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Resumen
Las organizaciones pblicas de Mxico y del mundo estn viviendo quizs los mayores
retos de su gestin en estos primeros aos del siglo XXI. Entre los que se encuentran
ciudadanos ms exigentes, reduccin de presupuestos, recesin y crisis econmica y
financiera mundial, baja recaudacin fiscal, entre varias otras. Por lo tanto, la necesidad
de que los gobiernos revisen sus prcticas gerenciales se ha convertido en un tema
crucial para las organizaciones. Por lo tanto, el propsito de este artculo es explorar e
indagar como se aplica el Kaizen en un entorno pblico como lo es una dependencia
de un ayuntamiento mexicano dedicado a la gestin del gnero, en particular de las
mujeres. Los resultados encontrados en este trabajo de investigacin arrojan que uno
de los procesos del Instituto de la Mujer fue mejorado significativamente eliminado
las actividades que no le agregaban valor al proceso y que no le permitan brindar un
servicio de calidad a las ciudadanas-clientes.
Abstract
Public organizations in Mexico and the world are experiencing perhaps the greatest
challenges of management in these early years of this century. Among those who are
discerning citizens, reduced budgets, recession and global economic and financial cri-
sis, low tax collection, among several others. Therefore, the need for governments to
review their management practices has become a crucial issue for organizations. The-
refore, the purpose of this article is to explore and investigate as Kaizen applies in
a public environment as it is a dependency of a Mexican town hall dedicated to the
management of gender, particularly women. The findings of this research shed one of
the processes of the Institute of Women was improved significantly eliminated activi-
ties that did not add value to the process and not allowed to provide quality service to
citizen-customers.
* Profesor Investigador en EGADE Business School. Instituto tecnolgico de Monterrey- Campus Santa
Fe. manuelfrancisco.suarez@itesm.mx
** MBA EGADE Business School. Instituto tecnolgico de Monterrey. E-mail: francisco@micorreo.mx
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1. Introduccin
Las organizaciones pblicas de Mxico y del mundo estn viviendo quizs los mayores
retos de su gestin en estos primeros aos del siglo XXI (Di Pietro et al., 2013). Entre
los que se encuentran ciudadanos ms exigentes, reduccin de presupuestos, recesin
y crisis econmica y financiera mundial, baja recaudacin fiscal, entre varias otras (Fa-
razmand, 2001). Por lo tanto, la necesidad de que los gobiernos revisen sus prcticas
gerenciales se ha convertido en un tema realmente urgente para hacerle frente a los
grandes desafos que viven en su da. Varios de ellos han comenzado a pensar en tr-
minos como productividad y eficiencia operativa en un entorno en donde los recursos
son escasos y la cantidad de desperdicio (muda, palabra japonesa para el mismo) es al-
ta en prcticamente todos los procesos que operan de forma cotidiana (Surez-Barraza
et al., 2009).
Por lo anterior, aquellos que han comenzado a hacerle frente a los sealados retos
han comenzado a aplicar prcticas provenientes del sector de manufactura en un con-
texto como el pblico. Por supuesto que teniendo consideracin elementos como el
contexto poltico, la equidad, la transparencia y calidad de servicios pblicos a ciuda-
danos que juegan diferentes roles en su relacin con las instituciones pblicas (Osborne
y Gaebler, 1992; Pollit, 1993, Wilson, 2000). En Mxico en particular algunos gobier-
nos locales (pocos con relacin al total de los mismos 2,445 segn datos del INEGI,
2012) han iniciado a implementar en sus procesos operativos algunas tcnicas como
el Kaizen o la Gestin por Calidad Total desde finales de los aos noventa (Moyado-
Estrada, 2002; Surez-Barraza, 2009; Surez-Barraza y Ramis-Pujol, 2010). Por lo
tanto, el propsito de este artculo es explorar e indagar como se aplica el Kaizen en
un entorno pblico como lo es una dependencia de un ayuntamiento mexicano dedica-
do a la gestin del gnero, en particular de las mujeres. La pregunta de investigacin
que gobierna el estudio es el siguiente: Cmo se aplica el Kaizen en un Instituto p-
blico mexicano? El artculo tiene la siguiente estructura, una revisin de literatura de
entender el Kaizen y la innovacin de procesos, pasando por la literatura especfica del
Kaizen en el sector pblico; posteriormente se muestra la metodologa de investigacin
cualitativa basada en un caso de estudio, para continuar con los datos generales y la
problemtica del caso de estudio analizado; contina la estructura con el despliegue de
la aplicacin del Kaizen en un proceso del caso de estudio utilizando una metodologa
de innovacin de procesos, para finalizar con un apartado de discusin y conclusiones
finales.
por igual. Para Newitt (1996), la definicin de Imai (1989), se basa en que la palabra
Kaizen es una derivacin de dos ideogramas japoneses (Kanjis) que significan: KAI
= Cambio y ZEN = Bueno (para mejorar); en definitiva, Mejora Continua o Principio
de Mejora Continua (Lillrank y Kano, 1989, p. 28). Surez-Barraza y Miguel-Dvila
(2011, p. 20) reactualizan la definicin indicando que el Kaizen es: una serie de
principios personales que te hacen crecer como persona, y que suponen que nuestra
forma de vida sea nuestra vida de trabajo, vida social o vida de familia merece ser
mejorada de manera constante.
Uno de los principios fundamentales del Kaizen de acuerdo a Imai (1989) y Surez-
Barraza (2007) es el enfoque a procesos y la mejora de los mismos. El propsito princi-
pal de la Innovacin de Procesos se relacionaba con la evolucin de una perspectiva de
mejoras incrementales centralizada a resolver problemas especficos de los procesos
en fronteras organizacionales delimitadas tipo Kaizen (Mejora Continua), hasta
alcanzar una mejora integral de los procesos de trabajo que atraviesan las fronteras
organizacionales, con el fin de obtener beneficios visibles y contundentes de manera
inmediata (Majchrzak and Wang, 1996; De Toro and McCabe, 1997).
De esta manera, con la Innovacin de Procesos se busca mejorar o redisear los
procesos del negocio con el fin de impactar en la satisfaccin del cliente y en la efi-
ciencia y eficacia organizacional (Harrington, 1991; Yingling, 1997). Todo ello a tra-
vs de una revisin y aprendizaje continuo de las mejores prcticas, que redunden en
rediseos radicales de procesos ya obsoletos y pocos funcionales de la organizacin
que conlleven a un rendimiento superior de los mismos (Harrington, 1995; Zairi and
Sinclair, 1995). Diferentes autores lo han definido dependiendo el enfoque o denomi-
nacin propia que le han dado. As, se puede entender a la Innovacin de Procesos
por el nombre de: Business Process Improvement, que Harrington (1991, pp. 20-
21) lo define como: Una metodologa sistemtica desarrollada para ayudar a una
organizacin a tener avances significativos en la manera que operan sus procesos.
Sin embargo, dichas metodologas de innovacin de procesos aplican poco o prc-
ticamente nada para un contexto de pases latinoamericanos. Por tal razn, al explorar
la literatura para Iberoamrica slo se han encontrado algunas referencias especfi-
cas del tema (Andreu et al., 1996; Araujo et al., 1998; Salgueiro, 1999; Albizu et al.,
2004; Simn et al., 2004; Surez-Barraza, 2010). La primera de ellas es la de Salgueiro
(1999) de la Asociacin Espaola de Normalizacin y Certificacin (AENC), la cual
muestra una metodologa que ayuda a documentar procesos para crear manuales es-
tandarizados de los mismos. Gran parte del trabajo de la AENC se basa en el trabajo
de Galloway (1994) para el mapeo y documentacin de los procesos. Sin embargo,
dicha metodologa brinda un pobre enfoque a la innovacin y el rediseo. Andreu et
al., (1996) por su parte indica que para poder aplicar la innovacin de procesos es
necesario contar con un proceso de Administracin por Calidad Total soportado por
esfuerzos de Tecnologa de Informacin (TI) que junto con el cambio organizativo son
considerados como catalizadores clave para un esfuerzo de innovacin de procesos.
Para Albizu et al., (2004) los proyectos de innovacin de procesos han estado relacio-
nados, principalmente, con el cambio organizativo: estructura organizativa y organiza-
cin y contenido del trabajo. Estos autores indican que al aplicar una metodologa de
innovacin de procesos el cambio no es tan radical como el considerado en el modelo
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ortodoxo de la Reingeniera de Procesos (Hammer and Champy, 1993), ya que tras di-
chos esfuerzos pueden co-exitir metodologa de innovacin incremental y de rediseo
de procesos (Childe et al., 1992).
Finalmente, en esta misma lnea de pensamiento, Surez-Barraza (2010), nos pro-
porciona una visin global y prctica de innovacin de procesos. El principio bsico
que indica el autor siguiendo la premisa de Deming (1986) de que lo que no se puede
medir, no se puede mejorar; es que en la experiencia que se presenta en su obra para La-
tinoamrica el principio elemental es comprender los procesos, para posteriormente
poder medirlos y luego innovarlos. La definicin que presenta de su metodologa es
la siguiente: Una metodologa del Kaizen que representa un esfuerzo permanente pa-
ra descubrir, redisear e innovar reas de mejora en un proceso completo e integral
que contribuya a incrementar el rendimiento del proceso, agregar valor al mismo y
crear orgullo en los empleados por los objetivos que logren (Surez-Barraza, 2010, p.
54). La tabla siguiente sintetiza su metodologa:
El Kaizen en el sector pblico. 47
prctica.
Para Mxico y Latinoamrica, prcticamente no existe literatura acadmica al res-
pecto, Moyado-Estrada (2002) concluye que a pesar de que el tema de la mejora con-
tinua en el sector pblico mexicano es reciente es importante insistir en su imple-
mentacin y su estudio. As pues, Surez-Barraza y Ramis-Pujol (2010) muestran un
ejemplo de la transferencia del Kaizen en una oficina de recursos humanos de una
empresa pblica de Mxico, concluyendo la posible adaptacin de estas tcnicas en el
contexto mexicano. Aunque tal como indican Radnor y Boaden (2008) todava es un
tema muy reciente que falta mucho por estudiar de forma emprica. Este artculo trata
de contribuir en este vaco terico existente.
3. Metodologa
Tomando en cuenta el contexto anterior y teniendo en consideracin que la naturaleza
de nuestro artculo es exploratoria, ya que existe una clara necesidad por obtener datos
de fondo de manera profunda de la aplicacin del Kaizen en el sector pblico utili-
zando la Innovacin de Procesos. Por lo tanto, se adopt una metodologa cualitativa
generando como estrategia de investigacin el mtodo del caso de estudio (Einsehardt,
1989; Yin, 1994). El mtodo del caso de estudio es muy til cuando la investigacin
requiere de contestar preguntas del tipo cmo y por qu (Yin, 1994). Esta metodo-
loga tambin ha sido propuesta como bastante aplicable para el campo de investiga-
cin de la administracin de operaciones donde se encuentra inmerso el Kaizen (Voss
et al., 2002).
En esta investigacin, dada la naturaleza de la metodologa y las preguntas de in-
vestigacin planteadas, se seleccion un caso de estudio correspondiente un ayunta-
miento del norte de Mxico, especficamente nos centramos en el Instituto de la Mujer
del sealado ayuntamiento de dicha ciudad, siguiendo el criterio de muestreo terico
(theoretical sample) (Glaser y Strauss, 1967; Ritchie y Lewis, 2003). Por esta razn se
seleccion este caso de estudio el cual tena un amplio potencial de contribucin en la
comprensin y desarrollo de teora. Pettigrew (1997) seala que la importancia de la
seleccin en este tipo de muestreo no radica en el nmero de casos, sino en el estudio
a profundidad de cada uno de ellos (Pettigrew, 1997, p. 342). Por lo tanto, la seleccin
del caso de estudio nos lleva a crear teoras robustas ya que las proposiciones emer-
gentes estn ms vinculadas a la gran variedad de evidencia emprica que se recopila
(Einsenhardt y Graebner, 2007).
Para mantener la consistencia de los datos, se utilizaron tres mtodos de recolec-
cin de datos: 1) observacin directa; 2) anlisis documental, y 3) entrevistas semi-
estructuradas (Yin, 1994). En la observacin directa se realizaron por lo menos quince
visitas al Instituto de la Mujer del ayuntamiento. El propsito fue observar los luga-
res de trabajo donde se aplica o se haba aplicado la aproximacin del Kaizen en el
Instituto de la Mujer. Posteriormente, durante dichas visitas se recolect material do-
cumental referida a la aplicacin de la metodologa de innovacin de procesos bajo el
contexto del Kaizen para su anlisis, entre ellos estn: Manuales de Trabajo, Web Si-
tes, Formatos, Hojas de Registro, Diagramas de Sistemas, Diagramas de Flujo, Tabla
de anlisis de valor agregado, entre otros. Finalmente, con la finalidad de incrementar
la confiabilidad del estudio por caso de estudio se realiz un protocolo de entrevista
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y una base de datos del caso de estudio donde se analizaron de manera iterativa los
patrones encontrados en el trabajo empprico (Pettigrew, 1997). Se entrevist al con-
tacto principal de la institucin de la Directora del Instituto. Adems, se entrevist por
separado a la directora del rea de psicologa, una de las psiclogas principales del
instituto; a la abogada responsable del rea de mujer y justicia, as como dos de sus
abogados, para cerrar con la directora del rea tcnica y de la unidad de capacitacin.
Se incluy de igual manera dos instructores que brindan cursos a las mujeres del esta-
do indicado. En total se realizaron 9 entrevistas las cuales se realizaron en los meses de
abril y diciembre de 2012 siguiendo estrictamente el protocolo de investigacin, pero
dando flexibilidad a ciertas respuestas importantes al tema. Cada entrevista se trans-
cribi como mnimo 48 horas despus de realizada y fueron exhaustivas en claridad y
saturacin de datos. Ya que toda surgida durante el proceso de anlisis fue clarificada
con la persona de contacto mediante mail o va telefnica. Finalmente, el anlisis de
nuestros datos busc en todo momento asegurar la validez de constructo a travs de
utilizar mltiples fuentes de evidencia y establecer una cadena planificada de recolec-
cin de datos. Asimismo, tratamos de incrementar la validez externa a travs de tener
varios casos de estudio para comparar (mltiple) (Yin, 1994).
En teora el Instituto de la Mujer tendra formada las bases para brindar servicios de
calidad a las mujeres del estado de la Repblica mexicana en cuestin. Sin embargo,
a lo largo de los aos de operacin del mismo, la calidad de los servicios del Instituto
hacia los mujeres del estado se ha vuelto lento, burocrtico e incluso en ocasiones con
malos tratos del personal hacia la ciudadana. Perdiendo, el foco del propsito funda-
mental para el que fue creado. En este sentido, en el siguiente apartado se describe el
esfuerzo realizado por los directivos y empleados del Instituto de la Mujer por comen-
zar a mejorar sus procesos y servicios pblicos con el fin de recuperar la esencia de
mejores servicios pblicos que ayuden a las mujeres del estado del norte de Mxico.
Partiendo del conteo, se obtuvieron 113 actividades que no agregan valor al proce-
so del total de 147 actividades del proceso en su situacin actual, lo que represento el
76.8 % del total de actividades. En detalle, se observa que este proceso tiene un flujo
obstruido por las actividades que generan demasiados transportes lo cual provoca re-
trasos en el mismo. Con ello exista un gran nmero de demoras las cuales no agregan
valor ya que ocasionaban incumplimiento en los requerimientos de gestin de calidad
del servicio, afectando la satisfaccin de las usuarias.
En este sentido, se logr identificar una gran cantidad de actividades que no le
agregaban valor al proceso de fomento productivo. De hecho, al aplicar la metodologa
de Innovacin de Procesos basado en la filosofa Kaizen de Surez-Barraza (2010) el
diagrama de flujo de la situacin actual present todo este Muda. Grficamente se
identific a travs de un smbolo en forma de nube que se coloca a un lado de la
operacin correspondiente que representa un desperdicio (Muda). Tal como se puede
observar en la figura 3. Al concluir el anlisis el Instituto de la Mujer gener una tabla
de sntesis de todas aquellas actividades que no le agregaban valor al proceso.
60 Revista de Administracin, Finanzas y Economa
Promover que el rediseo del proceso sea flexible a cambios de mejora ante las
actualizaciones del servicio, fortaleciendo e impulsando a la mejora continua.
Cantidad de
Accin de rediseo Observaciones
actividades
Del rea de direccin al proceso transversal
Comprimir 4
de fomento productivo
Toda aquella actividad que no le aporte va-
Eliminar 94
lor al proceso
El tiempo actual de las actividades es de
Minimizar el tiempo 52,745 minutos (879 horas) que al redise-
de ciclo de las activi- 30 ar se tendr un tiempo de 13, 247 minutos
dades (220 horas). La brecha reducida fue de 659
horas.
TOTAL 128
Muda del proceso de fomento productivo, lo que antes no se podra vislumbrar. Con-
firmando lo indicado por Moyado-Estrada (2002). En este sentido, cuando la directora
del Instituto de la Mujer comenz a vislumbrar las quejas de la ciudadana por tardar
tanto en entregar los crditos que apoyaran a las mujeres emprendedoras (cerca de 8
meses); la respuesta de sus colaboradoras era un sin nmero de quejas y discusiones
entre las reas del Instituto que se culpaban unas con otras. Desde su apreciacin algo
que se tena que hacer y el Kaizen fue el instrumento para realizarlo. Los resultados
de la aplicacin de la metodologa de innovacin de procesos disminuyendo significa-
tivamente todos aquellos transportes, demoras y verificaciones que representaban un
Muda y que trataban a la ciudadana-cliente como mensajera (vaya usted para aquella
rea. . . .para aquella ventanilla, etc.) o simplemente venga en un mes para ver cmo
va su trmite. Por lo tanto, el proceso de fomento productivo pas de 147 actividades
a 33 operaciones que aportaban ms valor a los ciudadanos-clientes, por lo tanto se
eliminaron 114 actividades que representaban un Muda. El tiempo de ciclo, es decir, el
tiempo total del proceso desde que inicia hasta que termina, pas de cerca de 8 meses
a 40 das en el horario de trabajo del Instituto de la Mujer.
Por ltimo, el Instituto de la Mujer est consciente de que faltaron otras operacio-
nes por eliminar y minimizar. Sin embargo, como primer esfuerzo de mejora continua
fue un logro bastante avanzado. Adems, varias situaciones se encontraron en el ca-
mino de la aplicacin del Kaizen tales como: resistencia al cambio, por parte de cierto
personal sindicalizado; falta de tiempo de para realizar las reuniones de mejora; la nor-
matividad excesiva interna, del propio instituto a nivel municipal e incluso a nivel
estatal entre otras. Cuatro elementos fueron identificados durante el caso de estudio
como patrones comunes que pueden ayudar a los funcionarios a mejorar su gestin
pblica:
3. El utilizar al personal que conoce los procesos, es decir, aquellos que viven en su
da a da el servicio pblico es fundamental para volverlos parte del proceso de
mejora continua a travs de una participacin activa. Esta accin ha hecho que
los empleados tengan una visin ms proactiva para la resolucin de problemas
y la identificacin de todo aquello que no agregue valor.
Como toda investigacin basada en un caso de estudio, este trabajo emprico cuenta
con algunas limitaciones. Primeramente, todo est sustentado en un caso de estudio.
Otra dificultad es el manejo objetivo de la gran cantidad de datos que se generan duran-
te el trabajo en campo, haciendo difcil valorar todas las relaciones que podran existir
del fenmeno estudiado (Eisenhardt, 1989). Por ltimo, por la misma naturaleza del
estudio, no se valor de manera directa el impacto que tienen la aplicacin del Kai-
zen en los costos y en la satisfaccin de la ciudadana del Instituto. A pesar de estas
limitaciones, nuestro estudio contribuye a la literatura existente a travs de un trabajo
emprico que muestran las relaciones metodolgicas y su aplicacin especfica. Por
supuesto, que el estudio se puede extender a otros Ayuntamientos e instituciones de
Mxico y Latinoamrica que corroboren y ratifiquen los resultados encontrados.
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