinar la programacin y realizacin de actividades de bienestar con base en los anlisis de
medicin de clima laboral y las necesidades detectadas.
9
II. SIMULACIONES - ASSESSMENT
4. El diseo de las pruebas y/o tcnicas situacionales por aplicar en cada caso.
3. Participantes.
1
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 17
10
3. EJERCICIO
3. Comunicaciones:
- Quien en el grupo habla ms/ menos?
- Estn todos los miembros del grupo escuchndose?
- Quien le habla a quien?
5. Comunicaciones NO verbales.
- Seales de aburrimiento, apata.
- Seales o gestos con el cuerpo, la mirada que la persona quiere decir algo o tomar alguna
accin.
6. Motivacin:
- Cmo es el entusiasmo de los miembros del grupo hacia la terminacin de la tarea?
- Qu parece afectar el nivel de participacin- entusiasmo- dinamismo?
7. Otros:
Nota: En el reporte final, trate de focalizarse en ejemplos concretos y describa los aspectos del
Comportamiento y desempeo del grupo que usted, encuentre ms interesantes.
11
3.1 ROLES SEGN EJERCICIO
10. Lder
12
4. REJILLA PARA EVALUACION
COMPORTAMIENTOS
INDICADORES DE OBSERVADOS NIVEL NIVEL
2 OBSERVACIONES CONCEPTO
COMPETENCIA COMPORTAMIENTO Rara A Casi REQUERIDO DETECTADO
Siempre
vez veces siempre
FORMACIONES DE Establece el mecanismo de
COMPETENCIA. identificacin de la brecha
Capacidad para de formacin de todos los
disear planes de trabajadores.
formacin basados en Disea el procedimiento
la brecha de requerido para su
competencia, de implementacin.
presupuestar su Disea el plan de formacin
inversin y/o basado en resultados de la
determinar las brecha, teniendo en cuneta
tcnicas de todos los aspectos
capacitacin idneas necesarios; objetivos,
que garanticen la recursos, costos entre otros.
eficacia de dicho Utiliza la creatividad para
proceso. disear programas de
formacin que impacten a la
organizacin.
DESARROLLO DE Plantea objetivos para cada
SUBORDINADOS. persona a cargo
Capacidad para Propicia el desarrollo de sus
desarrollar las competencias a partir de la
habilidades y las delegacin de
actitudes de sus responsabilidades,
subordinados receptividad, y confianza
mediante la para con sus trabajadores.
realizacin de Apoya la iniciativa de sus
actividades trabajadores; respecto sus
relacionadas con opiniones aunque no est de
trabajos actuales y acuerdo con ellas.
futuros. Se preocupa por el bienestar
de su gente y pro sus
condiciones de trabajo.
Procura su constante
desarrollo.
2
ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Coleccin libros inditos de edicin limitada. 18
13
ORIENTACION AL Realiza seguimiento al
LOGRO cumplimiento de las
Capacidad y actividades programadas
disposicin para Detecta posibles
cumplir con los interferencias en su
objetivos y metas cumplimiento
establecidas en Propone estrategias
trminos de tiempo y motivadoras a su grupo que
condiciones conllevan al cumplimiento
estipuladas. de metas
Ante los obstculos, utiliza
la recursividad para lograr
los objetivos propuestos
HABILIDADES Utiliza un lenguaje tcnico
COMUNICATIVAS. de acuerdo a la temtica
Capacidad para asignada para su facilitacin.
expresar ideas. Denota fluidez verbal en el
Conceptos y/o manejo de la informacin.
criterios de manera Logra aclarar con su propio
clara y persuasiva lenguaje y conocimiento las
utilizando el lenguaje inquietudes de los
tcnico adecuado para participantes
la poblacin y/o A pesar de los recursos
clientes hacia quien se audiovisuales, amplia la
dirige. Se incluye informacin proyectada con
habilidad oral y conceptos prcticos.
escrita.
RIGOR Ante los retos de su cargo, se
PROFESIONAL. documenta con toda la
Capacidad para utilizar informacin organizacional
con precisin y eficacia requerida para cumplir con
la informacin, las los objetivos planteados.
normas, los Tienen en cuenta las normas,
procedimientos y las polticas, procedimientos de la
polticas de la empresa organizacin para la toma de
con objeto de lograr los decisiones.
estndares de calidad, Ante las circunstancias,
en tiempo y en forma utiliza como estrategia el
con eficiencia y eficacia, gana-gana con el fin de que
en consonancia con los su organizacin no salga
valores y las lneas afectada.
estratgicas de la
empresa.
14
LIDERAZGO3. Es la Orienta la accin de sus
habilidad necesaria grupos en la direccin
para orientar la accin necesaria para el logro de los
de los grupos humanos objetivos
en una direccin Inspira con su ejemplo; brinda
determinada, valores de accin.
inspirando valores de Anticipa los escenarios
accin y anticipando posibles de desarrollo de la
escenarios de desarrollo accin para cada grupo.
de la accin de ese Fija objetivos, los transmite y
grupo. La habilidad realiza un adecuado
para fijar objetivos, el seguimiento al respecto,
seguimiento de dichos brindando feedback a los
objetivos y la integrantes de su equipo.
capacidad de dar Escucha a los dems y es
feedback, integrando escuchado.
las opiniones de los El grupo lo percibe como lder
otros. Establecer y se orienta en funcin de los
claramente directivas, objetivos por l fijados.
fijar objetivos y Fija objetivos de accin para
prioridades, y el grupo en funcin de
comunicarlos. Tener parmetros prefijados por sus
energa y transmitirla a superiores, realizando un
otros. Motivar e adecuado seguimiento de lo
inspirar confianza. encomendado.
Tener valor para El grupo lo percibe como lder
defender o encarnar para llevar adelante proyectos
creencias, ideas y en los que se le reconoce su
asociaciones. Manejar experticia.
el cambio para asegurar Es tcnicamente confiable y es
competitividad y buscado como referente para
efectividad a largo
resolver dudas, por su
plazo. Plantear reconocida experiencia.
abiertamente los
El grupo no lo percibe como
conflictos para
lder.
optimizar la calidad de
Tiene dificultades para fijar
las decisiones y la
objetivos, aunque puede poner
efectividad de la
a su equipo en marcha tras las
organizacin. Proveer
metas planteadas y hacer un
coaching y feedback
seguimiento.
para el desarrollo de los
colaboradores. No es tomado como referente
ni se valora su consejo.
3
ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 114
15
COMUNICACION4. Comparte informacin
Es la capacidad de relevante con sus
escuchar, hacer colaboradores y con otras
preguntas, expresar reas de la organizacin.
conceptos e ideas en
Comunica sus ideas en forma
forma efectiva, y
clara, eficiente y fluida,
exponer aspectos
logrando que su audiencia
positivos. La
entienda su mensaje e
habilidad de saber
impactndola en el sentido que
cundo y a quin
desea.
preguntar para llevar
adelante un propsito. Expresa claramente a sus
Es la capacidad de colaboradores los objetivos y
escuchar al otro y estrategias organizacionales,
entenderlo. cules son sus
Comprender la responsabilidades, y lo que se
dinmica de grupos y espera de ellos.
el diseo efectivo de Comparte informacin
reuniones. Incluye la relevante con su gente.
capacidad de Escucha al otro, ponindose en
comunicar por escrito su lugar, para comprender lo
con concisin y que est piensa y siente.
claridad. Transmite sus mensajes e
ideas claramente en todos los
niveles de la empresa.
Difunde informacin
pertinente entre sus pares y
colaboradores.
Mantiene a sus colaboradores
al tanto de sus
responsabilidades y objetivos,
informndolos del estado de
avance de las tareas del
equipo.
Realiza preguntas y trata de
decir con sus propias palabras
lo que entiende sobre lo que
los otros estn expresando, a
fin de verificar si realmente
est comprendiendo la
situacin de stos.
4
ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 188
16
No comparte informacin que
para otros puede ser relevante.
Tiene grandes dificultades
para transmitir ideas y
comunicar mensajes
expresndose con ambigedad
o vaguedad.
Se expresa siempre de igual
manera, sin adaptar su
lenguaje a las caractersticas
particulares de su interlocutor
o de su audiencia.
CREDIBILIDAD Tiene un profundo
TECNICA5 Es la conocimiento tcnico respecto
capacidad necesaria de su especialidad y est
para generar capacitado para aplicarlo a la
credibilidad en los solucin de problemas que
dems afectan a la organizacin en
(fundamentalmente en general.
la comunidad de Se mantiene al tanto de las
negocios) sobre la ltimas actualizaciones
base de los tcnicas de su especialidad.
conocimientos Gracias a su xito en la
tcnicos de su resolucin de problemas
especialidad anteriores, genera gran
confianza y credibilidad tanto
en sus clientes internos como
externos.
Es un experto en su tema.
Se actualiza en las cuestiones
inherentes a su especialidad.
Goza de confianza y
credibilidad en las dems reas
de la organizacin y por parte
de los clientes.
Tiene los conocimientos
tcnicas requeridos para su rea
de especialidad.
Incrementa sus conocimientos y
habilidades a fin de prepararse
para lo que demande el negocio
en el futuro.
5
ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 192
17
Resuelve los problemas
relacionados con su
especialidad.
Tiene el conocimiento tcnico
requerido para llevar a cabo su
tarea.
Investiga y adopta nuevas
prcticas o metodologa slo
cuando se le solicitan o es
indispensable para la
resolucin de un problema
especfico.
Recibe material actualizado e
informacin que le
proporciona la organizacin, y
los aplica en las situaciones en
que se le requiere.
Su conocimiento en el rea de
su especialidad, es escaso y
mediocre.
Le cuesta aprender y
actualizarse en las nuevas
tecnologas relacionadas con su
rea de especialidad.
No genera confianza ni
credibilidad en las dems reas
de la organizacin, ni en los
clientes (internos o externos).
NEGOCIACION6. Tiene un profundo
Habilidad para crear conocimiento de la situacin de
un ambiente propicio la contraparte, analizando sus
para la colaboracin y fortalezas y debilidades, y se
lograr compromisos preocupa por investigar y
duraderos que obtener la mayor cantidad de
fortalezcan la informacin posible, tanto al
relacin. Capacidad nivel de la situacin como de
para dirigir o las personas involucradas en la
controlar una negociacin.
discusin utilizando Logra ponerse en el lugar del
tcnicas ganar-ganar, otro y anticipar sus necesidades
planificando e intereses ante una
alternativamente para negociacin.
6
ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 186
18
negociar los mejores Busca, dentro de los
acuerdos. Se centra en argumentos que le son
el problema y no en la favorables, ventajas que
persona. beneficien a la contraparte
para propiciar el acuerdo.
Antes de tomar contacto con
la contraparte, rene la
informacin que le permita
tener el mejor panorama
posible de su situacin e
intereses.
En cada negociacin se
esfuerza por identificar las
ventajas comunes para ambas
partes.
Formula cada aspecto de la
situacin como una bsqueda
comn de criterios objetivos.
Busca datos sobre las reas
de inters de su interlocutor,
y referencia sobre sus
comportamientos pasados, a
fin de guiar su aproximacin
al otro de manera adecuada al
estilo de ste.
Se muestra cordial y
respetuoso en el trato con la
contraparte, en todas las
situaciones.
Busca armarse de
argumentos slidos y
contundentes para enfrentar
a sus interlocutores con
seguridad
Manejar mejor las relaciones
interpersonales y la
comunicacin que los
argumentos y posiciones;
basa su efectividad en su
carisma.
Utiliza la estrategia que
habitualmente le da mejores
resultados, sin importar el
caso particular.
19
Se gua por sus objetivos
globales, y logra acuerdos
razonables para relaciones de
corto plazo.
Carece de habilidades para
comunicarse efectivamente con
otros.
Emite juicios subjetivos que
afectan el clima y la posibilidad
de intercambio objetivo.
Tiende a involucrarse
emocionalmente en la
negociacin, perjudicando
futuros acuerdos.
PENSAMIENTO Recopila informacin compleja
ANALITICO.7 Es la de manera ordenada y
capacidad de entender sistemtica, y establece
y resolver un diferentes elaciones entre los
problema a partir de datos obtenidos, logrando
desagregar descubrir problemas que no
sistemticamente sus haban sido detectados.
partes; realizando Permanece atento a todos los
comparaciones, cambios del contexto; observa
estableciendo y examina cada aspecto y
prioridades, establece relaciones entre los
identificando datos que obtiene, que le dan
secuencias temporales una base de informacin para
y relaciones causales planificar su estrategia de
entre los trabajo.
componentes. Comprende sistemas de alta
complejidad, los descompone
en sus diversas partes y
establece relaciones entre los
diferentes subsistemas.
Rene, revisa y comprende
informacin compleja,
necesaria para identificar o
solucionar problemas.
Realiza estudios complejos de
los problemas, desarticu_
lndolos en las partes que los
conforman.
7
ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 220
20
Organiza las partes de un
problema, realiza
comparaciones entre ellas y
establece prioridades.
Examina informacin y
establece relaciones entre las
diferentes partes de un
problema
Comprende una situacin
descomponindola en sus
diversas partes, y establece
relaciones entre ellas.
Comprende sistemas de
mediana complejidad.
Se interesa por recopilar y
examinar informacin.
Relaciona informacin de baja
complejidad
Identifica las causas de los
problemas
No se preocupa por recopilar y
examinar informacin
importante para detectar
problemas u oportunidades.
Cuando se presenta un
problema, no puede establecer
sus causas y sus relaciones
Le cuesta anticiparse a los
problemas
TRABAJO EN Alienta y fomenta el espritu
EQUIPO8. Implica la de equipo en toda la
capacidad de organizacin
colaborar y cooperar Expresa satisfaccin
con los dems, de personal por los xitos de los
formar pare de un dems, no importa el rea a
grupo y de trabajar la que pertenezcan
juntos; lo opuesto a Apoya el desempeo de
hacerlo individual y otras reas de la compaa y
competitivamente. fomenta el intercambio
Para que esta de informacin y
competencia sea experiencias
efectiva, la actitud
8
ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 134
21
debe ser genuina. Es Anima y motiva a los dems
conveniente que el Desarrolla el espritu de equipo
ocupante del puesto Acta para generar un ambiente
sea miembro de un de trabajo amistoso, de buen
grupo que funcione en clima y cooperacin.
equipo. Equipo, en su Solicita opinin de los miembros
definicin ms de su equipo
amplia, es un grupo Valora las ideas y experiencias
de personas que ajenas
trabajan en procesos, Mantiene una actitud abierta
tareas u objetivos para aprender de los otros
compartidos. Si la Coopera en las actividades
persona es un nmero comunes
uno de rea o Participa con entusiasmo en el
empresa, la grupo
competencia trabajo Apoya las decisiones de su
en equipo no equipo
significa que sus
Tiene dificultades para colaborar
subordinados sern
y cooperar con los dems
pares si no que
Trabaja mejor en forma
operarn como equipo
individual
en su rea/grupo.
Prioriza sus objetivo personales
con relacin a los del equipo o la
organizacin
CONFIANZA EN S Comportamientos cotidianos de
MISMO9. Es el seguridad y firmeza frente a las
convencimiento de tareas y problemas
que se es capaz de Es referente dentro de la
realizar con xito una organizacin por la seguridad y
tarea o elegir el confianza que demuestra a la
enfoque adecuado hora de abordar desafos y
para resolver un tareas, y por desarrollar esta
problema. Esto actitud en todos sus
incluye abordar colaboradores.
nuevos y crecientes Se ofrece con genuino
retos con una actitud entusiasmo en ocasiones de
de confianza en las mantener delicadas neg_
propias posibilidades, ciaciones con clientes y
decisiones o puntos de proveedores, poniendo en
vista. prctica las herramientas
adecuadas para el cumplimiento
del objetivo que asume.
9
ALLES, Martha Alicia. (2005). Diccionario de comportamientos. Gestin por comportamientos. Buenos Aires, Argentina. Editorial Granica S.A. 250
22
Se conduce con conviccin
en sus argumentos aunque
contraren los criterios
expuestos por sus superiores,
y se vale de herramientas
adecuadas para respaldar su
postura.
Es abierto a cambios en su
rutina laboral; acta con
seguridad y eficiencia, y se
siente atrado por asumir
nuevas y ms desafiantes
tareas.
Visualiza los puntos
positivos de acciones
arriesgadas a primera vista, y
toma la responsabilidad de
llevarlas adelante.
Trabaja con conviccin para
el cumplimiento de sus
objetivos, aunque ello
implique en ocasiones actuar
fuera del nivel de consulta
por la rapidez de los cambios
y la escasez de tiempo,
mantenindose alineado a
los objetivos que se espera
que cumplan tanto l como
su sector.
Implementa acciones nuevas
e incluso arriesgadas, si lo
considera necesario, en pos
del cumplimiento de la tarea
asignada.
Acta con firmeza cuando
toma una decisin, previo
anlisis de la situacin, sin
importarle que otros no se
hayan arriesgado de la
misma forma.
23
Necesita corroborar la
informacin ms de lo
habitual, lo cual implica
cierta demora para tomar
decisiones.
Implementa nuevos
enfoques, con recaudos o
previa consulta, para
resolver problemas en el
desarrollo habitual de su
trabajo.
Demora en asumir riesgos,
pero cuando finalmente lo
hace se alegra por ello y
obtiene resultados
aceptables.
Se conduce temeroso cuando
se presentan situaciones que
salen de la habitualidad de
sus tareas, requiriendo
atencin permanente de
alguien que lo asista en sus
dudas.
Cuestiona toda decisin
innovadora que se toma en
su sector, prefiriendo tareas
conocidas.
Se apega a conductas
estereotipadas y repetitivas
para el desarrollo de sus
trabajos
24
5. FICHA TECNICA Y LOGISTICA
Cargo: Cargo:
Entrenamiento
Recibido
Actividad Intensidad Responsable del Entrenamiento
CANDIDATOS
Nombre Edad Educacin Experiencia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
TOTAL PARTICIPANTES/CANDIDATOS
TOTAL SESIOENS PROGRAMADAS
FECHA PROGRAMADA PARA EL ASSESSMENT
LUGAR
1. Describa si el Assessment Center es para un proceso de seleccin de personal externo o mixto. Si es
para evaluar potencial de los participantes, si es para detectaron necesidades de capacitacin, entre otros.
10
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 23
25
6. COMPETENCIA A EVALUAR
COMPETENCIAS A EVALUAR11
7. EJERCICIOS A REALIZAR
EJERCICIOS A REALIZAR12
OBSERVACIONES:
11
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia.24
12
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 24
26
8. PLAN DE ACTIVIDADES.
PLAN DE ACTIVIDADES13
Formato No. 2
9. Programe todas las actividades a realizar durante el Assessment Center. Tenga en cuenta las
horas de inicio y de culminacin. Si tardar ms de cuatro horas, tenga en cuenta los horarios de
descanso, almuerzo, refrigerio, etc.
Candidato: __________________________________________________________________________________________
Rara A Casi
Competencia Siempre
vez veces siempre
13
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia 24
14
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 25
27
Estipula la accin, los plazos y los recursos requeridos para alcanzar los objetivos
4. ORIENTACION AL CLIENTE
Demuestra sensibilidad hacia las necesidades o demandas del cliente
Escucha las demandas del cliente yd a respuestas consistentes
Canaliza los requerimientos del cliente
5. FLEXIBILIDAD / ADAPTABILIDAD
Modifica su conducta para alcanzar los objetivos cuando surgen dificultades
Analiza los casos particulares buscando una solucin original y efectiva
Propone diversas soluciones ante una situacin de conflicto
10. Cada observador - evaluador deber diligenciar un formato por cada participante. Recuerde que
el moderador tambin es un observador.
11. Recuerde que por cada competencia se debe establecer los comportamientos a observar.
12. Marque con una X cada vez que el comportamiento esperado se presente. El mismo formato
debe ser utilizado para todos los ejercicios.
Cargo Evaluado:_________________________________________________________________________
Evaluadores: ____________________________________________________________________________
Fecha: _________________________________________________________________________________
13. Indique el nivel de competencia requerido y el nivel evaluado por cada candidato. Para
considerarlo competente el candidato debe haber demostrado los comportamientos establecidos en
el formato anterior.
15
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 26
28
11. INFORME FINAL
INFORME FINAL16
ASSESSMENT CENTER
Formato No. 5
Candidato Evaluado.
____________________________________________________________________________
Evaluadores:
__________________________________________________________________________________
Fecha:
_______________________________________________________________________________________
Nivel Nivel
Competencia Comportamientos Fortalezas / Debilidades
Requerido Evaluado
Trabajo en equipo/
cooperacin
Planificacin y
organizacin
Orientacin al
cliente
Flexibilidad /
adaptabilidad
Conocimientos
conceptuales
Anticipacin al
cambio
Pensamiento
estratgico
Observaciones
16
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 26
29
12. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO : Evaluar esta descripcin que fue redactada para manejar
efectivamente las faltas laborales . Elabore los indicadores de evaluacin de la Presentacin escrita:
17
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 35
30
13. CONTROL DE TIEMPOS DE LAS TCNICAS
1 2 3
18
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 36
19
DIAZ PINILLA, Mariela (2007). Assessment Center paso a paso. Talleres de Psicom. Bogot, Colombia. 40
31
15. CONCLUYENDO
DECISIN
COMPARACIN DE CANDIDATOS:
Vinculacin /Consenso de Evaluadores
NIVEL
COMPETENCIAS Candidato 1 Candidato 2 Candidato 3
ENCONTRADO
32
III. LA ENTREVISTA
El siguiente formato est diseado para que usted pueda medir sus habilidades para entrevistar y su
actitud frente a todo el proceso de seleccin.
Lea cada punto y califique cada frase con una letra si su respuesta es:
- Casi siempre A
- Algunas Veces S
- Nunca N
A S N
1. Nunca fundamento mi decisin de seleccin en la primera impresin
sobre el solicitante.
2. Respeto el tiempo de la persona y no la hago esperar en forma
innecesaria.
3. Creo un ambiente agradable que mantiene la autoestima del candidato,
dejando tambin en l una buena impresin sobre la compaa.
4. S qu preguntas voy a formular durante las entrevistas para conseguir la
informacin necesaria y tomar una buena decisin.
5. Explico el propsito de la entrevista para que la persona entienda qu es
la empresa y el cargo vacante.
6. Establezco normas razonables al comienzo de la entrevista.
7. Hago preguntas sobre el desempeo relacionadas con el cargo, que
generen respuestas enfocadas hacia estos puntos, en relacin con las
competencias de la compaa.
8. Tomo notas concisas pero completas.
9. Controlo la tranquilidad de la entrevista.
10. Complemento las realizaciones y resultados del aspirante.
11. Cuando la persona manifiesta ansiedad / inters o describe situaciones
negativas, muestro empata y comprensin
12. Cuando estoy con una persona sensible o cuando sta no puede recordar
informacin, cambio el rumbo de la entrevista.
13. Aclaro los malos entendidos y las respuestas poco claras.
14. Resumo la respuesta de la persona y hago transicin a otra rea del
interrogatorio.
15. Evito opiniones o impresiones personales al discutir el potencial del
individuo.
16. Me aseguro de que tanto el proceso de entrevista como el grupo de
entrevistadores sean consistentes con todos los aspirantes al cargo.
17. Interrogo a la persona antes de salir, para determinar su entendimiento en
cuanto al cargo, y le pregunto si desea continuar el proceso.
18. Considero al aspirante un cliente potencial para la compaa y trabajo
para dejar en l una buena imagen de la misma.
19. Al final de la entrevista le doy espacio al candidato para que formule
preguntas.
20. Estoy preparado para hablarle al solicitante sobre todos los aspectos del
cargo y la cultura de la empresa.
33
1.1 COMO REALIZAS ACTUALMENTE LA ENTREVISTA?
reas o Dimensiones:
34
2. TIPOS DE PREGUNTAS.
MARCA
PREGUNTA COMPORTAMIENTO TERICA LA
PAUTA
1. Segn usted cul es el trabajo perfecto?
2. En el trabajo qu tipo de instrumentos y
recursos tcnicos utiliza?
3. Usted puede trabajar en horario diferente al
de la jornada laboral, cierto?
4. Le gustara recibir clases en los nuevos
programas de software?
5. En el aspecto laboral cmo demuestra usted
su liderazgo? Dame un ejemplo
6. Si usted fuese quien reorganizara el
departamento de tesorera en qu forma lo
hara?
7. Qu medidas tomara ante el mal
comportamiento de un empleado?
8. Cmo pas usted el tiempo despus de
terminar la Universidad ?
9. Hbleme acerca de ese programa de
entrenamiento.
10. No piensa usted que tendra dificultad
trabajando en una organizacin como sta,
teniendo la preparacin que posee?
11. Si fuera gerente, en que forma cambiara
usted las cosas?
12. Usted tom medidas directas contra el
empleado?
13. Hbleme acerca de su mejor venta.
14. Tiene algn tipo de inconveniente
trabajando las horas que el cargo exige?
15. Descrbame un ejemplo de alguno de sus
proyectos de mantenimiento.
16. De qu forma convencera a un cliente
difcil?
17. Sera para usted un problema trabajar de
noche, no cierto?
18. Fue en ese momento de la venta cuando
trat de aplicar el cierre?
19. Se introdujo un programa de incentivos, qu
resultado se obtuvo?
20. De qu manera organiz la circulacin de
papeles y documentos? Explqueme.
21. En qu forma diferenciara su sistema de
tomar notas del de otras secretarias?
35
3. LA ENTREVISTA POR COMPETENCIAS : STAR/ SOL
a. Situacin
- Describa una situacin en la cual ...
- Por qu usted ...?
- Cules fueron las circunstancias en torno a ...?
- Cul fue la ocasin ms notable en que ocurri eso?
- Qu pas, donde, cuando, con quin?
- Cul era su papel?
- Qu deba hacer, para qu?
- Qu se esperaba de usted?
- Cundo? Con quien?
b. Accin
- Qu hizo usted exactamente?
- Describa especficamente como hizo eso.
- Qu hizo primero y despus?
- Describa su papel en el proyecto.
- Explqueme paso a paso las medidas que tom.
- Qu hicieron los otros?
c. Resultado
- Cul fue el efecto?
- Cmo salieron las cosas?
- Qu problemas / xitos surgieron?
- Qu retroalimentacin ha obtenido?
- Qu indicadores vio?
- Cmo lo supo?
- Qu consecuencias y cambios hubo?
36
4. MODELOS DE PREGUNTAS SEGN DESCRIPCIN DE COMPETENCIAS.
(Martha Alles )
A. PENSAMIENTO ESTRATGICO
Es la habilidad para comprender rpidamente los cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organizacin a la
hora de identificar la mejor respuesta estratgica.
Preguntas Asociadas:
1. Cules son las reas ms crticas de su organizacin / divisin que usted controla actualmente?
2. Previamente identifica la situacin especfica de la organizacin en su mercado durante el
ingreso del entrevistado, solicitarle un relato sobre alguna necesidad de mercado que todava
no estaba satisfecha, que el postulante pudo prever con acierto para posicionar mejor su
organizacin.
3. Cules son las oportunidades que usted ha identificado para el / los negocio /s de su
organizacin? en qu informacin se bas para esto? Qu indicios ha considerado para
identificar qu negocios haba que dejar?
4. Qu sucedi cuando nuevos competidores se posicionaron en su mercado con ideas
innovadores? Qu amenazas pudo usted anticipar? Qu acciones encar para anular el
posicionamiento de las nuevas empresas competidoras o para que tuvieran un impacto menor
en el mercado de su organizacin?
5. Cul es su participacin en el comit estratgico de su organizacin? Con qu frecuencia se
rene este comit?
6. Qu respuestas estratgicas evalu y aplic en los ltimos tiempos ante los cambios que el
mercado ha impuesto a su organizacin? Cmo las aplic? Qu cambios fue necesario hacer en
el diseo o en la forma de trabajar de su organizacin para poder hacerlas?
7. Qu estrategias cambi para que su divisin / empresa se adaptara mejor a los nuevos
requerimientos de mercado?
8. Qu nuevos objetivos ha definido para su divisin / empresa que aumentaron la importancia de
esta en la consecucin de la estrategia organizacional?
9. Cunto tiempo le dedica a la resolucin de temas operativos de su divisin / empresa? En este
contexto: cul es el espacio que usted asigna para el planeamiento?
10. Qu elementos prioriza a la hora de definir la panificacin para organizacin? Qu problemas
de divisin / compaa ha previsto antes de que se conviertan en situaciones de gravedad?
11. Cul ha sido su participacin en los giros estratgicos que ha tenido su compaa? Cunteme
un cambio relevante en su organizacin y su participacin en l.
12. Cules son los ms grandes desafos con los que se enfrenta su organizacin o el rea en que
est inserta?
Es la habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, que hace que esa visin parezca
no slo posible sino tambin deseable para los accionistas, creando en ellos una motivacin y un
compromiso genuinos. Acta en la innovacin y los nuevos emprendimientos, consigue que la
firma afecte recursos pata la instrumentacin de cambios frecuentes.
37
Preguntas Asociadas:
1. Tuvo que liderar un cambio que rompiera con la estructura existente? Cmo se dio cuenta de
que el cambio era necesario? Cmo administr ese proceso de transicin en forma eficaz?
Cmo manej la comunicacin a su personal de los nuevos rumbos estratgicos que adopt la
empresa? De qu forma lo estimul para que se adaptara a los nuevos rumbos?
2. Cules han sido los cambios culturales que usted tuvo que liderar en su divisin /
organizacin?
3. Cul es el grado de innovacin y experimentacin que usted quiere imprimir en el negocio que
lidera en la compaa? Qu recursos ha puesto en prctica para obtener esta innovacin?
4. Cmo incentiva a sus gerentes para que crezcan ms all de su disciplina y hagan aportes al
negocio?
5. Qu estrategias de comunicacin o acciones simblicas ha utilizado para sealar a los
miembros de su organizacin un cambio de rumbo?
6. Qu ha hecho para enfrentar el apoyo con el que contaba la estrategia anterior de la
organizacin? Qu dificultades encontr cuando tuvo que cambiar una estrategia pasada? Qu
hizo para cerciorarse que el cambio fuera realizado?
7. Qu participacin ha tenido usted en el diseo de su organizacin y de sus polticas?
8. En qu situaciones ha resultado eficaz su estilo de direccin? Cunteme de alguna vez en que
haya resultado eficaz para un problema de gestin de su departamento.
9. Qu visiones ha generado en su organizacin? Qu polticas ha impulsado para sostener esta
visin?
C. RELACIONES PBLICAS
Preguntas Asociadas:
38
5. ELABORAR LAS PREGUNTAS DE ACUERDO A DESCRIPCIONES DE
COMPETENCIAS ( seleccionar de las paginas anteriores )
6. ANLISIS DE RESPUESTAS
1. Los informes de ventas salan atrasados, lo cual era uno de los inconvenientes. Debido a esto
desarroll un procedimiento en el que los representantes de ventas tenan que dar por telfono
sus informes y luego enviar por correo una constancia escrita de stos. Gracias a esta medida
obtuvimos una mejora de cuatro das en el tiempo de entrega de los informes.
2. Estbamos esperando la llamada del proveedor ms importante, por eso me qued hasta tarde
toda la semana y traje el almuerzo para no salir al medioda. Yo era el nico que permaneca en
la oficina, pero jams se recibi esa llamada.
3. Era muy importante saber donde estaban nuestros clientes y le delegu a mi asistente
administrativa la responsabilidad de hacer el estudio. Sin embargo parece que la tarea era muy
compleja para ella y yo tuve que culminarla.
4. Yo les haba ofrecido y entregado a mis clientes unos precios, pero hace poco el departamento
de Crdito de la compaa se neg a aceptarlos. Por lo tanto le solicit a mi jefe que autorizara
todas mis hojas de crdito. De sta forma logr que mi jefe se encargara del asunto y pude
librarme del departamento de crdito
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7. EJEMPLOS DE ESTRELLAS FALSAS
1. SENTIMIENTOS / OPINIONES:
- Pens que mereca ms responsabilidad, pues cre que era mejor secretaria.
3. AFIRMACIONES VAGAS
- Nunca perd de vista el inters por los clientes y jams fue mi intencin abusar de ellos.
- Como muchas personas, haba ms cosas de mi trabajo que me desagradaban, pero busqu la
manera de manejarlas.
1. Una de mis responsabilidades era programar el trabajo de los empleados y preparar tablas
mensuales que lo evidenciaran.
40
2. En el momento en que se me terminaron los cojinetes, le solicit al encargado que me trajera
unos nuevos. Pero no haba, por lo que volv a empacar los que tena y de nuevo arm todo.
Responder a cada pregunta con STAR. Tener en cuenta definiciones y acciones claves.
A) Planeacin y Organizacin
Establecer un curso para s mismo y para los dems a fin de lograr un objetivo especfico;
planear las asignaciones apropiadas de personal y la adecuada distribucin de recursos.
Acciones clave:
- Fijar prioridades.
- Establecer objetivos
- Calcular el tiempo y programar actividades
- Identificar ya signar recursos.
- Usar herramientas (calendarios, archivos, etc.)
41
F) Compatibilidad Motivacional
Identificacin de STAR
Lea cada caso y determine si se trata de un STAR completo, parcial o falso. Encierre en un crculo
la respuesta correcta y escriba el porqu de su respuesta.
Sobre el Liderazgo
42
Estrategia / Visin
2. Investigu los procesos de produccin que han tenido xito en otros pases y luego hice
sugerencias sobre cmo podran mejorar los sistemas existentes.
A. Completo B. Parcial C. Falso
Porqu? ____________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Influencia / Negociacin
43
OPINIONES PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO
Yo creo que supero las expectativas de mis Qu tal si me da un ejemplo de cundo usted
clientes. hizo eso?
Yo hice ms de lo que tena asignado en ese Hablemos de lo usted hizo en ese proyecto.
proyecto, de eso es seguro.
Si quieres saber, mi idea tuvo un gran impacto Puede usted decirme especficamente qu
en la manera conjunta de trabajar de nuestros impacto tuvo su idea?
dos grupos.
Aunque a veces surjan ideas controversiales, yo Puede usted hablarme de una ocasin en que
pienso que las personas tienen obligacin de sugiri una idea de ese tipo?
sugerir nuevos enfoques.
PREGUNTAS TERICAS
PREGUNTAS DE SEGUIMIENTO
U ORIENTADAS AL FUTURO
A dems de ensearme qu decir, la situacin Puede hablarme de una situacin en la que usted
tambin me ense qu no decir la prxima aplic esa leccin?
vez.
Decid que desde entonces en adelante no me Se le ocurre una situacin desde entonces en la
ofrecera como voluntario para proyectos que usted decidi no ofrecerse como voluntario
cuando no tuviera experiencia con las tareas por esa razn?
pertinentes.
Si yo hubiera sido el gerente, habra manejado Ha tenido una situacin en la que tuvo que
de distinta forma a quienes tuvieran mal trabajar con alguien con mal desempeo? Qu
desempeo. hizo usted?
Despus de ver cun difcil es lograr que el Qu enfoque utiliz usted en esa reunin?
grupo est de acuerdo, supe que deba adoptar
enfoques distintos en esas reuniones.
DESPUS DE LA ENTREVISTA
44
5. Califique cada dimensin, considerando las STARs ms significativas.
INDICADORES
COMPETENCIAS DE NIVEL EVIDENCIAS CUMPLE AUN NO POR
COMPORTAMIENTO ESPERADO NIVEL CUMPLE DESARROLLAR
( para la preparacin y ENCONTRADO
anlisis)
Nombre: Edad:
Cargo al que aspira:
Escolaridad:
Experiencia:
NIVEL DE AJUSTE
COMPETENCIAS
DIMENSIONES Aun no Por
EVALUADAS Cumple Observaciones
cumple Desarrollar
Dimensin Liderazgo X
Gerencial Proactividad: Iniciativa X
Establecimiento de X
prioridades
Planeacin / Organizacin X
Anlisis X
Estilo de comunicacin X
Toma de decisiones X
Sistematicidad X
Nivel Intelectual. Solucin de X
problemas.
Dimensin Social Relaciones interpersonales X
Satisfaccin del cliente X
Manejo de grupos X
Manejo de conflictos X
Solidaridad X
Perseverancia X
Adaptabilidad X
Dimensin Se relaciona con la imagen X
Personalidad de s mismo, seguridad.
Integridad X
Tenacidad X
Impacto X
Experiencia Campo educativo (docencia) X
Campo clnico X
Diseo y ejecucin de talleres X
a jvenes
Diseo y ejecucin de talleres X
a adultos
CONCEPTO FINAL
La evaluacin general permite considerar a_______
45
BIBLIOGRAFA
ALLES, Martha Alicia. (2003). Elija al Mejor. Cmo Entrevistar por Competencias. Ediciones
Granica S.A.
ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Coleccin libros inditos
de edicin limitada.
ANSORENA CAO, lvaro. (1996). 15 Pasos para la Seleccin de Personal con xito.
Ediciones Paids Ibrica, S.A.
DIAZ PINILLA, Mariela. (2007). Assessment Center Paso a Paso. Talleres de Psicom. Bogot.
LVY - LEBOYER, Claude. (2000). Lagestion des comptences. Les editions dorganisation,
Paris. / Gestin de Competencias. Ediciones Gestin 2000 S.A
46
ANEXOS
47
ANEXO 1. OTRAS DESCRIPCIONES DE REQUISITOS
PARTICIPANTES20
En un assessment participan distintas personas que tiene, a su vez diferentes roles entre s:
1. El administrador.
2. El observador asistente
3. El observador pasivo, usualmente el cliente interno
4. Los participantes o evaluados.
Cada uno de ellos cumple con un rol especfico que veremos a continuacin:
- El Administrador
Es la persona que dirige la actividad, que dice las palabras inciales, desde el saludo hasta temas
tales como:
- Duracin de la actividad.
- Objetivos
- SI es una seleccin, cuntos sern los contratados despus del proceso y cules son los pasos
siguientes.
- Si es un assessment para evaluar competencias de personas que ya pertenecen a la organizacin,
los motivos, objetivos pasos siguientes.
- Dar las consignas generales (cmo ubicarse, materiales disponibles, etc.), y las consignas
particulares del caso a desarrollar.
- Har observaciones a los participantes de ser necesario.
- Tomar a su cargo cualquier situacin imprevista, una persona evaluada que se desubique durante
la actividad o cualquier otra situacin.
- Dar el cierra a la actividad.
El Administrador tambin observa a los participantes y luego deber completar un formulario con
sus observaciones. Por lo tanto su rol es doble: dirige la actividad y observa.
- El observador asistente
20
ALLES, Martha Alicia. (2003). Manual de Assessment. Argentina. Coleccin libros inditos de edicin limitada. 32, 33, 34, 35
48
El observador asistente tendr la misma formacin que el Administrador, es decir, un profesional
con experiencia en la metodologa, puede ser un Psiclogo de profesin, pero no es esta la
condicin ms importante sino la experiencia en la administracin de este tipo de herramientas, que
podr ser un poco menor que la del administrador pero deber tener un entrenamiento adecuado en
la aplicacin prctica de assessment.
Su rol es pasivo, es decir, no tiene un rol activo con los participantes sino que su rol ser el de
observar. Estar atento a las consignas del Administrador y si ste requiere su apoyo o reemplazo
deber estar en condiciones de hacerlo.
Una vez finalizada la actividad llena su formulario de observacin por cada participante.
El rol de observador pasivo est usualmente reservado al cliente interno. Se trata de una
participacin muy similar a la que hemos denominado Observador asistente, no importa que
formacin posea y debe estar entrenado para cumplir el rol de observador.
Cmo entrenar al cliente interno? Primero deber conocer todas las instancias de un assessment y
sus basamentos tericos, deber conocer los objetivos de su aplicacin en este caso en particular y
deber saber exactamente qu deber observar, no ser lo que l o ella crea conveniente observar
sino lo que la dinmica prevea en ese caso. En ocasiones el cliente interno participa en el diseo del
caso o ejercicio a presentar a los evaluados para su discusin o anlisis. De este modo se puede
lograr un caso ms adecuado al puesto de trabajo, con mayor verosimilitud o acercamiento a la
realidad ya que si ben se evaluarn competencias ser ms tranquilizador para el participante que el
caso o ejercicio a resolver donde, aunque se trate de una simulacin, la misma se relaciona con la
realidad del puesto a evaluar.
Ser de mucha utilidad si se le proporciona al cliente interno, antes del inicio de la actividad, las
competencias a evaluar con un esquema como el que hemos presentado en pginas anteriores con
ejemplos de comportamientos. Por ltimo el cliente interno podr agregar comentario de su propia
experiencia a que quiz- l conozca mejor a los evaluados y su idiosincrasia, de todos modos se
debe estar atento a que estos comentarios derivados de su experiencia se relacionen con hechos
observados y no con juicios previos o suposiciones ajenas al proceso de evaluacin.
El rol del cliente interno o persona de la lnea es pasivo, este detalle deber ser aclarado en todos los
casos, quiz conozca a los participantes, por lo tanto todos debern tener en claro este aspecto de su
participacin. Si la distribucin fsica del lugar a utilizar as lo permite, el lugar de observacin del
cliente interno (observador pasivo) ser desde fuera de la escena de evaluacin y si esto no fuese
posible, ser tomando un lugar separado del que ocupan los otros participantes del proceso de
assessment (ACM): el administrador, el observador asistente y los participantes o evaluados.
Como se explicara anteriormente los participantes son de un nmero alrededor de diez o doce.
49
Si los evaluados participan de un proceso de seleccin sern de un perfil similar y ya habrn sido
preseleccionados segn sus antecedentes.
Si los evaluados ya pertenecen a la organizacin y son evaluados para los distintos propsitos ya
mencionados, ser de vital importancia el armado de grupos homogneos, sobre todo a medida que
los evaluados pertenecen a niveles jerrquicos superiores.
- Despus de finalizada la evaluacin grupal
50
ANEXO 2. CASOS
Este ejercicio es una discusin de grupo, no estructurada y sin liderazgo. Se requiere de tres a seis
participantes, que acten como un grupo de asesora especial, para recomendar al Presidente de la Repblica
prioridades nacionales para los siguientes cinco aos. Despus de observar una lista de programas sugeridos y
de agregar cualquier otro programa adicional que deber considerarse, se pide a cada participante que haga
una clasificacin individual de los programas recomendados (incluyendo aqullos agregados por l mismo) de
acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una decisin de grupo, que
acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (de 45 minutos a una hora) y emitan
recomendaciones por escrito. Una adicin opcional del ejercicio permite a los participantes computar su
cociente de impacto y mantener una breve discusin sobre la efectividad del grupo.
La discusin tiene el potencial para evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad
gerencial y supervisin. En el Formato III de reporte, encontrar una lista de las dimensiones ms comunes a
observar. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qu dimensiones especficas se
observarn; as, la evaluacin de stas en forma individual, puede servir como a entrada para realizar la
Seleccin, o bien como una forma de llevar al individuo a un desarrollo pleno (no deber alcanzarse ninguna
conclusin final con base en un ejercicio que no sea apoyada por otros datos).
El ejercicio tambin puede utilizarse como vehculo para analizar cmo un grupo funciona como tal.
Los formatos son proporcionados para que los asesores sean capaces de registrar sus observaciones de
ejecucin individual y grupal. Un reporte realizado por el participante, provee a los observadores de
informacin de cmo cada uno de ellos ve su propia ejecucin, as como aquella de otros miembros del grupo.
ESCENARIO Y MATERIALES
La sala de discusin debe estar equipada con mesas y sillas (para tres o seis participantes) con los
observadores sentados, fuera y a un lado, a una distancia cmoda de los participantes (cada observador deber
ver siempre las caras de los participantes que observa). Un pizarrn o rotafolio estar situado de modo que
todos los participantes tengan la facilidad de observar lo que ah se anota. Los participantes necesitarn
tambin papel y lpiz.
PROTOCOLOS NECESARIOS
TIEMPO ASIGNADO
Diez minutos para la clasificacin individual de proyectos; de 45 a 60 minutos para la discusin; 5 minutos
para computar el cociente de impacto; 10 minutos para discutir la efectividad de grupo; y 15 minutos para
completar la Forma de Reporte del Participante.
21
Material fotocopiado. Programas gerenciales. Centros de Evaluacin. Capitulo 11. 118, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 132, 133,
51
- Consultar el Manual Cmo empezar un Centro de Evaluacin, para obtener informacin acerca de la
determinacin de las dimensiones generales a evaluar en la organizacin y las especficas que puedan ser
evaluadas en este ejercicio.
- Se puede encontrar una lista de dimensiones observables del ejercicio en la parte III de la Forma de Reporte
de Observador.
2. Entrenar a los observadores utilizando la gua en el Manual DD, Entrenando Observadores. Los siguientes
pasos representan los requerimientos mnimos de entrenamientos:
- Los observadores debern tener un alista de las dimensiones que evaluarn durante el ejercicio y discutir en
grupo el significado de cada una de ellas.
- Los observadores debern asumir el papel de participantes en el ejercicio completo. Despus de participar en
ste, debern discutir cmo pueden observar las dimensiones.
- Los observadores debern presenciar un ejercicio de grupos y practicar el registro de sus observaciones de la
Forma I de Reporte. Posteriormente, debern llenar las Formas II y III; esto les dar la oportunidad de
compartir sus observaciones. La exhibicin del vdeo sobre el ejercicio es un mtodo de entrenamiento
recomendado.
- Los observadores practicarn completando la Forma IV de Reporte del Observador, o bien, elaborando un
Reporte de Ejercicio, cualquiera que se requiera.
3. Ordenar el equipo fsico. Encuentre la sala apropiada y el nmero correcto de sillas. Coloqu stas de modo
que ninguna este en una posicin central o de mando, por ejemplo, al final de la mesa. Coloque tambin el
pizarrn o rotafolio de modo accesible para todos los participantes. Ponga lpices y papel sobre la mesa.
4. Distribuir a cada observador una copia delas instrucciones para el Observador y la Forma I y II de Reporte
y dos copias de las Formas III y IV, asumiendo que por cada dos participantes debe haber un observador.
5. Asegurar que las dimensiones a evaluar durante el ejercicio son conocidas por los observadores y estn
correctamente registradas en la Forma III del Reporte a llenar.
6. Informar a los observadores quienes son los participantes a los que evaluarn, y asegurarse de que los
nombres de stos hayan sido registrados en las formas I y III de los Reportes del Observador.
7. Informar a los participantes dnde y cundo reportarse para participar en cada uno de los ejercicios.
1. Distribuya las Instrucciones para el Participantes y diga (si se utiliza identificacin por color):
Para ayudar a la comunicacin, hemos asignado un color a cada uno de ustedes. Pongan la insignia (banda del
brazo) frente a ustedes. Durante la discusin, debern referirse al participante por su color, esto es; Sr. Rojo,
Sr. Verde, etc. Por favor lean las instrucciones junto conmigo:
Usted ha sido nombrado para un grupo especial de Ayuda sobre Prioridades Nacionales. El objetivo del
grupo es recomendar al Presidente de la Repblica prioridades nacionales para los prximos 5 aos.
stas ayudarn a los cuerpos, legislativo y ejecutivo a procurar fondos y coordinar esfuerzos sobre el
nivel nacional, estatal y local; por lo que se han puesto a consideracin varios programas para el
servicio de la sociedad.
52
Antes de que el grupo de ayudas se rena para hacer recomendaciones finales de las prioridades, usted deber
registrar su juicio personal. Hgalo revisando la lista de programas sugerida, a continuacin, agregue
cualquier programa adicional que debera ser considerado; coloque el nmero 1 en la primera lnea para el
programa que se considere la prioridad mxima, sobre los otros; coloque el nmero 2, para el programa que
reciba la segunda prioridad y as sucesivamente, hasta que todos los programas listados tengan asignado un
nmero.
No puede haber ligas y todos los programas deben clasificarse. Mantenga en mente la importancia de su tarea.
Debido al limite de recursos disponibles, los programas que reciban los nmeros ms altos, pueden tener poco
o ningn apoyo.
Usted tendr 10 minutos para indicar sus prioridades. Hay preguntas?... Yo les dir cuando terminen sus 10
minutos. Comiencen.
Ustedes tendrn ahora 60 minutos para sostener una discusin y asignar prioridades. La clasificacin relativa
de los 10 primeros programas es especialmente importante. Todos los programas no clasificados al final del
tiempo, se sacarn de la lista que se enviar al Presidente.
Antes de darles sus tiempos de iniciacin y terminacin, tiene alguna pregunta? (no de informacin adicional
en las respuestas de las preguntas de los participantes).
3. Contine diciendo:
5. Al final del tiempo d las siguientes instrucciones (si el cociente de impacto se computar):
Veamos ahora qu impacto ha tenido usted en el grupo. Para cada programa, determine la diferencia entre su
prioridad y la decisin final del grupo, restando su prioridad de la de ste; ponga esta diferencia en la tercera
lnea. Usted pudo haber llegado a un nmero positivo o negativo.
Despus de determinar la diferencia para cada programa, sume los nmeros sin importar los signos positivos o
negativos. El total deber colocarse en el espacio designado al final de la pgina. Este total es su cociente de
impacto e indica qu efecto ha tenido usted sobre la decisin final del grupo.
Ustedes tendrn ahora 10 minutos para discutir cmo su grupo podra manejar ms efectivamente un
problema similar en el futuro. Pueden compartir sus calificaciones de impacto con cada uno, si as lo desean.
Yo les dir cuando hayan transcurrido sus 10 minutos. Comiencen.
53
8. Al final del tiempo, recoja las hojas de instrucciones para el participante y pselas al observador apropiado.
Pida a los participantes que reordenen sus sillas de modo que puedan tener cierta intimidad.
Reparta entonces una Forma de Reporte del Participante a cada uno y anuncie:
Tendrn ahora 10 minutos para llenar su forma. Contesten, por favor todas las preguntas, exceptuando
aqullas referidas a juegos. No hablen con ningn otro hasta que las formas hayan sido recogidas. Tienen
alguna pregunta? Comiencen.
9. Mientras los participantes llenan sus Formas de Reporte, los observadores podrn hacer su Reporte en la
Forma II.
10. Despus de 10 minutos, recoja las Formas de Reporte al Participante y despdalos con los avisos
adecuados.
11. De ser posible, disponga de inmediato una breve reunin con los observadores, stos debern compartir
sus clasificaciones, as que podr llenarse la Forma de Resumen de Calificaciones. Los datos de clasificacin
de la Forma de Reporte del Participante debern ponerse en la misma Forma de Resumen de Calificaciones.
El administrador puede completar la forma, o puede asignarse la tarea a un observador. La informacin o
Resumen de Calificaciones deber ser registrada en la Forma IV de Reporte del Observador por cada
participante.
12. Cuando hay tiempo disponible, los observadores debern completar la Forma IV de Reporte de
Observador por cada participante o escribir un Reporte de Ejercicio, cualquiera que sea el requerido. Es
responsabilidad del administrador informar qu mtodo de resumir las observaciones se emplear.
Todas las Formas de Reporte tanto del Participante, como las del Observador, del Reporte de ejercicio o
ambos, y cualquier material producido por los participantes, deber guardarse hasta el momento en el que los
observadores se renan para discutir la actuacin de los participantes.
En caso de que se formen dos grupos de tres hombres, se utilizarn dos formas de Resumen de Calificacin.
Algunas organizaciones prefieren imprimir la Forma II de Reporte de Observador usando sus dimensiones y
definiciones especficas. Este ahorra a los observadores el tiempo y el esfuerzo requeridos para corregir las
dimensiones impresas.
Este ejercicio es una discusin de grupo, no estructurada y sin liderazgo; est compuesto de tres a seis
participantes que actuarn como un grupo de asesora especial, que se requiere para recomendar al Presidente
de la Repblica las prioridades nacionales para los prximos cinco aos. Despus de observar un alista de
programas sugeridos y de agregar cualquier otro programa adicional que deber considerarse, se pide a cada
participante que haga una clasificacin individual de los programas recomendados (incluyendo aqullos
agregados por l mismo) de acuerdo con su prioridad. Se dice entonces a los participantes que lleguen a una
decisin de grupo, acuerden sobre las prioridades dentro del tiempo permitido (45 minutos a 1 hora) y emitan
recomendaciones por escrito. Una adicin opcional del ejercicio permite a los participantes computar su
cociente de impacto y mantener una breve discusin sobre la efectividad del grupo.
La discusin tiene el potencial de evocar conducta relacionada con varias dimensiones de efectividad
gerencial y de supervisin. Vase la Forma III del Reporte de Observador donde se encuentra una lista de las
dimensiones ms comunes. Es responsabilidad del administrador informar a los observadores qu
dimensiones especficas se observarn. La evaluacin de stas para miembros individuales del grupo, puede
servir como entrada en la evaluacin para propsitos de seleccin o para esfuerzos de desarrollo. (No deber
alcanzarse ninguna conclusin final con base en un ejercicio no apoyado por otros datos).
54
MATERIAL PARA EL PARTICIPANTE
PRIORIDADES NACIONALES
DIFERENCIA
PROGRAMAS RECOMENDADOS
PRIORIDAD DE ENTRE SU
PARA SU CONSIDERACION POR PRIORIDAD
GRUPO PRIORIDAD Y
EL GRUPO DE APOYO
LA DEL GRUPO
a. Incrementar productividad en la
fuerza nacional de trabajo.
b. Preservar el Medio Ambiente.
c. Disminuir el desempleo.
d. Disminuir el uso y adiccin a drogas.
e. Mejorar el transporte pblico.
f. Desarrollar nuevas fuentes o
alternativas de energa.
g. Disminuir la tasa de inflacin.
h. Mejorar nuestra balanza de pagos con
otros pases.
i. Elevar estndares educativos.
j. Elevar estndares generales de salud.
k. Desarrollar oportunidades de trabajo.
l. Reorganizar los departamentos
gubernamentales.
m. Disminuir el crimen.
n. Mejorar las relaciones entre grupos
indgenas.
o. Proporcionar mejor vivienda a bajo
costo.
p. Mejorar las relaciones obrero-
patronales en todos los sectores.
q. Promover los Sistemas de Bienestar
Familiar.
r. Mejorar el sistema de seguridad.
s. Mejorar las reservas de comida y
sector agrcola.
t. Crear sistemas que permitan equilibrar
las oportunidades para todos.
u. Mejorar las relaciones con otros
gobiernos.
v. Fortalecer las relaciones
intergubernamentales.
w. Eliminar la corrupcin del gobierno.
OTROS
TOTAL
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PROBLEMAS GERENCIALES
Usted forma parte de un grupo de consultores a quienes se les ha pedido dar recomendaciones relacionadas
con los problemas de una organizacin. En una hora, su grupo deber llegar a una recomendacin escrita del
curso de accin sugerido para cada uno de los siguientes casos. Todos los miembros debern estar de acuerdo
y firmar las recomendaciones.
1. Andrs Lobo es uno de los mejores vendedores de la compaa y es tambin uno de los empleados
ms nuevos. Con frecuencia, l duplica las ventas de los dems vendedores. Sin embargo,
ltimamente ha estado trabajando tan slo unos cuantos das a la semana y los otros vendedores se
quejan. A los vendedores se les paga un salario integro mensual ms una comisin sobre las ventas.
Ellos reclaman que el distrito de Andrs es mejor que los suyos y que, debido a eso, l tiene un
nmero mayor de ventas. No existe evidencia de que esto sea cierto. De hecho, su distrito
tradicionalmente ha producido un bajo nmero de ventas. Andrs reclama que no importa cuntos
das y horas l trabaje, en tanto contine logrando tantas ventas como los dems. El ha tomado otro
trabajo en los das en que no vende. Los vendedores demandan accin del supervisor. Qu accin
deber tomarse?
2. Roberto Daz est en una posicin de ejecutivo junior. En los dos ltimos aos, l ha sido asistente
administrativo de Jos Brea, Vicepresidente de Manufactura. El Sr. Brea ha dado a Daz excelentes
calificaciones de ejecucin y piensa que tiene buen potencial para la gerencia media. Ha llamado la
atencin un problema planteado por un colega de manufactura, quien reclama: Daz es un proveedor
y ha estado vendiendo narcticos a varias personas en el departamento. Brea habl con Daz acerca
de esos rumores, y ste admiti libremente ser adicto y haber proporcionado marihuana a unas pocas
personas en la compaa, sin embargo, est recibiendo ayuda psicolgica para su problema, tambin
prometi no distribuir ms marihuana y pidi se le mantenga en la compaa. Su supervisor, el Sr.
Brea, solicita un consejo. Qu le sugerira?
3. Juan Estrada fue contratado 3 aos atrs como un analista contable. La divisin ha crecida con
rapidez desde ese tiempo; ahora existe un Departamento de Contabilidad. Se contrat a tres nuevos
contadores y Juan asumi, naturalmente, responsabilidades como supervisor ex oficio de la unidad.
Aunque Juan nunca fue designado oficialmente para esa posicin, ni se cambi su titulo, su
supervisor aprob de manera tcita la situacin, pues siempre consider altamente el trabajo de Juan.
Juan no tiene grado escolar en contabilidad, los tres nuevos contadores con quienes trabaja tienen
dichos grados. Los contadores sienten que Juan est tonteando bajo la capa de supervisor. El
departamento est creciendo mucho y parece que pronto tendr que aumentarse el nmero de
contadores. Estos estn empezando a expresar sus inconformidades. Cmo recomendara usted que
se mejorara la situacin?
4. El jefe del Departamento de Ventas ha informado un problema para que se le ayude. Eric Chvez es
un excelente vendedor con un buen rcord. Sin embargo, su supervisor ha descubierto que ha
falsificado sus dos ltimos rcords de desempeo a fin de parecer mejor. (No estaba implicada
ninguna ganancia financiera). Por lo comn, esto proporciona fundamentos para despedirlo, pero el
supervisor no quiere dejar ir a Eric, puesto que es uno de los mejores en la fuerza de ventas Qu
accin recomendara usted?.
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